ALAPFOGALMAK

MANAGEMENT MENEDZSMENT

PLANNING TERVEZÉS

ORGANIZING SZERVEZÉS

CONTROL IRÁNYÍTÁS
LEADERSHIP VEZETÉS

MENEDZSMENT

EMBERI TERVEZÉSE
FIZIKAI SZERVEZÉSE
ERŐFORRÁSOK
PÉNZÜGYI IRÁNYÍTÁSA
INFORMÁCIÓS VEZETÉSE

A SZERVEZET CÉLJAINAK HELYES KITŰZÉSE,

EREDMÉNYES
ELÉRÉSE ÉRDEKÉBEN
HATÉKONY

1
 EREDMÉNYES  HATÉKONY

EFFECTIVE
EREDMÉNYES
HATÁSOS
EFFEKTÍV

EFFICIENT
HATÉKONY
GAZDASÁGOS
JÓ HATÁSFOKÚ

NEM MINDEN „HATÉKONY”!!!

•
MENEDZSMENT
TERVEZÉS
jövőkép
V felmutatása, mit?
irány kitűzése hogyan?
E

Z
SZERVEZÉS
E emberek fel- feladatok
sorakoztatása erőforrások
T

É
IRÁNYÍTÁS
S motiválás, követelményállítás
inspirálás ellenőrzés
beavatkozás

2
 MENEDZSERI SZEREPEK

A SZERVEZETI A SZERVEZETI
EGYSÉGEN BELÜL EGYSÉGEN KÍVÜL

MENEDZSELÉS IRÁNYÍTÁS ÉS KOMMUNIKÁCIÓ

INFORMÁCIÓVAL KOMMUNIKÁCIÓ

MENEDZSELÉS AZ VEZETÉS KAPCSOLATÉPÍTÉS

EMBEREK ÁLTAL

A TEVÉKENYSÉG TEENDŐK ELVÉGZÉSE ÜGYEK ELINTÉZÉSE

MENEDZSELÉSE

(Mintzberg)

ELSŐFOKÚ MÁSODFOKÚ
MORFOSTATIKUS MORFOGENETIKUS

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

3
 VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

LÉNYEGES A VÁLTOZÁS, HA …

• OLYANNAK ÉRZÉKELIK

• JELENTŐS SZAKADÁS A VÁRAKOZÁSOKBAN

• ÚGY ÉRZIK, ELVESZTIK AZ IRÁNYÍTÁST

(Conner)

VÁLTOZÁSOK – MENEDZSMENT FUNKCIÓK

MÁSODFOKÚ TERVEZÉS
(MORFOGENETIKUS)
SZERVEZÉS

ELSŐFOKÚ
IRÁNYÍTÁS
(MORFOSTATIKUS)

VEZETÉS

4
 ++
Az átalakítási Az összes
erőfeszítések ideig-óráig kiemelkedően sikeres
sikeresek lehetnek, de átalakítási
gyakran kudarcba erőfeszítésben a jó
fulladnak, ha a rövidtávú vezetés jó tervezéssel,
V eredmények szervezéssel és
E kétségesekké válnak. irányítással párosul.
Z
E +
T
É Lehetnek rövidtávú
eredmények, de igazi
S Az átalakítási átalakítási programok
erőfeszítésekkel nemigen indíthatók el,
nem jutunk és nagymértékű,
semeddig. hosszútávú változás
ritkán érhető el.

0
0 + ++
TERVEZÉS – SZERVEZÉS − IRÁNYÍTÁS

A VÁLTOZTATÁS SIKERÉNEK
KRITÉRIUMAI

1. MEGFELEL A SZERVEZET VÁRAKOZÁSAINAK

2. MEGFELEL A SZERVEZET EGYES TAGJAI VÁRAKOZÁSAINAK

3. A SZERVEZET TÚLZOTT RÁFORDÍTÁSA NÉLKÜL MENT VÉGBE

4. A SZERVEZET EGYES TAGJAINAK TÚLZOTT RÁFORDÍTÁSA

NÉLKÜL MENT VÉGBE

5
A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

GLEICHER-FORMULA

C =A× B × D> X

C: VÁLTOZÁS

A: AZ ELÉGEDETLENSÉG MÉRTÉKE A STATUS QUO-VAL

B: VILÁGOS JÖVŐKÉP A KÍVÁNATOS HELYZETRŐL

D: AZ ELSŐ GYAKORLATI LÉPÉSEK A KÍVÁNATOS HELYZET

IRÁNYÁBA

K: A VÁLTOZTATÁS „KÖLTSÉGE”

A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

MÓDOSÍTOTT GLEICHER-FORMULA
(BUCHANAN & BODDY)

K×D×V>C

K: AZ ELSŐ GYAKORLATI LÉPÉSEK ISMERETE

D: ELÉGEDETLENSÉG A STATUS QUO-VAL

V: VONZÓ JÖVŐKÉP

C: AZ ELMOZDULÁS (ANYAGI ÉS PSZICHOLÓGIAI)

„KÖLTSÉGE”

6
A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

DANNEMILLER ÉS JACOBS FORMULÁJA

D×V×F>R

D: ELÉGEDETLENSÉG A DOLGOK JELENLEGI ÁLLÁSÁVAL

V: JÖVŐKÉP ARRÓL, AMILYEN LEHET

F: ELSŐ, KONKRÉT LÉPÉSEK, AMELYEK MEGTEHETŐK A

JÖVŐKÉP IRÁNYÁBA

R: ELLENÁLLÁS

A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

CARNALL (?) FORMULÁJA

EC = A × B × D

EC > Z

EC: A VÁLTOZTATÁS ENERGIÁJA

A: AZ ÉRZETT ELÉGEDETLENSÉG A JELEN SZITUÁCIÓVAL

B: A GYAKORLATI ELŐRELÉPÉS ISMERETÉNEK SZINTJE

D: KÖZÖS JÖVŐKÉP

Z: A VÁLTOZTATÁS ÉRZÉKELT KÖLTSÉGE

7
A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

PETTIGREW FORMULA

C×V×L>I

C: SZIGNIFIKÁNS NYOMÁSOK ÉS ÉRVEK A VÁLTOZÁS

MELLETT (BELSŐ, KÜLSŐ KONTEXTUSBAN)

V: JÖVŐKÉPPEL RENDELKEZŐ VEZETÉS MEGLÉTE

L: A VÁLTOZTATÁSI KEZDEMÉNYEZÉS ÉRZÉKELT

LEGITIMITÁSA

I: A SZERVEZET TEHETETLENSÉGE (inerciája), AMELYET A

JELENLEG DOMINÁNS IDEOLÓGIÁK TARTANAK FENN

A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

LATHAM-FORMULA

D × V × FS × B > R

D: ELÉGEDETLENSÉG A STATUS QUO-VAL

V: ELLENÁLLHATATLAN JÖVŐKÉP

FS: ELSŐ LÉPÉSEK

B: HIHETŐSÉG

R: ELLENÁLLÁS A VÁLTOZÁSSAL SZEMBEN

8
A SIKERES VÁLTOZTATÁS FELTÉTELEI

BECKHARD-FORMULA

C = (A × B × D) / X

C: VÁLTOZÁS

A: ELÉGEDETLENSÉG A STATUS QUO-VAL

B: JÖVŐKÉP

D: VILÁGOS AKCIÓS LÉPÉSEK

X: KÖLTSÉG

KONGRUENCIAELMÉLET

ALKOTÓELEMEK: ILLESZKEDÉS, ÖSSZHANG

IDŐBELISÉG: ESEMÉNYEK LÁNCOLATA

9
 A VÁLTOZTATÁS ELVI
HIBALEHETŐSÉGEI

NEM VÁLTOZTATNAK, PEDIG KELLENE –

TAGADJÁK A PROBLÉMÁT

VÁLTOZTATNI PRÓBÁLNAK, PEDIG NEM KELLENE –

NINCS PROBLÉMA, VAGY MEGVÁLTOZTATHATATLAN

ROSSZ SZINTEN VÁLTOZTATNAK –

ELSŐFOKÚ HELYETT MÁSODFOKÚ,
MÁSODFOKÚ HELYETT ELSŐFOKÚ

A VÁLTOZTATÁS SZEREPLŐI

• VÉDNÖK (sponsor)

• ÜGYNÖK (agent)

• CÉLPONT (target)

• SZÓSZÓLÓ (advocate)

10
 A SZEREPLŐK KAPCSOLATAI

V
V1 V2

Ü C
Ü C

VONAL HÁROMSZÖG NÉGYSZÖG

SZEREPPROBLÉMÁK

FARKAS A SZEKRÉNYBEN

FEKETE LYUK

11
 A SZEREPLŐK HATALMA

• VÉDNÖK (szponzor) FORMÁLIS

• ÜGYNÖK (ágens) INFORMÁLIS

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

LEWIN 3 LÉPÉSE

1. FELENGEDÉS (unfreezing)

2. MOZGATÁS (moving)

3. MEGSZILÁRDÍTÁS (freezing)

12
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI
FELENGEDÉS

• A RÉGIFAJTA HOZZÁÁLLÁS ÉS VISELKEDÉS

TÁMOGATÁSÁNAK MEGSZÜNTETÉSE

• TÖBBSZÖRI KOMMUNIKÁCIÓ AZ ÚJ ÉRTÉKEKRŐL

• ELHATÁROLÓDÁS A RÉGI ÉRTÉKEKTŐL

• A VÁLTOZÁSOKAT FENYEGETŐ MOTIVÁCIÓS TÉNYEZŐK

MINIMALIZÁLÁSA

• A KÍVÁNT IRÁNYÚ VÁLTOZÁS MOTIVÁCIÓS

MEGERŐSÍTÉSÉNEK MAXIMALIZÁLÁSA

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI
MOZGATÁS

• A DÖNTÉS BEVEZETŐINEK SZEMÉLYES PÉLDAMUTATÁSA

HOZZÁÁLLÁSBÓL ÉS VISELKEDÉSBŐL

• A KÍVÁNATOS HOZZÁÁLLÁS ÉS VISELKEDÉS

MEGTANULÁSÁNAK MÓDSZERES ELŐSEGÍTÉSE

13
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI
MEGSZILÁRDÍTÁS

• AZ ÚJFAJTA HOZZÁÁLLÁS ÉS VISELKEDÉS FOLYAMATOS

JUTALMAZÁSA A DÖNTÉS BEVEZETŐI RÉSZÉRŐL

• FOLYAMATOS TÁMOGATÁS A SZERVEZET TÖBBI TAGJA

RÉSZÉRŐL

• A VISSZAHÚZÓKTÓL VALÓ ELHATÁROLÓDÁS, DE A

TOLERÁLHATÓ KRITIKA TÁMOGATÁSA

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

KOTTER 8 LÉPÉSE

1. A SÜRGETŐ LÉPÉSKÉNYSZER ÉRZÉKELTETÉSE

2. KELLŐ HATALMÚ IRÁNYMUTATÓ KOALÍCIÓ
LÉTREHOZÁSA
3. JÖVŐKÉP KIALAKÍTÁSA
4. A JÖVŐKÉP KOMMUNIKÁLÁSA
5. A JÖVŐKÉP MEGVALÓSÍTÁSÁNAK LEHETŐVÉ TÉTELE
6. GYORS GYŐZELMEK MEGTERVEZÉSE ÉS KIVÍVÁSA
7. AZ EREDMÉNYEK MEGSZILÁRDÍTÁSA ÉS TOVÁBBI
VÁLTOZTATÁSOK MEGVALÓSÍTÁSA
8. AZ ÚJ MEGKÖZELÍTÉSEK INTÉZMÉNYESÍTÉSE

14
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

1. A SÜRGETŐ LÉPÉSKÉNYSZER ÉRZÉKELTETÉSE

• A PIACI HELYZET ÉS A VERSENY VIZSGÁLATA.
• A VÁLSÁGOK, LEHETSÉGES VÁLSÁGOK ÉS KOMOLYABB
LEHETŐSÉGEK FELISMERÉSE.

2. KELLŐ HATALMÚ IRÁNYMUTATÓ KOALÍCIÓ LÉTREHOZÁSA

• A VÁLTOZTATÁSI TÖREKVÉS VEZETÉSÉHEZ ELEGENDŐ
HATALMÚ CSOPORT ÖSSZEÁLLÍTÁSA.
• A CSOPORT ÖSZTÖNZÉSE A CSAPATMUNKÁBAN VALÓ
EGYÜTTMŰKÖDÉSRE.

NEM „IRÁNYÍTÓ CSAPAT” (CONTROLLING TEAM),

HANEM IRÁNYMUTATÓ KOALÍCIÓ (GUIDING COALITION)!!!

•
MENEDZSMENT
TERVEZÉS
jövőkép
V felmutatása, mit?
irány kitűzése hogyan?
E

Z
SZERVEZÉS
E emberek fel- feladatok
sorakoztatása erőforrások
T

É
IRÁNYÍTÁS
S motiválás, követelményállítás
inspirálás ellenőrzés
beavatkozás

15
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

4. A JÖVŐKÉP KOMMUNIKÁLÁSA
• MINDEN LEHETSÉGES ESZKÖZ MEGRAGADÁSA AZ ÚJ
JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIÁK KOMMUNIKÁLÁSÁRA.
• ÚJ VISELKEDÉSFORMÁK MEGTANÍTÁSA AZ IRÁNYADÓ
KOALÍCIÓ PÉLDAMUTATÁSÁVAL.

3. JÖVŐKÉP KIALAKÍTÁSA
• A VÁLTOZTATÁSI ERŐFESZÍTÉS VÉGHEZVITELÉT
ELŐSEGÍTŐ JÖVŐKÉP KIALAKÍTÁSA.
• STRATÉGIÁK KIDOLGOZÁSA A JÖVŐKÉP MEGVALÓSÍTÁSA
ÉRDEKÉBEN.

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI
5. A JÖVŐKÉP MEGVALÓSÍTÁSÁNAK LEHETŐVÉ TÉTELE
• A VÁLTOZÁS AKADÁLYAINAK ELTÁVOLÍTÁSA.
• A JÖVŐKÉPET SÚLYOSAN SÉRTŐ RENDSZEREK ÉS
STRUKTÚRÁK MÓDOSÍTÁSA.
• A KOCKÁZATVÁLLALÁS ÉS AZ EREDETI ÖTLETEK,
TEVÉKENYSÉGEK ÉS LÉPÉSEK TÁMOGATÁSA.

6. GYORS GYŐZELMEK MEGTERVEZÉSE ÉS KIVÍVÁSA

• LÁTHATÓ TELJESÍTMÉNYFEJLŐDÉSEK MEGTERVEZÉSE.
• A FEJLŐDÉSI ELKÉPZELÉSEK MEGVALÓSÍTÁSA.
• A VÁLTOZÁSBAN RÉSZT VÁLLALÓ MUNKATÁRSAK
ELISMERÉSE ÉS JUTALMAZÁSA.

16
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI
7. AZ EREDMÉNYEK MEGSZILÁRDÍTÁSA ÉS TOVÁBBI
VÁLTOZTATÁSOK MEGVALÓSÍTÁSA
• A FOKOZOTT HITELESSÉGRE TÁMASZKODVA A
JÖVŐKÉPBE NEM ILLESZKEDŐ RENDSZEREK,
STRUKTÚRÁK ÉS SZABÁLYZATOK MÓDOSÍTÁSA.
• A JÖVŐKÉPET MEGVALÓSÍTANI KÉPES MUNKATÁRSAK
FELVÉTELE, ELŐLÉPTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE.
• A FOLYAMAT FELFRISSÍTÉSE ÚJ PROJEKTEK, TÉMÁK ÉS
VÁLTOZÁSI TANÁCSADÓK SEGÍTSÉGÉVEL.

8. AZ ÚJ MEGKÖZELÍTÉSEK INTÉZMÉNYESÍTÉSE
• AZ ÚJ VISELKEDÉSFORMÁK ÉS A VÁLLALATI SIKEREK
KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉSEK VILÁGOSSÁ TÉTELE.
• A VEZETÉS FEJLESZTÉSÉRŐL ÉS UTÓDLÁSÁRÓL VALÓ
GONDOSKODÁS ESZKÖZEINEK KIDOLGOZÁSA.

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

JICK 10 LÉPÉSE

1. ELEMEZZE A SZERVEZETET, A VÁLTOZTATÁS IRÁNTI

IGÉNYÉT!
2. HOZZON LÉTRE KÖZÖS JÖVŐKÉPET, EGYÜTT
KÖVETENDŐ IRÁNYT!
3. SZAKADJON EL A MÚLTTÓL!
4. VÁLTSA KI A SÜRGETŐ LÉPÉSKÉNYSZER ÉRZETÉT!
5. ALAPOZZA MEG ERŐS VEZETŐI SZEREPÉT!

17
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

JICK 10 LÉPÉSE

6. SORAKOZTASSON FEL POLITIKAI VÉDNÖKSÉGET!

7. DOLGOZZON KI MEGVALÓSÍTÁSI TERVET!
8. ALAKÍTSA KI A MEGVALÓSÍTÁST LEHETŐVÉ TEVŐ
STRUKTÚRÁKAT!
9. KOMMUNIKÁLJON, VONJA BE AZ EMBEREKET, ÉS
LEGYEN ŐSZINTE!
10. ERŐSÍTSE MEG ÉS INTÉZMÉNYESÍTSE A VÁLTOZÁST!

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

A GENERAL ELECTRIC 7 LÉPÉSE

1. VEZETŐI MAGATARTÁS
2. KÖZÖS IGÉNY KIALAKÍTÁSA
3. JÖVŐKÉP MEGFORMÁLÁSA
4. AZ ELKÖTELEZŐDÉS MOBILIZÁLÁSA
5. A VÁLTOZTATÁSI FOLYAMAT SZAKADATLANNÁ TÉTELE
6. A HALADÁS NYOMON KÖVETÉSE
7. A RENDSZEREK ÉS STRUKTÚRÁK MEGVÁLTOZTATÁSA

18
 A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

MENTO, JONES ÉS DIRNDORFER 12 LÉPÉSE

7. ILLESZKEDJÜNK A KULTÚRÁHOZ, HOGY TARTÓSSÁ

VÁLJON A VÁLTOZÁS!
8. ALAKÍTSUK MEG A VÁLTOZTATÁST VEZETŐ CSAPATOT!
9. ÉRJÜNK EL MOTIVÁLÓ HATÁSÚ KIS GYŐZELMEKET!
10. FOLYAMATOSAN ÉS STRATÉGIAI SZINTEN
KOMMUNIKÁLJUK A VÁLTOZÁST!
11. MÉRJÜK A VÁLTOZTATÁSI ERŐFESZÍTÉS HALADÁSÁT!
12. FOGLALJUK ÖSSZE, MIT TANULTUNK!

A VÁLTOZTATÁS SZAKASZAI

JUDSON 5 LÉPÉSE

1. A VÁLTOZTATÁS ELEMZÉSE ÉS MEGTERVEZÉSE

2. KOMMUNIKÁCIÓ A VÁLTOZÁSRÓL

3. A VISELKEDÉS MEGKÍVÁNT MEGVÁLTOZTATÁSÁNAK

ELFOGADTATÁSA

4. A KEZDETI ÁTMENET LÉTREHOZÁSA

5. KONSZOLIDÁLÁS ÉS NYOMONKÖVETÉS

19
 VÁLTOZTATÁSI STRATÉGIÁK

THURLEY ÉS WIRDENIUS STRATÉGIÁI

• UTASÍTÓ (direktív)

• TÁRGYALÓ

• NORMATÍV (szívvel-lélekkel)

• ELEMZŐ (analitikus)

• AKCIÓKÖZPONTÚ

VÁLTOZTATÁSI STRATÉGIÁK

KOTTER ÉS SCHLESINGER STRATÉGIAI KONTINUUMA

GYORS LASSABB
VILÁGOSAN MEG VAN KEZDETBEN NINCS
TERVEZVE. VILÁGOSAN
MEGTERVEZVE.
KEVÉS RÉSZTVEVŐ SOK RÉSZTVEVŐ
BEVONÁSA. BEVONÁSA.
KÍSÉRLET AZ ELLENÁLLÁS KÍSÉRLET AZ ELLENÁLLÁS
LETÖRÉSÉRE. MINIMALIZÁLÁSÁRA.

20
 VÁLTOZTATÁSI STRATÉGIÁK

KOTTER ÉS SCHLESINGER STRATÉGIAI KONTINUUMA

KULCSFONTOSSÁGÚ SZITUÁCIÓS VÁLTOZÓK

• A VÁRHATÓ ELLENÁLLÁS NAGYSÁGA ÉS TÍPUSAI

• A KEZDEMÉNYEZŐK POZÍCIÓJA AZ ELLENÁLLÓKHOZ
KÉPEST
• A VÁLTOZTATÁS MEGTERVEZÉSÉHEZ RELEVÁNS
ADATOK ÉS A MEGVALÓSÍTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES
ENERGIA HELYE
• A KOCKÁN FORGÓ TÉTEK

VÁLTOZTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEK
BUONO ÉS KERBER MEGKÖZELÍTÉSEI

HATALOM

MEGGYŐZŐ KOMMUNIKÁCIÓ

ELFOGADÁS

UTASÍTOTT TERVEZETT KALAUZOLT

21
VÁLTOZTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEK
BUONO ÉS KERBER MEGKÖZELÍTÉSEI

MAGAS
tervezett
ÜZLETI KOMPLEXITÁS

változtatás

kalauzolt
változtatás
utasított
ALACSONY

változtatás

ALACSONY MAGAS
SZOCIOTECHNIKAI BIZONYTALANSÁG

VÁLTOZTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEK

15 ÁLLÍTÁSHÁRMAS

UTASÍTOTT TERVEZETT KALAUZOLT

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Buono & Kerber

22
 VÁLTOZTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEK
10

ÜZLETI KOMPLEXITÁS 8

7
TERVEZETT
6

5 KALAUZOLT

2 UTASÍTOTT

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SZOCIOTECHNIKAI BIZONYTALANSÁG
Buono & Kerber

VÁLTOZTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEK

KORLÁTOK

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

UTASÍTOTT TERVEZETT KALAUZOLT

Buono & Kerber

23
 VÁLTOZTATÁSI STRATÉGIÁK

ZALTMANN ÉS DUNCAN STRATÉGIÁI

• FACILITATÍV

• ÁTNEVELŐ

• MEGGYŐZŐ

• HATALMI

A MEGGYŐZÉS KERÜLENDŐ
MÓDJAI

• NYÍLTAN, HATÁROZOTTAN KIFEJTENI ÁLLÁSPONTUNKAT

• NEM HAJLANI KOMPROMISSZUMRA

• AZT HINNI, A MEGGYŐZÉS TITKA

KIZÁRÓLAG A HATÁSOS ÉRVELÉS

• AZT HINNI, A MEGGYŐZÉS EGYSZERI ERŐFESZÍTÉS

24
 A MEGGYŐZÉS LÉPÉSEI

• A HITELESSÉG MEGALAPOZÁSA

• A KÖZÖS PONTOK MEGTALÁLÁSA

• A BIZONYÍTÉKOK FELVONULTATÁSA

• ÉRZELMI AZONOSULÁS

A SZERVEZET, MINT HÁLÓZAT

A HÁLÓZAT SZERKEZETE STRUKTURÁLIS

BEAVATKOZÁSOK
• CSOPORTOK

• KAPCSOLATOK

A KULTÚRA KULTURÁLIS
BEAVATKOZÁSOK
• MAGATARTÁSI TENDENCIÁK

• A HÁLÓZAT DINAMIKÁJA

25
 KAPCSOLATOK

• INSTRUMENTÁLIS

• SZOCIO-EMOCIONÁLIS

• TÁRGYALÁSI

• HATALMI ÉS FÜGGŐSÉGI

KAPCSOLATOK

„EGY A HÁROMMAL”

INSTRUMENTÁLIS
HATALMI ÉS FÜGGŐSÉGI TÁRGYALÁSI
SZOCIOEMOCIONÁLIS

26
 FESZÜLTSÉGEK

HATALMI ÉS FÜGGŐSÉGI
AUTONÓMIÁRA TÖREKVÉS  EGYESÍTETT ERŐ

INSTRUMENTÁLIS
SAJÁT PREFERENCIÁK  KONSZENZUSRA TÖREKVÉS

SZOCIO-EMOCIONÁLIS
SAJÁT IDENTITÁS  ÖSSZETARTOZÁS

TÁRGYALÁSI
SAJÁT RÉSZESEDÉS  ÖSSZES HASZON

KONFLIKTUSOK

INSTRUMENTÁLIS
KEZELÉS: ÉRTEKEZLET, PROBLÉMAELEMZÉSI
ÉS DÖNTÉSELEMZÉSI TECHNIKÁK
EREDMÉNY: A PROBLÉMA MEGOLDÁSA

SZOCIO-EMOCIONÁLIS
KEZELÉS: KÖLCSÖNÖS EMPÁTIA,
NYÍLT KOMMUNIKÁCIÓ
EREDMÉNY: KÖLCSÖNÖS MEGISMERÉS,
MEGÉRTÉS

27
 KONFLIKTUSOK

TÁRGYALÁSI
KEZELÉS: TÁRGYALÁS
EREDMÉNY: KOMPROMISSZUM

HATALMI ÉS FÜGGŐSÉGI
KEZELÉS: KÖLCSÖNÖS FÜGGÉS
EREDMÉNY: TERMÉKENY FESZÜLTSÉG

STRATÉGIÁK  KONFLIKTUSOK

FACILITATÍV TÁRGYALÁSI

ÁTNEVELŐ SZOCIO-EMOCIONÁLIS

MEGGYŐZŐ INSTRUMENTÁLIS

HATALMI HATALMI

28
 ÉRTEKEZLETTECHNIKA

DIALÓGUSGYILKOSOK

• CÉLTALAN PÁRBESZÉD

• AZ INFORMÁCIÓ ELAKADÁSA

• SZŰK PERSPEKTÍVA

• SZABAD A VÁSÁR

TÁRGYALÁSTECHNIKA

TÍPUSHIBÁK
• A MÁSIK OLDAL PROBLÉMÁJÁNAK ELHANYAGOLÁSA

• HAGYNI, HOGY AZ ÁR ELTIPORJON MINDEN MÁS ÉRDEKET

• HAGYNI, HOGY A POZÍCIÓK AZ ÉRDEKEK FÖLÉ KEREKEDJENEK

• A KÖZÖS ALAP TÚL ELSZÁNT KERESÉSE

• A TÁRGYALÁSI MEGEGYEZÉS LEGJOBB ALTERNATÍVÁJÁNAK

ELHANYAGOLÁSA
• ELŐÍTÉLETES „KANCSALSÁG”

29
 A VÁLTOZTATÁS ERŐTERE

HAJTÓERŐK FÉKEZŐERŐK

szakmai ambíciók

félelem az ismeretlentől

az újdonság varázsa

lustaság újat tanulni

magasabb
jövedelem reménye

A FOGADTATÁS SPEKTRUMA

4 FOKOZAT

• ELFOGADÁS

• KÖZÖMBÖSSÉG
• PASSZÍV ELLENÁLLÁS

• AKTÍV ELLENÁLLÁS

Judson

30
 A FOGADTATÁS SPEKTRUMA

18 FOKOZAT

1. LELKESEDÉS

2. EGYÜTTMŰKÖDÉS

3. EGYÜTTMŰKÖDÉS A MENEDZSMENT NYOMÁSÁRA

4. ELFOGADÁS

5. PASSZÍV BELETÖRŐDÉS
6. KÖZÖMBÖSSÉG

Judson

A FOGADTATÁS SPEKTRUMA

18 FOKOZAT

7. APÁTIA, A MUNKA IRÁNTI ÉRDEKLŐDÉS ELVESZTÉSE

8. KIZÁRÓLAG AZ UTASÍTÁSOK VÉGREHAJTÁSA

9. REGRESSZÍV VISELKEDÉS

10. NEM TANULÁS

11. TILTAKOZÁS
12. MINDEN SZABÁLYT SZÓ SZERINT BETARTVA DOLGOZÁS

Judson

31
 A FOGADTATÁS SPEKTRUMA

18 FOKOZAT

13. A LEHETŐ LEGKEVESEBB ELVÉGZÉSE

14. MUNKALASSÍTÁS

15. SZEMÉLYES VISSZAVONULÁS

16. „HIBÁK” ELKÖVETÉSE

17. SELEJTGYÁRTÁS
18. SZÁNDÉKOS SZABOTÁZS

Judson

A FOGADTATÁS SPEKTRUMA

5 FOKOZAT

• HÍVEK

• CSATLAKOZÓK
• HATÁROZATLANOK

• SZKEPTIKUSOK

• ELUTASÍTÓK

Ernst & Young

32
 A FOGADTATÁS TÍPUSAI

A
K
ELLENÁLÁS PROAKTIVITÁS
T
I MAGAS
feszült, dühös, izgatott, ujjongó,
V
zaklatott lelkes
I
T
Á
S
VISSZAHÚZÓDÁS ELFOGADÁS
SZ
lemondó, szomorú, higgadt, nyugodt,
I tanácstalan elégedett
N ALACSONY
T
J
E NEGATÍV POZITÍV

ÉRTÉKELÉS (VALENCIA)

Oreg, Bartunek, Lee, Do

ELKÖTELEZETTSÉG VAGY ELLENÁLLÁS

• AZ EMOCIONÁLIS REAKCIÓ LASSÚBB, MINT AZ INTELLEKTUÁLIS

• AZ ELKÖTELEZETTSÉG DRÁGA

• AKCIÓTERV NÉLKÜL NINCS ELKÖTELEZETTSÉG

• AZ ELKÖTELEZETTSÉG KIALAKÍTÁSA EGY FEJLŐDÉSI FOLYAMAT

• VAGY ALAKÍTSA KI AZ ELKÖTELEZETTSÉGET,

VAGY KÉSZÜLJÖN FEL A KÖVETKEZMÉNYEKRE!
• LASSÍTSON, HOGY NŐJÖN A SEBESSÉG!

(Conner)

33
ELKÖTELEZETTSÉG VAGY ELLENÁLLÁS
ELKÖTELEZETTSÉG ELLENÁLLÁS

KEZDETI MAGAS ALACSONY

RÁFORDÍTÁS
FENNTARTÁS ÁRA ALACSONY MAGAS
KEZDETI SEBESSÉG LASSÚ GYORS
TELJES IDŐIGÉNY RÖVID HOSSZÚ
(végtelen lehet)
MOTIVÁLÁS PROJEKT SIKERE ENGEDELMESSÉG
ELÉRHETŐ BEÉPÍTÉS INTÉZMÉNYESÜLÉS
EREDMÉNY (internalizálás) (engedelmesség)
(Conner)

ELKÖTELEZETTSÉG VAGY ELLENÁLLÁS

ÉRTÉKELÉS

1. ELSŐDLEGES (PRIMER)

KONGRUENCIA •SZERVEZETI CÉLOK

RELEVANCIA •SZEMÉLYES CÉLOK

2. MÁSODLAGOS (SZEKUNDER)

LEHETŐSÉGEK, KÉPESSÉGEK, ERŐFORRÁSOK

(Oreg, Bartunek, Lee, Do)

34
 AZ ATTITŰD BEFOLYÁSOLÁSA

• ENGEDELMESSÉG (kompliansz) HATALOM

• AZONOSULÁS (identifikálás) VONZERŐ

• BEÉPÍTÉS (internalizálás) HITELESSÉG

(Kelman)

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• KONTROLLVESZTÉS

• KOMOLY SZEMÉLYES BIZONYTALANSÁG

• MEGLEPETÉSEK

• AZ ELTÉRÉS HATÁSA

• ARCVESZTÉS

Kanter

35
 AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• AGGODALOM A KOMPETENCIA MIATT

• TOVAGYŰRŰZŐ HATÁSOK

• TÖBBLETMUNKA

• KORÁBBI SÉRELMEK

• VALÓS FENYEGETÉSEK

Kanter

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• KULTURÁLIS AKADÁLYOK

• TÁRSAS JELLEGŰ AKADÁLYOK

• SZERVEZETI AKADÁLYOK

• PSZICHOLÓGIAI AKADÁLYOK

Zaltmann - Duncan

36
 AZ ELLENÁLLÁS OKAI

KULTURÁLIS AKADÁLYOK
– KULTURÁLIS ÉRTÉKEK ÉS HIEDELMEK
– KULTURÁLIS ETNOCENTRIZMUS
– ARCULATVÉDÉS
– INKOMPATIBILITÁS A VÁLTOZÁS VALAMELY
KULTURÁLIS JELLEMZŐJÉVEL

Zaltmann - Duncan

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

TÁRSAS JELLEGŰ AKADÁLYOK

– CSOPORTSZOLIDARITÁS
– A KÜLSŐ SZEMÉLYEK ELUTASÍTÁSA
– KONFORMITÁS A NORMÁKKAL
– KONFLIKTUS
– A CSOPORT ÁLTAL ELFOGADOTT ÉRTELMEZÉS

Zaltmann - Duncan

37
 AZ ELLENÁLLÁS OKAI

SZERVEZETI AKADÁLYOK
– FENYEGETÉS A HATALOMRA ÉS BEFOLYÁSRA
– SZERVEZETI STRUKTÚRA
– A CSÚCSSZINTŰ DÖNTÉSHOZÓK VISELKEDÉSE
– A VÁLTOZÁSNAK KEDVEZŐTLEN KLÍMA A
SZERVEZETBEN
– ELLENÁLLÁST OKOZÓ TECHNOLÓGIAI
AKADÁLYOK

Zaltmann - Duncan

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

PSZICHOLÓGIAI AKADÁLYOK
– PERCEPCIÓ
– HOMEOSZTÁZIS
– KONFORMIZMUS ÉS ELKÖTELEZETTSÉG
– SZEMÉLYISÉGBELI FAKTOROK

Zaltmann - Duncan

38
 AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• HIÁNYZÓ JÖVŐKÉP

• KORÁBBI ROSSZ BEVEZETÉSEK

• A KÖZÉPSZINTŰ MENEDZSMENT TÁMOGATÁSÁNAK HIÁNYA

• ÉRTETLENSÉG VAGY HITETLENSÉG

• CSEKÉLY KOCKÁZATVÁLLALÁS

• NINCSENEK KÖVETKEZMÉNYEK

Harrington – Conner – Horney

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• NINCS VILÁGOS KOMMUNIKÁCIÓ

• IDŐHIÁNY

• A KIÉRTÉKELÉS ELHANYAGOLÁSA

• A SZINERGIA HIÁNYA

• A SZAVAK ÉS A TETTEK ELLENTMONDÁSA

• AZ ELLENÁLLÁS ROSSZ KEZELÉSE

Harrington – Conner – Horney

39
 AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• ÖNKÉNYES ELLENÁLLÁS

• INDOKOLT ELLENÁLLÁS

• INFORMÁLT ELLENÁLLÁS

• TÉVES ELLENÁLLÁS

• INFORMÁLATLAN ELLENÁLLÁS

• IJEDT ELLENÁLLÁS

Harrington

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• ALAPVETŐ, ELEVE ELUTASÍTÓ ÉRZELMEK BÁRMIFÉLE

VÁLTOZÁS IRÁNT
• A SZEMÉLYES BIZTONSÁG HIÁNYÁNAK ÉRZÉSE

• A VÁLTOZÁSSAL ELLENTÉTES, URALKODÓ KULTURÁLIS

HIEDELMEK ÉS VISELKEDÉSI NORMÁK

• A MENEDZSMENT, A SZAKSZERVEZET ÉS A
MUNKATÁRSI CSOPORT IRÁNTI BIZALOM

Judson

40
 AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• A VÁLTOZÁS SZEMPONTJÁBÓL RELEVÁNS KORÁBBI

ESEMÉNYEK

• A VÁLTOZÁSBAN REJTŐZŐ FENYEGETÉSEK

INTENZITÁSA

• AZ ADOTT VÁLTOZÁSSAL KAPCSOLATOS AGGODALMAK

ÉS VÁRAKOZÁSOK

• A VÁLTOZÁS BEJELENTÉSÉNEK ÉS
MEGVALÓSÍTÁSÁNAK MÓDJA

Judson

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• GAZDASÁGI TÉNYEZŐK

• KÉNYELMETLENSÉG

• BIZONYTALANSÁG

• SZIMBOLIKUS VÁLTOZÁS

• CSALÓDÁS A VÁRAKOZÁSOKBAN

Di Petro

41
 AZ ELLENÁLLÁS KEZELÉSE

• GAZDASÁGI ÖSZTÖNZŐK
• KÉTIRÁNYÚ KOMMUNIKÁCIÓ
• RÉSZVÉTEL
• A SZIMBÓLUMOK VÁLTOZATLANUL HAGYÁSA
• A VÁLTOZTATÁS KÍSÉRLETI JELLEGE
• ÉPÍTÉS A MÚLTRA
• CEREMÓNIA
• A VÁLTOZTATÁS AZONNALI VAGY LASSÚ BEVEZETÉSE
• IGAZSÁG

Di Petro

AZ ELLENÁLLÁS OKAI

• HELYI ÖNÉRDEK
• MEG NEM ÉRTÉS, FÉLREÉRTÉS, BIZALOMHIÁNY

• ELTÉRŐ ÉRTÉKELÉSEK

• ALACSONY TOLERANCIA A VÁLTOZÁSOK IRÁNT

Kotter, Schlesinger

42
 AZ ELLENÁLLÁS KEZELÉSE

• KÉPZÉS, KOMMUNIKÁCIÓ

• RÉSZVÉTEL, BEVONÁS

• SEGÍTÉS, TÁMOGATÁS

• TÁRGYALÁS, MEGEGYEZÉS

 MANIPULÁLÁS, KOOPTÁLÁS

 NYÍLT VAGY BURKOLT KÉNYSZERÍTÉS

Kotter, Schlesinger

CSOPORTGONDOLKODÁS
IDEÁLIS DÖNTÉSI FOLYAMAT:

1. CSELEKVÉSI VÁLTOZATOK

2. CÉLOK ÉS ÉRTÉKEK

3. A VÁLTOZATOK KÖVETKEZMÉNYEI

4. ÚJ INFO A VÁLTOZATOK ÉRTÉKELÉSÉHEZ

4. KORREKT MÓDON SZÁMÍTÁSBA VESZIK AZ ÚJ INFOT

5. A VÉGSŐ DÖNTÉS ELŐTT MÉGEGYSZER MEGVIZSGÁLJÁK AZ

ÖSSZES VÁLTOZATOT

6. FELKÉSZÜLNEK A MEGVALÓSÍTÁSRA, KONTINGENCIA-TERVEK

43
 CSOPORTGONDOLKODÁS

A CSOPORTGONDOLKODÁS MELEGÁGYA:

1. A CSOPORT ERŐS KOHÉZIÓJA

2. A CSOPORT ELSZIGETELŐDÉSE

3. MÓDSZERES KERESÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ELJÁRÁSOK HIÁNYA

4. UTASÍTÓ VEZETÉS

5. ERŐS STRESSZ KEVÉS REMÉNNYEL JOBB MEGOLDÁSRA A

VEZETŐÉNÉL VAGY MÁS BEFOLYÁSOS SZEMÉLYÉNÉL

CSOPORTGONDOLKODÁS

A CSOPORTGONDOLKODÁS TÜNETEI:
1. A SEBEZHETETLENSÉG ILLÚZIÓJA
2. KOLLEKTÍV RACIONALIZÁLÁS

3. A CSOPORT MAGÁTÓL ÉRTETŐDŐ ERKÖLCSÖSSÉGÉBEN

VALÓ HIT
4. A CSOPORTON KÍVÜLIEKKEL KAPCSOLATOS SZTEREOTÍPIÁK
5. KÖZVETLEN NYOMÁS AZ ELTÉRŐ VÉLEMÉNYEN LÉVŐKRE
6. ÖNCENZÚRA
7. AZ EGYHANGÚ EGYETÉRTÉS ILLÚZIÓJA
8. ÖNJELÖLT VÉLEMÉNYŐRÖK MEGJELENÉSE

44
 CSOPORTGONDOLKODÁS

A CSOPORTGONDOLKODÁS KÖVETKEZMÉNYEI:
1. A VÁLTOZATOK HIÁNYOS SZÁMBAVÉTELE
2. A CÉLOK HIÁNYOS SZÁMBAVÉTELE
3. A PREFERÁLT VÁLTOZAT KOCKÁZATELEMZÉSÉNEK
ELMULASZTÁSA
4. SZEGÉNYES INFORMÁCIÓGYŰJTÉS
5. SZELEKTÍV ELFOGULTSÁG AZ INFO FELDOLGOZÁSÁBAN
6. A VÁLTOZATOK ÚJRAÉRTÉKELÉSÉNEK ELMULASZTÁSA
7. KONTINGENCIA-TERVEK KIDOLGOZÁSÁNAK ELMULASZTÁSA

CSOPORTGONDOLKODÁS
A CSOPORTGONDOLKODÁS ELKERÜLÉSE:
1. A VEZETŐ MARADJON SEMLEGES
2. A VEZETŐ KÉRJEN MINDENKIT KRITIKUS ÉRTÉKELÉSRE
3. AZ ÖRDÖG ÜGYVÉDJE
4. A CSOPORT IDŐNKÉNT VÁLJON SZÉT ALCSOPORTOKRA
5. IDŐT KELL SZÁNNI A RIVÁLISOK LEHETSÉGES SZÁNDÉKAINAK
VIZSGÁLATÁRA
6. ELŐZETES EGYETÉRTÉS → MÉGEGY MEGBESZÉLÉS
7. HÍVJUNK MEG NEM CSOPORTTAG SZAKEMBER(EKE)T
8. RENDSZERESEN BESZÉLNI A SZERVEZET TAGJAIVAL,
BESZÁMOLNI A REAKCIÓKRÓL
9. TÖBB CSOPORT UGYANAZZAL A FELADATTAL

45
A TELJESÍTMÉNY ÉS AZ ÖNBECSÜLÉS
HULLÁMZÁSA

1. lépcsőfok: 2. lépcsőfok: 3. lépcsőfok: 4. lépcsőfok: 5. lépcsőfok:

visszautasítás védekezés elszakadás alkalmazkodás beépítés

TELJESÍTMÉNY

ÖNBECSÜLÉS

IDŐ

FÁZISOK, VISELKEDÉSI JELLEMZŐK

ÉS KEZELÉSI MÓDSZEREK
ELKÖTELEZETTSÉG

1. FÁZIS 2. FÁZIS 3. FÁZIS

BEFOGADÁS

IDOMULÁS

LEVÁLÁS

IDŐ

46
 KEZDETBEN NEGATÍV VÁLASZ

é aktív
r düh

z alkudozás elfogadás

e
l
m
i
próbálgatás

v tagadás
á bénultság
l
a
s depresszió
passzív
z
idő

KEZDETBEN POZITÍV VÁLASZ

p
e
s ny t
s i i reménykedő realizmus
z l t
i v k
m á o
informált pesszimizmus
i n l
z o t informált optimizmus
m s
u
s kiszállás

helyreállás
informálatlan optimizmus

idő

47
 internalizálás

A VÁLTOZÁS ELFOGADÁSÁNAK MÉRTÉKE

intézményesülés
ELKÖTELEZETTSÉGI
FÁZIS
befogadás

bevezetés

pozitív
ELFOGADÁSI percepció

FÁZIS megértés

tudatosulás
ELŐKÉSZÜLETI
FÁZIS

találkozás
nem tudatosul

zavarodottság

percepció

döntés a be nem

kezdeti bevezetés

bevezetés után
vezetés mellett
negatív

előrehaladott
után leállítva

leállítva
IDŐ

LÉPCSŐFOKOK, SZINTEK ÉS FÁZISOK

A VÁLTOZTATÁS LÉPCSŐFOKAI

1. TAGADÁS: „EZ MINKET NEM ÉRINT.”

2. KITÉRÉS: „HAGYD FIGYELMEN KÍVÜL!

NE VEGYÉL RÉSZT BENNE!”

3. CSELEKVÉS: „EZ NAGYON FONTOS.

MEG KELL CSINÁLNUNK, MOST RÖGTÖN.”

4. FENNTARTÁS: „ÚJFAJTA MÓDON TEVÉKENYKEDÜNK.”

48
LÉPCSŐFOKOK, SZINTEK ÉS FÁZISOK

A VÁLTOZTATÁS SZINTJEI

1. EGYÉNI

2. KÖZVETLEN TEAM

3. CSOPORT / RÉSZLEG

4. SZERVEZETI STRATÉGIA / POLITIKA

LÉPCSŐFOKOK, SZINTEK ÉS FÁZISOK

A VÁLTOZTATÁS FÁZISAI

1. FÁZIS
EGYÉNI: TAGADÁS, KITÉRÉS, CSELEKVÉS
2. FÁZIS
EGYÉNI: CSELEKVÉS
KÖZVETLEN TEAM: TAGADÁS, KITÉRÉS, CSELEKVÉS

3. FÁZIS
EGYÉNI: CSELEKVÉS
KÖZVETLEN TEAM: CSELEKVÉS
CSOPORT / RÉSZLEG: TAGADÁS, KITÉRÉS, CSELEKVÉS

49
LÉPCSŐFOKOK, SZINTEK ÉS FÁZISOK

A VÁLTOZTATÁS FÁZISAI

4. FÁZIS
EGYÉNI: CSELEKVÉS
KÖZVETLEN TEAM: CSELEKVÉS
CSOPORT / RÉSZLEG: CSELEKVÉS
SZERVEZETI: TAGADÁS, KITÉRÉS, CSELEKVÉS

5. FÁZIS
EGYÉNI SZINTEN: FENNTARTÁS
A KÖZVETLEN TEAM SZINTJÉN: CSELEKVÉS
CSOPORT / RÉSZLEG SZINTEN: CSELEKVÉS
SZERVEZETI: CSELEKVÉS

LÉPCSŐFOKOK, SZINTEK ÉS FÁZISOK

A VÁLTOZTATÁS FÁZISAI

6. FÁZIS
EGYÉNI: FENNTARTÁS
A KÖZVETLEN TEAM: FENNTARTÁS
CSOPORT / RÉSZLEG: CSELEKVÉS
SZERVEZETI: CSELEKVÉS
7. FÁZIS
MINDEGYIK SZINTEN: FENNTARTÁS

50
LÉPCSŐFOKOK, SZINTEK ÉS FÁZISOK

4.
szervezeti
stratégia,
politika
SZ
3.
I csoport, részleg
N
T
2.
E közvetlen team

K
1.
egyéni

1. tagadás 2. kitérés 3. cselekvés 4. fenntartás

LÉPCSŐFOKOK

A „HULLÁMVASÚTMODELLEK”
KÖZÖS PONTJAI

• A FOGADTATÁS IDŐVEL MÓDOSULHAT.

• A MÓDOSULÁS GYAKRAN HULLÁMZIK.
• A HULLÁMZÁS ELLENÁLLÁSSAL VAGY TÁMOGATÁSSAL
IS INDULHAT.
• A FOGADTATÁS AZ ELLENKEZŐJÉRE IS FORDULHAT,
AKÁR TÖBBSZÖR IS.

51
 AMUNDSEN ÉS BORGEN MODELLJE
AZ ELLENÁLLÁS SZINTJE

TAGADÁS STAGNÁCIÓ
FRUSZTRÁCIÓ

HARAG LELKESEDÉS

APÁTIA
ALKUDOZÁS BELETÖRŐDÉS

DEPRESSZIÓ

IDŐ

KEZDETBEN NEGATÍV VÁLASZ

É AKTÍV
R DÜH
Z ALKUDOZÁS ELFOGADÁS
E
L
M
I
PRÓBÁLGATÁS

V TAGADÁS
Á BÉNULTSÁG
L
A
S DEPRESSZIÓ
Z PASSZÍV

IDŐ

52
 SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

SZERVEZETI KULTÚRA:

A SZERVEZETBEN URALKODÓ

GONDOLKODÁSMÓDOK ÉS VISELKEDÉSMINTÁK

RENDSZERE.

IRÁNY – KITERJEDÉS – ERŐSSÉG

SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

KULTURÁLIS HÉZAGOK:

• FELADAT-TÁMOGATÁS

• FELADAT-INNOVÁCIÓ

• TÁRSAS KAPCSOLATOK

• SZEMÉLYES SZABADSÁG

53
 SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

ÖNMAGÁBAN — MÁS VÁLTOZÁSÉRT

HA MÁS VÁLTOZÁST AKADÁLYOZ A KULTÚRA:

• MÓDOSÍTJUK A VÁLTOZÁST
IS-IS
• MÓDOSÍTJUK A KULTÚRÁT

• FELKÉSZÜLÜNK A KUDARCRA

SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

A KULTÚRAVÁLTÁS ALAPELVEI:

• ÖSSZPONTOSÍTÁS MIND AZ EGYÉNRE, MIND A KULTÚRÁRA

• AZ EMBEREK BEVONÁSA
• SZISZTEMATIKUS STRATÉGIÁK ÉS TAKTIKÁK
• GYŐZTES-GYŐZTES MEGOLDÁSOK
• EREDMÉNYORIENTÁLTSÁG
• KITARTÓ ERŐFESZÍTÉS
• SZABADSÁG AZ EMBEREK SZERVEZETI KÖRNYEZETÉNEK
MEGFORMÁLÁSÁBAN, LÉTREHOZÁSÁBAN

54
 SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

A KULTÚRAVÁLTÁS GÁTJAI:

• EGYMÁS HIBÁZTATÁSA, BŰNBAKKERESÉS

• GYŐZTES-VESZTES KONFRONTÁCIÓK
• TÚLEGYSZERŰSÍTŐ MEGOLDÁSOK
• ROHAMMUNKÁK, „TÜZIJÁTÉKOK”
• TANULT TEHETETLENSÉG, REMÉNYTELENSÉG
• IGÉRETEK, IGÉRETEK

SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

JÓTANÁCSOK:

• EGYENRANGÚ KOLLÉGÁK EGYETÉRTÉSE

• KÖLCSÖNÖS BIZALOM  KOMMUNIKÁCIÓ!
• A VÁLTOZTATÁS KÉSZSÉGFEJLESZTÉS  TRÉNING!
• ELEGENDŐ IDŐT HAGYNI
• ÖSZTÖNÖZNI AZ ALAPGONDOLAT ADAPTÁLÁSÁT

55
 SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS
ELSŐDLEGES MECHANIZMUSOK:
• AMIT A VEZETŐK RENDSZERESEN FIGYELNEK,
MÉRNEK ÉS SZABÁLYOZNAK
• AHOGYAN A VEZETŐK A VÁRATLAN KRITIKUS
ESEMÉNYEKRE, VÁLSÁGOKRA REAGÁLNAK
• AZOK A KRITÉRIUMOK, AMELYEK ALAPJÁN A VEZETŐK A
SZŰKÖS ERŐFORRÁSOKAT ALLOKÁLJÁK
• TUDATOS SZEREPMODELL-NYÚJTÁS, TANÍTÁS ÉS
TRENÍROZÁS
• AZOK A KRITÉRIUMOK, AMELYEK ALAPJÁN A VEZETŐK A
JUTALMAKAT ÉS RANGOKAT ADJÁK
• AZOK A KRITÉRIUMOK, AMELYEK ALAPJÁN A VEZETŐK A
SZERVEZET TAGJAIT TOBOROZZÁK, KIVÁLASZTJÁK,
ELŐLÉPTETIK, NYUGDÍJAZZÁK, KIKÖZÖSÍTIK

SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

MÁSODLAGOS MECHANIZMUSOK:
• SZERVEZETI FORMA ÉS STRUKTÚRA
• SZERVEZETI RENDSZEREK ÉS ELJÁRÁSOK
• SZERVEZETI RÍTUSOK ÉS RITUÁLÉK
• A FIZIKAI TÉR, A KÜLSŐ MEGJELENÉS, AZ ÉPÜLETEK
KIALAKÍTÁSA (design)
• EMBEREKRŐL ÉS ESEMÉNYEKRŐL SZÓLÓ SZTORIK,
LEGENDÁK, MÍTOSZOK
• A SZERVEZETI FILOZÓFIÁT, ÉRTÉKRENDET, KRÉDÓT
TARTALMAZÓ HIVATALOS, FORMÁLIS NYILATKOZATOK

56
 BENCHMARKING

A LEGJOBB GYAKORLATOK KERESÉSE, TANULMÁNYOZÁSA,

ÖSSZEHASONLÍTÁSA A SZERVEZET SAJÁT GYAKORLATÁVAL,

ÉS A TANULSÁGOK HASZNOSÍTÁSA A SZERVEZET SAJÁT

GYAKORLATÁNAK FEJLESZTÉSÉBEN.

BENCHMARKING

• NEM UNIVERZÁLIS CSODASZER

• NEM SZOLGAI UTÁNZÁS

• NINCS INGYEN

• NEM „TŰZOLTÁS”

• NEM GYÁRLÁTOGATÁS

• NEM A HOLTIDŐK HASZNOSÍTÁSÁRA VALÓ

57
 BENCHMARKING

Bm. partner BELSŐ KÜLSŐ

transz- indusztriális kompetitív

indusztriális
Bm. tárgya
visszafejtés – – – +
és kiterjesztése
funkcionális + + + ?
folyamat + + + ?

BENCHMARKING

BENCHMARKING PARTNER
• A LEGJOBB 100 VÁLLALAT
• ÜZLETÁGAK ELISMERT VEZETŐ VÁLLALATAI
• KOMPLEX, VÁLTOZÉKONY ÜZLETÁGBAN DOLGOZNAK
• A LEGNAGYOBB VERSENYTÁRSAK
• A MIÉNKHEZ HASONLÓ TECHNOLÓGIÁT ALKALMAZNAK
• EGYEDÜLÁLLÓ TECHNOLÓGIAI SZAKTUDÁS

58
 BENCHMARKING

A BENCHMARKING TÁRGYA
• HATÁSA AZ ÜZLETRE?
• KÖNNYŰ-E MEGVALÓSÍTANI?
• RÖVID VAGY HOSSZÚ TÁVÚ-E?
• CÉLHOZ, PRIORITÁSHOZ KAPCSOLÓDIK-E?
• MEKKORA HATÁST GYAKOROL A PRIORITÁSRA?
• ELLENŐRIZHETŐK-E AZ EREDMÉNYEK?
• KIEGÉSZÍT-E MEGLÉVŐ TEVÉKENYSÉGET, FOLYAMATBAN
LÉVŐ KEZDEMÉNYEZÉST?

BM TÁRGYA BM PARTNER

MUNKATERV

LEGJOBB GYAK. SAJÁT GYAK.

ÖSSZEHASONLÍTÁS

JAVASLAT

MEGVALÓSÍTÁS

59
 BENCHMARKING

BENCHMARKING ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

LÁTNI KELL:

• SZÜKSÉG VAN VÁLTOZTATÁSRA

• MIT KELL MEGVÁLTOZTATNUNK

• KÉPET ARRÓL, MILYEN LESZ

BENCHMARKING

BENCHMARKING ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

SEGÍT:

• SZAKADÉK  VÁLTOZTATÁS IGÉNYE

• FELISMERJÜK, MIT KELL MEGVÁLTOZTATNUNK

• KÉPET AD A VÉGPONTRÓL

60
 DICE DIAGNOSZTIKA

BOSTON CONSULTING GROUP

DURATION  IDŐTARTAM

INTEGRITY  INTEGRITÁS

COMMITMENT  ELKÖTELEZETSÉG

EFFORT  ERŐFESZÍTÉS

DICE DIAGNOSZTIKA

DURATION  IDŐTARTAM

RÖVID: KEZDÉS – BEFEJEZÉS

HOSSZÚ: FELÜLVIZSGÁLATOK KÖZÖTT

MAX. 8 HETENTE

61
 DICE DIAGNOSZTIKA

INTEGRITY  INTEGRITÁS

TEAM, MENTESÍTVE

VÁTOZÁSMENEDZSER:
• JÓ PROBLÉMAMEGOLDÓ
• EREDMÉNYKÖZPONTÚ, MÓDSZERES,
ELVISELI A BIZONYTALANSÁGOT
• JÓ SZERVEZŐ
• FELELŐSSÉGET VÁLLAL DÖNTÉSEIÉRT
• ERŐS MOTIVÁCIÓ, RIVALDAFÉNY

DICE DIAGNOSZTIKA

COMMITMENT  ELKÖTELEZETSÉG

C1: FELSŐ SZINTŰ MENEDZSMENT

C2: DOLGOZÓK

62
 DICE DIAGNOSZTIKA

EFFORT  ERŐFESZÍTÉS

MAX. +10% MUNKATERHELÉS

DICE DIAGNOSZTIKA

• RENDSZERESEN MEGTARTJÁK-E A HIVATALOS PROJEKT-

FELÜLVIZSGÁLATOKAT?

• HA A PROJEKT TOVÁBB TART KÉT HÓNAPNÁL, MENNYI IDŐ

TELIK EL ÁTLAGOSAN A FELÜLVIZSGÁLATOK KÖZÖTT?

63
 DICE DIAGNOSZTIKA

• ALKALMAS-E A TEAMVEZETŐ A FELADATRA?

• MENNYIRE JÓK A TEAMTAGOK KÉPESSÉGEI, ÉS

MENNYIRE VANNAK MOTIVÁLVA?

• VAN-E ELEGENDŐ IDEJÜK, HOGY A VÁLTOZTATÁSSAL

FOGLALKOZZANAK?

DICE DIAGNOSZTIKA

C1

• RENDSZERESEN KÖZLIK-E A VÁLTOZTATÁS INDOKÁT ÉS

SIKERÉNEK FONTOSSÁGÁT A FELSŐ SZINTŰ
MENEDZSEREK?

• MEGGYŐZŐ-E A KÖZVETÍTETT ÜZENET?

• KÖVETKEZETES-E AZ ÜZENET A CSÚCSMENEDZSMENTEN

BELÜL, ÉS FOLYAMATOSAN AZ-E?

• ELEGENDŐ ERŐFORRÁST SZENTELT-E A

CSÚCSMENEDZSMENT A PROGRAMNAK?

64
 DICE DIAGNOSZTIKA

C2

• A VÁLTOZÁS ÁLTAL LEGINKÁBB ÉRINTETT ALKALMAZOTTAK

ÉRTIK-E A VÁLTOZTATÁS OKÁT, ÉS HISZNEK-E ANNAK
HASZNÁBAN?

• LELKESEK ÉS TÁMOGATÓAK-E, VAGY AGGÓDNAK ÉS

AKADÁLYOZZÁK A KEZDEMÉNYEZÉST?

DICE DIAGNOSZTIKA

• HÁNY SZÁZALÉKKAL TÖBB ERŐFESZÍTÉST KELL

KIFEJTENIÜK AZ ALKALMAZOTTAKNAK, HOGY A
VÁLTOZTATÁSOKAT VÉGREHAJTSÁK?

• A TÖBBLET ERŐFESZÍTÉS EGY MÁR AMÚGY IS KEMÉNY

MUNKATERHELÉST NÖVEL-E MEG MÉG JOBBAN?

• AZ EMBEREK ERŐTELJESEN ELLENÁLLTAK-E A

MEGNÖVEKEDETT KÖVETELMÉNYEKNEK?

65
 DICE DIAGNOSZTIKA

DICE-PONTSZÁM =

D + 2I + 2C1 +C2 +E

DICE DIAGNOSZTIKA

nagyon
sikeres

közepes

nagyon
sikertelen

nyerő aggasztó bajos

66
A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

REZILIENCIA

A MORFOGENETIKUS VÁLTOZTATÁSOK

BEFOGADÁSÁRA VALÓ KÉPESSÉG

MINIMÁLIS DISZFUNKCIONÁLIS VISELKEDÉSSEL.

Conner

A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A SZERVEZET TAGJAINAK REZILIENCIÁJA

POZITÍV
FÓKUSZÁLT
FLEXIBILIS
SZERVEZETT
PROAKTÍV

D O
TÍPUS

Conner

67
A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A REZILIENCIA FEJLESZTÉSE

• MEGÉRTENI A VISELKEDÉSMINTÁT
• RESPEKTÁLNI A VISELKEDÉSMINTÁT

• ENERGIÁT MEGTAKARÍTANI

• FELSZABADÍTANI A REJTETT ERŐFORRÁSOKAT

Conner

A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A VEZETÉS MOZGÉKONYSÁGA

1. VÁLTOZÁSELLENES

2. RACIONÁLIS

3. PANACEA

4. KIEGÉSZÍTŐ

5. INTEGRÁLT

6. FOLYTONOS

Conner

68
A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

FOLYTON VÁLTOZÓ SZERVEZET (ECO)

ELEMEK
• KÖRNYEZET

• STABILIZÁLÓ ALAPZAT

• MENEDZSELÉS A VÁLTOZÁSÉRT

• FOLYAMATOS JAVÍTÁS

• FOLYAMATOS TANULÁS

ECO

A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

FOLYTON VÁLTOZÓ SZERVEZET (ECO)

ORIENTÁCIÓK

• VÁLTOZÁSTÓL IRTÓZÓ

• VÁLTOZÁSNAK ELLENÁLLÓ

• VÁLTOZÁST MENEDZSELŐ

• VÁLTOZÁSBARÁT

• VÁLTOZÁSKERESŐ

ECO

69
 A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A VÁLTOZTATÁSI KAPACITÁS FEJLESZTÉSE

A SZERVEZET TAGJAI
• KIFEJLESZTENI A VÁLTOZTATÁS KÜLÖNBÖZŐ
MEGKÖZELÍTÉSEINEK MEGÉRTÉSÉT ÉS ELFOGADÁSÁT.

• ERŐSÍTENI A VÁLTOZTATÁSRA VALÓ HAJLANDÓSÁGOT

ÉS KÉPESSÉGET.

Buono & Kerber

A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A VÁLTOZTATÁSI KAPACITÁS FEJLESZTÉSE

STRUKTÚRA

• A VÁLTOZÁST TÁMOGATÓ INFRASTURKTÚRÁT ÉPÍTENI.

• MEGFELELŐ ERŐFORRÁSOKRÓL GONDOSKODNI.

Buono & Kerber

70
 A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A VÁLTOZTATÁSI KAPACITÁS FEJLESZTÉSE

KULTÚRA
• A VÁLTOZÁST TÁMOGATÓ KULTÚRÁT TEREMTENI.

• FOLYAMATOSAN STRATÉGIAI SZINTŰ

GONDOLKODÁSRA TÖREKEDNI.

Buono & Kerber

A VÁLTOZÁSRA KÉPES SZERVEZET

A VÁLTOZTATÁSI KAPACITÁS FEJLESZTÉSE

36 ÁLLÍTÁS
MAJDNEM
SOHA NÉHA MINDIG

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Buono & Kerber

71