Professional Documents
Culture Documents
Gestion Competencia
Gestion Competencia
philosophy, only in the second half of the 20th century did it acquire the tones of a formal science
thanks to the valuable theoretical contributions of the Austrian biologist Ludwig von Bertalanffi
(1901- 1972). When searching eagerly for a scientific explanation about the phenomenon of life,
Bertalanffi discovered and formalized something that Aristotle and Heraclitus had already sensed;
and that Hegel took as the essence of his Phenomenology of the Spirit: Everything has to do with
everything.
They were in the 50s, and Julian Huxley (Aldous's brother) had already developed his concepts on
the modern evolutionary synthesis and Francis Crick and James Watson were advancing in their
work on the helical structure of DNA. That is why Ludwig von Bertalanffi's ambitious research
program sought to answer the central question of biology: what is life? Due to its globalized and
"open" character, Bertalanffi could not answer this crucial question, but he approached his
resolution with ideas that radically transformed our vision of the world: the whole is more than
the sum of its parts; the whole determines the nature of the parts; the parties can not be
understood if they are considered isolated from the whole; the parts are dynamically interrelated
or interdependent. The General Theory of Systems contains the paradox of being one of the most
exciting areas of modern science, and also, one of the most misunderstood. This is the theme that
we develop today in our Concepts of Economics.
Bertalanffi could not answer the question that intrigued him and that remained unanswered in all
books and biology textbooks. But his research marked a qualitative leap in the understanding and
development of systems theory, understanding by system a set of elements that works as a whole.
For example, each organ of the human body affects its overall functioning; and the digestive
system is quite different from the nervous system or the endocrine system, but there is no part
that has an isolated effect at all. None of these subsystems is totally independent. Neither the
circulatory system nor the lymphatic system can function in isolation, because then they do not
form a living being.
Los logros de Bertalanffi tuvieron el gran mérito de apuntar al todo y sus partes. Para comprender
el funcionamiento de un cuerpo es necesario comprender el funcionamiento de sus partes, y su rol
en el desempeño global. Así como el sistema digestivo y el sistema endocrino son cruciales para la
salud del cuerpo humano, así también la ingeniería o las ciencias políticas son cruciales para
comprender a la sociedad. Este elemento fue el que sacó a Bertalanffi de los ejes biológicos, y lo
trasladó al terreno de las organizaciones. Bertalanffi demostró que las organizaciones no son entes
estáticos y que las múltiples interrelaciones e interconexiones les permite retroalimentarse y
crecer en un proceso que constituye su existir. En el continuo de aprendizaje y retroalimentación
que mejora las salidas y entradas y perfeccionan el proceso, Bertalanffi desentrañó la vida de las
organizaciones. Muchos autores continuaron con esta linea de trabajo y Peter Senge en su idea de
aprendizaje continuo es uno de sus más connotados discípulos.
Por eso que fue en el campo organizacional donde las teorías de Bertalanffi lograron sus mayores
éxitos. El enfoque sistémico permitió comprender a una organización como un conjunto de
subsistemas interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo unitario y
complejo. Cada sistema, subsistema y subsubsistema desarrolla una cadena de eventos que parte
con una entrada y culmina con una salida. Lo que ocurre entre la entrada y la salida constituye la
esencia del subsistema y se conoce como proceso o caja negra. cìrculo interno de la gráfica.
Las competencias laborales son los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que
poseen los colaboradores y que intervienen en su desempeño dentro de la organización. Estos son
inherentes a las personas y pueden ser evaluados y desarrollados con el fin de optimizar el
rendimiento del trabajador y la empresa.
Las competencias pueden ser clasificadas dentro de dos grandes grupos: generales y específicas.
Las primeras, también conocidas como competencias organizacionales o transversales, se aplican
a todos los trabajadores indistintamente de su cargo o el área en el que se desempeñan. Estos
atributos están asociadas a la misión, visión y valores de la organización, y que, además, le
permiten a la persona desempeñarse de manera adecuada en diferentes espacios, no solo
laborales. Por otro lado, las competencias específicas pueden clasificarse de acuerdo al cargo o
área del colaborador.
Mientras que las competencias generales están relacionados a las habilidades y actitudes, las
específicas suelen determinarse en función de los conocimientos y capacidades.
Planificación: capacidad para organizar las tareas asignadas a su persona con eficiencia.
Por otro lado, dentro de las capacidades específicas, podemos encontrar las siguientes:
Negociación: capacidad para lograr acuerdos ventajosos a través del uso eficaz de la información
y argumentos convincentes.
Liderazgo: capacidad de influir sobre las personas de manera empática para la consecución de
un objetivo común.
Las competencias laborales permiten identificar las necesidades de capacitación dentro de la
organización, con la finalidad de obtener los perfiles de cargo deseados, contribuyendo, de esta
manera, a la competitividad y productividad de los colaboradores.
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las
personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible
objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de dirección que
permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las
líneas estratégicas del negocio.
El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor esté integrado
y más se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo más competitiva
será nuestra empresa englobada en un mercado en constante cambio. Así pues además de incidir
en el desarrollo profesional de las personas, permite al directivo vincularse en la gestión de sus
recursos humanos, y contribuye en que la toma de decisiones se realice de forma objetiva y con
criterios homogéneos.
Zara: Llega en su versión lowcost la falda más versátil y cómoda del verano
Por otro lado, dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por
competencias se presenta como un gran marco de actuación que engloba los principales procesos
y políticas de gestión de personal. Así pues, puede verse aplicada en las siguientes áreas:
-Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para conseguir una
mayor adecuación entre persona y puesto.
-Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean individuales o
grupales con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar
exitosamente las funciones del puesto requerido.
-Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los empleados más
talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos procesos.
-Política retributiva: de igual maneralas competencias en este sentido son un buen marco de
referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, teniendo en cuenta los
resultados obtenidos de una evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.
En definitiva, con este sistema los profesionales de Recursos Humanos contamos con un perfil de
competencias orientado al desarrollo de las personas, y lo tenemos, en buena medida, tomando
en consideración las valoraciones y demandas de la dirección. En cualquier caso para lograr el
desarrollo de un modo efectivo además de tener en cuenta la evaluación, deberemos contar con
las herramientas y motivaciones necesarias que permitan alcanzarlo con solidez y garantía de
éxito.
Desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor conciencia de la importancia del
factor humano en el éxito de los planes y programas y el logro de las metas organizacionales.
Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido vista como algo secundario e
irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones se ha
limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo.
Aún hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida está
ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no sólo consiste en
aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.
La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de
las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo
hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área
operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo
capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su
finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así
conseguir el crecimiento de la organización.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios:
La gestión de talento humano se centra en ayudar y mejorar al máximo el talento con el que
cuenta la organización, manteniendo como prioridad el desarrollo profesional de los
colaboradores mientras que Recursos Humanos se ocupa de pagos, días de vacaciones, beneficios
y quejas.
La gestión de talento humano lleva a los mejores empleados de la mano y los prepara para
posiciones estratégicas de liderazgo. Así, poniendo especial énfasis en entrenamientos, desarrollo
personal, coaching y entrevistas de permanencia, entre otros.
La gestión de talento humano es estratégica, se presenta como plan a largo plazo en el que toda la
compañía se verá beneficiada a través del logro de los objetivos impulsado por el talento que la
compone. Mientras que Recursos Humanos es más táctica y trata la gestión cotidiana de las
personas.
La gestión de talento humano tiene una mirada mucho más profunda sobre los empleados;
supone una estrategia integral para contratar, capacitar y retener a los mejores empleados.
Mientras que Recursos Humanos se enfoca en contratar aquellos capaces de asumir cierto rol o
puesto de trabajo y sea capaz de cumplir con lo establecido.
De modo que un gerente puede ser parte del proceso de contratación y capacitación de los
miembros de su propio equipo.
La gestión de talento humano y RRHH son dos términos que siempre han estado acompañados, y
aunque a simple vista pareciera que se tratara de dos términos que significan prácticamente lo
mismo, las diferencias entre gestión de talento humano y Recursos Humanos son más de las que
en ocasiones se piensa.
Para comenzar, empecemos por mencionar lo que es la gestión de talento humano la cual, ha sido
definida por muchos autores como todas aquellas estrategias unificadas y diseñadas para ayudar a
las organizaciones a hacer el mejor uso posible de su capital humano, cumplir los objetivos
organizaciones gracias al impulso del talento con el que cuenta y asegurar al máximo el retorno de
su talento mediante la creación de una cultura organizacional que fomente la felicidad y el
compromiso.
g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que estos
procesos logran los resultados previstos.
b) Conservar la información documentada para tener la certeza de que los procesos se ejecutan
acorde con lo planificado.
Aquí se pone de manifiesto la gestión por procesos, que es uno de los aspectos en los que ISO
9001:2015 pone especial énfasis.
En relación a ello la organización debe concretar los procesos necesarios para el Sistema de
Gestión de la Calidad y su aplicación.
Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones
apropiadas para hacerles frente.
El «efecto silo»
La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael Porter
en su obra Competitive Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las acciones y
actividades en una empresa.
Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión basada en procesos, puesto que
distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta
forma, existirían las actividades primarias, enfocadas a la elaboración física de los productos y las
acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de
importancia.
Según esta teoría, la elaboración de la materia prima sería un valor primario y el marketing
secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la
cadena añade algún tipo de valor añadido. La gestión basada en procesos tiene en cuenta toda
la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.
Una óptima gestión basada en procesos implica poder representar, a través de un mapa de
procesos, cuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus distintos
elementos y las personas implicadas.
Cada eslabón de la cadena tienen una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus
relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la clave del éxito
de una gestión por procesos.
Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada profesional
en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process owner.
El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a
cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para
ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales
en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa. Aunque los
departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés debe ser, en todo
momento, lineal y
general.
En las organizaciones de hoy día oímos mencionar constantemente las frases: “Nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad”, “El Sistema de Gestión de la Calidad de XXX”, sin tener muchas veces, la
más mínima idea de lo que esto significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una
organización cuando este se implementa con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades coordinadas
que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o
servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de
una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfacción del mismo.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus
palabras y definirlas por separado:
Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios elementos
relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.
De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son
actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad.
1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de
la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).
Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto
o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados.
Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus
responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados
que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en
producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los
procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un
SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran:
Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema gráfico de esta
relación:
Este es un tema complejo, bastante técnico, pero he querido hablar de él porque tiene una gran
aplicación en el modelado de entornos empresariales. Igual que hablamos de Big Data aunque la
mayoría de nosotros no generemos tal cantidad de datos, pero hay muchas iniciativas de negocio
y de nuevas empresas que se dedican a trabajar sobre el Big Data, creo que los modelos de
simulación en entornos empresariales es un campo que tiene mucho potencial de desarrollo, eso
sí, innovando.
Una de las pocas cosas que recuerdo de las matemáticas de la carrera son los modelos de
simulación o lo que es lo mismo, cómo representar la evolución de entornos complejos para
hacerlos predecibles, y por tanto para estar preparados o para modificar su evolución.
Esto es lo que hace la dinámica de sistemas aplicada a los modelos de simulación, y se pueden (y
deben) utilizar en modelos empresariales y de negocio para identificar los riesgos y mejorar los
procesos de negocio e innovación.
Estos son los detalles del curso y las necesidades de estudio para completarlo con éxito. La carga
lectiva total se estima en 600 horas. No son necesarios conocimientos previos para realizar el
curso:
formación online durante cuatro meses, con unas 50 horas/mes, en total 200
tutoría final para hacer el Proyecto Final de Curso requiere unas 200 horas, a
La educación y la enseñanza usualmente utilizan problemas lineales y estáticos del mundo real.
Difícilmente logra mostrar los problemas del mundo que son dinámicos. Forrester establece en
una publicación sobre educación que: “La mente humana toma imágenes, mapas y relaciones
estáticas de una manera maravillosamente efectiva” (Forrester, 1992 pg 6). Pero cuando los
sistemas y sus partes interactúan, esa mente humana no es buena para simular y para percibir los
cambios a través del tiempo del sistema.
De esta forma, se requiere de un modelo de aprendizaje para generar capacidad de adaptación y
cambio ante los retos de ambiente externos, complejos y dinámicos (Senge, 1993, 2006). Así la
dinámica de sistemas se ha venido utilizando como herramienta pedagógica en diferentes lugares
del mundo, ya que ofrece un marco para dar cohesión, significado y motivación a la educación en
todos los niveles, desde la educación primaria en adelante (Forrester, 1992).
El resultado del ejercicio no apunta a la predicción, sino al aprendizaje del sistema, quedando al
descubierto comportamientos del sistema que mejoran la fundamentación ambiental de los
estudiantes, en problemas específicos como efecto invernadero, residuos y capacidad de soporte
del incremento poblacional.
Emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)
En este ejemplo construido en clase se trata de representar la pregunta: ¿Cuál podría ser un
efecto de los programas de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero sobre el
cambio climático? De esta forma el diagrama causal propuesto para el modelo se presenta la
Figura 2a, y se lee de la siguiente manera: a mayores emisiones de Gases Efecto Invernadero a la
atmosfera, habrá un aumento en el calentamiento global. El cual de acuerdo a convenios
internacionales como el Protocolo de Kioto, incentivará la puesta en marcha de proyectos de
reducción de emisiones, de este modo habrá una disminución de las emisiones de GEI, pero no
será una eliminación de las fuentes de emisiones. Solo representará una disminución de GEI.
En este sistema se acumula la temperatura, razón por la que hemos tomado el calentamiento
global x en términos de temperatura como variable de estado. El calentamiento es producido por
las emisiones de GEI que se considera entonces la razón de cambio del sistema. Los proyectos de
reducción de emisiones P se tomaron como variable de decisión o variable auxiliar del sistema. Se
consideraron los parámetros a y L que corresponden a la tasa de cambio de las emisiones de GEI y
a un nivel de referencia de las emisiones, respectivamente. Las relaciones entre las variables se
expresan como funciones matemáticas, como se presenta a continuación:
En 1950 vivían en Suramérica unos 113 millones de personas; en 2010, 393 millones, tres veces y
media más . La mitad de ellos vive en la pobreza. En 2050, alrededor de 485 millones vivirán allí.
Las figuras contemporáneas de dinámica poblacional global revelan que por cada nacimiento en
una familia rica hay 38 en familias pobres. Es necesario, entonces, pensar en nuevos modelos de
los sistemas sociales, ecológicos y económicos para analizar y sintetizar su sostenibilidad y para
investigar cómo sería viable y se comportaría. Esta investigación muestra el proceso de construir,
con la ayuda de herramientas de la cibernética de primer y segundo orden, un marco teórico y
práctico para modelar a Suramérica utilizando Dinámica de Sistemas. Así mismo explora preguntas
como: ¿es posible reducir la pobreza siguiendo un rumbo sostenible? ¿Cuál es el tipo de equilibrio
detrás de las ideas de sostenibilidad? ¿Qué relaciones se pueden encontrar entre las escalas de
espacio y tiempo de la perspectiva humana y de la sostenibilidad y las dinámicas de nuevos
equilibrios sociales? ¿Cómo enriquecen esas exploraciones la comprensión de los sistemas sociales
y del comportamiento humano? ¿Qué contribuciones pueden aportar a la sostenibilidad esos
análisis y síntesis? ¿Cómo pueden la estructura y la dinámica de Suramérica ayudar a responder
esas preguntas? El resultado obtenido sirve para descubrir posibles inconsistencias y
comportamientos contrarios a la intuición en las concepciones tradicionales de pobreza, desarrollo
y sostenibilidad.
DINÁMICA DE SISTEMAS
METODOLOGÍA
1. Conceptualización
1. Modo de Referencia
2. Horizonte Temporal
3. Construcción de un Diagrama Causal
2. Representación o Formulación
3. Análisis y Evaluación
2. Análisis de Sensibilidad
3. Análisis de Políticas
Conceptualización:
Obtención de una perspectiva y una comprensión clara de cierto fenómeno del mundo real.
Comprende:
Opiniones de expertos.
Experiencias propias.
Una vez hecho esto hay que definir con precisión los aspectos del problema y describirlos en
forma clara, breve y precisa.
Esta etapa puede implicar la descripción del comportamiento dinámico que se trata de estudiar.
De esta descripción se graficará el comportamiento temporal de las principales magnitudes de
interés, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve como una imagen aproximada de
las gráficas que se deberán obtener del modelo inicial.
Formulación:
En base al Diagrama Causal se procede a la formulación del sistema. Los pasos a seguir son:
Evaluación:
Se ensayan por medio de simulaciones, las hipótesis sobre las cuales se ha construido el modelo y
su consistencia.
Jay Forrester (1918), ingeniero eléctrico, es considerado el padre de la Dinámica de sistemas, cuyo
principal aporte radica en la aplicación de problemas en el campo de las ciencias sociales mediante
la creación de modelos de la organización empresarial, de manera que utiliza a las computadoras
como el instrumento fundamental para el ejercicio. El planteamiento de Forrester indica que el
mundo es un conjunto de sistemas, de los cuales la mayoría son de tal simplici
dad que son de fácil entendimiento para el ser humano. Sin embargo, los problemas sociales son
sistemas con gran cantidad de variables, lo que los hace altamente complicados. Este
inconveniente, más la formación matemática de Forrester, hizo que se propusiera el uso de
computadores para simular sistemas reales mediante la formulación matemática de modelos
fácilmente traducibles a programas informáticos. A continuación se prueba el programa y se
aprende lo que resulte útil. De los resultados que se obtengan, se intenta predecir el
comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades; este logro depende de la calidad
en la identificación de variables, formulación del modelo y su ejecución.
GENERALIDADES
¿Qué es un sistema?
Para iniciar podemos decir que a diario las personas se refieren a sistemas, mencionan diferentes
tipos de las mismas; por eso se toma en cuenta que la definición de un sistema es un conjunto de
elementos que interactúan entre si, o sea, unos actúan sobre otros, para lograr un fin común.
Siempre que hablamos de sistemas, buscamos hacer una consideración global de su
comportamiento, por ejemplo nos podemos referir al sistema circulatorio, al sistema bancario, al
sistema planetario o cualquier otro, teniendo claro que el todo es tan importante como sus
componentes individuales y, el conjunto tiene propiedades de interés que no pueden ser
encontradas en el comportamiento aislado de sus partes; por tanto, los sistemas siempre son
considerados como una unidad y no como la suma de sus partes.
Un modelo es un sistema creado de forma abstracta, cuyos elementos son igualmente abstractos y
las relaciones entre ellos están formalizadas. Los modelos son utilizados para representar y
explicar el comportamiento un sistema real a partir de observaciones cuantitativas y cualitativas
de sus propiedades o atributos.
Podemos decir que la dinámica de sistemas es una metodología mediante la cual es posible crear
modelos de sistemas con cierto grado de complejidad que interactúan en forma constante con el
medio.
La Dinámica de sistemas nace a partir de la teoría de sistemas, ya que se emplea como método
para entender el comportamiento no lineal de sistemas complejos. La idea principal para su
análisis inicial consiste en entender la estructura del sistema.
Alinear los requisitos comunes de las diversas normas y marcos de referencia utilizados.
La visión de la organización como una única entidad orientada a los clientes y no como
una serie de funciones internas orientadas a los intereses de sus responsables.
Beneficios estratégicos. Todos los sistemas se verán como un Sistema de Gestión único,
contribuyendo a la mejora continua de los resultados y los objetivos relacionados con el
negocio.
Beneficios organizativos. Los empleados contribuyen a una misión única como un equipo
global y bien coordinado.
Beneficios operativos. Ayuda a asegurar que todas las consecuencias de cualquier acción
se tomarán en consideración. Así, un cambio en el diseño de un producto podrá afectar
a su calidad pero también a la seguridad y al medio ambiente durante su uso.
La Dinámica de Sistemas es una herramienta de construcción de modelos de simulación (por ejemplo con Vensim )
otras técnicas aplicadas el estudio de sistemas socioeconómicos, como la econometría. Las técnicas econométricas,
conductista, emplean los datos empíricos como base de los cálculos estadísticos para determinar el sentido y la corr
diferentes factores. La evolución del sistema analizado se realiza sobre la base de los datos históricos de las variable
independientes, y se aplica la estadística para determinar los parámetros del sistema de ecuaciones que las relacion
dependientes. Estas técnicas pretenden determinar el comportamiento del sistema sin entrar en el conocimiento d
existen asesores para invertir en Bolsa denominados “chartistas” que utilizan modelos que analizan las montañas y
cotizaciones de una acción, los ciclos alcistas y bajistas, y diseñan estrategias para minimizar el riesgo de pérdidas.
No pretenden "conocer" porqué la cotización de una empresa sube o baja en función de sus nuevos productos o nu
pronosticar la evolución de una cotización para recomendar comprar, mantener o vender una determinada acción.
de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sis
conocimiento sobre el papel de cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre parte
atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo. Para ello podemos usar un software específico c
Como características diferenciadoras de otras metodologías puede decirse que no se pretende predecir detalladam
futuro. El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el conocim
comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad de las distintas políticas.
Otra característica importante es su enfoque a largo plazo, entendiendo por tal un período de tiempo lo suficientem
observar todos los aspectos significativos de la evolución del sistema. Sólo en una escala de tiempos suficientement
tendencias de comportamiento fundamentales. No hay que olvidar que, a veces, los resultados de determinadas po
el horizonte temporal de la toma de decisiones fue demasiado corto o porque faltó una perspectiva de sistema en e
En estos casos es útil conocer las consecuencias globales que a largo plazo, tendrían las decisiones tomadas en el m
conseguirse de manera más tangible a través de un modelo adecuado.
La evolución a largo plazo podrá ser comprendida únicamente si se identifican las principales causas de los posibles
por una correcta selección de las variables. Idealmente, los límites del sistema deberán incluir todo el conjunto de m
las alteraciones importantes de las principales variables del sistema a través del amplio horizonte temporal utilizad
Así pues, la Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de los elementos d
permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del si
este caso el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica interna
estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción del mismo.
Identificar el problema.
Construir un modelo de simulación del sistema que permita analizar la raíz del problema.
Probar en el modelo las diferentes alternativas o políticas que solucionan el probleme, e implementar la mejor so
Ejercicios
LE ®
*
Avanzados
Además...
Para diseñar un sistema integrado de gestión, debemos partir de la gestión por procesos. Con el
fin de alcanzar un nivel de integración maduro, en el que todos los aspectos se relacionen a lo
largo de cada proceso de la organización existen varios estándares para la integración de los
sistemas, como, por ejemplo, la norma UNE 66177 de Sistemas de gestión: una guía para la
integración de los sistemas de gestión que incluye tres métodos denominados respectivamente
método básico, método avanzado y método experto, aplicándose uno u otro en función de la
madurez o experiencia que tenga la empresa en la gestión por procesos.
También se puede optar por PAS 99: una especificación de requisitos para sistemas integrados de
gestión, de acceso público, elaborada por la Institución Británica de de Normalización (BSI). PAS 99
fue desarrollada para aquellas organizaciones que tienen basado su sistema de gestión en dos o
más normas, como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 u otras.
¿Para qué... ?
Se reduce el volumen de documentación necesaria para gestionar los sistemas, así como
las duplicidades.
Se reduce el número de registros necesarios para demostrar la correcta implantación de
los sistemas.
Si los responsables de los sistemas de gestión coinciden en una misma persona se evita
duplicidad de algunas actividades.
Los trabajos que lleva a cabo Auditoría Interna son realizados en ambientes legales y culturales
diversos, dentro de organizaciones que varían según sus propósitos, tamaño y estructura, y por
personas de dentro o fuera de la organización. Si bien estas diferencias pueden afectar la práctica
de la auditoría interna en cada ambiente, el cumplimiento de las Normas Internacionales para el
Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna es esencial para el ejercicio de las responsabilidades
de los auditores internos y de las actividades de auditoría interna.
Hay muchos tipos de auditoría, siendo la auditoría interna, la que ayuda a una empresa a cumplir
sus objetivos, evaluando y mejorando la eficacia de sus procesos de gestión de riesgos y control.
El alcance de la auditoría interna dentro de una organización es amplia y puede incluir temas como
la gobernanza de la organización, gestión de riesgos y controles de gestión sobre: la
eficiencia/eficacia de las operaciones (incluyendo la protección de los activos), la fiabilidad de la
información financiera y de gestión, y el cumplimiento de leyes y reglamentos.
La auditoría interna también puede implicar la realización de auditorías de fraude proactivo para
identificar actos potencialmente fraudulentos, participar en investigaciones de fraude bajo la
dirección de profesionales de investigación de fraudes, y la realización de auditorías de fraude
investigación posterior para identificar fallos de control y establecer la pérdida financiera.
Un Sistema de Gestión (SG) es una serie de procesos, acciones y tareas que se llevan a cabo sobre
un conjunto de elementos (personas, procedimientos, estrategias, planes, recursos, productos,
etc.) para lograr el éxito sostenido de una organización, es decir, disponer de capacidad para
satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes o beneficiarios, trabajadores y de otras
partes interesadas a largo plazo y de un modo equilibrado y sostenible.
Existen un gran número de organizaciones que aprovecharon las ayudas públicas, y/o por
requerimiento de clientes y/o proveedores, que afrontaron la implantación de sistemas de gestión
unidos siempre a certificaciones en normas de referencia como:
Etc.
En definitiva nos encontramos con un gran número de organizaciones que mantienen una serie de
SG, que les conlleva una carga de trabajo importante de preparación de registros, evidencias y
documentos para superar las revisiones anuales, que no están alineados con los procesos de
negocio y no producen ningún valor, tan solo cubre la necesidad de cumplir con algún requisito de
cliente y/o de proveedores y/o instituciones.
Desde Seidor ofrecemos una solución personalizada, realizada por profesionales en la gestión y
mantenimiento de Sistemas de Gestión, alineada con la realidad y necesidades de cada uno de
nuestros clientes, logrando:
Reconvertir/Implantar el SG que repercuta dando valor a la organización, que la posicione
en el mercado de una forma sostenida, que mejore la comunicación, la conexión y control
de los diferentes procesos y tareas, sin que suponga duplicar o aumentar
innecesariamente la carga burocrática o de registro.
Hace 25 años se publicó la primera versión del documento o informe de requisitos para los
sistemas de Gestión de la Calidad, conocido hoy por todos como ISO 9001. ISO 9001 ha
evolucionado hasta su cuarta versión (1987, 1994, 2000 y 2008) adaptándose a las necesidades de
sus usuarios. El éxito del modelo de esta norma ha llevado a otras áreas de interés a aplicarlo
adaptando su contenido a dicha áreas. Así surgió ISO 14001, para lo requisitos de los Sistemas de
Gestión Medioambientales, y de manera análoga se han ido desarrollando y aplicando otras
normas para los Sistemas de Gestión:
Hoy hay más de un millón de empresas en el mundo que están certificadas según ISO 9001 y un
número considerable que se está preparando para ello. Este resultado es una prueba inequívoca
de los beneficios que han obtenido sus usuarios con su aplicación en el ámbito del desarrollo, de
los productos y de los servicios.
La aplicación de esta norma es actualmente una condición indispensable para todas las
organizaciones que quieran competir en todo tipo de mercados (nacional, internacional, sectorial,
europeo, etc.).
Los principios de gestión enunciados por esta norma, proporcionan orientación para las
actividades de gestión de una organización, de una forma sistemática y para asegurar la mejora
continua. La orientación al cliente es el principio prioritario y del que emanan los demás principios.
THINK&SELL ayuda a sus clientes a realizar implantaciones y mejora continua de todos sus
procesos especialmente en el ámbito de las organizaciones de las tecnologías de la información y
asesora en el uso complementario de otras guías y normas de aplicación dentro del Sistema de
Gestión de Calidad:
ISO/IEC 90003 Aplicación de ISO 9001 al Software.
Hipótesis
Una hipótesis nula es una hipótesis que el investigador trata de refutar. Normalmente, la hipótesis
nula representa la visión actual o explicación de un aspecto del mundo que el investigador desea
desafiar.
El investigador pone a prueba la hipótesis para refutar la hipótesis nula, no porque le guste la
hipótesis de investigación sino porque significaría estar más cerca de encontrar una respuesta a un
problema específico. En general, la hipótesis de investigación se basa en observaciones que
provocan la sospecha de que la hipótesis nula no siempre es correcta.
En el Experimento de Stanley Milgram, la hipótesis nula fue que la personalidad determina si una
persona haría daño a otra persona, mientras que la hipótesis de investigación fue que el papel, las
instrucciones y las órdenes eran mucho más importantes en la determinación de si la gente
lastimaría a otros.
Variables
Una variable es algo que cambia. Cambia dependiendo de diferentes factores. Algunas variables
cambian fácilmente, como el valor bursátil, mientras que otras son casi constantes, como el
nombre de alguien. Los investigadores generalmente están buscando medir las variables.
La variable puede ser un número, un nombre o cualquier cosa en donde el valor pueda cambiar.
Un ejemplo de una variable es la temperatura. La temperatura varía de acuerdo con otra variable
y factores. Se puede medir una temperatura diferente interior y exterior. Si es un día soleado, lo
más probable es que la temperatura sea mayor que si estuviera nublado. Otra cosa que puede
provocar un cambio de temperatura es si se ha hecho algo para manipular la temperatura, como
encender un fuego en la chimenea.
En investigación se suelen definir variables de acuerdo con lo que se está midiendo. La variable
independiente es la variable que el investigador desea medir (la causa), mientras que la variable
dependiente es el efecto (o efecto asumido), que depende de la variable independiente. Estas
variables son generalmente establecidas en la investigación experimental, en una hipótesis, por
ejemplo, "¿cuál es el efecto de la personalidad en la conducta de ayuda?".
Las variables de confusión son variables con un efecto significativo sobre la variable dependiente
que el investigador no pudo controlar o eliminar (a veces sucede porque el investigador no es
consciente del efecto de la variable de confusión). La clave es identificar las posibles variables de
confusión y tratar de eliminarlas o controlarlas de alguna manera.
Operacionalización
Descripción:
Es una actividad académica intensiva de actualización, en la línea de la educación continua, con
actividad presencial y a distancia, versada sobre los aspectos del proceso de investigación, bajo la
comprensión sintagmática de la ciencia.
Objetivo:
Profundizar el estudio de los aspectos que conforman las etapas iniciales del proceso de
investigación dentro de una comprensión integradora de la ciencia, con el fin de que el
participante configure un corpus conceptual y filosófico capaz de orientar su quehacer como
investigador, como profesor de metodología y como tutor, con criterio amplio y transdisciplinario.
Dirigido a:
Contenido:
Plan de estudios
Necesario para la precisión de claves que desde la ciencia y la filosofía se exponen como premisas
para la comprensión del conocimiento y para el desarrollo de propuestas metodológicas, en las
tendencias contemporáneas.
Módulo 103. Revisión documental y procesos sintagmáticos de las investigaciones. Abril de 2017
Todo investigador debe proceder con un registro formal y conocer técnicas apropiadas
para el manejo de los datos, para la organización de la información y el desarrollo sintagmático de
sus propuestas. A su vez, precisar claves para el desarrollo de la fundamentación teórica y
argumentativa…
TIPOS DE ENCUESTAS
Y DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN
INTRODUCCIÓN
los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos datos
individuales
para obtener durante la evaluación datos agregados. Con la encuesta se trata de "obtener, de
manera sistemática y ordenada, información sobre las variables que intervienen en una
investigación,
y esto sobre una población o muestra determinada. Esta información hace referencia a lo que las
personas son, hacen, piensan, opinan, sienten, esperan, desean, quieren u odian, aprueban o
del resto de técnicas de entrevista la particularidad de la encuesta es que realiza a todos los
entrevistados las mismas preguntas, en el mismo orden, y en una situación social similar; de modo
que las diferencias localizadas son atribuibles a las diferencias entre las personas entrevistadas.
de conocer los movimientos de la opinión pública y la predicción del voto a finales del siglo XIX,
aunque no
reformadores ingleses del siglo XVIII, destacando entre éstas las investigaciones de Charles
Booth
sobre la pobreza, y las encuestas sobre condiciones sociales de trabajo en las grandes industrias
realizadas por
Weber, a juicio de
Lazarsfeld y
otra acción realizada por grandes números de personas bajo circunstancias comparables"
Lazarsfeld y
Aunque las primeras encuestas en España se realizan a principios de siglo (de Miguel, 1987:
enorme desarrollo de la
investigación de mercados
y los
estudios de opiniones
en la sociedad
americana de los años 30 y 40 (García Ferrando, 2000: 169-171). De hecho, a juicio de este autor
en los años 70 es cuando se consolida en España este tipo de industria. Basándose en un trabajo
de
López Pintor (1982) García Ferrando señalaba que durante el año 1979 se gastaron en España
2.000 millones de pesetas en encuestas de opinión, lo que supone un gasto de 57 pesetas por
persona (García Ferrando, 2000: 171). En este mismo trabajo se indica que estas cifras se sitúan a
un nivel parecido a otros países europeos como Inglaterra, Francia e Italia, aunque está muy por
debajo del gasto en Estados Unidos que llega a las 116 pesetas por habitante (García Ferrando,
2000: 171).
Unos años más tarde, este autor estima que en 1989 el volumen de facturación en estudios
de opinión pública había alcanzado la cifra de 15.000 millones de pesetas (García Ferrando, 1991:
Industria de los
Etapa de Ideación:
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de
creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.
Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy
práctica:
Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en
dónde atacar.
El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente
(de 10-30 minutos), se enfoca en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan
cercanía con el tema que se está tratando.
Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con
lo que realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es
decir el “Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se procede al “Cómo lograrlo?” y pasamos a la
siguiente etapa.
Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la
acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para
alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se
requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que
se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada
organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal
de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios
y funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A.
y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial
Dolmen, 1997, p. 51).
El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una
actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las
perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y
amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la
definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).
1.
-
GESTION
La auditoría financiera está concebida para dar una opinión objetiva e independiente de que
determinados
contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos principios, las opiniones del
auditor son
The management audit examines management practices; there are no generally accepted
management principles, which are codified, but based on normal management practice; the
criteria for evaluating management must be designed for each specific case, and may be extended
to similar cases; the recommendations on management must be extensive and adapted to the fact
audited, analyzing the causes of inefficiencies and their consequences. Finally, management audits
are aperiodic.
The revision of the 2008 standard and the development of the new ISO 9001 standard was done
through the ISO / TC 176 / SC 2 Committee whose Secretariat is the responsibility of the British
Standards Institution (BSI).
ISO has established a review frequency estimated in the 5-year rules to keep its contents and
requirements up to date and adapt them to the latest trends and changes that occur in the
regulatory context.
Este comité trabajó desde el año 2012 y se realizaron varias reuniones desde esa fecha. Como
resultado de las mismas se han originado los correspondientes documentos en los que se han
podido observar los avances de la norma. Estos documentos han sido: