Terry J.

Fadem

A KÉRDEZÉS
MŰVÉSZETE
 A fordítás alapja:
ART OF ASKING, THE: ASK BETTER QUESTIONS, GET BETTER ANSWERS,
1st Edition, 0137144245 by FADEM, TERRY J., published by Pearson Education,
Inc, publishing as FT Press, Copyright © 2009

Fordította © Darnyik Judit, 2009

Szerkesztette: Vajda Ambrus

Borítóterv: Juhász Gábor

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Török Hilda

ISBN: 978-963-9686-72-4

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni,
adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton
vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009

Felelős kiadó: Szauer Péter

www.hvgkonyvek.hu

Nyomdai előkészítés: Typo Time Bt.

Nyomás: Generál Nyomda Kft.

Felelős vezető: Hunya Ágnes
 Tartalom

Előszó 9
I. A kérdezés mint vezetői képesség 15
1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára? 17
2. A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége 19
3. Milyen képességekkel rendelkezünk? 20
4. Aki túl sokat kérdez 22
II. Hogyan ismerjük fel és javítsuk a tipikus hibákat? 29
5. Melyek a tipikus hibák? 31
6. Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel? 32
7. Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét? 33
8. Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük? 34
9. Pozicionálás: „Csak egy vidéki ügyvéd vagyok…” 36
10. Pózolás: amikor a kérdező nagyobbnak tünteti fel magát 38
11. Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek 41
12. A szakzsargon: használata kerülendő 43
13. Struccpolitika: amikor homokba dugjuk a fejünket 44
14. Kérdések nélkül: a néma vezető 46
III. Elhanyagolt kérdések 49
15. Ha ostobaságot kérdezünk, bolondot csinálunk magunkból 51
16. Minek kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? 52
17. Majd kérdez más 53
18. Majd máskor kérdezünk (ha jobb alkalom kínálkozik) 54
19. Kérdésünk felzúdulást keltene, pedig jobb a békesség 55
20. A hiba normalizálása 58
IV. A vezetői hatalommal való visszaélések a kérdezés területén 59
21. Hibák és a vezetői hatalommal való visszaélés 61
22. A kérdezés során visszaélünk-e a hatalmunkkal? 61
23. Vannak-e kerülendő kérdések? 64
V. Kérdezés: Fejlesszük képességeinket! 69
24. Mi jellemzi azokat, akik jó kérdéseket tesznek fel? 71
25. Felkészültünk-e a kérdezésre? 72
26. Mi a kérdésünk célja? 73
 27. Szavak: némelyik szó fontosabb, mint a többi 75
28. Melyek a „jó” kérdések? 78
29. Fontos-e minden kérdés? 80
30. A kérdésfeltevés módja: a stílus 81
31. Mit is mondtunk? 82
32. Fel tudjuk-e emelni a hangunkat? 83
33. Milyen a személyes kérdezési stílusunk? 85
34. Ki az, aki kérdez? 87
35. Milyen szerepet játszunk vezetőként? 89
VI. Jelek és jelzések 93
36. Gesztusok és testbeszéd 95
37. Szemkontaktus 97
38. Viselkedés, testbeszéd és arcjáték 98
VII. Kérdéstípusok 101
39. Közvetlen kérdések 103
40. Közvetett kérdések 104
41. Nyitott kérdések 105
42. Zárt kérdések 107
43. Ostoba kérdések 108
44. Szűrő kérdések 108
45. Dupla közvetlen kérdések 109
46. Hipotetikus kérdések (Ha…?, Mi lenne, ha…?, Tegyük fel, hogy…!) 110
47. Provokatív kérdések 111
48. Költői kérdések 112
49. Elgondolkodtató kérdések 113
50. Irányító kérdések 114
51. A szünet mint kérdés 114
52. Néma kérdések 116
53. Egyszavas kérdések 117
54. Tisztázó kérdések 118
55. Széttartó kérdések 119
56. Összetartó kérdések 120
57. Visszaterelő kérdések 121
58. Tagadó formájú kérdések 122
59. Vagy-vagy kérdések 122
60. Plusztöltettel rendelkező kérdések 123
61. Beugratós kérdések 124
62. Eldöntendő kérdések 125
63. Általános kérdéssémák, amelyek mindig jól jönnek 126
VIII. A képességek kiaknázása 129
64. Rendelkezünk-e tervvel? 131
65. Ellenőrzések és vizsgálatok 139
66. Ellenőrző kérdések 140
67. Vizsgálati stratégiák 146
68. A vezetőnek irányítania kell-e a párbeszédet? 154
69. Stratégiák kínos kérdések feltevéséhez 156
70. Kihívás 158
71. Ellenvélemény kimondására való biztatás 159
72. Minden válaszra felkészültünk-e? Mi a helyzet a meglepetéssel? 162
73. Irányító kérdések alkalmazása 166
74. Az okok keresése 168
75. Kíváncsiak vagyunk-e mások véleményére? 169
76. Hogyan értékeljük az új ötleteket? 170
77. A problémák keresése 171
78. Alkalomhoz illő stratégia 173
79. Felkészültünk-e a válaszokra? 175
80. Felkészültünk-e arra, hogy esetleg nem kapunk választ? 176
81. Megkérdeztük-e, hogy fenyeget-e végzetes hiba? 177
IX. Hallgatni is tudni kell! 183
82. Hallgatás: mit „hallunk ki” a kérdésből? 185
83. Mire figyelünk? 187
84. A meghallgatási hibák elkerülése 188
X. Következtetések 191
85. Szókratész-e a hibás? 193
86. Végkövetkeztetések és utolsó jó tanácsok 196
Utószó 199
A kérdezés mint látványsport:
Hol lehet megnézni és megtanulni a játékot? 201
Fogalomtár 205
Jegyzetek 209
Ajánlott irodalom 215
Köszönetnyilvánítás 219
Név- és tárgymutató 221
 De tudod-e azt, hogy mi lesz holnap?
– A nagy inkvizítor*

Elõszó
A nem olyan nagy inkvizítor
Tüzes vasvillával a kezében ült az íróasztalánál, mint minden felső vezető, amikor
kínvallatás alá akarja vetni a beosztottjait. Legalábbis sokaknak ilyen kép él a fejük-
ben a főnökről. Ennek a fazonnak tényleg volt a kezében egy ördöginek látszó kel-
lék: egy hosszú fekete nyelű, három piros ágban végződő villa. Jól illett volna egy
halloween-jelmezbe öltözött gyerekhez, de a középkorú üzleti igazgató feszes, kék
öltönyével valahogy nem volt összhangban. Ennek a vezetőnek azonban – mint
látni fogjuk – kicsúszott a lába alól a talaj.
Bárki megrémülne attól a feladattól, hogy egy globális ellátólánccal rendelke-
ző elektronikai nagyvállalat üzleti fejlesztését kelljen irányítania. Az ő felelőssége
volt, hogy kézben tartsa a vállalat nagyszabású növekedési projektjét – amely
meghatározónak tűnt a részleg jövője szempontjából. Amikor néha-néha ellátoga-
tott a fő üzleti egységnek helyt adó telephelyre, olyan „örömmel” fogadták, akár
a madárinfluenzát.
A projekt, amelynek az ellenőrzésére érkezett, több sebből vérzett. A marketin-
gesek a kutatási osztályt kritizálták, mert úgy gondolták, hogy a termék formaterve-
zése nem felel meg az ügyfelek elvárásainak. Minden újratervezés, amellyel végre
sikerült megfelelni a marketingelvárásoknak, olyan mértékben növelte meg a költ-
ségeket, hogy fennállt a veszély: a termék ára túl magas lesz a megcélzott piaci
szegmens számára – ez viszont az értékesítőket aggasztotta. A gyártást pedig mind-
nyájan ostorozták, mert akármilyen formatervnél tartottak is, az üzem egyetlen dol-
gozója sem bízott abban, hogy a terméket megbízhatóan le lehet gyártani. A projekt
vészes késésben volt a tervekhez képest, és már annyival túllépte a költségvetést,
hogy a vezetőség komolyan aggódott, hogy miből fog megtérülni a fejlesztés.
Emberünk íróasztala egy régi gyár raktárépületének kb. 30 cm-es betonemel-
vényén trónolt, és elválasztotta a főnököt a csapattól. Szüksége is volt erre a kor-
látra, hiszen az alkalmazottak egy bizonyos csoportja székdobálásról volt híres,
ha valamiben nem értettek egyet. Ki tudja, mit dobáltak volna a főnökre? Ere-

* Fjodor Mihajlovics Dosztojevszkij: A Karamazov testvérek. Ford.: Makai Imre. Budapest, Európa
Könyvkiadó, 1977
10 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

detileg azért emelték meg a padlót, hogy szárazon tartsák a puskaport, újabban
azonban színpadként szolgált, ahol a vezető az inkvizítor szerepében pózolt. Azért
jött, hogy meglátogasson egy üzleti csapatot, amely termékek helyett problémák
végeláthatatlannak tűnő sorát produkálja.
A megbeszélésnek elvileg az lett volna a célja, hogy megoldást találjanak a fej-
lesztési csoport problémáira, így végre elkészíthessék a termelési ütemtervet, és az
értékesítés is hozzáláthasson a rendelésfelvételhez. A valóságban azonban az igaz-
gató gyakorlatilag inkvizíciót folytatott. Úgy gondolta, elég, ha kérdez, a választ
úgyis tudja előre. Így az ördögi villával a kezében lefolytatta a vizsgálatot: az áldo-
zataira mutatott a villájával, mintha minden válaszadót fel akarna nyársalni.
Rámutatott a tervezési vezetőre.

Inkvizítor: Hogy képzeli, hogy nem képes működő terméket gyártatni? Ki ter-
vezte? Ki készítette a prototípusokat?

Itt szünetet tartott, hogy levegőt vegyen. Senki nem szólt.

Inkvizítor: Mi a gond az embereivel? Meg tudja magyarázni?

Továbbra is csend fogadta a szavait. Senki nem tudott válaszolni a vádaskodásá-

ra, kivéve az egyik késve érkező mérnököt: „Vészmadár doktor”, egy rendkívül
kiváló tervező elfogadta a kihívást.

Inkvizítor: A projekt már hathónapos késésben van. Egyetlen darabot sem lehet
legyártani az eredetileg tervezett költségen. Mennyi most a gyártási modell
végleges költsége a tervezetthez képest?
Vészmadár doktor: Az eredetileg tervezett költségeknek kb. a négyszerese.

Vészmadár doktor specialitása a rossz hírek átadása volt, innen eredt a gúnyneve.
Úgy tűnt, imádja a vezetők arcába vágni az igazságot, és különös élvezetet oko-
zott neki, ha váratlan és nagyon rossz hírt mondhatott – márpedig ez az volt.

Inkvizítor: Kicsúszunk az időből, és most azt mondja nekem, hogy még arra
sincs reményünk, hogy az árunk versenyképes legyen? Maguk szerint van
ennek értelme? Meg tudják magyarázni?

Rámutatott az egyik marketingesre.

Inkvizítor: Mi a baj magukkal? Hogyan süllyedhettek idáig?

 ELÕSZÓ 11

Bár sok szempontból sértőn viselkedett, ez az inkvizítor csak kis pont volt a válla-
latnál. Rá tudott ugyan ijeszteni az alacsonyabb beosztású munkatársakra, de
valójában nem sok beleszólása volt az elbocsátásokba, és aligha tudta tönkretenni
mások karrierjét. A cégnél rengeteg inkvizítor nevelkedett.
Az üzleti igazgató felettese, a vezérigazgató volt a vállalat valódi „Nagy Inkvi-
zítora”. Ő olyan mestere volt az inkvizíciónak, hogy az üzleti áttekintő értekezle-
teken tüzetes vizsgálódása nyomán porrá égtek a mégoly magasra ívelő karrierek
is. Máglyára már nem is volt szükség: arról volt hírhedt, hogy az áldozat ott hely-
ben benyújtja a felmondását.

ÜÖ

Ha valaki elég hosszú ideig dolgozik egy cégnél vagy szervezetnél, előbb-utóbb
belefut egy-két inkvizícióba – ilyen vagy olyan szerepben. Számos inkvizíciót lát-
tam már életemben, és szerintem a legtöbb – sőt talán mind – felesleges. Bár remél-
hetőleg nem mindennaposak, de igenis előfordulnak inkvizíciók, és ezek jelentik
a vezetők hibás kérdésfeltevésének legcudarabb formáját. A hibás kérdezésnek az
az oka, hogy a kérdezési stratégiákat általában a feletteseiktől tanulják az emberek.
Ha a mentorok vagy a felső vezetők különösen ügyesen tudnak kérdezni (és szemé-
lyesen is sikeresek), képességeiket azok is elsajátítják, akik szeretnének a nyomdo-
kaikba lépni. A fentiekben bemutatott esetben azonban – ha a vezetők ügyetlenek,
és a vállalat még ilyen vezetés mellett is sikeres – ennek éppen az ellenkezője
történik: a rossz szokások öröklődnek. Az emberek abba a tévhitbe esnek, hogy az
alkalmazottak terrorizálása, megfélemlítése vagy cirkalmas szónoklatokkal való
kínzása a siker titka – csak azért, mert ezt látják a sikeres vállalatok vezetőitől.
De még ha tönkremegy is a cég, akkor sem tudnak túl sok pozitív tulajdonságot
magukkal vinni azok, akik előtt nem volt jobb példa.
Sajnos, miként a következőkben is látni fogjuk, nem minden sikeres veze-
tő jeleskedik a kérdezés terén, még azok sem, akik egyébként kiváló kérdezési
képességekkel rendelkeznek.

ÜÖ

A vezetők rendkívül szerteágazó okok miatt tesznek fel kérdéseket. Ebben a könyv-
ben háromféle okot vizsgálunk:

1. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a választ.

2. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdést.
3. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdezés folyamatát.
12 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

Az első kategóriában a válasz fontosabb a kérdésnél, ezért minden kérdést ennek

figyelembevételével kell feltenni. Lehet, hogy a vezető szeretne többet tudni egy
ötletről, vagy – a fent tárgyalt esethez hasonlóan – meg akarja vizsgálni, hogy
„miért ütött ki balul az ügy” (bár a példánkban szereplő ördögi figurát nem igazán
érdekelte a válasz). A vezetőknek a hatékony kérdezésen kívül meg kell tanulniuk
azt is, hogy meghallgassák a választ.
A második kategóriában a kérdés fontosabb a válasznál. Lehet, hogy az adott
vezető egy bizonyos logikához ragaszkodik a projektek értékelésénél, vagy talán
másféle aggályokkal foglalkozik, és a kérdés csak eszköz az adott szituáció kezelé-
sére. Bizonyos kérdésekre nem feltétlenül létezik válasz, mert céljuk inkább a vita-
indítás. Ez a gyakorlat jellemzi az iskolai oktatást is: a tanár nem azért kérdez, hogy
megtudja a helyes választ, hanem hogy gondolkodásra késztesse a tanulókat, és
fejlessze az elemzési képességeiket. A korábban olvasott rövid példázatban szereplő
üzleti igazgató számára azonban a kérdések sem voltak érdekesek.
Számára a kérdezés folyamata – az inkvizíció – volt leginkább a lényeg. Ezért
a kérdezés módjára helyezte a legnagyobb hangsúlyt. Szándékosan kínos hely-
zetbe hozta az embereket azzal, hogy nekik szegezte a kérdéseket, ugyanakkor
éreztette, hogy nem érdeklik a válaszok. Előfordulnak azonban kevésbé fenyege-
tő körülmények is, amikor a vezető a kérdezés folyamatát úgy alakítja, hogy tanít-
son, vagy rávegyen egy csoportot, illetve egyént valamely probléma szokásostól
eltérő megközelítésére. Mentorok, professzorok, tanácsadók is gyakran játsszák
ezt a szerepet a kérdezés során.
Más esetekben a kérdezés folyamata azt a célt szolgálja, hogy alkalmat adjon
a csoportnak új ötletek kidolgozására. Tehát a folyamatra koncentráló kérdés nem
feltétlenül inkvizíció.
A legtöbb vezetőt a kérdés és a válasz egyaránt foglalkoztatja, s a kérdezés
folyamatából adódik minden egyes kérdés és válasz jelentősége. Ez a könyv azért
született, hogy segítséget nyújtson a vezetőknek kérdéseik és kérdezési stílusuk
fejlesztésében, és ezáltal jobb válaszokhoz jussanak, hiszen végső soron minden
vállalkozásnak szüksége van erre, hogy hosszú távon sikeres legyen.

ÜÖ

A nyitó történetben szereplő „ördögi” vezetőt végül utolérte a végzete. A késle-

kedés hosszú hónapjai után a fejlesztési csapat végül létrehozott egy életképes
terméket – igaz, több mint egy évvel a tervezett határidő után és a költségvetést
jócskán túllépve, de elkészült. A küzdelem elég hosszú időre megállt ahhoz, hogy
befejezzék a munkát, és a projektcsapat minden tagja más feladathoz látott, vagy
állást változtatott.
 ELÕSZÓ 13

Egész véletlenül jelen voltam, amikor az említett üzleti igazgató prezentációt

tartott a Nagy Inkvizítor – a részleg vezérigazgatója – előtt.
Az igazgató üzleti egysége nem jól muzsikált. A hibás döntések és a rossz terve-
zés oda vezetett, hogy két teljes éven át nem teljesítették a normát. Az új termé-
kek késtek, a munkamorál gyenge volt, és nem látszott a fény az alagút végén.
A vezérigazgató kérdéseinek kereszttüzében emberünk önkezével vetett véget a
karrierjének.

Nagy Inkvizítor: A számoktól eltekintve hogyan elemezné a helyzetet? Hogy

képes ilyen rossz hírekkel szolgálni olyasvalamiről, amit már réges-régen
meg kellett volna oldania?
Igazgató: Az árfolyamváltozások miatt lecsökkent az európai árrésünk, környe-
zetvédelmi aggályok miatt felszöktek az ázsiai üzemek költségei, és a mar-
keting magasabb megtérülést jelzett előre, mint amit az értékesítés el tudott
érni.
Nagy Inkvizítor: Ezzel nem sokat mondott. Mi van még?
Igazgató: Hát, ha az én elemzésem nem elég jó önnek, akkor keressen mást
a helyemre!
Nagy Inkvizítor (győzedelmesen): Keresek is!

Ekkor kegyetlenül megforgatta az igazgató egójába mélyen beledöfött vasvillát,

és kedélyesen rátért beosztottja maradék önbecsülésének szétmarcangolására.

Nagy Inkvizítor: De még mindig azt várom öntől, hogy tisztességes magyará-
zatot adjon erre a minősíthetetlen teljesítményre!

A megkínzott igazgató vörös fejjel, levegő után kapkodva rohant ki a szobából,

és azonnal felmondott.

ÜÖ

A vállalkozás végül csődbe ment, és az anyavállalat megszabadult tőle. Most új

vezetés alatt, jobb eredményekkel működik. Azóta nem hallottam a nem olyan
nagy inkvizítorról, de a Nagy Inkvizítorról tudom, hogy még hatalmaskodóbb
zsarnokká vált egy másik vállalat vezérigazgatói posztján, ahonnan végül mesés
végkielégítéssel búcsúztak tőle hálából, amiért még egy sereg üzleti igazgatót
sikerült a végső kétségbeesésbe kergetnie. Vállalatvezetési pályafutása során
nem sok jelét adta a valódi vállalatvezetőtől elvárható kiváló teljesítménynek.
Mindenhová elkísérte az a mítosz, amelynek homályos utalásai szerint friss
MBA-diplomásként nagyszerű felismerései révén kihúzott egy vállalkozást
14 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

a csávából. Soha nem találkoztam olyannal, aki tanúja lett volna e dicső tett-
nek. Folyton úgy tűnt, akkor jelenik meg a színen, amikor az üzleti helyzet épp
eléggé gyatra ahhoz, hogy hibáztatni lehessen az előző vezetést, hogy pokolian
kínos faggatózással letaglózza az embereket, majd végül a csőd szélén angolosan
távozzon. A mai napig nem tudom felfogni, miért nem vonták soha felelősség-
re a sokéves gyenge teljesítmény miatt, nem beszélve a tönkretett karrierekről.
A felelősségre vonás hiánya az üzleti élet aggasztó jelensége, ami a piac számos
területén tapasztalható.

ÜÖ

A vezetők kérdezési képességeinek fejlesztése nem garancia arra, hogy növekedni

fog a vállalat teljesítménye, de valószínűleg segítséget jelent annak elérésében.
Lehet, hogy a fenti példában szereplő vezető projektje, sőt egész üzleti területe
jobban teljesített volna, ha felkészültebben kérdezett volna a beosztottjaitól. Ez
a könyv lehetőséget ad bármilyen rendű és rangú vezetőnek arra, hogy tökéletesít-
se a munkájához szükséges egyik alapvető feltételt: a kérdezés művészetét.
 I. rész
A kérdezés mint vezetõi képesség
1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetõk számára?
A válasz: igen.
A kérdésekből álló alapkészlet bármely szervezet bármely szintjén, bármely
helyzetben, a világ bármely pontján és bármely nyelven minden vezető hasznára
válik. Ezek a kérdések olyan eszközök, amelyekkel mindenkit el kellene látni,
aki vezetésre adja a fejét. A legtöbb szakma képviselője rendelkezik a hivatá-
sa gyakorlásához szükséges eszközkészlettel: az ács a kalapácsokkal, a fogorvos
a fogókkal, az orvosok pedig a sztetoszkópokkal. Nehezen képzelhető el a fenti
szakemberek bármelyike alapvető eszközkészlete nélkül. Ugyanúgy a vezetőknek
is rendelkezniük kell az alapvető eszközkészlettel: a kérdésekkel. A vezető vagy
bármilyen felelős beosztásban dolgozó személy számára nincs annál egyszerűbb
és egyben bonyolultabb dolog, mint kérdéseket feltenni.
Néhányan ösztönösen ráéreznek: úgy tűnik, mindig jókor és jól kérdeznek.
Mások kevésbé felkészültek, és kérdéseik gyakran nem hozzák meg a kívánt
vagy a vállalkozás számára szükséges eredményt. Még a legjobbak is elkövetnek
számos gyakori hibát. Tehát valamennyi vezetőre ráfér némi továbbképzés ezen
a téren. Mielőtt rátérnénk a gyakori kérdezési hibák részletezésére, tekintsük át
röviden a vezetők alapvető eszközeit!
Ha csak az alapokra vagyunk kíváncsiak, akkor az alábbi lista is megteszi.
A kérdezés persze nem csupán abból áll, hogy kérdő mondatokat alkotunk, ám ez
a néhány kérdőszó valóban lefedi a vezetők számára szükséges kérdések skáláját.

Alapkérdések
Minden vezetőnek, minden helyzetben és minden időben.

Mi?
Hol?
Mikor?
Ki?
Hogyan?
Mennyi?
Mi lenne, ha?1
18 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

Ezek a kérdések általános érvényűek. Ha bármikor olyan helyzetbe kerülünk,

hogy kérdeznünk kellene, vagy ha meg akarunk bizonyosodni afelől, hogy tény-
leg mindenre rákérdeztünk-e, csak fussuk át ezt a listát! A lista praktikus emlékez-
tetőül szolgál akkor is, ha gyors döntésre van szükség. Gondoljuk át, hogy a kér-
dőszavak által lefedett mely területekkel nem foglalkoztunk az adott szituációban,
és vegyük szemügyre azokat is!
Ha megbeszéléseken szeretnék megbizonyosodni arról, hogy minden szempont-
ra kitértünk, gyors emlékeztetőként ezt a listát használom. Szükség esetén a lista
számos egyéb kérdőszóval és kifejezéssel bővíthető. A melyik, lehetne, lenne, kel-
lene, lehet, fog stb. szavak naponta használatosak, és akár másik lista alapjául is
szolgálhatnak. Teljes egészében attól függ, hogy mit szeretnénk elérni.
A szervezeteknek az az érdekük, hogy minden vezető sikeres legyen, ne csak
azok, akik végül a vezérigazgatói székben kötnek ki. Ha a kérdések minőségére
koncentrálunk, azzal a vezetés minőségét javítjuk.
A kérdezési képességek önmagukban persze nem feltétlenül vezetnek sikerre,
hiszen a siker számos változó összjátékán múlik. Ha azonban rászánjuk az időt,
és elgondolkozunk azon, hogyan fejleszthetünk egy alapvető vezetési képességet
– a kérdezés képességét –, nyilvánvalóan jobb eredményekre számíthatunk, mint
ha nem foglalkozunk ezzel. Vajon elkerülhető lett volna napjaink közismert vál-
lalati katasztrófáinak egyike-másika, ha többen többször jobb kérdéseket tettek
volna fel, például az érintett vállalatok igazgatótanácsaiban? Nem tudhatjuk. Ha
viszont egy vállalkozás több vezetőjének fejlesztjük a kérdezési képességeit,
akkor a jövőben jó eséllyel elkerülhetők a további katasztrófák.
Választhatunk, hogy a fent felsorolt egyszavas kérdésekkel próbálunk-e bol-
dogulni, vagy inkább nekilátunk kérdezési készségünk fejlesztésének. Minden-
esetre ez a könyv azzal a céllal íródott, hogy megváltoztassa a vezetők vélemé-
nyét a kérdezéssel kapcsolatban. A kérdéslistán felül az alábbi szabályokat is
felhasználhatjuk a kérdezés folyamatának fejlesztéséhez.
Érdemes kipróbálni a következő tíz egyszerű szabályt, ugyanis a segítségükkel
világosabban tudunk kommunikálni.

A kérdezés tíz alapszabálya

1. Beszéljünk nyíltan!
2. Teremtsünk szemkontaktust, ha személyesen kérdezünk!
3. Fogalmazzunk egyszerűen!
4. Használjunk egyszerű mondatszerkezetet!
5. Legyünk tömörek!
6. Koncentráljunk a tárgyra!
 A KÉRDEZÉS MINT VEZETÕI KÉPESSÉG 19

7. Ügyeljünk arra, hogy világos legyen a kérdés célja!

8. A kérdés legyen a helyzethez és a személyhez illő!
9. A kérdezés módja tükrözze a szándékunkat!
10. Tudnunk kell, mit kezdjünk a válasszal!

2. A kérdezés mint a hatékony vezetõk

képessége
A sikeres vállalkozás működtetéséhez a vezetőknek nem válaszokra, hanem kér-
désekre van szükségük. A rendelkezésünkre álló elektronikus kommunikációs
eszközök jóvoltából manapság bárkitől, bármikor s a világon bárhol válaszokhoz
juthatunk.
Ebből adódóan a vezetők valódi feladata az, hogy meghatározzák, milyen
információkra van szüksége a vállalkozásnak: kinek/mit/hol/mikor és hogyan
kell megszereznie. A vezetőknek – a vállalkozás egészének működéséért felelős
embereknek – a hatékony problémamegoldáshoz, a lehetőségek megragadásához
és a célok eléréséhez egyaránt kérdezniük kell.

A kérdezés alapvetõ folyamata

KÉRDÉSEK + VÁLASZOK = SIKER
A kérdezés folyamata lineáris modellel szemléltethetõ. A tárgytól elkalandozó, a keretbõl
kilépõ vagy minden egyéb irányú gondolkodás pedig ezzel az általános – a kérdésektõl a vá-
laszokon át az eredményekig vezetõ – irányvonallal párhuzamos.
A kérdezés folyamata ebben az összefüggésben nyolc alapelembõl áll:
1. Mit tudunk?
2. Mit nem tudunk?
3. Mik a céljaink?
4. Mit kell tudnunk ahhoz, hogy elérjük a céljainkat?
5. Kitõl fogjuk megtudni?
6. Hogyan fogjuk megtudni?
7. Mit várunk az információktól?
8. Mit teszünk, ha megtudjuk a választ?
Ez valamennyi kérdezés alapvetõ folyamata. Elegáns modellek segítségével a kérdezési fo-
lyamat valamennyi szempontja továbbfejleszthetõ, de a lényeg nem változik: továbbra is
a siker a cél. Ha több sikerre vágyunk, kérdezzünk többet! Ha a vállalkozás új üzleti modellt
szeretne kidolgozni, alakítsunk ki új elvárásokat!
20 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

Az üzleti életben valamennyi kérdés hátterében a szervezeti elvárások állnak,

pontosabban „a siker elvárása”, hiszen még nem találkoztam olyan vállalkozás-
sal, amelynek – akárhogy fogalmazta is meg – ne a siker lett volna a célja.
Ezek az elvárások határozzák meg azt a keretet, amelyben az üzletemberek
gondolkodnak. A sikert az egyes területek – például az értékesítés vagy a kutatás
– képviselői vagy a piac eltérően határozzák meg, de a tudakozódás – illetve bizo-
nyos esetekben az inkvizíció – során elhangzó kérdéseket ez a keret szabja meg.

3. Milyen képességekkel rendelkezünk?

Az ipari vállalkozók körében elég általános az a nézet, hogy a gazdaságosság érdekében
a szellemi munkát végzők, a „nem termelők” száma a lehető legkisebb legyen a termelők
– azaz a tényleges fizikai munkát végzők – számához képest.*
– Frederick Winslow Taylor,2 a modern vezetéselmélet atyja

A Frederick Winslow Taylor által kidolgozott tudományos vezetéselmélet alapja

a „szellemi munkások” fogalma volt. Az ő elgondolásaiból fejlődött ki a XX.
század „modern” jelzővel illetett vezetéselmélete. Gondoljuk csak meg, mennyire
megváltozott azóta a világ! Napjaink üzleti életében a szellemi munkások az igazi
termelők.
Hagyományosan a vezetők rendelkeztek a vállalkozások mindennapi munká-
jához szükséges tudással, tapasztalattal és képességekkel. Főnökként és dolgo-
zóként egyaránt helyt tudtak állni. Ez volt az elsődleges oka annak, hogy a tulaj-
donosok előléptették a munkásaikat. A modern üzleti élet elvárásai azonban
megváltoztatták ezt a modellt.
Napjainkban olyan sokféle tudásra van szükségük a vállalkozásoknak, hogy
ritkán várják el egyetlen vezetőtől, hogy a cég minden területén sikeresen helytáll-
jon önállóan, szakértő munkatársak igénybevétele nélkül. Akkor mit kell tudniuk
a vezetőknek a vállalkozásuk sikerének fenntartásához? Tudniuk kell, hogyan kér-
dezzenek!
Mindannyiunk számára az a lényeg, hogy ha jó válaszokat akarunk hallani,
akkor jó kérdéseket kell feltennünk. Az Enronnál például egy bizonyos ponton
eljött az az idő, amikor valakinek fel kellett tennie a nehéz kérdéseket – az inkvi-
zítori kérdéseket. A befektetőknek szükségük volt valakire, aki komoly kérdése-
ket tesz fel a Global Crossing és számos más, bajba jutott cég embereinek. Nem

* Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés. Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, 1983
 A KÉRDEZÉS MINT VEZETÕI KÉPESSÉG 21

Milyen kérdezési képességekkel rendelkezünk?

Amikor a világot jártam egy üzleti ügyben (amelyrõl a késõbbiekben mesélek), észrevettem,
hogy sok vezetõ hasonló kérdéseket tesz fel, mégis döbbenetesen eltérõ eredményekre jut.
Úgy tûnt, hogy a kérdésfeltevés módja ugyanolyan fontos, mint maga a kérdés. Körülnéztem,
hátha találok egy olyan könyvet, amely útmutatással szolgál a kérdezés területén. A fellelt
források két csoportba oszthatók: szakmai útmutatók (például ügyvédeknek, tanároknak
és piackutatóknak), illetve személyiségfejlesztõ könyvek (például interjúztató képességekrõl
vagy a gondolkodási folyamatok fejlesztésérõl szóló kötetek). Ezek mind kitûnõ források. Kö-
zülük sokra hivatkozik is ez a könyv. Én viszont a kérdezési képességet tárgyaló alapmûveket
kerestem, de egyetlen olyat sem találtam, amelyik megfelelt volna az elképzeléseimnek.
Amikor elkezdtem a kérdéseket tanulmányozni, abból indultam ki, hogy semmit sem tudok
róluk. Tehát tulajdonképpen saját magamnak írtam ezt a könyvet, mivelhogy nem találtam
meg, amit kerestem.
Miután elfogadtam saját tudatlanságomat a kérdezés terén, új megvilágításban kezdtem
látni a kérdéseket. Azt tapasztaltam, hogy még a rutinos és sikeres vezetõk is megbotlanak
idõnként a kérdezés buktatóiban: például megszokásból kérdeznek, pózolnak, vagy a választ
is beleszövik a kérdésbe. Más, elsõsorban újdonsült vezetõk hibát hibára halmoznak, például
elõítéletekkel kérdeznek, vagy bonyolult kérdéseket tesznek fel érdekes, de lényegtelen, sõt
nem is témába vágó részletekrõl. Ha ezeket a hibákat a pályafutásunk elején kijavítjuk, akkor
idõvel jobb egyéni teljesítményt nyújthatunk. Ha pedig a vállalat minden vezetõjének hibáit
orvosoljuk, akkor gyakran az egész vállalat teljesítménye javul.

a kormányhatóságok dolga, hanem a vezetőség felelőssége lenne, hogy üzleti

kérdésekkel rendet tegyen a zűrzavaros helyeken. A vezetőség fogalmába min-
den felelős beosztásban dolgozó munkatárs beletartozik – a munkafelügyelőktől
az igazgatótanácsi tagokig.
Életek és karrierek futottak már zátonyra – nem a kérdések, hanem a kérdé-
sek hiánya miatt. Mi, vezetők vagy nem tudjuk, hogyan és mit kérdezzünk, vagy
különféle okok miatt nem tudjuk feltenni a megfelelő kérdést. Néha azért bújunk
ki bizonyos kérdések feltevése alól, mert félünk, hogy az állásunkat vagy a pozí-
ciónkat tennénk kockára, kínos zavarba hoznánk valakit, vagy egyszerűen túl
udvariasak vagyunk hozzá. Ha a különféle szintű vezetők továbbfejlesztett képes-
ségeiknek köszönhetően hamarabb, jobban és a szervezet érdekeit messzemenően
figyelembe véve kérdeznének, akkor csökkenthetők, sőt bizonyos esetekben talán
teljes egészében elkerülhetők lennének a katasztrófák.

ÜÖ

A vezetőknek először kérdésekre van szükségük, csak azután kaphatnak válaszokat.

 Név- és tárgymutató
alapkérdések 17, 33
általános kérdéssémák 126-27
Anütosz 193
arcjáték 95, 98, 175
Asking the Right Questions:
A guide to critical thinking
(Jó kérdések feltevése: A kritikus
gondolkodás útmutatója) 78
atomkísérlet 188
Baldoni, John 73-74
befektetés 20, 24-25, 80, 181-82
beosztott 32, 35, 41-42, 44, 52, 55-56,
64–66, 72, 75, 81, 85–87, 89-90,
96, 98, 110, 115, 117–19, 131-32,
134, 136-37, 143, 146, 156-57,
159–62, 165, 168-69, 173, 186-87,
189
bizalmatlanság 43, 87, 118, 124, 157
Browne, M. Neil 78
célkitűzés 131
CNN 188
Costas, Bob 202
csúcstechnológia 34, 53, 58, 116, 179
Dél-Amerika 33, 140
divízió 22
dokumentum 41, 43, 73, 146
egységesség 120, 155
éjszakai műszak 165-66
elfoglaltság 74, 86, 188
ellenvélemény 74-75, 120, 159–62
előléptetés 20, 26, 36, 46, 57, 136,
146, 199, 200
előrejelzés 43–45, 47, 53, 62, 64, 132,
136–38, 148, 152-53, 162, 167, 195
Enron 20, 56, 123, 140
érdekesség 21, 80, 81, 98, 116, 137,
143, 186, 202
Ervin, Sam 36-37
etika 98-99, 169
Fehér Ház 33-34
felelősség 21, 23, 44, 53, 85, 87,
90-91, 97, 127, 146, 153, 165, 176,
187-88, 197
feltételezés 76, 85, 122, 139, 143, 148
fenyegetés 53, 81, 106-07, 158, 162,
165, 169-70, 177, 179, 182, 185,
193
Feynman, Richard 170
forrás
~megjelölés 143-44
erő~ 32, 74, 115, 182
Fox News 95
Franciaország 57
Franken, Al 203
gesztus 39, 46, 80-81, 95–98, 115,
117
Global Crossing 20, 56
gondolat
~menet 87, 116, 119, 150, 168
222 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

~olvasó 53 üzleti ~ 74, 132, 159

Görögország 40, 193 hierarchia 53, 64, 89, 118
Gumbel, Bryant 202 hírműsor 201, 203
hivatkozás(ok) 144, 146–48, 156-57,
gyakorlat(ok) 31, 34, 145 175,
iskolai ~ 12 humor 64, 82
bírósági ~ 52 humorista 63, 114, 202
ágazati ~ 76
~i képzés 165 igazgatótanács 18, 21, 34-35, 55-56,
111, 131, 141
hallgatás 26, 36-37, 40-41, 47, 56, indíték 91, 98
62-63, 72-73, 75, 96, 98, 105, 108, információ 19, 22, 34, 47, 54, 72, 74,
114, 125, 131, 136, 146, 159, 161, 76, 80, 87, 91, 106, 108-09, 111,
163, 169, 172, 183–90, 201 113, 115-16, 118, 124-25, 136–39,
hallgatóság 68, 73, 76, 80, 114-15, 141, 144, 146–49, 151, 155,
143, 186-87 157-58, 167, 173-74, 188, 196
hang információszerzés 91, 114, 195
~felvétel 37 inkvizíció 20, 59, 61, 158
~súly 55, 76, 78, 80, 82-83, 99, inkvizítor 20, 55, 61, 131-32, 167,
114, 201 201
~üzenet 73, 81, 187 interjú 21, 95, 189, 190, 201
össz~ 76, 78-79, 95, 97, 99, 118 IQ 39
Hannity, Sean 95, 203
Harvard 37, 73 jegyzet 72-73, 194, 197
hatás józan ész 64, 81, 148, 170, 189
~fok 171 jutalék 97-98
~keltés 112
~szünet 114 Kane, Larry 203
mellék~ 117, 133, 178 kapcsolat
pozitív ~ 27, 119 ~felvétel 55
háttér 20, 31, 33-34, 74, 113, 145, személyes ~ 89
176 üzleti ~ 84, 125
Hayes, Woody 46 Keeley, Stuart M. 78
helyzet kérdés
~felismerés 78 beugratós ~ 114, 124, 166, 171
aktuális ~ 78, 103, 113, 132 dupla közvetlen ~ 109, 147, 202
előnytelen ~ 26 egyszavas ~ 18, 117, 141, 147, 158
kínos ~ 53, 104 eldöntendő ~ 125
konfliktus ~ 124 elgondolkodtató ~ 113
stresszes ~ 98 ellenőrző ~ 125, 132-33, 135, 137,
 NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ 223

139–43, 146-47, 149, 163, 168, kérdezés

193, 202
hétköznapi ~ 31, 41-42
hipotetikus ~ 103, 110-11, 138,
141, 147, 155, 174
irányító ~ 114, 147, 158, 166–68,
203
kerülendő ~ 64, 67
kínos ~ 44, 87, 96, 134, 139, 156,
158
költői ~ 38, 66, 83, 112-13, 122,
155, 174
közvetett ~ 103–05, 107, 112, 121,
127, 140, 174
közvetlen ~ 103–05, 107–09,
111-12, 127, 141, 147, 150,
155-56, 158, 202-03
néma ~ 116, 137, 141, 158
nyitott ~ 77, 95, 97-98, 103–06,
113, 141, 169, 172, 202
ostoba ~ 51, 108
összetartó ~ 120, 135, 138, 155
plusztöltettel rendelkező ~ 123-24,
147
provokatív ~ 103, 111, 147, 158
rutin ~ 31–33, 85, 141
szakszerű ~ 81
széttartó ~ 103, 119-20
szünet mint ~ 114
szűrő ~ 108-09, 147
tagadó formájú ~ 65, 67, 122, 137,
140, 174
tisztázó ~ 118, 136, 141, 172
vagy-vagy ~ 122, 141
visszaterelő ~ 121, 138, 147, 155,
158, 202
zárt ~ 97, 103, 107-08, 118, 127,
140-41, 147, 155, 158, 202-03
~alapkészlet 17,
~lista 18, 126, 154
alapszabályai 18-19
folyamata 18-19, 97, 127, 149
~i képesség 18, 21, 51, 61, 81, 87,
99, 205
kereskedelem 22, 35
kerülendő szavak 77
kihívás 89, 111, 131, 138, 158-59,
203
King, Larry 203
kisvállalat 98
kockázat
~itőke-befektető 181-82
~kerülés 62
kombináció 78, 86, 186, 202
kommunikáció
~s eszközök 19
cégen belüli ~ 43
elektronikus ~ 19, 186
szóbeli ~ 81
verbális ~ 116
konfliktus 124, 154, 158
konkurencia 22, 51, 106, 145, 159
konszenzus 109, 120, 155
Koppel, Ted 202
korrupt magatartás 97
környezetvédelem 122, 135, 177–79
kötelesség 71, 136, 158, 188
következetesség 85, 87
következmény 45, 74, 79, 81, 111,
131, 143, 145, 158
közvélemény 179
kutatás
~i költségvetés 123
~finanszírozás 41
~-fejlesztés 123
piac~ 21, 56, 75, 82, 125, 144-45,
151, 167-68
lényegtelen részletek 135
224 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

Letterman, David 202 NASA 58

logika 39, 71, 87, 122, 126, 161, 193 New England 45
Lükón 193 New York 176
New York Times, The 178
magatartás nézőpont 33, 53, 119, 141
korrupt ~ 97 Nobel-díj 105
nyugodt ~ 86 nonprofit 58
önelégült ~ 131
pozicionáló ~ 36 O’Reilley, Bill 203
spekulatív ~ 62 Ohio 46
vezetői ~ 190 optimista 34-35
manipuláció 118, 157, 167 optimizmus 62
marketing
~kampány 119, 161, 181 önelégült magatartás 131
~menedzser 38-39, 87–89, 159-60 összhang 76, 78-79, 95, 97, 99, 118
~osztály 116 ösztön 17, 26, 62, 74, 79-80, 111, 120,
~program 133 133, 136, 149, 154, 158-59
mások véleménye 169-70 ösztönzési rendszer 136
médiaképviselet 203
meghallgatási hibák 188 párbeszéd 33, 67, 106, 110, 136, 154,
meglepetés 56, 73, 87, 99, 106, 112, 162, 179, 181, 185, 195, 201
131, 156, 161–64, 166, 176 Payne, Stanley L. 75, 82
Melétosz 193 Phi Béta Kappa 40
Mensa 39-40 Phoenix Business Journal 76
mimika 80, 99, 117, 201 piac
minőség ~i lehetőség 103, 199
~biztosítás 23 ~kutatás 21, 56, 75, 82, 125,
~-ellenőrzés 22–24 144-45, 151, 167-68
termék~ 26 pozicionálás 21, 31, 36–38, 74, 87, 89,
monográfia 73 104, 122
munka pózolás 31, 38–40
~hely 47, 84, 98, 132, 136, 157, prezentáció 41, 46-47, 73, 118, 132,
159–60, 164, 173–75 159, 195
~idő 98 problémamegoldó képesség 155
~kör 71, 91, 164 projekt 24–27, 47, 56-57, 86, 112,
~módszer 146 151–53
~vállaló 46 provokáció 39, 83, 103, 111, 138, 147,
~viszony 25 158, 175, 178
fizikai ~ 20 pszichológia 74
szellemi ~ 20 pszichológus 186
 NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ 225

referencia 137, 143-44 Szókratész 193–96, 203

reklám szókratészi módszer 39-40, 193-94,
~kampány 41, 104, 151 202
tévé~ 96
Rivera, Geraldo 202 tapasztalat 20, 24, 67, 72, 79-80, 85,
89–91, 126, 169, 171, 173-74, 176,
SEC (Amerikai Értékpapír- és 178, 180
Tőzsdefelügyelet) 63 Taylor, Frederick Winslow 20, 195
Seinfeld, Jerry 202 televízió 36, 95, 142, 201
semleges álláspont 85 teljesítmény
Staten-sziget 178 ~prémium 136
Stewart, Jon 202 egyéni ~ 21
stílus vállalat ~e 21, 117
arrogáns ~ 137 termék
barátságos ~ 149 ~átirányítás 188
beszéd~ 37 ~bevezetés 23-24, 35
hétköznapi ~ 36 ~család 57, 67, 151, 159, 169, 177,
kérdezési ~ 27, 85–87, 132-33, 180
138, 156, 173 ~csapat 22–24, 56, 146
következetes ~ 85 ~előny 22
vezetési ~ 27, 41, 73-74, 86, 149, ~menedzser 23, 26-27, 35-36, 87,
160, 177 89, 166, 200
stratégia ~minőség 26
~i irány 91, 113 ~minta 24
kérdezési ~ 132-33, 138, 156, 173 ~probléma 36
vezetési ~ 73-74 természet
vizsgálati ~ 146 ~ellenesség 148
stressz 98, 109, 187 ~tudomány 40
struccpolitika 31, 44 testbeszéd 80, 82, 86, 95–99, 117,
Svájc 86 175, 201-02
tettlegesség 164
szabály(ok) 18, 55, 62-63, 68, 83, 85, tudásvágy 72, 108
87, 97–99, 103, 109, 118, 126, 131, tudomány 20, 23-24, 40, 80, 153, 170,
137, 145, 154, 175, 186, 201 173, 182, 186, 202-03
szabályozás 145
szabályzat 23 udvariasság 21, 26, 47, 57, 132, 161,
szakértelem 20, 61, 143, 155, 169, 189
194, 197, 202 űrkutatás 58
szemkontaktus 18, 97-98 üzlet
szerepjátszás 23, 56, 89, 95, 115, 138 ~ember 20, 149, 176
226 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

~i divízió 22 Van Susteren, Greta 202

~i döntés 80 végrehajtás 75, 84, 150
~i élet 20, 52, 63, 76-77, 85, 89, végzetes hiba 139, 177–82, 201
103, 105, 114, 125-26, 139-40, vélemény
143, 159, 170, 177, 194 ~különbség 118, 135
~i kérdés 21, 78 ellen~ 74-75, 120, 159-60, 162
~i modell 19 eltérő ~ 114
határozott ~ 117
válasz magán~ 202
egyértelmű ~ 44 vezetői hatalom 59, 61
egyszavas ~ 88-89
egyszerű ~ 37 Wall Street Journal, The 62, 64
értelmes ~ 67 Walters, Barbara 202
hipotetikus ~ 110 Watergate-ügy 36-37
közvetlen ~ 103-04, 141-42 Wellman, Francis 71, 81
végső ~ 84
vállalat Zeusz 193, 195
~alapítás 181
~i szabályzat 23 zsargon 31, 43-44