J IM C A M P

Pradėk nuo NE

Derybų metodai, kuriuos nuo jūsų

mielai nuslėptų profesionalai
 T U R IN Y S

Įžanga........................................................................................................9
„Laimi visi“ strategija baigsis pralaimėjimu

1. Jūsų silpniausia vieta derybose...........................................................29

D ėl poreikių kylantys pavojai

2. „Columbo“ efektas............................................................................ 42
Kur slypi „negeros“savijautos paslaptis?

3 . Pradėkite nuo N E ..............................................................................49

Kaip sprendimai padeda plėtoti derybas

4 . Sėkmė turi turėti tvirtą pamatą......................................................... 71

Išsiaiškinkite savo misiją ir tikslus

5 . Liaukitės mėginę kontroliuotirezultatą............................................. 88

Verčiau susitelkite ties savo elgesiu ir veiksmais

6. Ką sakote?.......................................................................................... 98
Campo sistemos kuras: klausimai

7 . Kaip jūs tai sakote?.......................................................................... 110

Daugiau Campo sistemos kuro

8 . Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį...................... 127

Jokių lūkesčių, jokių prielaidų ., jokių kalbų
8 Pradėk nuo ne

9 . Išsiaiškinkite, ką jiems „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ .... 146

Dirbkite su tikra savo varžovo problema

1 0 . Tikrasis biudžetas ir kaip jį sudaryti............................................163

Laiko, energijos, pinigų ir emocijų svarba

11. „Kur paslėptas žirnis?“ ................................................................ 183

Įsitikinkite, kad žinote, kas iš tikrųjų priim a sprendimus

1 2 . Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės...........................................193

Suvaldykite derybose neišvengiamą chaosą

13. Jei labai reikia, pristatykite savo versiją....................................... 209

Saugokitės programos „PowerPoint(<vilionių

14. Didžiausia gyvenimo pamoka..................................................... 218

Vienintelis ilgalaikės sėkmės garantas

Išvados................................................................................................. 225
Šokite su tigru!
Trisdešimt trys svarbiausios taisyklės

Padėkos žodis 233

 Įžanga

„Laimi visi“ strategija

baigsis pralaimėjimu

Kiek kartų per pastaruosius porą dešimtmečių esame skaitę ar girdėję

frazę „laimi visi“? Manau, tūkstančius. Ir, esu įsitikinęs, jau gana. Sis
terminas tapo savotiška kliše mūsų kultūroje, vienintele priimtina bet
kokio bendravimo paradigma. Versle ši strategija laikoma patrauklia,
nes ji teigia, kad nei viena kompanija neturi teisės viešpatauti rinkoje
tik dėl savo stiprios dominuojančios pozicijos. Tikime, kad tik visuo­
tina gerovė - kaip „laimi visi“ strategijos rezultatas - yra ilgalaikė.
Visa tai skamba taip gražiai, kad kyla klausimas, koks neišmanėlis
išdrįstų teigti, kad „laimi visi“ strategija nėra tinkamiausias derybų
modelis? Na, aš nesutinku. Remdamasis savo beveik dvidešimtmete
derybų instruktoriaus patirtimi, galiu pasakyti, kad, mano nuomone,
ši strategija visiškai netinka geroms deryboms versle, asmeniniame
gyvenime ar bet kurioje kitoje srityje. Si knyga ir mano sistema atme­
ta „laimi visi“ modelį ir visas jo atmainas. Iš visų savo sistemos idėjų,
kurias galėjau pritaikyti knygos pavadinimui, pasirinkau „Pradėk nuo
Ne“, nes šis teiginys akivaizdžiai pabrėžia mano nepritarimą strategijai
„laimi visi“, netiesiogiai skatinančiai jus kuo greičiau pasakyti „taip“.
Tačiau tokios derybos yra pats blogiausias būdas pasiekti geriausių
rezultatų. Tiesą pasakius, šitaip galima ir pralaimėti.
Galbūt jūs dirbate vienai iš daugelio kompanijų pasaulyje, išdidžiai
demonstruojančių tuos spindinčius apdovanojimus „visiems laimėj u-
10 Pradėk nuo ne

siesiems“, įteiktus pardavimų komandai nuo didžiųjų klientų. Tačiau

kiekvienas tų apdovanojimų iš tiesų yra nepavykusių derybų patvirti­
nimas. Derybų, kurios vyko be jokios disciplinos ir sistemos, kurias
nemokšiškai vedė naivūs diletantai. Manau, puiku, kad aštuonmečiai
berniukai ir mergaitės gauna apdovanojimus už dalyvavimą beisbolo
ar futbolo varžybose nepriklausomai nuo to ar jie laimėjo, ar ne. Ta­
čiau mane stebina, kad aukščiausius postus užimantys vadovai nesu­
vokia, kad jų verslą žlugdo būtent „laimi visi“ strategija paremtos de­
rybos. Bet juk taip dažniausiai ir būna. Žinau, nes daugybę kartų man
teko praeiti pro pilnas tų spindinčių apdovanojimų lentynas pakeliui
pas vadovus, norinčius pasisamdyti mane kaip derybų instruktorių,
nes reikalai jų įmonėje smarkiai pablogėjo.
„Bet juk tiek sandorių sudaryta derantis pagal „visi laimi“ modelį!
Apie jį tiek straipsnių, tiek knygų prirašyta! Jis turi būti veiksmingas!“
Mano atsakymas paprastas: pats faktas, kad derybos įvyko ir buvo pasi­
rašytas sandoris, man nieko nesako. Kas pasakė, kad tai geras sandoris?
O kokia tikimybė, kad jis geriausias? Faktas, kad Klyvlendo „Indians“
beisbolo komanda laimėjo aštuonis kartus, šį tą pasako, bet tikrai ne­
pakankamai, nes „Yankees“ komanda galėjo laimėti devynis, todėl man
reikia žinoti galutinį šių sandorių, kuriuose „laimi visi“, rezultatą.
O aš ir žinau. Žinau, kad viena pasaulinė pervežimų kompanija
tapo rinkos lydere sudarinėdama sandorius su šimtais smulkių Ameri­
kos įmonių, kuriuos vėliau pati nutraukė tam, kad sugebėtų sudaryti
dar geresnius sandorius - tai yra, geresnius pačiai pervežimų kompa­
nijai. Ar tie pirmieji sandoriai buvo naudingi smulkiosioms įmonėms?
Paklauskit jų pačių. O kaipgi vėlesni sandoriai? Vėlgi - pasiteiraukit
jų pačių. Žinau, kad kai kurie drabužiais prekiaujantys mažmeninin­
kai įsigudrino priversti smulkiuosius verslininkus pasirašyti labai pa­
traukliai atrodančias sutartis, kuriose keliamų produkcijos reikalavimų
smulkieji niekaip nesugebėtų įgyvendinti. Kai taip ir atsitinka, kompa­
nijos pasitelkia įstatymus, anuliuoja kontraktus, o po kokio mėnesio
vėl grįžta prie derybų stalo tik šįkart daug palankesnėmis sau sąlygomis,
nes dabar svarbiausieji svertai jų rankose. Ar tos pirmos ar antros sutar­
tys buvo palankios smulkiesiems verslininkams? Paklauskit jų pačių.
 Įžanga 11

Kai devintajame dvidešimtojo amžiaus dešimtmetyje po daugybę

metų teiktų neformalių konsultacijų tapau derybų instruktoriumi,
tikrai sau nepasakiau: „Jimai, bet kurioje srityje visada atsiras niša
idėjoms, prieštaraujančioms paplitusiai nuomonei, tad kodėl gi tau
nemetus iššūkio „laimi visi“ paradigmai?“ Juo labiau nesu kietas vy­
rukas, mėgstantis kabinėtis prie žmonių, tarsi tai ir būtų vienintelė
populiariosios strategijos alternatyva. Be jokios abejonės verslo pa­
saulyje tokių individų nemažai, su kai kuriais jų susipažinsime ir šioje
knygoje, tačiau aš nesu vienas iš jų. Ne, aš pradėjau prieštarauti „laimi
visi“ strategijai, nes labai greitai pastebėjau, kad jai daug labiau tik­
tų pavadinimas „kažkas laimi, kažkas - ne“. Nesuklyskite: kiekvieną
minutę pasirašomas išties siaubingas sandoris, nors garsiai deklaruo­
jama, kad laimi visi. Tokie pažadai tėra paprasčiausia manipuliacija.
Dvigubas žaidimas.
Pažvelkime į situaciją iš kitos pusės: jei kompanija, gaminanti gerus
produktus ar teikianti geras paslaugas, ir turinti reikalingus resursus,
bankrutuoja, kaip ir atsitinka kasdien, kas gi atsakingas už tai labiau
nei prastos derybos su tiekėjais, klientais, darbdaviais ar dar kažkuo.
Tačiau, nors žmonių, besivadovavusių „laimi visi“ strategija ir pralai­
mėjusių, skaičius vis didėja, neapdairiai rizikuojančiųjų irgi nemažėja.
Jei šia knyga daug nepasieksiu, na, nebent tik įspėsiu verslininkus apie
egzistuojančius šios paplitusios derybų strategijos pavojus, manau,
vis tiek būsiu pasitarnavęs visuomenei. Kadangi laikau save geru šios
strategijos žinovu, skirsiu jai dar kelis šios knygos puslapius.
Kai kurie skaitytojai - tarp jų ir aš - yra linkę tik perversti
ar visiškai praleisti įžangines knygų dalis. Šįkart taip nesielkite.
Tam, kad suprastumėte mano sistemą, privalote suvokti „laimi
visia strategijos keliamus pavojus.

Jie tyko slapta

Aš nesu pirmasis profesionalus derybininkas, suvokiantis viešpataujan­

čios filosofijos silpnąsias puses. Tikrai ne. Daug, tikrai daug korporaci-
12 Pradėk nuo ne

nių oportunistų ir įžvalgių įvairių sričių derybininkų puikiai supranta,

kad priešais juos sėdintis itin entuziastingas derybininkas, siekiantis
abiejų pusių laimėjimo, yra visiškas nevykėlis. Tiesą pasakius, būtent
tokiems silpniems, „laimi visi“ strategijos besilaikantiems derybinin­
kams nugalėti buvo sukurta labai populiari, aukšto lygio korporacinė
derybų strategija, verslo pasaulyje plačiai žinoma PICOS akronimu.
Tai istorija, kurią mokymo tikslams pradėjau naudoti dešimtojo
dešimtmečio pradžioje, kai žmogus, vardu Jose Ignacio Lopezas, buvo
pagrindinis kompanijos „General Motors“ tiekimo skyriaus žaidėjas.
(Dauguma skaitytojų prisimins Lopezą dėl jo vėlesnio itin išafišuoto
pasitraukimo iš „Volksvvagen“ 1992 m. ar kaltinimų, esą jis vogė „Ge­
neral Motors“ paslaptis. Federalinė valdžia apkaltino jį pramoniniu
šnipinėjimu, tačiau jis priešinasi savo ekstradicijai iš Ispanijos.) Lo­
pezas su savo kolega „General Motors“ kompanijoje sukūrė PICOS,
kas išvertus iš anglų kalbos reikštų tiekėjų kaštų optimizavimo ir to­
bulinimo programą (Program for the Improvement and Cost Opti-
mization of Suppliers). (Man yra tekę matyti ir kitokį šio akronimo
iššifravimą - reikalingų sąnaudų kainos optimizavimas (Purchased
Input Cost Optimization), tad galite rinktis, kuris variantas jums
labiau priimtinas). Esminė šio metodo idėja buvo padėti tiekėjams
riboti jų pačių išlaidas projektuojant ir gaminant produktus, kuriuos
jie vėliau parduos „General Motors“. Ribodama tiekėjų išlaidas, „Ge­
neral Motors“ tuo pat metu neleido pakilti ir tiekėjų kaštams, kartu
sumažindama ir savo, „General Motors“, išlaidas.
Kas gi čia blogo, jei tiekėjams padedama apriboti jų išlaidas? Tai
juk akivaizdus pavyzdys situacijos, kurioje laimi visi, ar ne? Taip, ži­
noma, ir buvo, bet tik „General Motors“ kompanijai, nes, atmetus
visas skambias frazes, terminas „kaštų optimizavimas“ pasirodo tėra
eufemizmas, iš tikrųjų reiškiantis tai, kad tiekėjai buvo paprasčiausiai
priversti nusileisti. Visas procesas tebuvo kruopščiai ir ilgai planuotas,
itin efektyvus būdas, kaip, naudojant spaudimą tūkstančiams savo
tiekėjų, gigantiškam automobilių gamintojui sumažinti savo kainas,
visiškai nesidomint tuo, kaip tokia politika paveiks pačius tiekėjus.
Jei vienas tiekėjas tapdavo neveiksnus dėl nemokumo ar nesugebėda-
 Įžanga 13

vo pristatyti prekių suderėtomis sąlygomis, visada atsirasdavo kitas,

tikintis, kad kaip nors sugebės išgyventi ir su tokiomis kainomis. PI­
COS ir visa su šia programa susijusi „laimi visi“ retorika atrodė la­
bai gražiai teoriniu požiūriu, tačiau iš tikrųjų buvo ir yra triuškinanti
daugeliui verslininkų.
Šiandien keletas didžiųjų verslo mokyklų irgi yra parengę panašias
taip vadinamas kaštų optimizavimo arba „tiekimo sistemų vadybos“
programas, ir neabejoju, kad jų vis daugės, nes „General Motors“ ir
kitoms didžiulėms korporacijoms jos garantavo nemažą pasisekimą.
Verslo mokykla, mokanti „laimi visi“ mantrų derybų meno kurso
metu taip pat turėtų mokyti ir „tiekimo sistemų vadybos“, aiškiai su­
kurtos sunaikinti „laimi visi“ modelį! Tiesiog neįsivaizduojama.
Porą savaičių prieš pradėdamas rašyti šią knygą, per vieną iš „North-
west Airline“ audio pranešimų išgirdau interviu su naujos kompanijos,
gaminančios programinę įrangą „interaktyviai elektroninei prekybai“,
valdytoju. Jis gyrėsi, kaip kompanijos gaminama tiekimo programinė
įranga padeda jų klientams „kontroliuoti savo tiekėjus“. Tai citata ir
tai tėra ledkalnio viršūnė. Internetas padės augti milžiniškiems koope­
ratyvams, daugiamilijardinėms iniciatyvoms, o tai leis konkurentams
suvienyti savo perkamąsias galias tam, kad galėtų sumažinti tiekėjų
kainas, ir įteiks jiems dar vieną ginklą jų kaštų optimizavimo arsena­
lui: „Jei jūsų keliamos sąlygos nėra pakankamai geros, mes paskelb­
sime jas internete ir lauksime geresnių pasiūlymų“. Neįsivaizduoju,
kaip visa tai išsirutulios ateityje, tačiau tikrai žinau, kad stambiosioms
įmonėms tokie procesai suteikia dar daugiau galios.

Nereikalingi kompromisai

Tai kas gi vis dėlto nuodija pačią „laimi visi“ strategijos esmę? Tai
visiems puikiai žinomas dalykas, vadinamas kompromisu. Nemažai
derybininkų žaidžia „laimi visi“ žaidimą netiesiogiai skatindami savo
neapdairiuosius konkurentus nevykusiems kompromisams, o pasta­
rieji savo ruožtu neretai ir padaro šią lemiamą klaidą užliūliuoti „laimi
14 Pradėk nuo ne

visi“ mantrų. Tačiau tie sklandžiai kalbantys derybininkai patys neda­

ro jokių kompromisų, tik reikalauja jų iš jūsų. (Tuo atveju, jei turite
reikalų su korporaciniais pirkimų skyriais, manau, jų kompromisas
yra tai, kad jie perka is jūsų, o ne iš kažko kito.) Ir vis dėlto, jie sugeba
pateikti tokias derybas iš pačios geriausios pusės. „General Motors“
pelnytai įgijo baugintojo reputaciją, nes tiek ji, tiek ir kitos didelės
pirkimais užsiimančios kompanijos išmoko dar sumaniau naudotis
„laimi visi“ retorika, apeliuojančia į seną gerą, visiems amerikiečiams
pažįstamą, Dale o Carnegie o1 propaguotą instinktą susidraugauti ir
paveikti žmones. Jie sako: „Dirbkime kartu, partneri.“ Jie žaidžia su
laiko išbandyta amerikietiška kolektyvinių derybų tradicija. Tiesą pa­
sakius, beveik kiekviena naujesnė knyga apie derybų meną - o jų yra
dešimtys, jei ne šimtai, įskaitant ir akademinius straipsnius, ir pana­
šius populiariuosius leidinius minkštais viršeliais - pagrindžia savo
išmintį ir patarimus teisiškai sureguliuotomis kolektyvinėmis dery­
bomis, reglamentuotomis darbo santykiuose (1935 m. Nacionalinis
darbo santykių įstatymas): garbingos derybos, pagrįstos duok-ir-imk
principu ir kompromisu. Kolektyvinėse derybose derybininkas gali
būti pasodintas į kalėjimą, jei neatliks savo darbo sąžiningai ir gar­
bingai - tai yra, jei nesivadovaus „laimi visi“ strategija. Todėl nieko
neturėtų stebinti faktas, kad Amerikoje buvo parengta ir apmokyta
tikrai nemažai „laimi visi“ strategijos guru.
Pačios savaime griežtai reguliuojamos kolektyvinės derybos yra vi­
sai neblogas dalykas kaip ir taip vadinamos „geros valios derybos“.
Žinoma, norisi derėtis garbingai. Visada tai akcentuoju savo klien­
tams. Tačiau, kai priešais sėdintis tigras sako: „Nagi, Denise, Tomai,
jūs turite apsvarstyti mūsų teisėtus interesus. Juk reikia bent kažkiek
pasitikėti vienas kitu, juk laimės visi“, apie ką pirmiausia pagalvoja
Denisė ir Tomas? Greičiausiai apie tai, kad jie turės kažko atsisakyti,
jei nori pasirašyti šitą sutartį - o jie, žinoma, nori ją pasirašyti, nes
tai labai svarbu jų kompanijai. Jie paklūsta subtiliai manipuliacijai ir

1 Dale Carnegie - amerikiečių rašytojas, rengęs garsiuosius kursus apie savęs tobulinimąsi,
pardavėjo asmenybę, korporacinį mokymą, viešą kalbėjimą ir tarpasmeninius santykius.
 Įžanga 15

pradeda jaustis atsakingi už derybų rezultatus, apie kuriuos jų varžo­

vas praneš savo vadovui. Jie - geri žmonės, todėl eina į kompromisą,
kad padėtų nugalėti ir savo varžovui, nors ir neturi jokio supratimo,
kaip jis šitoje situacijoje gali laimėti. Kai naivūs, užsidirbti trokštantys
Denisė ir Tomas derasi su klastingu „tigru“, kuris taip pat yra skaitęs
knygas apie „laimi visi“ strategiją, jie labai rizikuoja.
Nepamirškite: daugumos tarptautinių kompanijų derybininkai
yra „tigrai“. Dauguma, jei ne visi, stambiųjų verslininkų yra „tigrai“.
Pabandykite atsidurti su jais ar jų kolegomis, ar kaštų optimizavimo
specialistais prie derybų stalo vadovaudamiesi „laimi visi“ strategija
paremtais vadovėliais. Jei netikite manimi, pasidomėkite tam tikra
pasauline pervežimų kompanija ar tam tikrais drabužiais prekiau­
jančiais mažmenininkais. Pasidomėkite smulkiomis kompanijomis,
kurios kasdien susiduria su JAV Vakarinės pakrantės Naujosios drą­
siosios ekonomikos gigantais. Galiu jus užtikrinti, kad derybininkai
Saudo Arabijoje ar Japonijoje nieko nežino apie amerikietiškąją ko­
lektyvinių derybų tradiciją, o jeigu ir žino, tai tik tam, kad galėtų tuo
pasinaudoti prieš taip nusiteikusį derybininką. Ar Ho Chi Minhas2
žaidė „laimi visi“ žaidimą tose lemtingose derybose dėl Vietnamo?
Nemanau. Tačiau būtent taip elgėsi Richardas Nixonas3 ir Henry‘is
Kissingeris4 su savo komanda.
Įžvalgiajam Ho nė nekilo minčių apie derybas dėl „protingo susi­
tarimo“, apie kurį kalbama pastaruoju metu populiariausioje knygoje
apie „laimi visi“ strategiją „Kaip pasiekti Taip“ („Getting to Yes“).
Užtenka vien žvilgtelėti į šio termino apibrėžimą: „Protingas yra tas
susitarimas, kuris kiek įmanoma daugiau atitinka abiejų pusių teisė­
tus interesus, sąžiningai išsprendžia kilusius konfliktus, yra ilgalaikis
ir atsižvelgia į bendruomenės interesus“.

2 H o Chi M inh - Vietnamo revoliucionierius, valstybės veikėjas, Vietnamo Demokratinės

Respublikos prezidentas.
3 Richard Nixon - 37-asis JAV prezidentas, valdęs šalį 196 9 -1 9 7 4 m.
4 Henry Kissinger - amerikiečių politikas vaidinęs svarbų vaidmenį JAV užsienio politikoje
savo dalyvavimu respublikonų vyriausybėse 1968-1972 m.
16 Pradėk nuo ne

Skamba gana gražiai, tačiau kas būtent nulemia, kurie interesai yra
„teisėti“? Kaip žinoti, kad konfliktai išspręsti „sąžiningai“? Ką reiškia
„kiek įmanoma daugiau“? Kaip suprasti „ilgalaikis“ - ar kad susitari­
mas galioja mėnesį, metus ar ištisus amžius? Apie kokius „bendruo­
menės interesus“ eina kalba? Juk jų yra tiek daug, be to, jie dažnai
konkuruoja tarpusavyje (na, kad ir mokyklos, darbininkai, vadyba,
aplinka, savivaldybė).
Dar kartelį: „Protingas yra tas susitarimas, kuris kuo įmanoma dau­
giau atitinka abiejų pusių teisėtus interesus, sąžiningai išsprendžia kilu­
sius konfliktus, yra ilgalaikis ir atsižvelgia į bendruomenės interesus“.
Tobulame pasaulyje - galbūt, bet čia viskas labai jau slidu. Šiame api­
brėžime netiesiogiai - ir netgi beveik atvirai - figūruoja kompromisas.
Žinoma, mūsų tariami derybininkai Denisė ir Tomas turi atsižvelgti į
savo varžovų „teisėtus interesus“, kai tik išsiaiškins, kokie jie yra, tačiau
tai nebūtinai reiškia, kad jie turi atsisakyti bent vieno cento.
Kam leistis į kompromisus, kai dar nesi įsitikinęs, kad privalai taip
pasielgti? Kartais taip ir atsitinka - nieko čia tokio, tačiau tai tikrai ne­
pasitaiko dažnai, o taip yra dar geriau. Esmė yra ta, kad kai mąstai pa­
gal „laimi visi“ modelį, niekada negali žinoti, kokia būtent yra dabartinė
situacija. Akimirką atidžiai pamąstykite: „laimi visi“ ir kompromisas
veda jus į pralaimėjimą nuo tos akimirkos, kai paspaudžiate savo varžo­
vui ranką. Jei deratės po „laimi visi“ vėliava, niekaip neišsiaiškinsite, ar
priėmėte gerus, reikalingus sprendimus, vedančius prie kompromiso.
Galbūt kai kurie skaitytojai jau galvoja: „Šitas Jimo Campo po­
žiūris man atrodo per daug šaltakraujiškas. Man patinka mintis, kad
laimi visi. Man atrodo, pasaulis nuo to tampa geresnis ir sąžininges­
nis.“ Nenorėčiau su tuo sutikti ir kaip pavyzdį pateiksiu trumpą, ti­
krą istoriją. Įsivaizduokite, kad dirbate vienoje iš jaunų programinės
įrangos įmonių Silicon Valley regione5. Viena japonų firma pasisiūlė
nupirkti patentą jūsų moderniosioms technologijoms už 400 000 do­
lerių. Jums reikia kapitalo, o štai ir jis. Jūsų kolektyvas tegali pasigirti

5 Silicon Valley - regionas Kalifornijoje į pietus nuo San Francisko, kuriame įsikūrę daug
modernių technologijų įmonių.
 Įžanga 17

minimaliu biudžetu, tad šie pinigai gali padėti jums įveikti esamus
sunkumus, o investuotojai atrodo gana protingi, nes gerai įvertino
jūsų darbą, ir gana geri, nes sutinka dėl jūsų rizikuoti. Tai neblogas
„laimi visi“ sandoris, ar ne? Taip mąstė ir tos jaunos įmonės kolekty­
vas. Kol nesusipažino su manimi, jie jau buvo besusigundą priimti
pradinį pasiūlymą, tačiau aš pasiūliau pasielgti kitaip, nes išsiaiškinau,
kad ta japonų firma, šešis mėnesius apsimetinėjusi, jog tas 400 000
dolerių pasiūlymas yra viskas, ką jie gali sau leisti, iš tikrųjų dirbo
didelio japonų automobilių gamintojo vardu ir turėjo kiek įmanoma
pigiau supirkti amerikietiškas technologijas. Tokie vadinamieji „smo­
giamieji būriai“ yra plačiai pagarsėję Silicon Valley regione, o jų ekvi­
valentai veikia kiekvieno verslo srityje, nesvarbu ar ta įmonė smulki,
ar stambi, ir dažniausiai jie būna prisidengę „laimi visi“ vėliava. Galu­
tinė sutarta kaina už tos jaunos įmonės technologijas buvo 8 milijonai
dolerių. Kodėl? Todėl, kad jos buvo būtent tiek vertos. „Laimi visi“
strategija nebūtų padėjusi išsiaiškinti tikrosios technologijų vertės.
Galbūt kai kurie skaitytojai taip pat spėjo pagalvoti: „O kaipgi tas
žodis „varžovas“, kurį tu, Campai, pavartojai anksčiau? Man tai ne­
patinka. Derybos nėra karas.“ Ne, tai nėra karas, ir kadangi suvokiu,
kad šis žodis iš tiesų turi šiokį tokį konfrontacinį atspalvį, apibrėšiu jį
kaip „gerbiamą oponentą“. Jūs deratės su gerbiamu oponentu. Varto­
ju žodį „varžovas“ iš esmės tam, kad paneigčiau tą banalią idėją, kad
žmonės, sėdintys kitoje stalo pusėje, nori būtų jūsų draugai arba net
apsimeta, kad tokie yra.
Žinoma, „laimi visi“ skamba labai gražiai! Ir būtent todėl ši strate­
gija yra tokia pavojinga ir jos reikia saugotis. Derėdamiesi su savo kai­
mynu dėl laiko, kada kitą kartą kepsitės kieme šašlykus, ją galite visai
neblogai pritaikyti, tačiau vargu ar ji bus tokia veiksminga derantis su
kietais, visko mačiusiais derybininkais išoriniame pasaulyje.

Emocijomis ir sprendimais paremtos derybos

Verslo pasaulis beprotiškas. Daugelyje korporacijų prekybos perso­

nalas laikosi įsikibęs „laimi visi“ paradigmos ir todėl leidžiasi į kom-
18 Pradėk nuo ne

promisus kiekvienai progai pasitaikius, nes desperatiškai nori gauti tą

ar kitą sandorį. Tuo tarpu įvairūs pirkimo agentai ar skyriai yra gerai
pasikaustę vienoje iš daugelio tiekimo sistemų vadybos teorijų ir taip
siekia pasinaudoti „laimi visi“ strategija besivadovaujančiu pardavė­
ju. Ar aukščiausius postus užimantys vadovai suvokia čia iškylančius
prieštaravimus ir absurdiškumą, ir ar jie supranta, kad ir „laimi visi“,
ir PICOS paradigmos veda į pralaimėjimą? Abejoju.
Papasakosiu tikrą atsitikimą, pagrindžiantį mano nuomonę. Vie­
noje derybų stalo pusėje sėdėjo vidutinio dydžio kompanija, pre­
kiaujanti labai svarbiais produktais moderniosioms technologijoms.
Pavadinsiu šią kompaniją „Euphoric, Ine.“. Kitoje pusėje sėdėjo mil­
žiniškos tarptautinės kompanijos padalinys, tiekiantis chemikalus,
būtinus „Euphoric“ gaminamiems produktams. Vadinsiu šį tiekėją
„Worldwide, Ine.“. Šiose derybose „Worlwide“ kreipėsi į „Euphoric“
ir pareikalavo persvarstyti kontraktą jų patentuotam chemikalui, ga­
minamam naftos pagrindu, kurio gamybos kaštai labai išaugo visa­
me pasaulyje padidėjus naftos kainoms. „Euphoric“ atsisakė iš naujo
svarstyti kontraktą. Anot jų, sutartis pasirašyta, ir taškas. Atsakydami
į kompanijos atsisakymą, „Worlwide“ sulėtino chemikalo pristatymą,
o be jo „Euphoric“ turėtų stabdyti savo produkcijos gamybą.
Kiek „Worldwide“ prašymas būtų pakėlęs „Euphoric“ produkto
kainą? Maždaug penkiolika centų. Už kiek „Euphoric“ jį pardavinėjo?
Siek tiek brangiau nei 2000 dolerių.
Nepagalvokite, kad šie skaičiai - spaustuvės klaida. Užvirė mūšis
dėl penkiolikos centų pabrangimo 2000 dolerių kainuojančiam pro­
duktui. Kas gi galėtų paaiškinti tokią nesuprantamą situaciją? Viskas
labai paprasta. „Worldwide“, kaip ir dauguma kitų pardavėjų, rem­
damasi „laimi visi“ strategija, buvo taip įpratusi eiti į kompromisus
bet kuriai progai pasitaikius, kad išsigando primygtinai pareikalauti
jiems pagrįstai priklausančio priedo už jų patentuotą produktą. Tuo
tarpu „Euphoric“ pirkimo skyriaus atstovai rizikavo dešimtimis mili­
jonų dolerių, nes jie, kaip ir visi kiti pirkimo skyriai, buvo įpratę aklai
naudotis „laimi visi“ modeliu besivadovaujančiais varžovais bet kokiai
progai pasitaikius. Abidvi pusės pasiklydo tarp savo emocijų ir laikėsi
 Įžanga 19

įsikibusios abstrakčių teorijų, todėl nė viena nepriėmė gerų sprendi­

mų. Galiausiai „Worldwide“ gavo savo priedą, nes tai buvo geriausias
sprendimas abiems kompanijoms, tačiau derybos buvo absurdiškai
ilgos, painios ir brangios.
Si knyga siekia atmesti visas tokias emocijomis grindžiamas dery­
bas. Kaip alternatyvą pristatau jums sprendimais grindžiamas dery­
bas. Tikiu, kad galų gale jūs sutiksite su manimi, kad skirtumas tarp
šių dviejų variantų akivaizdus ir kad pasirinkti vieną iš jų visiškai
nesunku.
Kai tarnavau karinėse oro pajėgose, pirmiausia sėdėdamas paskai­
tose, o vėliau ir lakūno kabinoje, priimdamas sprendimą po spren­
dimo, darydamas klaidą po klaidos, supratau, kad negaliu tiesiogiai
kontroliuoti savo priešininko veiksmų ir sprendimų, tačiau galiu
išsitreniruoti gebėjimą kuo geriau jį įvertinti ir įsitikinti, kad mano
vertinimas teisingas. Mokėdamas priimti gerus sprendimus, turėjau
galimybę kontroliuoti situaciją ir taip pasiekti sau naudingų rezul­
tatų. Tačiau, nors ir nesugebėjau visiškai valdyti savo emocijų, - juk
to negali niekas - atidžiai suformuotų elgesio modelių dėka išmokau
neleisti joms paveikti mano veiksmų. Būtent tokiu būdu chirurgas ar
bet kuris kitas specialistas išmoksta savo amato: per praktiką, studijas,
gerus ir blogus sprendimus, blogųjų taisymą, dar daugiau praktikos,
daugiau studijų, daugiau sprendimų ir pataisymų.
Stengiausi susitelkti ties tuo, ką galiu kontroliuoti, - priemonė­
mis - o ne ties tuo, ko valdyti nesugebėsiu, - rezultatu. Šios knygos
esmė ir yra išmokyti jus taip elgtis derybų metu, nes labai daug de­
rybininkų elgiasi visiškai priešingai. Jie susikaupia ties tuo, ko negali
kontroliuoti - rezultatu - ir tuo pat metu užmiršta tai, ką jie gali
valdyti —priemones.
Palyginkime tai su beisbolu. Barry is Bondsas6 ir Sammy is Sosa7
nežino, ar pelnys taškų, t.y. negali kontroliuoti žaidimo rezultato. Juk

6 Barry Bonds —aukščiausios lygos beisbolo žaidėjas, žaidžiantis San Francisko „Giants“
komandoje.
7Sammy Sosa —aukščiausios lygos beisbolo žaidėjas, žaidžiantis „Texas Rangers“ komandoje.
20 Pradėk nuo ne

Bernie’is Williamsas8 gali susinervinti ir neatmušti kamuoliuko, arba

atmuštas kamuoliukas gali susidurti su stipriu vėjo pasipriešinimu ir
nukristi užribyje. Galiausiai gali atsitikti daug visko, todėl Bondsas ir
Sosa gali susitelkti tik ties galimomis priemonėmis rezultatui pasiek­
ti - kaip kuo tiksliau atmušti kamuoliuką. Jie turi mąstyti tik apie
tai, kaip atmušant kamuoliuką tinkamai apskaičiuoti smūgio jėgą ir
stiprumą. Jei jie galvos apie rezultatą, praras reikalingą jėgą ir smūgis
tikrai nebus geriausias.
Analogija su derybomis versle yra akivaizdi - tą supratau jau pačią
pirm ą dieną, kai pradėjau rimtai gilintis į šias problemas - turėjau
padėti draugui sutvarkyti vieną verslo sandorį. Negali kontroliuoti
kito asmens veiksmų ir sprendimų - bent jau tiesiogiai - tačiau gali
kontroliuoti tai, kaip tu vertini varžovo situaciją, ir tikrai gali, didelių
pastangų ir daug darbo dėka, kontroliuoti savo veiksmus, sprendimus
ir emocijas. Mano sistema moko, kaip kontroliuoti tai, ką įmanoma
kontroliuoti derybų metu. Kai taip ir elgsitės, jums tikrai pasiseks
(čia, žinoma, reikėtų suprasti, kad sėkmė kartais yra tai, kad jums
reikia išeiti mandagiai atsisveikinus).
Mano principas (ir knygos pavadinimas) „Pradėk nuo Ne“ remia­
si supratimu, kad „ne“ jau yra sprendimas. Ankstyvas „taip“ turbūt
tėra apgaulė, o „galbūt“ ir yra galbūt ir greičiausiai nieko gero ne­
žada. Tačiau „ne“ yra sprendimas, apie kurį kiti gali kalbėti ir kuris
leidžia jums išlaikyti situacijos kontrolę, ką paaiškinsiu smulkiau 3
skyriuje.
Kita taisyklė - „Jokių užbaigimų“. Jums gali pasirodyti, kad tai ab­
surdiška. Juk skyrius pavadinimu „Kaip užbaigti“ yra daugiau mažiau
privaloma beveik bet kurios knygos apie derybų meną dalis, todėl
tai turi būti svarbu. Tačiau aš nejuokauju. Dideli ir netgi mažesnieji
sandoriai nesibaigia įprastine šio žodžio prasme. Jie tęsiasi ištisas sa­
vaites, mėnesius, o gal net ir metus. O jeigu jūsų tikslas, pagrindinis
rūpestis ar net gyvenimo svajonė yra užbaigti sandorį, jūs susitelkiate

8 Bernie Williams — aukščiausios lygos beisbolo žaidėjas, žaidžiantis Niujorko „Yankees“

komandoje.
 Įžanga 21

ties dalykais, kurių negalite kontroliuoti ir pamirštate tai, ką valdyti

galėtumėte. Derėdamiesi su tikrais profesionalais, galų gale dėl savo
klaidingo elgesio nusvilsite. Mano sistemoje jūs pamirštate apie lai­
mėjimą ir galvojate tik apie tai, kaip priimti protingus sprendimus.
Kai kurie žmonės, nors ne - dauguma, jei kalbėti visai atvirai, iš
pirmo žvilgsnio labai skeptiškai žiūri į šias ir kitas mano naudojamas
taisykles, nes jos, atrodo, apskritai meta iššūkį tradicinei verslo iš­
minčiai. Kai kurie naujieji klientai iš pradžių itin aktyviai priešinosi,
tačiau labiau įsigilinę ir sudalyvavę bandomosiose derybose, didžioji
dauguma persigalvojo, nes suprato, kad skatinimas oponentą pasakyti
„ne“ yra tikrai veiksmingas. Taisyklė „jokio užbaigimo“ irgi veikia.
Susitelkimas ties tuo, ką gali kontroliuoti derybose - ties priemonė­
mis, o ne rezultatu, irgi veiksmingas.
Taip vadinamas priešgyniavimas staiga tampa sveiku protu.

Campo sistema

Pasikartosiu: „laimi visi“ strategija dažniau virsta „kažkas laimi, kaž­

kas - ne“ modeliu, nes tenka eiti į nereikalingus kompromisus, nes ji
pagrįsta emocijomis, o ne sprendimais, nes apeliuoja į jausmus, o ne į
protą. Dar vienas dalykas: „laimi visi“ strategija nėra paremta tvirtai
apibrėžtais principais, o tik miglotu „protingo susitarimo“ paaiškini­
mu, apie kurį jau kalbėjau.
Derybos, vedamos pagal „laimi visi“ modelį, nėra aiškiai ir nuo­
sekliai kontroliuojamos. Yra vienintelė priežastis, kodėl realiame
verslo pasaulyje ši strategija yra nuolat sutriuškinama. Pažįstu keletą
kompanijų valdytojų, kurie didžiuojasi savo sudarinėjamais sando­
riais, tačiau iš tiesų neturi susikūrę jokios disciplinos, jokio pagrindo
sprendimams priimti. Jie nusprendžia greitai, gerai nepagalvoję, nes
mano, kad visi kiti irgi elgiasi taip pat. Tačiau to nepasakysi apie kai
kuriuos jų varžovus. Jie apmąsto kiekvieną smulkiausią detalę, tad jų
tikslas - sunaikinti neapdairųjį „laimi visi“ strategija besivadovaujantį
oponentą. Tai nėra sąžininga kova.
22 Pradėk nuo ne

Dauguma skaitytojų jau turbūt yra girdėję Rosso Pero to9 dažnai
pasakojamą istoriją apie amerikietį, norintį nusipirkti kupranugarį.
Jis sustoja prie palapinės, priešais kurią išrikiuota pustuzinis šių gyvū­
nų, ir klausinėja savininko apie vieną iš jų. Beduinas atsako: „O, tai
mano sūnaus kupranugaris. Negaliu jo parduoti“. Amerikietis atrodo
sumišęs, sėda atgal į savo „Range Rover“ automobilį ir nuvažiuoja.
Beduinas pasileidžia paskui automobilį šaukdamas: „O aš maniau,
kad norit nusipirkti mano kupranugarį!“
Sutinku su Rossu Perotu: amerikiečiai nemoka derėtis! Gerai, pa­
klausite jūs manęs ir Pero to - kaip tada tie įmonių valdytojai pakilo
iki tokių aukštų pareigų, jei jie tokie nekompetentingi derybininkai?
Kadangi „laimi visi“ nėra sistema, ji tarsi ir nepateikia jokio pagrindo,
kaip įvertinti šia strategija besivadovaujančius žmones, tad nepaste­
bimai suklesti vidutinybės. Visi puikiai žinome, kad Amerikos versle
tikrai nemažai vidutinybių, ir aš manau, kad „laimi visi“ paradigma
tik iš dalies už tai atsakinga. Tai kas, jei derybininkas pasiūlė 27 pro­
centų nuolaidą akcijoms, tuo tarpu, kai jo viršininkai tikėjosi, kad jis
nepasiūlys daugiau 24. Derybininkas stengėsi, be to, skirtumas - tik 3
procentai, laimėjo kaip ir visi, tad atkimškite šampaną. Niekas neturi
jokio supratimo, kokia, jei išvis kokia nors, nuolaida turėjo būti pa­
siūlyta ir priimta. Arba pakeiskime perspektyvą: pirkėjas tikėjosi gauti
27 procentų nuolaidą, tačiau gavo tik 24, o su „laimi visi“ strategija
kas žino, kiek jis galėjo gauti, jei būtų derimasi geriau? Tad šampaną
turėtų atkimšinėti oponentai.
Mano knyga pristato sistemą. Turėdami sistemą, tikrai žinosite,
kokia nuolaida turėtų būti pasiūlyta, ir nepasiūlysite nė cento dau­
giau. Su mano sistema jūs susikoncentruojate ties tikslais ir elgesiu,
kurį galite valdyti, o rezultatus, kurių negalite kontroliuoti, ignoruo­
jate. Manau, sistemą nesunku suprasti, tačiau tam, kad galėtumėte
ją sėkmingai taikyti, reikės griežtos disciplinos ir daug praktikos vi­
siškai nepaisant to, ar derėsitės dėl pokemonų kortos kainos, naujo

9 Ross Perot - amerikiečių verslininkas iš Teksaso, milijardierius, paskelbtas 57-uoju tur­

tingiausiu Amerikos žmogumi.
 Įžanga 23

namo ar daugiamilijoninio sandorio tarptautinei kompanijai ar su

ja. Disciplina ir praktika pakeitė mano klientų gyvenimą ne tik to­
dėl, kad dabar jie namo parneša daug daugiau pinigų nei anksčiau —
pakeitė jų gyvenimą platesniame kontekste: su viršininkais, bendra­
darbiais, kitais komandos nariais, sutuoktiniu/-e, vaikais, draugais.
Jūsų visuomeninė padėtis visiškai nesvarbi - jei atsisėstumėte ir pa­
skaičiuotumėte, kiek sandorių sudarote per savaitę, skaičius tikrai
jus nustebintų. Kartą pats pamėginau paskaičiuoti ir, pasiekęs šimtą,
nusprendžiau, kad jau gana. Jūsų atsakymas irgi turėtų būti panašus,
jei jūsų šeima bent kiek primena maniškę —į kokį restoraną eiti su
vaikais —vienos derybos, prie kurio staliuko sėdėti —antros, kokius
patiekalus jie užsisakys —trečios, ir ką jie apskritai valgo —ketvirtos.
Jau turbūt įsivaizduojate. Niujorke sprendimas, kokiu keliu važiuoti
nuo La Guardia rajono iki Manheteno centro, irgi yra derybos. Lai­
kas, kada susitiksite su savo derybų oponentais viešbutyje, irgi gali
tapti derybų objektu. Šis sąrašas gali būti begalinis, o tie principai
ir sistema, kuriuos pristatysiu šioje knygoje, puikiai tiks visoms to­
kioms situacijoms.
Šios knygos turinys prieštaringas, tačiau struktūra tiesiog negali
būti aiškesnė: keturiolika skyrių, vieną po kito pristatantys mano
sistemos principus ir veiksmus. Pirmiausia pateikti bendresni princi­
pai, kurie iš tikrųjų rengia jus deryboms - poreikis, nepasitenkinimas
esama situacija, vėliau principai, irgi kalbantys apie pasirengimą, ta­
čiau besiremiantys realiais derybų pavyzdžiais. Knygoje pateikiama
medžiaga jums bus nauja, netgi kai bus kalbama apie tokias seniai
išmėgintas ir patikrintas verslo idėjas kaip misija ir tikslas, kurios
mano sistemoje absoliučiai skiriasi nuo to, ką jūs kada nors esate
girdėję. Paskutiniuose skyriuose rasite praktinių patarimų, kuriuos
galėsite pritaikyti realiose derybose. Išmoksite, kaip tiksliai sustruk-
tūruoti visą derybų procesą nuo A iki Z su visomis darbotvarkėmis,
biudžetais ir kitais gerais dalykais, iš kurių nei vienas nebus įprastinis
verslo pasaulyje.
24 Pradėk nuo ne

Biografija ir garantija

Sistemą pradėjau kurti dar tarnaudamas karinėse oro pajėgose, po to

dirbdamas komercinių skrydžių lakūnu, o vėliau verslo srityje, kai
tapau derybų meno instruktoriumi. As nesu konsultantas. Aš - ins­
truktorius, o tai nėra tas pats: konsultantai beveik niekada neveda
praktinių užsiėmimų ir neprisiima atsakomybės už savo darbą. Yra
šimtai, o gal net tūkstančiai konsultantų, kurie akcentuoja savo pas­
laugas derybų srityje. Tačiau yra vos keli instruktoriai, užsiimantys
tuo, kuo ir aš, tai yra dirbantys su savo klientais ties kiekvienu derybų
aspektu.
Per paskutinius tuziną metų, nuo tada, kai San Francisko įlankoje
pradėjau organizuoti derybų meno kursus, įkūriau „Camptraining“
interneto svetainę, apmokiau nemažai derybininkų komandų tiek
Amerikoje, tiek užsienyje - kiekviename žemyne. Kiekvienais metais
skirtingose Amerikos vietose rengiu Derybų meno instruktorių sim­
poziumus. Mano paskaitose ir simpoziumuose yra dalyvavę atstovai iš
Harvardo, Ohajo ir San Francisko universitetų. Žurnalas „Ine.“10 yra
pristatęs mane savo kasmetinėje konferencijoje „Kompanijos augini­
mas“ („Growing the Company“). Iš viso esu paskelbęs savo idėjas ir
sistemą maždaug penkiolikai tūkstančių individų. Dirbau su 150 kor­
poracijų tūkstančiuose derybų. Per pastarąjį dešimtmetį įvairių sričių
atstovai pasinaudojo mano sistema derybose dėl sandorių, kurių vertė
viršijo 4 milijardus.
Esu apmokęs pavienius asmenis ir komandas tokiose kompanijose
kaip „Motorolla“, „Texas Instruments“, „Merrill Lynch“, „IBM“ ir
„Prudential Insurance“. Taip pat dirbu su vidutinio dydžio ir smul­
kiomis kompanijomis. Pastoviai dirbu su maždaug trisdešimt kom­
panijų, vedu seminarus ir/arba tiesiogiai apmokau vidutiniškai 130
žmonių iš kiekvienos kompanijos. Per metus dalyvauju maždaug 750
derybose. Instruktuoju ir keletą įmonių savininkų. Ir galiausiai esu
sukūręs interaktyvią interneto svetainę „Camptraining.com“.

10 Ine. - mėnesinis žurnalas įmonininkams ir smulkiesiems verslininkams, leidžiamas Niujorke.

 Įžanga 25

Neteigiu, kad ši knyga išmokys skaitytoją viso to, ko aš mokau

savo seminaruose, praktiniuose užsiėmimuose ar internetiniuose
kursuose, nes su savo klientais dirbu valandas, dienas, savaites, mė­
nesius, metus, o kai kuriais atvejais - net ir dešimtmečius. Esu linkęs
tikėti mokymosi teorijomis, kurios teigia, kad mums, žmonėms, rei­
kia beveik aštuonių šimtų valandų, kad gerai įsisavintume sudėtingą
sąvoką ar įgytume jos taikymui reikalingus įgūdžius. Tačiau neabejo­
ju, kad skaitytojams ši knyga bus netikėtas atradimas, taip pat kaip
mano taikoma praktinė medžiaga būna netikėtas atradimas mano
klientams. Įsivaizduokite mane kaip kantrų, palaikantį, entuziastin­
gą instruktorių, mokantį jus nuotoliniu būdu. Perskaitę šią knygą
nebūtinai būsite pasirengę deryboms dėl 2 milijonų vertės sandorio
su milžiniška kompanija, turinčia pačius kiečiausius derybininkus,
tačiau jei taikysite mano čia pristatomus principus ir susiformuosite
tinkamus įpročius, priartėsite prie savo tikslo arčiau nei jums kada
nors atrodė įmanoma.
Žinoma, yra tūkstančiai straipsnių, knygų, koledžo kursų ir inter-
netinių svetainių apie derybų meną ir mokslą. Buvo pasirašyta begalės
gerų sandorių ir prieš man pradedant reikštis šioje srityje, daugybė jų
buvo sudaryta niekada apie mane negirdėjusių derybininkų. Tačiau
buvo pasirašyta ir labai, labai daug blogų sutarčių. Štai ką aš pažadu
skaitytojui: jūs galite sėkmingai laimėti derybas ar bent jau pasiekti
netikėtai gerų rezultatų ir be Campo sistemos, tačiau su šia sistema
jūs sudarysite daug daugiau gerų sandorių ir ji neleis jums įklimpti ar
apsimulkinti jokiose derybose.
Niekas nesamdo ir neturėtų samdyti derybų meno instruktoriaus
pagal skelbimą. Visi mano nauji klientai susiranda mane pagal se­
nųjų rekomendacijas. Mano, kaip instruktoriaus, karjeros pradžio­
je kiekvienam naujam klientui pasiūlydavau rašytinę garantiją. Jei
būtų įmanoma išleisti knygą su tokia pat garantija, nedvejodamas
taip ir padaryčiau. Jei įdėsite pakankamai darbo, kad suprastumėte
ir tinkamai pritaikytumėte šioje trumpoje knygoje atskleistus princi­
pus ir praktines situacijas, tikrai tapsite daug geresniu derybininku.
Tai - faktas.
26 Pradėk nuo ne

Patinka mums ar ne, verslo pasaulis tikrai primena džiungles,

kuriose knibždėte knibžda plėšrūnų. Šioje knygoje dažnai naudosiu
posakį „šokis su tigru“, nes šis plėšrūnas gerai žinomas, o kartais net
ir garbinamas visame pasaulyje. Kad gerai šoktume - kad gerai derė-
tumėmės - turime girdėti muziką, ją pajaustu prisiderinti prie savo
partnerio - „varžovo“, ir disciplinuotai laikytis nustatytų žingsnelių.
Si knyga ir pristato tokią discipliną ir tokią sistemą. Tai nėra svajonių
pasaulyje sukurta teorija, kuri gražiai atrodo ant popieriaus, tačiau vi­
siškai neveikia praktikoje. Mano sistema buvo parengta realiame vers­
lo pasaulyje ir kiekvieną dieną jame yra itin sėkmingai naudojama.
Aš pats esu nemažai laiko praleidęs svajonių pasaulyje, skaitinėdamas
apie didžiuosius mąstytojus, tačiau jame nei gyvenau, nei dirbau.
Tai yra konkreti, praktiška medžiaga, kurią galėsite tučtuojau pri­
taikyti savo verslo derybose ir visose kitose gyvenimo srityse. Išmok­
site, kaip popieriuje susiplanuoti derybas ir kontroliuoti kiekvieną jų
žingsnį, kaip veiksmingai reaguoti į tai, kas vyksta prie derybų stalo,
kaip išsisukti kiekvienoje situacijoje ir netgi kaip išeiti su šypsena, jei
to reikia. Užvertę šią knygą, pajusite: „Aš galiu tai padaryti. Be to, aš
jau gana gerai žinau, kaip tai daroma“.
 1
Jūsų silpniausia vieta derybose
D ėl poreikių kylantys pavojai

Kodėl tigro akys yra priekinėje galvos dalyje ir nukreiptos į priekį?

Nes jis yra plėšrūnas, visada tykantis grobio. Kodėl mūsų pačių akys
irgi yra priekinėje galvos dalyje ir nukreiptos į priekį? Nes mes irgi
esame plėšrūnai. Žavu stebėti vaikus žaidimų aikštelėje, tačiau gėrė­
jimasis nėra vienintelis tėvų tikslas - tokiu būdu taip pat siekiame
juos apsaugoti, nes puikiai žinome, kad rungtyniavimas, pranašumo
siekimas, priekabių ieškojimas ir įbauginimas atsiranda nuo pat mažų
dienų. Ir, kaip žino kiekvienas, praleidęs nemažai laiko senelių slaugos
namuose, šie instinktai niekur nedingsta iki žilos senatvės. Jie mus
lydi iki pat gyvenimo pabaigos.
Žinoma, tai skamba gana žiauriai, ypač pačioje pirmojo skyriaus
pradžioje, tačiau šie teiginiai pristato esminius dalykus. Kaip visi plėš­
rūnai, mes, žmonės, dažnai pasinaudojame išsigandusiais, sielvartau­
jančiais, pažeidžiamais, vargingaisiais ir nepasiturinčiais. Sugebame
ir pasiaukoti kitų labui, tačiau verslo ir derybų pasaulyje, kad ir ką
besuoktų kai kurie nuolat išsisukti mėginantys, „laimi visi“ strategija
besivadovaujantys derybininkai, tokio altruizmo ne per daugiausia.
Derybose aršumas nebūtinai atskleidžia užslėptą žiaurumą. Jūs, kaip
derybininkas, - netgi asmeniniame gyvenime - nuolat susiduriate su
rimtais plėšrūnais, nuolat tykančiais net menkiausių nerimo ar aki­
vaizdaus poreikio ženklų.
30 Pradėk nuo ne

Būtina, kad jūs, kaip derybininkas, suprastumėte, kaip tai yra

svarbu. Jums NEREIKIA šito sandorio, nes, kai atsiranda reikmė, jūs
netenkate kontrolės ir priimate netinkamus sprendimus.
Ar jūs tampate lengvai prieinamu grobiu plėšrūnams, kai neten­
kate kontrolės? Žinoma. Šiam teiginiui iliustruoti puikiai tiktų filmas
„Pasivaikščiojimas su liūtais“ („To Walk with Lions“), kuriame vai­
dina Richardas Harrisas11. Veiksmas vyksta Rytų Afrikoje, kur Har-
riso vaidinamas personažas turi nemažai „draugų“ gyvūnų. Vienas iš
jo draugų yra liūtas. Vieną dieną Harrisas paslysta ir nukrenta nuo
kalvos. Liūtas akimirksniu šoka prie jo. Harrisas sugeba iššauti ir nu­
baidyti gyvūną, tačiau jo nenušauna, nes jis visada žinojo ir niekada
nepamiršo, kad liūtas visų pirma yra plėšrūnas, kuris progai pasitai­
kius ir pajutęs aukos silpnumą elgsis kaip plėšrūnas. Kiekvienas dre­
suotojas žino vieną dalyką: kai kalbama apie plėšrūnus, svarbiausia
yra parodyti, kad valdžia tavo rankose.
Dauguma derybininkų irgi tokie. Dauguma pagal „laimi visi“ mo­
delį dirbančių derybininkų irgi yra tokie. Kai šiuo klausimu kalbu
seminaruose ar praktiniuose užsiėmimuose, kai kuriems atrodo, kad
per daug sureikšminu poreikius. Bet taip nėra. Tiesą pasakius, jei ap-
klausčiau savo pastarųjų metų klientus ir paprašyčiau išskirti vieną
mano sistemos idėją, labiausiai ir greičiausiai naudingai paveikusią
jų, kaip derybininkų, darbą, esu įsitikinęs, kad dauguma, o gal net ir
didžioji dauguma, nurodytų šį įspėjimą apie poreikius. Iš patirties jie
žino, kad reikmė gali turėti - ir turės —dramatišką ir būtinai neigiamą
poveikį jų elgesiui. Prie derybų stalo neturi būti tokio dalyko kaip
„man labai reikia“.

Poreikiai pasireiškia įvairiais būdais

Manau, ši poreikio dinamika yra stipriausia ir pavojingiausia tiesio­

ginėse mažmeninių pardavimų derybose, kuriose vadovaujamasi auk-

11 Richard Harris (1 9 30-2002) - airių kilmės aktorius, dainininkas, dainų autorius.

 Jūsų silpniausia vieta derybose 31

sine verslo taisykle, puikiai žinoma abiems dąlyvaujančioms šalims:

„Valdo tas, kurio rankose pinigai“.
Vakarų kultūroje save laikome pirkėjais, ar ne? Didžiuodamie­
si savimi perkame ir vartojame kuo įmanoma daugiau. Kita vertus,
pardavėjui iškyla problemų dėl savo paties įvaizdžio. Pats terminas
„pardavimas“ daugelyje sričių vis dažniau keičiamas terminu „verslo
plėtra“, nes žodis „pardavėjas“ daugeliui asocijuojasi su verteiva, pre­
kiaujančiu gatvėje. Dar svarbiau yra tai, kad pardavėjas yra akivaiz­
džiai priklausomoji pusė derybose. Jis turi būti pasirengęs duoti ir eiti
į kompromisus, o pirkėjas pasiima viską, ką tik įmanoma pasiimti.
Juk daugeliu atvejų pirkėjas gali apsipirkti ir kur nors kitur, o vargšui
pardavėjui reikia šito sandorio. Pardavinėjančioj o asmens įvaizdis įka­
lina jį poreikio režime, o tai dažnai baigiasi ne itin gerais sandoriais.
Kieti derybininkai puikiai moka pastebėti savo varžovų reikmes
ir lygiai taip pat puikiai moka tas reikmes sukurti. Tai ypač būdinga
milžiniškų korporacijų derybininkams. Jie stengiasi išaukštinti savo
tiekėjų lūkesčius pateikdami rožinėmis spalvomis tapytus, išpūstus
mega-užsakymų, bendrų įmonių, pasaulinių sąjungų scenarijus ir visa
tai tam, kad sukurtų savo priešininkų norą sudaryti tik kartą gyve­
nime pasitaikantį, ateities karjerą garantuojantį sandorį. O tada, kai
poreikis tvirtai įsitvirtinęs, atsiranda pakeitimų, išimčių ir dar daug
visokių reikalavimų padaryti nuolaidas. Šioje knygoje dar ne kartą
išvysime, kaip bjauriai veikia ši sistema.
Tačiau kartais poreikis iškyla pirkėjui, o ne pardavėjui. Klasikinis
tokios situacijos pavyzdys būtų Lewiso ir Clarko ekspedicija12. Kai
šiems bebaimiams tyrinėtojams tikrai prireikdavo pasikeisti arklius,
čiabuviai kažkaip tai sužinodavo. Kai derybos vykdavo dėl mažiau
vertingų ir reikalingų prekių, sprendimas būdavo pasiekiamas greitai,
tačiau kai kalba užeidavo apie tyrinėtojams gyvybiškai reikalingus ar­
klius, indėnai pasistatydavo palapines ir nusiteikdavo ilgai kovai. Jie
buvo instinktyviai kieti derybininkai. (Bet kuris derybininkas turėtų

12 Lewiso ir Clarko ekspedicija - pirmoji Jungtinėse Amerikos Valstijose sausumos ekspe­

dicija iki Ramiojo vandenyno ir atgal.
32 Pradėk nuo ne

pasiskaityti Lewiso ir Clarko dienoraščius, nes šiedu didieji amerikie­

čiai susidūrė su begale neįprastų derybų).
Kartais Lewisui ir Clarkui paprasčiausiai reikėdavo apsipirkti. Kar­
tais jiems tiesiog desperatiškai reikėdavo naujų arklių ir atsargų. Šian­
dien, dvidešimt pirmajame amžiuje mums nieko taip netrūksta. To­
kių reikmių tikrai nebėra, tačiau, nepaisant to, vis tiek tenka išgirsti:
„Man reikia šito švarko“. Arba „Man reikia automobilio“. Arba „Man
reikia paskambinti“. Arba „Man reikia šito darbo“. Arba „Man reikia
su tavim pasikalbėti“. Arba „Man reikia šito sandorio“. Žodį „reikia“
mes vartojame per daug atsainiai. Viskas, ko mums iš tikrųjų reikia,
yra dalykai būtini fiziniam išgyvenimui - oras, vanduo, maistas, dra­
bužiai, pastogė - o kiekvienas, skaitantis šią knygą, tai jau turi. Mums
taip pat reikia dalykų, būtinų intelektinei ir emocinei gerovei - mei­
lės, šeimos, draugystės, darbo, teikiančio mums pasitenkinimą, ho­
bių, tikėjimo - kiekvienas skaitytojas čia turės savo sąrašą. Tačiau šis
sąrašas yra trumpas ir jame nėra - arba neturėtų būti - 500 dolerių
kainuojančio švarko arba 100 000 dolerių kainuojančio automobilio,
nes yra ir kitų švarkų ir automobilių. Šiame sąraše neturėtų būti šito
konkretaus darbo ar pardavimo ar sandorio, nes yra ir kitų darbų,
pardavimų ir sandorių.
Nepaisant to, visur karaliauja poreikis. Papasakosiu jums apie savo
patirtį šioje srityje. Buvo ankstyvas, šaltas, drėgnas, ūkanotas sausio
rytas vakariniame Teksase. Tai buvo pirmasis mano karinių lėktuvų
pilotų mokinių grupės rytas oro uoste. Kambarys pilnas jaunų vyrų.
Jie visi jaunesnieji leitenantai, vilkintys nauja žalios spalvos pilotų uni­
forma, avintys juodais aukštaauliais batais, laukiantys skrydžių vado. Į
kambarį įeina majoras Davė as Milleris, šiek tiek žilstelėjęs ties smilki­
niais, tobulas karinio lėktuvo piloto pavyzdys, vieno intensyviausių is­
torijoje aviacinių mūšių, vykusio Raudonosios upės slėnyje Vietname,
veteranas. „Atten-hut!“13 Mes visi pašokam ir išsitiesiam kaip parade.
Žemu, pasitikinčiu balsu jis sukomanduoja „Laisvai!“ Turbūt nie­
kad nesate matę, kad žmonės atsisėstų taip greitai, kaip tai padarė ši

13 Atten-hut - JAV laivyne naudojama komanda, reiškianti „ramiai“.

 Jūsų silpniausia vieta derybose 33

grupė. O po to jis ir sako: „Leitenante Campai“. Išsigandau, tačiau

pasistengiau nusiraminti, pašokau iš savo vietos ir atsakiau: „Aš!“.
Tada Daveas Milleris sako: „Tu ką tik pakilai, esi tris šimtus pėdų
virš žemės ir dar kyli. Staiga viskas nutyla ir tau pasirodo, lyg kaž­
kas spaustų stabdį. Tavo greitis du šimtai penkiasdešimt mazgų ir vis
krenta. Staiga suvoki, kad nebeveikia abu varikliai. Tavo veiksmai?“
Mano protas aptemo, o širdis nusirito į kulnus. Atrodė, kad tyliu
visą amžinybę, o po to išgirdau save sakantį: „Na, sere, o ant kurio aš
pakilimo tako?“ Norit tikėkit, norit ne, tačiau aš pratęsiau šią disku­
siją su patyrusiu veteranu, savo mokytoju apie tai, kaip turėčiau elgtis
duotoje įsivaizduojamoje situacijoje. Teisingas atsakymas į Millerio
klausimą buvo katapultuotis. K a ta p u ltu o tisJis turbūt išsikraustė iš
proto. Dar niekada nebuvau katapultavęsis ar net svarstęs tokį pro­
blemos sprendimo variantą per visą ankstesnį mokymąsi. O tą rytą
norėdamas pasirodyti, įrodinėdamas, kad sugebėčiau pasiekti arti­
miausią pakilimo taką, net nepagalvojau, kad Milleris pasiūlė būdą,
kaip išgelbėti mano gyvybę.
Tokį mano akiplėšiškumą ir savimeilę galima pavadinti ir kitu žo­
džiu: paprastų paprasčiausias poreikis. Tose „derybose“ su savo mo­
kytoju man reikėjo pasirodyti geriausiu, viską žinančiu ir išmanančiu.
Kartais poreikis yra akivaizdus ir lengvai pastebimas kaip šiame pa­
sakojime apie pilotus, tačiau daug dažniau jis būna subtilus ir už­
maskuotas. Patyręs derybininkas visur ir visada mato visų įmanomų
tipų reikmes. Jos atsiranda labai lengvai, dažnai mums to net nesu­
vokiant.
Pagalvokime apie paprasčiausią prisistatymą:

„Labas, aš Frankas Jonesas. “

„Sveiki, pone Jonesai. “

Toks subtilus pataikavimas iš karto įstumia jus į nepalankią padėtį.

Taip atsakę į jo pasisveikinimą, jūs pripažinote, kad Frankas Jonesas
yra svarbiausias asmuo kambaryje, ir jis tai puikiai žino. Dabar jau
galima skinti derlių. Tad geriau reikėjo kreiptis į jį Franku.
34 Pradėk nuo ne

Pamąstykite apie šį kreipimąsi dėl susitikimo:

„Pone Smithaiy čia Bobas Jonesas. Aš esu išyyFirst Advantage“

naujo kapitalo fondo ir norėčiau sužinoti, ar galėtumėte skirti
man dešimt minučių, kad turėčiau progą parodyti jums, kaip
mes galėtume dirbti kartu ateityje. “

Nepamirškite, kad ne tik naujoms kompanijoms kažko reikia. Kai

kurios pradedančiosios įmonės turi neblogą kapitalą ir yra labai iš­
rankios bet kokių naujų investicijų atžvilgiu. Investuotojams taip pat
gali ko nors prireikti, taip pat kaip Bobui Jonesui, kuris daugiau ar
mažiau, bet iš esmės maldavo susitikimo. Bobui derėjo pasakyti taip:

„Billai, mano vardas Bobas Jonesas. Nesu įsitikinęs, ar mes, kaip

naujojo kapitalo fondas, atitinkame jūsų veiklą. Paprasčiausiai
nežinau. Todėl norėčiau susitikti su jumis, kad galėtume aptarti
jūsų ir mūsų, tai yra kompanijos „First Advantage“, tikslus ir
išsiaiškinti, ar jie yra suderinami. Kada jums būtų patogu?“

„Jokių kalbų“

Kalbėdami galite atvirai parodyti, kad jums kažko reikia. Štai kodėl „Jo­
kių kalbų“ yra viena iš mano taisyklių. Žinoma, aš čia šiek tiek perdedu,
tačiau taip iš tikrųjų noriu pabrėžti, kad kalbėjimas ir poreikių atsklei­
dimas tarpusavyje glaudžiai susiję. Vienas geriausių mano studentų savo
karjeros pradžioje degė noru būti išgirstas. Jis buvo tikrai sumanus ir
visada norėdavo, kad žmonės žinotų, jog jis žino ir išmano reikalą ne
mažiau už visus kitus. Jam reikėjo jaustis svarbiam. „Na, gerai\ pagalvo­
davo apsukresni jo priešininkai, „mes mielai leisime tau jaustis svarbiam,
kol tau gyvam dirsime kailį*. Tai yra įprasta problema, su kuria kasdien
susiduria ambicingi tipažai: jie nori žinoti viską arba bent jau atrodyti
kaip viską žinantys. Pradeda veikti adrenalinas, poreikis tampa bioche­
miniu faktu, o vėliau ir biochemine priklausomybe. Tai tikra tiesa.
 Jūsų silpniausia vieta derybose 35

Vienas sėkmingiausių kada nors mano sutiktų gyvybės draudimo

pardavėjų buvo nebylys, sėdintis neįgaliųjų vežimėlyje. Komunikaci­
jai jis naudodavo rašiklį ir lentą, kurioje itin kantriai užrašydavo savo
klausimus. Žinoma, niekam nelinkėčiau tokios negalios, tačiau tas vie­
nintelis būdas, kuriuo jis galėjo užduoti klausimus, buvo tikrai paran­
kus dirbant tokį darbą. Juk nelengva leisti suvešėti poreikiams, kai sėdi
vežimėlyje ir ramiai ranka rašai savo klausimus. (Beje, efektyviausias jo
klausimas buvo: „Jei jums kas nors atsitiks, kur gyvens jūsų šeima?“)
Kiek pažįstate žmonių, kurie neleidžia jums įsiterpti net vienu žo­
deliu? Užimdami dominuojančias pozicijas, šie žmonės iš tikrųjų pa­
rodo, kaip labai jiems kažko reikia. Man yra netgi tekę girdėti valdin­
gą, reikmes atskleidžiančią žinutę, įrašytą telefono atsakiklyje. Įprastas
variantas būtų: „Labas, čia-------- . Palikite pranešimą po signalo“. Ta­
čiau ši moteris kreipdavosi į skambinantįjį detaliu savo valandų, die­
nos ir visos savaitės darbotvarkės pristatymu. Galima tik įsivaizduoti,
kokias žinutes ji palikinėdavo kitų žmonių telefono atsakikliuose.
Spėju, ilgas! Jai reikėjo įsitikinti, kad skambinantysis supranta, kokia
ji užsiėmusi, kokia ji turėtų būti kompetentinga, ir kaip jam pasisek­
tų, jei ji skirtų jam nors minutę savo brangaus laiko. Tačiau iš tiesų
rezultatai priešingi, nes visa tai suerzintų bet ką.
O dabar akimirką pamąstykite apie „šaltus“ ir „šiltus“ pokalbius
telefonu, nes iš tikrųjų apie tai ir kalbame. Vien nuo minties apie šal­
tus pokalbius vidutinį verslininką nukrečia šiurpas. Be jokių abejonių
tvarkyti reikalus telefonu nėra lengva ir nemažai žmonių stengiasi to
išvengti. Visi žinome, kad šalti pokalbiai - blogiausias būdas bendra­
darbiauti. Tačiau, mano nuomone, kartu tai ir puikus būdas pasitre­
niruoti, o rezultatai gali būti stulbinantys, nes taip jūs kontroliuojate
savo poreikius. Jūs kažin ko nesitikite ir puikiai valdotės. Pradedate
maždaug taip:

„Na, Mary, neturiu jokio supratimo, ar tai, kuo uzsiimam mes,

nors kiek aktualu jūsų verslui. Paprasčiausiai nežinau, gal jums
tai visiškai nesvarbu. Bet jei taip nėra, praneskit ir aš pas jus
užsuksiu. O jeigu kas nors užsiima jūsų rinkos tyrimais... “
36 Pradėk nuo ne

Ir taip pat tęsiate ir toliau. Arba ne. Visiškai nesvarbu, nes jūs kontro­
liuojate savo reikmes.
Saitas pokalbis yra tik dar vienas derybų tipas —ne daugiau ir ne
mažiau — o baigę skaityti šią knygą, žinosite, kaip sėkmingai susi­
tvarkyti reikalus telefonu vadovaujantis tomis pačiomis taisyklėmis ir
įpročiais kaip ir per bet kurias kitas derybas.
Tas pats sakytina ir apie šiltus pokalbius:

y,Sveikas, Tomai, čia Bilas. Žmogau, turiu tau puikią žinią. Aš

jiems viską papasakojau apie tave ir tai, kuo užsiimi. Jie sužavėti
ir pasiruošę. Tau tereikia paskambinti ir mėgautis rezultatais.
Lieki man skolingas, bičiuli. “

Ak taip? Tomui užverda kraujas, tačiau šaltas pokalbis jam padėtų

labiau nei toks pranešimas. Jei jis nebus atsargus, nustos valdytis, pra­
dės galvoti apie būsimą užmokestį, susijaudins, jam paprasčiausiai pri­
reiks. Ir kaip tik tada sėkmė gali išsprūsti jums iš nagų. Padarykite sau
paslaugą: į kiekvieną šiltą pokalbį žiūrėkite kuo įmanoma šalčiau.
Kai derybų metu kunkuliuoja emocijos, jūsų reikmes išduoda pa­
keltas balso tonas. Skuboti pasisakymai - kitas akivaizdus ženklas. Kai
poreikio užvaldyti derybininkai pakelia balsą, susivaldantieji prityla.
Taigi netgi kai viduje visiška sumaištis, stenkitės kalbėti tyliau. Ne­
skubėkite.
Trečiojo pasaulio šalių turguose galima daug ko išmokti apie po­
reikius. Taip atsitiko ir man, kai turėdamas 100 dolerių visos šeimos
dovanoms 1967 m. apsipirkinėjau Kalėdoms Saigone. Labai brangi­
nu savo senelius ir iškart apie juos pagalvojau, kai vienoje parduotu­
vėje radau dvi nuostabias lakuoto medžio statulėles ir iš buivolo rago
išdrožtą nedidelį laivelį. Pardavėja pasakė, kad kiekvienas daiktas kai­
nuoja po 1000 piastrų, tai yra maždaug po 10 dolerių, tad 30 dolerių
už viską. Man žūtbūt reikėjo visų trijų, tačiau kaina buvo per didelė.
Taip jai ir pasakiau. Buvau per jaunas ir per naivus, kad pasinaudo­
čiau kokia derybų strategija. Tuo pat metu nenorėjau būti ir stereo­
tipinis bjaurus amerikietis, tačiau tokio pirkinio negalėjau sau leisti.
 Jūsų silpniausia vieta derybose 37

Buvau beišeinąs, kai pardavėja mane pasivijo ir pasakė, kad parduos

po 800 piastrų už kiekvieną. Atsisakiau, nes tai vis tiek buvo per bran­
gu. Apsipirkau kitur, pripirkau visokių gražių daiktų ir įvairių nieku­
čių, tačiau vis dar neturėjau nieko savo seneliams, kai ir vėl atsidūriau
prie tos pačios parduotuvės, kur buvau nusižiūrėjęs statulėles ir laivelį.
Išvydusi mane su pirkinių krepšiais, pardavėja čiupo mane už rankos
ir tarė: „Ak, tu šaunusis kareivėli, nepraeik pro mano parduotuvę“. Ji
įsitempė mane vidun ir pasiūlė parduoti mano išsirinktus daiktus po
500 piastrų už kiekvieną, tačiau tai vis dar buvo per brangu. „Ne“,
pasakiau aš. „Duosiu tau keturis šimtus, daugiau neturiu“. Ji atsakė:
„Gerai, kareivėli, parduosiu tau už keturis šimtus“.
Mano poreikis nebuvo akivaizdus. Tačiau jos - buvo. Tačiau jei
ji būtų buvus Campo apmokyta derybininke, ji būtų paklausus (įsi­
vaizduokim, kad kalbos barjero nėra): „O kam jie?“ Išgirdusi mano
atsakymą, ji būtų švilptelėjusi ir pasakiusi: „Ir kam tau leisti tiek pini­
gų? Kaip seneliams - labai brangu“. Tokiu būdu ji nebūtų parodžiusi
jokio poreikio parduoti, tuo tarpu kai manasis pirkti būtų tikrai išau­
gęs. Ji būtų privertus mane jaustis kaltu - Pinigai man nieko nereiskiay
kai kalba eina apie mano senelius!—ir aš būčiau sumokėjęs po 1000 už
kiekvieną, ar šiek tiek mažiau, nes aš tikrai myliu savo senelius.

Nesijaudinkite dėl atstūmimo

Atstūmimo baimė yra akivaizdaus poreikio, ypač poreikio būti mėgs­

tamam, ženklas. Derybininkui būtina suprasti, kas yra atstūmimas
ir kas gali jus atstumti, o kas - ne. Esmė yra ta, kad jūsų derybų
priešininkai negali jūsų atstumti. Jums iš jų nieko nereikia, tad kaipgi
jie gali jus atstumti? Tai neįmanoma. Tėvai gali atstumti vaiką, nes
vaikui jų tikrai reikia. Vyras gali atstumti žmoną ir atvirkščiai. Netgi
mokytojas gali atstumti žemesnių klasių moksleivį, kai vaikui tikrai
jo reikia. Bet ar gali tai padaryti jūsų priešininkai derybų metu? Jie
tokios galios neturi. Niekada, niekada neleiskite jiems manyti, kad
jie ją turi.
38 Pradėk nuo ne

Rimtas derybininkas supranta, kad neįmanoma funkcionuoti šia­

me pasaulyje neeikvojant emocinės energijos tam, kad būtum mėgsta­
mas, sumanus ir svarbus. Toks derybininkas nori būti laikomas efek­
tyviu ir dalykišku. Jis eikvoja savo energiją siekdamas pasiekti tikslą
versle ir viskas. Tačiau kaip dažnai mums spąstus paspendžia iškilusios
reikmės. Darbuotojų-vadovų santykiuose esminė vadovavimo taktika
yra susirasti profesinės sąjungos narių, pasižyminčių aukšta savimeile,
kuria galima pasinaudoti siekiant priversti juos pajusti stiprius porei­
kius. Tokiais žmonėmis galima manipuliuoti tol, kol jie netampa dvi­
gubais agentais, dirbančiais vadovybei. Tuomet juos galima panaudoti
išgalvotos informacijos sklaidai tarp kitų sąjungos narių, pranešančių
kažką panašaus į „Mūsų komitetas tiesiog mus žudo. Turiu draugelių
vadovybėje, kurie man šį bei tą praneša. Jei mes taip ir toliau tęsim,
jie gali iš viso uždaryti gamyklą“.
Kalbu ir iš savo asmeninės patirties - kažkada teko susidurti su pa­
našiais darbuotojų-vadovų konfliktais - ir iš savo, kaip instruktoriaus,
patirties, nes esu matęs daugybę derybininkų grupių narių, įvairiau­
siais būdais kenkiančių savo komandai. Jie paviešina vertingą infor­
maciją, klaidina savo komandą, palaužia jų ryžtą, skatina nereikalin­
gus kompromisus - ir viskas tik dėl to, kad jie jaučia poreikį jaustis
protingi, mėgstami ir svarbūs, tačiau galų gale sumanus priešininkas
sugeba visa tai panaudoti prieš juos pačius. Netgi ekspromtu galėčiau
išvardinti kokį tuziną gerai apmokamų vadybos profesionalų, dirban­
čių kurioje nors iš 500 pelningiausių Amerikos kompanijų, kurie per
svarbias derybas iš tiesų dirbo savo varžovų naudai. Žinau tai, nes tie
varžovai buvo mano klientai. Galėčiau paminėti ir vieną labai aukštą
postą užimantį vadovą, kuriam labai reikėjo gero sandorio, kad pa­
kiltų karjeros laiptais, o šis stiprus poreikis iš tiesų privertė jį leistis į
visiškai nereikalingą kompromisą. Pats sandoris, žinoma, užmaskavo
tą kompromisą, tačiau jis niekur nedingo. Man tai tikrai žinoma, nes
būtent mano klientas ir turėjo naudos iš to kvailo kompromiso.
Prieš kelerius metus pradėjau dirbti su klientu, kuris buvo ką tik
netekęs svarbaus sandorio su tarptautine kompanija, nors ir leidosi
į visus įmanomus kompromisus. Jie turėjo geriausias technologijas
 Jūsų silpniausia vieta derybose 39

verslui pradėti, be to, jie pasiūlė geriausią kainą, geriausias sąlygas, ge­
riausius pristatymo terminus, geriausią aptarnavimą - žodžiu, viską.
Kai tik buvo įmanoma, jie ėjo į kompromisus. Ir netgi be jokių papil­
domų sąlygų nemokamai pasiūlė vieną labai brangų įrenginį. Tačiau
tarptautinė kompanija nepasirašė šio, atrodytų, labai palankaus san­
dorio. Kodėl? Galų gale mes išsiaiškinom, kad jų vadovui kilo įtarimų
kaip tik todėl, kad mano kliente ką tik tapusi kompanija per daug
ėjo į kompromisus. Jis nusprendė, kad kompanija, kuriai taip reikia
šito sandorio, matyt, turi kokių nors sunkumų ir todėl ji negali būti
kompetentinga ir patikima. Ji niekada nesugebės ištesėti savo pažadų.
Ir tas tarptautinės kompanijos vadovas buvo teisus. Atsižvelgus į su­
derėtus sutarties punktus, galima padaryti išvadą, kad mano naujasis
klientas niekada nebūtų sugebėjęs pasidaryti jokio pelno.

Gerai, jei nori; blogai, jei reikia

Kitą kartą, kai žiūrėsite kokią laidą apie plėšrūnus ir jų aukas per
televiziją, atidžiai stebėkite persekiojimo scenas. Visada pasitaiko vie­
na kita situacija, kai liūtui ar gepardui nepasiseka, ir kiekvieną kartą
stebimas toks pats scenarijus: plėšrūnas artinasi prie grobio...dar...dar
truputėlį, o tada šiek tiek atsitraukia ir tučtuojau pasiduoda. Tą pačią
akimirką. Kai atstumas iki grobio padidėja, medžiotojas atsitraukia.
Jis niekada nešvaistys energijos, jei mato, kad laimėti neįmanoma.
Plėšrūnas patraukia savo keliais, nes auka jam daugiau neberūpi. Juk
yra kitų antilopių gnu, kitų gazelių. Lygiai taip pat patyrusiam dery­
bininkui nekyla stiprių poreikių, nes vienas ar kitas sandoris nėra jau
tokis svarbus. Bus ir kitų. Verčiam puslapį ir nekvaršinam sau galvos.
Įžangoje minėjau vieną iš savo auksinių taisyklių: „Jokių užbai­
gimų“. Joje kalbėjau apie „laimi visi“ strategijos pavojus ir apie tai,
kaip ji netiesiogiai skatina jus susikaupti ties tuo, ko negalite kontro­
liuoti - rezultatu, ir užmiršti tai, kas priklauso nuo jūsų - priemones.
Dabar pridėsiu dar vieną dalyką - skubėjimas užbaigti išduoda stiprų
jūsų poreikį. Jums reikia baigti.
40 Pradėk nuo ne

Ne, nereikia. Bet gal to reikia jūsų priešininkui.

Kiekvieno šios knygos skaitytojo asmeninė patirtis atskleidžia sukto
užbaigimo pavojus. Kai kas nors pabando kuo greičiau užbaigti su ju­
mis derybas —juk vienoje ar kitoje situacijoje jums yra tekę tai patirti,
na, nebent jūs vis dar nekaltas kūdikis —instinktyviai reaguojate neigia­
mai. Niekas kitas negali taip greitai sužlugdyti derybų kaip skubėjimas
kuo greičiau susitarti. Kodėl? Jums iš karto susiformuoja reikiamybės
vizija, o tai erzina ir verčia dar kartelį atidžiau peržiūrėti sutartį.
Bųtent dėl pernelyg stipraus poreikio pasirašoma vis daugiau ne­
vykusių sandorių ir kartu prarandama vis daugiau pajamų.' Jei derybų
metu kažkam kažko labai reikia, tebūnie tas kažkas jūsų priešininkas,
o ne jūs pats. Kol nesuprasite šios sąvokos ir nepradėsite ja vadovautis,
niekada nepasieksite tiek daug, kiek realiai galėtumėte. Mes, dery­
bininkai, - mes, žmonės, —atskleidžiant savo poreikius įvairiausiais
būdais. Kad patys juos visus pažintume, turime stabtelėti ir pagalvoti,
ką darome ir kodėl. Tik jūs patys geriausiai žinote, kada jums kažko
labai reikia. Kai stabtelime pagalvoti, pasidaro keista, kad tiek daug
dalykų, dėl kurių taip nerimaujame, iš tiesų nėra tokie svarbūs.
Kaip tobulybės siekiantis derybininkas, jūs privalote visais įma­
nomais b ū d a isst^ rų ^ nedemonstruoti savo poreikių. Kad pavyktų,
jums neturėtų nieko reikėti. Jums nereikia šito sandorio. O kas at­
sitinka, jei žodį „reikia“ paprasčiausiai pakeistume žodžiu „noriu“?
Pasikeičia dinamika. Ką įsivaizduojate, kai perskaitote žodžius „aš
noriu“? Man prieš akis iškyla ryškiai raudonas „Porsche“ automobilis
atverčiamu juodu stogu ir juodu interjeru. O ką matote jūs? (įeriems
derybininkams žodis „noriu“ reiškia kažką, vardan ko dirbame, ko
siekiame, ką planuojame, tačiau jis niekada nepainiojamas su žodžiu
„reikia“. Aišku, kad aš noriu šito pasaulinio susivienijimo su „Hu-
mongous, Ine.“ kompanija, bet man jo nereikia. Aš noriu automo­
bilio, bet man jo nereikia. Aš noriu namo, bet man jo nereikia. Jei
nepavyks kuris nors iš mano sandorių, praras jie, o ne aš. Bet kokiu
atveju šiandien eisiu miegoti, o rytoj valgysiu.
Campo apmokyti derybininkai niekada nedemonstruoja savo
poreikių. Jie rodo savo norus. „Poreikis“ tolygus mirčiai, „noras“ -
 Jūsų silpniausia vieta derybose 41

gyvenimui. Patikėkite manimi, tokį pasikeitusį jūsų požiūrį iš karto

pajaus kito stalo pusėje sėdintys asmenys. Jie ims jumis pasitikėti. Jūs
išlaikysite discipliną ir kontrolę.
Tikiuosi, šiame skyriuje vis nekartojau to paties kaip kokia suge­
dusi plokštelė (ar galbūt turėčiau būti šiuolaikiškesnis ir sakyti „kom­
paktinis diskas“?), bet negaliu nepabrėžti svarbiausio: „nugalėkite
savo poreikius“.
 2
„Columbo “ 14 efektas
Kur slypi „negeros“ savijautos paslaptis?

Pamenate seną televizijos serialą „Columbo“? O gal netgi kiekvieną

vakarą jį žiūrite. Los Andželo žmogžudysčių skyriaus detektyvas Co-
lumbas vilkėdavo apdriskusį lietpaltį, vairuodavo seną, nuvarytą „Peu­
geot“ automobilį, pasakodavo jaudinančias istorijas apie savo žmoną ir
šunį - manau, tai buvo liūdnų akių basetas, tikrai ne auksaplaukis re-
triveris - ir nuolat per kiekvieną interviu ar kiekvieną apklausą pamirš­
davo užduoti svarbiausią klausimą. Tada jis vėl paskambindavo į duris,
atsiprašydavo ir paklausdavo esminio dalyko. Savo priešininkams jis
visada stengdavosi pasirodyti ne toks kompetentingas ir ne toks tobu­
las kaip jie. Jis rasdavo kalbą su įvairiais žmonėmis, nes leisdavo jiems
jaustis viršesniems už save, ir todėl, kalbėdamiesi su Columbu, žmonės
jausdavosi patogiai. Kalbant Amerikoje populiarios knygos „Man ge­
rai, tau gerai“ žargonu, jis priversdavo juos jaustis gerai.
Jaustis gerai reiškia jaustis patogiai ir todėl saugiai. Tai yra papras­
čiausias būdas apibrėžti šį jausmą taip, kaip jis suprantamas popu­
liariojoje psichologijoje. Nuo gimimo mes visi, kaip žmonių rasės
atstovai, siekiame jaustis patogiai ir saugiai. Kūdikystėje ir anksty-

14 „Columbo“- amerikiečių kriminalinis serialas, reguliariai rodytas nuo 1971 iki 1978 ir
vėliau nuo 1989 iki 2003, pavadintas pagal pagrindinį veikėją leitenantą Columbą, žmog­
žudysčių skyriaus detektyvą.
 .Columbo“ efektas 43

vojoje vaikystėje mums reikia - mes netgi reikalaujame - savo tėvų

besąlygiškos meilės, kuri yra vienintelis mūsų gerovės šaltinis. Mums
augant, auga ir mūsų poreikiai šitoje srityje. Mes norime būti pri­
pažinti. Mes norime būti išgirsti. Mes norime būti mėgstami. Mes
norime būti teisūs. O gal turėčiau sakyti, kad mums viso šito reiktai
Bijau, kad taip. Ir šitas poreikis gerai jaustis lydi mus per visą paauglys­
tę ir pilnametystę, mums besiekiant pergalių, laimėjimų, sėkmės. Kai
mūsų prašoma pasirodyti, ar mes atskleidžiame savo silpnybes? Nie­
kada. Mes demonstruojame savo stipriąsias puses. Tai gali būti mūsų
žinios, fizinis grožis ar žavinga asmenybė. O gal mes esame klastingi ir
bebaimiai ar itin sąmojingi. Kokios bebūtų mūsų stipriosios savybės,
stengiamės jomis ir pasiremti. Būtent jas ir rodome pasauliui. Būtent
jas mums ir reikia rodyti pasauliui.
Panašiai mes lyginame save su kitais, kad pamatytume, kaip iš jų
išsiskiriame. Ar mes juos lenkiame, ar nuo jų atsiliekame? Kai esame
su žmonėmis, kuriuos, mūsų nuomone, lenkiame ar bent jau su ku­
riais esame lygūs, jaučiamės patogiai. Pokalbis lengvai palaikomas ir
" nebaisu uždavinėti klausimus. Mes jaučiamės gerai. Tačiau kai esame
su žmonėmis, kurie, mūsų nuomone, mus lenkia kultūrine, sociali­
ne ar intelektualine prasme, jaučiamės blogai, pradedame gintis, mus
užvaldo agresija, apmaudas ar galybė kokių kitų jausmų. Kaip jau­
čiamės, kai kažkas kitas atrodo tobulai, tuo tarpu kai mums patiems
verkiant reikia apsikirpti? Būtent. Siek tiek nepatogiai ir tikrai ne per
geriausiai. Sunkiai rezgasi pokalbis, baisu paklausti, bijome apsijuokti
ar pasirodyti kvaili.
Pažvelkime į šią situaciją iš kitos pusės. Ar pastebėjote, kad mes
visi linkę jaustis gerai tada, kai matome, kad kažkas kitas taip nesi­
jaučia? Mes jaučiamės patogiai, kai matome, kad kažkas kitas nesiekia
mūsų lygio. Muilo operų mėgėjai žiūri visus tuos serialus, nes jų vei­
kėjų gyvenimai yra dar labiau sujaukti nei jų pačių. Mes mėgaujamės
turtingų ir garsių žmonių vargais ir išgyvenimais, nes dabar viskas
apsiverčia aukštyn kojomis: tai va kiek gero atnešė jiems atnešė jų
turtas ir garbė! Staiga mes pasijaučiame daug geriau nei filmo žvaigž­
dė, poilsiaujanti 2000 dolerių už dieną kainuojančiame reabilitacijos
44 Pradėk nuo ne

centre. Galbūt tai nėra patraukliausias mūsų bruožas, bet yra kaip yra.
Vokiečiai jau seniai sugalvojo žodį šitam jausmui pavadinti: piktdžiu­
ga (Schadenfreude).
Nemanau, kad kas nors ginčytųsi dėl to, ką pasakiau apie gerą
savijautą. Juk tai akivaizdu. Tačiau kitas mano teiginys jums tikrai ne­
pasirodys toks akivaizdus. Iš pirmo žvilgsnio jis netgi pasirodys kvailas
(kaip yra buvę daugumai mano klientų). Jis skamba taip: išmintingas
derybininkas žino, kad derybų metu gerai jaustis gali tik vienas žmo­
gus ir Jis yra jūsų varžovas.
Kai kurie nauji mano klientai išgirdę šį teiginį ne tik suglumsta,
bet ir aiškiai nenori su juo sutikti. Tačiau aš čia nieko nesupainiojau ir
šis patarimas per derybas yra tikrai efektyviai pritaikomas. Leisdami
savo varžovui jaustis šiek tiek geriau, jūs griaunate barjerus. Leisdami
jam jaustis taip, tarsi jis kontroliuotų padėtį, iš tikrųjų ją valdote jūs,
panašiai kaip tą darydavo Columbas. Nekompetentingas detektyvo
elgesys iš tiesų būdavo apskaičiuotas. Jo priešininkai to nežino, tačiau
žiūrovams tai akivaizdu. Taip pat mes suprantame, kodėl jis taip elgia­
si. Psichologija mums aiški: Columbas išaiškindavo kiekvieną nusi­
kaltimą, nes leisdavo savo priešininkams pasijausti šiek tiek geriau.
Pacituosiu keletą analogiškų pavyzdžių iš istorijos. Tyčia ar netyčia
Ronaldas Reaganas įsigudrindavo nekaip pasirodyti spaudos konfe­
rencijoje. Prieš atsakydamas į klausimą, jis užsikirtinėdavo ir juokda­
vosi iš savęs, o ir jo suregztas atsakymas neatrodydavo itin tinkamas.
Tačiau galų gale jo taktika buvo efektyvi, ar ne? Winstonas Churchil-
lis buvo neišvaizdus rubuilis, Franklinas D. Rooseveltas - neįgalus,
sėdintis vežimėlyje, Abrahamas Lincolnas - tikrai ne vienas iš pačių
patraukliausių vyrų, tačiau galų gale šie trys lyderiai pasiekė tikrai ne­
blogų rezultatų. Ir dar vienas pavyzdys: ką padarė generolas Norma­
nas Schsvarzkopfas pradėdamas derybas su Saudo Arabijos karaliumi
Fahdu dėl amerikiečių karių ir lėktuvų bazių Saudo Arabijoje, kai
artėjo 1990 m. karas su Iraku? Keturių žvaigždučių generolas priklau­
pė ant vieno kelio. (Tikrai ne dėl to, kad jam to reikėjo, bet todėl, kad
jis nesijautė gerai. Poreikis yra vidinė būsena, jautimasis nepatogiai —
išorinė išraiška).
 .Columbo“ efektas 45

Manau, jūs tikrai esate pastebėję, kad gabūs oratoriai pradeda savo
pasirodymą nuo save menkinančios istorijos. Taip jie tarsi netiesiogiai
siunčia klausytojams tokią žinutę: gal jūs ir mokate man dešimt tūks­
tančių už šią kalbą, ir mano kostiumas gal ir yra brangesnis nei jūsų,
tačiau aš nesu geresnis už jus, aš toks pats kaip jūs. Ir tai nėra kažkokia
klasta, o paprasčiausias sąžiningumas, nes pagaliau visi mes šioje žemėje
esame vienodi, kiekvienas mūsų tėra vienas iš minios - žinoma, labai
didelės, tačiau vis tiek minios. Visi sėdime toje pačioje valtyje. Mes visi
žmonės. Visi šiandien padarėme po klaidą, suklysime ir rytoj —grei­
čiausiai pameluosime. Žmonės, apsimetantys, kad yra kitokie, tegali
apgauti save (jei jiems tai iš tikrųjų pavyksta), bet tik ne kitus.
Mes, kaip derybininkai, turime laikytis tokios pačios pozicijos. Jei
jums pavyks bent minimaliai pamėgdžioti detektyvo Columbo elgesį,
jums ims daug labiau sektis per derybas.
Savo įžvalgiajame esė „Apie kompensaciją“ („On Compensation“)
Ralphas Waldo Emersonas15 rašė: „Mūsų-didžiausia stiprybė yra mūsų
didžiausia silpnybė“. Tikra tiesa. Mes esame linkę pervertinti savo ga­
limybes, tačiau kaip derybininkai mes privalome kontroliuoti šį ins­
tinktą savyje ir kartu leisti savo varžovui jo neslopinti. Jei jam patinka
puikuotis savo paties gražbyliavimu, tebūnie. Jei jis negali atsispirti
galimybei parodyti savo paties žavesį, kodėl gi ne. Jei jam patinka de­
monstruoti savo neeilines federalinio jūrų įstatymo plonybių žinias,
labai prašom. Patyręs derybininkas mielai leis savo varžovui maivytis
visais įmanomais būdais, nes to varžovo stipriausia vieta taps jo di­
džiausia silpnybe.
Prieš kelerius metus dirbau su kompanija - pavadinsiu ją „Net-
work, Ine.“ - kuri buvo atsidūrusi ties bankroto riba. Jei ši kompanija
ir toliau būtų pristatinėjusi savo produktus sumažinta kaina savo svar­
biausiam klientui, ji būtų buvusi priversta pasitraukti iš rinkos, nes
nuo kiekvieno parduoto įrenginio ji patirdavo 100 000 dolerių nuos­
tolį. Prireikė pakartotinių derybų. Arba toks variantas, arba bankro­

15 Ralph Waldo Emerson - X IX a. amerikiečių eseistas, poetas ir transcendentalizmo srovės

lyderis.
46 Pradėk nuo ne

tas. Tačiau niekas toje kompanijoje nemanė, kad reikia derėtis iš nau­
jo. Jiems atrodė, kad toks žingsnis būtų „neprofesionalus“. Jie pasakė:
„Mes pasirodysime kaip kvailiai“. Įmonės prezidentas irgi spyriojosi,
kol galiausiai man pavyko atkreipti jo dėmesį vienu klausimu: „Kaip
ilgai ketinate klijuoti čekį šimtui tūkstančių dolerių prie kiekvienos
mašinos šono?“
Šiuo klausimu paskambinęs savo klientui, kompanijos „Network“
prezidentas kalbėjo maždaug taip: „Jums pavyko taip puikiai pasiro­
dyti derybų metu, o mes tokie nekompetentingi ir silpni derybinin­
kai, kad esame ir nekokie tiekėjai. Pastatėme jus į siaubingą padėtį ir
už tai atsiprašome. Prisiimame visą atsakomybę už savo, kaip derybi­
ninkų, nemokšiškumą“. Tai buvo tikra tiesa, kurią reikėjo pripažin­
ti, tačiau tuo pačiu metu tai buvo ne mažiau efektyvu nei detektyvo
Columbo metodas. Šie žodžiai padėjo nuginkluoti derybų varžovą.
Be to, iš tiesų nebuvo neprofesionalu visa tai pripažinti. Dabar tas
derybų varžovas yra didžiausias mano kliento užsakovas.
Kitas mano stambus klientas šiandien palaiko verslo kontaktus su
nemažai derybininkų, praktikuojančių PICOS ar kokią kitą tiekimo
sistemų valdymo metodologiją. Jie tikrai kieti profesionalai, gerai ži­
nomi verslo pasaulyje. Jie apvardžiuoja mano derybininkus bei kaltina
juos neprofesionaliu elgesiu ir visiškai akiplėšiška taktika. (Kartais tie
vyrukai apsimeta jūsų geriausiais draugais, vaišina jus pietumis ir vynu,
o po to staiga visiškai pasikeičia ir gąsdina savo perdėtomis pagyromis).
Ar mano klientams atsiranda poreikių? Ar jie užima gynimosi pozicijas,
o po to tampa agresyvūs ir ima priešintis šiam elgesiui? Ne. Jie ramiai
išklauso, pasižymi svarbiausias pastabas, pasistengia nesijausti gerai, o
tada tyliai paklausia: „Ką, jūsų nuomone, mes turėtume daryti?“

Taip efektyvu, kad net baugina

Aš nesiūlau jums pasirodyti kaip neprofesionalams. Teprašau nebijoti

atvirumo ir sąžiningumo, nebijoti jaustis nekaip ir būti ne visiškai
tobulam. Ar jums patinka būti šalia tobulų žmonių? Man ne. Visiems
 .Columbo“ efektas 47

patinka bendrauti su „normaliais“ žmonėmis. Per derybas jaustis šiek

tiek blogiau reiškia kartas nuo karto atskleisti kokią savo silpnybę.
Siek tiek pasikamuoti. Pasiskolinti rašiklį ar popieriaus kam nors pasi­
žymėti. Stabtelėti ieškant tinkamų žodžių klausimams užduoti. Leisti
kitiems jums pagelbėti yra pats geriausias būdas padėti jiems pasijaus­
ti geriau. Be to, jūsų varžovui tai sako: „Ką matote, tą ir gaunate“.
Mano nauji klientai mano, kad aš juokauju, kai pasiūlau jiems į
pirmąjį susitikimą neatsinešti savo portfelio ar vizitinių kortelių. Gal
jūs taip ir nepasielgsite, tačiau drąsiai jums sakau, kad šis ar koks
panašus žingsnis gali būti neįtikimai veiksmingas. Kartą konsultavau
moterį, pardavinėjančią biuro įrangą pradedančiosioms Silicon Val-
ley regiono kompanijoms. Per vienas derybas, per kurias jai priklausė
35 000 dolerių komisinių, galų gale įtikinau ją ant grindų numesti
savo rankinę. Vos tik rankinė nukrito, ji išsižiojo ir po grindis pabiro
visas jos turinys. Nejauki situacija. Vyrukas, su kuriuo ji derėjosi, pa­
šoko iš vietos ir puolė ant kelių padėti mano klientei viską surinkti.
Ir kol ji nedrąsiai rinko tinkamus žodžius, jis pasakė: „Nieko tokio,
pamirškit. Galime pasirašyti sutartį“.
Vėlgi kai kuriems toks elgesys gali pasirodyti paprasčiausias klas­
tingas triukas, tačiau aš nesutinku. Mano klientei pavyko baigti dery­
bas ne todėl, kad ji numetė savo rankinę. Sutartis buvo pasirašyta, nes
epizodas su rankine padėjo sugriauti paskutinius barjerus ir palengvi­
no sprendimo priėmimą.
Kuo sunkesnės derybos, tuo svarbiau suprasti, kad jei kas nors šia­
me kambaryje turi jaustis negerai, tai turite būti jūs, o ne jūsų varžo­
vas. Kai jūsų priešininkas nesijaučia gerai, barjerai auga greičiau nei
jums pavyksta juos griauti. Tačiau kai taip elgiatės jūs, barjerai labai
dažnai griūna tiesiog stebuklingai.
Suprantu, kad lengviau pasakyti nei padaryti, nes nuo pat gimimo
mes kovojame dėl to, kad jaustumėmės gerai, o vėliau esame vos ne
mokomi dėl to kovoti. Be to, mes, žinoma, matome pramonės titanų
pavyzdžius - galbūt net pagrindinį įmonės, kurioje dirbame, valdyto­
ją - besimėgaujančius savo galią demonstruojančiais pusryčiais, pietu­
mis, vakarienėmis, aperityvais ir cigarais. Šie vyrukai (reikia pripažin-
48 Pradėk nuo ne

ti, kad dažniausiai tai būna vyrukai) tiesiog neįtikėtinai gerai jaučiasi.
Jų gyvenimai yra visa tai, ko mes turėtume norėti, ir ko mums turėtų
reikėti. O aš čia siūlau, kad jūs galite pasiekti viršūnę pasirodydami
ne itin gerai!
Tačiau derybų kontekste taip ir yra. Aš nesakau, kad jūs turėtumė­
te ateiti su dėmėta palaidine ar marškiniais. Užtenka kažko ne tokio
tobulo, kas suteiktų šiek tiek žmogiškumo ir pažeidžiamumo. Tikrai
gabus ir sėkmingas derybininkas treniruojasi namuose. (O gal jums
pasisekė ir jūs esate panašus į vieną iš Amerikos prezidentų Je n y į
Fordą ar Georgeo Busho vyresniojo žmoną Barbarą Bush, ar Jackie
Onasis, kurie visi garsėjo savo instinktyviu sugebėjimu priversti šalia
esančius žmones ir televizijos žiūrovus jaustis gerai. Bet jei jūs daugiau
primenate... na, nesvarbu ką, teks labiau pasistengti. Kai kurie žmo­
nės turi stebėtiną sugebėjimą versti kitus jaustis blogai.)
Jei abejojate šiame skyriuje pasiūlytais patarimais, neturėtų būti
sunku juos išmėginti. Kitą kartą, kai susidursite su itin santūriu ar
abejojančiu varžovu, pamėginkite pasirodyti šiek tiek prasčiau. Apsi­
meskite, kad jums pasibaigė rašalas ir paprašykite jo paskolinti parke­
rį. Arba pasirauskite kišenėse ieškodami savo bloknoto, jo neraskite
ir paprašykite paskolinti lapelį popieriaus. Arba apsimeskite, kad ir
vėl išsikrovė jūsų kišeninio kompiuterio baterija. O tada pasakysite
man, ar iškart nepastebėjote jums palankių pasikeitimų šių derybų
atmosferoje.
 3
Pradėkite nuo NE
Kaip sprendimai padeda plėtoti derybas

Kai susijaudinate ar susinervinate, kuria kūno dalimi tai pirmiausia

pajaučiate? Kas ima verstis aukštyn kojom prieš sakant kalbą ar šiaip
prieš bet kokį viešą pasirodymą? Kada paskutinį kartą jums teko gir­
dėti posakį: „Sitam reikalui jo skrandis per silpnas“? Ar prisimenat
kokį svarbesnį įvykį, kai kam nors pasakėt: „Žarnos verčiasi vien nuo
tokios minties, tai gal reikėtų jos atsisakyti“? Manau, kad taip. Japo­
nijoje, kur derybos garbinamos vos ne kaip meno forma, sakoma,
kad visus sprendimus derėtų priimti skrandžiu - hara - tik ne galva
ar širdimi. Visiškai sutinku, kad būtent ten ir slypi sprendimų pra­
džia. Patinka mums ši mintis ar ne, tačiau būtent taip ir priimame
sprendimus.
Derybų sprendimai yra 100 procentų pagrįsti emocijomis. Taip,
100 procentų. Tai įrodyta psichologiniais tyrimais. Kartais naudoja­
me terminą „derybų mokslas“, tačiau tą „mokslo“ dalį sudaro suvoki­
mas, jog sprendimai turi emocinį pagrindą. Campo derybose niekada
negalima ignoruoti „skrandžio pojūčių“, nes taip ir vyksta tikros de­
rybos.
Kada paskutinį kartą jūs pristatinėjo te faktus ir skaičius, kurie
jums atrodė visiškai logiški ir suprantami, ir turėjo lygiai taip pat at­
rodyti ir jūsų oponentui, tačiau jis niekaip nenorėjo su jumis sutik­
ti? Net nesuprato, apie ką jūs kalbėjote? Esu įsitikinęs, kad jums yra
 50 Pradėk nuo ne

tekę atsidurti tokioje situacijoje, nes faktai nepadeda laimėti derybų.

Faktų prireiks vėliau, nes jie niekaip nesusiję su skrandžio pojūčiais.
Arba pamąstykime apie kitą pavyzdį - rūkymą. Jūs turbūt pažįstate
kokį rūkorių, teigiantį, kad jis gali mesti kada tik „nuspręs“ taip pada­
ryti. Kada jis taip ir padaro? Deja, daugeliu atveju tik po to, kai jam
yra atliekamos keturios širdies šuntavimo operacijos, nors kad ir kaip
būtų keista, net nebūtinai ir tada. Jei faktai neįtikina daugumos rū­
korių atsikratyti įpročio, kuris juos žudo tiesiogine šio žodžio prasme,
nenuostabu, kad jie nėra veiksmingi ir derybose. Galva ir taip būna
visko prikimšta arba būname per daug nelankstūs, arba mums pa­
prasčiausiai neįdomu. Tikri sprendimai priimami kažkur kitur. Mūsų
taip vadinamas racionalus protas įsijungia tik po to, kai jau būna pri­
imtas sprendimas idant jis būtų pateisintas.
^ - 4 ^ a i atidžiai stebime save ir kitus, iš tikrųjų galime pastebėti perėji-
/ mą nuo emocinės būsenos - hara - prie intelektualinės - galvos. Kie­
kvieną dieną, kiekvieną valandą, netgi kiekvieną minutę dėl tam tikrų
aplinkybių mes šokinėjame nuo emocijų prie proto. Prieš priimant
sprendimą šėlsta mūsų emocijos ir tik po to pradedame vadovautis
protu. Sėkmingoms deryboms būtina gerai įsisąmoninti sprendimų
priėmimo dinamiką ir tinkamai ją pritaikyti.
Tačiau lukteliate minutėlę. Argi šios pastraipos neprieštarauja
įžangoje išdėstytiems teiginiams, esą mano sistema yra pagrįsta spren­
dimais, o ne emocijomis? Ir kaip tai išvis įmanoma, jei visos derybos
remiasi emocijomis? Derybos ir netgi sprendimų priėmimas iš tiesų
prasideda nuo emocijųrEmocijų neįmanoma suvaldyti, jos visų mūsų
pirminių sprendimų pamatas, jos nepatikimos, netgi destruktyvios,
tačiau jos ir neturi daryti lemiamos įtakos galutiniam sprendimuL
Mano sistema priima emocijas tokias, kokios jos ir yra, ir dirbamu
jomis, o ne prieš jas. Mano sistema moko, kaip progresuoti nuo emo­
cijų, kuriomis grįsti sandoriai negali būti patvarūs, link sprendimų,
kuriais bus paremti sandoriai.
Emocijos iš tiesų glūdi derybų pamatuose ir labai dažnai ten ir
lieka. Jūsų, kaip derybininko, užduotis yra jas aiškiai matyti ir įveikti
priimant konkrečius sprendimus. Jūsų užduotis yra netgi jomis pasi-
 Pradėkite nuo NE 51

naudoti priimant konkrečius sprendimus. Šio skyriaus tema yra sub­

tilus ryšys tarp emocijų ir sprendimų priėmimo bei būdai, kuriais
galėsite pritaikyti šio ryšio supratimą.

Pamirškite „taip“, pamirškite „galbūt“

Mėgstu provokuoti naujus klientus ir seminarų ar praktinių užsiė­

mimų dalyvius teiginiu, kad derybose geriausias „taip“ yra pasiekia­
mas per „ne“. Savo knygos pavadinimu „Pradėk nuo Ne“ mėginau
išprovokuoti ir jus, skaitytojai, tačiau iš tiesų ši frazė nėra vien tik
paprasčiausia provokacija. Derybos iš tikrųjų prasideda nuo „ne“ - ne
nuo „galbūt“ ir tikrai ne nuo „taip“, tačiau nuo tvirto ir aiškaus „ne“.
Būtent šį esminį žodį tikiuosi išgirsti bet kuriose derybose. O viskas,
kas eina prieš jį, tėra paprasčiausias tikrovės pagražinimas.
Kaip tai įmanoma? Ogi „ne“ yra realus sprendimas, paskatinantis
kitoje stalo pusėje sėdinčius žmones pradėti iš tiesų mąstyti apie tai,
kodėl ką tik buvo pasakyta „ne“. Atsakomybė už aiškaus sprendimo
priėmimą padeda varžovui susitelkti ties realiais derybų klausimais.
Priešininkas turi prisiimti atsakomybę už ištartą „ne“, todėl dabar visi
turi pradėti kalbėti apie realius dalykus. Tiesą pasakius, kaip netrukus
išvysime, vien jau kitos pusės paskatinimas pasakyti „ne“ labai palan­
kiai pakeičia derybų dinamiką. Tačiau alternatyvieji atsakymai - „gal“
ir „taip“ - iš tikrųjų net nėra tikri sprendimai. Jie niekaip nepadeda
suvaldyti emocijų protrūkio ir yra paprasčiausias laiko švaistymas. Pa­
sižiūrėkime kodėl.
„Galbūt“ nė vienai derybų pusei nepasako nieko konkretaus apie
esamą situaciją. Jei sakote „gal“, nepasakote nieko, kas sukeltų nau­
dingą kitos pusės reakciją ar informaciją, nes iš tikrųjų nieko ir nepa­
sakėte. Tai tegalima pavadinti vandens sudrumstimu. Lygiai taip pat,
jei jūs pats išgirstate „gal“, jaučiatės pasimetę. Ar jis iš tikrųjų norėjo
pasakyti „taip“? Ar sprendimas jau beveik priimtas? Ar jis paprasčiau­
siai griebiasi paskutinės minutės gudrybių, kad išsiderėtų papildomų
nuolaidų? O gal jis iš tiesų norėjo pasakyti: „Ne, šis pasiūlymas neturi
52 Pradėk nuo ne

jokių šansų“? Arba gal jis ir norėjo pasakyti „galbūt“, nes netgi pats
nežino, ko nori? Na, ir kas gali žinoti, kaip čia viskas iš tikrųjų yra?
Mano manymu, „galbūt“ labiau išduoda emocijas nei bet koks kitas
atsakymas. Ir todėl šio žodžio tikrai negalime laikyti sprendimu. Jis
visiškai nesudomina racionalaus derybininko proto ir nėra atspirties
taškas, nuo kurio bet kuri pusė galėtų pradėti dirbti.
Nemanau, kad šiuo klausimu galėčiau perlenkti lazdą: „galbūt“ iš
karto nulemia nekokią baigtį bet kurioms deryboms. Jei negalite išsi­
sukti nuo tų visų „gal“ - o jie pasireiškia įvairiausiais būdais - drąsiai
sukite durų link, nes taip tėra gaištamas laikas (ypač jei vedate derybas
su japonais, sugebančiais žodeliu „gal“ išvesti iš proto bet kurį mažiau
patyrusį derybininką).
O kartais kokiam silpnavaliui, nenorinčiam mūsų įžeisti ir taip
apsunkinti derybų, netgi „gal“ skamba per šiurkščiai. Kartais varžovas
yra taip veikiamas tikslo kuo greičiau pasiekti teigiamą atsakymą, kad
pats ir pradeda nuo „taip“. Tačiau „taip“ yra ne ką geresnė pradžia nei
„galbūt“. Tai taip pat nėra sprendimas, nes jūsų varžovas tikrai neturi
omenyje „taip“. Juk jei taip būtų, niekas čia išvis nesiderėtų.
Dar svarbiau yra tai, kad kai mūsų priešininkai sako „taip“, mes
susijaudiname, pradeda skirtis adrenalinas, imame skaičiuoti ko­
misinius ir spręsti, ką pirksime - „Mercedes“ ar „BMW“ - ir, dar
prieš mums pradedant tai suvokti, atsiranda...kas? Poreikis. O kai tik
mums kažko prireikia, prarandame savikontrolę. Protu suvokiame,
kad šis „taip“ nėra tikras ir galutinis, tačiau, nepaisant to, sukyla emo­
cijos. O tada, po kelių valandų, dienų ar savaičių, kai šis „taip“ virsta
subtiliu varžovo „jeigu“, „bet“, „tačiau“, „kai“ ar kokiu kitu pavojingu
neapibrėžtumu, jau būname netekę kontrolės ir linkę į nereikalin­
gus kompromisus. Staiga padėtį valdyti pradeda kita pusė. Taigi toks
ankstyvas „taip“ yra tikro tigro triukas, įkalinantis mus narve. Jį pa­
stoviai taiko apsukrūs korporacijų derybininkai.
„Gal“ yra bevertis, o „taip“ - pavojingas, tad mums belieka tik
„ne“, kaip vienintelis tikras sprendimas. Kaip jau sakiau, „ne“ priver­
čia kitoje stalo pusėje sėdintį varžovą racionaliai mąstyti. Toks pats re­
zultatas pasiekiamas jau vien nuo minties, kad gali būti pasakyta „ne“.
 Pradėkite nuo NE 53

Reikia viską išsiaiškinti, tad dabar galite kalbėtis apie tikras problemas.
Rosso Pero to derybininkas dykumoje turėjo apsidžiaugti, o ne nusivil­
ti, išgirdęs neigiamą beduino atsakymą dėl išsirinkto kupranugario.
Pamąstykime apie klasikinę situaciją, su kuria susiduria beveik kie­
kviena mažesnė įmonė, vedanti derybas su stambiomis tarptautinėmis
kompanijomis. Jei konkrečiau, tai viena tokia stambi kompanija vie­
nu metu derėjosi su trimis skirtingomis, daug mažesnėmis įmonėmis,
kurias vis bandė sukiršinti tarpusavyje, vis mėgino iš jų gauti įvairiau­
sių nuolaidų ir sumažinti kainą. Galų gale pirmajai tarptautinės kom­
panijos pasirinktai įmonei - pavadinsiu ją „Bonanza, Ine.“ - nusibo­
do šie žaidimai ir ji nusprendė arba pakeisti derybų dinamiką, arba
išvis iš jų pasitraukti. Jų derybininkai pranešė stambiajai kompanijai,
kad „Bonanza“ daugiau nebegali daryti jokių nuolaidų ir todėl turbūt
nėra tinkama įmonė šiam projektui. Kitaip tariant, „Bonanza“ pasakė
„ne“, tuo paskatindama ir tarptautinę kompaniją atsakyti tuo pačiu.
Dabar stambiajai kompanijai iškilo pora rim tų problemų. Ji gali
prarasti geriausiai projektui tinkančią įmonę, o ir kitos gali užsiimti
tokią pačią poziciją. Daugiau jie nebegali tarpusavyje kiršinti smul­
kiųjų įmonių. Kadangi viena jų linkusi verčiau atsisakyti sandorio
nei eiti į tolimesnius kompromisus, tarptautinės kompanijos derybi­
ninkai atsidūrė nepavydėtinoje padėtyje. Manau, galima atspėti, kas
nutiko toliau. „Ne“ pasakiusiai „Bonanzai“ jie praėjo atskleidinėti in­
formaciją, tokiu būdu suteikdami jai ryškią persvarą kitų atžvilgiu.
Galiausiai ji ir gavo užsakymą.
Tokia yra „ne“ galia. O kas būtų atsitikę, jei tarptautinė kompanija
būtų išklausiusi Campo kursus ir pačioje derybų pradžioje „Bonan­
zai“ ir kitoms dviem įmonėms pasakiusi: „Nebijokite pasakyti ne. Bet
kada galite atmesti mūsų pasiūlymus“? Derybos būtų vykusios daug
greičiau. Nuo pat pradžių kalba būtų ėjusi apie esminius dalykus, o
ne emocijas. Nė vienai derybų pusei nebūtų reikėję spėlioti. Visi būtų
žinoję, ką kiti mano apie derybas. Visi būtų susitelkę ties tikromis
problemomis. Būtų sutaupytas laikas, pinigai ir resursai.
Taigi esminė mintis yra tokia: „ne“ padeda išvengti nereikalingų
emocijų bei nereikšmingų smulkmenų ir leidžia eiti tiesiai prie esmės.
54 Pradėk nuo ne

Juk norime sprendimais pagrįstų derybų, o ne emocijomis grįsto laiko

švaistymo, visiems žinomo kaip „laimi visi“ strategija.
Jau minėjau, kad beverčio „galbūt“ naudojimas yra tiesiog viena iš
meno formų Japonijoje. Dabar papasakosiu istoriją apie „ne“, įvyku­
sią šioje gerbiamoje šalyje, apie amerikietį klientą įstrigusį siaubinga­
me distributorių sandoryje su stambia japonų kompanija. Ši sutartis
mano kliento derybininkų, besivadovavusių „laimi visi“ strategija,
buvo pasirašyta prieš kelerius metus ir dėl jos kasmet patirta mili­
joninių nuostolių. Iš tikrųjų sudarytas sandoris žlugdė mano klien­
to kompaniją ir visi valdybos nariai puikiai suprato, kad derybas dėl
naujų sąlygų reikia organizuoti būtent dabar, nors pagal sutartį nieko
nebuvo galima keisti dar penkerius metus. Tačiau, kaip tai galima nu­
manyti, visi senosios sutarties derybininkai įrodinėjo, kad kompanija
praras savo pozicijas Japonijoje ir niekada jų neatgaus, jei pasklis kal­
bos apie pageidaujamas pakartotines derybas. Jie įspėjo, kad Japonijoje
taip niekas nesielgia. Tai paprasčiausiai neįmanoma. Bet kompanijos
prezidentas nusprendė, kad vienintelis neįmanomas dalykas būtų ir
toliau vykdyti kvailas nekompetentingos „laimi visi“ strategija besiva­
dovaujančios derybininkų komandos pasirašytos sutarties sąlygas.
Praėjus aštuoniolikai mėnesių nuo tada, kai buvo pirmą kartą užsi­
minta apie pakartotines derybas, problema galų gale pasiekė aukščiau­
sius japonų kompanijos lygmenis. Amerikiečiai pasiūlė naują sandorį
ir paskatino japonus pasakyti „ne“, jei jiems tai atrodė priimtinausia.
Mano klientai pasakė: „Mūsų susitarimas turi pasikeisti, tačiau jei
naujosios sąlygos jums netinka, pasakykite „ne, mes to nedarysime“.
Japonai pradėjo, tiesiogine to žodžio prasme, griežti dantimis ir tar­
pusavyje diskutavo geras dvidešimt minučių. Po to jie padarė pertrau­
ką. Mano klientai ramiai laukė. Galiausiai japonai sugrįžo ir pasakė,
kad sutinka su pasiūlytomis sąlygomis. Taškas.
Paskatinimas pasakyti „ne“ privertė jų mąstymą kristalizuotis. Tai
patraukė jų dėmesį. Jei jie būtų pasakę „ne“, puiku, mes būtume įsi­
gilinę į mūsų pasiūlymo detales ir pradėję derybas iš naujo. Tačiau
paskatinimas atsisakyti tiesiogiai ir nenumaldomai nuvedė prie susita­
rimo. O kaipgi visos tos siaubingos pranašystės dėl sunaikintų verslo
 Pradėkite nuo NE 55

santykių su japonų distributoriais? Nesąmonė. Dabar abidvi kompa­

nijas sieja abiems pusėms pelningi - ir netgi labai pelningi - ryšiai.
Kelis šimtus mylių į vakarus nuo Japonijos yra Korėja, kurioje
verslininkai yra žinomi kaip atkaklūs derybininkai, visada pasiekian­
tys savo tikslus. Šioje istorijoje apie Korėją mano klientas, moder­
niųjų technologijų pramonės atstovas, derėjosi su stambia korėjiečių
kompanija dėl itin sudėtingos esminės įrangos. Stambioji kompanija
buvo įsitikinusi, kad jiems šios technologijos reikalingos, tačiau norė­
jo gauti nemažą jų dalį už dyką. Ir tai buvo visiškai normalus reikala­
vimas, nes, kaip žinia, nemažai amerikiečių kompanijų mano, kad jos
privalo atiduoti įvairias technologijas ir įrangą tam, kad galėtų įsitvir­
tinti šios šalies visuomenėje ir ekonomikoje. Be to, čia aš nekalbu apie
įrangą, kainuojančią kokius 200 000 dolerių. Kalbu apie dešimtis ar
net šimtus milijonų dolerių gamyklomis ir technologijomis, atiduotų
visiškai uz dyką. Ir kaip amerikiečiai sugalvojo, kad jie taip turi elgtis?
Paprasta - to paprašė korėjiečiai, o juk mes visi puikiai žinome, kokie
jie yra. Mano žiniomis, nė viena amerikiečių kompanija iki šiol nėra
pasakiusi: „Ne, mes taip nemanome. Mes tikime, kad mums sąžinin­
gai priklauso pelnas už šį sandorį. Galite pasakyti mums „ne“, tačiau
mes neketiname atiduoti jums tokios mūsų verslo dalies už dyką. Tai
netinka nei mums, nei mūsų investuotojams“.
Mano kliento pardavimų grupė buvo išklausiusi Campo kursus ir
suprato, kad Campo instruktuoti derybininkai šiaip sau neina į kom­
promisus ir neatiduoda prekių tik todėl, kad kažkas to paprašo. Tačiau
jie užtikrino savo viršininkus, kad Campo sistema nebus veiksminga
Korėjoje, nes čia versle neapsieinama be dosnaus atsidėkojimo. De­
rybininkai teigė, kad jie turės pamiršti tai, ko buvo mokyti, tačiau
kompanijos prezidentas nenorėjo girdėti nieko panašaus. Jis visai
neketino nieko atiduoti ir nurodė savo pardavėjų grupei derėtis dėl
visos mašinų kainos. Žinoma, užduotis nebuvo iš pačių lengviausių,
bet grupė grįžo į Korėją, pristatė savo prekes ir progai pasitaikius vis
skatino korėjiečius pasakyti „ne“. Be jokių abejonių pastarieji tiesiog
įniršo. Čia negalima taip tvarkyti reikalų! Tokie protestai truko tris
dienas. Galiausiai mano klientai pranešė, kad kitą rytą išvyksta, ir
56 Pradėk nuo ne

labai mandagiai suteikė korėjiečiams dar vieną progą pasakyti „ne“ ir

baigti šias derybas. Tačiau korėjiečiai to nepadarė, tad komanda grįžo
namo nei su tvirtu neigiamu atsakymu, nei su užsakymu.
Po trijų dienų kompanijos vadovybė sulaukė skambučio. Korėjie­
čiai pateikė 30 milijonų dolerių vertės užsakymą. Jie sumokėjo visą
kainą, nes tik tokią kainą ir galima sumokėti už tokio lygio technolo­
gijas, ir jie tą puikiai suvokė. Bet kodėl gi nepamėginus gauti ko nors
už dyką? Ir kas galėtų juos kaltinti, jei tokia taktika ištisus metus kuo
puikiausiai suveikdavo derantis su „laimi visi“ strategija besivadovau­
jančiais amerikiečiais.
O dabar grįžkime į Jungtines Amerikos Valstijas ir panagrinėki­
me kiek kitokį scenarijų: klientas, gaminantis brangią mašinų įrangą,
jau buvo beketinąs išsiųsti pirmąjį užsakymą naujam klientui, kai šis
paskambino ir pasakė, kad jiems reikia dar vienos mašinos, veikian­
čios kartu su jau užsakytomis. Mano kliento pardavėjas, kuris buvo
atsakingas už šį sandorį, nusprendė, kad būtinai reikia patenkinti šį
prašymą, ir tokiu būdu gerai pasirodyti naujojo kliento akyse. Tačiau
prekė nebuvo taip lengvai gaunama, todėl mano klientas nusprendė
pasakyti ne: „Įrangos neįmanoma taip greitai gauti, ji pristatoma per
aštuonias savaites, todėl mes nežinome, kaip galėtume jums padėti“.
Toks atsakymas buvo išsiųstas penktadienio vakarą. Šeštadienio rytą
mano klientas vėl paskambino savo pirkėjui ir pasakė, kad galėtų pa­
sistengti viską sutvarkyti ir pristatyti reikalingą įrangą, tačiau tai būtų
rizikinga, todėl gal jis galėtų truputėlį padėti nupirkdamas dar du
senesnius įrenginius ir atsiskaitydamas už prekes per mėnesį? Pirkė­
jas iš karto sutiko su naujomis sąlygomis. Tada pirmadienį pirkėjas
paskambino ir pasakė, kad jiems patiems pavyko susirasti reikalingą
įrangą, tad jiems kaip ir nebereikia prašytos paslaugos. Mano klientas
ramiai su viskuo sutiko, tačiau priminė, kad jiems teko nemažai pasi­
stengti, kad sutvarkytų visus reikalus, todėl pageidautų, kad pirkėjas
vis tiek įsigytų tas dvi senesnes sistemas. „Pasakykite ne, jei jums taip
patogiau, mes viską suprasime, tačiau mūsų nuomone būtų sąžininga,
jei jūs jas nupirktumėte“.
Mano kliento pirkėjas su viskuo sutiko.
 Pradėkite nuo NE 57

Žodžio „ne“ galia

Pasakyti „ne“, paskatinti kitą pasakyti „ne“, išgirsti „ne“ - visa tai yra ga­
lingi įrankiai bet kurio gerai apmokyto derybininko rankose, įskaitant
ir prieš kelerius metus mano sutiktą jauną sportininką, mėginantį įstoti
į koledžą. Kaip ir visi kiti abiturientai, jis buvo tiesiog užverstas laiškais,
pristatančiais įvairias visų šalies koledžų studijų programas. Iš viso buvo
surinkęs du didelius maišus pilnus laiškų, kurių taip ir nebuvo atplėšęs.
(Spėju, kad juos tūkstančiais spausdina kokios nors kompiuterinės pro­
gramos). Savo pasirinktų mokyklų treneriams šis jaunuolis nusiuntė
savo akademinių pasiekimų aprašymą ir laišką, kuriame prašė jį infor­
muoti, jei jo akademiniai pasiekimai nėra tinkami. Kitaip tariant, jis
tiesiai šviesiai prašė: „pasakykite man ne“. Sportininkas nenorėjo gaišti
savo laiko svarstydamas apie mokyklas, kurioms nebuvo tinkamas. Vė­
lesniame derybų (o kaipgi kitaip pavadinti šį procesą?) etape kai ku­
riems treneriams jis išsiuntė po dar vieną prašymą pasakyti jam „ne“. Jis
rašė: „Prašau, praneškite man, jei neparemsite mano kandidatūros prieš
priėmimo komisiją. Norėčiau tai žinoti jau dabar, nes, jei jūs negalėsite "
manęs paremti, kreipsiuosi į kitas mane dominančias mokyklas“.
Jis tiksliai nežinojo, kiek įtakos treneriai turi priėmimo procesui,
tačiau puikiai žinojo, kad priimamų studentų-sportininkų skaičius
ribotas, ir kad priėmimo komisija negalėtų atrinkti laimingųjų be tre­
nerio pagalbos. Tad su trenerio pritarimu jaunuolio šansai akivaizdžiai
padidėtų. Trenerio įsipareigojimas paremti jo kandidatūrą buvo pats
tiesiausias jam prieinamas kelias į koledžą. Taigi lengviausias kelias
pasiekti savo tikslus, t.y. išsiaiškinti savo padėtį ir patraukti trenerį į
savo pusę, buvo paprašyti trenerio pasakyti „ne“.
Išsiuntęs nemažai laiškų, kuriuose skatino trenerius pasakyti jam
„ne“, jaunuolis gavo visą pluoštą atsakymų. Pasakoju šią istoriją apie
stojimą į koledžą tam, kad parodyčiau, kiek daug situacijų, kurių mes
nelaikome „derybomis“, iš tikrųjų tokios ir yra, ir kad „paprasčiausiai
pasakyk ne“ yra labai veiksmingas įrankis bet kuriose iš jų.
Pirmajame skyriuje aptardamas poreikius, aš pasiūliau galimą šal­
to pokalbio pradžią: „Na, Mary, neturiu jokio supratimo, ar tai, kuo
58 Pradėk nuo ne

užsiimam mes, nors kiek aktualu jūsų verslui. Paprasčiausiai nežinau,

gal jums tai visiškai nesvarbu. Bet jei taip nėra, praneškite ir aš pas jus
užsuksiu. O gal turite žmogų, atsakingą už rinkos tyrimus...“ Ar ma­
tote, kaip šie žodžiai skatina priešininką pasakyti „ne“? Šios taisyklės
suvokimas yra itin svarbus visose derybose. Tačiau kada paskutinį kartą
jums per pietus kokios nors apklausos tikslais paskambinęs telefonų
kompanijos atstovas, finansų brokeris ar bankininkas pasiūlė jums pa­
siųsti jį savo keliais? O jei taip būtų atsitikę, ar jūsų noras numesti
telefono ragelį būtų nors kiek sumažėjęs? „Ne!“, sakote jūs. „Bet kokiu
atveju būčiau ir taip padėjęs ragelį“. Gal ir taip, tačiau aš noriu parody­
ti jums, kad iš dešimties gerai apgalvotų skambučių, prasidedančių nuo
ramaus paskatinimo pasakyti „ne“, maždaug trys pasibaigs susitarimu
susitikti. Manau, sutiksite, kad tai tiesiog neįtikėtinas rezultatas.
Aš čia ne šiaip gražbyliauju šiuo klausimu. Žinau, apie ką kalbu,
nes pačioje savo, kaip derybų meno instruktoriaus, karjeros pradžioje
susiradau pirmuosius klientus būtent taip vadinamų šaltų pokalbių
ir rekomendacijų pagalba. Skambindavau žmonėms, dirbantiems
draudimo, nekilnojamo turto, reklamos, vertybinių popierių ar bu­
halterinės apskaitos srityse, ir sakydavau: „Nesu įsitikinęs, ar tai, kuo
užsiimu, jus sudomintų. Paprasčiausiai nežinau. Tad, jeigu jums vi­
siškai neįdomu, taip ir pasakykite ir baigsime šį pokalbį. Tinka?“ Jei
pašnekovas paprašydavo manęs kalbėti toliau - o taip dažniausiai ir
būdavo - aš paklausdavau: „Kas jums padeda? Kas gali jus užtikrinti,
kad po apmokymo jūsų pajamos padidės?“
Tais laikais dirbdavau su draudimo kompanijomis ir jų pardavi­
mo specialistais, ir galėdavau garantuoti, kad, išklausiusi aštuoniolika
valandų trunkančius kursus, po dviejų valandų skambinėjimo tris­
dešimties pardavėjų grupė susitars dėl devyniasdešimties susitikimų.
Kiekvienas, dirbantis šioje srityje, žino, kad tai tiesiog neįtikėtinas
atlygis už investuotą laiką.
Prieš aštuonerius ar devynerius metus po studijų koledže mano
vyriausiasis sūnus Jimmy‘is nusprendė padaryti pertrauką prieš eida­
mas mokytis oro pajėgų pilotu. Vos ne juoko dėlei Jimmy‘is nuėjo
dirbti į Niujorko kompaniją „Prudential Brokerages“, kur su kitais
 Pradėkite nuo NE 59

penkiasdešimt darbuotojų turėjo ieškoti klientų telefonu. Jau pačią

pirmąją dieną Jimm yis atsisakė naudotis duotu tekstu, kuris buvo
akivaizdžiai pasmerktas nesėkmei, ir pasakė, kad verčiau pasinaudos
savo (ir mano) sukurtuoju, kuris skatino pasakyti „ne“. Vadybininkas
leido, bet su sąlyga, kad iš to bus naudos. Na, taip ir buvo - Jimmy^o
rezultatai buvo tris kartus geresni nei kitų darbuotojų.

Tinkamas būdas pasakyti „ne“

Prieš daug metų, kai buvau ką tik perskaitęs knygą apie derybas, pa­
teikiančią jų apibrėžimą, labai primenantį mano jau pacituotąjį iš
knygos „Kaippasiekti Taip“, lankiausi Honkonge. Įsigilinęs supratau,
kad apibrėžime buvo daug nieko nesakančių žodžių. Nusivylęs ir su­
prasdamas, kad reikia kažką daryti, užėjau į vieną Honkongo knygyną
ir susiradau žodžio „derybos“ reikšmę žodyne. Apibrėžimas skambėjo
taip: „Derybos yra dviejų ar daugiau šalių susitarimas, kai visos šalys
turi veto teisę“.
Nuo šių žodžių pasijutau lyg žaibo trenktas. Ir netgi po tiek metų
labai aiškiai prisimenu tą akimirką. Eureka! Derybos yra paprasčiau­
sias dviejų ar daugiau šalių susitarimas, kai visos dalyvaujančios ša­
lys turi veto teisę. Būtent taip. Nieko daugiau, nieko mažiau, nieko
įmantraus, nieko nereikšmingo, nieko bendro su „laimi visi“ idėja.
Taigi veto teisė yra teisė pasakyti „ne“, ar ne? Tai lygiai tas pats.
Vos tik grįžęs namo, atlikau keletą nekaltų eksperimentų su žodeliu
„ne“. Laisvalaikiu vietoj vieno pažįstamo pradėjau pardavinėti van­
dens minkštinimo sistemas. Mano metodas buvo paprastas: „Ponia
Smith, norėčiau jums parodyti, kaip galėtumėte pritaikyti vandens
minkštinimo sistemą. Gal tai jus sudomins, o gal ir ne. Nežinau. Jei
norėtumėte pasižiūrėti, mielai jums parodyčiau, ir jei susidomėsite,
puiku, o jei ne, irgi nieko tokio. Patrauksiu savais keliais“. Po kelių
mėnesių pardavinėdamas vandens minkštinimo sistemas užsidirbda­
vau daugiau nei tada, kai dirbau pilotu. Svarbiausia to priežastis buvo
galimų klientų paskatinimas pasakyti man „ne“.
60 Pradėk nuo ne

Na, taip, sutinku, kad tai atrodo pakankamai nesudėtinga ir ne­

ginčytina, tačiau štai kas keista: kaip jau matėme, derybų metu gali
būti labai sunku pasakyti „ne“ išgirstam pasiūlymui arba išgirsti nei­
giamą atsakymą į savo pasiūlymą. Manau, šis dvilypumas atsiranda
jau mums sulaukus dvejų metukų, kai atrandame šį neįtikėtiną žodį.
Pirmą kartą gyvenime su žodeliu „NE!“ įgyjame šiek tiek galios, ta­
čiau taip pat pajuntame ir jo neigiamą aspektą —nuolatinius mūšius
su tėvais, nes „ne“ veikia dviem kryptimis. Sis patyrimas lydi mus visą
likusį gyvenimą.
Jau pirmajame skyriuje minėjau, kad perspėjimas apie poreikius ir
yra tas principas, kurio teigiamą poveikį klientai pajunta greičiausiai.
Dabar turėčiau pridurti, kad mano „paprasčiausiai pasakyk ne“ prin­
cipą verslininkams priimti ir taikyti sunkiausia. Kai jie jį galiausiai
įvaldo, rezultatai dažnai būna stebuklingi, tačiau daugumai tai pada­
ryti sekasi tikrai labai sunkiai. Verslo pasaulyje mes dažnai taip įsitrau­
kiame į „laimi visi“ emocijomis grįstą atmosferą, kad pats žodis „ne“
skamba labai jau šiurkščiai. Jis visiškai prieštarauja „laimi visi“ strate­
gijoje slypintiems pataikavimui, nuolankumui ir poreikiams. Mes visi
norime būti mėgstami, nenorime įžeisti kito žmogaus jausmų, pasiro­
dyti per daug stačiokiški, šiurkštūs, arogantiški ar reiklūs, sužlugdyti
sandorio net neprasidėjus deryboms ar neigiama gaida pradėti „laimi
visi“ strategija grindžiamų derybų. Todėl sugniaužiame kumščius ir
kartojame „galbūt“ ar netgi „taip“ tikėdamiesi, kad taip bus išspręs­
tos visos problemos. Mums nereikia tarti to bjauraus žodžio, o mūsų
varžovas neturi jo girdėti. Laimi visi! Ne. Kažkas tikrai pralaimi, nes
užstringame tarp savo emocijų ir tampame jų aukomis.
Kaip pavyzdį A pristatysiu vieną savo seną klientą, teisininką ir
japonų verslo bei teisės ekspertą, kuris pasamdė mane, nes niekada
negaudavo savęs verto užmokesčio. Jis buvo savo srities specialistas,
konsultuodavęsis su Japonijos ministru pirmininku, tačiau JAV jam
dažnai tekdavo teikti konsultacijas už 100 dolerių per valandą. Juo­
kinga. Jis turėjo gauti mažiausiai 400 be išlaidų, tačiau, būdamas
„laimi visi“ derybininku, jis buvo nuolat apgaudinėjamas, tai puikiai
žinojo pats, bet nieko negalėjo padaryti. Teoriniu požiūriu jis, žino­
 Pradėkite nuo NE 61

ma, suprato žodžio „ne“ ir derybų varžovų paskatinimo pasakyti „ne“

galią, bet baugino vien pati mintis, kad jis pats turėtų taip elgtis. Ta­
čiau vieną dieną, kai mes kartu važiavome iš San Francisko į Silicon
Valley rajoną, jam paskambino vienos kompanijos atstovai ir paprašė
dvi dienas pabūti jų ekspertu liudininku Los Andžele. Paskatinau jį
pasinaudoti šia situacija kaip galimybe išmėginti žodžio „ne“ galią. Jis
pasakė skambinusiajam, kad tuoj perskambins, tuo tarpu mes grei­
tai sugalvojom jo pageidavimų sąrašą. (Apie tai smulkiau kalbėsiu 12
skyriuje). Nusprendėme, kad mano klientas paprašys bilieto skrydžiui
pirmąja klase, limuzino, laukiančio jo oro uoste, ir 500 dolerių už
valandą - iš viso 8000 dolerių už šešiolika valandų, ir visa suma tu­
rėjo būti pervesta į jo sąskaitą nedelsiant. Jo pasiūlyme nebuvo nieko
nepriimtina. Tokio lygio ekspertui tokie reikalavimai yra pats tas. Ne­
paisant to, perskambindamas kompanijai jis jautėsi labai nepatogiai,
išdėstė savo reikalavimus ir pasiūlė jiems pasakyti „ne“, jei jis prašo
per daug. Jis užtikrino pašnekovą, kad viską supras, neįsižeis dėl nei­
giamo atsakymo ir pridūrė, kad, jo nuomone, jie tikrai susiras kitą
gerą ekspertą kur nors Vakarinėje pakrantėje. Galbūt netgi jis pats
galėtų ką nors rekomenduoti. Taigi jis lauksiąs jų atsakymo.
Skambinusysis pasakė, kad jis turi viską išsiaiškinti. Padėjęs ragelį,
mano klientas jautėsi visiškai išsekęs. Po keturiasdešimt penkių mi­
nučių jis sulaukė skambučio, skambinusysis pasakė, kad sąlygos juos
tenkina ir paklausė sąskaitos, į kurią reikia pervesti pinigus, numerio.
Visai neseniai vienas klientas manęs paklausė: „Kaip mano kom­
panija gali patikti žmonėms, jei mes nemažinam kainų?“ Jis taip ir pa­
sakė! Jis nepaklausė: „Kaip mano kompanija gaus pelno?“ arba „Kaip
mes galime pasirodyti kaip veiksminga, dinamiška, patrauklia ben­
dradarbiavimui kompanija?“ Jis paklausė: „Kaip mes galime patikti?“
Žinoma, tai buvo naujas klientas, dar neišklausęs mano kurso. Vė­
liau jis liovėsi mąstęs tokiais terminais. Tik įsivaizduokite kiek plėš­
rūnų tik ir tyko tokių silpnų ir pažeidžiamų varžovų. Ir vis dėlto yra
be galo daug derybininkų, siekiančių patikti ir norinčių išgelbėti savo
priešininką nuo sunkių sprendimų. Taip atsitinka kiekvieną dieną.
Panagrinėkime dar vieną pavyzdį. Prieš kelerius metus mano klientas
62 Pradėk nuo ne

turėjo verslo reikalų su didele japonų korporacija, atsidūrusią sunkio­

je padėtyje, kuri iš esmės buvo labai pelninga mano klientui. Penkių
derybininkų komanda Tokijo mieste susitiko su tiek pat atstovų iš
japonų kompanijos. Kaip sakoma, tvyrojo slegianti tyla, o tada atsi­
tiko kvailiausias dalykas: vienas mano paties komandos narių neatlaikė
spaudimo priimti sprendimą ir staiga, nepasitaręs su savo komandos
nariais, o juo labiau su savo viršininkais, išpyškino, kad japonai gaus 2
procentų nuolaidą. Kaip niekur nieko! O tai buvo derybos dėl sando­
rio, verto 2 milijardų dolerių. Du procentai čia, du ten ir labai greitai
kalbėsime apie solidžias pinigų sumas, išmestas į balą - ir viskas tik
dėl to, kad varžovas pasijaustų patogiai ir būtų išgelbėtas nuo spren­
dimų priėmimo. Japonai džiugiai priėmė jo pasiūlymą, pasitarimas
buvo nutrauktas, amerikiečių stovykloje užvirė tikra velniava, o kitą
dieną jie turėjo sugrįžti prie derybų stalo ir atsiimti tą dviejų procentų
nuolaidą. Jie taip ir padarė.

/ Niekada negelbėkite priešininko ar tarpusavio santykių

Be jokių abejonių viena iš pačių pavojingiausių klaidų, kurias jūs gali­

te padaryti per derybas, yra pastangos „išgelbėti varžovą“. Negali būti
jokių kalbų apie emocinį, tarpkultūrinį, finansinį ar kokį kitą prieši­
ninko gelbėjimą. Jokiu būdu. Niekada. Tai būtų siaubinga ir nė viena
pusė neturėtų iš to jokios naudos.
Nė viena pusė? Būtent taip, nes jeigu jūs „išgelbėjate savo var­
žovą“, tampate iš dalies atsakingi už jo sprendimus. Jei vėliau iš­
kyla kokia problema, kas jaučiasi kaltas? Kas leidžiasi į dar vieną
kompromisą? Tikiuosi, atsakymas akivaizdus. Jei ne, pasiklausykite
šios pamokančios istorijos apie mikroschemų korporaciją ir vieną
didžiausių jos klientų. Prieš man įsitraukiant į jų derybas, ši kom­
panija leido savo klientui, didelei tarptautinei įmonei, atsisakyti pa­
saulinio masto kontrakto. Kalbant konkrečiau, vienas vyrukas leido
tarptautinės kompanijose tiekimo sistemos vadybininkui anuliuoti
susitarimą, nes pamanė, kad būtų geriau, jei už remontą ir aptar-
 Pradėkite nuo NE 63

navimą būtų mokama dalimis. Tai buvo siaubinga mano kliento

klaida. Visų pirma, tas žmogus derėjosi su nekvalifikuotu varžovu.
Jam nederėjo leisti pirkimo skyriaus atstovui priimti tokį sprendi­
mą. Susitarimas dėl aptarnavimo turėjo būti dar kartą atidžiai per­
žiūrėtas ir sąlygos pakartotinai suderėtos. Tačiau draugystės vardan
mano kliento atstovas sutiko nutraukti susitarimą. Jis neturėjo jokio
supratimo apie galimus padarinius: kai įrangą galų gale prireikė re­
montuoti, dalims pristatyti prireikė ne dienos, o savaitės, o remonto
paslaugos jau nebebuvo teikiamos 24 valandas per parą 7 dienas per
savaitę, įskaitant išeigines. Kaip taip galėjo atsitikti?! Juk nebuvo su­
mokėta. Nepaisant to, kai iškilo problemų dėl apmokėjimo dalimis,
mano klientas prisiėmė kaltę, nors šio naujo susitarimo iniciatorius
ir buvo kitos kompanijos tiekimo sistemos vadybininkas. Varžovo
gelbėjimas draugystės vardan galiausiai atsisuko ir prieš mano kli­
entą, kuris šioje situacijoje tapo blogiečiu, ir prieš pirkėją, kuriam
teko sumokėti daugiau už dalimis apmokamas paslaugas, kai buvo
paskaičiuoti nuostoliai už prastovas.
„Varžovo gelbėjimas“ yra tik vienas iš galimų elgesio pavyzdžių,
derybininkų vadinamų „santykių gelbėjimu“. Vienaip ar kitaip toks
elgesys pasireiškia kas valandą visame pasaulyje įvairiausiose srityse.
Tai esminė „laimi visi“ strategijos mintis. Pavyzdžiui, viena mano
draugė, dirbanti tarptautinei keliaujančiai šokių trupei, derėjosi su
organizacijos, turėjusios pristatyti šokių trupę į pasirodymo vietą, di­
rektore. Tačiau dėl neaiškių priežasčių direktorė nenorėjo pasirašyti
šios sutarties, tad ji pabandė kreiptis pagalbos į mano draugės kolegą.
Jis savo ruožtu pareiškė: „Man visiškai nerūpi, kad jūsų reikalavimai
logiški! Negražu šitaip elgtis su tokiu stambiu šokių pasirodymų or­
ganizatoriumi!“
Bijodamas susigadinti santykius su derybų varžovais, kolega neno­
rėjo pasirodyti per daug reiklus. Jis nenorėjo jų įskaudinti pareikšda­
mas, kad jei „nebus pasirašyto kontrakto, nebus ir šios šokių trupės
pasirodymo“. Dėl giliai įsišaknijusio troškimo sulaukti pritarimo jis
nesugebėjo įžvelgti tikrosios šių derybų problemos. Galiausiai jis pasi­
rodė kaip vidaus sabotuotojas, pasiryžęs pastatyti mano draugę ir visą
64 Pradėk nuo ne

jos šokių trupę į labai rizikingą finansinę padėtį tam, kad išgelbėtų
savo santykius su programos direktore.
Tačiau dėl vieno dalyko tas kolega buvo teisus: programos direk­
torei nepatiko išgirsti „ne“. Ji negalėjo susitaikyti su tuo, ką jai pasakė
vadybininkas: „Ne, mes neatvažiuosime į jūsų miestą, nes nesiimame
darbo, jei nėra išpildytos visos kontrakto sąlygos“. Po trisdešimties
minučių monologo telefonu direktorė pasakė, kad per septyniolika
jos darbo metų dar niekas nėra taip su ja pasielgęs. Ji apkaltino vady­
bininką jos patirties, reputacijos ir sąžiningumo ignoravimu. Vadybi­
ninko ištartas „ne“ jai buvo tolygus nepasitikėjimo demonstravimui.
Ji tiesiog negalėjo su tuo susitaikyti.
Žinoma, tokia reakcija yra ganėtinai įprasta. Tiesą pasakius, anks­
tyvosiose derybų stadijose ji, matyt, ir būtų pati įprasčiausia. Žmonės
reaguoja į „ne“ kaip į asmeninį atmetimą ir pradeda labai nemaloniai
elgtis. Būtent todėl „santykių gelbėjimas“ yra klasikinis „laimi visi“
strategijos elgesys. Už šios strategijos slypi prielaida, kad derybų metu
žmonės stengiasi užmegzti draugiškus santykius ir nori, kad jie tokie
ir liktų ir užbaigus derybas.
Iškyla klasikinė „laimi visi“ modelio dilema: Kiek pinigų turiu
palikti ant derybų staloy kad išsaugočiau draugiškus santykius? Garsūs
stambių korporacijų ir nemažai kitų derybininkų labai sėkmingai žai­
džia šį žaidimą. Jie išpučia partnerystės, lojalumo, ilgalaikių santykių
ir panašių emocijomis grįstų dalykų svarbą. Kaip galima delsti ir rizi­
kuoti tokiomis vertybėmis? Tačiau iš tiesų juos domina tik kaina, kurią
turės susimokėti.
Kažkada vienas klientas man pasakė:
- Aš labai gerai sutariu su jų pirkimo skyriaus vadovu.
- Tikrai? Įdomu.
- Taip, beje, mūsų žmonos irgi neblogai sutaria. Jos kartu žaidžia
tenisą.
- Tikrai? Ir kaip ilgai jūs taip bendraujate?
- Atrodo, porą metų.
- O kaip ilgai jis vadovauja pirkimo skyriui?
Pauzė.
 Pradėkite nuo NE 65

- Atrodo, porą metų.

Štai jums ir vėl tiekimo sistemų vadyba, kurios išorinė strategija
pasireiškia susitikimais, išvykomis ir kitais panašiais būdais draugiš­
kiems santykiams užmegzti, o šie savo ruožtu panaudojami kaip neby­
lus spaudimas, kai derybų varžovas nori ir netgi turėtų pasakyti „ne“.
Draugystė su šauniaisiais bičiuliais, sėdinčiais kitoje stalo pusėje,
gali būti visai neblogas dalykas, tačiau lygiai taip pat ji gali būti ganė­
tinai pavojinga. Daugeliui derybininkų ir taip pakankamai sunku pa­
sakyti „ne“ ką tik sutiktiems derybų varžovams. Pasakyti „ne“ draugui
tikrai turėtų būti dar sunkiau.

Jūs norite pagarbos, o ne draugystės

Impulsas mąstyti ir elgtis pagal bet kurį „išgelbėkim santykius“ mo­

delį yra visiškai nereikalingas ne tik todėl, kad tokios derybos būtų
blogos, bet ir todėl, kad kitoje stalo pusėje sėdintis priešininkas nenori
būti jūsų draugas. Jam tai visiškai nerūpi. Jam netgi netoptelėjo tokia
mintis. Jau anksčiau šiame skyriuje užsiminiau, kad dauguma mūsų
nori būti mėgstami, nenori įžeisti kitų, būti šiurkštūs, nemandagūs
ar arogantiški. Taip pat nenorime, kad ir kiti su mumis taip elgtųsi.
Tačiau tai nereiškia, kad norime būti visų geriausi draugai. Verslinin­
kams ar bet kurios kitos srities derybininkams daug svarbiau už drau­
giškumą yra efektyvumas ir pagarba. Ir nieko daugiau. Ar kada nors
pagalvojot apie tai, kokiu būdu daro pažangą visokie bukagalviai? Ir
kaip kai kuriems pasiseka ko nors pasiekti? O kaip keletas jų pasiekia
pačią viršūnę? Tokie žmonės ne šiaip sau išsisuka su savo šiurkščiu,
įžeidžiančiu elgesiu. Jie išsisuka, nes savo darbe yra efektyvūs ir vienu
ar kitu būdu atneša pelno savo verslo partneriams.
Kiekvienas šios knygos skaitytojas supranta, ką aš čia noriu pasa­
kyti. Kiekvienas mūsų gali prisiminti situaciją, kai pasirinkome ben­
dradarbiauti su bjauraus būdo, tačiau efektyviai dirbančiu žmogumi,
o ne su draugišku, bet veiksmingumu nepasižyminčia asmeniu. Ką
bendro turi draugystė su gerais verslo ir derybų sprendimais? Visiš-
 66 Pradėk nuo ne

kai nieko. Kaip netrukus paaiškės, aš propaguoju ir mokau pagarbių

santykių ir mandagumo su visais varžovais visose situacijose. Tai yra
privaloma visiems mano klientams. Tačiau toks elgesys neturi nie­
ko bendra su priešininko apsaugojimu nuo atsakomybės už priimtus
sprendimus vardan draugystės, dėl noro patikti ar jaustis svarbiam.
Jei rimtai įsigilintų į šį klausimą, dauguma verslininkų sutiktų, kad
versle draugystė yra ilgalaikių produktyvių santykių rezultatas. La­
bai suklysite, jei sprendimus priimsite manydami, kad varžovas siekia
jūsų draugystės. Jam daug labiau rūpi efektyvumas.
Kam apkrauti verslo santykius visu tuo emociniu bagažu, įskaitant
ir kaltės jausmą, kuris gali būti šalutinis „draugystės“ produktas? Tai
, nėra veiksminga. Neapsimoka. Jei susitarimai atsiranda priėmus efek-
į tyvius sprendimus, labai tikėtina, kad galiausiai užsimegs ir ilgalaikiai
verslo santykiai, nepriklausomai nuo to, ar jūs žaidžiate golfą su savo
t derybų varžovu, ar ne. Jei susitarimai yra neveiksmingų sprendimų
rezultatas, neatsiras - ir neturėtų atsirasti - jokių ilgalaikių santykių,
ir visiškai nesvarbu, kiek kartų per savaitę susitinkate golfo aikštyne.

Kitas sprendimas

Baimė įžeisti kitą žmogų, būti nemėgstamam, sugadinti ilgalaikius

santykius - visa tai yra priežastys, kodėl bijome pasakyti „ne“. Be to,
bijome priimti netinkamą sprendimą.
„Ne“ yra pakankamai griežtas atsakymas - pakankamai griežtas
sprendimas - o kas, jei jis nėra tinkamas? Tokia perspektyva žmones
labai gąsdina, o ši netinkamo sprendimo baimė yra viena labiausiai
sekinančių emocijų, paveikianti visus sprendimų priėmimo aspektus.
Nepatyrę ar itin užsispyrę derybininkai mano, kad „ne“ pasmerkia
juos blogiems sprendimams, o „galbūt“ nuo jų apsaugo. Mus tiesiog
paralyžiuoja abejonės:

„Kodėl turėčiau imtis šio sandorio?“

„Viskas per daug jau gražiai atrodo. “
 Pradėkite nuo NE 67

„Galgalėčiau išlošti netgi daugiau. “

„Kodėljie taip viską palengvina?“
„Ką žino jie, o aš ne?“
„ Tai negali būti tinkama. “
„Kaip man išsisukti iš šitos situacijos?“

Aš ar bet kuris kitas verslininkas galėtų pratęsti šį sąrašą ir prirašyti

ištisus puslapius. Savaime aišku, kad vidutiniam derybininkui iškyla
abejonių. Netinkamo sprendimo baimė susijusi su visomis giliai mu­
myse įsišaknijusiomis nesėkmės baimėmis. Mokykloje bijome atsakyti
neteisingai, nes pasirodysime kvailai arba iš mūsų juoksis kiti vaikai.
Verslo pasaulyje klaidingas atsakymas - klaidingas sprendimas - gali
turėti daug blogesnių padarinių. Tad gyvename bijodami netinkamų
sprendimų, ir ta baimė mus varžo. Nereikalinga blogo sprendimo bai­
mė yra pagrindinė gerų sprendimų kliūtis.
Kaip atsikratyti baimės suklysti? Atsakysiu į šį klausimą klausi­
mu: Kas iš tikrųjų atsitinka, kai blogai nusprendžiame? Priimame kitą
sprendimą, o po to dar kitą, ir dar kitą. Derybos yra sprendimų seka.
Kai - ne jei, o kai - priimate blogą sprendimą, po to paprasčiausiai
priimate geresnį. Jei suvoksite šią elementarią taisyklę, išsilaisvinsite
kaip derybininkas. Arba, kaip mano sūnui, būsimam karinių pajėgų
pilotui, pasakė jo skrydžių instruktorius, „Leitenante Campai, šiame
lėktuve jūs tikrai priimsite klaidingų sprendimų, tačiau nesijaudinki­
te. Kol bus bent kokių sprendimų, galėsime pataisyti bloguosius.“
Prisiimkite atsakomybę už netinkamus sprendimus, mokykitės iš
jų, susitaikykite su nesėkme ir dirbkite toliau, nes nuo teisingo kelio
jus skiria tik vienas sprendimas. Tačiau tokiam požiūriui reikia disci­
plinuotumo ir daug pasitikėjimo savimi, nes daugumai mūsų labai
svarbu būti teisiems. Tai labai stiprus poreikis, kurį, kaip ir visus kitus
poreikius, reikia nugalėti.
Per derybas su vienu iš mano klientų jo priešininkas - ganėtinai
stambi kompanija garsiu pavadinimu - primygtinai reikalavo 28 pro­
centų nuolaidos vienam konkrečiam moderniųjų technologijų produk­
tui. Ir nors šios nuleistos kainos vos vos pakako pelnui ir nuostoliams
68 Pradėk nuo ne

subalansuoti, derybininkas nusileido šiam reikalavimui. (Kai apie tai

sužinojo jo viršininkas, jis paskambino man, ketindamas tučtuojau
atsisakyti mano paslaugų - tai, žinoma, yra visiškai suprantama, tačiau
šioje situacijoje su manim irgi niekas nesikonsultavo dėl produkcijos
atidavimo veltui.) Ta 28 procentų nuolaida buvo blogas, siaubingas,
tiesiog tragiškas sprendimas. Tačiau tai nebuvo pasaulio pabaiga. Kitą
savaitę mano klientas grįžo pas savo varžovą, iš naujo pradėjo dery­
bas ir pasakė, kad tokia kaina prekių pristatyti negalės: „Man labai
gaila, bet tas susitarimas buvo siaubinga klaida“. Galų gale varžovas
nusprendė atsisakyti didžiosios pageidautos nuolaidos dalies.
Tačiau luktelėkite minutėlę. Argi negalime kaltinti derybų varžovo
už tai, kad išgelbėjo mano klientą iš naujo derėdamasis dėl sutartos
nuolaidos? Nežinau, nesu susipažinęs su jo mintimis. Gal jis gelbėjo
mus, o gal jie priėmė rūpestingai apgalvotą verslo sprendimą. Įtariu,
kad pastarasis atsakymas ir bus teisingas, nes kalbu apie kruopštumu
pasižyminčią kompaniją, tačiau negaliu to įrodyti. Na, gerai, o kas
jei kompanija būtų pasakiusi: „Taip nesąžininga. Jūs nusileidote dėl
28 procentų nuolaidos ir mes norime ją gauti“? Mano klientas būtų
atšaukęs senąją derybininkų komandą, paskyręs naują, o naujoji būtų
pasakiusi: „Labai gaila, mes prisiimame visą kaltę, pripažįstam, kad
susimovėm, tačiau už tokią žemą kainą prekės nepristatysim. Pradė­
kime viską nuo pradžių.“
O kas būtų atsitikę tada? Jie būtų derėjęsi. Tačiau labai dažnai blo­
gais, „laimi visi“ modeliu paremtais kontraktais supančiotos kom­
panijos net nesvarsto pakartotinų derybų galimybės. Jos sako, kad
tai nemandagu —ir tai su prielaida, kad jos suvokia, jog pasirašytas
kontraktas blogas, o kaip dažnai jos to net nesupranta. Esu tai matęs
tikrai ne vieną kartą.
Pateiksiu du nesenus pavyzdžius, iliustruojančius tai, kaip galima
priešinga linkme pakreipti siaubingus sprendimus. Prieš kelerius me­
tus „Coca-Cola“ nusprendė, kad jiems reikia pakeisti savo formulę, ir
pasirodė rinkoje su „naująja kola“. Blogas, siaubingas, tiesiog tragiš­
kas, neįtikėtinai gėdingas sprendimas. Tačiau tai nebuvo pasaulio pa­
baiga. Kompanija paprasčiausiai „apvertė“ savo sprendimą. (O gal tas
 Pradėkite nuo NE 69

pirmasis sprendimas iš tiesų tebuvo neįtikėtinai protinga rinkodaros

gudrybė? Teko girdėti teoriją, kad kompanija paprasčiausiai apsimetė,
kad ketina pakeisti klasikinę kolą naująja tam, kad primintų, kaip
mums patinka „tikri dalykai“. Bet kokiu atveju - ar tai buvo apmaudi
klaida, ar gudrybė - reikalai susitvarkė, apyvarta staigiai padidėjo, o
kartu su ja ir kompanijos kapitalas, kuris nuo 9 milijardų šoktelėjo iki
100 milijardų nuo 1985 m.)
Kita istorija yra apie kitą gigantą, „Microsoft“, kuris metų me­
tus klydo dėl savo atsainaus požiūrio į internetą. Kai Billas Gatesas
suprato savo klaidą, jis staigiai pakeitė savo milžiniškos, penkiolikos
tūkstančių darbuotojų kompanijos veiklos kryptį. Po devyniasdešim­
ties dienų kiekvienas „Microsoft“ padalinys pergalvojo savo tikslus
susiedamas juos su internetu. Kad ir kokia būtų jūsų nuomonė apie
Gatesą, turite pripažinti, kad tai buvo neįtikėtinas lyderystės versle
pavyzdys. Jis nė neketino laikytis savo blogojo sprendimo (arba, jei
norite konkrečiau, ^sprendim o). Jis radikaliai pakeitė savo nuomo­
nę, ir dėl to niekas negalvoja apie ji blogiau.

Paskutinį kartą

Derybų metu bet kokiai progai pasitaikius naudokitės žodeliu „ne“.

Nebijokite šito žodžio, skatinkite kitus duoti jums neigiamą atsaky­
mu...Nepriimkite to kaip asmeninio atstūmimo, nes jūs neturite jo­
kių poreikių. Jūs suprantate, kad kiekvieną „ne“ galima pakeisti 180
laipsnių kampu. Tą akimirką, kai iš tikrųjų pradėsite taikyti šį Kempo
sistemos principą, tapsite daug geresniu derybininku. Tą akimirką,
kai nustosite nerimauti dėl to, kad galite įžeisti kažkieno jausmus, ir
kai liausitės mėginę išgelbėti savo priešininką, tapsite daug geresniu
derybininku. Tą akimirką, kai suprasite žodžio „ne“ sąžiningumą ir
galią, būsite gerokai nutolę nuo emocijomis grįstų ir priartėję prie
sprendimais grindžiamų derybų.
Jei nesugebėsite priimti žodžio „ne“, sudeginsite per daug tiltų ir
negalėsite grįžti prie daugelio derybų. Niekas - absoliučiai niekas —
70 Pradėk nuo ne

nėra svarbiau sėkmingoms deryboms nei jūsų gebėjimas pačioje de­

rybų pradžioje kuo aiškiau parodyti, kad „ne“ yra visiškai priimtinas
atsakymas^prie ji o į derybų stalo. Jūs turite parodyti, kad žodelį „ne“
laikote ne asmeniniu atstūmimu, o sąžiningu sprendimu, kurį galima
aptarti ir galbūt pakeisti. Jūs turite aiškiai parodyti, kad tiesmukiškas
„ne“ yra geriau nei „galbūt“, kuris iš tiesų nieko nepasako, ir taip pat
geriau už „taip“, kuris iš karto pasmerkia derybas žlugimui. Jūs turite
mesti iššūkį emocijomis pagrįstos „laimi visi“ sistemos subtilybėms,
kuriomis nieko nepasieksite, na, nebent pasirodysite kaip visiškas
mulkis.
Taip pasielgti gali būti sunku, jei vedate derybas su „laimi visi“
strategijai ištikimais varžovais, tačiau kai pagaliau sugebėsite pasakyti
„ne“, nustebsite, kaip ši teisė pasakyti ir išgirsti neigiamą atsakymą
praskaidrina atmosferą prie derybų stalo. Jei jūsų priešininkas - apsu­
krus ir labai patyręs ekspertas, jis pradės jus dar labiau gerbti. Jei jūsų
varžovas - naivus „laimi visi“ modelio taikytojas, jis pasijaus daug
saugiau. Jūsų varžovai gali jums pasakyti „ne“, jūs būsite dėkingas už
tokį sąžiningą atsakymą, ir jie žinos, kad jūsų reakcija ir ateityje bus
tokia pat. Jei saugiai jautiesi sakydamas „ne“, saugiai jausies ir girdė­
damas neigiamą atsakymą. Dingsta barjerai, atsiranda pasitikėjimas,
visi jaučiasi daug patogiau, visi tampa daug tiesmukiškesni, čia susi­
rinko visi suaugę žmonės, todėl pageidaujama sąžiningumo kupina
atmosfera.
Galų gale pasirodo, kad „ne“ iš tikrųjų yra saugiausias atsaky­
mas. Jis negriauna verslo santykių. Jis juos kuria. Norite, kad laimėtų
visi? Iš tiesų laimi visi, kai yra sakoma, girdima ir skatinama kitus
pasakyti „ne“.
 4
Sėkmė turi turėti tvirtą pamatą
Išsiaiškinkite savo misiją ir tikslus

Veiksmingai derėtis reiškia paprasčiausiai priimti efektyvius spren­

dimus, o šio veiksmo pamatas yra pagrįsta misija ir jos kryptį api­
brėžiantis tikslas. Tai yra pagrindinis mano sistemos principas. Kaip
galima nenukrypti nuo teisingo kelio ilgų derybų ar bet kokio kito
proceso metu be aiškios misijos ir tikslo? Kito būdo nėra. Tačiau jei­
gu susiformuluojate sau aiškią misiją ir tikslą ir jų laikotės, pasiklysti
neįmanoma. Jei turite pagrįstą misiją ir tikslus, o pasiektas rezultatas
juos tenkina, derybos yra geros ir vertos įdėtų pastangų.
Taigi viskas ganėtinai paprasta. Nors pats principas neatrodo labai
sudėtingas, veikia jis tiesiog stebuklingai. Jis nepakeičiamas norint
efektyviai priimti sprendimus.
Ar dar prisimenate ankstesniame skyriuje pateiktą abejonių, truk­
dančių priimti veiksmingus sprendimus, sąrašą? Pakartosiu jį dar kar­
tą (nors jis, žinoma, galėtų būti daug ilgesnis):

„Kodėl turėčiau imtis šio sandorio?“

„Viskas per daug jau gražiai atrodo. “
„Galgalėčiau išlošti netgi daugiau. “
„Kodėljie taip viską palengvina?“
„Ką žino jiey o aš ne?“
„ Tai negali būti tinkama. “
„Kaip man išsisukti iš šitos situacijos?“
72 Pradėk nuo ne

Pamirškite visas šitas nesąmones! Jei jūsų derybų pamatas - pagrįsta

misija ir tikslas, jums nereikia nerimauti dėl to, ar šiame sandoryje su­
sirinkote visus įmanomus dolerius ir nuolaidas, arba dėl to, ar pasiūlėte
pakankamai pinigų ir nuolaidų. Jūs nesijaudinate dėl ilgalaikių san­
tykių. Jūs nesate atsakingas už kitos pusės sprendimus. Jums nerūpi,
ar šiuo kontraktu laimi visi, vienas laimi, o kitas ne, ar visi pralaimi.
Staiga suvokiate, kad toks taškų skaičiavimas yra visiškai nepagrįstas,
tuščias ir beprasmis. Daugiau jums nereikia dėl to nerimauti, o tai,
patikėkite manimi, padės jums išsilaisvinti derybų metu.
Aš teigiu, kad misija ir tikslas yra pamatinis sėkmės komponentas.
Išsikelti misiją ir tikslą jums turi būti toks pat automatiškas veiks­
mas kaip ir kvėpuoti. Turite susiformuoti savyje šį įprotį ir taikyti jį
visose įmanomose situacijose, nes tik taip aiškiai suvoksite, kurlink
turite eiti. Mano nuomone, geriausiai misijos ir tikslo efektyvumą
sudėtingose ir net kritinėse situacijose iliustruoja prezidento Lincolno
užsibrėžimas išsaugoti Sąjungą16. Tai buvo jo misija ir tikslas derantis
su savo šalininkais ir su Konfederacija: išsaugoti Sąjungą. Bet kokia
kaina. Lincolnas buvo nusprendęs, kad Siaurės Amerikos žemyno
svajonė išvengti Europos valstybių istorijos precedento — begalinių
karų - atsidurtų pavojuje, jei Sąjunga suskiltų, todėl jis buvo pasi­
ruošęs pasiaukoti pats (kaip galiausiai ir atsitiko) ir prašyti savo tautos
aukų, įskaitant ir šį pilietinį karą, kad tik būtų įgyvendinta jo užsi­
brėžta misija ir tikslai.
Kaip Sąjungos kariuomenės pilietiniame kare generolas, Ulyssesas
S. Grantas be jokių dvejonių palaikė Lincolno misiją ir tikslus visais
įmanomais būdais išsaugoti Sąjungą, netgi jei tam būtų reikalingos
siaubingos netektys mūšio lauke. Grantas paaukojo savo būrius prie
Konfederacijos barikadų prie Viksburgo, Spotsylvanijos, Kold Harbo-
ro ir Peterburgo, nes suprato, kad jo turimos kariuomenės ir amuni­
cijos užteks galų gale laimėti šį alinantį karą. Tačiau kaip prezidentas,

16 Sąjunga - Amerikos pilietinio karo metu taip buvo vadinamos dvidešimt trys šiaurinės
valstijos, nepriklausiusios nuo Jungtinių Valstijų atsiskyrusiai Konfederacijai, sudarytai iš
vienuolikos pietinių valstijų.
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 73

Grantas buvo visiškas nevykėlis, priimantis klaidingus sprendimus, pa­

laikantis ryšius su daugybe prastos reputacijos veikėjų, ir visa tai paaiš­
kinama tuo, kad jis nesuprato, kodėl jis yra prezidentas, ir ką jis tikėjosi
pasiekti po Jungtinių Valstijų Rekonstrukcijos, kai šiaurinės ir pietinės
valstijos vėl buvo apjungtos. Jis neturėjo aiškios misijos ir tikslo.
Koks didis sprendimas ar laimėjimas buvo pasiektas be pagrįstos
misijos ir tikslo? Žinoma, technologijų pasaulyje yra pasitaikę atsi­
tiktinių atradimų, tačiau vėlgi pasakykite man, koks garsus politinis,
mokslinis, visuomeninis ar filantropinis darbas ar meno kūrinys buvo
sukurtas be aiškaus dėmesio centro, kontrolės ir ryžto, atsirandan­
čių iš aiškios misijos ir tikslo? Nemanau, kad prisiminsite bent vieną.
Savo praktiniuose seminaruose mėgstu pateikti dar vieną pavyzdį -
Thomasą Aivą Edisoną, kuris, kaip savo technologijų iliustracija, ga­
lėjo pasitenkinti vienu gatvės žibintu, arba galėjo sumontuoti pirmąjį
pasaulyje elektrinį skrudintuvą, tačiau laikėsi savo misijos ir tikslo -
pritaikyti elektros energiją kasdieniam naudojimui buityje - ir inves­
tavo milžinišką savo paties pinigų sumą tam, kad galėtų apšviesti vie­
ną Niujorko kvartalą. Kokia puiki istorija. Kokia puiki vizija. Kokie
puikūs misija ir tikslas.
Kiek sprendimų padaro šiandienos gyvenimą sunkesnį už vaka­
rykštį, tačiau galiausiai atneša jums įspūdingos naudos? Dažnai kaip
pavyzdį pateikiu hipotetinį išradėją, kuris gali investuoti savo viso
gyvenimo santaupas arba į savo produkto reklamos kampaniją, arba
į sudėtingą, brangų patento taikymą, dėl kurio bus nuspręsta per tre­
jų - penkerių metų laikotarpį. Neturėdamas pagrįstos misijos ir tiks­
lo, jis gali pasirinkti klaidingą kelią, pamąstyti tik apie artimiausią
ateitį ir eiti į rinką be patento. Tačiau kas atsitiks, jei jo produktas
turės pasiekimą, o jis nebus apsaugojęs savo išradimo? Pralaimėjimas
neišvengiamas. Tuo tarpu turėdamas aiškią misiją ir tikslą, jis nebūtų
padaręs tokios klaidos. Jis būtų padavęs prašymą patentui gauti.
Kita, kiek praktiškesnė istorija yra apie pasakotoją ir menininką,
turintį sėkmingą verslą centrinėje JAV dalyje. Šis klientas gyveno ma­
žame miestelyje ir turėjo galimybę įsitraukti į bet kokį verslą, arba
susijusį su jo įgimtais talentais ir trokšimais, arba labai nuo jų nutolu-
74 Pradėk nuo ne

sį. Be kitų įmonių jis įsigijo kopijavimo biurą, spaustuvę ir interneto

paslaugų tiekėją. Reikia pripažinti, kad jis buvo labai sumanus, ener­
gingas vyrukas, sugebantis pasinaudoti pasitaikiusiomis galimybėmis.
Po kelerių metų jis tapo klasikiniu per plačių užmojų pavyzdžiu. Kaip
sako mano močiutė, iš didelio rašto jis išėjo iš krašto. Taip, žinoma,
atsitinka dažnai. Žmogus pradeda pardavinėti vaflius ledams, po to
pradeda gaminti ledus, vėliau nusiperka karvių, o tada sumąsto, kad
galėtų atidaryti ir mėsinę!
Savo naujajam klientui pasakiau, kad pradėti reikia nuo pradžių.
Jis gavo užduotį suformuluoti savo misiją bei tikslus ir štai, ką jis
išskyrė:

Mano misija ir tikslas yra padėti žmonėms pamatyti, atrasti

ir nuspręsti patirti sį pasaulį kaip vaizduotės, galimybių ir
išgijimo pasaulį. Mes to siekiame nuosekliai dalindamiesi savo
pasakojimais ir kompanijos modeliu dabar ir ateityje, kurią
paveldės mūsų vaikai.

Vos tik mano klientas apibrėžė savo pagrįstą misiją ir tikslus, iš karto
suprato, kurių iš jo antrinių kompanijų išlaikymas turi prasmę. Su šia
aiškia vizija prieš akis jam nebuvo sunku apsispręsti, ką jis turi pasi­
likti, o ko atsisakyti. Nuo tada puikiai sekasi ir jam pačiam, ir dauge­
liui kitų, besivadovaujančių jo suformuluoto teiginio dvasia visose jo
įmonėse ir derybose.
Šios knygos puslapiuose jūs išvysite, kaip derybininkai ir kom­
panijos, turinčios pagrįstą misiją ir tikslus, išreiškiančius jų ilgalai­
kius siekius ir tęstinę atsakomybę, sugeba susidoroti su bet kokiais
netikėtumais, kasdien iškylančiais jų darbe. Priimti sprendimus jie
sugeba dešimt kartų geriau nei tinkamai savo veiklos nesuplanavę
derybininkai, naiviai besitikintys, kad kaip nors prasisuks. Tiekimo
sistemų vadybos šalininkai apipils jus pažadų, grasinimų, pageidavi­
mų, galutinių terminų, priekabių, veiklos programų ir daugelio kitų
dalykų lavina. Vienintelis jūsų apsaugos skydas tokioje situacijoje ir
yra misija ir tikslas.
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 75

Pavyzdys: vieno didžiausių pasaulyje mikroschemų gamintojo pra­

šymu, mano klientas pateikė kruopščiai apgalvotą, detalų pasiūlymą
maždaug 50 milijonų vertės dėžučių, skirtų gabenti silikonines mi­
kroschemas konvejeriu gamykloje, pardavimui. (Turėčiau paaiškinti,
kad tai ne šiaip sau kokios dėžutės, pagamintos iš gofruoto popie­
riaus, o tikras moderniųjų technologijų pavyzdys. Jos gali kainuoti
beveik po 3000 dolerių.) Pasaulyje šias dėžutes gamina dar keturios
kompanijos, ir jos visos pateikė savo pasiūlymus stambiajam mikros­
chemų gamintojui. Derybos užtruko pakankamai ilgai, kol mano kli­
entas tiksliai suprato, ko pageidauja pirkėjas, tačiau, gavusi šį išsamų,
nuodugniai aptartą pasiūlymą, stambiojo gamintojo tiekimo sistemos
vadybos komanda pamėgino išskaidyti pasiūlymą į smulkesnes dalis
ir pradėti derybas dėl kiekvienos atskirai. Kodėl? Kad priverstų eiti į
kompromisus.
Mano klientas, žinoma, atsisakė. Jo misija ir tikslas buvo pateikti
aukščiausio lygmens technologijas tuo pat metu maksimaliai maži­
nant riziką mikroschemų gamintojui. Turint tai omenyje ir atsižvel­
gus į faktą, kad jų pateikto pasiūlymo elementai buvo parengti taip,
kad tik visi kartu užtikrintų minimalią riziką gamintojui, mano klien­
tas paprasčiausiai negalėjo sutikti skaidyti pasiūlymą dalimis, nes taip
būtų pakenkęs savo misijai ir išsikeltiems tikslams.
Žinoma, mikroschemų gamintojo tiekimo sistemos vadybos ko­
manda apie tai net nepagalvojo. Jie manė, kad jų darbas buvo iš anksto
sutaupyti pinigus. Todėl svarbiausias šių derybų tikslas buvo priversti
žmones, priimančius sprendimus už mikroschemų gamintoją (apie
asmenis, iš tiesų priimančius realius sprendimus, plačiau kalbėsime
11 skyriuje), sutelkti dėmesį ties prastesnės kokybės dėžutės naudoji­
mo rizika, kuri yra tikrai nemaža, nes vienas brokas tam tikroje vietoje
tam tikru laiku konvejerio linijoje gali kainuoti milijonus dolerių.
Galų gale mikroschemų gamintojas suprato, apie ką eina kalba,
pasirašė kontraktą su mano klientu ir sumokėjo pilną kainą.
Misija ir tikslas svarbūs ne tik versle, bet ir mūsų asmeniniuose gy­
venimuose. Prisiminiau vieną klientą, išdidų ir laimingą tėvą, kuriam
ką tik gimė neišnešiota mergaitė su širdies vožtuvo yda. Tėvai buvo
76 Pradėk nuo ne

informuoti, kad tokia problema dažnai pasitaiko neišnešiotiems kū­

dikiams. Kartais vožtuvo veikla gali būti atstatyta vaistų pagalba, ta­
čiau kartais prireikia ir operacijos. Mano kliento dukros atveju vaistų
neužteko. Operacijai atlikti gydytojai norėjo perkelti mergaitę į kitą
ligoninę, kurioje dirbo geriausi vaikų krūtinės ląstos chirurgai. Vaiko
tėvai - mano klientas su žmona - nematė šio perkėlimo prasmės.
Ligoninėje, kurioje jau gulėjo jų dukra, buvo itin moderniai įreng­
tas naujagimių skyrius. Tėvai išsigando, kad vaiko perkėlimas į kitą
ligoninę gali būti per daug rizikingas. Tačiau mano klientas, patyręs
verslininkas ir derybininkas, taip pat suprato, jog šioje situacijoje jis
buvo per daug susijaudinęs, kad kalbėtųsi su gydytojais ir efektyviai
argumentuotų savo požiūrį.
Tačiau tai akivaizdžiai buvo derybos, ir mano klientas apmąstė
savo misiją ir tikslus, kad įtikintų naujagimių skyriaus vedėją, jog
perkėlimas į kitą ligoninę gali pakenkti kūdikio sveikatai. Ši mintis
ir padiktavo tai, ką tėvai pasakė gydytojui, ir kaip jie tai pasakė. To­
kiu būdu jie sugebėjo suvaldyti savo emocijas ir nepasirodė gydytojų
akyse kaip pernelyg susijaudinę tėveliai, į kuriuos nereikia per daug
rimtai žiūrėti. Misija ir tikslas atliko savo funkciją kalbantis su gy­
dytojais, nors galutinis sprendimas iš tiesų nustebino. Kaip ir kodėl
panagrinėsime 9 skyriuje.
Kas atsitinka, jei neturime pasiruošę pagrįstos misijos ir tikslo? Ži­
nau, kad garantuotas būdas patraukti visų dėmesį yra atsakyti į šį klau­
simą taip: jei nedirbi savo misijos ir tikslo labui, dirbi kažkieno kito
labui. Išgirdę tokį teiginį, visi suklūsta. Aišku, nėra nieko blogo dirbti
kažkieno kito labui, jei pats suvoki, kad taip darai —jei priimi jų misiją
ir tikslus kaip savus arba suformuluoji naujus, palaikančius jų idėjas.
Tačiau jei dirbi kažkieno kito misijos ir tikslo labui to nesuvokdamas,
paprasčiausiai švaistai savo laiką. Bet jei neturi susigalvojęs savo misi­
jos ir tikslo ir tau net nebuvo šovusi tokia mintis, būtent taip ir atsi­
tinka. Žmonės, kurie savo darbe jaučiasi nelaimingi ir nusivylę, arba
yra išsikėlę nepagrįstą misiją ir tikslus - „Iki dvidešimt vienerių metų
amžiaus noriu užsidirbti milijoną dolerių“, arba jų išvis neturi ir tar­
nauja svetimiems, nors kažkur giliai pasąmonėje tą puikiai suvokia.
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 77

Pažįstu ir esu dirbęs su nemažai laisvai samdomų darbuotojų ir

vienašmenių smulkių įmonių savininkų, manančių, kad jų misija ir
tikslas akivaizdūs. Tai buvo mano kliento iš centrinės JAV dalies klai­
da. Misija ir tikslas nėra akivaizdūs. Jei dirbi sau ir neturi jų išsikėlęs,
kenki pats sau. Dirbdamas be pagrįstos misijos ir tikslo, esi toks pat
silpnas ir pažeidžiamas kaip ir būdamas milžiniškos beveidės tarp­
tautinės korporacijos samdiniu. Nedelsdami pradėkite galvoti apie
savuosius. Pasižiūrėkime, kaip tai daroma.

Pinigai ir valdžia dar ne viskas

Iki dvidešimt vienerių noriu užsidirbti milijoną dolerių.

Šiais metais noriu užsidirbti 10 milijonų dolerių.
Testamentu noriu palikti 100 milijonų dolerių.
Noriu tapti šios kompanijos prezidentu ir pagrindiniu valdytoju.
Noriu būti galingiausiu valstijos politiku.
Šiais metais įsipareigoju padidinti pardavimus 25 procentais.

Tai yra keli populiarūs misiją ir tikslą iliustruojantys teiginiai. Būtent

taip daugelis žmonių ir darbuotojų interpretuoja savo gyvenimo ir
savo kompanijos darbą. Įsivaizduoju, jog jau dabar skaitytojai supran­
ta, kad tokius teiginius vertinu neigiamai, tačiau esminė čia slypinti
problema nėra tai, kad tokie tikslai yra riboti ir trumparegiški. Pa­
grindinė problema yra ta, kad jie sukoncentruoti ties aš ir atsižvelgia
į individualią misiją ir tikslą. Todėl jie yra 100 procentų nepagrįsti ir
beverčiai bet kokiam asmeniui, verslui ar deryboms. Neturiu nieko
prieš tinkamai įgytus ir naudojamus pinigus ir valdžią, tačiau tai turi
būti pagrįstos misijos ir tikslo rezultatas, o ne esmė.
Istorija ir patirtis turėtų pamokyti, kad turtai ir valdžia kaip gyve­
nimo tikslas yra pražūtingi kiekvienam iš mūsų (o kai kuriais atvejais
dar ir mums supantiems žmonėms). Yra toks visiems puikiai žinomas
teiginys, kurio niekam nederėtų pamiršti: nei pinigai vardan pinigų,
nei valdžia vardan valdžios nieko gero nežada. Ar verslininkams, ku-
78 Pradėk nuo ne

rių misija yra „prisiplėšti pinigų“, galiausiai pasiseks, netgi jei jų tiks­
lai tokie riboti ir savanaudiški? Deja, galimybių jie turi ne daugiau nei
jų turėjo Hitleris, Ferdinandas Marcosas17 ar Josifas Stalinas.
Viena didžiausių Amerikos verslo tragedijų devintajame dvidešim­
tojo amžiaus dešimtmetyje buvo „Eastern Airlines“ žlugimas. Laikas
parodė, kad ši kompanija „nemirė“ sava mirtimi, o buvo „nužudyta“
savo vadovybės. Esu įsitikinęs, kad tie vyrukai visuomenei pateikė mi­
siją ir tikslus, kalbančius apie naujas darbo vietas, žemesnes bilietų
kainas ir saugumą ore, tačiau tikroji misija buvo atimti visą kompani­
jos pelną ir palikti tik sąskaitas ir skolas kreditoriams.
Galbūt geriausiai situaciją iliustruotų pakankamai neseniai įvykęs
„Quaker Oats“ ir „Snapple“ atvejis. Stambioji „Quaker Oats“ korpo­
racija 1994 m. nusipirko gėrimus gaminančią „Snapple“ už maždaug
1,7 milijardo dolerių, tikėdama, kad ši įmonė puikiai tiks prie jų jau
valdomo „Gatorade“ prekinio ženklo. Tačiau „Snapple“ distribucijos
planas absoliučiai skyrėsi nuo to, kurį „Quaker Oats“ taikė „Gatora­
de“ įmonei, o korporacijos sumanymas primesti „Gatorade“ modelį
kompanijos „Snapple“ platintojams ir pirkėjams nebuvo priimtas, to­
dėl galiausiai žlugo. Po kelerių metų nuo tada, kai „Snapple“ buvo įsi­
gyta už 1,7 milijardo, „Quaker Oats“ pardavė šią įmonę už maždaug
300 milijonų. Perkančioji kompanija „TriArc“ puikiai žinojo, ką daro,
atgaivino įsigytą prekinį ženklą ir pardavė jį „Cadbury Schweppes“ už
1,6 milijardo dolerių, nors jiems to netgi nereikėjo, nes kompanija ir
taip žinojo, kaip pasielgs, kai sulaukė pasiūlymo.
Kai skaitau apie tokius nevykusius, kiekvienais metais vykstančius
pirkimus, automatiškai analizuoju sandorio misijos ir tikslo pagrįs­
tumą. Iš pirmo žvilgsnio „Snapple“ ir „Gatorade“ apjungimas atrodo
visiškai suprantamas, tačiau pagrįsta misija ir tikslas negali būti tokie
akivaizdūs ir nereikia manyti, kad kompanija, pardavinėjanti vieną
populiarų gėrimą, galės sėkmingai pardavinėti ir kitą.

17 Ferdinandas Marcos - Filipinų prezidentas nuo 1965 iki 1986, kurio valdymo metai
garsėjo masiška vyriausybės korupcija, despotizmu, favoritizmu, politinėmis represijomis
ir žmogaus teisių pažeidinėjimu.
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 79

O kaipgi mano minėti plėšrūs derybininkai, kurių misija ir tiks­

las yra „prisiplėšti pinigų“? Na, nebūtinai taip ir yra. Jų plėšrūniškas
derėjimasis tėra priemonė, jie paprasčiausiai naudojasi silpnais, „laimi
visi“ strategija besivadovaujančiais derybininkais. O iš tikrųjų gali tu­
rėti visiškai pagrįstą misiją ir tikslus. Nekaltinu plėšriųjų derybininkų.
Kaltinu juos peninčius, silpnuosius „laimi visi“ derybininkus.
Kita problema, susijusi su susitelkimu ties valdžia ir pinigais kaip
išsikelta misija ir tikslu, yra rezultato sekimas, o tai reiškia, kad jūs
nuolat mąstote apie tai, ko iš tikrųjų negalite kontroliuoti. Pasikarto­
siu: galvojate apie golfo partijos rezultatą užuot mintis sutelkę į šį lem­
tingą smūgį į septynioliktą duobutę. Galvojate apie naują „BMW“,
o ne apie šioms deryboms būtinus discipliną ir sunkų darbą. O juk
automobilį įsigysite, tik jeigu derybas laimėsite jūs. Ir paskutinis da­
lykas: būkite sąžiningi. Garsusis „Green Bay Packers“ futbolo koman­
dos treneris Vince as Lombardis komerciniams tikslams yra pasakęs:
„Laimėti nėra viskas, tai - vienintelis įmanomas dalykas“. Tačiau kar­
tą išgirdau, kaip jis kreipiasi į savo komandą pavasarinių treniruočių
metu 1963 m. Ohajo valstijoje, ir tada šią mintį jis suformulavo šiek
tiek kitaip: „Laimėti nėra viskas. Viskas yra ryžtas pasiruošti laimė­
ti“. Manau, skirtumas tarp šių dviejų teiginių akivaizdus. Be to, man
atrodo, kad antrasis teiginys atskleidžia tikruosius Lombardio jaus­
mus, nes žymus sporto ar bet kokios kitos srities treneris supranta,
jog pirmasis požiūris anksčiau ar vėliau garantuoja pralaimėjimą, nes,
skirtingai nuo pasiruošimo, laimėjimo kontroliuoti negalime. O kas
yra kertinis pasiruošimo akmuo? Misija ir tikslas.

Jū sų m isija ir tikslas n eatsieja m i n u o jū s ų p riešin in ko

Susigalvokite pagrįstą misiją ir tikslą. Kas tai yra? Visų pirma ir svar­
biausia, misija ir tikslas turi būti susiję su jūsų varžovo pasauliu. Po­
litikui ir vadovui jie turi būti susiję su jų rinkėjų pasauliu. Verslinin­
kui - su jo klientų. Derybininkui - su komandos, sėdinčios kitoje
stalo pusėje. Misija ir tikslai, atspindintys rinkėjų, kliento ar varžovo
80 Pradėk nuo ne

pasaulį, leidžia jiems aiškiai suvokti jūsų, jūsų siūlomo produkto ar

paslaugos savybes ir privalumus. Derybininkui varžovo pasaulį atitin­
kanti misija ir tikslas yra pagrindinis būdas suvokti tą pasaulį aiškiai
ir be jokių klaidingų prielaidų, ir užtikrinti tokį pat skaidrumą savo
varžovui.

Mano misija ir tikslas yra padėti žmonėms pamatyti, atrasti

ir nuspręsti patirti šį pasaulį kaip vaizduotės, galimybių ir
išgijimo pasaulį. Mes to siekiame nuosekliai dalindamiesi savo
pasakojimais ir kompanijos modeliu dabar ir ateityje, kurią
paveldės mūsų vaikai.

Kai prieš kelis puslapius skaitėte šią menininko suformuluotą misiją

ir tikslą, galbūt pastebėjote kažką neįprasta, tačiau tada nestabtelėjote
apie tai pamąstyti. Dabar tam pats metas. Minutėlę ar dvi pastudi­
juokite šį teiginį ir atkreipkite dėmesį į tai, kad jis be kokios abejonės
orientuotas į kliento pasaulį. Šis teiginys absoliučiai nesusijęs su kitų
verslų įsigijimu ar pinigų uždirbimu ir ne todėl, kad jo autorius pui­
kiai moka parinkti tinkamus žodžius tinkamoje situacijoje. Taip nėra.
Visai neseniai šis klientas man pasakė: „Misija ir tikslas yra tai, kuo aš
vadovaujuosi šiame pasaulyje - man tai yra svarbiau už viską, tai, ko
aš noriu pasiekti, ir tai, kaip aš to noriu pasiekti. Ir jei mano gyveni­
mas priartėtų prie pabaigos, kuo nuoširdžiausiai prisipažinčiau, kad
vien dėl to noriu gyventi.“
Prisiminkite mano klientą, turėjusį susitikti su gydytojais dėl jo
mažos dukrytės. Jo misija ir tikslas buvo pasikalbėti su naujagimių
skyriaus vedėju tam, kad įsitikintų, jog perkeldamas mergytę į kitą
ligoninę, jis rizikuotų jos gyvybe. Šis tikslas atspindėjo gydytojų pa­
saulį. Kad misija ir tikslas būtų pagrįsti, mūsų pačių pasaulis turi likti
antrame plane. Visiškai suprantama, jei jums iškils klausimas: kodėl
turėčiau susitelkti ties kažkuo kitu, jei tai mano misija ir tikslas? To­
dėl, kad jei jūs negyvenate visiškai vienas negyvenamoje saloje, jūsų
misija ir tikslas yra susitelkti ties kažkuo kitu. Tas „kažkas kitas“ yra
jūsų gyvybinės jėgos šaltinis nepriklausomai nuo to, ar jūs esate po-
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 81

litikas, gydytojas, pacientas, verslininkas ar derybininkas. Niekada to

nepamirškite. Kaip derybininkas jūs iš esmės niekur nepabėgsite nuo
savo priešininko.
Visi puikiai žinome frazę, kuri yra tiesiog būtina mažmeninėje
prekyboje: „Svarbiausia - klientas“. Norėčiau pamatyti ilgai ir sė­
kmingai mažmenine prekyba besiverčiančią įmonę, kuri vadovautųsi
kokiu kitu veikimo principu. Būtent todėl man įdomios kompani­
jų, kurios naudojasi įvairiais pakilimais, o į klientų aptarnavimą žiūri
pro pirštus, ilgalaikės perspektyvos. Prisiminus skundų, pasiekiančių
Federalinę aviacijos administraciją (FAA18), skaičių, į galvą iš karto
šauna oro transporto bendrovės. Kitos kompanijos, teoriškai moder­
nizavusios savo klientų aptarnavimą tomis automatizuotomis telefo­
ninėmis programomis, kurių pagrindinė funkcija yra įsiutinti mus
savo nesibaigiančiais instrukcijų labirintais, atslūgus pradiniam susi­
domėjimui, gali labai nustebti. Kai kas laimės, kai kas pralaimės, o aš
tai tikrai žinau, kuo pasikliaučiau.
Jei jums svarbiausia - klientas, ilgainiui dėsite pelną į banką, ir
čia galima išvysti tiesioginę analogiją su derybomis: sėkmingo sando­
rio galimybė smarkiai padidėja, jei savo misijoje ir tiksluose į pirmąjį
planą iškeliate savo varžovą. Laimėsite aukso puodą - ar bent jau so­
lidžiai uždirbsite - tik jei visa širdimi pasinersite į savo priešininko
pasaulį, verslą, poreikius, reikalavimus, viltis, baimes ir planus. Jūsų
misija ir tikslas yra leisti jam pamatyti ir nuspręsti, kad jūs gaminate
ir aptarnaujate geriausią įrangą už konkurencingą kainą. Jūsų tiks­
las nėra parduoti dešimt tūkstančių įrengimų šiais fiskaliniais metais. >
Tiekdami geriausius įrenginius galbūt ir parduosite tuos dešimt tūks­
tančių, tačiau ties jais ir sutelksite visą savo dėmesį, iškelsite pelną virš
kokybės, savo pasaulį virš savo priešininko pasaulio. O iš to nebus
nieko gero.
Dabar prisiminkite kompaniją, kuriai grėsė bankrotas dėl to, kad
su kiekvienu prekių pristatymu ji prarasdavo po 100 000 dolerių.

18 Federalinė aviacijos administracija (FAA) - JAV transporto departamento agentūra, at­

sakinga už JAV civilinės aviacijos priežiūrą ir reguliavimą.
82 Pradėk nuo ne

Toje situacijoje kalba nėjo apie kainų mažinimą, kainos nesudarė jo­
kių problemų. Problema buvo ta, kad per derybas su pirminiu klientu
kompanija buvo, tiesą sakant, apiplėšta. Ji sutiko, kad prekės kaina
būtų mažesnė nei tikroji jos vertė. Panagrinėkime keletą galimų to­
kioje sudėtingoje situacijoje atsidūrusios kompanijos misijų ir tikslų.
„Iš naujo aptarkime šio kontrakto sąlygas. “ Na, ši kompanija iš ti­
krųjų norėjo iš naujo derėtis dėl šio stambaus kontrakto.
„Vėl tapkime pelningi. "Vadovybė, darbuotojai ir akcininkai tikrai
norėjo, kad kompanija ir vėl taptų pelninga.
Tačiau šios idėjos niekada netaptų veiksmingos, nes jos nebuvo
orientuotos į kompanijos, su kuria buvo pasirašyta lemtingoji sutartis
ir kuri visiškai neprivalėjo iš naujo derėtis dėl jos sąlygų, pasaulį. Vie­
toj tų dviejų į save orientuotų teiginių artėjančioms pakartotinėms
deryboms kompanija suformulavo tokią į klientą orientuotą misiją
ir tikslus:

Padėti (kitos kompanijos) aukščiausiai vadovybei pasižiūrėti

į mūsų kompaniją kaip į naują, atsigavusią organizaciją,
ketinančią pakeisti savo efektyvumą ne tik savo kompanijos,
bet ir visos šios pramonės šakos naudai, o to j i sieks tapdama
veiksmingesne ir kompetentingesne šios pramonės tiekėja.

Ir jie sugebėjo įvykdyti šią misiją.

Pamenate mūsų abiturientą sportininką, besirenkantį sau tinkamą
koledžą, apie kurį kalbėjome 3 skyriuje? Jo misija ir tikslas nebuvo
„pasirinkti gerą studijų programą, kad vėliau būtų pasamdytas tikrų
profesionalų ir pasirašytų 5 milijonų kontraktą.“ Jis puikiai suvokė,
kad netaps profesionalu. Lygiai taip pat jo misija ir tikslas nebuvo
„įstoti į geriausią akademinę mokyklą, kurią baigęs galėtų užsidirbti
daug pinigų.“ „Pabėgti kuo toliau nuo namų“ irgi nebuvo jo tikslas.
Jei paskutiniai du teiginiai gal ir buvo jaunuolio svarstomi, visi šie
variantai būtų buvusios nepagrįstos misijos ir tikslai, nes jie visi buvo
orientuoti į jo paties pasaulį. Jo pagrįsta misija ir tikslas buvo pateikti
treneriams žmogaus, pasirengusio įdėti visas sėkmingam komandos
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 83

žaidimui reikalingas pastangas, paveikslą. Panašiai šokių trupės atsto­

vės misija ir tikslas derybose su programos direktore buvo ne užsiti­
krinti dar vieną turų savaitę ir pasididinti pajamas ir ne užsitikrinti
atstovės komisinius ir padidinti jos pajamas, o priversti direktorę su­
prasti, kad šios šokių trupės pasirodymo organizavimas praturtintų
žiūrovų ir bendruomenės kultūrinį gyvenimą, ir padėti jai realizuoti
savo pačios organizacijos misiją ir tikslus.
Jei ieškote darbo, jūsų misija ir tikslas galėtų būti priversti darbdavį
suprasti, kad jūs esate puikus, sąžiningas žmogus, būtinas jo kompa­
nijai pasiekti aukštesnį lygį. Jei jūs nekilnojamojo turto agentas, jūsų
tikslas yra priversti pardavėją suprasti, kad jam pačiam bus naudinga,
jei jis priims šį šiandien jūsų pateikiamą pasiūlymą. Jei esate santech­
nikas, jūsų misija galėtų būti priversti užsakovus suprasti, kad savo
meistriškumu, aukščiausios kokybės medžiagomis ir laiku atliekamo
darbo garantija jūs būtumėte labai naudingas jų projektams. Jei jūs
kelionių agentas, galbūt reikėtų paskatinti klientus suprasti, kad jūsų
žinios, patirtis šioje srityje ir dėmesingumas detalėms tikrai pagerintų
jų kelionės kokybę.
O kaipgi šios knygos autorius, Jimas Campas? Mano misija ir tiks­
las yra suteikti žmonėms galimybę patirti daugiau sėkmės, o to siekiu
aiškiai, glaustai ir sistemingai aprašydamas sprendimais grindžiamas
derybas. Kai kelių savo klientų pasiteiravau, ar tokie tikslai protingi,
kai kurie nusistebėjo, ar sugebėsiu jų pasiekti parašydamas vieną kny­
gą. Išgirdęs tokias dvejones, dar kartą peržvelgiau savo misiją ir tikslus
ir išskyriau esminį jų žodį - „galimybė“.
Mano tikslas nėra pasirūpinti didesne jūsų sėkme, o paprasčiausiai
suteikti jums galimybę patiems ją pasiekti. Skirtumas akivaizdus, ir
aš visiškai neabejoju, kad ši knyga siūlo tokią galimybę, todėl ją ir
rašau.
1999 m. aukščiausiosios beisbolo lygos teisėjai turbūt buvo nu­
sprendę, kad jų misija ir tikslas parodyti komandų savininkams, jog
be teisėjų jie neišgyvens. Klaidingas mąstymas. Teisėjus apakino jų
pačių neteisingas vertinimas ir kai kurie jų už šią klaidą sumokėjo
savo darbo vieta. Jų misija ir tikslas turėjo būti priversti žaidėjus, sir-
84 Pradėk nuo ne

galius ir komandų savininkus suprasti, kad būtent teisėjai yra geriausi

žaidimo ekspertai, nors aikštėje ir nėra matomi. Mano nuomone, tas
„nematomas“ yra svarbus, nes esu žaidęs beisbolą ir teisėjavęs PONY
lygoje19, todėl žinau, kaip lengva teisėjui įsivelti į tokius galios žaidi­
mus. Apie nematomumą bylojantys misija ir tikslas puikiai tiktų visų
sportų šakų teisėjams.
Turint tokią misiją ir tikslus, kam reikalingas streikas, kuris tikrai
atkreips visuomenės dėmesį? Kas būtų atsitikę, jei teisėjai būtų pasa­
kę, kad jie nė už ką nestreikuos, nes tai pakenktų visų mėgstamam
žaidimui, o verčiau jie sunkiai dirbs, kad atkreiptų į save žaidėjų ir sir­
galių dėmesį, šiam tikslui net pasamdydami viešųjų ryšių kompaniją?
Man atrodo, kad derybos būtų pakrypusios visiškai kitokia linkme.
Žinoma, šios idėjos nėra gerai apgalvotos. Nebuvau smulkiai su­
sipažinęs su ta situacija ir tiksliai negaliu pasakyti, ką būčiau pataręs
teisėjams ar komandų savininkams, jei jie būtų buvę mano klientai,
tačiau esu tikras, kad teisėjai, o galbūt ir savininkai, paprasčiausiai
blaškėsi be pagrįstos misijos ir tikslo.
Ir tai nėra kažkokia vienetinė situacija. Nepagrįsta misija ir tikslas
labai dažnai būna daugumos darbo konfliktų priežastis.
Iki šio momento po visų pateiktų misiją ir tikslus apibrėžiančių
teiginių pavyzdžių jums turėjo išryškėti frazė „priversti suprasti“. Ko­
dėl parinkti būtent tokie žodžiai? Dažnai norime savo partneriams
pateikti viziją, kuri priverstų juos imtis kažkokių veiksmų. Misija ir
tikslas pateikia viziją, o vizija paskatina priimti efektyvius sprendi­
mus. Paprasčiau ir būti negali. Trumpai tariant, jūs norite priversti
savo varžovus pamatyti ir apsispręsti. Iš kokios perspektyvos jie tai gali
padaryti? Žinoma, tik iš savo pačių pasaulio perspektyvos. Todėl jūsų
misija ir tikslas turi būti projektuojami jų pasaulyje, o tai ir yra esmi­
nis pagrįstos misijos ir tikslo kriterijus.
Yra ir kitų kriterijų. Visi geri misiją ir tikslus pateikiantys teiginiai
yra glausti. Jei sugebame trumpai ir aiškiai suformuluoti savo misiją

19 PO N Y lyga - Pensilvanijos - Ontarijo - Niujorko lyga - D klasės beisbolo lyga, egzis­

tavusi nuo 1939 iki 1956 m.
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 85

ir tikslus, galime sukurti siekiamą viziją. Jei viską pateikiame per daug
painiai ir sudėtingai, mūsų vizija tampa ne tokia aiški. Netgi jei tokie
teiginiai yra pagrįsti, jie apsunkina vizijos pateikimą.
Misija ir tikslas turi būti užrašyti. Kas atsitinka, kai mes ką nors į
užsirašome? Smulkiai pačių procesų aš jums nepaaiškinsiu, tačiau ži­
nau, kad kai mintis užrašoma, ji įgauna daugiau jėgos ir tampa labiau
įpareigojanti. Mūsų protas - nuostabus mechanizmas, tačiau jis labai
lengvai šokinėja nuo vienų dalykų prie kitų. Svarbūs dalykai užrašomi
ne šiaip sau. Tad čiupkite savo rašiklį arba sėskitės prie klaviatūros.
Gyvename grupinio darbo versle laikais, ir komanda turi turėti
savo atskirą misiją ir tikslus, kurie visiškai atitinka visos institucijos
misiją ir tikslus. Kitaip tariant, visi turi sėdėti vienoje valtyje. Koman­
doje turi būti deramasi dėl misijos ir tikslų, o derybose visi dalyvau­
jantieji turi teisę pasakyti ne.
Be to, turbūt jau supratote, kad asmuo ar kompanija gali turė­
ti daugiau nei vieną misiją ir tikslą. Kompanija, kuri iš naujo vedė
derybas dėl sutarties, atnešančios 100 000 dolerių nuostolį už kie­
kvieną mechanizmą, išsikėlė atskirą misiją ir tikslus pakartotinėms
deryboms.
Jūs ar jūsų kompanija galite turėti keletą misijų ir tikslų, nes išsi-
keliate vis kitus kiekvienai situacijai. Jūs turite bendrą savo verslo ar
įmonės misiją ir tikslą. Turite dar vieną misiją ir tikslą deryboms su
konkrečiu varžovu. Pačioms deryboms esate susikūrę dar kitų misijų
ir tikslų, kurių kiekvienas susijęs su konkrečiu atitinkamos situacijos
sprendimu. Sudėtingų derybų metu dėl didelę piniginę vertę turinčių
projektų mano klientai kartais užsirašo po atskirą misiją ir tikslą kie­
kvienam skambučiui derybų priešininkams. Aš čia visiškai rimtai. Ir
kiekviena jų, žinoma, projektuojama į varžovo pasaulį.
Beliko dar vienas dalykas kalbant apie misiją ir tikslus, kuris iš
pirmo žvilgsnio gali pasirodyti nesuderinamas su viskuo, kas jau buvo
pasakyta šiame skyriuje. Jūsų misija ir tikslas gali, o galbūt ir turėtų,
keistis. Jei jūs santechnikas, jūsų darbui reikalingi įgūdžiai ir savybės
gal ir nesikeis, tuomet nesikeis ir jūsų misija ir tikslas. Tačiau pokyčiai
įmanomi, jei pasikeitė jūsų veiklos pobūdis - pavyzdžiui, ėmėtės vers-
86 Pradėk nuo ne

lo, susijusio ne su gyvenamaisiais namais, o komerciniais pastatais.

Galime aiškiai pamatyti, kaip gali pasikeisti ne taip konkrečiai orien­
tuotu verslu, pavyzdžiui, nekilnojamuoju turtu užsiimančio asmens
situacija. Pasikeitus derybų objektui, pasikeis ir galutinio tikslo vizija,
todėl atitinkamai turėtų pasikeisti ir jūsų misija bei tikslas. Anksčiau
šiame skyriuje pasakojau, koks sėkmingas buvo Ulyssesas S. Gran­
tas kaip Pilietinio karo generolas, ir kaip jis nesusidorojo su prezi­
dento pareigomis. Į šią situaciją galime pasižiūrėti ir taip - Grantas
turėjo misiją ir tikslus Pilietiniam karui, tačiau nesugebėjo išsikelti
naujų, tinkančių prezidentavimui. Panašiai būtų galima analizuoti ir
Georgeo Busho vyresniojo pralaimėjimą rinkimuose 1992 m. - jis
nesugebėjo įtikinti elektorato, kad turi naują misiją ir tikslus Ameri­
kai po Persijos įlankos karo. 2000 m. Alas Goreas pralaimėjo rinki­
mus didžiąja dalimi dėl to, kad jis, kaip dauguma prezidento posto
siekiančių viceprezidentų, nesugebėjo suformuluoti ir pateikti savo
nuosavos misijos ir tikslo, nesusijusių su Billo Clintono teiginiais.
Pagalvokite apie tai, kaip internetas pakeitė telefonų, žinynus su­
darančių ar reklamos kompanijų savo klientams siūlomus produktus
ir paslaugas. Jau minėjau, kaip interneto svarbą suvokė Billas Gatesas
ir per tris mėnesius pakeitė „Microsoft“ misiją ir tikslus. Internetas
jau pakeitė ar bent jau turėjo pakeisti daugumos verslų misiją ir tiks­
lus. Galų gale, kas gi jam atsispirs?

P ag rįsta m isija ir tikslas n ie k a d a jū s ų n en u v ils

Savo puikioje knygoje „Vadyba: užduotys, atsakomybė ir praktika“

(„Management: Tasks, Responsibilities, and Practices“) Peteris Druc-
keris nemažai puslapių skiria tam, kad suprastumėte, ką jūs iš tikrųjų
darote —jūsų misijai ir tikslui. Jis rašo: „Jūsų verslas niekada nėra aki­
vaizdus. Jis reikalauja gilaus nagrinėjimo, kuris leidžia jums nuolat iš
naujo susitelkti ties tuo, ką jūs darote.“ Jūs privalote nuolat analizuoti
ir savęs klausti: Koks yra mano verslas? Kokia mano misija? Išsikėlę
pagrįstą misiją ir tikslus, atrasite, kad tai, ką bandote pasiekti, tam-
 Sėkmė turi turėti tvirtą pagrindą 87

pa absoliučiai aišku ir nelieka jokios maišaties. Jei jūs derybininkas,

turėdamas misiją ir tikslą, galite kontroliuoti savo emocijas ir priimti
efektyvius sprendimus. Jei kiekvienas jūsų sprendimas - netgi jei jis
nėra pats sėkmingiausias - atitinka pagrįstą misiją ir tikslus, jūs ne­
galite suklysti.
Kaipgi dar galėčiau tai pakartoti? Misija ir tikslas gali būti galin­
giausia jūsų turima korta.
 5
Liaukitės mėginę kontroliuoti
rezultatą
Verčiau susitelkite ties savo elgesiu ir veiksmais

Prieš kelerius metus dirbau su tuo metu vienu iš mano geriausių ir sėk­
mingiausių klientų, pardavėju, kuris papasakojo man tokią istoriją:

„Zinai, Jimai, savo rajone turiu tokį klientą, pas kurį užsukdavau
daugiau nei dvejus metus. Aplankydavau j į kiekvieno mėnesio
pirmą pirmadienį maždaug 8.30 ryte —galiu pasakyti, jis tikrai
malonus žmogus, tačiau maniau, kad niekada nieko iš manęs
nepirks. Visada atrodė, kad jis paprasčiausiai nesugeba ties niekuo
susikoncentruoti. Tiesą pasakius, mane tai erzino ir lankiausi
pas j į tik todėl, kad gyveno prie pat manęs. Man buvo patogu.
Jis buvo mano mėnesinio plano dalis. Vieną savaitę po pietų ėjau
namo ir turėjau siek tiek laisvo laiko. Nusprendžiau užsukti pas
tą vyriškį. Pamačiau visiškai kitą žmogų! Jis buvo susikaupęs,
pripažino, kad turi problemų, kurias galėtume išspręsti kartu,
ir pirmą kartą padarė užsakymą. Buvau priblokštas. Kai
sutvarkėme visus popierius, tiesiogprivalėjau jo paklausti: „Kodėl
šiandien?“Kas privertė j į apsipirkti pas mane būtent tą dieną?Jis
pasakė: „Aš esu diabetikas ir ryte man reikia keleto valandų, kad
susinormalizuotų cukraus kiekis kraujyje. Nieko negaliu daryti
rytais iki dešimtos. Tiesą pasakius, neprisimenu nė vieno karto,
kai būčiau ką nors užsisakęs prieš pietus —tai, matyt, jau tampa
įpročiu. Esu dėkingas, kad nuolat pas mane užsukdavote. “
 Liaukitės mėginę kontroliuoti rezultatą 89

Siaubas! Dveji metai! 8 skyriuje panagrinėsime šią mano kliento klai­

dą, dėl kurios derybos užtruko taip ilgai, tačiau dabar kalbėsime apie
tai, kad nei vienas iš jo vizitų nebuvo laiko švaistymas, ir tai būtų
tiesa, net jei jis nebūtų galiausiai pasirašęs sutarties.
Kalbėsime apie tikslus. Tikiu jų svarba lygiai kaip ir misija bei tiks­
lu, tačiau norėčiau pažvelgti į juos iš truputėlį kitokios perspektyvos.
Mano klientai nenusistato pardavimo rodiklių, kvotų, skaičių, procen­
tų. Niekada. Jie išsikelia tikslus, kuriuos gali kontroliuoti.
Taigi ką mes galime kontroliuoti? Jei galite atsakyti į šį klausimą
ir patys taip ir elgiatės, lenkiate daugumą kitų, tarp jų ir nemažai
„profesionalių“ derybininkų. Kai iškeliu šį klausimą seminaruose ir
praktiniuose užsiėmimuose, tik keletas atsako: „Tik pačius save“. Tai
ir yra teisingas atsakymas, bet tik iš dalies. Pavyzdžiui, ar galime kon­
troliuoti savo širdies plakimo greitį? Esu skaitęs, kad kai kurie aukšto
rango vienuoliai sugeba ir tai, tačiau daugelis mūsų to padaryti negali.
Ar galime kontroliuoti savo pyktį, kai mus kažkas įžeidžia? Vargu,
tik ne pačią emociją. Laiką? Ar galime kontroliuoti laiką? Na, mes
negalime pakeisti fakto, kad parą sudaro dvidešimt keturios valan­
dos darbui, iš kurių kelios dar būna „išeikvojamos“ miegui, tačiau
galime kontroliuoti tai, kuo ir kaip užsiimame tada, kai nemiegame.
Taigi po šių apmąstymų dabar jau galime pasakyti, ką galime savyje
kontroliuoti: elgesį ir veiklą arba, kaip aš kartais sakau, veiksmą arba
pastangas tikslui pasiekti.
Negalite kontroliuoti pykčio, kai jus kas nors įžeidžia, tačiau galite
valdyti savo elgesį. Jūs sprendžiate, ar kaip nors atsikirsti, ar atsukti
kitą skruostą. Savo gyvenime, savo derybose susiformuojate gerus ar
blogus elgesio įpročius ir imatės įprastų jums veiksmų, kurie jums
arba padeda, arba trukdo. Visa kita - viską, įskaitant visus rezultatus -
galime laikyti tiesiog Dievo valia.
Jei mano kliento tikslas būtų buvęs „parduoti savo produktą“ dia­
betu sergančiam klientui, jis būtų nuleidęs rankas. Bet jis niekada
nebuvo išsikėlęs tokio tikslo, nes pats pardavimas jau būtų rezultatas,
kurio jis negali kontroliuoti - juk nė vienas sveiko proto žmogus ne­
išsikeltų tikslų, kurių nesugebėtų kontroliuoti.
90 Pradėk nuo ne

Ar vis dėlto išsikeltų? Žinoma, kad taip. Taip nuolat atsitinka tiek
verslo pasaulyje, tiek mūsų asmeniniame gyvenime. Netgi galėčiau
teigti, kad dauguma kompanijų, specialistų ar šiaip eilinių piliečių
išsikelia tikslus, kurie iš tikrųjų yra rezultatai, kurių jie negali kontro­
liuoti ir realizuoti. Esu praleidęs metų metus su tūkstančiais tiesio­
ginių pardavimų derybininkų, vyrais ir moterimis, kurie per metus
gali užsidirbti 750 000 dolerių komisinių, koledžo studentais, besi­
rengiančiais savo pirmajam darbui, aukščiausiais 500 sėkmingiausių
Amerikos įmonių vadovais. Esu vadovavęs keleto sėkmingiausių pa­
saulio paslaugų ir akademinių institucijų deryboms. Ir galiu pasakyti,
kad visiškai nepriklausomai nuo jų padėties visi šie geri žmonės nori
to paties: rezultatų! Tačiau kai paprašau jų išskirti elgesį ir veiksmus,
reikalingus jų derybų ar pardavimo komandoms, jie nežino. Jie negali
nieko pasakyti. Jie žino tik tiek, kad kiekvienoje pardavimų koman­
doje yra - o teoriškai ir turi būti - geriausias pardavėjas ar derybinin­
kas nepriklausomai nuo rinkos būklės ar derybų sudėtingumo. Kodėl
visi negali pasigirti tokiais pat rezultatais?
Na, tiesą pasakius, dauguma mūsų gali, bet jeigu tik suvokiame
skirtumą tarp tikslo ir rezultato, tarp to, ką galime, ir to, ko negalime
kontroliuoti.

K o n tro liu o k ite tai, k ą g alite, ir p a m iršk ite visa k ita

Kokius tikslus išsikėlėte jūs prieš atsisėsdami prie šios knygos ir su-
simąstydami apie derybų mokslą ir meną? Greičiausiai jokių. Na, ir
nieko tokio. Dauguma nebūtų to padarę; niekas ir nesakė, kad reikia.
Tačiau siūlyčiau dabar pamąstyti apie savo tikslus - kodėl prisėdote
prie šios knygos? Jei dabar būčiau bepradedąs domėtis sprendimais
grindžiamomis derybomis (kaip priešprieša emocijomis ir kompro­
misais grindžiamomis deryboms), mano pradiniai tikslai būtų sutelk­
ti dėmesį ties savo misija ir tikslu, kontroliuoti savo poreikius ir nie­
kada jų nedemonstruoti, visada leisti varžovui jaustis gerai, nebijoti
pasakyti ir išgirsti „ne“ - viskas, apie ką buvo kalbėta ankstesniuose
 Liaukitės mėginę kontroliuoti rezultatą 91

skyriuose. Jie pateikia keturis labai aiškius, įgyvendinamus, pagrįstus

tikslus, kurie, jeigu jų laikysitės, padės jums tapti puikiu savo srities
derybininku. Tačiau tai, ką aš noriu čia itin akcentuoti, yra skirtumas
tarp tikslo ir rezultato (ar, kaip dažnai sakoma, uždavinio). Tikslus
galite kontroliuoti, uždavinių - ne. Jei laikysitės išsikeltų tikslų, įgy­
vendinsite ir savo uždavinius.
Ir paskutinį kartą: užuot mėginę golfo aikštelėje įmušti kamuoliu­
ką į duobutę mažesniu nei reikalaujama smūgių skaičiumi (o tai nėra
itin tikėtina), kas yra rezultatas, kurio negalime kontroliuoti, sutelkia­
me dėmesį į gerą smūgį į kamuoliuką, t.y. veiksmu, kurį kontroliuoti
galime. Skirtumas yra, žinoma, akivaizdus, tačiau manęs nesiliauja
stebinti kai kurie mano praktinių seminarų dalyviai, kurie, išgirdę
palyginimą su golfo žaidimu, linkčioja pritardami, o po to lyg niekur
nieko pareiškia, kad jų tikslas per šias derybas yra pasirašyti sutartį ir
susirinkti pinigus.
Tad klausiu jūsų dar kartą: ar sutarties pasirašymas ir pinigų su­
sirinkimas yra tai, ką jūs iš tiesų galite kontroliuoti? Galite pamė­
ginti paveikti kito žmogaus sprendimą, padėti jam suprasti, tačiau
ar galite nulemti galutinį sprendimą? Ne, jei tai yra tikros derybos,
kuriose abidvi pusės turi teisę pasakyti „ne“. Juk negalite padirbti
savo priešininko parašo. Arba pasvarstykime šitaip: atvedę arklį prie
vandens, ar galite priversti jį gerti? Anot seno posakio, ne, o jis byloja
gryną tiesą.
Išnagrinėję visas šias pamokas ir pritaikę jas savo versle ir gyve­
nime, išmoksite pajausti, ką jūs galite kontroliuoti, o ko - ne, ir
tuo pat metu kas yra pagrįstas tikslas, o kas - ne. Tai, ką jūs galite
kontroliuoti yra elgesys ir veikla, o ko negalite - to elgesio ir veiklos
rezultatas.
Galvokite apie elgesį, pamirškite rezultatą. Jei kas jus ragins: „Eik,
pričiupk juos! Daryk ką nors! Surask jų skaudamą vietą! Pirmyn!“,
nekreipkite dėmesio. Jei manote, kad šis ragintojas vertas jūsų pa­
stangų, paaiškinkite, kodėl šie raginimai nėra pagrįsti tikslai. O jei
jums atrodo, kad šis ragintojas nevertas jūsų pastangų, bet negalite
jo atsikratyti, nes jis - jūsų vadybininkas ar kolega, jums derėtų pa­
92 Pradėk nuo ne

siieškoti kitos darbo vietos, nes čia tik švaistote savo laiką, pastangas
ir pinigus.
Netgi jei pasiekiamas koks kiekybinis tikslas, jis vis tiek yra nepa­
grįstas ir pavojingas. Tarkim, jūs - pardavėjas ir, nors šiandien dar tik
trečiadienis, jau įvykdėte savaitės pardavimų skaičių. Jūs galite pagal­
voti: „Man puikiai sekasi. Likusią savaitės dalį galiu atsipalaiduoti. Tai
bus pelnytas atlygis“. Matote, kur slypi problema? Arba dar blogesnė
situacija: o kas jei iki savaitės pabaigos dar nepardavėte tiek, kiek rei­
kia? Stengiatės dirbti daugiau, bet ne protingiau, tačiau iš to vis tiek
nebus nieko gero. Galiausiai paaiškėja, kad mėginote išspręsti ne tą
problemą, ėmėtės ne tų veiksmų ir taip pats sau išsikasėte dar gilesnę
duobę. O jei laikotės „laimi visi“ principų, greičiausiai galų gale pada­
rysite klasikinę šios strategijos klaidą: besivaikydami nepagrįsto tikslo,
leisitės į nereikalingus kompromisus. Blogiau ir būti negali.
Dirbdamas derybų instruktoriumi - o mano patirtis ganėtinai
didelė, apimanti įvairiausias verslo sritis - pastebėjau, kad nemokė­
jimas iškelti pasiekiamus tikslus yra tipinė klaida. Žmonės susipai­
nioja, nes nėra susiplanavę atskirų savo ėjimų. Jie atsainiai kalba apie
tikslus ir rezultatus, arba uždavinius, tačiau nežino, kuo jie skiriasi.
Viena vertus, jie neturi juos orientuojančių misijos ir tikslo. Tokiu
būdu jie patys save įmeta į emocijų sūkurį, o tai, kaip ne kartą šioje
knygoje įsitikinsime, yra lemtinga klaida. Nusivylimas, jaudulys, ne­
viltis, viltys - patiriama daug įvairių emocijų, ir visa tai dėl to, kad
jie reaguoja į situacijas, kurių negali kontroliuoti, ir ignoruoja tas,
kurias galėtų.
Laikydamiesi savo išsikeltų pagrįstų tikslų, įgyvendinate savo už­
davinį. Įgyvendinę savo uždavinį, palaikote prie savo misiją ir tikslą.
Bet kokiu atveju turite išsikelti tikslus ir uždavinius, kurie yra ne ma­
žiau pagrįsti nei misija ir tikslas, su kuriais jie susiję. Skamba papras­
tai, nėra sudėtinga taip pasakyti ir tai suprasti, tačiau reikia nemažai
drausmės ir praktikos, kad iš tikrųjų tai pritaikytumėte savo gyvenime
ir derybose. Galite laikyti mano sistemą - ir šią knygą —paprasčiau­
sia priemone, padedančia nustatyti elgesį ir veiksmus, kuriuos galime
kontroliuoti derybų metu.
 Liaukitės mėginę kontroliuoti rezultatą 93

D ery b o s n ie k a d a n esib aig ia

Kada iš tikrųjų baigiasi derybos? Pagal tradiciją - tada, kai užbaigia­

mas sandoris ir pasirašoma sutartis (net nereikia laukti, kol išdžius
rašalas). Tačiau jei tai būtų tiesa, niekada nesusidurtume su pirkėjų
nepasitenkinimu, ar ne? Mums nereikėtų teisininkų (ar bent jau tiek
teisininkų). Klientai nekeistų tiekėjų, tiekėjai nenuspręstų, kad jie ne­
nori dar kartą turėti kažką bendro su tuo ar kitu klientu. Realiame pa­
saulyje derybos nesibaigia popieriaus pasirašymu. Kieti tarptautinių
korporacijų derybininkai - tiekimo sistemų vadybos tipažas - dirba
su prielaida, kad kontraktai lengvai nutraukiami, kad tai tėra verslo
dalis, ir kad jų korporacijos turi daugiau teisėtų galių išlikti nei tos
smulkios verslovės, su kuriomis jie turi verslo kontaktų.
Akimirką prisiminkite kokias nors kritiškiausias savo gyvenimo ar
verslo derybas. Ar jos iš tiesų pasibaigė, ar tęsėsi? Žinau, kad kai ku­
rios tikrai tęsėsi toliau. Na, o kaip jūs į tai reagavote? Jei jūsų tikslas
buvo „pasirašyti sutartį“, nusiminėte ir atsidūrėte sudėtingoje padė­
tyje, nes nežinojote, kaip elgtis toliau. Tačiau jei jūsų tikslas buvo
susijęs tik su elgesiu ir veiksmais, kuriuos jūs galite kontroliuoti, jums
neiškilo jokių problemų. Po pirmųjų ėmėtės antrų derybų. Atgal prie
darbo! Ir kas čia tokio.

S augokitės n e tin k a m ų tik slų

Neįgyvendinamų tikslų, kurių neįmanoma kontroliuoti, išsikėlimas

yra viena tipinė klaida. Laiko ir energijos švaistymas įgyvendina­
miems, tačiau nepatenkinamiems ar netinkamiems tikslams, yra kita.
Kad būtų aišku, ką aš noriu čia pasakyti, norėčiau atskirti tai, kas ap­
simoka, ir tai, kas neapsimoka. Atsiprašau už tokį savanaudišką toną,
tačiau skirtumas labai svarbus, o aš niekaip nesugalvoju, kaip geriau
jį apibūdinti. Tai, kas apsimoka, yra viskas, kas yra tiesiogiai susiję su
derybomis - nuo susitarimų susitikti iki galutinio pristatymo. Tai, kas
neapsimoka, yra viskas, ką turite padaryti, nors tai ir nėra tiesiogiai
94 Pradėk nuo ne

susiję su derybomis. Pavyzdžiui, išlaidų blankų pildymas ir visoks ki­

toks biurokratinis popierizmas yra pati žemiausia to, kas neapsimoka,
forma. Na, manau, jau supratote, ką čia turima galvoje. Pardavėjui
susitikimas su klientais, iš kurių galima tikėtis nemažai pelno, apsi­
moka, o susitikimas su šiaip „paprastais“ žmonėmis ar kompanijomis
dėl kažkokių privalomų kvotų tikrai Tz^apsimoka.
Jūs privalote leisti savo laiką ir energiją neapsimokančioms vei­
kloms tam, kad pasiektumėte tai, kas apsimoka, tačiau neabejotinai
norisi sumažinti jų skaičių iki minimumo. Kai kurie derybininkai
nusirita iki to, kad savo potencialius klientus vaišina vynu ir pietu­
mis, užsuka į jų biurus pasišnekučiuoti apie orą, žaidžia su jais golfą,
siunčia jiems dovanas ir pan. —žodžiu, griebiasi visokių neapsimo­
kančių dalykų —tačiau taip ir nežengia nė vieno žingsnio rim tų de­
rybų link. Tai yra ganėtinai įprasta tiek korporacijų pasaulyje, tiek
ir labiau „asmeniškoms“ profesijoms, kaip, pavyzdžiui, tiesioginiuose
pardavimuose. Šie žmonės nežino, kuo skiriasi tai, kas apsimoka, ir
tai, kas ne, arba, kas yra netgi labiau tikėtina, puikiai tą skirtumą žino
ir bando patys save apgauti panaudodami visus tuos neapsimokančius
vynus ir pietus tam, kad galėtų išvengti sudėtingų derybų. Iš to, kas
neapsimoka, nėra jokios tiesioginės naudos, tačiau kartu ir jokios tie­
sioginės rizikos, o tai atrodo itin viliojančiai.
Apsimokanti veikla galų gale atneša naudos, bet rizika ir sunkus
darbas neišvengiami. Tai gali mus atbaidyti, tačiau neturime to leisti.
Dieną, kai rašiau šiuos žodžius, turėjau dalyvauti susitikime, kuris
ateityje galėtų nuvesti iki 20 milijonų dolerių vertės derybų. Mielai į
jį nuėjau, tačiau savęs neapgaudinėju - tai neapsimokanti veikla, ku­
rią net nemirktelėjęs atidėčiau dėl apsimokančios, susijusios su 1 mili­
jono dolerių vertės derybomis. Vienas iš tikrai sėkmingų derybininkų
bruožų yra tai, kaip greitai ir produktyviai jie sugeba balansuoti tarp
apsimokančių ir neapsimokančių situacijų.
Rizikinga tikėti, kad tam tikra veikla apsimoka, kai iš tikrųjų taip
nėra. Kaip pavyzdį galėčiau pateikti maldavimą dėl susitikimo. Tai,
beje, itin dažna visų verslo sričių klaida. Esu matęs, kaip tokio tipo
neapsimokantys svaičiojimai vos nesužlugdė kelių pardavėjų. Vertin-
 Liaukitės mėginę kontroliuoti rezultatą 95

gas susitikimas su potencialiu tiekėju ar klientu, žinoma, apsimoka.

Susitikimas su paskubomis telefonų knygoje susirastu teoriškai ga­
limu klientu tam, kad būtų įvykdytos kokios nors kvotos, žinoma,
bus priskirtas prie neapsimokančių ir yra klaikus savęs apgaudinėjimo
pavyzdys. Tokie susitikimai nebus sėkmingi, o galiausiai, kad ir kokie
būtumėte stiprūs, nukentės jūsų įvaizdis ir atsidursite nepavydėtinoje
padėtyje. Pirmajame skyriuje minėjau efektyviai drausminančius šal­
tus pokalbius, tačiau jie irgi priskiriami prie neapsimokančių. Būtinai
turite tai suprasti. Venkite šaltų pokalbių ar kitos panašios veiklos, jei
turite galimybę imtis pagrįsto apsimokančio darbo.
Kai įprasime kaip tikslą išsikelti tik veiklą, kurią galime užbaigti
ir kuri būtų tikrai produktyvi, būsime žengę pirmąjį žingsnį tikrai
atlikto darbo link. Jums ne atsitiktinai pasiseks ar nepasiseks siekiant
kokio tikslo, kurio jūs visiškai negalite kontroliuoti, o būsite žengę
pirmąjį žingsnį atsakomybės už savo veiksmus link ir liausitės save
apgaudinėję (o tai greičiausiai paplitę visoje jūsų kompanijoje). Gal­
būt tai skamba šiurkščiai, tačiau tai ir yra tiesa. Labai lengva šią savaitę
parduoti ar neparduoti penkiasdešimt prietaisėlių, arba pasirašyti ar j
nepasirašyti kontrakto su savo tiekėju. Daug sunkiau visada elgtis ir i
veikti disciplinuotai ir sistemingai. Tačiau būtent tai turite daryti, jei"
norite pasiekti tai, ką iš tikrųjų sugebate.

K asdienis fiksavim as p a d e d a steb ėti savo p aties d a rb ą

Vienas sudėtingiausių dalykų, kuriuos galima išmokti, greičiausiai yra

ultramodernaus karinio naikintuvo pilotavimas. Apmokymas, švel­
niai tariant, yra itin griežtas. Jaunas, ką tik koledžą baigęs žmogus pa­
tenka į visiškai naują aplinką. Jau vien deguonies kaukė ir parašiutas
suvaržo taip, kad pradeda pykinti. Itin maža lakūno kabina ir įtempti
diržai neleidžia judėti ir irgi savotiškai dusina. Skrydžiai septynių šim­
tų mylių per valandą greičiu reikalauja, vėlgi švelniai tariant, gebėji­
mo greitai ir efektyviai priimti sprendimus. Jei priimami netinkami
sprendimai, be jokių abejonių neišvengiama staigi mirtis, todėl teigti,
96 Pradėk nuo ne

kad jauni pilotai susiduria su milžiniškais iššūkiais, yra baisus sumen­

kinimas. Tad kaipgi per dvylika trum pų mėnesių kariuomenė paver­
čia koledžo absolventą puikiu pilotu? Kaip pilotas išsiugdo veiksmų ir
elgesio įpročius, būtinus tikslams pasiekti?
Na, kai šis jaunuolis užsiregistruoja į pilotų studijas, vienas pir­
mųjų jam išduotų daiktų yra kasdienio mokymosi segtuvas. Užrašus
privaloma reguliariai vesti, juos nuolat tikrina instruktorius ir skry­
džių vadas. Užrašai peržiūrimi du tris kartus per dieną, akcentuojami
apdovanojimai už patirtas sėkmes ir sunkus koncentruotas darbas ties
padarytomis klaidomis. Tokiomis aplinkybėmis labai greitai susifor­
muoja įpročiai. Mokymosi segtuvas yra tęstinis dokumentas, augantis
kartu su jaunojo piloto karjera. Karjerai pasibaigus, mokymosi segtu­
vas tampa istoriniu dokumentu ir to piloto karinės bylos dalimi.
Dabar kai kuriuos iš jūsų išgąsdinsiu atsakydamas į šį klausimą:
„Kaip jūs, derybų meno studentai, paverčiate naujai išmoktą veiksmą
ar elgesį įpročiu?“ Jums taip pat derėtų vesti kasdienius užrašus ir nau­
doti juos tam, kad nustatytumėte savo stipriąsias ir silpnąsias puses.
Nors tai nėra knyga apie psichologiją, mano sistema iš tiesų skatina
derybininką panagrinėti žmogaus prigimtį, o rimtam derybininkui
tai paprasčiausiai būtina. Jūs turite suprasti ir sudominti priešininką
kaip psichologinę būtybę - tai jau buvo netiesiogiai pasakyta ankstes­
nėje diskusijoje - ir patys save taip pat pateikti. Sis kasdienis elgesio
analizės ir jo koregavimo įprotis būtinas, jei tikitės sėkmės. Dauguma
mūsų kartais daro kažką panašaus —kartais netgi visiškai atvirai - o
kaip mokytojas ir instruktorius prašau savo mokinių kasdien aktyviai
save tyrinėti ir vertint, stebėti savo elgesį ir emocijas ir jų poveikį de­
rybų procesui. Prisiminkite trenerį Vince ą Lombardį: „Laimėti dar
nėra viskas, tačiau ryžtas pasiruošti laimėti yra viskas^.
Daugumai žmonių šie kasdieniai užrašai yra sudėtinga užduotis.
Tačiau žinau, kad tokie užrašai yra labai vertingi jūsų kaip derybi­
ninko darbe. Kritinis kasdienių veiksmų ir sprendimų įvertinimas at­
skleidžia jūsų silpnąsias puses, leidžia tobulinti stipriąsias ir ugdo savo
vertės supratimą. Tokia disciplina priverčia jus sustoti ir pamąstyti
apie tai, kaip leidžiate savo laiką, kaip įsisavinate šią medžiagą, kaip
 Liaukitės mėginę kontroliuoti rezultatą 97

tobulėjate kaip derybininkas. Kaip jau minėjau šios knygos įžangoje,

kai kurios mokymosi teorijos teigia, kad mums reikia aštuonių šimtų
praktikos valandų, kad išmoktume kažką nauja ir sudėtinga. Galbūt
kai kurioms užduotims to būtų per daug, tačiau mums, derybinin­
kams, tikrai reikia daug praktikos. Būtent kasdienis registravimas ir
leidžia mums praktikuotis. Tikrai manau, kad jums derėtų imtis šio
įsipareigojimo, o knygos išvadose paaiškinsiu, kaip vesti tuos kasdie­
nius užrašus, kad galėtumėte išsikelti tikslus, kuriuos galėsite kontro­
liuoti, o vėliau stebėti, kaip jums viskas pavyko.
 6
Ką sakote?
Campo sistemos kuras: klausimai

Kaip liautis save apgaudinėjus derybose? Kaip užkirsti kelią nesusi­

pratimams ar juos ištaisyti? Kaip nustatyti tikrąsias problemas? Kaip
neleisti varžovams išsisukinėti, vilkinti derybų ar atvirai mums me­
luoti? Kaip sudaryti ilgalaikes sutartis? Kaip sąžiningai atsakyti į klau­
simus neįžeidžiant kito asmens jausmų? Mes naudojame specifinius
elgesio ir veiksmų modelius, kuriuos galime kontroliuoti. Juos vadinu
„sistemos kuru“. Tai yra elgesio įpročiai, leidžiantys mums pamatyti
varžovo verslo situaciją ir derybų poziciją kaip ant delno ir išsiaiškinti,
kas ten iš tikrųjų vyksta.
Pats pagrindinis jūsų turimas kuras, svarbiausias elgesio modelis
ir įprotis, kurį galite išsiugdyti, yra jūsų gebėjimas užduoti klausimus.
Kitos kuro formos, kurias pristatysiu kitame skyriuje, paremia mūsų
užduodamus klausimus. Galbūt ši tema atrodo per daug smulki ar
nereikšminga, kad jai skirtume visą skyrių. Na, visų pirma šis skyrius
trumpas, o be to, ši tema laikoma nereikšminga ir nėra įtraukta į nei
vieną mano matytą knygą apie derybas, tačiau nenoras ar nesugebėji­
mas užduoti gerus klausimus yra rimtas šios srities specialisto trūkumas.
Jūsų įvaldytas klausinėjimo menas tikrai atneš jums nemažai naudos.
Daugumai mūsų problemų dėl klausimų kyla todėl, kad dar mokyk­
loje buvom išmokyti būti patys protingiausi klasėje. Kaip tai įmanoma?
Ogi atsakinėjant į klausimus. Tik labai nedaugelis mūsų yra išmokyti
 Ką sakote? 99

užduoti klausimus, ir netgi žmonės, kurių darbas tiesiogiai susijęs su

šiuo gebėjimu - kalbu apie gydytojus ir teisininkus - dažnai nesugeba
suformuluoti gero klausimo. Gydytojai dažnai yra taip suvaržyti riboto
laiko ir biurokratinių formulių ir taip priklausomi nuo laboratorinių
tyrimų, kad atsisako vienos svarbiausių diagnostinių priemonių - gero
klausinėjimo. Esu asmeniškai susidūręs su tokio tipo medicina. Teko
susidurti ir su tokiais teisininkais - kalbu ne tik apie procedūras teisme,
kur visi pasisakymai griežtai reglamentuoti, bet ir apie parodymų davi­
mą, kurių metu dalyviai iš tikrųjų gali elgtis daug laisviau.
Gydytojas bando suprasti savo paciento atvejį, teisininkas mėgina
kuo geriau išsiaiškinti, ką apie bylą žino liudininkas, o derybininkas
turi stengtis suprasti savo priešininko pasaulį. Tarkim, derybų metu -
kur norime praleisti kiek įmanoma daugiau laiko? Savo varžovo pa­
saulyje. Nieko tokio, jei į šį klausimą norėjote atsakyti kitaip, tačiau
knygai artėjant prie pabaigos tikėsiuosi būtent tokio atsakymo. Jūsų
misija ir tikslas susiję su jūsų varžovo pasauliu. Suformulavę juos, jūs
norite apsigyventi savo varžovo pasaulyje, nes būtent apie jį jums rei­
kalinga informacija ir būtent iš jo perspektyvos jūsų varžovas priima
visus sprendimus. Juk jis nepriima sprendimų iš jūsų perspektyvos, ar
ne? Žinoma, ne. Jis remiasi savo paties perspektyva. Akivaizdu. Kaip
jūs galite sužinoti, kokia ta jo perspektyva? Kaip jūs galite apsigyventi
jo pasaulyje? Uždavinėdami klausimus.
Kaip jau minėjau, iš pat pradžių mūsų sprendimai yra 100 procen­
tų susiję su emocijomis. Kai jau priėmėme savo emocijomis pagrįstą
sprendimą, mums dar reikia viską išsiaiškinti, susiformuoti aiškią vizi­
ją, kuri padėtų racionaliai įvertinti priimtą sprendimą. Derybininkas
padeda savo varžovui tai padaryti užduodamas klausimus. Priešininko
atsakymai į mūsų klausimus sukuria viziją, kuri jam reikalinga, kad
galėtų priimti sprendimus.
Nėra vizijos, nebus ir tikrų sprendimų —toks žmogaus prigimties dėsnis.
Patys lanksčiausi, „laimi visi“ idėjomis besivadovaujantys derybi­
ninkai nepirktų dešimties centų kainuojančio niekučio, jei neturėtų
kokios nors vizijos, kaip jie patys ar jų vaikai juo pasinaudos. Tiesa?
Jei dvejojate, trumpam stabtelėkite ir pamąstykite. Juk ne kas kitas, o
100 Pradėk nuo ne

tam tikra vizija priverčia mus nusipirkti šitą namą, pasodinti šitą gėlę,
derėtis dėl šios sutarties. Mes visi priimame sprendimus, pagrįstus tam
tikra mums aktualaus dalyko vizija. Nėra vizijos, nebus ir sprendimo.
Labai svarbu, kad jūs tai suprastumėte.
Derybininkams klausimai yra kuras, kurį panaudosime sukurti vi­
ziją savo varžovui, o pastaroji pasitarnaus kaip katalizatorius sprendi­
mui priimti. Norime, kad derybos vyktų kuo įmanoma labiau mūsų
priešininko pasaulyje. Klausimai iš tikrųjų padeda mums kontroliuoti
savo poreikius ir nekaip jaustis —manau, visi sutiksite, kad tai labai
svarbu, - tačiau esminis klausimų tikslas yra mums judėti varžovo
pasaulyje, matyti tai, ką mato jis, o tada nuvesti jį aiškios vizijos ir
sprendimo link.

Teisingų klausimų galia

Klausinėjimas yra ir mokslas, ir menas. Mokslas, nes yra svarbu, kaip

klausimas formuluojamas. Menas, nes svarbu, kaip klausimas užduo­
damas: jūsų balso tonas, kūrybiškas žodžių pasirinkimas, jūsų elgesys
ir pasisakymai prieš užduodant klausimą. Taigi dabar panagrinėsime
technines detales, kurios būtinos, nes čia svarbiausia technika.
Pirmiausia „mokslas“. Formuluodami klausimus, galime pradėti
klausiamuoju žodeliu „ar“ ir veiksmažodžiu.

„Ar turėtumėte tai padaryti?“

„Ar galite tai padaryti?“
„Ar padarysite tai?“
„Ai jums to reikia?“
„Ar turite penkias laisvas minutes, kad galėtumėte su manim
susitikti?“

Keliais būdais galima atsakyti į tokius klausimus? Dauguma mano kli­

entų ir praktinių seminarų studentų nepagalvoję pasako, kad dviem.
Norėčiau, kad tai būtų tiesa, tačiau iš tikrųjų trim.
 Ką sakote? 101

„ Taip. “
„Ne.“
„Gal.“

Tikiuosi prisimenate šių trijų pasirinkimų aptarimą 3 skyriuje ir ko­

dėl derybininko tikslams „gal“ nėra nieko vertas, o „taip“ - net dar
blogiau. Ir tik „ne“ pasako kažką tikra, duoda kažkokį pagrindą per­
eiti prie kito klausimo. Kadangi tik vienas atsakymas iš trijų vertas
dėmesio, klausimai, prasidedantys „ar“ ir veiksmažodžiu, dažnai tėra
laiko švaistymas. Todėl tokius klausimus galima užduoti tik dėl dviejų
priežasčių: jei jau žinai atsakymą (būtent šios taisyklės mokomi teisę
studijuojantys studentai), arba jei visiškai priartėjote prie derybų pa­
baigos ir pradedate nuobodžiauti.
Atsakymas į „ar + veiksmažodis“ klausimą nesuteikia jokios vertin­
gos informacijos. Tai viena problema. Kita yra tai, kad toks klausimas
varžovui gali pasirodyti kaip spaudimas išgirsti teigiamą atsakymą.
„Ar galite tai padaryti?“ yra tobulas to pavyzdys. Toks klausimas gali
pasirodyti varžovui kaip mėginimas atimti iš jo teisę pasakyti „ne“.
Tai tampa panašu į savotišką subtilią manipuliaciją, o dažniausiai taip
ir yra. Dauguma žmonių, kaip jau esame aptarę, iš tiesų nenori iš
karto pasakyti „ne“, tad jei jūsų klausimas dar labiau tai apsunkina,
jūsų varžovas pasijaus nepatogiai, prabus jo savisaugos instinktas, o
tai jums nieko gero nežada.
Klausimai yra labai labai subtilūs. Pamąstykite, kuo skiriasi šie du
variantai:

„Ar tai yra tai, ko jūs iš tiesų norite?“

„Argi tai nėra taiy ko jūs iš tiesų norite?“

Abu klausimai yra „ar + veiksmažodis“ tipo, tad ne pačios geriausios

formuluotės, o neiginio pavartojimas antrajame klausime paverčia jį
tiesiog siaubingu, nes jis leidžia varžovui suprasti, kad jūs norite kuo
greičiau viską užbaigti. Nepamirškite: „Jokių užbaigimų“. Derybose
tokie mėginimai anksčiau ar vėliau atsisuks prieš jus pačius.
102 Pradėk nuo ne

„Ar šioje situacijoje galite pasakyti taip?“

Tai yra dar vienas siaubingo klausimo pavyzdys. Niekada neformu­

luokite klausimo, kuris atrodytų gali atimti iš priešininko teisę pasa­
kyti „ne“.

„Ar yra kokių priežasčių, kodėljūs šioje situacijoje

nepasakytumėte taip?“

Toks variantas dar blogesnis, jei apskritai dar gali būti kas nors blo­
giau. Niekada neformuluokite klausimo, kuris gali pasirodyti jūsų
varžovui kaip mėginimas apgauti. Kiekvienas šios knygos skaitytojas
krūptelėtų išgirdęs tokį klausimą, tačiau, deja, jiems ganėtinai dažnai
tenka išgirsti kažką panašaus.
Svarbu suprasti: bet kurio klausimo formulavimas yra labai sudė­
tingas ir labai svarbus. Per mažiau nei minutę galite paleisti vėjais soli­
džią vienos valandos trukmės prezentaciją, jei užduosite vieną vienin­
telį netinkamą klausimą, kaip, pavyzdžiui, „Ar yra kokių priežasčių,
kodėl jūs šioje situacijoje nepasakytumėt taip?“ Tačiau taip atsitinka
nuolat, nes netinkamai apmokytam derybininkui buvo įdiegta, kad
jis turi užduoti tokio tipo klausimą, kad derybos greičiau pajudėtų į
priekį.
O kas jei užduočiau tokį klausimą:

— „Ką jūs norėtumėte, kad ašpadaryčiau?“

Na, šis elementarus klausimas yra visiškai kitoks. Galima pastebėti

įdomią šio klausimo dinamiką. Svarbiausia jis nuramina. Toks klau­
simas parodo, kad jūs, jį uždavęs derybininkas, į šį susitikimą atėjote
be jokių išankstinių poreikių. Jūs pradėjote derybas be jokios baimės.
Nedarote jokių prielaidų. Priešininkas jaučiasi gerai, nes jūs esate jo
paslaugoms. Jūs nebandote visko kuo greičiau užbaigti, sukelti var­
žovo sąmyšį ir pan. Išgirdęs tokį klausimą, kitoje stalo pusėje sėdintis
jūsų varžovas neturi jokių priežasčių jūsų bijoti.
 Ką sakote? 103

Nemažiau svarbu yra tai, kad į tokius atvirus klausimus neįma­

noma atsakyti greitai. Neįmanoma į juos atsakyti taip, ne ar galbūt.
Privalomai išplėstiniame atsakyme bus - na, gali būti - kokios nors
informacijos ar kokių emocijų, ar kokių demaskuojančių plepalų, ar
kokių užuominų. Atsakyme į tokį klausimą turi būti kažkas, į ką jūs
galėsite atsiremti, nes, kaip žinia, žmonėms būdinga viena silpnybė -
kalbėti.
Kas kontroliuoja pokalbį - klausytojas ar kalbėtojas? Žinoma,
klausytojas. Jei norite išlaikyti maksimalią kontrolę ir įtaką, - o jūs to,
žinoma, norite —leiskite savo varžovui kalbėti. Tokiu klausimu kaip
„Kąjūs norėtumėte, kad ašpadaryčiau?“jūs paskatinsite savo priešinin­
ką atsiduoti savo silpnybei. Be to, jo atsakymas leis jums pažvelgti į
jo pasaulį ir viziją.
Lygiai taip pat, kai aš klausiu „Kaip laikotės?“, į kieno pasaulį
įžengiu? Į kieno ^pasaulį įžengiu, kai klausiu „Ir kodėl gi pasikvie­
tėte mane į šį susitikimą?“ arba „Koks didžiausias jūsų kompanijos
iššūkis?“
Ar pastebėjote pagrindinį skirtumą tarp šių gerų klausimų ir anks­
čiau pateiktų blogųjų? Gerieji klausimai prasideda klausiamuoju žode­
liu, o ne veiksmažodžiu. „Kas“, „koks“, „kada“, „kur“, „kodėl“, „kaip“
ir „kuris“ - puikiai žinomi klausiamieji žodeliai, kuriuos mes visi,
manau, išmokome jau pradinėje mokykloje. Jais derybose prasideda
saugūs,' efeEtyviis^ Jie leis deryboms judėti į priekį be „ar
+ veiksmažodis“ klausimų sukeliamų keblumų. Jūs turite kruopščiai
apgalvoti visus savo klausimus, kiekvieną ištariamą žodį, tačiau daž­
niausiai „ar + veiksmažodis“ tipo klausimai neatneša nieko gero, o
klausiamuoju žodeliu prasidedantys klausimai yra pagrindinis atradi­
mų šaltinis. Jie^>adeda išsiaiškinti detales. Jie užtikrina nuodugnumą.
Jie padeda varžovui, kaip, beje, ir visiems mums, pamatyti tai, kas
anksčiau buvo praleista ir nesuprasta.
Esu įsitikinęs, kad neužfiksavote fakto - beje, nėra jokių priežas­
čių, kodėl turėtumėte tai padaryti, - kad pirmasis įžangos sakinys
buvo klausiamuoju žodeliu prasidedantis klausimas: Kiek kartų per
pastaruosius porą dešimtmečių esame skaitę ar girdėję frazę „laimi visi“?
 104 Pradėk nuo ne

Mano strategija nesudėtinga. Kad atkreipčiau jūsų dėmesį į mano

naujoviškas, senosioms prieštaraujančias idėjas, pamaniau, jog jau
pirmojoje pastraipoje turėčiau mesti iššūkį dominuojančiai derybų
paradigmai - „laimi visi“ modeliui. Tačiau kad man pavyktų, turėjau
jūsų galvoje sukurti viziją, iliustruojančią šio modelio viešpatavimą
mūsų kultūroje. O argi yra geresnis būdas tai padaryti nei klausia­
muoju žodeliu prasidedantis klausimas?
£ )
' Su klausiamuoju žodeliu prasidedančiais klausimais
suklysti sunku

Dimgumai skaitytojų turbūt yra tekę dalyvauti vaidmenų žaidimuo­

se įvairių praktinių seminarų metu. Verslo pasaulyje jie yra įprasti,
/o, be to, gali būti labai naudingi, tad dabar vieną ir išmėginsime.
Užsimerkite. Atsipalaiduokite. Atpalaiduokite savo raumenis. Jums
leidžiama būti kur tik jūsų širdis geidžia. Galite būti su bet kuo,
daryti ką tik norite daryti. Na, o dabar pažaiskime. Kur jūs esate? Su
kuoi Ką jūs darote? Galbūt jūs gulite kur nors tropikų paplūdimyje,
o gal čiuožiate nuo kalno, sau už nugaros palikdami nedidelius švei­
cariškus namelius ir garuojantį punšą. Bet kokiu atveju jūsų sugebė­
jimas įsivaizduoti tiesiogiai susijęs su jūsų gebėjimu padėti kitiems
pamatyti tai, ką jūs norite jiems parodyti. Tai buvo jūsų vaizdai, jūsų
pasaulis, apie kurį sužinojau uždavinėdamas klausimus. Būtent to­
kiu būdu klausiamaisiais žodeliais prasidedantys klausimai derybose
padeda jums pamatyti tai, ką mato jūsų varžovas. Tokie klausimai
padeda jums padėti savo priešininkui įjungti vaizduotę ir kuo aiškiau
viską nupasakoti, kad abidvi derybose dalyvaujančios pusės matytų
tokį p a t vaizdą. Tai leidžia jums pamatyti tai, ką mato jie, o jums
būtent to ir reikia. Priešingu atveju jūsų derybos taip ir nepajudėtų
į priekį.
Pateiksiu keletą „ar + veiksmažodis“ tipo klausimų, palygintų su
atitinkamais klausiamaisiais žodeliais prasidedančiais klausimais. Ku­
ris klausimas geresnis kiekvienoje iš duotų situacijų?
 Ką sakote? 10 5

y)A r tai didžiausia mūsų problema?“palyginti su „Kokia mūsų

didžiausia problema?“
„Ar šis pasiūlymas jum s pakankamai konkretus?“palyginti su
yyKaip galėčiau sukonkretinti šį pasiūlymą?“
yyAr galime aptarti pristatymo datas rytoj?“palyginti su „Kada
galėtume aptarti pristatymo datas?“arba yyA r jum s svarbios
pristatymų datos?“
yyAr manotey kad į darbo grupę turėtume įtraukti Merę?“
palyginti su yyKokias pareigas galėtume pasiūlyti Merei?“arba
„Kada turėtume į darbo grupę įtraukti Merę?“
yyArjum s dar ko nors reikėtų?“palyginti su „Ko dar jum s
reikėtų?“
yyArjum s patinka tai, ką matote?“palyginti su „Ką apie tai
manote?“
„Ar tai per brangu?“palyginti su „Kokią kainą galėtumėte
sumokėti?“
yyAr tai tenkina jūsų poreikius?“palyginti su „Kaip jum s tai
patinka?“arba „Kurjūs tai panaudotumėte?“

Si taisyklė apie klausiamaisiais žodeliais prasidedančius klausimus

nėra iš aukštosios matematikos srities. Ištisus dešimtmečius derybi­
ninkai buvo mokomi uždavinėti atvirus klausimus, o klausimai, pra­
sidedantys klausiamuoju žodeliu, tiesiog yra viena iš tokių klausimų
rūšių. Aš akcentuoju pastaruosius todėl, kad pastebėjau, jog juos len­
gviau suprasti ir pritaikyti pačiame derybų įkarštyje. Klausiamaisiais
žodeliais prasidedantys klausimai, žinoma, gali būti ir uždari, kaip,
pavyzdžiui, „Kiek valandų?“, tačiau apskritai juos naudojantis dery­
bininkas neklysta.
Galbūt jūs pagalvojote: „Na, taip, tačiau ši diskusija per daug ele­
mentari ir nenatūrali, man tai nepanašu į tikrą pasaulį; ar šias idėjas
iš tiesų galima pritaikyti per svarbias derybas?“ Sąžiningas klausimas.
Kai kurie aptarti pavyzdžiai iš tiesų skamba ne itin natūraliai, tačiau
jie buvo duoti paprastumo ir aiškumo vardan. O dabar leiskite man
pateikti jums keleto klausimų, užduotų telefoninio pokalbio metu,
106 Pradėk nuo ne

seką. Skambino stambiai korporacijai dirbantis klientas. Jo varžovas

dirbo dar didesnei korporacijai. Tai buvo vienas iš šimtų tokio tipo
pokalbių - asmeniškų, telefonu, elektroniniu paštu - ilgai trukusių
derybų metu. Klausimai tyčia parinkti taip, kad turinys nebūtų aiš­
kus, nes mūsų tikslams jis nėra svarbus. Klausimai buvo tokie:

yyKodėljūsų ankstesnis viršininkas norėjo, kad jūs su manim

susisiektumėte?“
yyKodėl buvome prijungti mes?“
yyKas buvo jūsų ankstesnis viršininkas?“
yyKaip ta i p a veik ė mus?“
yyKuriameproceso etape mes dabar esame?“
yyKas atsitiko?“
,,Kur būsite jū s? “
yyKaip koks?“
yyKaip galėčiau jum s p a d ė ti? “
„Kas suvienys visas tas grupes Įneįvardintoje korporacijoje]?“
yyKaip aš turėčiau dirbti su [neįvardintu asmeniu]?“
„Kaip turėčiau tęsti?“
„Kokie [neįvardintos kompanijos] planai šioje srityje
[neįvardintame Amerikos mieste]?“
,,Kokie planai [neįvardintam projektuiJ?“
,,Kokią įtaką [neįvardintasprojektas] turės šiai situacijai?“
yyKaip turėčiau tęsti?“
„Kodėljūs to klausiate?“
yyKasjie?“

Nesakau, kad šį pokalbį pasirinkau visiškai atsitiktinai, tačiau užtikri­

nu jus, kad jis ganėtinai įprastas. Mano klientai iš tikrųjų gyvena ir
miršta - dažniausiai gyvena ir klesti - uždavinėdami klausiamaisiais
žodeliais prasidedančius klausimus. Vienas mano klientas neseniai tu­
rėjo dalyvauti derybose su didele tarptautine kompanija kaip pagrin­
dinio pardavėjo konkurentas. Mes supratome, kad tokia bus derybų
dinamika, ir su ja sutikome. Be to, žinojome, kad pagrindinis par-
 Ką sakote? 107

davėjas turės stiprų užnugarį tarptautinės kompanijos viduriniosios

grandies vadovybėje, nes jo ryšiai buvo akivaizdūs. Bet kuris derybi­
ninkas turėtų iš anksto susitvarkyti su tokia situacija. Todėl mes su­
formulavome tokį klausimą ir adresavome jį kuo įmanoma aukštesnio
lygio vadovybei (kalbant konkrečiau, tai buvo pagrindinis valdytojas,
atstovaujantis vyresniajam viceprezidentui): „Kaip turėtume apsau­
goti savo pastangas nuo sabotažo, suorganizuoto jūsų kompanijoje
dirbančio žmogaus, atsakingo už konkurentų sėkmę?“ Šiuo atveju
atsakymas į mūsų klausimą buvo viceprezidento nurodymas pagrin­
dinio pardavėjo padėjėjui užtikrinti, kad mano kliento pastangos būtų
vaisingos. Dabar nuo to priklausė jo metinė premija.
Trumpam grįžkime prie misijos ir tikslų. Prisiminkite savo varžo­
vo „savybes ir siekius“, kuriuos norime įtraukti į savo misiją ir tikslus.
Šios savybės ir siekiai gali tapti ir jūsų klausimų dalimi. Žodžiai, api­
būdinantys savybę ar siekį, turėtų būti pavartoti klausime, kad padėtų
varžovui suprasti problemą. Tarkim jūsų paskubomis sugalvota misi­
ja ir tikslas šioms deryboms yra „Priversti kompaniją „Humongous,
Ine.“ suprasti, kad mūsų technologijos atitiks visus jų dabartinius
ir ateities poreikius.“ Vienas iš klausiamuoju žodeliu prasidedančių
klausimų, tinkančių pirminei diskusijai, galėtų būti: „Kaip jūs galite
išlikti konkurencingi be šių technologijų?“
Pastebėkite esminį skirtumą tarp šio klausimo ir „Ar galite išlikti
konkurencingi be šių technologijų?“ Abiejų klausimų tikslas yra pri­
versti varžovą suprasti, kad be siūlomų technologijų jie negali išlikti
konkurencingi, tačiau klausimas, prasidedantis žodžiais „ar galite“,
skamba šiek tiek kaltinamai ir gali paskatinti jūsų priešininką imtis
savigynos. Tuo tarpu klausiamasis žodelis „kaip“ yra švelnesnis, ne
toks grėsmingas ir labiau skatina tiesų, sąžiningą atsakymą. Tad ir vėl
pliusą galime uždėti klausimams su klausiamaisiais žodeliais.
Sugrįžkime prie antrajame skyriuje pateikto pasakojimo apie „Net-
work, Ine.“, kompaniją, kuriai reikėjo pakartotinių derybų dėl jos
gaminamų įrengimų, nes dabar jų pardavimas sukėlė tik nuostolių ir
nieko daugiau. Tarkime, kad jūsų misija ir tikslas šioms deryboms yra
„Padėti [kitos kompanijos] aukščiausio lygmens vadovybei pamatyti
108 Pradėk nuo ne

mūsų kompaniją kaip atsinaujinusią organizaciją, ketinančią pakeis­

ti savo efektyvumą...“ Vienas iš klausiamuoju žodeliu prasidedančių
klausimų, tinkančių pirminei diskusijai, galėtų būti: „Kaip jūs nuo
šiol mus vertinsite?“
Grįžkime prie liūdnai pagarsėjusių derybų su beisbolo teisėjais,
apie kurias kalbėjome 4 skyriuje. Tarkime, jų misija ir tikslas, kaip jau
minėjau, buvo „priversti žaidėjus, sirgalius ir komandų savininkus su­
prasti, kad būtent teisėjai yra geriausi žaidimo ekspertai, nors aikštėje
ir nėra matomi.“ Vienas iš klausiamuoju žodeliu prasidedančių klau­
simų, tinkančių pirminei diskusijai, galėtų būti: „Kiek laiko reikia
parengti puikų teisėją?“ arba „Kiek blogų teisėjo sprendimų reikia,
kad būtų pakenkta žaidimui?“
Skatinu jus pasinerti į šiuos hipotetinius žaidimus, nes paprasčiau­
sio klausiamuoju žodeliu prasidedančio klausimo galia tiesiog stebi­
nanti. Esu turėjęs klientų, kuriems šito dalyko suvokimas tapo atra­
dimu, absoliučiai pakeitusiu jų, kaip derybininkų, karjeras. Supratę
skirtumą tarp šių nuginkluojančių klausimų ir visų kitų, jie tarsi visiš­
kai atsipalaidavo. Jie pradėjo kontroliuoti savo poreikius. Jie suprato,
kad sėkmingos derybos iš tikrųjų vyksta varžovo, o ne jų pačių pasau­
lyje. Staiga jie suvokė, kad priešininkui būtina parodyti aiškią viziją.
Nėra vizijos, nebus ir sprendimo? Žinoma. O dabar šį teiginį pra­
plėsiu - nebus klausiamaisiais žodelius prasidedančių klausimų, ne­
bus vizijos, nebus ir sprendimų.

Svarbiausia paprastumas

Jūsų klausimai turi būti trumpi. Jei jūsų klausimas ilgesnis nei, tar­
kim, devyni ar dešimt žodžių, rizikuojate patirti komplikacijų. Gal­
būt jums atrodo, kad ilgas sudėtinis klausimas skamba įspūdingai, ta­
čiau nepamirškite, kad jūsų užduotis nėra įspūdingai pasisakyti. Toks
klausimas tiktai sunaikins viziją ir supainios jūsų varžovą. Prisimena­
te, sakiau, kad jei jūsų misija ir tikslas per daug migloti, priešininkui
sunkiau apsispręsti.
 Ką sakote? 109

Kitas svarbus dalykas yra vienu kartu užduoti tik vieną klausimą.
Vienas paprastas klausimas po kito, vienas atsakymas po kito —tokiu
būdu padėsite savo varžovui susidaryti nuomonę apie problemą. Ta­
čiau labai dažnai taip nesielgiame. Derybos, žinoma, sukelia nema­
žai emocijų, mes prarandame kantrybę ir krauname vieną klausimą
ant kito, neatsikvėpdami ir neleisdami varžovui atsakyti, užduodame
penkis ar šešis iš eilės. Vietoj to reikėtų neskubėti, lėtai užduoti kie­
kvieną klausimą ir būtinai išklausyti kiekvieną atsakymą, nes būtent
atsakymai parodo mums, kaip reikia formuluoti kitą klausimą.

„Kokia būtų ideali pristatymo data jums?“

„Kiek jum s svarbi si lapkričio diena?“
„Nevisai suprantu. Kodėl lapkritis toks svarbus?“
„O kada atsirado problemų gamyboje?“

Įdomu! O juk taip atsitinka nuolat, nes atsakymuose į gerus klau­

simus be viso kito būtinai bus ir svarbios informacijos. (Išsamiau šį
fenomeną aptarsiu 8 skyriuje.)
Atrodytų egzistuoja žmogiškas impulsas padėti kitiems atsakyti į
mūsų pačių klausimus. Pradedame geru klausimu su klausiamuoju
žodeliu pradžioje, bet tada atsakome į jį už savo varžovą arba bent
jau pasiūlome kelis galimus atsakymus. Klausiu: „Su kokiu didžiau­
siu iššūkiu jums teko susidurti?“ ir, nelaukdamas atsakymo, priduriu:
„Ar nacionaline ekonomika ar vietinėmis darbo jėgos problemomis?“
Viena klaida po kitos - atsakėme į klausimą už savo varžovą ir tokiu
būdu pavertėme savo klausiamuoju žodeliu prasidedantį klausimą „ar
+ veiksmažodis“ tipo klausimu. Savo įsiterpimu pasiekėme tik tiek,
kad sustabdėme procesą, kurio metu varžovas susikuria viziją apie
savo kompanijos didžiausią iššūkį sau ir mums.
Jau minėjau savo klientus, kuriems staigus klausiamaisiais žodeliais
prasidedančių klausimų galios suvokimas buvo svarbus atradimas. Dau­
geliui kitų klausinėjimo menas tampa nuolatiniu iššūkiu ir jie visiškai į
jį pasineria. Jie supranta, kad geras klausimas yra menas, mokslas ir bū­
tinas gebėjimas, jei nori, kad tau pasisektų aukščiausiame lygmenyje.
 7
Kaip jūs tai sakote?
Daugiau Campo sistemos kuro

Geri klausimai yra aukščiausio oktaninio skaičiaus kuras. Jie yra svar­
biausias mūsų elgesio tikslas. Iš kitų penkių tikslų, kuriuos vadinu
savo sistemos kuru, keturi tiesiogiai susiję su mūsų užduodamais
klausimais. Jie padeda mums kontroliuoti tai, ką mes sakome. Jie pa­
deda mums panaudoti žodžius savo pačių naudai. Šias keturias kuro
rūšis vadinu puoselėjimu, apvertimu, jungimu ir 3+. Penktoji kuro
rūšis nesusijusi su klausimais, ją vadinu slankiojančiu svareliu20.
Kai kurie šių pavadinimų skamba keistokai, tačiau aš nematau čia
nieko blogo. Didžioji jų įvardijamo elgesio dalis prieštarauja tradi­
cinei „laimi visi“ išminčiai. Būtent kitoks ir netikėtas elgesys leidžia
mums peržengti vidutinybės ribas ir suteikia nemažai privalumų.

Puoselėjimas

Visi puikiai žinome, ką reiškia šis žodis. „Puoselėti“ reiškia emoci­

onaliai pamaitinti, išmokyti dorovės, ugdyti protą geromis, supra­
tingomis ir įvertinančiomis mintimis. Kas jums sukelia geras, pa­
mokančias mintis ir prisiminimus? Galbūt tai jūsų senelė, niekada

20 Slankiojantis svarelis - žvejybos įrankis, naudojamas gaudyti atsargiai kimbančias žuvis.

 Kaip jūs tai sakote? 111

nepagailėjusi jums gero žodžio, arba jūsų mama ar tėtis, apkamšyda­

vę jus kiekvieną vakarą, arba kiti žmonės, kurių kalbėjimo maniera
jus atpalaiduodavo. O gal tai koks šiltas, jaukus arba itin pagarbus
pokalbis. Tai, ką jūs norėjote pasakyti, buvo svarbu tam žmogui, ir
jis norėjo klausytis. Vien tai, kad jūsų išklausė, jau sukelia gerus pri­
siminimus.
Derybose toks puoselėjimas padės išgyventi ir gerus, ir blogus
laikus. Tik jūsų gebėjimas puoselėti padės sugrįžti prie derybų stalo
reikalams pašlijus. Jūsų gebėjimas puoselėti savo priešininką, pasirū­
pinti, kad jis gerai jaustųsi, gali padėti užtikrinti jūsų varžovą, kad jūs
klausotės ir kad vertinate tai, ką jis sako. Taip pat puoselėjimas yra dar
vienas būdas leisti savo varžovui pasijausti gerai.
Puoselėjimas turėtų būti ir jūsų kūno kalbos dalis. Kai sėdite,
susilaikykite nuo staigių judesių pirmyn. Atsiloškite. Atpalaiduokite
kaklą, veidą ir rankas. Jei stovite, atsiremkite į sieną, šiek tiek susi­
kūprinkite. Derybos negali vykti efektyviai, jei atrodysite aukštesnis
už varžovą. Tai natūralu, ir net vidutinis derybininkas daugiau ar
mažiau laikytųsi šito principo. Tačiau labai daug vidutinių derybi­
ninkų siunčia netinkamus signalus ne tokiais akivaizdžiais būdais.
Jie pasilenkia į priekį, gestikuliuoja rankomis, pliaukši per stalą.
Gerai apmokytas derybininkas nekreips į tai dėmesio. Jei dvejoja­
te, pradėkite kalbėti lėčiau, pažeminkite balsą. Anot seno posakio,
juokas - geriausias vaistas, o ypač kai juokiamės iš pačių savęs. Juo­
kas yxa,būdas |xuoselėti visus, esančius kambaryje, įskaitant ir save.
Garantuoju, kad daugumoje knygų apie derybas nerasite skyriaus
apie puoselėjimą, tačiau taip yra tik todėl, kad jų autoriai mėgina
padaryti jums įspūdį savo paslaptingomis akademinėmis teorijomis,
lentelėmis ir grafikais. Nemanau, kad šiuo klausimu jie nesutiktų
su manimi. Jie paprasčiausiai klysta manydami, kad tai nėra svarbi
informacija.
Tai, kaip jūs formuluojate savo klausimus ir teiginius, gali arba
puoselėti, arba turėti visiškai priešingą poveikį. Dar kartą pasvarsty­
kime kelis jau matytus klausimus ir nustatykime jų puoselėjančius
elementus. „Sveikas, kaip sekasi?“. Tai - puoselėjantis klausimas. „Tai
112 Pradėk nuo ne

geras klausimas“. Irgi puoselėja. „Drauguži, atrodai baisiai.“ Nepana­

šu į puoselėjimą, na, nebent jūs erzinate gerą draugą. „Sis klausimas
man neaktualus.“ Tikrai nepuoselėjantis teiginys.
Puoselėjimo tikslams daug svarbiau ne tai, ką jūs sakote, bet kaip
jūs tai sakote. Pagalvokite apie sakinį: „Ar to iš tikrųjų nori?“ Šie
penki žodžiai gali būti suprasti dvejopai. Jei ištarsite juos šiukščiai
ar kandžiai, poveikis bus visiškai priešingas puoselėjimui. Tačiau jei
užduosiu šį klausimą tyliai ir rūpestingai, nors tai ir „ar + veiksmažo­
dis“ klausimas, jis bus net labai puoselėjantis. Nematau nieko blogo,
jei dabar padėsite šią knygą ir garsiai pateiksite tą klausimą keliais
skirtingais būdais, įskaitant ir „AR TO IŠ TIKRŲJŲ NORI?!“ ir
švelnųjį „Ar to iš tikrųjų nori?“ Patys iš karto pajusite skirtumą. Svar­
biausia pateikimas. Visi tai puikiai žinome, tačiau labai dažnai pa­
mirštame.
Prašau jūsų, supraskite mane teisingai. Nepasisakau už meilikavi­
mą derybų metu. Puoselėjimas neturėtų būti painiojamas su atsipa­
laidavimu ir „minkštumu“. Puoselėjimas neprognozuoja nepagrįsto
kompromiso. Jis nereiškia „varžovo gelbėjimo“ nuo sunkaus sprendi­
mo. Puoselėjimas yra paprasčiausias psichologinis manevras, leidžian­
tis reikiamu momentu šiek tiek sumažinti įtampą. Vienas griežčiausių
dvidešimtojo amžiaus žmonių buvo seras Winstonas Churchillis, ta­
čiau jei pastudijuotumėte jo raštus ir pasiklausytumėte jo kalbų įra­
šų, pastebėtumėte ir nepalenkiamą griežtumą, ir puoselėjančius ele­
mentus. Jei pasiklausytumėte jo kalbų įrašo, išgirstumėte jo natūraliai
puoselėjantį balsą. Taip pat ir Joe Liebermanas, demokratų partijos
atstovas, 2000 m. kandidatas į viceprezidentus, tapo žinomas dėl savo
natūraliai puoselėjančio balso ir manierų. Jis galėjo pasakyti beveik
bet ką ir išeiti sausas iš balos. Pagalvokite apie psichologą, mėginan­
tį išsiaiškinti jūsų slapčiausias, tamsiausias paslaptis. Ar jis tai daro
šiurkščiu, iššaukiančiu balsu, ar ramiu ir švelniu?
Puoselėjimui reikia švelnaus priėjimo. Tai gali būti vienas vie­
nintelis tinkamas žodis ar veido išraiška, ar gestas. Išmokti tai daryti
tinkamai reikia daug praktikos, įžvalgos ir apmąstymo. Kai derybos
pradeda strigti, didžiausias iššūkis jums bus jūsų sugebėjimas puošė-
 Kaip jūs tai sakote? 113

lėti savo varžovą nepaisant visko. Turėčiau parašyti tai didžiosiomis

paryškintomis raidėmis, tačiau to nedarysiu, nes tai nebūtų labai puo­
selėjantis poelgis, ar ne?

Apvertimas

Jei norite, kad derybų metu jus lydėtų sėkmė, turite itin ištobulinti šį
elgesio modelį. Apvertimas yra elgesio taktika, pasireiškianti atsakant
į klausimą kitu klausimu, atsakymas į kurį atneš jums kokios nors
naudos. Kai jūsų priešininkas pateikia jums klausimą, jūs turite kažką
pasakyti, bet tik ne taip, kaip buvote išmokyti mokykloje.

„Kaip jum s sekasi?“

„Puikiai. O jum s?“

Juk tai ir yra apvertimas, ar ne? Ir, beje, efektyvus. Tačiau labai dažnai
dėl įvairiausių priežasčių nepatyrę derybininkai būna nepasiruošę pa­
sinaudoti galimybe į klausimą atsakyti klausimu. Galbūt jie būna per
daug užsiėmę savęs gyrimu ir informacijos atskleidimu. Labai dažnai
jie mano, kad ir taip žino atsakymą. Arba jie nesupranta skirtumo tarp
„ar + veiksmažodis“ ir klausiamaisiais žodeliais prasidedančių klausi­
mų, ir yra pavargę nuo neigiamų atsakymų, kuriais nuolat atsakoma
į neteisingai pasirinktus klausimus. Tuo tarpu patyręs derybininkas
nepraleidžia nė vienos progos į klausimą atsakyti klausimu.
Esmė: prieš apvertimą turėtų eiti trumpas puoselėjantis teiginys,
nes jūs juk nenorite pasirodyti kaip apygardos prokuroras per kryž­
minę apklausą. Be puoselėjančio kąsnelio apvertimas neatneš daug
naudos, o jei abejojate, kad puoselėjantis apvertimas yra veiksmingas,
išmėginkite jį, kai kitą kartą su kuo nors kalbėsitės.

„Jimai, ką man duos šitas variantas?“

„Geras klausimas, Dickai. Bet prieš tai sakyk, su kokiu
didžiausiu iššūkiu susidūrėt šitoje srityje?“
114 Pradėk nuo ne

Puoselėjimas, apvertimas:

„Žinoma, tai buvo gerai apgalvota. Tarp kitko, apie kokius

kainos apribojimus kalbame?
„Mums būtinai turėsime apie pašnekėti, bet prieš tai... “
„Įdomu. Tikrai įdomu. Kaip greitai išsenka jūsų terminas?“
„Apie tai nepagalvojau. Kada galėtumėte pristatyti?“
„Hm. Ką aš praleidau? Ką dar galite man pasakyti apie tai?“

Mano sūnus Brianas žaidžia futbolą savo koledžo komandoje. Jis

nėra tas abiturientas, apie kurį pasakojau 3 skyriuje, tačiau prieš ke­
lerius metus, kai Brianas stojo į koledžą, dekanas jo paklausė: „Kas,
tavo nuomone, bus didžiausias iššūkis tau žaidžiant futbolą už šią
mokyklą?“ Briano atsakymas buvo ganėtinai ilgas, tačiau tai puikus
apvertimo pavyzdys: „Oho, puikus klausimas. Norėčiau peradresuoti
jį jums, nes mano galvoje verda daugybė minčių. Man reikėtų jūsų
pagalbos, kad suprasčiau, kaip jūs tai įsivaizduojat, nes esate labai
patyręs šioje srityje. Ką aš turėčiau žinoti?“ Dauguma galimų kan­
didatų, perėjusių per šio dekano kabinetą, padarydavo reikalingą
pauzę, bet jiems visiškai nerūpėjo, ką nori pasakyti dekanas. Tačiau
šis Campo apmokytas kandidatas — mano sūnus - leido dekanui
suprasti, kad jis nėra pasipūtęs, savimyla vaikis, manantis, kad turi
atsakymus į visus klausimus. (Tokių dabar daug, be to, ne išimtis ir
kai kurie suaugusieji.) Kandidatas taip pat leido dekanui pasijausti
geriau už kitus, o tai visada tik į naudą. Dekanui buvo malonu su­
sitikti su jaunuoliu, kuris iš tiesų gerbė jo nuomonę, o juk jis tikrai
geriausiai žinojo, kokia yra tvarka koledže ir kokį spaudimą patiria
futbolo žaidėjai, pasirinkę tokią populiarią studijų programą. Vizitui
pasibaigus, kai važiavome per vartus, Brianas pasakė: „Nenoriu lan­
kyti mokyklos muziejuje.“
Kitame koledže Brianas ėjo į pokalbį su labai gerbiamu futbolo
treneriu. (Atsiprašau, kad naudoju du panašius pavyzdžius iš eilės,
tačiau abu yra apie apvertimą, o tai, kad jie buvo atlikti aštuonio­
likmečio abituriento, įrodo, jog apvertimas yra prieinamas kiekvie-
 Kaip jūs tai sakote? 115

nam mūsų.) Šis treneris kalbėjosi su Brianu apie jo nemažą ūgį, o

tada paklausė, ar jis labai lankstus. Brianas iš karto pritaikė apvertimą
ir pasakė: „Mokykloje mes nemažai dirbame su svoriais, treneri. O
kiek dėmesio svorių kilnojimui skiriate Jūs savo programoje?“ Tre­
neris atsakė, kad jo nuomone, svorių kilnojimas nėra labai svarbus
pagrindiniam puolėjui, kurio poziciją Brianas ir siekė užimti. Trene­
ris buvo sunerimęs, kad pastaruoju metu pagrindinių puolėjų ūgis
ir jėga riboja jų lankstumą. Mano sūnus nebuvo išstudijavęs fizinių
pratimų fiziologijos, tačiau žinojo, kad trenerio nerimo pagrindas -
dvidešimties metų senumo teorijos, kurios dabar laikomos kone mi­
tais. Argi per pastaruosius trejus ar ketverius metus Tigeris Woodsas21
nesugriovė visų tų senovinių mitų, teigiančių, kad jėgos pratimai ken­
kia lankstumui? Nepamirškime ir beisbolo žaidėjų, netgi metikų. Tad
šiuolaikiniame sporte nebėra vietos pasenusiai ir neteisingai trenerio
nuomonei, o mano sūnaus paprasčiausias apvertimas leido jam suži­
noti visą reikalingą informaciją apie šios mokyklos futbolo programą.
Trenerio atsakymas buvo viena iš priežasčių, kodėl Brianas nepasirin­
ko šio koledžo.
Bet kokiose derybose apvertimas garantuoja, kad yra svarstomas
jum s svarbus klausimas, o tokiu būdu jūs galite susirinkti reikalingą
informaciją. Jūsų užduotis yra klausimų pagalba iš savo varžovo išsi­
aiškinti informaciją, o ne atsakant į klausimus ją suteikti. Apvertimas
mažai kuo skiriasi nuo standartinės teisininkų išsiaiškinimo techni­
kos. Klausimai ir apvertimas padeda mums prasibrauti į priešininko
pasaulį. Su jų pagalba mes sukuriame viziją. Be apvertimo ir klausimų
nieko nepasieksime.
Kartais jums gali atrodyti, kad būtinai privalote kaip nors atsakyti.
Tokiu atveju rinkitės nerizikingus atsakymus. Jei jūsų varžovas klau­
sia jūsų nuomonės apie tam tikrą situaciją, iš tikrųjų jam reikia jūsų
pritarimo. Tačiau jūs neturėtumėte jam pritarti.

21 Tiger Woods - profesionalus amerikiečių golfo žaidėjas, kurio pasiekimai leidžia jį va­
dinti vienu sėkmingiausių visų laikų golfo žaidėju.
 116 Pradėk nuo ne

„Na, Mary, suprantu, kaip jūs jaučiatės, ir tikrai gerbiu jūsų

nuomonę, tačiau, tiesą sakant, aš neturėjau pakankamai
laiko tvirtai nuomonei susidaryti. Galbūtjūs teisi. Aš dar
neapsisprendžiau. O jūsų nuomonę būtinai prisiminsiu. “

Jūs neišdavėte jokios informacijos ir labai subtiliai privertėte savo var­

žovą manyti, kad jį palaikote, nors iš tikrųjų to ir nepasakėte.

„Kiek tai kainuoja?“

„Daug. “
„Kiek laiko dirbate prie šio projekto?“
„Atrodo, ištisą amžinybę!“

Klausimas atsakytas, tačiau jūsų teikiama informacija iš tikrųjų bever­

tė. Tačiau dažniausiai jūsų priešininkas to nesupras, priims atsakymą
ir lauks gero klausimo iš jūsų.

Jungimas

Kaip jau esu keletą kartų minėjęs, mums būdingas noras išgelbėti savo
priešininką, jam patikti. Sis instinktas gali pastūmėti mus link trijų
dažnai derybose pasitaikančių klaidų, apie kurias, beje, prieš liudijimą
f teisme savo klientui primena kiekvienas advokatas: niekada neatsaki-
5nėk į neužduotą klausimą, neinterpretuok teiginio kaip klausimo ir
niekada neatsakinėk į atsitiktinius teiginius.

„Man nepatinka tai, ką matau, Jimai. “

Išgirdę tokį teiginį, dauguma mūsų jaučia akstiną, kaip nors atsakyti,
sušvelninti situaciją.

„Na, Damonai, tai ju k nėra nepakeičiama. “

 Kaip jūs tai sakote? 117

Ne! Geriausia reakcija į neužduotą klausimą ar provokuojantį ko-

i mentarą būtų panaudoti jį kaip pagrindą išpešti daugiau informaci­
jos. Kaip? Panaudojant taip vadinam ą jungtuką. Atsakyti per derybas
yra įprasta; sujungti - naujoviška ir daug efektyviau. Pagalvokite apie
psichiatrą, kurio darbas yra padėti klientui suprasti savo problemas ir
su jomis susidoroti. Pateiksiu vieną galimą situaciją:

„Gydytojau, jūs man nepadedate. “

„Mano manymu, padedu. “
„Ne, jūs man visai nepadedate. “
„Žinoma, padedu. “
„Jei man padedate, kodėl aš taip blogai jaučiuosi?“
„Na, jūs blogai jaučiatės, nes rimtai nežiūrite į savo gydymą. “
„Aš žiūriu į j į rimtai, paprasčiausiai jūs nesate geras psichiatras. “

Pacientas teisus. Sis gydytojas nėra geras psichiatras. O dabar pažvel­

kime, kaip šį pokalbį pataisytų puoselėjantis jungtukas.

„ Gydytojau, jūs man nepadedate. “

„Padėkite man suprasti. “
„Na, paprasčiausiai aš nejaučiu, kad daryčiau kokią pažangą. “
„Irrrr?“
„ Tie pratimai, kuriuos rekomendavote, kelia man sunkumų. “
„Suprantu. O kokia pati didžiausia jum s iškilusi problema?“

Tas mažytis žodelis „ir“, ištartas klausiamąja intonacija, yra puikus

jungtukas.

„Man nepatinka tai, ką matau, Jimai. “

„Prrrrrrr?“ [Jungtuką reikėtų ištęsti ir kartu gūžtelėti pečiais.
Varžovas dabar turėtų viską Jimui paaiškinti.]
„Negaliu tuo labai žavėtis, kol nepamačiau tavo konkurento. “

Puiku. Kažką sužinojote.

118 Pradėk nuo ne

Iš tikrųjų jungtukas yra tiesiog kita apvertimo forma. Jūsų varžovo

pastaba, skirta sukelti kokią nors jūsų reakciją, yra apsukama siekiant
išgauti kokios nors naudingos informacijos iš jo.

„ Oho. Netikėtai daug. “

„ Tai yra...N [Ištariama kartu gūžtelint pečiais.]
„ Tai neįmanoma, na, nebentjūs nieko neprarasite. “

Vėlgi puiku. Kažką sužinojote.

Gilus, tylus susirūpinimas irgi gali atlikti jungtuko funkciją. Žm o­
nėms nepatinka tyla. Mūsų prigimtis nekenčia tuštumos. Jūsų varžo­
vas paskubės užpildyti spragą.

„ Oho. Netikėtai daug. “

Tyla.
„ Tai neįmanoma, na, nebentjūs galite pristatyti prekes kitą mėnesį. “

Dabar reikalai pajudėjo. Jungtukas, kaip ir apvertimas, padeda išsiaiš­

kinti tikrąją situaciją.

„Man nepatinka jūsų požiūris. “

„Kuo galėčiau jum s padėti?“
„Jūsų kaina per didelė. “

Tai - tikras progresas. Jūsų požiūris niekada ir nebuvo problema.

Ir vėlgi, pripažįstu, šie trumpi dialogai šiek tiek nenatūralūs, tačiau
ne per daug. Su jais susiduriame kasdien, tik šiek tiek kitokia, išplėsta
forma. Patyręs derybininkas treniruojasi kiekvieną dieną.

3+

Kuro tipas „3+“ (trys plius) yra paprastas ir labai svarbus. Kas tai yra?
Nieko daugiau nei sugebėjimas užduoti tą patį klausimą bent jau tris
 Kaip jus tai sakote? 119

kartus, kol jis bus atsakytas, arba pakartoti savo teiginį bent jau tris
kartus. Ši idėja nėra nauja. Bet kuris, kada nors lankęs retorikos pa­
mokas, žino seną taisyklę: pasakyk jiems, ką ketini pasakyti, pasakyk
jiems, pasakyk jiems, ką pasakei. Vienas, du, trys kartai. Pirmą kartą
išgirdau panašią taisyklę prieš daugelį metų iš savo draugo pardavėjo
i ir greitai supratau, kad tai labai geras patarimas. Pridėjau „+“, nes pa­
stebėjau, kad dažnai trijų kartų neužtenka. Todėl ir mokau 3 + kartų.
Kuo kritiškesnės derybos, tuo daugiau kartų per ilgesnį laiko tarpą
jums gali tekti pakartoti sutartą dalyką. Tiesą sakant, yra sudėtinga
persistengti su 3+ taisykle. Beveik neįmanoma.
Konferenciniame pokalbyje, pradėjusiame „Network, Ine.“ pakar­
totines derybas dėl kontrakto, kuris baigėsi 100 000 dolerių nuostoliu
už kiekvieną išsiųstą įrengimą, kompanijos prezidentas informavo savo
varžovus, kad jis pakartos tai, ką nori pasakyti, tris kartus, nes problema
labai rimta ir jis nori įsitikinti, kad kiekvienas jų viską suprato. Aš daž­
niausiai nemokau, kad jūs turite pranešti savo varžovams, jog naudosite
3+ taisyklę, tačiau šiose derybose toks žingsnis buvo visiškai tinkamas.
Kartu su 3+ jūs, žinoma, turėtumėte puoselėti arba taikyti apver­
timą. Turite įsitikinti, kad sutikimas, kurį girdite iš savo varžovo, iš
tikrųjų yra sutikimas. Kaip visada „taip“ jums skamba įtartinai. O
svarbiausia, kad jums pasisektų, negalima rodyti savo poreikių. 3+
metodas jūsų varžovui neturi pasirodyti kaip spaudimas; jis jokiu
būdu negali būti spaudimas. Kai naudojate 3+, visada turite palikti
varžovui galimybę apsigalvoti. Jūs neskubate užbaigti tris kartus. Prie­
šingai: jūs tris kartus prašote „ne“. Būtent taip reikia apie tai galvoti.
Kiek kartų bandėte apsispręsti, o galvoje sukosi tokios mintys?

„Aš tai padarysiu. “

„Ne, nepadarysiu. “
„Taip, manau, padarysiu. “
„Nekenčiu viso šito. Nedarysiu. “

Ar naudotume 3+ ar 20+, visada varžovams suteikiame galimybę vis­

ką patiems apgalvoti. 3+ metodas neatsiejamas nuo taisyklės „jokių
120 Pradėk nuo ne

užbaigimų“. 3+ esmė yra leisti priešininkui kelis kartus apgalvoti savo

sprendimą - jį patvirtinti, pateisinti ar pakeisti. Suteikiame varžovui
galimybę apmąstyti situaciją, pasižiūrėti į ją iš skirtingų perspektyvų
ir patiems pamatyti, kaip keičiasi jų mąstymas. Varžovas ne visada
mato tai, ką turėtų matyti, o 3+ padeda atverti jiems akis. Nebus
vizijos, nebus ir sprendimų.

Slankiojantis svarelis

Pristatau slankiojantį svarelį, paskutinį mano sistemos kuro tipą, ana­

logišką švytuoklei, siūbuojančiai pirmyn atgal, pirmyn atgal, pirmyn
atgal. Tokios gali būti ir derybos. Iš pradžių švytuoklė nejuda. Emoci­
jos ramios, nei teigiamos, nei neigiamos. Tada kas nors atsitinka, kas
nors ką nors pasako ir ši jėga stumteli švytuoklę, tarkim, į neigiamą
pusę. Po to kažkoks faktorius sustabdo judėjimą neigiamos pusės link
ir patraukia švytuoklę į teigiamą pusę. Visi šie emociniai svyravimai
pirmyn-atgal gali būti pražūtingi deryboms, ypač jei jos svarbios ir
dramatiškos. Gero derybininko užduotis yra išlaikyti švytuoklę kuo
stabilesnę. Platūs neigiami svyravimai galų gale niekam neatneša nie­
ko gero; beje, tas pats pasakytina ir apie plačius teigiamus.
Panagrinėkime tiesioginio pardavimo situaciją, nors modelis pui­
kiai tiktų bet kokio tipo deryboms. Jei jūs, pardavėjas, leidžiate po­
tencialiam klientui per daug įsisiūbuoti į teigiamą pusę, kas atsitinka,
kai neišvengiamai atsiranda abejonių? Labai į teigiamą pusę nutolusi
švytuoklė pasileidžia žemyn tokiu greičiu, kad praskrieja pro neutralią
ir atsiduria neigiamoje pozicijoje. Ką dabar darysite? Tai gali būti pa­
dėtis, iš kurios niekada neišsikapstysite. Amžinas optimistas, žinoma,
pasakys, kad kitas emocijų pasikeitimas perstums švytuoklę iš neigia­
mos pusės į teigiamą. Na, gerai. Bet kas po to? Suprantat? Šie pla­
tūs svyravimai yra tarsi uždaras ratas, jų beveik neįmanoma kontro­
liuoti. Tačiau jūs privalote išlaikyti kontrolę. Taigi koks sprendimas?
Paprasta (teoriniu požiūriu): venkite tiek labai neigiamos, tiek labai
teigiamos pozicijos, verčiau laikykitės neutraliosios, kai ir sudaromi
 Kaip jūs tai sakote? 121

tvirti sandoriai. Tai - visiškai kitokios derybos. Norite pasakyti, jog mes
nenorime, kad varžovas pernelyg susijaudintų dėl sandorio? Taip, neno­
rime, nes susijaudinimas ilgai netrunka, anksčiau ar vėliau atsiranda
dvejonių.
Kaip išlaikyti neutralumą ir derybų metu suvaldyti savo emocijas?
Naudojame slankiojantį svarelį - čia kaip ašaringosios silkžuvės (ar
bet kokių kitų žuvų) žvejyba, kai žuvis gaudoma ant jauko be ka­
bliuko. Tai yra vienintelis būdas pagauti silkžuvę, kurios neįtikėtinu
greičiu sprunka tolyn vos tik pagautos ant kabliuko. Kabliukas būna
paprasčiausiai išraunamas. Naudodami slankiojantį svarelį išvengsite
per didelio spaudimo.
Kaip ir derybose: jei naudojamas slankiojantis svarelis, varžovas
nejaučia įtampos. Tai labai efektyvus įrankis, be to, man smagu
matyti, kaip pradinės mano klientų abejonės dėl jo virsta entuzias­
tingu pritarimu. Kartais jie taip susijaudina, kad turiu panaudoti
svarelį jiems apraminti! Tai nėra panacėja, o tiesiog velniškai geras
dalykas.
Dabar, kai pasiūliau variantą, kaip galima sumažinti įtampą, jūs
turbūt suprantate, kad 3+ metodas - vienas iš būdų. Lygiai kaip ir
paliekant varžovui teisę pasakyti „ne“. Arba laikantis taisyklės „jokių
užbaigimų“. Efektyviai panaudojus slankiojantį svarelį, varžovui su­
teikiama galimybė patvirtinti informaciją ir ankstesnius sprendimus.

Neigiamas slankiojantis svarelis

Būna įvairių slankiojančių svarelių, pritaikytų skirtingoms situaci­

joms. Pirmiausia aptarsiu neigiamą slankiojantį svarelį pasiremdamas
filmu „Puikūs advokatai“ („Legal Eagles“), kuriame puikus aktorius
Robertas Redfordas vaidina nepatyrusį apygardos prokuroro padėjėją,
ką tik atleistą iš darbo dėl sudėtingų priežasčių. Dėl kitų sudėtingų
priežasčių Redfordas prisijungia prie Debros Winger, mažai žinomos
advokatės, ginančios Daryl Hannah personažą, gražią jauną moterį,
kaltinamą savo meilužio nužudymu. Tai tikra svajonių byla bulvari­
122 Pradėk nuo ne

niams laikraščiams, kuri yra tikrai per sudėtinga nepatyrusiai advoka­

tei Winger. Kaltintojas turi nužudymo įrankį, motyvą ir liudininką,
teigiantį, kad matė ginamąją. Iš reakcijos į kaltintojo įvadinę kalbą
akivaizdu, kad prisiekusieji ir spauda jau nusprendė, kad naujoji Red-
fordo klientė kalta.
Tai nesudėtina byla. Įsivaizduokite sausakimšą teismo salę ir šur­
mulį, kilusį apygardos prokurorui baigiant savo kalbą. Kaip turėtų
pasielgti Redfordas? Kaip jis galėtų nors šiek tiek pastumti švytuo­
klę nuo labai neigiamos pozicijos link neutralios? Jis labai paprastai
pradeda savo įžanginę kalbą: „Ponai ir ponios, Chelsea‘ė Deardon
nenužudė Victoro Tafto. Kaltintojas pasiūlė galimą motyvą, tačiau
jis pagrįstas gandais, spėlionėmis ir netiesioginiais įrodymais, kurie
iš pirmo žvilgsnio atrodo turį kažkokį pagrindą, tačiau, panagrinėjus
atidžiau, paaiškėja, kad jie visiškai nesusiję su šia byla.“ Na, taip, vi­
sai nebloga pradžia, tačiau matome, kad prisiekusieji kurti Redfordo
pastaboms. Jis taip pat tai žino. O tada panaudojamas neigiamas
slankiojantis svarelis. Redfordas staiga sustoja, pasižiūri prisiekusie­
siems į akis, pakreipia galvą ir sako: „Jūs manim netikite, ar ne? Jūs
manęs net nesiklausote. Tiesa?“ Reikšminga pauzė. „Žinote ką? Aš
jūsų nekaltinu. Išgirdęs kaltintojo įrodymus, netgi patikėjau, kad
mano klientė nužudė Victorą Taftą. Juk jei aš būčiau įėjęs į kamba­
rį ir radęs negyvą Victorą Taftą ant grindų ir Chelsea es Deardon
pirštų antspaudus ant nužudymo įrankio, absoliučiai niekas negalė­
tų manęs įtikinti, kad ji to nepadarė. Klausykit, gal pataupom savo
laiką...Kas mano, kad Chelsea e Deardon kalta?“ Kai Redfordas pa­
prašo prisiekusiųjų pakelti rankas, kaltintojas prieštarauja. Teisėjas
tik burbteli.
Redfordas tęsia: „Nagi. Aš pakėliau ranką. Aš manau, kad mano
klientė šaltakraujiškai nužudė Victorą Taftą. Kas man pritars? Nagi!“
Daugiau prieštaravimų ir burbėjimo. „Pataupykime Niujorko vals­
tijos laiką ir pinigus ir iš karto pereikime prie nuosprendžio.“ Red­
fordas taip nutolo į neigiamą pusę, kad netgi jo kolegė, nežinojusi
kurlink jis suka, pradeda abejoti. Ginamoji visiškai nebegali tvardytis.
Teismo salėje kyla chaosas, teisėjas reikalauja tvarkos, korespondentai
 Kaip jūs tai sakote? 12 3

skuodžia telefonų link, Redfordas prieina prie prisiekusiųjų ir tada

viena orios išvaizdos, vidutinio amžiaus moteris (kurios vaidmenį at­
lieka Liza Sheridan, kuri vėliau, beje, seriale suvaidino Jerryio Sein-
feldo motiną) tyliai paklausia: „Argi ji neturi teisės į bešališką teismą?“
Redfordas tučtuojau atsako: „Tai surenkime jai nešališką teismą ir tik
tada nuteiskime.“
Čia išsenka teisėjo kantrybė, jis paleidžia prisiekusiuosius ir ne­
pagarbiai pagrasina Redfordui. Jis atsiprašo teisėjo, pasako, kad šie
prisiekusieji jam puikiai tinka, kad jis jais pasitiki, nors jie ir laiko
Redfordo klientę kalta. Kaltintojui prisiekusieji irgi tinka, tad teisėjas
nusileidžia.
Nuostabios Redfordo derybos. Iš pat pradžių emocinė švytuoklė
išlaikė tvirtas neigiamas pozicijas, todėl jis pasinaudojo griežtu nei­
giamu slankiojančiu svareliu - „Jūs manimi netikite, ar ne?“ - taiky­
damasis tiesiai į tų neigiamų emocijų priežastį. Ką jis nori pasiekti?
Stabilumo. Jis norėjo parodyti prisiekusiesiems jų šališkumą ir sukelti
abejonių. Palaikydamas jų neigiamą sprendimą, jis privertė juos su­
simąstyti. Prisiminkite, jog žodis „ne“ vertingas todėl, kad tai, prie­
šingai nei „galbūt“, yra tikras sprendimas, ir kaip sprendimas jis turi
būti varžovo - šiose derybose prisiekusiųjų - apmąstytas ir įvertintas.
Redfordui pavyko atkreipti jų dėmesį. Jie vis dar buvo neigiamai nu­
siteikę, tačiau dabar jie bent jau pradėjo mąstyti. O tada jis pasakė:
„Jūs visiškai manęs nesiklausote.“ Tai —kitas griežtai neigiamas slan­
kiojantis svarelis, šiek tiek stumtelėjęs emocinę švytuoklę neutralios
padėties link. O tada pasigirdo: „Žinote ką? Aš jūsų nekaltinu!“ - dar
vienas neigiamas slankiojantis svarelis.
Kiek jų reikės priklauso nuo situacijos, tačiau, tiesą sakant, rei­
kėtų tęsti tol, kol pamatysite ar pajausite, kad švytuoklė pajudėjo.
Kai Redfordas galiausiai pajunta, kad jam pavyko ją pajudinti su savo
prisiekusiaisiais, jis subtiliai užsimena apie nekaltumo prezumpciją:
„Taigi mes visi manome, kad ji kalta. Ką dabar darysime? Tikra di­
lema, ar ne? Tai - ypač sudėtinga problema, nes šioje šalyje yra tokia
viena teisinė sąvoka, leidžianti mums apsiginti, apginti savo teises. Ji
vadinama nekaltumo prezumpcija.“
124 Pradėk nuo ne

Greitai Daryl Hannah pripažinama nekalta - arba tiksliau byla

prieš ją nutraukiama, kai randamas tikrasis žudikas. „Puikūs advoka­
tai“, žinoma, nėra labai geras filmas, tačiau Robertas Redfordas jame
panaudojo puikų neigiamo slankiojančio svarelio pavyzdį. Lenkiu
prieš jį galvą.
O dabar papasakosiu tikrą istoriją. Neseniai perėjau į kitą mo­
biliojo ryšio kompaniją, nes senosios teikiamo ryšio kokybė tapo
tiesiog nepakenčiama. Aš daug keliauju ir man reikia kokybiško
ryšio, veikiančio visuose šalies kampeliuose. Kantrybė trūko, kai
važiuodamas iš San Chosė nesugebėjau prisiskambinti į San Fran-
ciską. Mano telefono aparatas čia niekuo dėtas, nes jis vieno nau­
jausių modelių. Grįžęs namo, paskambinau į telefono kompaniją
ir pasakiau, kad atsisakau jų paslaugų, ir paaiškinau, kodėl pereinu
pas jų konkurentus. Ir kas, jūsų nuomone, man buvo pasakyta? Pa­
cituosiu:
„Ką jūs norite tuo pasakyti? Aš ką tik buvau San Franciske ir man
nekilo jokių problemų. Mūsų ryšys labai geras.“
Nežinau, kaip jūs sureaguotumėte į šį teiginį, tačiau mano nuo­
mone, tas vyrukas išvadino mane melagiu. Pagalvokite ir apie kitas jo
padarytas klaidas. Jis atėmė iš manęs teisę pasakyti „ne“, neleido man
pasijausti gerai, neuždavė gerų klausimų, kad gautų daugiau infor­
macijos, ir nepasinaudojo svareliu. (Na, jis panaudojo klausiamuoju
žodeliu prasidedantį klausimą, o tai įrodo, kad ir laikantis taisyklės
uždavinėti tokius klausimus, reikia naudotis galva ir sveiku protu.
Mažų mažiausiai jo užduotas klausimas nebuvo puoselėjantis.) Mane
jo poelgis nuteikė taip neigiamai, kad net jei jis būtų pasiūlęs man
visą pasaulį, būčiau pasakęs: „Ačiū, ne“. O kas jei jis būtų panaudojęs
slankiojantį svarelį ir pasakęs: „Jei man taip būtų atsitikę, turbūt irgi
pereičiau į kitą kompaniją. Bet prieš jums taip pasielgiant, gal galė­
čiau pasiūlyti nemokamai pagerinti jūsų ryšio kokybę ir leistų jiems
dešimt dienų jį išmėginti?“
Toks neigiamas slankiojantis svarelis būtų neutralizavęs mano nei­
giamą emocinę būklę. Kas žino, galbūt jis būtų suviliojęs mane tuo
dešimties dienų pasiūlymu ir užglaistęs situaciją. Nėra geresnės prie-
 Kaip jūs tai sakote? 125

monės už neigiamą slankiojantį svarelį pastumti švytuoklę iš neigia­

mos į neutralią poziciją. Kada nors tai išmėginkite.
Raskite progą pasakyti: „Oho, nieko čia gero. Nežinau, ar sugebė-
sim išsisukti iš šitos situacijos.“ Labai tikėtina, kad jūsų varžovas padės
jums atsigauti. Labai smagu, kai taip atsitinka.

Teigiamas slankiojantis svarelis

Teigiamas slankiojantis svarelis yra būdas sugrąžinti varžovą iš perne­

lyg teigiamos - taip, pernelyg teigiamos - padėties į neutralią. Patyręs
automobilių pardavėjas atvėsina savo kliento entuziazmą dėl juodos
mašinos sakydamas: „Juoda spalva puikiai tinka sportiniam automo­
biliui, bet ant jo purvas ypač pastebimas. Nelengva bus jį prižiūrėti.“
Toks teiginys stumteli labai teigiamai nusiteikusį varžovą neutralios
pozicijos link ir tuo pačiu metu paskatina jį įvertinti savo paties entu­
ziazmą juodos spalvos atžvilgiu - jo juodos spalvos viziją. Jis atsako:
„Taip, bet jei nusipirksiu šį automobilį, man bus vienas malonumas
ją prižiūrėti.“
Išgirdę šį pavyzdį, mano seminarų studentai dažniausiai sako: „Jūs
turbūt juokaujate.“ Kad ne. Atvirai kalbant, neprisimenu nei vieno
atvejo, kad teigiamas svarelis nepasiteisintų. Taip niekada nebūna. Jei
taip manote, vadinasi, nesuprantate žmogiškosios prigimties ir savo,
kaip derybininko, tikslo.
Naudojant elementariausią slankiojantį svarelį galima labai len­
gvai sugrąžinti varžovą į neutralią poziciją. Tokiu būdu kontroliuoja­
mi jūsų pačių poreikiai, sustiprinama priešininko teisė pasakyti „ne“,
leidžiama jam pasijausti gerai, o jums atitenka naudingi sandoriai.
Jei manote, kad teigiamas svarelis pavojingas, vadinasi, negalite iš­
trūkti iš „kuo greičiau viską užbaikim“ fazės. Nepamirškite, viskas
priklauso nuo jūsų varžovo vizijos. Jūs norite padaryti viską, kas nuo
jūsų priklauso, kad sukurtumėte tą viziją. Būtent tą ir daro teigiamas
slankiojantis svarelis - patys tą suprasite, vos tik pradėję taikyti šį
kuro tipą.
126 Pradėk nuo ne

„Kol dar nepasirašėte šios sutarties, ar jūs įsitikinęs, kad iš tikrųjų

norite tą daryti?“
„ Taip, gerai viską apgalvojau ir manau, kad viskas labai logiška. “

Arba:

„Puiku, Joana. Vertinu jūsų susidomėjimą, bet mums dar teks nema­
žai padirbėti. “

Nirvana

Dabar jūs turbūt galvojate: „Palapala, Campai, šiame ir ankstesniame

skyriuose apie Campo sistemos kuro tipus jūs kalbėjote apie būdus gauti
kuo įmanoma daugiau informacijos iš savo varžovo patiems atskleidžiant
kuo įmanoma mažiau. Kas atsitinka, kai susiduri su varžovu, kuris taip
pat išmano Jimo Campo sistemą?“
O kad taip ir būtų! Tokios derybos vyktų nuostabiu tempu. Abidvi
pusės dirbtų su pagrįstomis misijomis ir tikslais. Abidvi pusės atskleis­
tų savo kortas pačioje derybų proceso pradžioje. Abidvi pusės nedve­
jodamos sakytų „ne“ ir paaiškintų kodėl. Nereikėtų gaišti laiko apver­
timams ir jungimui tam, kad išsiaiškintume informaciją ir atsakymus.
Nereikėtų naudoti slankiojančio svarelio, kad išlaikytume stabilią visų
dalyvaujančiųjų emocinę būklę. Įvairūs sistemos kuro tipai yra būdas
išgauti informaciją ir užtikrinti, kad derybos bus sklandžios. Jei jūsų
varžovai išmano Campo sistemą, labai tikėtina, kad taip ir bus.
 8
Apraminkite savo mintis,
atsiverskite tuščią puslapį
Jokių lūkesčių, jokių prielaidų, jokių kalbų

Kaip derybininkai, mes turime mintyse atsiversti tuščią puslapį ir taip

būti pasirengę priimti naują informaciją, naujus požiūrius, naujas
emocijas ir visus kitus naujus dalykus, apie kuriuos sąmoningai ar ne­
sąmoningai prasitarė mūsų varžovas. Būtent tuščio puslapio dėka mes
sužinome, kas iš tiesų vyksta derybų metu - kas sulaiko visą procesą,
ko iš tikrųjų reikia varžovui.
Tuščio puslapio atsivertimas yra esminis elgesio modelis, kurį tu­
rite nuolat praktikuoti. Tai turi tapti įpročiu sėkmingoms deryboms.
Tam kad susikurtumėte tuščią puslapį, jums greičiausiai teks atsisakyti
kai kurių įpročių, kurie iki šiol jums atrodė naudingi, nors iš tikrųjų
kenkė jums labiau nei galėjote įsivaizduoti. Jau kalbėjau apie kai ku­
riuos poreikių keliamus pavojus. Dar vienas reikmių keliamas pavojus
yra tai, kad jos trukdo susikurti tuščius puslapius. Tas pats pasakytina
ir apie „ne“ ir nesėkmės baimę. Be to, kai kurių iš mūsų polinkis
„viską žinoti“ irgi trukdo tuštiems puslapiams, nes jei viską žinome,
tuomet kam tada apskritai klausytis?
Visų šie neigiamų dalykų reikėtų atsisakyti tuščių puslapių var­
dan. Vos tik suvoksime tuščio puslapio esmę, taip susikaupsime ir
įsitempsime, kad, tikra ta žodžio prasme, pajusime, kaip išlipam iš
savo kūno, einam į kambario kampą ir stebim savo derybas su varžo­
vu. Nuostabus jausmas.
128 Pradėk nuo ne

Jūsų sugebėjimas atsiversti tuščią puslapį yra tiesiogiai susijęs su

jūsų sugebėjimu atsikratyti lūkesčių ir prielaidų - dviejų nepageidau­
jamų dalykų mano sistemoje. Jie yra tikri tabu. Mes, žmonės, iš pri­
gimties kimšte prikimšti lūkesčių ir prielaidų. Kaip derybininkai pri­
valote išmokti juos atpažinti ir atmesti. Jei jūs - rimtas derybininkas,
jie jums visiškai beverčiai.

Jūsų teigiami lūkesčiai - mirtini

Kiek kartų jums teko iš savo varžovo girdėti bent vieną iš šių teigi­
nių:

„ Visai neblogai atrodo. “

„Būtent to mums ir reikia. “
„Be jokių abejonių, geriau ir būti negali. “
„Susitinkam ir galutinai viską aptariam. “
„Jūs pačiu laiku. M ums jūsų labai reikia!“
„Ar manote, kad iki kito mėnesio galėsite pristatyti penkis
tūkstančius?“
„Na, tai dar nėra galutinis sprendimas. “
„Bičiuliai, jūs taikote tiesiai į tikslą. “
„Labai dera —visiškai atitinka mūsų tikslą. “

Tokiomis pastabomis - o jų įvairovė begalinė ir bet kuris patyręs

verslininkas galėtų net nemirktelėjęs išpilti dešimtis variantų - jūsų
varžovas skatina jūsų teigiamus lūkesčius užbaigti sandorį. Jei jomis
patikėsite, varžovas įgis pranašumą.
„Visai neblogai atrodo.“ Kai naujokėlis, sėdintis priešingoje stalo
pusėje, išgirsta tokį teiginį, mintyse pradeda skaičiuoti savo uždarbį,
o tada nuginkluojamas tokiu klausimu: „Kokią nuolaidą padarysite?“
Naujokas pasiūlo kokį nors skaičių ir štai - jis supančiotas likusiai
derybų daliai ir išsisuks iš tokios padėties tik tuo atveju, jei yra la­
bai gudrus, tačiau, kadangi pradėjo kalbėti apie kainą pačioje derybų
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 129

pradžioje dar nieko nežinodamas, matyt, toks nėra. Taip nuolat atsi­
tinka.
Per derybas, kurias neseniai konsultavau, varžovai pasakė, kad
jiems reikia geriausios kainos už trisdešimt tris tūkstančius viene­
tų. Visi derybų dalyviai žinojo, kad šio brangaus prietaiso kaina bus
maždaug 1 000 dolerių. Varžovas pasakė mano klientui, kad, nors jie
turi ir kitų šio gaminio tiekėjų, iš tikrųjų nori visą užsakymą atiduo­
ti mums, kad gautų geriausią kainą. Kas atsitinka, kai derybininkui
prieš nosį mojuojama tokiu užsakymu? Jei nebūsime atsargūs, pirma
mintis, mums šovusi į galvą, bus 33 000 000 dolerių. Net su žymia
nuolaida, net stambiai tarptautinei kompanijai tai dideli pinigai. Tai
būtų bet kurio derybininko triumfas. Jei nebūsime atsargūs, šie tei­
giami lūkesčiai visiškai panaikins tuščią puslapį. O tai yra būtent tai,
ko siekia jūsų varžovai - sužadinti jūsų lūkesčius.
O dabar tarkim, kad mus apakina mūsų pačių susijaudinimas ir
mes tučtuojau pasiūlome jiems geriausią sumažintą kainą už 33 000
vienetų, tikėdamiesi, kad jie įsikibs šios sumos, dar šiandien pat pa­
sirašys sutartį ir vakare iššaus šampano butelį. O kas jei jie nešokinės
iš džiaugsmo - o jie taip ir nesielgs, nes šampanas gali palaukti ir šį
žaidimą jie jau yra žaidę milijonus kartų. Vietoj to jie pareiškia, kad
nusprendė padalinti užsakymą keliems pardavėjams. Be to, jie ne­
teisingai suskaičiavo turimų prekių skaičių. Pasirodo jiems reikia tik
10 000 naujų vienetų, o ne 33 000, ir jie nori, kad mes pristatytume
tik 3000 už tą pačią neįtikėtinai gerą kainą, sutartą dešimt kartų dides­
niam užsakymui. Ir dar jie tarp kitko užsimena, kad labai nusimins,
jei neparduosime už tą kainą, jei pasakysime „ne“.
Ir ką darome dabar?! Kokios mūsų emocijos? Ką gero mums atne­
šė tie visi teigiami lūkesčiai? Jei ir yra koks vienas klasikinis stambių
tarptautinių kompanijų ir apsukrių tarpininkų, siekiančių pasinaudo­
ti pelno ištroškusiais varžovais, naudojamas manevras, tai šis pavyzdys
jį ir iliustruoja. Fantastiškais skaičiais sužadinkite teigiamus lūkesčius,
o tada prisiminkite visus „jei“, „o“ ir „bet“.
Kaip su lūkesčiais susijusį pavyzdį galėčiau pateikti kelerių metų
senumo situaciją, kai konsultavau mažą, 8 milijonų dolerių kapitalo
130 Pradėk nuo ne

kompaniją derybose su stambia Airijos firma. Mano keturių derybi­

ninkų komanda nukeliavo į susitikimą Airijoje - maždaug 20 000
dolerių išlaidų, o tai nemaža suma šiai mažai kompanijai. Kai jie at­
vyko, airių atstovai staiga nebeturėjo laiko su jais susitikti. Gryna
manipuliacija? Galbūt. Bet kokiu atveju daugumai derybininkų šio
susitikimo perspektyva būtų sukėlusi teigiamus lūkesčius ir, patyrę
tokį nusivylimą, jie būtų pradėję mąstyti maždaug taip: „Na, mes jau
čia ir nenorime, kad ši kelionė nueitų šuniui ant uodegos.“ O tada
kas žino, kokius sprendimus jie būtų priėmę. Tačiau mano koman­
da atvažiavo atsivertę tuščią puslapį be jokių didelių lūkesčių, todėl
nedvejodami nusprendė, kad nėra dėl ko nerimauti. Jie apsisuko ir
kitą dieną grįžo namo. Po kelių dienų jie ramiai parašė laišką, kuria­
me pasakė suprantą, kad gali atsitikti visokių nenumatytų situacijų,
pateikė naują darbotvarkę ir pakvietė Airijos komandą pas save kitam
susitikimui.
Airiai atvyko.
Tačiau teigiami lūkesčiai tokie teigiami. Jie taip gerai nuteikia. Kas
nenori turėti vilčių? Turėjau vieną klientą, kuriam ypač sunkiai sekėsi
atsikratyti teigiamų lūkesčių. Viena vertus, mokykloje ir koledže jis
žaidė tenisą, ir visi jo turėti treneriai liaupsino teigiamo nusiteikimo
privalumus. Frazė „teigiamas nusiteikimas“ skamba neblogai, tačiau
man tai tėra dar vienas, labiau viliojantis būdas pasakyti „teigiami lū­
kesčiai“. Derybininkui pavojingas netgi teigiamas nusiteikimas. Taip,
tai tiesa. Labai greitai jis gali virsti poreikiais ir teigiamais lūkesčiais.
Kai kalbu apie tuščią puslapį, jį ir turiu omenyje. O tai sunku.

Jūsų neigiami lūkesčiai irgi mirtini

O kaipgi neigiami lūkesčiai? Kaipgi nesėkmių ir nenusisekusių san­

dorių grandinė? Kas nutinka emocinei tokioje situacijoje įstrigusiųjų
būklei? Jei nepasisaugos, jie gali sutrikti ar tapti pernelyg emociona­
lūs. Labai tikėtina, kad pradiniai teigiami lūkesčiai dabar užleidžia
vietą neigiamiems, kurie gali turėti ir siaubingai sekinantį poveikį. Į
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 131

galvą ateina baisusis žodis iš K raidės - krizė. Žinoma, neigiami lūkes­

čiai iš dalies susiję su krizėmis - o derybininkams, ypač dirbantiems
tiesioginių pardavimų srityje, jų tikrai pasitaiko.
Kaip jau minėjau, derybų metu jūsų priešininkas gali mėginti su­
žadinti jūsų teigiamus lūkesčius arba sukelti neigiamus deryboms dar
net neprasidėjus. Panagrinėkime šį pavyzdį: stambus rangovas nori
nusipirkti įrangos, kuri paprastai parduodama už 1,7 milijono do­
lerių. Kadangi jie kartais dirba subrangovais kompanijai, perkančiai
didelius šių mašinų kiekius, žino, kad dideliems užsakymams taiko­
ma nuolaida ir parduodama už 1,3 milijono dolerių. Taigi jie nori
įsigyti vieną įrenginį už nuleistą kainą ir tai pareiškia pačioje derybų
pradžioje. Išgirdus tokią sąlygą, nepatyrusiam derybininkui iš karto
atsiras neigiamų lūkesčių, kad sandorio arba iš viso nebus, arba pel­
nas bus toks mažas, kad geriau jau to sandorio ir nebūtų. Tuo tarpu
patyręs derybininkas negalvoja apie galutinę mašinos kainą. Toks de­
rybininkas žiūri į tuos pirminius skaičius tokius, kokie jie ir yra -
kaip į visiškai nereikšmingus. Patyręs derybininkas žino, kad jo misija
ir tikslas nieko nekalba apie reitingų lentelių šturmavimą vien dėl
to, kad to pageidautų jo kompanija, todėl jis sako: „Vaje, mes labai
apgailestaujame, tačiau niekam, net jums, su kuriais mielai bendra­
darbiautume, negalim parduoti tik vieno įrengimo už 1,3 milijono
dolerių. Gal pamėginkite įsigyti nenaują mašiną iš savo draugų kitoje
kompanijoje ar paprašykite, kad jie prie savo užsakymo pridėtų dar
vieną įrenginį, ir tada nusipirksite jį iš jų. Tai, žinoma, užtruks, bet
argi jums toks variantas netiktų?“
Derybininkas atėjo pasiruošęs tuščią puslapį, pasitelkė puoselėji­
mą, o dabar laukia atsakymo.
Greičiausiai pats akivaizdžiausias neigiamų lūkesčių pavyzdys yra
situacija, kai vedate derybas su žmogumi ar net visa kompanija, su
kuriais visada buvo sunku dirbti, nes jie jus mirtinai nukamavo ir
sukėlė daugiau vargo nei yra iš tikrųjų verti. Būtent taip ir jaučiatės
po kiekvienų derybų su tokiais varžovais. Na, gal jie ir kelia daugiau
vargo nei yra verti, o jei taip ir yra, jūs priimate tinkamą sprendimą ir
laiku pasitraukiate. Tačiau jūs padarote viską labai ramiai ir protingai
132 Pradėk nuo ne

ir ne todėl, kad tie žmonės - tikra rakštis subinėje. Rytoj dėl kokių
nors priežasčių jie gal jau nebebus rakštis subinėje.
Prisimenate mano klientą iš San Francisko, kuris dvejus metus
kartą per mėnesį lankė diabetu sergantį vyriškį, apie kurį pasakojau
5 skyriuje? Jis turėjo pakankamai priežasčių neigiamiems lūkesčiams
susiformuoti. Jei vizitas nebūtų buvęs toks patogus ir lengvas, jis tur­
būt būtų atsisveikinęs visiems laikams. Tačiau palaikyti ryšius nebuvo
sunku, jis nepasidavė neigiamiems lūkesčiams ir galiausiai užbaigė tas
derybas taip, kad visi liko patenkinti. Tačiau mano kliento įvertinimas
būtų sumažintas už tai, kad nesugebėjo išsiaiškinti, kodėl tas vyriškis
taip elgdavosi rytais. Jei pardavėjas būtų atsivertęs tuščią puslapį, būtų
sutaupęs bent kažkiek laiko iš tų dvejų laukimo metų.
Mano sistemoje nėra vietos nei teigiamiems, nei neigiamiems lū­
kesčiams. Ateinate su tuščiu lapu ir deratės, ir viskas. Kai turite tinka­
mą misiją ir tikslą, kai žinote, kaip elgsitės, kai turite pasirengę kon­
kretų planą problemoms spręsti, kai žinote, ties kuo susitelkti - kai
visa tai jūsų rankose, kam įsisukti į emocinę lūkesčių karuselę? Vos
tik pradėsite iš tikrųjų naudotis mano sistema, būsite atsidavę tiks­
lams, kuriuos galite kontroliuoti, nekreipsite jokio dėmesio į viską,
ko kontroliuoti negalite, išsilaisvinsite iš poreikių galios ir nebeliks
lūkesčių.
Nors ne, jie vis dėlto išliks. Lūkesčių yra visur aplink mus. Šiuo
atžvilgiu jie labai primena emocijas. Tiesą pasakius, jie ir yra emocijos.
Neįmanoma jų atsikratyti visiems laikams, tačiau galite suvokti, kas
jie yra iš tikrųjų, ir imtis atitinkamų veiksmų. Kai derybos pakrypsta
lyg ir jums naudinga linkme, labai lengva susijaudinti ir liautis valdyti
savo emocijas. Kai pajusite, kad taip ir yra, pasiūlykite padaryti per­
traukėlę, nueikite į tualetą, išgerkite kavos, papietaukite ar kaip nors
kitaip atsitraukite.
„Na, jau“, sakė kai kurie mano studentai. Tuščias puslapis negali
būti toks reikšmingas. Jie pajunta, kad reikės nemažai disciplinos, ir
šiek tiek išsigąsta. Taip ir turėtų būti. Disciplina - sudėtingas dalykas.
Tačiau be jos niekada netapsite puikiu derybininku, o nuostoliai bus
neišvengiami.
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 133

Nedarykite jokių prielaidų

O kaipgi prielaidos - dar viena kliūtis, trukdanti atsiversti tuščią pus­

lapį? Jos ne mažiau pavojingos nei teigiami ar neigiami lūkesčiai ir
tokios pat įprastos, nes dauguma mūsų linkę manyti, kad sugebame
skaityti kitų žmonių mintis, suprasti, ką jie jaučia ir galvoja. Ypač tai
būdinga derybininkams - jie linkę didžiuotis savo gebėjimais pažinti
žmones. Tūkstančius kartų esu girdėjęs tokius ir panašius pasakymus:

yyZinaUy kaip jie pasielgs, je i gaus tokį mūsų pasiūlymą. “

yyjie veikia būtent taip. “
yyjei pakelsite kainą., jie norės didelės nuolaidos. “
yyEsu įsitikinęs, kad sprendimus priim a būtent ji. “
„Šiandien jie tikrai nieko nepasiūlys. “

Tokių galinčių mums pakenkti prielaidų yra milijonai. Aš pasimokiau

dar augdamas vakarų Pensilvanijoje, kur medžioklė laikoma berniuko
gyvenimo būdu. Kai pusbrolis Erlas nupirko man mano pirmąjį 410
kalibro medžioklinį šautuvą, atsargiai varčiau jį rankose. Aš vis dar
matau tą vaizdą prieš akis. Turbūt nemažai skaitytojų turi panašių pri­
siminimų. Prisimenu savo tėvo žodžius: „Patikrink, ar jis užtaisytas.
Niekada negalvok, kad šautuvas neužtaisytas. Visada pasitikrink.“
Mes visi labai imlūs prielaidoms nepaisant to, kad tikrai galime
prisiminti tokių, kurios, kaip paaiškėjo vėliau, buvo absoliučiai klai­
dingos. Kosove NATO manė, kad Slobodanas Miloševičius pasiduos
po kelių nuošalių armijos kareivinių bombardavimų, tuo tarpu kai
Miloševičius manė, kad NATO politikai ir apsiribos tais keliais bom­
bardavimais. Šių prielaidų - nors gal geriau reikėtų sakyti iliuzijų -
pasekmės buvo tragiškos. Vietnamo kare amerikiečių lyderiai pagal­
vojo, kad jei bombardavimas liausis per Kalėdų atostogas, Ho Chi
Minhas irgi atsitrauks. Ši neteisinga prielaida kainavo maždaug tris
tūkstančius gyvybių per savaitę. Arba dvidešimtojo amžiaus pradžio­
je kaimo kalviai, ištikimi arkliams ir vežimams, manė, kad jų laukia
didelis vargas, tačiau kitiems kalviams naujoviški automobiliai pasiro-
134 Pradėk nuo ne

dė kaip nauja galimybė atidaryti servisus ir užsidirbti iš remonto. Jie

sugebėjo ir norėjo į viską žiūrėti naujai, matyti daiktus tokius, kokie
jie tada realiai buvo, atsiversti tuščią puslapį ir pasinaudoti naujomis
galimybėmis. 1982 m. oro transporto kontrolieriai manė, kad pre­
zidentas Reaganas neišdrįs atleisti jiį iš darbo. Oi. 4 skyriuje minėti
beisbolo teisėjai manė, kad dažnai nekompetentingi didžiosios lygos
biurokratai neišdrįs priimti jų atsistatydinimo prašymų. Oi. 3 sky­
riuje minėjau puikų Billo Gateso sprendimą pripažinti, kad tiek jis,
tiek „Microsoft“ kompanija klydo ignoruodami internetą. Tačiau kas
ten nutiko iš pradžių? Paprasta ir aišku - kaltas nesugebėjimas atsi­
versti tuščio puslapio. Būdami programinės įrangos specialistai, Billas
Gatesas ir jo pavaldiniai nesugebėjo suprasti, kad internetas gali būti
platesnis nei personalinio kompiuterio programinė įranga, o gal net
padaryti jį visiškai nebevartojamu. Vos išsisukai, Billai.
Mano seminarų dalyviams kone labiausiai patinka istorija apie Sa­
muelį Langley‘į, kuris gyveno dvidešimtojo amžiaus pradžioje ir labai
gerai išmanė garo variklį. Jis žinojo, kad artimoje ateityje garas bus pa­
grindinis energijos šaltinis. Jis paprasčiausiai tai žinojo. Todėl pabandė
sukonstruoti lėktuvą su garo varikliu. Dabar, žinoma, Langley‘io idė­
jos atrodo juokingos, tačiau savo laiku jis nenuleido rankų, kol neta­
po svarbiu išradėju aviacijos srityje. Kaip? Darant daugumą dalykų,
apie kuriuos kalbėjome ankstesniuose skyriuose. Jis sugebėjo išgirsti,
kad pasaulis jam sako „ne“ nepavykusių eksperimentų pavidalu; jis
sugebėjo susitaikyti su nesėkmėmis; jam pavyko išsikelti tikslus, kurie
buvo jam pavaldūs, o ne rezultatus, kurių kontroliuoti nesugebėtų,
kaip, pavyzdžiui, lėktuvas su garo varikliu; ir galiausiai jis sugebėjo
atsiversti tuščią puslapį ir pradėti viską iš pradžių. Kai paaiškėjo, kad
skrydžiams reikalingas ne garo, o vidaus degimo variklis, jis perėmė
šias naujas žinias. Jei būtų ir toliau dirbęs ties į akligatvį vedančiu
garo varikliu, niekada nebūtų prisidėjęs prie aviacijos raidos, ir dabar
Langely‘io oro pajėgų bazė Virdžinijoje būtų pavadinta kieno nors
kito vardu.
O dabar papasakosiu paskutinę istoriją, irgi gerai priimamą mano
seminarų dalyvių, tačiau ji nėra labai maloni. Septintajame dvide-
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 135

šimtojo amžiaus dešimtmetyje ekspertai, viską išmanę apie raketas ir

jų kovines galvutes, buvo absoliučiai įsitikinę, kad ateityje aviaciniai
mūšiai vyks per didelius atstumus. Artimi oro antpuoliai bus senovės
istorija. Lėktuvai skraidys viršgarsiniu greičiu, radarai fiksuos priešus,
raketas bus galima paleisti daugelio mylių atstumu, o mūšius laimės
ar pralaimės pilotai, niekada nematę priešo lėktuvų. Inžinieriai ir eks­
pertai buvo taip įsitikinę, jog viskas taip ir bus, kad sukūrė pirmą
naikintuvą, kuriame nebuvo nei kulkosvaidžio, nei pabūklų. Tai buvo
Fantomas F-4. Ir žinote ką? Šiaurės Vietname lengvesni sovietų nai­
kintuvai MiG priartėdavo tokiais atstumais, kad amerikiečių raketos
negalėdavo jų pasiekti, ir pašaudavo didesnius, ne tokius manevringus
ir beginklius F-4. Siaubingai klaidinga prielaida greitai iškilo į pavir­
šių. Sprendimo vizija buvo akivaizdi. Tačiau apginkluoti F-4 prireikė
devynių mėnesių. Taip vadinami ekspertai paprasčiausiai nežinojo, ko
jie nežino. Jie nesugebėjo atsiversti tuščio puslapio. Tragiška klaida
daugeliui puikių Amerikos jaunuolių.
Grįžkime prie verslo. Kiek kartų esate padarę garo variklio klaidą
ir nesugebėjote jos ištaisyti? Kiek kartų ėjote į susitikimą dėl vienos
priežasties, tik tam, kad sužinotumėte, jog čia atėjote dėl visai kitos
priežasties? Kiek kartų žiūrėjote, kaip kas nors apsirengęs, ir darėte
prielaidas, geras ar blogas, kurios, kaip vėliau paaiškėjo, buvo abso­
liučiai klaidingos? Kada paskutinį kartą padarėte prielaidą, remda­
masis kažkieno vairuojamu automobiliu? Čia, žinoma, vėl grįžtame
prie Columbo: jūs juk nenorite padaryti klaidos, būdingos jo įtaria­
miesiems, - jo neįvertinti. Bet kas, turintis nemažai patirties versle,
galėtų prisiminti situaciją, kai jie nepasivargino paskambinti poten­
cialiam klientui ar tiekėjui, ar pirkėjui todėl, kad padarė prielaidą,
jog tas sandoris nepavyks, o po to sužinojo, kad viskas būtų labai
gerai susiklostę. Mums visiems taip yra nutikę - na, nebent išskyrus
Stanley‘į Marcusą22, kuris išmokė savo personalą elgtis su kiekvienu

22 Stanley Marcus - prabangiomis prekėmis prekiaujančio tinklo „Neiman M arais“ Da­

lase, Teksaso valstijoje, prezidentas, o vėliau - valdybos primininkas, viena svarbiausių
asmenybių Amerikos mažmeninės prekybos istorijoje.
136 Pradėk nuo ne

pirkėju taip, tarsi jis būtų milijonierius, kas visai tikėtina naftos tur­
tingame Teksase.
Reikia pripažinti, prielaidos yra turbūt net pavojingesnės už lū­
kesčius, nes jos yra tokios subtilios ir nepastebimos. Jei ištarsiu žodį
„pensija“, ką aš noriu pasakyti? Jei pasakysiu: „Sumokėsiu jums du
dolerius“, ką pagalvotumėte? Jei pasakysiu: „Aš per daug užsiėmęs,
kad tai daryčiau“, ką darysite jūs? Kasdien susiduriame su tokiais
pasakymais ir, juos išgirdę, darome prielaidas. „Pensija?“ Sis žodis
gali reikšti milijonus dalykų. Jūs nežinote, ką aš noriu pasakyti, kol
neuždavėte jokių klausimų (klausiamaisiais žodeliais prasidedančių
klausimų, kaip, pavyzdžiui, „Kodėl norite išeiti į pensiją?“). Jei be
jokių klausimų priėmėte mano 2 dolerius, padarėte prielaidą, kad
nemokėsiu daugiau, nors aš to nesakiau. Jei patikėjote, kad aš per
daug užsiėmęs, padarėte prielaidą, kad aš sakau tiesą, ir kad žinote,
ką tuo norėjau pasakyti. Tačiau ką man reiškia žodis „užsiėmęs“? Gal
mes jį skirtingai suprantame? Tai, žinoma, įmanoma. Jūs turite tai
išsiaiškinti.
O dabar pažaiskime dar vieną žaidimą iš mano praktinių semina­
rų. Užsimerkite ir įsivaizduokite arklį. Kokios jis spalvos? Ar jis švie­
sus ar tamsus? Spindintis ar blankus? Kokio dydžio tas arklys? Kokio
aukščio? Kokio pločio jo nugara? Oi! Ar pastebėjote mano daromas
prielaidas? Žinoma, taip, jei įsivaizdavote kumelę, o aš vis kartojau
vyriškosios giminės žodžius. Taip yra todėl, kad pateikdamas situaciją
aš įsivaizdavau arklį, ir pamaniau, kad jūs irgi. Taip panaikinau tuš­
čią puslapį. Tikrose derybose dėl tokios klaidos galėjau ir pralaimėti.
Jei jūs užsiimate arklių verslu ir ieškote kumelaitės, o aš kalbu apie
arklį, situacija ne pati palankiausia. Aš turėjau pamatyti jūsų, o ne
savo arklio viziją. Pamirškite mano viziją. Ji absoliučiai nesvarbi. Ta­
čiau tokia klaida itin dažna. Bet kuris iš mūsų galėtų prisėsti dešimčiai
minučių vakare ir užrašyti visas prielaidas, kurias padarėme per die­
ną. Prielaidos primena lūkesčius tuo, kad negalime jų atsikratyti, bet,
kaip geri derybininkai, galime jų saugotis.
Taip pat mes galime sukelti prielaidas kitiems - jei jūsų varžovai
leidžia jums tai daryti, tai kodėl gi ne? Tarkim, jūsų klausia, kiek kai-
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 137

nuoja tam tikras įrenginys. Jūs sakote: „Jis brangus“. Šitas žodis turi
skirtingas reikšmes milijonieriui ir žmogui, uždirbančiam 30 000 do­
lerių per metus, todėl - o tai ir yra svarbiausias „kabliukas“ —kiekvie­
nas tučtuojau padaro prielaidą, kad jūs norite pasakyti tai, apie ką jis
galvoja, ir labai gali būti, kad galų gale jis sumokės daug didesnę kainą
nei jūs tikėjotės. Tiesą pasakius, žmonės - derybininkai - būtent dėl
tokių klaidingų prielaidų dažnai pateikia daug didesnius pasiūlymus
nei iš jų tikėjotės.

„Kada galite tai padaryti?“

„Greitai. “

„Greitai“ gali reikšti bet ką. Kai jums pasako „greitai“, turite išsiaiš­
kinti. Užduokite klausimą. Kai jūs sakote „greitai“, galite pasinaudoti
tuo, kad jūsų varžovai nebando išsiaiškinti kada. Mūsų prielaidos vi­
sada kenkia mums. Jų prielaidos gali būti mums naudingos.

Atlikite savo tyrimą

Tyrimai gali padėti mums atsikratyti daugelio prielaidų ir padėti at­

siversti tuščią puslapį, tačiau dar nesame įpratę jų atlikinėti. Vietoj to
leidžiamės būti vedami prielaidų. Dėl informacijos trūkumo lengva
daryti prielaidas ir beveik neįmanoma atsiversti tuščio puslapio. Kai
kažko nežinote, jaučiate akstiną užpildyti spragas bet kuo, kas pir­
miausia šauna jums į galvą. Kitaip tariant, improvizuojate.
Tačiau to nepasakysi apie japonus. Prieš eidami į bet kokias dery­
bas, jie atlieka nuodugnų tyrimą, suburia komandas surinkti ir išstu­
dijuoti faktus apie dalyvaujančias kompanijas ir rinkas. Bet kitų šalių
derybininkai dažnai praleidžia šį svarbų žingsnį. Nuolat stebiuosi, kiek
derybų vyksta neatlikus net elementaraus tyrimo: paieškos internete,
apie verslą rašančiame laikraštyje ar žurnale, finansinėje ataskaitoje ar
metiniame ataskaitiniame pranešime siekiant susipažinti su varžovu,
išsiaiškinti, kokia jo finansinė padėtis, stipriosios ir silpnosios pusės
138 Pradėk nuo ne

rinkoje, pagrindinis pelno (ar nuostolių) šaltinis. Vienas mano kli­

entas iš Silicon Valley regiono neseniai man sakė nuolat nustembąs,
kad jo derybininkų komandą pasiruošia geriau nei į 100 Amerikos
geriausiųjų - 100, ne 500, vadinasi, didžiausių ir todėl matomai ge­
riausių - sąrašą įtrauktų kompanijų komandos.
Kita vertus, agresyvių tarptautinių kompanijų tiekimo sistemų
vadybos komandos tikrai būna atlikusios daugybę tyrimų. Galite ti­
kėtis, kad jie žinos kiekvieną jūsų gaminamo produkto ar teikiamos
paslaugos konkurentą ir jų finansinę padėtį, jų stipriąsias ir silpnąsias
puses, jų derybų strategijas, sprendimų priėmimo hierarchiją ir asme­
ninę informaciją apie lemiamą žodį turinčius asmenis - jų išsilavini­
mą, koledžą, kuriame jie mokėsi, apdovanojimus, šeimą, naminius
gyvūnus, klaidas žaidžiant golfą ir t.t.
Vadinasi, jūs irgi turite turėti tokią pat informaciją apie savo var­
žovą ir konkurentus, ar ne? Niekaip nepasiteisinsite, jei nesužinosite
kuo įmanoma daugiau apie savo verslo sritį apskritai ir konkrečiai šias
derybas, bet, jeigu derybose dalyvausite pasitelkęs „laimi visi“ strate­
giją, ar jausite, kad jums būtina visa ta informacija? Labai abejoju.
Šiais laikais būtų daug sudėtingiau rasti pasiteisinimą, kodėl ne­
atlikome reikalingų tyrimų. Prieš dvidešimt metų reikėjo nusigauti
į biblioteką, esančią kitame miesto gale. Šiandien tiesiai prieš save
ant rašomojo stalo turime internetą. Naudokitės juo. Tačiau nerei­
kia pamiršti, kad net ir toks nešiuolaikiškas dalykas kaip laikraštis
išlieka neįkainojamas šaltinis. Ar žinojote, kad šiaurės vietnamiečiai
pasinaudojo amerikiečių tinklu, kad surinktų „nekaltus“ pranešimus
spaudai apie vietinius jaunuolius per Vietnamo karą? Jie kaupė šią
informaciją tam atvejui, jei kas nors iš tų jaunuolių taptų jų kaliniais.
Kai kuriems taip ir nutiko. Ir kai kurie jų buvo palaužti panaudojus
šią informaciją apie jų šeimas ir namus. Siaubingas tikslingo tyrimo
pavyzdys.
Daug malonesnis pavyzdys būtų apie trenerį Woodyį Hayesą iš
Ohajo valstijos, kurį pažinojau septintajame ir aštuntajame dvidešim­
tojo amžiaus dešimtmečiais. Treneris Hayesas buvo vienas geriausių
visų laikų futbolo trenerių, tačiau ne tai svarbiausia. Taip pat jis buvo
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 139

vienas puikiausių savo epochos žmonių. Jis labai paveikė tiek mano,
tiek tūkstančių kitų gyvenimus. Jis labai paveikė mano supratimą
apie derybas. Treneris Hayesas uoliai skaitydavo laikraščius. Šiandien
jis neabejotinai būtų interneto žinovas. Tai, ką sužinodavo, treneris
pritaikydavo, kad padarytų įspūdį, įtikintų, pamokytų ir pademons­
truotų, jog geram treneriui neužtenka vien laimėti futbolo varžybas.
Ralpho Waldo Emersono šimtųjų gimimo metinių minėjimui H ar­
vardo universitetas pasikvietė trenerį Hayesą - taip, Woody‘į Hayesą,
koledžo futbolo trenerį - sakyti pagrindinės kalbos, kurioje jis panau­
dojo savo plačias žinių atsargas Emersono pamokymų ir šiuolaikinių
problemų palyginimui. Auditorija plojo atsistojusi.
O dabar prisiminkime anksčiau šiame skyriuje minėtas derybas,
per kurias varžovas už tris tūkstančius įrengimų nori gauti tokią
pat didelę nuolaidą, kuri mūsų paprastai taikoma stambiems užsa­
kymams. Trisdešimt trijų tūkstančių paminėjimas derybų pradžioje
turėjo sukelti teigiamus mano kliento lūkesčius. Sis laiko patikrintas
triukas būtų suveikęs su daugeliu derybininkų. Tačiau mano koman­
da atėjo jau atlikusi reikalingus tyrimus. Jie žinojo, kad ši tarptautinė
kompanija viso pasaulio rinkai skyrė dvidešimt du tūkstančius vienetų.
Koks įžūlumas! Tie derybininkai net neketino pirkti trisdešimt trijų
tūkstančių vienetų. Jie tenorėjo sužadinti lūkesčius ir taip išpešti sau
palankią kainą. Tyrimų ir tuščio puslapio dėka šis triukas nesuklai­
dino mano klientų. Jie žinojo, kad nebus jokio užsakymo trisdešimt
trims tūkstančiams vienetų, todėl ir ypatingai nesusijaudino. Jie pa­
prasčiausiai pasakė: „Labai gaila, bet mes negalim pasiūlyti tokios di­
delės nuolaidos už tuos tris tūkstančius įrengimų.“

\
Paprasčiau ir būti negali

Tyrimas yra būtinas, bet pats geriausias, lengvai naudojamas ir efekty­

vus būdas atsiversti tuščią puslapį yra paprasčiausias užsirašinėjimas.
Jei trumpam susimąstytume apie patį procesą, užsirašinėjimas stumia
mus nuo savo link varžovo pasaulį. Žingsnį jo link žengiame jau vien
140 Pradėk nuo ne

paimdami parkerį ar pieštuką. Užsirašinėjimas pastiprina klausymo

įgūdžius. Užsirašinėdami automatiškai sutelkiame dėmesį į tai, kas
sakoma. Seminaruose, susitikimuose ir derybose galiu greitai nusta­
tyti, kuriems dalyviams sekasi geriausiai. Savo mintis jie pasilaiko sau
ir stengiasi sužinoti kuo daugiau apie savo varžovo pasaulį. Jie klau­
sosi ir užsirašinėja. Jie ateina atsivertę tuščią puslapį ir stengiasi susi­
rinkti trūkstamas galvosūkio dalis. (Svarbu pastebėti, kad jie nebando
išspręsti galvosūkio. Tai jie padarys vėliau - per naktį analizuodami
surinktus duomenis.) Jie žino, kad tai, kas iš tikrtįjų sakoma, ir tai,
ką mes girdime, derybų metu yra daug svarbiau nei tai, apie ką lei­
džiame sau galvoti, kol kalba kiti. Jei norime efektyviai pasinaudoti
tuščio puslapio metodika, mūsų galvose skambantis balsas turi būti
nutildytas.
Jei užsirašinėjame, vadinasi, klausomės. Mums visiems atrodo, kad
esame geri klausytojai, tačiau kada paskutinį kartą atkreipėte dėmesį
į savo klausymosi įgūdžius? Privalote klausytis kiekvieno žodžio taip
atidžiai, kaip advokatas klausosi liudijimo teisme, neleisdamas savo
mintims nuklysti į šalį, negalvodamas apie tai, ką jūs pasakysite po to,
neįsiterpdamas, neatsakinėdamas į savo paties klausimus. Nesu labai
didelis Freudo gerbėjas, tačiau žinau, kad jis mokė savo pasekėjus tai­
kyti tokią pat metodiką su savo pacientais: pirmiausia paprasčiausiai
klausykitės. Neteiskite. Tai galėsite padaryti vėliau.
Kai užsirašinėjame, lengviau kontroliuojame savo emocijas. N u­
rimsta mūsų nervai, atsipalaiduojame. Kitiems nerodome nei susi­
jaudinimo, nei nusivylimo. Užsirašinėdami taip pat leidžiame varžo­
vui pasijusti geriau, pasijusti svarbiam, nes mes užsirašinėjame tai,
ką sako jis. O be to, svarbi ir praktinė užrašų pusė - jie užfiksuoja
tai, kas buvo pasakyta, o kartu ir padaryta ar parodyta, nes tikrai geri
šios srities specialistai pasižymi pastabų ir apie neverbalinį elgesį ir
nuotaikas.
Kiek kartų pastebėjote, kad negalite kažko prisiminti? Esmę gal
ir supratote, bet niekaip negalite prisiminti detalių. Jūsų atmintyje
pokalbis išliko nepilnas, su tarpais, neišvengiamas ir šioks toks neapi­
brėžtumas. Dar blogiau, kada paskutinį kartą negalėjote prisiminti su
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 141

kuo ką tik kalbėjotės, nes nebuvote užsirašę to žmogaus vardo? Ar tai

buvo Sue ar Sally? Jimas ar Johnas?
Dauguma žmonių sugeba pokalbio metu pasižymėti porą trejetą
pastabėlių, tačiau norint išmokti gerai konspektuoti, reikia daug prak­
tikuotis. Kai nueisite į kitą susitikimą, vietoj savo vizitinės kortelės
išsitraukite bloknotą. Kai kitą kartą suskambės jūsų telefonas, pasiim­
kite rašiklį, iš tikrųjų klausykitės ir užsirašinėkite, net jeigu skambina
jūsų motina. (Tai, matyt, būtų maksimalus iššūkis —atsiversti tuščią
puslapį kalbantis su tokiu artimu šeimos nariu!)
Jei užsirašinėjame, vadinasi, klausomės, o tai yra gerai, be to, ne­
sikalbame, o tai yra nemažiau gerai. Jokių kalbų! Tai viena kardina­
liausių mano taisyklių ir, kaip jau pripažinau anksčiau, žinoma, aš čia
šiek tiek perdedu. Nenoriu pasakyti, kad jums negalima ištarti nė vie­
no žodžio, paprasčiausiai, mano nuomone, derybų metu daugumai
mūsų derėtų kalbėti mažiau tam, kad suvaldytume savo poreikius ir
sugebėtume susikurti tuščią puslapį. Kai mažiau švaistomės žodžiais,
sugebame užduoti daug taiklesnius klausimus, padedančius mums
sekti situaciją ir aiškiau ją suvokti. Jei nesugebate mažiau kalbėti, ne­
sugebėsite ir atsiversti tuščio puslapio.
Nekalbėti yra sunku. Mes esame išmokyti žinoti visus atsakymus
ir išpyškinti juos pirmai progai pasitaikius. Už teisingą atsakymą esa­
me nuolat apdovanojami. Mūsų gyvenimas sukasi apie mūsų suma­
numą. Neriamės iš kailio, kad parodytumėme žmonėms savo žinias.
Tačiau čia slypintis pavojus akivaizdus. Mums visiems yra tekę da­
lyvauti vakarėliuose ar pobūviuose, kur paprastai būna vienas viską
žinantis žmogus, kuris padaro kvailą prielaidą, kad žmonėms patinka
klausytis milžiniškų jo išminties lobynų. Bet kas nutinka iš tikrųjų,
kai jums tenka susidurti su tokia persona? Viena vertus, jūs nekaip
jaučiatės, pasipiktinate, įsijungia jūsų savisaugos instinktas ir galų
gale visiškai nuo jo nusisukate. Ar rimtai į jį žiūrėjote? Ar atsimena­
te, apie ką jis kalbėjo? Štai jums ir netinkama prielaida: jam atrodė,
kad jo šnekos padarys jums įspūdį, o išėjo atvirkščiai. (O štai mano
prielaida: šis visažinis plepys greičiausiai bus vyras. Kad ir kaip keista
tai būtų.)
142 Pradėk nuo ne

Paslapčių atskleidimas

Taigi jokių, ar bent jau mažiau kalbų. Jei jūs, kaip derybininkas ne­
sugebate kontroliuoti savo liežuvio, galų gale pasakysite ką nors, dėl
ko gailėsitės likusią derybų dalį. Pradedančiajam derybininkui būtų
geriau bendrauti ne telefonu, o elektroniniu paštu, nes taip patiria­
ma mažiau emocijų. Be to, sumažėja tikimybė, kad viską išplepėsite
anksčiau nei derėtų. Nereikalingą informacijos atskleidimą aš vadinu
būtent „išplepėjimu“. Pasistenkite, kad kitą kartą išsiplepėtumėte ne
jūs, o jūsų varžovai. Jei dažnai vadovausite deryboms, kiti išsiplepės
jums. Taip yra todėl, kad nemažai žmonių sąmoningai išplepa kokią
svarbią informaciją norėdami pasijausti svarbesni nei iš tikrųjų yra.
Gana apgailėtina, bet taip jau yra. Žmonės taip pat išsiplepa klaidin­
gai tikėdami, kad tai jiems padės greičiau išspręsti jų pačių klausimus,
kaip antrojoje „Krikštatėvio“ dalyje, kai vargšas Fredo išplepa Hyme-
nui Rothui (per Johnį Ollą) smulkmenas apie Michaelo Corleone es
padėtį derybose todėl, kad Olla patikino Fredą, jog jam bus atlygin­
ta, jei derybos pasibaigs sėkmingai. Visada kas nors būtinai ką nors
išplepės, tad jūsų užduotis klausytis ir tinkamai panaudoti nugirstą
informaciją.
Kai taip nutinka, mane itin erzina vienas dalykas: aukštą padėtį
užimančiam valdininkui pasiūlomas finansinis paketas dar prieš jam
įsipareigojant tą paketą priimti arba atmesti. Labai dažnai valdinin­
kai, ieškantys naujo kolegos, mano, kad prašydami įsipareigoti, jie
turi pasiūlyti tą paketą. Jie mano, kad tokiu būdu paspartins derybų
procesą. Tačiau galiausiai paaiškėja, kad kandidatas pasinaudoja gau­
ta informacija - finansinio paketo pasiūlymu - ir panaudoja ją savo
naudai. Taip nuolat atsitinka. Aš skatinu kitokį būdą. Aš skatinu savo
klientus kandidatui pasakyti: „Mes ketiname skirti finansinį paketą,
kuris tikrai išsiskirs iš kitų šioje pramonės srityje, tačiau tikslių skaičių
neatskleisime, kol nesužinosime, ar jūs žadate jį priimti ar atmesti.
Mes nenorime, kad šis paketas būtų panaudotas karui dėl kainos su
jūsų dabartine kompanija.“ Sąžiningas problemos traktavimas, tačiau
dažnai kompanijos bijo prarasti kandidatą, todėl išplepa visas paslap-
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 14 3

tis, o tada praranda kandidatą būtent todėl, kad taip pasielgė, o kan­
didatas pasinaudoja paketu savo naudai ir atnaujina kontraktą su savo
dabartine kompanija.
Labai dažnai žmonės akivaizdžiai išsiduoda, kad tuoj išplepės kaž­
ką svarbaus.

„Neturėčiau to sakyti, nes dirbu „Intrepida kompanijoje, tačiau

palaikau jūsų kompanijos reakciją. Mūsų pusė padarė keletą
dramatiškų pareiškimų, tačiau viskas dėl šių derybų. Kai vėluojam,
mokam baudas ir tikimės, kad mūsų tiekėjai sumokės dalį baudosy
jei vėluoja pristatyti mums prekes. Mes neplanuojam paduoti jūsų į
teismą, tačiau ju k turim nuo kažko pradėti susitarimą. “

yyRichardas nenorėtų išgirsti, kad kalbuosi su jumis, bet mums

reikia jūsų įnašo —nebūtinai dešimties procentų, šį skaičių
sugalvojom ekspromtu. Kokia pirma derybų taisyklė? Visada
prašykite daugiau nei tikitės gauti. Mes taip ir padarėm. Tačiau
tai nebūtinai turi būti dešimt procentų. Nežinau, kas tai turėtų
būti. Tai galėtų būti programinė įranga, atsarginės dalys, serviso
paslaugos, paskola kitiems produktams —net nežinau. Mes
paprasčiausiai norim įsitikinti, kad jūs įsipareigojate vykdyti
mūsų susitarimą. “

„ Tomas turbūt mane užmuštų už tai, kad jums tai sakau...

tačiau tiesą pasakius, jam labai patinka jūsų produkcija.
Technologija patenkintų visus mūsų šiandienos poreikius. Taškas.
Faktas. “

Šokių trupės derybose, apie kurias kartas nuo karto užsimenu nuo
3 skyriaus, vienas iš programų direktorės trisdešimties minučių truk­
mės monologų su vadybininku atskleidė faktą, kad vienas iš jo kolegų
prasitarė direktorei, esą jos organizacija ne vienintelė, nepasirašiusi
kontrakto. Nebloga situacija: direktorė išplepėjo tai, ką jai išplepėjo
kiti. (Beje, jos gauta informacija nebuvo teisinga.)
144 Pradėk nuo ne

Turiu pripažinti, kad labai nustebčiau — apstulbčiau - jei kuris

nors iš mano klientų padarytų tokią klaidą. Juk tai taip kvaila. Tačiau
reikia pripažinti, kad galimybių taip apsirikti begalės. Jau minėjau
draugiškus santykius, kuriuos dauguma stambių kompanijų derybi­
ninkų stengiasi užmegzti su savo varžovais, tam, kad subtiliai sužadin­
tų jų poreikius. Kitas šių „artimų“ santykių tikslas yra tikimybė, kad
varžovas išplepės kokios naudingos informacijos.

y,SakykityJoey ar rimtai kalbėjote apie tą kainų struktūrą, kurią

ką tik pasiūlėte?“

O gal tai tik šiek tiek provokuojanti pastabėlė: „Oho, Joe, neblogą
poziciją užsiėmėte aną savaitę“ - tikintis, kad iš draugiškumo jūs už-
simiršite ir atsakysite: „Na, Peteai, juk žinote, kaip žaidžiamas šis žai­
dimas.“
Esame matę, kaip derybininkai užsimena apie didelės apimties pir­
kimus, ateities pasaulines sąjungas ir pan., kad sužadintų „laimi visi“
strategija besivadovaujančių derybininkų poreikius ir klaidingus lūkes­
čius, ir kad priverstų jus prasitarti apie vidines jūsų kompanijos kainos-
pelno struktūras. Tokia yra pagrindinė kainų optimizavimo strategija:
na, mes gi partneriai. Leiskite mums padėti jums sumažinti kainas.
Sunku atsikratyti lūkesčių, nedaryti prielaidų, klausytis, o ne
kalbėti, daug užsirašinėti, ko nors neišplepėti. Tačiau mokymasis ir
praktika užtikrins, kad tuščio puslapio susikūrimas taps jūsų elgesio
modeliu ir įprasta disciplina. Žinoma, niekaip neįmanoma pateisinti
atsargaus derybininko, išplepėjusio kompanijos paslaptis. Jei atsiduo­
site savo tikslui ir treniruositės, užsitikrinsite, kad jūsų puslapis bus
ištrinamas ir koreguojamas pagal situaciją. Susiformuosite įprotį nuo­
lat peržiūrėti savo padėtį derybose. Kai ji keisis, keisitės ir jūs. Tačiau
netgi jei jums pavyksta susikurti tuščią puslapį, neturėti jokių lūkes­
čių ir prielaidų, gerai klausytis, puikiai užsirašinėti, susilaikyti nuo
besaikio kalbėjimo ir neišplepėti ko nereikia, už derybų ribų egzis­
tuojantis pasaulis vis tiek gali pakenkti jūsų gebėjimui atsiversti tuščią
puslapį. Jei jūs labai pavargęs, bus sunku susikoncentruoti. Jei reikia
 Apraminkite savo mintis, atsiverskite tuščią puslapį 14 5

tvarkyti vakarykščius reikalus, tuščią puslapį susikurti sunku. Jei na­

muose krizė, tuščias puslapis gali būti išvis neįmanomas. Jei jaučiate,
kad dėl kokios nors priežasties nesugebėsite atsiversti tuščio puslapio,
jums lieka tik vienas pasirinkimas: atšaukti derybų posėdį. Toks jau
tas tuščias puslapis svarbus.

Žaiskite mąstymo žaidimus

Ar vaikystėje kada nors debesyse matėte ponį ar klouno veidą? Ar prieš

akis regėjote vaizdą, kaip Friaras Tuckas įkrito į upę, kai skaitėte „Ro­
biną Hudą“? Ar matėte, kaip jūs pats iššaunate strėlę, laimėjusią šau­
dymo iš lanko varžybas? Šį vaikystėje turėtą sugebėjimą įsivaizduoti
turėtume praktikuoti ir dabar būdami derybininkais. Atsivertę tuščią
puslapį, galime aiškiai viską matyti, tarsi žiūrėtume pirmą kartą. Dirb­
damas su šimtais studentų šimtuose derybų aš taip pat supratau, kad
sugebėjimas įsivaizduoti priklauso nuo žmogaus. Be to, žinau, kad
sugebėjimas įsivaizduoti yra tiesiogiai susijęs su sėkmės, kurios galime
pasiekti, lygiu. Kuo geriau sugebame įsivaizduoti, tuo didesnė sėkmės
tikimybė. Jei negalite kažko įsivaizduoti, nesugebėsite to ir padaryti.
-—•"Kiekvienas gali pagerinti savo vaizduotę. Yra daug nesudėtingų
pratimų. Kaip pavyzdį paimkim žodį „dangus“. Ištarkite jį sau, užsi­
merkite, pamatykite tokį dangų, kokį norėtumėte matyti. Kiekvienam
iš mūsų patinka tam tikras dangus. Išsirinkite kokį kitą žodį, pavadi­
nantį kokį nors gamtos reiškinį. Pamatykite tą reiškinį. Apžiūrėkite jį
savo galvoje. Kai pasitaikys proga - kuo įmanoma greičiau - nueikite
į kiną nepakildami iš savo mėgstamo krėslo: susiraskite tylią vietelę,
atsipalaiduokite, užsimerkite ir prisiminkite kokią malonią situaciją iš
savo gyvenimo (sporto rungtynes, pasimatymą, smagiai praleistą laiką
mokykloje ar darbe). Prieš derybas mintyse pamatykite, kaip jos vyks­
ta. Įsivaizduokite save, duodantį klausimus, užsirašinėjantį ir tobulai
besiderantį. Pamatykite save atsipalaidavusį, be jokių lūkesčių, be po­
reikių ir be baimės - kitaip tariant, su atverstu visiškai švariu lapu.
Tikrai padeda, netgi pačiam atkakliausiam korporacijų derybininkui.
 9
Išsiaiškinkite, ką jiems „skauda“,
parodykite jiems jų „skausmą“
D irbkite su tikra savo varžovo problem a

Prieš imdamasis kokių nors veiksmų, jūsų varžovas per bet kurias
derybas turi turėti viziją. Jau minėjau anksčiau, bet pasikartosiu dar
kartą: nebus vizijos, nebus ir veiksmų. Nebus vizijos, nebus ir spren­
dimų. Nebus vizijos, nebus ir tvirtų sandorių. Tokia jau ta žmogiška
prigimtis. Tačiau kokios vizijos mums vis dėlto reikia? Ką būtent mes
turime pamatyti?
Skausmą. Būtent jis ir atveda varžovą prie derybų stalo. Suprantu,
kad tai skamba šiurkštokai, o gal net užgauliai žmonėms, kuriems
atrodo, kad tokiu būdu derybos ir verslas paverčiami kruvinu sportu.
Toks rūpestis suprantamas, bet labai dažnai derybos iš tikrųjų tam­
pa itin emocionalios, o tada būna ypač sunku priimti sprendimus.
Žodį „skausmas“ naudoju tik kaip techninį terminą, kuris neturi nie­
ko bendra su realiu fiziniu skausmu (nors realiai jis įmanomas, pvz.
dėl derybų atsiradęs galvos ar skrandžio skausmas). M ano sistemoje
skausmas —tai derybininko identifikuojama dabartinė ar ateities pro­
blema. Žmonės priima sprendimus, kad palengvintų arba panaikintų
šią dabartinę arba ateities problemą - šitą skausmą. N audodam i šiuos
terminus, ko gi dar galėtume siekti bet kokiomis derybomis?
Norėčiau pradėti gilintis į šią problemą nuo trumpos istorijos pa­
mokėlės. Dirbdamas su klientais pastebėjau, kad tokios pamokėlės
puikiai padeda paaiškinti porą dalykų. Pirma, jei atidžiau pasižiūrė-
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 147

sime, nemažai kritinių momentų pasaulio istorijoje iš tikrųjų yra de­

rybos, o mes galime iš jų pasisemti žinių, kurias galėsime pritaikyti
savo kasdieniams reikalams. Antra, jei naujas principas pateikiamas
didelės istorinės svarbos kontekste, akcentuojama jo svarba ir geriau
atkreipiamas žmonių dėmesys.
Vienas dėmesį patraukiantis istorinis pasakojimas yra istorija apie
tai, kaip Winstonui Churchilliui puikiai pavyko patraukti viso pasau­
lio dėmesį po Antrojo pasaulinio karo. 1940 m. gegužės 13 d. po to,
kai, atsistatydinus Neville£iui Chamberlainui, garsėjusiam nuolaidžia­
vimo politika, Churchillis tapo Britanijos ministru pirmininku, Ben­
druomenių rūmuose jis turėjo trumpai pristatyti karo metais vykdytą
politiką. Jo atsakymas nuskambėjo maždaug taip: „Mano tikslas buvo
kariauti jūroje, sausumoje ir ore, panaudojant visą mums Dievo duotą
galią ir jėgas; kariauti prieš siaubingą tironiją, pralenkiančią visus tam­
sius, apverktinus žmonijos nusikaltimus. Tokia buvo mūsų politika.“
Kam Churchillis adresavo šią pastabą? Su kuo jis vedė derybas? Ne
su Hitleriu. Eina jis velniop. Ne, naujasis ministras pirmininkas daly­
vavo derybose su savo potencialių sąjungininkų šalininkais demokra­
tiškuose vakaruose. Tuo metu laisvasis pasaulis buvo mažai pasirengęs
galingai vokiečių pramoninei ir karinei jėgai, triuškinančiai Europą.
Chamberlainas buvo įsitikinęs, kad nėra jokių vilčių sustabdyti Hitle­
rio karo mašiną, ir todėl stengėsi, kad Britų imperija išvengtų karo,
kurio, jo nuomone, negalėjo laimėti. Todėl visiškai nenuostabu, kad
Churchillis „paveldėjo“ rinkėjus, neturinčius jokios vilties. Tačiau jis
turėjo ir vilčių, ir aistros, ir gabumų, ir dabar jis turėjo įtikinti tiek
savo tautą, tiek savo tariamus sąjungininkus kitoje Atlanto pusėje.
Savo sprendimą jis pareiškė 1940 m. birželio 14 d., kai vėl prabilo
apie aktualias tų dienų problemas:

Nors dideli Europos plotai ir daug senų bei žymių valstybių

jau pakliuvo ar gali pakliūti į Gestapo ir nepakenčiamos nacių
valdžios gniaužtus, mes nepasiduosime. Mes kovosime iki galo,
kovosime Prancūzijoje, jūrose ir vandenynuose, su augančiu
pasitikėjimu ir jėga kovosime ore, bet kokia kaina apginsime
148 Pradėk nuo ne

savo salą, kovosime paplūdimiuose, lėktuvų pakilimo ir tūpimo

aikštelėse, laukuose, gatvėse ir kalnuose. Niekada nepasiduosime,
o netgi jei, kuo aš visiškai netikiu, ši sala ar jos dalis būtų
pavergta ir marinama badu, mūsų imperijos užjūrio dalys,
apginkluotos ir saugomos Britanijos laivyno, tęstų kovą toliau,
kol, su Dievo valia, naujasis pasaulis su visa savo galia ateitų į
pagalbą senajam ir j į išvaduotų.

Nežinau kaip jus, bet mane nukrečia šiurpas, kai pagalvoju, su kokia
aistra Churchillis vadovavo žygiui prieš Hitlerį. Jo žodžiai šioje kalboje
puikiai iliustruoja skausmą derybose. 105 puikiai parinktais žodžiais
ir vis didėjančia aistra Churchillis norėjo savo milžiniškai auditori­
jai parodyti skausmą, patiriamą gyvenant pasibjaurėtinoje tironijoje.
Kartu jis norėjo parodyti, kad su ja reikia kovoti, jei prireiks, kad ir
iki paskutinio kraujo lašo šiame pasaulyje. Jo derybų varžovas buvo
vakarietiškųjų demokratijų šalininkai, kurie niekada neapsispręstų
prisijungti prie karo veiksmų, jei neturėtų aiškios nepakeliamo, nacių
valdžios sukeliamo skausmo vizijos.
Visai neseniai vienas mano draugas papasakojo man apie Hugh
L. McCollo jaunesniojo, Amerikos banko pirmininko ir vyriausiojo
valdytojo, kalbą, pasakytą „Ekonomikos klubui“ Čikagoje23. Bankų
versle McCollas sukasi jau keturiasdešimt vienerius metus, nuo nedi­
delio banko Siaurės Karolinoje iki paties įsteigto dabartinio Amerikos
banko. Vienas iš žiūrovų paklausė McCollo, kaip jam pavyko pasiekti
tokių sėkmingų derybų dėl daugiau kaip šimto kompanijų susilieji­
m ų ir naujų įsigijimo. Atsakymas buvo toks: „Prieš įeidamas su jais į
vieną kambarį, visada pamėginu išsiaiškinti, kas slepiasi jų galvose.“
Būtent! O ko gi McCollas ieškojo savo varžovų galvose? Naudojant
mano terminologiją, būtent skausmo.

23 Ekonomikos klubas (Economic Club) Čikagoje buvo įsteigtas 1927 m., kad padėtų
formuoti ir reikšti visuomenės nuomonę apie svarbias ekonomines ir socialines problemas.
Be to, klubas ieško naujų lyderių, sugebėsiančių perduoti Čikagos pilietinės ir verslo ben­
druomenės žinias ir tradicijas ateities kartoms.
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 149

Kaip derybininkai, jūs, žinoma, galite padaryti ir padarysite daug

klaidų, tačiau aiški jūsų varžovo skausmo vizija padės jums išgyventi
ir gerus, ir blogus laikus. Kaip jau minėjau anksčiau, savo misijos ir
tikslo laikymasis padės jums nenuklysti neigiama kryptimi. O dabar
turite ir įrankį, padėsiantį jums orientuotis teigiama kryptimi: jūsų
varžovo skausmo vizija. Su misija, tikslu ir skausmo vizija jūs puikios
formos, tačiau be jų klaidžiosite dykynėje.
Vieną dieną prieš kelerius metus mano žmonos Patty es paprašytas
su sūnumi Jimu tvarkiau kažkokius reikalus Dubline (Kolumbo prie­
miestyje), Ohajo valstijoje, kur mes gyvenom. Kai ėjome pro egzotiš­
kais automobiliais prekiaujantį saloną, iš vieno tų didelių sunkveži­
mių kaip tik buvo iškraunami nauji „Porsche“ automobiliai. Vienas iš
jų buvo ryškiai raudonas gražuolis su juodu atverčiamu stogu. Saulė
skaisčiai švietė ir mašina net spindėjo jos spinduliuose. Aš sušukau:
„Jimbai, pasižiūrėk. „Porsche“ negamina automobilių su atverčiamu
stogu. Jie gamina tik kupė ir pusiau atverčiamus variantus su T for­
mos stogu. Iš kur atsirado šis? Kertu lažybų, kad jis pagamintas pagal
specialų užsakymą. Kito tokio turbūt nėra visame Ohajuje, ką jau
bekalbėti apie Dubliną.“
Tą automobilį galų gale nusipirkau. Kodėl? Įsivaizdavau save kaip
vienintelį vyruką Ohajuje, važinėjantį šiuo nuostabiu „Porsche“ sau­
lėtą dieną su nuleistu stogu, ir, kad ir kur bepasisukčiau, sulaukiantį
visų dėmesio. Mano skausmas buvo savęs išaukštinimas, mano tušty­
bė. Aš troškau šitos mašinos. Na, taip, niekam nepakenksi, jei labai
užsimanysi automobilio. Galbūt kvaila, bet nė kiek nepavojinga. Ta­
čiau derybų metu skausmas labai svarbus. Būtent todėl ir naudoju šitą
žodį, nes noriu pabrėžti šios sąvokos svarbą. Per kiekvienas derybas
„skausmas“ yra dalykas, atvedęs derybininką prie derybų stalo. Todėl
jis yra jo derybinės pozicijos silpnoji, labiausiai pažeidžiama vieta.
Jūsų skausmas derybų metu gali būti jūsų poreikis pastatyti būtent
šį mechanizmą ant savo gamyklos grindų. Tačiau gal jūs nežinote, kad
jums reikia būtent šito mechanizmo; gal jūs tesuprantat, kad jums rei­
kia ganėtinai gero mechanizmo. Mano pirminė užduotis šiose dery­
bose yra sukurti jūsų tikrojo skausmo viziją, parodyti, kad tai yra vie­
150 Pradėk nuo ne

nintelis jūsų tikslams tinkantis įrenginys, kad ši technologija yra šios

pramonės šakos ateitis ir kad be jos nukentės jūsų produktyvumas ir
verslo planas. Tuo tarpu mano paties skausmas šiose derybose yra tai,
kad mano kompanija skyrė 60 procentų savo lėšų šio mechanizmo
sukūrimui, ir mes siekiame paskelbti jį nauju šios pramonės šakos
standartu. Jei mūsų varžovai - geri specialistai, jie pasirūpins, kad mes
sužinotume, jog jie žino, kad mes viską pastatėme ant šio įrenginio.
Žinoma, jie bus tai sužinoję prieš tai atlikę atitinkamą tyrimą.
Kiti scenarijai: jūsų skausmas gali būti jūsų troškimas pasamdyti
būtent šį žmogų, kuris yra daug geresnis už kitus kandidatus; arba
atvirkščiai - tai gali būti jūsų, kaip kandidato, troškimas gauti būtent
šį darbą, nes už jį gautumėte dvigubai didesnę algą nei jums moka
dabar. Arba dar - jūsų skausmas gali būti jūsų, kaip redaktoriaus, troš­
kimas iš autoriaus nusipirkti tam tikrą rankraštį, nes tai yra geriausias
pastaruoju metu jūsų skaitytas „oro uosto romanas“, arba tai gali būti
jūsų troškimas parduoti šį oro uosto romaną už didelius pinigus, nes
per paskutinius dvejus metus jį rašydamas išeikvojote visas savo ku­
klias santaupas. Tai gali būti jūsų troškimas parduoti šitą „Porsche“
šiandien, o ne rytoj, arba troškimas būti vieninteliu tūzu Ohajuje, vai­
ruojančiu tokį modelį. Tai gali būti šokių trupės poreikis surengti pa­
sirodymą, nes jiems reikia pajamų ir užpildyti tarpą savo grafike, arba
tai gali būti teatro poreikis užpildyti spragą savo repertuare. Tai gali
būti didelis futbolo žaidėjo troškimas žaisti už geriausią komandą arba
tos geriausios komandos trenerio troškimas prisivilioti tą vaikį į savo
komandą. O derybose su savo tauta Winstonas Churchillis taip pat
turėjo savo skausmą: savo supratimą to, kas pralaimėjimo atveju lau­
kia ne asmeniškai jo, bet visos vakarų Europos ir kitų pasaulio šalių.
(Politinėje ir moralinėje srityje vadovavimą būtų galima apibū­
dinti kaip efektyvų bendro lyderio ir žmonių skausmo numalšinimą.
Prisiminkite Lincolną: jis su savo šalininkais turėjo pasidalinti savo
skausmo, kuris atsirastų, jei Sąjungai būtų leista suirti, supratimu.
Žinoma, Winstonas Churchillis ir Abrahamas Lincolnas buvo vieni
didžiausių visų laikų vyrų. Kiekvienas jų savo bara, savo skrandžiu,
suprato, kad visi prasmingi veiksmai ir sprendimai prasideda nuo vi­
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 151

zijos. Jei nebūtų buvę vizijos, kurią kiekvienas jų išreiškė su niekuo

nepalyginamais žodžiais, nebūtų buvę ir žmonių ryžtingų veiksmų.
Mums, ne tokiems didiems, eiliniams individams, tikrai nepakenktų
pasimokyti iš Lincolno ir Churchillio.)
Per tikrai veiksmingas derybas abi dalyvaujančios pusės stengsis
išsiaiškinti varžovo skausmo viziją. Bet kokiu atveju neikite į derybas,
jei nežinote, ką skauda jūsų varžovui. Niekada. Tiesą pasakius, jei jūsų
misija ir tikslas atspindi jūsų varžovo pasaulį - o juk taip, žinoma,
ir yra - tuomet tai, ką jūs pasiūlysite šių derybų metu, ir bus skirta
varžovo skausmui numalšinti. Taigi jūs turite prisiminti, kad visada
turite atsiversti tuščią puslapį ir įsitikinti, kad nėra jokio užslėpto
skausmo, kuris gali sugriauti visą sandorį.
Daugeliu atvejų skausmas bus gana akivaizdus. Bet kartais teks ir
gerokai pasiknisti. Į galvą šauna mintis apie gyvybės draudimą. Yra
paprasta priežastis, paskatinanti žmogų susisiekti su draudiku: „Na,
manau, mano žmonai ir vaikams paprasčiausiai reikia gyvybės drau­
dimo“, tačiau po šia bendra emocija slepiasi daug konkrečių aplinky­
bių, nuo kurių būtent ir priklauso sandorio užbaigimas.

Jums gali tekti atkakliai ieškoti skaudamos vietos

Daugeliu atveju, derybose susiduriate su sunkiai sprendžiama proble­

ma, kai arba jums nepavyko padėti savo varžovui suprasti jo skausmo,
arba jums nepavyko susiformuoti aiškios to skausmo vizijos, arba ti­
krasis skausmas yra gerai slepiamas.
Įsivaizduokite, kiek skirtingų žmonių su savo skirtingomis dar­
botvarkėmis dalyvauja stambių korporacijų derybose ir čia, žinoma,
tikrasis skausmas būtų labai gerai užmaskuotas. Didelės korporacijos
padaliniai slėptų savo skausmą netgi nuo kitų tos pačios korporacijos
padalinių - o tai, beje, įprastas biurokratų elgesys - jau nekalbant
apie kitų kompanijų derybininkus. Akivaizdu, jog derybininkai vie­
šai nedemonstruoja savo skausmo. Na, gal kartais taip ir nutinka,
tačiau tikrai nedažnai, o tikriems profesionalams tokios situacijos iš­
152 Pradėk nuo ne

vis neįsivaizduojamos. Žmonės - aišku, ir derybininkai - turi jaustis

saugiai, kad parodytų, kur jiems skauda, o galbūt kad ir patys tai
suprastų. Niekas neatskleis savo skausmo, jei manys, kad varžovas
mėgins juo pasinaudoti. O kas gi pasielgtų kitaip? Taigi jūsų, kaip
derybininko, tikslas yra suprasti, ką skauda jūsų priešininkui, ir kuo
įmanoma aiškiau parodyti jam tą skausmą, tuo pačiu nepamirštant ir
apie puoselėjimą.
Mano prosenelis pasakodavo apie vieną savo mulą: „Kad patrauk­
tum jo dėmesį, reikėdavo pagaliu trenkti jam į tarpuakį. Ir tik tada
jis suprasdavo, ką turi padaryti.“ Tačiau žmonėms to nepritaikysi.
Gal mums lygiai taip pat kaip mulams trūksta vizijos, tačiau į smūgį
pagaliu mes vis tiek nesureaguosime. Jūs norite, kad jūsų varžovai
pamatytų, ką jums skauda, tačiau visiškai nepageidaujate, kad į skau­
damą vietą jums baksnotų pirštu. Kitaip tariant, reikėtų puoselėjant
sušvelninti situaciją.
Klasikinis pavyzdys, kaip aiški slapto, tik puoselėjimu atskleisto,
skausmo vizija pagreitino apsisprendimo procesą, būtų toks: vienas
klientas mėgino įsigyti daug mažesnę kompaniją, kurios steigėjas buvo
ką tik miręs. Tačiau už kompanijos akcijas buvo prašoma tris kartus
daugiau nei jų tikroji rinkos kaina. Kaina buvo užkelta virš sveiko
proto ribų. Mano klientas niekaip negalėjo suprasti, kodėl priešinin­
kas taip rizikuoja prašydamas tokios aukštos kainos. Mano klientas,
žinoma, neturėjo jokio supratimo apie tikrąjį varžovo skausmą.
Kaip paaiškėjo vėliau, tos kompanijos steigėjo našlė lankėsi tame
pačiame klube kaip ir vienas mano kliento kompanijos valdybos na­
rių, kurio žmona dažnai su ja lošdavo kortomis. Vieną dieną klube
valdybos nario žmona šnekučiavosi su našle ir paklausė, kaip jai pa­
vyksta susidoroti su visais velionio vyro kompanijos reikalais. Valdybos
nario žmonos klausiamuoju žodeliu prasidedantis klausimas (Kaip...r)
nuskambėjo taip rūpestingai, kad našlė jai atsivėrė. Ji pasakė, kad,
jos nuomone, pardavus jos velionio vyro kompaniją, nebeliktų jo at­
minimo ir jis būtų paprasčiausiai užmirštas. Jos vyras buvo išradėjas
ir ji ieškojo visų įmanomų būdų, kaip padaryti jį nemirtingą, ypač
gausybės jos anūkų ir proanūkių akyse.
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 15 3

Valdybos nario žmona sugebėjo suorganizuoti mano kliento ir

našlės susitikimą. Mano kliento misija ir šio susitikimo tikslas? Pri­
versti ją suprasti, kuo kompanijos pardavimas svarbus jai ir jos šei­
mai. Mano klientas paaiškino našlei, kad šių dviejų kompanijų kainų
skirtumas toks didelis, kad jo neįmanoma išlyginti. Jis paklausė, ką
galėtų padaryti. „Kaip galėčiau jums padėti?“ Našlė atsivėrė dar kartą
ir prisipažino mano klientui bijanti, kad nebeliks jos vyro atminimo.
Mano klientas paklausė, ar moteris kada nors galvojo apie galimybę
vyro kompanijos teritorijoje pastatyti paminklą jo pasiekimams pa­
gerbti. Našlė buvo visiškai abstulbinta. Mano klientas pridūrė, kad
jei jis įsigytų jos vyro kompaniją, jo paties kompanija mielai pastaty­
tų paminklą ir už jį sumokėtų. Moteris galėtų pasirinkti skulptorių,
medžiagą ir paminklo dizainą. Ji iškart sutiko su šiuo pasiūlymu ir
maždaug po šešių mėnesių kompanijos įsigijimo procedūros buvo
baigtos. Mano klientui galų gale pavyko išsiaiškinti tikrąjį šių derybų
skausmą, padėti moteriai jį suvokti ir galiausiai pasiūlyti būdą, kaip
tą skausmą sumažinti.
Mėgstu kartoti: „Įsijunkite savo atradimų kanalą.“ Numalšinkite
skausmą. Kai galiausiai „prisikasite“ prie reikalingo žmogaus dery­
bose, jis atskleis jums savo skausmą, kad galėtumėte jį numalšinti.
Kompanija, apie kurią kalbėjome, buvo įvertinusi save maždaug 100
milijonų dolerių. Visiškas absurdas. Mano kliento direktorių valdyba
galų gale skyrė pirkiniui 50 milijonų, o deryboms pasibaigus buvo
sumokėta mažiau nei 25 milijonai dolerių.

Ir nepamirškite puoselėti

Turiu nemažai klientų, dirbančių skaitmeninių technologijų srityje,

kurioje pokyčiai vyksta taip greitai, kad kompanija gali pasilikti savo
konkurentų užnugaryje kone per naktį. (Jei taip nutiko kompanijai
„Microsoft“, gali nutikti bet kam.) Jei jūs įsitikinę, kad jūsų potencia­
lus klientas pasuko klaidingu keliu, ir žinote, kad galite padėti jam tą
klaidą ištaisyti, kaipgi galima numalšinti šį siaubingą skausmą? Kaip
154 Pradėk nuo ne

pasakyti kompanijai, investavusiai dešimtis milijonų dolerių, kad jie

turi staigiai pasukti priešinga kryptimi? Juk negalima pasakyti: „Žmo­
nės, jūs ką tik iššvaistėte 30 milijonų ir dvidešimties gerų žmonių
kelerių metų darbą. Tai blogoji žinia. O geroji žinia yra ta, kad mūsų
technologijos gali jus išgelbėti.“ Taip nieko nepasieksite. Juk negalima
taip nerūpestingai nurašyti to viso laiko ir pinigų, kuriuos kompanija
ne visai tinkamai investavo. Jei nepanaudosite puoselėjimo strategijų,
jūsų varžovai ims save laikyti nekompetentingais nevykėliais, kuriems
tuoj tuoj kris galvos. Tik tinkamai puoselėjant ir atsargiai malšinant
jų skausmą, jūsų priešininkai pamatys ir pripažins teisingos vizijos
privalumus, ir supras, kad, tik pasukus į priešingą pusę, galima tikėtis
ilgalaikės sėkmės. Taigi jūs sakote:

y,Dabar norėčiau paprašyti siek tiek kantrybės, nes man iškilo

rimta problema. Gal aš išsikrausčiau iš proto. Norėčiau, kad jūs
man pasakytumėte, jei taip ir yra. Taip ir pasakykite. Viskas, ką
dabar pasakysiu, nuskambės savanaudiškai, puikiai tai suprantu,
tačiau jums leidus, norėčiau papasakoti jums, ką aš matau, ir
mes kartu nuspręsime, ar tai turi kokios prasmės, ar ne. “

Tačiau jūs nepristatote savo vizijos. Vietoj to pateikiate keletą klau­

siamaisiais žodeliais prasidedančių klausimų tam, kad sukurtumėte
viziją jiems. Pirmasis klausimas būtų toks: „Kokia kryptis šiuo metu
pastebima belaidžių technologijų pramonėje?“ Pritaikėte puoselėjimą,
leidote savo varžovui pasakyti „ne“ ir dabar panaudosite 3+ strategiją.
Štai kaip reikia pradėti savo varžovui kurti jo paties skausmo, kurio
šiuo atveju jis neslepia ir net nenutuokia apie jo egzistavimą, viziją.
Beje, „jis“ šioje situacijoje nėra kažkoks hipotetinis derybų varžovas.
Pasakoju apie tikrą vieno iš mano klientų prezidento susitikimą su
stambios, rimtų problemų ištiktos korporacijos prezidentu.
Kai pradedate bet kokias naujas derybas arba pastebite, kad ne­
besugebate kontroliuoti jau vykstančių, prie ko sugrįžtate? Prie savo
misijos ir tikslų. O į ką atsižvelgia jūsų misija ir tikslas? Į jūsų prie­
šininko pasaulį. O kas paslėpta jo gilumoje? Jūsų varžovo skausmas.
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 155

Kai dvejojate, grįžkite prie skausmo. Ir nepamirškite puoselėjimo, nes

be jo skausmas gali būti paprasčiausiai nepakeliamas.

„ Čia tai gedimas! Kiek laiko jūsų masina bus tvarkoma

specialistų?“
„Tai siaubinga. Kiek laiko jūsų kompanija mokės už laikiną
būstą?“
„Kokia puiki technologija. Turbūt daug į ją investavote. “
„Mes, žinoma, turime daug konkurentų, tad šiuo atžvilgiu jūsų
padėtis isties nebloga. Tai kada norite vėl atsistoti ant kojų ir
judėti pirmyn?“

Kuo aiškesnę savo skausmo viziją turi jūsų varžovas, tuo lengviau pri­
imti sprendimus. Galbūt tai skamba kaip visai neintuityvus mano
derybų sistemos aspektas, tačiau pabandykite apie jį pagalvoti šitaip:
jei jūsų gydytojas jums visiškai aiškiai neapibūdina jūsų situacijos -
jūsų skausmo, - ar jis kada nors sugebės jums įsiūlyti tam tikrą vaistą,
ambulatorinio gydymo procedūrą ar juo labiau trijų valandų trukmės
operaciją? Kažkodėl smarkiai tuo abejoju.
Pamąstau apie šią psichologinę problemą kiekvieną kartą, kai pa­
matau naują prieš rūkymą agituojančią reklamą. Kiek laiko jau remia­
me šias programas? Ar jos, o ypač skirtos vaikams, buvo efektyvios?
Net jei teigtume, kad jos šiek tiek padėjo, sunkiai tai įrodytume, nes
iš tikrųjų jos nebuvo itin efektyvios. Kodėl? Tos reklamos nesugebėjo
pakankamai aiškiai pavaizduoti rūkymo sukeliamo skausmo vizijos -
gargždaus kosulio, nemalonaus kvapo, kainos, visuomenės (tam tikrų
jos sluoksnių) nepritarimo, tikimybės susirgti vėžiu - kad būtų atsver­
ti jo teikiami malonumai ir, žinoma, priklausomybė.

Parodyti skausmą nereiškia jo sukelti

Tikiuosi supratote, kad nekalbu apie tai, kad reikia sukelti varžovo
skausmą. Man teko daug kartų girdėti, kaip kas nors giriasi: „Priver-
156 Pradėk nuo ne

čiau juos kentėti.“ Absurdas. Jūs padedate susikurti viziją, o ne suke-

liate patį skausmą. Skausmas ir taip jau ten yra. Gydytojas nesukelia
jums skausmo - jis padeda jums suprasti jūsų ligą.
Mažmenos pardavėjas nepradeda nuo nulio. Mes su sūnumi Jimu
ne atsitiktinai atsidūrėme „Porsche“ automobiliais prekiaujančio sa­
lono aikštelėje. Aš baisiai troškau to kabrioleto. Nė vienas pardavėjas
pasaulyje nebūtų sugebėjęs manęs įtikinti, kad jo man iš tikrųjų ne­
reikia. Lygiai taip pat niekas neina į elektronikos parduotuvę nusi­
pirkti šaldytuvo. Pardavėjas visada turi kažką, nuo ko galima pradėti.
Juk nepasakysite, kad ir tas pats Churchillis neturėjo nuo ko pradėti
derybų su savo šalininkais. Vakarų Europa ir Jungtinės Valstijos tikrai
turėjo ruoštis karui su Hitleriu. Jiems paprasčiausiai reikėjo aistringai
pateiktos vizijos ir sprendimo. (Amerikiečiai ne taip greitai suvokė si­
tuaciją, bet tai natūralu. Jie buvo toli nuo Europos karų, kurie jiems,
beje, buvo žiauriai nusibodę. Tačiau galiausiai jungtinių Churchillio
ir Roosevelto pastangų aistringai parodyti tiek viziją, tiek sprendimą
dėka buvo išjudinti ir amerikiečiai.)
Taigi pamirškite bet kokias mintis apie tai, kaip sukelti varžovo
skausmą. Tai neprofesionalu. Tai, ką jūs turite padėti sukurti, yra jų
skausmo vizija. Sukelti skausmą ir sukurti jo viziją yra du visiškai skir­
tingi dalykai, ir kol nesuprasite, kad šiuo klausimu aš esu teisus, toliau
neskaitykite. Kaip derybininkas, jūs norite, kad jūsų varžovas ramiai
ir racionaliai suvoktų, kur yra jo skaudama vieta, lygiai taip pat, kaip
tai seniausiai padarėte jūs patys. (Pavyzdžiui, ar aš klystu manyda­
mas, kad skaitote šią knygą, nes turite kokią skaudamą vietelę derybų
srityje?) Jei jums atrodo, kad įstrigote ties kažkokia neišsprendžiama
problema, taip yra ne todėl, kad nesugebėjote sukelti skausmo. Kaip
jau minėjau anksčiau, arba jūs aiškiai nematote, kur skauda jūsų var­
žovui, arba nesugebėjote jam aiškiai to skausmo parodyti, arba pats
varžovas nieko nežino apie savo skaudamas vietas.
Galite pasipiktinti: „Eikit sau!“ Tačiau tai yra tiesa. Kartais varžo­
vas paprasčiausiai to nesuvokia. Mano nauji klientai kartais paklausia:
„O argi taip nebūtų dar geriau?“ „Jei aš suprantu, kur jiems skauda, o
jie ne, argi tai nebūtų man naudinga? Argi tai nesuteikia man progos
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 157

arčiau prie jų prieiti?“ Ne, tai visiška nesąmonė. Taip tikrovėje nebū­
na. Jei kitoje derybų stalo pusėje sėdinti kompanija nesupranta, kad
jiems reikia būtent jūsų, o ne kokių kitų mašinų, koks jų motyvas
derybose? Jei nekilnojamojo turto agentas nesupranta, kad šis mėne­
sienoje skendintis namas ežero viduryje toks keistas, kad juo susido­
mėti gali tikrai nedaugelis, koks būtų motyvas sumažinti absurdiškai
aukštą pradinę kainą? Jums atrodo, kad visi nori sudaryti sandorius
net neturėdami aiškios vizijos, kodėl jiems tas sandoris reikalingas?
Liaukitės. Jei jūsų priešininkai patys nežino, ką jiems skauda, bus
stabdomas visas derybų procesas. Jei jie nežino, ką jiems skauda, san­
doris niekada nebus sudarytas.
Du konkurentai bando parduoti panašią įrangą trečiai kompani­
jai. Vieni siūlė už 2,9 milijono dolerių, o kiti už 2,1 milijono. Įrengi­
niai tarpusavyje skyrėsi tik vienu dalyku, apie kurį derybų pradžioje
niekas nežinojo: brangesnę mašiną galima buvo taip sureguliuoti, kad
ji tarnautų daug ilgiau nei pigesnė. Ilgesnis įrenginio darbas daug
vertingesnis nei 800 000 dolerių kainos skirtumas, bet - sunku tuo
patikėti - pirkėjas nesuprato šio esminio dalyko. Kai mes sugebėjome
paaiškinti pirkėjui, kokios problemos jo lauks ateityje, jei jis įsigys
pigesnę mašiną, kai paaiškinome jam, kad tai - „sumokėk man da­
bar arba sumokėsi vėliau“ situacija, jis labai entuziastingai nusipirko
brangesnį įrenginį.
Kitas, detalesnis pasakojimas, vaizdingai iliustruojantis realaus
skausmo parodymo galią, yra antra sagos apie „Network, Ine.“ da­
lis. Turbūt iš pirmos dalies, papasakotos 2 skyriuje, prisimenate, kad
dėl netikusių derybų kompanija pasirašė kontraktus, dėl kurių pra­
rasdavo po 100 000 dolerių už kiekvieną klientui išsiųstą mašiną.
Tačiau, bijodami netekti klientų ir pasitraukti iš verslo, jie ir toliau
darė nuostolingus sau siuntimus. Aišku, nuostoliai dėl kiekvienos
išsiųstos mašinos irgi galiausiai išstumtų juos iš verslo, tik šiek tiek
lėčiau. Visa tai įvyko prieš kelerius metus, kai buvo juntamas pramo­
nės nuosmukis. Tačiau galiausiai „Netsvork“ valdyba buvo pasiruo­
šusi uždaryti verslą, jei tokia nuostolinga kaina bus išsiųsta bent dar
viena mašina. Kompanijos prezidentui buvo nurodyta arba iš naujo
158 Pradėk nuo ne

derėtis dėl sandorio su stambiu Europos konglomeratu sąlygų, arba

jį iš viso nutraukti.
Derybų varžovai buvo tikri tigrai. Jų nuolatinė derybų strategija
buvo žaisti „laimi visi“ žaidimą, kitaip tariant, terorizuoti savo var­
žovus ir numušti visas tiekėjų siūlomas kainas. Visa tai jiems puikiai
sekėsi. Ir jiems, žinoma, pavyko nugalėti ir kompaniją „Network“.
Kai kurie šios kompanijos komandos nariai buvo taip įbauginti savo
priešininkų, kad manė, jog jie supyks ir pasitrauks iš derybų, jei „Net-
work“ pamėgins pakartotinėmis derybomis pagerinti savo situaciją ir
užsitikrinti nors kokį pelną. Tiesą pasakius, šie derybininkai netrukus
neteko savo darbo, nes atsisakė dirbti pagal naują, mano siūlomą de­
rybų sistemą. Tačiau kompanijos prezidentas buvo pasirengęs išban­
dyti viską.
Neturėjome daug laiko, todėl intensyviai dirbau su prezidentu,
o jis atitinkamai kontroliavo savo komandą. Jie buvo supažindinti
su mano metodais, ir viskas. Niekas jų iš tikrųjų neapmokė, tačiau,
neturėdami kito pasirinkimo, ėjome pirmyn. Likus savaitei iki da­
tos, kai „Network“ turėjo išsiųsti pirmąją mašiną, užsakytą stambiu
sandoriu, pasirašytu prieš aštuonis mėnesius, surengėme konferencinį
pokalbį telefonu tarp trylikos derybininkų šešiose šalyse. Mano kli­
entas, kompanijos „Network“ prezidentas, dalykiškai pradėjo pokal­
bį, nes situacija buvo labai rimta. Blaškytis nevalia. Prezidento kalba
buvo trumpa, glausta ir be jokių užuolankų:

y,Mūsų problema yra ta, kad mes norime būti jūsų ateities
tiekėjais. Mes norime tiekti jums dvidešimt pirmojo amžiaus
technologijas, tačiau turime jus įspėti, kad šiuo metu pagal
galiojančią sutartį negalime issiųsti jum s mašinų, nes issiųsdami
kiekvieną jų prarandame 100 000 dolerių. Mes atsidūrėme
beviltiškoje padėtyje ir paprasčiausiai negalime pristatyti
mašinų. “

Prezidentas užbaigė savo kalbą atsiprašymu, kad pastatė kitą kom­

paniją į tokią padėtį, ir pridūrė, kad kaip profesionalus verslininkas
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 159

jis niekada nebūtų taip pasielgęs, jei kalba neitų apie jo kompanijos
išlikimą. Jei neliks „Network“, nebus kam siųsti ir reikalingų mašinų
už bet kokią kainą.
Svarbu pastebėti, kad kompanijos prezidentas nesistengė aiškiai
pavaizduoti savo varžovų skausmo, bet tai ir nebuvo būtina. Apibū­
dinamas beviltišką situaciją, sakydamas: „Ne, mes negalime tiekti šių
mašinų už tokią kainą“, jis leido priešininkui suprasti ir pajausti jo
paties dabartinį ir ateities skausmą, jei jis pasakytų „ne“ „Network“
prezidentui. Labai dažnai pats efektyviausias būdas aiškiai parodyti
varžovo skausmą yra paprašyti jo pasakyti jums „ne“. Kai jūsų prieši­
ninkas atidžiai pasvarstys, kokios bus šito „ne“ pasekmės, jo skausmas
taps labai aiškus ir jums gali pasisekti.
Šiose derybose varžovas turėjo žemas mašinų kainas, tačiau dabar
paaiškėjo pasekmės. Pirma, jie negaus jiems taip reikalingos pačios
pažangiausios įrangos. Antra, iškilo pavojus, kad šis techniniu požiū­
riu pranašus tiekėjas bus išstumtas iš verslo. Trečia, jei jiems šios de­
rybos bus sėkmingos, jie neteks savo efektyvios „dvigubo pardavėjo
strategijos“. Kadangi šią gyvybiškai svarbią įrangą tiekė tik dvi kom­
panijos, vienos iš jų praradimas reikštų tai, kad jiems nebeliktų jokio
pasirinkimo. Jie būtų visiškai priklausomi nuo kito tiekėjo, kurio pri­
statoma įranga, beje, buvo daug prastesnė. O tada kur jie atsidurtų
savo išliaupsintų kainų optimizavimo strategijų dėka? Esu įsitikinęs,
kad priešininko derybininkai visa tai suvokė tą pačią akimirką, kai
išgirdo „Network“ prezidento pasisakymą.

Negalima bet kam bet ko pasakoti

Užuot ėmęsi kartais ilgo ir sunkaus darbo pristatant viziją ir skausmą,

nemažai derybininkų padaro lemtingą klaidą manydami, kad gali įti­
kinti kitus priim ti racionalius sprendimus, kažką nusipirkti ar pama­
tyti taip, kaip m ato jie patys. Tokie derybininkai pateikia priežastis,
faktus, skaičius ir žavesį, kurie, jų nuomone, priverstų bet kokį raci­
onalų žmogų pam atyti situaciją jų akimis. Tiesą pasakius, dauguma
160 Pradėk nuo ne

derybininkų mano, kad geras liežuvis yra vienas didžiausių jų priva­

lumų. O kas gi čia tokio, jei bandai kažką įtikinti pamatyti viską taip,
kaip matai tu pats? Ir nors patys puikiai žinote atsakymą į šį klausimą,
pabandykime viską smulkiai išsiaiškinti. Visų pirma jūs siūlote savo
varžovui įeiti ir pamatyti jūsų pasaulį. O kur mes norime būti derybų
metu? Varžovo pasaulyje. Antra, jei įninkame į priežasčių vardinimą,
vadinasi, per daug šnekame; liekame savo pasaulyje ir trukdome patys
sau atsiversti tuščią puslapį. Ir galiausiai, o tai ir yra svarbiausia, mes
pamirštame, kad sprendimai priimami ne galva, o visų pirma širdimi
ir skrandžiu. Nepamirškite, derybos yra 100 procentų emocinio pa­
grindo, kol nepriimamas sprendimas.
Jūs negalite bet kam bet ko pasakoti. Pagalvokite ir įsitikinkite,
kad man pritariate. Jūs galite tik padėti žmonėms patiems suprasti.
Norėdamas patikrinti šį teiginį, vienas mano klientas parengė gud­
rų eksperimentą. Jis turėjo padaryti prezentaciją vienam finansų
analitikui ir padarė ją du kartus - pirm ą kartą standartiniu didak­
tiniu metodu, o kitą - pateikdamas analitikui klausimus. Per pir­
mąją prezentaciją analitikas tyliai sėdėjo ir šį bei tą užsirašinėjo, o
per antrąją atsakinėdamas į mano kliento klausimus, jis prisirašė
ištisus lapus. Nuo tos dienos šis klientas suvokė, kaip klausimai
padeda parodyti viziją ir skausmą taip, kad derybų varžovas priima
juos kaip savus.
Mėgindami įtikinti kitus nusipirkti kažkokį produktą ar paslaugą,
ar pasirašyti sutartį, pasmerkiame save nesėkmei. Vietoj to turėtume
pasinaudoti įvairiais sistemos kuro tipais - klausinėjimu, puoselėji­
mu, jungimu, apvertimu ir kitais - tam, kad aiškiai pavaizduotume
jų skausmą. Per jau minėtą konferencinį telefono pokalbį „ Network“
prezidentas paklausė savo priešininko: „Kaip, jūsų nuomone, galima
išspręsti šią problemą?“ Aišku, klausiamuoju žodeliu prasidedantis
klausimas. Galų gale varžovai pasiūlė sumokėti kompanijai „Net-
work“ papildomus 200 000 dolerių už mašiną: 100 000 nuostoliams
padengti ir 100 000 pelnui. Be to, jie pasiūlė duoti —ne paskolinti, o
paprasčiausiai duoti - keletą milijonų dolerių, kad užtikrintų „Net-
work“ finansinį stabilumą.
 Išsiaiškinkite, ką jimes „skauda“, parodykite jiems jų „skausmą“ 161

Skamba per gerai, kad būtų tiesa? Gal, bet tai ir yra tiesa. Matyt,
„Network“ prezidento kalba aiškiai parodė varžovams jų dabartinį ir
ateities skausmą, jei jie nebegautų tų mašinų! Tačiau mano klientas
iš karto nepriėmė šio pasiūlymo. Tik po dar keturių susitikimų buvo
susitarta dėl papildomų užsakymų šioms mašinoms. Galutinis rezul­
tatas: „Netvvork“ susigrąžino dešimtis milijonų dolerių ir užsitikrino
100 milijonų už naujus užsakymus. Senos pardavimų komandos pa­
keitimas naująja užtruko maždaug pusantrų metų. Naujoji septynių
narių komanda uždirbo - ir vis dar uždirbinėja - apie tris kartus dau­
giau nei senoji trisdešimties narių komanda.
Kokį geresnį pavyzdį, iliustruojantį, kad bet kokių derybų vertė -
suma, kuri bus galiausiai sumokėta - yra tiesiogiai susijusi su skaus­
mo vizijos aiškumu, galėtume rasti? Kas geriau parodytų, kad kuo
didesnis skausmas, tuo aukštesnę kainą sumokės varžovas, kad jis su­
mažėtų arba iš viso dingtų? (O kaipgi į kampą užspaustai „Network“
būtų padėjusi „laimi visi“ paradigma? Ogi niekaip. Kaipgi įmanoma
ištrūkti iš liūno, į kurį pakliuvai „laimi visi“ dėka naudodamas tą pa­
čią strategiją? Neįmanoma.)
Kartais vienas paprastas klausimas gali sukurti skausmo viziją ir
paspartinti sprendimą. Prisiminkite derybas tarp mano kliento ir gy­
dytojų ligoninėje dėl jo dukters perkėlimo operacijai į kitą ligoninę.
Mano klientui atrodė, kad perkėlimas būtų per daug rizikingas. Jie
su žmona norėjo, kad gydytojai iš kitos ligoninės atliktų jų dukrai
operaciją ligoninėje, kurioje ji jau gulėjo. Mano klientas uždavė vieną
vienintelį klausimą naujagimių skyriaus vadovui: „Kaip smarkiai jūs
norite rizikuoti mano vaiko gyvybe?“
Po šio klausimo gydytojas labai gerai apgalvojo savo atsakymą.
Klausimas apie kūdikio skausmą buvo pateiktas tam, kad gydytojas
susimąstytų apie savąjį: Kaip smarkiai aš noriu rizikuoti perkeldamas
šį kūdikį? Laimei, gydytojas nepaskubėjo atsakyti visažinio stiliumi. Ir
nors jis nieko nežinojo apie minėtą derybų sistemą, puikiai suprato,
kad jam nepavyko aiškiai pavaizduoti mano kliento skausmo šioje
situacijoje. Gydytojas ramiai atsakė, kad taip, perkelti vaiką yra rizi­
kinga, ir taip, šioje ligoninėje yra operacinė, ir taip, jie pasikvies spe-
162 Pradėk nuo ne

cialistų iš kitos ligoninės, kurie atliks operaciją čia. Bet, kalbėjo toliau
jis, pavojingiausia mano kliento dukrai yra ne tai, kas vyks operacijos
metu, o pooperacinės komplikacijos. Jei mergytė bus perkelta į kitą
ligoninę, jai per kelias sekundes bus suteikta pati geriausia pagalba,
jei po operacijos kiltų kokių nors problemų. Jei ji pasiliktų šitoje ligo­
ninėje, ta geriausia priežiūra suteikiama tebūtų telefono skambučiais,
pranešimų gavikliais ir skubios kelionės automobiliu.
Dabar abidvi pusės aiškiai suvokė viena kitos skausmą. Mano kli­
entas iš karto apsigalvojo ir leido perkelti savo vaiką į kitą ligoninę.
Operacija buvo sėkminga, ir mergytė auga sveika ir graži.

Skausmo parodymas prilygsta menui

„Jūsų didžiausia stiprybė yra jūsų didžiausia silpnybė.“ Jau antrą kartą
cituoju šiuos Emersono žodžius, nes dar niekas nesugebėjo pasakyti
geriau. Derybininkui šie žodžiai aukso vertės. Gražbyliauti linkęs de­
rybininkas per daug kalba. Talentingas derybininkas stengiasi protu
nugalėti savo varžovą. Draugiškas, gailiaširdis derybininkas bando
„išgelbėti“ savo priešininką. Agresyvus derybininkas stengiasi įbau­
ginti savo varžovą. Tokių scenarijų sąrašas begalinis, tačiau skausmo
vaizdavimas yra ta sritis, kurioje rimtas derybininkas turi būti itin ati­
dus ir nepasiduoti savo stiprybėms ir gebėjimams. Jūs norite išvengti
tos emocinės švytuoklės, apie kurią kalbėjau 7 skyriuje. Jūs norite
išvengti per daug teigiamų ir per daug neigiamų pozicijų. Turi būti
aiški vizija, o kartu ir jūsų siūlomas sprendimas. Negalima išgąsdinti
ar supykdyti priešininko, neturėtumėte jam nurodinėti ir svarbiausia
nepamirškite puoselėti. Skausmo parodymas derybose prilygsta me­
nui, kurį turite įvaldyti.
 10
Tikrasis biudžetas ir kaip jį sudaryti
Laiko, energijos, pinigų ir emocijų svarba

Beisbolą žaidžiantys vaikai nuostabūs - tiesiog žmonių psichologijos

vadovėlis. Kas atsitinka, kai jaunieji žaidėjai atmuša kamuoliuką? Pir­
miausia jie bėga pirmosios bazės link. (O kartais ir link trečiosios, ta­
čiau įsivaizduokime, kad šįkart jie bėga teisinga kryptimi.) O kas dar
vyksta tuo pat metu? Labai dažnai jie pasižiūri į trenerį laukdami jo
pritarimo, stebi kamuoliuką, žiūri, kaip saugas pagauna kamuoliuką ir
jį vėl meta. Labiau patyrę žaidėjai būtų palenkę galvas ir visu greičiu,
nesiblaškydami pasileidę pirmosios bazės link. Taip ir reikia, tačiau
vaikai dažniausiai to nedaro. Stebėdami veiksmą žaidimo aikštelėje, jie
bėga lėčiau ir taip padidina tikimybę, kad kamuoliukas bus pagautas
prieš jiems pasiekiant bazę. Be to, puolėjas dažnai bijo, kad gaus autą24.
Vaikas sulėtina žingsnį, vėl pasižiūri į trenerį, mano, kad laiko metimui
užteks, bet kartu pamiršta, kad pirmosios bazės gynėjas gali išmesti
kamuoliuką - o tai yra gana tikėtina - arba būti pašalintas iš bazės, jei
metimas buvo per aukštas ar netaiklus - net labai tikėtina. Trumpai
tariant, metiko elgesys ir veiksmai nėra disciplinuoti, tinkami įpročiai
dar nesusiformavę. Tas bėgimas pirmosios bazės link „negalioja“.
Vaikai yra vaikai. Jie prišneka ir prikrečia visokiausių kvailysčių.
Keisčiausia yra tai, kad mums, suaugusiesiems, tai irgi būdinga. Kai

24 Autas (out) - sėkmingas gynybos veiksmas, kuomet puolėjas yra išmetamas iš žaidimo.
164 Pradėk nuo ne

buvau mažas, mano visa šeima mėgo žiūrėti seną gerą televizijos
žaidimą ,Aplenk laiką“ („Beat the Clock“), kurią vedė populiarusis
laidų vedėjas Bobas Collyeris. Laidos metu dalyviai turėjo bėgioti
po studiją mėgindami suspėti laiku atlikti kokią nors kvailą užduo­
tį. Dėl kažkokių nesuprantamų priežasčių prisiminiau šią laidą po
daugelio metų ir suvokiau, kad mes, žiūrovai, buvom sutelkę dėmesį
į laikrodį, nors iš tikrųjų reikėjo žiūrėti į dalyvių veiksmus ir elgesį.
Dar blogiau - ir patys dalyviai nuolat žiūrėjo į laikrodį, kad matytų,
kiek jiems liko laiko. Tačiau tai jiems neturėjo rūpėti. Juk jie dirbo
kuo įmanoma greičiau, ar ne? Jei suspėja atlikti užduotį laiku, jie
ją ir atlieka, o jei ne, tai ne. Žiūrėjimas į laikrodį juos tik stabdė ir
didino tikimybę, kad jie nespės laiku atlikti užduoties. Rezultatas:
dažniausiai jie pralošdavo ne laikrodžiui, o patys sau, ir tik dėl savo
netinkamo elgesio.
Tokio save pasmerkiančio elgesio pavyzdžių kitoje derybų stalo
pusėje esu matęs tiek kartų, kad net juokinga. Devynis kartus iš de­
šimties - o gal net būčiau linkęs pasakyti, kad devyniasdešimt devy­
nis iš šimto —nesėkmingi derybininkai sužlugdo patys save. Kažkas
yra pasakęs, kad visa mano sistema yra pateikta kaip elgesio vadovas,
ir aš neginčysiu tokio įvertinimo. Mano sistemos kuro tipai iš tiesų
moko, kaip elgtis - tai yra specifiniai, konkretūs patarimai, kas ga­
lima, o ko ne, nurodantys netgi kokius žodžius turėtumėte parinkti
savo klausimams. Ir nekokia savijauta, jokių poreikių, tuščio puslapio
atsivertimas, skausmo pavaizdavimas - visa tai yra tinkamo elgesio
principai. Šio skyriaus tema - biudžetas - yra dar vienas to paties
tikslo siekiantis principas.
„Biudžetas“, kaip ir jau minėtas skausmas, mano sistemoje yra tik
techninis terminas. Tai yra daug daugiau nei jūsų įprastas biudžetas,
t.y. prognozuojamų išlaidų sąrašas, nes tikroji kaina, kuri turės būti
sumokėta derybose, yra daug daugiau nei doleriai ir centai. Biudže­
tas Campo sistemoje suskyla į tris dalis, padedančias mums kon­
troliuoti ir atsiskaityti už tikrąją kainą, išreikštą laiko ir energijos,
pinigų bei emocijų investicijomis. (Apjungiau laiką ir energiją, nes
būtų sudėtinga leisti vieną nesinaudojant kitu.) Bendras biudžetas
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 165

yra visapusis, galingas įrankis, padedantis mums išlaikyti kontrolę

derybose, leidžiantis įsitikinti, kad mūsų investicijos dirba mums, o
ne prieš mus.
Skaičiais galima išreikšti tik pinigų biudžetą. Kitų dviejų biudže­
to tipų vertinimas kitoks, bet juos irgi galime atidžiai stebėti. Mano
paskubomis sugalvota formulė, skirta bendro derybų biudžeto apskai­
čiavimui, „laiką“ išreiškia x, „energiją“ - 2x, „pinigus“ - 3x, o „emoci­
jas“ - 4x. Žinoma, šie skaičiai nėra empiriškai pagrįsti. Jais mes siekia­
me pabrėžti santykinę visų šių elementų svarbą. Jei derybose eikvojate
tik laiką ir energiją, jūsų biudžetas susideda iš lx x 2x, taigi bendras
biudžetas būtų 2x. Jei pradedate švaistytis pinigais, jūsų biudžetas ly­
gus 2x x 3x, t.y. 6x. Tikrasis biudžetas patrigubėja lyginant su laiko
ir energijos biudžetu. Kas atsitinka, jei derybose panaudojamos dar
ir jūsų emocijos? Padauginkite jau turimus 6x iš 4x. Dabar jau turite
24x, didelį santykinį skaičių, skirtą parodyti, koks svarbus emocijų
biudžetas ir kokios pavojingos emocijų investicijos.
Pasikartosiu, biudžetas yra būdas jums išlaikyti tikrą derybų kai­
ną, peržengiančią dolerių ir centų ribas. Abi derybose dalyvaujančios
pusės turi visų trijų kategorijų biudžetus, ir jūs privalote įsitikinti,
kad žinote tiek savąjį, tiek varžovų. Taigi biudžetas yra perspėjimas
atsižvelgti į dažnai derybose nepastebimus faktorius ir suprasti jų
svarbą. Taip pat jis padeda jums derybose panaudoti tuos faktorius
savo naudai. Turbūt nereikia net sakyti, kad mes siekiame išlaikyti
savo biudžetus kuo įmanoma mažesnius ir pelnyti naudos iš didesnių
varžovo biudžetų.
Tikroji kaina, kurią mes esame pasirengę sumokėti, visais laikais
priklausė nuo efektyvių sprendimų, pagrįstų mūsų misija ir tikslu
bei mūsų derybų vizija. Iškyla pavojus, kad per daug atsiduosime
deryboms ir nesugebėsime priimti protingų sprendimų. Pradėsime
galvoti: „Na, mes jau tiek daug investavome į šį sandorį, kad būti­
nai turime ką nors iš jo ir gauti T Tai - klasikinė logika, skatinanti
ne pačius geriausius sandorius. Tokia logika verčia mus šiurkščiai
nusižengti savo misijai ir tikslui. Nežinau geresnio pavyzdžio, pa­
rodančio, kas gali atsitikti, kai mūsų neteisingas išpūsto biudžeto
166 Pradėk nuo ne

supratimas paveikia mūsų misiją ir tikslus, kaip, pavyzdžiui, NASA

priimti sprendimai prieš erdvėlaivio „Challenger“ katastrofą. Agen­
tūra žinojo apie tarpinės problemą, tačiau erdvėlaivio projekto biu­
džetas jau buvo toks didelis, kad buvo paaukotos jos vertybės, misija
ir tikslas bei žmonės.
Erdvėlaivio „Challenger“ katastrofa buvo tikra tragedija. Ačiū Die­
vui, jūs susidursite su mažiau reikšmingomis situacijomis, tačiau vis
tiek reikėtų vengti iškreiptų biudžetų sąlygotų netinkamų sprendimų,
kurių galima išvengti tik nusistatant tinkamus biudžetus.

Laiko ir energijos biudžetas

Kada paskutinį kartą kas nors jūsų paklausė: „Ar galite skirti man ke­
lias savo brangaus laiko minutes?“, o jūs taip ir padarėte? Žinoma, tai
elementarus mandagumas, tačiau taip pasielgdami jūs nesąmoningai
tas minutes nuvertinate, tiesa? O jei tokių nepageidautinų, švaistan­
čių laiką epizodų per dieną pasitaiko gana daug - kaip, pavyzdžiui,
atsakinėjimas į elektroninius laiškus - iki dienos pabaigos niekais nu­
eina pakankamai ilgas laiko tarpas. Profesionalūs derybininkai privalo
labai gerai apgalvoti savo laiko vertę, tačiau dažniausiai apie tai net
nesusimąstome.

„Pasirašydami šį prašymą, jūs paprasčiausiai išreiškiate

pageidavimą, ir tik kai jis bus patenkintas, galėsite nuspręsti,
ar jums reikalingas polisas. Tai, žinoma, nereiškia, kad jūs
įsipareigojate, jūs paprasčiausiai išreiškiate pageidavimą. “
„Na, gerai. “
„Paskambinsiu jums, kai gydytojas paskirs jūsų medicininės
apžiūros laiką. Ji neužtruks, net nepastebėsite, kaip greitai viskas
pasibaigs. “
„Na, artimiausias kelias savaites būsiu pakankamai užsiėmęs.
Paskambinkite man ir pažiūrėsime, ar galėsiu atvykti. “
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 167

Šiam gyvybės draudimo pardavėjui dabar teks gainiotis savo klientą.

Kiek kartų jam teks skambinti, kol pavyks priversti jį apsilankyti pas
gydytoją? Kiek darbo prireiks šiam prašymui parengti ir jį patvirtinti?
Pardavėjas privalo apie tai pagalvoti. Nepatyrusiam derybininkui lai­
kas iš esmės yra nieko nekainuojantis dalykas, kuriuo galima švaistytis
į kairę ir į dešinę, todėl galų gale jam tenka paaukoti savo komisinius
laiko ir energijos forma.
Ar mes iš tikrųjų turime daug „laisvo laiko“? Ne. Warrenas Buffe-
tas25 gal ir turi visus pasaulio pinigus, bet laiko jis turi ne daugiau nei
jūs ar aš. Ir patikėkite manim, Warrenas Buffetas tai puikiai supranta.
Nemanau, kad jis švaistosi susitarimais susitikti į kairę ir į dešinę.
Per bet kokias derybas privalome pagalvoti apie laiko padalijimą, nes
mūsų ir mūsų varžovų turimas laikas toks ribotas ir taip greitai bėga.
Gal mums nepatinka skaičiuoti ribotą dienos valandų skaičių, nes
mums nepatinka skaičiuoti ribotą mūsų gyvenimo dienų skaičių. Gal
ir taip, nežinau, bet esu įsitikinęs, kad kaip derybininkai mes turime
išmokti atsižvelgti į dienos valandų skaičių. Turime suprasti, kad lai­
kas gali būti įvairiai panaudotas ir prieš mus pačius, ypač kaip būdas
padidinti tikrąją derybų vertę ir galų gale paskatinti galimą kompro­
misą. Staiga pagauname save sakant: „Šiam dalykui skyriau per daug
laiko. Dabar galiu pasitraukti.“
Gudriam derybininkui varžovo laiko biudžeto didinimas - puikiai
žinomas triukas: jis priverčia jus laukti valandą, užverčia jus elektroni­
niais laiškais ir faksais, prašo, kad dvi valandas važiuotumėte ar aštuonias
skristumėte, paskutinę minutę atšaukia susitikimą arba devynis mėne­
sius ginčijasi dėl derybų stalo formos, kaip pasielgė Ho Chi Minho ko­
manda 1974 m. taikos derybose Paryžiuje, siekdama iššvaistyti Nixono
ir Kissingerio laiko biudžetą. Šiaurės vietnamiečiai šiose derybose niekur
neskubėjo - juk jie ir taip jau kone trisdešimt m etų kariavo su Prancūzija
ir Amerika. Be to, jie žinojo, kad Nixoną ir Kissingerį laikas spaudžia.

25 Warren Buffet - amerikiečių investuotojas, verslininkas ir filantropas, leidybos ir ži-

niasklaidos kompanijos „Forbes “ 2007 m. rugsėjo mėn. paskelbtas antruoju turtingiausiu
pasaulio žmogumi.
168 Pradėk nuo ne

Tokios biudžeto didinimo gudrybės akivaizdžios. Yra ir kitokių,

ne taip lengvai perprantamų. Laiko panaudojimas prieš jus gali pra­
sidėti nuo elementaraus dalyko, tokio kaip, tarkim, susitarti dėl susi­
tikimo.

„Sara, paprasčiausiai skirkite man dešimt minučių ir leiskite

parodyti, ką turiu. “
„Gerai, kada?“

Jūs ką tik susitarėte dėl susitikimo! Jūsų kompanija ištisus metus ban­
dė tai padaryti, o pasisekė galų gale jums. Tačiau tada pradingsta jūsų
derybų varžovas. Jūs apgautas - jokio paaiškinimo, jokio skambučio,
jokio nenuoširdaus atsiprašymo. Nepatyręs varžovas dabar palūžtų,
manydamas, kad buvo iššvaistytas vertingas laikas.
O kas jei Sara į susitikimą ateis? Pasižiūrėkite, kaip ji vis tiek gali
prieš jus panaudoti laiką: „Na, gerai, rodykit, ką turit. Bet nepamirškit,
kad labai skubu išeiti.“ Nepatyręs derybininkas susijaudina, pradeda
kalbėti ir, galvodamas: Persiąs dešimt minučių pasiimsiu viską, kas man
priklauso!“, atskleidžia visus savo pozicijos bruožus ir privalumus.
Deja, nieko jis nepasiims. Viskas atiteks derybų varžovei, nes ji
sužinos visus jai rūpimus dalykus. Tuo tarpu nepatyręs derybininkas
nieko neišsiaiškina. Jis pažeidžia visas mano sistemos taisykles. Jis ne­
suvaldo —duoda gerų klausimų, nesinaudoja tuščio puslapio privalu­
mais, neapsigyvena varžovo pasaulyje. Ir jis iš tikrųjų bando šiandien
užbaigti šį sandorį. Kaip mėgstu sakyti, jis bando pasivyti laiką.

„Dar truputį ir jie pirks!“

Toli gražu. Niekada nebandykite pasivyti laiko.

Už tiesioginius pardavimus atsakingam žmogui paprastai reko­
menduojama nueiti į susitikimą ir pasiūlyti, atsistoti prieš žmones,
viską iškloti ir paprašyti jų pirkti. Iš tikrųjų reikėtų pažaisti skaičiais.
Tegu pirminiai, neapdoroti duomenys kompensuoja žlugti pasmerktą
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 169

elgesį. Šimtas į vandenį užmestų meškerių geriau nei penkios. Na,

gerai, jei jums pakaks energijos ir įvaizdžio atlaikyti kritiką, tokiu
būdu gal ir pagausite keletą smulkių žuvelių, tačiau net nepriartėsite
prie pilno savęs realizavimo. Kam mesti tritaškį, jei tave užspaudę du
gynėjai? Kam reikalingas tolimas perdavimas į dviejų žaidėjų ginamą
aikštės pusę? Kam užsimoti į kamuoliuką, jei nepelnysi taškų? Kam
golfo žaidime mėginti permesti kamuoliuką per ežerą, esantį už 220
jardų? Kam valandą laiko važiuoti į susitikimą, jei nežinai, ar gali
tikėtis pagrįstų derybų?
Kai 1 skyriuje kalbėjau apie šiltus ir šaltus pokalbius ir įspėjau apie
šiltųjų keliamus pavojus ir stebinančius šaltųjų privalumus, turėjau
omenyje telefoninius pokalbius. Niekada neikite pas žmogų šaltam
pokalbiui. Be aiškios būsimų derybų vizijos - aiškaus varžovo skaus­
mo vaizdo ir žinojimo, kad varžovas turi reikalingus laiko ir energijos,
pinigų bei emocijų biudžetus, reikalingus deryboms, kad būtų panai­
kintas jo skausmas - patyręs bet kurios srities derybininkas nenueis
net pas kaimyną, jau nekalbant apie tai, kad kur nors važiuos ar skris
lėktuvu. Tai yra vienintelis pagrįstas susitarimas susitikti už tiesiogi­
nius pardavimus atsakingam žmogui kaip, beje, ir korporacijų bei vi­
siems kitiems bet kurios srities derybininkams.
Tas pats sakytina ir apie reklamą. Ši pastraipa gali pasirodyti jums
kaip nukrypimas nuo nagrinėjamos temos, tačiau aš taip nemanau.
Mano nuomone, ji labai gerai akcentuoja pagrįstų susitarimų susi­
tikti esmę. Kiekvieną rytą mes visi prabundame reklamai: laikraštyje,
internete, per televiziją ir radiją, skelbimų lentose, žurnalų viršeliuo­
se, lėktuvų bilietų dėkluose, ant popierinių kavos puodelių. Rekla­
ma yra beveik visur. Žinoma, ji - vienas stipriausių JAV ekonomikos
kozirių. Tačiau kaip būtų galima pritaikyti reklamą versle? Kažkada
turėjau studentą, kuris kiekvieną mėnesį po namus išvežiodavo po
šimtą tūkstančių reklaminių skrajučių, kainuojančių po penkis cen­
tus už vienetą, taigi iš viso 60 000 dolerių per metus. Už tas skrajutes
jis užsidirbdavo nuo 225 000 iki 360 000 dolerių per metus. Kartą
reklamos firmos atstovas pasiūlė jam dvigubai sumažinti savo išlaidas
naudojant laikraščius vietoj skrajučių.
170 Pradėk nuo ne

Kai studentas paklausė mano patarimo, pateikiau jam keletą klau­

simų (prasidedančių klausiamaisiais žodeliais, nes norėjau suformuoti
jo viziją).
- Koks to vietinio laikraščio tiražas? - paklausiau aš. Jis nežinojo,
bet vėliau išsiaiškino, kad šešiasdešimt aštuoni tūkstančiai.
- Kam pardavinėjate savo prekes?
- Jimai, juk tai elementaru. Dirbančioms šeimoms, turinčioms
nuosavus namus.
- Kiek dirbančių šeimų kasdien gauna tą laikraštį?
Jis to nežinojo, bet netgi jei kiekvienas to laikraščio prenumera­
torius buvo dirbantis namo savininkas, iš viso jų būtų šešiasdešimt
aštuoni tūkstančiai, t.y. daug mažiau nei šimtas tūkstančių dabartinių
skrajučių gavėjų.
- Ar darbe perkate ką nors pagal skelbimus laikraštyje?
- Na, ne.
- Tai ką turėtumėte daryti?
- Galbūt reikėtų daugiau pasidomėti situacija, o gal vis dėlto ge­
riau ir toliau platinti skrajutes.
Rekomenduočiau Davido Ogilvy‘io knygą „Ogilvis apie reklamą“
(„Ogilvy on Advertising“). Ten viską rasite. Reklamos, kaip būsimų
pardavimų įrankio, principai nesudėtingi ir, beje, jie susiję su daugu­
ma šioje knygoje aptariamų derybų. Visiškai nesvarbu, kad iš pirmo
žvilgsnio susitarimas susitikti ar pats susitikimas atrodo neblogai. Jis
vis tiek turi atitikti pagrįstumo kriterijus. Jei susitikimas nesiūlo jo­
kios apčiuopiamų rezultatų perspektyvos, jo reikia atsisakyti. Leiskite
man pasikartoti: patyręs bet kurios srities derybininkas neturėtų net
piršto pajudinti, jei nėra aiškios būsimų derybų vizijos - aiškaus var­
žovo skausmo vaizdo ir žinojimo, kad varžovas turi reikalingus laiko
ir energijos, pinigų bei emocijų biudžetus, reikalingus deryboms, kad
būtų panaikintas jo skausmas. Išmoksite lengvai perprasti biudžetą,
kai bandymų ir klaidų metodu suvoksite, kokia rizika iškyla dery­
boms, jei biudžetas nėra iki galo suprastas ir slepiamas. Tai, žinoma,
nereiškia, kad jūsų priešininkas jums tiesiai šviesiai išklos viską apie
savo biudžetus (nors, gerai nepagalvojęs, galėtų). Ne, jūs išmoksite
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 171

perprasti biudžetą pagal jūsų varžovo pateikiamą jo skausmo viziją.

Kuo didesnis skausmas, tuo didesnis biudžetas. Žmonės sumokės
daug didesnę nei jūsų kada nors prašytą kainą.

„Billaiy kiek numatote skirti šios problemos sprendimui?“

„Johnai, negaliu tiksliai pasakyti, kiek tai bus doleriais ir centais,
bet su jūsų pagalba mes parengsime reikalingą biudžetą. “

Aš neteigiu, kad kiekvienas susitarimas susitikti ar susitikimas turi

pasisekti, garantuoti kažkokią pažangą, nes priešingu atveju taps ne­
pagrįstu. Visiškai ne. Jūs negalite kontroliuoti to galutinio rezultato.
Aš jau pasakojau istoriją apie savo klientus, kurie skrido į Airiją ir
buvo „palikti ant ledo“. Tačiau tai vis tiek buvo visiškai pagrįstas susi­
tikimas vykstančių derybų procese. Žinoma, erzina, kai tave „palieka
ant ledo“, tačiau tai nėra pasaulio pabaiga. Tai tampa problema tik
tada, jei emocionaliai palūžtate ir derybose nusileidžiate savo varžo­
vui. Kaip jau minėjau, mano paliktieji klientai kitu reisu grįžo iš Ai­
rijos namo ir po poros dienų parašė ramų laišką, siūlydami susitikti
kitą kartą. Susitikimas įvyko.
Jei kas nors „ant ledo“ palieka patyrusį derybininką, jis turėtų ra­
miai pagalvoti, ar norėtų pamėginti dar kartą, ar paprasčiausiai pa­
sitraukti. Kitaip tariant, jis turėtų peržvelgti savo laiko ir energijos
biudžetą. Žinoma, tai nėra kažkoks konkretus valandų skaičius, nors
būtų visai neblogai, jei taip ir būtų. Iš dalies tai - patyrimu paremtas
vertinimas, sprendimas. O didžiąja dalimi tai yra suvokimas, kad jūsų
laikas ir energija nėra beverčiai. Derybininkas turi prisiminti, kad var­
žovo biudžetas auga kartu su jo nuosavu.
Svarbiausia, mano draugai, kantrybė. Toks turėtų būti jūsų šūkis.
Jei kas nors bandys padidinti jūsų laiko sąnaudas, apsiginkluokite
kantrybe. O jei turėsite pagrįstą misiją ir tikslus, niekas nesugebės
atimti jūsų brangaus laiko. Juk misija ir tikslas iš esmės yra ilgalaikis
dalykas, tęstinė užduotis ir atsakomybė. Todėl laikas tampa jūsų są­
jungininku; jis turi dirbti jums, o ne jus spausti. Apskaičiuodami lai­
ko sąnaudas, save disciplinuojame, išlaikome kantrybę, laikomės savo
172 Pradėk nuo ne

misijos ir tikslų. Jei susitvarkome su šia užduotimi, laiko problema

išsisprendžia savaime.
Laiką galima iššvaistyti ir per vieną valandą trunkančias derybas.
Arba jis gali būti efektyviai panaudotas metus besitęsiančiose derybo­
se. Panaudoto laiko trukmė nieko nesako apie panaudojimo kokybę.
Kai žmonės bando padidinti jūsų biudžetą nustatydami galutinius
terminus, net jei jūsų prezentacijai skiriama tik dešimt minučių, pa­
sitelkę kantrybę, savo misiją ir tikslus, tinkamai panaudosite duotą
laiką ir paruošite atitinkamą pristatymą. Kiekviena jūsų laiko minutė
derybose taip pat yra \ijų laikas. Sį žaidimą galima žaisti ir dviese.

„Billai, kokia diena tau labiausiai tinka?“

yyNayJohnaiy tai ir yra problema. Gal tariamės šiandien?“
„Billaiy negalėsiu atvykti anksčiau nei rytoj. Koks laikas tau būtų
patogiausias?“

Jei gerai panaudojate laiką, didinate savo varžovo biudžetą. Galite jį

padidinti atšaukdami susitikimus, iš karto neatsakydami į „skubius“
skambučius, nepalikdami detalių pranešimų, kurie sutaupytų laiko
jūsų priešininkui, bet ne jums, ar net jį užlaikydami kokioms pen­
kiolikai sekundžių. Paminėjęs šį paskutinį scenarijų, iš karto prisime­
nu vieną situaciją. Per šešiolika mėnesių užtrukusias derybas vienam
mano klientui paskambino jo varžovas, norėjęs peržvelgti mano klien­
to jam atsiųstą laišką. Nors laiškas ir gulėjo ant mano kliento stalo tie­
siai jam prieš akis, jis paprašė varžovo palaukti, nes jis turįs paieškoti
laiško. Tik penkiolika sekundžių, bet jei dėl kažko jaudinatės, penkio­
likos sekundžių užteks, kad apmąstytumėte situaciją. Taigi tų penkio­
likos sekundžių mano klientui pakako susikaupti ir nusiraminti prieš
svarbų pokalbį. Be to, mano klientas subtiliai parodė, kad ne jam šioje
situacijoje kažko reikia, nes jis net to laiško neturi prie savęs.
Ar varžovo biudžeto didinimas yra paprasčiausi kvaili žaidimai?
Visai ne. Tai labai vertingas būdas patraukti savo priešininko dėmesį,
paskatinti jo skausmo viziją. Varžovai vilkina laiką, žaidžia visokius
žaidimus ir dar visaip kitaip nerimtai elgiasi. Šiems žmonėms reikia
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 173

jūsų pagalbos pasistūmėti į priekį rimtų sprendimų link. Vienas ga­

limas būdas tą pasiekti yra padidinti jų biudžetą ir taip akimirksniu
patraukti jų dėmesį. Ho Chi Minhas vis didino ir didino ir didino
amerikiečių laiko biudžetą Vietname, kol galiausiai jie suprato, kad
tas karas niekada nesibaigs. Tik pagalvokit: amerikiečių laiko biudže­
to didinimas buvo geriausias būdas šiaurės vietnamiečiams priversti
juos pamatyti jų padėties keliamą skausmą, t.y. kad tas karas niekada
nesibaigs.
Ne, biudžeto didinimas tikrai nėra žaidimas. Jis neatsiejamas nuo
varžovo skausmo parodymo jam pačiam ir aiškios vizijos pateikimo.
Kaip sakoma, laikui bėgant skausmas stiprėja. Didėjant laiko investi­
cijai, didėja ir psichologinis spaudimas. Nemažai derybininkų leidžia
sau manyti, kad juos spaudžia galutinis terminas, po kurio jie bus
„iššvaistę savo laiką“. Mano klientams patinka girdėti savo priešinin­
kus sakant: „Na, gerai, o dabar prie reikalo“, nes tai gali reikšti, kad
varžovo laiko ir energijos biudžetas artėja prie savo limito, kad jie
labai aiškiai pamato savo skausmą ir yra pasirengę priimti efektyvius
sprendimus.
Tuo tarpu jūs patys įsitikinkite, kad turite „visą pasaulio laiką“,
o jei taip nėra, būkite pasiruošę pasitraukti. Nepamirškite, kad jūs
tik norite šio sandorio, jums jo nereikia. Tegu dabar jiems reikia to
sandorio. Čia ir slypi esminis skirtumas. (Kaip jau minėjau, derybose
tarp dviejų Campo sistema besivadovaujančių derybininkų biudžeto
didinimo taktika nelabai reikalinga, nes abi dalyvaujančios pusės iš­
mokytos greitai pereiti prie esminių dalykų, esminės vizijos, esminio
skausmo ir esminių sprendimų.)
Laikas, žinoma, yra ir energija, tačiau sunkių derybų metu energi­
jos gali būti išeikvota daugiau negu laiko. Derybininko darbas ir taip
išsunkia, todėl visiškai nenorime eikvoti energijos. Norime, kad jos
liktų tam momentui, kai ji bus reikalingiausia. Niekada nenuvertin­
kite energijos, kuri bus reikalinga sandoriui pasirašyti. Kontroliuoda­
mi savo poreikius, įgyvendinami užsibrėžtus uždavinius ir veiksmus,
galėsime išsaugoti savo ir eikvoti jų energiją. Nepagrįsti, beprasmiai
susitarimai susitikti ir susitikimai? Energijos švaistymas. „Gal“ lai-
174 Pradėk nuo ne

komas priimtinu atsakymu? Energijos švaistymas. „Taip“ laikomas

priimtinu atsakymu? Energijos švaistymas. Nenaudingų klausimų
uždavinėjimas? Energijos švaistymas. Nesugebėjimas atsiversti tuščio
puslapio, prielaidos vietoj pagrįsto tyrimo? Energijos švaistymas. Po­
reikiai? Siaubingas energijos švaistymas.
Kita vertus, senas priežodis „Taupus mažmožiams, išlaidus dide­
liems daiktams“ nemeluoja. Mes norime eikvoti energiją pasiruošimui
ir tyrinėjimui, tačiau iš tikrųjų daugelis žmonių visiškai nesiruošia
deryboms. Jie nenaudoja reikalingo laiko ir energijos. Tačiau tai nėra
energijos taupymas, tai tinginystė, neišvengiamai kainuosianti ne­
mažai energijos tolesnėse derybų stadijose. Kaip jau sakiau anksčiau,
mano klientai dažnai būna priblokšti prastu 100 geriausių Amerikos
kompanijų pasiruošimu deryboms.
Galima teigti, kad mano sistema paprasčiausiai parodo, kaip rei­
kėtų elgtis derybų metu, tačiau kartu ji moko, kaip reikia taupyti
energiją. Jei švaistoma mūsų energija, kaltinti galime tik patys save.
Negalime kaltinti savo varžovo, nes tik mes patys galime kontroliuoti
savo elgesį. Dauguma patyrusių derybininkų pamėgins energiją pa­
naudoti prieš jus, kad ir kaip jie tokius savo veiksmus bevadintų. Bet
jeigu, pavyzdžiui, jus „palieka ant ledo“, kiek iššvaistyto laiko ir ener­
gijos galite kontroliuoti jūs patys? Žinoma, galite atsakyti tuo pačiu.
Padidinkite jų energijos biudžetą. Pasirūpinkite, kad varžovui reikėtų
labai ilgai ruoštis, kad galėtų užbaigti sandorį („Mes čia kažko nesu­
prantame. Gal galėtumėte dar kartą paaiškinti?“). Taktiškai gaišinkite
sprendimus priimančius žmones („Mes viską aptarėm ir nusprendėm,
kad jūsų komanda turėtų nuvykti į Niujorką ir viską parodyti ponui
Smithui“). Visada vadovaukitės savo misija ir tikslu.
Žinokite savo sveikatos ir ištvermės ribas. Nepritrūkite energijos
po ilgų skrydžių. Nepamirškite reguliariai mankštintis. Neleiskite sau
užsisvajoti derybų metu. Pasinaudokite pertraukėlėmis, pasivaikščio­
kite, kad išsaugotumėte energiją ir blaivų protą. Alkoholis irgi mažina
energijos kiekį; venkite draugiškų pasisėdėjimų, derinamų su verslu.
Kiek kartų jums yra tekę skaityti apie didelius konfliktus su dar­
buotojais, kuriuos pavyko išspręsti tik ketvirtą valandą ryto? Taip yra
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 17 5

todėl, kad kai mes pavargstame, tampame nekantrūs ir labiau pažei­

džiami. Po ištisas dienas, savaites, o gal ir mėnesius trunkančių de­
rybų visos dalyvaujančios šalys galų gale nusprendžia likti prie savo
pozicijos, kol nebus pasiektas koks nors susitarimas, ir būtinai mėgins
palaužti savo varžovus. Fiziškai stipresnė, energingesnė pusė ir gaus
geresnes sutarties sąlygas. Bet kokios ilgos ir sekinančios derybos virs­
ta paprasčiausiomis ištvermės varžybomis. Turite žinoti savo ribas ir
nedvejodami prašyti pertraukos nepriklausomai nuo to, ar dalyvaujate
valandą trunkančiame susitikime, ar parą besitęsiančiose derybose.

Pinigų biudžetas

Problemos sprendžiamos ne žodžiais, o darbais. Tačiau galiausiai vis­

kas susiveda į pinigus, ar ne? Arba kaip kažkada yra pasakęs vienas iš­
mintingas žmogus: „Kai kas nors sako, kad kažką daro ne dėl pinigų,
tikrai tai daro dėl pinigų.“ Vos tik jūs ir jūsų varžovas derybų metu
pradedate leisti realius pinigus ir rimtai kalbate apie dar didesnes su­
mas pasirašius kontraktą, derybų vertė dramatiškai padidėja. Nepa­
mirškite - laikas yra lx, energija - 2x, o pinigai - 3x.
Bet kokio dalyko vertė padidėja, kai atsiranda pinigai. Kas labiau
tikėtina: kad paskaitas lankys ir stengsis kuo daugiau išmokti studen­
tas, dirbantis nuo vidurnakčio iki keturių ryto, kad galėtų susimokėti
mokestį už mokslą, ar studentas, gaunantis sportininko stipendiją,
nemokamus korepetitorius ir penkerius metus trunkančias studijas?
Kas labiau tikėtina: kad pagal naują derybų sistemą dirbs už kursus
pats mokantis, ambicingas, naujovėmis besidomintis studentas ar
savo viršininko atsiųstas darbuotojas? Atsakymą puikiai žinau, ma­
nau, žinote ir jūs.
Derybų kontekste pinigai yra stebėtinai slidus dalykas. Ta pati
suma skirtingų žmonių vertinama skirtingai. Pavyzdžiui, 1000 dole­
rių nenumatytų išlaidų nevienodai paveikia 20 000 dolerių per metus
uždirbantį tarnautoją ir 120 000 dolerių uždirbantį vadovą. Arba var­
totojas gali nesugebėti įžvelgti tikrosios prekės vertės, jei jo supratimu
176 Pradėk nuo ne

kaina per maža. Ir atvirkščiai, jis bandys nustatyti vertę, jei kaina jam
pasirodys pakankamai aukšta. Klasikinis tokios situacijos pavyzdys
yra Callaway‘jaus „Big Bertha“ golfo klubas. Atidaręs savo naują golfo
klubą, Elly‘is Callaway‘jus taip pakėlė jo kainas, kad jos viršijo visus
šios srities standartus, ir buvo daug didesnės nei jam būtų užtekę ge­
ram pelnui pasidaryti. Kaip rinkodaros specialistas, jis suprato, kad su
mažesnėmis kainomis „Big Bertha“ būtų tik dar vienas golfo klubas,
ir pasiturinti visuomenės dalis, į kurią šis klubas buvo orientuotas,
nebūtų įžvelgusi tikrosios jo vertės. Tačiau 400 dolerių kainuojan­
ti golfo lazda (tokia buvo pradinė kaina, dabar jos dar brangesnės)
patraukė golfo žaidėjų dėmesį, kurie tada pradėjo ieškoti vertės, ir,
beje, ją rado, kaip patvirtins bet kuris klubą išmėginęs žaidėjas. „Big
Bertha“ pakeitė golfo industriją.
Jūs norite, kad pinigai (kaip ir jūsų laikas ir energija) dirbtų jums ir
prieš jūsų varžovą. Stengsitės padidinti savo varžovo biudžetą, kad de­
rybos taptų brangios tiesiogine to žodžio prasme. Jūsų varžovas elgsis
lygiai taip pat, nes visi žino, kad pristigus pinigų dažniausiai leidžia­
masi į kompromisus, jei nepatyręs derybininkas užmiršta laikytis savo
misijos ir tikslo. Jūs privalote žinoti savo realų šių derybų biudžetą,
numanyti jų pinigų biudžetą ir finansinę padėtį. Kokios jūsų varžovų
pažiūros? Kas jiems yra tikri pinigai?
Jei jūsų finansinė padėtis ribota, o jūsų varžovų ne, būkite atsar­
gūs. Manau, geriausias tokios situacijos pavyzdys būtų teismo pro­
cesas tarp vieną klientą atstovaujančio teisininko ir stambios korpo­
racijos. Teisinės procedūros nėra derybos tikrąja šio žodžio prasme,
nes jas reguliuoja teisiniai faktoriai, neturintys jokios įtakos tikroms
deryboms, tačiau aš noriu pasakyti štai ką: korporacija gali labai padi­
dinti nepriklausomo teisininko piniginį biudžetą, nors jis to padaryti
negali. Šiuo atžvilgiu ši kova nėra sąžininga. Todėl kai kurios plataus
vartojimo produktus gaminančios kompanijos laikosi politikos vengti
teisminių susitarimų. Jie linkę verčiau išleisti 100 000 dolerių teismo
išlaidoms nei susitarti su ieškovu už 20 000, nes mano, kad tokia vie­
šai paskelbta politika iki minimumo sumažins bylų skaičių ir ilgainiui
padės sutaupyti pinigų. Drąsiai lažinčiausi, kad jie teisūs.
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 177

Bet kokiu atveju, jei jūs esate teisininkas, norėtumėte iš anksto

žinoti apie tokią kompanijos politiką, ar ne? Atlikite tyrimus. Jei
deratės su stambia tarptautine kompanija, argi nenorėtumėte ži­
noti, kad jie turi įprotį didinti pinigų biudžetus siūlydami susitikti
skirtingose šalies, o dažnai ir pasaulio, vietose? Tokia mažųjų tiekė­
jų biudžetų didinimo taktika yra pagrindinė stambių tarptautinių
kompanijų pirkimų skyrių strategija. Kai derybos vyksta pagal „lai­
mi visi“ modelį, ši strategija puikiai veikia, bet Campo sistema besi­
vadovaujantis tiekėjas nemeluoja sau apie esamą padėtį. Jis ją aiškiai
mato, nusistato savo pinigų biudžetą ir yra pasiruošęs jo viso netekti.
Tokiu būdu pristigęs pinigų tiekėjas apsaugo save nuo poreikių ir
nuo kompromisų.
Profesionalus derybininkas nuolat įvertina savo pinigų biudžetą.
Jei neturite pakankamai lėšų ilgai kovai, jūsų derybos, galima drąsiai
sakyti, pasibaigs net neprasidėjusios. Todėl net nepradėkite. Pasiieš­
kokite kitų sandorių. Keturi į susitikimą Airijoje, kur jie buvo palikti
„ant ledo“, skridę Kempo klientai „prarado“ 20 000 dolerių, bet jie
turėjo šiuos pinigus savo biudžete ir nieko nesitikėjo.
Kaipgi visa tai susiję su biudžeto didinimu? Mano klientas buvo
pasiruošęs išsiųsti dvi sistemas savo didžiausiam klientui, milžiniškai
tarptautinei korporacijai. Tai buvo sistemos, pagamintos pagal specia­
lų užsakymą, naujausių technologijų šedevrai, kainuojantys po keletą
milijonų dolerių. Kai pirkėjo sunkvežimis privažiavo prie pakrovimo
dokų, mano klientas buvo pasiruošęs išvežti mašinas. Įsivaizduokite,
kaip jis nustebo, kai sunkvežimio vairuotojas pareiškė, kad jam nu­
rodyta neimti dviejų pagrindinių sistemų. Jam buvo liepta pasiimti
tik vieną antrinį komponentą. Nebloga situacija, ar ne? Tarptautinė
kompanija tikėjosi gauti paskutinės minutės nuolaidą tikrąja šio žo­
džio prasme. Tačiau šį žaidimą galima žaisti ir dviese. Ten pat vietoje,
laukiant sunkvežimio vairuotojui, telefonu mano kliento kompanijos
tarnautojai užsiėmė agresyvią poziciją, priminė aukštiems tarptauti­
nės korporacijos valdininkams, kad tai yra po ilgų derybų patvirtintas
sandoris, ir pareiškė, kad jiems reikalingas teisinis dokumentas, lei­
džiantis vienai dalyvaujančiai sandorio pusei apskaitos tikslams per-
178 Pradėk nuo ne

vesti turtą iš savo į kitos pusės nuosavybę. Kadangi mano klientas

turėjo teisę gauti šį dokumentą, jis jį ir gavo.
Prieš kelerius metus susipažinau su jaunuoliu, vardu Craigas
Lehmkuhlis. Craigas buvo ką tik palikęs rangovo pareigas statybos
versle tam, kad galėtų įsidarbinti prekybos agentu nekilnojamojo tur­
to įmonėje. Jis turėjo šeimą ir, kaip dauguma jaunų, šeimą turinčių
vyrų, labai mažai pinigų. Tačiau jis labai norėjo išmokti derybų meno.
Jis vos ne iš paskutinių centų susimokėjo už kursus ir vėliau man pa­
sakė: „Nesiruošiu veltui švaistyti pinigų netaikydamas šios sistemos.“
Mano naujausiam klientui pasisekė po trijų mėnesių darbo, kai jam
pasitaikė galimybė uždirbti šešiaženklius komisinius. Mūsų praktinių
seminarų ir teorinių sistemos paskaitų metu Craigas niekada netingi­
niavo. Jis stengėsi viską kuo greičiau išmokti, tačiau tik paskutiniame
derybų su savo varžovu etape jis sužinojo, ką derybose reiškia pini­
gai - viską. Galų gale pinigai yra pats sunkiausias sprendimas versle.
Leisiu Craigui pačiam papasakoti savo istoriją:

„Šiam sandoriui paaukojau daug laiko, įskaitant ir kelionę pas

kreditorių į pietų Kaliforniją. Kelionė buvo vertinga, tačiau
vien bilietas kainavo daugiau nei galėjau sau leisti. Artėjau
prie savo biudžeto ribų ir jau beveik nesivaldžiau. Tai buvo
didžiausias sandoris mano gyvenime. Jei man pavyktų pasirašyti
sutartį, uždirbčiau daugiau nei kada nors anksčiau per visą
savo gyvenimą. Tačiau pietų Kalifornijoje kompanijos atstovas
informavo, kad man trūksta 50 000 dolerių sandoriui užbaigti.
Kad ir kaip besistengčiau, niekaip nebūčiau surinkęs tokios
sumos. Jaučiau, kaip mano komisiniai slysta man iš rankų.
Nemaniau, kad pavyks užbaigti sandorį. Negalėjau tikėtis, kad
pardavėjas investuos dar daugiau pinigų.
Turėjau problemą. Tiesą pasakius, dvi. Pirmiausia nesupratau
šių derybų svarbos pardavėjui, ir, antra, neįsivaizdavau, kad jis
galėtų išrašyti 50 000 dolerių čekį. Grįžau pas pardavėją su į
kulnus nusiritusią širdimi ir kuo įmanoma nuolankiau pasakiau
jam, kad sandorį pražudė dvi didelės problemos. Pirma,
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 17 9

sandoriui trūksta 50 000 dolerių. Antra, nedrįstu paprašyti

jo daugiau pinigų. Jo 200 000 dolerių taip toli pastūmėjo šį
sandorį, bet turbūt negalėčiau paprašyti jo papildomų 50 000,
ar ne? Negalėjau patikėti tuo, kas įvyko po to. Viskas klostėsi
žaibiškai. Jis paprasčiausiai paklausė manęs, ar 50 000 tikrai
užtektų sandoriui užbaigti? Buvau taip susijaudinęs, kad net
nesuvokiau, jog jis to klausia. Paprasčiausiai pasakiau taip. Jis
net nemirktelėjęs atsidarė stalčių, išsiėmė didžiulę čekių knygelę,
su šypsena veide padavė man čekį ir pasakė, kad yra labai
laimingas. Jis buvo pasiruošęs išrašyti čekį daug didesnei sumai!
Jis paaiškino, kad sandoriui neįvykus būtų patyręs daug didesnių
nuostolių. Jis jau tiek daug investavo į šias derybas, kad neketino
netekti šio kontrakto. Buvau priblokštas. Tiesiog netekau amo.
Jau išleisti pinigai padarė šias derybas tokias vertingas, kad jis
negalėjo jų pralaimėti. “

Privalote žinoti savo pinigų biudžeto ribas ir, kaip pasimokė Craigas,
turėtumėte išsiaiškinti, kiek šioms deryboms gali išleisti jūsų varžovas.
Gana seniai vienas mano geriausių studentų vadovavo didžiau­
sioms deryboms savo kompanijos istorijoje. Tuo metu didžiausias
kada nors suderėtas sandoris siekė 1,2 milijono dolerių. Šios derybos
galėjo siekti net 9 milijonus. Aišku, turėjo būti sunku, bet kompa­
nijos atstovai nusprendė, turį reikalingų išteklių imtis tokio didelio
projekto ir su juo susijusių derybų. Gavęs palaiminimą, šis jaunuolis
dirbo iki išnaktų siekdamas suformuluoti savo misiją ir tikslus bei už­
davinius. Įsivaizduokite save šioje situacijoje. Stengiatės iš visų jėgų,
nustojate miegoti. Jūsų gyvenimas tampa daug intensyvesnis. Jūsų
atsidavimas projektui auga, ir labai greitai jūsų viršininkas įduoda
kompanijos likimą jums į rankas: „Mes tavimi pasitikime, tik tu vie­
nintelis gali susidoroti su šiuo projektu.“ Didėjant laiko ir energijos
sąnaudoms derybose, kyla problemų. Pradeda trukdyti kolegos. Jei
jums pasiseks užbaigti šį sandorį, jie savo darbe pajus dar didesnį
spaudimą. Jie sako norį, kad jums pasisektų, bet kartu bijo, kad taip
ir atsitiks. Jums reikia jų paramos, jie pažada pagalbą, bet tai, ko pa-
180 Pradėk nuo ne

prašote, padaro per vėlai, nekokybiškai arba iš viso nepadaro. Dabar

bijote leisti dar kam nors dalyvauti šiame projekte. Pradedate jaustis
labai vienišas. Jūsų paties laiko ir energijos biudžetas smarkiai pa­
didėja. Bet jūs turite tęsti savo darbą. Netgi jaučiant tokį spaudi­
mą, jūsų jau išeikvota energija taip pat yra ir energija, verčianti jus
žengti pirmyn. Jums puikiai sekasi derybos —iš viso aštuoniasdešimt
mini darbotvarkių (12 skyriaus tema), daugiau kaip dvylika rimtų
pristatymų įvairioms derybininkų komandoms, tvirtas ir laukiamas
„ne“, išgirstas bent jau dešimt kartų. Jau galite užuosti pergalę. Jūs
pasiruošęs padaryti, kaip jūs tikitės, paskutinę prezentaciją - o tada
jūsų viršininkas sako, kad labai jumis didžiuojasi, bet nusprendė pats
perimti derybas.
Pasirodo geriausią kabinetą turintis žmogus ir jūsų daugiau ne­
bereikia. Neįtikėtina, bet ką gi jūs galite padaryti? Ką jaučiate? Pa­
lengvėjimą? Jokiu būdu: jūs —žaidėjas. Nusivylimą? Dar blogiau: jūs
kraustotės iš proto. Jūs viską suorganizavote, o dabar jis greičiausiai
pralaimės. Jis nėra patyręs derybininkas.
Kaip ir tikėtasi, nepatyrusio viršininko prezentacija nepavyksta.
Jis nežino, kokią sistemą parengė jo derybininkas - jūs - ir nekreipia
jokio dėmesio į jūsų surengtą instruktažą. Jo pristatymas apie pro­
jekto ypatumus ir privalumus yra visiškai ne į temą ir nesukelia kitos
pusės susidomėjimo. Jis priverčia visus prezentacijoje dalyvaujančius
varžovus nepatogiai jaustis. Spėkit, kas atsitinka? Kitą dieną jam jis
sulaukia skambučio ir sužino, kad derybų varžovai nesidomi jo kom­
panijos tiekiamomis paslaugomis. Viskas baigta.
Ką tada padarė mano klientas? Jis tęsė derybas. Jis nepasitraukė,
nerėkė. Jis labai paprastai suvaldė savo emocijas ir pasiliko sistemoje.
Varžovas gal ir pasipiktino jo viršininku, bet sandoris dar nebuvo nu­
marintas. Mano klientas tai žinojo, nes suprato, kad visas panaudotas
laikas, energija ir pinigai niekur nedingo, o vis dar buvo biudžete.
Nemažiau svarbu yra tai, kad jis žinojo, jog dabar labai padidėjęs ir
jo varžovo biudžetas. Jis labai gerai suprato jo skausmą. Jis skambino
telefonu, rašė laiškus, kad ir vėl visus surinktų prie derybų stalo, ir
labai greitai užbaigė sandorį.
 Tikras biudžetas ir kaip jį daryti 181

O kas pamėgino prisiimti visą garbę? Kas gi dar?

Šios istorijos moralas: jei žinote kainą, sugebate naudotis savo
laiku, energija ir pinigais, neviršyti savo biudžeto ir laikytis savo mi­
sijos ir tikslo, jaučiatės gerai nepriklausomai nuo to, ką daro jūsų
viršininkas.

Emocijų biudžetas

Pergalės jaudulys! Pralaimėjimo agonija! Lažinuosi, kad šie žodžiai

jums gerai pažįstami, nes jie jau, tiesą sakant, tapę savotiškomis klišė­
mis šiuolaikiniame pasaulyje per amerikiečių kanalą ABC transliuo­
jamos laidos „Platus sporto pasaulis“ („Wide World of Sports“) dėka.
Vis dar prisimenu šuolininką su slidėmis, kurio akiniai nuskrenda
jam nukritus nuo tramplino, ir amerikiečių ledo ritulio komandą,
švenčiančią savo neįtikėtiną pergalę prieš Tarybų Sąjungos žaidėjus
1980 m., kai Jungtinės Valstijos ir Tarybų Sąjunga dar buvo aršios
priešininkės. O kalbant apie mano sūnaus koledžo futbolo varžybas,
tai tikrai žinau viską apie jaudulį ir agoniją. Sporto sirgaliams šios
ekstremalios emocijos pats tas. Jos tiesiog privalomos. Tačiau derybi­
ninkams jos pavojingos.
Pakartosiu jau minėtą formulę: laikas yra lx, energija - 2x, pini­
gai —3x, o emocijos - 4x. Emocijos turi itin didelę vertę bet kokiose
derybose. Derybų vertė padidėja keletą kartų, kai atsiranda emocinis
skausmas ar jaudulys. Kodėl pinigai yra sunkiausias sprendimas vers­
le? Todėl, kad piniginiai dalykai daugeliui mūsų taip pat neatsiejami
nuo emocijų. Žinoma, turbūt yra žmonių, kuriems pinigai visiškai
nerūpi, bet ar sutiksite tokių verslo pasaulyje?
Pergalės jaudulys ir širdgėla dėl pralaimėjimo ar nesėkmės yra dvi
pagrindinės jūsų ir jūsų varžovo emocijos, o patyrusių korporacijų
derybininkų komandos puikiai žino, kaip padidinti jūsų emocinį
biudžetą - kaip, beje, ir kitus du - pažadais, grasinimais, absurdiš­
kais reikalavimais ir galutiniais terminais, netikėtais pareiškimais,
kad sandorio nebebus, ir pan. Tačiau jūs privalote kontroliuoti savo
182 Pradėk nuo ne

poreikius, teigiamus ir neigiamus lūkesčius, baimes, savimeilę, savo

reakcijas ir sprendimus. Jūs neturite tikėtis suvaldyti realių pergalių ir
pralaimėjimų, nes to padaryti jūs negalite. Vienintelis dalykas, ką jūs
galite valdyti, yra priemonės tikslui pasiekti: savo sistemos laikymasis,
veiksmų ir elgesio kontrolė. Tai ir yra jums reikalingi šarvai. Tuo pat
metu turėtumėte didinti varžovo poreikius, lūkesčius, baimes ir savi­
meilę, kad derybos taptų jam dar vertingesnės.
Žinokite savo biudžeto ribas. Kontroliuokite savo biudžetą. Žino­
kite, koks yra jų biudžetas. Didinkite jų biudžetą. Šios taisyklės galioja
laikui ir energijai, pinigams bei emocijoms. Jas įvaldę, nebegalėsite
pralaimėti.
 11
„Kur paslėptas žirnis? “ 26
Įsitikinkite, kad žinote,
kas iš tikrųjų priim a sprendimus

Kas čia komanduoja? Kas priima sprendimus varžovų stovykloje? Iš

pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad tai nėra labai svarbu, tačiau iš
tikrųjų viskas kitaip. Bet kokiose derybose šis klausimas labai svarbus,
netgi jei nerasite apie jį jokios užuominos visose skaitytose knygo­
se apie derybas. Kaip galima efektyviai sukurti viziją ir pavaizduoti
skausmą, jei nežinai, kas priima sprendimus? Tai neįmanoma, todėl
apsisprendimo procesas varžovo organizacijoje turi būti perprastas
pačioje derybų pradžioje arba kuo įmanoma anksčiau. Jei to nepada­
rysite, padidinsite savo laiko ir energijos, galbūt pinigų, o jeigu nepa­
sisaugosite, tai ir emocijų biudžetą.
Kaip taisyklė, kuo didesnė organizacija, tuo sudėtingesnis ir pai­
nesnis sprendimų priėmimo procesas. Kai vedate derybas su didele
tarptautine kompanija, kaip kai kurie mano klientai, suprasti, kur
paslėptas žirnis, gali būti taip sudėtinga, kaip bet kuris kitas derybų
aspektas. Tiesą pasakius, susidursite su varžovais, kurie žais šį žaidimą
būtent tam, kad padidintų jūsų biudžetą. Tai vienas priima sprendi­
mus, tai kitas, o po to dar ir trečias.
Kada paskutinį kartą girdėjote: „Jūs tik man parodykite, o aš pa­
pasakosiu vadovybei“? arba „Jei man patiks, rekomenduosiu vadovy-

26 „Kur paslėptas žirnis?“ (Shell game) - žaidimas, kai reikia atspėti po kuriuo indu pa­
slėptas žirnis.
184 Pradėk nuo ne

bei - jie visada patvirtina mano rekomendacijas. Tai - tik formalu­

mas. Sakykit savo siūlomą kainą, o aš sutvarkysiu visa kita.“ Tačiau
retai kada viskas taip ir būna, ar ne? Jei geriau apie tai pagalvotumėte,
juk negali viskas būti taip paprasta. Prisiminkite kiek kartų jūs as­
meniškai turėjote priimti problemos sprendimą, tačiau galų gale vis
tiek prašėte kieno nors kito nuomonės ar pritarimo. Visi taip elgiasi.
Mano paties šeimoje ir tai panašu, kad daugiausia komanduoja šuo.
Panaši situacija ir su mūsų varžovais. Labai dažnai mūsų priešininkas
net nežino, koks yra jo kompanijos sprendimų priėmimo procesas,
tiesiogiai susijęs su jūsų derybomis. Jūs turėsite padėti jiems viską iš­
siaiškinti.
Kai kurie ekspertai specializuojasi įvairių pasaulio kultūrų spren­
dimų priėmimo procesų skirtumų srityje. Manoma, kad JAV tai
yra vertikalus procesas, o Japonijoje - horizontalus. Aš manau, kad
dauguma sprendimų priėmimo struktūrų turi ir vertikalius, ir ho­
rizontalius elementus, kaip, beje, ir nemažai netikėtų vingių. Savo
seminaruose kartais pasakoju istoriją apie bandymą pakeisti kasdie­
nių treniruočių režimą vieno koledžo sporto fakultete. Paaiškėjo, kad
šis pakeitimas turėjo įtakos ir valytojų darbo grafikui. Tiesą pasakius,
valytojų personalas turėjo kažką panašaus į veto teisę dėl tam tikrų
tvarkaraščio aspektų. Ar bent jau jie turėjo būti iš anksto informuoti
dėl galimų pakeitimų. Taigi negali žinoti, kaip viskas bus. Tačiau jūs
privabte žinoti.
Niekada nepamiršiu epizodo, kai aš išmokau šią gyvenimo pamoką.
Tai įvyko aštuntajame dešimtmetyje, kai vakariniame krante ieškojau
žaidėjų Ohajo valstijos futbolo komandai. Dirbau Woody‘iui Haye-
sui, ir net negaliu apsakyti, kaip tuo didžiavausi. Mus domino vienas
nuostabus jaunuolis, žaidžiantis saugo pozicijoje, vardu Freemanas
McNeilas, atstovaujantis Los Andželo komandai. Visi svarbiausieji
futbolo koledžai bandė prisivilioti Freemaną, todėl, kaip dabar sako­
ma, dirbau ties šiuo projektu 24 valandas per parą, 7 paras per savai­
tę. Kalbėjau su visais įmanomais susijusiais žmonėmis: direktoriumi,
dėstytojais, treneriais, šeima ir pan. Freemano treneris pasakė man,
kad galutinį sprendimą priims pats Freemanas su savo šeima, pasitarę
 ,Kur paslėptas žirnis?“ 185

su treneriu. Kol kas situacija buvo ganėtinai palanki. Kai susitikau

patį Freemaną, jis pasakė, kad labai domisi Ohajo komanda ir kad jo
sprendimą lems tai, kaip jam patiks koledžas ir treneris Hayesas. Taip
dar geriau, nes Woody£is Hayesas buvo pats įspūdingiausias kada nors
mano sutiktas žmogus. Visi buvo tokios pat nuomonės apie jį. Istorija
ilga, todėl ją sutrumpinsiu peršokdamas prie savaitgalio, kai Woody£is
nuskrido į Kaliforniją susitikti su Freemanu. Susitikimas praėjo pui­
kiai. Visą vakarą labai jaudinausi, nes tik ir įsivaizdavau, kaip Freema­
nas pelno taškus Ohajo komandai varžybose prieš Pietų Kalifornijos
universitetą „Rose Bowl“ stadione. Vėliau Freemano mama pristatė
mus jo merginai, kuri mums su Woody£iu pasakė, kad draugauja su
Freemanu jau dvejus metus. Tada treneris Hayesas iš karto paklausė,
kur ji ketina studijuoti. Mergina atsakė, kad Kalifornijos Los Andželo
universitete. Išgirdęs atsakymą, seniokas kuo mandagiau paklausė: „O
ką jūs studijuosite?“ Plačiai šypsodamasi ji pasakė: „Teatrą ir dramą“.
Vakaras praėjo puikiai, ir aš jau tikėjau, kad Freemanas McNei-
las bus kitas Heismano trofėjaus27 laimėtojas Ohajo futbolo koman­
doje. Buvau nenuovokus, ko nepasakysi apie trenerį Hayesą. Mums
einant automobilio link, jis pasakė: „Jimai, tu labai pasistengei dėl
Freemano. Tavo dėka išgarsėjome Kalifornijoje. Tačiau Freemanas eis
į Kalifornijos Los Andželo universiteto komandą. Jam būtų geriau
pas mus, bet jis pasirinks juos.“ Buvau apstulbęs. Kodėl Woody£is
buvo tuo įsitikinęs? Jis man paaiškino: „Jimai, ar paliktum namus,
kad galėtum žaisti Ohajo futbolo komandoje?“ Žinoma! „Bet ar pa­
liktum savo filmų žvaigždę merginą vieną Kalifornijos Los Andželo
universitete ir išvažiuotum į Ohaju?“ Tada viską supratau. Paklausiau
Woody£io, kada jis tai suprato, ir jis pasakė: „Kai ji paminėjo Kali­
fornijos Los Andželo universitetą ir teatrą. Juk tai Holivudas, kuriam
sunku atsispirti. Freemaną prisivilios Holivudas ir filmų žvaigždės.
Jis šaunus jaunuolis, bet jo apsisprendimą lems jo mergina. Netgi jei
jis to ir nesuvokia. Jis mano, kad apsispręs kartu su savo mama ir

27 Heismano trofėjus (Heisman trophy) - geriausiam futbolo žaidėjui skiriamas apdova­

nojimas.
186 Pradėk nuo ne

tėčiu. Na, taip, bet lemiamas balsas priklauso jo draugei. Ji įtikins jį

važiuoti į Kalifornijos Los Andželo universitetą, o jis to net nesupras.
Jei ji norėtų studijuoti mediciną, teisę, verslą ar pedagogiką, galėtume
konkuruoti, bet ji tikra gražuolė ir nori Holivudo.“
Taigi aš ne tik nesugebėjau išsiaiškinti visų asmenų, turinčių įtakos
galutiniam sprendimui, nesugebėjau išsiaiškinti, kas yra pagrindinis.
Galų gale Freemanas McNeilas iš tiesų perėjo į Kalifornijos Los An­
dželo universitetą, kur padarė gerą karjerą. Vėliau jis žaidė Niujorko
„Jets“ komandoje, ir gal kada nors pamatysime jį Profesionalaus fut­
bolo šlovės muziejuje28 Kentone, Ohajuje.
Nesugebėjimas surasti sprendimus priimančio žmogaus buvo
klaida, kurios daugiau niekada nepakartojau dirbdamas treneriui
Hayesui, tačiau nesuskaičiuojamą daugybę kartų mačiau, kaip vers­
lo derybose ją padaro varžovai, ne geriečiai. Prisiminkite 9 skyriuje
pasakotas derybas, vykusias tarp mano kliento ir kompanijos, kurią
jis norėjo įsigyti, ir sėkmingai pasibaigusias pastačius paminklą kom­
panijos įkūrėjui, našlės vyrui. Kaina buvo labai užkelta ir derybos vi­
siškai nejudėjo į priekį, todėl vis klausinėjau vyriausiojo derybininko:
„Kas gi galų gale taip užkelia kainą?“ Jis neturėjo jokio supratimo,
nors yra tikrai sumanus vyrukas. Jis buvo įsitikinęs, kad sprendimus
priima direktorių valdyba, tačiau aš atlikau savo, kaip instruktoriaus,
darbą ir pasiūliau jau visą sąrašą žmonių, galinčių priimti sprendi­
mus toje kompanijoje. Teisininkai? Ne. Buhalteriai. Ne. Paveldėtojai?
Hmmmm. Vyriausiasis derybininkas nebuvo pagalvojęs apie tokius
svarbius akcininkus. Kas turi didžiausią akcijų paketą ir daugiausia
įtakos? Jis to nežinojo, bet pasiryžo išsiaiškinti. Kas nutiko vėliau, jūs
jau žinote.
Kodėl derybininkams dažnai nepasiseka sužinoti, kaip priima­
mi sprendimai varžovų pasaulyje? Kodėl dauguma nori sulaukti bet
kokio sprendimo ir kuo greičiau sprukti? Manau, viena iš galimų

28 Profesionalaus futbolo šlovės muziejus (Professional Football Hali o f Fame) atidarytas

1963 m. rugsėjo 7 d. Kentono (Canton) mieste, Ohajo valstojoje, kur pagerbiami itin
futbolui nusipelnę žaidėjai.
 ,Kur paslėptas žirnis?“ 187

priežasčių yra baimė, kad jie nežinos, kaip tinkamai elgtis derybose
susidūrus su žmonėmis, priimančiais realius sprendimus. Tačiau lai­
kydamiesi mano sistemos, žinosite, kaip reikia elgtis. Aiškinantis, kas
iš tikrųjų priima sprendimus, jums prireiks puoselėjimo, apvertimo ir
3+ įgūdžių. Turėdami pagrįstą misiją bei tikslus ir tinkamai elgdamie­
si, susidorosite kad ir su pačiu sudėtingiausiu sprendimų priėmimo
procesu. Paprasčiausiai derėkitės dėl kiekvienos galvosūkio dalies, kol
susirinksite visą reikalingą informaciją. Ir viskas.
Kaip galima išsiaiškinti tiesą? Lygiai taip pat kaip išsiaiškiname
visa kita derybose: duodami klausiamaisiais žodeliais prasidedančius
klausimus.

„Žinoma, jūs priimate sprendimus. Bet su kuo dar norėtumėte

pasitarti?“
„Kas galėtą padėti apsispręsti?“
„Ką galėtume pasikviesti jūsų sprendimui palaikyti?“
„Kas nusimintų, jei jų nepasikviesciau?“
„Kaip bus priimtas sis sprendimas?“
„Kada jis bus priimtas?“
„Į kokius kriterijus ir dokumentus bus atsižvelgta priimant šį
sprendimą?“

Jums reikia šių atsakymų. Pašalinkite visus įmanomus netikėtumus.

Nuolat savęs klausinėkite, ko dar trūksta? Kas dar turėtų čia būti? Ir
būkite pasiruošę susitikti su netikėtai atsiradusiais įvairiausiais spren­
džiamąjį balsą turinčiais asmenimis ir su kiekvienu iš jų derėtis.

Teks susidurti su blokuotojais

Daugeliu, labai daugeliu atvejų didžiausia problema, su kuria susi­

dursite beieškodami, kas priima sprendimus, bus ta, kad jūsų varžovo
komandoje būtinai atsiras žmogus, sakantis, užtikrinantis, žadantis,
garantuojantis, kad sprendimus priima jis, nors taip ir nėra. Kodėl
188 Pradėk nuo ne

tokia situacija tokia dažna? Atsakymas paprastas - tai tėra dar vienas
pavyzdys, parodantis, kaip labai mes norime gerai pasirodyti, o tai
neįmanoma, jei pasakysime: „Turiu viską pranešti savo skyriaus vady­
bininkui.“ Neperdėsiu sakydamas, kad sprendimų priėmimo proce­
sas organizacijoje susijęs su žmonių noru gerai jaustis. Kai įeiname į
priimamąjį, dėl ko kovoja administratorius? Dėl noro pasijausti gerai.
Tokia jau mūsų prigimtis! Kas norėtų jaustis bejėgis? Mūsų stambieji
verslai yra padalyti į daugybę lygmenų: vyresnioji vadovybė, viduri­
nioji vadovybė, verslo plėtra, inžinerija, teisė, žmogiškieji ištekliai ir
1.1. Dirbame tokioje didžiųjų korporacijų aplinkoje ir dažnai jaučia­
mės taip, tarsi tuoj būsime praryti. Žinome, kad esame pakeičiami,
nes jau matėme, kaip kompanija iriasi tolyn, net jei miršta pagrindinis
jos valdytojas, tačiau norime būti reikšmingi šioje didžiulėje sistemoje.
Norime, kad situacija pasikeistų. Norime gerai jaustis. O pagrindinis
būdas tai pasiekti yra visais įmanomais būdais prisigretinti prie spren­
dimų priėmimo proceso.
Tokius, kokį nors vaidmenį norinčius atlikti, žmones vadinu „blo-
kuotojais“. Saugokitės jų. Vos tik nustačius, kas iš tikrųjų priima
sprendimus, labai dažnai būna sunku prie jų prisibrauti, nes kelią pa­
stoja blokuotojai. Jei nesugebėsite jų apeiti ar per juos perlipti, niekada
nesudarysite savo sandorio. Prisiminkite mano puikųjį studentą Crai-
gą Lehmkuhlį iš 10 skyriaus, jaunuolį, kuris savo kailiu patyrė, kad
abidvi derybose dalyvaujančios pusės turi savo biudžetą. Jo varžovo
biudžetas buvo toks didelis, kad vyriškis mielai išrašė čekį dar 50 000
dolerių. Craigui tik pradėjus su manimi dirbti, jo didžiausia problema
buvo, kaip praeiti pro administratorių. Tokia situacija būdinga dauge­
liui pardavimų sektoriuje (ar bet kokiame kitame) dirbančių žmonių.
Blokuotojas gali būti ir tas pats administratorius, filtruojantis skam­
bučius, ar vadovo padėjėjas, ar vadybininkas, ar dar blogiau - žmogus,
kurį jūs klaidingai palaikėte atsakingu už sprendimus.
Ar blokuotojai save tokiais ir laiko? Kartais taip, nes jiems aiškiai
nurodyta blokuoti, bet labai dažnai ne. Jie težino, kas jiems leidžia
pasijausti geriau. Tokie žmonės iš prigimties linkę gintis ir mano, kad
į jų pareigas įeina trukdyti progresui, kurti kliūtis ir galiausiai pri-
 ,Kur paslėptas žirnis?“ 189

versti jus pralaimėti. Žinoma, jie gali blokuoti ir dėl kitų priežasčių.
Galbūt jiems gresia atleidimas iš darbo. Gal jie jums pavydi, nes jūs
priimate sprendimus savo kompanijoje, o jie ne; jūs užsidirbsite gerą
vardą, komisinių ar kokį kitą atlygį už šį sandorį, o jie negaus nieko.
Trumpai tariant, ar toks elgesys naudingas blokuotojui? Galbūt ne
per labiausiai.
Didieji lyderiai apsupa save puikiais blokuotojais, dievinančiais šį
žaidimą. Galite tuo neabejoti. Iš anksto pasiruoškite per derybas susi­
tikti su žmogumi, mėgstančiu tokius žaidimus. Galėtumėte nuspręsti,
kad visos su šiuo žmogumi susijusios neigiamos emocijos turėtų būti
įtrauktos į darbotvarkę kaip „bagažas“. (Šią idėją daugiau paaiškinsiu
kitame skyriuje.) Bet visada rodykite blokuotojui pagarbą, netgi jei
bandote apeiti jo kruopščiai saugomą teritoriją.
Jau nemažai pasakojau apie „Network, Ine.“, kompaniją, įklimpu­
sią į siaubingai suderėtą sandorį, su kuriuo jie nenorėjo taikstytis. Si
sutartis būtų privertusi juos pasitraukti iš verslo, todėl buvo surinkta
nauja derybininkų komanda, tarp jų ir aš. Vienas pirmųjų dalykų,
kuriuos sužinojome, buvo tai, kad niekas mūsų kompanijoje nežino­
jo, kas iš varžovų priima sprendimus. Kai tai išsiaiškinom, paaiškėjo,
kad niekas iki šiol negirdėjo apie nei vieną iš tų asmenų. Tai ganėtinai
keista. Kai naujoji komanda pradėjo šniukštinėti ir klausinėti varžovų
kompanijos darbuotojų, vis išgirsdavo tris ar keturias pavardes asme­
nų, galinčių priiminėti sprendimus. Tačiau buvo paminėta dar viena
pavardė, apie kurią kalbėjo visi, išskyrus kitus šito žmogaus skyriaus
darbuotojus. Paaiškėjo, kad jis ir yra už viską atsakingas, o jo skyriuje
dirbantys žmonės jį blokavo.
Pirmoji derybininkų komanda nieko nežinojo nei apie jį, nei apie
kitus svarbius asmenis toje kompanijoje. Jie paprasčiausiai derėjosi su
blokuotojais. Konkrečiai kalbant, su pirkimų skyriumi, kuris niekada
neturėtų dalyvauti derybose, nes jie atsakingi už dokumentų tvarky­
mą, o ne sprendimų priėmimą. Visi tai žino. Kuo daugiau galios se­
noji komanda priskyrė pirkimų skyriui, tuo labiau mažėjo jų pačių
veiksmingumas. Pasirodžius naujai komandai, pirkimų skyrius buvo
pašalintas iš derybų.
190 Pradėk nuo ne

Antroji blokuotojų grupė, su kuria teko susidurti naujajai koman­

dai, buvo techniniai įrenginio vertintojai. Šios vertintojų grupės vado­
vas nebuvo labai vertinamas toje kompanijoje, nes visi jo kolegos gavo
paaukštinimus, o jis ne, todėl ir nebuvo labai patenkintas esama padėti­
mi. Jis labai jautriai reagavo į bet kokias pastabas, susijusias su anksčiau
jo šiuo klausimu priimtais sprendimais, ir darė viską, ką galėjo, kad juos
apgintų. Elementari žmogiška prigimtis. Kaip paaiškėjo, dėl vieno iš tų
sprendimų 100 000 dolerių vertės įranga be tikslo dulkėjo kompanijos
sandėliuose. Taigi jam teko nemažai gintis, o „Network“ dėka ta įranga
dabar galėjo tapti visiškai nereikalinga. Visi skyriaus darbuotojai dabar
meldė „Network“ įrangos, o blokuotojas iš visų jėgų stengėsi priešingai
įtikinti asmenis, atsakingus už sprendimų priėmimą. Kai jis sužino­
jo, kad naujoji „Network“ komanda galų gale išsiaiškino, kas priima
sprendimus, tučtuojau pamėgino sabotuoti bet kokių suinteresuotų
pusių susitikimą ir nesiliovė trukdęs visų derybų metu.

Nebaisu pradėti nuo viršaus

Galima išvengti pagrindinio blokuotojo keliais skirtingais būdais.

Garantuotas būdas yra paprasčiausiai pradėti nuo viršaus. Kas atsitin­
ka, jei pradedate nuo viršaus? Vadovas nusiunčia jus pas blokuotoją,
bet tai nėra blogai, nes į jo teritoriją pakliuvote su vadovybės pritari­
mu. Blokuotojas žino, kad gali su jumis šnekėtis, ir kad jūs žinote, jog
jis yra blokuotojas. Pradėkite nuo viršaus ir turėsite teisę atsiskaitinėti
vadovybei. Turėsite leidimą pakliūti į geriausią kompanijos kabinetą.
Todėl blokuotojai su jumis elgsis pagarbiai. Jei pagrindinis valdytojas
rado laiko pokalbiui su jumis, tai suras ir blokuotojas. Arba geriau jau
jis jo rastų.
Tačiau nieko neprarasite, jei ir negalėsite pradėti nuo viršaus. Su
blokuotoju įmanoma susitvarkyti ir iš apačios.

Dzin! Dzin! „Sveiki, jūs paskambinote į Jungtinių Amerikos

Valstijų prezidento kabinetą. Kalbate su Tammy. “
 ,Kur paslėptas žirnis?“ 191

„ Tammy, aš esu Billas Jonesas ir man reikia jūsų pagalbos. Kokius

kriterijus turėčiau atitikti, kad galėčiau susitikti su prezidentu?
Tammy, kuo pasitiki prezidentas superkompiuterių, galinčių
be jokių papildomų mokesčių į valstybės iždą įnešti milijardus
dolerių, klausimais?“
„Na, rekomenduočiau pasikalbėti su Biudžeto komisijos
pirmininku, ponu Smithu. “
„Tammy, gal žinote, kas yra jo kompetentingiausias padėjėjas, su
kuriuo galėčiau pasišnekėti?“
„Na, taip, j i yra mano bendraklasė, Betty. Ar norėtumėte, kad
jum s atsiųsčiau jos numerį?“
„Būčiau labai dėkingas. Ir dar —ar galėtumėte pasakyti jai,
kokiu klausimu skambinsiu? Nes kitaip man gali būti labai
sudėtinga ja i viską paaiškinti. “
„Gerai, mielai jum s padėsiu. Pabandykime su ja susisiekti.“

Aš čia, žinoma, fantazuoju, bet toks požiūris jums tikrai padėtų. Ne

tik apeikite blokuotoją, bet ir iš jo gaukite naudingos informacijos.
Tai padaryti daug lengviau, jei suprantate, ko blokuotojas iš tikrųjų
siekia, t.y. gerai jaustis. Užjauskite. Pasitelkite puoselėjimą.

„Billai, norėčiau sudaryti su jumis sandorį. Norėčiau su jumis

peržvelgti mūsų pasiūlymą. Jei tai, ką pasiūlysiu, jums nebus
priimtina ir manysite, kad nieko iš to nebus, iš karto sakykite
man ne, nieko nebus, ir aš pasitrauksiu. Sąžininga? Sąžininga.
Taip ir sutarsime. Jei jums patiks tai, ką pasiūlysiu, ir jums
pasirodys, kad komitetas būtent to ir ieško, viskas, ko paprašysiu,
tebus leisti man pačiam pasisakyti prieš komitetą. Sąžininga?“

Ką gi mes padarėm? Apgynėme savo pasiūlymą ir Billo norą jaustis

gerai. Jei Billas priims šį pasiūlymą, jis už jį kausis ar bent jau tvirtai
parems jūsų programą komitetui. Toks būdas dažniausiai būna veiks­
mingas. Jei nepasiseks, jei Billas niekada niekam neleidžia pačiam pa­
sisakyti prieš komitetą, jei jis jaučiasi nejaukiai šalia jūsų ir bijo, kad
taip pat jausis ir komitetas, rinkitės antrąjį variantą.
192 Pradėk nuo ne

„Billai, aš suprantu, kad su komitetu visada šnekatės tik jūs

pats. Teprašau jūsų pasakyti man „ne“, jei jum s nepatinka tai,
ką siūlau, ir aš daugiaujums nebeįkyrėsiu. Bet jei jums patiks
mūsų pasiūlymas ir norėsite j į rekomenduoti komitetui, teprašau
leisti man smulkiau paaiškinti savo pasiūlymą ir patarti, ką
turėtumėte sakyti. Leiskite man palaukti koridoriuje, jei kartais
komitetas norėtų užduoti kokių klausimų. Tokiu būdu jausitės
saugus, nes prireikus turėsite visą reikalingą informaciją.
Sąžininga? Galėtume taip ir susitarti. “

O kas, jei Billui nepatiks toks pasiūlymas? Pereikite prie trečiojo va­
rianto.

„Billai, aš suprantu, kad niekam negalima dalyvauti komiteto

posėdyje, netgi koridoriuje. Teprašau leisti man patarti jums,
ką reikia sakyti, ir palaukti jūsų kabinete, jei iškils kokių
papildomų klausimų. Galėsite man paskambinti ir aš suteiksiu
visą reikalingą informaciją. Žinoma, jei šiandien jum s nepatinka
mano pasiūlymas, nieko tokio, aš suprasiu. Paprasčiausiai
pasakykite man „ne“ir aš išeisiu. Pamėginsime bendradarbiauti
kokį kitą kartą. “

Jei Billas vis dar spyriosis - mažai tikėtina, bet įmanoma, - peržiūrė­
kite savo laiko ir energijos biudžetą, nes situacija neteikia daug vilčių.
Kiek jau įdėjote į šias derybas? Ar per smarkiai stengiatės? Ar jums
kažko reikia?. Ar reikėtų paprasčiausiai pasitraukti ir neįsižeisti? Kad
ir ką nuspręstumėt, sprendimas bus teisingas, nes sugebėjote iki galo
kontroliuoti šias derybas. Išsaugojote gerą blokuotojo savijautą. Jis
puikiai jaučiasi. Suteikėte jam visas įmanomas progas pasakyti „ne“.
Nebandėte užspeisti jo į kampą. Leidote jam susikurti viziją. Ir ga­
liausiai, jei Billą nurašėte kaip bergždžią reikalą, galite toliau veikti
įvairiomis kryptimis toje pačioje organizacijoje. Talentingas derybi­
ninkas visada laisvai juda proceso, kai priimami sprendimai, metu.
Talentingam derybininkui patinka ieškoti, kur paslėptas žirnis.
 12
Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės
Suvaldykite derybose neišvengiamą chaosą

Mano sistema skirta padėti mums kontroliuoti chaosą derybose - beje,

kartais „chaosas“ tikrai nėra per stiprus žodis deryboms apibūdinti.
Situacija greitai komplikuojasi ir net nepastebėsite, kaip jūsų varžovai
pradės tampyti jus į visas puses. Kiek kartų pagavote save mąstant:
„Kas ką tik nutiko?“, „Kas nepasisekė?“, „Ką turėjau daryti kitaip?“, „Ką
turėčiau daryti dabar?“, „Su kuo turėčiau kalbėtis ir ką turėčiau pasa­
kyti?“ Galutinis rezultatas: jūs pasimetęs, blaškotės, nebekontroliuo-
jate savo biudžetų ir iškyla pavojus efektyviam apsisprendimui. Toks
palaidas, betikslis derėjimasis labai vargina ir nieko neduoda. Šiame
skyriuje kalbėsime apie mano sistemos dalį, parodančią jums, kur su­
klydote, ką daryti toliau, kaip stebėti derybų eigą, kaip priimti efekty­
vius sprendimus, kaip nepervargti. Kalbėsime apie darbotvarkę.
Visose srityse sėkmingiausi žmonės tiesiogiai sprendžia sudėtingas
problemas. Derybos niekuo nesiskiria. Jūsų sugebėjimas identifikuoti
didžiausias problemas ir nieko nedelsiant įtraukti jas į derybų darbo­
tvarkę ženkliai pagerins jūsų rezultatus. Taip pat darbotvarkė padeda
mums kontroliuoti savo emocijas. Šioje srityje darbotvarkė pats veiks­
mingiausias būdas pasiekti rezultatų. Ir aš tikrai neperdedu.
Darbotvarkės parengimas jau savaime yra puikus pratimas, o kartu
tokiu būdu patikrinamas jūsų sugebėjimas teisingai vertinti derybas
ir nustatyti prioritetus. Korporacijų derybų komandose neįmanoma
194 Pradėk nuo ne

išsiversti be pagrįstos darbotvarkės, jei norime, kad visi dalyvaujantys

sektų derybų eigą ir laikytųsi vieningos pozicijos įvairiuose susitiki­
muose su įvairiais varžovais. Jei penki komandos nariai, turintys tokią
pačią darbotvarkę, iš derybų grįžta su penkiais radikaliai skirtingais
savo varžovų atsakymais, jiems rekomenduojama stabtelėti ir įdėmiai
panagrinėti neatitikimus. Ar kitos komandos nariai turi kitokių tiks­
lų, ar žaidžia kažkokius žaidimus? Jums reikia tai žinoti. Be to, jei
jūsų komandai kyla sunkumų sudarinėjat detalias darbotvarkes, jums
patiems kyla problemų dėl misijos ir tikslo ar dėl uždavinių, ar tuščio
puslapio susikūrimo, ar skausmo pavaizdavimo, ar biudžetų, ar dėl
visų šių dalykų kartu.
Kaip ir misija, tikslai ir biudžetai, taip ir Campo sistemos darbo­
tvarkė yra kitokia nei naudojamos daugumos derybininkų ir versli­
ninkų. Tipiška verslo darbotvarkė pateikia aptartinų klausimų sąrašą,
dažnai net atsitiktine seka. Net jei jie išdėlioti tam tikra tvarka, puikiai
žinome, kas labai dažnai atsitinka: atsisakoma numatytos sekos ir pra­
sideda peštynės. Toks verslo susitikimas, kaip ir dauguma kitų, pasibai­
gia apmaudžiai išvaistytu laiku ir energija. Mūsų darbotvarkės turi būti
efektyvesnės. Jos turi parodyti aiškų taką per derybų tankumynus.
Kiekvienai derybų sesijai —netgi telefono skambučiui ar elektro­
niniam laiškui, kad ir kokio ilgio jis būtų - netgi vienos minutės ar
vienos pastraipos, - reikia darbotvarkės. Galbūt iš pirmo žvilgsnio tai
atrodo labai radikalu, bet iš tikrųjų taip nėra. Kiekvienas skambutis
ar elektroninis laiškas turi kažkokį tikslą, ar ne? Tikiuosi taip. Tai koks
gi tas tikslas? Jį atskleidžia darbotvarkė. Tiesą pasakius, kas gi daugiau
gali vadovauti kasdienėms praktinėms deryboms, jei ne darbotvarkė?
Nereikia būti kontrolės fanatiku, kad galėtum mėgautis tikrai veiks­
mingų derybų teikiama kontrole.

Reikia derėtis dėl kiekvienos darbotvarkės

„Joe, argi tai nėra geriausias tavo kada nors matytas dalykas?
Argi tau jo nereikia dabar pat? Jis tavo, Joe!“
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 19 5

Pamirškit. Niekada negalima prašyti varžovo ką nors padaryti, jei ne­

buvo suderėta dėl pagrįstos darbotvarkės.

„Billai, sakiau, kad užmesiu akį į tavo pasiūlymą. Taip ir

padariau. Bet niekada nesakiau., kad imsiuos kokių nors
veiksmų. “

Mano sistemoje nėra jokių užslėptų darbotvarkių. Kam jos išvis rei­
kalingos? Manote, kad galėsite sudaryti vertingą sandorį pasitelkę
staigmenas? Pagalvokite dar kartą. Vienintelė darbotvarkė, tinkanti
derybų tikslams - vienintelė darbotvarkė, turėsianti rezultatų - yra
darbotvarkė, dėl kurios buvo suderėta su derybų priešininku. Stabtel­
kite akimirką ir įsitikinkite, kad suprantate šios taisyklės esmę: derybų
tikslams tinka tik su varžovais aptarta darbotvarkė. Kuo labiau jums
pasiseka susiderėti dėl darbotvarkės, tuo lengviau jūsų varžovas įsileis
jus į savo vidinę šventovę. Bus įvertinta jūsų kompetencija.
Grįžkime prie pavyzdžio apie Joe.

„Joe, nesu įsitikinęs, kad si informacija tau nors kiek vertinga.,

o jei taip nėra, paprasčiausiai pasakyk ne ir čia ir sustosim.
Sąžininga? Gerai. Vadinasi, sutarėm. Jei tau tai netinka,
sustosim. Bet jei tinka, tuomet dirbsim toliau, gerai?“

Su tokia darbotvarke Billas nesijaus nustebintas ar priverstas baigti

sandorį. Jūs suteikiate jam visas įmanomas progas pasakyti „ne“. Pa­
kartojote tai tris kartus (3+). Jūsų emocijos visiškai kontroliuojamos.
Nebloga darbotvarkė, ar ne?
Prieš savo įvadinį teiginį konferenciniame pokalbyje dėl „Network,
Ine.“, apie kurį jau kalbėjome, „Network“ prezidentas pasakė: „Jei tu­
rėsite kokių klausimų, prašom drąsiai manęs kiauri. Tik aš atsakinėsiu
į klausimus, na, nebent peradresuosiu juos kam nors kitam. Ar visi
su tuo sutinka?“ Jis derėjosi dėl mini darbotvarkės, kaip aš ją vadinu.
Galite turėti vieną pagrindinę ir keletą mini darbotvarkių, kurių gali
prireikti tik tuo atveju, jei iškiltų į pagrindinę darbotvarkę neįtrauktų
196 Pradėk nuo ne

problemų. Mini darbotvarkė gali būti beveik bet kas, ir ji privalo būti
viskas, kas reikia. Nebūna per daug nereikšmingų detalių.

yyAr nesupyksite, jei pateiksiu jum s sudėtingą klausimą? A r tikrai

galiu? Nesupyksite?“

Tai dar viena mini darbotvarkė (ir dar vienas 3+ pavyzdys). Su tokia
darbotvarke galite nebijodami klausti bet ko, bet jei klausimas būtų
netikėtas, jūsų varžovas greičiausiai pasuktų išėjimo link. Darbotvar­
kės ir mini darbotvarkės leidžia jaustis patogiai ne tik jums, bet ir jūsų
varžovui. Leisdami jam patogiai jaustis, išlaikote kontrolę ir įtaką.

Kas gali būti įtraukta į darbotvarkę

Pagrįstoje darbotvarkėje ar mini darbotvarkėje išskiriamos penkios

pagrindinės kategorijos:
Problemos
Mūsų bagažas
Jų bagažas
Ko norime mes
Kas vyksta po to

Bet kurioje darbotvarkėje galima rasti kai kurių ar visų šių katego­
rijų elementų, tačiau kiekvienas elementas, dėl kurio derėsitės, pri­
klausys vienai iš šių penkių kategorijų. Panagrinėkime kiekvieną jų
detaliau.

iP roblem os
\Kas yra „problemos“? Bendrąja prasme visi žinome atsakymą, o aš ir
kalbu bendrąja prasme. Problema yra bet kas, kas jums atrodo pro­
blema. Bet kas! Ji netgi gali būti ne tikra, o išgalvota. Kaip išgalvota
problema gali būti pagrįsta? Jei ją sugalvojo bent viena derybose daly­
vaujanti pusė, ją jaučia visi, o jei ją jaučia visi, reikia ją spręsti. Taigi jei
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 197

jūsų varžovas mano, kad turi problemą, netgi jei jums taip neatrodo,
vis tiek turite reaguoti į tai kaip į problemą.
Ar galėčiau konkrečiau? Žinoma. Jūsų kompanija buvo pagarsėjusi
dėl prastos kokybės paslaugų. Sis nesklandumas buvo išspręstas ir tai
žino bet kuris dabartinis jūsų klientas. Tačiau šiose derybose prieš jus
varžovas, kuris vis dar prisimena senas blogas dienas, kuris kažkada
(gal ir pagrįstai) atsisakė jūsų paslaugų, o dabar susigundė pamėginti
dar kartą. Tie neigiami prisiminimai, žinoma, yra problema. Įtraukite
ją į savo pačią pirmą darbotvarkę. Arba galbūt jūsų didelė kompanija
anksčiau buvo pagarsėjusi tarp tiekėjų kaip šykšti ir bjauri derybų var­
žovė, o tai atbaidė pačius geriausius tiekėjus. Jie per dažnai apsvildavo
nagus. Dabar jūs buvote priversti pasikeisti (pripažįstu, kad scenarijus
kiek nerealus), tačiau dauguma tų tiekėjų šito nežino. Į savo darbo­
tvarkę turite įtraukti savo reputacijos klausimą.
Tarkim jūs pardavinėjate patį brangiausią automobilį pasaulyje.
Jūs nedarote jokių prielaidų - jūs niekada to nedarote, nes juk nie­
kada negali žinoti, kaip viskas bus - bet suprantate, kad daugumai
žmonių, kurie norėtų įsigyti šį automobilį, gali būti sudėtinga surink­
ti tiek pinigų, todėl siūlote šį klausimą viešai svarstyti. Tai galėtų būti
pirmasis jūsų darbotvarkės punktas pirmosiose derybose.

„Billai, mano darbas —aprūpinti žmones geriausiais

automobiliais pasaulyje. Prieš pradedant kalbėti apie reikalus, ar
galėtumėte išleisti 200 000 dolerių „Rolls-Royce“automobiliui?
Visi suprantam, kad tai labai didelė suma... Įdomu. Galėtumėte
išrašyti čekį 200 000 dolerių, jei nuspręstumėte įsigyti j į
šiandien? Puiku. Kuris bankas apmokėtų čekį?... Ak, taip,
suprantu, prieš išrašydami čekį, jūs pasiskolintumėte pinigus
iš banko... Ak, jūs pasiskolintumėte iš bet kurio banko, kuris
suteiktų jums paskolą? Įdomu. “

Jūs pritaikėte puoselėjimą, apvertimą, jungimą ir išsiaiškinote esamą

padėtį. Šauniai padirbėta. Žinoma, toks scenarijus vaizduoja kraštuti­
numus, bet būtent jie padeda mums viską aiškiau pamatyti.
198 Pradėk nuo ne

Problemos gali būti bendro pobūdžio - prastų jūsų kompanijos

paslaugų istorija, pinigų klausimai - arba specifinės. Prisiminki­
te derybas su Craigu, nekilnojamojo turto agentu, kuriam reikėjo
papildomų 50 000 dolerių, kad galėtų užbaigti sandorį. Vos tik šis
klausimas tapo problema, jis iš karto buvo įtrauktas į darbotvarkę.
Jei Craigas būtų nuslėpęs šią problemą, greičiausiai sandoris nebūtų
užbaigtas.
Pateiksiu keletą į darbotvarkes įtrauktų problemų pavyzdžių, su
kuriomis susidūriau:

Mes nesuprantam pono Smitho verslo vizijos.

Tarp šių dviejų kompanijų stovi tvirta stiklinė siena.
Matome vienas kitą, bet laikomės atstumo. Tai gali
sutrukdyti mums prieiti prie jų geriausių technologijų ir
neleisti jiems prieiti prie geriausių mūsų technologijų.
Mūsų kompanija nežino, ko siekia varžovas su savo
naująja programa, ir tai kenkia mūsų pasiruošimui.
Mūsų kompanija nežino, ko iš tikrųjų reikia „Kompanijai
X“. Dabar būtų neapdairu atsakyti į jų pageidavimus.
Ponas Jonesas neatvyktų į prezentaciją.
Mūsų kompanija susitelkusi ties darbu su klientais, kurie
vertina mūsų technologijas. Dažniausiai neorganizuojame
prezentacijų kiekvienam to pageidaujančiam klientui.
Gauname skirtingus pasiūlymus iš skirtingų jų
kompanijos skyrių.
Pastatas, kurį norime pirkti, netinkamai suplanuotas.
Pastatas, kurį norime parduoti, netinkamai suplanuotas.
Mums turbūt reikės, kad pardavėjas padėtų dėl
finansavimo, gal reikės imti antrą paskolą.
Jūsų produktas nuostabus, bet jis visada buvo mums per
brangus. Turime tokį neigiamą požiūrį.
Jūsų kompanija garsėja kaip visada ieškanti lengviausios
išeities, o mes teikiame aukščiausios kokybės paslaugas.
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 199

Aišku, bet koks potencialių problemų sąrašas yra begalinis. Visos

derybos yra skirtingos, kiekvienose jų atsiras skirtingų problemų,
tačiau pastebėsite, kad dauguma problemų susijusios su pagrindinė­
mis mano sistemos kategorijomis: Kas priima sprendimus? Ką jiems
skauda? Koks jų biudžetas? „Network, Ine.“ atveju naujoji komanda,
pakeitusi nekompetentingą senąją, turėjo pradėti beveik nuo pradžių
spręsdama visas tų derybų problemas. Jai teko atsiversti nemažai tuš­
čių puslapių ir pateikti daugybę klausimų.
Labai dažnai mes, derybininkai, stengiamės nematyti savo proble­
mų, o jei jas ir matom, bandom paslėpti jas po kilimu ir tikimės, kad
jos išnyks savaime. Jei problemos atrodo neįveikiamos, mes pasiduo­
dame. Trumpai tariant, labai dažnai mes patys esame tikroji problema,
slypinti po visomis kitomis mūsų problemomis, nes nebandome jų
spręsti. Bet jeigu sprendžiame savo problemas, varžovui atrodome
efektyvūs. Tai guodžia ir varžovą, ir mus pačius.

Bagažas - m ūsų ir jų
Bagažas yra visi mūsų gyvenimo patyrimai ir pastebėjimai - seni ir
nauji, išmintingi ir kvaili - kuriuos visada visur nešiojamės su savimi.
Gal mes ir susitvarkom su didžiąja savo asmeninio bagažo dalimi, ta­
čiau bet kuriose derybose gali atsirasti ir kitokio bagažo. Kiek žmonių
jūsų nuomone neša bagažą, susijusį su lytimi, amžiumi, religija, išsila­
vinimu, išvaizda, požiūriais, finansine padėtimi, patirtimi ar viršumu?
Jei manote, kad derybose gali kilti problemų dėl bet kurios bagažo rū­
šies, su tuo reikia susitvarkyti iš anksto. Kai kurie nauji mano klientai
nustemba sužinoję, kad tokie klausimai susiję su darbotvarke. Jiems
^rbotvarkė siejasi tik su svarbiais galutinio sandorio klausimais: vie­
neto kaina, pristatymo datos ir pan. Geriau pamąstę, jie supranta, kas
yra „problemos“, bet „bagažas“?
Mano atsakymas: į darbotvarkes ir mini darbotvarkes įtraukiama
viskas, kas gali turėti ženklios įtakos galutiniam susitarimui. Ir be jo­
kių abejonių šiai kategorijai priklauso ir bagažas.
Atsinešdami savo bagažą, argi nedarome prielaidų, o argi mes ne­
turėtume jų vengti? Gudrūs klausimai. Bagažas yra vienintelė sritis,
200 Pradėk nuo ne

kurioje galite daryti savo varžovo atžvilgiu prielaidas, paremtas savo

patirtimi su kitais varžovais ir jų nuomone apie jus. Šiuo klausimu
turite asmeninę istoriją; bagažas yra išlavintas spėjimas. Bet jei turite
tokių prielaidų, neturėtumėte jų slėpti. Tai gali būti pakankamai su­
dėtinga, bet žinokite, kad labiau bijoti reikia pačioje pradžioje nepri­
pažinto ar nesuderėto bagažo.
Jūsų varžovo nepapiktins jūsų klausimas apie bagažą. Jis gi ne vakar
gimęs. Jis žino, kas jūs toks, ir gerbs jus už tai, kad išdrįsote paklausti.
O gal jūsų atsineštas bagažas vis dėlto pražudys sandorį. Gal jūsų var­
žovas rimtai nežiūri į palyginti nepatyrusius derybininkus? (Pasitaiko
ir taip.) Tai ką gi prarasite, jei nenuslėpsite savo patirties stokos, ir
varžovas pasitrauks? Ir taip nebūtumėte nieko pasiekę. O dabar jums
pavyko išlaikyti minimaliai mažą laiko ir energijos biudžetą. Bet jeigu
jūsų varžovas nepasitrauks, jis pradės jus gerbti už jūsų tiesmukumą ir
kompetenciją, o be to, jums atsiveria kelias finišo tiesiosios link.

„George'ai, šiame versle esu naujokas. Jei mano patirties stoka

trukdys šiam sandoriui, gal iš karto tai ir aptarkime?“
„Taip, dabar tam tinkamiausias laikas. Johnai, vienintelis
dalykas, ko norėčiau iš tavęs, kaip naujoko, yra tai, kad jei
susidursime su problema, su kuria nepajėgsi susidoroti, paprašysi
pagalbos žmogaus, kuris žino, kaip ją išspręsti. Jei sutinki, tuomet
ir aš neprieštarauju. “
„Sutinku. Ar jūs tikrai neprieštaraujate?“
„Ne, Johnai. Viskas gerai. “
„Na, gerai. Taip ir sutarsime. Jei nesugebėsiu su kuo nors
susitvarkyti, paprašysiu savo viršininko pagalbos. Toks mūsų
susitarimas. Tiesa?“
„Tiesa. “ [Pastebėkite, kad buvo panaudota 3+ strategija.
Georgeas sutiko tris kartus. Kartais darbotvarkė akivaizdžiai
padeda atsikratyti nesusipratimų.]
„Žmonės, aš teisininkas. Ar tai sukelia kokių nors problemų?“
[Pasigirsta juokas, rodantis tam tikrą pažangą, bet jūs tęsiat
toliau su 3+ strategija.] „Rimtai. Mes, teisininkai, šiais laikais
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 20 1

nesam labai populiarūs. A r jūs įsitikinę, kad tai nėra problema?“

[Visi dalyvaujantys purto galvas, tad jums belieka pakartoti
tą patį trečią kartą.] „Ne? Puiku. Visi džiaugiasi, kad aš
teisininkas!“ [Dar daugiau juoko.]

Dabar jūs šaunus vyrukas ir visiškai nereikia išnaikinti visų teisininkų.

Bet jei nebūtumėte iškėlę šio klausimo, labai gali būti, kad po kelių
dienų ar savaičių išgirstumėte kažką panašaus:

„Na, Billai, kadangi šis kontraktas toks svarbus, pasikalbėsime po

to, kai j į peržiūrėsiu ir pasitarsiu su keliais žmonėmis. “

O iš tikrųjų jūsų varžovas greičiausiai pagalvojo:

„Nė už ką nepasitikėčiau teisininku. Manau, reikės pasitikrinti

pas konkurentus. Ir dar pasitarsiu su savo teisininku. “

Arba kokioje nors kitokioje situacijoje jūsų varžovas galėtų atsakyti:

„Man patinka tai, ką man rodot, Betty. Paskambinkit man po kelių
savaičių ir aš pranešiu, ką nusprendžiau.“ Iš tikrųjų jis norėjo pasaky­
ti: „Įrankiai - vyriškas reikalas. Ką tu gali apie juos žinoti?“ Jei Betty ir
anksčiau buvo susidūrusi su tokiu požiūriu, ji turėtų tučtuojau iškelti
šį klausimą sakydama: „Johnai, aš esu viena iš nedaugelio moterų, dir­
bančių įrankių versle. Visas jas pažįstu. Turiu pripažinti, kad mes šioje
srityje retenybė. Tiesą pasakius, esu praradusi keletą sandorių vien dėl
to, kad esu moteris. Kokias problemas čia matote jūs?“ O tada reikėtų
tęsti su 3+ strategija nepriklausomai nuo to, koks Johno atsakymas.
Gal jis nebus nuoširdus, bet galbūt pats faktas, kad buvo iškelta ši
problema, privers jį dar kartą susimąstyti apie savo sprendimą.
Pateiksiu dar keletą bagažo pavyzdžių, su kuriais man teko susi­
durti:

Jūsų vyriausiasis derybininkas anksčiau dirbo pas mus ir jam

labai nesisekė.
202 Pradėk nuo ne

Mūsų vyriausiasis derybininkas anksčiau dirbo pas jus ir jam

labai nesisekė.
Mūsų pagrindinis konkurentas yra jūsų tiekėjas jau dvylika
metų.
Mes buvome aplaidus, kad neapsilankėme pas jus trejus
metus.
Jūsų gamyba nukreipta prieš mus ir nėra jokio noro išplėsti
mūsų vaidmenį jūsų kompanijoje.
Mes nuolat vėlavome pristatydami sistemas.
Jūs paprasčiausiai netikite, kad mes galime būti geresni nei
mūsų konkurentai.
Jūs manote, kad mūsų kompanija yra per brangi.
Jūs manote, kad mūsų kompanija yra per maža, kad jūs nuo
jos priklausytumėte.
Jums nepatinka mūsų dviguba įkainių politika ir domitės
užsienio parama.
Mes pavojingai priartėjome prie situacijos, kai mums skubiai
reikia užsakymų.

Akivaizdu, kad skirtumas tarp problemų ir bagažo nėra didelis ar

kritiškas. Bagažas, į kurį nekreipia dėmesio visi dalyvaujantieji, nėra
problema. Neatmestas bagažas yra problema. Jūs turite įsitikinti, kad
kiekviena problema ir kiekvienas bagažo elementas yra įtraukti į dar­
botvarkę. Pasitelkite vaizduotę, pasinaudokite savo patyrimu ir sveiku
protu. Jei abejojate, surizikuokite į darbotvarkę įtraukti aktualią pro­
blemą ar bagažą.

N orai
Be problemų ir bagažo į darbotvarkę reikėtų įtraukti ir „norus“, kurie
gali būti daug sudėtingesni nei bet kuri kita kategorija. Panagrinėki­
me tokį trumpą pokalbį:

yJohnai, turiu idėją jūsų verslui, kaip būtų galima ženkliai

padidinti jo vertę. “
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 203

„ Gerai, Billai. Pažiūrėkim. “

„Puiku, Johnai. Tuojau viską paaiškinsiu. “
Po dešimties minučių:
M a n patinka tai, ką matau, Billai. Norėčiau pastudijuoti šį
pasiūlymą porą savaičių, o po to susisieksim. “
„Žinoma, Johnai. Pasikalbėsim po kelių savaičių. “

Sakote, nerealu? Porai dienų pasikeiskime vietomis. Toks nepatiklu­

mas būdingas naujiems klientams. Ko šiose derybose norėjo Billas? Iš
šio pokalbio negalime to nustatyti. Koks rezultatas? Jis, deja, akivaiz­
dus: vargšelis Billas išplepėjo visas paslaptis ir dabar visiškai priklauso
nuo varžovo malonės. Tiesą pasakius, girdėjau apie panašią situaciją,
kai toks išsisukinėjantis varžovas išgirstą idėją pasiūlė tretiesiems as­
menims ir gavo sandorio dalį kaip ją užpatentavęs autorius. Įžeidimas
ir žala!
Iš visų dalykų, kurie turėtų būti įtraukti į derybų darbotvarkę, no­
rai yra patys svarbiausi. Jie yra svarbiausia nesėkmės priežastis. Labai
dažnai derybininkai patys nežino, ko nori - t.y. ką jie nori pasiekti
beeidami šiuo ilgu ir vingiuotu keliu. Jie paprasčiausiai nori pasira­
šyto kontrakto, ir viskas, tačiau net nenutuokia, ką norėtų pasiekti
atskiruose ilgo apsisprendimo proceso etapuose. Tokie derybininkai
mąsto apie rezultatus, kurių negali kontroliuoti, o ne apie priemones,
kurias galėtume kontroliuoti pasitelkę darbotvarkę.
Jei aiškiai nesuprasime ir neįsivaizduosime, ko norime kiekviena­
me derybų etape, negalėsime to įtraukti į darbotvarkę. O jei negalime
kažko įtraukti į darbotvarkę, neturime teisės to prašyti. O jei nega­
lime kažko prašyti, visiškai atsiduodame savo varžovo malonei. Taigi
jei norime išlaikyti kuo daugiau kontrolės - o taip ir yra - mūsų norai
turi būti įtraukti į kiekvieną darbotvarkę. (Norai, ne poreikiai. Mums,
žinoma, nieko nereikia.)
Nesiginčysiu, kad labai dažnai sunku suprasti, ko iš tiesų norime, bet
išsiaiškinę tai tapsite „turtingi“ savo darbotvarke. Galite padaryti visas
įmanomas derybų klaidas, bet jeigu susigaudote, ko norite, ir įtraukiate
savo norus į derybų su savo varžovu darbotvarkę, turite šansą.
204 Pradėk nuo ne

Kaip būtų galima pakeisti nekompetentingą Billo derėjimąsi su

Johnu, kad Billas nesiliautų valdęs situacijos? Pirmiausia Billas turi
paklausti savęs, ko jis nori šiame ankstyvajame derybų etape. Jis
nori - arba turėtų norėti - apginti savo idėjas. Pateiksiu galimą pro­
duktyvaus pokalbio pavyzdį:

„Johnai, jei aš turėčiau idėją jūsų verslui, kaip būtų galima

ženkliai padidinti jo vertę per artimiausius penkerius metus, kas
dalyvautų priimant sprendimus?“
„Billai, visus sprendimus priimu aš. “
yyZinomayjūs, bet kas jum s patartų finansiniais klausimais?“
„Na, Billaiy viską sprendžiu ašy bet norėčiau pasitarti su savo
advokatu ir buhalteriu. “
,,Suprantu. O kas dar būtų įtrauktas?“
y,Daugiau niekas. “
yyjohnaiy štai ko aš išjūsų norėčiau. Turiu idėją. Norėčiau ją jums
parodyti. Jei jum s patiks, gal galėsime parodyti ją jūsų advokatui
ir buhalteriui kartu? Aišku, jei j i jum s nepatiks, viską pamiršim.
Sąžininga?“
yyAtrodo sąžininga. “
„Na, gerai, Johnai, susitarėm, kad jei jum s patiks mano idėja,
kartu eisime pas jūsų advokatą ir buhalterį. Pasirašykite šį
dokumentą, kad galėčiau apginti savo idėjas. Čia parašyta,
kad, neatsiskaičius su manimi, niekas negali pasinaudoti mano
idėjomis. Johnai, ar jum s priimtina, kad ginu savo darbą?“
„Aišku, jokių problemų. Už kiekvieną darbą turi būti atlyginta. “
„Arjūs tikrai neprieštaraujate?“
„Jokių problemų, Billai. Viskas sąžininga. Kur turiu pasirašyti?“

Pateikęs keletą klausimų ir pasiūlęs tai, ko tą akimirką norėjo, Bil­

las sugebėjo susiderėti dėl darbotvarkės, kurią jis pats galėjo kažkiek
kontroliuoti. Žinoma, tai nereiškia, kad sandoris bus sudarytas. Jo vis
dar laukia sunkios derybos. Bet bent jau dabar jis turi galimybę viską
tinkamai pradėti.
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 205

Žinojimas, ko norime kiekviename derybų etape - ko norime iš

kiekvienos darbotvarkės - padeda įsitikinti, kad mūsų misija ir tiks­
las aiškūs. Jis taip pat garantuoja, kad mūsų uždaviniai aiškūs. Tokiu
būdu mes esame priversti mąstyti, kaip pasielgsime toliau - nuo A, B,
C, D, E iki pat Ž ir sudaryto sandorio.
O kas jei Johnas nesutiks pasirašyti pasiūlyto susitarimo? Na, svar­
biausia tai iš karto išsiaiškinti. Jei iš pat pradžių žinome, ko norime,
vėliau nereikės leistis į kompromisus ar bijoti, kad kas nors užpuls iš
pasalų.
Jei negalite sugalvoti, ko norite konkrečiu derybų momentu, pa­
mąstykite, ko tą akimirką trūksta? Ar nepamiršote misijos ir tikslo? Jei
nepasiruošėte derybų sesijai, kaip galite žinoti, ko iš jos norite? Ne­
labai tikėtina. Bet jeigu tiksliai žinote, ko norite, kaip į jus žiūri jūsų
varžovas? Kaip į efektyvų priešininką. Jei tiksliai žinote, ko norite, ir
jūsų norai pagrįsti, kaip anksti leisitės į kompromisus? Kuo įmanoma
vėliau.
Panagrinėkite šiuos „norus“, dauguma kurių parinkti iš realių de-
rybų:

Mes norime pasidalyti savo verslo ir derybų eigos vizija.

Mes norime, kad jūsų kompanija suprastų, kad mūsų
kompanija būtina nelyginant garantas jūsų sėkmei.
Mes norime sulaukti atsiliepimų dėl mūsų pasiūlymo keisti
tarifų skalę.
Mes norime susitikti, kad galėtume apsvarstyti naujausius jūsų
pasiūlymo pasikeitimus.
Mes norime, kad jūs vienbalsiai paremtumėte mūsų
programą.
Mes norime objektyvaus mūsų ir mūsų konkurentų paslaugų
palyginimo.
Mes norime, kad jūs suprastumėte, jog ši sritis sparčiai
keičiasi, kad suvoktumėte, kur jus ateityje nuves jūsų
sprendimas dėl kainų.
Mes norime aiškaus, absoliutaus supratimo, ko jūs iš mūsų
norite šiuo etapu.
206 Pradėk nuo ne

Mes norime būti pristatyti prezidentui, vieninteliam žmogui,

atsakingam už sprendimus šioje kompanijoje.
Mes norime jūsų produkto prezentacijos.
Mes norime jūsų užtikrinimo, kad jūsų inventorius
ir gamybos linija atitinka tokio intensyvesnio grafiko
reikalavimus.
Mes norime galutinės ataskaitos.
Mes norime pamatyti jūs finansinę ataskaitą.
Mes norime pamatyti jūsų parengtą suvestinę.
Mes norime pamatyti pirmąjį kontrakto variantą.
Mes norime daugiau laiko pasiūlymui parengti.
Mes norime žinoti datą, iki kurios jūs atsakysite į mūsų
pasiūlymą.

Sis sąrašas galėtų būti begalinis. Jis galėtų užimti keletą puslapių,
netgi jei būtų paruoštas vienoms sudėtingesnėms deryboms. Neblo­
gai pasitreniruotumėte, jei prisėdę pagalvotumėte apie „tipiškas“ - jei
tokios yra - savo srities derybas ir sudarytumėte jų metu atsirandan­
čių norų sąrašą. Užbaigtas sąrašas turėtų būti ganėtinai ilgas.
O dabar norėčiau atidžiau panagrinėti aukščiau pasiūlytą sąrašą,
nes šie norai nėra pakankamai aiškūs. Pamąstykite apie tokį klausi­
mą: Ko kiekvienu norus siekiama iš varžovo? Žinoma, sprendimo.
Tai akivaizdu, nes bet kokia pažanga priklauso nuo sprendimų. Todėl
norėčiau, kad formuluodami kiekvieną norą derybų metu pagalvo­
tumėte ir apie tam norui įgyvendinti reikalingą varžovo sprendimą.
Ir nepamirškite, kad tas sprendimas visada gali būti ir „ne“. Varžovui
visada turi būti suteikta galimybė pasakyti „ne“. O jūs nepamirštate
atsargiai žiūrėti į bet kurį „taip“, o ypač į bet kurį „galbūt“.
Taigi jau matytą sąrašą galėtume patobulinti tokiu būdu:

Mes norime, kad jūs priimtumėte arba atmestumėte mūsų

verslo ir derybų eigos viziją.
Mes norime žinoti, ar jūs sutinkate, kad mūsų kompanija
būtinas garantas mūsų sėkmei.
 Turėkite darbotvarkę ir jos laikykitės 207

Mes norime, kad jūs priimtumėte arba atmestumėte mūsų

pasiūlymą keisti tarifų skalę.
Mes norime, kad jūs sutiktumėte arba atsisakytumėte
susitikti, kad galėtume apsvarstyti naujausius jūsų pasiūlymo
pasikeitimus.
Mes norime žinoti, ar jūs absoliučiai remiate mūsų programą,
ar ne.
Mes norime, kad jūs arba pateiktumėte galutinę ataskaitą,
arba atsisakytumėte tai padaryti.
Mes norime, kad jūs arba duotumėte mums daugiau laiko
pasiūlymui parengti, arba ne.

Tai yra geras pratimas, padedantis jums suprasti, kad kiekvienam no­
rui reikalingas varžovo sprendimas. Jei formuluodami savo norus at­
sižvelgsite į tuos sprendimus, pratinsitės gyventi varžovo pasaulyje - o
tai ir yra pagrindinė mano sistemos mintis.
Daugumoje derybų kažkurią akimirką vienas iš jūsų norų bus
skaičiai - kainos, kiekiai, - bet niekada nepamirškite, kad skaičiai jus
riboja. Venkite jų iki tinkamo momento. (Pavyzdžiui, jei nesinaudo­
damas Campo sistema klientas būtų gavęs 185 dolerius už vienetą,
tai dabar, Campo sistemos dėka, gavo 290. Ir taip atsitikti gali daug
dažniau nei jūs įsivaizduojate.)
Kaip pirkėjas, jūs nenorite sužinoti pardavėjo prašomos kainos per
pirmąjį susitikimą, na, nebent tai būtų labai elementarios derybos.
Kaip pardavėjas, jūs nenorite per pirmąjį susitikimą sužinoti, kiek
jums nori sumokėti pirkėjas. Norai visada eina lygiagrečiai kitiems
mano sistemos principams. Jūsų pirmieji norai bus susiję su bendru
vaizdu: galbūt su jūsų varžovo bagažu, ir tikrai su jo vizija, skausmu,
poreikiais ir biudžetais.

Kas a tsitin k a po to
Paskutinis punktas darbotvarkėje yra „kas po to“. Kiek kartų derybų
metu, kai varžovai pasakydavo „Paskambinkit mums“, esate pamanę,
kad jie kalbėjo rimtai, o kai iš tikrųjų paskambindavote, jie būdavo
208 Pradėk nuo ne

užsiėmę ir negalėdavo kalbėti? Kaip dažnai nepatyręs, lengvai į tuščias

kalbas įsitraukiantis, nepatogiai besijaučiantis, šokinėjantis nuo vieno
klausimo prie kito, prielaidas darantis, sandorių neužbaigiantis dery­
bininkas, patiki nuvalkiota fraze „Pasikalbėsime po kelių savaičių“?
Taip atsitinka nuolat, nes paskutinę akimirką esame linkę pasimesti
dėl to susitikimo ar telefono skambučio. Tačiau reikia išmokti pasirū­
pinti verslu derantis dėl to, kas įvyks po to.
Jums gali pasirodyti, kad šis darbotvarkės klausimas visiškai nepa­
vojingas kaip ir sprendimus priimančio žmogaus paieškos, bet taip
nėra. Šis punktas apsaugo mus nuo nepagrįstų prielaidų (visiškai ne­
noriu pasakyti, kad be bagažo turite ir kitų). Tai žingsnis kitų derybų
link, kuris yra paprasčiausiai privalomas. Ir, žinoma, tai, kas atsitiks
po to, turi būti suderėta su jūsų varžovu ir patikrinta tris kartus.

Jau pakankamai pasakyta

Logika paprasta: rengdami darbotvarkę, suprantate savo paties padė­

tį. Ja pasinaudodami, savo padėtį pagerinate.
 13
Jei labai reikia, pristatykite savo prekę
Saugokitės programos „PoiuerPoint“ vilionių

Daugelyje verslo sričių, o todėl ir daugumoje derybų, prezentacija

yra formalus savo produkto ar paslaugos demonstravimas, nurodant
jų ypatybes, privalumus ir kainas, ir formalaus atsakymo prašymas:
Čia yra mano parduodamas prietaisas, štai ką jis daro, štai kodėl jis yra
daug geresnis nei kiti rinkoje parduodami prietaisai, štai kiek jis kainuo­
ja, kiek vienetų pirksite? Tokia prezentacija dažnai seka po skatinimo
daryti pasiūlymus, ir aš tam kategoriškai prieštarauju. Dideliam kai
kurių mano klientų nusivylimui turiu prisipažinti, kad nuolat kar­
toju, kad prezentacija yra elementarios derybų teorijos - „laimi visi“
ir pan. - dalis, kurią labai vertina senoji derybininkų mokykla, nors
iš tiesų naudos ji duoda ne per daugiausia, jeigu išvis duoda. Daug
kartų teko matyti situaciją, kai prezentacija padarė žalos pranešėjui
apsunkino jo padėtį derybose arba neturėjo joms jokios įtakos. Todėl
visada sakau, kad pati geriausia prezentacija yra ta, kurios niekada
nepamatys jūsų priešininkas. Norėčiau dar kartą pakartoti: geriausia
prezentacija yra ta, kurios niekada nepamatys jūsų varžovas.
Prieš pradėdamas ginti tokią savo poziciją, iškelsiu tris klausiamai­
siais žodeliais prasidedančius klausimus: Kada paskutinį kartą norėjo­
te, kad pardavėjas, agentas ar kažkas kitas patylėtų bent penkias mi­
nutes ir leistų jums patiems susipažinti su pasiūlymu? Kiek kartų vos
tik jums įėjus į parduotuvę prie jūsų iš karto kaip vantos lapas prisikli-
210 Pradėk nuo ne

javo pardavėjas? Manau, tikrai nemažai. Daugumai mūsų daug labiau

patiktų, jei mus paliktų ramybėje, kad galėtume patys apsižvalgyti ir
pasikviesti pagalbą, kai norėsime ką nors sužinoti. Na, o kiekgi kartų
klausėtės formalios verslo prezentacijos, po kurios iškart užsimanėte
imtis veiksmų? Lažinuosi, kad niekada. Geriausiu atveju tokios pre­
zentacijos tėra kvailas formalumas arba netgi užmaskuota gudrybė,
kuria siekiama priversti varžovą išplepėti savo paslaptis.
O jei laikėtės savo sistemos, įskiepijote savo varžovui viziją ir
efektyviai pavaizdavote jo skausmą, padarėte laimėtojo vertą prezen­
taciją.
Vienas mano geriausių klientų iš pradžių labai skeptiškai vertino
mano sistemą, kaip, beje, ir bet kuris kitas kada nors su manim dirbęs
žmogus. Netgi nesuprantu, kodėl jis nusprendė likti valdyboje, nes
mano sistema taip skiriasi nuo visų kitų, o jis ganėtinai konservaty­
vus. Tačiau galų gale derybose jis pralenkė visus kitus. Jis dirba nekil­
nojamojo turto srityje, kur paraiškos daugiau mažiau standartinės,
bet tik ne jam. Ir visiškai nesvarbu su kuo jis turi reikalų - miesto plė­
tros taryba ar japonų konglomeratu. Jei jis sukuria aiškų skausmo pa­
veikslą ir iš jo išplaukiančią viziją, jam nereikia daryti jokių formalių
prezentacijų. Sis žmogus - geras derybininkas, bet ne stebukladarys.
Jei sistema veiksminga jam, ji gali būti veiksminga bet kam kitam,
dirbančiam nekilnojamojo turto s rity je ^
Svarbiausias mano sistemos principas yra tas, kad jūs norite, jog
derybos vyktų - kur? Jūsų varžovo pasaulyje. Siekdami šio tikslo, jūs
iškeliate klausiamaisiais žodeliais prasidedančius klausimus, o jūsų
varžovo atsakymai jam pačiam sukuria viziją. Nepamirškite, kad jūs
niekam nieko nesakote. Jie patys turi tai pamatyti. O kaip atrodo dau­
guma prezentacijų? Jose stengiamasi varžovui pasakyti ne bet ką, o
viską, o po to naiviai tikimasi, kad varžovas pritars viskam, kas buvo
pasakyta. Tačiau prezentacija kaip tokia iš tikrųjų priverčia varžovą
mąstyti. Mąstydamas jis, aišku, pradeda abejoti, ar ne? Pagalvokite
apie tai, remdamiesi savo pačių patirtimi. Kai kas nors ką nors jums
pristato, instinktyviai kyla noras ieškoti prieštaravimų, priekabių ir
klaidų, ir, beje, visada jų rasite. Klasikinė prezentacija paprasčiausiai
 Jei labai reikia, pristatykite savo prekę 211

sukelia abejonių, todėl galiausiai jūs ne kelsite klausimus, o atsakinė­

site į juos.
Kai per savo seminarus taip kalbu apie prezentacijas, matau daug
pritariančiai linksinčių galvų.
Jei efektyviai padirbėjote vaizduodami varžovo skausmą, prezenta­
cija bus paprasčiausias laiko ir energijos švaistymas. Jei skausmo paro­
dyti nepavyko, prezentacija nekompensuos jūsų nesėkmės ir iš jos irgi
nebus jokios naudos. Ką ruošiatės pristatyti? Iš kur jūs žinote, kurie
jūsų prezentacijos momentai bus įdomūs jūsų varžovui? Jūs to negali­
te žinoti, nes nežinote, ką jiems skauda. Taigi kiekvienas, norintis ką
nors man „pristatyti“, parodo, kad jis nesugebėjo pavaizduoti skaus­
mo. Jis nežino, kas yra skausmas. Jei žinotų, nieko aklai nepristatinė-
tų, nemėtytų purvo į sieną tikėdamasis, kad nors kažkiek jo prilips.
Be to, prezentacija atskleidžia jūsų poreikius, ar ne? O ir varžovui
gali pasirodyti, kad norite kuo greičiau užbaigti derybas ar atimate iš
jo galimybę pasakyti „ne“. O juk taip ir yra. O gal jūs norite padaryti
šią prezentaciją, nes derybos užstrigo ir tai jūsų paskutinė viltis. O
gal jūsų varžovas primygtinai reikalavo šios prezentacijos, nes kažką
prieš jus rezga. Taigi jūs pristatote savo prekę, atskleidžiate visas savo
kortas, parodote jiems, koks jūs puikus, ir ką tuo pasiekiate? Žinoma,
nepasikliaukite vien mano žodžiais. Prisiminkite savo pačių patirtį ir
lažinuosi, kad sutiksite, jog per ir taip efektyvias derybas buvo ištvertos
formalios prezentacijos, kurios iš tikrųjų net nebuvo reikalingos.

„Mums reikia jūsų verslo prezentacijos. “

„Na, aš net neįsivaizduoju, kaip tai daroma. Tikrai. Jei
žinočiau, kokia jūsų padėtis, ko jum s reikia, kuo domitės, mielai
imčiausi jum s rūpimų dalykų. Tam čia ir esu. O kas skatina jus
prašyti prezentacijos? Tai yra, kodėl norite pirkti mano siūlomą
prietaisą?Jau septynerius metus dirbate su „USA Widgets“
kompanija. Perkate jų prekes už geriausią kainą pasaulyje. Kaip
mes galėtume konkuruoti su „ USA Widgets “? Kodėl domitės
„Widgets International?
„Betgijūs mumspaskambinot\
212 Pradėk nuo ne

„ Taip, ir džiaugiuosi, kad taip padariau. Man buvo įdomu,

kaip sekasi su „USA Widgets<(. Turi būti kažkokia priežastis,
dėl kurios pasikvietėte mane į šį susitikimą. Jus kažkas domina
„Widgets International“kompanijoje. Norėčiau suprasti kas. “

Šis pokalbis nėra visiškai išgalvotas. Tai efektyvus būdas kaip susido­
roti su prašymais teikti siūlymus ir pradėti derybas, netgi jei vėliau
jums teks imtis kažkokių oficialių veiksmų.
Vienas mano klientas kartą sudarė sandorį su tarptautine kom­
panija, vertą poro šimtų milijonų dolerių, privertęs varžovą surengti
prezentaciją. Po maždaug dešimties mėnesių rimto darbo stengian­
tis suprasti, kas kompanijoje priima sprendimus - o tarptautinėse
kompanijose tai visada nelengva - atskleisti skausmą, didinti biu­
džetus, varžovas galiausiai paprašė prezentacijos, parodančios, kokį
mūsų produkto kiekį jie turėtų nupirkti, už kokią kainą ir pan. Mes
pasiūlėme, kad būtų protingiau, jei jie pasidalytų savo mintimis ir
leistų mums suprasti, ko jie siekia ir ką bando padaryti, o jau tada,
atsižvelgę į jų reikalavimus, mes galėtume ką nors pasiūlyti. Jie mums
visiškai pritarė.

Jei labai reikia

Jei dėl kažkokių man nesuprantamų priežasčių vis dėlto rengsite for­
malią prezentaciją, bent jau surenkite ją gerai. Pirmiausia įsitikinkite,
kad savo paslaugas ar prekes tikrai pristatote žmonėms, priimantiems
sprendimus. Jei padarysite formalią prezentaciją nekvalifikuotiems
toje srityje specialistams, visam pasauliui atskleisite savo kortas. An­
tra, reikia iš anksto suderėti dėl svarbiosios dienos darbotvarkės. Var­
žovas turi žinoti, kad bus formali prezentacija. Jis turi žinoti, apie
ką jos metu kalbama, o apie ką - ne. Varžovas turi žinoti, kad turės
pasakyti „taip“ arba „ne“. „Gal“ - netinkamas atsakymas. Įsitikinkite,
kad šis susitarimas įtrauktas į darbotvarkę. Jei taip nėra, ką darysite,
kai išgirsite baisųjį „gal“? Ir galiausiai - tikiuosi, kad dabar šis teiginys
 Jei labai reikia, pristatykite savo prekę 213

jums jau yra savaime suprantamas - nepamirškite, kad prezentacija

turi vykti varžovo pasaulyje. Akivaizdu, kad jūs kažką pasakosite, o ne
leisite jiems patiems viską pamatyti - tokia jau tų prezentacijų esmė,
bet bent jau kalbėkite apie deryboms reikšmingus dalykus. Pristaty­
kite tik varžovui rūpimą informaciją, kuri susijusi su jo skausmu, ar
bent jau tai, ką apie jį žinote - greičiausiai nedaug, nes kitaip ši pre­
zentacija nebūtų reikalinga.
Atsispirkite pagundai dramatizuoti. Jei problema yra maksimalus
padangų naudojimo terminas, pamirškite jų plotį. Jei bandote par­
duoti namą su gražia pievele, kuria pirkėjas ne itin domisi, atsispirkite
pagundai apiberti ją liaupsėmis. Tegu žolė kalba pati už save. Galėsite
apie ją užsiminti vėliau, jei pasitaikys tinkama proga. (Čia kaip spor­
te, kai komanda tampa geresnė pašalinus tam tikrą žaidėją.) Prezenta­
cijoje laikykitės tam tikros tvarkos - pradėkite nuo svarbiausio: „Pone
Smithai, kadangi jums labiausiai rūpi arklio galios, pirmiausia pasi­
žiūrėkime į variklį. Kadangi jūs ganėtinai aukštas, po to patikrinsime,
ar atsisėdus į vairuotojo sėdynę jūsų galva nesirems į stogą.“
O dabar prisiminkime mano sistema besinaudojusį futbolo žaidė­
ją, apie kurį pasakojau 3 skyriuje. Koledže, kurį jis galiausiai pasirinko
ir kuris pasirinko jį, jis taip ir nepadarė jokio formalaus prisistaty­
mo, bet pateikė vaizdinę priemonę —vaizdajuostę, kurios svarbiausias
momentas susijęs su prezentacijomis. Dauguma stojančiųjų padaro
klaidą pateikdami filmuką, pristatantį jų pačių pasaulį: demonstruo­
jami įspūdingi bėgimai, įvarčiai ar perdavimai. Bet ar tai nori matyti
treneris? Jei ne, jei jo skausmas kitur, stojančiojo pastangos perniek.
Vienintelis būdas tą skausmą išsiaiškinti yra pateikti klausimą, kurį šis
stojantysis kėlė visiems treneriams: „Kaip jūs įvertinate žaidėją?“ Argi
ne logiška? Taip. Bet ar dažnai keliamas toks klausimas? Ne. Mūsų
stojantysis pastebėjo, kad visų trenerių atsakymai labai skiriasi ir yra
labai riboti. Vienas treneris domėjosi šuoliais į aukštį, kitas - greičiu,
trečias - raumenų jėga (ypač presu). Vienas treneris nepriimtų že­
mesnių nei 1,80 m gynėjų, kitas - jokių žaidėjų, žemesnių nei 1,80
m. Tačiau nė vienas treneris nepasakė: ,Atsiųskite man vaizdajuostę
su geriausiomis savo rungtynėmis.“ Todėl mūsų stojantysis paruošė
214 Pradėk nuo ne

vaizdajuostę atsižvelgdamas į visų trenerių atsakymus. Jis prisistatė

kiekvieno trenerio, bet ne savo pasaulyje. Jis parodė jiems tai, ką jo
nuomone, jie norėjo matyti, o ne tai, ką, jo nuomone, jie turėtų pa­
matyti, ar tai, ką jis norėtų apie save parodyti. Toks požiūris pareika­
lavo daug drausmės ir darbo.
Trumpai tariant, jei manote, kad formali prezentacija būtina, arba
jei jos iš jūsų reikalauja užsispyręs ar klastingas varžovas, bent jau su­
renkite ją kaip pridera. Laikykitės sistemos. Galima naudotis visais
projektoriais, meninėmis informacijos ir raiškos priemonėmis, grafi­
kais ir visais kitais „PowerPoint“ ar kitokių programų teikiamais pri­
valumais, bet nė vienas jų nebus veiksmingas, jei manysite, kad to už­
tenka tikslui pasiekti. Taip nėra. Jei jūsų moderniomis technologijo­
mis parengta prezentacija nesusijusi su jūsų varžovo vizija ir skausmu,
paprasčiausiai veltui eikvojate savo gigabaitus. (O jei iki to momento
derybos sekėsi gerai, bet kokiu atveju juos išvaistysite.)

Kitos derybos

Kas yra pasiruošimas pabaigai? Tai priminimas, kad jūsų darbas šiame
derybų etape nesibaigia tol, kol „o kas po to“ punkto darbotvarkėje
pagalba nenutiestas tiltas iki tolimesnio derybų etapo, arba kol nesu­
galvojote būdo, kaip visam laikui pasitraukti iš derybų. Pasiruošimas
pabaigai neatsiejamas nuo „o kas po to“, kad būtų užtikrinta prasmin­
ga derybų tąsa. Per kompanijos „Network, Ine.“ derybose, kurias jau
nagrinėjome keletą kartų, prezidentas išdėstė problemą ir pasakė var­
žovui, ko norėtų - kad kita kompanija pasiūlytų sprendimą - o tada
pasakė: „O kai pasiūlysite sprendimą, mielai pabendrausime akis į akį.
Jei įspėsite prieš parą, mano komanda atvyks į susitikimą į bet kurią
pasaulio vietoją. Paprasčiausiai paskambinkite ir pasakykite kur.“
Tai yra pasiruošimas pabaigai. Tokiu būdu užsimename varžovui
apie galimą perėjimą prie kitų derybų. Praėjus dviem dienoms po
konferencinio pokalbio, varžovas paprašė nedelsiant susitikti Vokieti­
joje. Ir kaip jau žinome, galių gale viskas susitvarkė.
 Jei labai reikia, pristatykite savo prekę 215

O dabar norėčiau sugrįžti prie 3 skyriuje pristatytų derybų tarp

kompanijos, kurią pavadinau „Bonanza, Ine.“, ir stambios tarptau­
tinės korporacijos. Šiose derybose „Bonanzai“ galiausiai nusibodo
būti skriaudžiamai varžantis dėl didelio projekto su kitomis dvejomis
kompanijomis. „Bonanzoje“ su šiuo projektu dirbo maždaug penkio­
lika žmonių, bendradarbiaujančių su savo kolegomis iš tarptautinės
kompanijos. Manau, iš viso buvo surengta apie penkis šimtus derybų
sesijų, įskaitant ir mini derybas elektroniniu paštu. Situacija buvo tik­
rai sudėtinga. Nubraižius ant popieriaus, visos šios derybos derybose
atrodytų kaip painus voratinklis. Tačiau iš tiesų atskiros derybų dalys
logiškai derėjo tarpusavyje dėl kruopščiai parengtų darbotvarkių ir
pasiruošimo pabaigai kiekviename derybų etape. Kiekvienas skambu­
tis ar elektroninis laiškas būtinai parengdavo dirvą kitam skambučiui
ar elektroniniam laiškui. Visos pastangos davė vaisių - dabar „Bo-
nanzą“ ir stambiąją tarptautinę kompaniją sieja ypatingas ryšys. (Su
dauguma stambiųjų tarptautinių korporacijų tokios sąjungos dažnai
būna visiškai beprasmės ar net pavojingos. Bet tik ne šiuo atveju.)
Jūsų darbas nesibaigia ne tik pasibaigus eiliniam derybų etapui,
bet ir galų gale sudarius sandorį. Pasirašytas kontraktas tėra dar vie­
nas sprendimas. Argi ne? Jų nuolat nesilaikoma. Svarbiau yra tai, kad
dauguma sutarčių beveik visada numato abiejų pusių ateities įsiparei­
gojimus. Juk tariamasi, kad kažkas bus padaryta. Viena, kita ar abidvi
pusės turės pristatyti kokią nors prekę, suteikti paslaugą ar jomis pasi­
keisti. Kažkas turi būti tinkamai padaryta. Kažkas yra garantuojama.
Tad išgerkite šampano, bet jokiu būdu nepraraskite budrumo. Būkite
pasirengę ir kitoms deryboms. Žmonijos istorijoje galime rasti ne­
mažai pavyzdžių, įrodančių, kad išlaikyti taiką yra daug svarbiau ir
dažniausiai daug sunkiau nei pasirašyti taikos sutartį. Tai ir yra pasi­
ruošimo pabaigai esmė.
Pasiruošimas pabaigai taip pat reikalingas, kai norime pabaigti be­
tiksles derybas, kuriose neįmanoma priimti sprendimo. Taip dažnai
atsitinka tiesioginių pardavimų sferoje ar siūlomuose daugiamilijardi-
nių korporacijų susiliejimuose. Deryboms turite pasirengę biudžetą,
misiją ir tikslą, bet galiausiai paaiškėja, kad sandorio nebus. Jūs nu­
216 Pradėk nuo ne

sprendžiate, kad pats laikas pasitraukti. Atsidūrus tokioje situacijoje,

rekomenduočiau ramiai pasakyti: „Ačiū, bet ne, gal kitą kartą“. Mano
nuomone, toks pasitraukimas yra daug efektyvesnis nei tiltų degini­
mas. Man labai nepatinka, kai mano klientai degina tiltus, net jei su
jais ir buvo negražiai pasielgta. Viena vertus, toks elgesys atskleidžia
jų poreikius. Jie nenorėtų sudeginti tiltų, jei nebūtų į šį reikalą in­
vestavę tiek emocijų. Kita vertus, kas žino, kas mūsų laukia ateityje?
Juk apsigalvoti niekam nesvetima, ar ne? Todėl, mano nuomone, tiltų
deginimas neturi jokių privalumų, na, nebent jaučiamas koks trum ­
palaikis pasitenkinimas, tačiau mano sistemoje tokio tipo poreikiams
vietos nėra.
Na, o dabar papasakosiu paskutinę ganėtinai ilgą, bet pamokan­
čią istoriją apie pasiruošimo pabaigai vertę. Vienas iš mano pirmųjų
studentų, Erikas, buvo išmestas iš koledžo ir, kaip ir jo tėvas, dirbo
gyvybės draudimo srityje, kuri yra tikras iššūkis derybininko sugebė­
jimams. Vienas pirmųjų Eriko skambučių pardavimo tikslais buvo
garbaus amžiaus moteriškei, gyvenusiai senelių namuose. Jis sužino­
jo jos skaudamą vietą —banke ji turėjo pasidėjusi trečdalį milijono
dolerių, - padėjo jai suprasti, kad tai jos skaudama vieta - ji galėtų
užsidirbti daug daugiau, - sudarė biudžetą, išsiaiškino, kaip ji pri­
ima sprendimus ir parengė darbotvarkę, pagal kurią jis pamėgintų
panaikinti jos skausmą. Kai Eriko pardavimo vadybininkas sužinojo
šių derybų vertę, susijaudino kaip tikras pardavimo vadybininkas ir
užsispyrė užbaigti sandorį kartu su Eriku. Erikas tučtuojau suderėjo
atskirą sandėrį su savo pardavimų vadybininku. Jis galės eiti kartu su
sąlyga, kad laikys liežuvį už dantų. Vadybininkas nieko nežinojo apie
Eriko derybų sistemą ir galėjo viską sugadinti.
Derybos tarp mūsų devyniolikmečio derybininko ir jo šešiasde­
šimt septynerių varžovės prasidėjo pagal planą ir praėjo itin gerai.
Ji nusprendė duoti Erikui tris čekius po 100 000 dolerių. Tada Eri­
kas padarė tai, ko reikalauja pasiruošimas pabaigai, principas „jokių
užbaigimų“ ir 3+ strategija: jis stumtelėjo tuos tris čekius atgal savo
būsimai klientei ir paklausė: „Ar jūs įsitikinusi, kad tikrai norite tai
padaryti? Aš nenoriu, kad ką nors darytumėte, jei nesate įsitikinusi,
 Jei labai reikia, pristatykite savo prekę 217

kad tikrai to norite.“ Kitaip tariant, jis suteikė savo klientei visas įma­
nomas progas pasakyti „ne“. Kaip ir buvo galima tikėtis, tradicinius
metodus pripažįstantis pardavimo vadybininkas jau norėjo įsiterpti,
bet Erikas laiku įspyrė jam į koją.
O kas įvyko toliau tegu papasakoja pats Erikas:

„Jimai, toje situacijoje ašjaučiausi puikiau bet mano pardavimo

vadybininkas atrodė taipy tarsi j į tuoj ištiks širdies smūgis. Jis
neturėjo jokio supratimo, ką aš ketinu daryti. Jis nesuprato, kad
šitaip aš ruošiausi kitoms deryboms. Žinoma, norėjau padėti savo
klientei, bet kartu norėjau pasirūpinti ir savo reputacija, ojei
nepavyks šis sandoris, ši moteriškė manęs niekam nerekomenduos.
Susitikimui pasibaigus, dar pasilikau su ja pasikalbėti. Ji
pasakė man į ausį, kad kai kitą kartą atnešiu visus reikalingus
dokumentus, kartu neatsivesciau to kito »vyruko“. Kažkodėlj i
juo nepasitikėjo. Po dviejų dienų j i paskambino man ir pasakė,
kad kalbėjosi su savo draugais senelių namuose ir jie norėtų
pasikviesti mane aptarti, kaipi galėčiau jiems padėti. Jimai,
esu įsitikinęs, kad būtent pasiruošimas pabaigai ir padėjo man
susirasti vienuolika naujų klientų. “

Esu įsitikinęs, kad Erikas buvo teisus.

 14
Didžiausia gyvenimo pamoka
Vienintelis ilgalaikės sėkmės garantas

Atliekant bet kokį vaidmenį gyvenime, įskaitant ir derybas, egzistuoja

tiesioginis ryšys tarp mūsų susikurto įvaizdžio ir realaus pasirodymo.
Bet ką darydami mes nuolat siekiame atitikti savo susikurto įvaizdžio
lygmenį. Mūsų pasaulį sukūrė labai save gerbiantys žmonės. Derybo­
se savigarba būtina, jei norite, kad jums pasisektų. Būtent savigarba
padės jums atsispirti sekinantiems poreikiams, užgniaužti savo puiky­
bę, priimti sunkius sprendimus ir ryžtis tiems visiems sudėtingiems
poelgiams, apie kuriuos iki šiol kalbėjau šioje knygoje. Paskutinis jos
skyrius ne mažiau svarbus nei visi kiti.
Ar suprantate, kad aukšta savigarba niekaip netrukdo leisti varžo­
vui jaustis gerai? Savigarba yra jūsų vidinis savęs kaip individo verti­
nimas, kurio niekas negali paveikti. Gera savijauta yra jūsų viesas savęs
pateikimas. Skirtumas akivaizdus. Būtent jūsų aukšta savigarba ir yra
tai, kas leidžia jums leisti savo varžovui gerai jaustis derybų metu.
Savigarba padeda jums nenuleisti rankų, kai susiduriate su nenu­
galimais sunkumais. Ji leidžia jums bet kokioje situacijoje save matyti
kaip stiprų, gabų, nusipelniusį, sėkmingą žmogų. Aukšta savigarba
padeda mums pakelti didelį pasisekimą. Ji pastiprina mūsų norą at­
skleisti savo sugebėjimus ir reikalauja maksimalaus atlygio už mūsų
atliktą darbą. Būtent jūsų aukšta savivoka neleidžia jums užmigti, kol
tinkamai neatliktas darbas.
 Didžiausia gyvenimo pamoka 219

Kita vertus, žmonės, turintys žemą savigarbą, nepajus pergalės

kainos. Jie paprasčiausiai pasitrauks. Billas Gatesas nėjo į federalinę
valdžią dėl žemos savigarbos. Tiesą pasakius, norėčiau paklausti, kas
galėtų prisiminti didelius žemą savigarbą turinčių žmonių pasiekimus
kurioje nors srityje?
Pamąstykite apie vaiką, jo kritiškų tėvų vadinamą nerangiu ir tu­
rinčiu „dvi kaires kojas“. Ar manote, kad šis vaikas daug pasiektų kaip
sportininkas? Greičiausiai ne. Kiek jūsų pažįstamų vaikų net nebandė
kažkokios veiklos, nes bijojo, kad iš jų juoksis kiti? Kiek vaikų vaikys­
tėje vadinami „bukais“? Kiek iš jų patys save laiko „bukais“ ir patvirti­
na tai savo poelgiais? Kiek kartų este girdėję kažką sakant: „Aš papras­
čiausiai neįsivaizduoju savęs to darant“? O kas būtų, jei jie pasakytų:
„Padarysiu viską, ką galiu, kad tai įgyvendinčiau“? Kuris iš jų turi rei­
kalingą savigarbą, kuri suteiktų jiems šansą įgyvendinti savo svajones?
Tačiau aš ne fatalistas. Netikiu tuo, kad mūsų likimai jau būna ap­
spręsti iki mums sulaukus trejų ar netgi trisdešimties. Žinoma, anks­
tyvosios sėkmės ir nesėkmės veikia savigarbos vystymąsi, tačiau bet
kas - bet kas —gali pasiekti ir palaikyti aukštesnę savigarbą, o ir jos nu­
sipelno, jei atkakliai siekia savo tikslo. Si idėja priverčia mane pereiti
prie svarbiausios šio skyriaus minties, kurią atskleisiu papasakodamas
paskutinę istoriją apie trenerį Woody‘į Hayesą.
1975 m. Ohajo futbolininkai žaidė prieš puikią Mičigano komandą,
treniruojamą Bo Schembechlerio. Tai buvo tipiška Woodyio ir Bo dvi­
kova, nes abidvi komandos buvo dar nenugalėtos ir įėjo į geriausių šalies
komandų trejetuką. Tai buvo varžybos, kuriose dėl pagrindinio prizo var­
žėsi du sunkiasvoriai, siekiantys nokautuoti vienas kitą. Tris su puse kėli­
nio rezultatas buvo lygus. O tada, ketvirtajam kėliniui einant į pabaigą,
Ohajo komandos žaidėjas Ray jus Griffinas perėmė Mičigano perdavimą
ir grąžino jį prie trijų jardų linijos. Koks įvartis! Ohajo sirgaliai kraustėsi iš
proto ne tik Ann Arboro mieste, kur vyko rungtynės, bet ir visame pasau­
lyje. Ohajo komanda ir vėl buvo pakeliui į „Rose Bowl“ čempionatą29.

29 Rose Bowl - seniausios prestižinės amerikietiškojo futbolo varžybos, vykstančios sausio

1 d. to paties pavadinimo stadione Pasadenoje, Kalifornijoje.
220 Pradėk nuo ne

Kai iš Ann Arboro komanda grįžo į Kolumbą, oro uoste juos pa­
sitiko kokie dvidešimt tūkstančių sirgalių. Norėdami pažymėti ko­
mandos pergalę ir būsimą pasirodymą Pasadenoje, grupelė tų sirgalių
kiekvienai su komanda keliavusiai moteriai padovanojo po tuziną
raudonų rožių. O tada treneris Hayesas pasielgė labai keistai. Jis tuč­
tuojau atėmė visas rožes ir sudėjo jas į savo „Chevrolet EI Camino“ pi­
kapą. Niekas nesuprato, ką jis daro, o jis pats nieko nepaaiškino. Tiesą
pasakius, jis taip niekada ir nepapasakojo, ką padarė su gėlėmis. Tik
vėliau sužinojau, kad nors praėjusią naktį jis tebuvo miegojęs penkias
valandas, jis važinėjo iš ligoninės į ligoninę ir kiekvienam nepagydo­
mai sergančiam pacientui dovanojo po rožę, kol nė vienos neliko.
Treneris Hayesas praktiškai pritaikė Emersono tiesiogiai ir didžių­
jų pasaulio religijų netiesiogiai skelbiamą idėją, kurios jis mokė ir
savo Ohajo komandos žaidėjus ir visus savo sutiktus žmones: šiame
pasaulyje turime mokėti avansu, nes „atbuline data“ grąžinti skolos
neįmanoma. Išdalindamas tas rožes dieną po didžiosios pergalės, tre­
neris Hayesas mokėjo avansu. (2000 m. buvo sukurtas filmas „Sėkmė
avansu“ („Pay It Fonvard“), kuriame buvo apjungtos ši ir grandininių
laiškų idėja.)
Ar prisimenate, kaip j ausdavo tės vaikystėje, kai gaudavote dova­
nų? Susijaudindavote. Bet, kad ir koks jaudulys apimtų gavus dovaną,
ar prisimenate, kaip užsidirbę savo pirmuosius pinigus juos išleidote
dovanai mylimam žmogui? Ar jums buvo gera, kai susijaudino tas
žmogus? Kartą savo mylimai senelei padovanojau aliejiniais dažais nu­
tapytą jūros peizažą. Ji taip susijaudino, kad net apsiverkė. Tai buvo
labiausiai jaudinanti mano gyvenimo diena. Kodėl turtingi žmonės
atiduoda savo pinigus? Na, taip, nes nenusineš jų į aną pasaulį, be to,
jie nori išvengti mokesčių, o nemažai turtuolių nenori per daug duoti
savo vaikams (beje, labai protingas žingsnis), bet kartu jie taip elgiasi,
nes nori geriau pasijausti. Netgi patys turtingiausieji gali turėti savi­
vokos problemų kaip ir visi kiti.
Filantropija yra mokėjimas avansu. Auka bažnyčiai irgi yra mokė­
jimas avansu. Arba patriotinis pasiaukojimas. Arba nakvojimas ligo­
ninėje su sužeistaisiais, kaip darė prezidentas Lincolnas. Prieš penkis
 Didžiausia gyvenimo pamoka 221

šimtus metų Ispanijos karalienė Izabelė I mokėjo avansu, kai išra­

šė čekį Kolumbui, kad jis galėtų tyrinėti nežinomas žemes. Ajovoje
gyvenęs senolis, didelio grūdų sandėlio savininkas, mokėjo avansu,
kai degalinėje dirbančiam jaunuoliui pasakė, kad apmokės jo studijas
koledže, jei šis pažadės stropiai dirbti. Tai įvyko Didžiosios depresi­
jos laikais. Be senolio pagalbos tas jaunuolis greičiausiai taip ir būtų
dirbęs degalinėje. Su jo pagalba Roy‘jus M. Kottmanas nuvažiavo
į Ajovą, o galiausiai tapo Ohajo universiteto Žemės ūkio fakulteto
dekanu ir atliko lemiamą vaidmenį išvedant hibridinius kukurūzus,
kurių keturgubas derlius padėjo pamaitinti pasaulį.
Šiose pastraipose neradote nieko naujo. Gal kontekstas ir kiek neį­
prastas, bet šneku apie šimtametę išmintį. Jei nori kažko pasiekti, turi
save gerbti, o kad pradėtum save gerbti, reikia pradėti mokėti avansu
bet kokiai progai pasitaikius savo šeimoje ir draugų rate, darbovietėje,
bendruomenėje, maldos namuose - visur. O po to reikėtų sumokėti
avansu dar šiek tiek daugiau. Naudos turėsite visose savo gyvenimo
srityse, taip pat ir prie derybų stalo.
Šioje knygoje kalbėjau apie sėkmingoms deryboms būtinus požiū­
rius, elgesį ir veiklas. Mokėjimas avansu yra ne mažiau svarbus. Tai
yra pats dramatiškiausias būdas pamatyti save kaip gerą, sėkmingą
žmogų, prisidedantį prie visuomenės gerovės. Tai - pats dramatiš­
kiausias būdas būti tokiu žmogumi. Mokėjimas avansu - savigarbos
susikūrimo paslaptis, nepriklausomai nuo jūsų amžiaus ar bet kokių
aplinkybių. Bet kas gali mokėti avansu. Čia nėra jokių išimčių.
Mokėti avansu įmanoma netgi aršiame verslo pasaulyje. Kaip
pavyzdį norėčiau pateikti paskutinę istoriją. Viskas vyko šeštojo de­
šimtmečio viduryje, kai Anglijos karalienė nusprendė parduoti jai
priklausiusią žemę Muskoka ežero rajone Ontarijuje, Kanadoje. Iki
karalienės ši žemė niekada nepriklausė jokiam baltajam žmogui. Pagal
sutartį ji buvo perimta iš čiabuvių kanadiečių. Net nematęs tos žemės
prie Go Home ežero, mano tėtis pasiūlė kainą ir, dideliam mūsų šei­
mos džiaugsmui, jo pasiūlymas buvo priimtas. Kai pirmą kartą nuvy­
kome į savo naująją valdą, mano tėvas susipažino su senu medžiotoju
Joe Boileriu. Joe kaip tik buvo pradėjęs statyti vasarnamius naujiems
222 Pradėk nuo ne

sklypų šeimininkams - tokiems kaip mes. Jis turėjo surinkęs vieti­

nių darbininkų brigadą, o be to, atidarinėjo parduotuvėlę. Tėtis ir Joe
pasiderėjo dėl mūsų naujo vasarnamio ir sandoris buvo patvirtintas
rankų paspaudimu. Niekas nebuvo užrašyta. Namelis turėjo būti pa­
statytas iki kitos vasaros.
Laikydamiesi sutarto tvarkaraščio, kitą vasarą pasirodėme su senais
baldais ir visokiais kitokiais rakandais, skirtais paversti mūsų naująjį
namelį mūsų vasaros rezidencija. Joe užsuko pasisveikinti ir įsitikinti,
kad tėčiui patiko jo darbas. Tėčiui viskas patiko, ir jis taip ir pasa­
kė. O tada pasižiūrėjo Joe į akis ir paklausė, ar jis buvo patenkintas
sandoriu. Joe atsakė: „Na, Larry, man nepasisekė, turėjau nuostolių.
Nebuvau paskaičiavęs, kad tiek kainuos per uolas pervežti reikalingą
medieną.“ Tėtis net nemirktelėjo ir paklausė: „Joe, ar papildomi 800
dolerių padengtų tavo nuostolius ir tau dar liktų pelno?“
Joe apstulbo. Iki šiol jis dar nebuvo sutikęs tokių žemės savininkų
kaip mano tėvas, bet kaip verslininkas jis žinojo, kad tėtis taip ir tu­
rėjo pasielgti. Jei atvirai, manau, kad kaip amerikietis tėtis Kanadoje
jautėsi nepatogiai. Būdamas čia jis norėjo jaustis gerai. Tinkamai pa­
sielgdamas jis norėjo apsaugoti savo aukštą savivoką. Jis norėjo elgtis
sąžiningai ir niekam nebūti skolingas. Tėtis sumokėjo avansu už viso
likusio gyvenimo Joe paslaugas. Mums daugiau nebereikėjo rūpintis
dėl sniego ant stogo. Joe ir toliau vertėsi verslu prie Go Home ežero
ir padėjo daugeliui žmonių, pasinaudodamas tuo nedideliu, iš mano
tėčio uždirbtu pelnu.
Mano tėvui buvo nereikalingas pasitenkinimas, kad susigrąžino
visus pinigus iki paskutinio dolerio. Jam buvo reikalinga sąžininga
vertė. Jei jis žinojo, kad ją gaus, mielai sumokėdavo visą kainą. Aš toks
pat. Faktas, kad sąžiningo sandorio metu moku visą kainą, leidžia
man tokios ir prasyti. Siame pasaulyje gauname tai, už ką sumokame.
Ir elgiamės pagal savo savivoką.
 Išvados

Šokite su tigru!
Trisdešimt trys svarbiausios taisyklės

Mes visi profesionalūs derybininkai, ar ne? Dauguma mūsų taip apie

save negalvojame, bet mes visi kasdien bandome dėl kažko susitarti.
Mes deramės. Kai kurie iš mūsų derasi bet kaip, gal netgi abejingai,
tuo tarpu kiti suvokia, kad jei jau mes nuolat deramės, tai kuo geriau
tai darysime, tuo daugiau naudos gausime. Reikia manyti, kad šios
knygos skaitytojai priklauso pastarajai kategorijai - jūs norite būti
geresni derybininkai. Jūs suprantate, kad kaip ir bet kurioje kito­
je srityje čia egzistuoja kvalifikacijos lygmenys. Šios knygos tikslas
buvo suteikti jums bazinę, minimalią kvalifikaciją sistemoje, kuri
gali ženkliai pakeisti jūsų, kaip derybininko, gyvenimą. Pagrindus
jau turite.
Įžangoje rašiau, kad mano sistema nesudėtinga, bet jai reikalin­
ga drausmė, kantrybė ir praktika. Nepakeisiu savo nuomonės ir čia,
išvadose, tačiau norėčiau pabrėžti, jog suprantu, kad išmokimas ne­
vyksta automatiškai - visiškai ne - ir kad daugeliui skaitytojų nebus
lengva realizuoti kai kuriuos intuityviai nepritaikomus mano sistemos
principus, kaip, pavyzdžiui, „paprasčiausiai pasakyk ne“. Galiu taip
kalbėti apie šios knygos skaitytojus, nes galiu pasiremti savo darbo
su klientais patirtimi. Mano naujiems klientams reikalingas gan ilgas
prisitaikymo laikotarpis. Nemažai jų buvo pripratę prie „delikačių“
derybų - jie nuolat jaudindavosi, ar jiems pakankamai gerai pavyksta
226 Pradėk nuo ne

vadovautis „laimi visi“ idėjomis - o čia dabar siūlau jiems nueiti į

derybas ir kam nors pasakyti „ne“!
Prisitaikymui reikia laiko. Kaip jau minėjau, anot vieno tyrimo,
kuriuo pasitikiu, tam reikia astuonių šimtų valandų.
Taigi kaip būtent reikėtų susigyventi su Campo sistema? Pirmiau­
sia, kaip jau ne kartą minėjau šioje knygoje, rekomenduočiau išmė­
ginti pavienius nesudėtingus principus ir taisykles. Išvadų pabaigoje
pateiksiu trisdešimt trijų - patrauklus, gerai įsimenantis skaičius -
glaustų taisyklių sąrašą, ir tai bus mano sistemos santrauka, paska­
tinimas ir priminimas. Taisyklės nėra pateiktos kažkokia ypatinga
tvarka - visos mano sistemos dalys ir taip siejasi tarpusavyje, todėl
susijusios ir taisyklės. Kol dar nebuvote skaitę šios knygos, daugu­
ma mano pateikiamų taisyklių, kaip, pavyzdžiui, „Jokių užbaigimų“,
jums būtų pasirodžiusios visiškai beprasmės. Tačiau dabar jos jau kaž­
ką reiškia. Kai perskaitote „Jokių užbaigimų“, žinote, kad kalbu apie
jūsų poreikius, kuriuos norite kontroliuoti, ir apie varžovo nerimą dėl
jaučiamo spaudimo, kurio norite išvengti. Lygiai taip pat žinote, kad
„Jokių kalbų“ irgi siejasi su jūsų pačių poreikiais, su būtinybe atsivers­
ti tuščią puslapį ir primena, kad pirmenybė teikiama klausinėjimui ir
klausymuisi, o ne atsakinėjimui ir kalbėjimui. Taisyklė „Kuo aiškes­
nis skausmo vaizdas, tuo lengviau priimti sprendimus“ primena, kad
mes negalime niekam nieko sakyti, o tik padėti jiems patiems suprasti^
koks skausmas juos atvedė prie derybų stalo.
Kiekvieną dieną ar galbūt savaitę užsirašykite tiek šių taisyklių,
kiek pajėgsite praktiškai pritaikyti, tada peržiūrėkite jas dar kartą kitą
rytą ir pabandykite jas dieną kur nors pritaikyti. Susiraskite palyginti
nerizikingą situaciją, kurioje galėtumėte pasakyti „ne“, ir būtinai pri­
dėkite kokią puoselėjančią frazę bei klausiamuoju žodeliu prasidedan­
tį klausimą: „Amanda, negaliu to padaryti. Paprasčiausiai negaliu, bet
tikrai noriu su tavimi dirbti. Kokį alternatyvų sprendimą galėtume
surasti?“
Situacijoje, kurioje jaučiamas bręstantis konfliktas, paprasčiausiai
paklauskite: „Jonathanai, ką aš turėčiau padaryti? Aš tavo paslau­
goms.“
 Išvados 227

Kokioje nors nepavojingoje situacijoje išmėginkite Columbo efek­

tą ir nekaip pasirodykite: tegu jums pasibaigia rašalas, išsenka baterija
ir pan.
Kai pastebėsite, kad per daug šnekate, išmėginkite paprasčiausią
apvertimą su klausiamuoju žodeliu prasidedančiu klausimu: „Na,
man jau laikas patylėti. Kaip tu vertini šią situaciją?“
Kitą dieną ar kitą savaitę užsirašykite kitokių taisyklių, dar kitą -
dar kitokių ir t.t. Nebijokite jų maišyti, nes jos visos dera tarpusavyje.
Šioje „bandomojo važiavimo“ stadijoje nebūtina mėginti pritaikyti
visų šių principų plačiame kontekste. Jums tereikia patiems įsitikinti,
kad jie veikia. Taip įgyvendinsite du tikslus: apsiprasite su šiais naujais
jums principais ir suprasite, kad jie tikrai veiksmingi. Daugiau išlošite
nei prarasite.
Kodėl? Nes realizuosite pagrįstus tikslus - elgesį ir veiklas, kuriuos
galite kontroliuoti. Poreikių vengimas, geri klausimai, nekokia savi­
jauta, sakymas „ne“ ir noras tai išgirsti, tušti puslapiai —visa tai yra
pagrįsti elgesio modeliai. 5 skyriuje minėjau kasdienius užrašus, ku­
riuos veda mano klientai, kad galėtų stebėti savo elgesį ir emocijas
bei jų įtaką derybų procesui. Toks kritiškas savo elgesio įvertinimas
padeda pastebėti savo silpnybes, tobulinti savo stiprybes ir formuoti
savigarbą. Jis padeda įsivertinti, kaip leidžiame savo laiką, kaip įsisa­
viname medžiagą, kaip mums sekasi kaip derybininkams. Skatinčiau
jus pradėti vesti tokius kasdienius užrašus, kuriuose galėtumėte savęs
paklausti, kaip dažnai ir kaip sėkmingai jums suvaldėte savo porei­
kius, nekaip jautėtės, pasakėte „ne“ ir paprašėte „ne“, pritaikėte puo­
selėjimą, apvertimą, 3+ strategiją, sujungimą, iškėlėte klausiamuoju
žodeliu prasidedantį klausimą, pasidarėte puikius užrašus, susitaikėte
su blogu sprendimu ir pataisėte jį kitu, ir suvaldėte savo emocijas.
Suprantu, kad man lengva kalbėti, o jums irgi nebūtų sunku susipla­
nuoti padaryti kažką panašaus, bet šiandieniame beprotiškame pa­
saulyje realizuoti savo planus būtų sudėtinga. Žinoma, neturiu jokių
iliuzijų, o kaip jūsų mokyme nedalyvaujantis instruktorius negaliu
jums vadovauti ar juo labiau jūsų spausti, tačiau kiekvienas, išmėginęs
tokį pratimą, bus apdovanotas dividendais.
228 Pradėk nuo ne

Dabar jūs pasirengę išbandyti Campo sistemą

Taigi pirmiausia turite apsiprasti su pagrindiniais principais, tikslais,

elgesio modeliais ir veikla. Be to, nepamirštame nuolat mokėti avansu
ir formuotis savigarbą. Kiek laiko reikėtų skirti šiam etapui? Net ne­
įsivaizduoju. Tiek, kiek jums reikia, kad pakankamai gerai apsipras-
tumėte ir galėtumėte pereiti prie antrojo etapo. Bandomąjį važiavimą
keičia pirmasis plaukiojimas, jei galėčiau taip išsireikšti. Jūs pasirengę
pritaikyti sistemą per vienas konkrečias derybas. Aš pasirinkčiau ko­
kią nors nesudėtingą, gal šiuo metu ir ne pačią svarbiausią situaciją,
kurioje ir taip patogiai jaučiatės. Pasakyčiau sau: „Na, gerai, išbandy­
sime Campo sistemą. Pažiūrėsim, kas atsitiks.“
Jūs nesitikite išvengti klaidų, kontroliuojate savo poreikius. Siūly­
čiau pradėti šias pirmąsias bandomąsias derybas atsižvelgiant į šiuos
penkis žingsnius.
Pirma, įsitikinkite, kad turite gerą, tvirtą misiją ir tikslus, atspin­
dinčius varžovo pasaulį ir padedančius jam suprasti, kad jūsų prekės
ar paslaugos bruožai ir privalumai yra būtent tai, ką jie norėtų įsigyti.
(Pasiskaitykite 4 skyrių.)
Antra, įsitikinkite, kad žinote tikrąjį varžovo skausmą - kodėl jie iš
tikrųjų derasi. Jūs keliate klausimus ir sukuriate viziją. (9 skyrius.)
Trečia, įvertinkite visus sau ir varžovui reikalingus biudžetus - lai­
ko ir energijos, pinigų ir emocijų. Niekada jų nepamirškite, nuolat
juos stebėkite ir pastebėkite, kaip jie paveikia abiejų pusių priimamus
sprendimus. (10 skyrius)
Ketvirta, įsitikinkite, kad tikrai bendraujate su sprendimus prii­
mančiais žmonėmis. (11 skyrius)
Penkta, neskambinkite ir nerašykite elektroninių laiškų neparengę
tiems skambučiams ar laiškams tinkamos darbotvarkės. (12 skyrius)
Žinoma, nors aš ir sunumeravau šiuos žingsnius nuo pirmo iki
penkto, vienu metu jums gali tekti imtis vieno ar kelių iš karto. Ruoš­
damiesi deryboms nepamirškite apie pirmajame pasirengimo etape
praktikuotus elgesio modelius. Susikuriate tuščią puslapį, iškeliate ge­
rus klausimus ir t.t. Viskas tarpusavyje glaudžiai susiję.
 Išvados 229

Laikas nuo laiko turėtumėte atsisėsti ir kritiškai save įvertinti —

kalbu ne tik apie kasdienį savo elgesio stebėjimą, bet apie šias kon­
krečias derybas. Jūs niekur neskubate, nesikarščiuojate. Manote, kad
sakydami ne, jausitės nepatogiai. Galbūt jūs taip pripratę dalyvauti
susitikimuose derybų metu, kad dabar jau sunkiai suvokiate, kokia gi
šio susitikimo darbotvarkė. Tačiau vertinate tai, kad susitelkimas ties
dalykais, kuriuos galite kontroliuoti, kaip, pavyzdžiui, darbotvarke, iš
tikrųjų padeda jums judėti į priekį - gal greitai, gal lėtai, bet svarbiau­
sia —į priekį. O gal niekas niekur nejuda. Jei taip ir yra, turite visus
reikalingus įrankius išsiaiškinti, kodėl taip yra. Ar vis dėlto pagrįsta
jūsų misija ir tikslas? Ar jūs tikrai suprantate savo varžovų skausmą?
O jie patys supranta?
Po truputį pradėsite jausti, kaip šios visos dėlionės dalys gali susi­
dėlioti į savo vietas. Vienaip ar kitaip derybos pasibaigs. Pamąstykite
apie tai, kaip viskas praėjo, o po to imkitės kitų derybų, kuriose ga­
lėtumėte išmėginti Campo stilių, ir pradėkite iš pradžių. Pirmiausia
šliaužiosite, po to žengsite pirmuosius žingsnius, o galiausiai pradėsi­
te... šokti. Būtent tada pajausite visą smagumą.
Kiek laiko jums reikia, kad galėtumėte gerai jaustis šokių aikš­
telėje? Manau, jei nesipraktikuosite, niekada nesijausite visiškai ge­
rai. Kaip puikiai žinote, derybų mokslas ir praktika yra itin sudė­
tingi. Kiekvienos derybos būna vis kitokios, o kiekvienas žmogus —
gyva bėda, jei galėčiau taip pasakyti. N orint iki galo gyvendinti
šioje knygoje pateikiamą sistemą, kaip jau minėjau, reikės nemažai
drausmės, o dirbant vienam jos laikytis tikrai nelengva. Tai viena
iš priežasčių, kodėl geriausi sportininkai beveik niekada nesitreni-
ruoja vieni.
Taigi kiek laiko prireiks, kad jaustumėtės bent iš dalies pato­
giai? Be praktikos tai irgi būtų sudėtinga. Kiek laiko jums prireiks
pasijausti daug patogiau nei galbūt jaučiatės dabar? Jei esate labai
gabus, šį lygmenį galėtumėte pasiekti per keletą mėnesių. Galbūt
prireiks šešių mėnesių, gal daugiau. Viskas priklauso nuo to, kaip
sunkiai dirbsite, ir jūsų įgimtų gabumų. Galiu pasakyti tik tiek:
kasdien vis geriau išmanysite šią sistemą, imsite vis labiau tikėti,
230 Pradėk nuo ne

kad ji veikia, ir suprasti, kaip ir kodėl ji veikia. Kiekvieną dieną

būsite geresnis derybininkas nei buvote vakar, o vieną dieną, pirmą
kartą savo, kaip verslininko, gyvenime, pradėsite maksimaliai išnau­
doti savo potencialą.
Garantuoju.

Trisdešimt trys taisyklės

• Kiekvienos derybos yra susitarimas tarp dviejų ar daugiau

dalyvaujančių šalių, kai kiekviena šalis turi veto teisę —teisę
pasakyti „ne<£.
• Jūsų užduotis - ne būti mėgstamam, o gerbiamam ir
efektyviam.
• Rezultatai nėra pagrįsti tikslai.
• Pinigai neturi nieko bendra su misija ir tikslu.
• Niekada neatskleiskite savo paslapčių pačioje pradžioje ar bet
kuriuo kitu momentu.
• Niekada neikite į derybas, net neskambinkite, neturėdami
pagrįstos darbotvarkės.
• Pagrįsti yra tik tie tikslai, kuriuos galite kontroliuoti:
elgesys ir veikla.
• Misija ir tikslas formuluojami varžovo pasaulyje; mūsų pačių
pasaulis turi būti antraeilis.
• Skirkite maksimaliai laiko apsimokančiai veiklai ir
minimaliai - neapsimokančiai.
• Jums to nereikia. Jūs to paprasčiausiai norite.
• Jokių gelbėjimų. Jūs negalite išgelbėti savo varžovo.
• Derybose tik vienas žmogus gali jaustis gerai.
Tas žmogus yra jūsų varžovas.
 Išvados 231

• Visi veiksmai ir visi sprendimai prasideda nuo vizijos.

Be vizijos negali būti jokių veiksmų.
• Visada rodykite pagarbą blokuotojui.
• Visi susitarimai turi būti nuosekliai išaiškinti ir patvirtinti tris
kartus (naudojant 3+ strategiją).
• Kuo aiškesnis skausmas, tuo lengviau priimti sprendimus.
• Derybų vertė padidėja daug kartų eikvojant laiką, energiją,
pinigus ir emocijas.
• Jokių kalbų.
• Niekada neturi nukentėti varžovo reputacija.
• Geriausia jūsų kada nors padaryta prezentacija yra ta, kurios
niekada nepamatys jūsų varžovas.
• Derybos baigiasi tik tada, kai mes norime, kad jos baigtųsi.
• „Ne“ gerai, „taip“ blogai, o „gal“ dar blogiau.
• Absoliučiai jokių užbaigimų.
• Šokite su tigru.
• Mūsų didžiausia stiprybė yra mūsų didžiausia silpnybė
(Emersonas).
• Parodykite skausmą.
• Misija ir tikslas —varomoji viso proceso jėga.
• Sprendimai 100 procentų grindžiami emocijomis.
• Klausiamuoju žodeliu prasidedantys klausimai padeda
suformuoti viziją.
• Puoselėkite.
• Jokių prielaidų. Jokių lūkesčių. Tik tušti puslapiai.
• Kas priima sprendimus? Ar žinote juos visus?
• Mokėkite avansu.
 Padėkos žodis

Kad knyga išvystų dienos šviesą, neužtenka vien dalyko - šiuo atveju
derybų - žinių ir patirties. Jei nebūtų buvę mano partnerių Bobo
Jordano, Patty es ir Mike‘o Bryano pasitikėjimo, vizijos ir gabumų,
dabar šios knygos nelaikytumėte savo rankose. Be to, norėčiau padė­
koti Johnui Thorntonui, taip pat Joe Spieleriui iš „Spieler“ literatūros
agentūros, padėjusiam realizuoti šį sumanymą ir išleisti jį „Crown Bu­
siness“ leidykloje, bei Ruthei Mills ir Johnui Mahaney, perėmusiems
projektą ir protingai bei energingai jį įgyvendinusiems.
Sėkmingiems treneriams reikia talentingų žaidėjų. Šiuo atžvilgiu
man itin pasisekė, todėl norėčiau kuo nuoširdžiausiai padėkoti vi­
siems savo klientams. Dėl akivaizdžių priežasčių jūsų vardo neminė­
siu, bet kasdien džiaugiuosi jūsų sėkme ir niekada nepamiršiu jūsų
pasitikėjimo.
Be to, treneriui negali pasisekti, jei jis neturi principų ir tiesų pa­
grindo, išmokto iš didžių instruktorių, mokytojų, mentorių, partne­
rių ir gerbiamų oponentų. Mano pirmieji mokytojai buvo mano tėvas
Lawrence as Campas ir senelis Richardas Barlow, kuriems visada bū­
siu dėkingas už jų paramą ir vadovavimą.
234 Pradėk nuo ne

Instruktoriai

Irving P. Olmstead Woody Hayes Dick Eaton

Duffy Daughtery Pulkininkas Fred Taylor
Majoras L. A. Bienvenu Eldon Miller
Dave Miller John Mummey George Chaump
Salvatore Ruvolo Tom Hawkins George O ’Leary
Norm McElheney Dan O ’Brien Hugh Hindman
Billy O’Brien Dave O ’Brien Floyd Stahl
Earl Bruce Jim Anderson Bill Conley
Alex Gibbs Casey Fredricks Glen Mason
Terry Forbes Joe Delamiellure Eric Tudor
Jim Haney Carl Fanarro
Jungtinių Amerikos Valstijų Oro pajėgų Išlikimo mokyklos
(the USAF Survival School), esančios Fairchild oro pajėgų bazėje
Vašingtone, darbuotojams.

M okytojai

Bob Bamettson Prof. Bob Bartells John Hendrix

Prof. William Prof. Roy Lewicki Dick Stratford
Hubbard Don McComas Williams H.
Cal Lowery Ed Calhoun Crawford III
Ernie Reese Prof. Julian Gresser
 235

Patarejai

Prof. Arthur Cullman David Sandler Arhtur Jones

James Barlow Wade Stanley Sonny Spriggs
Jack Havens Bob Kanuth Ron Burson
Ross Bartschy Chalmers Wylie Robert Prescott
vyresnysis James Rhodes George Castignola
Art DelNero Don Biller Michael Burke
Bill Dever Tim McRitchie
John Easton Stan McCloy

Partneriai

Phil Kabealo Valerie Kosorek Ross Bartshy

Gerry Betterman Gretchen Shipley jaunesnysis
Peggy Hunter Brian Kelley R. J. ir Lynn
Dick Butkus Michael Tobin Matthew DeLamater
John Barlow Dick Glenn
Bob Jordan Jack Cowan

O svarbiausia noreciau padekoti savo seimai uz j\\ param^ ir stipryb^:

savo zmonai Patty ei, sunui Jimui ir jo seimai - zmonai Cynthiai, mano
anukui Jamesui ir anukei Jordan, savo sunui Scottui ir jo zmonai Mere­
dith, savo sunums Toddui ir Brianui bei dukrai Kristinai.
 237

Apie au torių

Jimas Campas yra derybų instruktorius ir kompanijos „Coach2100,

Ine.“, teikiančios individualias pamokas vyresniesiems korporacijų
vadybininkams ir klientų komandų grupėms, įkūrėjas. Kiekvienais
metais jis rengia derybų instruktorių simpoziumus ir yra apmokęs ir
instruktavęs derybininkų komandas ne tik JAV, bet ir visame pasau­
lyje. Jis yra dirbęs instruktoriumi tūkstančiuose derybų daugiau nei
150 korporacijų, tarp jų tokiose kompanijose kaip „Motorolla“, „Te-
xas Instruments“, „Merrill Lynch“, „IBM“ ir „Prudential Insurance“,
ir mažesnėse kompanijose, dirbančiose įvairiose srityse, kaip, pavyz­
džiui, telekomunikacijos, nekilnojamasis turtas, investicijų bankinin­
kystė, sveikatos apsauga, importas/eksportas, automobilių prekyba ir
gamyba, mokslinių tyrimų laboratorijos ir įvairiausios vyriausybinės
agentūros. Taip pat Jimas yra skaitęs paskaitas įvairiose JAV verslo ko­
legijose ir pranešimus žurnalo „Ine.“ organizuojamose konferencijose
„Kompanijos auginimas“ („Growing the Company“). Šiuo metu jis
yra įsikūręs Vero Beach Floridoje. Jūs galite apsilankyti jo internetinė-
je svetainėje: www.Camptraining.com

i
Atraskite
savo sėkmės
formulę!
 Camp, Jim
Ca-138 Pradėk nuo NE: derybų metodai, kuriuos nuo Jūsų mielai nuslėptų
profesionalai / Jim Camp; iš anglų kalbos vertė Rita Bakanienė. -
Vilnius: Vaga, 2007. —240 p. —(Sėkmės formulė, ISSN 1822-6620)
ISBN 978-5-415-02023-2

Ši knyga siūlo prieštaringai vertinamą bet kokio tipo ir bet kokioje situacijoje
tinkančią derybų sistemą. Tai gali būti ir naujo namo pirkimas, ir multimilijo-
ninis darbo sandoris, ir svarstymas kur papietauti su vaikais, ir t.t. Joje gausu
įvairių verslo bei asmeninių pavyzdžių, iliustruojančių kiekvieną šios sistemos
dalį. „Pradėk nuo N E “ gali pakeisti Jūsų kaip derybininko gyvenimą! Pritaikę
knygoje pateikiamus principus ir praktinius patarimus, tapsite sėkmingesniais
derybininkais.
U D K 658.3+65.013+159.9

^ VORTO r e k o m e n d u o ja

Jim Camp

Pradėk nuo NE
Derybų metodai, kuriuos nuo Jūsų
mielai nuslėptų profesionalai

Vertėja R. Bakanienė

Leidykla VAGA, Gedimino per. 50, LT-01110 Vilnius

EI. paštas: info@vaga.lt; www.vaga.lt
tel. +370 5 2498121, faks. +370 5 2498122

Spausdino UAB LOGOTIPAS, Utenos g. 4 la , LT-08217 Vilnius

Tiražas 1850 egz.