Travis Bradberry I Jean Greaves Emocionalna Inteligencija PDF

Emocionalna
inteligencija
- priručnik -
Sve što treba da znate da

biste pokrenuli sopstvenu
emocionalnu
inteligenciju
Travis Bradberry
i Jean Greaves
Naslov originala:
Travis Bradberry and Jean Greaves
Ihe Emotional Intelligence QuickBook, Everythingyou need to
know to putyour EQ to work
Copyright© 2006 za srpsko izdanje Sezam Book
Izdavač: SEZAM BOOK
Drvarska 5, Zrenjanin
Za izdavača:Branko Bukvić
Urednik: Jasmina Bukvić
Prevod: Tanja Milosavljević
Priprema: SEZAM BOOK d.o.o..
Dizajn i korice: Siniša Vlaisavljević
Štampa: Margo-art, Beograd
Plasman:
Tel 065/62-42-471; 064/188-95-73
Faks: 023/896-492
Tiraž: 1000
ISBN: 978-86-6105-027-5
Trevis Bredberi i Džin Grevs 5
Sadržaj
Kratka napomena autora..............11

Predgovor Patrika Lencionija.......15
I
Šta je, u stvari,
emocionalna inteligencija?
Glava 1 ............................19
Otkriće
Fineas Gejdž
Tragična nezgoda otkriva tajne emocionalne in-
teligencije (EQ)
Druga strana
inteligencije
K ako izgleda em ocionalna inteligencifa
6 Emocionalna inteligencija
Glava 2 .........51
Neverovatna EQ
Pola miliona
izveštaja
Šta nam otkrivaju o potrebi za emocionalnom
inteligencijom?
Uticaj emocionalne
inteligencije
Kako em ocionalna inteligencija utiče na Vaše
zdravlje i sreću?
II
Otkrijte svoju
emocionalnu inteligenciju
Glava 3 ............................75
Procena
emocionalne inteligencije
Testiranje na
Procena
Kako funkcioniše i kako d a je obavim?
Glava 4 .......................... .83
Važna pitanja
Sedam ključnih pitanja

K ako d a počnete?
III
Kako da povećate svoju
Glava 5 ............................95
Kako da promenite um
Vaš mozak je plastičan

Mogu li zaista d a prom enim svoj mozak?
Znanje koje traje

K ako d a od motivacije
pređem do trajne promene?
Glava 6 ,....107
Građenje Vaših veština
Lična kompetencija
Poboljšajte način na koji
razumete i kontrolišete sebe
Društvena kompetencija
Slušati, d a bi Ijudi govorili, i
govoriti, d a bi Ijudi slušali
IV
Odlasci
Glava 7 133
Primena emocionalne inteligencije
Prelazak na sledeći nivo

K ako m ožete d a upotrebite emocionalnu inteligenciju
za unapređivanje svoje karijere?
Kako da odvedete svoj tim

na sledeći nivo
K ako d a Vaš tim koristi emocionalnu inteligenciju d a
bi ostvario svoje ciljeve’
Trevis Bredberi i Džin Grevs
Glava 8 ............................161
Emocionalna inteligencija
kod kuće
Emocionalno inteligentne veze

Produbite povezanost s partnerom
Emocionalno inteligentno
roditeljstvo
Podizanje srećnog deteta
Kratka napomena autora
J ^ a d uradite profil više od pola miliona ljudi,

u podacima se pojavljuje izrazit trend. Savršeno je
logično pretpostaviti da ćete, prikupivši više odgo-
vora, imati i dužu knjigu. Mi smo ustanovili upravo
suprotno: što više podataka prikupite, stvari se same
od sebe uklapaju i pojednostavljuju. Posredi je isti
fenomen o kojem su nam naši profesori statistike
predavali na postdiplomskim studijama. Otkrića na
koja smo naišli u toj meri su sveprožimajuća da ni-
smo imali drugu opciju do da napišemo knjigu koja
odražava jezgrovitu, snažnu poruku koja se iskri-
stalisala iz vrlo obimnog proučavanja emocionalne
inteligencije.
Nekako je neobično priznati da su ljudi u
početku morali da nas teraju da napišemo ovu knji-
gu, ali bilo je baš tako. Posvetivši se proučavanju
oblasti emocionalne inteligencije, nismo se nikad
trudili da napišemo više od početne procene. Istini
za ljubav, knjiga (ili, bolje, knjige) o emocionalnoj
inteligenciji već je bila napisana. Često držimo se-
minare i predavanja na temu emocionalne inteligen-
cije. Naš akcenat je uvek bio na tome da uzmemo
ovaj komplikovani fenomen i učinimo ga dostup-
nim i lakim za korišćenje, čak i onima koji nisu
tipično zainteresovani za „samo-pomoć“ To je bio

i nastavlja da bude posao koji nas istinski ispunjava.
Međutim, što se više povećavao broj onih lcojima
smo se obraćali, to je bilo više onih koji su tražili
(ponekad i zahtevali) da svoje ideje i jedinstveno
istraživanje pretočimo u knjigu.
Ovo što držite u rukama rezultat je sad do-
brodošlog pritiska da učinimo emocionalnu inte-
ligenciju dostupnom u knjizi. Bilo je to čudesno
iskustvo, prevođenje rezultata dobijenih od više od
500.000 ljudi u dokazane strategije koje svako može
da upotrebi. Iako je ovo neka vrsta „brzog kursa",
mi svoj rad shvatamo vrlo ozbiljno. Emocionalna in-
teligencija je izuzetno važno umeće koje su bezbro-
jni pojedinci naučili da koriste. Prema tome, svaka
priča koju pročitate u ovoj knjizi više je od pukog
dokazivanja poente. Sve su istinite, vrlo detaljne i
pažljivo proučene. Emocionalna inteligencija je tako
bitan deo svakodnevnog života da ne moramo dale-
ko da tragamo da bismo našli dobru priču i sasvim
izvesno ne moramo da ih izmišljamo.
Takođe nam je drago što možemo da vam
pružimo dodatnu spoznaju o vašoj emocionalnoj
inteligenciji kroz Procenu em ocionalne inteligen-
cije. Ovaj test može da vam posluži kao temelj za
otkrivanje gde danas stojite i u kom pravcu bi treba-
lo da se krećete u primeni umeća emocionalne in-
teligencije naučenog iz ove knjige. Emocionalna in-
teligencija je dinamičan i ujedno praktičan koncept.
Trevis Bredberi i D iin Grevs 13
Uz odgovarajuće razumevanje i usredsređenost, nove
veštine daju se naučiti relativno brzo i s impresiv-
nim rezultatima. Ako praktikujete i s vremenom iz-
brusite te veštine, obezbedićete svojim trudom tra-
jnu promenu.
Emocionalna inteligencija - priručnik preduzima
odvažan novi korak pružajući kratak pregled emo-
cionalne inteligencije u poučnom i lako primen-
ljivom formatu. Uživajte u putovanju. Ovaj prvi
korak će biti brz, ali ono što ćete naučiti može da
Vam promeni život.
Srdačno,
Trevis i Džin
San Dijego, Kalifornija
P.S. Biće nam drago da nam se čitaoci jave sa

svojim komentarima. Vaša pisma i i-mejlovi su
jedini način da saznamo da li je knjiga od pomoći.
Možete da nas kontaktirate putem priloženih
adresa.
E-mail:
Dr Trevis Bredberi: tbradberry@talentsmart.com
Dr Džin Grevs: jgreaves@talentsmart.com
Redovnom poštom:
TalentSmart Quick Book Feedback - Suite G
11526 Sorrento Valley Road
San Diego, CA 92121
Predgovor
^ J i j e obrazovanje. Nije iskustvo. Nije znanje,

a ni intelektualne konjske snage. Ništa od ovoga
nije dovoljno da objasni zašto neka osoba uspe, a
neka ne. Postoji nešto drugo, što društvo kao da ne
uzima u obzir.
Primere viđamo svakog dana, na radnom mestu,
kod kuće, u crkvi, školi i komšiluku. Gledamo kako
se navodno briljantni i dobro obrazovani ljudi muče,
dok neki drugi, s manje očiglednih znanja ili atri-
buta, prosto cvetaju. I pitamo se, zašto?
Odgovor gotovo uvek ima veze s ovim koncep-
tom zvanim emocionalna inteligencija. I premda ga
je teže identifikovati i izmeriti nego IQ ili iskustvo,
a svakako mnogo teže uhvatiti nakon prekida, njego-
va se moć ne može poreći.
Sad više i nije neka tajna. Ljudi već neko vreme

pričaju o emocionalnoj inteligenciji, ali nekako nisu
kadri da zauzdaju njenu moć. Najzad, kao društvo
nastavljamo da većinu energije koju posedujemo
za poboljšavanje sebe ulažemo u potragu za zna-
njem, iskustvom, inteligencijom i obrazovanjem - što
bi bilo sasvim u redu kad bismo mogli iskreno da
kažemo da u potpunosti razumemo svoje emocije,
da i ne govorimo o emocijama drugih, i načina na

koji svakodnevno tako fundamentalno utiču na naš
život.
Mislim da je razlog za ovaj jaz između popular-
nosti emocionalne inteligencije kao koncepta i njene
primene u društvu dvojak. Prvo, ljudi je naprosto ne
razumeju, Često brkaju emocionalnu inteligenciju s
nekom vrstom harizme ili društvenosti. Drugo, ne
vide je kao nešto što se može unaprediti. Ili je imaš
ili je nemaš.
Upravo zbog toga je ova knjiga tako korisna.
Shvativši šta je, u stvari, emocionalna inteligencija i
kako možemo da se snalazimo u životu pomoću nje,
možemo konačno da počnemo da koristimo svu tu
silnu inteligenciju, obrazovanje i iskustvo koje smo
godinama nagomilavali.
Stoga, bez obzira na to da li pojam emocio-
nalne inteligencije već godinama pobuđuje vaše in-
teresovanje ili o njoj ne znate baš ništa, ova knjiga
može drastično da promeni način na koji razmišljate
o uspehu. Možda ćete čak poželeti da je dvaput
pročitate.
Patrik Lensioni
autor knjige The Five Dysfunctions of a Team,
predsednik Table Group
Sta je, u stvari,

emocionalna
inteligencija?
Glava 1
OTKRICE
FINEAS GEJDZ
Tragična nezgoda otkriva
: tajne emocionalne inteHgencije (EQ)
Ako mislite da su ovi komentari dovoljno važni da

zaslužuju mesto u vašem Žurnalu, stoje vam na
raspolaganju.
Dr DŽON HARLO,
Bostonskom medicinskom i
hirurškom žurnalu, 1848.
^ îlo je ledeno i vlažno praskozorje poslednjeg

dana kad je Fineas Gejdž stigao na posao na vreme.
Zabivši ruke u džepove jakne i probijajući se kroz
hladnoću, prebirao je u mislima po teškoćama koje
su predstojale u izgradnji Barlingtonove železničke
pruge kroz Vermont. Za osamnaest meseci koliko je
radio lcao predradnik na gradilištu, ekipa je znatno
napredovala, ali teren koji su sad morali da osvoje
bio je stenovit i surov. Svetlost rane zore, omekšana
vlagom u vazduhu, oskudno je osvetljavala vijugavu
stazu koja je vodila do gradilišta. Udaljeni ritam
gvozdenih maljeva koji je ravnomerno odzvanjao
delovao je umirujuće na Fineasa, izmamivši mu prvi
ranojutarnji osmeh s usana. Njegovi ljudi su uveliko
radili, iako je nedostajalo čitavih petnaest minuta
do početka radnog vremena. Fineas je zaradio re-
putaciju najefikasnijeg i najsposobnijeg predradnika
u kompaniji. Disciplina i posvećenost poslu koju je
donosio na gradilište obezbeđivala je blagovremeno
završavanje projekata, a ljubazno ophođenje učinilo
ga je omiljenim među radnicima. „Oštrouman i
pametan biznismen", izražavao se odmereno, izbe-
gavao primamljivu poročnost lokalnog kafea i bio
čuven po lepom odnosu prema porodici i prijatelji-
ma.
Dan je proticao uobičajeno efikasno. Metar za
metrom, Fineas i njegovi građevinci polagali su šine i
dizali u vazduh stene koje su ih ometale u njihovom
nastojanju da ubrzaju putovanje užurbanih ljudi.
Kad je u pola pet popodne bacio pogled na sat,
železnička pruga bila je za pola milje duža nego
prethodnog dana. Vešto gurajući gvozdeni nabijač u
četvrtastu rupu s eksplozivom, razmišljao je o danu
kad je nabavio tu specijalnu šipku kod lokalnog
kovača. Mišićavi zanatlija je, s nekarakterističnom
veselošću, objasnio Fineasu da ovo gvožđe ne liči ni
na jedno koje je dotad video.
Pre narednog zakretanja u svojoj svakodnev-
noj primeni geometrije i snage, Fineas je svom
pomoćniku dao znak da sipa pesak u rupu za eks-
ploziv. Sloj peska osiguravao je da ne dođe do
prevremene eksplozije barutnog praha za vreme
sabijanja gvozdenim nabijačem. Zabacivši gornji deo
tela da bi napravio još jedan zaokret, Fineas se trgao
začuvši strahovitu lomljavu. Zagledajući preko des-
nog ramena, video je da je ekipa u jami preturila ve-
liku gomilu kamenja koja je, uz pomoć dizalice, up-
ravo trebalo da bude prebačena na vagon-platformu.
Kratko je uzdahnuo, žaleći zbog zastoja u poslu, i
potom dovršio zakretanje nabijača, sasvim smetnuvši
s uma činjenicu da je i njegovom pomoćniku buka
takođe načas odvratila pažnju. Pomoćnik nije usuo
pesak u rupu i struganje Fineasove gvozdene šipke
o kamenu ivicu šupljine proizvelo je varnicu do-
voljno veliku da zapali nezaštićeni barutni prah na
njenom dnu. Strahovita snaga eksplozije lansirala je
Fineasov gvozdeni nabijač kao raketu. Šipka mu je
probila lice ispod levog oka i izbila kroz potiljak,

proletevši mu celom dužinom kroz glavu. Zaustavila
se u visokoj travi, nekih stotinu stopa od mesta na
kojem je Fineas stajao.
Udar je odbacio predradnikovo telo unazad i
čovek je na trenutak ležao bez glasa, trzajući se
od šoka. Strašnu želju da krikne prikrio je tanušni
pramičak šušketavog vazduha - bio je to jedini
zvuk koji je uspeo da istisne iz pluća. Mogao je da
oseti ranu Ispod levog oka, tamo gde mu je gvozde-
ni nabijač, težak šest kilograma - dužine jedan me-
tar i prečnika više od tri centimetra - probio lice.
Nije, međutim, osećao veliku rupu koju je šipka
napravila tamo gde mu je izbila iz glave. Svet kakav
je poznavao tog se popodneva zauvek izmenio. Fi-
neasovi odani ljudi sjatili su se pored svog pre-
dradnika, tražeći u njegovim očima bilo kakav znak
života. Sa zebnjom su se nasmejali kad je uperio
pogled u njih i jeknuo: „Mislim da ću morati da
skoknem do doktora Harloa." Sa još uvek očuvanim
smislom za humor, Fineas je dozvolio svojim lju-
dima da ga natovare na zaprežna kola i odvezu u
grad. Sedeći na kolima uspravno, bez ičije pomoći,
primetio je svog pomoćnika koji je sumorno hodao
pored njega. Nagnuo se preko i izneo zahtev tipičan
za predradnika koji napušta gradilište: „Molim te,
dodaj mi knjigu." Poput dečkića koji posmatraju
oca koji izvodi poduhvat za koji je potrebna herku-
lovska snaga, ošamućeni radnici stajali SU puni
Trevis Bredberi i Džirt Grevs 23
strahopoštovanja dok je Fineas beležio u radni
dnevnik svoj odlazak s gradilišta.
U sredu, 13. septembra 1848, u pola šest po-
podne - svega jedan sat posle užasne nesreće
koja ga je snašla - Fineas Gejdž stajao je bez ičije
pomoći na verandi svoje kuće.
Trajektorija jedan metar dugog gvozdenog nabijača ko-

ji je 13. septembra 1848. prošao kYoz glavu građevimkog
predradnika Fineasa Gejdža. Gvozdena šipka uklonila je
ceo prednji deo njegovog mozga. Gejdžova lobanja i šipka
koja ju je probila izložene su i dan-danas u Vorenovom
anatomskom muzeju pri Medicinskom fakultetu Univerzi-
tetaHarvarduBostonu,uM asačusetsu.
Ne očekujući da će od njega čuti nešto suvislo,

lokalni lekar je zatražio od radnika da mu ispričaju
šta se dogodilo. „Doktore, ima da se naradite oko
mene,“ umešao se Fineas pre no što je iko od njih
stigao da progovori. „Šipka je ovde ušla, a ovde
mi je izbila iz glave.“ Uprkos tome što mu je pred-
nji deo mozga bio sastrugan s lobanje, u mnogome
kao kad za doručkom odvajate dinju od kore, Fi-
neas je bio u stanju da razmišlja i govori isto kao i
pre nesreće. Dr Harlo ga je narednih nedelja inten-
zivno lečio i njegove fizičke povrede su naposletku
zacelile. Izgledalo je da nema drugih posledica sem
ožiljaka i oslabljenog vida na desnom oku.
Činjenica da je Fineas uopšte preživeo, kao i

njegov brz oporavak, zbunjivali su njegovu poro-
dicu i prijatelje. Međutim, kad je pokušao da se vra-
ti svom uobičajenom poslu, shvatili su da je nešto
primetno drugačije. Prva upečatljiva nova navika
bila je plahovitost. Psovao je kao kočijaš i izdavao
protivrečne naloge koji su se menjali s njegovim
raspoloženjem. Čoveku koji ranije nije dozvoljavao
sebi ni najmanje kašnjenje, bilo je sad sasvim svejed-
no hoće li se posao obaviti. Građevinska kompanija
koja ga je nekad proglašavala za svog najpouzdanijeg
predradnika bila je primorana da ga otpusti.
Tokom jedanaest godina koliko je živeo po-
sle nesreće, Fineas je bio izmenjen čovek. Detaljne
beleške dr Harloa opisuju sveprožimajuću promenu
u njegovom ponašanju koja se mogla objasniti,
doslovno, samo nedostajućim delovima njegovog
uma.
Dejstvo povrede je, kako se čini, uništenje ra-
vnoteže između njegovih intelektualnih sposob-
nosti i animalnih poriva. Postao je ćudljiv, nestalan,
bezočan, neodmeren, kolebljiv... U fizičkom po-
gledu se potpuno oporavio, ali oni koji su ga znali
kao oštroumnog, pametnog, energičnog i upornog
poslovnog čoveka, prepoznali su promenu njegovog
mentalnog karaktera. Ravnoteža njegovog uma je
nestala.
Jednostavnije rečeno, onog jutra kad se do-

godila nesreća, Fineasova emocionalna inteligencija
otišla je zauvek iz njegove glave. Odnoseći prednji
deo njegovog mozga, gvozdeni nabijač odneo je sa
sobom njegovu sposobnost da pretvara svoje porive
i emocije u razumne postupke. Fineas je i dalje os-
tao biće koje je hodalo, razgovaralo i osećalo, ali s
vrlo malo samokontrole. Njegov intelekt je, nekim
čudom, ostao netaknut. Mogao je da rešava komp-
likovane matematičke probleme i razume logistiku
gradnje železničke pruge. Živeo je samostalno, isto
kao i pre eksplozije. Njegovi novi poznanici pret-
postavljali su da je burno ponašanje prosto deo
njegove ličnosti, ali oni koji su ga od ranije pozna-
vali znali su da nije\tako. Ustanovili su da se novi
Fineas ponaša iracionaino i grozničavo. Kao da su
svaka potreba i osećanje generisali impulsivan pos-

tupak, što je uglavnom imalo katastrofalne posledice
po kvalitet njegovog života.
Putanja između osećanja i razuma
Fineasova jeziva nesreća i danas nastavlja da

nas zbunjuje. Pravo je čudo što je uopšte preživeo,
a iz promena u njegovom ponašanju možemo
da naučimo o mozgu više nego uz pomoć najso-
fisticiranije tehnologije. Savremeni uređaji mogu da
mapiraju mozak i pokažu koje su regije najvažnije
za različite tipove misli, ali nikakve medicinske
sprave ne mogu da pokažu kako se ponaša ljudska
volja bez pomoći prednjeg dela mozga. Fineasova
nezgoda je više od fascinantne priče za pripovedanje
pored logorske vatre; ona nam pokazuje neke važne
stvari u vezi s načinom na koji ljudi razmišljaju.
Svakodnevni izazov efikasnog izlaženja na kraj s
emocijama jeste kritično važan deo ljudskosti. Čak i
ljudi s kompletnim mozgom mogu da postanu žrtve
iracionalnog ponašanja.
Za razliku od Fineasa, mi možemo da biramo
kako ćemo reagovati na emocije. Svi mi preuzi-
mamo informacije iz sveta oko sebe putem pet
čula. Sve što vidimo, mirišemo, čujemo, okusimo
i dodirujemo kreće se kroz telo u vidu električnih
signaia. Ovi signali prelaze iz ćeiije u ćeliju sve dok
ne stignu do svog krajnjeg odredišta, mozga. Ako
vas komarac ujede za nogu, ta čulna senzacija stvara
signale koji moraju stići do vašeg mozga da biste
postali svesni ujeda male napasti. Naše čulne senza-
cije ulaze u mozak na mestu koje se nalazi pozadi,
blizu kičmene moždine. Kompleksno, racionalno
razmišljanje dešava se na suprotnoj strani mozga,
prednjoj, upravo u onom delu koji je Fineas izgu-
bio. Kad električni signali uđu u vaš mozak, moraju
da pređu ceo put s jednog njegovog kraja na drugi
pre no što se u vašem umu pojavi i jedna logična
misao o događaju. Ova provalija u našem umu koja
deli ulaz za čula od razuma predstavlja problem, jer
se između to dvoje nalazi limbički sistem. Reč je o
moždanoj regiji u kojoj se doživljavaju emocije. Sig-
nali koji prolaze kroz limbički sistem stvaraju emo-
cionalne reakcije na događaje pre no što dospeju u
prednji deo mozga. Prednji deo mozga ne može da
zaustavi emociju koja se ,,oseća“ u limbičkom sis-
temu. Umesto toga, dve regije neprestano komu-
niciraju. Taj proces komunikacije je fizički izvor
emocionalne inteligencije.
Posle svoje nezgode, siroti Fineas sastojao se
samo od emocija. Izgubivši kompletan prednji
deo mozga, izgubio je sposobnost da rasuđuje o
osećanjima i u skladu s tim reaguje na njih. Umesto
toga, sve s čim se susretao i sve što je doživljavao
rezultovalo je nepromišljenom emocionalnom reak-
cijom. Fineas više uopštć nife-posedovao sposobnost
da upravlja svojim osećanjima, pa čak ni da razume

njihovo prisustvo. Svakog sata u svakom danu, Fi-
neas je bio savladan svojim emocijama, umnogome
na isti način kao što biste vi bili ako bi vas jurio
tigar ili ako biste pokušavali da spasite dete koje se
davi. Naš mozak je uređen tako da nas čini emo-
cionalnim stvorenjima. Činjenica da prvo prolazi-
mo kroz emocionalnu reakciju na događaj znači da
su naša primarna osećanja vrlo snažni podstrekači
ponašanja. Neka iskustva rezultuju emocijama ko-
jih smo odmah svesni; ponekad nam se može činiti
da emocije ne postoje. Lokacija limbičkog sistema
obezbeđuje da osećanja igraju ulogu u svim aspekti-
ma našeg ponašanja.
Put između racionalnog i emocionalnog cen-

tra u mozgu obložen je milijardama mikroskopski
sitnih neurona. Informacije između njih putuju u
mnogome poput automobila po gradskim ulica-
ma. Kad primenjujete emocionalnu inteligenciju,
saobraćaj se odvija glatko u oba pravca. Pojačanje
tog saobraćaja učvršćuje vezu između racionalnog
i emocionalnog centra u mozgu. Na vašu emocio-
nalnu inteligenciju mnogo utiče vaša sposobnost da
održite frekventnost saobraćaja na ovom putu. Što
više razmišljate o tome šta osećate - i preduzimate
nešto produktivno povodom tog osećanja - ova pu-
tanja postaje sve razvijenija. Neki od nas se zlopate
na uskom seoskom drumu, dok drugima uspeva da
sagrade superautoput sa pet traka. Velika frekvencija

saobraćaja je kamen temeljac visoke emocionalne
inteligencije. Kad je saobraćaj u oba pravca suviše
redak, rezultujuće ponašanje je nedelotvorno.
Fizička putanja emociohalrie inteligencije počinjeu

mozgu, u kičm enoj moždini. Vaša prim arna čula tu u h
aze i moraju da p ređ u p u t do pred n jeg dela vaseg mozga
da biste vi mogli racionalno đ a razm islite o doživljenom
iskustvm A li prvo putuju krožitimbički sistem, mesto u
kojem še proživljavaju em bcije. Em ocionalna inteligen ;■£
cija iziskuje efikasnu kćm unikaciju izm eđu racionalnpg
i em ocionalnog centra u tnozgu.^ . ' ' ; L t-V
Zašto ljudi provode toliko vremena ignorišući

svoja osećanja ili puštajući da ih ona pregaze?
Većina grešaka u emocionalnoj inteligenciji po-
tiče prosto od nedostatka razumevanja. Suočeni
s problemima, možete da otkrijete specifične
veštine koje omogućavaju korišćenje „inteligent-
nog“ ponašanja. Ovladavanje snagom emocio-
nalne inteligencije na radnom mestu i kod kuće
više nije stvar izbora. Da biste u današnje vreme
bili uspešni i ispunjeni, morate da naučite da dove-
dete te veštine do maksimuma, jer najbolje rezultate
postižu oni koji primenjuju jedinstvenu mešavinu
logike i osećanja.
Druga strana inteligencije
Kako izgleda emocionalna inteligencija?

♦
Otkriće se sastoji od toga da vidite ono što svi

vide i pomislite ono što još niko nije pomislio.
- Albert fon Sent-Đerđi
Lili se probudila jednog sunčanog ponedeljka

ujutru u San Francisku. Istuširala se, obukla za odla-
zak na posao i pila kafu čitajući novine. Povremeno
bi joj u pamet dolutale misli o nagradama Bajotek
Beja, termina koji se upotrebljavao za opis rastuće
biotehnološke industrije u tom kraju. Lili je godi-
nama radila u istoj kompaniji. U početku nije imala
nikakvih pritužbi, ali je njen posao s vremenom
počeo da stagnira. Entuzijazam koji je gajila prema
stvaranju lekova za borbu protiv raka ostao je i dalje
važan deo njenog života, ali, pored toga, bilo je
malo drugih stvari koje su je motivisale. Iz nedelje
u nedelju obavljala je iste radne zadatke, retko kad
nailazeći na priliku da pokaže sve što zna.
Što je duže radila na tom radnom mestu, bilo joj
je sve jasnije da postoji uprava koja posvećuje pre-
malo pažnje problemima koji najviše muče zaposlene.
Tim u laboratoriji žalio je zbog odsustva prave pri-

like za napredovanje u karijeri unutar kompanije.
Bili su zaglavljeni na svojim radnim mestima poput
pacova. Čeznula je za šansom da uči i radi nove
stvari. Želela je da joj rad ponovo predstavlja izazov.
Međutim, njen posao joj već mesecima nije donosio
ništa sem frustracije.
Međutim, taj dan je bio sasvim druga priča:
Lili je počinjala na novom radnom mestu, u drugoj
kompaniji. Odluku da promeni posao donela je šest
nedelja ranije, kad ju je Dejvid, njen stari šef, poz-
vao da mu se pridruži u maloj kompaniji koja je
tek počinjala s radom. Ubedio ju je da će taj novi
poslovni poduhvat sprovesti njene ideje u život na
smele i nove načine.
Kad je slučajno otvorila novine na poslovnim
stranama, Lili je odjednom izgubila nit u razmi-
šljanju. Pred njom se ukazao ogroman grafikon koji
je prikazivao nagli pad cena deonica njene stare
kompanije. Bacila je pogled na sat, dograbila svoju
kafu i žurno izašla napolje.
Lilina prva godina u novoj kompaniji bila je kao
dan proveden u velikom gradu. Bilo je uzbudljivo,
imala je više posla nego vremena da ga obavi i kući
je dolazila iscrpljena. Baš kao što je Dejvid i obećao,
kompanija se više razvijala ispod nego iznad nje. Lili
se nalazila na čelu laboratorije koja je proizvodila
nove lekove protiv raka i često je bila pozivana da
učestvuje u diskusijama o planovima kompanije za
klinička ispitivanja. Smatrala se privilegovanom zbog
prilike da učestvuje u tome, jer su se pripremali za
ispitivanje efikasnosti novih lekova koji su se upotre-
bljavali u lečenju raka. Dejvid joj je dao posao vezan
s mogućnostima koje Lilin prethodni poslodavac
nije davao.
Sredinom njene druge godine na novom radnom
mestu, stvari su, međutim, počele da se komešaju.
Njen tim u laboratoriji se dobro slagao i projekti
su se odvijali glatko, ali njoj je postalo monoto-
no. I dalje je imala prilike da preporučuje upravi
načine na koje bi novi lekovi trebalo da budu testi-
rani kroz klinička ispitivanja. Povremeno su prih-
vatali njene sugestije, što ju je činilo srećnom. Ali
sastanci su počeli da izgledaju zastrašujuće slično.
Bio joj je dozvoljen samo određen nivo uticaja na
način vođenja stvari. Iako je njeno znanje postalo
sofisticiranije, njeni najbolji predlozi ostajali su bez
odaziva. Lili je bila frustrirana. Direktori su radili
važan posao, planirajući testiranja lekova, dok je
ona bila ostavljena da nadzire laboratoriju koja je,
u suštini, funkcionisala sasvim glatko i nezavisno.
Nastavila je da proučava klinička ispitivanja i na
um su joj neprestano dolazile inovativne ideje. Sad
je već bila u stanju da uvidi glavne nedostatke u
načinu na koji je kompanija obavljala klinička is-
pitivanja. Dejvid i ostali rukovodioci bili su toliko
obuzeti širenjem kompanije da su propuštali neke
važne prilike.
S vremenom, Lili je počela da se oseća kao

da je više niko ne sluša. Imala je veća ovlašćenja
nego ikad, a opet, izvlačila je malo zadovoljstva
iz obavljanja poslova kojima je očigledno odlično
vladala. Osećala se zanemarenom zbog toga što je
nisu pozivali da aktivnije učestvuje u osmišljavanju
kliničkih ispitivanja. Znala je da znanje koje posedu-
je nadmašuje zahteve koje je pred nju postavljalo
rukovođenje laboratorijom, ali se pribojavala da
bi je mogli smatrati nezahvalnom ako to i kaže.
Mesecima je ćutala, osećajući kako je njen posao
guši. Stvari su se pogoršale kad je shvatila da se za-
glibila u istu kaljugu frustracije poput one iz koje
se izvukla pre samo par godina. Ponovo je osećala
nezadovoljstvo svojim poslom.
Tokom celog tog perioda, uprkos rastućoj melan-
holiji koja ju je hvatala u vezi s poslom, Lili je os-
tajala zahvalna Dejvidu na ponuđenom mentorstvu
i podršci. Bio je zaposleniji nego ikad i ponekad
pomalo rezervisan, ali nikad nije odbijao njenu mol-
bu da se sretnu. Kajala se što je tako dugo ćutala
o svojoj frustraciji. Kucnuo je čas da sve iskreno
ispriča Dejvidu i vidi može li on nekako da joj po-
mogne. Imala je pune dve nedelje da se pripremi za
sastanak koji je zakazala s njim.
Duboko u duši, Lili je znala da nešto mora da
se menja. Nije želela da vreme provodi tavoreći u
laboratoriji, ali u rastućoj kompaniji nije sagledavala
nikakav očigledan položaj koji bi odgovarao njenom
znanju. Odlučila je, stoga, da je njen najvažniji pri-
oritet da se izvuče iz laboratorije. Naredne dve
nedelje provela je prikupljajući hrabrost da objasni
Dejvidu svoja iskustva. Znala je da će je saslušati,
bez obzira na to da li su njena osećanja opravdana
ili nisu. Da li će se stvari promeniti ili neće, to je,
međutim, bila sasvim druga priča. Ako se Dejvid ne
bude složio s njom, mogućnost njenog ostanka u
laboratoriji nije bila baš dobrodošla pomisao.
Za vreme sastanka, Lili je ukočeno sedela u
svojoj stolici. Pročistivši grlo, nervozno je objasnila
Dejvidu da joj sve više smetaju ograničenja koja joj
nameće trenutno radno mesto. Odmah na početku
je naglasila da voli kompaniju i ceni priliku koja joj
je pružena, ali da poslednjih nekoliko meseci ima
osećaj da tavori. Zastala je načas i potom rekla Dej-
vidu da želi premeštaj iz laboratorije. U prostoriji je
tada zavladala tišina. Tokom tih nekoliko trenutaka,
koji su delovali kao večnost, Dejvid nije rekao ni
reč. Sedeo je za svojim stolom i izgledalo je kao da
gleda pravo kroz nju. Bio je šokiran onim što mu je
rekla i ne malo ljut. Kako je on na to gledao, Lili je
imala lep položaj u kompaniji koja se naglo razvi-
jala. Zarađivala je dvaput više nego na prethodnom
poslu. Međutim, uspešno je skrivao svoju ogorčenost
i Lili nije uspevala da pogodi njegove misli.
Da bi prekinula neprijatnu tišinu, podigla je
izveštaj koji je držala u krilu i stavila ga na njegov
sto. Grozničavo okrećući stranice, ukazivala mu je
na detalje svoje analize propusta u načinu testi-

ranja lekova koji je kompanija primenjivala. Dala
je predloge za unapređivanje tih testova i objasnila
da su greške koje je navela stajale kompaniju dosta
novca. Završila je naglasivši tri slabe tačke kliničkih
testiranja, usled kojih je po svoj prilici i dolazilo
do prevremenog negativnog rezultata. Neuspešno
testiranje leka stajalo je kompaniju stotine hiljada
dolara. Bilo joj je jasno da je Dejvid impresioniran.
Posle još jednog mučnog ćutanja, jasno joj je dao
do znanja da nije imao pojma da je u toj meri ne-
zadovoljna svojim poslom. Rekao joj je da istinski
žali zbog toga što ga je preokupiranost rastućim
biznisom sprečila da se konsultuje s njom onoliko
koliko bi želeo. Takođe joj je rekao da joj, iako je
izveštaj impresivan, ne može obećati ništa. Odluku
o njenom eventualnom prelasku na mesto rukovo-
dioca kliničkih testiranja mogao je da donese samo
celokupan upravni odbor kompanije.
Bio je red na Lili da se ućuti i zamisli. Je li
on to upravo pomenuo novi položaj rukovodioca
kliničkih ispitivanja? Jeste, a kasnije te nedelje iz-
neo je to kao preporuku ostatku upravnog odbora.
Njegov predlog je prihvaćen, ali na probnoj osnovi.
Šest meseci kasnije, Lilina besprekorna efikasnost u
rukovođenju testiranjima donela joj je direktorsku
titulu i povećanje beneficija. Veća plata i sloboda
u primeni njenih spoznaja doprineli su da se oseti
odlično. Ironija je u tome što je godinama pamtila
Dejvidov komentar s kraja njihovog razgovora, da
se divi njenoj hrabrosti da poveruje sopstvenom
unutrašnjem osećaju i direktno se suoči sa situaci-
jom. Bio je to komentar čoveka koji je okrenuo leđa
plati od 250.000 dolara godišnje da bi uložio svu
svoju životnu ušteđevinu u osnivanje nove kom-
panije!
Lili je kasnije otkrila ulogu koju je emocional-
na inteligencija odigrala u njenom uspešnom pro-
laslcu kroz ovu tešku situaciju. Razgovarala je o
ovom iskustvu s psihološkim instruktorom i ispitala
specifične postupke koje je preduzela da bi ostvarila
rezultate. Njen instruktor pokazao joj je na koji je
način iskoristila sve ćetiri veštine emncinnalne in-
teligencije: samosvest. vladanie sobom. društvenu
svest i međuljudske odnose. Kao i većini ljudi koji
istražuju svoju emocionalnu inteligenciju, Lili se
dopala činjenica da svoju emocionalnu inteligenciju
može da razloži na četiri dela. Zajedno, te četiri
veštine definišu našu sposobnost da prepoznamo
i razumemo emocije, kao i našu sposobnost da tu
svest upotrebimo za upravljanje svojim ponašanjem
i svojim odnosima s ljudima. Model četiri veštine
uveli su Denijel Golmen, Ričard Bojazis i Eni Meki
(Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee)
u svojoj knjizi iz 2002. godine, P rim al Leadership.
Taj model služi kao merilo za to kako ljudi danas
razumevaju i razgovaraju o emocionalnoj inteligen-
ciji i u ovoj knjizi opisujemo emocionalnu inteligenciju
koristeći ove četiri oznake. Sigurni smo da ćete i vi,

poput Lili i mnogih drugih s kojima radimo, ustano-
viti da predstavljaju precizan opis četiri komponente
emocionalne inteligencije. Zajedno, ove četiri veštine
obuhvataju onu stranu života koju tipična ,,pamet“
ne može.
Lili je upotrebila prvu veštinu emocionalne in-
teligencije, samosvest, sagledavši objektivno svoju
situaciju. Spoznaja da je na svom novom poslu
isto onako frustrirana i primorana da tavori kao i
kod prethodnog poslodavca bila je bolna. Čim je
to sebi priznala i odvojila vremena da shvati šta
oseća, imala je sve informacije potrebne da izvrši
promenu. Potom je Lili upotrebila svoju svest o
vlastitoj situaciji da bi podstakla akciju. Upotrebila
je drugu veštinu emocionalne inteligencije, vlada-
nje sobom, da bi razvila valjan plan i sprovela ga u
delo. Večeri provedene u sastavljanju izveštaja, tre-
nuci narastajuće sumnje u sebe i ulazak u Dejvi-
dovu kancelariju onog dana kad je stala pred njega,
sve su to bili izazovi koje je morala da prevaziđe
upravljajući svojim emocijama. Svoju strategiju je
upotpunila izlazeći na kraj s negativnim emocija-
ma koje su se javljale u toku procesa i nastavljajući
prema svom cilju.
Lili je pre sastanka odvojila vremena da uvežba
treću veštinu emocionalne inteligencije, društvenu
svest, i razmotri kako bi stvari mogle da izgledaju
s Dejvidovog stanovišta. To ju je ubedilo da sačini
izveštaj. Shvatila je da on ne može da vidi sve ideje

koje je imala u glavi - bez obzira na to koliko su
možda privlačne - stoga je kreirala jasan način da
mu predoči svoja razmišljanja tako da može da ih
razume.
Sam osvest I V^danje

I sobom
Društvena I Međuljudski
svest I odnosi
Č etiri veštine koje zajedno čine em ocionalnu inteli-

genciju. Dve gornje veštine, samosvest i vladanje sobom,
povezane su s vašim odnosom prem a sebi. Dve donje
veštine, društvena svest i m eđuljudski odnosi, više im a-
ju veze s tim kakvi ste s drugim Ijudima.
Zatim je upotrebila četvrtu veštinu emocio-

nalne inteligencije, međuljudske odnose, da zapečati
pogodbu i dobije rezultate. Niko drugi nije mogao
da popravi stvari umesto nje, ali znala je da Dejvid
može da pomogne. Pokazala je poverenje u njihov
odnos i direktno mu iznela svoj problem.
Poredeći način na koji je postupala u ovoj si-
tuaciji sa svojim ranijim postupcima, Lili je shvatila
uticaj koji je njena primena emocionalne inteligen-
cije imala na uspešan ishod. Premda u to vreme
nije bila svesna da koristi emocionalnu inteligen-
ciju, koristilo joj je to što je ostala dosledna svojim
osećanjima, uradila „domaći" i imala poverenja u
Dejvida. S druge strane, mogla je da razmisli o pri-
likama koje je propustila zato što nije uradila isto.
Otkrivši, uz pomoć instruktora, svoju emocionalnu
inteligenciju, Lili je naučila kako da identifikuje ove
veštine i dodatno ih unapredi u budućnosti.
Neka opažanja o
emocionalnoj inteligenciji
Opisi emocionalne inteligencije stari su koliko i

objašnjenja ljudskog ponašanja. Od oba biblijska Za-
veta do grčkih filozofa, Šekspira, Tomasa Džefersona
i savremene psihologije, o emocionalnom aspektu
razuma raspravlja se kao o fundamentalnom elemen-
tu ljudske prirode. Ljudi koji izbruse svoju emocion-
alnu inteligenciju poseduju jedinstvenu sposobnost
da uspevaju tamo gde drugi padaju na ispitu. Emo-
cionalna inteligencija je ono ,,nešto“ neopipljivo
u svakom od nas. Ona definiše kako upravljamo
ponašanjem, prolazimo kroz društvene složenosti i
donosimo lične odluke koje ostvaruju pozitivne re-
zultate.
Početkom 20. veka, pojavio se novi pokret koji

je težio da izmeri kognitivnu inteligenciju (IQ). Prvi
naučnici istraživali su IQ kao brz metod za razdva-
janje prosečnih od istaknutih izvršilaca. Ubrzo su
otkrili ograničenja ovog pristupa. Mnogi ljudi bili
su neverovatno inteligentni (odlični u čitanju, pisa-
nju i aritmetici), ali ograničeni svojom sposobnošću
da upravljaju svojim ponašanjem i dobro se slažu s
drugim ljudima. Nalazili su i ljude koji su izuzet-
no uspevali u životu, uprkos tome što su imali
prosečnu inteligenciju. E. L. Torndajk, profesor na
univerzitetu Kolumbija, bio je prvi koji je dao ime
veštinama emocionalne inteligencije. Njegov termin
„društvena inteligencija" odražavao je sposobnost
pojedinaca koji su te veštine posedovali da se dobro
slažu s drugim ljudima. Opstao je sve do 1980-ih,
kad je emocionalna inteligencija (EQ) dobila svo-
je sadašnje ime. Ubrzo potom usledila su obimna
istraživanja, ukijučujući i seriju studija na Jejlovom
univerzitetu koje su povezale emocionalnu inteligen-
ciju s ličnim dostignućem, srećom i profesionalnim
uspehom.
Koncept emocionalne inteligencije objasnio je

zašto dve osobe koje imaju isti IQ mogu da ostvare
veoma različite nivoe životnog uspeha. Emocionalna
inteligencija zadire u fundamentalan element ljud-
skog ponašanja koji je razdvojen od vašeg intelekta.
Ne postoji poznata veza između IQ i EQ; emocio-
nalnu inteligenciju jednostavno ne možete da pred-
vidite na osnovu toga koliko je neko pametan. To
je odlična vest, jer kognitivna inteligencija, ili IQ,
nije fleksibilna. S izuzetkom traumatičnih događaja
kao što je povreda mozga, vaš IQ ostaje fiksan od
rođenja. Učenjem novih činjenica ili informacija ne
postajete pametniji. Inteligencija je vaša sposobnost
da naučite i ista je u petnaestoj i pedesetoj godini
života. Emocionalna inteligencija je, s druge strane,
fleksibilna veština koja se da naučiti. Premda je is-
tina da su neki ljudi u emocionalnom pogledu in-
teligentniji od drugih, visoka EQ može da se razvije
čak i ako niste rođeni s njim.
Poslednji delić slagalice je ličnost ili karakter.
To je ,,stil“ koji definiše svakog od nas. Vaš ka-
rakter rezultat je vaših sklonosti, kao što su sklo-
nost ka introvertnosti ili ekstrovertnosti. Međutim,
kao ni IQ, karakter takođe ne može da se koristi za
predviđanje emocionalne inteligencije.
Takođe poput IQ, ličnost je stabilna tokom ce-
log života. Karakterne osobine pojavljuju se rano
u životu i ne odlaze. Ljudi često pretpostavljaju da
su određene osobine (na primer, ekstrovertnost)
Kako se procenjuje
osoba
Inteligencija (IQ), k;arakter i emocionatna inteligen-

cija (EQ) su izraziti kvaliteti koje svi posedujem o. Z ajed-
no određuju kako razmišljamo ipostupam o. Nem oguće je
predvideti jedno na osnovu drugog. Ljudi mogu da budu
inteligentni, a da p ri tom nisu emocionalno inteligentni,
a ljudi s vrlo različitim tipovima ličnosti mogu da imaju
visokEQ i/iliIQ . Od ovo troje, em ocionalna inteligencija
je jedini kvalitet koji jefleksibilan i podložan prom eni. .;v
povezane s višom emocionalnom inteligencijom, ali

oni koji vole da budu u društvu drugih ljudi nisu
ništa više emocionalno inteligentni od onih koji više
vole da budu sami. Možete da iskoristite svoj kara-
kter da vam pomogne u razvoju emocionalne in-
teligencije, ali ovo drugo ne zavisi od onog prvog.
Emocionalna inteligencija je fleksibilna veština, dok
se karakter ne menja. IQ, EQ i karakter, procen-
jeni zajedno, najbolji su način da se stekne slika o
celoj osobi. Kad se sve troje mere kod pojedinca,
nema velikog preklapanja. Umesto toga, svako od
njih pokriva jedinstvenu oblast koja pomaže da se
objasni šta neku osobu pokreće.
Četiri veštine emocionalne inteligencije ima-
ju tendenciju da se sparuju pod dvema primarnim
kompetencijama: ličnom i društvenom kompetenci-
jom. Lična kompetencija rezultat je vaše veštine sa-
mosvesti i vladanja sobom. To je vaša sposobnost
da ostanete svesni svojih emocija i vladate svojim
ponašanjem i sklonostima. Društvena kompetencija
je rezultat vaše društvene svesti i umeća snalaženja
u međuljudskim odnosima. To je vaša sposobnost da
razumete ponašanje i motive drugih ljudi i snađete
se u odnosima s njima. Veštine koje se sparuju da
bi formirale ličnu i društvenu kompetenciju tako se
često pojavljuju zajedno da se u statističkim anali-
zama čak i ne prikazuju nezavisno. Videćete da ove
veštine emocionalne inteligencije često koristite u tan-
demu. Poput Lili, postaćete svesni situacija u kojima
jedna veština nije dovoljna da bi se ostvarili željeni
rezultati. Naše iskustvo potvrđuje ono što su nam
bezbrojni pronicljivi ljudi iz publike došapnuli posle
predavanja: „Zar ne stoji tvrdnja da neke od ovih
veština emocionalne inteligencije na kraju jednos-
tavno završe zajedno?"
L ičn a k o m p eten cija
Lična kompetencija je proizvod vaše sposobnosti

u dvema važnim veštinama, samosvesti i vladanju
sobom. Ove veštine usredsređene su više na vas
kao pojedinca, nego na vaše interakcije s drugim
ljudima. Samosvest je vaša sposobnost da precizno
opažate sopstvene emocije u nekom trenutku i shva-
tite svoje generalne tendencije. Samosvest obuhvata
kontrolu nad sopstvenim tipičnim reakcijama na
konkretne događaje, izazove, pa čak i ljude. Jasno
razumevanje vaših tendencija je važno; ono olakšava
vašu sposobnost da brzo tumačite svoje emoci-
je. Visok stepen samosvesti iziskuje špremnost da
tolerišemo nelagodnost usredsređivanja direktno na
osećanja koja mogu biti negativna. Od suštinskog je
značaja da obraćate pažnju i razumete i svoje pozi-
tivne emocije.
Jedini način da istinski razumete svoje emocije
jeste da provodite dovoljno vremena razmišljajući
o njima, kako biste shvatili ođakle dolaze i zašto
su tu. Emocije uvek služe nekoj svrsi. Budući da su

one reakcije na vaše životno iskustvo, uvek potiču
odnekud. Često se čini da nailaze kao grom iz vedra
neba i važno je da shvatite zašto su vaše trenutne
okolnosti dovoljno važne da generišu određenu
reakciju u vama. Ljudi koji to čine često su kadri
da vrlo brzo shvate suštinu osećanja. Situacije koje
stvaraju snažne emocije uvek će zahtevati više
razmišljanja. Lili je bilo teško da prizna da njen
novi posao ipak nije ispunio njena očekivanja. Bile
su joj potrebne nedelje da shvati da je frustrirana
činjenicom da je novi posao počeo po svemu da liči
na stari. Ovaj period dugotrajnog razmišljanja utro
je put konstruktivnoj promeni i sprečio je da krene
pravcem koji bi bio poguban po njenu karijeru.
Vladanje sobom je ono što biva kad preduzi-

mate nešto - ili ne preduzimate ništa. Zavisno je
od vaše samosvesti i drugi je glavni sastojak lične
kompetencije. Vladanje sobom je vaša sposobnost
da upotrebite svest o sopstvenim emocijama da biste
ostali fleksibilni i pozitivno usmerili svoje ponašanje.
To podrazumeva vaše emocionalne reakcije na si-
tuacije i ljude. Neke emocije stvaraju parališući
strah koji u toj meri zamagljuje rasuđivanje da je
nemoguće pronaći najbolji pravac akcije - pod pret-
postavkom da bi uopšte trebalo nešto da radite. U
takvim okolnostima, vladanje sobom otkriva se po
vašoj sposobnosti da tolerišete istraživanje svojih
ffigv/s Bredberi i Džin Grevs 47
tmocija. Pošto shvatite širinu svojih osećanja i sa-
livite se s njom, najbolji pravac akcije ukazaće se
lam od sebe.
Društvena kompetencija
Društvena kompetencija usredsređuje se na vašu

sposobnost da razumete druge ljude i snalazite se u
međuljudskim odnosima. Ona je proizvod veština
emocionalne inteligencije koje oživljavaju u pri-
sustvu drugih ljudi: društvene svesti međuljudskih
odnosa. Društvena svest je vaša sposobnost da
tačno zapažate emocije drugih ljudi i shvatite šta
se zaista s njima događa. To često podrazumeva
opažanje onoga što drugi ljudi misle i osećaju iako
se vi možda ne osećate tako. Lako se dogodi da vas
vlastite emocije u toj meri obuzmu da zaboravljate
da uzmete u obzir perspektivu druge strane. Upr-
kos svojoj frustraciji, Lili je upotrebila društvenu
svest tako što je odvojila vremena da razmisli kako
stvari mora da izgledaju s Dejvidovog stanovišta.
Bez obzira na to ko je bio u pravu, a ko ne, ose-
tila je na samom početku sastanka njegovu ljutnju i
zbunjenost i prešla direktno na ono za šta je znala
da će mu se dopasti: podatke koje je sakupila. Njena
društvena svest omogućila je uspešan sastanak.
Snalaženje u međuljudskim odnosima proizvod
je prve tri veštine emocionalne inteligencije: samo-
svesti, vladanja sobom i društvene svesti.
Sam o- IVladanje
sv e st I sobom
Među-
Ijudski
odnosi
Emociorialna inteligencija je proizvod. dveju glavnih

veštifia: društvene i lične kom petencije. Lična kćm peten-
d ja Usredsređena je višena vas kao pojedinca i podeljena
rid srimosvest i vlađanje sobom. D ruštvena kompeten-
cija Hsredsređuje se više na to kako se ponašate s drugim
Ijuditfta i podeljena je na društvenu svest i snalaženje u
rtteđitijiidskim odnosima. " . :
, " . . . ... •••: ■. ••'-■•; , ■ .V. : :■„ „• .. .:••'•;.•■ -
Posredi je vaša sposobnost da upotrebite svoju
svest o sopstvenim i tuđim emocijama da biste se
uspešno snalazili u interakcijama. To obezbeđuje
jasnu komunikaciju i efikasno postupanje u konflik-
tima. Lili je na sastanku kontrolisala odnos putem
načina na koji je reagovala na Dejvidovu ljutnju i
zbunjenost njenim zahtevom, Nije dozvolila da stvari
zastanu na mrtvoj tački i držala je pod kontrolom
nelagodnost koju mnogi od nas osećaju prilikom
obraćanja pretpostavljenima. Međuljudski odnosi su
ujedno i veza koju s vremenom gradite s drugim
ljudima. Ljudi koji se u tome dobro snalaze svesni
su dragocenosti tih odnosa i sposobni da uvide bla-
godeti održavanja veza s mnogim i različitim lju-
dima, čak i onima koji im nisu dragi. Zdravi odnosi
su blagodet koju bi trebalo tražiti i negovati. Oni su
rezultat vašeg razumevanja ljudi, ponašanja prema
njima i prošlosti koju delite.
Lilina priča ilustruje dobre stvari koje mogu

da se dese kad se usredsredite na svoju emocio-
nalnu inteligenciju. Njeni saradnici bili su iznenađeni
njenim iznenadnim unapređenjem i oduševljeni
hrabrošću koju je ispoljila kreiranjem ideje. Pri-
kaz života Fineasa Gejdža primer je života lišenog
emocionalne inteligencije. Tokom jedanaest godina
koliko je još živeo nakon nesreće, ljudi su se di-
vili neverovatnom čoveku koji je živeo s „rupom u
glavi“, ali su to činili sa pristojne udaljenosti.
.Posle Fineasove smrti, njegovo bezglavo telo sah-

ranjeno je na groblju Samotni breg (Lone Mountain)
u San Francisku, gde je stotinu godina neometano
počivalo. Njegova lobanja i gvozdeni nabijač koji ju
je probio smešteni su među eksponate stalne izložbe
na Medicinskom fakultetu Harvardskog univerziteta.
1940, pritisnute nedostatkom građevinskog zemljišta,
vlasti u San Francisku premestile su zemne ostatke s
groblja kako bi se raščistio teren za izgradnju stam-
benih blokova. Nadgrobni spomenici iskorišćeni su
kao materijal za gradnju lukobrana u zalivu. Od
tada, svakog februara - istog meseca kad se Fineas
smrtno razboleo - spomenici izranjaju iz peska na
obali, ogoljeni plimom i erozijom izazvanom vetro-
vima. Među njima nalazi se i nadgrobni spomenik
s imenom Fineasa Gejdža. Poput njegovog života,
nastavlja da izbija na površinu kao neobičan pod-
setnik na moć emocionalne inteligencije.
Glava 2
NEVEROVATNA
EQ
Pola miliona izveštaja
Sta nam otkrivaju o potrebi za
emocionalnom inteligencijom?
Emocije uče čovečanstvo razumu.
LIK de VOVENARG
Jurnjava kroz saobraćaj u centru grada na mo-

tornom skuteru definitivno nije način da se započne
dan. Luis Saliven je kasnio na posao i provlačio se
između automobila kao pomahnitao. Kao da već
to nije bilo sasvim dovoljno, temperatura vazduha
iznosila je prelco 35 stepeni. Crveno svetlo na se-
maforu primoralo ga je da stane i mogao je da ose-
ti strahovitu vrućinu koja je isijavala iz asfalta i
zagrevala tanke đonove njegovih letnjih mokasina.
Skuter je oduvek bio korisna pomoć u danima kad
bi kasnio na posao, ali danas ga je proklinjao. Kad
je najzad stao ispred firme, nije mogao da nađe čak
ni dovoljno veliko prazno mesto gde bi parkirao
skuter. „Trenuci očaja iziskuju očajničke mere,“
promrmljao je sebi u bradu dok je zujao pored kr-
catog metalnog rama za parkiranje dvotočkaša. Po-
digao je skuter na nogare na preostalom mestu za
parkiranje za hendikepirane, pred samom zgradom,
i utrčao unutra.
Kad je konačno seo za svoj sto, predviđajući

još jedan dosadan dan, košulja mu je već bila sas-
vim natopljena znojem. Brzo se izgubio u gomi-
li elektronske pošte i telefonskih poziva i već se
približavalo vreme za pauzu za ručak, kad se kolega
nagnuo preko ruba njegove pregrade. „Napolju je
pauk’ i upravo hoće da ti odvuče skuter!“ Luis je
skočio sa stolice i stuštio se kroz predvorje. Kad je
istrčao kroz glavni ulaz i zakoračio na trotoa^za-

pljusnula ga je lepljiva avgustovska vrućina. Da ne
poveruješ, pored njegovog skutera klečao je neki
bradonja u tamnoplavom radnom kombinezonu,
tražeći pogodno mesto za koje bi ga zakačio za
„pauka". Luis mu je trkom prišao i počeo da ga moli
za oproštaj.
„Šta da ti radim, drugar," prekinuo ga je vozač

„pauka“. „Ovo je ’pauk’-zona.“
,,Ne morate da ga odvučete; stigao sam na vreme
i mogu da ga pomerim," preklinjao je Luis bezizra-
zan pogled pred sobom.
„Propis je propis. Ja samo radim svoj posao.“
Vozač ,,pauka“ je uzdahnuo i ponovo se sagnuo,
zagledajući ispod skutera.
Zbunjenost i očajanje preplavili su Luisov um.
Oslobađanje skutera s opštinskog parkirališta koštaće
ga više od nedeljne plate. I ovako je jedva uspevao
da skupi pare za stanarinu.
„Aman, bre, čoveče! Zar ne vidiš da sam
očajan?"
Vozač je na trenutak podigao pogled, dočekavši

ovaj komentar s podrugljivim osmehom. Sad već
suženog pogleda, Luis je u trenutku sasvim jasno
video mrvice u vozačevoj bradi, verovatno ostatak
od nekog na brzinu pojedenog ručka od plodova
mora. Dabome, taj nije propustio svoju pauzu za
ručak, pomislio je Luis u sebi. Što bi čekao podne

kao ostali pošten svet? Gurnuo je ruke u džepove
i osvrnuo se prema sve većoj gomili svojih kolega
koja se okupljala pred zgradom da bi prisustvovala
debaklu.
„Što ne mogu da platim za nedozvoljeno par-

kiranje, pa da mi ne nosiš skuter?" navaljivao je.
Ovog puta se vozač zakikotao. Uspravio se i

uneo Luisu u lice, ne bi li naglasio svoje reči. ,,Ti
si malo tvrd na ušima, je l’, drugar?" Pružio je levi
kažiprst prema pogrešno parkiranom vozilu i nas-
tavio. „Ovo tvoje motorče parkirano je na mestu
predviđenom za hendikepirane i pozvali su me da
ga odvučem. Đavo da me nosi ako ću odavde da
odem bez njega."
Luisu se u tom trenutku zacrvenelo pred očima.
Bilo mu je svega dosta. Nagnuo se ulevo i svom
snagom šutnuo vrata na desnoj strani ’pauka! Na-
kon što je na trenutak zastao da bi se divio udub-
ljenju veličine broj 45 koje je njegova cipela ostavila
u metalu, okrenuo se da osmotri reakciju vlasnika.
Ovaj se, međutim, glasno smejao, pokazujući prema
policijskim kolima parkiranim na uglu. Luisu se sle-
dila krv u žilama. Policija je i pozvala ,,pauka“ i još
uvek je bila tu, a on je nije primetio. Časak kasnije,
policajci su uključili sirenu i uz škripu kočnica za-
ustavili se pred Luisom. On je, pak, bio u toj meri
šokiran onim što se dešavalo da mu se činilo da
mu prilaze kao na usporenom filmu. Mnoge Luis-
ove kolege, među kojima i njegov šef, ćutke su pos-
matrali dok su mu policajci stavljali lisice na ruke,
čitali prava i potom ga, držeći mu ruku na potiljku,
ugurali u patrolna kola. Kad je njegova devojka te
večeri došla da plati kauciju i izbavi ga iz zatvora,
u prtljažniku njenog hjundaija nalazio se sadržaj
njegovog ispražnjenog radnog stola. A kao da nije
bilo dovoljno što je istog dana uhapšen i otpušten s
posla, iste večeri je raskinula s njim, navodeći kao
razlog njegovo iracionalno ponašanje.
Premda dramatične, Luisove teškoće u razu-

mevanju i kontrolisanju vlastitih emocija nisu ni-
šta neobično. Ljudi savladani intenzivnim emo-
cijama često umeju da pogoršaju ionako tešku si-
tuaciju. Tokom protekle decenije testirali smo više
od 500.000 ljudi, da bismo istražili ulogu koju emo-
cije igraju u svakodnevnom životu i shvatili šta
funkcioniše, a šta ne funkcioniše prilikom suoča-
vanja s izazovima. Rezultati su zapanjujući. Naša
baza podataka sadrži 25 miliona odgovora na naj-
kritičnija pitanja s kojima se suočavaju ljudi da-
našnjice. Saznali smo kako sagledavaju sebe i kako
ih vide ostali i proučili kako različiti izbori utiču na
lični i profesionalni uspeh. Naša otkrića ukazuju na
tri jednostavne istine u kojima je sadržana suština
Otkriće 1: suočeni smo s

emocionalnom epidemijom
Uprkos tome što je od pre dve decenije prisu-

tan sve izraženiji fokus na emocije i emocionalnu
inteligenciju, globalni deficit u pogledu razumevanja
i upravljanja emocijama je prosto zaprepašćujući.
Svega 36 procenata ljudi koje smo testirali kadro
je da precizno identifikuje svoje emocije u trenuci-
ma dok se ispoljavaju. To znači da se dve trećine
nas nalazi pod kontrolom svojih emocija i da još
uvek ne umemo da ih opažamo i upotrebljavamo u
svoju korist. Emocionalna svest i razumevanje nisu
nešto što se uči u školi. Svoj radni vek započinjemo
znajući da čitamo, pišemo i izveštavamo o onome
što znamo, ali previše često nam nedostaje umeće
upravljanja našim emocijama u žestini izazovnih
problema s kojima se suočavamo. Dobre odluke za-
htevaju mnogo više od poznavanja činjenica. One se
donose uz pomoć poznavanja sebe i vladanja emo-
cijama onda kad su najpotrebnije.
Stres i međupersonalni konflikti očigledni su

dokazi teškoća koje većina ljudi ima u razumeva-
nju i upravljanju sopstveriim emocijama. Više od 70
odsto onih koje smo testirali teško izlazi na kraj sa
stresom, a neke od najtežih okolnosti s kojima se
suočavaju snalaze ih na poslu. Sukobi na radnom
mestu skloni su da dobijaju na težini, budući da
fTrevis Bredberi i Džin Grevs 57
Ijudi pasivno izbegavaju probleme ili se suočavaju s
njima tako agresivno da situacije bivaju preuveličane,
poprimajući razmere koje zapravo nemaju. Mnoge
organizacije podstiču okruženje koje obuzdava
tmocionalnu inteligenciju. Gube iz vida upravo one
ljude koji im donose profit. Svega 15 procenata od
ukupnog broja zaposlenih koje smo anketirali uve-
reno je da uživa poštovanje i uvažavanje od strane
ivog poslodavca. Četiri od pet osoba bi najverov-
atnije napustile svoj sadašnji posao ukoliko bi im
bili ponuđeni slična plata i položaj u nekoj drugoj
firmi. Ljudi od dolaženja na posao žele da dobiju
nešto više od plate: žele da znaju da se njihov trud
ceni i da se priznaju žrtve koje podnose za svog
poslodavca.
Otkriće 2:
malo se istine krije iza etiketa
Pol je uobičajena osnova za etiketiranje emo-

cija. Takva uopštavanja obeležila su žene kao sve i
svašta, od „lepšeg pola“ do „preterano emotivnih",
a muškarce od „emocionalno rezervisanih" do ,,ek-
splozivnih". Naša analiza emocionalne inteligencije
prema polu nagoveštava nešto drugačije. Žene, u
proseku, imaju prosečan koeficijent emocionalne
inteligencije koji je za četiri boda viši od koefici-
jenta koji imaju muškarci. Ova razlika je dovoljno
velika da ukaže na to da žene tipično ispoljavaju

(to ne treba brkati s posedovanjem) više veštine u
upotrebi emocija u svoju korist. Žene imaju bolji
koeficijent od muškaraca u tri od četiri veštine
emocionalne inteligencije, među kojima su vladanje
sobom, društvena svest i međuljudski odnosi. Sa-
mosvest je jedina od ovih veština u kojoj su polovi
dobili jednaku ocenu. Najveća razlika pojavljuje se u
kategoriji međuljudskih odnosa, u kojoj žene imaju
čak 10 bodova više od muškaraca. Ono što podaci
ne mogu da obezbede jeste tumačenje. Mi mislimo
da se od žena još od detinjstva očekuje da prime-
njuju emocionalnu inteligenciju. Mnoge od „kobaja-
gi“ igara kojih se igraju devojčice obuhvataju glum-
ljenje osećanja i društvenih ljubaznosti. Dečaci ne
bivaju nagrađivani za isto ponašanje. ,
Ljudi često pretpostavljaju da između pripad-
nika različitih profesija postoji ogromna razlika u
emocionalnoj inteligenciji. Za inženjere, knjigovođe
i naučnike često se veruje da imaju nisku emocio-
nalnu inteligenciju. Međutim, analiza naše globalne
baze podataka urodila je dramatičnim otkrićima
koja se protive intuiciji. Prvo, u suštini nema razlike
između prosečnih koeficijenata kod različitih profe-
sija. Osobe koje se bave tako raznorodnim oblastima
kao što su trgovina, informativna tehnologija, finan-
sije, poslovanje i marketing, imaju gotovo identičan
prosečni koeficijent emocionalne inteligencije. Razlika
u koeficijentima emocionalne inteligencije pripadnika
Tfevis Bredberi i Džin Grevs 59
©vih profesija manja je od jednog boda. Jedina gru-
pa ljudi čiji su koeficijenti najčešće viši nego kod
ostalih jesu osobe zaposlene u potrošačkom servisu.
Izgleda da je za opstanak u toj profesiji potreban
nešto viši nivo emocionalne inteligencije. Pomislite
samo kako mora da izgleda kad celog dana imate
posla s nezadovoljnim kupcima i shvatićete zašto je
emocionalna inteligencija toliko važna. Jedina grupa
koja je pokazala znatno niži koeficijent u odnosu na
ostale profesije jeste grupa čiji se pripadnici ne bave
nikakvom profesijom: nezaposleni.
Otkriće 3:
vrh je usamljeno mesto
Odnos između emocionalne inteligencije i ti-

tule koju donosi određeno radno mesto je krajnje
dramatičan. Koeficijenti se penju s titulama, od dna
korporativne lestvice naviše, prema srednjoj upravi.
Menadžeri srednjeg ranga ističu se najvišim koefici-
jentima emocionalne inteligencije među celokupnom
radnom snagom. Međutim, kad se krene dalje, iznad
srednje uprave, prisutan je strmoglavi opadajući
trend koeficijenata emocionalne inteligencije. Kod
titula direktora i iznad njih, koeficijenti se spuštaju
brže od svetskog prvaka u veleslalomu. Generalni
direktori, u proseku, imaju najniži koeficijent emo-
cionalne inteligencije.
U časopisima koji se bave biznisom često možete

pročitati da uz sve veću poslovnu titulu koju imate
ide sve manje stvarnog posla; vaš primarni zada-
tak je da se pobrinete da posao obave drugi. Mogli
biste pomisliti, stoga, da viši položaj iziskuje i bolje
umeće s ljudima. Cini se, međutim, da je istina sas~
vim suprotna. Previše lidera biva unapređeno zbog
onoga što zna ili velikog radnog staža, radije nego
zbog svog umeća u upravljanju drugima. Stigavši
do vrha, provode mnogo manje vremena u inter-
akciji s osobljem. Ipak, među direktorima najvišeg
ranga, najbolji učinak imaju oni s najvišim koefici-
jentom emocionalne inteligencije. Ustanovili smo da
su veštine emocionalne inteligencije za radni učinak
važnije od svih ostalih liderskih veština. Isto važi
i za sve ostale poslovne titule: oni s najvišim koe-
ficijentima emocionalne inteligencije, bez obzira na
položaj koji zauzimaju, imaju bolji učinak od kolega
istog ranga.
Emocionalna inteligencija i
poslovna titula
8<M
Na ovoj tabeli prikazani su naši nalazi vezani za

prosečne koeficijente emocionalne inteligencije za različite
poslovne titule. Nagli p a d vidljiv od direktorskih tituia.
nadalje otkriva neverovatan deficit emocionalne inteligen-1:
cije m eđu višim rukovodiocima u firm am a. Kod svih
navedenih titula, emocionalna inteligencija utiče na radni
. učinak više od bilo koje druge veštine.
Uticaj emocionalne inteligencije
K ako e m o cio n a ln a in telig en cija u tiče

n a vaše zdravlje i sre ću
Čak i ćorava koka tu i tamo

pronađe zrno kukuruza.
POSLOVICA
Javnost je od prvog dana znala da Medžikov

sat (The Magic Hour) neće lako postati hit-emisija.
Mada izuzetno popularan, Medžik Džonson je svoju
trinaest godina dugu karijeru u Los Anđeles Lejker-
sima ipak ostvario čuvenim zakucavanjima u posled-
njim trenucima utakmice, a ne pričanjem viceva na
televiziji. Javnost je bila svesna toga; direktori Foksa
bili su svesni toga; čak je i Medžik Džonson bio
svestan toga.
Retko pominjan element tok-šou programa koji
se emituju u kasne sate jeste ekipa komičara, koja
obezbeđuje onaj tajni sastojak uspeha. Krejg Šumejker
je sijao od sreće kad su mu ponudili angažman u
tok-šou programu Medžika Džonsona. Pričanje
viceva zajedno s Medžikom zvučalo je neuporedi-
vo bolje od gaže koju je imao u drugorazrednom
kvizu, stoga je brže-bolje dao otkaz. Na sastanku
tokom kojeg je planirana produkcija, rečeno mu
je da valja da sedi na kauču pored Medžika i
odatle ubacuje štosove i duhovito replicira, kako
bi se očuvao ritam emisije. Zašto da ne? Krejga je
Američko udruženje komičara 1997. proglasilo za
„najboljeg scenskog komičara“ imao je neko vreme
sopstvenu emisiju na V H l, a mnogi u šou-biznisu
smatrali su ga prvoklasnim komičarem. Producenti
su smatrali da će jednodnevna proba pre snimanja
biti dovoljna da se između Medžika i Krejga raz-
vije bliskost. Nije bila. Šumejker se pribojavao da
će nedovoljna priprema biti recept za propast. Iz-
vukao je maksimum od te jedne probe i zbližio se
sa Medžikom u trenucima između onih predviđenih
scenarija. Sve do emitovanja prve epizode, ostao je
istovremeno optimističan i rezervisan.
Medžikov sat doživeo je svoju premijeru 8. juna
1999, kako bi se doskočilo Nilsenovom rejtingu.
Na svoj užas, Krejg je dobio spisak viceva i duho-
vitih upadica, uz nalog da ih izgovara na dati znak.
Budući da mu je na taj način oduzeta mogućnost
bilo kakve spontanosti, njegove kratke scene bile su
mučne i šou je dobio užasno loše kritike. Krejg je
između epizoda dao sve od sebe da smisli duhovite
i satirične opaske koje bi mu producenti dozvolili da
izgovara u emisiji. Nadao se da će se tako iskupiti,
ali su autori emisije ostali gluvi na sva njegova uve-
ravanja. Osećao se nelagodno izgovarajući prizemne
duhovitosti predviđene scenarijem i njegova nada se

vrlo brzo pretvorila u frustraciju. Nije nikad smogao
dovoljno hrabrosti da da otkaz, a snimanje narednih
petnaest epizoda opisao je kasnije kao „pravu noćnu
moru“.
Danas Krejg prvi priznaje da se plašio da
posluša svoj unutrašnji osećaj. Oduševljenje zbog
pružene prilike u tom programu učinilo ga je glu-
vim i slepim za znake upozorenja koji su mu se
prosto unosili u lice. Govorio je sebi da će se stvari
promeniti i čekao da krenu nabolje. Ali nisu. Čak
ni Medžik Džonson, „Kralj asistencija" u NBA ligi,
nije mogao da spasi Krejga od lošeg humora koji
je morao da čita iz scenarija. Krejg opisuje ostale
epizode kao boravak u avionu kojem je na visini od
trideset hiljada stopa naglo opao pritisak u kabini:
„Vicevi koje su mi davali da čitam bili su toliko loši
da bi bilo dobro da su uz njih davali i maske s ki-
seonikom za publiku u studiju. Bilo je jednostavno
grozno." Posle svega dve nedelje na novom poslu,
bilo mu je jasno da bi bilo najbolje da se spasava
kako zna i ume, ali bio je suviše paralisan da bi
otišao.
Deset miliona dolara gubitaka primoralo je di-
rektore Foksa da okončaju program posle samo
osam nedelja emitovanja. Vreme koje je proveo u
Medžikovom satu negativno se odrazilo na Krejgovu
karijeru. „Nadao sam se da ću moći da izbrišem taj
podatak iz svoje biografije," našalio se nedavno u
jednom intervjuu na radiju. „Nazivali su me raznim

imenima, od ravnopravnog voditelja, preko saradni-
ka i pisca, do ’ne gine ti otkaz?' Komičar u svakom
trenutku, sad već može da se smeje na račun svega
toga, ali njegovo napredovanje tokom sedam godina,
koliko je prošlo od završetka emitovanja zlosrećnog
šou-programa, zahuktavalo se veoma sporo. Komičar
otpušten iz loše emisije nije baš tražena roba u Ho~
livudu. Naposletku se ipak uspešno vratio na tele-
viziju i sad je, srećom, mnogo mudriji u pogledu
vlastitih osećanja. Zna da će, kad sledeći put ug-
leda nedvosmislene znake upozorenja, biti hrabar i
poslušati svoj unutrašnji glas.
zdravlje
U svakoj situaciji, kad-tad, kucne čas kad je zrela

za donošenje odluke. Vaše emocije daju vam uput-
stvo kako da postupite kad je problem dovoljno
veliki da biste ga videli, ali još uvek suviše mali
da biste ga rešavali. Razumevajući svoje emocije,
možete spretno da prolazite kroz tekuće promene
i sprečavate buduće. Kad radite suprotno i potisku-
jete osećanja, ona se vrlo brzo razviju u nimalo
prijatna osećanja napetosti, stresa i anksioznosti.
Emocije kojima se ne pozabavite naprežu um i telo.
Vaše veštine emocionalne inteligencije pomažu da

lakše izlazite na kraj sa stresom, osposobljavajući
vas da se s gadnim situacijama pozabavite pre no
što postanu nerešive. Kod ljudi koji ne umeju da
koriste svoju emocionalnu inteligenđju postoji veća
verovatnoća da će pribeći drugim, manje efikasnim
načinima upravljanja svojim raspoloženjima. I<od
njih postoji dva puta veća verovatnoća da zapad-
nu u anksioznost, depresiju, zloupotrebu supstanci,
pa čak i u misli o samoubistvu. Emocionalna in-
teligencija ima ogroman uticaj na sreću i zado-
voljstvo ljudi. Ljudi koji primenjuju emocionalnu
inteligenciju skloni su da budu neusiljeniji u odnosu
na okruženje i osećaju se dobro u sopstvenoj koži.
Direktna povezanost između emocionalne inteligen-
cije i osećanja dobrobiti naglašava koliko je kritično
važno da opažamo svoje emocije, ostanemo ih sves-
ni i rukovodimo se njima u svom ponašanju. Što
više praktikujete veštine emocionalne inteligencije,
dobijaćete više od života.
Rezultati nedavnih istraživačkih studija nago-
veštavaju važnu vezu između emocionalne inteligen-
cije i podložnosti bolestima. Stres, anksioznost i
depresija potiskuju imunološki sistem, stvarajući
podložnost svemu, od običnog nazeba do kancera.
Snaga vašeg imunološkog sistema vezana je za vaše
emocionalno stanje preko neuropeptida, složenih
hemikalija koje deluju kao glasnici između uma
i tela. Kad je vaš um preplavljen napetošću ili
uznemirenošću, signalizuje telu da smanji količinu
energije lcoju ono upotrebljava za borbu protiv
bolesti. To povećava vašu podložnost bolestima,
a medicinski fakulteti i programi stručnog usavr-
šavanja namenjeni lekarima žure da dodaju ovo
otkriće u svoje nastavne programe.
Novo medicinsko istraživanje pokazuje defini-
tivnu vezu između emocionalne patnje i ozbiljnih
oboljenja, poput kancera. Jedna od prvih dugoročnih
studija merila je nivo stresa kod žena od 1968.
do 1991. Istraživači su pratili stepen u kojem je
svalca od žena doživljavala napetost, strah, ank-
sioznost i poremećaje sna kao rezultat konflikt-
nih situacija na radnom mestu i kod lcuće. Kod
žena lcoje su doživljavale više nivoe stresa tolcom
ovog dvadesetčetvorogodišnjeg perioda postojala
je dva puta veća verovatnoća da obole od kancera
dojke. Emocionalna patnja koju su proživljavale
ove žene bila je posledice nerazrešenih konflikata i
nesnalaženja u upravljanju emocijama.
Veštine emocionalne inteligencije mogu i da
ubrzaju oporavak organizma od bolesti. Ljudi lcoji
tokom lečenja razviju svoje veštine emocionalne in-
teligencije brže se oporavljaju od raznih oboljenja,
među kojima su i dve najveće ubice u Sjedinje-
nim Državama, bolesti srca i lcancer. Pokazalo se
da podučavanje ljudi obolelih od po život opasnih
bolesti veštinama emocionalne inteligencije sma-
njuje stopu recidiva bolesti, skraćuje vreme oporavka
i smanjuje stopu smrtnosti. Kad se pojedincima

dijagnostikuje po život opasna bolest kao što je
kancer, oni često na tu dijagnozu reaguju povećanim
nivoima stresa i anksioznosti. Bolest je obično
najveći izazov s kojim se obolela osoba ikad suočila
i često je potrebno da nauči nove veštine pomoću
kojih će izlaziti na kraj s povezanim stresom i
neizvesnošću. Na primer, trećina od ukupnog broja
žena kojima je dijagnostikovan kancer dojke pretrpi
po saznavanju dijagnoze napad klinički ustanovljive
anksioznosti, a čak do 10 odsto njih pretrpi post-
traumatski stres. Istraživači sa Državnog univer-
ziteta Ohaja proučavali su 227 žena s dijagnozom
kancera dojke i videli neverovatno dejstvo veština
emocionalne inteligencije naučenih tokom oporav-
ka. Žene koje su nasumično odabrane za ovaj tret-
man umanjile su svoj nivo stresa, pridržavale su se
zdravije ishrane i razvile snažniji imunološki sistem.
Istraživanje prezentovano Američkom udruženju za
bolesti srca otkrilo je sličan ishod kod muškaraca i
žena koji su naučili veštine emocionalne inteligencije
za vreme oporavka posle srčanog napada.
Emocionalna inteligencija ima snažan uticaj
na ishode povezane sa zdravstvenim stanjem, jer
umanjuje stres izazvan suočavanjem s teškim situ-
acijama. Po život opasne bolesti naročito izaziva-
ju intenzivan strah i zebnju kojima se pacijent, za
svoje dobro, mora pozabaviti i razumeti ih. Fizički
uticaj emocionalne inteligencije toliko je snažan da
Trevis Bredberi
>■
' ■■
■
-■
■■
• ■i Džin Grevs
-------
69
su istraživanja na Medicinskom fakultetu Harvard-
skog univerziteta doslovno mapirala fizičke razlike
u mozgu zasnovane na promenama u emocionalnoj
inteligenciji. U tim istraživanjima, ustanovljeno je
da količina ,,saobraćaja“ između racionalnog i emo-
cionalnog centra u mozgu ima stvaran uticaj na nji-
hovu veličinu i strukturu. Emocionalna inteligencija
povećava sposobnost vašeg mozga da izlazi na kraj
s emocionalnom patnjom. Ova fleksibilnost čuva
snagu vašeg imunološkog sistema i pomaže u vašoj
zaštiti od bolesti.
profesionalne odlike
Koliki je uticaj emocionalne inteligencije na pro-

fesionalni uspeh? Kratak odgovor glasi: veliki! Posre-
di je moćan način da usredsredite energiju u jed-
nom pravcu, s fantastičnim rezultatom. Testirali smo
emocionalnu inteligenciju zajedno s još trideset tri
važna vida ponašanja na radnom mestu i ustanovili
da ona obuhvata većinu njih, uključujući upravljanje
vremenom, motivaciju, viziju i komunikaciju. Svoju
emocionalnu inteligenciju možete na razne načine
upotrebiti u svrhu poboljšanja svog radnog učinka.
Toliko je kritično važna za uspeh da je odgovorna
za 60 odsto učinka na svim tipovima radnih mesta.
Ona je najveći predskazatelj učinka na radnom

mestu i najjači faktor isticanja u liderstvu i ličnom
učinku.
Možda najbolja stvar u vezi s emocionalnom in-
teligencijom jeste to što je ona izuzetno fleksibilna
veština. Bez obzira na meru u kojoj poseduju ovu
sposobnost, ljudi mogu da je unapređuju, tako da
oni kod kojih u početku nije naročito visoka mogu
lako da sustignu svoje kolege. Istraživanje sprovede-
no u poslovnoj školi pri Univerzitetu u Kvinslendu,
u Australiji, otkrilo je d'a ljudi s niskom emocio-
nalnom inteligencijom i radnim učinkom mogu da
sustignu svoje kolege koji se izrazito ističu u obe
ove kategorije prosto radeći na unapređivanju svoje
emocionalne inteligencije. Od ukupnog broja ljudi
koje smo proučavali na njihovim radnim mestima,
ustanovili smo da 90 odsto onih s visokim radnim
učinkom poseduje i visoku emocionalnu inteligen-
ciju. S druge strane, svega 20 odsto onih s niskim
učinkom poseduje visoku emocionalnu inteligen-
ciju. Možete da imate visok radni učinak i ako ne
posedujete emocionalnu inteligenciju, ali su izgledi
za to ipak mršavi. Ljudi koji razviju svoju emocio-
nalnu inteligenciju imaju tendenciju da budu uspešni
na poslu, jer to dvoje idu ruku pod ruku. Ovi nalazi
važe za ljude u svim oblastima privrede, na svim
nivoima, u svim regionima sveta. Još uvek nismo
uspeli da nađemo radno mesto na kojem učinak nije
tesno povezan s emocionalnom inteligencijom.
Organizacije kao celine takođe imaju koristi od
emocionalne inteligencije. Kad se povećaju veštine
hiljada zaposlenih u jednoj kompaniji, sam biznis
doživljava veliki pomak napred. Veštine emocionalne
inteligencije suštinski su značajne za liderstvo, tim-
ski rad i potrošački servis. Tako različite organizaci-
je kao što su L'Oreal i Američko ratno vazduhoplov-
stvo uštedele su milione dolara uvodeći programe
namenjene razvoju veština emocionalne inteligen-
cije. Često smo svedoci zaraznog oduševljenja kad
kompanija uvede kurs emocionalne inteligencije za
zaposlene. Jedan od naših Fortuna 500 klijenata
postavio je na svoju unutrašnju računarsku mrežu
ponudu zaposlenima za testiranje njihove emo-
cionalne inteligencije i obučavanje onlajn. Ljudi u
kadrovskoj službi su jedva uspeli da izađu na kraj
sa stotinama odgovora koje su svakodnevno dobi-
jali. Program emocionalne inteligencije prerastao je
u fenomen o kojem se priča. Suočimo se s tim, pro-
grami obučavanja umeju da budu poprilično dosad-
ni. Previše često zaposleni prisustvuju programima
koji za njih ne predstavljaju ništa sem čiste gnjavaže.
Ako kompanija uspe da proizvede zaraznu energiju
oko samo jednog koncepta, to podstiče atmosferu
u kojoj ljudi mogu da se izgrađuju i napreduju.
Izgradivši svoju emocionalnu inteligenciju, ljudi ima-
ju bolji učinak, lepše se ponašaju jedni prema dru-
gima i odlazak na posao im više znači. To doprinosi
stvaranju okruženja u kojem su svi na dobitku.
Otkrijte svoju
emocionalnu
inteligenciju
Glava 3
Procena
emocionalne
inteligencije
Ne smemo nikadprestati da istražujemo. A na kra-

ju sveg našeg istraživanja, stići ćemo tamo odakle
smo počeli i po prvi p u t spoznati kakvo je to mesto.
T. S. ELIOT
IKâd testirate ljude na emocionalnu inteligen-

ciju, brzo shvatite da su skloni da vrlo ozbiljno uzi-
maju svoje rezultate. Kad se podvrgavaju testovima
koji mere bilo šta drugo sem inteligencije - test
karaktera je dobar primer - umeju da se osećaju
dobro u pogledu rezultata bez obzira na to kakvi
su. Test emocionalne inteligencije je sasvim druga
priča. Kad saopštimo nekom koliko je „emocionalno
inteligentan", to ume da bude zastrašujuće iskustvo.
Čak i skeptični direktor, koji je tog prepodneva prvi
put čuo da tako nešto postoji, zna da loš rezultat
donosi nevolju. Ta zabrinutost ima osnove. Obiman
korpus istraživanja širom sveta demonstrira da je
emocionalna inteligencija kritična za uspeh na rad-
nom mestu i kod kuće.
Zašto kreirati test koji kao da trpa u „kutiju"
nečiju emocionalnu inteligenciju? Većinom zato
što ljudi žele da znaju. Emocionalna inteligencija
privlači neverovatno veliku pažnju u celom svetu,
zato što pogađa pravo u metu i ljudima je stvarna.
Lako je razumeti zaŠto je emocionalna inteligen-
cija važna: ljudska bića su stvorena da osećaju. U
internet pretraživače se emocionalna inteligencija
unosi češće od pojmova kao što su Džon Travolta,
Večerašnji šou (The Tonight Show) ili televizori s
ravnim ekranom. Samo na veb sajt TalentSmart.
com-a dospe tako mesečno više od sto hiljada po-
setilaca koji žele da saznaju više o emocionalnoj
inteligenciji. Svi mi imamo neku ideju o tome kakav
utisak ostavljamo na druge, ali čak i oni među nama
koji su najmanje svesni sebe shvataju da je sopstve-
na predstava o sebi, uopšte uzev, iskrivljena time
kakvi bismo želeli da budemo. Test emocionalne in-
teligencije obezbeđuje objektivnu procenu ponašanja,
pokazujući kakav utisak ostavljamo na druge i kako
baratamo situacijama koje su nam najvažnije.
Merenje vaše emocionalne inteligencije pomera
vašu spoznaju dalje od činjenične ili motivacione
vežbe. Kad saznate svoj rezultat, iskustvo razvijanja
emocionalne inteligencije postaje važnije, relevant-
nije i ličnije. Vrednost testiranja emocionalne in-
teligencije može da se poredi s učenjem valcera sa
stvarnim partnerom. Ako vam kažem kako se igra,
verovatno ćete naučiti nešto i možda čak dobiti
poriv da i sami pokušate. Ako, dok vam pokazujem
kako se igra valcer, uvežbavate svaki korak s part-
nerom, vaši izgledi da ih ponovite kasnije na ples-
nom podijumu eksponencijalno rastu. Profil emo-
cionalne inteligencije koji dobijate testirajući se jeste
vaš plesni partner u razvijanju ovih veština. Čim
začujete neki takt muzike, znaćete kako idu koraci.
Kad pročitate ovu knjigu i odete dalje u nasto-
janju da razvijete nove veštine, od pomoći je da se
prisetite gde ,,stoji“ vaša emocionalna inteligencija i
koje su vam veštine najpotrebnije. Nijedan test ne
može da ustanovi to za vas, ali vaš profil će vam
pomoći da shvatite svoje dobre strane, kao i
veštine koje će vam pružiti najveću mogućnost za

poboljšanje. Ako popunite upitnik za procenu emo-
cionalne inteligencije koji ide uz ovu knjigu, pro-
širićete svoje znanje o svojoj sposobnosti da shva-
tate emocije i o sopstvenim tendencijama, kada je
reč o različitim situacijama i ljudirpa. Verovatno će
se u vašem profilu naći i poneko iznenađenje. Neka
od njih će vas možda malo povrediti, ali sve što
naučite je za vaše dobro. Dobijeni rezultati povećaće
vašu samosvest i otvoriti vrata promenama.
Procena emocionalne inteligencije
K ako fu n k cion iše i kako d a je ob avim ?
Najveća m ana je ne biti svestan nijedne.
TOMAS KARLAJL
Prvo što većina ljudi primećuje kad popunjava

upitnik za procenu emocionalne inteligencije jeste
da je vrlo kratak. Prosečno vreme potrebno za
njegovo dovršavanje je sedam minuta. Hvaljeni smo
i kuđeni zbog nevelike dužine ovog testa i drago
nam je što možemo da vas obavestimo da ga njego-
va kratkoća ne čini jednim od onih „psiholoških"
testova u ženskim časopisima. Vaši rezultati za
svaku od četiri veštine emocionalne inteligencije
precizno se mere putem vaših odgovora na samo 28
pitanja. Mogli smo da dodamo još pitanja, da bismo
zadovoljili kritičare (koji smatraju da psihološki tHft
mora imati najmanje 100 pitanja), ali njima bismo
samo popunjavali prostor. Dugogodišnje istraživanje
je pokazalo da je ovaj test optimalne dužine da iz-
meri vašu emocionalnu inteligenciju, a da pri tom
ne gubite mnogo vremena.
Moram li da se podvrgnem
testu emocionalne inteligencije?
Naravno da ne morate. Strategije emocionalne

inteligencije o kojima se govori u ovoj knjizi ne
zavise od toga da li znate svoj koeficijent emocio-
nalne inteligencije. Premda test pruža dodatni uvid
u vaše veštine emocionalne inteligencije, možete ih
bez problema razviti i ako se ne podvrgnete testu.
Test je predviđen da vam da novu, objektivnu per-
spektivu vašeg ponašanja. Može da se koristi kao
dodatak onome što naučite iz ove knjige, ali nije
vam ni na koji način neophodan da biste imali ko-
risti od ovoga što čitate.
Ako se testiram, šta ću saznati?
Pre svega, test će vam pokazati koje veštine su

vam jaČa strana, a u kojim oblastima vam je potreb-
no poboljšanje. Saznaćete više o svojim tendenci-
jama i ponašanju nego što biste to mogli sami. Vaš
profil obezbediće vam ukupni koeficijent emocio-
nalne inteligencije, koeficijente za ličnu i društvenu
kompetenciju i koeficijente za svaku od četiri veštine
emocionalne inteligencije - samosvest, vladanje
sobom, društvenu svest i međuljudske odnose. Re-
zultati ističu konkretne postupke koji su najkritičniji
za povećanje vaše emocionalne inteligencije. U
svom onlajn izveštaju videćete specifičnu analizu
ponašanja koje doprinosi vašim rezultatima. Svaka
veština je dodatno ilustrovana aktivnostima koje
doznajete putem interneta, a koje oživljavaju emo-
cionalnu inteligenciju kroz prizore iz holivudskih
filmova, s televizije i iz stvarnih događaja. Sistem
praćenja ciljeva rezimira veštine na kojima radite i
obezbeđuje automatske podsetnike preko email-a
koji vam pomažu da ostanete usredsređeni.
Naučićete i kako da poredite svoje koeficijente
s koeficijentima drugih ljudi. Videćete koliki je
procenat populacije od kojeg imate viši koeficijent
i kako se vaši koeficijenti porede s koeficijentima
specifičnih grupa s kojima delite određene karakte-
ristike. Možete da „tražite" od svog izveštaja da upo-
redi vaše koeficijente s drugima na osnovu pola,
svetskog regiona, tipa posla i poslovne titule. Na
primer, možete da ustanovite kako stojite u odnosu
na druge žene četrdesetih godina koje rade u nekoj
kompaniji u Severnoj Americi i nalaze se na rad-
nom mestu zamenika direktora prodaje.
Kako da se podvrgnem testu?
Jednostavno: skinite papirni omotač s korica svo-

je knjige i potražite šifru odštampanu na njegovoj
unutrašnjoj strani. Naći ćete jedinstvenu ID šifru
odštampanu samo za vas. Zapišite je negde, vratite
omot na knjigu, sedite za kompjuter i povežite se na

internet. Da biste se podvrgli testu, posetite stranu
www.eiquickbook.com. Kliknite na sivi taster na
sredini ekrana pod kojim piše ,,I'm ready“ Kad vam
sistem zatraži ID šifru (ID code), potrebno je da
unesete šifru koju ste prepisali s papirnog omotača
knjige. Pri tom nije važno da li ćete je uneti malim
ili velikim slovima. (Da biste mogli da dovršite ovaj
test, potreban vam je kompjuter s pristupom inter-
netu, veb-brauzer i modem od 28,8 kb/s ili brži.)
Vrlo malo ljudi nalazi da su test pitanja teška
ili stresna. Budući da test sadrži jednostavna pita-
nja o vašem ponašanju, sve odgovore već znate.
Pridržavajte se uputstava na stranici i razmišljajte o
tome kakvi ste u raznim situacijama, a ne samo u
onima koje dobro podnosite. Vaš profil se izrađuje
neposredno po dovršavanju testa. Svoje rezultate
ćete odmah videti, a uvek se možete vratiti da ih
ponovo pogledate. Sistem vam omogućava i da ih
odštampate i sačuvate kao dokument u svom komp-
juteru. Koliko ćete vremena provesti pregledajući
svoj profil i sudelujući u onlajn aktivnostima, za-
visi samo od vas. Neki ljudi provedu svega deset
do dvadeset minuta pregledajući test. Drugi provedu
više vremena, koristeći druge srodne aktivnosti.
NAPOMENA: Procena emocionalne inteligen-
cije putem test na internet sajtu za sada je
omogućena samo čitaocima knjige u Sjedinjenim
Američkim Državama.
'Trevis Bredberi i Džin Grevs 83
Glava 4
Važna pitanja
Sedam ključnih pitanja

kako da počnete
Ne trudite se da razum ete da biste dokazivali i

nalazili razloge, već da biste znali i verovali.
TOMAS KARLAJL
D o la z im o do zaključka da su ljudi koji najviše

napreduju u poboljšavanju svoje emocionalne in-
teligencije obično oni koji postavljaju najviše pitanja.
Pitanje je plod radoznalosti, a teme koje generišu
ovaj nivo interesovanja vredne su istraživanja. Suviše
često se pitanja sagledavaju kao znak sumnje i ne-
dostatka vere u predmet ispitivanja. Mi shvatamo
da izazovna pitanja potiču od želje da se sazna više.
S tim ciljem uočili smo sedam najčešćih pitanja o
emocionalnoj inteligenciji, a odgovori slede.
Može li moja emocionalna

inteligencija da se promeni?
Veštine emocionalne inteligencije menjaju se za-

jedno s vama. Za razliku od regularne inteligencije i
karaktera, vaša emocionalna inteligencija je fleksibil-
na veština koju možete rešiti da poboljšate. Takođe,
na nju utiču značajne životne okolnosti. Možda ćete
videti kako fluktuira reagujući na gubitak posla, raz-
vod, neočekivano unapređenje ili neke druge važne
životne događaje.
Štos je u tome da shvatite svoje veštine emocio-

nalne inteligencije, vodite računa o njima i upotre-
bljavate ih u svoju korist. Rezultate koje ostvarite
ffievis Bredberi i Džin Grevs 85
na testu uključenom u ovu knjigu ne bi trebalo da
ihvatite kao konačnu presudu vaših veština emo-
donalne inteligendje. Umesto toga, upotrebite ih
da vidite kako trenutno stojite. Pomoći će vam da
iaznate krećete li se u dobrom pravcu. Što više
radite na brušenju svojih veština emocionalne in-
teligencije, to ćete više nalaziti da su vaši rezultati
onakvi kakvi želite da budu.
Kad radite na poboljšanju svoje emocionalne in-

teligencije, biće potrebno nekoliko meseci da biste
počeli da uočavate trajnu promenu. Sve što je za
početak potrebno jeste da naučite da u toku dana
zastanete i drugačije razmišljate reagujući na svo-
je okruženje. Neke promene u ponašanju se lako i
brzo iniciraju, a ljudi ih odmah primećuju. Prebaci-
vanje fokusa na emocionalnu inteligenciju može vam
pružiti novu perspektivu zahvaljujući kojoj je teško
ne promeniti se.
Poput učenja svake druge nove veštine, po-

boljšavanje vaše emocionalne inteligencije zahteva
praksu, a većina ljudi počinje da uočava primet-
nu promenu tri do šest meseci nakon što počne
da radi na novoj veštini. Nakon što provedete ne-
koliko meseci primenjujući u praksi veštine koje
ćete naučiti u poglavljima 5 do 8, bilo bi dobro da
ponovo uradite test emocionalne inteligencije, koliko
da vidite koji su se vaši koeficijenti poboljšali.
Ako je emocionalna inteligencija tako važna,

zasto su neki ljudi uspešni iako izgleda
da je uopšte ne poseduju?
Otprilike u svakoj firmi ima neko ko odgovara

tom opisu. Ta osoba se ne slaže dobro s drugim
ljudima. Većina razgovora počinje napeto i lako
završava nekim vidom konflikta. Prići joj s nekim
pitanjem prijatno je otprilike koliko i slušati kako
neko grebe noktima po školskoj tabli. Ipak, ta osoba
svoj posao obavlja dobro. Mnogi od tih ljudi su
šefovi koji su naročito grubi prema ljudima koji za
njih rade. Prvo što valja shvatiti jeste da emocio-
nalna inteligencija i uspeh ne idu uvek zajedno.
Ljudi mogu da se služe intelektom kako bi ostvarili
rezultate, a da pri tom nemaju uspeha u interakci-
jama s drugim ljudima. Međutim, ne uspevajući da
se služe društvenom kompetencijom, propuštaju da
shvate svoj puni potencijal.
Kad radite s takvim ljudima, lako gubite iz vida
činjenicu da oni svoj uspeh duguju ličnoj kompe-
tenciji. Mnogi od tih koji se grubo ophode umeju
odlično da motivišu sebe da obave posao. Možda se
ne snalaze dobro u svom ponašanju prema drugima,
ali zato umeju da potegnu i završe težak posao. To
je skrivena strana emocionalne inteligencije, ali je
ipak samo jedna strana; ti ljudi tipično imaju ni-
zak ukupni koeficijent emocionalne inteligencije.
Važno je shvatiti da je uspeh koji postižu omogućen
ftm '.v Bredberi i Džin Grevs 87
©dređenim nivoom vladanja sobom i verovatno um-
ftogome inteiektom. Takvi ljudi koji postižu mnogo
IU, međutim, u manjini; oko 90 odsto onih s vr-
hunskim učinkom ima visok koeficijent emocionalne
lnteligencije.
Na koliko bi veština emocionalne inteligencije

trebalo da radim istovremeno?
Ljudski um može efikasno da se usredsredi samo

na nekoliko vidova ponašanja istovremeno. Pokušaj
da popravite sve četiri veštine emocionalne in-
teligencije u jednom ,,cugu“ unapred je osuđen na
propast. Trebalo bi da radite na jednoj po jednoj
veštini emocionalne inteligencije; to će od vas izi-
skivati da se usredsredite na promenu manjeg broja
vidova ponašanja da biste dobili rezultate. Na pri-
mer, ako rešite da radite na vladanju sobom, ne bi
trebalo da provodite vreme razmišljajući: „Moram
da vladam sobom... potrebno je da vladam sobom."
Umesto toga, potrebno je da smislite plan koji
uključuje određene postupke u vašu svakodnevnicu.
Mogli biste da se potrudite da razmotrite više opcija
pre no što donesete odluku ili da ne budete grubi
prema ljudima ukoliko imate loš dan. Svaki od ovih
vidova ponašanja je značajni? novi izazov. Tek kad
ih savladate, trebalo bi da pređete na nešto novo.
Važno je i da imate na umu da se četiri veštine

emocionalne inteligencije međusobno dosta pre-
klapaju. Ako počnete da radite na vladanju sobom,
vaše ostale veštine će se po svoj prilici takođe po-
praviti. Da navedemo primer iz gornjeg pasusa, jas-
no je da morate da vladate sobom da ne biste bili
grubi prema ljudima ukoliko vas nešto muči. To će
popraviti i vaše međuljudske odnose, povećavajući
vaš rezultat u oblasti snalaženja u odnosima s lju-
dima. Usput ćete možda doći i do zaključka da
usredsređivanje na perspektivu drugih ljudi olakšava
izbegavanje grubog ophođenja prema njima. Time
ćete dovesti do poboljšanja u vašoj društvenoj sve-
sti. Prema tome, čak i najambiciozniji ljudi bi tre-
balo da poveruju da će vas marljiv rad na jednoj
veštini daleko odvesti. Četiri veštine emocionalne
inteligencije radiće zajedno u vašu korist.
Da li bi trebalo da stavim drugima

do znanja da radim na svojoj
emocionalnoj inteligenciji?
Ako vam to ne smeta, trebalo bi da poverite svo-

je ciljeve barem jednoj osobi u koju imate povere-
nja. Ukoliko vas makar malo podržava, ustanovićete
da je ta osoba prava blagodet za vaše napore. Kad
^Tšvis Bredberi i Džin Grevs 89
obelodanite svoj cilj - čak i prosto tako što ćete još
nekom reći na čemu radite - verovatnoća da ćete
postići svoj cilj povećava se deset puta. Već samim
iznošenjem stvara se novi nivo odgovornosti. Drugi
Ijudi će vam, uz to, biti važan izvor informacija dok
pratite svoj progres, jer mogu da vam kažu kako
oni vide rezultate vašeg truda. Ima ljudi kojima
možda ne želite da kažete i obično je tako i naj-
bolje. Da biste imali koristi od poveravanja svojih
ciljeva drugoj osobi, ta osoba mora biti voljna da se
angažuje u prijatnoj i konstruktivnoj saradnji. Ako
osoba kojoj kažete neće da se potrudi da razume ili
će vas samo zadirkivati zbog toga, tada je bolje da
rad na svojoj emocionalnoj inteligenciji zadržite za
sebe.
Ukoliko uradite test emocionalne inteligencije,

vaši rezultati biće zaštićeni i neće biti pokazani
nikom drugom, ni pod kojim okolnostima. Vaš pris-
tup tim rezultatima moguć je samo putem šifre, što
obezbeđuje da druga osoba koja koristi vaš komp-
juter neće moći da ih vidi.
Mi verujemo da bi lični razvoj trebalo da bude
onoliko privatan koliko vi želite da bude. S vremena
na vreme, kvalifikovani bihevioralni naučnici iz Ta-
lentSmarta vrše istraživanja anonimne baze podata-
ka. Njih obavezuju etički standardi koji se zahtevaju
od profesionalaca u toj oblasti i vide samo blokove
brojeva, bez identifikujućih informacija.
Može li emocionalna inteligencija da

služi za manipulisanje ljudima?
Može. Moć emocionalne inteligencije nije tajna

za one koji ove veštine koriste da bi manipulisali
ljudima. Nažalost, ne postoji ništa što bi takve osobe
sprečilo da upotrebljavaju emocionalnu inteligenciju
nauštrb drugihi Odličan primer korišćenja emocio-
nalne inteligencije za manipulisanje drugima može
da se vidi u filmu Uhvati m e ako možeš (Catch Me
I f You Can), u kojem glavne uloge igraju Leonardo
Di Kaprio i Tom Henks. Film se zasniva na istinitoj
priči o životu Frenka Ebignejla - koga igra Di Kap-
rio - veštog mladog falsifikatora čekova koji privlači
pažnju FBI. Henks igra agenta FBI, Karla Henratija,
koji prati trag falsifikatora do hotelske sobe u Los
Anđelesu, nemajući pri tom pojma kako ovaj iz-
gleda.
Ušavši u sobu s uperenim pištoljem, agent

Henrati zatiče u njoj muškarca koji tvrdi da je
agent CIA. Henrati agresivno ispituje nepozna-
tog, ne spuštajući oružje. Varalica pretražuje sobu,
objašnjavajući da CIA već odavno radi na tom
slučaju i da je agent Henrati zakasnio - čovek koga
gone je već pobegao. Međutim, navodni „agent CIA"
je u stvari taj begunac od pravde, ali naposletku mu
uspeva da ubedi Henratija u svoju priču. Usput se
posluži s nekoliko trikova, ali na konačnom uspehu
^Vevis Bredberi i Džin Grevs 91
najviše može da zahvali svom smirenom ponašanju.
Toliko dobro savladava svoj strah da će biti uhvaćen,
da deluje opušteno i smireno. Henrati stoga pret-
postavlja da on nikako ne može biti begunac i ko-
načno spušta gard. Ebignejl uspeva da pobegne
onda kad ga agent Henrati pusti da ode do kola da
bi odneo neke „dokaze". U stvarnom životu, emo-
cionalna inteligencija pomogla je Frenku Ebignejlu
da za dlaku izbegne da padne šaka FBI.
Ima li emocionalna inteligencija

bilo kakve veze s godinama?
Emocionalna inteligencija ima tendenciju da se s

godinama povećava. Kod većine ljudi prisutan je po-
rast samosvesti tokom života i s godinama im je sve
lakše da vladaju svojim emocijama i ponašanjem.
Ljudi pedesetih godina, u proseku, ostvaruju 25
odsto bolje rezultate u našem testu od onih u
dvadesetim godinama. Većina ljudi ima tendenciju
da sa svakom novom decenijom svog života dobije
nekoliko bodova više. Premda je kod većine ljudi
prisutan porast emocionalne inteligencije s godina-
ma starosti, ključ je u tome da stvorite maksimum
emocionalne inteligencije u svakom životnom dobu.
Za samo nekoliko meseci, možete da ostvarite po-
rast emocionalne inteligencije za koji bi inače bila
potrebna čitava decenija.
Mogu li da podvrgnem svoju decu

testu emocionalne inteligencije?
Pitanja u ovom testu emocionalne inteligen-

cije napisana su za sve koji poseduju obrazovanje
ravno završenoj osnovnoj školi. Rezultati testa biće
deskriptivni samo za one koji umeju da čitaju na
tom nivou. Mlađoj deci, bez obzira na to koliko
dobro čitaju, tipično nedostaje zrelosti potrebne da
bi imala koristi od testa emocionalne inteligencije.
Rezultati su pouzdani u različitim okolnostima. Ne
morate imati posao da biste izmerili svoju emocio-
nalnu inteligenciju. Na primer, svesni smo da mnogi
gimnazijski i univerzitetski profeori traže od svojih
studenata da urade ovaj test kao deo procesa ličnog
razvoja, kako bi shvatili svoje sposobnosti izvan re-
gularne inteligencije.
&1 V/.SBredberi i Džin Grevs 93
III
Kako da
povećate svoju
emocionalnu
inteligenciju?
Glava 5
KAKO DA
PROMENITE
UM
Vaš mozak je plastičan
Mogu li zaistada promenim
- - ■
, 'vTr svoj
i-’ ?
mozak?
-.v r* *-'*■'• * - •
Promenom unutrašnjih stavova svog uma, Ijud-

ska bića mogu da prom ene spoljne aspekte svog
života..
VILIJAM DŽEJMS
J^ ičard a La Kinu upoznao sam na sasvim obi-

čan način. Jednog petka je doŠao u naše prostorije
da bi sredio kompjutersku mrežu, predstavljajući
kompaniju koju nam je prijatelj preporučio. Kad
je došao red na moj kompjuter, preselio sam se na
kauč u svojoj kancelariji, kako bi čovek mogao da
prione na posao. Neumorno kuckajući po tastaturi,
primetio je knjigu Kena Blančarda koja je nekako
dospela na pod. Rekao mi je da je Blančardov fan i
da je pročitao sve njegove knjige. Budući da većina
projekata na kojima radim obično završava na podu,
entuzijastično sam objasnio da sarađujemo s Kenom
u kreiranju testa umeća rukovođenja. Dok se softver
učitavao, nastavili smo da razgovaramo i u sebi
sam se pitao otkud to da je momak koji živi od
popravke kompjuterskih mreža razvio tako snažno
interesovanje za umeće rukovođenja. Ne samo da je
pročitao sve od Kena Blančarda, nego i sve ostale
knjige iz oblasti biznisa koje sam pomenuo tokom
tih sat vremena. Mora biti da sam loše prikrivao
svoju ljubopitljivost, jer nije prošlo dugo i ispričao
mi je svoju priču.
Ričard se u grad doselio devet godina ranije, ne
posedujući ništa sem pažljivo smišljenog poslovnog
plana, izudaranog dodžovog kamioneta iz 1978. i
znanja o kompjuterskim mrežama. U to vreme, ma-
jstore za to niste mogli da nađete ni na žutim stran-
ama. Naposletku je razvio svoj biznis, od sastanaka
u njegovom stanu u jednom od najgorih kraje-
va grada, do preduzeća nacionalnih razmera koje
je samo na konsaltingu zarađivalo više od milion
dolara godišnje. Osvojio je nagradu Ernst & Jang
za preduzetnika godine, o njemu su pisali Nju-
jork Tajms (The New York Times), Ju-Es-Ej Tudej
(USA Today) i Maksim (Maxim) i intervjuisale su
ga TV mreže poput Foksa i Ej-Bi-Si Njuza. Na-
ravno, postavio sam mu očigledno pitanje: ,,Do-
bro, a zašto onda sada sedite ovde i radite na mom
kompjuteru?“ ,,Disciplina,“ glasio je šturi odgovor.
Opširniji odgovor glasio je da je prodao svoj udeo
u kompaniji i da je pre dva meseca počeo sve
ispočetka. U novom preduzeću imao je samo devet
zaposlenih, a budući da su svi njegovi tehničari bili
zauzeti drugim poslovima, došao je lično, da ne bi
izgubio klijenta.
Ričard nije oduvek bio primer discipline koja je

učinila njegovu kompaniju velikom. Nakon što se
provukao kroz gimnaziju i jedva nekako maturirao,
sav svoj ovozemaljski imetak ubacio je u ranac,
a potom seo na bicikl i vozio 102 milje da bi se
pridružio svojoj devojci na Univerzitetu Severne
Karoline. Stigavši tamo, nije znao šta bi radio dok je
ona na predavanjima, pa je dane provodio u biblio-
teci. Pažnju su mu uglavnom privlačile knjige iz ob-
lasti biznisa i pročitao je imena uklesana na lučnom
svodu ispred biblioteke. To su sve bili uspešni
preduzetnici. Da bi se vaše ime našlo uklesano na

tom lučnom svodu, morali ste da osvojite nagradu
Ernst & Jang za preduzetnika godine. Najveći utisak
je na njega ostavila njihova posvećenost disciplini
i planiranju. Divio se njihovim dostignućima i za-
rekao da će jednog dana i njegovo ime biti uklesano
u lučnom svodu ispred biblioteke. Knjige su isticale
zasluge istrajnosti i planiranja. Želeo je da razvije te
veštine i bude uspešan, stoga je svakodnevno vredno
radio na sastavljanju svog plana.
Godinu dana kasnije, finalizovao je svoj plan i
preselio se u San Dijego da bi počeo. Jedini stan
koji je mogao da plati išao je u kompletu s bez-
bednosnim sistemom - svake večeri je zaglavljivao
svoj kamionet pred ulazna vrata, kako bi on ostao
unutra, a neprijatni elementi iz komšiluka napolju.
Posvetio se izgradnji biznisa instaliranja komp-
juterskih mreža i ubrzo ustanovio da kretanje u
željenom pravcu zahteva svaki gram požrtvovanosti
koji je mogao da prikupi. Nije mogao da uzme čak
ni jedan slobodan dan. Njegova pouzdanost mu je
vrlo brzo donela ugled kod lokalnih biznisa koji su
tražili pouzdane mreže.
Striktno poštovanje njegovog poslovnog plana
nije bilo tako jednostavno kao što je izgledalo na
papiru. Na svom putu je često nailazio na prepreke,
od kojih je svaka iziskivala novi nivo spremnosti i
usredsređenosti. Kad god bi biznis stigao do nove
prekretnice, iskrsavali su izazovi koji su stavljali
J'revis Bredberi i Džin Grevs 99
njegovu rešenost na probu. Premda mu se povre-
meno činilo da je na rubu da pukne, to se nije desi-
lo. Danas se priseća kako je naučio sebe disciplini:
,,U početku mi je bilo stvarno tešlco. Bilo je toliko
malih stvari za koje nisam imao pojma da moraju
da se rade ako hoćete da vodite biznis. Ali ostao
sam usredsređen i ustanovio sam da mi postaje sve
lakše da držim pravac. Valjda sam istrenirao mozak."
S vremenom, disciplina koju je razvio pretvorila se
od nečega novog u nešto sasvim prirodno. Ona ga
je tog dana i dovela u moju kancelariju i pomogla
mu da se njegovo ime nađe uklesano na lučnom
svodu, među imenima velikih ljudi.
1991, dve godine pre no što je Ričard seo na

bicikl i odvezao se do Univerziteta Severne Karo-
line, u časopisu Sajens (Science) objavljena je studi-
ja koja je vratila na početak sve što su neurolo-
zi znali o mozgu. Zapanjujuće otkriće? Da je naš
mozak plastičan. Možda vam se baš i ne čini kao
najprivlačniji izraz za mozak, sve dok ne pomislite
na plastičnu viljušku. Kad je pritisnete o sto, ona
se lako savija, reagujući na pritisak. Međutim, posle
primene istog pritiska, metalna viljuška ostaje kruta
i neosetljiva. Poput plastične viljuške, ćelije našeg
mozga poseduju fleksibilnost da se prilagode uticaji-
ma iz spoljnog sveta. One se ne savijaju i ispravljaju
kao viljuška, ali, reagujući na izmenjene okolnosti,
nalaze nove načine za međusobnu komunikaciju.
’Plastičnost’ je termin koji neurolozi danas ko-

riste da bi opisali sposobnost mozga da se prila-
gođava pritisku i menja. Tolerišući nelagodnost koja
je išla uz striktno poštovanje njegovog dugoročnog
plana, Ričard je doslovno promenio svoj mo-
zak. Što je istrajnije nastavljao zacrtanim putem i
prevazilazio nove izazove, to je više njegov mozak
formirao veze koje su pojačavale ove disciplinovane
postupke. Nije bio svestan mehanizma koji je ležao
u pozadini tih promena, ali s vremenom je osetio
kako mu postaje sve lakše. Svaki put kad bi pri-
morao sebe da izađe izvan svoje zone udobnosti,
imao je manje problema prilikom sledećeg susreta
sa sličnim izazovom.
Decenijama se svet držao pogrešnog uverenja
da je mozak odrasle osobe „zamrznut" i neposoban
da se menja. Studija objavljena u Sajensu srušila
je ovaj mit otkrivajući da stečeno znanje osta-
vlja fizički beleg na mozgu u svakoj životnoj dobi.
Nove veze u našem mozgu čine nam lagodnijom
upotrebu novih vidova ponašanja. Vaš mozak razvija
nove veze umnogome kao što vaši bicepsi počinju
da se nadimaju ukoliko počnete da dižete tegove
nekoliko puta nedeljno. Promena je postepena i,
što se više pridržavate te rutine, dizanje tegova
vam sve lakše pada. Mozak ne može da se nadima
poput bicepsa, budući da je ograničen lobanjom,
pa umesto toga razvija nove veže kako bi ubrzao
efikasnost misli bez povećavanja veličine. Svih 100
'Trevis Bredberi i Džin Grevs 101
milijardi moždanih ćelija međusobno komuniciraju
granajući male ,,pipke“ (koji podsećaju na grančice
drveta) koji se pružaju prema drugim ćelijama. Jed-
na jedina ćelija u stanju je da razvije 15000 veza
sa svojim susedima. Dok učite nove veštine, ćelije
u toj oblasti mozga granaju se u lančanoj reakciji
rasta. Putanja misli odgovorna za ponašanje postaje
jača, olakšavajući aktiviranje ovog novog resursa u
budućnosti.
Kao što smo istakli u poglavlju 1, vaša emocio-
nalna inteligencija proizvod je količine komunikacije
između racionalnog i emocionalnog centra u vašem
mozgu. Kad primenjujete svoje veštine emocionalne
inteligencije, time učvršćujete ovu putanju. Vaše
ćelije se doslovno granaju i stvaraju veze između
vaših osećanja i vašeg razuma - ali za to je potreb-
no vreme. Na primer, to znači da, ako je za vas
tipično da vičete kad ste ljuti, morate da naučite da
odaberete alternativnu reakciju. Da bi ta nova reak-
cija zamenila vaš poriv da vičete, morate dobro
da je uvežbate. U početku, biće vam strašno teško
da, kad se naljutite, uradite nešto drugo umesto da
počnete da vičete. Ali svaki put kad uspete, nova
putanja se učvršćuje. Naposletku će poriv za vikom
biti toliko mali da ćete lako moći da ga ignorišete.
Da biste izgradili svoje veštine emocionalne in-
teligencije, postarajte se da put između racional-
nog i emocionalnog centra vašeg mozga bude često
korišćen.
Znanje koje traje
K ako d a od m o tiv acije

p ređ em do tra jn e p ro m e n e ?
Mi smo ono što stalno radimo.

Vrlina, dakle, nije čin nego navika.
ARISTOTEL
Glavna kritika koja se upućuje motivacijskim

seminarima ide na adresu njihove sposobnosti da
motivišu. Govornik podstiče i zabavlja auditori-
jum. Polaznici seminara odlučuju da izvrše veliku
promenu u svom životu i čini im se da će odsad
sve da bude drugačije. Ali, s povratkom u normalne
životne tokove, ne dešava se ništa. Ništa se ne me-
nja. Šta se dogodilo? Da li je sve bilo samo prazna
priča? Kako da izvršite trajnu promenu?
Zamislite, ako hoćete, da gledate specijalnu
televizijsku emisiju posvećenu jako bolesnoj deci.
Potrebna im je transfuzija krvi da bi se osećala
bolje, ali nema dovoljno davalaca koji imaju njihovu
izuzetno retku AB negativnu krvnu grupu. Program
se završava, a vama su oči pune suza. Isključujete
televizor i zaričete se da ćete jednom mesečno davati
tTrevis Bredberi i Džin Grevs 103
krv, jer je vaša krvna grupa upravo AB negativna.
Koliko te nedelje, nalazite vremena da za vreme
jedne pauze za ručak skoknete do banlce krvi.
Međutim, do kraja godine, samo još jednom nalazite
vremena da to ponovite. Naposletku prestajete da
se trudite da ubacite davanje krvi u svoj grozničavi
raspored i više uopšte ne razmišljate o tome. Zašto
se to dešava? Da li ste vi prosto loša osoba, suviše
veliki slabić da biste se sećali te jadne bolesne
dečice?
Kad god se u vama rodi želja da usvojite novi
vid ponašanja, činite to zato što ste podstaknuti
dejstvom emocija. Te večeri ste televizor isključili
duboko ražalošćeni patnjom bolesne dece i moti-
visani da im pomognete. Ali vaše emocionalno sta-
nje je prolazno. S vremenom je izbledelo, budući
da je bilo direktno povezano sa snažnim emo-
cijama koje je generisala emisija koju ste gledali.
Mesecima kasnije, kad ste pokušali da nađete vre-
mena da još jednom odete u banku krvi, niste imali
isti nivo emocija koji je prvobitno upravljao vašim
ponašanjem. Budući da je vaša motivacija bila indu-
kovana kratkim i dramatičnim iskustvom, ne možete
računati na to će ona stvoriti trajnu promenu. Da bi
novi vid ponašanja postao trajan, morate dovoljno
dugo da ga uvežbavate. Morate da istrenirate svoj
mozak da usvoji taj vid ponašanja, a do toga može
da dođe samo s praksom. Da ste onu emisiju o
bolesnoj deci snimili i gledali je jednom mesečno,
vaši izgledi da ipak stignete da odete u banku krvi

bili bi veći. A kad biste uspeli da nekoliko meseci
zaredom nađete vremena za odlazak do banke krvi,
sva je prilika da bi se vaš mozak prilagodio i da bi
se formirale nove nervne putanje koje bi podržavale
takvo ponašanje. Pomaganje bolesnoj deci bi vam
iznenada prešlo u naviku.
Istrenirajte svoj mozak
Svake Nove godine, više od 200 miliona Ameri-

kanaca nastoji da na neki način promeni svoje
ponašanje. Kalendarska promena je savršen trenutak
da se počne iz početka i motiviše ljude da započnu
proces uvođenja promena. Međutim, većina lju-
di nikad ne ode dalje od uzbudljive grozničavosti
prvih nedelja nove godine. Sa 1. februarom, više od
130 miliona novogodišnjih odluka biva iznevereno,
jer se smiruje emocionalno stanje koje ih je proiz-
velo. Trećina od ukupnog broja ljudi koji donesu
odluke uspeva da ih održava cele godine, marljivo
se krećući kroz kritičnih prvih šest meseci prakse.
Ako dovoljno dugo praktikujete neki vid ponašanja,
ono zauzima uporište i ukorenjuje se. Pokretanje
novog vida ponašanja ume da iziskuje izuzetno ve-
liki napor, ali kad istrenirate mozak, prelazi u na-
viku. Studije pokazuju trajnu promenu emocionalne
inteligencije više od šest godina nakon prvobitnog
usvajanja novih veština. Rutinski vidovi ponašanja
traju zato što više ne morate da razmišljate o njima;
uživate u njima godinama kasnije zato što su postali
prirodan deo vašeg repertoara.
Dok iz narednih poglavlja ove knjige saznajete
nove strategije za poboljšavanje vaše emocionalne
inteligencije, imajte na umu da se samo vežbanjem
stiže do savršenstva. Nećete povećati svoju emo-
cionalnu inteligenciju pukom odlukom da ćete od
sad postupati drugačije. Moraćete mnogo da uvež-
bavate nove vidove ponašanja pre no što budete
mogli da ih nazovete svojim. Taj proces učvrstiće
putanju između vaših emocija i vašeg razuma. Ako
dovoijno dugo vežbate, istreniraćete mozak da usvoji
te vidove ponašanja kao uspešne navike. Ponavljanje
novih, emocionalno inteligentnijih vidova ponašanja
prebaciće vas iz faze privremene motivacije u trajnu
veštinu koju možete nazvati svojom.
Glava 6
GRAĐENJE VAŠIH
VEŠTINA t
LICNA KOMPETENCIJA
...; Poboljšajteg.a2 ii> nakoji
razumete i rolišete šebe
Ako upadnete u vodu, nećete se udaviti; udavićete

se ako ostanete u njoj.
EDVIN LUIS-KOUL
I^ .e j Čarls, pevač soula, kompozitor, tekstopisac

i muzičar, naučio je kako da crpi snagu iz velikog
bola. To je bila tajna njegove lične kompetencije i
profesionalnog uspeha. Posedovao je redak talenat
koji je zadirao u mnoge muzičke stilove, a njegovo
besmrtno delo ostalo je zauvek zabeleženo u Dvo-
rani velikana rokenrola, Dvorani velikana džeza i
Dvorani velikana Bluz fondacije. I sve to od čoveka
koga je teško detinjstvo umalo uništilo.
Živeći u bedi s majkom i mlađim bratom u naj-

gorim godinama velike ekonomske krize, Rej nije
imao bogzna šta na ovom svetu. Kad mu je bilo
pet godina, njegov mlađi brat udavio se u velikom
koritu za veš. Kasnije te godine, počeo je da gubi
vid. Posle samo dve godine, bio je potpuno slep.
Sedam godina kasnije, dok je bio u državnom

internatu za slepe, njegova mati je u svojoj trideset
drugoj godini umrla u snu. Majčinu smrt je u svojoj
autobiografiji opisao kao „nešto najstrašnije što mi
se u životu dogodilo - bez izuzetka, tačka. Od tog
trenutka, nalazio sam se u sasvim drugom svetu.
Nisam mogao da jedem.
Nisam mogao da spavam - bio sam totalno iz-
van sebe. Veliki problem bilo je to što nisam mogao
da plačem; nisam fnogao da izbacim tugu iz sebe i
to je samo dodatno pogoršalo stvari.“
Starica iz njegovog grada, Nana Bek, dobro je
poznavala Rejevu porodicu i videla je koliko se
posle majčine smrti povukao u sebe. Jednog dana,
doslovno ga je odvela u stranu i rekla mu da bi
njegova majka želela da on nastavi sa životom i
iskoristi svoj talenat. Opisujući ovaj događaj kas-
nije, kao odrastao čovek, rekao je da je u njenom
naručju po prvi put zaplakao, „urlajući kao mala
beba, plačući zbog silnog bola koji sam držao u
sebi, plačući zbog gubitka i tuge i slatkih uspomena
na moju mamu“. Tog dana, crpeo je snagu iz svog
ogromnog bola i naposletku ga je upotrebio u svojoj
muzici. Rekao je da su ti događaji „bili, što je zaista
čudno, krajnje pozitivni po mene. Ono što sam od
tada postigao poteklo je, u stvari, iz mog mirenja s
tim događajima". Izražajni krici prerasli su u njegov
osoben doprinos popularnoj muzici.
Lična kompetencija sastoji se od poznavanja sebe

i truda da izvučete maksimum iz onoga što imate.
Nije stvar u tome da budete savršeni ni da imate
potpunu kontrolu nad svojim emocijama. Radije,
stvar je u tome da dozvoljavate svojim osećanjima
da vas informišu i usmeravaju vaše ponašanje. Re-
jeve emocije pomogle su mu da lako razvije ličnu
kompetenciju; ali za to su bile potrebne godine. U
tom procesu uspeo je da prevaziđe zavisnost od
droge i neuspele veze. S vremenom, u potpunosti
je shvatio svoju sposobnost da pusti da se tuga u
njemu stopi s muzikom koja se rađala u njegovoj

duši. Imao je neverovatan, zadivljujući život i karije-
ru, u kojima se uvek rukovodio svojim osećanjima.
Oslonite se na bol
Kao što pokazuje naše istraživanje, najveća pre-

preka povećanoj ličnoj kompetenciji je tendencija
izbegavanja nelagodnosti koja potiče od povećanja
samosvesti. Više od dve trećine onih koje smo
testirali imaju velikih teškoća da priznaju svoje ne-
dostatke. Stvari o kojima ne razmišljate s razlogom
se nalaze izvan dosega vašeg radara: umeju da bole
kad izrone na površinu. Izbegavanje tog bola stvara
probleme, jer je posredi lek kratkoročnog delovanja.
Jedini način da se promenite jeste da se oslonite na
svoj bol. Ne možete adekvatno vladati sobom ako
ignorišete ono što je potrebno da uradite da biste
se promenili.
Umesto da izbegavate osećanje, vaš cilj bi treba-
lo da bude da se krećete prema njemu, u njega i,
konačno, kroz njega. To važi čak i za blagu emo-
cionalnu uznemirenost poput dosade, zbunjenosti
ili iščekivanja. Kad ignorišete ili omalovažavate
emociju, bez obzira na to koliko je zaista mala ili
beznačajna, propuštate priliku da s njom uradite
nešto produktivno. Još gore, ignorisanjem osećanja
ne postižete da nestanu; samo im pomažete da izbiju
na površinu onda kad to najmanje očekujete. Lider
u oblasti filozofije biznisa Piter Draker kaže da
svako od nas, da bi vladao sobom, mora da otkr-
ije vlastitu oholost. Svi mi imamo stvari koje od-
bacujemo kao suviše nevažne da bismo se gnja-
vili da saznamo nešto više o njima. U domenu
lične kompetencije, jedna osoba smatra da su iz-
vinjenja za slabiće, pa nikad ne nauči da uvidi kad
je potrebno da ga da. Druga osoba mrzi da se oseća
neraspoloženo, zato sve vreme nastoji da bude duša
zabave. Obema ovim osobama je preko potrebno da
se odvaže i zakorače u osećanja koja će omogućiti
promenu. U suprotnom, nastaviće da se kreću ne-
produktivnom i nezadovoljavajućom putanjom, stal-
no iznova ponavljajući iste obrasce.
Nakon što prvih nekoliko puta dozvolite sebi
da se usredsredite na uznemirenost, brzo ćete us-
tanoviti da i nije tako loša, da vas neće ubiti i da
žanje plodove. Na primer, stidljivi student medicine
na koledžu trebalo bi od samog početka da počne
da vežba kako da prevaziđe svoju averziju prema
dobacivanju kratkog ,,zdravo“ onima koje sreće u
prolazu, jer će razvijanje bliskosti s njegovim paci-
jentima, jednog dana, biti od esencijalnog značaja
za njegov profesionalni uspeh. Moraće da bude onaj
koji prvi izgovara pozdrav. Da bi naučio da to radi,
mora da postane svestan svoje averzije i važnosti
njenog prevazilaženja. Ono iznenađujuće u vezi s
povećanjem vaše samosvesti jeste da će vam već i
samo razmišljanje o njoj pomoći da se promenite,

premda će veći deo vašeg fokusa i dalje biti usme-
ren prema stvarima koje radite „pogrešno" Nemoj-
te se plašiti svojih emocionalnih „grešaka" One vam
kazuju šta je to što bi trebalo da radite drugačije
i obezbeđuju stalni priliv informacija koje su vam
potrebne da biste tokom života razumeli samog
sebe.
Da biste unapredili svoju sposobnost da pre-
poznate emocije, razmotrite raspon emocija koje
ljudi pokazuju. Imamo toliko reči kojima opisujemo
osećanja koja iskrsavaju tokom života, pa opet, sve
emocije su derivati pet suštinskih osećanja: sreće,
tuge, gneva, straha i stida. Složenost ovih emo-
cija otkriva se kad pogledate kako su izražene
u različitim formulacijama intenziteta. Pogledajte
raspon emocija na tabeli na sledećoj stranici. Mo-
žete li da se setite nekih primera iz sopstvenog
života koji demonstriraju svaki stepen intenziteta
za pet suštinskih emocija? Da biste postali lično
kompetentniji, identifikujte koje ste emocije na
ovoj tabeli skloni da osećate češće nego druge. To
će podići nivo vaše emocionalne samosvesti i pred-
stavljati vodič prema kojem biste se mogli upravljati
u izlaženju na kraj s tim emocijama onda kad izbiju
na površinu.
Osećanje raspona emocija nije isto što i samo-
svest. Da biste precizno prepoznali emociju, mo-
rate da obratite pažnju na svoj unutrašnji termostat
- misli i fizičke znake koji prate osećanje. Ti znaci
nisu sama osećanja, već uverenja i čulne senzacije
koji ih prate. Visoka samosvest prepoznaje čulne
senzacije koje osećate i u stanju je da imenuje
emociju koja se događa. Svačiji termostat očitava
drugačije. Misli i fizičke senzacije su vaše savršeno
normalne reakcije na emocionalno uznemirujuće
situacije. Vaše misli mogu da ubrzaju ili um može
sasvim da vam se isprazni. Možete da osećate da
vam je vruće, hladno ili da ste utrnuli. Srce može
da vam radi nepravilno ili ubrzano. Možete osećati
napetost u mišićima ili videti suženo.
Možda vam je grlo stegnuto ili osećate žmarce.

Jedan direktor koga poznajemo odlično je opisao
fizičke znake koji prate njegov bes: ,,I<ad mi neko
kaže da sam doneo glupu odluku, osetim uvek iste
čulne senzacije. U grudima mi gori i sva mi se koža
zacrveni. Ali pošto sam po ceo dan u košulji i kra-
vati, niko sem mene ne zna kad se to desi.“
Isto važi i za vaše sklonosti; način na koji
najčešće reagujete na razne situacije svojstven je
samo vama. Jedno od univerzalno neprijatnih ose-
ćanja koja ljudi imaju radeći na ličnoj kompetenciji
jeste osećanje nedovršenosti, osećanje da još uvek
nisu ovladali njome. Plašimo se da ne pogrešimo
pred drugima koji nas možda gledaju dok vežbamo.
Lični razvoj zahteva pravljenje mnogo grešaka, iako
nam nije prijatno da priznamo kad ih napravimo.
IN T E Z IT E T
O S E Ć A N JA
SREĆA TUG A GNEV STRAH STID
t * 1 -%.** jk«.' 1 •t * * f * f *
1. •»•* ‘ ‘a
S - . - j bI l, ‘ i-
M
- • ‘ ■■!4 'iv •
O đ u še v lje n * ^ e p r i r ^ r ^ ^ * J , J T e s a r i f f ;^ . Prestrafvlên?.’ ., J a d a n
",
'U z b u đ e n 1 ,i ; 'Ja ro s ta ri p h* T h m ';g riže-:v ■
'P te s re ž ^ n ^ i^ i ,U s a m J je n ^ ’^ ( i v ; i v r p '^ n
^ ,;w,. c
/P o v ^ e đ i^ ^ f ju it.
ip [s.o k # # - J V*«“«V“ v'd *
'v
N edostdjarii.’
T k š ta £ iic a n *i1''-ci B eôćedan,;"
■ k. .
S tra s tv e n ■ JS a S S ?* jbsijainoćeri ;.r
R a s p a iq e ć e n !; ^ a p e n i o o 'd b e ^ a V j'v li ■ jp ćesčašćen fc
fc’ rS.'fr f'-
V edar ■y : C ’'i O ja đ e n U z n e m ire n
Z a p la š e n
D o b ro L o š e r a s p o lo ž e n 'Ljut (l , ’ip"'r f'-'j U g ro ž e n "■' P o k a jn ič k i •
ra s p o lo ž e n U z n e m ire n , P la h -; - O k le v e ta n
S re d n ji D obar -P o tre s e ri V' ’ F r u š tr ir a n
N e s ig u ra n
D v o lič a n
Emocionalna inteligencija
N e la g o d a n
R a s te r e ć e n P u n žalje itja N e rv o z a n ' Š o k ira n -
K riv
V eseo . M e la n h o lič a n Zgađen
4 - t-sw v>' 4 $ -- ••J'1' 1•'■iir-*'-v \
N e z a d o v o lja n N e rv o z a n P r e s tr a š e n
Z a d o v o lja n N e v e se o O n e ra s p o lo ž e n N e rv o z a n P o m e te n
N iz a k P r ija ta n Tužan N apet Z a b rin u t R azo čaran
Fin Izg u b lje n Iz b a č e n iz k o lo se k a M a lo d u š a n Iz n e v e re n
Snužden Iritira n , O se tljiv O n e s p o k o je n
Uhvatimo sebe kako se zanesemo ili možda uhva-
timo sebe kako pokušavamo da potisnemo i isklju-
čimo emocije. To su trenuci kad je potrebno da
probamo nešto drugačije. Rad na veštinama emo-
cionalne inteligencije zahteva da preuzmemo odgo-
vornost za svoj udeo u problemima s kojima se
suočavamo.
Primena veština emocionalne inteligencije način
je da postanemo sofisticirani u svojoj sposobnosti da
u svim mogućim situacijama uočimo i iskoristimo
emocije kao svoje preimućstvo. Ljudi za koje znamo
da poseduju „izuzetnu emocionalnu inteligenciju" su
prosto ljudi koji u ovom procesu imaju nešto ,,fore“
na startu. Možda su počeli u ranom životnom dobu,
poput Reja Čarlsa, kad su ih životna iskustva stavila
pred izazove s kojima su se morali izboriti. Vero-
vatno su usput grešili i nalazili da su izazovi s ko-
jima su se suočavali teški kao i ovi pred kojima se
vi trenutno nalazite. Ali, budite sigurni: i oni imaju
mnogo priča o neuspešnim pokušajima da razviju
emocionalnu inteligenciju. Sad se čini da im ide
kao po loju i da su svoje veštine lako stekli, a da
ih održavaju gotovo kao magijom. Ne dajte se pre-
variti.
Ljudi s visokom emocionalnom inteligencijom se
već godinama oslanjaju na svoj bol, prave greške,
vežbaju i postaju sve bolji. Ako i vi spadate među
njih, podstičemo vas da razmislite o tome na šta
možete da usredsredite svoje napore u situaciji koja
vam je ovog časa veoma važna. Svi mi imamo nešto

što ignorišemo. Ako ste i vi poput nas ostalih - po-
jam emocionalne inteligencije vam je nov, a opet,
imate mnogo životnog iskustva - koristiće vam
da se oslonite na nelagodnost, služeći se pri tom
sledećim tehnikama.
Vladajte svojim sklonostima
Nedavno smo u prostoriji punoj ljudi vodili

razgovor o njihovim životnim iskustvima sa svakom
od veština emocionalne inteligencije. Pitali smo ih
na koji način najbolje uspevaju da upravljaju svo-
jim ponašanjem. Tri muškarca iz grupe su se na sva
usta hvalili kako im je sad mnogo lakše da ljudima
kažu šta ne vole da rade. Konkretno, govorili su o
tome da su na radnom mestu istupili i priznali da
ne vole da ih uključuju u određene vrste projekata
i da čak nisu naročito dobri u toj vrsti poslova. Za
njih, vladanje sobom sastojalo se od prevazilaženja
nelagodnosti priznavanja ,,mane“. Značilo je da
budu samopouzdani umesto da ćute i slažu se sa
svim što se od njih traži. Sva trojica bili su u kas-
nim četrdesetim i ranim pedesetim godinama i ovaj
postupak značio je skidanje tereta s njihove kari-
jere. Pre no što su napravili ovaj potez, morali su
da nauče koje su njihove sklonosti i potom prevazi-
đu strah od toga da će ih gledati kao nesklone sa-
radnji.
Vladanje sobom je više od odupiranja eksplo-
zivnom ili problematičnom ponašanju. Možda naj-
veći izazov s kojim se ljudi suočavaju jeste da s vre-
menom ovladaju svojim sklonostima i primene svoje
veštine u najrazličitijim situacijama. Očigledne i tre-
nutne prilike za samokontrolu (npr. „Tako sam be-
san na tog prokletog psa!“) najlakše su za uočavanje
i kontrolisanje. Prave rezultate dobijate ako stavite
svoje trenutne potrebe na čekanje da biste se dali
u poteru za većim, važnijim ciljevima. Realizacija
takvih ciljeva se često odlaže, što znači da će vaša
posvećenost vladanju sobom biti stalno iznova stav-
ljana na probu. Oni koji najbolje vladaju sobom
kadri su da prozru stvari i da pri tom ne puknu.
Uspeh dolazi onima koji su u stanju da stave svoje
potrebe na čekanje i kontinuirano upravljaju svojim
sklonostima.
Ako upravo počinjete da prepoznajete svoje
obrasce emocija i nelagodnosti, zapišite neke od
stvari koje vidite, radite, mislite i osećate u situ-
acijama koje su za vas uznemirujuće ili porazne.
To će vam pomoći da ustanovite koji su to vidovi
ponašanja kojima podležete onda kad vaše emocije
preuzmu stvar u svoje ruke. Razgovarajte s prijatelji-
ma i kolegama kako biste dobili dodatne spoznaje.
Oni mogu da vam pomognu da prepoznate svoje
obrasce i nađete vezu između onoga što se događa
i načina na koji reagujete. Taj opis je možda upravo
nedostajuća karika koja vam je potrebna.
U vladanju sobom, oslanjanje na nelagodnost po-

drazumeva i planiranje unapred. Ako očekujete da
ćete imati težak razgovor s razrednim starešinom
svog deteta, odvojite nekoliko minuta da isplanirate
kako ćete izaći na kraj sa svojim frustracijama.
Odlučite šta ćete reći, a šta nećete. Ako se svaki put
kad uđete u specijalizovanu prodavnicu elektron-
ske opreme raspametite raznim novim spravicama
kojih tamo ima i potom kući odete s nečim što
vam u stvari nije potrebno ili je za vas preskupo,
isplanirajte strategiju pomoću koje ćete se izboriti
s razočaranjem što prodavnicu napuštate praznih
ruku. Vaše sklonosti u svetlu snažnih emocija su
važan deo vaše ličnosti. Baš kao što priprema za
maraton dovodi do boljeg učinka, priprema za tešku
situaciju poboljšava vašu sposobnost da u tim tre-
nucima vladate sobom.
Kad ne možete da planirate unapred, zato što

vas nelagodnost emocije iznenadi, zastanite pre no
što uradite bilo šta reagujući na nju. Možda vam
je potrebno nekoliko sekundi, dana ili nedelja. Ako
vam je potrebno samo nekoliko časaka, duboko
udahnite. Kad emocije navru, najbolje je da usporite
i razmislite malo pre sledećeg poteza. Ako vas vaš
tinejdžer izaziva nečim zbog čega ste opasno bli-
zu da pobesnite, najbolje je da duboko udahnete,
kažete da ovog časa ne možete da razgovarate o
tome i izađete iz sobe da biste razmislili i pribrali
se. Možda će čak biti potrebno da malo prošetate
napolju, pa da se tek onda vratite unutra i reagu-
jete.
Vladanje vašim sklonostima zahteva da steknete
određenu predstavu o situaciji koja uzburkava emo-
cije i tek onda uradite nešto. Ako vas neko odseče
dok prilazite raskršću, možda ćete osetiti poriv da
mu se „zalepite za rep“ kako biste pokazali svoje
neodobravanje zbog loše vožnje te osobe i „zahvali-
li“ joj što vas je dovela u opasnost. Ali ako samo na
časak razmislite, shvatićete da biste takvim postup-
kom doveli sebe u još veću opasnost od ove u kojoj
ste sad. Ako taj vozač nagazi na kočnicu, imaćete
manje vremena da stanete. Takođe, nije rečeno da
vozača drugih kola neće obuzeti nasilan bes. Vaše
emocije su frustracija i gnev, ali umete da ih pre-
poznate. Možete da razmislite i shvatite da će ih
svako nadmudrivanje samo produžiti. Možete da
odlučite da nastavite da vozite i ne osvrnuvši se na
drugog vozača. Nekoliko minuta kasnije, ponovo
ste smireni. Vaša trenutna potreba bila je osveta, ali
ste uspeli da savladate svoj kontraproduktivni poriv
i možete mirno da nastavite svoj dan. To je lična
kompetencija na delu.
Razgovor sa samim sobom može vam se učiniti
kao donekle čudan savet, ali posredi je odličan me-
tod za preuzimanje kontrole nad vašim sledećim
potezom, čak i nad sledećom emocijom. Ne govo-
rimo o glasnom razgovoru sa samim sobom već o
onom nečujnom, u vašoj glavi. Svi to radimo i, bilo

da smo svesni toga ili ne, ono što sebi kažemo ima
ogroman uticaj na naše ponašanje. Ako želite da na-
zovete devojku koju poznajete i zamolite je da izađe
s vama, svi su izgledi da to nećete nikad uraditi
ako u vašoj glavi teče poruka koja stalno ponavlja:
„Odbiće. Zašto bi ona želela da izađe sa mnom?“
Razgovor sa samim sobom menja scenario u vašem
umu u nešto što dozvoljava i malo drugačiji ishod,
na primer: „Šta imam da izgubim? Ako je ne po-
zovem, neću nikad saznati. Ko zna? Možda i pris-
tane.“ Zapanjujuća stvar u vezi s razgovorom sa
samim sobom, budući da to može da zvuči tako
detinjasto, jeste to što je on jedna od najmoćnijih
determinanti onoga što radimo. Rej Carls je rekao
sebi da mora da nastavi sa životom jer bi tako želela
njegova majka. To je mnogo podsticajnija poruka
koja vam teče kroz glavu, nego: „Čemu sve to, kad
moje porodice više nema. Nikog nije briga šta se
dešava sa mnom."
Razgovor s drugima je takođe odličan način da
shvatite svoje sklonosti i vladate njima. Zamolite
za savet nekog ko vaše ponašanje sagledava malo
objektivnije. Ako je situacija krajnje teška ili složena,
možda ćete poželeti i treće ili četvrto mišljenje.
Ništa gore nego kad vas koči jedno jedino mišljenje
koje je pristrasno kao i vaše. Poenta nije u tome
da pitate druge šta da radite, nego da ih pitate za
njihovo viđenje situacije. Da li vas vide kao nekog
sa kime upravljaju emocije? Da li ostavljate drugačiji
utisak nego što očekujete? Drugi ljudi mogu da vam
pruže sve informacije koje su vam potrebne da biste
vladali svojim sklonostima i odveli sebe u pravcu
kojim želite da idete. Reju Čarlsu je drugo mišljenje,
koje čak nije ni tražio, promenilo ceo život.
Društvena kom petencija
Slušati d a bi ljudi govorili,

i g o v o riti, d a bi ljudi slušali
Kad imate posla s ljudima, ne zaboravite da

imate posla sa stvorenjima koja se ne rukovode
logikom nego emocijama.
DEJL KARNEGI
Rebeka je radila za veliki trgovinski lanac na

Srednjem Zapadu. Volela je svoj posao, ali je njen
šef konstantno iskušavao njeno strpljenje i činio joj
rad nepodnošljivim. Naposletku je otišla kod za-
menice direktora kadrovske službe i opisala joj svoju
situaciju. Detaljno je opisala dve navike svog šefa
koje su je najviše frustrirale: stalno ju je prekidao

usred rečenice i uvek je bio previše zauzet da bi
je primio. Rebekin šef bio je u toj meri nesvestan
svog ponašanja da nije znao da su i ona i ostatak
njegovog osoblja na rubu da napuste kompaniju.
Zamenica direktora kadrovske službe odlučila je da
nešto preduzme. Rebeka je bila dragocen radnik i
kompanija nije želela da je izgubi.
Rebekinu situaciju bilo je lakše rešiti nego što
možda mislite. Zamenica direktora kadrovskog je
već organizovala neku vrstu kursa za menadžere
u kompaniji i odlučila je da se sastane s Rebeki-
nim šefom da bi mu dala povratne informacije o
njegovoj emocionalnoj inteligenciji. Pre toga je or-
ganizovala anketu da bi od njegovog osoblja dobila
potrebne povratne informacije. Svi oni su dobili
priliku da anonimno, putem interneta, odgovore
na pitanja o umeću svog šefa da se ophodi s lju-
dima i vlada svojim ponašanjem. Rebekin šef bio je
šokiran kad su mu predočili rezultate ankete. Nije
imao pojma da su njegove društvene veštine prob-
lem za njegove potčinjene. Poput mnogih ljudi ko-
jima izuzetno manjka društvena kompetencija, nije
bio svestan kako drugi reaguju na njega. Zajedno sa
zamenicom direktora kadrovskog, sastavio je plan
po kojem je trebalo da preduzme dve jednostavne
akcije da bi poboljšao ovu veštinu: trebalo je da zas-
tane i sasluša svoje potčinjene kad mu nešto govore
i da nađe vremena za redovne, neometane sastanke
s osobljem. Premda je u početku bio prilično uko-
čen, veštine su bile dovoljno jednostavne da bi ih
usvojio.
Za Rebeku, ove dve jednostavne promene bile
su ispunjenje njenih nada. Nije postao savršen šef,
ali je cenila njegov trud i osećala se prijatnije radeći
za njega. Redovno je nalazio vremena da je primi i
bilo je očigledno da sluša šta mu govori. Laknulo
joj je kad je shvatila da je ovladao ovim dvema ak-
tivnostima. Za nešto više od mesec dana, situacija
se sasvim preokrenula i Rebeka je odlučila da ostane
u kompaniji.
Kako da slušate da bi vam govorili
Slušanje je najvažnije što možete da uradite da

biste izgradili društvenu svest. Takođe je i zahtevan
zadatak i iziskuje jedinstvenu mešavinu vladanja
sobom i koordinacije više stvari odjednom. Da bi-
smo dobro slušali, moramo da prestanemo da radimo
mnoge stvari koje volimo. Moramo da prestanemo
da pričamo, zaustavimo monolog koji se verovatno
odvija u našem umu, prestanemo da predviđamo
šta druga osoba želi da kaže i prestanemo da una-
pred smišljamo šta ćemo sledeće reći. Kod kuće to
najčešće podrazumeva nešto jednostavno, kao što
je blokiranje tona na televizoru ili spuštanje knjige
i podizanje pogleda prema članu porodice koji nam
se obraća. Na poslu, isto može da se postigne za-

tvaranjem vrata, isključivanjem mobilnog telefona i
odlaganjem dokumenata da bismo se suočili s oso-
bom koja govori. Vaše ćutanje i pažnja su sve što
je potrebno da biste drugu osobu naveli da kaže šta
ima. Kad iz razgovora otklonite sve obeshrabrujuće
barijere, ljudi stiču osećaj da ih poštujete i slušate.
Ljudi upijaju informacije iz svog sveta putem
pet čula: ukusa, dodira, mirisa, vida i sluha. Najveći
deo informacija o svojim interakcijama s drugima
većina nas usvaja kroz samo dva čula, sluh i vid.
To nam pruža samo dva izvora informacija za pro-
cenu onoga što se zaista dešava. Vaše šesto čulo je
vaše opažanje emocija, koje predstavlja najvažniji
način za prikupljanje informacija tokom interakcije
s drugom osobom. Setite se kad ste poslednji put
razgovarali s nekim i reči su imale logičan smisao,
ali nešto suptilno u vezi s razgovorom činilo je
stvari neugodnim. Možda ste osećali da druga osoba
samo radi ono što veruje da mora i da joj nije dra-
go što je tu i što govori. Zbog toga ste se vero-
vatno osećali udaljeni ili izostavljeni; takva osećanja
su kritično važna za vaše opažanje situacije. Ona su
stvarni delići informacija koje možete da upotrebite
da biste prilagodili svoju reakciju i odredili najbolji
pravac delovanja.
Ono što možete da učinite da biste naučili da
slušate, zato da bi ljudi govorili, jeste da posta-
nete antropolog. Antropolozi za život zarađuju
posmatrajući druge u njihovom prirodnom sta-
nju, ne dozvoljavajući da njihove sopstvene misli i
osećanja ometaju posmatranje. To je društvena svest
u svojoj najčistijoj formi. Možete da igrate ulogu
antropologa kad god želite, tako što ćete nadzirati
svoj um. Pristup nadziranja je jednostavan način da
preusmerite svoj um od sopstvenih misli i osećanja.
To će vam pomoći da se usredsredite na ono što se
oko vas događa i ljudi će dobro reagovati na vašu
pažnju. Takođe, bolje ćete razumeti o čemu ljudi
govore i šta rade, kao i zašto postupaju tako kako
postupaju. Bićete iznenađeni onim što uočavate u
vezi s drugima onda kad su vam misli više okrenute
njima nego sebi.
Potrebna je vežba da biste naučili da odredite
šta oseća druga osoba i shvatili kako ta osećanja
utiču na njeno ponašanje. To je izazov u razvijanju
veštine društvene svesti u sklopu društvene kompe-
tencije. Profesionalni igrači pokera provode neizre-
civo mnogo vremena učeći da ,,pročitaju“ i one naj-
suptilnije migove saigrača. Vi ne morate da idete
baš toliko daleko, zato što su ljudi sve vreme pod
vidljivim uticajem svojih emocija. Da biste razvili
svoje veštine društvene svesti, sve što morate jeste
da obraćate pažnju na njihov govor tela, ton i jačinu
glasa i brzinu pokreta. Sve ovo daće vam informa-
ciju koja vam je potrebna da biste odredili kako se
osećaju. Postarajte se da postavljate pitanja onda
kad niste sigurni šta se s drugom osobom dešava.
To je lak način da poboljšate tačnost svog opažanja,

a ljudima prija da znaju da obraćate pažnju. Jedno-
stavno pojašnjavajuće pitanje, kao što je: „Znači li to
da se osećate razočarano?" izuzetno je delotvorno i
pomoći će vam da izbegnete pogrešno tumačenje
iskustva druge osobe.
Kako da govorite da bi vas slušali
Što je slabija vaša povezanost s nekim, to vam

je teže da mu iznesete svoju poentu. Ako želite da
vas ljudi slušaju, morate da vežbate snalaženje u
međuljudskim odnosima i tražite blagodeti u svim
svojim odnosima s ljudima, pogotovo onim komp-
likovanim. Razlika između interakcije i odnosa s
nekim stvar je učestalosti. Ona je proizvod kva-
liteta, dubine i vremena koje provodite u interakciji
s drugom osobom. Kad se tek upoznate s nekim,
vreme koje ste proveli zajedno može biti kratko,
a kvalitet i dubina relativno površni. Dok gradite
svoju istoriju s tom osobom, između vas počinje da
se formira odnos. Da li će taj odnos biti površan,
da li će prerasti u iskreno prijateljstvo ili biti nešto
između, zavisiće od vaše sposobnosti da vladate
interakcijama. Usredsredićemo se sad na vaš deo
jednačine.
Prvo otkrijte koju ulogu u vašim interakcijama s
drugima igraju emocije. Emocije igraju ulogu u svim
diskusijama među ljudima, bez obzira na to koliko
su vedre. Bilo da je vaše raspoloženje dobro ili loše,
bilo da ste uzbuđeni ili vam je dosadno, razmislite
lcoliko to utiče na razmenu između vas i druge oso-
be. Ako primetite kad vaša osećanja prevladaju, in-
terakcija će vas mnogo manje zbuniti. Ako je druga
osoba neko lco može da vam se priključi u osla-
njanju na nelagodnost, možete da popričate o tome,
kako biste sprečili probleme u budućnosti.
Uvelc će biti trenutaka kad pominjanje emo-
cija predstavlja grešku (loš tajming ili prosto nije
po ulcusu druge osobe), ali talcve situacije obično
možete da prepoznate uz pomoć svojih veština
društvene svesti. Ako ste voljni da načas stanete
i popričate o tome ,,šta se zaista dešava", to će
ublažiti moć osećanja. Nema potrebe da se igrate
„psihijatra" s drugom osobom; prosto pomenite ono
što vidite i pitajte postoji li, u svetlu ove informa-
cije, nelci drugi način da pristupite problemu. Vodite
računa da ne upirete prstom ili izbegavate svoj deo
problema. Cilj je da nađete ravnotežu između onoga
što čujete da se govori, načina na koji se izgovara i
osećanja lcoja zrače s obe strane.
Da biste ustanovili na koji su način emocije
upletene u svalcu interakciju između dveju osoba,
pažljivo osluškujte čak i najbenignije događaje.
Razgovore o sitnim poslićima obavljenim prelco
vikenda, diskusije o porodičnim skupovima, debate
o tekućim događajima i pregovore koji se otežu bez
nekog vidljivog razloga. Stvari se obično raspadnu
onda kad lične naklonosti („Prošle godine smo

proveli godišnji odmor s tvojima!") stanu na put od-
luci. Strane će nastaviti s neslaganjem sve dok se ne
pozabave pitanjem emocionalnog angažovanja. Kad
je druga osoba ona koja se ponaša emocionalno,
saslušajte je, ali ne dozvolite da vas pri tom smatra
pretnjom. Baveći se osećanjima druge osobe, mora-
te da nastojite da joj pružite podršku, bez obzira
na to da li se slažete s njenim postupcima. Ako
se njenim osećanjima bavite suviše direktno, to će
najčešće dovesti do defanzivnosti. Ako ste vi onaj ko
se ponaša emocionalno, dajte sve od sebe da preuz-
mete odgovornost za svoju polovinu problema. Uko-
liko vam je potrebno više vremena da shvatite svoje
emocije ili čak da se priberete, zatražite ga učtivo i
samopouzdano. Stvari će verovatno teći glatko kad
precizno objasnite ono što osećate.
Emocije nikad nisu neutralne. Kad se dogode,
imaju pozitivan ili negativan uticaj na svaku in-
terakciju između dveju osoba. Prema tome, uvek
je važno da pokažete kad vam je stalo. Ako gajite
istinsko interesovanje za nekog, ne skrivajte ga, čak
i ako postoje samo određene stvari koje vam se u
vezi s tom osobom dopadaju. Ljudima se dopadaju
ljudi kojima se oni dopadaju i uživaju u pozitivnim
povratnim informacijama. Uvek će se sećati lepo
rečenog, tačnog i iskrenog komplimenta. Kad god
pokažete da vam je stalo, pomažete drugima da
bolje razumeju šta vam je važno. Dodatno vreme
koje odvajate da biste pružili pomoć, podršku, ohra-
brenje ili interesovanje biće dobro utrošeno i mnogo
će značiti za izgradnju odnosa.
ODLASCI
Glava 7
PRIMENA
EMO CIONALNE
INTELIGENCIJE
PRELAZAK
SLEDEĆINIVO
Kalfo niožete. d;
inteligencytt?U'tt!j|
Ne trudite se da nadm ašite svoje savremenike ili

prethodnike. Pokušajte da nadmašite sebe.
VILIJAM FOKNER
E m o c ije ne ostaju kod kuće samo zato što

mi žurimo na posao. Uz nas su celog dana, kao
dosadni putnici na zadnjem sedištu kola. Sto pre
postanete svesni svojih emocija i dobro ih upoznate,
tim pre ćete preuzeti kontrolu nad svojim poslom.
Razumevanje vlastitih epiocija i vladanje njima je
jedini način da izvučete maksimum iz svakog dana
i usmerite svoju karijeru u željenom pravcu. Prem-
da u našem vlastitom poslu svakodnevno iskrsavaju
emocionalni izazovi, jedne večeri smo bili upadljiv
i mučan primer. On ilustruje emocije koje smo ra-
zumeli i savladali u svoju korist, kao i one druge,
koje su nas uhvatile nespremne.
Te večeri, došli smo u severnu kulu višespratnog

hotela u centru San Dijega, da bismo započeli pro-
gram podele sertifikata o emocionalnoj inteligenciji.
Prisustvovali su mnogi profesionalni instruktori, u
želji da prošire svoj repertoar programa. Uvek je
prisutan pritisak kad se obraćamo tim grupama.
Učesnici dolaze iz celih Sjedinjenih Država i iz dru-
gih delova sveta i očekuju mnogo od obuke. Semi-
narska dvorana bila je locirana na međuspratu, na
prijatnoj udaljenosti od vreve i buke na užurbanim
gradskim ulicama. Seminarski tim bio je dobro
pripremljen i stvari su krenule sasvim lepo. Nis-
mo ni sanjali da se u hotel, kroz ulaz za osoblje,
ušunjao nezvan gost.
I<ad je neznanac ušao, Treyis je stajao pored
podijuma, objašnjavajući detalje društvene kompe-
tencije. Nepoznati je bio dobrih šest stopa visok
i imao je tamnu, masnu/kosu, spuštena ramena i
odeću prekrivenu brojnim flekama. U grobnoj tišini,
prošao je kroz lavirint gusto poslaganih stolova.
Njegova prljava odeća očešala je nekolicinu pri-
sutnih dok se probijao ka prednjem delu prostorije.
Zaustavio se neposredno ispred Trevisa i seo. Mada
više nije stajao, njegovo prisustvo bilo je više nego
upečatljivo.
Kao što i priliči iskusnom govorniku, Trevis nije

dozvolio da prisutni shvate koliko je iznenađen. Kad
se nalazite pred publikom, neočekivane situacije
iskrsavaju i previše često i ako im date do znanja da
gubite kontrolu, gotovi ste. Posle jednog kratkog tre-
nutka, posetilac se nagnuo prema Trevisu i blagim
glasom zamolio: „Mogu li da dobijem čašu vode?“
Trevis je pogledao prvo u njega, a potom skrenuo
pogled prema orošenom bokalu punom hladne vode
pred sobom i šest praznih čaša oko njega.
Teško da mogu da ga odbijem, pomislio je. Osme-
hnuo se publici i sipao gostu čašu vode. Ispivši,
muškarac se zavalio u stolici, prekrstio noge i pri-
premio se za podsticajno, misaono veče posvećeno
emocionalnoj inteligenciji.
Trevis je nastavio s prezentacijom, oprezno po-
gledajući prema odrpanom neznancu u prvom redu.
Džin je čekala da preuzme govornicu, stojeći na

strani prostorije koja je bila najbliža vratima. Misli
su se u njenom umu nizale jedna za drugom: Čovek
je očigledno beskućnik. Ali zašto je tako odvažan?
Videlo se da je od prvog trenutka imao nameru
da dospe u prednji deo dvorane. Da li će početi
da maltretira prisutne? Kako je uopšte ušao? Po-
gledala je Trevisa, koji je hrabro nastavljao s pro-
gramom, iako niko u dvorani - uključujući i nju
- nije mogao da se skoncentriše ni na jednu jedinu
reč njegovog izlaganja. Odjednom joj je pred očima
pukla spoznaja da će ona morati da bude ta koja će
nešto učiniti. Trevisovu pribranosti shvatila je kao
bezglasno: „Okej, Džin, ja ću da ih zavlačim dok ti
otrčiš po obezbeđenje." Izjurila je kroz vrata.
Duga crna suknja i visoke potpetice otežavale

su joj trčanje naizgled beskrajno dugim hodnikom.
Džinine misli utrkivale su se s njom: Zašto nema
nikog u drugim konferencijskim salama? Kako se
Trevis i publika drže tamo unutra? Gde li je hotel-
sko osoblje? Grrrr! Prvog hotelskog službenika našla
je u poslovnom centru i žurno mu objasnila situ-
aciju. Žena za pultom je odmah podigla slušalicu i
nazvala Obezbeđenje. Glas s druge strane žice uve-
rio ju je da će pomoć začas stići.
Malčice podstaknutog samopouzdanja, Džin je
otrčala natrag u dvoranu. Ušavši unutra, zatekla je
Trevisa tamo gde ga je i ostavila, kako govori pred
velikom prostorijom punom vrlo tihih ljudi. Mo-
gla je prosto da oseti koliko je čudno ovo iskustvo
bilo za publiku. Provirila je kroz vrata, bacajući po-
gled niz dugački hodnik: nijedne osobe iz službe
obezbeđenja na vidiku. Vrpoljila se pored dovrat-
ka još dva ili tri minuta, a onda joj je bilo svega
dosta. Još uvek zadihana od trčanja, Džin je po-
digla ruke i povikala, nadjačavajući Trevisov glas
koji je odjekivao s govornice: „Vreme za pauzu, lju-
di, idemo, svi u hodnik.“
Narod je poskakao sa stolica, poput đaka koji su

upravo čuli poslednje školsko zvono pred početak
raspusta. Upravo kad su i poslednji slušaoci izašli
iz dvorane, kroz vrata su upali bezbednjaci u gu-
menim rukavicama i okružili beskućnika koji je i
dalje sedeo u prvom redu.
Neočekivani posetilac demonstrirao je te večeri

koliko glasne emocije mogu da postanu i kako
lako uguše ono što tog časa radite. Naša utihnula
seminarska dvorana prolamala se od intenzivnih
osećanja. Da li su ta osećanja omela zadatak koji
je stajao pred nama? Apsolutno. Teško da će se iko
setiti bilo čega što je Trevis prezentovao te večeri,
dok je neznanac sedeo u dvorani. Sasvim sigurno
je, međutim, da će se svi sećati posetioca i kako su
se osećali dok je bio tamo. Dospeo je čak i u ovu
knjigu! Tolika je moć emocija na delu.
138 _________________ Emocionalna inteligencija
Prelomni trenuci
Veoma se trudimo da razumemo emocionalnu

inteligenciju i učinimo je dostupnom za ljude iz svih
krajeva. Blisko sarađujemo i često zaključujemo da
gajimo iste emocije i imamo iste poglede u odnosu
na određenu situaciju. Dok je Džin stajala sa strane,
nadošle misli bacile su je u stanje trenutne uzbune.
Trevisovo iskustvo u radu s mentalno obolelima
pružalo mu je drugačiju perspektivu situacije: pre-
poznao je čoveka kao verovatno obolelog od ,,ne-
gativnog" oblika šizofrenije. Ljudima u tom stanju
tipično manjka energije ili motivacije da povrede
druge. Trevis je takođe bio motivisan da sačuva nit
svog razmišljanja i izbegne da izgleda kao da gubi
kontrolu. Nastavio je da govori, u nadi da će se si-
tuacija brzo rešiti.
Međutim, napetost u prostoriji se te večeri suviše

otegla. Trevisov emocionalni doživljaj situacije nije
se podudarao s onim kroz šta su prolazili učesnici
skupa. Jedna žena, čiji muž radi s beskućnicima,
pohvalila je Trevisa za način na koji je postupio s
čovekom. Međutim, većina ostalih učesnika skupa
osećala je nervozu. Svi su se osećali veoma nelagod-
no zbog prisustva posetioca i želeli su da se pro-
gram odmah prekine. Sve se ovo dešavalo kratko
vreme nakon tragedije od 11. septembra 2001. i
mnogi u publici su se pribojavali da se ispod gomile
odeće na muškarcu krije bomba ili neko drugo opa-
sno oružje.
Kako se za tako kratko vreme dogodilo tako
mnogo? Svi s kojima smo kasnije razgovarali rekli
su nam da je situacija uzburkala snažne emocije.
Neki su rekli da je napetost u vazduhu počela da
se oseća onog časa kad je čovek ušetao u dvoranu.
Trevis je, vladajući sobom, zadržao prisustvo duha
pred auditorijumom, ali, u tome je ironija - govorio
je o društvenoj svesti - nije se dovoljno usredsredio
na osećanja drugih da bi im pomogao da se malo
opuste. Da se malo bolje zagleda u lica slušalaca,
shvatio bi da je trebalo da prestane da govori.
Upao je u uobičajenu zamku društvene situacije

koja uzburkava snažne emocije: naime, da biste je
uspešno prebrodili, potrebno je da se više usred-
sredite na druge nego na sebe. Džin je takođe pala
u uobičajenu emocinalnu zamku. Emocije su je nate-
rale da jurne hodnikom u potrazi za obezbeđenjem,
a da je samo malo pribranije razmislila, prvo bi ušla
u dvoranu i prekinula program. Vrativši se u dvo-
ranu i zastavši načas da razmisli, brzo je shvatila
da može da prekine napetost pozivajući ljude da
izađu na pauzu. Zanimljivo je da čak niko iz pu-
blike nije podigao ruku i zatražio pauzu, iako su svi
oni proučavali metode grupne obuke. Te večeri, pos-
tupcima (ili ukočenošću) svih upravljale su isključivo
emocije.
Sve emocije koje smo te večeri osećali služile su

svrsi. Motivisale su nas da razmišljamo i prefduzi-
mamo akciju. Što smo ih bolje razumeli, bilo je
lakše kretati se kroz problem. Ravnoteža između
misli i osećanja definisala je naš nivo uspeha, kao
što će uvek biti u teškim situacijama. Nije posto-
jao očigledan pravi ili pogrešan način za izlaženje
na kraj s izazovom s kojim smo se našli suočeni.
Najčešće je upravo tako. Tek kad smo kasnije ana-
lizirali situaciju, ustanovili smo da su neki naši
postupci bili efikasniji od drugih. Ugledni profe-
sor Poslovne škole pri Harvardskom univerzitetu,
Džozef L. Badarako, opisuje kako su trenuci koji ob-
likuju našu karijeru često oni u kojima moramo da
biramo između ispravnog i pogrešnog. Kad nema is-
pravnog ili pogrešnog odgovora, emocije su kritično
važne. Obično su onaj odlučujući faktor koji nam
omogućava da odaberemo ovaj ili onaj pravac. Ako
na poslu primenjujete svoje veštine emocionalne
inteligencije, one će vas voditi kroz tesnace važnih
odluka koje će definisati vašu karijeru.
Vaši radni dani uglavnom ne podrazumevaju
beskućnike koji upadaju nenajavljeni, ali emocije su
često podjednako aktivne, raznovrsne i spremne da
se pojave, baš kao što je te večeri bilo s nama. Shva-
tite da će povremeno izgledati kao da su emocije
preuzele kontrolu, ali vama uvek ostaje opcija da up-
ravljate njima tako da ostvarite neku svrhu. Primena
emocionalne inteligencije na radnom mestu znači da
valja da postanete vičniji u uočavanju emocija koje
osećate u različitim situacijama, bolji u izlaženju na
kraj s osećanjima koja vam se isprečavaju na putu i
u davanju dozvole samom sebi da primenjujete nove
vidove ponašanja. Svoja osećanja donosite svako-
dnevno sa sobom na posao, bilo da obraćate pažnju
na njih ili ne. Emocije su prisutne u svim konverza-
cijama koje vodite, svim telefonskim razgovorima i
svim odlukama koje donosite.
Intenzitet i raznovrsnost emocija koje mogu da
se pojave tokom dana dostižu zapanjujuće razmere.
Ustanovili smo da ljudi prosečno prođu kroz 27
emocija tokom svakog budnog sata. Uz skoro 17
budnih sati svakog dana, od trenutka kad se probu-
dite pa dok ponovo ne zaspite prolazite kroz oko
456 emocionalnih iskustava. To znači da vas tokom
svake vaše nedelje vodi više od 3000 emocional-
nih reakcija, a da ih u toku jedne godine proživite
više od 150000! Od svih emocija koje ćete za života
doživeti, gotovo dva miliona njih dešavaće se tokom
vašeg radnog vremena. Nije ni čudo što su Ijudi koji
uspešno vladaju emocijama lakši za saradnju i što je
veća verovatnoća da će postići sve ono što reše da
postignu.
Komunikacija i prećutni konflikt
Komunikacija i konflikt čine par, zato što su

praktično uzajamno isključivi. Teško je imati jedno
ako imate drugo. Ali, čudno, dobra komunikacija

ne može uvek da spreči velike konflikte na radnom
mestu. Zašto? Zato što se konflikt ne može u potpu-
nosti izbeći. Ključno je da sva važna pitanja i prob-
leme rešavate u hodu, pre no što narastu do tačke
kad se smatraju konfliktima. Konflikti nastaju usled
izbegavanja problema i propuštanja da im priđemo
direktno i konstruktivno. Međupersonalnim kon-
fliktima, kao i svim ostalim našim problemima, valja
se pozabaviti onda kad su dovoljno veliki da budu
vidljivi, ali još uvek dovoljno mali za rešavanje.
Prećutni konflikti nastaju s neizgovorenim si-

gnalima, indirektnim komentarima i narastajućom
tenzijom. Prećutni konflikti hrane se nedostatkom
komunikacije i izostankom truda da se shvati zašto
je druga osoba defanzivna ili ljuta. Prećutni kon-
flikt je rezultat problema koji peku dovoljno dugo da
dozvole da emocionalno angažovanje preraste tačku
racionalnog ponašanja. Povređen ponos i osećanja
su prvi znaci tihog konflikta. Oni signalizuju da su
sukobljene strane prešle tačku na kojoj su mogle biti
konstruktivne. Kako obična loša komunikacija pre-
raste u prećutni konflikt? Ispitaćemo jednu tipičnu
situaciju na radnom mestu, da bismo videli kako
ona može da preraste u konflikt:
Nalazite se u svojoj kancelariji i radite na važnom

dokumentu. Ulazi Lina, s idejom u vezi s projektom
za koji ste vas dvoje trenutno zaduženi. Ne prolazi
ni ceo minut otkako je počela da govori, a vas nešto
što je pomenula podseća na to da ste zaboravili da
odgovorite na važan telefonski poziv klijenta s ko-
jim ste se sastali još prošle nedelje. Odjednom vas
obuzima nestrpljenje i više uopšte ne slušate šta
Lina govori. Želite da to osećanje nestane, ali neće,
sve dok ne odgovorite na poziv.
Uobičajena reakcija u ovakvoj situaciji podra-

zumeva da pustite Linu da nastavi da govori, potpu-
no nesvesna da je više ne slušate. Dok razmišljate o
problemu i pokušavate da smislite kako da ga rešite,
ona prelazi s jedne na drugu tačku, pretpostavljajući
da je nepristupačan izraz na vašem licu znak neo-
dobravanja. Kad najzad završi izlaganje, bukvalno je
izjurite iz kancelarije, govoreći joj da imate važna i
neodložna posla. Da biste poštedeli sebe neprijat-
nosti zbog zbrke u koju ste se uvalili s klijentom,
ne govorite Lini zašto je tako navrat-nanos terate
napolje. To će je najverovatnije navesti da pomisli
da vam nije stalo da čujete ničije mišljenje sem sop-
stvenog. Bez objašnjenja s vaše strane, sve što vidi
jeste čudan izraz na vašem licu i vaša hladna re-
zervisanost tokom razgovora. Takva reakcija ostavlja
mesta za poboljšanje, jer su vaša osećanja zbog za-
boravljenog poziva pokvarila trenutnu interakci-
ju. Sad imate dva problema: zakasneli pozivi i
ozlojeđenu saradnicu.
Kakva bi bila emocionalno inteligentna reakci-

ja u ovoj situaciji? Verovatno da zastanete načas i
„svarite" činjenicu da ste zaboravili da odgovorite na
klijentov telefonski poziv i potom povratite dah. Ne
gubeći više ni trenutka, trebalo bi da progovorite
i kažete Lini šta morate da uradite i kako to utiče
na vaše trenutno duševno stanje. Trebalo bi da je
zamolite za razumevanje i na brzinu uklopite u svoj
raspored za taj dan ponovno viđenje s njom. Lina bi
potom otišla iz kancelarije, vi biste mogli da obavite
svoj telefonski razgovor, a kasnije tog prepodneva
navratili biste do njene kancelarije, da joj pokažete
da želite da nastavite razgovor. Ovakva reakcija je
emocionalno inteligentna, jer vas vodi do produk-
tivnog postupka, uz istovremeno vođenje računa o
odgovornosti koju imate prema saradnici. Lina bi
to verovatno primetila i cenila. U žestini trenut-
ka, teško da bi većina ljudi mogla uspešno da se
pozabavi svim navedenim stvarima. Izvesno je da
zabrinutost zbog reakcije klijenta na propust koji ste
napravili može da zamagli svačije razmišljanje. Do-
bra komunikacija potiče od hrabrosti da Lini odmah
kažete šta se dešava - bez obzira na to kako ćete
to uraditi. Kad objasnite Lini svoju reakciju, stva-
rate mogućnost da vas ona shvati i sprečite da vas
do kraja dana, umesto jedne, muče dve neprijatne
situacije.
Kako da odvedete svoj tim
na sledeći nivo
K ako d a vaš tim k o risti e m o cio n aln u in -

teligen ciju d a bi o stv ario svoje ciljeve?
Sve što smo postigli, postigli smo zahvaljujući

tome što su nam drugi pomogli u tome.
VOLT DIZNI
Svi stručnjaci su se slagali u pogledu toga da

bi spejs-šatl Čelendžer (Challenger) mogao da ek-
splodira ukoliko se lansira po vrlo hladnom vre-
menu. Kad je Čelendžer uzleteo, 28. januara 1986,
temperatura vazduha iznosila je manje od 2 Celzi-
jusova stepena i više inženjera je pokušalo da izdej-
stvuje otkazivanje leta. Zašto je NASA ipak odlučila
da se šatl lansira? Premda su zvanični dokumenti
okrivili dva uzroka - kvar specijalnog dela zvanog
O-prsten i izuzetnu nebrižljivost od strane direktora
NASA-e i njihovih snabdevača - nedostatak tim-
ske emocionalne inteligencije takođe je doprineo
tragičnoj nesreći.
Rodžer Bodžoli bio je iskusan inženjer koji se

u leto pre lansiranja pridružio timu koji je vršio
unapređivanje O-prstena. Mesecima je radio na
pokušaju da otkloni kvar koji se na tom delu jav-
ljao pri hladnom vremenu, ali njegov tim na kraju
ipak nije uspeo da napravi zaptivku koja bi držala
u ekstremnim vremenskim uslovima. Dan uoči
lansiranja, prezentovali su direktorima NASA-e
četrnaest snimaka kojima su detaljno objasnili svoju
zabrinutost zbog lansiranja na prognoziranoj tem-
peraturi vazduha. Jedini merljiv podatak za koji je
grupa morala da dokaže da je s pravom zabrinuta
zbog njega bio je zastareo. Prezentaciju su završili
preporukom da se lansiranje ne obavi ukoliko je
temperatura vazduha niža od 15 Celzijusovih ste-
peni.
NASA grupa u Kenedijevom svemirskom centru

nije dobro primila ovu vest. Posle kraćeg većanja,
vratili su se s odgovorom da ipak nameravaju da
lansiraju. Njihov stručnjak je tvrdio da lansiranje po
hladnom vremenu nikako ne bi smelo da bude prob-
lem. Rodžerov šef okrenuo se prema svom timu i
objavio da će uprava doneti konačnu odluku. Rodžer
je dohvatio snimak koji je pokazivao rizik od lan-
siranja po hladnoći i bacio ga na sto. Njegov kolega
Arni uskočio je da objasni i nacrtao sliku proble-
ma. Njihov šef je, međutim, stajao kao kip, ljutito ih
odmeravajući. Njihovo objašnjenje ga nije interesovalo.
Rodžer i njegov tim sedeli su bespomoćno dok su
četvorica direktora njihove kompanije većala iza za-
tvorenih vrata, da bi potom izašli s preporukom da
NASA obavi lansiranje.
Osećajući se poražen, Rodžerov tim je besneo

u sebi dok je NASA prihvatala preporuku za lan-
siranje. Kasnije je rekao: „Promena odluke me je
toliko potresla da se i ne sećam da je Stenli Rajn-
harc iz NASA-e ikoga pitao ima li nešto da kaže
pre kraja tele-konferencije. Potom je tele-konfe-
rencija isključena i ja sam odmah izašao napolje."
Osećaj bespomoćnosti prigušio je bes koji je osećao
inženjerski tim. Kad su ih upitali imaju li komentara,
odlučili su da ne podsećaju svoje pretpostavljene i
tim NASA-e na svoju preporuku da se lansiranje
otkaže. Procena tima predskazivala je katastrofu, a
ipak, pasivno su prihvatili odluku svojih šefova. Pre-
videli su razliku između tipičnog osećanja frustracije
i vanrednih osećanja kao što su gnev, tuga, bes i
bespomoćnost.
Moć timske
Baš lcao što osoba poseduje veštine emocio-

nalne inteligencije, tako i grupa ljudi koja radi kao
tim poseduje kolektivnu emocionalnu inteligenciju.
Baš kao u slučaju Rodžerovog inženjerskog tima,

emocije mogu da objasne kako će grupa reagovati
kao entitet. Timska emocionalna inteligencija je stil
međusobnih odnosa unutar grupe, donošenja odlu-
ka i reagovanja na ostale grupe unutar organizacije.
Ovaj koncept je prvi put predstavljen 1998. u Har-
vardskom poslovnom pregledu (Harvard Business
Review).
Članovi emocionalno inteligentnih timova kon-

struktivno reaguju u emocionalno nelagodnim situ-
acijama, pozitivno utičući jedni na druge. Jedno-
stavno rečeno, članovi emocionalno inteligentnih
timova imaju bolje rezultate, a zajednički rad donosi
im dublju satisfakciju. Osnovni model timske emo-
cionalne inteligencije sličan je modelu individualne
emocionalne inteligencijer mada je fokus najvećim
delom na timu kao grupi.
Timska emocionalna inteligencija najviše je

usredsređena na veštine upravljanja: vladanje emo-
cijama članova tima, vladanje međuljudskim odnosi-
ma u timu i vladanje odnosima tima sa spoljnim
pojedincima i grupama. Suštinska veština svesti je
prosto sposobnost identifikovanja i razumevanja
emocija koje se javljaju kod članova grupe. Četiri
suštinske veštine timske emocionalne inteligencije
su emocionalna svest, vladanje emocijama, interni
međuljudski odnosi i eksterni međuljudski odnosi.
Trevis Bredberi i Džin Grevs________________________________ 149
Timska
emocionalna svest
Timska emocionalna svest je sposobnost tima da

precizno opaža emocije koje utiču na grupu. Ovo
obuhvata prepoznavanje kako su pojedini članovi
tima skloni da reaguju na specifične situacije i ljude.
Na primer, razmotrimo tim čija je prezentacija pred
generalnim direktorom upravo odložena za mesec
dana.
Uložili su veliki zajednički trud u ovaj projekat
i ovakvo nešto im baš nije trebalo. Tim kolektivno
oseća ovo kao veliko razočaranje i članovi grupe
sede oko stola, nervirajući se zbog svega onoga
što neće uspeti da obave u okvirima predviđenih
rokova. Tim koji poseduje veštine emocionalne in-
teligencije prepoznaće frustraciju i nezadovoljstvo
u vazduhu i omogućiti svojim članovima da izraze
svoje razočaranje. Prigušivanje ove vrste emocija
samo će produžiti nerviranje. Tim mora da porazgo-
vara o osećanjima svojih članova i o tome kako će
ta osećanja uticati na njihove planove. Svest tima će
samo učiniti planiranje efikasnijim.
Timska emocionalna svest je u mnogome proiz-

vod toga koliko dobro članovi prepoznaju emocije
koje se javljaju i utiču na njihov rad. Znaju li lju-
di šta se dešava s timom kad je članovima dosad-
no, kad su previše uzbuđeni, kad gube nadu ili su
ugroženi? Imaju li članovi slične ili različite reakcije

na iste situacije? Da li u razgovorima nadvladavaju
osećanja ili ih potisnu i nikad ne istraže? Odgovori
na ova pitanja nagoveštavaju emocionalne tendencije
tima. Tendencije su ponovljeni obrasci reagovanja
kad se u grupi pojave emocije. Da bi izgradili svo-
je veštine emocionalne svesti, članovi tima trebalo
bi da istraže tendencije grupe vezane za emocije.
Baš kao što organizacije imaju kulture u kojima se
određeni tipovi ponašanja podstiču, a neki drugi
obeshrabruju, tako tim ima sopstvenu mikrokul-
turu. To su nepisana pravila u pogledu toga ko-
liko se mnogo ili malo emocije mogu priznavati i
istraživati. Neki timovi podstiču snažna osećanja,
dok neki drugi nastoje da po svaku cenu izbegnu
bilo kakva osećanja koja izazivaju nelagodnost.
Emocionalno svestan tim priznaje važne emocio-
nalne signale kao ključne informacije koje bi trebalo
upotrebiti kao doprinos ostvarivanju rezultata.
Timsko vladanje emocijama
Timsko vladanje emocijama je sposobnost čla-

nova tima da upotrebe svoju svest o emocijama
grupe kao celine da bi bili fleksibilni i usmerili
ponašanje u pozitivnom pravcu. To podrazume-
va vladanje kolektivnom emocionalnom reakcijom
tima u znak odgovora na datu situaciju. Timovi
Emocionalna
svest
Interni Eksterni
međuljudski međuljudski
odnosi odnosi
Timska em ocionalna svest sastavljena je od četiri

veštine, koje obuhvataju svest o em ocijam a koje se pojav-
Ijuju tokom zajedničkog rada članova tima, njihovo vla-
danje em ocijam a i snalaženje u m eđuljudskim odnosima
unutar tim a i izvah njega
koji mogu da vladaju ovim tendencijama daleko

su produktivniji od onih koji to ne mogu. Da li će
članovi grupe iz navedenog primera da se valjaju u
blatu razočaranja i odlože napredovanje celog pro-
jekta za mesec dana? Možda će sledeća četiri sa-
stanka pretvoriti u seanse nerviranja - ili, još bolje,
možda će ih sasvim otkazati. Emocionalno inteligen-
tan tim vladao bi emocijama članova i upotrebio ih
da motiviše napore da se prezentacija tokom tih
dodatnih mesec dana još više poboljša. Tim koji
poseduje efikasne veštine vladanja emocijama ima
barem jednog ili dva člana koji će trgnuti ostale iz
potištenosti i popraviti im raspoloženje. To ne znači
da im kažu da prevaziđu svoje razočarenje, već da
ga odboluju ali da istovremeno počnu konstruktivno
da planiraju dalje.
Timsko vladanje emocijama je jedna od težih

veština timske emocionalne intligencije, jer većini
članova bilo koje grupe još uvek nije prijatno da
sa svojim emocijama izlaze na kraj javno ili razgo-
varaju o njima u okviru grupe. Tako nešto zahteva
da grupa ljudi radi zajedno do tačke kad njihovim
napredovanjem upravljaju emocije. Moraju da za-
stanu i upitaju se da li će to izbijanje emocija na
površinu potpomoći ili osujetiti njihovo napredova-
nje. Na primer, ako je grupa uzbuđena i motivisana
posle posete jednog od najviših rukovodilaca ko-
mpanije koji im je zahvalio za ono što su postigli,
to će podstaći njihovu spremnost da rizikuju i budu
kreativniji. Slično tome, ako se oduševljenje pretvori
u preteranu revnosti ili neosetljivost na greške, tim
bi mogao da previdi znatan rizik. Važan korak posle
oduševljenja jeste njegovo udruživanje s razumom
i postupcima. Vladanje emocijama od strane grupe
zahteva vođenje računa o tome kad emocije igraju
ulogu i njihovo kontrolisanje, kako bi tim mogao da
krene dalje.
Interni međuljudski odnosi
Interni međuljudski odnosi odnose se na sposob-

nost članova tima da stupaju u efikasne međusobne
interakcije u svrhu valjanog reagovanja na teške ili
izazovne situacije. Posredi je zbir sposobnosti svakog
člana tima da stupa u konstruktivne interakcije sa
svim ostalim članovima. Na primer, pretpostavimo
da se jedan član tima u poslednje vreme nalazi pod
stresom zbog porodičnih problema i ima teškoća da
izveštaje dostavlja na vreme i bez grešaka. Odluke
tima zavise od tih izveštaja. Da li bi tim trebalo da
izbegne da se suoči sa situacijom, tako što će toleri-
sati te izvestaje takve kakvi su? Da li bi ostali članovi
tima trebalo da izlažu tu osobu još većem pritisku,
šaljući joj opore opomene putem elektronske pošte?
Trud na održavanju dobrih međuljudskih odno-
sa unutar grupe služi za pojačavanje povezanosti
između članova tima. Članovi tima koji ulažu na-

pore u tom pravcu, za vreme sastanaka i mimo njih,
svode na minimum izazove koji iskrsavaju u prisus-
tvu snažnih emocija.
Veštine tima u održavanju dobrih internih me-

đuljudskih odnosa jačaju sa sposobnošću svakog
člana tima da primenjuje društvenu kompetenciju.
Učinak tima se poboljšava kad svaki član preuzme
odgovornost za svest o sopstvenim emocijama. Za
vreme sastanaka tima, vladanje sobom i društvena
svest su kritično važni za sve u prostoriji, kako bi
se izbegli problemi kao što su upadanje u reč, igno-
risanje ili omalovažavanje ljudi. Svaki član tima
odgovoran je za razvijanje i očuvanje pozitivnog
- ili barem produktivnog - radnog odnosa sa svim
ostaiim članovima tima.
Eksterni međuljudski odnosi
Eksterni međuljudski odnosi su sposobnost ti-

ma da delotvorno postupa kao grupa u okvirima
organizacije. Zamislite dizajnerski tim koji poziva
člana grupe za osiguranje kvaliteta na svoj posled-
nji sastanak posvećen planiranju novog proizvoda.
Da li se članovi tima odnose prema toj osobi kao
prema autsajderu koga valja ignorisati, kao članu
svog proširenog tima ili kao nedobrodošlom go-
stu? Tim koji ume proaktivno da prihvati savet i
razloge druge grupe, koja ima moć da donese od-
luku ,,može/ne može“, jeste tim koji svoje eksterne
međuljudske odnose koristi za svoje dobro. Ti od-
nosi često daju podstreka ciljevima tima, a timovi
koji ne vode računa o njima često kasne u ostva-
rivanju svojih ciljeva.
Vrlo često, tim se usredsređuje isključivo na

međuljudske odnose unutar grupe, što ih na kraju
košta. Tim s odličnim učinkom može slaviti malo
previše revno, zaboravljajući da zahvali onima izvan
tima koji su pomogli da ostvare svoja dostignuća.
Kad se taj tim u budućnosti suoči s teškoćama,
možda neće biti nikog ko će im pružiti ruku i biti
spreman da se potrudi da im pomogne. Takođe,
timovi moraju da se nadmeću za finansijska sred-
stva ili odobrenje svojih projekata. Dobri eksterni
međuljudski odnosi podrazumevaju da tim ustanovi
ko je u dobrim odnosima s donosiocem odluka koji
će odrediti koje su potrebe tog tima. Tim može da
odabere predstavnika koji će stvoriti uočljivost ili
podršku za rad tima. Posao koji se obavlja grupno
zavisan je od uticaja. Inženjerski tim nadležan za O-
prsten pripremio je sve kritično važne činjenice, ali
ipak nije bio u stanju da utiče na donosioce odluka
izvan grupe. Temelji - dobri radni odnosi s onima
izvan tima - nisu bili postavljeni unapred.
Sedamnaest godina posle katastrofe Čelendžera,

spejs-šatl Kolumbija (Columbia) raspao se prilikom
ulaska u Zemljinu atmosferu. Važan uzrok eks-
plozije, kako navodi odbor zadužen da istraži ovu
nesreću, bilo je post-čelendžerovsko donošenje odlu-
ka u NASA-i. Rodžersova komisija konstantovala je
da je NASA „zaslepljena svojim ,hoćemo-možemo,
stavom, koji je kulturni artefakt iz „Apolo ere“ i kao
takav neodgovarajući za spejs-šatl program, koji je
u toj meri vezan pritiscima rasporeda i finansijskom
oskudicom da se rezervni delovi skidaju s jedne le-
telice da bi druga mogla da se lansira." Nakon lan-
siranja Kolumbije, nađeni su opasni otpaci pene za
koje je ustanovljeno da mogu da ugroze sposobnost
letelice da se bezbedno prizemlji. Inženjerski timovi
reagovali su na zahteve nametnute troškovima i
rasporedom, pri tom zanemarujući bezbednost.
Umesto planova za spasilačku misiju, predložili
su potencijalne načine za prizemljivanje šatla. Pod
legavši uticaju preoviadavajuće kulture u NASA-i,
nisu posedovali potrebne veštine timske emocio-
nalne inteligencije da se izdignu iznad politike kom-
panije i spasu nesrećnu posadu.
Unapređivanje timske
Mada je zvanično istraživanje timske emocional-

ne inteligencije tek na početku, jasno se pokazalo
da emocionalno inteligentni timovi ostvaruju svo-
je ciljeve i više doprinose uspehu organizacije od
onih koji nisu takvi. Timovi koji dobiju nisku ocenu
prilikom procene emocionalne inteligencije radne
grupe imaju lošiji učinak u poređenju sa sličnim
timovima s visokom emocionalnom inteligencijom.
Konkretno, njihova sposobnost da se usredsrede
na zadatke i ostvare svoje ciljeve znatno je niža u
odnosu na timove čija je emođonal.na inteligencija
dobila visoku ocenu. Obuka iz veština emocionalne
inteligencije poboljšava učinak tima i koeficijent
emocionalne inteligencije. Ona unapređuje sposob-
nost grupe da se usredsredi i ostvari učinak ravan
timovima koji već imaju visok koeficijent emocio-
nalne inteligencije.
Svaka grupa koja želi da razvije timsku emocio-

nalnu inteligenciju može to da postigne. Najteži deo
jeste spoznaja na čemu valja da rade. Timska emo-
cionalna inteligencija podrazumeva da članovi tima
poseduju i koriste veštine emocionalne inteligen-
cije za dobro grupe. Ona ne podrazumeva da svi
članovi tima budu u svakom trenutku emocionalno
inteligentni. Članovima grupe je dopušteno da budu
samo ljudi i da imaju dane kad su obeshrabreni ili,
pak, preterano samopouzdani. Važno je da ostali
članovi tima uravnotežuju emocije koje su možda
nerealne ili ne pomažu u nekoj situaciji, tako što
pomažu da grupa ostane svesna.
Da bi se mogli razumeti, članovi tima moraju

da odvoje vremena da se upoznaju. Jedna od popu-
larnih tehnika su sastanci izvan radnog mesta, na
kojima se doznaje više o sistemu vrednosti, intere-
sovanjima, talentima i načinu života članova grupe.
Tim može zajedno da ručava ili pije kafu. Članovi
tima trebalo bi i da se dogovaraju na samom po-
četku sastanka i u ključnim trenucima dizajnerskog
procesa ili bilo kog drugog zadatka na kojem su za-
jedno angažovani.
Neprijatne interakcije dešavaju se s razlogom.

Timovi moraju da nađu vremena da ustanove koji
je to razlog. Ako je jednom članu tima nelagodno,
ako oseća otpor ili reaguje, nelagodnost koju oseća
bi trebalo priznati, a toj osobi reći da ceo tim nas-
toji da je razume. Kad u grupi vlada nelagodnost u
vezi s nečim, neko bi trebalo da prizna raspoloženje
koje vlada u prostoriji i upita: „Zašto nam je tako
teško da govorimo o torne?" Članovima grupe obič-
no lakne kad shvate da ne moraju da se pomire s
nečim s čim se ne slažu ili da skrivaju svoje pravo
mišljenje. Posle toga ume da usledi konstruktivnija
- ili barem iskrenija - diskusija.
Tim može da pojača svoju emocionalnu per-

spektivu tako što će se više usredsrediti na širu
predstavu. Ako članovi tima imaju suprotstavljena
mišljenja, grupa bi trebalo da o njima prodiskutuje
iz perspektive svih članova tima. Ako se svi slažu,
pitajte: „Sta smo prevideli? Koji aspekt nismo čuli ili
nismo dovoljno razmislili o njemu?“ Grupa ili bilo
koji član tima mogu da upitaju ćutljive članove šta
oni misle i navedu one pričljive da postavljaju dru-
gima pitanja.
Kad su stvari neizvesne, neko u grupi bi trebalo

da poveća uverenost tima u njegovu sposobnost da
uspe. To ne mora da bude vođa tima, pa čak ni
uvek ista osoba. To može da bude najnoviji član
tima, onaj ćutljivi ili bilo ko, ko je spreman da
angažuje tim u razvijanju pozitivnijeg gledanja na
stvari. Zajedno, članovi tima trebalo bi da se usred-
srede na ono što grupa može da kontroliše. Trebalo
bi da podsećaju jedni druge na krajnji cilj i njegovu
važnost koja nadilazi trenutno razočarenje ili frus-
traciju. Mogu da se podsete kako su reagovali na
ranije situacije koje su bile isto tako teške i u ko-
jima su na kraju ostvarili dobre rezultate. Mogu da
porazgovaraju o tome kako da prevaziđu emocio-
nalne zamke koje ometaju tim. Članovi grupe mogu
da uzmu stvari u svoje ruke, kako bi poboljšali
emocionalnu inteligenciju tima i ostvarili njegove
najveće ciljeve.
Glava 8
EMOCIONALNA
INTELIGENCIJA
KOD KUĆE
EMOCIGNALNO
INTELIGENTNE VEZE
Produbite povezanost s partnerom
Odlučujući faktor stepena ženinog zadovoljstva

seksom, romantikom i strašću u braku je, u 70
odsto slučajeva, kvalitet prijateljstva koje postoji
među supružnicima. Za muškarce, isti odlučujući
faktor je, u 70 odsto slučajeva, takođe kvalitet pri-
jateljstva koje postoji između supružnika. Prema
tome, muškarci i žene su ipak s iste planete
DŽON GOTMAN, PH.D.

M o ) deda je slep gotovo otkako pamtim. Pos-

le nekoliko decenija obrađivanja peskovite zemlje na
istoku Južne Dakote, oboleo je od bolesti koja mu
je uništila vid. U svojoj devedeset šestoj godini, vrio
je zahvalna publika za pitanja o vezama. Takođe
je dostojan cilj baražne vatre mojih pitanja - već
sedamdeset godina oženjen je istom ženom. On i
moja baka porede svoju vezu s mnogo godina koje
su proveli kao farmeri: pravilan fokus plus naporan
rad vukli su ih napred i kroz najteža vremena. Nisu
samo ostajali zajedno, nego su aktivno sarađivali i
danas ubiru plodove sedam decenija duge ljubavi i
drugarstva.
Kad razmišljaju o onome što ih veže, govore o

spremnosti na kompromis. Bilo da je posredi po-
dizanje dece za vreme Velike ekonomske krize ili
period kad su danima bili zatvoreni u kući za vreme
mećave iz ’62, ulagali su energiju u spuštanje lopte,
a ne u podjarivanje konflikata. Čak i usred rasprave,
oboje nastoje da otkriju stav onog drugog i da ga
razumeju. Oduvek su bili u stanju da paze jedno
drugo, baš kao što su pazili svoja polja kukuruza
- po svaku cenu izbegavaju tehniku „poseci i za-
pali“. Kao emocionalno inteligentan par, ostali su
zajedno, što je rezultat njihove zajedničke potrage
za polaznom osnovom za dogovor.
Popravke
Nova sentimentalna veza je u mnogome poput

kupovine kola. Kad ih izvezete s prodajnog placa,
čini vam se da ste na sedmom nebu. Kad se osvr-
nete oko sebe, prosto ne možete da se nagledate
te lepote. Sve miriše, zvuči i izgleda fenomenalno.
Nekoliko nedelja - ili čak meseci - srećno vozite,
a onda se ,,to“ desi po prvi put: nešto se pokvari
i potrebna vam je popravka. Vozila, kao i veze,
moraju da se popravljaju ako hoćete da funkcionišu
bez problema. Ako su kola vredna vožnje, ponekad
će biti potrebno da im se zameni po neki deo. Da
biste ih održavali u tip-top formi, morate da uložite
određenu količinu vremena i energije. Iznenađenja
se ponekad dešavaju, ali to nikad nije nešto što ne
može da se sredi odlaskom kod automehaničara. Po-
pravkama se postiže više od dobrog funkcionisanja
vaših kola; one su i ključ emocionalno inteligentne
veze. Ako se ne pozabavite redovnim habanjem
usled upotrebe, koje prati zajedništvo, vi i vaš part-
ner ćete izvesno ostati na drumu.
U studijama sprovedenim na Univerzitetu u
Vašingtonu, dr Džon Gotman i njegov istraživački
tim predvideli su budući razvod s 93 odsto tačnosti,
tako što su svega pet minuta posmatrali parove
da vide koliko često popravljaju svoje razmirice.
Njihova predskazanja ispostavila su se kao tačna
za parove koje su nastavili da prate tokom punih

četrnaest godina. Ovo istraživanje pokazuje da
je irelevantno koliko se često par svađa; trud oba
partnera da prijateljski razreše konflikt i poprave si-
tuaciju koja utiče na uspeh njihove veze. Popravke
su kritično važne zato što se mnogi nesporazumi
parova temelje na permanentnoj razlici u mišljenju.
Ako vi smatrate da je u vrelim letnjim danima naj-
bolje isključivati klima-uređaj u 18 časova, da bi
se uštedela struja, a vaš bračni drug smatra da ga
nikako ne bi trebalo isključiti pre 20 časova, nijedno
od vas nema šanse da ikad bude u pravu. Ali to vas
neće sprečiti da se celog leta preganjate oko toga.
Nesporazumi idu u rok bračne službe. Bitno je ono
što radite povodom njih.
Emocionalno inteligentna veza plod je truda

dvoje ljudi koji svoju energiju usredsređuju na po-
pravljanje svojih razmirica. Popravka podrazumeva
pokazivanje ljubavi i poštovanja prema partneru
uprkos dilemi. Kad se svađate s partnerom, svaka
reč i svaki postupak služe da poprave ili pogoršaju
stvari. Popravke poprimaju mnoge oblike, ali sve
imaju za cilj da dovedu raspravu do razrešenja. Po-
pravka može da bude bilo šta, od predloga kom-
promisa („Hajde da ovog leta isključujemo klima-
uređaj u 19 časova"), preko priznavanja svog do-
prinosa situaciji („Imaš pravo, košta nas više ako je
isključujemo u 20 časova"), pa do razbijanja napetosti
humorom („Znaš, da živimo na Aljasci, ovo nam
uopšte ne bi bio problem"). Pokušaj popravke šalje
snažan signal da vam je stalo, da poštujete svog part-
nera i da je vaša ljubav važnija od toga da dokažete
da ste u pravu.
Popravke su najveći znak da se u vezi koriste

veštine emocionalne inteligencije. Ali kako da ini-
cirate popravku? Prvo, morate da shvatite da po-
pravka neće rešiti nesporazum. Ona je postupak ko-
jim prevazilazite izražavanje ljutnje, ozlojeđenosti i
neprijateljstva prema partneru. Prva nada u uspešnu
popravku dolazi od vaše vlastite samosvesti. Ne
možete da date valjan argument ako su vas emo-
cije dovele u težak položaj. Nesporazumi dovode do
toga da sva vaša osećanja prema partneru jurnu na
površinu i katkad, dakle, očuvanje bilo kakve per-
spektive u pogledu sopstvenog ponašanja i emo-
cija ume da bude pravi izazov. Ne gubite vreme
osećajući krivicu zbog osećanja koja su vas obuzela
u toku rasprave. Energiju usredsredite na razume-
vanje svojih emocija. Ako ustanovite da su toliko
snažne da niste u stanju da jasno razmišljate, vero-
vatno je najbolje da ostavite raspravu za kasnije.
Ukoliko ste u toj meri obuzeti emocijama da vam
se vid suzio, muka vam je ili ste totalno zbunjeni,
čak i najuspešnija popravka može vam izgledati kao
da ne deluje. Objasnite partneru da su vas savla-
dale emocije i da vam je potrebno malo vremena
da se ohladite i saberete. Neće vam argument nigde

pobeći, zato ne uvaljujte sebe silom u raspravu onda
kad ne možete jasno da razmišljate.
Ako ste dovoljno pribrani da steknete izvesnu
perspektivu u vezi sa situacijom, možete da inici-
rate sledeći korak popravke. Upotrebite svoje veštine
društvene svesti da biste usredsredili misli na to
kakve stvari moraju izgledati sa stanovišta vašeg
partnera - ne kako vi mislite da moraju izgledati,
nego šta vaš partner misli i kako se oseća. Morate
da pokažete partneru da vam je stalo kako stvari iz-
gledaju iz njegove perspektive, čak i ako se vi s tom
perspektivom ne slažete. Potrebno je da prevaziđete
razmišljanje o načinima da ubedite partera u svoje
mišljenje i upitate se šta možete da uradite da biste
ispoštovali njegova osećanja. Pokazivanje poštovanja
za mišljenje vašeg partnera, bilo da je u pravu ili
nije - to je ključ kompromisa.
Pojava uspešne popravke raznovrsna je koliko

i problemi koje može da reši. Popravka koja de-
luje u jednoj situaciji, s jednom osobom, u drugoj
možda može samo da pogorša stvar. Kad kažete:
„Šta ti uopšte hoćeš time da kažeš?“, to u jed-
noj raspravi može da zvuči kao da omalovažavate
problem, dok u drugoj može da bude shvaćeno kao
želja da poboljšate stvar. Da biste uspešno popravili,
naoružajte se spoznajom da će mnogi pokušaji biti
neuspešni. Čak i komentar pun razumevanja poput:
„Shvatam šta hoćeš da kažeš,, može da se shvati kao
omalovažavanje ako je vaš partner defanzivan ili nije
navikao da od vas čuje tako nešto. Budite spremni
da isprobate brojne popravke u jednoj jedinoj svađi
i očekujte da neće sve proći glatko. Propali pokušaj
popravke ume da stvori povređena osećanja i ranjen
ego. Oslonite se na svoju nelagodnost i pokušajte da
podnesete bol koji se javlja onda kad vaš partner
pogrešno razume vaše napore da popravite stvar.
Što više to radite, to će on biti pristupačniji i raditi
isto. Najveštiji u ispravljanju nesporazuma su oni
parovi koji to najčešće rade. Vaši neprestani pokušaji
da saosećate i shvatite neće proći neprimećeno kod
partnera koji vas voli i poštuje vašu vezu.
Od pomoći je za vašu vezu ako diskutujete o po-

pravkama. Ako ste u stanju da razgovarate o svojim
nesporazumima, veća je verovatnoća da ćete sledeći
put kad se posvađate uspešno popraviti stvar. Kad
su pokušaji popravke uvek jednostrani, veza obično
propada. Potrebno je da oba partnera rade na is-
pravljanju svojih nesporazuma. Kad sa svojim part-
nerom razgovarate o popravkama, gradite razume-
vanje koje će vam oboma koristiti prilikom sledeće
rasprave. Čak i ako vaš partner bude imao prob-
lema s popravljanjem kad se sledeći put posvađate,
verovatno će uvideti da se trudite i shvatiti da je
posredi pokušaj da pokažete da vam je stalo i po-
pravite stvar.
Upotrebite svoju veštinu emocionalne inteligen-

cije da biste raspravili i popravili nesporazume.
Morate da poznajete sebe i razumete svoja osećanja
tokom cele svađe. To znači da budete dovoljno
svesni sebe da prepoznate kad možete da podne-
sete pokušaj da inicirate popravku. Potrebno je da
pokušate da uz pomoć svoje veštine društvene svesti
„pročitate" drugu osobu i tok rasprave će biti glat-
kiji ukoliko sve vreme vladate sobom. Popravke ne
iziskuju da oba partnera postupaju emocionalno
inteligentno. Ponekad će samo jedan partner imati
perspektivu potrebnu da vlada sobom i inicira po-
pravku. Kad druga strana odgovori istom merom,
veza izgrađuje nepokoiebijivu snagu koja može da
potekne samo iz emocionalne inteligencije
Emocionalno inteligentno
roditeljstvo
P o d izan je sre ćn o g d e te ta
Radosti roditelja su skrivene, jednako kao i

njihove tuge i strahovi,
FRENSIS BEJKON
Džim Keri je imao teško detinjstvo. Njegova

porodica bila je prilično siromašna i dok su osta-
li šesnaestogodišnjaci išli u školu i bavili se spor-
tom, Džim je sa svojom porodicom radio u fabrici
točkova, a jednu čitavu godinu proveo je živeći u
kombiju. Spas je nalazio u humoru. Mogao je da
iskrivi lice u najluđe grimase koje su ostalima te-
rale suze na oči od smeha. Njegov otac, Persi, svom
snagom je podržavao jedinstvenu sposobnost svog
sina da ,,pobegne“ od teškoća svakodnevnog života.
Više od svega, Persi je želeo da Džimu bude dobro
u sopstvenoj fleksibilnoj koži.
U četrnaestoj godini, Džima je njegov komičarski

talenat doveo do pokušaja da zabavlja publiku u
Jak'Jaku, lokalnom komičarskom klubu. Džim je

očajnički želeo da nastupi, ali je čitavu nedelju pre
predviđenog datuma umirao od straha kako će to-
talni neznanci da prihvate njegove šale. Shvatajući
njegov strah, Džimov tata je proveo sate pomažući
mu da uvežba svoju tačku. Persi je želeo da
Džim uspe da savlada svoju tremu i pretvori je u
samopouzdanje, a znao je da je to preveliki zadatak
za jednog četrnaestogodišnjaka. Te večeri su zajedno
otišli u klub, ali je Džim na binu izašao sam i upr-
skao stvar. Uprkos tom neuspehu, Persi je ubedio
Džima da nastavi da se bavi komedijom.
S devetnaest godina, Džim se vratio na pozor-

nicu i čak postao redovan u kanadskim komičarskim
krugovima. Zasmejana publika potvrđivala je ono
što mu je otac stalno govorio - Džim je bio duho-
vit - ali znao je da se pravi test za svakog komičara
nalazi u Holivudu, stoga se spakovao i uputio u I<a-
liforniju. Nije prošlo dugo i shvatio je da je samo
mala riba u velikom jezeru. Posle dve godine loših
gaža i življenja po buđavim motelima, Džim je
odustao i vratio se u Kanadu. Kad je stigao kući,
Persi ga je podsetio na to da, bez obzira na feno-
menalni talenat koji poseduje, mora da bude vrlo
istrajan ukoliko želi da uspe.
Vrativši se u Los Anđeles, Džim bi se često odve-
zao svojom krntijom uz Malholand Drajv i parkirao
na brdu iznad Holivuda. Jedne večeri, podstaknut
Trevis Bredberi i Dzin Grevs 171
očevom verom u svoj komičarski talenat, ispisao je
sebi ček na 10 miliona dolara. Svrha uplate je glasi-
la: „Za pružene glumačke usluge.“
Mnogo godina kasnije, kad je Persi umro, Džim

je bio prvi glumac koji je ikad plaćen 20 miliona
dolara za glavnu ulogu u filmu. Džimova tuga je na
očevoj sahrani bila velika. Kad je na njega došao red
da priđe očevom kovčegu, odlučio je da mu na svoj
način izrazi zahvalnost za pruženu očinsku ljubav.
Nagnuo se nad Persija, prošaputao poslednje zbo-
gom i gurnuo mu u džep ček na 10 miliona dolara,
simbol vatrene podrške koju mu je upućivao tokom
svih tih godina.
Roditelj ima jedinstvenu i najveću mogućnost

da utiče na emocionalnu inteligenciju svog deteta.
Roditeljski saveti Persija Kerija učinili su za Džima
mnogo više od pomoći u razumevanju vlastitog ta-
lenta. Njegova podrška pojačala je Džimijevu spo-
sobnost da se osloni na nelagodnost koja dolazi s
odbijanjem i da poveruje u sebe. Persi je naučio
svog sina da vlada sobom, znajući da je to veština
koja će mu biti najpotrebnija da bi shvatio svoj
ogroman potencijal. Veštine emocionalne inteligen-
cije su stečene, a ne urođene. Roditeljski saveti u
razumevanju i obrađivanju emocija su pokretačka
sila koja stoji iza detetove konačne sposobnosti da
ispolji emocionalnu inteligenciju.
Culi smo da lcažu kako menadžerka puna ra-

zumevanja ne može da ne bude puna razumevanja
i privatno, prema svojoj deci. Koliko god to zvučalo
kao nešto očigledno, jednostavno nije tako. Nema
garancija u pogledu konzistentnosti između našeg
ponašanja u privatnom i profesionalnom životu.
Ljudi odlično umeju da povuku crtu između tih
dveju uloga. Harizmatična, podsticajna menadžerka
može da bude vrlo rezervisana u odnosu prema
svom detetu. Saosećanje i razumevanje kojima gradi
odnose sa svojim osobljem i osvaja klijente mogu
brzo da nestanu kad uveče kod kuće pokušava da
trogodišnjaku, koji se migolji i bacaka, obuče pižamu.
Iskrena motivacija za razvijanje veština emocio-
nalne inteligencije može - i trebalo bi - da prelazi
veštačku granicu koju mnogi od nas podižu između
svog ponašanja kod kuće i na radnom mestu.
Izazovi s kojima se kao roditelj suočavate ne

moraju da odrede emocionalnu inteligenciju vašeg
deteta. Studija sprovedena na Emorijevom univer-
zitetu pokazala je da je dečija emocionalna inteligen-
cija proizvod roditeljske demonstracije veština emo-
cionalne inteligencije, a ne njihovog ličnog doživljaja
emocionalnog bola. Deca uče veštine emocionalne
inteligencije od svojih roditelja. Bez roditeljskog pri-
mera, deci nedostaje najbolji izvor iz kojeg mogu
da uče. Svaki trenutak koji provedete sa svojim
detetom prilika je da demonstrirate emocionalnu
inteligenciju. Ako se uzdržavate od vikanja, to će
činiti i vaše dete. Alco primećujete i raspitujete se
za njegova tužna osećanja, vaše dete će naučiti da
pokazuje saosećanje prema svojim drugovima.
Roditelji koji primenjuju emocionalnu inteligen-
ciju sa svojom decom podižu dečake i devojčice koji
su srećniji i društveno bolje prilagođeni, dobijaju
bolje ocene i kasnije ostvaruju viši nivo profesio-
nalnog uspeha. Deca koja unapređuju svoje veštine
emocionalne inteligencije manje beže iz škole i
kod njih je ređe prisutno delikventno ponašanje.
Bez obzira na to odakle dete počinje, povećavanje
njegove emocionalne inteligencije unapređuje nje-
gove odnose s vršnjacima i umanjuje sklonost ka
eksperimentisanju s alkoholom i duvanom. Ako ste
uzor emocionalne inteligencije za svoju decu, ona će
razvijati veštine koje su im potrebne da bi se bolje
slagali s drugima i ostvarivaće viši nivo uspeha, što
će se preneti i u njihovo odraslo doba.
Prevladavanje konflikta
Većina dece ispoljava ćudljivost koja deluje

obimnija, dublja i učestalija nego ona kod odraslih.
Pitajte bilo kog roditelja za njegovo dvoipogodišnje
dete i opisaće vam kako se vesela bezbrižnost već
u sledećem trenutku pretvara u krajnje očajanje.
Tokom tog magičnog uzrasta od četiri do sedam
godina, roditelji uživaju u detinjoj sve spretnijoj
upotrebi reči u izražavanju osećanja, ali bivaju

uvučeni i u silne drame u vezi s naizgled trivijalnim
stvarima. Deca u predpubertetskom uzrastu počinju
da preuzimaju kontrolu nad onim što rade povodom
onoga što osećaju. Adolescenti osećaju sofisticirane
emocije (i hormone!) za koje ih njihovo životno
iskustvo još uvek nije pripremilo. Svaka faza u po-
dizanju dece okarakterisana je snažnim emocijama
koje se pojavljuju na nove načine. U svakom uzra-
stu, deca u razvoju i njihovi roditelji bivaju uhvaćeni
na prepad od strane emocija. Da bi razvilo veštine
emocionalne inteligencije, vaše dete mora da oseti
da mu je dozvoljeno - da se, čak, od njega traži
- da u potpunosti doživi te emocije i nauči da ih
razume.
Da biste deci pomogli da razumeju svoje emo-
cije, morate prvo da im pokažete da je sasvim u
redu da ih imaju. Prihvatanje emocija vašeg deteta
je često jednostavan i nimalo poseban čin. Ako ga
usvojite kao svoju dužnost, kumulativni uticaj na
vaše dete biće neizmeran. Prihvatanje osećanja vaše
kćerkice može da bude jednostavno poput: „Znam
da ti je žao što se tvoje omiljeno ćebence pocepalo"
umesto: „Prestani da plačeš. Kupićemo drugo, isto
takvo." Prva izjava pokazuje joj da su njena osećanja
normalna i važna. Nijedna izjava ne otklanja njen
bol zbog gubitka ćebenceta; ona će u svakom slučaju
nastaviti da plače. Međutim, prva reakcija je pri-
mer emocionalne svesti i uči je da je ono što misli i
oseća validno. Mala deca ne mogu da razmišljaju o
događajima na neki sofisticiran način, ali njihov um
upija iskustva poput sunđera. Svoje dete oblikujete
svakog dana, učeći ga kako da izađe na lcraj sa svo-
jim osećanjima.
Prihvatanje emocija vašeg deteta najteže vam
je upravo onda kad je najpotrebnije da to uradite.
Emocije koje izbijaju za vreme konflikata umeju
strahovito da iznerviraju roditelje. Kad vaše dete
napravi neku glupost nedostojnu sebe, ume da
bude teško da se ne obrušite na njega. Kad vaš
trogodišnjak igračkom razbije glavu komšijskom
detetu zato što nije htelo da deli, verovatno vam
neće pasti na pamet da se sagnete i promrmljate:
„Dušice, shvatam da si ljut, ali razbijanje Džonijeve
glave tvojim kamionom nije prihvatljivo." Shvatamo
da takva reakcija u većini situacija nije realna, zato
ćete tu poruku svom detetu morati da pošaljete na
neke druge načine. Vaš ton, brzina reagovanja, pa
čak i ono što radite, sve to daje vašem detetu do
znanja šta osećate. Reakcija kojom detetu pokazujete
da razumete njegov gnev (svi se ponekad naljute,
je r tako?) naučiće ga više o tome da sledeći put
valja da se kontroliše, nego ako ga zgrabite za ruku
i odvučete iz sobe.
Konflikti i pasivan otpor takođe generišu snažne
emocije kod roditelja. Kad gledate vaše dete kako čini
sebe ranjivim ume da iznervira kao kad ga vidite
kako povređuje drugo dete. Ali pažljivo razmatranje
situacije pokazuje da deca svoja osećanja izražavaju

kroz postupke. To je normalno - tek prohodala deca
udaraju drugu decu ili stoje paralisana tuđom agres-
ijom sve dok ne nauče bolje načine da se izraze.
Vaš zadatak je da primerom pokažete da su emo-
cije nešto što je sasvim u redu i obučite svoje dete
da uradi s njima nešto produktivno. Kao roditelj,
koristeči svoje veštine emocionalne inteligencije,
povećavate verovatnoću da će, suočena s izazovi-
ma, vaša deca činiti isto. Rezultati vaših napora su
dugoročni, koliko god su vam vaši postupci u nekim
trenucima teško padali. Vaša deca izrašće u ljude
koji će znati kako da poboljšaju svoje odnose s dru-
gima i upravljaju svojim ponašanjem da bi od života
dobili ono što žele.
Vođenje deteta kroz njegove emocije je pod-

jednako izazovno i nelagodno kao suočavanje s
vašim vlastitim emocijama. Kao i s mnogim dru-
gim stvarima u životu, ako ne postupamo pažljivo,
neizostavno ćemo ponoviti stare greške. Napredak
dolazi od odabira reakcije koja je najefikasnija,
umesto one koja je najlakša i najdostupnija. Emo-
cionalna inteligencija nudi divnu mogućnost da iz-
gradite novu perspektivu o svemu što je u vašem
životu važno. Povećanje vaše emocionalne inteligen-
cije je prosto stvar obraćanja pažnje na emocije koje
vas pokreću. Kad ih dobro poznajete, možete sami
da odlučite gde će vas odvesti.
Življenje s emocionalnom inteligencijom
Verovatno se pitate šta bi trebalo da radite sa

svim onim što ste naučili iz ove knjige. Ideje smo
izložili jednu za drugom, u iskrenoj nadi da ćete
vreme utrošiti na razvijanje novih veština, umesto
na čitanje o njima. Emocionalna inteligencija je
proizvod vašeg razumevanja sebe i onih koji vas
okružuju. To ne možete naučiti proučavajući modele,
pamteći činjenice ili čitajući motivaciona štiva. Vaš
profil emocionalne inteligencije biće vaš vodič koji
će vam pokazati koje su veštine vaše jače strane, a
na kojima je potrebno da poradite. Pažljivo proučite
svoje rezultate ostvarene na Testu emocionalne in-
teligencije - oni su pokazatelj vašeg trenutnog nivoa
Rad na naučenim veštinama emocionalne in-

teligencije ne bi trebalo da vam oduzima mnogo
od vašeg dana. Možete da ih vežbate bilo kad.
Ako samo na delić sekunde drugačije razmišljate
reagujući na izazov, to može da vas odvede sas-
vim novim putem. Ako često vežbate novu veštinu,
istreniraćete svoj mozak i pretvoriti je u naviku.
Vežbajte veštinu u svim oblastima svog života - kod
kuće, na poslu, u školi, s prijateljima, u svojoj oko-
lini. Unapređena emocionalna inteligencija trebalo bi
da se prenese na sve što radite. Više nećete morati
da pokušavate da naterate svoja osećanja da nestanu.
Imaćete svo znanje koje vam je potrebno da biste

ispoljili strpljenje, istrajnost i perspektivu u svim
aspektima vašeg života. Moć emocionalne inteligen-
cije je na vašoj strani... i tako će zauvek ostati.

Travis Bradberry I Jean Greaves Emocionalna Inteligencija PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Travis Bradberry I Jean Greaves Emocionalna Inteligencija PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Travis Bradberry I Jean Greaves Emocionalna Inteligencija PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Emocionalna

Sve što treba da znate da

Izdavač: SEZAM BOOK

Urednik: Jasmina Bukvić

Prevod: Tanja Milosavljević

Priprema: SEZAM BOOK d.o.o..

Dizajn i korice: Siniša Vlaisavljević

Štampa: Margo-art, Beograd

Kratka napomena autora..............11

Glava 4 .......................... .83

Sedam ključnih pitanja

Vaš mozak je plastičan

Znanje koje traje

Građenje Vaših veština

Primena emocionalne inteligencije

Prelazak na sledeći nivo

Kako da odvedete svoj tim

Emocionalno inteligentne veze

Kratka napomena autora

J ^ a d uradite profil više od pola miliona ljudi,

tipično zainteresovani za „samo-pomoć“ To je bio

P.S. Biće nam drago da nam se čitaoci jave sa

^ J i j e obrazovanje. Nije iskustvo. Nije znanje,

Sad više i nije neka tajna. Ljudi već neko vreme

da i ne govorimo o emocijama drugih, i načina na

Sta je, u stvari,

Ako mislite da su ovi komentari dovoljno važni da

^ ^ilo je ledeno i vlažno praskozorje poslednjeg

probila lice ispod levog oka i izbila kroz potiljak,

Trajektorija jedan metar dugog gvozdenog nabijača ko-

Ne očekujući da će od njega čuti nešto suvislo,

Činjenica da je Fineas uopšte preživeo, kao i

Jednostavnije rečeno, onog jutra kad se do-

svaka potreba i osećanje generisali impulsivan pos-

Putanja između osećanja i razuma

Fineasova jeziva nesreća i danas nastavlja da

da upravlja svojim osećanjima, pa čak ni da razume

Put između racionalnog i emocionalnog cen-

sagrade superautoput sa pet traka. Velika frekvencija

Fizička putanja emociohalrie inteligencije počinjeu

Zašto ljudi provode toliko vremena ignorišući

Kako izgleda emocionalna inteligencija?

Otkriće se sastoji od toga da vidite ono što svi

- Albert fon Sent-Đerđi

Lili se probudila jednog sunčanog ponedeljka

Tim u laboratoriji žalio je zbog odsustva prave pri-

S vremenom, Lili je počela da se oseća kao

na detalje svoje analize propusta u načinu testi-

koristeći ove četiri oznake. Sigurni smo da ćete i vi,

izveštaj. Shvatila je da on ne može da vidi sve ideje

Sam osvest I V^danje

Č etiri veštine koje zajedno čine em ocionalnu inteli-

Zatim je upotrebila četvrtu veštinu emocio-

Opisi emocionalne inteligencije stari su koliko i

Početkom 20. veka, pojavio se novi pokret koji

Koncept emocionalne inteligencije objasnio je

Inteligencija (IQ), k;arakter i emocionatna inteligen-

povezane s višom emocionalnom inteligencijom, ali