‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية‪ ،‬التسيير والعلوم التجارية‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫سنة أولى ماستر إدارة األعمال‬

‫بحث حول موضوع‪:‬‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطلبة‪:‬‬

‫زالسي سامر‬ ‫‪ -‬بالساسي زاكي‬
‫‪ -‬عبد الالوي طارق‬
‫‪ -‬عوين علي‬

‫السنة الجامعية ‪2018/2017‬‬

‫‪1‬‬
 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية إعادة الهندسة‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إعادة الهندسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناهج ومراحل إعادة الهندسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المقارنة بين نظرية إعادة الهندسة وباقي البرامج‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مظاهر التغيير في نظرية إعادة الهندسة‬

‫المطلب األول‪ :‬اإلستعداد للغيير في ظل إعادة الهندسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نتائج إعادة الهندسة في التغيير‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫من خالل التطور التاريخي للمنظمات والتي مرت بالعديد من المراحل‪ ،‬تداخلت فيها مجموعة من البرامج‬
‫والنظريات التي هدفها خلق تغيير يعود عليها بالتطور والتحسين في مخرجاتها تجاه عمالئها‪ ،‬كان هناك تجريب‬
‫فعلي ألحد هاته النظريات والتي جاءت إثر إبداع الباحثين في مجال التغيير على غرار مايكل هامر وزميله في‬
‫األبحاث جيمس شامبي التي تعارف على تسميتها بنظرية إعادة الهندسة (إعادة هندسة العمليات‪ ،‬الهندرة‪.)...،‬‬

‫في بحثنا هذا نرصد لمفهوم إعادة الهندسة‪ ،‬ومبادئها وكذا مراحلها‪ ،‬إضافة إلى أثرها في التغيير المنشود‪،‬‬
‫عن طريق التطرق لتعاريفها مجموعة من العناصر التي تبين دورها في التغيير‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫إعادة الهندسة – مايكل هامر – جيمس شامبي – التغيير‪ -‬الهندرة‬

‫‪3‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية إعادة الهندسة‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إعادة الهندسة‬

‫‪ -1‬تعريف إعادة الهندسة‪:‬‬

‫ظهر مفهوم إعادة الهندسة (الهندرة) في بداية التسعينات وبالتحديد في عام ‪1992‬م‪ ،‬عندما أطلق الكاتبان‬
‫األمريكيان "مايكل هامر" و"جيمس شامبي" الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (هندرة المنظمات ) ومنذ ذلك الحين‬
‫أحدثت الهندرة ثورة حقيقية في عالم اإلدارة الحديثة بما تحمله من أفكار غير تقليدية ودعوة صريحة إلى إعادة‬
‫النظر وبشكل جذري في كافة األنشطة واإلجراءات واإلستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من المنظمات‬
‫والشركات العاملة في عالمنا اليوم‪.‬‬
‫ولعل ابرز ما يدعو إليه هذا المفهوم يتمثل في دعوة العاملين إلى اإلبداع في أعمالهم والتخلص من قيود‬
‫التكرارية والرتابة والنظر إلى األمور المحيطة بأعمالهم بنظرة شمولية تساعد على تفجير الطاقات اإلبداعية‬
‫الكامنة في كل فرد منا‪ ،‬من خالل إعادة التفكير بصورة أساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات الرئيسية‬
‫بالمنظمات لتحقيق نتائج تحسين طموحة في مقاييس األداء العصرية ‪ :‬الخدمة والجودة والتكلفة وسرعة إنجاز‬
‫العمل‪.‬‬
‫وكتعاريف إلعادة الهندسة نجد تعريف ‪ Hammer and Champy‬إعادة هندسة العمليات بأنها ‪ " :‬إعادة‬
‫التفكير المبدئي األساسي وإعادة التصميم الجذري للعمليات اإلدارية لتحقيق تحسينات جذرية وهائلة في مقاييس‬
‫األداء الحالية والحاسمة مثل التكلفة‪ ،‬الجودة الخدمة والسرعة "‪.1‬‬
‫أما ‪ Lowenthal‬قد عرف إعادة الهندسة بأنها " إعادة التفكير الجذري وتصميم العمليات التشغيلية والهيكل‬
‫التنظيمى والتى تركز على الكفاءات الجوهرية للمنظمة لتحقيق تحسن هائل في االداء التنظيمى"‪.2‬‬
‫وقد عرفها رونالد راست‪ " :‬بأنهاإعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في األداء‪".‬‬
‫أما وارن بينيس وزميله ميشيل ميش فيعطيان تعريفا أشمل من التعريف األول وهو‪ " :‬إن إعادة الهندسة هي إعادة‬
‫اكتشاف المؤسسة‪ ،‬فهي بمثابة التحويل الدائم للتوجهات الكلية للعاملين بالمؤسسة‪.‬إنها تعني تحدي القيم التقليدية‬
‫وربما التضحية بها‪ ،‬تحدي السوابق التاريخية‪.‬وهي تعني أيضا تحدي الطرق السابق تجربتها في تنفيذ العمليات‪،‬‬
‫ولذلك فإن إعادة الهندسة بمثابة إحالل المفاهيم وممارسات أخرى جديدة‪ ،‬إنها تحوي أيضا إعادة توجيه العاملين‬
‫وإعادة تدريبهم في هذه المفاهيم والممارسات الجديدة "‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper‬‬
‫‪Business, New York, NY.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Lowenthal, J. (1994), "Reengineering the organization: a step-by-step approach to corporate revitalization",Quality‬‬
‫متوفر على "جوجل كتب للتصفح" فقط‪Progress, February, p 62.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Norbert Thom:Management du changement elements de base pour "change management" differencie et integre,Gestion‬‬
‫متوفر على "جوجل كتب للتصفح" فقط ‪2000,Mai/Juin 1999,p 19‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ومن هذه التعاريف يمكن التعرف إلى المفاتيح األساسية لعملية الهندرة‪:‬‬
‫‪ -1‬أساسي‪:‬عند تطبيق الهندرة يجب طرح أسئلة أساسية عن المنظمة و كيفية إدارتها و تشغيلها مثل لماذا تقوم‬
‫بهذا العمل؟أو لما تتبع أسلوب معينا ً ي أدائه؟ ومن خالل طرح هذه األسئلة األساسية يدفع المسئولين إلى إعادة‬
‫النظر في األسس و الفرضيات المحورية التي تحدد أساليب العمل المتبعة وقد يثبت في كثير من األحيان أن مفاهيم‬
‫خاطئة أو غير مواكبة للزمن‪ .‬لذلك فان الهندرة تبدأ من العدم دون أي افتراضات راسخة أو ثوابت مسبقة فإنها‬
‫تركز على ما يجب أن يكون و تتجاهل ما هو كائن‪.‬‬
‫‪ -2‬العمليات ‪ :‬تمثل العمليات أهم عناصر هذا التعريف حيث أن العمليات تعني مجموعة األنشطة التي‬
‫تستوعب واحدا ً أو أكثر من المدخالن لتقدم منتج ذو قيمة للعمالء و على سبيل المثال إذا اعتبرنا طلب الشراء‬
‫مدخال و يكون تسليم البضائع المطلوبة إلى ذلك العميل هو المنتج الذي يرمز للقيمة الناتجة عن عملية الشراء‬
‫فالتركيز يجب أن يكون أكثر و أساسي لعملية الشراء المتمثل في تسليم البضاعة إلى العميل أي بمعنى أخر يجب‬
‫التركيز على العملية و التي تتمثل في اإلجراءات و ليس المهام أو األفراد‪.‬‬
‫‪ -3‬جذري‪ :‬إعادة التصميم الجذري تعني التغيير من الجذور وليس فقط تغيرات سطحية‬
‫أو تجميلية ظاهرية للوضع القائم الحالي أي بمعنى التخلص من القديم نهائيا والتخلي عن جميع الهياكل و‬
‫اإلجراءات السابقة و إيجاد األساليب الجديدة و المستحدثة ألداء العمل ‪ .‬فهي تعني التجديد و االبتكار و ليس‬
‫تحسين و تعديل أساليب العمل القائمة‪.‬‬
‫‪ -4‬فائق‪ :‬الهند رة تهدف إلى تحقيق طفرات هائلة و فائقة في معدالت األداء ‪ .‬وتستخدم الهندرة عند ضرورة‬
‫الحاجة إلى إجراء تغييرات كلية و جذرية في أساليب العمل و مستويات األداء حيث أنها ال تنظر إلى التحسينات‬
‫البسيطة فإنها تتطلب التغيير الكلي وإلغاء القوالب القديمة تماما و استبدالها بالجدد المبتكر‪.‬‬
‫وهي‪:4‬‬ ‫ومنه نخلص إلى مجموعة من العناصر األساسية التي تنطوي عليها عملية إعادة الهندسة للمؤسسات‬
‫‪ -3‬االبتكار والتجديد‪.‬‬ ‫‪ .1‬طريقة جديدة للتفكير‪.‬‬
‫‪ -4‬التحسين الجذري‪.‬‬ ‫‪ .2‬إعادة تصميم العمليات‪.‬‬

‫والمالحظ أن هاته النظرية جاءت كرد فعل على بطء نظرية إدارة الجودة الشاملة حيث تتلخص أهم اإلخالفات بين‬
‫النظريتين فيما يلي‪:‬‬
‫الجدول ‪ :1‬الفرق الجوهري بين إعادة الهندسة و إدارة الجودة الشاملة‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫إدارة الهندسة‬

‫تعمل على تحقيق ما ترغب المنظمات تحقيقه ‪- -‬تعمل على تحقيق ما ترغب المنظمات فى‬
‫تحقيقه بصورة بطيئة ‪.‬‬ ‫ولكن في فترة وجيزة ‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل على تحقيق تحسينات إضافية جديدة ‪.‬‬ ‫‪ -‬تهدف إلى إحداث تغييرات جذرية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‬

‫سيد الهواري‪ ":‬منظمة القرن الـ‪: 21‬منهج تطوير الشركات والمؤسسات للعبور إلى القرن الـ‪،"21‬دار الجيل للطباعة‪،‬القاهرة‪،‬مصر‪،1999،‬ص‪122‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ -2‬مبادئ إعادة الهندسة‬

‫نلخصها في المخطط الموالي‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬أحمد عيسى عبد هللا‪ ،‬هندسة العمليات اإلدارية (الهندرة)‪ ،‬محاور لمحاضرة‪ ،2016/02/14 ،‬بتصرف الطلبة‬
‫‪ -3‬أهداف إعادة الهندسة‪:‬‬

‫تطبيق الهندرة بشكل علمي وسليم سوف يقود المنظمة إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬تحقيق تغيير جذري في األداء‪:‬‬
‫وهذا يتحقق من خالل تمكين العاملين من تصميم العمل والقيام به وفق إحتياجات وتطلعات العمالء وأهداف‬
‫المنظمة المعلنة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬السرعة‪:‬‬
‫وهذا يتحقق من خالل توفيرقاعدة بيانات تسهل الحصول على المعلومات الالزمة إلتخاذ القرار وتمكين المنظمة‬
‫من القيام بأعمالها بسرعة ودقة كبيرة‬
‫ج‪ -‬الجودة ‪:‬‬
‫وهذا يتحقق من خالل تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها للتتناسب مع إحتياجات ورغبات العمالء ‪.‬‬
‫د ‪ -‬تخفيض التكلفة‪:‬‬
‫ويتحقق ذلك من خالل إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمة المضافة‪.‬‬
‫و‪ -‬التركيز على العمالء‪:‬‬
‫وهذا يتحقق بتوجيه المنظمة إلى التركيز على العمالء من خالل رصد وتحديد إحتياجاتهم ورغباتهم والعمل على‬
‫تحقيقها‪ ،‬بحيث يتم توجيه إعادة بناء العمليات لتحقيق هذا الغرض ‪.‬‬
‫وتعمل األهداف السابق ذكرها فى منظومة واحدة يؤثر كل هدف فيها ويتأثر ببقية األهداف‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬مناهج ومراحل إعادة الهندسة‬
‫أوال‪ :‬منهج الهندرة‪:‬‬
‫يكاد يتفق خبراء الهندرة على أن نجاحها في إحداث تطوير ملموس يعتمد بشكل أساس على منهجية تطبيقه‪.‬‬
‫وعلى الرغم من تعدد المناهج واختالفها في بعض الجزئيات إال أنها تتفق في األصول العامة وتتضمن إلعداد‬
‫المشروع والقيام عليه برنامج عمل وقد طرح الباحثون على المستوى األكاديمي والممارسون والشركات‬
‫االستشارية عددا ً من المناهج العملية إلعداد المشروع وتعتبر بعض المناهج الرئيسة للهندرة نتاج فكري للشركات‬
‫‪5‬‬
‫االستشارية في هذا المجال‬
‫والمنهج طريقة منظمة وواضحة لتحقيق أهداف محددة‪ .‬ومنهج الهندرة يجب أن يشتمل على‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أهداف واستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار العميل هو القوة المحركة لألهداف واإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على العمليات ‪ -‬ال على الوظائف ‪ -‬والتوفيق بينها‬
‫وبين أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على عمليات القيمة المضافة والعمليات المساندة لها‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام المناسب لألدوات اإلدارية للتأكد من دقة المعلومات وما سيتم إنجازه‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على العمليات الهامشية التي ال تضيف قيمة‪ ،‬ثم تحليلها‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على الرؤية الجديدة والتي تمثل تغييرا آليا وليس تغييرا جزئيا‪.‬‬
‫‪ -‬األخذ بالحلول التي تساعد على تمكين العاملين وزيادة قدرتهم وجعل تقنية المعلومات محورا للتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬حشد البيانات والمبررات والحجج الكفيلة بإقناع متخذي القرار‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد خطة عمل تشمل المهام والموارد والجدول الزمني المناسب للتنفيذ‪.‬‬
‫و عند اختيار المنهج يجب مراعاة الشروط التالية‪:‬‬
‫‪-‬أن يكون مناسبا لألهداف‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون مرنا ومهيأ للتعامل مع التطبيقات الخدمية و‪ /‬أو اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون قد سبق استخدامه بنجاح‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون سهل التناول والتعلم‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون واضحا ليساعد على تحديد مسؤوليات كل المشاركين من‪ :‬قيادات ومسؤولين ونظم معلومات وموردين‬
‫وعمالء ومستشارين‪.‬‬
‫‪-‬كفاءته في تحديد المشكالت واكتشاف الفرص‪.‬‬
‫‪-‬صالحيته لغربلة البيانات وفرز المعلومات المتعلقة بالعملية والضرورية التخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على توفير وتقييم بدائل للرؤية المبدئية‪.‬‬
‫‪-‬قياس األداء الحالي واألداء المتوقع بعد إتمام الهندرة‪.‬‬
‫‪ 5‬فهد السلطان‪ ،‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية ( الهندرة ) نقله جذرية في مفاهيم وتقنية اإلدارة ‪ ،‬الرياض‪ ،‬ص ‪63‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪-‬القدرة على تشكيل خطط عمل تحدد المسؤوليات والموارد المطلوبة واألولويات‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على تحقيق النتائج الخارقة التي ترضي فريق الهندرة‪ ،‬في حدود التكاليف المقررة واإلطار الزمني المحدد‪.‬‬
‫‪-‬توافق المنهج مع قواعد البيانات وبرامج تحليل البيانات المتاحة في السوق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نماذج إعادة هندسة العمليات‬
‫تتكون إعادة هندسة العمميات من مجموعة عناصر تتفاعل كليا من أجل تحقيق أمثلية العمليات بالمنظمة‬
‫وتقديم أفضل الخدمات لعمالئها‪ ،‬هذه العناصر أو المكونات أوردها الباحثون في شكل نماذج متعددة استمدت بعض‬
‫عناصرها من النموذج الرئيسي لهامر وشامبي‪ .‬وسنورد أهم هذه النماذج فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬نموذج هامر وشامبي‪:‬‬
‫يمكن النظر إلى إعادة الهندسة كنظام مفتوح من خالل النموذج التالي للباحثين األمريكيين اللذين أسسا هذا‬
‫المفهوم‪ ،‬والموضح فيما يلي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :2‬نموذج هامر وشامبي‬

‫المصدر‪ :‬خان أحالم‪ ،‬أهمية إعادة هندسة الموارد البشرية في تحسين األداء البشري بالمؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة استطالعية آلراء مسؤولي الموارد البشرية مجموعة من‬
‫المؤسسات االقتصادية في والية بسكرة‪ ،‬رسالة دكتراه في علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر – بسكرة‪ -‬الجزائر‪،‬الموسم الجامعي ‪ ،2015/2014‬ص‪51 :‬‬

‫يرى الباحثان أن إعادة الهندسة تؤدي حتما إلى تغيير كل شيء في المنظمة‪ ،‬وبالتحديد العناصر التي تم‬
‫توضيحيا في الشكل السابق‪ ،‬حيث تضم العمليات اإلدارية والهياكل التنظيمية والموارد البشرية ممثلة بقيمها‬
‫ومعتقداتها‪ ،‬والمسيرين ممثلين باإلدارة ونظم قياس األداء‪ .‬هذه العناصر متكاملة ومرتبطة جوهريا بحيث تحدد‬
‫طبيعة العمليات والوظائف والهياكل التنظيمية‪ ،‬أين تضمن إعادة هندسة العمليات تجميع كل العمليات‬
‫الضرورية والالزمة في مكان واحد حتى يسهل تنفيذها بأقل جهد ووقت وتكلفة‪ ،‬وبالتالي تحقيق رضا‬
‫العميل‪ ،‬مما يتطلب بناء تنظيم جديد ومناصب جديدة‪ ،‬حيث تختفي الهياكل التنظيمية التقليدية القائمة على أساس‬
‫التدرج الوظيفي لتستبدل بهياكل تنظيمية أفقية في شكل فرق عمل‪ ،‬توفر لالفراد صالحيات أكثر واستقاللية أكبر‬

‫‪8‬‬
 ‫ودرجة عالية من المرونة‪ .‬ولتحقيق ذلك يتم اعتماد نظم قياس جديدة لألداء تقوم على أساس النتائج التي‬
‫تحققها فرق العمل‪ .‬أي أن تغيير طبيعة الهياكل التنظيمية يؤدي بدوره إلى تحديد نوع النظم اإلدارية المناسبة‪ .‬هذه‬
‫األخيرة تعتبر من القواعد األساسية لتشكيل أراء األفراد ومفاهيمهم حول المنظمة والعمل بها‪ ،‬وهذا يستدعي أن‬
‫تساند ثقافة ومعتقدات وقيم األفراد إعادة تصميم العمليات بالشكل الذي يسمح بسرعة انجازها‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج (‪:)Gunasekaran et Kobu‬‬
‫قدم الباحثان نموذجا مفاهيميا إلعادة هندسة العمليات‪ ،‬يمكن تلخيصه بالشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :3‬نموذج (‪ )Gunasekaran et Kobu‬إلعادة هندسة العمليات‬

‫المصدر‪ :‬خان أحالم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪52 :‬‬

‫من خالل الشكل تظهر حلقة االرتباط بين إعادة التنظيم والتغير في تصرفات األفراد‪ ،‬وذلك بمساعدة‬
‫تكنولوجيا المعلومات من أجل تحقيق إعادة هندسة العمليات‪ ،‬وبالتالي تقديم نظام خدمات فعال يؤدي إلى تحسين‬
‫مستوى الخدمات المقدمة للعميل بما يحقق رضاه‪.‬‬
‫ويشرح الباحثان العناصر المشكلة لهذا النموذج من خالل أن منهجية إعادة الهندسة تعتمد على تقدير قيمة جميع‬
‫العمليات سواء كانت داخلية أو خارجية‪ ،‬والتي تحتاج إلى أن تكون متكاملة في عملية إعادة البناء التنظيمي‪ ،‬وذلك‬
‫حتى تتم زيادة الفعالية داخليا وتحسين الخدمات المقدمة للعمالء خارجيا‪ .‬مع ضرورة األخذ بعين االعتبار للعوامل‬
‫المسهلة المرافقة لهذه العمليات والمتمثلة في تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬التي تعد العامل األساسي األول في نجاح إعادة‬
‫الهندسة‪ .‬وهذا كله يتطلب إحداث تغيير في سلوكيات األفراد واتجاهاتهم من خالل عدة آليات كالتعليم والتكوين‪،‬‬
‫اإلثراء الوظيفي‪ ،‬التوسع الوظيفي‪ ،‬تفويض الصالحيات للموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج ‪: Jang‬‬

‫ركز ‪ Jang‬في نموذجه على نفس المكونات األساسية السابقة الذكر في النموذجين األول والثاني‪ ،‬لكن‬
‫بتركيز أكبر على البنية المالزمة لعملية إعادة الهندسة من مبادئ وعمليات وأدوات وأساليب‪ ،‬حيث تتمثل‬
‫المكونات األساسية في‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬إعادة تصميم المنظمة‪ :‬بما يضمن التخلص من مختلف المعيقات اإلدارية والتنظيمية‪ ،‬وتسهيل الحصول‬
‫على المعلومات والمستلزمات المختلفة النجاز األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا المعلومات‪ :‬تسهل تبادل المعلومات الكترونيا وانجاز مختلف التعامالت‪ ،‬والتطبيق الناجح إلعادة‬
‫الهندسة‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في سلوك األفراد‪ :‬والذي يمكن تحقيقه من خالل ممارسات التدريب والتعليم‪ ،‬وتشجيع اإلثراء‬
‫الوظيفي والتوسع في العمل‪ ،‬تفويض السلطة‪ ،‬العمل ضمن فريق ونظام الحوافز المعتمد‪...‬‬
‫‪ -‬الخدمات المرافقة لألعمال‪ :‬والتي تتميز بتفاعلها وتماسكها لتحسين العمليات‪ ،‬التي تصبح أكثر إنتاجية من‬
‫خالل هذه الخدمات‪ ،‬وتتمثل هذه األخيرة في‪:‬‬

‫الشكل ‪ :4‬نموذج ‪ Jang‬إلعادة هندسة العمليات‬

‫المصدر‪ :‬خان أحالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪53 :‬‬

‫ثالثا‪ :‬مراحل الهندرة‪:‬‬

‫ونلخصها في المخطط التالي‪:‬‬

‫المصدر‪ : :‬أحمد عيسى عبد هللا‪،‬مرجع سابق‪،‬بتصرف الطلبة‬

‫‪10‬‬
 ‫الخطوات المطلوبة في ممارسة إعادة الهندسة تتمثل في ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار األسلوب الذي سيتم بواسطته إعادة الهندسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد دقيق ألهداف العملية‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار وإيجاز أداوت إعادة الهندسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل األسلوب الحالي‪ ،‬قد يستخدم هذا التحليل األسئلة التالية؛ ماذا‪ ،‬كيف‪ ،‬متى‪ ،‬أين‪ ،‬لماذا‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل المشاكل والقضايا‪..‬‬
‫‪ -‬تحديد مجال إعادة التصميم والنتائج التي يجب أن يحققها‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة تصميم األسلوب‪ ،‬وتحديد التسلسل المرغوب وتنفيذ األنشطة واألدوار التي تتعلق بتقديم وإدارة‬
‫األسلوب الجديد‪ .‬مرة أخرى‪ ،‬من الضروري تضمين هؤالء المهتمين بإعادة تصميم األسلوب الصناعي‪ ،‬وبالتالي‬
‫فهم يمتلكون النتائج‪ ،‬من المهم في تلك المرحلة تحديد أية مشاكل‪ ،‬والتي قد تنشأ من األشخاص المعنيين ألن‬
‫أدوارهم ستتغير أو سيتم طلب مهارات جديدة‪ ،‬إذا ما نتج عن البرنامج وظائف أقل ومتغيرة جذرياً‪ ،‬بجب التفكير‬
‫في المشاكل المحتملة‪ ،‬ولذلك يجب التخطيط للحد من المشاكل‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط لإلجراءات المطلوبة لتنفيذ األسلوب الجديد‪ ،‬مع االهتمام بأن هناك قضية تغيير في التنظيم‪ ،‬وأنه‬
‫البد من اتخاذ قرارات متعلقة بنجاح هذا التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ األسلوب الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة التنفيذ وتعديل أو تحسين الترتيبات كما هي مطلوبة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المقارنة بين نظرية إعادة الهندسة وباقي البرامج‬

‫أوضحت العديد من الدارسات والبحوث المتخصصة في دراسة مدخل إعادة هندسة العمميات وجود‬
‫اختالفات جوهرية بين هذا المدخل والمداخل األخرى إلعادة بناء المنظمات الساعية للتغيير ‪ ،‬والمتمثلة عموما في‬
‫إعادة الهيكلة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬األتمتة‪ ،‬تصغير الحجم‪ ،‬إعادة التنظيم‪ ،‬إعادة التصميم ‪...‬‬
‫فإعادة الهندسة ليست إعادة هيكمة‪ ،‬فبينما تعنى األخيرة بتخفيض حجم الهيكل التنظيمي‪ ،‬مما يترتب عليه‬
‫تقديم إنتاج أقل بطاقة أقل‪ ،‬تعنى إعادة الهندسة بأداء الكثير من العمل بالقليل من الجهد‪ .‬كما أنها ليست إعادة‬
‫التنظيم الذي هو" تعبير ملطف" لعملية تحريك الخريطة التنظيمية‪ ،‬بل إنها تتمركز حول كيفية أداء العمل وليس‬
‫حول كيفية تنظيم المنظمة ‪ ،‬رغم أنه قد ينتج عن تطبيقها إعادة التنظيم أو استخدام التنظيم األفقي‪ .‬وأيضا ليست‬
‫تقليص الحجم ذلك أن هذا األخير هو التخلص من األفراد أو األعمال لتحسين المردودية المالية على المدى‬
‫القصير‪ ،‬بل هي إعادة التفكير في العمل من القاعدة إلى األعلى لتخليصه مما هو غير ضروري‪ ،‬وإليجاد طرق‬
‫أفضل ألداء ما هو ضروري ‪ .‬وال ينبغي خلطها باألتمتة اآللية رغم صلتها الوثيقة بها كونها من العوامل األساسية‬
‫المساعدة على تطبيق إعادة الهندسة‪ ،‬غير أن دورها يتمثل في تفعيل تصميمات جديدة للعمليات وليس توفير آليات‬
‫جديدة ألداء القديم منها‪.‬‬
‫وكمثال على أوجه اإلختالف بين إعادة الهندسة وباقي البرامج ندرج الجدول التالي‬

‫‪11‬‬
 ‫الجدول ‪ :2‬الفرق بين إعادة الهندسة ومداخل التطوير األخرى‪.‬‬
‫اآللية‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫إعادة الهيكلة‬ ‫التصويب‬ ‫إعادة الهندسة‬ ‫البرنامج‬

‫‪Automation‬‬ ‫‪TQM‬‬ ‫‪Restructuring‬‬ ‫‪Rightsizing‬‬ ‫‪Reengineering‬‬ ‫أوجه االختالف‬

‫تطبيقات‬ ‫حاجات ورغبة‬ ‫العالقات بين‬ ‫تشكيل األفراد‬ ‫جوهرية وأساسية‬ ‫الفروض محل‬
‫التكنولوجيا‬ ‫المستهلكين‬ ‫الوحدات التنظيمية‬ ‫البحث‬
‫النظم‬ ‫من أسفل إلى أعلى‬ ‫التنظيم‬ ‫تشكيل األفراد‬ ‫جذرية‬ ‫مجال التغيير‬
‫مسؤوليات‬
‫الوظائف‬
‫اإلجراءات‬ ‫العمليات‬ ‫المجاالت الوظيفية‬ ‫المجاالت‬ ‫العمليات‬ ‫التوجه الرئيسي‬
‫الوظيفية‬
‫تدريجي‬ ‫تدريجي‬ ‫تدريجي‬ ‫تدريجي‬ ‫مفاجئ‬ ‫نوعية التحسين‬
‫المصدر‪ :‬خليل‪ ،‬برنامج إعادة البناء المؤسسات المفهوم ومحاور التركيز والمراحل وعوامل النجاح الرئيسية‪ ،‬ورقة مقدمة لمؤتمر بناء المؤسسة‬
‫العربية خطة عمل للمستقبل‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ابريل ‪ ،1995‬ص‪.18‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مظاهر التغيير في نظرية إعادة الهندسة‬

‫المطلب األول‪ :‬اإلستعداد للغيير في ظل إعادة الهندسة‬
‫أحد التحديات األساسية التي تواجهها المنظمات عند تطبيق إعادة الهندسة يرتبط بعملية االستعداد للتغيير‪.‬‬
‫وينظر لعملية االستعداد لتقبل وتبنى التغيير كعنصر حاسم لنجاح تطبيق إعادة الهندسة‪ .‬ويتضمن االستعداد للتغيير‬

‫‪12‬‬
 ‫الرغبة في عدم البقاء على الوضع الحالي وإدخال تغييرات في القيم والممارسات والبناء التنظيمي‪ .‬حيث يتطلب‬
‫تطبيق إعادة الهندسة تغيير الثقافة التنظيمية القديمة التي يتم بموجبها العمل الحالي في المنظمة‪ ،‬إلى ثقافة جديدة‬
‫ترتكز على المقومات األساسية إلى تتطلبها عملية التطبيق‪ .‬وثقافة المنظمة تشمل مجموعة المبادئ والقيم‪،‬‬
‫والمفاهيم والمعتقدات السائدة لدى األفراد داخل المنظمة‪ ،‬وبالتالي تقوم الثقافة بدور أساسي في التأثير على قدرة‬
‫المنظمة على التكيف مع التغيير‪ .‬وأكد على أهمية ثقافة المنظمة كعنصر رئيس في نجاح تطبيق إعادة الهندسة كل‬
‫من (‪.)1995 Hammer and Stanton‬‬
‫وتبعا لهامر وشامبي فقد حددا من هو في حاجة إلعادة الهندسة إلحداث تغيير‪:‬‬
‫‪ / 1‬المنظمات ذات الوضع المتدهور‬
‫هي تلك المنظمات ذات األداء المتدني ‪ ،‬والتي تعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل وانخفاض جودة الخدمات أو‬
‫المنتجات التي تقدمها ‪ ،‬والتي تعاني من عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق األرباح العالية ‪ .‬إعادة هندسة العمليات‬
‫اإلدارية في مثل هذه المنظمات ستمكنها من التغلب على هذه المشاكل التي تعاني منها ‪.‬‬
‫‪ /2‬المنظمات التي في طريقها للتدهور‬
‫هي تلك التي لم تتدهور بعد ‪ ،‬ولكن هناك مؤشرات قوية بأنها في طريقها إلى التدهور ‪ :‬كتناقص حصتها في‬
‫السوق لصالح المنافسين ‪ ،‬واالرتفاع التدريجي في تكاليف التشغيل واالنتاج ‪ ،‬واالنخفاض التدريجي في األرباح ‪،‬‬
‫وانخفاض األسهم ‪ .‬هذه المنظمات التي تصارع من أجل البقاء ‪ ،‬وال تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة‬
‫بشكل قوي – تحتاج حتما ً إلعادة هندسة العمليات اإلدارية ‪ ،‬لتتمكن من استعادة مكانتها في السوق ‪.‬‬
‫‪ / 3‬المنظمات المتميزة والتي بلغلت قمة التفوق والنجاح‬
‫هي تلك المنظمات التي ال تعاني من مشاكل إطالقا ً ‪ ،‬وهناك مؤشرات قوية بأنها تسيطر على السوق ‪ ،‬وتملك‬
‫حصة عالية جدا ً مقارنة بالمنافسين ‪ ،‬وتشهد ارتفاع تدريجي في أرباحها وأسهمها وحصتها في السوق ‪ ،‬والتعاني‬
‫إطالقا ً من زيادة في تكاليف التشغيل ‪ ،‬أو تدني جودة ما تقدمه من خدمات ومنتجات ‪ .‬هذه المنظمات تحتاج إلعادة‬
‫هندسة العمليات اإلدارية لتتمكن من البقاء في القمة وتحافظ على الفجوة بينها وبين المنافسين ‪.‬‬

‫والتحدي األساسي الذي يواجه المسؤولين عن إدارة الموارد البشرية في مختلف المؤسسات يتمثل في حقيقة‬
‫حدوث تغيرات ‪ -‬نتيجة لعمليات إعادة هندسة المؤسسة ‪ -‬في الهيكل التنظيمي واألساليب في جميع المستويات‬
‫والتي يجب على الموظفين إستيعابها ضمن وقت قصير وتتطلب التغيرات التي تنتج عن تنفيذ عمليات إعادة‬
‫الهندسة المذكورة أعاله تغييرات في متطلبات التوظيف في مختلف المجاالت في المؤسسة ‪ .‬وتؤدي التحديثات‬
‫التقنية غالبا ً إلى تخفيض في عدد الموظفين المطلوب لتشغيل أجهزة اإلتصاالت وفي نفس الوقت تتطلب التحديثات‬
‫التقنية قدرا ً أعلى من المهارة الفنية ‪ .‬وعلى نفس المنوال ‪ ،‬تحدث تغيرات في نظام اإلدارة (مثل الهيكل التنظيمي‬
‫وطرق أداء العمل والنظم والمهام) والتي بدورها تتطلب تغيرات في الصفات الواجب توافرها في الموارد البشرية‬
‫المطلوبة (من حيث العدد والتوزيع والتدريب المطلوب)‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬نتائج إعادة الهندسة في التغيير‬
‫يحقق تطبيق إعادة الهندسة فوائد كثيرة تعود على التنظيم بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وبشكل يحافظ على بقاء واستمرار‬
‫التنظيمات في مواجهة التحديات الجديدة‪ .‬ويمكن استخالص العديد من الفوائد والعوائد اإليجابية إلعادة الهندسة في‬
‫التغيير اإليجابي من خالل ما سجله مايكل هامر وجيمس شامبي عن أنواع ‪ -‬التغيرات التي تحدث عندما تقوم‬
‫الشركات بهندرة أعمالها‪: 6‬‬
‫‪ -1‬تتحول وحدات العمل من إدارات وظيفية إلى فرق عمليات‬
‫يتم تجميع األعمال ذات التخصصات الواحدة والمتخصصة بتقديم خدمات أو سلع معينة في مكان واحد‪ ،‬بشكل‬
‫يؤدي إلى توفير الوقت المستغرق في تقديم األعمال‪ ،‬وتوفير الوقت للجمهور وتوفير التكاليف‪ ،‬وتجنب اإلرباك‬
‫والفوضى في تقديم األعمال‪ ،‬وتتحول وحدات العمل في ظل هذا المفهوم من إدارات متخصصة وظيفية إلى فرق‬
‫عمليات‪ .‬ورغم وجود أنواع عديدة من فرق العمليات‪ ،‬فإن نوع فريق العمل المناسب يعتمد على طبيعة العمل‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ -2‬تتحول الوظائف من مهام بسيطة إلى أعمال مركبة‬
‫بعد تكوين فرق العمل المتخصصة في أداء األعمال في أماكن محددة وواضحة وسهلة الوصول وبسيطة‬
‫اإلجراءات‪ ،‬ويتم مالحظة أن هناك اختالفات كبيرة بين ما كانت عليه عمليات تقديم األعمال وما تم القيام به اآلن‪،‬‬
‫فالمسؤولية عن ناتج األعمال مشتركة بين أعضاء الفريق بدال من المسؤولية الفردية‪ ،‬هذا األسلوب الناتج عن‬
‫تطبيق إعادة هندسة العمليات يؤدي إلى ترسيخ قيم التعاون وتضافر الجهود‪ ،‬ألن تقويم العمل لهذا المفهوم يكون‬
‫ضا‪ ،‬وهذا المفهوم يؤدي إلى زيادة تماسك الجماعة‬
‫جماعيًا‪ ،‬ومحاسبة فريق العمل عن األداء تتم بشكل جماعي أي ً‬
‫نظرا لوجود هدف مشترك يتمثل في زيادة مستوى األداء الجماعي الرامي إلى تقليل‬
‫ً‬ ‫وترابطها وتعاونها‬
‫الصراعات التنظيمية بين أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -3‬يتحول دور الموظفين من العمل المراقب إلى العمل المستقل‬
‫تساعد إعادة هندسة العمليات على إعطاء العاملين استقاللية أكثر أثناء تأديتهم ألعمالهم بد ً ال من الرقابة المستمرة‬
‫حيث تساعد المنظمات اإلدارية على استقطاب العاملين القادرين على تأسيس القواعد والتعليمات بأنفسهم وأخذ‬
‫المبادرات الشخصية المؤدية إلى االبتكار واإلبداع‪ ،‬واالبتعاد عن الدور التقليدي للموظف الذي يتبع التعليمات‬
‫بصورة آلية فقط‪ ،‬فالمنظمات التي تستخدم إعادة هندسة العمليات اإلدارية تعمل على إعطاء الموظفين المكونين‬
‫لفرق العمل صالحيات كبيرة ومرونة عالية‪ ،‬والتزامات كبيرة في أداء األعمال‪ ،‬وألن المسؤولية واألعمال‬
‫ونتائجها وفقًا لهذا المفهوم تكون جماعية‪ ،‬فإن ذلك ينعكس بشكل إيجابي على األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬يتحول اإلعداد الوظيفي من التدريب إلى التعلم‬
‫تساعد إعادة هندسة العمليات على اعتماد التعليم لزيادة المهارات أكثر من االعتماد على التدريب‪ .‬كما هو متبع في‬
‫التنظيمات التقليدية‪ ،‬ولكن يالحظ أن التنظيمات التي طبقت واستخدمت إعادة هندسة العمليات اإلدارية في أساليبها‬

‫‪ 6‬هامر‪ ،‬مايكل وجيمس شامبي‪ ،‬إعادة هندسة نظم العمل في العمل في المنظمات ((الهندرة))‪ ،‬ترجمة‪ ،‬شمس الدين عثمان‪ ،‬الشركة العربية لإلعالم العلمي‪،‬‬
‫القاهرة – مصر‪ 1995 ،‬م‪ .‬ص ‪.52-41‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلدارية تلجأ إلى االعتماد على التعليم والتعلم باإلضافة إلى التدريب وتنمية مهارات األفراد وتوسيع مداركهم‪،‬‬
‫حيث يساعد التعليم على إيجاد موظفين قادرين على اكتشاف متطلبات العمل بأنفسهم وترسيخها في أذهان العاملين‬
‫وزيادة قدرتهم على خلق مجاالت العمل المناسبة لهم‪ .‬واالستعداد المستمر لتنفيذها وفقا لمتطلبات العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬يتحول التركيز في معايير األداء والمكافآت من األنشطة إلى النتائج‬
‫فتعويض الموظفين في المنظمات التقليدية يتم على أساس الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل‪ .‬أما في‬
‫التنظيمات التي تستخدم مدخل إعادة هندسة العمليات فيتم تعويض الموظفين على أساس أداء الموظفين (أعضاء‬
‫الفريق) ومكافآتهم على أساس الناتج النهائي ألعمالهم وبشكل جماعي‪ ،‬ويجب على المنظمات التي تأخذ بهذا‬
‫المفهوم اإلداري الجديد ضرورة إعادة النظر في أنظمة الحوافز والمكافآت‪ ،‬أي ضرورة وجود راتب أساسي ثابت‬
‫نسبيًا في كل السنوات ويرتبط ارتفاعه بزيادة األداء الوظيفي لفريق العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬تتحول معايير الترقية من األداء إلى المقدرة‬
‫أي العمل على مكافأة العاملين على أدائهم ومكافأتهم على قدراتهم الوظيفية بالترقيات‪ ،‬فحتى يلتحق األفراد بفرق‬
‫العمل‪ ،‬عليهم االرتقاء إلى مستوى معين من األداء‪ .‬وبنا ًءا على هذا المعيار تتم مكافأة األفراد ماديًا‪ ،‬أما األفراد‬
‫ذوو القدرات العالية فتتم ترقيتهم إلى وظائف أفضل كمكافأة على هذه القدرات التي يتمتعون بها‪ .‬وهذه المعايير‬
‫تؤدي إلى خلق روح من المنافسة بين األفراد العاملين مما ينعكس على األداء بصورة مباشرة وعلى جودة ونوعية‬
‫السلعة أو الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫‪ -7‬يتحول المديرون من مشرفين إلى موجهين‬
‫فتكون فرق عمل تمارس صالحيات مستقلة‪ ،‬وإعطاء التنظيم واألفراد العاملين درجة كبيرة من المرونة والبساطة‬
‫بد ال من التعقيد‪ ،‬يؤدي إلى تحول دور المديرين من مشرفين إلى أفراد يعملون على مساعدة العاملين وتحسس‬
‫المشكالت التنظيمية والعمل على وضع حلول لها‪.‬‬
‫‪ -8‬يتحول التنظيم من هرمي إلى أفقي‬
‫عندما يتم تكوين فريق العمل أو فرق العمل للقيام بالمهمات والواجبات‪ ،‬فإن عمليات اتخاذ القرار والمسؤوليات‬
‫المترتبة على ذلك تنتقل إلى فريق العمل بدال من اإلدارات التي تحتاج إلى عقد اجتماعات عديدة التخاذ مثل هذه‬
‫القرارات‪ ،‬وهو ما يعني إعطاء الصالحيات‪ .‬وفقًا لمفهوم إعادة هندسة العمليات‪ -‬إلى األفراد ذوي االختصاص في‬
‫أداء األعمال‪ ،‬األمر الذي يترتب عليه ضرورة إلغاء المستويات اإلدارية الهرمية‪ ،‬واالستعانة بما يعرف بالتنظيم‬
‫اإلداري المنبسط الذي يعمل على بقاء البناء التنظيمي ثابتًا وأفقيًا‪،‬ألن فرق العمل تمارس أعمالها بحرية‬
‫وباستقاللية كاملة‪.‬‬
‫‪ -9‬المسؤولون يتحولن من مراقبين إلى قياديين‬
‫يركز مفهوم إعادة هندسة العمليات على ضرورة قيام األفراد التنفيذيين بالعمل كقياديين‪ ،‬هدفهم األول التركيز على‬
‫أساليب القيادة التقليدية وعلى األفراد العاملين في التنظيم‪.‬‬
‫الجدول ‪ :3‬مقارنة بين المنظمات التقليدية و المنظمات المعاد هندستها‬

‫‪15‬‬
 ‫المصدر‪ :‬خان أحالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪43 :‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪-‬‬ ‫سيد الهواري‪ ":‬منظمة القرن الـ‪: 21‬منهج تطوير الشركات والمؤسسات للعبور إلى القرن الـ‪،"21‬دار الجيل للطباعة‪،‬القاهرة‪،‬مصر‪1999،‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution,‬‬
‫‪Harper Business, New York, NY.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Lowenthal, J. (1994), "Reengineering the organization: a step-by-step approach to corporate‬‬
‫متوفر على "جوجل كتب للتصفح" فقط ‪revitalization",Quality Progress, February,‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Norbert Thom:Management du changement elements de base pour "change management" differencie et‬‬
‫متوفر على "جوجل كتب للتصفح" فقط‪integre,Gestion 2000,Mai/Juin 1999,‬‬
‫‪-‬‬ ‫أحمد عيسى عبد هللا‪ ،‬هندسة العمليات اإلدارية (الهندرة)‪ ،‬محاور لمحاضرة‪2016/02/14 ،‬‬
‫‪-‬‬ ‫فهد السلطان‪ ،‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية ( الهندرة ) نقله جذرية في مفاهيم وتقنية اإلدارة ‪ ،‬الرياض‬
‫‪-‬‬ ‫خان أحالم‪ ،‬أهمية إعادة هندسة الموارد البشرية في تحسين األداء البشري بالمؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة استطالعية آلراء مسؤولي الموارد البشرية مجموعة من‬
‫المؤسسات االقتصادية في والية بسكرة‪ ،‬رسالة دكتراه في علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر – بسكرة‪ -‬الجزائر‪،‬الموسم الجامعي ‪2015/2014‬‬
‫‪-‬‬ ‫خليل‪ ،‬برنامج إعادة البناء المؤسسات المفهوم ومحاور التركيز والمراحل وعوامل النجاح الرئيسية‪ ،‬ورقة مقدمة لمؤتمر بناء المؤسسة العربية خطة‬
‫عمل للمستقبل‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ابريل ‪1995‬‬
‫‪-‬‬ ‫هامر‪ ،‬مايكل وجيمس شامبي‪ ،‬إعادة هندسة نظم العمل في العمل في المنظمات ((الهندرة))‪ ،‬ترجمة‪ ،‬شمس الدين عثمان‪ ،‬الشركة العربية لإلعالم‬
‫العلمي‪ ،‬القاهرة – مصر‪ 1995 ،‬م‬

‫‪18‬‬