VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT

U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI

Preddiplomski stručni studij Menadžment

Informatički menadžment

Seminarski rad

RAZLIKE U MEĐUNARODNOJ MENADŽERSKOG PRAKSI

Predmet: Menadžment

Predmetni nastavnik: Student:

mr.sc. Neven Garača Anđela Karamatić

VIROVITICA, 2019
 SADRŽAJ

1. UVOD ...................................................................................................................................... 3
2. ORGANIZACIJE PREMA MEĐUNARODNOJ UKLJUČENOSTI............................... 4
2.1. KATEGORIZACIJA MEĐUNARODNE UKLJUČENOSTI..................................................................... 4
3. UPRAVLJANJE I RAZNOLIKOST ................................................................................... 6
3.1. ODREĐENJE RAZNOLIKOSTI ............................................................................................. 7
3.2. NAČINI PROMICANJA RAZNOLIKOSTI .............................................................................. 8
4. KULTURA ............................................................................................................................ 10
4.1. KULTURALNE I REGULATIVNE BARIJERE ...................................................................... 11
5. PREDNOSTI I NEDOSTATCI GLOBALIZACIJE ........................................................ 12
6. ZAKLJUČAK ....................................................................................................................... 14
7. POPIS LITERATURE......................................................................................................... 15
8. POPIS ILUSTRACIJA ........................................................................................................ 16

2
 1. UVOD

U suvremenom se menadžmentu sve veća pozornost pridaje istraživanju i razumijevanju

različitih kultura kao osnovnom preduvjetu uspješnog međunarodnog poslovanja. Ovisno o
pristupu, u literaturi se koriste različiti termini koji na različite načine pristupaju problematici
kulturne različitosti kao posebnom području menadžmenta: multikulturalni menadžment,
međukulturalni menadžment, interkulturalni menadžment. U ovom radu govorit ćemo o raznim
kategorizacijama međunarodne uključenosti te objasniti raznolikost, proučiti načine provođenja
raznolikosti iz razloga što su otvorenost, uviđavnost i reagiranje na načine koji osiguravaju
zadržavanje zaposlenika i veću proizvodnost bitne stavke uz istovremeno izbjegavanje
diskriminacije. Raznolikost ako se njome pozitivno upravlja može povećati kreativnost i
inovativnost u organizacijama što je veliki i bitan pozitivni efekt provođenja uspješnog
međunarodnog, globalnog, međukulturalnog, interkulturalnog i interkulturalnog menadžmenta.

3
 2. ORGANIZACIJE PREMA MEĐUNARODNOJ UKLJUČENOSTI

„Konvencionalna definicija globalizacije podrazumijeva proces otvaranja i liberalizacije

nacionalnih financijskih tržišta i njihova stapanja u globalno tržište kapitala. No danas se češće pod
tim pojmom podrazumijeva "međunarodna integracija" dobara, tehnologija, rada i kapitala pa se
može govoriti o globalizaciji u širem smislu.„ (Lončar 2005:92)

Nastanku globalizacije pogodovala je i transnacionalizacija. Transnacionalizacija obuhvaća

„rast i sve veće ekonomsko značenje transnacionalnih korporacija i transnacionalnih tijekova roba,
kapitala, informacija te znanja na svjetskom tržištu i globalnom ekonomskom prostoru.“ (Lončar
2005:93)

„Ono što je pogodovalo transnacionalizaciji, a time i nastanku globalizacije svakako je razvoj

tehnologije i razvoj financijskog poslovanja. Razvojem tehnoloških inovacija na području
informatičkih djelatnosti i telekomunikacija, razvila se infrastruktura nužna za poslovanje velikih
multinacionalnih tvrtka. Danas se iz bilo kojega dijela svijeta može nesmetano komunicirati s
ostalim svijetom te vršiti razne poslovne transakcije. U 1970-im godinama počeo je razvoj tvrtka
čije su se financijske aktivnosti obavljale u raznim off-shore zemljama te su tako počele izbjegavati
kontrolu državnih financija. Takav način poslovanja ubrzao je uspostavu svjetskoga financijskog
poslovanja što je, pak, ubrzalo svjetsku trgovinu.“ (Grbavac 1999:1005)

2.1. Kategorizacija međunarodne uključenosti

Danas postoji cijeli niz kategorizacija i podjela kojima se želi ukazati do koje mjere neka
organizacija ima globalno poslovanje. Certo, S. i Certo, T. (2008) kategoriziraju organizacije u
odnosu na kontunuum međunarodne uključenosti, od neuključivanja ili niske uključenosti do
visoke uključenosti. Te su kategorije: domaće organizacije, međunarodne organizacije,
multinacionalne organizacije i transnacionalne ili svjetske organizacije.

4
 Domaće organizacije u osnovi posluju unutar jedne zemlje, što ne isključuje mogućnost
pribavljanja resursa iz drugih zemalja i prodaju proizvodau drugim zemljama. Iako domaće
organizacije nekad mogu obaviti međunarodnu prodaju i pribaviti resurse iz inozemstva, većina se
njihovih poslovnih aktivnosti odvija unutar zemlje u kojoj ima i sjedište. Iako ovu malu
kategorizaciju ne određuje veličina, većina domaćih organizacija je mala. I male organizacije prate
trendove i sve je više uključuju u međunarodno poslovanje (Garača, 2014).

„Međunarodne organizacije primarno su smještene u jednoj zemlji, ali imaju stalne i značajne
međunarodne transakcije, bilo prodaje ili kupnje materijala u drugim zemljama. Međunarodne
organizacije su intenzivnije uključene u poslovanje na međunarodnom planu od domaćih
organizacija, ali manje od multinacionalnih ili transakcionalnih organizacija“ (Garača, 2014:73).

Multinacionalne organizacije naziva se i multinacionalna korporacija. Multinacionalnom

korporacijom smatra se tvrtka koja obavlja značajne poslove u više od jedne zemlje. U biti
multinacionalna korporacija intenzivno djeluje u mnogim zemljama svijeta (Garača, 2014).

„S obzirom na način na kojim se prilagođavaju tržištima na koja dolaze i na stupanj

centralizacije upravljanja, multinacionalne kompanije mogu biti:

-etnocentrične – kada središnjica strogo kontrolira operacije u stranim zemljama, a

kompanija nastoji djelovati u inozemstvu na isti način kao i kod kuće što može izazvati
negodovanje lokalnog stanovništva zbog nepoštivanja lokalnih potreba i običaja;

- policentrične – kada se za operacije u stranim zemljama pruža više operativne slobode,

poštuju se razlike među tržištima različitih zemalja, te se prema svakoj zemlj odnosi kao prema
zasebnom području prilikom dizajnirane proizvoda i marketinških kampanja;

- geocentrične – kada dolazi do potpujne integracije poslovanja na globalnoj razini,

kompanije djeluju u različitim zemljama svijeta bez predrasuda, razmišljaju globalno, a vrhovni
menadžment čine menadžeri iz različitih zemalja“ (Bahtijarević – Šiber i sur., 2008:586).

5
 Kako međunarodno poslovanje multinacionalnih kompanija postaje sve više globalno, one
postaju transnacionalne organizacije, tj. globalne organizacije koje se više ne identificiraju sa
zemljom podrijetla ili sa zemljom u kojoj se nalazi njihovo glavno sjedište. One prelaze nacionalne
granice kako u pogledu vlasništva i kontrole, tako i u pogledu menadžmenta, koji čine ljudi iz
različitih zemalja (Certo i Certo, 2008.).

U svijetu još ne postoji organizacija koja je dostigla ovaj stupanj internacionalizacije, iako
se nekoliko organizacije tome približilo. Iz prethodnog je očigledno da se menadžment u poslovnih
organizacijama koje nisu uključene u međunarodno poslovanje, razlikuje se od menadžmenta u
međunarodnim i multinacionalnim organizacijama.

Teorija klasičnog upravljanja kaže da se međunarodni menadžmet razlikuje od upravljanja

na domaćem terenu jer uključuje poslovanje (Certo i Certo, 2008):

-u različitim suverenim državama,

- u posve različitim gospodarskim uvjetima,

-međuljudima koji žive prema različitim vrijednosnim sustavima i institucijama,

- na mjestima koja prolaze kroz industrijsku revoluciju u različito doba,

-često na veće zemljopisne udaljenosti,

-na nacionalnim tržištima koja se u velikoj mjeri razlikuju prema broju stanovnika i
smještaju.

3. UPRAVLJANJE I RAZNOLIKOST

„Naime, razumijevanje, cijenjenje i iskorištavanje različitosti doprinosi uspjehu, opstanku,

rastu i razvoju organizacije je mogući izvor konkurentskih prednosti. Jednostavno rečeno, umjesto
da ignoriraju različitosti ili da im se opiru, suvremeni menadžeri moraju pronaći i iskoristiti njihove
potencijalne koristi“ (Bahtijarević – Šiber i sur., 2008:623).

6
 Kroz razmjenu i trgovinu s ostalima možemo kupiti više različitih proizvoda i usluga za niže
cijene. Posljedica razmjene je specijalizacija u onom što najbolje radimo, kao pojedinci, poduzeća
ili države. Stoga je načelo da trgovina može svima poboljšati živote, jedno od temeljnih načela
suvremene ekonomije (Mankiw, 2006).

3.1. Određenje raznolikosti

Robbins S. i Judge. T. (2009) govoreći o raznolikosti radne snage navode kako je

prilagođavanje ljudima koji su različiti jedan od najvažnijih izazova pred kojim se organizacije
danas nalaze. Oni ovaj izazov opisuju izazovom raznolikosti radne snage. Globalizacija se fokusira
na zadatke među ljudima različitih zemalja, raznolikost radne snage znači da organizacije postaju
sve heterogenije smjese u smislu spola, dobi, rase, etniciteta i spolne orijentacije.

Zaista se različitosti mogu odnositi na mnoge karakteristike, a uobičajeno se dijele na

direktne i indirektne (Bahtijarević – Šiber i sur., 2008).

Direktne, primarne ili nepromjenjive dimenzije određuju čovjekovo razmišljanje o samome

sebi i njegovom gledanju na okolni svijet. Kako ime i govori one se ne mijenjaju tijekom života, a
odnose se na dob, spol, etničko naslijeđe, rasu, mentalno-psihičke sposobnosti, seksualnu
orijentaciju (Garača, 2014).

Indirektne ili sekundarne dimenzije uključuju ono što se postiže i mijenja tijekom života,
odnosno ono što možemo sami odabrati i na što možemo utjecati. U ove karakteristike ubrajaju se
obrazovanje, stil rada, stil komuniciranja, obiteljski status, uloga i hijerarhijska razina u
organizaciji, geografska lokacija, radno iskustvo, prihodi, religija, vojno iskustvo i materinski jezik
(Garača, 2014).

7
 „Jedna od društvenih implikacija raznolikosti može se promatrati i kao odnos između dviju
grupa u organizaciji: većinske grupe i manjinske grupe. Većinska grupa se odnosi na grupu ljudi u
organizaciji koja drži većinu položaja u smislu moći donošenja odluka, kontrole nad resursima i
informacijama te pristup sustavu plaćanja. Manjinska grupa podrazumijeva grupu ljudi u
organizaciji kojih je manje ili nemaju utjecaja na odlučivanje, resurse, nisu prihvaćeni ili nemaju
društvenog statusa. Manjinska grupa ne mora uvijek biti brojčano manja od većinske. Primjerice,
žene se u većini organizacija smatraju manjinskom grupom jer nemaju presudnog utjecaja“ (Certo
i Certo, 2008:800).

Raznolikost radne snage ima važne utjecaje na menadžersku praksu, tako da menadžeri
moraju promijeniti filozofiju i sve ne tretirati isto, već uvažavati razlike i reagirati na načine koji
osiguravaju zadržavanje zaposlenika i veću proizvodnost uz istovremeno izbjegavanje
diskriminacije. Raznolikost ako se njome pozitivno upravlja može povećati kreativnost i
inovativnost u organizacijama (Robbins i Judge, 2009).

3.2. Načini promicanja raznolikosti

„Jean Kim podijelila je pristupe ili strategije za postizanje efikasne raznolikosti radne snage
u pet kategorija:

-pristup zlatnog pravila

-asimilacijski pristup

-pristup ispravljanja nepravdi

-kulturološki pristup

-multukulturalni pristup“ (Certo i Certo, 2008:93).

8
 Pristup „zlatnog pravila“ temelji se na biblijskoj zapovijedi: „Ne čini drugima ono što ne
želiš da drugi čine tebi.“. Prednost je ovog pravila što utječe na moralno ponašanje pojedinca, a
navjeći nedostatak što zlatno pravilo često primjenjuje sa svoje točke gledišta, bez upoznavanja s
kulturom drugih osoba (Certo i Certo, 2008:93).

Asimilacijski pristup podrazmijeva oblikovanje članova organizacije tako da se uklope u

postojeću organizacijsku kulturu. To znači da se oni zaposlenici koji ne pripadaju dominantnoj
kulturi moraju odreći vlastite kulture i pogled na svijet. Pristup ispravljanja nepravdi orijentiran je
na nepravde koje su nanesene u određenoj skupini u prošlosti. Kad se uoči da su članovi neke
grupe zbog prošlih događaja zakinuti u postizanju uspjeha u karijeri i mobilnosti, kreira se politika
koja će omogućiti donošenje pravednijih pravila. Kulturološki pristup uči zaposlenike normama i
praksi druge kulture kako bi se pripremili za što bolju komunikaciju s pripadnicima te ili tih kultura.
Multikulturalni pristup može se svatiti kao priznavanje činjenice kulturnog pluralizma i prava
različitih društvenih grupa na zadržavanje svojih kulturalnih specifičnosti (Certo i Certo, 2008).

Postizanje sporazuma o poslovnoj suradnji ili mogućnosti plasiranja novog proizvoda na

strano tržište, poduzeće mora biti spremno na najteži od svih procesa: pregovaranje. Pregovaranje
je samo za sebe zahtjevan i kompleksan proces, a kad se uključi i kulturna dimenzija, onda
pregovarač mora biti stvarno ekspert da bi mogao postići ono što želi. Ključ pregovaranja je
prepoznati kulturne barijere, nadići ih i vješto primijeniti u smislu postizanja uspjeha u poslovnom
pregovaranju.

Dobrijević (2011) smatra da je za uspješnu poslovnu suradnju s inozemnim poslovnim

partnerima neophodno poznavati njihovu kulturu, razlike i vrijednosti koje su ustaljene u toj
kulturi. Kao što je ranije navedeno, treba se usredotočiti na uočavanje kulturoloških različitosti.
Svaka nacija ima svoj obrazac ponašanja, obrazac vođenja poduzeća i svoj osnovni moto koji se
temelji na opažanju okoline odnosno svijeta oko sebe. Tako na primjer kultura SAD-a se temelji
na opažajnom svojstvu da je vrijeme novac. Zatim u kultura Francuske se temelji na točnosti i
visokoj formalnosti ili na primjer kultura Japana se temelji na obrascima poštovanja i
autoritativnosti.

9
 Dobrijević (2011) smatra da se najveće razlike javljaju u kulturama koje su uvjetovane
velikim geografskim udaljenostima. Primjerice kultura Amerike se u potpunosti razlikuje od
kulture Azije ili kulture Afrike. Različitosti su uvjetovane vrijednostima, navikama te načinima
egzistencije. Razlike i sličnosti možemo promatrati iz makro i mikro perspektive. Ako
sagledavamo sličnosti iz makroperspektive, onda ćemo u svim kulturama pronaći nešto što je
zajedničko svakoj kulturi. Međutim ako sličnosti sagledavamo iz mikroperspektive onda će biti
teško utvrditi sličnosti jer se izravno spuštamo na razinu detalja. Tek tada ćemo u najvećoj mjeri
utvrditi nepravilnosti koje nazivamo razlikama.

Uspješnost interkulturalnog poslovnog dijaloga zavisi o osjetljivosti pojedinog menadžera

prema vrijednostima koje ljudi, pripadnici jedne kulture posjeduju i njeguju. Naravno u zavisnosti
od kulture kojoj pripadaju, menadžeri imaju drugačije poslovne ciljeve, a time i vrijednosti: odnos
prema kompaniji i drugim kolegama.

U pregovaranje je potrebno uključiti i stereotipe proizašle iz pojedine kulture. Stereotip u

ovoj situaciji predstavlja sklonost da se druga osoba vidi kao pripadnik neke grupe ili kategorije.
Dakle neka kategorija ljudi postaje stereotipizirani „idol“ odnosno poželjan „uzor“ s kojima se
pripadnici iste kulture poistovjećuju. Prema tome stereotipiziranom idolu pripadnici pojedine
kulture teže. Ukoliko pregovarač nije svjestan utjecaja stereotipa neke kulture na razmišljanje i
odlučivanje njezinih pripadnika, vrlo često će doći do verbalnog obračunavanja koje rezultira
poslovnim neuspjehom.

4. KULTURA

Definicija kulture prema (Haralambos, 1980) odnosi se na kulturu kao način života
pripadnika društva; zbirku ideja i navika koje članovi društva uče, dijele i prenose iz pokoljenja u
pokoljenje. Mnoga društva i kulturne nacije su kulturu njegovali i čuvali godinama, desetljećima
ili stotinama godina i ona je postala ustaljena tradicija koja se kumulativno prenosila s koljena na
koljeno, iz generacije u generaciju.

10
 Kultura podrazumijeva identitet zajednice odnosno identitet svakog pojedinca koji živi na
nekoj određenoj geografskoj destinaciji. Prema (Haralambos, 1980) kultura je „nacrt za življenje“
kojeg se pridržavaju članovi nekog određenog društva. Haralambos, (1980) smatra da kultura ima
dva bitna svojstva; najprije mora biti naučena, a zatim je zajednička. Čovjek nema instinkata koji
bi upravljali njegovim postupcima; njegovo ponašanje se mora temeljiti na smjernicama koje su
naučene. Da bi društvo moglo što djelotvornije funkcionirati, naučene smjernice moraju biti
zajedničke. Bez zajedničke kulture, članovi nekog društva ne bi bili kadri komunicirati ili
surađivati te bi to dovelo do kaosa i anarhije.

4.1. Kulturalne i regulativne barijere

Dobrijević, (2011) smatra kako postoje brojni razlozi za lošu komunikaciju zbog ignoriranja
faktora kulture u međunarodnom poslovanju. Do nesporazuma može doći i na simboličkom nivou.
Na primjer korporacija The Wise Corporation bi trebala promijeniti svoj zaštitni znak ako bude
prodavala čips u Indiji, jer sova u Indiji simbolizira nesreću, iako je u Americi i Europi znak
mudrosti. Razlike u kupovnim navikama mogu utjecati na prodaju hladnjaka kao što je to
primjerice otkrio Electrolux. Sjeverni Europljani žele vrlo velike zamrzivače jer kupuju namirnice
samo jednom tjedno i žele imati zamrzivače na dnu hladnjaka. Nasuprot tome, na jugu Europe
potrošači žele male hladnjake jer svakodnevno kupuju namirnice na tržnici i vole da su zamrzivači
na vrhu.

„Vrijednosti i stavovi mogu u velikoj mjeri utjecati na ishode poslovnih pregovora. U

pojedinim industrijskim zemljama stav prema promjenama koje će izazvati poslovni pregovor je
često negativan. Sve se svodi na ukorijenjenost stavova i vrijednosti. Što su stavovi neke
industrijske zemlje ukorjenjeniji i ustaljeniji, teže je u stranoj kompaniji uspostaviti dobar
(prijateljski) odnos između dvije pregovaračke strane.Na primjer starija generacija u Japanu ima
veoma negativan stav prema „stranim“ kompanijama pogotovo ako pregovarači ili poslovni
suradnici dolaze izvan njihove zemlje jer to smatraju nepatriotskim ponašanjem i na neki način
„izdajom“ vlastite tvrtke“ (Hercigonja, 2017:175).

11
 Poslovna komunikacija je stoga implicitna komunikacija i zavisi od implicitnih poruka koje
se ne verbaliziraju. Prema jezičnom odnosno lingvističkom kontekstu, (Dobrijević, 2011) kulture
dijeli na kulture niskog i visokog konteksta. Dakle kontekst zavisi o broju dodatnih informacija za
razumijevanje određene društvene situacije. Dakle ukoliko je kontekst neke kulture sveden na mali
broj informacija za opisivanje i razumijevanje društvene situacije tu kulturu svodimo na kulturu
niskog konteksta. U suprotnom kultura gdje postoji velik broj informacija za razumijevanje i opis
određene društvene situacije spada u skupinu kultura visokog konteksta.

„Zakonska regulativa je najjača kulturološka barijera. Zakoni koji reguliraju oglašavanje,

međusobno se razlikuju u različitim državama. Oni se uglavnom odnose na kontrolu korištenja
medija, sadržaj promotivne poruke, korištenje komparativne propagande, upotrebu djece u
propagandi, kontrolu društveno osjetljivih proizvoda, kontrolu vlasništva i na različito
oporezivanje velikih promotivnih budžeta. Državna regulativa o oglašavanju je prisutnija u
razvijenim zemljama zbog razvijenosti promotivne prakse i tržišta općenito“ (Hercigonja,
2017:175).

5. PREDNOSTI I NEDOSTATCI GLOBALIZACIJE

Globalizacija predstavlja izazov, koji kao i bilo koji drugi nosi prilike, opasnosti i rizike. Iako
se često promatra s mnogim prednostima i mogućnostima koje pruža „svijet bez granica“, ona ima
i mnoge nedostatke koji su navedeni u tablici broj 1.

12
Tablica 1 - Prednosti i nedostatci globalizacije

PREDNOSTI GLOBALIZACIJE NEDOSTATCI GLOBALIZACIJE

-nova i veća tržišta
-nove mogućnosti ulaganja
-pristup novim tehnologijama, novim tržištima
rada, kapitala, sirovina
-veća produktivnost i organizacijska uspješnost,
što dovodi do ekonomskog rasta i višeg životnog
standarda
-iskorištavanje ekonomije obujma
-novi konkurenti
-nova tržišta, odnosno uvjeti poslovanja
(zakonodavni, politički, ekonomski, kulturalni,
tehnološki)
-kompleksnost poslovanja i nepredvidljive
promjene
-veliki logistički problemi
-nema univerzalnih menadžerskih praksi i pristupa
(upravljanje je potrebno prilagoditi specifičnim
čimbenicima iz okruženja)

Izvor: Bahtijarević–Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokić, N., „Suvremeni menadžment, vještine,
sustavi i izazovi“, Školska knjiga, Zagreb, 2008. str. 475.

13
 6. ZAKLJUČAK

Učinkovito poslovanje današnjih organizacija na globalnom tržištu pretpostavlja kvalitetan i

učinkovit menadžment temeljen na poznavanju međudjelovanja različitih kulturnih elemenata u
izgradnji uspješnih poslovnih odnosa. Uspjeh u globalnom poslovanju u značajnoj mjeri ovisi o
fleksibilnosti i primjerenoj reakciji menadžera na praksu i vrijednosti koje se značajno razlikuju od
vlastitog poslovnog okruženja. Pozitivan odnos menadžera prema vrijednostima organizacijske
kulture koje su različite od onih na koje su navikli u vlastitom poslovnom okruženju zahtijeva
njihovu otvorenost prema različitostima i vrijednostima, kao i mišljenjima i idejama koje proizlaze
iz različitosti. Promicanje međukulturalnog razumijevanja i izgradnja poslovne interkulturalne
komunikacije usmjerene prema unaprjeđivanju poslovne suradnje i učinkovitog poslovanja na
globalnom tržištu podrazumijeva međusobno približavanje i uvažavanje različitih kultura bez
nasilja i skrivene eksplicitne dominacije. Prilagođavanje ljudima koji su različiti jedan je od
najvažnijih izazova pred kojim se organizacije danas nalaze. Oni ovaj izazov opisuju izazovom
raznolikosti radne snage. Globalizacija se fokusira na zadatke među ljudima različitih zemalja,
raznolikost radne snage znači da organizacije postaju sve heterogenije smjese u smislu spola, dobi,
rase, etniciteta i spolne orijentacije. Stoga računajući na prihvaćivanje karakteristika
interkulturalne cjeline, menadžer dobiva brojne dobre karakteristike poslovanja unutar
multikulturalizma. Pozitivan odnos menadžera prema vrijednostima organizacijske kulture koje su
različite od onih na koje su navikli u vlastitom poslovnom okruženju zahtijeva njihovu otvorenost
prema različitostima i vrijednostima, kao i mišljenjima i idejama koje proizlaze iz različitosti
(Bedeković, Golub, 2011). Promicanje razumijevanja i izgradnja poslovne interkulturalne
komunikacije usmjerene prema unaprjeđivanju poslovne suradnje i učinkovitog poslovanja na
globalnom tržištu podrazumijeva približavanje i uvažavanje kultura bez nasilja i skrivenih čpših
namjera.

14
 7. POPIS LITERATURE

Knjige:

1. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokić, N., (2008): „Suvremeni menadžment,

vještine, sustavi i izazovi“, Školska knjiga, Zagreb
2. Certo, S. C., Certo, S. T., (2008): „Moderni menadžment 10. izdanje“, Mate, Zagreb
3. Dobrijević, G., (2011): Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum,
Beograd
4. Garača, N., (2014): 1,2,3,4... Menadžment, Visoka škola za menadžment u turizmu i
informatici u Virovitici, Virovitica
5. Haralambos, M., Heald, R., (1980.): Uvod u sociologiju, Nakladni zavod Globus, Zagreb
6. Mankiw, N. G., (2006): „Osnove ekonomije“, Mate, Zagreb
7. Robbins, S. P., Judge, T. A., (2009): „Organizacijsko ponašanje“, Mate, Zagreb

Časopisi:

1. Bedeković, V. Golub, D. (2011): „Suvremeni menadžment u uvjetima globalnog

poslovanja, Praktični menadžment: stručni časopis za teoriju i praksu menadžmenta“, God
2., Br. 2/2011.
2. Grbavac, V. (1999): Strategija novog svjetskog poretka u globalnim komunikacijama.
Društvena istraživanja : časopis za opća društvena pitanja, 9(6 (50)), 995-1017.
3. Lončar, J. (2005) Globalizacija. Pojam, nastanak i trendovi razvoja. Geoadria, 10(1), 91-
104

Članci u zbornicima radova

1. Hercigonja, Z. (2017): Utjecaj kulture na međunarodno poslovanje, Zbornik radova

Veleučilišta u Šibeniku, No. 3-4

15
 8. POPIS ILUSTRACIJA

1. Tablica 1 - Prednosti i nedostatci globalizacije

16