Alma Selmani PDF

REPUBLIKA E SHQIPËRISË
UNIVERSITETI I TIRANËS
FAKULTETI I EKONOMISË
Kultura e Cilësisë në shërbimin gjyqësor

Gjykatat e Rrethit në Shqipëri.
Në kërkim të Gradës Shkencore

"DOKTOR I SHKENCAVE EKONOMIKE"
Punoi: Udhëheqës shkencor:

Alma SELMANI Prof.Dr. Mimoza KASIMATI
Tiranë, 2016
KULTURA E CILËSISË NË SHËRBIMIN GJYQËSOR
ABSTRAKT
Ky punim i adresohet eksplorimit të fushës së Kulturës së Cilësisë në Gjykatat e
Rrethit të juridiksioni të zakonshëm në Shqipëri. Nga hulumtimet në literaturë rreth
konceptit të kulturës së organizatës dhe nevojave të diagnostifikimit përmes matjes së
tij rezulton se studiuesit e kësaj fushe bien dakort se Kultura ka natyrë komplekse dhe
shfaqet e shtresëzuar në atë që do të quhet shtresa “e dukshme” dhe ajo “e
padukshme”. Duke u nisur nga vështirësia për t‟a vrojtuar dhe matur kulturën e
organizatën punimi i adresohet pjesës së “dukshme”, e cila përfshin praktikat
gjyqësore të cilat, lidhen drejpërdrejtë me cilësinë dhe pjesës së “padukshme”, e cila
në vetvete është edhe shtresa më e vështirë për t‟u matur dhe analizuar nga pikëpamja
sasiore pasi vlerësimet në këtë shtresë janë të natyrës psikometrike. Vlerësimi i
ekzistencës së këtyre vlerave përbën objektivin e parë të këtij punimi si vlera të
pranuara gjerësisht si të qënësishme për cilësinë e shërbimit gjyqësor në radhët e
punonjësve të gjykatave. Teoria “6 Vlerave të Cilësisë” e autorit Woods, (1996;1998)
shfaqet me interes për këtë punim pasi na paraqet një tablo shumë të qartë rreth
koncepteve të vlerave që mbështesin cilësinë por nuk ofrohet instrumentaliteti për
kërkime të natyrës empirike. Për rrjedhojë, ky punim propozon për herë të parë një
instrument të natyrës sasiore (pyetësor) për kërkimin primar në shërbimin gjyqësor,
gjë që përbën edhe një kontribut të rëndësishëm praktik për kërkime empirike të kësaj
natyre.
Si objektiv të dytë punimi ka eksplorimin e pjesës së dukshme të Kulturës së Cilësisë,
nëpërmjet një analize të përmbajtjes së të dhënave sekondare, duke u mbështetur në
Modelin Nërkombëtar të Ekselencës së Gjykatave (IFCE). Kështu natyrshëm
metodologjia e këtij punimi është mikse (QUAN-QUAL) me dizenjimin sekuencial
transformues ku të dhënat e kërkimit primar (analizë sasiore) do të bashkohen me ato
të kërkimit sekondar (analizë cilësore) përmes interpretimit duke plotësuar përgjigjen
rreth ekzistencës së KC në shërbimin gjyqësor. Rezultatet lidhur me objektivin e parë
dëshmuan se punonjësit e gjykatave mendojnë se ekzistojnë dy nga gjashtë vlerat të
grupit të vlerave të cilësisë si “Fokusi tek proceset” dhe “Bashkëpunimi i brendshëm
dhe i jashtëm”. Ndërkohë që katër vlerat respektivisht, “Të mësuarit dhe Zhvillimi”,
“Aksesi në Informacion”, “Komunikimi i hapur dhe transparent” dhe “Fuqizimin” në
perceptimin e punonjësve të gjykatave të marra në studim nuk janë ekzistente. Në
argumentimet cilësore në favor apo disfavor të KC në shërbimin gjyqësor, rezultoi se
praktikat e Burimeve materiale janë në favor të cilësisë së shërbimit gjyqësor, të
ndjekura me praktikat e Proceseve dhe të Proçedurave, dhe ato të Burimeve financiare
kryesisht të lidhura me investimet në fushën e informatizimit të shërbimit. Gjithashtu
të dhënat sekondare tregojnë se Aksesi dhe përballimi i kostove të shërbimit rezulton
jo i favorshëm, së bashku me Besimin e publikut. Në përfundim të këtyre
konkluzioneve situata nuk është e favorshme në fokusin e kulturës së cilësisë së
institucionit përsa kohë që, ofruesit e shërbimit gjyqësor nuk janë të fokusuar në
përdoruesit finalë të shërbimit dhe praktikat e cilësisë së shërbimit gjyqësor janë ende
larg standardeve ndërkombëtare. Në këtë mënyrë, nevojiten ndryshime në nivelin e
vlerave kolektive dhe këto ndryshime kërkojnë vullnetin e mirë të vetë anëtarëve
pjesë e shërbimit gjyqësor për progres drejt performancave më cilësore. Duke ditur se
sjellja e punonjësve jo gjithmonë reflekton vlerat e Institucionit duhet theksuar kështu
edhe roli i drejtuesve të institucioneve, të cilët janë sipërmarrësit dhe arkitektët
kryesore të kulturës (Schein,1992).
i
Lista e Shkurtimeve
BT
CAF Modeli i Përbashkët Vlerësues
CEPEJ Komisioni Europian për Efikasitetin e Drejtësisë
CPJ G
CR N
DT N
EFQM Modeli i Ekselencës për Menaxhimin e Cilësisë
GjEDNj Gjykata Europiane për të Drejtat e Njeriut
ICMIS Sistemi Informacioni i Integruar i Menaxhimit të Rasteve
ICT Teknologji të Informacionit dhe Komunikimit
IFCE Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës
KC Kultura e Cilësisë
MBNQA Malcom Bridge-Çmimi Kombëtar për Cilësinë
MM Metodologji Mikse
PZhGjD Programi për Zhvillimin e një Gjykimi të Drejtë
SEJ Program Mbështetës për Efikasitetin e Drejtësisë
MD Ministria e Drejtësisë
ii
Lista e Tabelave
Tabela 1.1 Tre konceptet e kluturës 2
Tabela 1.1.1 Përkufizime të Kulturës Organizative 4
Tabela 1.2.1 Kultura si formë kontrolli 10
Tabela 1.2.2 Karaktersitikat Kulturore- Lidhja strukturore 11
Tabela 1.2.3 Sistemet Mekanistike dhe Organike në raport me Vaiablat e 12
brendshëm dhe të jashtëm
Tabela 1.3.1 Gjashtë Vlerat e Cilësisë 18
Tabela 4.1.1 Elementët e një Proçesi Kërkimor 54
Tebela 4.1.2 Tipet e Kërkimit sipas Klasifikimit 54
Tabela 4.1.3 Veçoritë e dy paradigmave kryesore kërkimore 56
Tabela 4.2.1 Teknikat e zgjedhjes së kampionit 58
Tabela 4.2.2 Teknikat Propabilitare vs Jo-propabilitare 61
Tabela 4.3.1 Dizajni i Kërkimit empirik 65
Tabela 5.1.1 Shpërndarja e Gjyqtarëve sipas Gjykatave të Rrethit 67
Tabela 5.1.2 Shpërndarja e punonjësve të administratës gjyqësore 68
Tabela 5.1.3 Zgjedhja e Kampionit 69
Tabela 5.2.1 Konceptualizimi i variablave 70
Tabela 5.3.1 Shpërndarja e pyetësorit 73
Tabela 5.4.1 Korrelacioni i KC 78
Tabela 5.4.2 ANOVA-Gjinia 79
Tabela 5.4.3 ANOVA- Vitet e punës 80
Tabela 5.4.4 ANOVA- Mosha 80
Tabela 5.4.5 ANOVA- Arsimi 81
Tabela 6.1.2 Problematika e Gjykatave të Rrethit në Shqipëri 84
iii
Lista e Figurave
Figura 1.1.2 Nivelet e Kulturës 6
Figura 1.1.3. Shtresëzimi i Kulturës 7
Figura.1.2 Kultura e organizatës, Lidershipi dhe Struktura 10
Figura 1.3.1 Kultura e Cilësisë 18
F 1.3.2 “B k ” 20
F 1.3.3 “6 V C ” ë sistemit 24
Figura 1.4.1 Disa Modele të matjes së Kulturës Organizative & Modeli 29
Schein
Figura 2.1.1 “M N k Ek c G k ” 38
Figura 3.1.1 Gjykata si sistem transformues 50
Figura. 3.1.2 Konceptualizimi i Pyetjes së parë të kërkimit 51
Figura 3.1.3 Konceptualizimi i Pyetjeve kërkimore (PK.2-PK.7) 52
Figura 3.1.4 Modeli Konceptual 53
Figura 4.3.1 Dizajni i Kërkimit empirik 65
Lista e Grafikëve
Grafiku 5.4.1 Shpërndarja e kampionit në % 73
Grafiku 5.4.2 Të dhëna demografike- Gjinia 74
Grafiku 5.4.3 Të dhëna demografike- Mosha 74
Grafiku 5.4.4 Të dhëna demografike- Vjetërsia në Punë 74
Grafiku 5.4.5 Të dhëna demografike- Arsimimi 75
Grafiku 5.4.6 Të dhëna demografike- Pozicioni i Punës 75
Grafiku 5.4.7 Ekz c “6 V C ” c e 76
të gjykatave
Grafiku 5.4.8 Rëndësia e nën-vlerave të Cilësisë në perceptimin e punonjësve 76
të gjykatave
iv
Pasqyra e Lëndës
ABSTRAKT i
Lista e Shkurtimeve ii
Lista e Tabelave iii
Lista e Figurave iv
Lista e Grafikëve iv
KAPITULLI I: KULTURA ORGANIZATIVE

1.1 Koncepti i “Kulturës së Organizatës” 1
1.1.1 Përkufizimi i “Kulturës Organizative” 3
1.1.2 Nivelet/shtresezimi i Kulturës së Organizatës 6
1.2 Kultura e Organizatës dhe komponentë të tjerë organizativ. 8
1.3 Kultura e Cilësisë 12
1.3.1 Kultura e Cilësisë. Teoria e “6 Vlerave” 17
1.4 Instrumentet e matjes së Kulturës Organizative 25
KAPITULLI II: CILËSIA NË SHËRBIMIN GJYQËSOR

2.1 Modelet e Cilësisë së shërbimit gjyqësor 30
2.1.1 “Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës” 37
2.2 Sistemi Gjyqësor në Shqipëri 43
KAPITULLI III: MODELI KONCEPTUAL

3.1 Qëllimi, Objektivat dhe Pyetjet e kërkimit 48
KAPITULLI IV: METODOLOGJIA E KËRKIMIT

4.1 Tipet e kërkimit 56
4.2 Metodologjia Kërkimore Mikse 58
4.2.1 Strategjitë e zgjedhjes së kampionit në Metodologjinë Mikse
4.3 Dizenjimi i kërkimit 63
KAPITULLI V: ANALIZA SASIORE

5.1 Zgjedhja e Kampionit 65
5.2 Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave 69
5.2.1 Konceptualizimi i variablave 69
5.2.2 Operacionalizimi i variablave.Vlefshmëria dhe Besueshmëria e 71
Instrumentit Matës
5.3 Shpërndarja e pyetësorit dhe Grumbullimi i të dhënave 72
5.4 Rezultatet e të dhënave sasiore 73
KAPITULLI VI: ANALIZA CILËSORE

6.1 Strategjia e Analizës së Përmbajtjes 82
6.1.1 Cilësia e Gjyqësorit - Komisioni Europian 83
6.1.2 Cilësia e Gjyqësorit - Prezenca e OSBE në Shqipëri 84
6.2 Analiza e të dhënave sekondare 86
KAPITULLI VII: INTERPRETIMI I REZULTATEVE 109

Referencat 115
Shtojca Nr.1 “PYETËSORI I SISTEMIT TË VLERAVE” 121
Shtojca Nr.2 “ANALIZA FAKTORIALE” 132
v
Motivimi i Problemit, Kontributi dhe Limitet e punimit
Shqipëria ka hyrë në pro esin e integrimit të saj në ashkimin Europian, një pro es
ky i rëndësishëm, që kërkon konsolidimin e shtetit të së drejtës dhe të demokracisë.
Pushteti gjyqësor ka pësuar zhvillime të rëndësishme pozitive dhe u është nënshtruar
ndryshimeve të mëdha ligjore, organizative dhe funksionale. Në kuadrin e reformave
të vazhdueshme të Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, referuar edhe reformës aktuale
të iniciuar në nëntor të vitit 2 14 (me Vendimin nr. 96 2 14) vëmendjen kryesore e zë
ështja e korrupsionit sistematik në drejtësi, duke përfshirë edhe gjyqësorin. Ka një
perceptim të gjerë të publikut shqiptar se sistemi i drejtësisë është i prekur nga
fenomeni i korrupsionit dhe ndikimit të jashtëm në dhënien e drejtësisë. Korrupsioni,
mungesa e praktikave transparente, tejzgjatja e proceseve dhe moszbatimi i
vendimeve gjyqësore kanë ndikuar në perceptimin negativ të publikut ndaj
transparencës së gjyqësorit. Nga kjo duket se e gjithë vemendja e aktorëve të reformës
është përqëndruar tek korrupsioni, i cili lidhet ngushtësisht me ofrimin/mosofrimin e
vlerave themelore të ekzistencës së gjykatave si dhënia e drejtësisë së paanshme,
barazia përpara ligjit, transparenca, etj. Rrjedhimisht kuptohet se, në një sistem ku ka
korruspion s‟mund të flitet për cilësi të lartë të drejtësisë, e kështu duket sikur elësi
për cilësi qëndron në eliminimin e fenomenit të korrupsionit. Por, kjo nuk do të
mjaftonte ndonëse përbën një pikënisje për të hapur rrugën drejt veprimeve të
mëtejshme dedikuar posaçërisht cilësisë së performancës së shërbimit gjyqësor.
Deri më tani interesi institucional për rritjen e efikasitetit të gjyqësorit duket se nuk
fokusohet në aspekte të perceptimit apo besimeve të vetë stafit të shërbimit gjyqësor
rreth praktikave që janë të volitshme për ofrimin e një shërbimi me cilësi të lartë dhe
kjo përbën edhe motivimin për realizimin e këtij punimi, i cili kërkon të eksplorojë në
një kontekst kaq dinamik zhvillimesh të gjyqësorit, ekzistencën e Kulturës së Cilësisë
së gjykatave. Kjo fushë ende larg vëmendjes së aktorëve të reformës në drejtësi
përbën një sfidë të punimit për vetë natyrën komplekse dhe konjuktive që mbart
Kultura si koncept.
Përpara një nevojë më të madhe të gjyqësorit për t'iu përshtatur këtyre ndryshimeve të
jashtme dhe të brendshme, kultura organizative është bërë më e rëndësishme, sepse,
kapitali human në krahasim me atë material përbën burimin kryesor të vlerës në një
institucion të shërbimit. Maksimizimi i vlerës së punonjësve si aset intelektual kërkon
një kulturë që promovon pjesëmarrjen e tyre intelektuale dhe lehtëson të mësuarit në
rrafshin individual dhe atë organizativ, krijimin dhe aplikimin e njohurive të reja si
dhe gatishmërinë për të ndarë njohuritë me të tjerët.
Në këtë mënyrë, ky punim sjell disa kontribute në aspektin teorik dhe praktik.
Së pari, shërbimi gjyqësor në Shqipëri për herë të parë, studiohet në një këndvështrim
menaxherial.
Së dyti, punimi ofron një sintezë të dobishme teorike rreth konceptit të Kulturës së
Cilësisë.
Së treti, ofrohet një qasje e veçantë ndaj Teorisë së Vlerave (Woods,1996), duke e
mishëruar në sektorin e shërbimit gjyqësor, i cili është unik për nga natyra e shërbimit
që ofrohet.
Së katërti, Teorisë së Vlerave (Woods,1996) i shtohet edhe një instrument matës për
përdorime brenda kontekstit të gjykatave.
Së pesti, rezultatet e këtij punimi mund të hedhin dritë në praktikat e menaxhimit të
gjykatave për të orientuar sistemin e tyre të brendshëm të vlerave drejt cilësisë së
vi
ofruar.
Së gjashti, punimi shërben si një pikënisje për investigime të natyrës klinike dhe
diagnostifikuese të sistemeve të menaxhimit brenda gjykatave në përpjekjet e tyre për
përmirësime të performancës.
Kërkimi empirik i këtij punimi përdor metodologjinë mikse të kërkimit (QUAN-
QUAL) për të maksimizuar vlerën e gjetjeve kryesore dhe natyrshëm limitohet në dy
momente:
 Natyra komplekse e studimit dhe matjes së Kulturës së Organizatës,
limiton përdorimin e analizave thellësisht sasiore sepse matja në nivelin e
vlerave realizohet me vlerësime psikometrike duke prodhuar variabla cilësorë
dhe latente. Si rezultat, reduktohet niveli i deduktimit të gjetjeve nga kërkimi
primar.
 Gjykatat e shkallës së parë të juridiksionit të zakonshëm si target grup i
këtij punimi janë specifikisht të lidhura me aspektet juridiko-ligjore të
performancës dhe ky punim nuk konsideron analiza të kësaj natyre.
 Matja e Kulturës implikon më së shumti përdorimin e vrojtimeve afatgjata
për të studiuar evoluimin e vlerave dhe sjelljeve të anëtarëve brenda
organizatës, dhe ky punim ofron një “fotografi” të situatës aktuale duke mos
analizuar se pse dhe si kanë evoluar këto vlera dhe sjellje në raport me
ndryshimet e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm.
vii
KAPITULLI I
KULTURA ORGANIZATIVE
1.1 Koncepti i “Kulturës së Organizatës”
Koncepti i kulturës është përshkruar herët rreth 200 vjet më parë nga studiues të
shkencës së antropologjisë, të cilët synonin të studionin e të kuptonin më mirë
fenomenet e shoqërisë duke e parë atë si një e tërë. Fillimisht, antropologu Edward B.
Tylor (1871),(i cituar nga Brown (1998:4) e përshkroi kulturën si një tërësi komplekse
që përfshin njohuritë, besimet, artin, moralin, ligjin, kërkesat dhe çdo aftësi e zakon
tjetër i realizuar nga individi si anëtar i shoqërisë. Vetëm në vitet ‟7 , rezultoi se
këndvështrimet që deri më herët përdoreshin për studimin e kulturës së një shoqërie të
madhe (shmb:Kultura Kombëtare) mund të përdoreshin edhe për të studiuar grupe
sociale të vogla, përfshirë organizatat, të cilat mund të konsideroheshin si shoqëri
punonjësish (Frost, Louis, Lundberg dhe Martin, 1985) e për rrjedhojë kemi
zhvendosjen nga kultura kombëtare drejt asaj organizative. Kultura organizative si
koncept i mirëstudiuar ka një origjinë të hershme. Megjithëse, koncepte të tjera si
“normat e grupit” dhe “klima organizative” janë përdorur në një kohë më të hershme,
kryesisht nga psikologët, (si për shembull, Lewin, Lippitt dhe White, 1993), koncepti
“kulturë” është përdorur në mënyrë të dukshme dhe më intensivisht vetëm në dekadat
e fundit. Në publikimin e dytë të ”Psikologjia Sociale e Organizatave”, Katz dhe
Kahn (1978), iu referuan normave, roleve dhe vlerave por jo kulturës dhe as klimës
brenda organizatave si koncepte të dallueshme. Ndryshe nga ky evoluim kompleks
konceptesh mbi kulturën në përgjithësi dhe atë organizative në ve anti, “klima
organizative” ka një traditë më të gjatë kërkimore, për nga vetë natyra e të qenurit një
fenomen kulturor më tepër i prekshëm e sipërfaqësor, duke mundësuar për rrjedhojë
realizimin e vrojtimeve dhe të matjeve më të drejtpërdrejta (A.P Jones & James, 1979;
Schneider & Reichers, 1983). Megjithatë, klima organizative mbetet vetëm një
manifestim sipërfaqësor i kulturës dhe kërkimet që janë realizuar mbi të nuk mund të
shpjegojnë zhytjen në aspektet e thella shkakësore mbi mënyrën sesi organizata
funksionon. Për studimin e fenomeneve të tilla si ndryshimi i normave dhe i klimës,
lind nevoja e studimeve më të thella mbi kulturën. Interesi aktual mbi këtë fushë
duket se është i bazuar fuqimisht në studime dhe zhvillime të mëparshme. Gjatë
viteve 1950 dhe 1960, vihet re një zhvendosje e fokusit të studimeve nga studimet me
fokus individin në ato që fokusohen në grupet e punës dhe në organizatën e parë në
tërësi. Kjo përkon, pikërisht me zhvillimin e koncepteve të tilla si, “sistemi”, me
qëllim që të mund të shpjegohej më mirë korniza e normave dhe e qëndrimeve brenda
një organizate. Si shembuj, mund të përmendim, Jacques (1951), Rice (1963), të cilët
zhvilluan konceptin e “sistemeve socio-teknike”. Një tjetër shembull kërkimor që
përkon me këtë përiudhë zhvillimesh është edhe Likert (1967), i cili zhvilloi “sistemin
e vlerësimit nga 1 tek 4” për të përshkruar grupin e normave dhe sjelljeve të
integruara në organizatë.
1
Ky stad evoluimi i mendimit teorik nënkupton edhe ndarjen e disiplinës së

psikologjisë organizative nga ajo industriale. Fusha e psikologjisë organizative u
zgjerua si pasojë e rritjes së bizneseve dhe të shkollave të biznesit, të cilat ngrenin
shqetësime të tjera lidhur me njohjen më mirë të marrëdhënieve brenda organizatës
dhe atyre ndërmjet organizatave të tjera. Një shtysë të madhe për këto ndryshime nën
fokusin e studimeve mbi kulturën dhanë përpjekjet për të shpjeguar arsyet se pse
kompanitë amerikane nuk performonin po aq mirë sa ato japoneze. Në vrojtimet e
realizuara nga Ouchi (1981), Pascale dhe Athos (1981), mbi diferencat kulturore që
ekzistonin brenda këtyre kompanive u zbulua se kultura kombëtare nuk jepte një
shpjegim të mjaftueshëm. Për rrjedhojë, u kuptua se nevojiten koncepte të reja, të cilat
mundësonin realizimin e krahasimeve midis organizatave që operojnë në të njejtën
shoqëri, veçanërisht në lidhje me efektivitetin dhe këtë e mundësonte studimi i
kulturës organizative. Nga këto zhvillime mund të arrijmë në konkluzionin se kultura
u shndërrua në një fenomen të lidhur ngushtë me bizneset në fillimet e viteve „80.
Lidhur me këtë interes për kulturën e organizatës gjatë viteve ‟8 , Smircich dhe Calas
(1987), sugjeruan në mënyë përmbledhëse tri arsye që kanë të bëjnë me stadin e
zhvillimit të organizatave gjatë kësaj periudhe:
 Zhvendosja e fokusit të menaxherëve të biznesit, pasi kuptuan se kultura
kombëtare dhe ajo e korporatave mund të jenë më të rëndësishme se sa vetë
strategjia për përcaktimin e efiçensës së organizatës.
 Zhvillimet teorike mbi organizatën dhe komunikimin, mundësuan që të kalohej
nga një qasje e “butë” drejt asaj më radikale, e cila i koncepton organizatat si
një organizëm social.
 Zhvendosja e qasjes së shkencave humane nga eksplorimi pozitivist drejt atij
konstruktivist, për të vendosur theksin pikërisht tek rëndësia e perceptimeve
subjektive të punonjësve.
Nje dekadë më vonë Brown (1998), arriti në konkluzionin se studimi i kulturës
organizative ka derivuar parimisht nga dy tradita intelektuale, antropologjia dhe
sociologjia organizative. Koncepti “kulturë organizative” nisi si një kornizë për
mendimin dhe analizën dhe jo si një kornizë për veprimin apo kontrollin dhe pak më
vonë ky term do të përshkruante “zhvillimin organizativ” si koncept që udhëheq
veprimin (Bate, 1994).
Bate (1994) mundi të paraqesë mënyrën sesi shihej koncepti i kulturës lidhur me
evoluimin historik të tre fushave të studimit. Këtë evoluim ai e përshkroi sipas vetë
përcaktimit të kulturës, objektivave të studimit dhe objektit të matjes së saj.
Tabela 1.1. Tre konceptet e kluturës
Antropologjistët Praktikuesit e Menaxherët

“Zhvillimit
Organizativ”
Kultura si Një kornizë e të Një kornizë për Një kornizë për
menduarit përmirësim kontroll
Objektiva Zbulimi Përmirësimi Kontrolli
e
nënvizuara
Matja Aspekte të ndryshme Hapësira e Gjërësia e kontrollit
tek individët përmirësimit
Burimi: Bate, 1994:55
2
Në vazhdim, rritja e interesit mbi studimin e kulturës organizative çoi në zhvillimin e

teorive dhe modeleve të reja të cilët synonin ta shpjegonin atë si një faktor
influencues gjatë analizës së organizatave nëpër kontekste të ndryshme organizative.
Cameron dhe Quinn (2005), studiuan për vite të tëra rëndësinë e kulturës në
zhvillimin e avantazheve konkuruese. Ata theksuan se suksesi i organizatave nuk
buron vetëm nga disa rrethanave apo kushteve favorizuese që gjenden jashtë tyre, siç
janë barrierat hyrëse të tregut, rivaliteti i industrisë dhe fuqia e furnitorëve dhe e
blerësve. Ata konkluduan se suksesi i disa kompanive amerikave (shmb: Southwest
Airlines, Wal Mart, etj) lidhej më shumë me vlerat e brendshme të kompanisë sesa me
forcat e tregut (Cameron & quin, 2005, p.4).
Fokusi i studimit të kulturës së organizatës ka pësuar zhvendosje sipas zhvillimeve
më të rëndësishme të organizatave duke u fokusuar gradualisht deri tek Menaxhimi i
Burimeve Njerëzore (MBNj). Literatura mbi MBNJ së bashku me evidencat që kemi
për zhvillimin e kulturës së organizatave dëshmojnë qartë se pavarësisht qëllimit final
të studimeve dhe punës kërkimore mbi kulturën, në fokus mbeten individët brenda
organizatës me perceptimet e tyre mbi suksesin.
1.1.1 Përkufizimi i “Kulturës Organizative”
Që me krijimin e sistemeve sociale të njeriut, kultura ka ekzistuar për të ndihmuar

njerëzit të trajtojnë pasiguritë dhe paqartësitë e ekzistencës së tyre. Disa mund të
argumentojnë se kultura nuk mund të përcaktohet saktësisht, sepse është diçka që
perceptohet ose ndihet (Handy, 1985), por shumë të tjerë përfshirë këtu antropologë
dhe sociologë e kanë parë konceptin si abstrakt dhe kompleks. Në kuadrin e
përkufizimit të konceptit “kulturë organizative” janë bërë përpjekje të ndryshme, duke
u nisur nga perspektiva të ndryshme studimore (Tabela:1.1.1). Në formën e saj më të
kuptueshme, kultura përkufizohet si "mënyra se si bëhen gjërat përreth” ( ower,cituar
nga Deal & Kennedy 1982:4). Në aspektin e origjinës, kultura organizative është
perceptuar si "një krijim i individëve në pozita pushteti dhe autoriteti" (Kunda, 1992),
ose si "rregullat e përbashkëta që rregullojnë aspektet njohëse dhe emocionale të
anëtarësimit në një organizatë, dhe mjetet me të cilat janë formuar dhe shprehur
kuptimet e përbashkëta, supozimet, normat dhe vlerat që rregullojnë sjelljen në punë
të lidhura me simbolikën, strukturat, dhe tregimet në të cilat ato janë të koduara, dhe
në shkaqet e traditës funksionaliste strukturore dhe pasojat e formave kulturore dhe
marrëdhëniet e tyre me masa të ndryshme të efektivitetit organizativ” (Kunda,1992).
Si udhëzues i sjelljes dhe i zgjidhjes së problemeve Kultura Organizative përbën një
model supozimesh të zbuluara ose të zhvilluara nga një grup i caktuar individësh, të
cilat i mësojnë këto supozime për të përballuar problemet e adaptimit me mjedisin e
jashtëm dhe të integrimit me mjedisin e brendshëm(Schein, 1992). Schein (1990:
111), e përkufizoi më herët kulturën e organizatës si: “korniza e supozimeve bazë, që
një grup i caktuar ka krijuar apo ka zhvilluar gjatë proçesit të të mësuarit se si të
trajtojë problemet e tij, që vijnë si rezultat i përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe i
integrimit me atë të brendshëm dhe kur këto supozime kanë funksionuar mjaftueshëm
mirë për t‟u transmetuar edhe tek anëtarët e rinj si mënyra të drejta për të perceptuar,
menduar dhe për të ndjerë në lidhje me ato probleme”. Sipas këtij autori, kultura është
ajo që grupi mëson gjatë kohës që është duke zgjidhur problemet e tij të mbijetesës në
mjedisin e jashtëm dhe problemet e tij të integrimit në mjedisin e brendshëm. Proçesi
i të mësuarit duhet të vijë nga sjellje spontane, konjuktive dhe emotive. Gjithashtu, në
përcaktimin e kulturës Schein, ju referua edhe ekzistencës së subkulturave brenda një
3
organizate. Subkultura është një segment i kulturës i cili paraqet norma, vlera dhe
sjellje të ndryshme të njerëzve në sajë të diferencave që ekzistojnë në objektivat e
departamenteve dhe në kërkesat e ndryshme të punëve, brenda organizatës. Nga kjo
kuptohet se grupet brenda së njejtës organizatë mund të shfaqin kultura të ndryshme
organizative (subkultura) të cilat bashkë-ekzistojnë me kulturën e përgjithshme të
organizatës. Forca e konsistencës së brendshme të grupit do të varet nga
qëndrueshmëria e grupit, koha e ekzistencës së tij, intensiteti i të mësuarit nga
eksperiencat, nga mekanizmi sesi ndodh proçesi i të mësuarit, dhe nga qartësia e
supozimeve që kanë përdorur udhëheqësit brenda grupit.
Për të arritur në përfundime më të agreguara lidhur me kuptimin e kulturës së
organizatave duke u nisur nga larmishmëria e përkufizimeve që autorët kanë dhënë
mund të thuhet se në veçanti spikasin tre tipare të kulturës. Ato janë: të menduarit dhe
të vepruarit së bashku brenda një grupi individësh që shfaqin interesa dhe qëllime të
përbashkëta. Së dyti, kutpohet se kultura e organizatës krijohet nga konteksti social
dhe zhvillohet duke ju përshtatur ndryshimeve të mjedisit të bredshëm dhe të jashtëm.
Së treti, vihet re se të gjitha përkufizimet çojnë në natyrën komplekse të kulturës duke
arritur në përfundimin se ajo përbëhet nga disa nivele konjuktive dhe simbolike. është
pikërisht ky tipar që e bën studimin dhe matjen e kulturës së organizatave
njëkohësisht tërheqëse dhe të vështirë. Nga përkufizimi i Schein (1990:111), mund ta
kemi më të lehtë të kuptojmë shtresëzimin tre-nivelesh të kulturës: artifaktet e
dukshme, vlerat e ekspozuara dhe supozimet e nënkuptuara.
Artifaktet e dukshme paraqesin qëndrimet, sjelljet në organizatë, dhe mënyrat se si
shihen gjërat nga brenda, se çfarë është e rëndësishme dhe kuptimplotë për individët
aty. Zakonisht këto përfshijnë arkitekturën dhe sistemimin fizik të ambjenteve brenda
orgnizatës; Produktet e saj; Teknologjinë; Stilin e saj (treguar përmes veshjeve, artit,
publikimeve, etj); Deklaratën e misionit dhe vlerat e publikuara aty; Gjuha,
thashethemet, zhargoni, humori, mitet dhe historitë; Praktikat, ritualet, ceremonitë dhe
tabutë.
Vlerat e ekspozuara janë ato që përkrahen nga udhëheqja dhe menaxhimi i
kompanisë. Duhet thënë se jo gjithmonë sjellja e punonjësve reflekton vlerat e
kompanisë por nëse udhëheqja dhe menaxhimi arrijnë të transmetojnë në mënyrë
bindëse dhe pandërprerje vlerat që kompania dëshiron, atëhere këto vlera bëhen pjesë
e individit (punonjësit).
Ndërkohë, supozimet bazë qëndrojnë në qendër të kulturës, shpesh në mënyrë të
pavetëdijshme, ato përcaktojnë qëndrimet e organizatës ndaj rrethanave të
ndryshme.Vlerat fitojnë pranimin në terma afatgjatë dhe shpesh bëhen aq të
rrënjosura dhe të marra për të mirëqena sa që mund t‟i ofrojnë individëve një ndjenjë
të heshtur sigurie për perceptimet dhe sjelljet e njohura më parë prej tyre.
Tabela 1.1.1 Përkufizime të Kulturës Organizative

Autorët Përkufizimi
Kroeber & Tërësi vlerash, idesh dhe simbolesh të tjera që përcaktojnë sjelljen
Kluckhohn në organizatë.
(1952)
Bower, 1966 "mënyra se si bëhen gjërat këtu përreth”
Hofstede Një programim kolektiv i mendjes që arrin të dallojë anëtarët e
(1980) organizatave të ndryshme. Kjo përfshin besimet, vlerat dhe
praktikat e përbashkëta që dallojnë organizatat nga njëra-tjetra.
Swartz & Tërësia e besimeve dhe e pritshmërive që ekzistojnë midis
Jordon (1980) anëtarëve të organizatës dhe që shpien në prodhimin e normave të
4
sjelljes.
Ouchi (1981) Një set simbolesh, ceremonish dhe mitesh të cilat përçojnë vlerat e
brendshme dhe besimet e organizatës ndaj punonjësve të saj.
Martin & Siehl Ngjitësi që mban të bashkuar një organizatë përmes modeleve të
(1983) përbashkëta të të kuptuarit. Sisteme me tre komponentë: konteksti
ose vlerat kryesore, format (proçesi i komunikimit, sh.m.b.,
zhargoni) dhe strategjitë që përforcojnë vlerat kryesore (sh.m.b.,
shpërblimet, programet e trajnimit).
Uttal (1983) Vlerat e përbashkëta (çfarë është e rëndësishme) dhe besimet (si
bëhen gjërat), të cilat ndërveprojnë me strukturën dhe sistemet e
kontrolit të organizatës për të prodhuar normat e sjelljes (mënyra se
si reëlizohen punët aty brenda).
Adler (1986) Diçka që ndahet nga të gjithë ose pothuajse të gjithë anëtarët e
grupeve sociale; Diçka që anëtarët më të vjketër të grupit ua
pasojnë atyre më të rinjve; Diçka që përcakton sjelljen dhe
strukturën e organizatës.
Denison (1990) Vlerat, besimet dhe parimet kryesore që shërbejnë si një bazë për
sistemin e menaxhimit sikurse edhe si set praktikash dhe sjelljesh të
cilat së bashku përfaqësojnë dhe përforcojnë ato parime bazë.
Trompenaars Mënyra me anë të së cilës njerëzit zgjidhin problemet. Një sistem i
(1993) përbashkët kuptimesh. Ajo dikton se kujt i kushtohet vëmendje, si
ne veprojmë dhe çfarë ne vlerësojmë.
Goffee (1996) Është një rezultat i mënyrës sesi njerëzit janë të lidhur me njëri-
tjetrin.
Schneider Një kornizë e përbashkët e sjelljes dhe kuptimi që i japim kësaj
(1997) sjelljeje.
Cameron& Ajo që vlerësohet, stili dominant i udhëheqjes dhe gjuha e suksesit
Quinn (1999) që e bëjnë organizatën të veçantë.
Sullivan (2001) Stili i përgjithshëm i të jetuarit, duke përfshirë të gjitha vlerat, idetë,
njohuritë, sjelljet dhe të mirat materiale që ata ndajnë sëbashku.
Wood (2001) Sistemi i vlerave dhe i besimeve të përbashkëta që drejtojnë sjelljen
e anëtarëve dhe të cilat zhvillohen brenda organizatës ose brenda
nën-grupeve të saj.
Wiesner (2002) Një mënyrë e të parit të organizatës nga vlerat dhe sjelljet që ajo
shfaq.
Thomas & Një tërësi besimesh, vlerash të përbashkëta, qëndrimesh dhe
Tung (2003) proçesesh logjike, të cilat na sigurojnë hartat konjuktive për
individët brenda një grupi social të caktuar, lidhur me perceptimet,
mendimet, arsyetimet, veprimet, reagimet dhe ndërveprimet e tyre.
Anthon (2004) Seti i vlerave, i besimeve dhe kuptimeve të përbashkëta midis
punonjësve së një organizate dhe njëkohësisht një ndër
komponentët më të rëndësishëm të saj.
Wagner (2005) Një mënyrë e përbashkët infomale sesi e perceptojnë bashkëjetesën
anëtarët e një organizate, e cila i mban të bashkuar ata dhe ndikon
në mendimet që kanë për veten dhe punën e tyre.
Robbins & Një sistem i përbashkët vlerash brenda një organizate, i cili
Sanghi ( 2007) përshkruan kulturën e ngjashme organizative edhe për backgrounde
të ndryshme apo nivele të ndryshme të saj.
Burimi: Përshtatur nga: House et.al. 2004
5
1.1.2. Nivelet/shtresëzimi i Kulturës së Organizatës
Edhe pse ekziston një literaturë e larmishme lidhur me kulturën organizative, shumë
autorë pranojnë se në thelb kultura konsiston në aspektet e saj të dukshme dhe të
padukshme.
Kuadri organizativ kulturor i përdorur më gjerësisht nga studiuesit është ai i Edgar
Schein (1992, 2004), i cili adopton mendimin funksionalist duke e përshkruar
kulturën si një model të supozimeve themelore, të shpikur, të zbuluar ose të zhvilluar
nga një grup i caktuar, si mënyra që ky grup mëson për të përballuar problemet e tij të
përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe të integrimit me mjedisin e brendshëm, dhe që
ka funksionuar mjaftueshëm mirë për t‟i konsideruar këto modele supozimesh si të
vlefshme dhe për këtë arsye duhet të mësohen edhe nga anëtarët e rinj si mënyra
korrekte për të perceptuar, menduar dhe ndjerë edhe ata në lidhje me këto probleme.
Sipas Schein (1992) kur analizojmë kulturën e një grupi apo organizate të caktuar lind
e nevojshme të dallojmë tri nivele themelore me të cilat kultura manifestohet. Ato
janë: artifaktet e vëzhgueshme, vlerat dhe supozimet kryesore (Fig. 1.1.2).
Figura 1.1.2 Nivelet e Kulturës (Schein, 1992:17)
PJESA E DUKSHME
Simbolet, strukturat, proçeset dhe çdo gjë

NIVELI 1 ARTIFAKTET e dukshme dukshme organizative.
NIVELI 2 VLERAT E PËRBASHKËTA Strategjitë, qëllimet, Filozofitë,

Normat, etj.
Ndjenja, perceptime, mendime, të

NIVELI 3 SUPOZIMET E NËNKUPTUARA pavetëdijshme të marra për të
mirëqëna.
PJESA E PADUKSHME
Burimi: Schein, 1992:17
a) “Kur dikush hyn për herë të parë në një organizatë, ai vëren dhe percepton
artifaktet e saj” (cituar nga Schein, 1992, p.111). Artifaktet përfshijnë çdo gjë të
dukshme brenda organizatës duke filluar nga sistemimi i ambjenteve të punës, kodin e
të veshurit, mënyrën se si njerëzit i drejtohen njëri-tjetrit dhe të tjera fenomeneve të
ngjashme që tregojnë diçka për kulturën organizative. Megjithatë, ato paraqesin
fenomenet më sipërfaqësore kulturore, pra, vetëm reflektimet e kulturës së vërtetë të
organizatave. Një ndër problemet që mund të haset kur studiojmë artifaktet (simbolet,
mitet, historitë, etj) është vështirësia për t‟i lidhur ato sa më drejt me supozimet e
nënkuptuara.
b) Përmes intervistave, pyetësorëve apo vrojtimeve ne mund të studiojmë vlerat,

normat, ideologjitë dhe filozofitë e dukshme dhe të dokumentuara të kulturës së një
organizate. Në këtë nivel studimi duhet patur kujdes me përdorimin e pyetësorët dhe
6
instrumenteve të tjerë të kërkimit në përgjithësi sepse ato mund paragjykojnë

dimensionet që duhen studiuar. Gjithashtu, nuk ka asnjë mënyrë për të ditur nëse
dimensionet që po studiojmë në këtë nivel janë të rëndësishme ose spikasin në atë
kulturë derisa të shqyrtojmë nivelet më të thella të kulturës.
c) Supozimet kanë të bëjnë me zgjidhjet që grupi ka mësuar për problemet që lidhen

me përshtatjen e jashtme dhe integrimin e brendshëm. Këto zgjidhje bëhen
gradualisht supozime të marra për të mirëqëna aq sa nuk mund të vihen në pikëpyetje
më vonë. Problemet që lidhen me përshtatjen me mjedisin e jashtëm janë shqetësimet
e organizatës lidhur me zgjedhjet që ajo duhet të bëjë në mënyrë që organizata të
funksionojë dhe të ketë sukses në mjedisin e saj. Këto supozime ndonjëherë merren si
të mirëqëna dhe në mënyrë të pavetëdijshme përcaktojnë perceptimet, mendimet,
proçeset, ndjenjat dhe sjelljen e individëve në organizatë. Sipas autorit, nëse kemi
arritur t‟i dëshifrojmë këto supozime bëhet më i lehtë dëshifrimi i sjelljeve në
organizatë. Megjithatë, duke qenë se veprimet e njerëzve janë të ndikuara gjithmonë
edhe nga faktorë të gjendjes specifike dhe individuale ato (artifaktet) mund të jenë në
kundërshtim me supozimet themelore, të cilat drejtojnë këto veprime. Kështu,
organizatat jo domosdoshmërisht mund të perceptojnë këtë konflikt brenda tyre ose
ato mundet edhe në mënyrë aktive ta mohojnë ekzistencën e konfliktit.
Sipas autorit, përmes një vëzhgimi më të kujdesshëm, intensiv dhe zhvillimit të një
analize për vet-motivimin e individit dhe të grupit, mund të evidentohen supozimet e
brendshme të individëve.
Në vazhdim të studimit të modelit të Schein, studiuesi Hatch (1993) shtoi një domain
të katërt, të quajtur "simbolet", i cili gjithashtu përcakton proçeset që lidhin çdo
element të ndërtimin të kulturës organizative, duke ofruar një kuptim disi më të mirë
të ndërvarësisë në këtë model (Fig.1.1.3) (Dauber, 2012). Hatch (1993) supozon se
ekzistojnë dy mënyra të mundshme se si sjellja të dalë dukshëm nëpërmjet
supozimeve themelore: Së pari, përmes "manifestimit" në vlera dhe "realizimit" në
objekte ose/dhe (b) Së dyti, përmes "interpretimit" në simbole dhe përmes
"simbolizimit" në artifakte (Figura 1.1.3).
Figura 1.1.3. Shtresëzimi i Kulturës
Vlerat
Artifaktet
(sjellja e dukshme)
manifestimi realizimi
Vlerat e ekspozuara Supozimet Artifaktet

(rregullat, standardet )
interpretimi simbolizimi
Supozimet bazë të nënkuptuara

Simbolet
(të padukshme, të pandërgjegjshme)
Schein (1985) Hatch (1993)
Burimi: Dauber, 2012
7
Modelet e dy autorëve, shërbejnë për të shpjeguar dinamikën kulturore. Ndërsa

Schein fokusohet fuqishëm në fushat e kulturës organizative, Hatch përcakton katër
proçeset që lidhin këto fusha. Për shkak të nivelit të lartë të abstraksionit, të dyja
modelet e kufizojnë pushtetin shpjegues lidhur me ndërvarësitë ndërmjet kulturës
organizative dhe fushave të tjera të një organizate si p.sh., strategjia, struktura,
operacione, etj.(Dauber.,et.al, 2012).
1.2 Kultura e Organizatës dhe komponentë të tjerë organizativ
Literatura organizative mbi kulturën e organizatave ofron një pasqyrë të qartë mbi
vetë natyrën e kulturës, mënyrën se si ajo formohet dhe se si mund të menaxhohet dhe
të ndryshohet. Po aq e rëndësishme, është të thuhet se kultura duhet të jetë në harmoni
me qëllimet dhe aspiratat e organizatës. Kultura është një faktor kyç jo vetëm në
arritjen e qëllimeve organizative, por në tërheqjen dhe mbajtjen e punonjësve të
dëshirueshëm, duke krijuar një imazh pozitiv publik, dhe ndërtimin e marrëdhënieve
të respektueshme me grupet e interesit. Kultura organizative mund të jetë një
abstraksion, por ajo ka efekte të fuqishme në rrugën që organizatat mendojnë dhe
sillen (Schein). Ky përfundim përkon me idenë e të paturit llojin e duhur të kulturës,
që është pikërisht kultura që i përshtatet llojit të organizatës,(p:sh,
fitimprurëse/jofitimprurëse) dhe që ndihmon organizatën të jetë efektive dhe e
suksesshme në dinamikat zhvillimore të mjedisit të saj të jashtëm.
Nisur dhe nga përkufizimi i Schein, kultura ndikon në mënyrën se si anëtarët pjesë e
saj mendojnë dhe veprojnë brenda grupit, në kapacitetin e organizatës për të arritur
objektivat finale dhe kur këto objektiva sjellin risi, kultura përcakton se sa me lehtësi
ndryshon mendimi dhe veprimi i anëtarëve për arritjen e objektivave të reja. Në
arsyetimet e këtyre implikimeve kulturore del se kultura ndikohet nga komponentët
organizativë dhe ndikon tek këta komponentë, përsa kohë kultura formohet, shfaqet
dhe ndryshohet.
Williams, Dobson, dhe Walters (1993) sugjeruan vëzhgimin, ndërveprimin dhe
komunikimin si proçeset themelore në formimin e kulturës dhe listuan pesë
përcaktuesit kryesorë të kulturës organizative si më poshtë:
 Ndikimi i mjedisit të jashtëm.
 Ndikimi i strukturave organizative, sistemeve dhe teknologjisë.
 Ndikimi i themeluesit.
 Ndikimi i menaxherëve.
 Ndikimi i grupit të punës.
Çdo organizatë në përpjekjet e saj për t‟u pozicionuar diku në industrinë e saj dhe në
treg, ndërvepron me mjedisin e saj të jashtëm. Keto përpjekje ajo i ushtron
vazhdimisht gjatë gjithë jetës së saj për të përmbushur qëllimin e ekzistencës duke
gjetur ato vlera dhe praktika që përmbushin sa më mirë qëllimin e saj. Për shembull,
një kompani në sektorin privat i përshatet vazhdimisht mjedisit të saj të jashtëm duke
adaptuar brenda kulturës së saj vlerat e saj unike dhe dominuese (për shembull:
përkushtimi i të gjithë organizatës për cilësi të lartë). Në sektorin publik, një
insitucion mund t‟i përshtatet ndryshimeve ligjore, teknologjike, sociale, etj duke
adaptuar mënyra të reja të ofrimit të shërbimeve tek qytetarët dhe në këtë rast ky
institucion pasqyron vlerat e përbashkëta të përgjigjshmërisë ndaj publikut. Në këtë
dhe mënyra të tjera të panumërta, formohet kultura e një organizate nga ndërveprimi i
saj me mjedisin e jashtëm.
Sipas Schein (1990), organizatat i përshtaten mjedisit të jashtëm duke zhvilluar
8
konsensusin rreth çështjeve të tilla si:

1. Përcaktimi i misionit, i funksioneve dhe i detyrave më të rëndësishme.
2. Objektivat specifike që do të arrihen.
3. Kriteret që do të përdoren për matjen e rezultateve.
4. Strategjitë e ndreqjes nëse objektivat nuk arrihen.
Gjithashtu, kultura e organizatës ndikon në perfomancën e saj. Pikërisht, ekzitenca e
"kulturës së fortë" ndikon në rritjen e performancës organizative (Denison, 1990;
Gordon & DiTomaso, 1992; Siehi & Martin, 1990). Një kulturë e fortë mund të
shërbejë si një forcë pozitive kur përdoret për të mbështetur strategjinë e një
kompanie dhe kjo është një arsye pse drejtuesit e lartë shpesh përpiqen për të ndikuar
në kulturë që kjo e fundit të jetë në përputhje me objektivat e korporatës. Kultura “e
fortë” është një kravatë e lidhur mirë që mund të mbajë sistemin organizativ së
bashku dhe mund të ndihmojë organizatat të kanalizojnë energjinë nëpër sjellje
produktive, sepse shmang politikën dhe paqartësinë. Një kulturë e fortë është e lidhur
zakonisht me përdorimin e shpeshtë të ceremonive, simboleve, historive, heronjve dhe
këto elemente formojnë tek punonjësit ndjenjën e përkatësië dhe rrisin angazhimin në
arritjen e objektivave organizative. Për shembull, Kotter dhe Heskett (1992) hodhën
fillimisht hipotezën se firmat me kultura të forta do të operojnë më mirë në terma
afatgjatë. Ata argumentuan se prania e një kulture të fortë, që sipas tyre qëndron në
aspektin e vlerave dhe normave të përbashkëta në mesin e anëtarëve të organizatës,
shërben për të nxitur një nivel të pazakontë të motivimit në mesin e të punësuarve,
dhe siguron një sasi të nevojshme kontrolli pa efektet mbytëse të burokracisë. Duke
përdorur një mostër prej mbi 200 kompani të mëdha publike amerikane, ata anketuan
menaxherët për të vlerësuar fuqinë e kulturës në organizatat e tyre. Gjatë një periudhe
10 –vjeçare u studiua forca e kulturës në ecurinë ekonomike. Ata gjetën lidhje të forta
ndërmjet kulturës të fortë dhe performancës, por vetëm kur “kultura e fortë” ishte
njëkohësisht strategjikisht e përshtatshme dhe e karakterizuar nga norma që e lejonin
kulturën të ndryshojë. Ata arritën në përfundimin se "edhe në kontekstin e kulturës së
duhur që mbështet strategjinë, gjatë periudhave të gjata nuk mund të promovohet
performancë e shkelqyer nëse kultura nuk përmban norma dhe vlera që ndihmojnë
firmat të përshtaten me një mjedis të ndryshueshëm" (Kotter & heskett, 1992,fq.142).
Elemente të tjera, pjesë e variablave kontekstuale, që lidhen me kulturën e organizatës
janë edhe strategjia, sistemi i udhëheqjes dhe struktura e saj. Midis këtyre variablave
sipas autorit Kunda (1992) ekziston një lidhje shkakësore që vërteton idenë se kultura
e organizatës ndikon në mënyrën se si organizata do të formulojë strategjitë dhe se cili
sistem drejtimi do të përzgjidhet për të përmbushur strategjitë, gjithmonë duke u
mbështetur në një strukturë me tipare të caktuara (Figura 1.2).
9
Figura.1.2 Kultura e organizatës, Lidershipi dhe Struktura
Kultura Organizative
(Besimet, Vlerat, Normat, Filozofia)
Formulimi i Strategjisë
Sistemet e Udhëheqjes Struktura
Sjelljet dhe Besimet organizative më të

rëndësishme
Burimi: Kunda (1992)
Kunda (1992) shkon më tej me studimin e kulturës së fortë dhe lidhjes me strukturën
formale dhe kontrollin. Ai argumenton se nëse organizata ka kulturë të fortë, atëherë
mund të zëvëndësojë nevojën për udhëzime, pra strukturën formale. Duke pasur
parasysh se kultura e fortë rrit qëndrueshmërinë e sjelljes, është logjike që të arrijmë
në përfundimin se ajo mund të jetë një mjet i fuqishëm kontrolli të nënkuptuar dhe
mund të veprojë si një zëvendësim për formalizmin (Tabela 1.2.1). Edhe nga një
këndvështrim tjetër, besohet që produktiviteti i punës vjen si rezultat i kombinimit të
vetë-drejtimit, iniciativës individuale, lidhjes emocionale duke kombinuar në fund të
fundit, interesin e organizatës ( produktivitetin) me interesin personal të punonjësit
për rritje. Për këto arsye, mund të thuhet se sa më e fortë të jetë kultura aq më pak i
shqetësuar duhet të jetë menaxhimi në lidhje me zhvillimin e rregulloreve formale për
të drejtuar sjelljen e punonjësve. Por kjo nuk zëvëndëson nevojën për udhëheqje pasi
lidershipi dhe kultura janë të ndërthurura në thelb: Së pari, udhëheqësit janë
sipërmarrësit dhe arkitektët kryesore të kulturës. Së dyti, “pasi kultura është formuar
ajo ndikon tek fakti se çfarë lloji i lidershipit është i mundur të adoptohet dhe së
fundmi në qoftë se elementë të kulturës bëhen jofunksionalë, është përgjegjësi e
liderit për të bërë diçka për të shpejtuar ndryshimin e kulturës (Schein, 2010).
Tabela 1.2.1 Kultura si formë kontrolli
Formalizimi si formë e Kontrollit Kultura org. si formë e kontrollit

Rregulloret veprojnë për të rregulluar Vlerat e përbashkëta rregullojnë sjelljen
sjelljen e punonjësve e punonjësve
Formalizmi i lartë, me nevojën për Kulturat e forta pa nevojën e
dokumenta të shkruara, krijon dokumentave të shkruara krijojnë
parashikueshmëri, rregull dhe konsistencë parashikueshmëri, rregull dhe konsistencë
10
Punonjësit ndërmarrin detyra specifike Kulturat e forta mund të jenë më të

sepse u kërkohet. Puna realizohet për fuqishme se sa strukturat formale të
shpërblime financiare dhe frika nga kontrollit sepse kultura kontrollon
penalizimi. mendjen, shpirtin dhe trupin.
Burimi: Kunda, 1992; Jaffe, 2001
Në vazhdim për të evidentuar marrëdhëniet e karakteristikave kryesore të kulturës së

një organizate me disa prej karakteristikave kulturore dhe variablave strukturorë sipas
disa autorëve (Gordon.,et.al, 1979-1985), mund të evidentohen 10 karakteristika
kulturore si variabla të lidhur me dimensionet strukturore të organizatës ( Tabela
1.2.2).
Tabela 1.2.2 Karaktersitikat Kulturore - Lidhja strukturore

Karakteristikat kryesore të Kulturës Lidhja Strukturore
1. Iniciativa individuale: shkalla e Përgjegjësisë, Lirisë Centralizimi/
dhe pavarësisë që kanë individët. formalizmi
2. Toleranca ndaj Riskut: Shkalla me të cilën individët Formalizmi
inkurajohen për të qenë “agresiv”, inovatorë dhe kërkues
risku.
3. Drejtimi: Masa me të cilën organizata krijon objektiva Formalizmi
të qarta dhe pritshmëri për performancën.
4. Integrimi: Masa me të cilën njësitë brenda organizatës Standartizimi
janë të inkurajuara për të vepruar në mënyrë të / formalizmi
koordinuar.
5. Suporti i Menaxhimit: Masa me të cilën menaxherët Shtrirja e Kontrollit
sigurojnë komunikimin e qartë, asistencën dhe suportin e
vartësve të tyre.
6. Kontrolli. Numri i rregullave dhe sasia e mbikqyrjes Formalizmin/ shtrirja e
së drejtpërdrejtë që përdoret për të kontrolluar sjelljen e kontrollit
punonjësve.
7. Identiteti: Masa me të cilën anëtarët e identifikojnë Kompleksiteti /
organizatën si një e tërë dhe jo me grupin e tyre të punës Diferencimi/
ose fushës së tyre të ekspertizës. specializimi
8. Sistemet e shpërblimit: masa me të cilën shpërndarja e Hierarkia e autoritetit
shpërblimeve (rritja e pagës, promovimet) bazohet në
performancën e punonjësit në kontrast me favorizimet,
etj.
9. Toleranca ndaj konfliktit: masa me të cilën punonjësit Centralizimi
janë të inkurajuar të përballojnë konfliktin dhe kritikën
në mënyrë të hapur.
10. sistemet e Komunikimit: masa me të cilën Hierarkia e autoritetit
komunikimi brenda organizatës është i kufizuar në
autoritetin formal hierarkik.
Burimi: Daft, 1992 (referuar_Gordon dhe Cummins, 1979)
11
Përgjatë hulumtimit në literaturën mbi teoritë organizative, konkretisht mbi

strukturimin mekanistik dhe organik evidentohen disa dallime kontekstuale midis të
cilave edhe kulturore të lidhura me këto sisteme ku në sistemet organike punonjësit
janë në qendër të vëmendjes lidhur me inovacionin dhe fleksibilitetin (Tabela 1.2.3).
Tabela 1.2.3 Sistemet Mekanistike dhe Organike në raport me Variablat e brendshëm

& të jashtëm.
Outputi organizativ Sisteme Mekanisitike Sisteme Organike
Variabla Kontekstual
 Mjedisi I sigurtë Pasigurtë, Kaotik
 Teknologjia Rutinë Jo-rutinë
 Madhësia E Madhe E vogël
 Qëllimet dhe Efiçensa Efektiviteti
Strategjia Punonjësit merren për të Skuadra me qendër
 Kultura mirëqenë, burokraci, punonjësin,
sistematike fleksibile,
inovacion, efiçensë
Outputi i Brendshëm
 Struktura Funksionale, centralizuar Skuadra,
 Mekanizmat e Burokratike decentralizuara
Kontrollit Sisteme formale informacioni Klan
 Komunikimi Jo frekuent Ballë për ballë
 Inovacioni Kooperimi Frekuent
 Marrëdhëniet Analiza racionale Konflikt
ndërdepartamental Provë- Gabim
e
 Vendim-Marrja
Burimi: Daft, 1992
Në vazhdim të dallimeve kulturore, Tushman dhe O'Reilly ( 1996) pohojnë se njësi të

ndryshme funksionale mund të kërkojnë lloje të ndryshme të kulturave. Për shembull,
ato njësi që mbështeten shumë në risi, të tilla si njësitë e kërkim-zhvillimit,
performojnë më mirë kur kulturat e tyre theksojnë normat dhe vlerat që promovojnë
kreativitetin dhe zbatimin, ndërsa njësitë e tjera, si njësitë e prodhimit, mund të
performojnë më mirë me normat kulturore që theksojnë efikasitetin dhe shpejtësinë.
1.3 Kultura e cilësisë
Nga sa u diskutua në çështjen më sipër, kultura e organizatës ka potencialin për të

rritur performancën organizative, kënaqësinë e punonjësit, si dhe ndjenjën e sigurisë
në lidhje me zgjidhjen e problemeve (Kotter, 2012). Nëse një kulturë organizative
bëhet inkoherente me ndryshimin e pritshmërive së aktorëve të brendshëm dhe / ose të
jashtëm, atëherë efektiviteti i organizatës mund të bjerë (Ernst, 2001). Kultura
organizative dhe performanca janë qartazi të lidhura me njëra-tjetrën (Kopelman dhe
Guzzo, 1990), megjithatë evidencat në lidhje me natyrën e saktë të kësaj
marrëdhënieje janë të përziera sepse studimet tregojnë se marrëdhëniet në mes disa
atributeve kulturore dhe performancës së lartë nuk kanë qenë shumë konsistente me
kalimin e kohës (Denison, 1990, Sorenson, 2002). Bazuar në atë që ne dimë për
12
marrëdhëniet kulturë - performancë, për liderët duket se është më mirë të adoptojnë

qasjen e kontigjencës. Hetime të mëtejshme për këtë çështje nuk na shpien drejt
zbulimit të një kulturë "më të mirë" organizative, qoftë në aspektin e forcës apo të
llojit (Hellriegel & Slocum, 2011). Megjithatë, deri më tani dihet se punonjësit e një
organizate me një kulturë të fortë do të ndjekin vlerat e veta me më pak pyetje. Në të
kundërt, një kulturë “e dobët” ofron vetëm udhëzime të gjëra për anëtarët e saj
(DuBrin, 2012). Duke ju referuar studimeve të deritanishme, efektet e kulturës
organizative në sjelljen e punonjësve dhe në performancë mund të përmblidhen në
katër ide kryesore (Bülach, Lunnenburg, dhe Potter, 2012; Hellriegel & Slocum,
2011). Së pari, duke ditur se kultura e një organizate i lejon punonjësit të kuptojnë
historinë e organizatës dhe metodat aktuale të operimit, ajo jep udhëzime për sjelljet e
pritshme në të ardhmen. Së dyti, kultura organizative mund të nxisë përkushtimin
ndaj filozofisë dhe vlerave të organizatës. Ky angazhim gjeneron ndjenjat e
përbashkëta që individët të punojnë drejt qëllimeve të përbashkëta. Kjo dëshmon se
organizatat mund të arrijnë efektivitetin vetëm kur punonjësit ndajnë mes tyre të
njejtat vlera. Së treti, kultura organizative, përmes normave të saj të sjelljes shërben si
një mekanizëm kontrolli për të kanalizuar sjelljet afër sjelljeve të dëshiruara dhe larg
atyre të padëshiruara. Praktikisht, kjo mund të realizohet duke rekrutuar, përzgjedhur,
dhe mbajtur punonjësit me vlerat më të mira, vlera të cilat u përshtaten vlerave të
organizatës. Së fundmi, lloje të caktuara të kulturave organizative mund të jenë të
lidhura direkt me efektivitet dhe produktivitet më të madh se sa lloje të tjera
kulturash.
Ndërkohë që, cilësia është bërë një ikonë për klientët, ndërsa zgjedhin një shërbim
apo produkt dhe në të njëjtën kohë për organizatat, të cilat fokusojnë përpjekjet për të
siguruar nivele të cilësisë së produkteve apo shërbimeve që plotësojnë nevojat dhe
dëshirat e këtyre konsumatorëve, kuptohet se konkurrenca midis kompanive bëhet
mbi bazat e Cilësisë, e cila mund të konsiderohet si një avantazh konkurues strategjik
për organizatat drejt arritjes së suksesit në botën e biznesit. Sipas kërkimeve në
literature ekzistuese, lëvizja për cilësinë i ka fillesat në Europën medievale, pikërisht
në shekullin e 13-të, kur artizanët filluan të organizoheshin në grupe shoqatash. Këto
grupe ishin përgjegjëse për zhvillimin e rregullave lidhur me cilësinë e shërbimeve
dhe produkteve.
Në sektorin e prodhimit në shumë shtete të botës zbatimi i parimeve të menaxhimit të
cilësisë u ofron kompanive suksesin si në tregun vendas dhe në atë global. Por, lind e
rëndësishme të kuptohet se dallimet midis produktit dhe shërbimit shpien në dallime
të Menaxhimit të cilësisë së tyre. Produktet janë të prekshme në natyrë dhe cilësia e
tyre mund të matet lehtë duke u nisur nga funksioni dhe karakteristikat teknike ndërsa
shërbimet janë të paprekshme në natyrë e si rrjedhojë, vështirësojnë matjen e cilësisë
dhe standartizimin në krahasim me produktet. Shërbimet në thelb janë bashkëveprimi
i dy palëve që ndodh mes ofruesit të shërbimit dhe konsumatorit. Vështirësia për të
matur cilësinë e çdo shërbimi qëndron në faktin se cilësia është shumë e varur nga
perceptimet dhe pritjet e konsumatorit (Samson & Parker, 1994).
Pikërisht, gjatë dy dekadave të fundit cilësia e shërbimit mori vëmendje të
konsiderueshme në radhët e praktikantëve dhe studiuesve në literaturën e cilësisë së
shërbimit (Riadh, 2009, Wisniewski, 2001, Nimit dhe Monika, 2007). Cilësia e
shërbimit është konceptuar si perceptimi i konsumatorit në lidhje me nivelin e
shërbimeve si i kualitetit të lartë apo me cilësi të ulët (Zeithaml et al., 1990). Në
përgjithësi, cilësia e shërbimit është supozuar të jetë dallimi midis pritjeve dhe
perceptimeve të konsumatorëve (Grönroos, 2001). Edhe pse gjatë këtyre dy dekadave
të fundit cilësia e shërbimit ka qenë një temë diskutimi në rradhët e akademikëve dhe
13
të studiuesve të tjerë, ende nuk mund të thuhet me siguri se gjendet një përkufizim
gjithëpërfshirës mbi këtë koncept (Wisniewski, 2001). Megjithatë, cilësia e shërbimit
mund të shihet si:
o Dallimi midis pritjeve dhe perceptimeve të konsumatorëve; pritje do të thotë
performancë të ofruesit të shërbimit gjatë ofrimit të shërbimeve ndërsa
perceptimi është matja e dorëzimit nga ana e ofruesit të shërbimit
(Wisniewski, 2001, referuar, Parasuraman et al., 1985, 1988).
o Sipas Asubonteng et al. (1996, p-24): Cilësia e shërbimit mund të përkufizohet
si "dallimi midis pritjeve të konsumatorëve për performancën e shërbimeve
para se ta marrin shërbimin dhe perceptimet e tyre pasi ta marrin shërbimin"
(Wisniewski, 2001).
o Sipas Gefan (2002), ajo është një krahasim i bërë nga konsumatorët ndërmjet
cilësisë së shërbimeve që ata duan të marrin dhe çfarë ata në fakt marrin nga
ofruesi i shërbimit.
Nga këto përkufizime rezulton se ka një shoqërizim të konsiderueshëm midis cilësisë

së shërbimit dhe kënaqësisë së konsumatorëve. Për këtë arsye, cilësia e shërbimit
është gjykimi dhe pritjet e konsumatorëve dhe duke bërë krahasimin e pritjes me
perceptimin e shërbimeve aktuale të ofruara nga organizatat e shërbimit (Wisniewski,
2001) ku çdo diferencë midis tyre përfaqësohet si një hendek.
Në sektorin privat menaxhimi i cilësisë së shërbimit ka njohur zhvillime të vrullshme
konceptuale dhe praktike (kalimi nga “Kontrolli i Cilësisë Totale” drejt “Menaxhimit
të Cilësisë Totale”) si pasojë e ekzistencës së konkurrencës midis kompanive të
ndryshme. Ndryshe nga sektori privat duket se sektori publik nuk e ndjen presionin e
konkurrencës në ofrimin e shërbimeve e për pasojë zhvillimet për cilësinë e
shërbimeve janë më të ngadalta. Në Europën Perëndimore lëvizja e parë për cilësinë
në sektorin publik daton në fillimet e viteve 9 ‟ me modelet e para të menaxhimit të
cilësisë të njohura si “Kartat e Qytetarit” (Loffler & Vintar, 2004). Interesi i sektorit
publik mbi cilësinë e shërbimeve publike njohu rritje nga fundi i viteve 9 ‟ me rritjen
e popullaritetit të përdorimit të Modelit të Ekselencës të Fondacionit Europian për
Menaxhimin e Cilësisë (EFQM), të sistemeve të cilësisë ISO 9000 dhe Common
Assessment Framework (CAF) modele të zhvilluara nga Bashkimi Europian.
Kështu mund të thuhet se në Europë, qasjet institucionale ndaj cilësisë kanë pësuar
një zhvendosje nga thjesht “përshtatshmëri me kërkesën” në “kërkimin për
ekselencën” që ilustron më së miri, vullnetin e vazhdueshëm që institucionet duhet të
kenë për t‟u përmirësuar dhe për të aplikuar dhe ndarë me të tjerët praktikat më të
mira në cilësinë që ofrojnë. Projektet e Bashkimit Europian rreth cilësisë që
organizatat publike u ofrojnë qytetarëve (EUA Quality Cultures Project1; EU Public
Administration Quality Conferences; Innovative Public Services Group) kanë të
përbashkëta disa apekte të kulturës së cilësisë të tilla si: vlerat, besimet dhe
pritshmëritë kolektive si dhe elementin menaxherial lidhur me organizimin e
proçeseve, koordinimin e përpjekjeve të secilit dhe vendosjen e objektivave dhe
qëllimeve për efekt të cilësisë së performancës. Natyrshëm lind pyetja a gjenden të
përgatitura të gjitha vendet për realizimin e projekteve të cilësisë së shërbimit?
Përgjigja qëndron tek eksplorimi i konceptit “kultura e cilësisë”, i cili përkufizohet
sipas Rapp (2011, p. 6) si: vlera, besime, pritshmëri dhe përkushtim i përbashkët që
mbështeten nga elementët strukturorë dhe menaxherial dhe nga proçeset përforcuese
të cilësisë. Vlãsceanu et al. (2004): Kultura e cilësisë, i referohet setit të parimeve të
përbashkëta, të pranuara dhe të integruara të cilësisë që gjenden brenda kulturës së
organizatës dhe sistemeve të saj të menaxhimit.
14
Iniciativa e vendeve anëtare të BE-së, për promovimin e CAF ( Common Assessment

Framework) dhe EFQM ( Excellence Framework Quality Management) edhe në
vendet e Europës Qëndrore dhe Lindore, ku këto dy modele mbështesin filozofinë e
Menaxhimit Total të Cilësisë përmes proçeseve vetë-vlerësuese has në disa vështirësi
sa financiare edhe kulturore rreth aplikimit dhe adoptimit të tyre, pasi vendet me
kultura organizative burokratike hasin vështirësi të mëdha në vetë-vlerësimin me sy
kritik të performancës dhe të cilësisë. Nuk ka dyshime që probleme të tilla ekzistojnë
edhe në sektorin publik të vendeve Europiane Perëndimore, ku në mjaft raste krizat
buxhetore kanë penguar investimet në trajnimet e stafit dhe në sistemet e teknologjisë
së informacionit (ICT). Krahasimisht me këto vende, presioni fiskal është shumë herë
më i fortë në Europën Lindore, ku edhe niveli i kualifikimit profesional të stafit dhe
eksperienca është shpeshherë e pamjaftueshme për të aplikuar modele të mirëfillta të
cilësisë (Van Dooren, de Walle, 2004). Gjithashtu, për të vlerësuar rezultatet e
iniciativave të cilësisë në organizatat publike nevojiten minimalisht pesë vjet që
programi ( psh: EFQM) të japë reuzultate të prekshme në përmirësimin e cilësisë së
shërbimit publik (Löffler & Vintar,p.8, 2004). Këto fakte dëshmojnë se elementët
kulturorë kanë një kontribut të rëndësishëm në rezultatet e cilësisë së performancës së
organizatës. Sipas autorëve (Dean& Evans ,1994), kultura e organizatës luan një rol të
rëndësishëm në mbështetjen e përpjekjeve të organizatës për cilësinë. Gjithashtu,
elementë të tillë si: përkushtimi dhe përfshirja e grupeve të interesit drejt cilësisë,
zhvillimi i kompetencave të burimeve njerëzore të orientuara drejt cilësisë dhe krijimi
i një kulture organizative që i përshtatet këtyre zhvillimeve (cilësuar si “kultura e
cilësisë), supozohet që përforcojnë ose thjesht mbështesin proçeset dhe sistemet e
cilësisë. Gjithashtu, në një studim të drejtuar nga Adebanjo dhe Kehoe (1999)
dëshmohet se kompanitë të cilat e kanë të zhvilluar kulturën e cilësisë për rrjedhojë
kanë edhe nivele më të larta progresi në programin e tyre të cilësisë ndërsa kompanitë
që kanë përjetuar vështirësi me ndryshimin e kulturës ekzistuese drejt asaj të cilësisë
nuk janë në gjendje të gjenerojnë ide që sjellin përmirësime të vazhdueshme dhe
zhvillim afatgjatë të performancës organizative. Më parë këta autorës (Adebanjo,
1997), kanë evidentuar elementin e motivimit të burimeve njerëzore dhe të ndryshimit
të kulturës së organizatës si dy nga sfidat më të rëndësishme të menaxhimit në rrugën
drejt cilësisë.
Studiues të tjerë (Angel & Sebastian, 1993, Cartwright, 1999, Woods, 1998) e
studiuan “kulturën e cilësisë” në nivelin e sistemit të vlerave organizative që
promovojnë zhvillimin e programeve për përmirësimin e cilësisë, madje studimet
theksojnë rëndësinë e ndërtimit të një kulture të cilësisë si një parakusht për nevojat e
mëdha të përmirësimit të cilësisë.
Rrjedhimisht, organizatat të cilat kërkojnë që të zhvillojnë cilësinë totale duhet të
krijojnë një kulturë të fortë që të mbështesë dhe të arrijë çdo qëllim të rëndësishëm si:
përhapjen e filozofisë së cilësisë, motivimin e individëve dhe lidhjen e grupeve. Ndër
vlerat kulturore që shoqërojnë menaxhimin e cilësisë mund të renditen:
 Fokusi tek konsumatori, duke identifikuar nevojat e tij.
 Fokusi tek burimet njerëzore, në plotësimin e nevojave të tyre.
 Theksi tek cilësia e nënkuptuar në çdo aktivitet apo proçes në organizatë.
 Përmirësimi i vazhdueshem paraqet bazën e cilësisë së përgjithshme.
 Bashkëpunim reciprok duke u bazuar në teamwork si mënyra më e mirë për të
bërë progres.
 Gatishmëria për të marrë informacione në lidhje me përvojat dhe inovacionet e
organizatave të tjera që nënkupton kërkimin e përhershëm për përmirësime
praktike.
15
Në sintezë me argumentet e diskutuara më lart, kultura e organizatës e orientuar drejt

cilësisë së performancës së saj, duhet studiuar dhe kuptuar në brendësi të sistemit të
vlerave tek punonjësit, ku këta të fundit orientojnë veprimet e tyre drejt praktikave të
cilësisë.
Një organizatë e sektorit publik supozohet se operon në një mënyrë të ndryshme nga
një organizatë e sektorit privat në këndvështimin organizativ dhe atë individual.
Studiuesit e administrimit publik sjellin evidenca ku supozojnë se punonjësit në të
gjitha organizatat e sektorit publik shfaqin sjellje të ndryshme krahasimisht me
punonjësit e sektorit privat. Një konstrukt i rëndësishëm që flet për sjelljen dhe
praktikat e organizatave në përmbushje të qëllimit të tyre të ekiztencës është edhe
kultura e tyre e realizimit të punëve, e cila rezulton se ka një impakt të drejtpërdrejtë
në performancën e organizatës. Në vazhdim, duket me interes të evidentohen nëse
ekzistojnë diferenca kulturore në organizatat publike me ato private dhe për këtë
qëllim janë realizuar disa studime nga autorë të ndryshëm (Rocheleau & Wu 2002;
Budwar & Boyne 2004; Poór et al. 2009) të cilët konvergjojnë në mendimin se
diferencat janë të natyrës strukturore, menaxheriale dhe individuale (vlerat dhe
sjelljet). Përkushtimi ndaj vlerave të shërbimit publik nga punonjësit publikë shpie në
një marrëdhënie të rëndësishme pozitive mes motivimit të punonjësve publikë dhe
qëndrimeve të punonjësve dhe nivelit të performances (Sangmook, 2005).
Duke pasur parasysh larmishmërinë historike, sociale dhe kulturore në pjesë të
ndryshme të botës lind e vështirë të unifikohet një set vlerash universale për
organizatat publike. Megjithatë, brenda BE-së, ka shumë vlera të përbashkëta midis
organizatave të shërbimeve publike. Në shumicën e shteteve evropiane, administrata
publike ekziston për të siguruar shërbimin publik politikisht neutral dhe besnik ndaj
interesit publik. Për qëllime të sigurimit të neutralitetit dhe
besnikërisë, janë formalizuar rregullat në lidhje me çështje të tilla si paanshmëria dhe
respektimi i ligjit (Demmke 2000). Këto përfshijnë ruajtjen e konfidencialitetit, duke
vepruar në interes të publikut, përmes shmangies së konfliktit të interesave, duke
siguruar përgjegjshmëri për një sërë aktorësh dhe trajtimin e të gjitha palëve në
mënyrë jo-preferenciale. Ndonëse sistemi i vlerave ndryshon sipas llojit të sektorit
apo njësisë së organizimit, ekziston një studim (Sherman,1998) i cili ka përmbledhur
një set vlerash të përgjithshëm për organizatat publike. Këto përfshijnë: Ndershmëria
dhe integriteti; Paanshmëria; Respektimi i Ligjit; Respektimi i personave; Efiçensa
dhe Efektiviteti; Përgjigjshmëria dhe Llogaridhënia. Më vonë u gjet se për sektorin
tradicional publik shfaqen vlera organizative të tilla si “paanshmëria”, “ligjshmëria”,
“efi ensa” dhe “neutraliteti” (Eikenberry dhe Kluver 2 4). Gjithashtu, ka përpjekje
edhe për t‟i grupuar në bashkësi vlerash ku përmendet Toonen (2 3) i cili identifikon
tre rreth grupe vlerash në administratën publike si:
Kursimi dhe ekonomia: Vlerat në këtë familje lidhen përdorimin optimal dhe efikas të
burimeve, dhe qëndronë në thelb të menaxhimit publik nga pikëpamja financiare.
Drejtësia, barazia dhe ndershmëria: Këto vlera kanë të bëjë me ndershmërinë dhe
zhvillimin e besimit publik tek qeveria.
Fuqia, fleksibiliteti dhe qëndrueshmëria: Këto vlera janë të shqetësuar me sigurimin
që e administrata publike dhe Qeveria të jenë të qëndrueshme përballë presioneve të
ndryshme, por njëkohësisht mjaftueshëm fleksibile për të mësuar dhe për t‟u
përshtatur me ndryshimet duke ruajtuar besimin e publikut.
Përtej dallimeve të këtyre grupe vlerash organizative mund të ketë edhe ngjashmëri të
cilat i bashkojnë këto dy sektorë në nivelet e sjelljes individuale të punonjësve. Nga
një studim i Van Der Wal et.al, (2008) u identifikuan një grup vlerash kryesore të cilat
lidhen me punonjësin në organizatat publike dhe private dhe rezultatet e këtij studimi
16
treguan se vlerat më të rëndësishme për sektorin publik sipas rendit zbritës janë:
Llogaridhënia, e cila lidhej me vendimarrjen publike e ndjekur nga “Respektimi i
Ligjit”, “Mos-korruptimi”; ”Ekspertiza”; “ esueshmëria”, “Efektiviteti” dhe
“Paanshmëria”. Ndërkohë që vlerat më pak të rëndësishme janë “Vetë-përmbushja”
dhe “Përfitimi”. Në sektorin privat vlerat më të rëndësishme renditen si : ”Përfitimi”;
“Llogaridhënia”; “ esueshmëria”; “Efektiviteti” dhe “Inovacioni”. Ndërkohë që më
pak të rëndëdishmet për sektorin privat u gjetën vlerat e “Vetë-përmbushjes” dhe
”Drejtësisë sociale”. Nga këto rezultate diferencat janë të qarta por dalin në pah edhe
disa ngjashmëri në vlerat e dëshirueshme në radhët e punonjësve të të dy sektorëve në
katër të tilla (Llogaridhënia; “Ekspertiza”, “ esueshmëria” dhe “Efektiviteti”). Në
përfundim studimi tregoi se preferencat e punonjësve lidhen me sektorin e punësimit
sesa me variblat të tjerë demografikë si mosha, gjinia apo eksperienca e punës.
Nga një këndvështrim më teorik, në këtë punim veçohet model i Woods (1996) i cili,
ofron një tablo më të plotë identifikuese të grupit të vlerave të cilësisë të cilat nëse
ekzistojnë në organizata dëshmojnë për orientimin drejt cilësisë së performancës së
tyre.
1.3.1 Kultura e Cilësisë. Teoria e “6 Vlerave” (J.Woods, 1996)
Në larminë e përkufizimeve mbi kulturën e organizatës dallohet një e përbashkët

unifikuese: “seti i vlerave të përbashkëta”, që shërben edhe si pikënisje për
eksplorimin e kulturës së cilësisë. Sipas Woods (1998), kultura e cilësisë drejtohet
nga menaxherë të cilët e shohin organizatën si një sistem dhe të cilët kuptojnë se
qëllimi i ekzistencës së saj është krijimi i një marrëdhënieje beneficiare dypalëshe me
klientët. Autori në studimin e tij mbi kulturën e cilësisë, parashtroi idenë se të gjitha
bizneset janë sisteme dhe si të tilla ato marrin inpute nga mjedisi i jashtëm për t‟i
transformuar ato në outpute me vlerë të shtuar për klientët. Duke e parë organizatën si
një sistem, vëmendja bie jo vetëm në marrëdhënien furnitorë-organizatë por edhe tek
proçeset transformuese të inputeve në outpute (Fig.1.3.1). Figura 1.3.1 paraqet
proçesin e transformimit nën fokusin e kulturës së cilësisë.
17
Figura 1.3.1 Kultura e Cilësisë
Menaxhimi
Organizata si Sistem Kënaqësia e Klientit

F
E
E
Kultura e orientuar nga D
Klienti B
A
C
Fokusi tek Proçeset K
Shtimi i vlerës për të krijuar
klientë të kënaqur.
Klientë të kënaqur,
Punonjës të motivuar,
Përfitime për Organizatën.
Burimi: J.Woods (1998)
Në studimet e tij të mëtejshme Woods arriti në konkluzionin e rëndësishëm se kultura

e cilësisë përkon me ekzistencën e një seti të dallueshëm vlerash organizative (Tabela
1.3.1 “6 Vlerat e Cilësisë), të cilat mbështesin praktikat menaxheriale të cilësisë tek
organizatat.
Tabela 1.3.1 Gjashtë Vlerat e Cilësisë, (Woods, 1996)

Vlerat e Cilësisë
1. Bashkëpunimi i Brendshëm & i Jashtëm
o Identifikimi personal me organizatën
o Besnikëria
o Puna në Grup
2. Fuqizimi i punonjësve
o Marrëdhenie “koleg-koleg”
o Më pak kontroll hierarkik
o Sensi i vlerësimit nga eprori
3. Komunikimi i Hapur & i Ndershëm
o Empatia
o Të dëgjuarit
4. Akses për këdo në informacione të dobishme
o Strukturë e fokusuar në skuadra, proçese dhe projekte
5. Fokusi tek Proçeset
o Njohja e proçeseve (efektive & efiçente)
18
o Evidentimi i Gabimeve
o Përmirësimi i proçeseve
o Inovacioni
6. Të Mësuarit nga eksperienca/ Zhvillimi
o Marrëdhëniet “Organizatë-Grupe Interesi”
o Feedback i vazhdueshëm
Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Woods, 1998
Vlera “1”. “ ashkëpunimi” ndihmon secilin punonjës të organizatës ta konsiderojë

organizatën jo vetëm si një bashkësi por si një sistem të hapur që bashkëpunon
intensivisht edhe me furnizuesit dhe klientët e saj. Kjo vlerë evidenton faktin që
mirëqënia e kompanisë është drejtpërdrejtë e lidhur me atë të furnitorëve, punonjësve
dhe klientëve. Qëllimi këtu, është realizimi i marrëdhënies terciare “win-win-win” për
të tre grupet e interesit të përfshira. Në këtë mënyrë secili prej tyre duhet të besojë se
suksesi individual do të varet nga suksesi i përbashkët. Që kjo vlerë të ekzistojë,
organizata duhet të jetë vendi ku njerëzit të ndjejnë përkatësinë me të. Ata duhet të
identifikojnë suksesin e tyre personal në punë me suksesin e organizatës. Kjo vlerë
manifestohet në individë të cilët e kanë të qartë që nëse punojnë shumë për
organizatën, po punojnë njëkohvsisht për suksesin e tyre personal. Kjo kërkon
gjithashtu përkushtim ndaj organizatës. Koncepti i përkushtimit ndaj organizatës ka
tërhequr një interes të madh në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe në fushën e
psikologjisë. Për shembull, përkushtimi i punonjësit dhe besnikëria janë karakteristika
qendrore për një performancë të lartë në vendin e punës. Këta dy faktorë lidhen edhe
me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duke veçuar praktikat e punësimit
dhe motivimit për përmirësimin e performancës. Ideja se besnikëria gjeneron
besnikëri, dëshmon nevojën për përkujdesje të dyanshme në marrëdhëniet kompani-
punonjës. Besnikëria e punonjësve është e lidhur në mënyrë të konsiderueshme me
cilësinë e shërbimit, e cila nga ana tjetër ndikon në kënaqësinë e konsumatorit dhe
besnikërinë e konsumatorit (Cheng, et.al.2010). Van Dyne, Graham, dhe Dienesch
(1994) zbuluan se komponenti i besnikërisë në sjelljen e punonjësve paraqet gjendjen
e angazhimit të tyre me organizatën. Kështu, besnikëria organizative është
identifikimi i punonjësve me organizatën si një trup i vetëm dhe shfaqet nga sjelljet që
mbrojnë dhe kontribuojnë në funksionimin e përgjithshëm dhe suksesin afatgjatë të
organizatës duke promovuar interesat e saj brenda dhe jashtë organizatës.
Vlera e “bashkëpunimit”, gjithashtu inkurajon edhe krijimin e aftësive për të punuar

në grup, në ato raste kur bashkëpunimi për punën e lejon një gjë të tillë. Kjo vlerë jep
idenë e nënsistemeve brenda sitemit të madh (organizata), ku secili duhet të ndihet e
të veprojë herë si furnizues, e herë si klient për punonjësit e tjerë. Kjo mënyrë e të
menduarit, i ndihmon anëtarët e grupit në zgjidhjen e problemeve që mund të lindin
përgjatë proçeseve të punës. Pasi duke qartësuar bashkarisht proçeset e tyre të punës,
është më e lehtë që grupi të zbulojë bashkarisht se si t‟i japin zgjidhje këtyre
problemeve. Përkushtimi dhe puna në grup si elementë të kulturës së organizatës, që
lidhen me nivelin e bashkëpunimit të brendshëm duhen shtrirë edhe jashtë saj në
marrëdhëniet me furnitorët dhe klientët. Marrëdhënia bashkëpunuese me furnitorët
garanton përkushtimin e tyre ndaj cilësisë së inputeve. E njejta gjë vlen edhe për
klientët duke na kujtuar se mirëqënia e klientëve lidhet direkt me atë të kompanisë.
Duke i trajtuar ata si anëtarë të së njejtës skuadër lihet të nënkuptohet suksesi i
përbashkët. Gjithashtu, vlera e bashkëpunimit e ndihmon organizatën në gjenerimin e
19
besnikërisë së lartë në rradhët e punonjësve të saj, gjë e cila shpie në reduktimin e

kostove të përfshira për rekrutim, punësim dhe trajnimin fillestar.
Figura 1.3.2 “ ashkëpunimi i brendshëm dhe i jashtëm”

Puna në grup Puna në grup
FURNITORËT Identifikimi me KLIENTËT

organizatën
Puna në grup
Besnikëria
Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Woods (1996)., et.al.Cheng (2010)
Vlera “2”. “Fuqizimi”, sipas autorit konsideron ndryshimet në marrëdhëniet epror-

vartës. Këto marrëdhënie sipas menaxhimit tradicional, mbështeten në hierarkinë e
drejtimit dhe ushtrimit të autoriteti dhe aspak mbi baza suportuese ku vartësit të
ndihen kolegë me drejtuesit. Një tjetër kusht që të ekzistojë kultura e cilësisë, është
ndryshimi i mentalitetit të këtyre marrëdhënieve, nga ai “epror-vartës”, në atë “koleg-
koleg”. Nga kjo, autori lë të kuptohet se drejtuesit duhet të shfaqin më së shumti rolin
e suportuesit në këto marrëdhënie duke rritur në këtë mënyrë edhe ndjenjën lirisë së
mendimit dhe veprimit brenda organizatës. Liria për të menduar dhe vepruar në
rradhët e punonjësve ecën paralelisht me vlerën e bashkëpunimit, meqënëse
kontributet e secilit anëtarë të grupit, shtrihen në marrëdhëniet bashkëpunuese.
Gjithashtu, vlen për të përmendur se ekzistenca e “fuqizimit” sipas autorit nuk
nënkupton se duhet të ndryshojnë marrëdheniet hierarkike të përgjegjësisë që ka secili
në organizatë për punën e tij, por këtyre marrëdhënieve i shtohet edhe ndjenja e
vlerësimit të kontributeve.
Jo rrallë herë “Fuqizimi” është lidhur me marrëdhëniet e punonjësit me liderin dhe
pavarësinë e punonjësit lidhur me punën dhe është krahasuar si qasje e kundërt me
metodën tradicionale të delegimit të autoritetit.
Looy et al (2003: 231) shpjegon, se ka në thelb dy qasje që një kompani mund të
zgjedhë: Metodën tradicionale të delegimit të autoritetit ose metodën e fuqizimit.
a) Qasja tradicionale përkon me thjeshtimin e detyrave, ndarje të qartë të punës
dhe pak hapësirë vendimmarrëse për punonjësit.
b) Qasja e Fuqizimit u jep më shumë liri dhe autonomi punonjësve. Sipas Looy
et al (2 3: 143), "Fuqizimi nënkupton t‟u sigurosh punonjësve të shërbimit
autonomi të mjaftueshme për t‟i lejuar ata që të merren me situata të
paparashikuara problematike të tilla si “ankesat”. Në këtë mënyrë punonjësit
kanë mundësi të jenë më proaktivë dhe të vetë-mjaftueshëm duke e ndihmuar
organizatën të përmbushë objektivat e saj (Herrenkohl et al, (1999: 373) cituar
nga Peters & Mazdarani, 2008: 31).
Vlera “3”. “Komunikimi i Hapur dhe i Ndershëm”, është një vlerë që duhet të
ekzistojë brenda dhe jashtë organizatës. Sipas autorit, organizatat me kulturën e
cilësisë, shfaqin vlerën e komunikimit të hapur dhe të ndershëm me të gjithë
ndërvepruesit e saj. Empatia si një aspekt i rëndësishëm i komunikimit, lidhet me të
20
parit të botës në mënyrë proaktive nga këndvështrimi i të tjerëve. Eshtë pikërisht sensi
i vlerësimit që organizata ka ndaj problemeve, aftësive dhe sjelljeve të të tjerëve që e
ndihmon atë në realizimin e një proçesi komunikimi të hapur dhe të ndershëm. Së
bashku me vlerën e bashkëpunimit, empatia në komunikim shfaqet në formën e
qëndrimeve të ndjeshme dhe realiste në trajtimin e individëve. Në të njejtën linjë me
empatinë vazhdon edhe aftësia për të dëgjuar aktorë të tjerë në një proçes komunikimi
të ndershëm dhe të hapur.
Sipas disa autorëve (Van Iwaarden et al. , 2003) ndër pesë dimensionet që klientët
përdorin kur vlerësojnë cilësinë e shërbimit janë edhe (a) Reagimi: Gatishmëria për të
ndihmuar klientët dhe për të ofruar shërbim të shpejtë dhe (b) Empatia: (duke
përfshirë të dëgjuarit, komunikimin, të kuptuarit e konsumatorit). Vëmendje e
kujdesshme dhe e individualizuar që organizata siguron për klientët e saj (Rajdeep
Singh et. al. ,2010, p:3300). Komunikimi i brendshëm mund të motivojë dhe fuqizojë
punonjësit. Nëqoftë se punonjësi nuk di se cilat janë objektivat e kompanisë dhe cili
është roli i tij në arritjen e këtyre objektivave dhe nëse nuk merr feedback për punën e
tij atëherë ai mund të humbasë interesin dhe motivimin. Literatura dëshmon se
komunikimi efektiv krijon ambjentin për përkushtim më të lartë (Kirchmajer, 201,
referuar Meyer& Allen,1997; Postmes et al,2001; Elving, 2005). Komunikimi efektiv
është katalizatori kryesor i ndryshimeve në sjellje të lidhura me besimin, perceptimin
e cilësisë së shërbimit dhe angazhimin në marrëdhëniet ndërpersonale (Kirchmajer,
2011).
Vlera e “4”, “ Aksesi për të gjithë të interesuarit në informacionet e nevojshme”.
Gjithnjë e më shumë kompanitë po shkojnë drejt strukturave organizative që
fokusohen tek skuadrat e punës, proçeset dhe projektet duke ju larguar kështu
organizimeve tipike hierarkike. Përpara se punonjësit të kishin akses në informacion
zakonisht nëpërmjet rrjeteve kompjuterike, hierarkia shërbente më së miri për të
realizuar menaxhimin e informacionit duke e koordinuar dhe shpërndarë atë aty ku
nevojitej. Por, sot, teknologjia mund t‟i japë secilit aksesin direkt tek informacioni the
kjo rrit edhe efiçensën e punës së tyre.
Faktori teknologjik nuk ka eliminuar plotësisht format hierarkike të organizimit të
informacionit ndonëse kjo mënyrë duket se kushton më shumë. Informacioni
konsiderohet një burim shumë i rëndësishëm për cilësinë e realizimit të punëve
brenda dhe jashtë organizatës dhe si i tillë, duhet t‟u ofrohet punonjësve në sasinë dhe
kohën e duhur si në rastet e ndikimit direkt dhe të atij indirekt në cilësisnë e punës.
Secili në organizatë operon në një mjedis ku cilësia e vendimarrjes varet kryesisht nga
cilësia e informacionit. Informacioni konsiderohet cilësor kur ai është i dobishëm për
punën dhe është lehtësisht i aksesueshëm. Për të patur vlerën e “aksesit jo të limituar
në informacion”, duhet të ekzistojë njëkohësisht edhe vlera e “komunikimit të hapur
dhe të ndershëm”. Punonjësit duan t‟i besojnë kompanisë të tyre dhe kërkojnë qe
informacionin ta marrin në mënyrë të drejtpërdrejtë.
Nga një studim i autorëve Bharati et al. (2003) mbi ndikimin e sistemeve të
informacionit në cilësinë e shërbimit rezultoi se cilësia e sistemit, cilësia e
informacionit, karakteristikat e përdoruesve të sistemit të informacionit, performanca
e punonjësve dhe suporti teknik ndikojnë direkt në cilësinë e shërbimit final.
Rezultatet sugjerojnë gjithashtu se performanca e punonjësve në menaxhimin e
informacionit kontribuon më shumë për cilësinë e shërbimeve në krahasim me
mbështetjen teknike.
21
Një rrjedhë e duhur e informacionit për cilësinë e drejton një organizatë në

përmirësimin e performancës së saj (Flynn et al., 1994, siç citohet nga Kanapathy,
2008).
Cilësia e informacionit që i përket punonjësve, furnizuesve dhe konsumatorëve duhet
të jetë e arritshme si për menaxhimin e lartë, ashtu edhe për punonjësit për të lejuar
vendime të frytshme mbi çështjet e cilësisë. Por sipas Rommel (1996) cituar nga
Kanapathy (2008) edhe pse informacioni është në dispozicion të të interesuarve,
vetëm përdorimi efektiv i tij çon në përmirësimin e cilësisë. Kjo tregon se aftësia për
të dhënë informacion për punonjësit aty ku është e nevojshme dhe atëherë kur është e
nevojshme për reagim në kohë, është themeli i menaxhimit të shkëlqyer të
informacionit.
Vlera “5”.“ Fokusi tek Pro eset”. Rëndësia e kësaj vlere sipas autorit qëndron në
kontributin që punonjësit japin në proçeset e transformimit. Duke qenë të fokusuar tek
proçeset secili në organizatë kupton më mirë punën në grup (bashkëpunimin) dhe
ndërvarësinë me secilin nga elementët e sistemit. Në këtë mënyrë të realizimit të
proçeseve bëhet e mundur nga ana e menaxhimit përmirësimi i proçeseve drejt
efektivitetit dhe efiçensës së tyre. Pra, theksi vihet mbi përmirësimin e vazhdueshëm
nëpërmjet instrumentave të cilësisë për matjen e performancës së proçesit dhe punës
në grup. Dëshira për përmirësimin e vazhdueshëm të proçeseve çon në qasjen që
organizata ka ndaj zgjidhjes së problemeve përmes bashkëpunimit. Një kulturë e tillë,
orientohet gjithashtu në njohjen e arritjeve dhe gabimeve individuale të punonjësve.
Megjithatë, orientimi nga proçeset nuk duhet të krijojë idenë e gabuar që problemet
lidhen gjithnjë me individët pasi sipas Juran dhe Deming rreth 80-90% e problemeve
shkaktohen nga variacionet e proçeseve. Kjo vlerë afirmon ralizimin e përmirësimeve
të vazhdueshme në organizatë nëpërmjet njerëzve që kuptojnë, masin dhe reduktojnë
variacionet e proçeseve që ato të jenë më shumë efektive dhe efiçente dhe të shtojnë
vlerë tek konsumatorët.
Qasjen ndaj proçeseve dhe përmirësimin e vazhdueshëm i shohim shumë qartë si
parime themelore të Menaxhimit të Cilësisë (ISO; MCT,etj). Në një punim autori
Leavengood (2010) pas shqyrtimit të literaturës citon Evans & Lindsay (2002) mbi tri
parimet themelore mbi të cilat bazohet Cilësia Totale:
1. Një fokus mbi klientët dhe palët e interesuara;
2. Pjesëmarrja dhe puna në grup nga të gjithë në organizatë; dhe
3. Një fokus mbi proçesin i mbështetur nga përmirësimi i vazhdueshëm dhe të
mësuarit.
Vlera “6”, “Të mësuarit nga eksperienca dhe Zhvillimi”.

Sipas Woods, dështimet dhe sukseset e organizatës janë gjendje/fakte afatshkurtra të
historisë së saj. Zakonisht, suksesi i një kompanie lidhet me marrëdhëniet dypalëshe
fitimprurëse midis kompanisë dhe klientëve të saj. Në të kundërt, dështimet kanë të
bëjnë me marrëdhëniet jo-fitmprurëse dhe në të dyja rastet këto eksperienca e
ndihmojnë kompaninë të mësojë diçka rreth këtyre marrëdhënieve, rreth situatës
aktuale dhe asaj të dëshiruar. Gjithashtu këto eksperienca shtrihen edhe më gjerë në
marrëdhëniet e organizatave me të gjithë grupet e saj të interesit. Nga kjo kuptohet se
“të mësuarit” tek organizata lidhet me njohjen e fuqive (sukseset) dhe dobësive
(dështimet) të brendshme të saj si dhe menaxhimin më të mirë të burimeve drejt
përmirësimit të performancës së saj. Kjo nënkupton, përpjekjet e organizatës për të
marrë feedback të vazhdueshëm që ta përdorë atë për përmirësime në ato pjesë të
sistemit ku ato nevojiten më shumë. Një arsyetim të tillë rreth rëndësisë që ka marrja
22
e feedback-ut me qëllim përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së rezultateve finale

e gjejmë në shumë prej parimeve dhe perspektivave të modeleve të menaxhimit të
cilësisë1, ku sipas Rondeau et.al, (2002) kultura e organizatës është një faktor kryesor
në implementimin e suksesshëm të Menaxhimit të Cilësisë Totale. Sipas autorëve
shumë përpjekje të zbatimit të praktikave të cilësisë kanë dështuar pikërisht nga
dështimi i kulturës e cila nuk kishte kapacitetin për “të mësuarit organizativ” dhe
përfundimisht çdo organizatë teksa kërkon të përmirësojë performancën e saj kërkon
mbështetjen e një kulture të të mësuarit organizativ.
Në përfundim të arsyetimeve e diskutuara më lart, mund të thuhet me siguri se gjashtë
vlerat e dedikuara të cilësisë të mbështetura në modelin e autorit (Woods, 1996) dhe
autorëve të tjerë janë ngushtësisht të lidhura me njëra-tjetrën duke krijuar një sistem
vlerash të cilat ilustrohen në mënyrë të përmbledhur në Figurën 1.3.3.
1
TQM ; Baldrige Criteria Framework ; ISO: 9000; etj.
23
Figura 1.3.3 “6 Vlerat e Cilësisë” sipas modelit të sistemit
V1.Bashkëpunimi i V1.Bashkëpunimi i
Jashtëm Jashtëm
FURNITORË V1.Bashkëpunimi i KLIENTËT

INPUTET Brendshëm OUTPUT
Identifikimi Personal
me Org./Perkatesia
Puna në Grup
Besnikëria
V2. Fuqizimi
Marrëdhënie ashkëpunuese “Koleg-
Koleg”
Ndjenja e vlerësimit të kontributeve
Autonomia
V3. Komunikim i Hapur & I

ndershëm
Empatia & Të Dëgjuarit
Konsiderata
V4. Aksesi në Informacion
Struktura jo-hierarkike
Teknologjia e
Informacionit
V5. Fokusi tek Proçeset

Evidentimi i Problemeve
Inovacion & Përmirësimi i
Proçeseve
V6. Të Mësuarit
FEEDBACK-u
Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Woods (1996,1998), et.al,.
24
1.4. Instrumentet e matjes së Kulturës Organizative
Kultura organizative është një koncept kompleks dhe i kontestuar në radhët e

studiuesve, menaxherëve dhe politikë-bërësve të shumtë ku përdorimi i saj i gjerë,
konceptohet në mënyra të ndryshme. Debati se si duhet të eksplorohet koncepti
“kulturë” reflektohet në natyrën diverse të vetë instrumentave matës, të cilët ofrojnë
qasje cilësore apo sasiore, dimensionale apo tipologjike dhe kombinime të këtyre. Në
një situatë të tillë lind e nevojshme të reflektohet mbi modelet dhe instrumentet e
matjes empirike të kulturës. Instrumentet e ndryshme të eksplorimit të kulturës
ofrojnë sasi informacioni dhe njohurish të ndryshme në një apo disa aspekte të
kulturës së një organizate, por njëkohësisht lënë të paeksploruara disa aspekte të tjera.
Për rrjedhojë, duhet të nënvizohet se në çdo rast të kërkimit përmes matjes së kulturës
së organizatave një studiuesi i duhet të qartësojë qasjen metodologjike
(sasiore/cilësore apo miks), qëllimin kërkimor të studimit
(informues/sumatik/diagnostifikues), qasjen e matjes (dimensionale/tipologjike) dhe
së fundmi në cilin nivel do të realizohet matja e kulturës (vlerat/ praktikat). Më poshtë
përshkruhen shkurtimisht secili nga këto aspekte dhe arsyetimet për qëllimin e këtij
punimi do të vijojnë në kapitullin e Metodologjisë.
 Qasja metodologjike
Studimet kulturore organizative mbështeten tradicionalisht në paradigmën cilësore
kërkimore, në kontrast me atë sasiore që favorizon "faktet", për shkak të lidhjes së
qasjes cilësore me aspekte të "buta" dhe ndikimet etnografike. Avantazhi i supozuar i
një paradigmë cilësore të hulumtimit të kulturës organizative është aftësia për të
identifikuar fenomenin në kohën e duhur ( Morey &Morey, 1994). Qasje të tilla
lejojnë analizën e hollësishme dhe kuptimplotë të vlerave, dhe supozimeve të cilat
përbëjnë pjesën më të vështirë për matje objektive. Megjithatë mund të identifikohet
një prirje (fundi i viteve 1980 e tutje) drejt qasjeve më shumë sasiore (psh: Peters dhe
Waterman (1982), Denison 1990, referuar Morey,1994). Një qasje sasiore për
eksplorimin kulturor mund të jetë e preferuar kur ka pengesa për realizimin e kërkimit
të natyrës cilësore, si kufizimet kohore, aksesi brenda organizatave për vrojtime të
hollësishme, etj. Një kujdes të veçantë për kërkimin sasior në këtë fushë i duhet
kushtuar interpretimit të rezultateve duke konsideruar natyrën psikometrike të
pyetjeve që përdoren për të studiuar në brendësi të kulturës së organizatës, (rasti i
vlerësimit të pjesës së padukshme të kulturës). Ndërsa mbetet një metodë shumë e
mirë për vlerësimin e pjesës më sipërfaqësore të kulturës (praktikat organizative).
Nëse qasjet cilësore dhe sasiore të ofrojnë pikat e forta dhe dobësitë e ndryshme, duke
zgjedhur midis dy paradigmave varet në një trade-off midis thellësisë dhe gjerësisë së
të dhënave: qasjet cilësore ofrojnë njohuri të hollësishme , ndërsa qasjet sasiore
lejojnë shqyrtimin e madhësive të mëdha të mostrës . Një mënyrë për të shfrytëzuar
anët e forta të të dy modeleve është kombinimi i tyre (QUAN-QUAL).
 Natyra e Qëllimit
Ekzistojnë disa natyra të qëllimit të kërkimit empirik mbi kulturën ku dallohet natyra
eksploruese (formuese, përmbledhëse, diagnostifikuese). Një eksplorim formues
mund të përdoret për të informuar organizatën rreth zhvillimeve. Ndërsa përmes
eksplorimit përmbledhës mund të ekzaminohen në mënyrë gjatësore marrëdhënia e
kulturës me variablat e tjera organizative. Së fundmi , një eksplorim diagnostifikues
mund të ofrojë njohuri mbi tipare ekzistuese kulturore dhe proçeset brenda një
organizate dhe funksionalitetin e tyre në lidhje me promovimin e proçeseve dhe
rezultateve të dëshirueshme organizative. Qëllimi është identifikimi i fuqive dhe
dobësive brenda një organizate, si dhe mund të përdoret për të shqyrtuar kapacitetin
25
organizativ dhe gatishmërinë për ndryshim kulturor në nivel organizate, njësie/ekipi,

ose nivel individual. Ndërsa qasjet përmbledhëse janë me interes më të madh për ata
që merren me të kuptuarit e kulturës organizative nga një perspektivë të përgjithshme
të hulumtimit, qasjet formuese dhe diagnostifikuese janë me interes për ata që
kërkojnë të menaxhojnë dhe të zhvillojnë kulturën organizative.
Duke u nisur nga stadet e evoluimit të konceptit “kulturë" vihet re rritja e frekuencës
së përdorimit të kërkimeve me natyrë përshkruese dhe klinike. Duke ju referuar Edgar
H.Schein (1990), në mënyrë të përmbledhur dallohen rreth katër perspektiva
kërkimore mbi kulturën:
Kërkimi Vrojtues
Nga kjo perspektivë kërkimore, kultura shihet si një pronësi e grupeve që mund të
matet nëpërmjet pyetësorëve që shpien drejt profileve të tipit Likert (Hofstede, 1980;
Hofstede dhe Bond, 1988; Kilmann, 1984; Likert, 1967). Problemi me këtë qasje
sipas Schein (1990) qëndron në faktin se ajo i nxjerr njohuritë apo rezultatet duke u
nisur nga studimi i dimensioneve më të rëndësishme. Ndonëse këto rezultate mund të
derivojnë nga kampione të gjëra të zgjedhjes mbetet e paqartë nëse seti i
dimensioneve të përzgjedhura për studim është mjaftueshëm i gjerë apo i rëndësishëm
për të kuptuar se cila është realisht korniza tipike dhe kryesore kulturore brenda një
organizate. Për më tepër, mbetet gjithashtu e paqartë nëse kultura si një koncept
abstrakt mund të matet nëpërmjet instrumentave të vrojtimit.
Kërkimi Analitik Deskriptiv

Në këtë tip kërkimi, kultura shihet si një koncept ku mund të zhvillohen matje
empirike, ndonëse kjo do të nënkuptonte një fragmentarizim të saj në copëza më të
vogla për t‟u analizuar dhe matur. Në këtë mënyrë, si surrogate të vlefshme për
kulturën në organizatë mund të jetë pjesa më e lehtë për t‟u vrojtuar e dukshme si
historitë, ritualet dhe ritet, manifestimet simbolike, etj. Problemi sipas këtij
këndvështrimi mund të jëtë fragmentarizimi që i bën një koncepti të tillë si kultura,
vlera teorike primare e së cilës qëndron në vëmendjen që i duhet kushtuar aspekteve
holistike të grupit dhe fenomenit organizativ.
Kërkimi Etnografik
Sipas kërkimit etnografik konceptet dhe metodat e zhvilluara në sociologji dhe
antropologji aplikohen edhe në studimin e organizatës, me qëllim që të ofrohen
njohuri më të pasura në disa fenomene organizative të cilat nuk janë plotësisht të
dokumentuara (Schein 1990 referuar VanMaanen dhe Barley, 1984). Kontributi i
kësaj metode është në pasurimin e teorive megjithëse kërkon një konsum të
konsiderueshëm kohor dhe monetar për t‟u realizuar. Gjithashtu, nevojiten shumë
raste kërkimore përpara se të arrihet në përgjithësime për tipet e ndryshme të
organizatave.
Kërkimi Historik
Faktori historik në krijimin dhe zhvillimin e kulturave mbetet një aspekt tjetër i
rëndësishëm për t‟u studiuar sëbashku me faktorë të tjerë (Schein 1990 referuar
Chandler, 1977; Dyer, 1986; ëestney, 1987). Sikurse në kërkimin etnografik edhe në
atë historik analizat janë të thella dhe mund ta drejtojnë kërkimin në shumë rezultate
të vështira për t‟u përgjithësuar.
26
Kërkimi Klinik Deskriptiv

Me rritjen e kërkesës së organizatave për konsultime, u rritën mundësitë reale të
konsultuesve për të vrojtuar nga afër në ato fusha që tradicionalisht kishin barriera, si
për shembull, menaxhimi i niveleve të larta, nga ku burojnë poltikat dhe formulohen
sistemet e kontrollit. Sipas Schein (1987), kërkimi klinik ndodh atëherë kur
këshilluesit vrojtojnë fenomenin organizativ si një produkt shërbimi për klientin e
tyre, edhe pse është vetë klienti, i cili zgjedh fushën për t‟u vrojtuar. Një punë e tillë
kërkimore është shumë e përdorur nga grupet e organizatave duke i lejuar kështu
këshilluesve të vrojtojnë disa nga efektet sistematike të ndërhyrjes përgjatë kohës. Kjo
metodë, mund të përshkruhet si “zhvillimi organizativ” dhe është mjaft e përdorur në
disa lloje organizatash (Schein 1990 referuar Schein, 1969; Beckhard, 1969).
Karakteristika esenciale e kësaj metode është mbledhja e të dhënave ndërkohë që
këshilluesi po ndihmon në zgjidhjen e probleme në sistemin e punës së klientit, me
iniciativën e këtij të fundit. Një dallim nga metodat e tjera kërkimorë të
sipëerpërmendura, në kërkimin klinik përshkrues, aksesi mbi të dhënat ofrohet nga vetë
organizata. Gjithashtu, një tjëtër dallim qëndron tek njohuritë empirike që ky model
ofron. Rezultatet e kësaj metode ofrojnë një balancim më të mirë të të dhënave meqënëse
origjina e kulturës dhe dinamika e saj shpeshherë mund të vrojtohen vetëm tek qendrat e
pushtetit, pikërisht aty ku kultura krijohet dhe ndryshohet nga liderët dhe menaxherët
(Schein 1990 referuar Hirschhorn, 1987; Jaques, 1951; Kets de Vries & Miller, 1984,
1986; Schein, 1983). Si çdo metodë tjetër kërkimore edhe kërkimi klinik ka limitet e tij.
Sipas Schein (1990), kjo metodë nuk siguron gjërësinë përshkruese të një etnografie dhe
as forcën metodologjike për testimin e hipotezave.
 Qasja e matjes
Literatura mbi matjen e kulturës i ndan metodat e matjes në dy grupe: Matja e
dimensioneve dhe matja tipologjike. Qasjet dimensionale ofrojnë avantazh duke u
fokusuar në variablat specifike kulturore me interes brenda një mjedisi të caktuar
organizativ, të tilla si struktura organizative, stili i menaxhimit, etj. Të cilat janë
praktika dhe shembuj (përkushtimi drejt inovacionit, besnikëria, etj.) që përbëjnë
dimensionin e vlerave. Hofstede (2001, p. 394) argumenton se kultura kombëtare dhe
organizative ndryshojnë sipas dy dimensioneve të rëndësishme: vlerave dhe
praktikave ku vlerat janë fituar në rininë e hershme, ndërsa praktika janë fituar përmes
socializimit në vendin e punës. Kështu, qasjet dimensionale përqëndruar në vlera dhe
jo në praktika mund të jenë me përfitim të vogël në studimin e kulturës organizative.
Megjithatë, një mënyrë për të maksimizuar përfitimet nga studimet mbi kulturën
mund të jetë një qasje e kombinuar.
Qasjet tipologjike të studimit mbi kulturën pavarësisht të saktësisë dhe natyrës
përshkruese kanë potencial për stereotipizimin e kulturës në lloje të ndryshme.
Përcaktimi i llojit të kulturës sot mund të jetë i vështirë për shkak se mund të
injorohen aspekte të rëndësishme të saj në të ardhmen. Një kulturë "e mirë" këtë vit
nuk mund të jetë më optimalja me ndryshimin e rrethanave. Gjithashtu, kjo qasje
shërben pak ose aspak për të gjykuar mbi përshtatshmërinë e kulturave të
organizatave të ndryshme ( Hawkins, 1997).
Ekziston një konsensus në përkufizimin e kulturës organizative ku shumica e
instrumentave apo modeleve të cilat masin kulturën organizative e përcaktojnë
kulturën si : " një sistem i vlerave dhe i besimeve të përbashkëta që prodhon normat e
sjelljes dhe krijon një mënyrë jetëse organizative " (Jung & Scott, 2009, referuar
Koberg & Chusmir , 1987 , p.397 ). "Vlerat " dhe " normat e sjelljes" janë vetëm
nivelet e ndërmjetme të modelit multi-shtresor të kulturës që Schein (1985) (dhe Ott,
27
1989) propozon. Ndërkohë, përveç manifestimeve më sipërfaqësore të kulturës siç

janë " objektet/artifaktet ", "supozimet themelore" mbeten shtresa më e thellë në
studimin e kulturës. Përgjithësisht, “objekte artifaktet” dhe “supozimet themelore”
janë studiuar në mënyrë tipike duke përdorur metoda cilësore kurse “Vlerat” dhe
“Modelet e sjelljes” ,tipikisht janë matur duke përdorur instrumente sasiore. Referuar
artikullit të autorëve Jung & Scott et.al (2009), janë gjetur rreth 70 instrumente rreth
eksplorimit dhe vlerësimit të kulturës së organizatave, ndërkohë që interesi mbi këtë
fushë daton nga fillimet e viteve 8 ‟ dhe pjesa më e madhe e instrumenteve u
gjeneruan një dekadë më pas dhe u zhvilluan për më tepër se pesë dekada.
Instrumentet më të hershëm si “Teknika e Incidentit Kritik” dhe “Indeksi Wallach”
mund të gjurmohen në mesin e shekullit XX, dhe ndër ata më të vonshëm autorët
ve ojnë “Indikatorin e Kulturës së Skuadrës dhe Organizatës” dhe “Pyetësorin e
Vlerësimit Kulturor”. Referuar edhe autorëve të tjerë lidhur me explorimin në fushën
e kulturës ndër instrumentat që fokusohen në matjen e vlerave të brendshme
përfshihen: “Profili i Kulturës Organizative” (O'Reilly, Chatman, Caldwell, et.al,
1991. Van den Berg et al. (2004);); “Indeksi i Kulturës Organizative” (Litwin & 24
Stringer, 1968; Wallach, 1983); “Pyetësori i esimeve Organizative” (Sashkin,
1984); “ Modeli i Vlerave Konkurruese” (pjesa vlerësuese, Cameron & Quin, 1999),
etj. Ndër instrumentet që fokusohen të masin Normat e sjelljes përmendim disa si:
Inventari i Kulturës Organizative” (Cooke & Lafferty, 1989, Cooke & Szumal,
2000);); “Hofstede et al.(199 ) – Practices; Culture Gap Survey “(Kilman-Saxton,
1983) ; Survey of Management Climate (Gordon & DiTomaso, 1992) ; The
Organisational Culture Assessment Instrument (Cameron and Quinn (1999); etj.
Ndonëse vlerat si manifestim i kulturës janë të rëndësishme për analiza kërkimore,
kërkime të tjera kanë demostruar se organizatat shfaqin më shumë diferenca në
praktikat e tyre sesa në vlera (Hofstede, 2001, p.394). Rezultatet dhe mendimet
kontradiktore lidhur me këtë çështje, derivojnë nga vetë natyra komplekse e kulturës
dhe lidhja që ekziston midis vlerave kolektive dhe praktikave sikurse midis pjesës së
padukshme (vlerat/supozimet) dhe asaj të dukshme (sjelljet/simbolet). Vlerat e
organizatës jo gjithmonë janë drejtpërdrejtë të dukshme për punonjësit e saj, por
shpesh herë duhet të supozojmë se vlerat e organizatës shfaqen apo mishërohen tek
praktikat e përditshme të këtyre të fundit. Gjithësesi, duhet theksuar fakti se vlerat
organizative i referohen parimeve që qëndrojnë në themel të modeleve dhe normave
të sjelljeve të individëve. Rrjedhimisht modelet që masin harmoninë që ekziston midis
vlerave individuale që punonjësit mbartin dhe vlerave të përbashkëta që manifeston
organizata i shërbejnë edhe parashikimit të qëndrimeve dhe sjelljeve në vendin e
punës nëse ato do të jenë në favor të performancës që organizata kërkon prej
punonjësve të saj. Por, nëse drejtuesve do t‟i duhej të ndryshonin kulturën e punës në
rradhët e punonjësve atëhere normat e sjelljes do të ishin më të lehta për t‟u
manipuluar dhe ndryshuar duke qënë lehtësisht të perceptueshme dhe konkrete derisa
të brendësohen në trajtën e vlerave. Rrjedhimisht, kjo shtresë e manifestimit të
kulturës (normat e sjelljes praktikat) krahasuar me “vlerat” është më e
manipulueshme dhe e ndjeshme ndaj ndryshimit dhe proçeseve të të mësuarit.
Modelet e sipërpërmëndura dhe të tjera si ato, përdoren për qëllime kërkimore të
ndryshme duke përdorur analiza sasiore dhe/ose cilësore në nivele të ndryshme të
kulturës së organizatës. Në mënyrë të përmbledhur Figura 1.4.1, ilustron një
kategorizim të përdorimit të disa prej modeleve lidhur me adresimin tek shtresëzimet
e kulturës duke ju referuar Modelit Schein (1992:17).
28
Figura 1.4.1 Disa Modele të matjes së Kulturës Organizative & Modeli Schein
(1992:17)
Modeli Van Der Berg

Vrojtimi më i lehtë & Wilderom (2004)
Modeli OCI, Cooke &
Szumal (2000)
Modeli OCP,
Artefaktet Ashkanasy et.al (2000)
Modeli Cameron &
Vlerat Quin (1999), etj
Supozime
t
Modeli Fisher (2000)
Cartwright (1999)
Modeli OCS, Denison
(1990), etj
Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Schein (1992) .et.al.
29
KAPITULLI II
CILËSIA NË SHËRBIMIN GJYQËSOR
2.1 Modelet e Cilësisë së Shërbimit Gjyqësor
Gjykatat janë organizata komplekse të cilat ofrojnë një set unik shërbimesh tek
publiku, teksa sfidohen për të garantuar kërkesën për drejtësi, afate kohore të
arsyeshme, aksesueshmëri nga grupet e interesit dhe përgjegjësi. Pikërisht balancimi i
këtyre vlerave konkuruese përbën sfidën e vazhdueshme në terma financiarë dhe
menaxheriale. Përmirësimi dhe rruga drejt ekselencës së shërbimit gjyqësor është një
detyrë e vështirë për administrimin sepse duke u nisur nga specifikat e veçanta ligjore
dhe administrative që ka ky sektor edhe korniza e përmirësimit të performancës ështe
për rrjedhojë e veçantë dhe unike.
Në shumë studime ligjore cilësia e gjyqësorit lidhet me cilësinë e vendimeve që japin
gjyqtarët dhe mundësinë për të apeluar këto vendime deri në Gjykatën e Lartë dhe atë
Kushtetuese. Këto gjykata të nivelit të lartë premtojnë një garanci për një proçes
gjyqësor me cilësi të lartë të vendim-marrjes, ku ekziston mundësia për të korrigjuar
gabimet ligjore të bëra nga gjykatësit dhe për të mbrojtur unitetin e ligjit dmth faktin
se për raste të ngjashme janë marrë vendime gjyqësore në mënyrë të ngjashme.
Megjithatë, cilësia e gjyqësorit nuk kufizohet vetëm në cilësinë e vendimeve por
shtrihet edhe më tej me nocionin e pavarësisë së gjyqësorit. Garancitë për pavarësinë
janë të lidhura me rekrutimin dhe emërimin e gjyqtarëve, mandatin e tyre, sistemin e
shpërblimit të punonjësve dhe lirinë për të vendosur në sallën e gjyqit pa ndikim të
drejtpërdrejtë nga pushteti legjislativ apo ekzekutiv.Gjithashtu, cilësia e gjyqësorit
duhet parë më thellë, në cilësinë e administrimit të drejtësisë. Për analogji, vlen rasti i
kompanive të cilat në të kaluarën zhvillonin modele të cilësisë duke u kufizuar në
cilësinë finale të produktit apo shërbimeve, ose në terma gjyqësore: cilësinë e
vendimit të dhënë nga gjyqtari.
Në vendet e huaja interesi për problemin e efektivitetit dhe vlerësimit të performancës
së institucionit publik u ngrit që në vitin 1950 të shekullit XX, kur kompanitë
japoneze miratuan parimin e parë të kontrollit të cilësisë. Më pas vendet e SHBA-ve
mbështetën këtë nismë, duke krijuar “Malcom Baldrige”-Çmimin Kombëtar të
Cilësisë (MBNQA) (1987), më të cilin ata filluan të vlerësonin kompanitë dhe
organizatat e sektorit publik për arritjet e larta në fushën e cilësisë. Më vonë ideja e
vlerësimit të cilësisë së gjykatave ngjalli interes edhe në vendet evropiane. Një seri
pyetjesh duke filluar nga definicioni i konceptit të cilësisë së drejtësisë çoi në
zhvillimin e mjeteve, metodave dhe kritereve të vlerësimit të cilësisë. Aktualisht, në
shumicën e vendeve evropiane ka projekte të ndryshme që synojnë zhvillimin e
programeve kombëtare për të vlerësuar cilësinë e gjykatave. Performanca e gjykatës
është sot target për vlerësimin e cilësisë së gjykatave, megjithatë metodologjia e
30
përdorur dhe sistemi i normave të cilat përdoren si mjete për vlerësim dallojnë shumë
midis shteteve të ndryshme.
Për shembull, një nga faktorët kryesorë të vlerësimit të performancës të gjykatave në
Bosnje- Hercegovinë, Qipro, Danimarkë, Finlandë, Francë, Greqi, Letoni, Lituani,
Mali i Zi, Slloveni dhe Turqi është “numri i rasteve të përfunduara” nga gjykatat.
“Cilësia e vendimit” dhe “pro edura ligjore” janë subjekt i vlerësimit të performancës
në Shqipëri, Qipro, Francë, Gjeorgji, Greqi, Letoni, Mali i Zi, Hollandë, Suedi dhe
Maqedoni. “Kënaqësinë nga cilësia e shërbimeve gjyqësore” është subjekt i vlerësimit
në Danimarkë, Spanjë, Zvicër, Irlandë dhe Skoci. “Madhësia e taksës gjyqësore”
është subjekt i vlerësimit në Estoni dhe Zvicër; “Kënaqësia nga menaxhimi” në
sistemin gjyqësor është subjekt i vlerësimit në Skoci etj. Megjithëse modelet e
vlerësimit të cilësisë së gjykatave ndryshojnë nga njëri vend tek tjetri, ekzistojnë disa
komponentë kryesorë, të cilat janë universale për çdo model (Moskvich, 2013):
 Vlerësimi bëhet me anë të krahasimit të një fushe me disa standarde të

caktuara të Gjykatës.
 Vlerësohen ato fusha të performancës të sistemit gjyqësor që ndikojnë
kryesisht shkallën e arritjes së qëllimit nga gjykata.
 Paracaktohen sistemi i kritereve, treguesit, normat, metodat dhe mjetet për
matjen e nivelit të efikasitetit të sistemit gjyqësor.
 Paracaktohen palët, të cilat janë të përshtatshme që të përfshihen në vlerësimin
e një sektori të caktuar.
Ndër modelet më të suksesshme, nga pikëpamja e komunitetit botëror, janë projektet

e vlerësimit të efektivitetit të performancës gjykatës të zhvilluara në SHBA, Finlandë,
Suedi, Hollandë dhe Singapor.
Modeli amerikan i vlerësimit të cilësisë së gjykatës.
Në gusht të vitit 1987, për shkak të rritjes së afateve të proçedurave ligjore në gjykatat
e SHBA Qendra Kombëtare për Gjykatat Shtetërore (NCSC) dhe Byroja e Asistencës
së Drejtësisë (BJA) inicioi projektin për vlerësimin cilësinë e performancës në
gjykatat e juridiksionit primar, qëllimi i së cilës ishte zhvillimi i tyre. Standardet për
performancën dhe sistemi i monitorimit të performancës së gjykatave u prezantuan
për herë të parë në vitin 1995. Që atëherë, ka filluar futja e tyre si një komponent i
detyrueshëm i sistemit të monitorimit dhe vlerësimit. Në fokus të standardeve nuk
është një gjykatë e veçantë që shteti e vlerëson si një organizatë, por qëllimi kryesor
është për të plotësuar nevojat e atyre klientëve të cilët i drejtohen mbrojtjes gjyqësore.
Ekspertët zhvilluan 68 indikatorë në 22 standarde lidhur me 5 fusha të matjes: (а)
Qasja e publikut tek drejtësia; (b) efikasiteti dhe afatet kohore; (c) barazia,
objektiviteti dhe ndershmëria; (d) pavarësia dhe llogaridhënia; dhe (e) besimi publik
(NCSC: Standardet për performancën e gjykatave dhe Sistemi i Matjes).
Zhvilluesit e sistemit të standardeve nuk e konsiderojnë përdorimin e tyre me regulla
të rrepta; standardet duhet më tepër të jenë me karakter rekomandues për të
promovuar përsosmërinë e performancës së gjykatës. Vlerësimi i efektivitetit të
gjykatës u planifikua për t‟u zbatuar mbi bazat e analizës së informacionit të fituar me
anë të mbikëqyrjes, simulimit, studimit të vlerësimit, analizës së dokumenteve dhe
gjykimit të ekspertit. Sistemi i propozuar i standardeve u testua në 12 gjykata, por
pastaj për shkak të kompleksitetit të tij, prej shumë faktorëve për vlerësim,
praktikuesit duhej ta refuzonin atë. Pas kësaj, u analizuan praktikat rreth problemeve
të zbatimit të modelit të propozuar dhe Qendra Kombëtare për Gjykatat Shtetërore
(NCSC) në SHBA në fillim të vitit 2000 inicioi zhvillimin e një modeli të ri, të
31
përmirësuar dhe kompleks të vlerësimit të cilësisë së gjykatës, të cilit i është dhënë

titulli -CourTools.
Ky sistem zotëronte 10 faktorë në matjen e cilësisë së performancës të gjykatës:
(а) qasja dhe objektiviteti;
(b) korrelacioni (në shumicën e rasteve ligjor) i rasteve të dorëzuara në gjykatë;
(c) kohëzgjatja e një proçedure ligjore;
(d) kohëzgjatja e pritjes së një proçedure ligjore;
(e) besueshmërinë e datës së shpallur të dëgjimit;
(f) besueshmëria dhe integriteti i të dhënave të materialeve ne çështjet ligjore;
(g) përfshirja efektive e anëtarëve të jurisë;
(h) kënaqësia nga stafi ligjor;
(i) koston e një proçedure ligjore;
Megjithatë, modeli gjithashtu zbuloi një seri të mangësive të tij, ndërlidhjen e dobët
dhe ambiguiteti i vlerës së secilit prej tyre tek rritja e cilësisë dhe përmirësimit të
performancës. Prandaj në vitin 2007, Qendra Kombëtare për Gjykatat Shtetërore
(NCSC) në SHBA përsëri filloi zhvillimin e modelit në vijim të matjes se cilësisë së
gjykatës që u paraqit në magjistratura gjyqësore në pranverë të vitit 2008 dhe për
momentin është në përdorim pikërisht ky version i vlerësimit të gjykatës të cilësisë në
SHBA.
Modeli i Singaporit për vlerësimin e cilësisë së gjykatës. Ashtu si edhe rasti i

gjykatave në SHBA, kohëzgjatja e madhe veçanërisht gjatë procedurave ligjore me
tejkalime afatesh dhe grumbullimi i një sasie të madhe të rasteve të mbartura pa
vendime gjyqësore u bë arsyeja kryesore për fillimin e reformave gjyqësore në
Singapor në vitin 1990. Futja e një të ashtuquajture Karta e Drejtësisë është një nga
elementët e parë të kësaj reforme. Ajo kishte për qëllim ngritjen e nivelit të
dashamirësisë të gjykatave ndaj subjekteve që respektojnë ligjin, në mënyrë të
veçantë, me anë të hapave të drejtuara për të zvogëluar kohëzgjatjen e proçedurave
ligjore dhe për të ruajtur të saktë qëndrimin ndaj palëve. Përveç këtij dokumenti u
formuluan një sër pikash kyçe që preknin cilësinë e shërbimit gjyqësor:
а) udhëheqje efektive, e cila është e bazuar në aftësinë për të parashikuar,
b) zbatimi i metodologjive të planifikimit strategjik,
c) përdorimi i saktë i informacionit,
ç) zhvillimi i politikave në sferën e burimeve njerëzore,
d) duke siguruar proçedime ligjore me anë të teknologjisë së informacionit dhe
komunikimit,
f) hulumtimi i rregullt në mënyrë që të gjendet niveli i kënaqësisë së shërbimit
gjyqësor për përdoruesit e shërbimit të gjykatës.
Në fund të viteve 1990 nga Gjykatat e Singaporit u fut sistemi i normave të drejtësisë
si një mjet matjeje për cilësinë e gjykatës, ku u integruan qëllimet ligjore, menaxhimi
dhe përdorimi i normave strategjike për matjen e cilësisë. Në shtator të vitit 2000 ky
sistem i normave të drejtësisë u zëvendësua nga versioni i tij elektronik - "e-Justice
Scorecard System", aty ku informacioni në lidhje me performancën e gjykatës dhe
cilësinë është i regjistruar dhe i grupuar sipas 4 indekseve:
(a) marrëdhëniet me publikun,
(b) proçeset e brendshme,
(c) trajnimi,dhe
(d) financimi.
Duke marrë parasysh rolin aktiv të gjyqësorit në përmirësimin e cilësisë së punës,
gjykatat janë shpërblyer me "Çmimin e Cilësisë Singaporiane (SQA)" që nga viti
32
2006. Ky çmim është paraqitur në nder të përputhjes me standardet e cilësisë së lartë

të përcaktuara nga Çmimi Kombëtar të Cilësisë Malcom Baldrige (MBNQA) të
SHBA-ve dhe Fondacioni Evropian për Menaxhimin e Cilësisë (Moskvich, 2013).
Modeli Suedez i vleresimit te cilesise se gjyqesorit. Diskutimi i gjerë i çështjes së

nevojës për të kryer vlerësimin e gjykatës në Suedi filloi në vitin 1997. Gjykata
Administrative Kombëtare Suedeze organizoi 2 seminare përkushtuar problemeve me
gjyqtarët - përfaqësuesit e lartë të Gjykatës se Suedisë, Gjykatën e Lartë
Administrative, Gjykatën Administrative të Apelit, Gjykatat e qarkut dhe përfaqësues
të tjerë ligjore. Profesionistë si; Prokurorë, Avokatë, Auditorë dhe përfaqësues të
parlamentit (Riksdag) moren pjesë në këto seminare. Si rezultat i punës së tyre të
frytshme u zhvilluar një dokument kompleks, ku aspektet kryesore të cilësisë të
gjykatës u ndanë në 4 kategori: (а) gjykimi, (b) afatet ligjore të pro edurave, (c)
marrëdhëniet me përdoruesit e gjykatës (d) aftesi profesionale të larta.
Vëmendja u përqendrua në efektivitetin e sistemit të monitorimit dhe niveli i
kompetencave të kryetarëve të gjykatave që ishin përgjegjës për administrimin e
institucioneve. Për vlerësimin e cilësisë së gjykatës janë përdorur:
(1) Metodat (2) Metodat e vetëvlerësimit (3) Opinioni; sondazh nga pjesëmarrësit në
një padi në lidhje me kënaqësinë e tyre nga shërbimet gjyqësore, etj.
Në vitin 2004 u iniciua projekti për fillimin e punës sistematike për përmirësimin e
cilësisë gjyqësore. (Moskvich, 2013). Në Shtator të 2005, grupi i punës prezantoi
Rezolutën "Cilësia e drejtësisë në Gjykata” ku u paraqitën, arsyet që shkaktojnë
domosdoshmërinë e marrjes së masave për përmirësimin e këtij faktori dhe
propozimet e caktuara për cilësinë dhe përmirësimin e sistemit gjyqësor në tërësi.
Nisur nga ky dokument drejtuesit kryesorë të programit për përmirësimin sistematik
të cilësisë ishin të vendosur në atë që duhet të japë vetë gjykata për mbështetjen dhe
kontrollin nga ana e Administratës Qendrore të sistemit gjyqësor. Në këtë mënyrë,
gjykata merr një rol aktiv në përpjekjet për përmirësim ku çdo gjykatë duhet të
organizojë një grup pune dhe të përcaktojë udhëzimet e saj prioritare që përmirësojnë
performancën. Sipas mendimit të autorëve të Rezolutës, rezultati i rëndësishëm i
punës duhet të jetë sistemi i kritereve të cilësisë për kryerjen e gjykatës dhe shkalla e
vlerësimit të tyre që në të ardhmen do të bëhet një bazë për zhvillimin e një
metodologjie të vlerësimit të sistemit gjyqësor në përgjithësi.
Modeli holandez i vlerësimit të cilësisë së gjykatës. Në Holandë çështja e cilësisë së

performancës u shfaq si një diskutim i gjallë në arenën politike si një pjesë e një
programi kompleks të sistemit gjyqësor të reformimit e njohur si " Gjyqësori në
shekullin XXI "(1998 - 2002). Në kuadrin e kësaj reforme u ndërmorën disa projekte
pilot në nivel gjykatash ku njëri nga prej tyre(1999) kishte të bënte në veçanti me
cilësinë e sistemit gjyqësor. Objektivi kryesor i këtij projekti ishte që të punohej
jashtë një sistemi të kontrollit gjyqësor të matjes së cilësisë dhe mbi bazën e
vlerësimit të rezultateve që janë fituar .
Një grup me gjyqtarë, staf të gjykatës, këshilltarë dhe Ministria e Sigurisë dhe
Drejtësisë bashkë me ekspertë të një agjencie të cilësisë për Gjyqësorin u regjistruan
në këtë projekt dhe për një periudhë 3 vjeçare zhvilluan një sistem i cili përbëhej nga
5 aspekte të matjes (а): Pavarësia dhe ndershmëria, (b) afatet kohore të pro edurave
ligjore, (c) njëtrajtshmëri në administrim dhe legjislacion, (d) aftësi, (e) trajtimi i
duhur i palëve. Në secilën nga këto aspekte të matjes , u zhvilluan instrumentet e
veçanta (statistikat gjyqësore, sondazhet e stafit të gjykatës, rishikimet) për mbledhjen
dhe prezantimin e të dhënave përkatëse. Sistemi specifikuar i matjes u testua në vitin
33
2000 - 2001 në 3 Gjykata pilot. Kuadri rregullator i cili përbëhet nga standardet e
cilësisë, prezantohet si një listë kontrolli të cilësisë që mund të përdoret nga stafi i
gjykatave për të përmirësuar cilësinë e gjykatës së tyre. Ato mbulojnë shumë aspekte,
të cilat gjykatat dhe Këshilli Gjyqësor konsiderojnë të jetë i rëndësishëm për
vlerësimin e performancës së sistemit gjyqësor dhe të nevojshme për kënaqësinë dhe
nevojat e palëve. Gjithashtu përfshihet një sistem i matjes së cilësisë.
Mjetet e matjes sigurojnë mënyrat e gjetjes së informacionit të nevojshëm ku në
mënyrë të veçantë ky informacion buron nga: (1) Hulumtimet e performancës së
gjykatës (në një cikël 2 vjeçar çdo gjykatë kryen vlerësim të pavarur të cilësisë së
gjykatës në bazë të proçedurës së standardizuar të analizës); (2) Aplikimi i sondazhit
tek përdoruesit e gjykatës dhe personeli i gjykatave, në mënyrë që të përcaktohet
niveli i tyre i kënaqësisë me shërbimin e ofruar nga gjykata (në një cikël 4 vjeçar çdo
gjykatë kryen një studim të tillë); (3) Providenca të pavarura nga komitetet (në një
cikël 4 vjeçar çdo gjykatë është inspektuar nga një komitet i pavarur, vizita e cila
përbëhet nga njerëz të cilëve detyrat profesionale i shkojnë përtej gjykatave (për
shembull, një profesor universiteti, një avokat dhe një prokuror publik) që të përgatisë
një raport të përgjithshëm në lidhje me cilësinë e performancës së sistemit gjyqësor në
Holandë); (4) Proçedurat e auditimit (gjatë së cilës gjykata dhe autoritetet vlerësojnë
shërbimet gjyqësore në përputhje me kriteret e parashikuara nga sistemi statutor për
matjen e cilësisë për punën e gjykatës). Në vazhdim burime të informacionit lidhur
me cilësinë i shtohen edhe nga elementë të tjerë të sistemit të analizës së stafit të
gjykatave nga kolegët dhe proçedurat e ankimit. Analiza e performancës së stafit
gjyqësor të bërë nga kolegët e tyre zhvillohet në formën e konsultimeve profesionale
në mesin e gjyqtarëve kryesisht për të përmirësuar cilësinë. Gjatë kësaj proçedure të
rëndësishme, vëmendje i është kushtuar ndërveprimit të gjyqtarit me palët gjatë
seancave, si edhe cilësisë së performancës personale të gjyqtarit.
Modeli i plotë i vlerësimit të cilësisë gjyqësore në Finlandë. Në Finlandë fillimi i

zbatimit të projektit për vlerësimin e cilësisë së gjykatës u ndërmor nga krijimi i një
grupi pune për menaxhimin efikas, ku u shtruan si të rëndësishme për cilësinë në
gjykatë katër komponentë të ndarë si: (а) pro edimet gjyqësore, (b) ligjore, (c)
shërbimi i gjykatës dhe (d) menaxhimi i gjykatës. Si rezultat nisi puna e pavarur e
gjykatave për të zhvilluar kriteret e cilësisë dhe teknikat për vlerësimin e efektivitetit
të tyre. U vendosën kriteret statistikore dhe normat e formuluara nga gjykatat për: (a)
rastet e dërguara në gjykatë; (b) raste në proçedurat ligjore, dhe të afateve të
proçedurave ligjore.
Projekti i përmirësimit të proçedurës ligjore (Projekti i cilësisë) i zhvilluar te gjykatat
e juridiksionit të zakonshëm doli i suksesshëm dhe në vitin 2003 u prezantua në
kuadrin e listës së standardeve të cilësisë për procedim ligjor. Pas kësaj, në vitin 2006
u propozua Projekti “Për Cilësinë” për matjen e ndryshme në sferat e performancës të
gjykatës i cili përbëhej nga 6 grupe kriteresh: (1) Procedura (9 kritere), (2) gjykimi (7
Kritere), (3) trajtimi i palëve dhe pjesëmarrësve të tjerë në proçedurat (6 kritere), (4)
shpejtësia e procedimit (4 Kritere), (5)aftësi profesionale dhe kompetenca e gjyqtarit
(6 Kritere), (6) Organizimi dhe menaxhimi i gjykimit (8 kritere). Të gjitha kriteret
vlerësohen sipas shkallës prej gjashtë pikash, dhe rezultati i përgjithshëm i jep një
mundësi për të vlerësuar në çfarë mase gjykata korrespondon rezultatin maksimal të
mundshëm të 210 pikëve. Metodat e ndryshme të analizave nga vetë-vlerësimi,
anketat dhe vlerësimet e ekspertëve janë aplikuar për analiza statistikore për të
mbledhur të gjithë informacionin, i cili është i nevojshëm për vlerësimin. Ekzaminimi
për të rivlerësuar kriteret rishikohet në intervalin e 3 - 5 vitesh. Në prill të vitit 2004
34
projekti i sistemit të kritereve të cilësisë së gjykatës nga performanca u rishikua dhe

që nga atëherë ka fituar njohjen në të gjithë Finlandën dhe komunitetin ligjor botëror.
Në veçanti, ky projekt u bë fituesi i garës në Këshillin te Evropës dhe Komisioni
Evropian për Efikasitetin e Drejtësisë, në të cilën morën pjesë 22 projekte nga 15
vende duke fituar Çmimin Evropian "Crystal Scales” si Çmimi për praktikat e mira në
drejtësinë civile për organizimin dhe pro edurën”.
Aktualisht performanca dhe cilësia e gjykatave finlandeze është vlerësuar në
kontekstin e sistemit të menaxhimit efektiv. Çdo vit Ministria e Drejtësisë së
Finlandës ofron konsultime për secilën gjykatë në lidhje me ecurinë e cilësisë. Në
rrjedhën e këtyre ndërveprimeve numri i përgjithshëm i rasteve të dërguara në gjykatë
dhe numri i rasteve të shqyrtuara gjatë proçedurave ligjore vlerësohen nga madhësia e
aseteve të prekshme dhe numri i profesionistëve.
Përveç kësaj, inspektimet e përkohshme në lidhje me performancën e gjykatave të
vogla janë konsideruar të jenë kredencialet e Gjykatës. Më tepër një vëmendje të
madhe gjatë vlerësimit të përgjithshëm për efektivitetin e performancës së gjykatës
është dhënë për hulumtimin e publikut mbi besimin tek gjykata. Hulumtimi ka për
qëllim të vërtetë përcaktimin e qëndrimit të përgjithshëm publik për gjykatat, ne
kontrast me përcaktimin e normave analitike të cilësisë për sistemin gjyqësor.
Në referim të këtyre modeleve të sukseshme nëpër shtete të ndryshme, duket se lindi

nevoja për të unifikuar modelet brenda Bashkimit Europian duke qenë se promovimi
për cilësi në sistemin gjyqësor është pranuar dhe është parë i domosdosshëm nga të
gjitha vendet anëtare. Pikërisht në këtë periudhë iniciativa e parë e BE (Bashkimit
Europian) u shfaq në vitin 2004, kur Komiteti i Parlamentit Europian vuri në dukje
nevojën për të krijuar një Kartë për drejtësinë penale, në nivel Europian. Komisioni
për Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ, i krijuar në vitin 2002), filloi të vlerësonte
funksionimin, dhe një grup pune për Menaxhimin e Cilësisë u krijua në kuadër të
Rrjetit Europian të Këshillave Gjyqësore(ENCJ). Këto 3 iniciativa Europiane
komentohen më në detaje në vazhdim.
Në vitin 2004, Komisioni për Liritë Civile, Drejtësinë dhe Çështjet e Brendshme të
Parlamentit Europian publikoi një dokument duke u fokusuar tek cilësia e drejtësisë
penale dhe harmonizimi i saj. Legjislacioni në Shtetet Anëtare (Dokumenti për
cilësinë e Drejtësisë Penale dhe Harmonizimin e Legjislacionit Penal në Shtetet
Anëtare - Parlamenti Europian, Bruksel, 2004). Ideja kryesore është se fusha e lirisë,
sigurisë dhe drejtësisë në Evropë është e bazuar në kulturën e ndryshme të sistemeve
ligjore dhe siguron futjen e sistemit të përgjithshëm të udhëzimeve dhe një
mekanizëm për vlerësimin e ndërsjellë. Sipas mendimit të iniciatorëve të projektit,
“karta e cilësisë për drejtësinë penale” duhet të përmbajë një sërë kriteresh për
vlerësimin e performancës së sistemeve gjyqësore. Veçanërisht, fusha të tilla të
vlerësimit si: a) niveli i respektimit të parimit të pavarësisë së gjyqësorit, b)
korrespondencës për standardet e proçedimit të drejtë të ligjit, dhe c) proçedura për
zbatimin e ndjekjes penale, duke përfshirë vuajtjen e një dënimi. Përveç kësaj,
Komiteti propozoi për të përfshirë në Kartë një mekanizëm të vlerësimit të ndërsjellë,
i cili duhet të përbëhet nga; (a) një bazë krahasuese statistikore, (b) një bazë
informacioni, (c) mekanizmat e shpërndarjes së praktikave dhe (d) një raport
vlerësues mbi përputhshmërinë me cilësinë e kartës.
Pas prezantimit të këtij dokumentit, Parlamenti Evropian, mbajti një qëndrim unanim
lidhur me mënyrën e realizimit. Prandaj, Komisioni Evropian krijoi një forum në
internet për stimulimin e një diskutimi shkencor dhe praktik për rastin e
35
përshtatshmërinë ne krijimin e një karte për vlerësimin e dokumenteve ligjore, i

pranuar nga Parlamenti Europian (Dialogu me aktorët e Komisionit Europian).
Komisioni Europian për Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ) gjatë një periudhe 5-
vjeçare ishte kryesisht i preokupuar lidhur me problemet e cilësisë së drejtësisë në
vendet anëtare të Këshillit të Evropës, pas analizës mbi vonesat e proçedurave ligjore
të rasteve të dërguara gjykatave dhe mbi mënyrat për rritjen e efektivitetit të
proçedurave ligjore. Grupi i punës (Saturni) i formuar posaçërisht për këtë qëllim
përgatiti raporte të mjaftueshme dhe dokumente në lidhje me programin duke u
bazuar në rezultatet e hulumtimit të tyre ku kryesor ishte menaxhimi i kohës për mos
zvarritjen e procedurës në sistemin e drejtësisë, (2005) dhe në periudhën 2002 - 2010
CEPEJ mbi bazën e mbledhjeve statistikore të informacionit dhe treguesve të cilësisë
botoi 4 raporte krahasuese në sistemet gjyqësore në shtetet anëtare të Këshillit të
Europës, të cilat mbulonin ështjet vijuese: а) mjetet e drejtësisë, b) qasja në drejtësi,
c) efektiviteti i proçedurave ligjore dhe cilësia e gjykatës, d) statusi dhe roli i grupeve
të ndryshme profesionale të përfshira në sistemin gjyqësor e) ekzekutimi i
aktgjykimeve, etj. Në raportin e Komisionit që u publikua në vitin 2010, një
vëmendje e veçantë ju kushtua pikërisht problemeve të gjyqësorit dhe performancës
së sistemeve të cilësisë.
Në vitin 2007 CEPEJ filloi një projekt të ri me një grup pune të posaçëm (CEPEJ-GT)
që synonte vlerësimin e cilësisë të sistemit gjyqësor me qëllim që së pari, të mblidhej
informacion në lidhje me iniciativat e marra nga shtetet anëtare për të promovuar dhe
rritur cilësinë dhe së dyti, të zhvilloheshin mjete konkrete të cilësisë së gjykatës për
shtetet anëtare (CEPEJ: Termat e Referencës së Grupi Punues për Cilësi dhe Drejtësi,
2007). Puna e frytshme e grupit të punës rezultoi në një "listë për cilësinë e gjyqësorit
dhe gjykatat ", i cila, në të vërtetë, ishte një propozim i një praktike për Shtetet
Anëtare të BE-së në mënyrë që të mblidhej informacioni i nevojshëm për aspektet
përkatëse në lidhje me cilësinë e gjyqësorit. Karakteri dallues në "listë" është se
cilësia është konsideruar nga 3 aspekte të ndryshme - kombëtare (e gjyqësorit, në
tërësi), e gjykatave të veçanta dhe e gjyqtarëve.
Me fjalë të tjera, performanca e gjyqësorit si një çështje organizative, konsideron të
gjitha aspektet përkatëse, që kanë të bëjnë me cilësinë e shërbimeve, të ofruara nga
gjykatat. Përveç kësaj, CEPEJ-GT- gjithashtu merret me zhvillimin e një praktike për
anketat e përdoruesve për të gjetur nivelin e kënaqësisë së tyre nga ana e shërbimeve
gjyqësore që prodhoi Pyetësorin “Court user satisfaction survey”. Në të njejtën kohë
në qershor 2007 u krijua një grup pune për menaxhimin e cilësisë (Rrjeti Europian për
Këshillat për Gjyqësorin (ENCJ) ku qëllimi kryesor i të cilit ishte shkëmbimi i
përvojave praktike midis Shteteve Anëtare të BE-së në lidhje me vlerësimin e cilësisë
së sistemeve gjyqësore, pasqyrë e rolit të këshillave gjyqësore në projekte të listës së
iniciativave të specifikuara. ENCJ nxorri një raport analitik me titull "Cilësia e
menaxhimit” i cili përmban rishikimin e përgjithshëm të praktikave ekzistuese në
fushën e cilësisë duke përfshirë një fushë të gjerë të qasjeve në vlerësimin e cilësisë së
gjykatës dhe të performancës në harmoni me pritjet dhe dëshirat e përdoruesit të
gjykatës. Në veçanti, nisma ndërshtetërore e një konsorciumi ndërkombëtar për
krijimin e një kornize globale për përsosmëri të Gjykatës është projekti i iniciuar nga
gjykata e lartë e qarkut Magnus të Singaporit në bashkëpunim me ekspertët e
Gjykatave nga SHBA, të Këshillit të Europës (CEPEJ), Banka Botërore dhe Australia
nga ku u prodhua Modeli Origjinal Ndërkombëtar për Ekselencë të Gjykatës (Raporti
final i Komisionit të Hetimeve, 2008). Në mendimin e ekspertëve, korniza e
propozuar duhet të ndihmojë gjykatat në kontinente të ndryshme për të realizuar
masat që synojnë përmirësimin e performancës së cilësisë së gjyqësorit. Është e qartë
36
se disa vende të huaja kanë tashmë një përvojë interesante për vlerësimin e
performancës së cilësisë së gjykatës. Qëllimi i përpjekjeve të konsorciumit ka qenë
zhvillimi dhe mirëmbajtja e një kornize të vlerave, koncepteve, dhe mjetet me të cilat
gjykatat në të gjithë botën mund të vlerësojnë dhe të përmirësojnë cilësinë e tyre
vullnetarisht. Modeli sot është thjeshtuar dhe modifikuar me versionin e 2013-s
(Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës”) i projektuar për të qenë i
aplikueshëm për të gjitha llojet e gjykatave si për gjykatat e sofistikuara të mëdha
urbane, deri tek ato më të vogla.
2.1.1 “Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës”
“Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës” (IFCE) sikurse u diskutua në

çështjen pararendëse vjen si një nismë ndërshtetërore e një konsorciumi ndërkombëtar
për krijimin e një kornize globale për përsosmëri e cila daton në vitin 2008 (Modeli i
modifikuar me versionin e vitit 2013) me qëllim që modeli të ndihmojë gjykatat në
kontinente të ndryshme për të realizuar masat që synojnë përmirësimin e
performancës së cilësisë së gjyqësorit. Është e qartë se disa vende të huaja kanë
tashmë një përvojë interesante për vlerësimin e performancës së cilësisë së gjykatës
por qëllimi i përpjekjeve të konsorciumit ka qenë zhvillimi dhe mirëmbajtja e një
kornize të vlerave, koncepteve, dhe mjetet me të cilat gjykatat në të gjithë botën mund
të vlerësojnë dhe të përmirësojnë cilësinë e tyre vullnetarisht.
Modeli “IFCE” është një sistem universal i menaxhimit të cilësisë i dizenjuar për të
ndihmuar të gjitha gjykatat që të përmirësojnë performancën e tyre. Ky sistem
përbëhet nga një kornizë e vlerave universale thelbësore, shtatë fushat e ekselencës së
gjyqësorit në linjë me ato vlera , si dhe konceptet dhe mjetet me të cilat gjykatat në
mbarë botën mund të vlerësojnë dhe përmirësojnë vullnetarisht cilësinë e drejtësisë
dhe atë të administratës gjyqësore (Figura.2.1.1).
37
Figura 2.1.1 “Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës”
Cilësia e
performancës
gjyqësore
“ 7 Fushat e Cilësisë” VLERAT
 Udhëheqja dhe Menaxhimi  Barazia para

i Gjykatës ligjit
 Planifikimi dhe Politikat  Drejtësia
 Burimet Gjyqësore  Paanshmëria
 Proçeset dhe Proçedurat  Pavarësia
Gjyqësore  Kompetenca
 Nevojat dhe Kënaqësia e  Integriteti
Klientit  Transparenca
 Shërbime të përballueshme  Aksesueshmëria
dhe të aksesueshme  Kohëzgjatja
 Besimi i Publikut  Siguria
Burimi: The International Framework For Court Excellence, 2nd Edition, March 2013
Në themel të këtij modeli është deklarata e qartë e vlerave themelore që gjykatat

duhet t‟i përmbahen në qoftë se janë të interesuara për të arritur përsosmërinë.
Korniza gjithashtu paraqet një burim për vlerësimin e performancës së një gjykatës
kundër shtatë fushave të detajuara të përsosmërisë gjyqësore dhe jep udhëzime të
qarta për gjykatat që synojnë të përmirësojnë performancën e tyre. Ajo siguron një
metodologji për vlerësimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm që është projektuar
posaçërisht për përdorim nga gjykatat. "Cilësia e performancës" e gjykatës, e përdorur
në këtë model, është mjaft e përgjithshme sepse përfshin cilësinë e menaxhimit të
gjykatave, si dhe nivelin e efektivitetit të menaxhimit (struktura e shërbimeve të
gjykatës dhe politikat e gjykatave), shkalla e plotësimit të nevojave në publik dhe
drejtësia (mjedisi i jashtëm dhe përdoruesit e gjykatës). Vlerësimi i cilësisë së
gjykatës, së pari, do të lejojë për të bërë konkluzione objektive si dhe për të matur
efektivitetin ose jo-efikasitetin duke u krahasuar me një tjetër institucion gjyqësor. Së
dyti, do të lejojë për të formuluar një qëllim të orientuar. Masat e drejtuara
kontribuojnë në rritjen e efektivitetit të një sistemit gjyqësor të veçantë. Dhe pse,
kryesisht, objekt i hulumtimit në shumicën e projekteve të mësipërme është një
gjykatë e veçantë (jo një sistem gjyqësor) mund të merret parasysh në zhvillimin e një
sistemi kombëtar të vlerësimit të efektivitetit të një sistemi gjyqësor, në tërësi.
Ky model është ndërtuar mbi një varg metodash të njohura të përmirësimit
organizativ duke reflektuar nevojat e veçanta dhe çështjet me të cilat ballafaqohen
gjykatat. Korniza ofron një rrugë për përmirësimin e cilësisë së shërbimeve gjyqësore
dhe sugjeron përdorimin e një pyetësori vetë-vlerësues, i cili reflekton aktivitetet kyçe
në 7 fusha të peformancës. Gjykatave u kërkohet të rendisin qasjen e tyre aktuale në
secilën nga fushat me një shkallëzim nga 1 tek 6 (Asnjë, Reaktive, E përcaktuar, E
integruar, E ripërcaktuar, Inovative). Së fundmi atyre u kërkohet të përshkruajnë
38
rezultatet e gjykatës me pikëzim prej 6 shkallësh (Asnjë, E limituar, E drejtë, E mirë,

Shumë e mirë, Ekselente)2
Vlerat kryesore për funksionimi e suksesshëm të gjykatave janë: Barazia para ligjit,
Drejtësia, Paanshmëria, Pavarësia e vendimmarrjes, Kompetenca, Integriteti,
Transparenca, Aksesueshmëria, Kohëzgjatja dhe Siguria.
Këto vlera themelore shërbejnë për të garantuar një proçes të rregullt dhe të mbrojtjes
së barabartë nga ligji për të gjithë ata që i drejtohen gjykatave.
Ka një lidhje thelbësore dhe të qartë në mes të vlerave të gjykatës dhe performancës
së një gjykate . Korniza ofron një metodë të qartë për gjykatat për të vlerësuar nëse
këto vlera që janë identifikuar si të rëndësishme udhëzojnë rolin dhe funksionet e
gjykatës.
Modeli vecon këto fusha të aktivitetit dhe rolet në shtatë kategori të veçanta të
quajtura si shtatë fushat për Ekselencë.
a. Udhëheqja dhe Menaxhimi i Gjykatës

Lidershipi frymëzues dhe menaxhimi proaktiv në një organizatë janë vendimtare për
suksesin dhe ekselencën. Kjo kërkon drejtues që lëvizin përtej status-quo-s duke
vlerësuar dhe promovuar lëvizjet drejt përmirësimit të cilësisë dhe të efektivitetit të
shërbimit. Për rastin e udhëheqjes së gjykatave kërkohet që nga ana e drejtuesve të saj
të ekzistojë sensi i bashkëpunimit me aktorë të tjerë të interesit si gjykatat e tjera,
organin e prokurorisë, agjencitë qeveritare, etj. Aftësi të larta profesionale të
menaxhimit brenda gjykatave gjithashtu janë të domosdoshme sikurse dhe aftësia për
t‟u përshtatur me ndryshimet e mjedisit rrethues (psh: fleksibiliteti për t‟ju përshtatur
ndryshimeve në kërkesa për shërbimet gjyqësore, ndryshimeve ligjore, ekonomike,
normës së krimit, etj). Menaxherët gjyqësorë të shkëlqyer parashikojnë dhe pranojnë
ndryshimin. Ata në mënyrë aktive përfshijnë të gjithë stafin dhe gjyqtarët në
identifikimin e sfidave dhe zgjidhjeve.
Inovacioni gjithashtu si pjesë esenciale e ekselencës duhet të shtrihet në ndryshimet e
proçeseve të punës dhe strukturave organizative dhe zgjidhje të reja që çojnë në në
rezultate të përmirësuara të performancës dhe një nivel të lartë të cilësisë.
Transparenca dhe llogaridhënia (përgjegjësia e qartë) përbën një tjetër tipar të
lidershipit në gjykata. Kjo do të thotë se gjykatat rregullisht publikojnë rezulatet e tyre
të performancës dhe japin informacion mbi shërbimet e tyre, proçeset dhe
përmirësimet. Udhëheqja e fortë e gjykatave nënkupton promovimin e orientimit të
jashtëm të gjykatave, një kulturë proaktive dhe të menaxhimit profesional,
llogaridhënies dhe transparencës, një fokus për risi dhe një përgjigje proaktive ndaj
ndryshimeve në shoqëri.
Në shumë vende përfshirë edhe Shqipërinë, gjykatat drejtohen nga gjyqtarë me nivel
të lartë të ekspertizës gjyqësore, por kjo nuk garanton automatikisht edhe aftësi të
larta në menaxhim. Si rrjedhojë drejtuesit duhen stimuluar të marrin pjesë në kurse
menaxhimi pasuniversitare për të përmirësuar aftësitë e tyre menaxhuese.
2
Për më shumë inf:
http://www.courtexcellence.com/~/media/Microsites/Files/ICCE/The%20International%20Framework%202E%20
2014%20V3.ashx
39
b. Planifikimi dhe Politikat

Gjykatat ekselente përdorin një sistem politikash dhe planesh për të realizuar
objektivat që janë të formuluara në aspektin e cilësisë së performancës gjyqësore.
Planifikimi paraprak është thelbësor për krijimin e qëllimeve të qarta, objektivave dhe
planeve për përmirësim. Gjykatat ekselente angazhojnë gjykatësit dhe stafin dhe
konsultohen gjerësisht me përdoruesit e gjykatës dhe palët e interesuara për të
zhvilluar politika dhe qasjet të reja drejt përmirësimit të gjykatës. Planifikimi duhet të
bazohet në përkushtimin për një përdorim të saktë dhe të besueshëm të të dhënave dhe
informacionit për t‟u siguruar se strategjitë, planet dhe politikat janë të mbështetura në
baza të forta objektive.
Gjithashtu, proçesi i planifikimit duhet të pasqyrojë Vlerat e gjykatave. Për shembull,
një politikë mund të synojnë forcimin e unitetit të ligjit duke futur udhëzime për lloje
të caktuara të rasteve. Në proçedurat civile, një politikë mund të inkurajojë gjykatësit
për të marrë një rol aktiv në aplikimin dhe zbatimin e standardeve për dorëzimin e
dokumenteve apo provave të reja. Në procedurën penale, një listë ose shtyrja politikë
mund të përdoret për të ndihmuar të zvogëluar numri i shtyrjeve të seancave
gjyqësore. Një politikë e qartë për heqjen e tarifave mund të përmirësojë aksesin në
gjykatë. Gjykatat ekselente formulojnë , zbatojnë dhe vlerësojnë politika dhe strategji
të qarta për arritjen e objektivave të performancës për efikasitetin dhe cilësinë që kanë
vendosur në një fazë më të hershme .
c. Burimet Gjyqësore (Njerëzore, Materiale dhe Financiare)
Menaxhimi i të gjitha burimeve në dispozicion duhet të proritarizohet duke marrë

parasysh zhvillimet në shoqëri dhe dëshirat dhe nevojat në ndryshim të përdoruesve të
gjykatës dhe partnerëve të jashtëm. Burimet Njerëzore të gjykatave janë më të
rëndësishmet. Gjykatat ekselente duhet të aplikojnë dhe të përmirësojnë vazhdimisht
modele objektive të shpërndarjes së ngarkesës së punës, të cilat përshkruajnë
marrëdhëniet midis kategorive të rasteve gjyqësore dhe kohës mesatare të nevojshme
nga një staf gjyqësor dhe të gjykatës për të përgatitur dhe finalizuar një rast. Në
kombinim me numrin e parashikuar të çështjeve të ardhura dhe të atyre të
pazgjidhura, ky informacion duhet përdorur për të parashikuar burimet gjyqësore dhe
stafin e nevojshëm. Një aspekt tjetër i menaxhimit të burimeve shihet në respektimin
e vlerave profesionale që janë të lidhura me funksionin e gjyqtarit dhe stimulimin për
shkëmbimin dhe përmirësimin e njohurive përkatëse. Ekzistenca e një klimë të mirë të
punës, niveli i lartë i kënaqësisë së gjyqtarëve dhe stafit dhe një sistem për arsimim të
vazhdueshëm profesional shërben si kusht për rrugën drejt ekselencës.
Lidhur me burimet materiale, me rëndësi është fakti që infrastruktura materiale të
mjaftojë dhe të menaxhohet me kujdes për përmbushjen e objektivave. Cilësia e dobët
e sallave të gjyqit, ndërtesat joadekuate, mungesa e hapësirës së zyrës për gjyqtarët,
stafin e gjykatës, dhe ruajtjes së database-it të gjykatës, ose materiale dhe pajisjeve të
zyrës të papërshtatshme, duke përfshirë kompjuterët, do të ketë një efekt negativ në
performancën e gjykatës dhe cilësinë e shërbimeve të ofruara. Menaxhimi i
shëndoshë dhe aktiv i burimeve financiare kërkon buxhetim efektiv, menaxhim fiskal
dhe auditimin e pavarur të llogarive.
40
d. Proçeset dhe Proçedurat Gjyqësore

Proçedura gjyqësore të drejta, efektive dhe efikase, janë tregues të përsosmërisë së
gjykatës. Kryerja e proçedurave gjyqësore varet nga cilësia e rregullave gjyqësore dhe
procedurave, mbikëqyrja gjyqësore, zbatimi i rregullave dhe i mbështetjes gjyqësore
(duke përfshirë teknologjinë). Shqyrtimi i zbatimit të procedurave bëhet duke u
bazuar në një analizë dhe përshkrim të proçeseve të punës, duke identifikuar aspektet
e procedurave gjyqësore për përmirësim. Ndërkohë, afatet kohore janë shumë të
rëndësishme. Kohëzgjatja e proçesit gjyqësor duhet të monitorohet vazhdimisht, si
dhe rastet që kanë qenë në proçes për një periudhë pritje të tepruar. Në situata ku
kohëzgjatja tejkalon normat duhet të merren masat e duhura. Proçedurat standarde të
një proçesi gjyqësor duhet të përmbajnë elemente të rëndësishme të tilla si standardet
kohore, vendosja e orareve të rasteve në raste të veçanta, roli aktiv i gjyqtarit në lidhje
me menaxhimin e kohës, kufizimet në shtyrjen e seancave gjyqësore, caktimin e
metodave efektive për seanca gjyqësore, si dhe përdorimi i menaxhimit të diferencuar
të rastit dhe, nëse është e aplikueshme, teknikat alternative për zgjidhjen e
mosmarrëveshjeve. Proçedura efikase dhe efektive të gjykatave gjithashtu kërkojnë
një ndarje efikase të punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të gjykatës . Gjyqtarët
duhet të fokusohen në gjykimin e çështjes ndërsa Stafi i gjykatës duhet të merret me
detyra të vogla gjyqësore dhe aspektet administrative. Në gjykatat ekselente
funksionet jo gjyqësore të gjyqtarëve janë të kufizuara dhe gjykatësi përpiqet për të
minimizuar detyrat klerikale kryera nga gjyqtari , duke lejuar për pjesëmarrjen e
gjyqtarëve në udhëheqjen e duhur , menaxheriale, dhe punën e politikave . Në mënyrë
të ngjashme, vendimet thelbësore ligjore dhe proçedurale nuk janë lënë të stafit të
gjykatës.
Gjykatat ekselente kanë proçedurat gjyqësore të drejta dhe në kohën e duhur. Shumë
vëmendje i kushtohet sigurimit të afateve kohore dhe eliminimin apo minimizimin e
rasteve të prapambetura. Një ndarje efikase të punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të
gjykatës duhet përdorur për të mbështetur fokusin tek gjykimi i rasteve .
e. Nevojat dhe Kënaqësia e Klientit

Hulumtimet kanë treguar vazhdimisht se perceptimet e atyre që përdorin gjykatat janë
të ndikuara shumë nga mënyra se si ata trajtohen dhe proçesi duket i drejtë, edhe nëse
ata marin një rezultat të favorshëm ose të pafavorshëm. Kështu, një nga aspektet e
rëndësishme të qasjes së cilësisë dhe “kërkimin e përsosmërisë” është se ajo merr në
konsideratë nevojat dhe perceptimet e përdoruesve të gjykatës. Përdoruesit e gjykatës
përfshijnë anëtarët e publikut dhe bizneseve që përdorimin e shërbimeve të gjykatave
(p.sh, palët, dëshmitarët, viktimat e krimit, ata që kërkojnë informacion apo ndihmë
nga stafi i gjykatës) dhe partnerët profesionale (avokatë, prokurorë publikë,
përmbaruesve, agjencive qeveritare, ekspertë gjyqësore dhe përkthyesit gjyqësor).
Prandaj, masat duhet të merren jo vetëm mbi nivelin e kënaqshmërisë me rezultatin e
proçesit gjyqësor, por edhe mbi nivelin e kënaqësisë lidhur me trajtimin e palëve,
dëshmitarëve dhe avokatëve nga gjyqtarët dhe personeli i gjykatës. Ekspertiza e
gjyqtarëve dhe e stafit në dhënien e drejtësisë si dhe aftësia për të kuptuar proçedurat
dhe vendimet e gjykatës (perceptuar) duhet të matet. Ky informacion duhet të
përdoret për të përmirësuar cilësinë dhe proçeset e gjykatës.
Sondazhet mbi nivelin e kënaqshmërisë së përdoruesve janë një element ky i
politikave që synojnë të fusin kulturën e cilësisë. Duke marrë si pikënisje
pritshmëritë, qasja që mbështetet në nivelin e kënaqësisë së publikut pasqyron një
41
koncept të drejtësisë të fokusuar më shumë te përdoruesit e një shërbimi se sa te

performanca brenda vetë sistemit gjyqësor. Metodat e Sondazheve për të parë se sa të
kënaqur janë përdoruesit ndryshojnë shumë nga njëra tjetra: sondazhe për të
regjistruar tendencat dhe sondazhe të zakonshme për të marrë opinionet e publikut (të
tilla si "Eurobarometri" i Bashkimit Europian), sondazhe sasiore të një grupi-kampion
përdoruesish, dhe sondazhet për të vlerësuar se sa të kënaqur janë përdoruesit
konkretë3. Komisioni Evropian për Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ) në kuadër të
Projektit të Përbashkët të ashkimit Evropian dhe Këshillit të Evropës “Mbështetje
për Efikasitetin e Drejtësisë – SEJ” nëpërmjet grupit të punës të CEPEJ për cilësinë e
drejtësisë (CEPEJ-GT-QUAL) propozoi hartimin e një manuali metodologjik për
autoritetet e gjykatave qendrore dhe për gjykatat e ve anta që dëshirojnë të bëjnë
sondazhe për të parë sa të kënaqur janë përdoruesit prej tyre. Lista e kontrollit për
Promovimin e Cilësisë së Drejtësisë dhe të Gjykatave, e miratuar nga CEPEJ në
korrik të vitit 2 8 (CEPEJ(2 8)2).
f. Shërbime të përballueshme dhe të aksesueshme
Për palët që i drejtohen gjykatës shërbimet duhet të jenë të përballueshme dhe

lehtësisht të aksesueshme. Nga kjo rrjedh e nevojshme ekzistenca e informacionit të
kuptueshëm për përdoruesit e shërbimit gjyqësor idhur me orientimin brenda gjykatës,
proçedurave gjyqësore, infrastrukturës fizike të lehtë dhe komode, sigurisë fizike, etj.
Përdorimi i teknologjisë së informacionit është një tjetër aspekt i rëndësishëm që flet
për cilësinë e shërbimit gjyqësor. Gjykatat duhet të kenë faqe zyrtare elektronike ku
publiku të ketë akses ndaj informacionit të kërkuar duke respektuar parimin e
transparencës dhe ruajtjes së privacisë. Pjesë e përdorimit të teknologjisë së
informacionit është edhe mundësia e gjykatave për të përdorur teknologjinë e
dorëzimit elektronik të dokumenteve, përdorimin e videokonferencave (rasti i
zhvillimit të proçesit gjyqësor në distancë), etj. Kriteret si: respektimi i standarteve
universale mbi qasjen fizike; garantimi i përkthyesit gjyqësor në të gjitha gjuhët që
fliten nga komuniteti; tarifat gjyqësore të përballueshme; garantimi i ndihmës juridike
në dispozicion të personave që e kanë të pamundur të paguajnë një avokat; dhe
informacion elektronik brenda në gjykatë dhe nëpërmjet internetit, çojnë drejt
ekselencës së gjykatave.
g. Besimi i Publikut
Në përgjithësi një nivel i lartë i besimit të publikut tek gjyqësori është një tregues që
flet për funksionimin e suksseshëm të gjykatave. Mungesa e korrupsionit, vendimet
me cilësi të lartë, respekti dhe integriteti i stafit, koha proçedurave gjyqësore dhe
proçeset transparente do ta rrisnin besimin e publikut tek sistemi gjyqësor. Në këtë
mënyrë vetë gjykatat duhet të konsiderojnë matjen sistematike të nivelit të besimit të
publikut.
Në këtë punim Modeli IFCE është përzgjedhur për referim lidhur me praktikat
3
“Manuali për zhvillimin e sondazheve mbi nivelin e kënaqësisë së përdoruesve të gjykatave
në shtetet anëtare të Këshillit të Europës” (1 , shator, 2 1 ); “Listë kontrolli për promovimin
e cilësisë së drejtësisë dhe gjykatave (2-3 korrik 2008); Grupi Drejtues i Qendrës SATURN
për menaxhimin e kohës gjyqësore (CEPEJ-SATURN).Udhëzinmet e rishikuara të SATURN-
it për menaxhimin e kohës gjyqësore; January 2014 to December 2015: EU/COE Support to
Efficiency of Justice (SEJ)
42
cilësore të gjykatave duke i konsideruar këto fusha si standarde përgjatë analizës

cilësore. Ky model mbetet nga më të rëndësishmit dhe të suksesshmit në fushën e
performancës së gjykatave sepse në krahasim me mjetet apo modelet e tjera të
diskutuara në fillim të këtij kapitulli ka disa avantazhe të dukshme që e bëjnë atë një
Model Universal. Shkurtimisht, parashtrohen disa arsyetimet për zgjedhjen e këtij
modeli si:
 Modeli është ndërtuar mbi një varg metodash të njohura të përmirësimit
organizativ duke reflektuar nevojat e veçanta dhe çështjet me të cilat
ballafaqohen gjykatat.
 Unifikon modelet e tjera, duke ofruar një qasje më të plotë të vlerësimit të
performancës së gjykatave.
 I përshtatshëm për t‟u përdorur nga të gjitha gjykatat pavarësisht nivelit (rrethit,
apelit, e larte), specifikave të tyre (juridiksionit të zakonshëm/ të posaçëm) apo
kontekstit zhvillimor.
 Ofron instrumentin e vetë-vlerësimit me pyetësor dhe njëkohësisht edhe
standardet për krahasime me në rrugën drejt përmirësimit.
 Për herë të parë ofrohet një qasje kulturore organizative e cila pasqyron sistemin
e brendshëm të vlerave në fushat e praktikave që shfaqin gjykatat.
2.2. Sistemi Gjyqësor në Shqipëri
Sistemi i drejtësisë në Shqipëri ka qenë objekt transformimesh të vazhdueshme që nga

koha e ndryshimit të sistemit të qeverisjes së vendit në vitin 1991. Me miratimin e
dispozitave kryesore kushtetuese në vitin 1991, në zbatim të parimeve të shtetit të së
drejtës dhe të ndarjes e balancimit të pushteteve, sistemi i drejtësisë pati një
riorganizim tërësor në të gjitha hallkat e tij. Republika e Shqipërisë bazohet në
sistemin e qeverisjes së pushteteve të ndara dhe të balancuara, ku një pozitë të
rëndësishme zë pushteti gjyqësor. Në një shtet modern pushteti gjyqësor është garant
për funksionimin e demokracisë, shtetit ligjor dhe mbrojtjes së lirive dhe të drejtave
themelore të individit. Ndërkohë që Shqipëria ka hyrë në proçesin e integrimit të saj
në ashkimin Europian, një pro es ky i rëndësishëm, që kërkon konsolidimin e shtetit
të së drejtës dhe të demokracisë, pushteti gjyqësor ka pësuar zhvillime të rëndësishme
pozitive dhe u është nënshtruar ndryshimeve të mëdha ligjore, organizative dhe
funksionale. Ky proçes ka filluar me shfuqizimin e Kushtetutës së mëparshme të
sistemit komunist dhe hyrja në fuqi e dispozitave kryesore kushtetuese u shoqërua më
pas me një paketë ligjesh të karakterit organik, proçedurial dhe rregullator të fushave
përkatëse. Kushtetuta e vitit 1998 ishte një zhvillim i rëndësishëm për kohën dhe i
gjithë proçesi ligjor dhe organizativ ka synuar rritjen e efektivitetit dhe
përgjegjshmërisë së sistemit gjyqësor. Pavarësisht zhvillimeve pozitive, pushteti
gjyqësor përballet me probleme të shumta dhe serioze për sa i përket pavarësisë,
paanësisë, përgjegjshmërisë, profesionalizmit, efi encës, transparencës dhe
administrimit të tij (“Analizë e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri”, 2 15). Në kuadrin
e reformave të vazhdueshme të Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, referuar edhe
reformës aktuale të iniciuar në nëntor të vitit 2014 (me Vendimin nr. 96/2014)
vëmendjen kryesore e zë çështja e korrupsionit sistematik në drejtësi, duke përfshirë
edhe gjyqësorin. Korrupsioni sistematik brenda sistemit të drejtësisë zakonisht
përkufizohet si përdorimi i autoritetit publik për përfitime personale që rezulton në një
ofrimin jo të duhur të shërbimeve gjyqësore dhe mbrojtjen ligjore për qytetarët .
43
Sistemi i drejtësisë gjerësisht përfshin gjyqtarë, prokurorë, policë, mbrojtësit

publike/privat , personelin e gjykatës , si dhe agjencitë e zbatimit të vendimeve të
gjykatës, të tilla si Zyrat e Përmbarimit . Si vendim-marrës përfundimtar dhe zyrtari
më i lartë në kuadër të sistemit të drejtësisë, gjykatësi është pika kryesore për
zvogëlimin e korrupsionit brenda sistemit të drejtësisë. Nëse gjyqtari është i
angazhuar në vendimmarrjen penale, civile, tregtare ose administrative në thelb
shkaqet dhe format e korrupsionit janë të parëndësishme. Korrupsioni në sistemin e
drejtësisë mbulon gjithashtu të gjitha aspektet e mbikëqyrjes gjyqësore ku Policia,
prokurorët dhe stafi i gjykatave luajnë një rol në ofrimin e shërbimeve gjyqësore dhe
përfshirja e tyre në korrupsion mund të ketë një efekt kërcënues në të gjithë proçesin
gjyqësor. Në një demokraci të bazuar në sovranitetin e ligjit, roli i gjyqësorit , si një
degë e pavarur dhe e barabartë e qeverisë, është për të mbrojtur të drejtat e njeriut dhe
liritë civile duke siguruar të drejtën për një gjykim të drejtë nga një gjykatë
kompetente dhe të paanshme. Të gjithë qytetarët presin trajtim të barabartë në gjykata
dhe trajtim të barabartë nga ana e organeve të hetimit dhe autoriteteve të prokurorisë,
pavarësisht nga pozita e tyre në shoqëri . Policia dhe magjistratët në vendet në
zhvillim marrin paga të ulëta, ndërkohë që kryejnë detyrat e tyre në kushte jo optimale
të punës , hapësirat për zyre të mbipopulluar dhe sallave të gjykimit të shkatërruara ,
me pak ose aspak staf mbështetës apo pajisje, dhe një sasi e vogël e qasjes në ligjet
aktuale apo të përditësuara. Një sistem i drejtësisë i mbushur me individë të cilët janë
të keq-informuar, keqpaguar dhe të mbingarkuar me punë është burim për
korrupsionin. Edhe vetë perceptimi mbi korrupsionin është po aq i rëndësishëm për
t‟u kapërcyer sikurse vetë korrupsioni përsa kohë të dy prodhojnë rezultate të njëjta.
Qytetarët kanë më pak të ngjarë që të veprojnë në përputhje me ligjin, nëse ata
besojnë se të tjerët, në veçanti udhëheqësit qeveritare nuk po i binden ligjit duke
shmangur zbulimin dhe dënimin. Korrupsioni që ekziston në sistemin e drejtësisë
mund të bëhet në çdo kohë duke filluar nga fillimi i një hetimi penal apo ngritja e
padisë civile, përmes proçesit gjyqësor deri në zbatimin e vendimit të gjykatës
(Corruption and the Justice Sector, USAID, 2003). Ka një perceptim të gjerë të
publikut shqiptar se sistemi i drejtësisë është i prekur nga fenomeni i korrupsionit dhe
ndikimit të jashtëm në dhënien e drejtësisë. Korrupsioni, mungesa e praktikave
transparente, tejzgjatja e proçeseve dhe moszbatimi i vendimeve gjyqësore kanë
ndikuar në perceptimin negativ të publikut ndaj transparencës së gjyqësorit. Në një
anketim të vitit 2 9 të titulluar “Korrupsioni në Shqipëri: perceptime dhe përvoja”,
Instituti për Kërkime mbi Alternativat e Zhvillimit konstatoi se shqiptarët besonin se
gjyqet ndikohen më së shumti nga interesa monetare, lidhjet e biznesit, lidhjet
personale të gjyqtarëve dhe konsiderata politike. Këto anketime kanë treguar se
shqiptarët besojnë se gjyqësori është një ndër 3 (tri) institucionet që kanë kontributin
më të vogël në luftën kundër korrupsionit. Në tetor të vitit 2 12 Qendra për
Transparencë dhe të Drejtën e Informimit zhvilloi një anketim me 58 të numrit të
përgjithshëm të gjyqtarëve. 25 e tyre ishin të mendimit se sistemi i drejtësisë është i
korruptuar, ndërsa 58 besonin se sistemi perceptohej si i korruptuar. 5 e
gjyqtarëve ishin të mendimit se sistemi gjyqësor nuk ishte i liruar nga ndikimi
politik. Vonesat në gjykime, perceptimi mbi ekzistencën e korrupsionit në sistemin
gjyqësor, kanë krijuar idenë e një drejtësie të vonuar dhe në shumë raste të munguar.
Duke ju referuar Transparency International, për vitin 2 13, niveli i perceptimit të
korrupsionit në sistemin gjyqësor, si brenda trupës gjyqësore ashtu dhe strukturave të
tjera të sistemit është në rritje (f:6 ) pasi „‟Shqipëria regjistrohet me perceptimin më
negativ të korrupsionit në Europë dhe është e fundit në rajon‟‟.
44
Në vazhdim të zhvillimeve lidhur me cilësinë e performancës së gjykatave duket se e

gjithë vemendja e aktorëve të reformës është përqëndruar tek korrupsioni, i cili lidhet
ngushtësisht me ofrimin e vlerave themelore të ekzistencës së gjykatave si dhënia e
drejtësisë së paanshme, barazia përpara ligjit, transparenca, etj. Rrjedhimisht kuptohet
se, në një sistem ku ka korruspion s‟mund të flitet për cilësi të lartë të drejtësisë, e
kështu duket sikur çelësi për cilësi qëndron në ekiminimin e fenomenit të
korrupsionit. Por, kjo nuk do të mjaftonte ndonëse përbën një pikënisje për të hapur
rrugën drejt veprimeve të mëtejshme dedikuar posaçërisht cilësisë së performancës së
shërbimit gjyqësor.
Gjatë 15 viteve të fundit, BE-ja ka investuar rreth € 15 milionë për konsolidimin e
shtetit të së drejtës në Shqipëri, që kanë shkuar për ndërtimin dhe rikonstruksionin e
gjykatave, burgjeve dhe ndërtesave të tjera të nevojshme për sistemin e drejtësisë, në
kapacitete dhe këshillim ligjor.
Projekti i njohur si EURALIUS III4 (2010-2013) solli në Shqipëri ekspertizë të nivelit
të lartë nga Spanja dhe Italia për të ofruar këshillim ligjor dhe ngritje kapacitetesh për
Ministrinë e Drejtësisë dhe institucionet gjyqësore për të zhvilluar një sistem të
pavarur, të paanshëm, efikas, profesional, transparent dhe modern të drejtësisë në
Shqipëri. EURALIUS III ishte një nxitës i fuqishëm i reformës së regjimit të
imuniteteve, si dhe përmirësimeve në kuadrin ligjor për Gjykatën e Lartë,
Konferencën Gjyqësore, Avokatët, Ndihmën Juridike, Administrimin e Gjykatave,
Procedurën Civile, dhe Gjykatat Administrative. Gjithsej, 39 trajnime janë kryer me
sukses për gjyqtarë, prokurorë, avokatë, përmbarues, inspektorë, këshilltarë, dhe
aktorë të tjerë në sistemin e drejtësisë, nga të cilët kanë përfituar rreth 900 zyrtarë e
punonjës publikë. EURALIUS III vijoi pas ndihmës së mëparshme të BE-së dhe u
zbatua nga qeveria spanjolle dhe Këshillit i Lartë i Drejtësisë i Italisë.
Për vite me rradhë, në progres raportet e hartuara për Shqipërinë, Komisioni Evropian
vlerëson se për Shqipërine janë shqetësuese ështje të tilla si, organizimi i gjykatave,
transparenca, akumulimi i ështjeve dhe norma e ekzekutimit të vendimeve gjyqësore,
ashtu si është edhe buxheti i akorduar. Komisioni Evropian për Efikasitetin e
Drejtësisë (CEPEJ) është bërë një referencë kyçe për përmirësimin e efikasitetit dhe
cilësisë së drejtësisë në Evropë, përmes zhvillimit, në të gjitha shtetet anëtare të
Këshillit të Evropës (47 shtete, përfshirë Shqipërinë më 13 korrik 1995), të
mekanizmave të veçanta për vlerësimin e funksionimit të drejtësisë, të mjeteve të
veçanta për politikëbërësit dhe praktikuesit gjyqësore dhe programet që stërvisin
gjykatat për të siguruar zbatimin konkret të këtyre mjeteve brenda gjykatat
individuale. Sipas CEPEJ menaxhimi i gjykatave mbetet i dobët për shkak të
mungesës së burimeve njerëzore dhe financiare. Akumulimi i ështjeve të
prapambetura, zvarritja e procedimeve dhe numri i seancave minojnë efikasitetin e
sistemit gjyqësor. Në kuadër të Projektit të Përbashkët të Bashkimit Europian dhe
Këshillit të Europës “Mbështetje për Efikasitetin e Drejtësisë – SEJ” programi për
“Rritjen e Efikasitetit të Sistemit të Drejtësisë Shqiptare në përputhje me Standartet
Evropiane” ka si objektiv specifik të ndihmojë autoritetet gjyqësore në zhvillimin e
një sistemi efikas gjyqësor, në pajtim me Strategjinë e Reformës së Drejtësisë së
Shqipërisë dhe standardeve evropiane. Kjo do të realizohet përmes aplikimit të
mjeteve specifike dhe metodologjisë së zhvilluar nga Komisioni Evropian për
Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ) dhe ndërtimin e kapaciteteve të aktorëve kryesorë
4
Euralius III - Sugjerime për reformën e administrtaës gjyqësore në Shqipëri, Qershor 2 12, Tiranë
fq.7
45
në fushën e personelit gjyqësor dhe gjykatave. Nëpërmjet grupit të punës për cilësinë
e drejtësisë (CEPEJ-GT-QUAL), CEPEJ ka vënë në dispozicion të vendeve me të
cilat bashkëvepron instrumente të shumta vlerësuese të cilësisë si: “Lista e kontrollit
për Promovimin e Cilësisë së Drejtësisë dhe të Gjykatave, e miratuar nga CEPEJ në
korrik të vitit 2008 (CEPEJ,2008) për autoritetet e gjykatave qendrore dhe për
gjykatat e veçanta që dëshirojnë të bëjnë sondazhe për të parë sa të kënaqur janë
përdoruesit prej tyre; Manual për zhvillimin e sondazheve mbi nivelin e
kënaqshmërisë së përdoruesve të gjykatave në shtetet anëtare të Këshillit të Evropës;
dhe Listë Kontrolli për Menaxhimin e Kohës.
Që nga viti 2 3 nëpërmjet Programit për Zhvillimin e një Gjykimi të drejtë (PZhGjd)
Prezenca e OS E-së në Shqipëri ka asistuar reformën në drejtësi nëpërmjet
monitorimeve, vlerësimeve dhe rekomandimeve duke u bazuar në monitorimin e
seancave gjyqësore, konsultimin e dosjeve gjyqësore dhe intervistat. Prezenca e
OS E-së në Shqipëri jep ndihmë dhe ekspertizë për autoritetet shqiptare dhe
përfaqësuesit e grupeve të shoqërisë civile, duke u përqendruar ve anërisht, ndër të
tjera, në reformën gjyqësore dhe legjislative. Prezenca ka identifikuar problemet
procedurale e praktike dhe ka dhënë rekomandime për zgjidhjen e tyre. (Raporti
“Drejt Drejtësise”) përqëndrohet te gjykimet civile në gjykatat e shkallës së parë.
Në kuadër të programit për “Trajnimin e Gjykatave” në Shqipëri gjatë vitit 2 15, janë
duke u ndjekur aktivitete të shumta, duke u fokusuar në analizën e punës së
përditshme të gjykatave dhe vlerësimin e shkallës së zbatimit të “15 Udhëzimeve
SATURN5”, në menaxhimin e kohës gjyqësore në të gjitha gjykatat shqiptare. Sipas
Udhëzimit nr 6, menaxherët e gjykatave duhet të mbledhin informacion mbi hapat më
të rëndësishëm në proçesin gjyqësor. Ata duhet të mbajnë shënime në lidhje me
kohëzgjatjen në mes të këtyre hapave. Shqipëria duket se ka progres në plotësimin e
këtij Udhëzimi meqënëse tashmë të dhënat në lidhje me kohëzgjatjen e procedurave
apo anulimit të seancave janë në dispozicion në faqen e internetit të Gjykatës së
Rrethit Tiranë (CEPEJ, 2006).
Më 6 qershor 2015, ekspertët SEJ morën pjesë në takimin e parë të Grupit Punues për
Statistikat gjyqësore, i themeluar nga Ministria e Drejtësisë për të marrë një analizë të
informuar të performancës gjykatës dhe proçeset vendim-marrëse. Një takim follow-
up u zhvillua në Gjykatën e Rrethit Tiranë, për të diskutuar më shumë në çështjet e
detaje dhe shqetësimet në lidhje me sistemin e menaxhimit të rastit ICMIS dhe
nevojave në lidhje me përmirësimin e sistemit që i përshtaten situatës së Gjykatës së
Rrethit Tiranë si gjykata më e madhe në vend.
Në përmbushje të objektivit për rritjen e transparencës dhe mbikqyrjes për qytetarët
në sektorin e drejtësisë USAID vlerëson se rritja më e dukshme dhe e rëndësishme
është instalimi i sistemeve dixhitale të regjistrimit audio në gjykatat shqiptare.
Projekti i USAID për Forcimin e Sektorit të Drejtësisë në Shqipëri i emërtuar JuST
është një projekt pesëvjeçar, i cili synon rritjen e transparencës, paanshmërisë dhe
efektshmërisë në gjykata, konsolidimin e rolit mbikëqyrës dhe antikorrupsion të
organizatave të shoqërisë civile dhe medias, si dhe forcimin e arsimimit juridik dhe
avokatisë në Shqipëri6.
5
Qendër për menaxhimin e kohës gjyqësore ngritur nga CEPEJ në vitin 2007.
6
USAID, “Audit of USAID‟s Albanian Justice Sector Strengthening Project”, Shtator 2 13,
f:2
46
Sot mund të thuhet se Sistemi i Regjistrimit të Seancave Gjyqësore është instaluar me

sukses në 38 Gjykata në të gjithë vendin, në 160 salla gjykimi, si dhe janë trajnuar
rreth 700 persona nga trupa dhe administrata gjyqësore për përdorimin e këtij sistemi.
Projekti Just mundëson që në kohë reale palët në proçes, por jo vetëm ato të mund të
kenë në dorën e tyre me kosto të papërfillshme një informacion mbi mënyrën se si
janë zhvilluar seancat gjyqësore, çfarë është thënë brenda dyerve të këtyre gjykatave,
si dhe të verifikojnë zbatimin e dispozitave proceduriale nga gjykata. Një risi e vitit
20157 e Projektit Just është dhe “Krijimi i Arkivit Qëndror të Regjistrimeve Dixhitale
audio të gjykatave” i cili synon përmirësimin e proçesit monitorues të proçeseve
gjyqësore nga gjykatat e nivelit më të lartë, Inspektoriatet e Këshillit të Lartë të
Drejtësisë dhe të Ministrisë së Drejtësisë, pa qenë nevoja që kjo gjë të bëhet
nëpërmjet disqeve (CD-ve),duke ndikuar ne mënyrë të drejtëpërdrejtë në
përmirësimin e transparencës, efikasitetit të punës së gjykatave, pakësimit të kostove
financiare të palëve në proçes, përmirësimit dhe korrektimit të zbatimit të rregullave
të etikës në proçes nga palët dhe mbi të gjitha ky lloj aksesi kursen kohë, dhe burime,
si financiare, ashtu edhe njerëzore.
Përmes arkitekturës së ngritur tashmë realizohet kalimi automatik i të dhënave audio
nga serverat e gjykatave në serverin qendror, duke krijuar një nivel sigurie edhe më të
lartë. me krijimin e Arkivës Qëndrore të Regjistrimit Dixhital Audio,shumë ankesa
mund të verifikohen në mënyrë të menjëhershme dhe më të shpejtë, pa qenë nevoja
për të udhëtuar drejt gjykatave. Kjo lidhje me arkivin qendror është realizuar deri më
tani për gjykatat e rretheve gjyqësore Pogradec, Korçë dhe për Gjykatën e Apelit
Korçë, si dhe për dy Inspektoratet gjyqësore. Instalim tërësor i këtij sistemi, do të
ndikojë në rritjen e transparencës dhe ekzistencës së mjeteve më të mira për t‟u
siguruar se gjyqtarët i zhvillojnë Proçeset gjyqësore sipas standardeve të larta të
integritetit dhe efiçencës.
Statusi aktual dhe mungesa e aftësive të duhura menaxhuese brenda stafit të gjykatave
është një nga shkaqet e mungesës së efikasitetit të sistemit gjyqësor shqiptar. Një
reformë gjithëpërfshirëse të organizimit të gjykatave duhet të përfshijë reformën e
disa proçedurave administrative, miratimin e një manuali për administrimin e
gjykatave dhe ripërcaktimin e përshkrimit të punës për stafin e gjykatave. Për më
tepër, për t'u garantuar zbatimi i qëndrueshëm i këtyre reformave nevojitet trajnim i
vazhdueshëm i stafit të gjykatës (Komisioni Evropian, Projekti Fische1-IPA, 2012,
f:5).
Nisur nga sa u diskutua më lart mund të arrihet në përfundimin se aktualisht gjyqësori
shqiptar nuk ka një model të njehsuar të vlerësimit të performancës së gjykatave dhe
aq më pak mjetet apo një listë të kritereve të cilësisë që do të shërbente si set
standardesh për vlerësimet e performancës dhe fokusi primar i drejtuesve të proçesit
të reformimit mbetet eliminimi i nivelit të korrupsionit.
7
Ministria e Drejtësisë, “Dokument Analitik”. Janar 2 15, f:48
47
KAPITULLI III
MODELI KONCEPTUAL
3.1 Qëllimi, Objektivat dhe Pyetjet e Kërkimit.
Ky punim ka për qëllim të eksplorojë mbi ekzistencën e Kulturës së Cilësisë në

shërbimin gjyqësor dhe ngre një pyetje kryesore: A ekziston Kultura e Cilësisë në
shërbimin gjyqësor?
Për këtë qëllim ngrihen 2 objektiva kërkimore:
Objektivi i parë: Të eksplorohet ekzistenca e Kulturës së cilësisë në shërbimin
gjyqësor në nivelin e sistemit të vlerave të cilësisë të perceptuara në rradhët e
punonjësve.
Objektivi i dytë: Të analizohet me argumentime cilësore në favor apo disfavor të
ekzistencës së kulturës së cilësisë duke u nisur nga praktikat e shërbimit gjyqësor.
Në realizimin e objektivit të parë, duhet të mbështetemi në ekzistencën e vlerave “të

padukshme” (vlerat e cilësisë) në rradhët e punonjësve që mbështesin cilësinë e
shërbimit që ofrohet. Për këtë qëllim është zgjedhur Teoria e “6 Vlerave të Cilësisë”
(J.Woods,1998), e cila pasqyron kulturën e cilësisë në nivele të brendshme të saj.
Parakusht për vërtetimin e kësaj teorie është këndvështrimi që autori i bën
organizatës. Ai e sheh organizatën sipas modelit të sistemit duke shpjeguar se vlerat e
cilësisë bashkërendohen me pjesët e sistemit (Inputet-Proçeset-Outputin) për qëllimin
e ofrimit të cilësisë jo vetëm në outputin final por tek të gjitha nënsistemet duke
shtruar si një kërkesë të rëndësishme në këtë punim të shpjeguarit të gjykatës në
kushtet e një modeli të sistemit. Kjo është një kërkesë e rëndësishme edhe sipas
ekspertëve të fushës për 2 arsye kryesore. Së pari, të kuptuarit e gjykatës si një sistem
burimesh është e nevojshme, për të tërhequr vëmendjen për faktin se performanca e
individit mund të ndikohet nga faktorë të jashtëm (P.Albers,” Performance indicators
and evaluation for judges and courts”, f:2). Shembull për këtë janë ndryshimet në:
shoqëri, buxheti i shtetit, legjislacioni, etj, të cilat mund të çojnë në një luhatje të
numrit të rasteve të pranuara nga gjykata dhe në këtë mënyrë mund të çojnë në një
luhatje në ngarkesën e rasteve që mund të trajtohen nga gjyqtarët. Më konkretisht, për
ilustrim mund të supozojmë se, një hyrje e një kodi të ri civil, mund të ketë një ndikim
të lartë në produktivitetin e gjyqtarëve nëse ky kod ligjor zvogëlon numrin e hapave
ligjorë në një proçedurë gjyqësore.
Së dyti, një arsye tjetër qëndron në menaxhimin e cilësisë së shërbimit gjyqësor. Nëse
do të duhet të vlerësohet cilësia totale atëhere po flitet për ekselencë në shërbim dhe
kjo kërkon matje të gjithëanshme që sipas modelit të sistemit nënkupton matje në të
tre pjesët e tij kryesore duke filluar nga cilësia e inputeve hyrëse dhe jo thjesht duke u
përqëndruar tek cilësia e outputit final.
Gjykata sikurse çdo organizatë mund të përshkruhet duke përdorur modelin e sistemit
i cili bën dallimet midis: inputit, proçesit dhe outputit. Për ta sqaruar gjykatën si
sistem, mjafton t‟i referohemi Ligjit për Organizmin e Pushtetit Gjyqësor, Kodeve të
48
Proçedurave gjyqësore si edhe Organigramës së institucionit nga ku rezulton se: si

pjesë hyrëse (input) e këtij sistemi në rastin e gjykatës mund të dallohen: burimet dhe
rastet (çështjet që vënë në lëvizje gjykatën). Burimet e gjykatës janë: personeli
(gjyqtarët dhe stafi i gjykatës), materialet (ndërtesa e gjykatës, pajisje zyre, etj), dhe
burimet financiare (buxheti i një gjykate). Në varësi të nivelit të këtyre tre llojeve të
burimeve mund të ketë ndikohet edhe produktiviteti i një gjykate (Albers,Special
advisor of the CEPEJ8 Council of Europe, Performance indicators and evaluation for
judges and courts, p:2). Kjo do të thotë se mungesa e burimeve (në drejtim të
gjyqtarëve, personelit, pajisjet, dhe buxhetin) mund të çojë në një rritje të kohëzgjatjes
së proçedurave dhe një ngarkesë në rritje të rasteve. Gjithashtu, një fluks i madh i
rasteve (për shembull si rezultat i një niveli në rritje të krimeve në një vend, një
progres në rritje ekonomike apo një rënie e klimës ekonomike) - me një nivel të njëjtë
të burimeve të gjykatës mund të çojë në një rritje të kohëzgjatjes së proçedurave dhe
të dosjeve gjyqësore të papërfunduara. Sipas autorit, “pro esi” i një gjykate është
proçesi ku rastet trajtohen nga gjyqtarët dhe personeli i gjykatave, duke rezultuar në
një vendim të gjyqtarit (output).
Outputi në këtë sistem i drejtohet “Përdoruesve” të cilët do të kategorizohen në dy
grupe si më poshtë(CEPEJ,2010):
(1) Qytetarët të cilët kanë pasur lidhje me gjykatat për arsye të ndryshme: në çështjet
penale si viktima ose kryerës, dëshmitarëve ose anëtarët e jurisë; në rastet civile si
paditës ose të pandehurit.
(2) Profesionistët ligjorë, duke bërë dallimin mes:
 Profesionistëve, të cilët i përkasin shërbimit publik të drejtësisë, të tillë si gjyqtarë,
prokurorë publikë, dhe personel tjetër që i përket gjykatave dhe shërbimit publik
të prokurorisë,
 Profesionistëve të cilët janë partnerë kryesorë të gjykatave, në veçanti avokatët.
Figura 3.1.1 ilustron sistemin e gjykatës si një sistem transformues i shërbimit
gjyqësor.
8
European Commission for the Efficiency of Justice (CEPEJ): www.coe.int/cepej
49
Figura 3.1.1 Gjykata si sistem transformues
INPUTET Proçesi OUTPUTI

TRANSFORMUES
Kërkesat -Vendime
Shqyrtimi i çështjeve -Shërbime
dytësore
a. Çështje (Kopje aktesh,
Civile Zyra e Financës Zyra e CD-ve,
-Persona -Taksa e shërbimeve Marr.Publi Vërtetime,etj.)
Fizikë/Juridikë kun & PËRDORUESIT
-Publik/Privat Median
Kryesekretaria -Orientimi -Profesionistët
b. Çështje -Rregjistrimi i & Ligjorë
Penale kërkesave Informacio -Qytetarët
-Prokuroria (Hedhja në sistem) ni
-Të pandehurit
-Të dënuarit Zyra IT
-Të dëmtuarit Kancelari
-Menaxhimi i rasteve
(Hedhja e shortit) Zyra Arkivës
Gjyqtarët Nëpunësit & Forcat e

-Planifikimi i gjyqeve Rendit
-Përcaktimi i thirrjes së -Verifikimi i paraqitjes
palëve së
Palëve; Shoqërimi në
sallat
Sekretari gjyqësor Ftuesi i Gjykatës
e gjyqit; Kontrolli i
-Përgatitja e -Shpërndarja e njoftimeve
sigurisë
njoftimeve
Burimi: Autori,2016
Në vazhdim të objektivit të parë të kërkimit, cilësia e shërbimit gjyqësor fillimisht do

të studiohet në brendësi të kulturës së organizatës për të hedhur dritë mbi vlerat që
personeli i gjykatës percepton si më të rëndesishme lidhur me cilësinë e shërbimit që
do të ofrohet. Si rezultat pyetja e parë kërkimore formulohet rreth masës së
ekzistencës së një grupi treguesish që flasin për ekzistencën e Kulturës së cilësisë në
gjykata dhe këta tregues mund të gjenden tek 6 vlerat e cilësisë.
P.K1-A ekziston një bashkësi vlerash organizative e brendshme në funksion të cilësisë
dhe a konvergjojnë këto tek një tregues i përbashkët?
50
Figura. 3.1.2 Konceptualizimi i Pyetjes së parë të kërkimit
T1.a Identifikimi me punën V1. Bashkëpunim i brendshëm

T1.b Puna në grup dhe i
T1.c Besnikëria jashtëm
2. M k ”k - V2. Fuqizimi
koleg
T2.b Ndjenja e vlerësimit të kontributeve
T2.c Autonomia
T3.a Empatia & Të

V3. Komunikim i hapur dhe KC e perceptuar
dëgjuarit
transparent në vlera
T3.b Konsiderata
T4.a Struktura jo-hierarkike V4. Aksesi në Informacion

T4.b Teknologjia e Informacionit
T5.a Evidentimi i problemeve V5. Fokusi tek proçeset

T5.b Inovacion & Përmirësimi i
proçeseve
T6.a Feedback i vazhdueshëm V6. Të mësuarit &

T6.b Përmirësim i vazhdueshëm Zhvillimi
Burimi: Autori,2016
Nga ana tjetër për të plotësuar më mirë tablonë rreth Kulturës së Cilësisë, do të duhet
të eksplorojmë edhe në nivele të dukshme të saj, që përkon me objektivin e dytë të
kërkimit. Për këtë objektiv është zgjedhur të përdoret në trema referimi “Modeli
Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatave”, i cili paraqet një burim shumë të
rëndësishëm për vlerësime cilësore përkundrejt shtatë fushave të përsosmërisë
gjyqësore. Rrjedhimisht, punimi ngre edhe gjashtë pyetje të tjera kërkimore
respektivisht sipas shtatë fushave të praktikave të cilësisë së gjykatave: Udhëheqja
dhe Menaxhimi i Gjykatës; Planifikimi dhe Politikat; Burimet Gjyqësore; Proçeset
dhe Proçedurat Gjyqësore; Nevojat dhe Kënaqësia e Klientit; Shërbime të
përballueshme dhe të aksesueshme; Besimi i Publikut siç ilustrohet në Figurën 3.1.3.
P.K2-Cilat janë argumentet në favor apo në disfavor të ekzistencës së Kulturës së
cilësisë të shprehur në praktika, që dalin nga të dhënat sekondare në fushën e
“L &M x ”?
“ fk it & Politikave”,
51

“B ve gjyqësore”?
“Proçeseve & Proçedurave”?
“N & Kënaqësisë së ” “Aksesi dhe mundësia për të
k ”?
“B t të k ”?
Figura. 3.1.3 Konceptualizimi i Pyetjeve kërkimore (PK.2-PK.7)
F1. Lidershipi & Menaxhimi

P.K2
F2. Planifikimi dhe Politikat

P.K3
F3. Burimet Gjyqësore

P.K4
KC e shprehur në praktika P.K5 F4. Proçeset dhe Proçedurat

Gjyqësore
P.K6 F5. Nevojat dhe Kënaqësia e

Klientit
F6. Shërbime të përballueshme & të
P.K7 aksesueshme
F7. Besimi i Publikut
Në mënyrë të përmbledhur Figura 3.1.4 ilustron Modelin Konceptual për qëllimin e

këtij punimi.
52
PERCEPTIMI I PUNONJËSVE Figura 3.1.4 MODELI KONCEPTUAL
T1.a Identifikimi me punën V1. Bashkëpunim i brendshëm dhe i

T1.b Puna në grup jashtëm P.K1
T1.c Besnikëria
2. M k ”k -koleg V2. Fuqizimi

TË DHËNA SEKONDARE
T2.b Ndjenja e vlerësimit të kontributeve
T2.c Autonomia
F1. Lidershipi & Menaxhimi
P.K2
T3.a Empatia & Të dëgjuarit V3. Komunikim i hapur dhe transparent
KC e perceptuar në
T3.b Konsiderata F2. Planifikimi dhe Politikat
vlera
P.K3
T4.a Struktura jo-hierarkike V4. Aksesi në Informacion
T4.b Teknologjia e Informacionit F3. Burimet Gjyqësore
P.K4
T5.a Evidentimi i problemeve V5. Fokusi tek proçeset

F4. Proçeset dhe Proçedurat
T5.b Inovacion & Përmirësimi i proçeseve KC e shprehur në praktika P.K5
Gjyqësore
T6.a Feedback i vazhdueshëm V6. Të mësuarit &

P.K6 F5. Nevojat dhe Kënaqësia e
T6.b Përmirësim i vazhdueshëm Zhvillimi Klientit
F6. Shërbime të përballueshme & të
aksesueshme
P.K7
F7. Besimi i Publikut
53
KAPITULLI IV
METODOLOGJIA
4.1 Tipet e Kërkimit
Nëpërmjet rritjes së njohurive, kërkimi shkencor tipikisht konsiston në zbulimin e

gjërave sipas një rruge sistematike. Kërkimi si i tillë, ndodh në dy nivele, nivelin
abstrakt të koncepteve e propozimeve dhe në atë empirik të variablave dhe hipotezave
(Zikmund, 2003). Elementët e një proçesi kërkimor mund të renditen si më poshtë
(tabela 4.1.1)
Tabela 4.1.1 Elementët e një Proçesi Kërkimor (Brannick, 1997:3)
Perspektiva Teorike
Pyetja Kërkimore
Kategoria Kërkimore
Strategjia Metodologjike
Metoda e Grumbullimit të të Dhënave
Analiza e të Dhënave
Shkrimi i një Raporti/Teze Kërkimi
Tipet e Kërkimit
Ekzistojnë tipe të ndryshme kërkimi të cilat mund të klasifikohen në varësi të qëllimit,
proçesit, logjikës dhe rezultatit të kërkimit. Tabela 4.1.2 nënvizon llojet kryesore të
kërkimit që lidhen me klasifikimet e mëposhtme.
Tabela 4.1.2 Tipet e Kërkimit sipas Klasifikimit
Tipet e Kërkimit Bazat e Klasifikimit

Kërkim eksplorues, përshkrues, analitik Qëllimi i kërkimit
ose parashikues
Kërkim sasior ose cilësor Proçesi i kërkimit
Kërkim deduktiv ose induktiv Logjika e kërkimit
Kërkim i aplikuar ose bazik Rezultati i kërkimit
Burimi: Hussey, 1997: 2
Në vazhdim përshkruhen shkurtimisht secili tip i përmendur sa më lart:
54
Kërkimi eksplorues, përshkrues, analitik ose parashikues

Kërkimi eksplorues: ndërmerret kur gjendet shumë pak informacion i disponueshëm
rreth një çështjeje apo problemi. Qëllimi i tij është të gjejë ide, korniza ose hipoteza
më tepër sesa të testojë apo konfirmojë këto të fundit. Kërkimi përshkrues: përshkruan
fenomene që ndodhin dhe përdoret për të identifikuar dhe marrë informacion mbi një
çështje apo problem të veçantë. Kërkimi analitik apo sqarues: është një zgjerim i
kërkimit përshkrues duke vazhduar më tej të shpjegojë pse dhe si dicka ndodh.
Kërkimi parashikues: ky është një zgjerim i mëtejshëm i kërkimit përshkrues që ka si
qëllim të parashikojë fenomene të caktuara mbi bazën e marrëdhënieve të
përgjithshme hipotetike.
Kërkim sasior dhe cilësor

Përdorimi i fjalëve metoda sasiore dhe cilësore ka një kuptim shumë më të gjerë se sa
vetëm teknikat specifike e mbledhjes së të dhënave dhe janë më tepër të konceptuara
në mënyrë të përshatur si paradigma.
Përqasja sasiore ose pozitiviste ka natyrë më objektive dhe përqëndrohet në matjen e
fenomenit. Kjo përkon me mbledhjen dhe analizën e të dhënave numerike dhe
aplikimin e testeve statistikore. Ndërsa, përqasja cilësore, apo interpretiviste ose
fenomenologjike ka natyrë më shumë subjektive dhe përfshin realizimin e
ekzaminimeve dhe reflektimeve mbi perceptimet me synim për të fituar të kuptuarit e
aktiviteteve sociale dhe njerëzore.
Me termin metoda sasiore, studiuesit shpesh do të kuptojnë teknikat e ekperimenteve,

quasi-ekperimenteve, analizave statistikore multivariablash, vëzhgimet e zgjedhjes
dhe të tjera si këto. Metodat sasiore kërkimore kërkojnë të maksimizojnë
objektivitetin dhe përgjithësimin e gjetjeve, dhe janë në mënyrë tipike të interesuara
për parashikime. Karakteristikat kryesore të shumë studimeve sasiore janë përdorimi i
instrumenteve të tilla si testet apo anketat për të mbledhur të dhëna duke u mbështetur
në teorinë e probabilitetit për të testuar hipotezat statistikore që korrespondojnë me
çështjet e interesit të kërkimit. Metodat sasiore janë përshkruar shpesh si deduktive në
natyrë, në kuptimin që konkluzionet nga testet e hipotezave statistikore të çojnë në
konkluzione të përgjithshme në lidhje me karakteristikat e popullsisë. Kërkimet
sasiore përcaktojnë sasinë apo shtrirjen e një rezultati në shifra dhe prej këtu sigurojnë
një qëndrim ekzakt ndaj matjes.
Në dizenjimin e kërkimit sasior zakonisht skema është e njëjtë dhe përcakton ndjekjen
nga studiuesi të disa hapave sipas një rrjedhe të qartë logjike si psh:
 Formulimi i Pyetjes Kërkimore
 Rishikimi i literaturës
 Formulimi i Hipotezave
 Përcaktimi i variablave që do të studiohen
 Identifikimi i variablave të varur, të pavarur, të kontrollit, etj.
 Përcaktimi se si do të operacionalizohen këto variabla
 Përcaktimi i nivelit të matjes
 Përcaktimi i strategjise/metodës së grumbullimit të të dhënave (kampionit)
 Përcaktimi i popullatës
 Përcaktimi se cilat instrumenta do të përdoren për të mbledhur të dhënat
 Testimi i instrumenteve matës
Përcaktimi i testeve statistikore që do të përdoren për analizën e të dhënave
55
Ndërkohë që në fazën e grumbullimit të të dhënave sipas metodologjisë sasiore,

teknikat e zakonshme përfshijnë atë Eksperimentale ( Post-Test i thjeshtë; Pre-test
klasik; Pre-test, post-test, grup kontrolli); Analizë sekondare e të dhënave sasiore;
Vrojtimi me anë të pyetësorëve, etj. Gjithashtu pas kësaj faze, për analizën e të
dhënave të grumbulluara zakonisht përdoren teknika statistikore ku mund të veçohen
statitistikat Deskriptive (shpërndarje e thjeshtë –një variabël; marrëdhëniet me dy
variabla-psh: shpërndarja e frekuencës; më shumë se dy variabla-psh: regresioni i
shumëfishtë; etj.) dhe statistika Parashikuese e cila mbështetet në Teorinë e
propabilitetit për të testuar hipotezat, për të nxjerrë konkluzione përgjithësuese për një
popullsi të caktuar studimi dhe për të provuar nëse rezultatet përshkruese ka të ngjarë
të jenë për shkak të faktorëve të rastit apo në një marrëdhënie të vërtetë duke i
ndihmuar studiuesit të vendosin nëse vërtetë ekziston një marrëdhënie mes grupe të
ndryshme të rezultateve statistikore.
Ndërsa kërkimi cilësor ka natyrë subjektive dhe e lë pjesën më të madhe të proçesit të
matjes tek diskreticioni i kërkuesit. Hulumtimi kualitativ zakonisht lejon një
eksplorim të detajuar të një teme të interesit ku informacioni mblidhet nga studiuesi
përmes rasteve studimore, puna etnografike, intervista, dhe kështu me radhë. Metodat
kualitative kërkimore janë përshkruar edhe si induktive, në kuptimin që një studiues
mund të ndërtojë teori apo hipoteza, shpjegime, dhe konceptualizime nga detajet e
ofruara nga një studim. E natyrshme në këtë qasje është përshkrimi i bashkëveprimit
në mes të pjesëmarrësve në stuidim dhe hulumtuesit në këndvështrimin natyralist,
duke rezultuar në një proçes fleksibël dhe të hapur kërkimore. Kjo qasje nuk përdor
analiza rigoroze matematikore (Zikmund, 2003) por analizat mund të jenë të tipi të
diskutimeve, përshkrimit të fenomenit, të përmbajtjes apo tematike, etnografike dhe
raste studimore. Si përfundim të krahasimit më lart mund t‟i referohemi në mënyrë të
përmbledhur krahasimit të autorit Hussey (1997).
Tabela 4.1.3 Veçoritë e dy paradigmave kryesore kërkimore
Paradigma Pozitiviste/Sasiore Paradigma cilësore/interpretiviste

Tenton të prodhojë të dhëna sasiore Tenton të prodhojë të dhëna cilësore
Përdor bazë të gjërë të dhënash Përdor zgjedhje të vogël
Fokusohet në testimin e hipotezave Fokusohet në gjenerimin e teorive
Të dhënat janë tepër specifike dhe Të dhënat janë të pasura dhe subjective
precise
Vendodhja është artificial Vendodhja është natyrore
Besueshmëria është e lartë Besueshmëria është e ulët
Vlefshmëria e ulët Vlefshmëria e lartë
Gjeneralizon nga shembulli drejt Gjeneralizon nga një zgjedhje tek tjetra
populates
Burimi: Hussey dhe Hussey,1997)
4.2 Metodologjia kërkimore Mikse
Kërkimi cilësor kundrejt atij sasior ka përkuar me zhvillimin e shpejtë të metodave të

përziera, të cilat kombinojnë metodat cilësore edhe sasiore në mënyra që ngushtojnë
dallimet e tyre në shërbim të adresimit të një pyetje kërkimore. Johnson dhe Turner
(2003) kanë argumentuar se parimi themelor i metodave të përziera/ mikse të kërkimit
56
është se lloje të ndryshme të dhënash duhet të mblidhen me strategji dhe metoda të

ndryshme (sasiore dhe/ose cilësore) në mënyrë që të pasqyrojnë avantazhin e
komplementaritetit dhe jo disavantazhin e mbivendosjes. Zakonisht zgjedhja e
metodës së kërkimit varet nga natyra e pyetjeve kërkimore apo e problemit të
kërkimit. Metoda mikse përdoret sa herë që nga studiuesi kërkohet një vlefshmëri më
e madhe e mbledhjes së të dhënave përmes variacionit, apo kur pyetjeve kërkimore i
pëgjigjesh në mënyrë më të plotë duke e parë në disa perspektiva ose kur dihet se
përdorimi i vetëm njërës prej metodologjive (sasiore, cilësore) nuk garanton analizën
e duhur të të dhënave. Nga kjo kuptohet se kjo metodologji është zhvilluar si e
përshtatshme për kërkime të natyrës analitike apo Vlerësuese. Me përkufizim (Stange,
Creswell et al, 2006), metoda mikse kërkimore është një metodologji për kërkime që
përfshijnë mbledhjen, analizën dhe integrimin e të dhënave nga kërkimi sasior
dhe/ose cilësor në një studim të vetëm ose në një program studimi kërkimor të gjatë.
Sipas Creswell (2003), mund të identifikohen rreth gjashtë strategji të kërkimit duke
përdorur metodologjinë mikse, që do të varen nga momenti se si bashkohen të dhënat
sasiore me ato cilësore. Konkretisht, autori dallon dizajnin sekuencial eksplorues ku të
dhënat cilësore përdoren për të plotësuar, përforcuar dhe në disa raste ndjekur gjetjet/
rezultatet sasiore. Nga kjo kuptohet se fokusi i kësaj strategjie është interpretimi dhe
sqarimi i marrëdhënieve midis variablave, dhe jo domosdoshmërisht kjo realizohet
duke ndjekur një perspektivë teorie të caktuar. Rrjedhimisht, hapi i parë në këtë
strategji është mbledhja dhe analiza sasiore e të dhënave për të pasuar në hapin e dytë
me mbledhjen dhe analizën cilësore të të dhënave ku të dhënat sasiore dhe cilësore
nuk kombinohen me njëra-tjetrën gjatë fazës së analizës, por ato integrohen gjatë
fazës së interpretimit të rezultateve. Kjo strategji mbetet nga më të përdorurat në
kërkimet mikse sepse ka avantazhin e thjeshtësisë së përdorimit ndonëse kërkon kohë
dhe burime të mjaftueshme për të realizuar dy tipe kërkimi dhe një nivel optimal
ekspertize në interpretimin e gjetjeve. Në vazhdim të idesë së miksimit të të dhënave
sasiore dhe cilësore gjatë fazës së interpretimit autori propozon strategjinë e dytë të
dizajnit sekuencial sqarues ku dallimi i vetëm me atë eksplorues është rmbështetja në
interpretim ku kësaj here të dhënat sasiore shërbejnë për të sqaruar më mirë ato
cilësore, e kundërt me strategjinë sekuenciale eksploruese. Në grupin e katërt të
stragjive mikse identifikohet triangulimi konkurrues i cili, përdoret kur fokusi është
konfirmimi, apo kërkohet vlefshmëri e kryqëzuar ose konfirmimi i të gjetjeve nga një
studim i vetëm. Sipas kësaj metode, të dhënat sasiore dhe cilësore mblidhen në
mënyrë konkurruese ku dobësitë e njërit instrument eliminohen nga fuqitë e
instrumentit tjetër dhe përzierja e të dhënave ndodh gjatë fazës së interpretimit. Kjo
metodë maksimizon informacionin që del nga një studim i vetëm dhe kërkon më pak
kohë të realizohet sesa strategjitë sekuenciale. Në grupin e metodave konkurruese
Creswell, propozon strategjinë e mbivendosjes konkurruese sipas së cilës, të dhënat
sasiore dhe cilësore grumbullohen në mënyrë konkurruese njëkohësisht dhe
analizohen bashkë gjatë fazës së analizës. Në këtë rast i jepet më shumë rëndësi një
tipi të dhënash (mbivendosje) në kuptimin e vendosjes së një lloji të dhënash (psh: të
dhënat sasiore më të rëndësishme se ato cilësore) mbi tjetrën. Një aplikim i njohur i
kësaj metode është struktura multi-nivel (Tashakkori & Teddlie, 2003) ku studiohen
nivele apo njësi të ndryshme brenda organizatës. Për përzierjen e të dhënave sasiore
me ato cilësore gjatë fazës së analizës propozohen disa strategji ekstra të tilla si:
Transformimi i të dhënave, ku të dhënat cilësore transformohen në të dhëna sasiore (
psh: pyetjet e interivstës mund të shkallëzohen sipas fushave kryesore) apo ku të
dhënat sasiore transformohen në narrative dhe të dhënat qe dalin pas këtij
57
transformimi analizohen; Zhvillimi tipologjik në të cilin, analiza e një lloji të dhënash

prodhon një tip ose set kategorish që përdoret si kornizë për analizën e llojit tjetër të
të dhënave; Rastet ekstreme, ku identifikohen raste ekstreme brenda një lloji të
dhënash dhe ekzaminohen me llojin tjetër të të dhënave me qëllim që të shpjegohet
pse konsiderohen ekstreme; Shkrirja e të dhënave, sipas të cilës, një rishikim i
kujdesshëm i të dy llojeve të të dhënave shpie në krijimin e variablave të reja apo në
krijimin e grupesh të dhënash të shprehura gjuhë sasiore ose cilësore (Creswell, 2003,
referuar Caracelli & Green, 1993).
Së fundmi, përzierja e të dhënave sasiore dhe cilësore mund të realizohet edhe

metodën konkurruese transformuese, që autori (Creswell, 2003) propozon si
strategjinë e gjashtë, ku në analogji me metodën sekuenciale transformuese edhe në
këtë rast duhet të ndiqet një perspektivë teorike e cila udhëheq metodologjinë.
4.2.1 Strategjitë e zgjedhjes së kampionit në Metodologjinë Kërkimore Mikse
Zgjedhja e kampionit, që është proçesi i zgjedhjes së "Një pjese, ose segmentin që

është përfaqësues i një tërësie" (Creswell, 2 3, referuar “The American Heritage
College Fjalor”, 1993, fq. 1206), është një hap i rëndësishëm në proçesin e
hulumtimit, sepse ai ndihmon për cilësinë e konkluzioneve që rrjedhin nga gjetjet
themelore. Në të dyja tipet e studimeve cilësore dhe sasiore, studiuesit duhet të
vendosin numrin e pjesëmarrësve të zgjedhur (madhësinë e kampionit) si dhe të
përcaktojnë mënyrën se si i zgjedhin këta anëtarët e kampionit (strategjine e zgjedhjes
se kampionit). Ndërsa marrja e këtij vendimi mund të jetë i vështirë për të dy
studiuesit sasiorë dhe cilësorë, përcaktimi i strategjisë së mostrave është edhe më
kompleks për studime që përdorin metodologji mikse në të cilat, qasjet sasiore dhe
cilësore kërkimore janë të kombinuara ose njëkohësisht ose në mënyrë të
njëpasnjëshme. Vendimet për marrjen e mostrave zakonisht janë më të komplikuara
në metodat kërkimore mikse sepse skemat e marrjes së mostrave duhet të jenë të
dizejnuara për të dy komponentët edhe cilësorë dhe sasiorë të këtyre studimeve.
Strategjitë e thjeshta të zgjedhjes së kampionit (figura 4.2.1) zakonisht ndahen në dy
grupe të gjera (propabilitare, jo-propabilitare/të qëllimshme) ku zgjedhja e kampionit
nëpërmjet metodave propabilitare ka si avantazh kryesor “përfaqësimin”, e cila është
shkalla e saktësisë në të cilën mostra përfaqëson të gjithë popullsinë ndërsa metodat
jo-propabilitare e qëllimshme kampionimit janë përdorur kryesisht në studime
cilësore dhe mund të përkufizohen si zgjedhje e kampionit (p.sh., individët, grupet e
individëve, institucioneve) bazuar në qëllime specifike që lidhen me pyetjet studimit
hulumtues (Creswell, 2003).
Tabela 4.2.1 Teknikat e zgjedhjes së kampionit
I. Zgjedhja Propabilitare II. Zgjedhja Jo-propabilitare Teknikat Mikse
A. Rastësor i thjeshtë A. Rasti ekstrem/devijant A. Bazike

B. Zgjedhja me strata B. Zgjedhja konveniente B. Sekuenciale
C. Zgjedhja me C. Focus-Grupe C. Konkuruese
grumbuj/clusters D. Zgjedhja Homogjene D. Disa nivelesh
58
D. Zgjedhja sistematike E. Zgjedhja e variacionit F. Kombinime

E. Teknika shumëfishe maksimal
F. Zgjedhja zinxhir/snowball
G. Zgjedhja Intensive
Burimi: Creswell, 2003
Teknikat Propabilitare të zgjedhjes së kampionit MM
Në zgjedhjen propabilitare të kampionit është e mundur që të përcaktohet probabiliteti

se cilat njësi do t‟i përkasin secilës mostër dhe probabiliteti i përzgjedhjes së çdo
mostre. Probabiliteti mostrave është i bazuar në shpërndarjen normale të mostrave, e
njohur si kurbë normale. Në këtë grup metodash kampionimi dallohen pesë skema më
të rëndësishme si: Kampionimi rastësor i thjeshtë / Simple Random Sampling (SRS);
Kampionimi me strata; Kampionimi Cluster; Marrja e mostrave sistematike; dhe ai
Shumëfazor (në të cilin disa nga metodat e mësipërme janë të kombinuara në faza).
Nga pesë metodat e listuara më sipër, zakonisht vështirësia qëndron në dallimin midis
kampionimit të shtresëzuar dhe atij me grupe/clustera.
Në Kampionimin rastësor të thjeshtë ekziston një shans i barabartë i çdo individi që të

përzgjidhet për krijimin e kampionit. Madhësia e kampionit zgjidhet në mënyrë të
pavarur nga vetë studiuesi. Ndër avantazhet e mostrave rastësor të thjeshtë mund të
përmendet qëllimi i kësaj teknike për të zvogëluar potencialin për paragjykim njerëzor
në përzgjedhjen e rasteve për t'u përfshirë në mostër. Si rezultat, ofrohet një mostër që
është shumë përfaqësues i popullsisë që do studiohet, duke supozuar se të dhënat që
mungojnë janë të limituara. Ky është një avantazh i madh për shkak se përgjithësime
të tilla konsiderohet të kenë vlefshmëri të jashtme. Por nga ana tjetër kjo metodë ka
disavantazhin se kërkon që popullsia të jetë plotësisht e njohur dhe e listuar.
Kampionimi me strata është i mundur kur ka kuptim për ndarjen e popullsisë në grupe
në bazë të një faktori që mund të ndikojë variablin që është duke u matur. Këto grupe
janë quajtur më pas strata. Një grup individësh quhet një stratë. Me marrjen e
mostrave sipas shtresëzimit duhet ndarja e popullatës në grupe (strata), të merret një
mostër i rastit i thjeshtë nga çdo grup (shtrese) dhe të mblidhen të dhëna për secilën
njësi të mostrës që u mor rastësisht nga çdo grup (shtrese).
Marrjen e mostrave me shtresa funksionon më mirë kur një popullsi heterogjene është
e ndarë në grupe mjaft homogjene. Në këto kushte, stratifikimi përgjithësisht prodhon
vlerësime më të sakta të popullsisë sesa vlerësimet që do të gjenden nga një mostër e
thjeshtë të rastit.
Kampionimi me grupe/ clustera ndryshon nga ai i shtresëzuar në pikën ku nga të

gjithë grupet e mundshme zgjedhim me zgjedhje të të tjeshtë të rastit disa grupe dhe
përdorim si kampion secilin individ brenda grupeve që përzgjodhëm rastësisht (
përdoret i gjithë grupi si kampion). Është e rëndësishme të theksohet se, ndryshe nga
kampionet me shtresa në marrjen e kampionit me grupe secili grup duhet të jetë
heterogjen. Përveç kësaj, analiza statistikore e përdorur me mostrat cluster është jo
vetëm e ndryshme, por edhe më e komplikuar se ajo e përdorur me marrjen e
mostrave të shtresëzuar.
Kampionimi sistematik i rastit përdor të njëjtat parime statistikore si kampionimi

propabilitar i thjeshtë, ku vlerat dhe intervalet e besimit llogariten në të njëjtën
59
mënyrë. Megjithatë, metoda sistematike e rastit nuk ka të bëjë me përzgjedhjen e

veçantë të rastit të çdo familje. Për këtë arsye, marrja e mostrave sistematike e rastit
është përdorur shpesh për të zgjedhur mostra të mëdha nga një listë të gjatë të
familjeve. Për të marrë një mostër sistematike, ju listën e të gjitha anëtarët e
popullsisë, dhe pastaj vendosi mbi një mostër ju do të donte. Duke pjesëtuar numrin e
njerëzve në popullsinë me numrin e njerëzve që studiuesi dëshiron në mostër ,
rezulatati është një numër i cili ne do të quhet n. Nëse zgjedhim çdo herë emrin e n-të
tek lista e popullsisë, arrihet një mostër sistematike në madhësinë e saktë. Hapat në
zgjedhjen e një mostër sistematike të rastit: Llogaritet intervali i marrjes së mostrave
dhe më pas zgjidhet një fillim i rastit në mes të 1 dhe intervalit të marrjes së mostrave.
Kështu me rradhë, në mënyrë të përsëritur shtohet intervali në marrjen e mostrave për
të zgjedhur familjet e mëvonshme.
Të katërta Metodat e diskutuara më lart – e rastit e thjeshtë, me strata, sistematike dhe

e grupeve/clusters - janë strategji të thjeshta të zgjedhjes propabilitare. Në hulumtimet
e aplikuara sociale, më shpesh përdoren metoda të mostrave që janë dukshëm më
komplekse se këto variacione të thjeshta. Parimi më i rëndësishëm këtu është se mund
të kombinohen metodat e thjeshta të përshkruara më sipër në mënyra të ndryshme të
dobishme që na ndihmojnë të adresojmë nevojat tona të mostrimit në mënyrën më
efikase dhe efektive të mundshme. Kur metodat e marrjes së mostrave kombinohen,
kemi të bëjmë me atë që quhet si marrje e mostrave multi-fazore ose metodat mikse.
Për shembull, multiple cluster është një metodë që përfshin (a) një fazë të parë ku
grupet janë të përzgjedhur rastësisht dhe (b) në një fazë të dytë ku përzgjidhen njesite
e interesit brenda grupimeve. Një shembull i zakonshëm i kësaj mund të ilustrohet me
kerkimet në arsim ku shkollat (clustera) janë zgjedhur rastësisht dhe pastaj zgjidhen
mësuesit (njësitë e interesit) në këto shkolla.
Teknikat Jo-propabilitare të zgjedhjes së kampionit MM
Ekzistojnë gjashtë lloje të teknikave jo-propabilitare të marrjes së mostrave që janë të

bazuara në arritjen e përfaqësueshmërisë së brendshme ose krahasueshmërinë:
Zgjedhja e Rastit tipik, Zgjedhja e Rastit ekstrem ose devijant, Zgjedhja e
thelluar/intensive, Zgjedhja me variacion maksimal, Zgjedhja homogjene, dhe
Zgjedhja zinxhir/snowball.
Një shembull i kësaj kategorie të gjerë të mostrave qëllimshëm është marrja e
mostrave ekstreme apo devijant rast, i cili është i njohur edhe si '' mostrave veçuar '',
sepse ajo përfshin zgjedhjen e rasteve pranë ekstremit të shpërndarjes së grupit të
interesit. Ajo përfshin përzgjedhjen e atyre raste që janë sukseset apo dështimet më të
spikatura në lidhje me temën e interesit. Sukseset apo dështimet e tilla ekstreme pritet
të japin informacione veçanërisht të vlefshme në lidhje me temën e interesit dhe
garantojnë krahasime me rastet e tjera.
Teknika e zgjedhjes së rastit unik/special përfshin marrjen e mostrave të posaçme ose

unike, të cilat kanë qenë prej kohësh në fokus të hulumtimit, veçanërisht në
antropologji dhe sociologji. Ekzistojnë katër lloje të teknikave të qëllimshëm të
marrjes së mostrave si zgjedhje të rasteve të veçanta apo unike: Rasti i mostrës
zbuluese, marrjen e mostrave kritike , marrja e mostrave politikisht të rëndësishme, si
dhe mbledhja e plotë (Yin, 2003, fq. 42).
60
Teknika intensive zgjedh rastet të cilat ofrojnë një informacion të pasur duke e
manifestuar fenomenin intensivisht. Kjo strategji është shumë e ngjashme me
zgjedhjen ekstreme sepse përdor të njëjtën logjikë. Dallimi është se rastet e
përzgjedhura nuk janë aq ekstreme. Ky lloj i marrjes së mostrave kërkon që studuiesi
të ketë informacion paraprak mbi ndryshimin e fenomeneve nën studim në mënyrë që
të mund të zgjedhë fenomenet e forta, edhe pse jo ekstreme, shembuj. Ndërkohë në
zgjedhjen e një gamë të gjerë të variacionit në përmasat e interesit qëllimi është të
zbulohet tema qendrore, elementet thelbësore, dhe / ose dimensione të përbashkëta që
prekin një mostër të ndryshme dhe në të njëjtën kohë të ekzistojë mundësia për të
dokumentuar variacione unike apo të ndryshme.
Në vazhdim të teknikave të qëllimshme ajo e zgjedhjes homogjene bashkon në një

kampion individët me prejardhje dhe përvoja të ngjashme duke reduktuar në këtë
mënyrë variacionin, thjeshtuar analizën, dhe duke lehtësuar intervistimin e grupit të
zgjedhur. Kjo strategji përdoret më shpesh me fokus grupe. Së fundmi, zgjedhja
zinxhir i shërben identifikimit të rasteve të interesit nga vetë individë të cilët, njohin
njerëz të tjerë që kanë informacion të pasur rreth faktit se cili do të jetë pjesëmarrës “i
mirë” në target grup. Pra, kjo është një qasje e përdorur për gjetjen e rasteve të
informacionit të pasur. Përfundimisht, nga kjo teknikë rezultojnë disa emra kryesore
që janë përmendur në mënyrë të përsëritur zinxhir.
Tabela 4.2.2 : Teknikat Propabilitare vs Jo-propabilitare
Dimensionet e kontrastit Propabilitare Jo-propabilitare

Emërtimet Zgjedhje shkencore/e Zgjedhje e qëllimshme/jo-
rastit/ sasiore propabilitare/cilësore
Qëllimi i përgjithshëm i Të gjenerojë një kampion Të gjenerojë një kampion
zgjedhjes që i adresohet pyetjes që i adresohet pyetjes
kërkimore kërkimore
Përgjithesimi i të Kërkon gjeneralizimin Kërkon transferueshmërinë

dhënave (vlefshmërinë e jashtme)
Përfaqësimi. Raste që në T‟i adresohet qëllimit

Arsyeja për selektimin e mënyrë kolektive specifik të lidhur me
rasteve përfaqësojnë popullsinë pyetjen kërkimore. Zgjedh
raste që japin informacion
Mjaftueshëm i gjerë për të Tipikisht e vogël

Madhësia e kampionit vendosur përfaqësimin (zakonisht më pak se 30)
(zakonisht të paktën 50)
Fokus tek gjerësia e Fokus tek thellësia e

Thellësia dhe gjerësia e informacionit informacionit
informacionit
Shpesh bazohet tek Përdor gjykimin ekspert
Mënyra e seleksionimit aplikimi i formulave
matematikore
Fokus tek të dhënat Fokus tek të dhënat

61
Forma e të dhenave të numerike por edhe të narrative por edhe

gjeneruara dhëna narrative mund të numerike mund të
gjenerohen gjenerohen
Burimi: Yin, 2003
Në qoftë se qëllimi nuk është që të përgjithësojmë në një popullsi, por për të marrë
njohuri rreth një fenomeni, individë, apo ngjarje (sic është edhe rasti i komponentit
cilësor tek Metodat Mikse), atëherë studiuesi qëllimisht zgjedh individë, grupe, dhe
cilësimet për këtë fazë në mënyrë që të maksimizojë të kuptuarit e fenomenit. Kështu,
shumë metoda mikse shfrytëzojnë një formë të mostrave të qëllimshme/ jo-
propabilitare.
Kërkimi në literaturë në lidhje me përzgjedhjen e mostrës në metodat mikse të
aplikuara në shkencat sociale dhe psikologjike është shumë divers për shkak të
mungesës së detajeve të paraqitura nga shumë autorë në lidhje me përzgjedhjen e
mostrës. Autorë si (Collins et al , 2006; Kemper et al , 2003) preferojnë të përdorin
kombinime të teknikave propabilitare dhe jo-propabilitare dhe të tjerë (Onwuegbuzie
& Collins, 2007), përdorin kombinime teknikash jo-propabilitare (Yin, 2003). Nga
kjo kuptohet se nuk ka një tipologji të pranuar gjerësisht lidhur me strategjinë e
zgjedhjes së kampionit në metodologjinë mikse (MM). Pavarësisht këtij fakti, autorë
si Teddlie dhe Yu (2007), propozojnë grupimin e këtyre strategjive në pesë kategori,
sa më poshtë:
 Strategjitë bazike të zgjedhjes së kampionit në MM
 Strategjitë sekuenciale të zgjedhjes së kampionit në MM
 Strategjitë konkurruese
 Strategjitë disa-nivelesh
 Zgjedhja e kampionit nëpërmjet përdorimit të disa prej strategjive të MM
(a) Strategjitë bazike të zgjedhjes së kampionit në MM
Një strategji tipike e këtij grupi është ajo e zgjedhjes së kampionit jo propabilitar me
strata (quota sampling). Natyra e zgjedhjes me strata në fakt është karakteristikë e
zgjedhjes propabilitare por gjithashtu kjo metodë gjeneron grupe të vogla rastesh
prandaj dhe kjo është karakteristikë e zgjedhjes jo-propabilitare. Sipas kësaj teknike,
në fillim grupi i interesit ndahet në strata (psh: mbi mesatare, mesatare, nën mesatare)
dhe më pas përzgjidhen një numër i vogël stratash në mënyrë të qëllimshme të cilat do
të analizohen në thellësi. Sipas disa autorëve (Kemper & Teddlie et.al., 2003),
zgjedhja e qëllimshme rastësore e kampionit përfshin marrjen e një kampioni të
qëllimshëm nga një numër i vogël grupesh nga një popullsi më të gjerë.
(b) Strategjitë sekuenciale të zgjedhjes së kampionit në MM
Ndjekja e kësaj strategjie përkon me përdorimin e njëpasnjëshëm të teknikave sasiore

dhe cilësore sipas renditjes sasiore pastaj cilësore dhe e kundërta. Nga literatura
(Teddlie & Yu (2007) referuar Hancock, Calnan, Manley, 1999) rezulton se ka më
tepër studime që fillimisht përdorin zgjedhje të kampionit propabilitar dhe më pas
teknika jo-propabilitare. Për shembull në fillim të përdoret zgjedhja me klasa
propabilitare dhe pastaj zgjedhja e thellë brenda klasave. Një shembull invers do të
ishte që në fillim të përdoren fokus grupet dhe rezultatet që dalin nga fokus grupet të
përdoren për dizenjimin sasior.
62
(c) Strategjitë konkurruese të zgjedhjes së kampionit në MM

Strategjitë konkurruese të dizenjimit të kërkimit MM lejojnë triangulimin e
rezultateve nga komponentët e veçuar sasior dhe cilësor duke lejuar konfirmimin,
vlefshmërinë e dyanshme apo edhe përzierjen e gjetjeve brenda një studimi të vetëm
(Creswell et al.,2003).
(d) Strategjitë disa-nivelesh
Ky grup strategjish është shumë i zakonshëm në metodologjinë miks, ku analiza e

njësive të ndryshme organizative bëhet në disa nivele (psh: Në nivel drejtorish dhe në
nivel specialistësh) dhe në secilin nivel mund të përdorësh sipas qëllimit teknika
propabilitare, jo-propabilitare ose kombinime të tyre.
Madhësia e Kampionit
Zgjedhja e madhësisë së mostrës është aq e rëndësishme sa është zgjedhja e skemës së

mostrave, sepse ajo gjithashtu përcakton shkallën në të cilën studiues mund të bëjë
përgjithësime statistikore dhe / ose analitike. Vlerësimi i madhësisë së mostrës nga një
perspektivë e fuqisë analitike kryhet shpesh nga studiuesit për të marrë vlerësime që
janë statistikisht të rëndësishme. Madhësia e mostrës duhet të përcaktohet kryesisht
nga objektivi kërkimor, pyetja kërkimore dhe më pas dizajni kërkimor.
Sipas Onwuegbuzie et al. (2004), shumë prej udhëzimeve rreth madhësisë së mostrës
të parashikuara në pothuajse çdo tekst të kërkimit statistikor, të tilla si rekomandimi
për një madhësi mostre prej 30 për të dy dizajnet korrelative dhe shkakësor-krahasues
(p.sh., Charles & Mertler, 2002, Creswell, 2002 , Gall, Borg, dhe Gall, 1996; Gay &
Airasian, 2003; McMillan dhe Schumacher, 2001), do të çojnë në teste statistikore me
fuqi statistikore të papërshtatshme për shkak se nuk janë të bazuara në analiza
konkrete. Megjithatë, disa metodologë kanë dhënë udhëzime për zgjedhjen mostrave
në studimet cilësore bazuar në dizajnin e hulumtimit (p.sh., rasti studimor, etnografi,
Fenomenologjia, teoria e bazuar), dizajnin e marrjes së mostrave (dmth, dizajn
nëngrup marrjen e mostrave, dizajni i mbivendosur marrjen e mostrave), ose
proçedurën e grumbullimit të të dhënave (p.sh., intervistë, fokus grup). Në përgjithësi,
madhësitë e mostrës në kërkimin kualitativ nuk duhet të jenë aq të vogla sa ta bëjnë të
vështirë përgjithësimin e të dhënave, saturimin teorik, ose sasinë informuese. Në të
njëjtën kohë, mostra nuk duhet të jetë aq e madhe sa të vështirësojë për të ndërmarrë
një analizë të thelluar, rasti studimor (Sandelowski, 1995).
4.3 Dizenjimi i kërkimit
Zgjedhja e metodës së kërkimit për qëllimin e këtij punimi do të varet nga natyra e
pyetjeve kërkimore dhe natyra e problemit të kërkimit (Johnson &Turner et al.,2003)
dhe qëllimi i këtij punimi është të eksplorojë mbi ekzistencën e Kulturës së Cilësisë
në shërbimin gjyqësor. Për rrjedhojë, ky studim kërkimor është i natyrës eksploruese
63
deskriptive ku kultura shihet si një koncept ku mund të zhvillohen matje empirike dhe
kjo do të nënkuptonte një fragmentarizim të saj në copëza më të vogla për t‟u
analizuar dhe matur (Schein, 1993). Natyra eksploruese e këtij kërkimi është zgjedhur
sepse po studiohet rreth një fushe ku gjendet shumë pak informacion i disponueshëm
rreth një çështjeje apo problemi (Hussey, 1997) siç është kultura e cilësisë.
Duke arsyetuar më tej rreth natyrës së problemit të kërkimit, eksplorimi i kulturës

mund të ndodhë në nivelet e saj më të thella (supozimet themelore/vlerat) dhe në
nivele më sipërfaqësore siç janë simbolet, artifaktet, historitë apo sjelljet e dukshme të
anëtarëve të organizatës. Për të arritur në konkluzione rreth ekzistencës së kulturës së
cilësisë në organizatë eksplorimi i vetëm njërit nivel nuk do të ishte i plotë për t‟i
dhënë një përgjigje të saktë pyetjes kryesore të kërkimit. Nisur nga kjo natyrë
komplekse e fenomenit të marrë në këtë studim duhet të mbështetemi fillimisht në
analizën e ekzistencës së një seti vlerash që flasin për kulturën e cilësisë dhe kjo do të
rezultojë me disa gjetje që mbeten në nivelin e perceptimeve që punonjësit e
gjykatave kanë për ekzistencën e këtij seti vlerash dhe këto perceptime të zbuluara
flasin vetëm rreth nivelit të padukshëm të kulturës së cilësisë ndaj dhe eksplorimi
duhet të vazhdojë më tej me pjesën e dukshme e cila përkon me performancën e
cilësisë së shërbimit që këto gjykata ofrojnë. Si rrjedhojë për të rritur vlefshmërinë e
mbledhjes së të dhënave per t‟ju përgjigjur pyetjes kryesore kërkimore në mënyrë më
të plotë është zgjedhur të përdoret Metodologjia mikse (sasiore dhe cilësore) e cila
gjithashtu këshillohet si e përshtatshme për kërkime të natyrës ekploruese (Stange,
Creswell et al, 2006).
Për qëllimin e këtij punimi është zgjedhur që kërkimi të jetë disa-nivelesh sekuencial
(QUAN-QUAL) transformues ku edhe të dhënat sasiore dhe ato cilësore mblidhen
fillimisht dhe më pas analizohen veçmas dhe përzihen gjatë fazës së interpretimit por
interpretimi duhet të ndjekë një perspektivë të caktuar teorike pra metoda që do
zgjidhet për interpretim miks duhet të mbështesë një teori të caktuar. (Creswell,2006).
Rrjedhimisht, hapi i parë në këtë strategji është mbledhja dhe analiza sasiore e të
dhënave që lidhen me pyetjen e parë kërkimore (A ekziston një bashkësi vlerash
organizative e brendshme në funksion të cilësisë dhe a konvergjojnë këto tek një
tregues i përbashkët?), për të vazhduar me fazën e dytë, me mbledhjen dhe analizën
cilësore të të dhënave dhe ku të dhënat sasiore dhe cilësore nuk kombinohen me
njëra-tjetrën gjatë fazës së analizës, por ato integrohen gjatë fazës së interpretimit të
rezultateve.
Kjo strategji mbetet nga më të përdorurat në kërkimet mikse sepse ka avantazhin e
thjeshtësisë së përdorimit ndonëse kërkon kohë dhe burime të mjaftueshme për të
realizuar dy tipe kërkimi dhe një nivel optimal ekspertize në interpretimin e gjetjeve.
Në grumbullimin e të dhënave do të përdoret një strategji sekuenciale eksploruese e

zgjedhjes së kampionit ku për rastin e analizës sasiore do të përdoret metoda e
zgjedhjes me strata dy-fazore, e cila shihet si më e përshtatshme për nga vetë natyra
popullsisë që do të studiohet (gjykatat e rretheve të juridiksionit të zakonshëm)
meqënëse është e qartë dhe homogjene ndarja e popullsisë në fazën e parë sipas
Rretheve gjyqësore dhe në fazën e dytë në dy strata kryesore respektivisht , numri i
gjyqtarëve dhe i punonjësve të administratës gjyqësore. Analiza cilësore do të
mbështetet në analizën e përmbajtjes së të dhënave sekondare, e cila mund të përdoret
për të analizuar lloje të ndryshme të të dhënave, por në përgjithësi nëse të dhënat vijnë
nga tekstet ekzistuese, zgjedhja e përmbajtjes duhet të justifikohet me atë që studiuesi
64
kërkon të dijë ( Patton , 2002). Analiza e literaturës zakonisht merr një nga dy forma:
analizë literature brenda-studimit ose një analizë literaturë midis-studimeve të
ndryshme, (që është edhe rasti që i përshtatet këtij punimi) (Onwuegbuzie et al, 2010.
Cituar nga Leech & Collins, 2012, p:).
Në mënyrë më të përmbledhur në figurën 4.3.1 paraqitet dizajni i këtij punimi i cili do

të thellohet në kapitujt vijues.
Figura 4.3.1 Dizajni i Kërkimit empirik
Metodologji Mikse
Strategji sekuenciale QUAN-QUAL transformuese
Metodologji Sasiore: P.K1

Variab.kryesorë: V1-V6 Variab. i pav: KC e perceptuar
Target Grupi : 22-Gjykatat e Rretheve të juridiksionit zakonsh.
Kampioni : Strategji propabilitare me strata dy-fazore
Faza 1 Pyetësor i strukturuar : SPSS- Analiza Statistikore Deskriptive
Metodologji Cilësore: P.K2- P.K 7

Faza 2 Analiza e përmbajtjes: Dokumentacione, Raporte, Analiza, Ligje, etj
Interpretimi i Rezultateve- Argumentime pro-cons KC

Faza 3
Burimi: Autori, 2016
65
KAPITULLI V
ANALIZA SASIORE
5.1 Zgjedhja e Kampionit

Gjykatat e rretheve gjyqësore janë hallka bazë e sistemit gjyqësor. Ato organizohen
dhe funksionojnë nepër rrethe gjyqësore në të gjithë territorin e Republikës së
Shqipërisë. Target grupi kryesor të cilit i drejtohet ky punim janë gjykatat e shkallës
së parë të juridiksionit të zakonshëm, me qëllim që të eksplorohet rreth ekzistencës së
kulturës së cilësisë në shërbimin që këto gjykata ofrojnë.
Gjykatat e shkallës së parë gjykojnë ështjet që hyjnë në kompetencën territoriale të
rrethit ku ushtrojnë funksionet e tyre gjyqësore, të cilat, sipas objektit të gjykimit,
ndahen në ështje civile dhe penale, administrative (Në mbështetje të dekretit nr.
8349, datë 14.1 .2 13 të Presidentit të Republikës “Për fillimin e funksionimit të
gjykatave administrative”, më datën 4 nëntor 2 13 filloi funksionimi i gjykatave
administrative). Në territorin e Republikës se Shqipërisë ushtrojnë veprimtarinë 37
gjykata prej të cilave:
 29 gjykata të shkallës së parë dhe
 8 gjykata të apelit. Nga këto:
 22 gjykata të shkallës së parë i përkasin juridiksionit të zakonshëm;
 6 gjykata administrative të shkallës së parë;
 1 gjykatë e shkallës së parë për krime të rënda.
 6 gjykata apeli të juridiksionit të zakonshëm;
 1 gjykatë administrative e apelit;
 1 gjykatë e apelit për krime të rënda9.
9
Burimi: Ministria e Drejtësisë, “Informacion i detajuar sipas sektorëve të sistemit të
drejtësisë”, Janar 2 15, f:48
66
Tabela 5.1.1 Shpërndarja e Gjyqtarëve sipas Gjykatave të Rrethit
Gjykatat e Rretheve Gjyqësore 2015 Nr i Gjyqtareve
1. Gjykata e Rrethit Berat 10

2. Gjykata e Rrethit Dibër 4
3. Gjykata e Rrethit Durrës 17
4. Gjykata e Rrethit Elbasan 14
5. Gjykata e Rrethit Fier 14
6. Gjykata e Rrethit Gjirokastër 6
7. Gjykata e Rrethit Kavajë 4
8. Gjykata e Rrethit Korçë 14
9. Gjykata e Rrethit Krujë 4
10. Gjykata e Rrethit Kukës 4
11. Gjykata e Rrethit Kurbin 4
12. Gjykata e Rrethit Lezhë 5
13. Gjykata e Rrethit Lushnjë 5
14. Gjykata e Rrethit Mat 4
15. Gjykata e Rrethit Përmet 4
16. Gjykata e Rrethit Pogradec 4
17. Gjykata e Rrethit Pukë 4
18. Gjykata e Rrethit Sarandë 6
19. Gjykata e Rrethit Shkodër 14
20. Gjykata e Rrethit Tiranë 76
21. Gjykata e Rrethit Tropojë 4
22. Gjykata e Rrethit Vlorë 14
TOTAL 235
Burimi: Analiza e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, (2015: 124)
67
Tabela 5.1.2 Shpërndarja e punonjësve të administratës gjyqësore
Gjykata e shkallës së parë e Rrethit Numri i punonjësve të administratës

Tiranë 124
Durrës 30
Kor ë 27
Krujë 12
Dibër 12
Kurbin 13
Mat 12
Pogradec 12
Shkodër 27
Lezhë 14
Kukës 12
Tropojë 12
Pukë 12
Gjirokastër 14
Sarandë 14
Përmet 12
Vlorë 27
Berat 19
Fier 27
Lushnjë 13
Kavajë 12
Elbasan 27
TOTAL 472
Burimi: Analiza e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, (2015: 125)
Për përgjigjen ndaj pyetjes së parë së kërkimit sikurse u diskutua edhe në dizenjimin e
modelit të kërkimit, target grupi kryesor për këtë punim janë gjykatat e rrethit të
juridiksionit të zakonshëm dhe për nxjerrjen e kampionit është përdorur një strategji
sekuenciale dy-fazore me metodën e zgjedhjes me strata, e cila shihet si më e
përshtatshme për nga vetë natyra popullsisë që do të studiohet ku ajo shfaqet e qartë
dhe homogjene.
Në fazën e parë gjykatat e rrethit të juridiksionit të zakonshëm ndahen në strata sipas
rretheve dhe me zgjedhje të barabarta propabilitare ku nga 22 rrethe të listuara u
përzgjodhën tre prej tyre, respektivisht, Tirana, Durrësi dhe Korça. Në vijim, në fazën
e dytë të nxjerrjes së kampionit brenda tre stratave të përzgjedhura u bë një ndarje
tjetër në dy strata kryesore respektivisht, numri i gjyqtarëve dhe i punonjësve të
administratës gjyqësore (Tabela 5.1.3).
Përpara ndryshimeve të bëra me ligjin nr. 9877, datë 18. 2.2 8 “Për organizimin e
pushtetit gjyqësor në Republikën e Shqipërisë”, i ndryshuar, Gjykata e Rrethit
Gjyqësor Tiranë kishte një status të ve antë për shkak të numrit të madh të
gjyqtarëve, numrit të madh të ështjeve dhe larmisë së ështjeve që gjykonte. Për këtë
arsye ajo drejtohej nga një kryetar, i cili ndihmohej nga dy zëvendëskryetarë. Kjo
68
gjykatë aktualisht ka një organikë prej 76 gjyqtarësh (7 janë efektivë), të cilët janë të
ndarë në dy dhoma: Dhoma Penale me 18 gjyqtarë dhe Dhoma Civile me 58 (52
faktikë) gjyqtarë dhe 132 personel administrativ. De facto secila prej tyre vepron si
gjykatë më vete, pasi secila prej tyre ka një staf mbështetës të ve antë por
njëkohësisht të dyja drejtohen nga një kryetar dhe nga një kancelar. Rrjedhimisht
Kampioni mbulon rreth 40 % të popullsisë por me nivel të lartë përfaqësimi pasi
shpërndarja është e përqëndruar në Rrethin e Tiranës (28 % e gjithë popullsisë).
Gjithashtu aktualisht gjykata e Tiranës gjykon më shumë se gjysmën e totalit të
ështjeve në rang republike, duke e bërë këtë gjykatë si një nga më të rëndësishmet
ndër gjykatat e rrethit të juridiksionit të zakonshëm.
Tabela 5.1.3 Zgjedhja e Kampionit
KAMPIONI GJYQTARE ADMINISTRATA TOTALI

GJYKATES
TIRANE 76 124 200
DURRES 17 30 47
KORCE 14 27 41
TOTALI 107 181 288
% Mbulimit 58,3 % (107/235) 38,4 % (181/472) 40 % (288/719)
5.2 Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave.
5.2.1 Konceptualizimi i variablave.
Duke u nisur nga modeli i gjashtë vlerave të cilësisë (Woods,1996) dhe autorë të tjerë
që mbështesin këto vlera identifikohen gjashtë variabla kryesorë të cilët do të
operacionalizohen brenda një pyetësori si instrumenti matës për pyetjen e parë
kërkimore. Vështirësia në ndërtimin e këtij pyetësori qëndron në operacionlizimin e
këtyre 6 variablave pasi nuk gjendet një instrument matës origjinal në modelin e
zgjedhur për qëllimin e këtij punimi. Për pasojë duke ju referuar me kujdes
koncepteve të autorëve mbi secilin variabël dhe nënvariabël përbërës dytësor u
ndërtua një pyetësor me 6 seksione sipas 6 variablave kryesore me një total prej 40
pyetjesh kryesore prej të cilave 7 pyetjet e para për vlerësime të backgroundit, 13
pyetje kryesore (me 104 nënpyetje në total) të vlerësuara me shkallën Likert nga 1-5
(1=asnjëherë, 2= shumë rrallë, 3=neutral, 4= shpesh, 5= gjithmonë), 19 pyetje me
alternativa dhe opsionin “tjetër, specifiko___” dhe 1 pyetje e hapur rreth aspekteve të
proçesit gjyqësor që kanë nevojë për përmirësim.
69
Tabela 5.2.1 Konceptualizimi i variablave
P.K Indekset e Pyetjet e pyetësorit Variabla Literatura mbështetëse

vlerës
a. Identifikimi P8(1,5,6,7,10);P14 Van Dyne,
me punën Bashkëp Graham,Dienesch
P.K1. A ekziston një bashkësi vlerash organizative e brendshme në funksion të cilësisë dhe a konvergjojnë këto tek një
unim i (1994); Woods (1998);

b. Puna në P8(17,18,19,20) brendsh Cheng, 2010
grup P10 ëm dhe i
jashtëm
c. Besnikëria P8(9,11,13)
.M .“ P8(22);P11;P12; Fuqizimi Woods (1998); Looy et
pror- ” P13 al (2003); Peters &
Mazdarani, (2008)
b. Ndjenja e P8(23);P8(12);
vlerësimit të P39(7)
kontributeve
c. Autonomia P17;P18;P19;P20
;P21;P22
;P23
a. Empatia & P29;P30;P31 Komuni Meyer& Allen,(1997);
Të dëgjuarit kimi Woods(1998); Postmes
tregues i përbashkët?
Hapur& et al, (2001); Van

b. P24;P25;P26 Transpa Iwaarden et al., (2003);
Konsiderata rent Elving, (2005);
Rajdeep Singh et. al.
,(2010); Kirchmajer,
(2011)
a. Struktura P32(1,2,3,4,5,6,8,9 Flynn et al., (1994);
jo-hierarkike ,10,11) Aksesi Woods, (1998); Bharati
në et al. (2003); Rommel
b. Teknologjia P27;P28;P32(7);P3 Informa (1996); Kanapathy,
Informacionit 3;P34 cion (2008)
a. Evidentimi i P35(1-24);P39(1- Fokusi Woods, (1998); Evans
problemeve 3) tek & Lindsay (2002);
b. Inovacion P36;P37;P38;P39( proçeset Leavengood (2010);
&Përmirësimi 5,6) TQM ; Baldrige
i proçeseve Criteria Framework ;
ISO: 9000
a. Feedback i P39(10,11) Të Woods, (1998);

vazhdueshëm mësuarit Rondeau &
b. Përmirësim P39(4,8,9); P40 & T.H.Wagan, (2002);
vazhdueshëm Zhvillim TQM ; Baldrige
i Criteria Framework ;
ISO: 9000
70
5.2.2 Operacionalizimi i variablave. Vlefshmëria dhe Besueshmëria e

Instrumentit Matës
Zhvillimi i një pyetësori të vlefshëm dhe të besueshëm është një domosdoshmëri për
të reduktuar gabimet në matje. Vlefshmëria është shuma e gabimit sistematik në matje
(Norland, 1990). Vlefshmëria mund të krijohet duke përdorur një panel ekspertësh si
dhe një testimi pilot në terren në varësi të llojit të vlefshmërisë që do të përdoret (e
përmbajtjes, e konstruktit ,e kriterit dhe e paraqitjes) e cila gjithashtu varet nga
objektivat e studimit. Për të rritur vlefshmërinë e këtij pyetësori u zgjodh konsulta me
një grup individësh prej 5 punonjësish të gjykatës së Tiranës të cilët ju nësnhtruan
edhe një testi pilot dhe si rezultat u rifomuluan rreth 7 % e pyetjeve ( P8-8 Ishte : “
Sa varet puna që bëni nga ju?” u ndryshua në “ Sa ndikim keni ju tek puna që bëni?”,
P8-13 ishte: “A ndiheni mirë të tregoni se ku punoni?” u ndryshua në “A ndiheni
krenar t‟u tregoni njerëzve se ku punoni?”, gjithashtu pyetja 9 (“Sa shpesh ndodh që
të ndiheni “Të shqetësuar” ose “Nën presion”? ) u hoq si pyetje kryesore dhe u grupua
si nënpyetje P8-23. Nga pikëpamja e paraqitjes pyetësori fillestar ishte 14 faqesh dhe
rezultoi i lodhshëm dhe demoralizues për t‟u përfunduar me sukses ndaj u reduktua në
10 faqesh pa prekur përmbajtjen. Në vazhdim besueshmëria e pyetësorit e cila i
referohet gabimit të rastit në matje . tregon saktësinë e instrumentit matës (Norland,
1990) ku një test pilot përpiqet t‟i përgjigjet pyetjes , a mat pyetësori në mënyrë
konsistente variablat? Për këtë qëllim është zgjedhur të përdoret analiza faktoriale e
cila i lejon studiuesit të reduktojë numrin e variablave në studim nëse studimi
përmban shumë variabla (Field,2005). Kjo analizë bashkon në një variabël ato
variabla të cilat kanë karakteristika të ngjashme. Analiza faktoriale është një metodë
statistikore e cila lejon të shpjegojë variancën e observuar të shumë variablave të
korreluara në një.
Outputi i parë i analizës faktoriale është tabela e të dhënave deskriptive në lidhje me

të gjithë variablat në studimin tonë. Zakonisht statistikat deskriptive janë:
a. Mean(Mesatarja) - Mesatarja e variablave të përdorur në analizën faktoriale.
b. Std. Deviation(Devijimi Standard) - Devijimi Standard i variablave të përdorur në
analizën faktoriale.
c. Analysis N(Numri i rasteve në studim) - Numri i rasteve apo rekordeve në
analizën faktoriale.
Tabela e dytë është tabela e KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) dhe artett‟s test. Statistika
KMO mat qëndrueshmërinë e kampionit (e cila përcakton nëse përgjigjet në studimin
tonë janë të qëndrueshme ose jo) dhe kjo statistike e cila varion midis 0 dhe 1 duhet të
jetë më e madhe se 0.5 në mënyrë që të mund të proçedohet në analizat e mëtejshme.
Kraiser rekomandon se vlera minumim e KMO duhet të jetë 0.5, vlerat nga 0.7 deri në
0.8 janë të pranueshme dhe mbi 0.9 janë shumë të pranueshme.
Bartlett’s test ëshë një indikator i fortësisë së lidhjeve të variblave në studim. Testi
Bartlett i sfericitetit teston matricën e korrelacioni duke lënë të kuptohet se të gjitha
variablat janë të lidhura. Hipoteza Nul H0 : Nuk ka ndërlidhje statistikisht të
rëndësishme midis variablave që ndikojnë në variablin kryesor (Kultura e cilësisë e
perceptuar) ndërsa Hipoteza alternative H1: Ka lidhje statistikisht të rëndësishme
midis variablave që ndikojnë në variablin që do të matet. Me një nivel rëndësie 95%,
71
α = . 5 nëse vlera p-(Sig) për këtë test është më pak se niveli alfa (0.05), athëherë
hipoteza zero bie poshtë duke arritur në përfundimin se ka korrelacion në grupin e
variablave të cilat janë të përshtatshme për analizën faktoriale.
Tabela tjetër e outputit të SPSS është tabela që përmban communalities të cilat
tregojnë se sa shumë shpjegohet varianca e variablit të krijuar nga variblat e marra në
studim. Communalities duhet të jenë mbi 0.5 që të jenë të pranueshme, nëse nuk janë
më të mëdha se 0.5 ato duhet të fshihen nga analizat e mëtejshme faktoriale të
studimit tonë. Të dhënat e tabelave të mëposhtme tregojnë se pyetja 10 ishte
statistikisht jo e rëndësishme për të matur variablin e “Punës në grup” ndaj hiqet nga
studimi. Pas heqjes së pyetjes P10, ”Puna në grup” përbëhet nga 4 variabla
njëkohësisht edhe pyetja 23 është gjetur e parëndësishme për të matur variablin
”Autonomia” i cili matet me 6 variablat e mbetura (P17;P18;P19;P20;P21;P22) dhe
në fund të gjitha dimesionet e tjera të variablave (1. Identifikimi me punën, 2. Puna në
grup, 3. Besnikëria, 4. Marrëdhënia epror Vartës, 5. Ndjenja e vlerësimit të
konrtibuteve, 6. Autonomia, 7. Empatia & Të dëgjuarit , 8. Konsiderata, 9. Struktura
jo-hierarkike, 10. Teknologjia e informacionit, 11. Evidentimi i problemeve, 12.
Inovacion dhe Përmiresimi i proçeseve, 13. Feedback i vazhdueshëm) kanë statistika
brenda parametrave të pranuar (KMO> 0,5) prandaj janë gjetur të jenë të besueshme
dhe të vlefshme për matjen e kulturës të shprehur në vlera10.
5.3 Shpërndarja e Pyetësorit dhe Grumbullimi i Të dhënave

Pyetësori u strukturua me 6 seksione me një total prej 40 pyetjesh kryesore prej të
cilave 7 pyetjet e para për vlerësime të backgroundit, 13 pyetje kryesore (me 104
nënpyetje në total) të vlerësuara me shkallën Likert nga 1-5 (1=asnjëherë, 2= shumë
rrallë, 3=neutral, 4= shpesh, 5= gjithmonë), 19 pyetje me alternativa dhe opsionin
“tjetër, specifiko___” dhe 1 pyetje e hapur rreth aspekteve të proçesit gjyqësor që
kanë nevojë për përmirësim Pyetësori ushpërnda fizikisht në tri gjykatat e vendit të
zgjedhura si kampion (Tiranë, Durrës dhe Korçë) duke filluar me gjykatën e Korçës
ku shpërndarja filloi gjatë muajit nëntor 2014 dhe grumbullimi i pyetësorëve
përfundoi në dhjetor 2014 për të vazhduar më tej me gjykatën e Durrësit për një
periudhë 6 mujore Shkurt-Korrik 2015 dhe në fund me Gjykatën e Tiranës ku gjatë
muajit shtator të vitit 2015 filloi shpërndarja paralelisht në të dyja Dhomat, fillimisht
në Dhomën Penale ku u shpërndanë 50 pyetësorë dhe më pas në Dhomën Civile ku u
shpërndanë 150 pyetësorë dhe proçesi i grumbullimit përfundoi në nëntor të vitit
2015. Nga grumbullimi rezultoi se në Gjykatën e Korçës u mblodhën 18 pyetësorë
nga 41 të shpërndarë fillimisht, ndërsa në Gjykatën e Durrësit u mblodhën 25
pyetësorë nga 47 të shpërndarë dhe në Gjykatën e Tiranës u mblodhën 139 pyetësorë
nga 200 (Tabela 5.3.1).
10
Shih Shtojcën Nr 2 –ANALIZA FAKTORIALE
72
Tabela 5.3.1 Shpërndarja e pyetësorit
KAMPIONI PERIUDHA SHPËRNDARJE MBLEDHJE
Gjykata e Nëntor-Dhjetor 2014 41 18 9,9 %

Korçës
Gjykata e Shkurt-Korrik 2015 47 25 13,7 %
Durrësit
Gjykata e Shtator- Nëntor 2015 200 139 76,4 %
Tiranës
= 182 pyetësorë
Burimi:Autori, 2016
5.4 Rezultatet e të dhënave sasiore

Të dhënat e grumbullura nga pyetësori u përpunuan me programin SPSS (vers.20)
duke u mbështetur në Statistikat Deskriptive. Nga analiza e frekuencave rezulton se
më shumë se gjysma 74,7 % e të intervistuarve janë të gjinisë femërore dhe 52.7 %
kanë mbi 10 vjet eksperiencë pune në gjykatë (Grafiku 5.4.1).
Grafiku 5.4.1 Shpërndarja e kampionit në %.
9.9
13.7
Gjykata e Korçës
Gjykata e Durrësit
Gjykata e Tiranës
76.4
73
Grafiku 5.4.2 Të dhëna demografike- Gjinia
Gjinia %
25.3
Femra
Meshkuj
74.7
Grafiku 5.4.3 Të dhëna demografike- Mosha
Mosha %
23-40 vjeç
68.1
41-50 vjeç
24.2
Mbi 50 vjeç
7.7
0 20 40 60 80
Grafiku 5.4.4 Të dhëna demografike- Vjetërsia në Punë
Vjetërsia në Punë %
Mbi 10 vite
52.7
5-10 vite
31.3
1-5 vite
12.6
< 1 vit
3.3
0 10 20 30 40 50 60
74
Grafiku 5.4.5 Të dhëna demografike- Arsimimi
1.1
Arsimimi %
26.4
I lartë
Master
Tjetër
72.5
Grafiku 5.4.6 Të dhëna demografike- Pozicioni i Punës
Pozicioni i Punës %
Gjykatës 40.7
Sekretar Gjyqësor 51.1
Kryesekretar 1.6
Nëpunës Gjyq 1.6
Tjetër 1.1
Zyra Marr.Publikun 1.1
Zyra e Arkivës 1.1
Ftuesi i Gjykatës 0.5
Kancelar 0.5
Zyra Ad.Ndihmëse 0.5
0 10 20 30 40 50 60
Për t‟ju përgjigjur pyetjes së parë kërkimore rreth ekzistencës së një grupi vlerash të
cilësisë sipas perceptimit të anëtarëve të gjykatës u gjet më e përshtatshme përdorimi i
analizës përmes statistikës deskriptive e cila na lejon të kuptojmë rreth rëndësisë së
secilës prej variablave nga vlerësimi 1 (aspak) deri tek vlerësimi 5 (shumë) përmes
mesatarizimit të përgjigjeve.
Në grupin e vlerave të cilësisë rezulton se vlera “Fokusi tek pro eset” ekziston më shumë
e ndjekur nga vlera “ ashkëpunimi i brendshëm & i jashtëm” ndërsa 4 vlerat e mbetura
janë dukshëm të perceptuara në nivele më të ulëta ekzistuese. Konkretisht, për të gjithë
kampionin e anketuar u gjet se ndër vlerat organizative më ekzistuese sipas perceptimit të
vetë punonjësve të Gjykatave ishte “Evidentimi i Problemeve” dhe më vlera më pak
ekzistente u gjet “Autonomia”. Në mënyrë më të detajuar rezultatet paraqiten në
Grafikun 5.4.7 dhe Grafikun 5.4.8.
75
Grafiku 5.4.7 Ekzistenca e “6 Vlerave të Cilësisë” në perceptimin e punonjësve të

gjykatave.
Fuqizimi 2.83
Komunikimi i hapur&transparent 2.89
Aksesi Informacion 3.47
Të Mësuarit&Zhvillimi 3.83
Bashkëp. Brendsh.Jashtëm 3.87
Fokusi tek Proçeset 4.06
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
Grafiku 5.4.8 Rëndësia e nën-vlerave të Cilësisë në perceptimin e punonjësve të

Gjykatave.
Në arsyetimet e mëtejshme rreth këtyre rezultateve i referohemi përgjigjeve të të

anketuarve rreth pyetjeve që lidhen me vlerën e “Fuqizimit” dhe “Komunikimi i
hapur & Transparent”.
“Fuqizimi” lidhet me tre indekset sikurse u sqarua gjatë konceptualizimit të

variablave, konkretisht me “Marrëdhëniet epror-vartës”, “Ndjenjën e vlerësimit të
kontributeve” dhe “Autonominë”. Nga grafiku 5.4.8 duket se të anketuarit nuk
perceptojnë si të shkëlqyer marrëdhënien epror-vartës (kryesisht administrata dhe
punonjësit më grup-moshës mbi 50 vjeç) me vlerësime 3,14 (1-aspak deri 5-Shumë).
Stilin e eprorit të tyre e përkufizojnë si “Zbatues dhe Përforcues të rregullave”
(41.8%). Megjithatë, kjo vlerë afër neutrales lidhet me Pyetjet P8-22 ( A mendoni se
se drejtuesit i trajtojnë punonjësit në mënyrë të barabartë?), P11 (Si do ta përshkruanit
përgjithësisht marrëdhënien tuaj “drejtues – punonjës”?), P 12. Si mund ta përkufizoni
sjelljen e drejtuesit tuaj? Nga përgjigjet e pyetjes “A mendoni se drejtuesit i trajtojnë
76
punonjësit në mënyrë të barabartë?” rezulton se 39,6 % kanë zgjedhur të përgjigjen

“neutral” dhe 12,6 janë përgjigjur “pjesërisht”. Pyetjes se si do ta rendisnin
marrëdhënien e tyre me drejtuesin, 51,6% e konsiderojnë si marrëdhënie të “mirë”.
Pyetjes se si do ta përkufizonin sjelljen e drejtuesit të tyre, 41,8 % e përkufizojnë si
“Zbatues dhe përforcues i rregullave” e ndjekur me 31,3 % të cilët e përkufizojnë si
“Inkurajuese për cilësinë e stafit” dhe 26,9 si “ ashkëpunuese dhe përkujdesëse”.
Megjithatë, nëse u kërkohet se çfarë dëshirojnë të ndryshojnë në këtë marrëdhënie,
më shumë se gjysma janë përgjigjur “Asgjë”.
Lidhur me indeksin “Ndjenja e vlerësimit të kontributeve” duket se është në nivele

mbi mesatare pasi 32,4 % e të anketuarve ndihen krenarë për pozicionin e punës dhe
46, 2 marrin “gjithmonë” sadisfaksion nga puna që kryejnë ndonëse rreth 43 % e
tyre janë pjesërisht të kënaqur me pagën që marrin dhe aspak të kënaqur me faktin se
puna e tyre përtej orarit të rregullt nuk ndikon në promovimin e tyre (46,7% pohojnë
se mbingarkesa në punë mbi 40 orë/ javë nuk njihet për promovimin e tyre; rreth 23
% e punonjësve shprehen se punojnë përtej orarit zyrtar të punës përafërsisht 50
orë/javë). Këtu shtohet edhe fakti se 22,5 % të stafit janë aspak të kënaqur me
trajnimet që u ofrohen dhe do të donin të rritej cilësia e programeve të
trajnimit/zhvillimit profesional (39,6%), të kishte më shumë trajnime (13,2 ) dhe t‟u
njihen meritat pas trajnimit (2,2%). Ndër to 80 % e administratës gjyqësore shprehet
se nuk u ofrohet trajnim dhe nuk ekziston mundësia reale për promovimin e tyre
(69,7%). Sipas të anketuarve pengesa më e madhe për promovimin e tyre është mos
funksionimi i sistemit të meritokracisë (28,6%) e ndjekur nga mungesa e shanseve për
karrierë (24,7%). Ndërkohë, gati e gjysma e administratës gjyqësore pranon se cilësia
e punës së tyre varet edhe nga trajnimet që atyre u ofrohen.
Në indeksin “Autonomia” i cili doli dukshëm jo i qënësishëm në kulturën e cilësisë të

perceptuar nga anëtarët e gjykatave, rezulton se punonjësit nuk ndihen autonom lidhur
me punën (46.2%) dhe këtu duhet theksuar fakti se kjo nuk lidhet në mënyrë direkte
me pavarësinë e gjyqtarëve në marrjen e vendimeve por me faktin se punonjësit
ndihen “nën presion” shpesh herë (46,2 % e të anketuarve) dhe puna u jep pak ose
aspak mundësi për të përdorur iniciativa personale (23,1%) dhe ndonjëherë drejtuesit
marrin vendime që i prekin pa kërkuar mendimin e tyre (22%). Në vazhdim,
punonjësit (76,6%) shprehen se mbi ta ushtrohet kontroll i vazhdueshëm nga
drejtuesit dhe ndihen vazhdimisht si të kontrolluar (67,1%) dhe sipas tyre kjo ndikon
në performancën e tyre duke penguar cilësinë (84%).
“Komunikimi i hapur & Transparent” rezulton në vlera nën-mesataren duke na

treguar se ndoshta në perceptimin e punonjësve brenda gjykatës nuk ndihet se
ekziston një sistem i komunikimit formal apo jo-formal i cili është i hapur dhe
transparent. Më në thellësi, këtë rezultat e shohim tek indekset e “Konsideratës” dhe
“Empatia& Të dëgjuarit”.
Sipas rëndësisë rezulton se punonjësit e vlerësojnë si shumë të rëndësishëm
komunikimin shkresor (71,4%), më pas atë verbal (59,9%) dhe në fund komunikimin
elektronik (44,5%). Më shumë se gjysma e stafit (54,4%) përdor komunikimin
shkresor me drejtuesin, pastaj atë verbal (33,5%). Me kolegët dominon komunikimi
verbal (81,9%) pastaj ai shkresor (13,2%). Kanali më i përdorur i komunikimit me
publikun është ai shkresor (58,8%) pasuar nga ai verbal (28%) dhe me aktorë të tjerë
të drejtësisë përdoret kryesisht komunikimi shkresor (66,5 %). Lidhur me shkallën e
77
kënaqësisë që marrin nga komunikimi me drejtuesit, punonjësit e perceptojnë si aspak

të kënaqshme (43,4 % e tyre) ose pak të kënaqshme (33,5%). Situata duket se
perceptohet e njejtë edhe në komunikimin me kolegët (39,6 % e perceptojnë si pak të
kënaqshëm). Rezulton se 38,5 % e punonjësve të anketuar mendojnë se komunikimi i
ngadaltë përbën problemin kryesor të komunikimeve me drejtuesit. Ndërkohë që me
kolegët faktorë si “mungesa e internetit në zyrë” (39,6 ) apo “vonesat e përgjigjes”
(27,5%) duken si problemet kryesore në komunikimet mes kolegësh.
Ndër problematikat që ata hasin lidhur me komunikim me qytetarët renditet kryesore
problemi i qartësisë në komunikim (32,4%), duke vazhduar me problemin e gjuhës së
përdorur (29,7%) dhe mungesës së respektit nga pala tjetër (20,3%). Së fundmi,
40,7% mendojnë se trajnimi në komunikimin verbal dhe të shkruar do të ishte
ndonjëherë i dobishëm dhe 38,5 % mendojnë se gjithashtu edhe trajnimi në
teknologjinë e informacionit mund të jetë i dobishëm.
Pasi u disktua rreth gjetjeve sasiore në lidhje me pjesën e parë të pyetjes së parë
kërkimore në vazhdim do të përdoret analiza e korrelacionit nëpërmjet koefiçentit
Pearson, i cili mat fuqinë e marrëdhënies lineare që ekziston midis dy variablave.
Nëse marrëdhënia mes variablave nuk është lineare, atëherë koeficienti i korrelacionit
nuk paraqet në mënyrë të mjaftueshme forcën e marrëdhënies midis variablave.
Koefiçenti Pearson (r) mund të shkojë nga -1 deri në +1 ku -1 tregon një marrëdhënie
të përsosur lineare negative dhe e kundërta për vlerën +1 dhe vlera r=0 tregon se nuk
ka asnjë lidhje lineare mes variablave. Për qëllimin e punimit, do të krijohet variabli
“kultura e perceptuar në vlera” e cila rezulton nga rëndësia e agregimit dhe
mesatarizimit të përgjigjeve të diskutuara në pjesën e parë të pyetjes së kërkimit
(KCperc) dhe një Variabli kontrolli i cili reflekton direkt mendimin e punonjësve
rreth cilësisë dhe për këtë u zgjodh pyetja 40 në pyetësor (P40- “Në cilin nivel do ta
rendisnit progresin e gjykatës në rrugën drejt cilësisë?).
Hipoteza Nul: KC e shprehur në vlera nuk konvergjon me Variablin e kontrollit

Hipoteza 1: KC e shprehur në vlera konvergjon me variablin e kontrollit
Tabela 5.4.1 Korrelacioni i KC
KC e shprehur P40- “Në cilin nivel

në vlera do ta rendisnit
progresin e gjykatës
në rrugën drejt
cilësisë?
KC e shprehur në Pearson Correlation 1 .199(**)
vlera Sig. (2-tailed) .008
N 182 178
P40- “Në cilin Pearson Correlation .199(**) 1
nivel do ta Sig. (2-tailed) .008
rendisnit N 178 178
progresin e
gjykatës në rrugën
drejt cilësisë?
78
** Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.01 (2-tailed)

Del se ekziston korrelacioni pozitiv dhe statistikisht i rëndësishëm me R = 0.199
Si përfundim lidhur me pyetjen e parë kërkimore nga kërkimi primar dëshmohet një
situate jo-pozitive lidhur me ekzistencën e Kulturë së Cilësisë të shprehur në sistem
vlerash sepse sipas perceptimit të punonjësve të gjykatave statistikisht të rëndësishme
rezultojnë dy grup vlerash në kulturën organizative të gjykatave të marra në studim si
“Fokusi tek pro eset”, “ ashkëpunimi i brendshëm dhe i jashtëm”, krahasuar me
vlerat e “”Të mësuarit dhe Zhvillimi” dhe “Aksesi në informacion” “ Komunikimi i
hapur dhe transparent” dhe “Fuqizimi”.
Në vazhdim, nëpërmjet një analize ANOVA do të analizohet rreth ndikimit që mund

të kenë variablat demografikë (të pavarura) në perceptimin e të anketuarve për
kulturën e cilësisë të shprehur në vlera.
Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Gjinor”

H0 : Nuk ka ndonjë dallim të rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas
Gjinisë së të anketuarve.
H1 : Ekziston një dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas Gjinisë
së të anketuarve.
Për të testuar hipotezën e mesiperme do të përdoret testi statistikor i Fisherit

(ANOVA) dhe të dhënat e përpunuara me programin SPSS tregohen sa më poshtë në
tabelën 5.4.2:
Tabela 5.4.2 ANOVA- Gjinia
Sum of
Kultura në Vlera Squares Df Mean Square F Sig.
Midis Grupeve .118 1 .118 2.629 .107
Brenda Grupeve 8.082 180 .045
Total 8.200 181
Siç pasqyrohet në tabelën e mësipërme, vlera e Sig. është 0.107 e cila tregon se nuk
ekzistojnë dallime të konsiderueshme statistikore sipas Gjinisë së të anketuarve në
variablin Kultura e cilësisë (H0- qëndron).
Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Viteve të punës”

Viteve të Punës së të anketuarve.
H1 : Ekziston nje dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas Viteve
të Punës së të anketuarve.
79
Siç pasqyrohet në tabelën e mëposhtme, vlera e Sig është 0.146 pra më e madhes se
0.05 e cila tregon se nuk ekzistojnë dallime të konsiderueshme në variablin e Kulturës
së Cilësisë sipas Viteve të Punës të të anketuarve (H0 qëndron).
Tabela 5.4.3 ANOVA- Vitet e punës
Sum of
Midis Grupeve .243 3 .081 1.815 .146
Total 8.200 181
Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Moshës”

Moshës së të anketuarve.
H1 : Ekziston një dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas Moshës
së të anketuarve.
Tabela 5.4.4 ANOVA- Mosha
Sum of
Midis Grupeve 2.348 37 .063 1.562 .034
Total 8.200 181
Siç pasqyrohet në tabelën e mësipërme, vlera e Sig. është 0.034 pra, më e vogël se
0.05 e cila tregon se ekzistojnë dallime të konsiderueshme statistikore në perceptimin
e Kulturës së cilësisë sipas moshës së të anketuarve (H1 qëndron). Rreth 68.1 % e të
anketuarve janë të grup-moshës 23-40 vjeç, të cilët janë përgjigjur më optimist lidhur
me ekzistencën e cilësisë në shërbimin gjyqësor.
Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Gjinor”

Arsimimit të të anketuarve.
H1 : Ekziston një dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas
Arsimimit të të anketuarve.
80
Tabela 5.4.5 ANOVA- Arsimimi
Kultura në Vlera Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Midis Grupeve .054 2 .027 .591 .555
Total 8.200 181
Vlera e Sig.= 0.555 është më e madhe se 0.05 e cila tregon se nuk ekzistojnë dallime
të konsiderueshme statistikorenë në Kulturën e cilësisë sipas arsimimit të të
anketuarve (H0 qëndron).
81
KAPITULLI VI
ANALIZA CILËSORE
6.1 Strategjia e Analizës së Përmbajtjes
Analiza cilësore e përmbajtjes së të dhënave mund të përdoret për të analizuar lloje të

ndryshme të të dhënave, por në përgjithësi nëse të dhënat vijnë nga tekstet ekzistuese,
zgjedhja e përmbajtjes duhet të justifikohet me atë që studiuesi kërkon të dijë
(Patton,2002). Analiza e literaturës zakonisht merr një nga dy format: analizë
literature brenda-studimit ose një analizë literaturë midis-studimeve të ndryshme, (që
është edhe rasti që i përshtatet këtij punimi) (Onwuegbuzie et al, 2010. Cituar nga
Leech & Collins, 2012). Të dyja llojet e analizave janë të domosdoshme dhe duhet të
kryhen në të gjitha shqyrtimet e literaturës, përveç një rasti shumë të rrallë kur
rishikimi literaturës përfshin një përzgjedhje të qëllimshme të një punë (p.sh., artikull
i vetëm, ose kapitull libër).
Një analizë brenda-studimit përfshin analizën e përmbajtjes së një vepre të caktuar.
Në formën e tij më rigoroze dhe të plotë, një analizë literature brenda-studimit nuk
përfshin thjesht analizën e gjetjeve të një studimi apo premisat kryesore të përdorura
në një punë jo-empirike por, përkundrazi, ajo përfshin analizën e detajuar të çdo
komponenti të punës së marrë në studim. Në të kundërt, një analizë midis-studimeve
përfshin krahasimin informacioneve që vijnë nga dy ose më shumë burime të
literaturës. Megjithëse informacioni më i zakonshëm për t‟u krahasuar janë gjetjet apo
rezultatet në mënyrë optimale duhet të krahasohet çdo komponent nga vepra të tjera.
Në veçanti, në mënyrë tipike, sa më i madh numri i veprave të përzgjedhur për
rishikimin e literaturës, aq më shumë lind e nevojshme sinteza e duhur midis
literaturave të ndryshme. Sipas disa autorëve (Onwuegbuzie et al. (2010)) në
përpjekjet e tyre për të përkufizuar “Literaturën” rezulton se literatura mund të
përfaqësojë ndonjë nga burimet e mëposhtme: "artikuj kërkimore, artikuj të opinionit,
ese, shqyrtime artikujsh, monografi, disertacione, libra, faqet e internetit, video,
transkriptet e intervistave, enciklopedi, raporte kompanish, katalogë tregtar,
dokumentet e qeverisë, revista të njohura, dhe reklama "(f. 173).
Të dhënat sekondare që do të përdoren për analizën cilësore të këtij punimi përfshijnë:
Raporte të Bashkimit Europian lidhur me cilësinë e gjyqësorit, Projekte të Këshillit të
Evropës, Raporte të USAID, Prezencës së OSBE-s, Analiza vjetore të Ministrisë së
Drejtësisë dhe të Gjykatës së Rrethit të Tiranës, Sondazhe të USAID (2009) dhe
UNDP (2013), etj.
Si një fazë të dytë të proçesit të analizës cilësore autorë të ndryshëm (Miles &
Huberman, 1994) sugjerojnë përcaktimin e njësive apo fushave që do të studiohen dhe
që janë të rëndësishme për pyetjen kërkimore të studimit. Punimi ynë mbështetet në
një model gjerësisht të pranueshëm ndërkombëtar Modelin e Ekselencës së Gjykatës
82
(IFCE), i cili sqaron shtatë fushat e cilësisë që duhet të konsiderohen përgjatë kësaj
analize.
Për realizimin e sintezës së informacionit që merret nga burime të ndryshme të
dhënash sekondare (dokumentesh) autorët (Leech & Onwuegbuzie, 2007) sugjerojnë
disa teknika të analizës cilësore (analiza e e krahasimit konstant; analiza e domainit;
analiza e tematikës, etj), ku ndër to mund të ve ojmë “Analizën e të dhënave
dytësore” që do të përdoret edhe në këtë punim meqënëse të dhënat sekondare do të
shërbejnë për të mbështetur apo interpretuar gjetjet sasiore që rezultuan nga analiza
sasiore e diskutuar në kapitullin e pestë. Zakonisht për të kryer një analizë për
sintezën e informacionit të bollshëm që del nga burime të ndryshme
dokumentacionesh të rëndësishme lidhur me çështjen e cilësisë së gjyqësorit, do të
ndiqet hap pas hapi sipas një rrjedhe logjike grumbullimi dhe nënvizimi i
informacioneve në pjesë më të vogla që i adresohen problemit të kërkimit (Leech &
Collins, 2012).
6.1.1 Cilësia e Gjyqësorit - Komisioni Europian

Në progres-raportin e fundit (Tetor 2014)11 për vendin tonë, Komisioni Evropian
tërheq vëmendjen ndër të tjera se:
o Funksionimi i sistemit gjyqësor vazhdon të ndikohet nga politizimi,
përgjegjshmëria e kufizuar, bashkëpunimi i varfër ndërinstitucional, burimet e
pamjaftueshme dhe mbingarkesa ( ështjet e mbartura).
o Sa i takon vlerësimit të gjyqtarëve, ka përfunduar në Janar proçesi vlerësues
për periudhën 2 5 – 2006 dhe ka filluar proçesi i vlerësimit për periudhën
2 7 – 2 9. Kriteret vlerësuese duhet të marrin më mirë në konsideratë
ngarkesën e gjyqtarëve të të gjitha niveleve. Vlerësimi i gjyqtarëve – që nuk
ka përfunduar akoma – është kriter vendimtar për të pasur proçes emërimesh,
transferimesh dhe ngritjesh në detyrë të bazuar në merita dhe transparencë.
o Masa të tjera nevojiten për të siguruar se emërimi, promovimi dhe transferimi
i gjyqtarëve bazohen qartësisht mbi meritën dhe kritere objektive. Shihet një
prirje e përgjithshme për t‟i dhënë më shumë peshë meritave të aplikantit dhe
kritereve të tjera objektive. Nevojitet trajnim adekuat i stafit të gjykatave.
o Çështjet e mbartura janë rritur me 7 (32972 ështje para gjykatave të rrethit
dhe apelit në Janar 2 13, krahasuar me 3 972 ështje në Janar 2 12) dhe
mbeten një ështje shqetësuese.
o Vendimet e gjykatave nuk publikohen në mënyrë sistematike dhe në rastet kur
publikohen nuk janë gjithmonë të arsyetuara mjaftueshëm dhe nuk
respektohen afatet dhe në disa raste nuk garantohet mbrojtje e mjaftueshme e
të dhënave personale.
11
Komisioni Europian, Progres Raporti 2 14 për Shqipërinë, ruksel, 8.1 .2 14, f. 48,
http:/ec.europa.eu/
83
o Mungesa e një regjistri adresash të sakta që të garantojë informimin e

përshtatshëm të palëve dhe dëshmitarëve për procedime gjyqësore, edhe pse
po shtohen rastet e njoftimi elektronik.
o Përditësimi teknik i databazës elektronike të Qendrës së Dokumentacionit
Gjyqësor mbetet problematik për shkak të mungesës së stafit.
o Aksesi i plotë i publikut në vendimet e gjykatave duhet të sigurohet pa vonesa.
o Duhet të sigurohen procedura gjyqësore të shpejta dhe transparente.
o Në ve anti proçesi i sistemimit të numrit të gjyqtarëve të caktuar në secilën
gjykatë mbetet për t‟u përfunduar. urimet në dispozicion duhet të rishikohen
dhe të shtohen, që të përballohet rritja e ngarkesës së punës në prokurori dhe
gjykata, si dhe të mos ketë anomali në punë nga mungesa e gjyqtarëve në disa
gjykata.
o Me legjislacionin aktual kryesekretarët kanë vetëm përgjegjësi menaxhuese të
kufizuar, ndërsa kryetarët e gjykatave kryejnë një numër të konsiderueshëm
detyrash administrative. KE-ja vlerëson se kjo dëmton efi encën e sistemit të
gjykatave.
o Gjyqtarët ende nuk kanë kushtet të përshtatshme pune dhe të sigurisë. Po ashtu
mbrojtja e gjyqtarëve nga kërcënimet dhe presionet mbetet joadekuate.
o Ka tarifa tepër të larta të gjykatave për Proçeset civile.
6.1.2 Cilësia e Gjyqësorit - Prezenca e OSBE në Shqipëri

Në raportin e saj12 (2013), ka listuar disa arsye për problemin e tejzgjatjes së proçesit
gjyqësor. Raporti tregon se ka difekte serioze procedurale në thirrjen e palëve;
përgatitje e papërshtatshme e seancave paraprake, pamjaftueshmëri e seancave,
sidomos sa i përket mbledhjes së provave; dhe asnjë mekanizëm efektiv për
sanksionimin e palëve për mungesë të paarsyeshme. Në tabelën 6.1.2 janë
përmbledhur disa nga problemet në funksionimin e Gjykatave të Rrethit dhe arsyet
respektive sipas raporteve të OSBE-së ndër vite.
Tabela 6.1.2. Problematika e Gjykatave të Rrethit në Shqipëri
Problematika Shkaqet Nënshkaqet

1. Vonesat në 1.1 Gjykatat hasin 1.1.a Fakti që shumica e
gjykimin e probleme për njoftimin e gjykatave mbetën joaktive pas
ështjeve Nr rregullt të palëve të dështimit të përpjekjes së parë për
shumë i lartë i thirrura në seancë të thirrur palët në proçes, oi në
seancave 1.2 Proçedurat joefikase një numër të lartë seancash dhe
gjyqësore përgatitore numër të lartë seancash
joproduktive.
12
OSCE- Presence in Albania, ''Towards Justice - analysis of the civil proceedings in the district
courts'', 2013.
84
1.3 Mungesa e
pjesëmarrësve në gjykim 1.1.b Adresa jo të sakta dhe
mungesës së aksesit në databazat e
2.1 mundësi të adresave në nivel qendror dhe
2. Transparenca e pamjaftueshme për të vendor.
procedimeve kontaktuar gjykatën, 1.1.c Gjykatat jo gjithmonë kanë
gjyqësore përdorur mënyrat më të shpejta të
2.2 vështirësi për t‟u njoftimit, të lejuara me ligj.
informuar mbi kalendarin 1.2.a 24.8 e seancave u shtynë
e gjykimeve për shkaqe të lidhura me provat
1.2.b provat nuk u paraqitën në
2.3 mungesa e momentin më të parë të
informacionit në lidhje mundshëm, por u lanë për më
me vendin ku do të vonë.
mbahet seanca. 1.2.c planifikimi dhe administrimi
3. Aksesi ne i gjykimeve nga gjyqtarët, për
drejtesi 3.1 Seancat gjyqësore u shembull ata jo gjithmonë
mbajtën kryesisht në zyrat kontrolluan që para caktimit të
e gjyqtarëve dhe jo në seancës nëse pjesëmarrësit ishin të
salla gjyqi. disponueshëm dhe nuk përcaktuan
3.2 Kishte nevojë qëllimin dhe kalendarin e
gjithashtu që të lehtësohej gjykimeve në konsultim me palët.
hyrja në gjykatë për 1.3.a kriteret për sanksionimin e
personat me aftësi të pjesëmarrësve që mungojnë në
kufizuara. gjykim janë shumë të paqarta.
3.3 Kriteret ligjore dhe 1.3.b Sistemi disiplinor për
praktika e lejimit të avokatët nuk duket të ishte
palëve për të shqyrtuar plotësisht funksional
dosjen gjyqësore jo
gjithmonë ishte në 2.1.a Mungesa e numrave te
përputhje me standardet telefonit dhe adresa e-maili zyrtare
ndërkombëtare. në dispozicion të publikut
2.2.a proçesverbalet nuk ishin të
sakta dhe dosjet gjyqësore ishin jo
të organizuara mirë, duke e bërë
shqyrtimin e tyre të vështirë.
2.2.b perditesimi on-line i
kalendarit te ceshtjeve
2.3.a U vu re që seancat
mbaheshin shpesh në zyrat e
gjyqtarëve dhe jo në sallat e
gjyqit.
Burimi: OSCE- Presence in Albania, 2013, pershtatur nga autori.
85
6.2 Analiza e të dhënave sekondare
Fusha 1. Udhëheqja dhe Menaxhimi i Gjykatës
Sipas Modelit IFCE, lidershipi frymëzues dhe menaxhimi proaktiv në një organizatë
janë vendimtare për suksesin dhe ekselencën. Kjo kërkon drejtues insitucionesh që
lëvizin përtej status-quos duke vlerësuar dhe promovuar lëvizjet drejt përmirësimit të
cilësisë dhe të efektivitetit të shërbimit. Për rastin e udhëheqjes së gjykatave kërkohet
që nga ana e drejtuesve të saj të ekzistojë:
a. Sensi i bashkëpunimit me aktorë të tjerë të interesit si gjykatat e tjera, organin e
prokurorisë, agjencitë qeveritare, etj.
b. Aftësi të larta profesionale të menaxhimit brenda gjykatave gjithashtu janë të
domosdoshme sikurse dhe
c. Af ’ (psh: fleksibiliteti për
t‟ju përshtatur ndryshimeve në kërkesa për shërbimet gjyqësore, ndryshimeve ligjore,
ekonomike, normës së krimit, etj).
d. Menaxherët gjyqësorë të shkëlqyer parashikojnë dhe pranojnë ndryshimin. Ata në
mënyrë aktive përfshijnë të gjithë stafin dhe gjyqtarët në identifikimin e sfidave dhe
zgjidhjeve.
e. Inovacioni gjithashtu si pjesë esenciale e ekselencës duhet të shtrihet në ndryshimet
e proçeseve të punës dhe strukturave organizative dhe zgjidhje të reja që çojnë në në
rezultate të përmirësuara të performancës dhe një nivel të lartë të cilësisë.
f. Transparenca dhe llogaridhënia (përgjegjësia e qartë) përbën një tjetër tipar të
lidershipit në gjykata. Kjo do të thotë se gjykatat rregullisht publikojnë rezulatet e tyre
të performancës dhe japin informacion mbi shërbimet e tyre, proçeset dhe
përmirësimet. Udhëheqja e fortë e gjykatave nënkupton promovimin e orientimit të
jashtëm të gjykatave, një kulturë proaktive dhe të menaxhimit profesional,
llogaridhënies dhe transparencës, një fokus për risi dhe një përgjigje proaktive ndaj
ndryshimeve në shoqëri.
Në shumë vende përfshirë edhe Shqipërinë, gjykatat drejtohen nga gjyqtarë me nivel
të lartë të ekspertizës gjyqësore, ku kryetarët zgjidhen nga rradhët e gjykatësve me
emërim nga KLD pas fazës së aplikimit për vendet vakane, por kjo nuk garanton
automatikisht edhe aftësi të larta në menaxhim. Si rrjedhojë, drejtuesit duhen
stimuluar të marrin pjesë në kurse menaxhimi pasuniversitare për të përmirësuar
aftësitë e tyre menaxhuese. Kjo nevojë për zhvillimin e aftësive menaxhuese duket se
është lënë në dorë të iniciativave personale të vetë drejtuesve pasi organi kompetent
mbi çështjet e trajnimit dhe zhvillimit profesional të gjyqësor (Shkolla e
Magjistraturës) nuk përfshin deri më tani tematika mbi aftësitë menaxhuese të
drejtuesve të gjykatave por mbizotërojnë dendur tematika trajnimi dhe seminaresh të
natyrës juridiko-ligjore rreth teknikave të reja të gjykimit, rasteve analoge me vendet
e tjera si baza këshillimi për teknikat ligjore të gjykimit sipas standarteve evropiane
dhe tematika të karakterit proçedurial.
Për të gjykuar më tej rreth aftësive drejtuese të kryetarëve të gjykatave do të
nevojiteshin studime të posaçme rreth kësaj çështjeje dhe aktualisht nuk gjenden
86
studime të tilla ndaj do të kufizohemi duke ju referuar si formë vlerësimi më të

përshtatshme Ligjit Nr.9877, datë 18.2.2 8 “P R ORGANIZIMIN E PUSHTETIT
GJYQ SOR N REPU LIK N E SHQIP RIS ” Ndryshuar me ligjin nr.114 2 13,
datë 11.4.2 13, sipas të cilit parashikohet veprimtaria e tij drejtuese dhe menaxhuese
e zbërthyer në disa kompetenca funksionale. Sipas këtij ligji, kryetari i gjykatës
drejton dhe kontrollon organizimin, funksionimin dhe veprimtarinë e administratës
gjyqësore dhe në rast mungese ose pengese ligjore, si dhe me autorizim të tij,
kompetencat e kryetarit ushtrohen nga zëvendëskryetari i gjykatës (neni 18, pika 4).
Ndër të tjera kryetari i gjykatës ka kompetenca sa vijon:
 Bashkërendon punën me strukturat përkatëse të Shkollës së Magjistraturës, të
Këshillit të Lartë të Drejtësisë dhe të Ministrisë së Drejtësisë, lidhur me çështje të
ngritjes profesionale të gjyqtarëve.
 Bën të njohur publikisht problemet e parashtruara nga zyra e marrëdhënieve me
publikun dhe median.
 Planifikon dhe realizon analiza pune periodike ose tematike me gjyqtarët, si dhe
me strukturat e administratës gjyqësore.
Kancelari organizon dhe kontrollon veprimtarinë e përditshme të sekretarisë

gjyqësore si dhe të sektorëve ose zyrave të tjera, që bëjnë pjesë në strukturën e
gjykatës. Në gjykatat me organikë të vogël, kancelari ushtron dhe përmbush edhe
detyra të sekretarit gjyqësor dhe të marrëdhënieve me publikun dhe median. Kancelari
emërohet dhe shkarkohet nga Ministri i Drejtësisë (neni 37 2). Kancelari, në fushën
administrative, ndër tëtjera ushtron kompetenca si:
- Kujdeset dhe kontrollon plotësimin e statistikës gjyqësore
- Kujdeset për informatizimin e veprimtarisë së administratës gjyqësore.
- Realizon marrjen apo dëgjimin e ankesave për shkelje të së drejtës së publikut për
t'u informuar apo për shërbime të pakryera nga administrata e gjykatës.
Pranë çdo Gjykate funksionon edhe Sektori ose Zyra për Marrëdhëniet me Publikun
dhe Median. Kjo zyrë e ushtron veprimtarinë e saj nën kujdesin e Kancelarit të
Gjykatës dhe ka për objekt të veprimtarisë sa vijon:
- Informimi i Publikut dhe Medias për veprimtarinë e Gjykatës
- Promovimi i imazhit të Gjykatës dhe punonjësve të saj kundrejt publikut
- Administrimi i marrëdhënieve të Gjykatës me Publikun
- Mbrojtja e Gjykatës dhe punonjësve të saj nga çdo akuzë publike
- Organizimi i informimit të brendshëm në Gjykatë
- Marrja e ankesave nga Publiku dhe Media për mosrespektimin e kërkesave të tyre
nga personeli i Gjykatës.
- Krijimi i kushteve lehtësuese për marrjen e informacionit nga Publiku në mënyrë të
saktë, të plotë, të përshtatshme e të shpejtë të informacionit të kërkuar.
- Përgatit dhe vendos shënja për orientimin e Publikut gjatë lëvizjeve të tyre në
Gjykatë si dhe kujdeset për bërjen publikë të informacioneve që vihen në
dispozicion të Publikut pa kërkesë.
Gjithashtu, Sektori ose Zyra për Marrëdhëniet me Publikun dhe Median kujdeset dhe
merr masa për përgatitjen dhe bërjen publike të informacioneve lidhur me:
- vendet dhe emrat e punonjësve nga të cilët Publiku mund të marrë informacion, të
paraqesë kërkesa apo të marrë përgjigje;
- proçedurat e punës së Gjykatës dhe gjyqtarëve;
- shpjegimet e punës së atyre punonjësve të Gjykatës puna e të cilëve ka lidhje me
87
Publikun dhe Mediat;

- afatet e ndryshme që kanë lidhje me punën në Gjykatë; listat e gjyqeve.
Nisur nga perspektiva ligjore e kompetencave funksionale për Drejtuesit e gjykatës
duket se nuk parashikohet fusha e inovacionit ku kryetari apo kancelari në cilësinë e
drejtuesit të ushtrojnë një rol promovues të cilësisë përmes inovacionit. Kjo reflekton
edhe mungesën e një strukture organizative brenda gjykatës e cila do t‟i dedikohej
inovacionit duke e zëvëndësuar këtë strukturë thjesht me ekzistencën e një punonjësi
të IT dhe e një zyre për marrëdhëniet me publikun dhe median e cila sipas ligjit ofron
transparencë, orientim dhe informacion adeguat për të interesuarit.
Lidhur me kërkesën për cilësi ndaj gjykatës duke qënë e hapur ndaj zhvillimit dhe
ndryshimit, nga sa rezulton nga referimi në ligj është përsëri zyra e marrëdhënieve me
publikun dhe median ajo që menaxhon ankesat por nuk ekziston më tej një sqarim i
procedurës sesi menaxhohen këto ankesa apo si përdoret për feedback informacioni
që mblidhet nga ankesat e publikut. Dihet se zakonisht, ankesat e përdoruesve të
shërbimit gjyqësor që i adresohen gjyqtarëve apo stafit të administratës gjyqësore
menaxhohen nga kryetari i gjykatës i cili i vlerëson ato rast pas rasti për të vendosur
më tej nëse ka shkelje disiplinore apo proçeduriale nga ana e stafit. Nëse konstatohen
shkelje të kësaj natyre për gjyqtarët atëhere kryetari duhet të vërë në dijeni me shkresë
zyrtare Këshillin e Lartë të Drejtësisë si organ i vetëm kompetent mbi vlerësimin
disiplinor ndaj gjyqtarëve dhe për rastin e ankesave ndaj administratës gjyqësore, janë
kryetarët të cilët ndjekin vetë proçedurën për shkelje të disiplinës ku sipas Ligjit Nr.
1 9 2 13 “P R ADMINISTRAT N GJYQ SORE N REPU LIK N E
SHQIP RIS ”, neni 18 pika 6, “Kryetari i gjykatës vendos marrjen e masave
disiplinore ndaj administratës gjyqësore bazuar në propozimin e kancelarit” . Neni
19 pika 2 “Kancelari i gjykatës është eprori i drejtpërdrejtë i nëpunësit civil gjyqësor,
përve rasteve kur ky ligj përcakton ndryshe. Ai zhvillon pro edurën disiplinore ndaj
administratës gjyqësore dhe i paraqet propozimin për masë kryetarit të gjykatës”.
Gjithashtu sipas ligjit Nr..9877/2008, duhet që gjykata të tregojë transparencë duke e
bërë informacionin lehtësisht të aksesueshëm nga publiku dhe duke bërë publike
analiza vjetore të punës së saj. Nga vrojtimet brenda ambjenteve të gjykatave duket se
informacioni është lehtësisht i aksesueshëm dhe i shpejtë (psh: i afishuar rreth
orareve, shtyrjeve të seancave; etj) por situata paraqitet ndryshe në informacionin që
ofron faqja zyrtare e gjykatave ku, përveç Gjykatës së Tiranës, Gjykatat e tjera të
rrethit nuk ofrojnë akses on-line tek analizat e tyre vjetore të punës në kuadër të
transparencës për publikun. Gjithashtu edhe afishimet e datave të seancave gjyqësore
nuk përditësohen në kohë reale.
Fusha2. Planifikimi dhe Politikat

Gjykatat ekselente përdorin një sistem politikash dhe planesh për të realizuar
objektiva që janë të formuluara në aspektin e cilësisë së performancës gjyqësore.
Planifikimi paraprak është thelbësor për krijimin e qëllimeve të qarta, objektivave
dhe planeve për përmirësim. Gjykatat ekselente angazhojnë gjykatësit dhe stafin dhe
konsultohen gjerësisht me përdoruesit e gjykatës dhe palët e interesuara për të
zhvilluar politika dhe qasjet të reja drejt përmirësimit të gjykatës. Planifikimi duhet të
bazohet në përkushtimin për një përdorim të saktë dhe të besueshëm të të dhënave dhe
informacionit për t‟u siguruar se strategjitë, planet dhe politikat janë të mbështetura në
baza të forta objektive.
88
Gjithashtu, proçesi i planifikimit duhet të pasqyrojë Vlerat e gjykatave. Për shembull,

një politikë mund të synojnë forcimin e unitetit të ligjit duke futur udhëzime për lloje
të caktuara të rasteve. Në proçedurat civile, një politikë mund të inkurajojë gjykatësit
për të marrë një rol aktiv në aplikimin dhe zbatimin e standardeve për dorëzimin e
dokumenteve apo provave të reja. Në procedurën penale, një listë ose shtyrja politikë
mund të përdoret për të ndihmuar të zvogëluar numri i shtyrjeve të seancave
gjyqësore. Një politikë e qartë për heqjen e tarifave mund të përmirësojë aksesin në
gjykatë. Gjykatat ekselente formulojnë , zbatojnë dhe vlerësojnë politika dhe strategji
të qarta për arritjen e objektivave të performancës për efikasitetin dhe cilësinë që kanë
vendosur në një fazë më të hershme .
Në Shqipëri nuk kanë munguar përpjekjet për përmirësimin e sistemit të drejtësisë,

por në thelb ato kanë qenë përpjekje të pjesshme për përmirësimin e sistemit përmes
masave me natyrë operacionale, si p.sh.: modernizimi i infrastrukturës fizike, futja e
pjesshme e teknologjisë së informacionit, përmirësimi i komunikimit me publikun etj.
Dhe nuk kanë munguar edhe ndërhyrjet legjislative për të korrigjuar ose përmirësuar
aspekte të caktuara të organizimit të sistemit dhe të qeverisjes së tij (p.sh., miratimi i
ligjeve për Gjykatën e Krimeve të Rënda dhe atë Administrative, ndryshimet e viteve
të fundit në ligjet për Gjykatën e Lartë dhe Këshillin e Lartë të Drejtësisë etj). Në
reformat e ndërmarra deri tani në sistemin e drejtësisë mospërfshirja e publikut është
një ndër faktor që ka minimizuar thellësinë dhe impaktin e tyre kjo sepse interesat e
aktorëve kryesorë të reformës (klasa politike dhe funksionarët e sistemit të drejtësisë)
nuk kanë përkuar gjithmonë me interesin publik për një sistem të pavarur, profesional
dhe me integritet. Në këto kushte, i vetmi presion konstant dhe i interesuar për
reformën në drejtësi ka ardhur nga partnerët ndërkombëtarë të Shqipërisë dhe organizatat
e specializuara të shoqërisë civile (Analizë e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, 2015,
f:78). Planifikimi dhe politikat gjyqësore mjaftohen deri në parashikimet ligjore duke
mos u zbërthyer në plane apo politika zyrtare të brendshme të gjykatave. Mjafton t‟i
referohemi faktit se Misioni apo Vlerat e orientuara drejt cilësisë së shërbimit nuk
pasqyrohen të shkruara në asnjë dokument. Vetë proçesi i planifikimit është i
centralizuar sipas hierarkisë së autoriteteve ligjore duke filluar me Ministrinë e
Drejtësisë e cila harton planet dhe politikat për administratën gjyqësore dhe Këshilli i
Lartë i Drejtësisë harton politikat dhe planet për gjyqtarët. Duhet theksuar se në këto
praktika dominon planifikimi i natyrës financiare ku buxhetet në të shumtën e rasteve
shërbejnë si baza referimi për planifikimet e burimit njerëzor. Planet buxhetore
ndjekin hierarkinë e autoritetit duke filluar me buxhetet e miratuara nga Ministria e
Financave për Ministrinë e Drejtësisë dhe në bashkëpunim me Zyrën për
Administrimin e Buxhetit Gjyqësor, hartohen të detajuara buxhetet respektive sipas
zërave të paarshikuara me ligjin për administrimin e buxhetit gjyqësor. Nga ky
arsyetim rezulton se nuk gjenden plane të mirëfillta që lidhen me Cilësinë e shërbimit
gjyqësor por ato janë të reduktuara në parashikimet buxhetore për investimet në
teknologjinë e informacionit. Gjithashtu, nga ana e gjykatave vihet re një angazhim në
realizimin e Analizave Vjetore të performancës ku ndonëse këto raporte vetë-
vlerësuese nuk janë të standartizuara sipas një plani konkret, ato plotësojnë edhe një
kërkesë të Komisionit Europian-CEPEJ lidhur me cilësinë e shërbimit duke përfshirë
në Analizën Vjetore edhe tregues si Volumi i çështjeve të përfunduara, Cilësia e
Vendimeve, Shpejtësia e gjykimit dhe Aksesi i publikut në gjykatë. Shembull për këtë
është Gjykata e Rrethit Tiranë e cila për efekt të transparencës ndaj publikut, ofron
akses tek Analiza Vjetore e saj (Analiza Vjetore, Gjykata e Tiranës,2015). Sipas këtij
89
raporti, treguesi i parë: “Volumi i ështjeve të përfunduara” rezulton 1 9,7 për vitin
2014. Sipas këtyre llogaritjeve kemi të bëjmë me progres prej 6% krahasuar me një
vit më parë. Treguesi i dytë: “Cilësia e vendimeve” statistikat për vitin 2 14 tregojnë
se nga 18,5% e vendimeve civile të ankimuara 70 % e tyre janë lënë në fuqi dhe nga
32,9% të vendimeve penale të ankimuara janë lënë në fuqi 86 % e tyre. Treguesi i
tretë: “Shpejtësia e gjykimit” është përmirësuar krahasuar me vitin e kaluar me 23
për afatin 2 mujor, me 3 % për afatet deri 6 muaj dhe për përfundime të çështjeve mbi
6 muaj konstatohen rreth 26 % rënie të këtyre rasteve. Së fundmi, kjo gjykatë në
vlerësimin e saj vjetor shkurtimisht përmend edhe një tregues tjetër të lidhur me
performancën siç është “Aksesi i publikut në Gjykatë”. Këtë tregues në fakt shumë të
rëndësishëm për vlerësimet e cilësisë gjykata e limiton në kufijtë e Numrit të
klikimeve tek faqja elektronike e Gjykatës duke anashkaluar sondazhet, vrojtimet e
vazhdueshme rreth aksesit dhe nevojave të përdoruesve të shërbimit gjyqësor.
Ndërkohë Gjykatat e tjera të Rretheve nuk ofrojnë akses në këto Analiza Vjetore.
Fusha 3. Burimet Gjyqësore (Njerëzore, Materiale dhe Financiare)

Menaxhimi i të gjitha burimeve në dispozicion duhet të prioritarizohet duke marrë
parasysh zhvillimet në shoqëri sikurse dëshirat dhe nevojat në ndryshim të
përdoruesve të gjykatës dhe partnerëve të jashtëm.
a. Burimet Njerëzore të gjykatave janë ndër më të rëndësishmet. Gjykatat ekselente
duhet të aplikojnë dhe të përmirësojnë vazhdimisht modele objektive të
shpërndarjes së ngarkesës së punës, të cilat përshkruajnë marrëdhëniet midis
kategorive të rasteve gjyqësore dhe kohës mesatare të nevojshme nga një staf
gjyqësor dhe të gjykatës për të përgatitur dhe finalizuar një rast. Në kombinim
me numrin e parashikuar të çështjeve të ardhura dhe të atyre të pazgjidhura , ky
informacion duhet përdorur për të parashikuar burimet gjyqësore dhe stafin e
nevojshëm. Një aspekt tjetër i menaxhimit të burimeve shihet në respektimin e
vlerave profesionale që janë të lidhura me funksionin e gjyqtarit dhe stimulimin
për shkëmbimin dhe përmirësimin e njohurive përkatëse. Ekzistenca e një klimë
të mirë të punës, niveli i lartë i kënaqësisë së gjyqtarëve dhe stafit dhe një sistem
për arsimim të vazhdueshëm profesional shërben si kusht për rrugën drejt
ekselencës.
b. Lidhur me burimet materiale, me rëndësi është fakti që infrastruktura materiale
të mjaftojë dhe të menaxhohet me kujdes për përmbushjen e objektivave. Cilësia
e dobët e sallave të gjyqit, ndërtesat joadekuate, mungesa e hapësirës së zyrës për
gjyqtarët, stafin e gjykatës, dhe ruajtjes së database-it të gjykatës, ose materiale
dhe pajisjeve të zyrës të papërshtatshme, duke përfshirë kompjuterët, do të ketë
një efekt negativ në performancën e gjykatës dhe cilësinë e shërbimeve të
ofruara.
c. Menaxhimi i shëndoshë dhe aktiv i burimeve financiare kërkon buxhetim efektiv,
menaxhim fiskal dhe auditimin e pavarur të llogarive.
Në funksion të analizës rreth burimeve të gjyqësorit në vazhdim ky punim do t‟i

referohet raporteve të Ndërkombëtarëve (“Raporti i Vlerësimit në Thellësi të Sistemit
të Drejtësisë në Shqipëri”, (2 15), pjesë e programit “SEJ” të ashkimit Evropian në
mbështetjen për efikasitetin e drejtësisë na jep një bazë informacini të gjerë duke
nënvizuar faktin se në këtë raport të dhënat i referohen vitit 2012 dhe kuadrit ligjor të
Republikës së Shqipërisë.
90
Fusha 3.a. Burimet Njerëzore.

Nga të dhënat sekondare konstatohet se Gjykatat e Rretheve Gjyqësore funksionojne
në bazë të ligjit nr. 9877, datë 18. 2.2 8 “Për organizimin e pushtetit gjyqësor në
Republikën e Shqipërisë”, i ndryshuar.
Punonjësit administrativë të gjykatës, veprojnë dhe realizojnë detyrat e tyre në
mbështetje të Rregullores “Për Organizimin dhe Funksionimin e Administratës
Gjyqësore”, e miratuar me Urdhrin nr. 183 , datë 3. 4.2 1, të Ministrit të
Drejtësisë.
Më datën 17. 7.2 13, ka hyrë në fuqi Ligji “Për administratën gjyqësore në
Republikën e Shqipërisë”, nr. 1 9 2 13, datë 1. 4.2 13 i cili është shfuqizuar nga
vendimi nr. 1 , datë 6. 3.2 14 i Gjykatës Kushtetuese, për arsye të cënimit të
parimit të ndarjes së pushteteve. Rrjedhimisht, numri i punonjësve për Pushtetin
Gjyqësor miratohet me Ligjin e uxhetit vjetor, mbi bazën e projekt- buxhetit të
propozuar nga Zyra e Administrimit të uxhetit Gjyqësor.
Organika e propozuar është finalizim i konsultimeve dhe vendimeve të institucioneve
si Gjykatat, ordi Drejtues i ZA GJ-së, Këshilli i Lartë i Drejtësisë, Ministria e
Drejtësisë. Numri i Gjyqtarëve të dy niveleve (shkallës së parë dhe të dytë)
rregullohet me Dekretin e Presidentit nr.7818, datë 16.11.2 12 “Për caktimin e numrit
të gjyqtarëve për do gjykatë të shkallës së parë, të apelit dhe të gjykatave
administrative si dhe caktimin e kompetencave tokësore dhe selisë qendrore të
gjykatave administrative”.
Mbi këtë bazë ligjore konstatohet se struktura dhe organika e Gjykatës për punonjësit
gjyqësor miratohet direkt nga Ministri i Drejtësisë, pa marrë një mendim ose
propozim nga Kryetari i Gjykatës apo Zyra e Administrimit të uxhetit Gjyqësor, si
institucioni përgjegjës për mirë funksionimin e këtij sistemi të drejtësisë. Kjo situatë
gjykohet se shkakton dhe ngarkesën e lartë të ështjeve për do gjyqtar dhe
pamundësi të përballimit me staf administrativ të problematikave të përditshme të
administrimit gjyqësor. Për këte Kontrolli i Lartë i Shtetit në një nga raportet drejtuar
Gjykatës së Tiranës rekomandon që: Nga ana e gjykatës të hartohet dhe të dërgohet
pranë Zyrës së Administrimit të uxhetit Gjyqësor dhe Ministrisë së Drejtësisë, në
fund të do tremujori një raport mbi nevojat për personel administrativ dhe financiar
te argumentuar ne baze te ngarkeses individuale sipas gjyqtarëve dhe llojeve të
ështjeve të gjykuara prej tyre, dhe bazuar në detajim të plotë të detyrave të
gjithsecilit duke evidentuar mangësitë dhe problemet që hasen gjatë administrimit të
punës në institucion. Duke gjykuar se masa të tilla do të shërbejnë si një nxitje
pozitive për të adresuar problematikat e evidentuara të mungesës së kapaciteteve
njerëzore në përballimin e funksioneve kryesore të gjykatës (Raporti Përfundimtar i
Auditimit të ushtruar në Gjykatën e Rrethit Tiranë me objekt “Mbi zbatimin e
ligjshmërisë dhe rregullshmërisë ekonomiko-financiare”, për periudhën 1. 1.2 13
deri më 3 . 6.2 14, KLSH).
Në vazhdim, për të analizuar rreth ngarkesës së punës së gjykatave, duhet të

konsiderohet konteksti gjyqësor dhe legjislativ në të cilin duhet të punojnë gjykatat
dhe gjyqtarët. Një sistem drejtësie që funksionon mirë ka nevojë edhe për nëpunës jo-
gjyqtarë të gjykatave, të cilët duhet të jenë të trajnuar mirë dhe në numër të
mjaftueshëm. Sipas raportit të SEJ (Projekti për Efikasitetin e Drejtësisë) në vitin
2 12 Shqipëria kishte 8 7 punonjës të gjykatave dhe 38 gjyqtarë kjo sjell një raport
prej 13,5 gjyqtarësh për 1 . banorë. Ky raport është shumë i ngjashëm me
Moldavinë (12,4) dhe Norvegjinë (11), është më lart se Armenia, Azerbajxhani dhe
91
Gjeorgjia, por më poshtë se osnja dhe Serbia. Numri i gjyqtarëve në raport me

popullsinë është më i vogël se Mesatarja evropiane e cila është 21 gjyqtarë për
1 . banorë dhe vlera mediane evropiane e cila është afër 18. Për vitin 2012 ka të
dhëna rreth shpërndarjes së gjyqtarëve sipas shkallëve së gjyqësorit ku Shqipëria ka
raportin më të lartë të gjyqtarëve të shkallës së parë (79 ) dhe një nga raportet më të
ulëta të gjyqtarëve të Gjykatës së Lartë (4,2 ) krahasuar me Mesataren evropiane e
gjyqtarëve të shkallës së parë e cila është afër 74 dhe e gjyqtarëve të Gjykatës
Supreme afër 7 (SEJ- referimi në Raportin e CEPEJ, Studimi Nr. 2 , Seria 2 14 (të
dhënat nga 2 12), f. 162.). Këto mesatare për vitin 2014 janë përmirësuar duke rënë
në shifrën 62% gjyqtarë në Shkallën e parë dhe 4,7% në Gjykatën e Lartë pasi, për
vitin 2 14 Pushtetit Gjyqësor, me Ligjin e uxhetit nr.185 2 13 “Për buxhetin e vitit
2 14”, ju akorduan 13 9 punonjës respektivisht, 4 2 gjyqtarë dhe 907 puonjës
administrate (Raporti i Vlerësimit në thellësi të sistemit të drejtësisë në Shqipëri, SEJ,2015
(të dhënat për vitin 2012)).
Gjithashtu, analiza e numrit të punonjësve të gjykatës për një gjykatës tregon se

brenda grupit të zgjedhur të shteteve, Shqipëria ka numrin më të vogël të punonjësve
(2,12 për 1 gjyqtar), ndërsa shtetet e tjera të grupit kanë vlera më të afërta me
mesataren evropiane (3 punonjës për 1 gjyqtar). Norvegjia ka një përqindje prej 1,47
punonjës për një gjyqtar por ka një dallim në ndarjen e personelit të gjykatave
shqiptare dhe të vendeve të tjera, dhe ky është numri shumë i vogël i asistentëve
gjyqësore të diplomuar të ligjit në Shqipëri. Në gjykatat të cilat kanë asistentë të tillë,
gjyqtarët kanë mundësi t ua delegojnë asistentëve disa detyra, si arsyetimin e
vendimeve për shembull. Delegimi i detyrave nga gjyqtarët tek punonjësit e gjykatave
dhe posa ërisht tek asistentët e diplomuar në ligj ose tek sekretarët gjyqësorë është i
rekomanduar nga Këshilli i Evropës dhe lejon performancë më të mirë të gjykatave.
Referuar dokumentit analitik të Ministrisë së Drejtësisë (2 15) lidhur me aspektet e
ndyshme të administrimit gjyqësor në gjykata paraqitet problematike situata e
përcaktimit të qartë të statusit të administratës gjyqësore: kriteret dhe proçedurat e
emërimit, promovimit dhe shkarkimit të punonjësve.
Me ligjin nr. 1 2 14, i cili ndryshoi ligjin nr. 49 2 12, për herë të parë u rregulluan
më mënyrë të detajuar, të qartë dhe transparente statusi i ndihmësve ligjorë në
gjykatat administrative. Sipas Ministrisë ky model mund të vlerësohet për t‟u
konsideruar edhe në përfshirjen e ndihmësve ligjorë edhe në gjykatat e juridiksionit të
zakonshëm. Në zbatim të vendimit të Gjykatës Kushtetuese, në mars, që shpalli
antikushtetues Ligjin për Administratën Gjyqësore (2 13), nevojiten dispozita që
rregullojnë punën e gjykatave dhe stafin e tyre. Me legjislacionin aktual,
kryesekretarët kanë vetëm përgjegjësi menaxheriale të kufizuar, ndërsa kryetarët e
gjykatave kryejnë një numër të konsiderueshëm detyrash administrative; kjo minon
efi encën e sistemit të gjykatave.
Një faktor tjetër që lidhet me burimet njerëzore të gjykatave ështe edhe sistemi i
shpërblimit të tyre që ngrihet si një ështje shqetësuese nga pikëpamja e integritetit,
por edhe e statusit të gjyqtarit në Shqipëri. Pagat e gjyqtarëve shqiptarë janë ndër më
të ulëtat në Evropë. Të dhënat e raportit vlerësues të CEPEJ për 2 1 -ën tregojnë se
pagat vjetore bruto të gjyqtarëve shqiptarë, në fillim të karrierës së tyre janë 735 €
dhe 14 7 € në fund të karrierës, ndërkohë që mesatarja e Këshillit të Evropës është
përkatësisht 32 7 4 € dhe 57 9 9 €”.
92
Sipas një studimi (Ibrahimi dhe Reed, 2015) rezuton se:

o Paga e gjyqtarit të gjykatës së shkallës së parë në Shqipëri është 627 Euro
(ekuivalent); pas pesë vitesh paga rritet nga 2 në vit deri në një maksimum
prej një 25 mbi pagën e fillimit.
o Paga fillestare e gjyqtarit të gjykatës apelit është 875 Euro, e cila është e ngrirë
për 15 vjet para se të rritet në mënyrë të ngjashme.
o Kryetarët e gjykatave dhe gjyqtarët e Gjykatës së Krimeve të Rënda janë të
paguar me një pagë 1 më të lartë se kolegët e tyre.
o Paga e gjyqtarit të Gjykatës së Lartë është 1255 Euro.
Ndërsa raporti i pagave bruto nga paga mesatare zyrtare nuk ndryshon shumë nga
mesatarja evropiane (1,9 në krahasim me 2,1 në shtetet e Këshillit të Evropës për
shembull), një numër i vendeve në tranzicion kanë zgjedhur rritjen e pagës së
gjyqtarëve në mënyrë të konsiderueshme mbi këtë raport (për shembull Kroacia), me
rezultate pozitive.
Sipas Komisionerit të Këshillit të Evropës për Të Drejtat e Njeriut (Ministria e
Drejtësisë, 2015 referuar, Raportit, 2 13) pagat e gjyqtarëve duhet të jenë në
proporcion me rëndësinë e shërbimit që kryejnë dhe me përgjegjësitë e tyre. Nga kjo
mohet se paga fillestare e gjyqtarit të zakonshëm duhet të ngritet në ekuivalentin e të
paktën 1. Euro, me rritje proporcionale të ngjashme për gjyqtarë të tjerë.
Fusha 3. b. Burimet financiare

uxheti i pushtetit gjyqësor administrohet nga Zyra e Administrimit të uxhetit
Gjyqësor (Z AGj), në mbështetje të ligjit nr.8363, datë 1.7.1998, “Për krijimin e
zyrës së administrimit të buxhetit gjyqësor”. ordi i kësaj zyre bën shpërndarjen e
fondeve buxhetore nga programi i buxhetit gjyqësor sipas tri niveleve të këtij pushteti
(Ligji nr 16 2 14 PER UXHETIN E VITIT 2 15”, neni 14). Ne Shqipëri, buxheti i
gjykatave është rritur midis viteve 2 6 dhe 2 12. Ai përbën rreth ,4 të totalit të
shpenzimeve vjetore publike shtetërore. Në kuadër të këtij buxheti, pjesa e pagave
është rreth 74 në vitin 2 12, ka është shumë afër mesatares evropiane prej 7
dhe korrespondon me vlerën mediane evropiane prej 73,3 . uxheti i ndarë për
sistemin gjyqësor është shuma e buxhetit të gjykatave, të ndihmës juridike dhe të
sistemit të prokurorisë së shtetit. Në krahasim me shtetet e tjera brenda grupit të
përzgjedhur (Armeninë, Azerbajxhanin, osnje dhe Hercegovinën, Gjeorgjinë,
Republikën e Moldavisë dhe Serbinë.), duket se Shqipëria shpenzon pjesën më të
madhe të buxhetit gjyqësor për prokurorinë e shtetit (5 ,8 ). Kjo vlerë është edhe
maksimalja evropiane, ndërsa mesatarja evropiane është 24 dhe vlera mediane
evropiane 22,4 . Nga viti 2 8 deri në 2 12, evolucioni i tre pjesëve të buxhetit
gjyqësor (duke përfshirë evolucionin prej rreth -12 të kursit të këmbimit mes euros
dhe lekut) ishte: Gjykatat: + 5%, Ndihma Juridike: + 34% dhe Prokuroria: + 47 % (
Albanian Report judicial system, CEPEJ, 2015).
Për vitin 2 12, pjesa e buxhetit të gjykatave për TIK (në një grup të shteteve të
ngjashme anëtare) është paraqitur në tabelën 6.3.2. Ajo na ofron një tregues të
93
përpjekjeve të shteteve për futjen në përdorim të mjeteve IT në gjykata. Shqipëria ka

një vlerë të ngjashme (1,8 ) me osnje dhe Hercegovinën, Gjeorgjinë dhe
Moldavinë (ndërmjet 1,5 dhe 1,7 ), por kjo vlerë është më pak se vlerat mesatare dhe
mediane evropiane (3,1 dhe 3,8 ). Azerbajxhani bën një përpjekje të ve antë në
lidhje me kompjuterizimin (12%).
Në një nivel më të përgjithshëm krahasimi i buxhetit të alokuar për gjykatat nga ana e
Shqipërisë (me grupin e shteteve të ngjashme) tregon se buxheti i vitit 2 12 i
gjykatave për 1 . banorë është rreth 45 . euro. Shifrat janë të ngjashme (mes
27 . dhe 39 . euro) në Armeni, Azerbajxhan, Gjeorgji dhe Moldavi, ndërsa
osnja e Hercegovina shpenzon më shumë se 2,8 milion euro për 1 . banorë. As
ky evolucion, as krahasimet e pjesëve të buxhetit të drejtësisë brenda grupit të
shteteve të ngjashme nuk lejojnë përfundimin se buxheti i sistemit të drejtësisë
shqiptare nuk është i mjaftueshëm. Për të garantuar një akses të barabartë në drejtësi,
me siguri do të jetë e dobishme të stabilizohet buxheti i ndihmës juridike në një nivel
të përshtatshëm, i cili mund të bazohet në shpenzimet reale gjatë viteve të fundit. Më
pas, raporti i CEPEJ (2014) konkludon se buxheti i gjykatave ka qenë përafërsisht i
qëndrueshëm (+ 5 ) gjatë periudhës 2 12-2 14 , ndërsa buxheti i prokurorisë së
shtetit ka qenë në rritje (+ 47 ). Por ky fakt nuk është një arsye për të sugjeruar një
rritje të ngjashme të buxhetit të gjykatave.
Si fillim, duhet të analizohet në detaje funksionimi i gjykatave dhe si e administrojnë
ato ngarkesën e punës, për të kuptuar se farë janë nevojat buxhetore të gjykatave
shqiptare. Ndihma juridike është ndihma e dhënë nga shteti për njerëzit që nuk kanë
mjete të mjaftueshme financiare për t‟u mbrojtur përpara një gjykate apo për të filluar
Proçeset gjyqësore (qasja në gjykatë). Shqipëria ofron ndihmë ligjore në proçedurat
penale dhe civile për përfaqësimin në gjykatë dhe këshillim juridik. Në Proçeset
penale përfshihet edhe mundësia e mbrojtjes falas nga një avokat (CEPEJ, 2015).
Për Gjykatën e Rrethit Tiranë, mbetet një problematikë e vazhdueshme kërkesa për
buxhet më të lartë. Gjykata ( Analiza vjetore,2014) shprehet se fondi i akorduar kësaj
gjykatë për shpenzimet e avokatëve kryesisht dhe të psikologëve është shumë i vogël.
Këto shpenzime janë rritur shumë në vitin 2 14 për shkak të rritjes së numrit të
ështjeve penale dhe kërkesave për masë sigurimi pothuajse dyfish në krahasim me
një vit më parë. Çdo vit Gjykata i paraqet Kërkesën ZABGj-së (Zyra për
Administrimin e Buxhetit Gjyqësor) për akordimin e një fondi të përshtatshëm për të
mbuluar shpenzimet për këto shërbime të domosdoshme. Siç rezulton edhe nga
dokumenti i buxhetit të detajuar për vitet 2014 dhe 2015 (ZBAGj, 2014-2015), zëri
“shpenzime operative” për këtë gjykatë ka pësuar një rritje të lehtë prej 7,5 (4 ,
mijë lekë shkon në 43,000 mijë lekë). Kryesekretaria e Gjykatës së Tiranës sipas
analizës vjetore së vetë gjykatës është sektori me ngarkesën më të madhe të punës
administrative dhe që ka përgjegjësinë kryesore për shërbimet ndaj publikut. Gjykata
vetë konstaton se numri i punonjësve që shërbejnë në Kryesekretaritë e dy Dhomave
Civile dhe Penale është i pamjaftueshëm. Gjithashtu e gjithë Organika e
Administratës duhet të shtohet për shkak të rritjes së numrit të gjyqtarëve.
Fusha 3.c Burimet Materiale

Përsëri duke ju referuar raporteve vlerësuese të CEPEJ, 2014, disa prej ndërtesave të
gjykatave të vizituara nga ekspertët e CEPEJ ishin kryesisht të vjetra dhe pak ishin ato
të reja dhe shpesh nuk ka salla gjyqi të mjaftueshme dhe shumë seanca zhvillohen
94
në zyrat e gjyqtarëve. Kjo nuk është në përputhje me parimet e transparencës dhe

paanshmërisë së drejtësisë. Gjykatës së Rrethit të Tiranës në vitin 2014 ju shtuan edhe
13 salla gjyqi, një ambjent për bibliotekë dhe konsultimi për avokatët, dy zyra për
gjyqtarë dhe një holl pritje për qytetarët duke e çuar në 28 numrin total të sallave të
gjyqit (20 civile dhe 8 penale) kur dihet se në volumin total të çështjeve që mbulon
kjo gjykatë rreth 80% e zënë ato civile dhe 15 % ato penale dhe gjatë vitit 2014
rezulton të ketë një rritje të çështjeve penale në raport me ato civile me rreth 4 %. Si
një problem shqetësues në këtë Gjykatë paraqitet mungesa e hapësirave të
mjaftueshme për të sistemuar arkivën e dosjeve penale dhe civile në një ambient të
vetëm pasi në mungesë të hapësirave të përshtatshme, arkiva penale dhe civile është e
shpërndarë në disa ambiente të ndryshme, përkatësisht në të dy godinat e Gjykatës
dhe në ambientet e Ministrisë së Drejtësisë.
Sa i përket infrastrukturës së sallave të gjyqit ekzistuese të dedikuara për ështjet
penale, shpesh ato kanë kafaze metalike. Dhoma e Madhe e Gjykatës Evropiane të të
Drejtave të Njeriut u shpreh njëzëri në një gjykim të kohëve të fundit se praktika e
mbajtjes së të paraburgosurve në një kafaz metalik gjatë seancave gjyqësore përbën
një trajtim degradues (shkelje e nenit 3 të Konventës Evropiane për të Drejtat e
Njeriut- CEPEJ,2014).
Fusha 4. Proçeset dhe Proçedurat Gjyqësore

Proçedura gjyqësore të drejta, efektive dhe efikase, janë tregues të përsosmërisë së
gjykatës. Kryerja e proçedurave gjyqësore varet nga cilësia e rregullave gjyqësore dhe
procedurave, mbikëqyrja gjyqësore, zbatimi i rregullave dhe i mbështetjes gjyqësore
(duke përfshirë teknologjinë). Shqyrtimi i zbatimit të procedurave bëhet duke u
bazuar në një analizë dhe përshkrim të proçeseve të punës, duke identifikuar aspektet
e procedurave gjyqësore për përmirësim. Ndërkohë, afatet kohore janë shumë të
rëndësishme.
Kohëzgjatja e proçesit gjyqësor duhet të monitorohet vazhdimisht, si dhe rastet që
kanë qenë në proçes për një periudhë pritje të tepruar. Në situata ku kohëzgjatja
tejkalon normat duhet të merren masat e duhura. Proçedurat standarde të një proçesi
gjyqësor duhet të përmbajnë elemente të rëndësishme të tilla si standardet kohore,
vendosja e orareve të rasteve në raste të veçanta, roli aktiv i gjyqtarit në lidhje me
menaxhimin e kohës, kufizimet në shtyrjen e seancave gjyqësore, caktimin e
metodave efektive për seanca gjyqësore, si dhe përdorimi i menaxhimit të diferencuar
të rastit dhe, nëse është e aplikueshme, teknikat alternative për zgjidhjen e
mosmarrëveshjeve.
Procedura efikase dhe efektive të gjykatave gjithashtu kërkojnë një ndarje efikase të
punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të gjykatës . Gjyqtarët duhet të fokusohen në
gjykimin e çështjes ndërsa Stafi i gjykatës duhet të merret me detyra të vogla
gjyqësore dhe aspektet administrative . Në gjykatat ekselente funksionet jo gjyqësore
të gjyqtarëve janë të kufizuara dhe gjykatësi përpiqet për të minimizuar detyrat
klerikale kryera nga gjyqtari , duke lejuar për pjesëmarrjen e gjyqtarëve në
udhëheqjen e duhur , menaxheriale, dhe punën e politikave . Në mënyrë të ngjashme ,
vendimet thelbësore ligjore dhe procedurale nuk janë lënë të stafit të gjykatës.
Gjykatat Ekselente kanë proçedurat gjyqësore të drejta dhe në kohën e duhur . Shumë
vëmendje i kushtohet sigurimit të afateve kohore dhe eliminimin apo minimizimin e
rasteve të prapambetura. Një ndarje efikase të punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të
gjykatës duhet përdorur për të mbështetur fokusin tek gjykimi i rasteve .
95
Teknologjia e Informacionit dhe Komunikimit
Zhvillimi i vrullshëm i teknologjive të informacionit dhe komunikimit (ICT) ka hapur

shanse të reja për përmirësimin e administrimit të drejtësisë. Ekzistenca e shërbimeve
web, përdorimi i dosjeve elektronike, shkëmbimi i elektronik i dokumenteve dhe
mundësia e ligjit dhe juridisprudencës on-line janë vetëm disa nga shembujt të
rikonceptimit të administrimit të gjyqësorit nëpër vende të ndryshme të botës për të
rikonceptuar funksionet dhe aktivitetet e tyre aktuale.
Teknologjitë ICT mund të përdoren për të rritur efiçensën, aksesin, zvogëluar
kohëzgjatjen, rritur transparencën dhe llogaridhënien duke ndihmuar gjykatat në
ofrimin e shërbimeve më cilësore. Megjithatë, futja e teknologjive të larta në
organizata burokratike (ligjore) siç është rasti i gjykatave mund të shpjerë në rezultate
edhe negative. Ndryshe nga shërbimet e tjera publike shërbimet gjyqësore duhet të
kalojnë në proçese te paanshme dhe të pavaruara prandaj duhet konsideruar
promovimi i këtyre vlerave dhe ai i konfidencialitetit të infromacioit gjatë
implementimit teknologjive të informacionit kur kërkohen ndryshimet proceduriale
dhe strukturore përkatëse. Dështimi në implementimin e ICT nëpër gjykata mund të
jetë rezultat i faktit se metodologjitë e dizenjimit të sistemeve të përshtatshme të
informacionit nuk i adresohen saktësisht zgjidhjeve që ofron ICT.
Në Evropë ICT filluan të luajnë një rol të rëndësishëm në gjithnjë e në rritje në vitet
8 ‟ ku iniciativat e para ishin në përorimin e kompjuterave personalë. Zakonisht duke
u nisur nga eksperienca e vendeve evropiane, ekzistojnë dy arsye kryesore përse
implementimi i teknologjive të reja të informacionit dhe komunikimit në rastin e
gjykatave has në pengesa serioze. Së pari, mungesa e institucionalizimit të artikaftit
teknologjik. Teknologjia nuk bëhet pjesë integrale e organizatës por mbetet thjesht një
mjet i përdorur nga një grup njerëzish. Së dyti, gjykatat janë mjedise thellësisht të
strukturuara ku proçedurat janë të detajuara thellësisht nga ligji dhe rregulloret dhe
këto të fundit ndryshojnë me vështirësi. Edhe softawaret e aplikuara zakonisht nuk
kanë shumë fleksibilitet duke mos lejuar përditësimin nga ana e tyre. Nga kjo lind e
nevojshme që implementimi i teknologjice ICT rë realizohet duke u bazuar në
ndërtimin e një strategjie gjithëpërfshirëse të qartë. Sot shumë vende të botës janë të
qartë se zhvillimi i ICT në gjyqëosr flet për modernizimin e shërbimeve në një epokë
moderne dhe roli i aktorëve dërkombëtarë si institucionet e BE-së dhe Këshilli i
Evropës ka qenë i rëndësishëm në promovimin e përdorimit të teknologjisë së
informacionit si një instrument për rritjen e efektivitetit të sistemit të drejtësisë. Në
përgjithësi, Evropa Lindore-Qendrore Proçeset e inovacionit teknologjik i ka filluar
më vonë se vendet perëndimore dhe kjo për dy arsye kryesore: Konteksti politik dhe
institucional në këto 20 vitet e fundit dhe mungesa e eksperiencës kërkonte
mbështetjen (avantazhin) në eksperiencat e të parëve në fushën e IT. Sipas të dhënave
nga CEPEJ disa vende të Evropës Lindore-Qendrore kanë njohur zhvillime të
vrullshme në këtë fushë madje në disa raste me rezultate më të larta se disa vende
perëndimore. Estonia, Latvia, Turqia, Sllovenia dhe shtete të tjera kanë dëshmuar
rezultate impresionuese rreth faciliteteve kompjuterike, përdorimit dhe aksesit në
burime elektronike, përdorimin e rregjistrave elektronikë dhe sistemet e menaxhimit
të rasteve. Ndihmesa e jashtme e që vendet perëndimore mund t‟i japin atyre të
Evropës Lindore-Qendrore shtrihet në tre drejtime si Sigurimi i fondeve, ofrimi i
kompetencave dhe asistenca në monitorime dhe vlerësime. Shqipëria është një
shembull tipik që ilustron se si mbështetja e jashtme ndërkombëtare dhe jo vetëm
96
investimet e brendshme kombëtare ka ndihmuar në kompjuterizimin e pothuajse të

gjitha gjykatave dhe aksesin në Internet.
Teknologjia e informacionit që përdoret brenda gjykatave ndahet në tre grupe në

teknologji bazike (pajisjet e kompjuterizuara, Aksesi në Internet brenda ambjenteve të
gjykatës), Teknologjitë për stafin e administratës gjyqësore dhe Teknologjitë për
suportin ndaj gjyqtarëve.
Teknologjitë për stafin e administratës gjyqësore.
Teknologjitë për administratën gjyqësore janë zhvilluar për të mbështetur punën

administrative dhe automatizimin e detyrave brenda gjykatës. Hapi i parë drejt
automatizimit të detyrave që përsëriten dhe detyrave ekzekutive qëndron në
automatizimin e rregjistrave të cilat ofrojnë garanci se proçedurat formale
respektohen dhe lejpjnë rishikim të statusit të rastit specifik pa nevojën në aksesin
fizik tek dosja duke dhënë mundësinë për sinkronizimin e shumëfishtë të futjes së të
dhënave teksa dosja evoluon dhe në fund tërheqjen e të dhënave nga dosja kur ato
nevojiten. Shmb: Regjistrimi Audio i seancave lejon vulosjen elektronike të orës së
fillimit dhe mbarimit të seancave gjyqësore). Për menaxhimin e rasteve që vijnë në
gjykatë rregjistrimi i automatizuar ka evoluar në sistemet e menaxhimit të rasteve
(CMS) i cili realizon edhe shpërndarjen e rasteve të reja në rradhët e gjyqtarëve duke
respektuar një formë barazie të ngarkesave tek secili prej tyre dhe njëkohësisht duke
ofruar transparencë në shpërndarjen e rasteve të reja duke zëvëndësuar meaxhimin e
rasteve të reja me short nga ana e drejtuesve të gjykatës (Shqipëria) . Në Shqipëri
autoriteti ligjor për krijimin e një programi të menaxhimit të të dhënave është
Ministria e Drejtësisë. Paragrafi 4, Neni 20, i Ligjit 9154, datë 6 nëntor 2003, Për
Arkivat, parashikon se "arkivat shtetërore të sistemit të drejtësisë (gjykatat dhe
prokuroritë), krijohen dhe funksionojnë në afërsi të Ministrisë së Drejtësisë. Më 14
Korrik 2015, nga Ministria e Drejtësisë u promovua Arkiva Qendrore e e Regjistrimit
Dixhital Audio, e cila realizon kalimin automatik të të dhënave audio nga serverat e
gjykatave në serverin qendror, duke krijuar një nivel sigurie edhe më të lartë duke
plotësuar kështu hallkën që mungonte në këtë proçes, jo vetëm për të mbrojtur
sigurinë e të dhënave, por edhe për të ofruar garancinë që çdo fjalë e thënë në një
proçes gjyqësor, nuk do të humbasë( Ministria e Drejtësisë, portali “Lajme”,2 15).
Aplikimi i njëkohshëm i rregjistrimit automatik dhe i ICMS lejon përdoruesit të
gjenerojë automatikisht dokumente standarte duke nxjerrë direkt nga baza e të
dhënave, të dhëna si emrat e palëve, numrin e rregjistrit, datat, etj. Një tjetër
konsideratë lidhur me benefitet nga automatizimi i punes së gjykatave është edhe
mundësia për të nxjerrë të dhëna statistikore për qëllime raportimi apo analizash të
ngarkesës së punës.
Shqipëria në këtë stad të automatizimit të veprimtarive brenda gjykatave duket se
është mbështetur në sistemin ICMS i cili mundëson gjenerimin automatik të raporteve
statistikore dhe menaxheriale. Shqipëria ka investuar në Sistemin e Teknologjisë së
Informacionit (kompjuterizimin) në gjykata të njëjtën shumë si dhe vendet e tjera
anëtare të KiE të të njëjtit grup, por duket se autoritetet gjyqësore nuk e shfrytëzojnë
këtë sistem në maksimumin e tij. Gjatë vizitave për programin e punës me gjykatat
(coaching), u vu re se në disa prej tyre mjeti i menaxhimit të ështjeve i quajtur
ICMIS (Integrated Case Management Information System) nuk është futur në
përdorim përdorur (p.sh. në Gjykatën e Rrethit Tiranë- ARK-It). Gjatë vitit 2014 në
97
Gjykatën e Rrethit të Tiranës u konsolidua dhe rezultoi me sukses bashkepunimi me

projektin JuST të USAID për instalimin e paisjeve Audio- Recording në sallat e
gjyqit. Sipas Analizës vjetore për vitin 2014 të gjitha këto salla shfrytëzohen në 100%
të kohës në aplikim të kalendarit të shfrytëzimit të sallave, i cili zbatohet sipas urdhrit
të brendshëm të Kryetarit të kësaj Gjykate.
Por, në ato gjykata ku është futur në përdorim ICMIS, paralelisht ekziston regjistrim
manual i ështjeve. Gjykatat duket se nuk janë të gatshme të mbështeten plotësisht në
mjete dixhitale. Për ta arritur këtë objektiv, me siguri do të jetë e nevojshme të
vendosen funksionalitete të reja apo të përmirësohen ato aktuale(CEPEJ,2 14).
CEPEJ sugjeron që një menaxher projekti i ngarkuar me futjen në përdorim dhe
përmirësimin e ICMIS të aplikojë metodologji scrum të menaxhimit të projektit
"Scrum-i thekson idenë e" kontrollit empirik të proçesit." Pra, Scrum-i përdor
progresin real të një projekti - jo hamendësime apo parashikime të painformuara - për
të planifikuar dhe programuar publikimet. Në Scrum, projektet ndahen në kadenca të
ngjeshura të punës, të njohura si sprinte, të cilat zakonisht zgjasin një javë, dy javë,
apo tre javë. Në fund të do sprinti, grupet e interesit dhe anëtarët e ekipit mblidhen
për të vlerësuar progresin e një projekti dhe për të planifikuar hapat e ardhshëm. Kjo
lejon ndreqjen ose riorientimin e drejtimit të një projekti në bazë të punës së kryer, jo
spekulimeve apo parashikimeve.
Teknologjitë për suportin ndaj gjyqtarëve.
Teknologjitë të dizenjuara për të mbështetur dhe automatizuar detyrat e gjyqtarëve

mbështesin praktikat e menaxhimit të informacionit që i nevojitet gjatë punës një
gjyqtari duke automatizuar tërheqjen e informacionit për çështje të re që ka në
gjykim, duke automatizuar prodhimin e vendimeve dhe dokumentacionit. Sisteme të
tilla informatike përfshijnë databaset lokale të intranetit (ndërveprim i brendshëm psh:
Sekretari gjyqësor kalon dosje tek gjyqtari) deri tek shërbimi i Internetit i cili ofron
akses tek materialet Ligjore, Vendimet e apelit, etj (jurisprudenca). Si shembull Italia
ka krijuar Qendrën e Dokumentacionit të Gjykatës Supreme e cila i ofron akses free
on-line gjykatësve në bazën e të dhënave të jurisprudencës së Gjykatës Supreme,
Këshillit të gjyqësorit, Gjykatës Kushtetuese dhe Gjykatës Evropiane.
Në Shqipëri nuk ekziston ende një Qendër e tillë e centralizuar ku të kenë akses
gjyqtarët por përdoret e-maili në shkëmbimin elektronik të dokumentacioneve i cili
është shumë i përhapur si përdorim edhe në shumë gjykata të BE-së ndonëse në
shumë raste ky lloj shkëmbimi konsiderohet informal sepse jo të gjitha shtetet kanë e
kanë të ligjeruar dhe çertifikuar postën elektronike dhe firmën dixhitale për
komunikime formale (psh: Italia, Greqia, Franca, Belgjika-Ekziston një praktikë e
tillë), (CEPEj,Raport, 2006, ICT). Më tej, teknologji të cilat automatizojnë vendimet e
gjyqtarëve janë më sensitive ndaj cështjes së pavarësisë dhe autonomisë
vendimmarrëse. Për shkak të pavarësisë funksionale zakonisht gjykatësit zhvillojnë
praktika pune të individualizuara. Ky tipar e vështirëson standartizimin në rang
organizate që shpie në një rezistencë më të lartë për të përdorur teknologji të tilla por
ekzistojnë aplikime për draftet e vendimeve të cilat i lejojnë gjykatësit të tërheqin
kurdoherë nga “Sistemi Dixhital i Menaxhimit të Dosjeve” të dhënat e dosjes që po
shqyrtojnë dhe sipas një formati standart (editim i fjalive) të prodhojnë vendime. Në
Shqipëri sistemi ICMS nuk ofron ende këtë mbështetje për gjyqtarët, të cilët kanë
98
personalizuar secili formatin e vendimeve nga pikëpamja e draftit të shkruar (jo në

këndvështrimin proçedurial.
Teknologjia e informacionit që përdoret nga gjykata në shkëmbime informacioni me

aktorët e jashtëm.
Shkëmbimi elektronik i infomacionit kryesisht mbështetet në përdorimin e Internetit
duke aksesuar faqet zyrtare të institucioneve me të cilat gjykata ka lidhje funksionale.
Destinacioni i këtij informacioni elektronik janë përdoruesit e brendshëm (siç u
sqaruara më lart) dhe përdoruesit e jashtëm ku përfshihen Përdoruesit jo-ligjorë
(qytetarët dhe media) dhe ata ligjorë (Avokatët, Prokuroria, Institucione të tjera të
drejtësisë).
Lidhur me përdoruesit jo-ligjorë, aksesi në informacionet elektronike të ofruara nëpër
faqet zyrtare të gjykatave lehtëson marrjen e informacionit (psh: Kalendari i
çështjeve, Vendimet e zbardhura, Kërkesat dhe Ankesat, por duket se aksesi tek
Regjistrimet Dixhitale Audio të cilat prekin çështjen e privatësisë së të dhënave të
palëve është i papërshtatshëm dhe këto faqenuk ofrojnë publikimin e regjistrimeve
audio për përdoruesit jo-ligjorë dhe që nuk janë direkt të përfshirë në çështje.
Në gjykatat shqiptare vlen i njejti rregull. Sikurse Shqipëria edhe vende të tjera si
Italia përdorin zyrën e informacionit ende për publikun e interesuar për dosjen e një
çështjeje. Në proçedurat gjyqësore komunikimi formal midis gjykatës dhe aktorëve të
tjerë është zakonisht e bazuar në praktika të dokumentimit fizik (paper-based) dhe jo
elektronik megjithatë, disa vende të BE-së në dekadën e fundit kanë informatizuar
shërbimin gjyqësor në disa fusha të shkëmbimit zyrtar të informacionit mes gjykatës
dhe palëve siç janë Pagesat elektronike të taksave/gjobave, Plotësimi elektronik i
dosjes, Njoftimi dhe komunikimi elektronik me avokatët si dhe Seanca gjyqësore on-
line. Austria është vendi që i është adresur më së miri zhvillimit të seancave gjyqësore
on-line (CEPEJ, raport,2006) duke ofruar përfshirjen e koordinuar të palëve në proçes
nëpëtmjet një sistemi të dedikuar për komunime zyrtare të dokumenteve midis
gjykatës dhe palëve zyrtarisht të përfshira.
Nga kjo analizë duket se Shqipëria është në rrugën e përpjekjeve pozitive drejt
përdorimit të Teknologjisë së infromacionit në shërbimin gjyqësor duke konsideruar
disa momente kritike si koordinimi institucional i përpjekjeve i cili duhet pasqyruar
në ndryshime proçeduriale civile, administrative dhe penale për të mbështetur
implementimin e teknologjisë së informacionit gjyqësor. Gjithashtu këto iniciativa
kërkojnë edhe mbështetje financiare për infrastrukturën teknologjike dhe trajnimin e
stafit të gjykatave. Konsulentë të CEPEj, shprehen se ekziston edhe një paradoks
lidhur me kërkesat e publikut për një cilësi shërbimi më të mirë sepse zhvillimi i
programeve kompjuterike dhe i infrastrukturës për këtë qëllim nuk është i
mjaftueshëm për të kënaqur përdoruesit dhe publikun pasi në mënyrë progresive
gjyqësorit i kërkohet të jetë më efiçent dhe cilësor në ofrimin e shërbimit por
njëkohësisht të jetë më transparent dhe llogaridhënës.
Informatizimi i proçeseve gjyqësore përbën një shtyllë të rëndësishme drejt

përmirësimit të cilësisë së praktikave të shërbimit gjyqësor i cili kontribuon në disa
tregues të cilësisë si kohëzgjatja e proçeseve dhe ngarkesa e punës së gjykatave. Në
vazhdim të paraqitjes së një tabloje rreth këtyre treguesve të dhënat i referohen
Raportit të SEJ (Vlerësimi në thellësi i Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, 2 15 -
99
bazuar në të dhënat e ofruara nga gjykatat e vizituara nga ekspertët e CEPEJ deri në
fund të vitit 2 14 ).
Ngarkesa dhe kohëzgjatja
Për analizën e ngarkesës së punës së gjykatave, CEPEJ përgjithësisht përdor treguesit

përkatës si “Norma e Zgjidhjes së Çështjeve (CR), “Koha e Nevojshme për Zgjidhjen
e Çështjes “(DT), “Raporti i Qarkullimit të Çështjeve”, “Totali i Çështjeve të
Prapambetura“( T) dhe “Çështje për një Gjyqtar” (CPJ).
a) Norma e Zgjidhjes së ështjeve (Treguesi CR): Lidhja mes ështjeve të reja

dhe ështjeve të përfunduara brenda një periudhe, në përqindje.
[Numri i ështjeve të reja * 1 [numri i ështjeve të zgjidhura
Një tregues CR më i lartë se 1 do të thotë se zvogëlohet numri i ështjeve në
pritje.
b) Koha e Nevojshme për Zgjidhjen e ështjeve (Treguesi DT) Krahason numrin

e ështjeve të zgjidhura gjatë periudhës së vrojtuar me numrin e ështjeve të
pazgjidhura në fund të periudhës së vrojtuar. 365 pjesëtohet me numrin e ështjeve të
zgjidhura pjesëtuar me numrin e ështjeve të pazgjidhura në fund, në mënyrë që të
mund të shprehet në numër ditësh. Raporti mat shpejtësinë e sistemi gjyqësor (të
gjykatës) në mbylljen e ështjeve të ardhura - pra, sa kohë duhet që të zgjidhet një lloj
ështjeje. Ky tregues jep njohuri të mëtejshme se si një sistemi gjyqësor menaxhon
rrjedhën e ështjeve.
365 * [numri i ështjeve në gjykim më 31.12 [numri i ështjeve të zgjidhura

[Raporti i Qarkullimit të Çështjeve = DT < 73 ditë < 2 vite = DT < 1 95 ditë < 3
vite = DT > 1 95 ditë > 3 vite
c) Raporti i Qarkullimit të ështjeve (Treguesi CTR) Marrëdhënia mes të numrit

të ështjeve të zgjidhura dhe numrit të ështjeve të pazgjidhura në fund. Kjo kërkon
një përllogaritje të numrit të herëve gjatë vitit (apo periudhës tjetër të vrojtuar) në të
cilën llojet standardizuara të ështjeve janë mbyllur ose zgjidhur.
[numri i ështjeve të zgjidhura [numri i ështjeve nën gjykim më 31 te vitit
d) Totali i ështjeve të Prapambetura (të mbartura) (treguesi TB) Çështjet e

mbetura të pazgjidhura në fund të periudhës, të përcaktuara si diferencë midis numrit
të përgjithshëm të ështjeve ende në gjykim në fillim të periudhës dhe ështjeve të
zgjidhura brenda të njëjtës periudhë.
Shembull: Nëse do të kishte 1 ështje në gjykim në fillim të vitit kalendarik, dhe
gjykata përfundon 75 ështje gjatë vitit kalendarik, në fund të periudhës kalendarike
do të kishte 25 ështje që llogariten si totali i ështjeve të prapambetura të mbartura.
e) ështje për një gjyqtar (tregues CPJ) dhe ështje për nëpunës (tregues CPS)
Numri i ështjeve të një lloji të ve antë për gjyqtar në periudhën e dhënë. Një lloj i
ngjashëm treguesi të mund të përdoret edhe për të llogaritur numrin e ështjeve për
person të personelit të gjykatës (Çështje për nëpunës personeli të gjykatës: treguesi
CPS).
Do të jetë e dobishme të përdoren dy lloje të treguesve CPS:
100
- CPS për të gjithë personelin e gjykatës (CPS-E) dhe

- CPS për pjesën e personelit drejtpërdrejt të përfshirë në aktivitetin e jurisprudencës
(CPS-J).
Lidhur me kohëzgjatjen e proçeseve mund te thuhet se Kodi i Procedures Penale nuk

ka afat kohor te perfundimit te ceshtjeve penale te themelti por vetem afate te hetimit
paraprak nga organi i prokurorise dhe afat brenda 48 oreve per efekt te shuarjes se
mases se sigurimit “arrest me burg”. Ndersa Kodi i Procedures Civile ka afat
shqyrtimin e urdhrit te menjehershem te mbrojtjes, per leshim urdher ekzekutimi dhe
kerkesat per sigurim padie.
Standardet evropiane për mena himin e kohës

Duke parë standardet evropiane për përdorim e kohës të mishëruar në KEDNJ
(Konventa Evropiane për Të Drejtat e Njeriut) mund të vërejmë se ankesat për shkelje
të kriterit të "kohës së arsyeshme" janë kategoria më e rëndësishme në ngarkesën e
punës së GjEDNj (Gjykatës Evropiane për Të Drejtat e Njeriut). Çdo vit, rreth
tridhjetë deri në dyzet përqind e gjykimeve mbi shkeljet kanë të bëjnë me këtë ështje.
Kjo do të thotë se jurisprudenca është e pasur dhe parimet janë të vendosura mirë.
Gjykata vlerëson individualisht përdorimin e kohës në do ankesë. Ajo nuk thekson
udhëzime të përgjithshme për përdorimin e kohës, por ka thënë në mënyrë të
përsëritur se "...jurisprudenca e saj është e bazuar në parimin themelor që
arsyeshmëria e kohëzgjatjes së proçesit duhet të përcaktohet duke iu referuar
rrethanave të ve anta të ështjes".
Një studim i CEPEJ i një numri të konsiderueshëm të ështjeve me shkelje të

supozuara të standardit të "kohës së arsyeshme", tregon se parimi i gjykatës për
ekzaminim individual ka rezultuar në norma shumë të ndërlikuara dhe me nuanca, pa
kufij të rreptë për përdorimin e kohës. Studimi nxori edhe disa tendenca të
përgjithshme mbi atë që konsiderohet si përdorim arsyeshëm i kohës, dhe kur kthehet
në shkelje të nenit 6.
Sipas studimit të tyre, pikënisja e vlerësimit është se dy vjet për shkallë gjyqësore
është kufiri përtej të cilit mund të lindin dyshimet për shkelje. Më pas, GjEDNj i jep
vëmendje të ve antë rrethanave të ështjes.
Disa rrethana mund të justifikojnë një përdorim më të gjerë kohor, si kompleksiteti i
ështjes, sjellja e ankuesve dhe mënyra si e kanë trajtuar ështjen gjykatat.
Megjithatë, vonesa për shkak të një sistemi gjyqësor joefikas nuk e justifikon
përdorimin e zgjatur të kohës; për shembull ështjet e prapambetura për shkak të
mungesës së përgjithshme dhe të zakonshme të kapaciteteve në gjykata, struktura e
apelit tejet e komplikuar dhe me konsum të lartë të kohës, pezullimet e
konsiderueshme kohore, Proçeset akuzuese që ua lënë palëve iniciativën për progresin
e ështjes, masat e pamjaftueshme kundër taktikave vonuese dhe dëshira e ligjshme e
një gjykate apeli për t i bashkuar ështje të ngjashme në një seancë të përbashkët.
Mund të identifikohen edhe rrethanat që mund të ojnë në shkelje kur hapësirakohore
është k se pika e fillimit prej dy vitesh për shkallë gjyqësore. Kryesisht,
këto kanë të bëjnë me rëndësinë e ështjes për mirëqenien e kërkuesit dhe me efektet
e dëmshme që mund të sjellë përdorimi kohor sipas afateve të zakonshme.
Shpejtësia mund të ndryshojë gjatë përpunimit të ështjeve. Sistemi gjyqësor mund të

jetë i ngadalshëm në një rast dhe më i shpejtë në një tjetër. Në fund, vlerësimet e
101
GjEDNj bëhen për përdorimin e kohor në të gjitha fazat e proçesit që ka

kaluar një ështje. Parimi themelor është që garancitë e nenit 6 (1) të KEDNJ, si edhe
të neneve të tjera të Konventës, duhet të jenë praktike dhe efektive.
Si përfundim: Sipas praktikës gjyqësore të GjEDNj, kriteret për përdorimin e kohës
janë diskrecionalë, fleksibël dhe të komplikuar. Në këtë analizë, ne përqendrohemi
vetëm në parimin se kohëzgjatjet prej më shumë se dy vitesh për shkallë gjyqësore do
të thotë se do të lindin dyshimet për shkelje të nenit 6. Ne do të japim vetëm disa
vlerësime të përafërta për respektimin e këtij standardi në shtetet që krahasojmë. Të
dhënat në dispozicion nuk lejojnë analiza më të sofistikuara (CEPEJ, 2015).
Gjatësia procedurale në sistemin e drejtësisë të Shqipërisë në krahasim me

shtetet e përzgjedhura evropiane dhe standardin e kohës së arsyeshme në
nenin 6 (1) të KEDNJ
Statistikat tregojnë për variacionet mes sistemeve dhe brenda një sistemi. Edhe
performanca sipas standardeve normative mund të jetë me vlerë, sepse këto tregojnë
për arritjet sipas llojeve të ndryshme të pritshmërive. Përve krahasimeve statistikore,
ky seksion bën edhe krahasime të përafërta të kërkesave për shpejtësinë e trajtimit të
ështjeve në sistemet e drejtësisë, të cilat gjenden në Konventën Evropiane të të
Drejtave të Njeriut (KEDNJ). Sipas nenit 6(1) gjithkush ka të drejtën e një gjykimi të
drejtë dhe publik " k ", kur para gjykatave është ngritur një
kërkesë që ka të bëjë me të drejtat dhe detyrimet e tyre civile apo një akuzë penale
kundër tyre. Ne synojmë vetëm një analizë mjaft të përafërt. Edhe përdorimi i
paarsyeshëm i kohës ngre pyetje rreth shkaqeve për vonesë dhe mënyrave si mund të
rregullohet, por ky raport nuk i trajton këto aspekte. Koha e Zgjidhje (DT) është një
shifër teorike. shtë thjesht vlerësim dhe nuk bazohet në llogaritjen e përdorimit të
kohës reale të do ështjeje në nivelet e ndryshme. DT është edhe një tregues i
përafërt, pasi thjesht tregon përdorimin e parashikuar kohor në të ardhmen. Mund të
themi se koha mesatare e zgjidhjes është një parashikim i besueshëm i përdorimit
mesatar të kohës reale, nëse ruhet shpejtësia aktuale e trajtimit të ështjeve. DT bëhet
më pak i saktë kur ndryshon ngarkesa e ështjeve ose koha e trajtimin të ështjeve -
për shembull për shkak të reformave gjyqësore ose ndryshimeve në kapacitetin e
gjyqtarëve.
Ngarkesa e punës së gjykatave shqiptare

Gjykatat e shkallës së parë
Proçedurat civile në vitin 2 12, gjykatat e shkallës së parë kishin një normë
zgjidhjeje të ështjeve prej 99 dhe një kohë të zgjidhjes prej 62 ditësh. Kjo do të
thotë se përgjithësisht gjatë vitit gjykatat morën vendime, brenda një kohe të
arsyeshme, mbi përafërsisht të njëjtin numër të ështjeve sa edhe janë në ardhje. Ky
vëzhgim është konfirmuar në vitin 2 13 në dy gjykatat pilot të rretheve gjyqësore të
vizituara (Gjykata e Rrethit Tiranë dhe Gjykata e Rrethit Elbasan). Sa i përket
treguesit të totalit të ështjeve të prapambetura, nuk ka ështje të prapambetura. Por,
në dy gjykatat pilot ekzistojnë disa ështje (266), të cilat janë më të vjetra se dy vjet
dhe me një rrezik të gjatësisë së tepruar të procedurës, ku kohëzgjatja e madhe nuk
është shkaktuar nga sjellja e palëve ose nga kompleksiteti i ështjeve, por për shkak të
mosveprimit të gjykatave ose nga mungesa e burimeve të gjykatave.
Në proçedurat administrative në vitin 2 12 (para krijimit të gjykatave administrative
të shkallës së parë, gjykatat e shkallës së parë kishin një normë zgjidhjeje të ështjeve
102
prej 91 dhe një kohë të zgjidhjes (DT) prej 287 ditësh. Kjo do të thotë se në nivel
global, gjatë vitit, gjykatat morën vendime për një numër më të vogël ështjesh sesa
ishin në ardhje; por DT prej më pak se një vit tregon se në përgjithësi ështjet mund të
zgjidhen brenda një kohe të arsyeshme. Lidhur me faktin se gjykatat e reja
administrative të shkallës së parë janë krijuar në fund të vitit 2 13, është e nevojshme
të ndiqen aktivitetet e këtyre gjykatave gjatë viteve të ardhshme dhe të vlerësohet nëse
performancat e tyre janë në përputhje me kërkesat e një proçesi të rregullt gjyqësor.
Këshilli Evropian i Gjyqtarëve (CCJE) studioi ndikimin e krijimit të gjykatave të
specializuara.
Në proçedurat penale në vitin 2 12, gjykatat e shkallës së parë kishin një normë
zgjidhjeve prej 1 5 dhe një kohë të zgjidhjeje prej 81 ditësh. Kjo do të thotë se
përgjithësisht gjatë vitit gjykatat morën vendime, brenda një kohe të arsyeshme, mbi
përafërsisht të njëjtin numër të ështjeve sa edhe janë në ardhje. Ky vëzhgim u
konfirmua pjesërisht në vitin 2 13 në tre gjykatat pilot të vizituara (Gjykata e Rrethit
Tiranë, Gjykata e Rrethit Elbasan dhe Gjykata e Krimeve të Rënda). Sa i përket
treguesit të totalit të ështjeve të prapambetura, nuk ka ështje të prapambetura. Por,
në tre gjykatat pilot ekzistojnë disa ështje (366), të cilat janë më të vjetra se dy vjet
dhe me një rrezik të gjatësisë së tepruar të procedurës, ku kohëzgjatja e madhe nuk
është shkaktuar nga sjellja e palëve ose nga kompleksiteti i ështjeve, por për shkak të
mosveprimit të gjykatave ose nga mungesa e burimeve të gjykatave.
Përgjithësisht k ka pasur në vitin 2 12 një normë zgjidhjeje prej
99 dhe një kohë zgjidhjeje prej 75 ditësh. Treguesi CPJ për të njëjtën periudhë jep
32 ështje për një gjyqtar. Kjo do të thotë se në përgjithësi, gjatë vitit, gjykatat
morën vendime, brenda një kohe të arsyeshme, mbi përafërsisht të njëjtin numër të
ështjeve sa edhe janë në ardhje. Në lidhje me treguesin e totalit të ështjeve të
prapambetura, nuk kishte ështje të prapambetura, por disa ështje ishin të regjistruara
prej më shumë se dy vitesh.
Evolucioni i numrit të ështjeve të ardhura

Ngarkesa e punës së gjykatave varet direkt nga numri i ështjeve të ardhura. Nga viti
2 8 deri në 2 12 numri i ështjeve të ardhura u rrit, sidomos në gjykatat e shkallës
së parë. Numri i ështjeve të ardhura në gjykatat e shkallës së parë u rrit me 55 , në
kuadër të gjykatave të shkallës së dytë me 47 dhe në shkallën e tretë (niveli i
Gjykatës së Lartë) me 4 (shih fig 6.3.5). Në kuadër të shkallës së parë, numri i
ështjeve civile dhe administrative u rrit gjatë kësaj periudhe: + 61
Evolucioni i numrit të ështjeve të zgjidhura dhe treguesi i normës së zgjidhjes së

ështjeve
Gjatë të njëjtës kohë, u rrit edhe numri i ështjeve të zgjidhura, por nuk mundi të rritet
në proporcion të njëjtë me numrin e ështjeve të ardhura, dhe në të tre shkallët ishte
përherë më pak sesa numri i ështjeve të ardhura. Si rezultat, norma e zgjidhjes së
ështjeve ishte gjithmonë nën 1 . Kjo do të thotë se në nivel global, sistemi i
drejtësisë shqiptare nuk ka kapacitetin për të zgjidhur një numër të mjaftueshëm të
ështjeve që shmang rritjen e numrit të ështjeve në gjykim. Teksa në shkallën e parë
norma e zgjidhjes së ështjeve ishte mes 94 dhe 99 , në shkallën e dytë ishte
ndërmjet 79 dhe 94 . Gjendja është ve anërisht shqetësuese në shkallën e tretë,
sepse norma e zgjidhjes së ështjeve fillonte me një vlerë prej 48 në 2 8 dhe nuk
mundi ta kalojë vlerën më të mirë prej 87 në 2012 (SEJ,2015).
103
Konkluzioni i CEPEJ-SATURN lidhur me ngarkesën e punës së gjykatave

Llogaritja e kohëzgjatjes së procedurave mes niveleve të ndryshme të gjykatave
mbetet një detyrë e vështirë, sepse do herë që ështja rikthehet ajo merr një numër të
ndryshëm, e në këtë mënyrë, sa i përket gjyqësorit, ajo mund të konsiderohet si
ështje e re dhe normalisht pa asnjë presion prioritar. a) të krijohet një grup pune me
detyrat e mbikëqyrjes së rishikimit dhe përmirësimit të proçeseve të grumbullimit të
të dhënave, të përcaktohen matricat e statistikave gjyqësore për gjykatat e Shqipërisë
dhe të përgatiten ndryshimet përkatëse në rregulloren ekzistuese dhe procedurën
lidhur me mbledhjen e të dhënave, b) të përdoret identifikuesi unik (numri i dosjes në
sistemin ICMIS) për do proçes, nga pika e fillimit të procedurës deri në vendimin
përfundimtar dhe detyrues, në mënyrë që të matet dhe kontrollohet kohëzgjatja totale
e një ështjeje dhe të zbulohen në fazën e hershme të proçeseve të gjitha rreziqet e
zgjatjeve të tepërta të procedurës, c) të vendosen në ligjin procedural kufizime shtesë
për kthimin e një ështjeje në një gjykate më të ulët, për shembull duke vendosur një
detyrim për Gjykatën e Apelit ose Gjykatën e Lartë që ato të vendosin sa herë
përcaktohen faktet e nevojshme. Sa u përket gjykatave të shkallës së parë dhe të
dytë të Shqipërisë, d) Të analizohet ngarkesea e punës dhe burimet e nevojshme nga
gjykatat shqiptare të shkallës së parë dhe të dytë të paktën me anë të treguesve NK,
KV, TÇP, e) Të optimizohet ndarja e burimeve brenda gjyqësorit dhe përfundimisht,
nëse është me të vërtetë e nevojshme, të përmirësohen burimet e gjykatave.
Fusha 5. Nevojat dhe Kënaqësia e Përdoruesve dhe Fusha 6. Aksesueshmëria dhe

Përballueshmëria e Shërbimit
Perceptimet e atyre që përdorin gjykatat janë të ndikuara shumë nga mënyra se si ata
trajtohen dhe proçesi duket i drejtë, edhe nëse ata marin një rezultat të favorshëm ose
të pafavorshëm. Kështu, një nga aspektet e rëndësishme të qasjes së cilësisë dhe
“kërkimin e përsosmërisë” është se ajo merr në konsideratë nevojat dhe perceptimet e
përdoruesve të gjykatës. Prandaj, fokusi i gjykatave lidhur me këtë çështje duhet të
jetë jo vetëm tek niveli i kënaqësisë me rezultatin e proçesit gjyqësor, por edhe mbi
nivelin e kënaqësisë lidhur me trajtimin e palëve, dëshmitarëve dhe avokatëve nga
gjyqtarët dhe personeli i gjykatës. Modeli IFCE sugjeron se për këtë tregues duhet të
matet ekspertiza e gjyqtarëve dhe e stafit në dhënien e drejtësisë si dhe aftësia për të
kuptuar proçedurat dhe vendimet e gjykatës. Një mjet kryesor janë përdorimi i
sondazheve mbi nivelin e kënaqësisë së përdoruesve në nivel lokal dhe kombëtar. Ky
sondazh mat tregues si: Lehtësia e aksesit në gjykatë; Facilitetet; Marrja e
informacionit shpejt dhe qartë; Trajtimi nga Stafi; Mënyra e zhvillimit të seancave
dhe përshtypjet e përgjithshme rreth përgatitjes profsionale të stafit. Gjithashtu,
shërbimet gjyqësore për palët që i drejtohen gjykatës duhet të jenë të përballueshme
dhe lehtësisht të aksesueshme. Nga kjo rrjedh e nevojshme ekzistenca e informacionit
të kuptueshëm për përdoruesit e shërbimit gjyqësor idhur me orientimin brenda
gjykatës, proçedurave gjyqësore, infrastrukturës fizike të lehtë dhe komode, sigurisë
fizike, etj. Përdorimi i teknologjisë së informacionit është një tjetër aspekt i
rëndësishëm që flet për cilësinë e shërbimit gjyqësor. Gjykatat duhet të kenë faqe
zyrtare elektronike ku publiku të ketë akses ndaj informacionit të kërkuar duke
respektuar parimin e transparencës dhe ruajtjes së privacisë. Pjesë e përdorimit të
teknologjisë së informacionit është edhe mundësia e gjykatave për të përdorur
teknologjinë e dorëzimit elektronik të dokumenteve, përdorimin e videokonferencave
104
(rasti i zhvillimit të proçesit gjyqësor në distancë), etj. Kriteret si: respektimi i

standarteve universale mbi qasjen fizike; garantimi i përkthyesit gjyqësor në të gjitha
gjuhët që fliten nga komuniteti; tarifat gjyqësore të përballueshme; garantimi i
ndihmës juridike në dispozicion të personave që e kanë të pamundur të paguajnë një
avokat; dhe informacion elektronik brenda në gjykatë dhe nëpërmjet internetit, çojnë
drejt ekselencës së gjykatave.
Për këtë qëllim në Gjykatën e Tiranës u zhvillua së fundmi (2015) një sondazh, mbi
Kënaqësinë e përdoruesve të Gjykatës së Tiranës, pjesë e projektit të KE. Në vazhdim
të dhënat do t‟i referohen këtij sondazhi.
Mundësia e aksesit dhe ambjentet e gjykatës.

 Përdoruesit e gjykatës deklarojnë se janë të kënaqur me kushtet e pritjes dhe
funksionalitetin e pajisjeve te gjykates duke i vlerësuar këto elementë me
respektivisht 6.0 dhe 6.2 pikë (në një shkallë nga 1-7).
 Një çështje problematike në këtë dimension është aksesi për personat me aftësi
të kufizuara. Vetëm 58 të anketuar kanë dhënë një përgjigje, mesatarja e të
cilave është 1.8 pikë.
 Një çështje tjetër deri diku problematike në këtë seksion, që shkakton rënien e
indeksit është vështirësia e vajtjes në gjykatë (e vlerësuar me 4.3 pike).
Funksionimi i Gjykatës
 Të anketuarit deklarojnë se janë të kënaqur me funksionimin e gjykatës. Ata e
vleresojnë këtë dimension me pikë të larta (5.8 pikë).
Performanca e gjyqtarëve
 Sjellja e gjykatësve konsiderohet pozitive. Ata janë të sjellshëm dhe japin
kohën e mjaftueshme për të paraqitur pretendimet gjatë një seance. Të
anketuarit deklarojnë se janë të kënaqur me solemntitetin e seancave. Indeksi i
gjykatësve është mbi piken mesatare të shkallës së vlerësimit, por përsëri ka
vend për përmirësim.
 Të anketuarit, nuk janë të kënaqur me qartësine e gjuhës së përdorur nga
gjykatësit (të vlerësuar me 1.9 pikë).
 Një cështje tjetër problematike në këtë seksion është vendimi gjyqësor. Të
anketuarit nuk janë të kënaqur me qartësinë e vendimit, shpejtesine e dhënies
dhe zbardhjen e tij.
Paanshmëria gjatë drejtimit të seancave gjyqësore
Eshtë për t‟u përmendur se paanshmëria gjatë drejtimit të seancës gjyqësore,
ndryshon sipas cilësisë së ardhjes në gjykatë.
 Të anketuarit të cilët janë në pozicionin e njërës prej palëve të përfshira e
vlerësojnë me pikë më të ulëta (5.1 pikë) nivelin e paanshmërisë sesa personat
të cilët janë në pozicione të tjera (6.1 pikë).
Prokurorët si palë në proçes
 Përdoruesit e gjykatës deklarojnë më së shumti se nuk janë të kënaqur me
prokurorët si palë në proçes. Indeksi i prokurorëve shënohet me pikë të ulëta
(3.4 pikë).
 Shkaku që ndikon me teper në këtë indeks të ulët është gjuha, e cila
perceptohet si e paqartë.
 Qëndrimi dhe sjellja janë vlerësuar me pikë më të larta, duke qëndruar pak më
sipër se pika mesatare e shkallës së vlerësimit (4.8 pikë).
105
Aksesi në Informacion
 Vlerësimi i indeksit të informacionit qendron në mesin e shkallës së
vlerësimit, duke qënë kështu me teper negativ se pozitiv.
 Ndikim në indeksin e ulët ka vlerësimi i informacionit të dhënë. Informacioni i
marrë konsiderohet me së shumti i paqartë.
Përdorimi i shërbimit te Zyres se Sekretarisë gjyqësore dhe lloji i informacioneve të
nevojshme
 Përafërsisht 1 në 3 përdorues të gjykatës, përdor sekretarinë gjyqësore.
 Më së shumti e përdorin për të aksesuar dokumenta ose për të marrë
informacion në lidhje me vendimet e gjyqit.
Mjetet e komunikimit dhe cilësia e informacionit nga Zyra e Sekretarisë gjyqësore
 Personat zakonisht komunikojnë në person me sekretarinë gjyqësorë. Ata e
vlerësojnë informacionin e marrë nga sekretaria në mënyrë pozitive (5.7 pikë)
Perceptimi i përgjithshëm i funksionimit të drejtësisë
 Indeksi i perceptimit te përgjithshëm te gjyqësorit është pozicionohet pak më
sipër se pika e mesit të shkallës së vlerësimit.
 Sistemi gjyqësor në përgjithësi perceptohet si i ngadaltë dhe i pabesueshëm.
Aspektet për të përmirësuar funksionimin e Gjykatës se Rrethit Tiranë
 Aspektet më të përmendura të cilat duhet të përmirësohen janë shpejtësia e
marrjes së vendimeve dhe paanesia e tyre.
 Vetëm 1 në 7 të anketuar shprehen se nuk ka asgjë që duhet të përmirësohet.
Fusha 7. Besimi i Publikut

Ka një perceptim të gjerë të publikut se sistemi i drejtësisë është i prekur nga
mungesa e praktikave transparente, tejzgjatja e pro eseve dhe moszbatimi i
transparencës së gjyqësorit.
Në nivele gjithmonë e më të larta, matet niveli i perceptimit të korrupsionit në
sistemin gjyqësor, si brenda trupës gjyqësore ashtu dhe strukturave të tjera të sistemit.
Sipas Transparency International, për vitin 2 13 „‟Shqipëria regjistrohet me
perceptimin më negativ të korrupsionit në Europë dhe është e fundit në rajon‟‟.
Gjithashtu, sipas një sondazhi të realizuar nga USAID gjatë vitit 2010, evidentohet
fakti se besimi ndaj sistemit gjyqësor ka rënë nga viti 2009.
Në sondazhin e fundit (2010), përqindja e të anketuarve të cilët i besojnë gjyqësorit "
pak " ose " Aspak" mbetet i lartë në 64.1 % .(CORRUPTION IN ALBANIA: 2010
SURVEY, USAID).
Referuar Dokumentit Analitik të Ministrisë së Drejtësisë ka një perceptim të gjerë të
publikut se sistemi i drejtësisë është i prekur nga fenomeni i korrupsionit dhe ndikimit
të jashtëm në dhënien e drejtësisë. Korrupsioni, mungesa e praktikave transparente,
tejzgjatja e proçeseve dhe moszbatimi i vendimeve gjyqësore kanë ndikuar në
perceptimin negativ të publikut ndaj transparencës së gjyqësorit. Ky dokument
bazohet në të dhënat e periudhës shkurt-mars të vitit 2 12, ku Qendra për
Transparencën dhe Informimin e Lirë zhvilloi një sondazh ku u përfshinë 6 e
gjykatave të shkallës së parë në të gjithë vendin ose ndryshe nga 14 gjykata prej 23 që
janë gjithsej. Në anketim morën pjesë 58 e gjyqtarëve ose 177 të tillë prej 3 5 që
janë gjithsej në gjykata e shkallës së parë ose 47 nga 38 gjyqtarë që janë gjithsej
106
në të dy shkallët e gjyqësorit. Rreth 64 e gjykatësve të anketuar janë të diplomuar

vetëm në Fakultetin e Drejtësisë ndërsa pjesa tjetër e kanë filluar karrierën pas
studimeve të kryera për magjistrat në Shkollën e Magjistraturës. Nga anketimi
rezultoi se:
 Gjyqtarët e njohin pjesërisht procedurën e sistemit të pikëzimit por njohin mirë

kuadrin ligjor që lidhet me nevojën e zbatimit të tij.
 Gjyqtarët rekomandojnë se është i nevojshëm rishikimi i formulës së pikëzimit pas

një konsultimi të gjerë me një numër sa më të madh gjykatësish ose përfaqësues të
tyre si shoqatat e gjyqtarëve.
 Gjyqtarët janë shprehur në shumicën e tyre për mbajtjen e sistemit të gjykatave të

karrierës.
 Të anketuarit thonë në një numër të konsiderueshëm rastesh se kriteri i vjetërsisë në

punë do të penalizonte nga promovimi gjyqtarët që kanë mbaruar magjistraturën,
duke patur parasysh se ky kriter merr 1 pikë dhe magjistratët që punojnë në gjykatë
janë në mazhorancë mes moshës 3 -40 vjec.
 Gjyqtarët janë kritikë ndaj sistemit të drejtësisë. Ata mendojnë në shifra të

konsiderueshme se drejtësia është e korruptuar dhe ka mungesë integriteti.
 Gjyqtarët janë joshur në mënyrë të konsiderueshme për të favorizuar një palë në
proçesin gjyqësor.
 25 e gjyqtarëve kanë thënë se gjyqësori në Shqipëri është i korruptuar. Rreth 58

mendojnë se korrupsioni është vetëm perceptim, ndërkohë që 18 e shikojnë sistemin
e drejtësisë jo të korruptuar.
 Ndërhyrjet më të mëdha me qëllim ndikimin e vendimit të gjykatës vijnë nga

avokatët dhe zyrtarë apo drejtues të pushtetit lokal. Në Tiranë kjo ndërhyrje është më
e madhe nga deputetë dhe zyrtarë të lartë.
 Gjyqtarët rendisin si shkaktar kryesorë të dështimit të proçeseve apo zgjatjes së tyre

mungesën e dëshmitarëve në gjyq dhe mungesën e avokatëve. Po ashtu një vend të
konsiderueshëm zënë edhe arsyet që lidhen me boshllëqe ligjore.
 Gjyqtarët mendojnë se niveli i gjykimit është më i mirë në shkallën e parë dhe më

pas përkeqësohet në shkallën e dytë për të pësuar një ngritje të lehtë në gjykatën e
Lartë.
 Ndër institucionet e drejtësisë gjyqtarët kanë zgjedhur si më efektivin ministrinë e

drejtësisë për të vazhduar më pas me KLD dhe në fund me Konferencën Gjyqësore.
Shqipëria është anëtare e Iniciativës OGP (Open Government Partnership) që nga
gushti i vitit 2011 dhe deri më tani ka miratuar dy here, Planin Kombëtar të Aksionit
që ka për qëllim promovimin e parimeve të transparences, mbështetje e qytetarisë
aktive dhe rritjen e përgjegjshmërisë institucionale. Instituti Shqiptar i për Demokraci
dhe Ndërmjetësim i mbështetur nga UNDP-ja dhe BE-ja kreu sondazhin e dytë të
opinionit që synon për të shqyrtuar nivelin e besimit të publikut ndaj institucioneve
qeveritare, si dhe të shqyrtojë qëndrimet e qytetarëve ndaj performancës së
institucioneve publike dhe ofrimin e shërbimeve.
107
Sipas këtij sondazhi, institucionet më pak të besuara per vitin 2014 janë Gjyqësori (
18 % nga 19% ne vitin 2013) dhe partitë politike (19%). Në lidhje me nivelin e
ndikimit politik në punën e përditshme të instituitioneve publike perceptimi publik
është se ndikimi politik ka një ndikim të madh në punën e përditshme të Gjyqësorit
(66 % e të anketuarve).
108
KAPITULLI VIII
INTERPRETIMI I REZULTATEVE
Me qëllimin për të eksploruar rreth ekzistencës së Kulturës së Cilësisë (KC) në

shërbimin gjyqësor, ky punim shtroi 7 pyetje kërkimore.
P.K1- Në farë mase ekzistojnë “6 vlerat e cilësisë” dhe a konvergjojnë ato në një
tregues të perceptimit kolektiv rreth Kulturës së Cilësisë dhe për këtë objektiv u
arritën disa rezultate nga kërkimi primar.
Vlera “Fokusi tek pro eset” ekziston si e rëndësishme e ndjekur nga vlera
“ ashkëpunimi i brendshëm dhe i jashtëm”, ndërkohë që vlerat organizative të
lidhura me cilësinë respektivisht si:“Të mësuarit & Zhvillimi”; “Aksesi në
informacion”, “Komunikimi i hapur dhe transparent” dhe “Fuqizimi” rezultuan si më
pak të rëndësishme në perceptimin e punonjësve. Këto vlera konvergjojnë në një
tregues që lidhet me perceptimin që vetë punonjësit kanë për cilësinë e shërbimit
gjyqësor (Pearson Correlation=0.199).
Punonjësit perceptojnë se janë të fokusuar në përmirësimin e proçeseve brenda

gjykatës me qëllim rritjen e cilësisë duke qenë të orientuar drejt inovacionit
teknologjik dhe evidentimit të problemeve. Ky perceptim mbështet edhe nga kërkime
në të dhënat sekondare nga ku rezulton se gjykatat ndihen vazhdimisht nën presionin
e ndërkombëtarëve (KE-CEPEJ, Just-USAID,etj) për përmirësimin e cilësisë së
shërbimit gjyqësor duke u ndërgjegjësuar se ndjekja e standarteve evropiane lidhur
me proçeset gjyqësore efikase dhe transparente tashmë është një domosdoshmëri. Ky
preokupim ka rreth një dekadë që shoqërohet me mbështetjen finaciare dhe teknike të
ndërkombëtarëve përmes projekteve të ndryshme si Menaxhimi i kohës gjyqësore,
Implementimi i Sistemit Dixhital Audio, dhe i atij të integruar për menaxhimin e
dosjeve (ICMIS), Dobishmëria e faqeve zyrtare të gjykatave, edhe analizave vjetore
që çdo gjykatë duhet të bëjë për të qenë koherente me progresin drejt standarteve
evropiane. Faktet flasin pozitivisht drejt disa treguesve të proçesit gjyqësor si:
 Gjykatat e Rrethit të shkallës së parë kanë një kohëzgjatje mesatare të

zgjidhjes së çështjeve 0,2 vjet ndërkohë që standarti evropian është më pak se
2 vjet.
 Përgjithësisht k ka një normë zgjidhjeje të çështjeje
pozitive prej 99%.
Megjithatë, ndonëse Gjykatat janë në rrugën e duhur drejt përmirësimit të cilësisë së

shërbimit, duke investuar më së shumti drejt Teknologjisë së informacionit të njëjtën
shumë si dhe vendet e tjera anëtare të KiE të të njëjtit grup, duket se autoritetet
gjyqësore nuk e shfrytëzojnë këtë sistem në maksimumin e tij përsa kohë që ekziston
109
vështirësia në kalimin elektronik të menaxhimit të rasteve dhe rregjistrimit të dosjeve

të cilat paralelisht rregjistrohen edhe manualisht dhe nuk përdoret identifikuesi unik
(numri i dosjes në sistemin ICMIS) për do proçes, nga pika e fillimit të procedurës
deri në vendimin përfundimtar dhe detyrues, në mënyrë që të matet dhe kontrollohet
kohëzgjatja totale e një ështjeje dhe të zbulohen në fazën e hershme të proçeseve të
gjitha rreziqet e zgjatjeve të tepërta të procedurës (Rekomandim i KE).
Nga ana tjetër, në Shqipëri nuk ekziston ende një Qendër e Dokumentacionit ku të
kenë akses të gjithë gjyqtarët por përdoret e-maili në shkëmbimin elektronik të
dokumentacioneve (CEPEj,Raport, 2006, ICT). Si edhe nuk ekzistojnë teknologji të
cilat mbështesin standartizimin e vendimeve të gjyqtarëve. Në Shqipëri sistemi ICMS
nuk ofron ende këtë mbështetje për gjyqtarët, të cilët personalizojnë gjithësecili
formatin e tyre të arsyetimit të vendimeve. Fokusi tek proçeset vazhdon edhe me
proçeset që lidhen me njoftimin e palëve apo shkëmbimin e dokumentacioneve dhe në
këtë pikë, nuk kemi përmirësime teknologjike pasi vazjdon të jetë ekzistent problemi i
adresave për njoftimin e palëve dhe mungesa e sistemeve elektronike të formalizuara
për shkëmbimin e informacionit.
Edhe “Bashkëpunim i brendshëm dhe i jashtëm”, sipas perceptimit të punonjësve të

gjykatave është i rëndësishëm sepse punonjësit ndjejnë se mund të mbështeten tek
kolegët (43,4%) dhe drejtuesit (26%) sa herë të kenë nevojë dhe ndihen krenarë dhe
besnikë ndaj gjykatës ku punojnë. Lidhur me bashkëpunimin e jashtëm punonjësit
mendojnë se gjykata ka marrëdhënie shumë të mira bashkëpunimi (39%) me aktorë të
tjerë të drejtësisë dhe publikun.
“Komunikimi i hapur & Transparent” rezulton në vlera nën-mesataren duke na

treguar se ndoshta në perceptimin e punonjësve brenda gjykatës nuk ndihet se
ekziston një sistem i komunikimit formal apo jo-formal i cili është i hapur dhe
transparent. Më në thellësi, këtë rezultat e shohim tek indekset e “Konsideratës” dhe
“Empatia& Të dëgjuarit”. Sipas rëndësisë rezulton se punonjësit e vlerësojnë si
shumë të rëndësishëm komunikimin shkresor (71,4%), më pas atë verbal (59,9%) dhe
në fund komunikimin elektronik (44,5%). Më shumë se gjysma e stafit (54,4%)
përdor komunikimin shkresor me drejtuesin, pastaj atë verbal (33,5%). Me kolegët
dominon komunikimi verbal (81,9%) pastaj ai shkresor (13,2%). Kanali më i përdorur
i komunikimit me publikun është ai shkresor (58,8%) pasuar nga ai verbal (28%) dhe
me aktorë të tjerë të drejtësisë përdoret kryesisht komunikimi shkresor (66,5 %).
Lidhur me shkallën e kënaqësisë që marrin nga komunikimi me drejtuesit, punonjësit
e perceptojnë si aspak të kënaqshme (43,4 % e tyre) ose pak të kënaqshme (33,5%).
Situata duket se perceptohet e njejtë edhe në komunikimin me kolegët (39,6 % e
perceptojnë si pak të kënaqshëm). Rezulton se 38,5 % e punonjësve të anketuar
mendojnë se komunikimi i ngadaltë përbën problemin kryesor të komunikimeve me
drejtuesit. Ndërkohë që me kolegët faktorë si “mungesa e internetit në zyrë” (39,6 )
apo “vonesat e përgjigjes” (27,5 ) duken si problemet kryesore në komunikimet mes
kolegësh. Ndër problematikat që ata hasin lidhur me komunikim me qytetarët renditet
kryesore problemi i qartësisë në komunikim (32,4%), duke vazhduar me problemin e
gjuhës së përdorur (29,7%) dhe mungesës së respektit nga pala tjetër (20,3%). Së
fundmi, 40,7% mendojnë se trajnimi në komunikimin verbal dhe të shkruar do të ishte
ndonjëherë i dobishëm dhe 38,5 % mendojnë se gjithashtu edhe trajnimi në
teknologjinë e informacionit mund të jetë i dobishëm.
110
Fuqizimi” lidhet me tre indekset sikurse u sqarua gjatë konceptualizimit të variablave,

konkretisht me “Marrëdhëniet epror-vartës”, “Ndjenjën e vlerësimit të kontributeve”
dhe “ Autonominë”. Stafi i gjykatës (51,6 ) e konsideron të rëndësishme
Marrëdhënien epror-vartës me vlerësime mbi mesatare (3,14) (1-aspak deri 5-Shumë).
Megjithatë, Marrëdhënia epror-vartës perceptohet nga punonjësit si një marrëdhënie
formale me një stil drejtimi të orientuar nga Zbatimi dhe përforcimi i
rregullave(41,8%) ku stafi mendon se punonjësit nuk trajtohen në mënyrë të barabartë
ndërkohë që sipas Woods, (1996) kjo marrëdhënie duhet të ishte mbështetëse ndaj
preokupimeve të punonjësve.
Lidhur me treguesin “Ndjenja e vlerësimit të kontributeve” duket se është në nivele

mbi mesatare pasi 32,4 % e të anketuarve ndihen krenarë për pozicionin e punës dhe
46, 2 marrin “gjithmonë” sadisfaksion nga puna që kryejnë ndonëse rreth 43 % e
tyre janë pjesërisht të kënaqur me pagën që marrin dhe aspak të kënaqur me faktin se
puna e tyre përtej orarit të rregullt nuk ndikon në promovimin e tyre (46,7% pohojnë
se mbingarkesa në punë mbi 40 orë/ javë nuk njihet për promovimin e tyre; rreth 23
% e punonjësve shprehen se punojnë përtej orarit zyrtar të punës përafërsisht 50
orë/javë). Këtu shtohet edhe fakti se 22,5 % të stafit janë aspak të kënaqur me
trajnimet që u ofrohen dhe do të donin të rritej cilësia e programeve të
trajnimit/zhvillimit profesional (39,6%), të kishte më shumë trajnime (13,2 ) dhe t‟u
njihen meritat pas trajnimit (2,2%). Ndër to 80 % e administratës gjyqësore shprehet
se nuk u ofrohet trajnim dhe nuk ekziston mundësia reale për promovimin e tyre
(69,7%). Sipas të anketuarve pengesa më e madhe për promovimin e tyre është mos
funksionimi i sistemit të meritokracisë (28,6%) e ndjekur nga mungesa e shanseve për
karrierë (24,7%). Ndërkohë, gati e gjysma e administratës gjyqësore pranon se cilësia
e punës së tyre varet edhe nga trajnimet që atyre u ofrohen.
Në treguesin “Autonomia” i cili doli dukshëm jo i qënësishëm në kulturën e cilësisë

të perceptuar nga anëtarët e gjykatave, rezulton se punonjësit nuk ndihen autonom
lidhur me punën dhe këtu duhet theksuar fakti se kjo nuk lidhet në mënyrë direkte me
pavarësinë e gjyqtarëve në marrjen e vendimeve por me faktin se punonjësit ndihen
“nën presion” shpesh herë (46,2 % e të anketuarve) dhe puna u jep pak ose aspak
mundësi për të përdorur iniciativa personale (23,1%) dhe ndonjëherë drejtuesit marrin
vendime që i prekin pa kërkuar mendimin e tyre (22%). Në vazhdim, punonjësit
(76,6%) shprehen se mbi ta ushtrohet kontroll i vazhdueshëm nga drejtuesit dhe
ndihen vazhdimisht si të kontrolluar (67,1%) dhe sipas tyre kjo ndikon në
performancën e tyre duke penguar cilësinë (84%).
Lidhur me Objektivin e dytë të Kërkimit, se Cilat janë argumentet në favor apo në

disfavor të ekzistencës së Kulturës së cilësisë të shprehur në praktika, që dalin nga të
k “L & M x ” , “ fk &
k ”, “B ”,“ ç & ç ”, “N & ënaqësia e
”, Ak k ”, “B
k ”?
111
Fusha 1. Udhëheqja dhe Menaxhimi i Gjykatës ( I pafavorshëm)

Lidershipi dhe menaxhimi gjykatave nuk ëshë i favorshëm për ekzistencën e KC pasi
së pari, menaxhimi kufizohet në atë tradicional burokratik duke u mbështetur në
kompetencat funksionale ligjore, ku duket se nuk parashikohet fusha e inovacionit ku
kryetari apo kancelari në cilësinë e drejtuesit të ushtrojnë një rol promovues të cilësisë
përmes inovacionit. Së dyti, drejtuesit e gjykatave nuk kanë trajnime menaxheriale
pasi zakonisht janë të aftësuar në fushën juridike.
Fusha 2. Planifikimi dhe Politikat

Argumentet në favor të KC.
 Në Shqipëri nuk kanë munguar përpjekjet për përmirësimin e sistemit të
drejtësisë, por në thelb ato kanë qenë përpjekje të pjesshme për përmirësimin e
sistemit përmes masave me natyrë operacionale, si p.sh.: modernizimi i
infrastrukturës fizike, futja e pjesshme e teknologjisë së informacionit,
përmirësimi i komunikimit me publikun etj. Dhe nuk kanë munguar edhe
ndërhyrjet legjislative për të korrigjuar ose përmirësuar aspekte të caktuara të
organizimit të sistemit dhe të qeverisjes së tij, i vetmi presion konstant dhe i
interesuar për reformën në drejtësi ka ardhur nga partnerët ndërkombëtarë të
Shqipërisë dhe organizatat e specializuara të shoqërisë civile (Analizë e
Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, 2015, p:7-8).
 Gjithashtu, nga ana e gjykatave vihet re një angazhim në realizimin e
Analizave Vjetore të performancës ku ndonëse këto raporte vetë-vlerësuese
nuk janë të standartizuara sipas një plani konkret, ato plotësojnë edhe një
kërkesë të Komisionit Europian-CEPEJ lidhur me cilësinë e shërbimit duke
përfshirë në Analizën Vjetore edhe tregues si Volumi i çështjeve të
përfunduara, Cilësia e Vendimeve, Shpejtësia e gjykimit dhe Aksesi i publikut
në gjykatë.
Argumentet jo në favor të KC.
 Në disfavor është mungesa e politikës apo strategjive të qarta për arritjen e
objektivave të performancës për efikasitetin dhe cilësinë e shërbimit që
gjykatat ofrojnë. Planifikimi dhe politikat gjyqësore mjaftohen deri në
parashikimet ligjore duke mos u zbërthyer në plane apo politika zyrtare të
brendshme të gjykatave. Mjafton t‟i referohemi faktit se Misioni apo Vlerat e
orientuara drejt cilësisë së shërbimit nuk pasqyrohen të shkruara në asnjë
dokument.
Fusha 3. Burimet Gjyqësore (Njerëzore, Materiale dhe Financiare)

F3.a. Burimet Njerëzore. ( I pafavorshëm për KC)
 Ka ngarkesë të lartë pune. Shqipëria ka numrin më të vogël të punonjësve
(2,12 për 1 gjyqtar), ndërsa shtetet e tjera të grupit kanë vlera më të afërta me
mesataren evropiane (3 punonjës për 1 gjyqtar). Një arsye për këtë ëhstë edhe
numri shumë i vogël i asistentëve gjyqësorë të ligjit të diplomuar në Shqipëri.
Së dyti, mungojnë dispozita që rregullojnë punën e gjykatave dhe stafin e tyre
112
sepse me legjislacionin aktual, kryesekretarët kanë vetëm përgjegjësi

menaxheriale të kufizuar, ndërsa kryetarët e gjykatave kryejnë një numër të
konsiderueshëm detyrash administrative dhe kjo minon efi encën e sistemit të
gjykatave.
 Sistemi i shpërblimit që ngrihet si një ështje shqetësuese nga pikëpamja e
integritetit, por edhe e statusit të gjyqtarit në Shqipëri. Pagat e gjyqtarëve
shqiptarë janë ndër më të ulëtat në Evropë. Pagat vjetore bruto të gjyqtarëve
shqiptarë, në fillim të karrierës së tyre janë 735 € vit dhe 14 7 € vit në fund
të karrierës, ndërkohë që mesatarja e Këshillit të Evropës është përkatësisht 32
7 4 € vit dhe 57 9 9 € vit.
F3. b. Burimet financiare ( I favorshëm )

 Ka investime nga BE në fushën e teknologjisë dhe rritje të lehta në buxhet.
F3.c Burimet Materiale ( I pafavorshëm)
 Nuk ka salla gjy i të mjaftueshme dhe shumë seanca të zhvillohen në zyrat e
gjyqtarëve. (kryesisht civilet).
 Sa i përket infrastrukturës së sallave të gjyqit ekzistuese të dedikuara për
ështjet penale, shpesh ato kanë kafaze metalike.
Fusha 4. Proçeset dhe Proçedurat Gjyqësore

Shqipëria është në rrugën e përpjekjeve pozitive drejt përdorimit të Teknologjisë së
infromacionit në shërbimin gjyqësor duke konsideruar disa momente kritike si
koordinimi institucional i përpjekjeve i cili duhet pasqyruar në ndryshime
proçeduriale civile, administrative dhe penale për të mbështetur implementimin e
teknologjisë së informacionit gjyqësor. Gjithashtu këto iniciativa kërkojnë edhe
mbështetje financiare për infrastrukturën teknologjike dhe trajnimin e stafit të
gjykatave.

 Kemi inovacion në proçese me instalimin e paisjeve Audio- Recording në
sallat e gjyqit dhe Implementimin e Sistemit Integruar të menaxhimit të
Menaxhimit të dosjeve ICMS por duket se autoritetet gjyqësore nuk e
shfrytëzojnë këtë sistem në maksimumin e tij.
 Shqipëria është më e shpejta në kohën e zgjidhjes së cështjeve në shkëllën e
parë me një DT mesatare prej ,2 vjet.Përshtypja e përgjithshme është se
drejtësia penale është dukshëm më e shpejtë se drejtësia civile.
Argumentet jo në favor të KC.

 Nuk kemi Teknologjitë për suportin ndaj gjyqtarëve.
 Nuk kemi praktika të gjyqeve on-line
 Në proçedurat gjyqësore komunikimi formal midis gjykatës dhe aktorëve të
tjerë është zakonisht e bazuar në praktika të dokumentimit fizik (paper-based)
dhe jo elektronik.
 Nuk ka një sistem të centralizuar dhe të besueshëm të adresave që mundëson
dërgimin e njoftimeve të gjykatës.
113
Fusha 5.Nevojat dhe Kënaqësia e Përdoruesve dhe Fusha 6. Aksesueshmëria dhe

Përballueshmëria e Shërbimit (I favorshëm)
 Mundësia e aksesit dhe ambjentet e gjykatës
Përdoruesit e gjykatës deklarojnë se janë të kënaqur me kushtet e pritjes dhe
funksionalitetin e pajisjeve te gjykates, por mungon aksesi për personat me
aftësi të kufizuara dhe ka vështirësi për të vajtur në gjykatë.
 Funksionimi i Gjykatës & Performanca e gjyqtarëve
Përdoruesit janë të kënaqur me funksionimin e gjykatës dhe sjellja e
gjykatësve konsiderohet pozitive. Ata janë të sjellshëm dhe japin kohën e
mjaftueshme për të paraqitur pretendimet gjatë një seance. Të anketuarit
deklarojnë se janë të kënaqur me solemntitetin e seancave.
Përdoruesit, nuk janë të kënaqur me qartësine e gjuhës së përdorur nga
gjykatësit dhe nuk janë të kënaqur me qartësinë e vendimit, shpejtesine e
dhënies dhe zbardhjen e tij.
 Mjetet e komunikimit dhe cilësia e informacionit nga Zyra e Sekretarisë
gjyqësore
Ata e vlerësojnë informacionin e marrë nga sekretaria në mënyrë pozitive.
Fusha 7. Besimi i Publikut ( I disfavorshëm për KC)

Ka një perceptim të gjerë të publikut se sistemi i drejtësisë është i prekur nga
mungesa e praktikave transparente, tejzgjatja e proçeseve dhe moszbatimi i
transparencës së gjyqësorit. . Institucionet më pak të besuara per vitin 2014 (Instituti
Shqiptar i për Demokraci dhe Ndërmjetësim i mbështetur nga UNDP-ja dhe BE-ja,
2014) janë Gjyqësori ( 18 % nga 19% ne vitin 2013) dhe partitë politike (19%).
Perceptimi publik është se ndikimi politik ka një ndikim të madh në punën e
përditshme të Gjyqësorit ( 66 %).
Në përfundim të këtyre konkluzioneve pyetja kryesore e ngritur në fillim të këtij

punimi merr një përgjigje jo-pozitive përsa kohë që praktikat e cilësisë së shërbimit
gjyqësor janë ende larg standardeve ndërkombëtare megjithëse ka premisa të mira në
brendësi të sistemit të vlerave kolektive të institucionit të gjykatës me vullnetin e
anëtarëve pjesë e shërbimit gjyqësor për të bërë progres drejt performancave më
cilësore. Megjithatë, mungesa e fokusit tek përdoruesit finalë të shërbimit gjyqësor
shtron një pengesë tjetër shumë të rëndësishme për zhvillime pozitive drejt cilësisë.
Gjithashtu, pengesë eventuale mbetet edhe fakti se sjellja e punonjësve jo gjithmonë
reflekton vlerat e Institucionit duke theksuar kështu rolin e drejtuesve në krye të
institucionit të cilët janë sipërmarrësit dhe arkitektët kryesore të kulturës (Schein,
1992).
114
Referencat
 Adebanjo, D., and Kehoe D.,(1999), A n investigation of quality culture

development in UK industry , International Journal of Quali ty and Reliability
Management, vol. 19, no. 7, pp. 633-649
 Albers Pim, “Performance Indicators and Evaluation for Judges and
Courts:p2, CEPEJ
 Albers Pim, “The Assessment of Court Quality: a breach of the independence
of the judiciary or a promising development?”, Council of Europe,
http:/www.coe.int
 Andrew Brown. (1995, 1998). Organisational Culture. (2nd ed). Pitman
Publishing. pp. 9, 33, 176.
 Angel.L , Sebastian.M., et.al., (1993), “Dynamic and modern control”, optimal
design of robots, Springer book.
 Bharati Pratyush, Daniel Berg, (2003) "Managing information systems for
service quality: a study from the other side", Information Technology &
People, Vol. 16 Iss: 2, pp.183 – 202
 Brannick, Teresa and Roche, William K. (1997), Business Research Methods,
p:3
 Budhwar, P.S. And Boyne, G.A. (2004). Human Resource Management in the
Indian Public and Private Sectors: An Empirical Comparison. International
Journal of Human Resource Management, 15:2, pp. 346–370.
 Bulach, C., Lunenburg, F. C., & Potter, L. (2012). Creating a culture for high-
performing schools: A comprehensive approach to school reform (2nd ed.).
Lanham, MD: Rowman & Littlefield.
 Cartwright Jeff, (1999), “Cultural Transformation: Nine factors for continuous
business improvement”, Financial Time, Prentice Hall
 CEPEJ (2006), Përmbledhja e "praktikave më të mira" për menaxhimin e
kohës së procedurës gjyqësore, , 13, fq 12
 CEPEJ, 2006, Albanian Report Judicial System.
 CEPEJ, 2007, Termat e Referencës së Grupit të Punës për Cilësi dhe Drejtësi.
 CEPEJ-SATURN, 2014-2015, Udhëzimet e Rishikuara, EU/COE-SEJ.
 Cheng, J. T., Tracy, J. L., & Henrich, J. (2010). Pride, personality, and the
evolutionary foundations of human social status. Evolution and Human
Behavior
 Creswell, J. W. (2003). Qualitative inquiry & research design: Choosing
among five approaches (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
 Daft, R.L. (1992), “Organizational Theory and Design”, West Publishing
Company.
 Dauber.D, Fink.G, Yolles.M, (2 12), “A Configuration Model of
Organizational Culture”, Sage Open.
 Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and
Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading, MA
 Dean, J.W. and Evans, J.R. (1994), Total Quality – Management,
Organization and Strategy, West Publishing, St Paul, MN
115
 Dekreti i Presidentit të Republikës së Shqipërisë, Nr.8349, date

14.1 .2 13,”Për fillimin e Gjykatave Administrative”
 Demmke, C. European Civil Services between Tradition and Reform:
European Institute of Public Administration, 2000
 Denison, D. R.,1990 Corporate Culture and Organizational Effectiveness.
New York: John Wiley & Sons
 Dokument Analitik -Informacion i detajuar sipas sektorëve të sistemit të
drejtësisë, Ministria e Drejtesise, Janar 2 15
 DuBrin, A. J. (2012). Leadership: Research findings, practice, and skills.
Belmont, CA: Cengage South-Western
 Eikenberry, A.M. and J.D. Kluver . 2 4 . „ The Marketization of the
Nonprofi t Sector: Civil Society at Risk? ‟ , Public Administration Review , 64
2 , 132 – 40
 Ernst, H. (2001). Corporate culture and innovative performance of a firm.
Management of Engineering & Technology, 2, 532-535
 EURALIUS III,(2 12), “Sugjerime për Reformën Gjyqësore në Shqipëri”
 Field.A, (2 5), “Discovering StatisticS Using SPSS”(2-nd edition),
London:Sage
 Frost, P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C.C., & Martin J. (1985). An
allegorical view of organizational culture. In P.J. Frost, L.E Moore, M.R
 Gent Ibrahimi dhe Quentin Reed “Parandalimi i korrupsionit në gjyqësorin në
Shqipëri: vlerësimi dhe rekomandime”, janar 2 15, Tiranë F.7
 Gjykata e Rrethit të Tiranës, “Analiza Vjetore e Punës për vitin 2014; 2015
 Gordon, G. G., and N. DiTomaso 1992 “Predicting corporate performance
from organizational culture.” Journal of Management Studies 29: 783-799
 Gronroos, C. (2 1), “The perceived service quality concept – a mistake?”,
Managing Service Quality, Vol. 11 No. 3, pp. 150-2
 Hatch, M.J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of
Management Review, 18(4), 657-693.
 Hawkins, Peter. 1997. Organizational Culture: Sailing between Evangelism
and Complexity. Human Relations 50(4): 417–40.
 Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (2011). Organizational behavior (13th ed.).
Belmont, CA: Cengage South-Western
 Hofstede, Geert. 2 1. Culture‟s Consequences: Comparing Values,
Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations. Th ousand Oaks,
CA: Sage Publications
 House.et.al.,(2004). Culture, Leadership, and Organizations. The Globe Study
of 62 Societies. United Kingdom: Sage Publications
 Hussey, J. and Hussey, R. (1997) Business research: a practical guide for
undergraduate and postgraduate students.
 Instituti për Kërkime mbi Alternativat e Zhvillimit, “Korrupsioni në
Shqipëri”:Anketë, 2 9
 Instituti Shqiptar për Demokraci dhe Ndërmjetësim, Sondazh:2014
 International Framework for Court Excellence, 2-nd Edition, March, 2013,
http://www.courtexcellence.com/
 J.R. Evans and W.M. Lindsay (2002), Management and control of quality (5th
ed.), Thomson Commitment, Singapore
 Jaffe.D, (2 1), “Theory: Tension and Change”.McGraw Hill
116
 Jaques, E.(1951). The Changing Culture Of a Factory, The International

Behavioural and Social Sciences Library. 2001-reissued.
 Jean-Paul. Jean, Helen Jorry, 2010, European Commision For The Efficiency
Of Justice (CEPEJ), “Conducting satisfaction surveys of court users in Counsil
of Europe member states”, Working group on quality of justice.
 Johnson, R. B., & Turner, L. A. (2003). Data collection strategies in mixed
methods research. In A.Tashakkori, and C. Teddlie (Eds.), Handbook of
mixed methods in social and behavioral research (pp. 297-319).
 Jones, A.P. and James, L.R. (1979), Psychological climate: dimensions and
relationships of individual and aggregated work environment perceptions'',
Organizational Behaviour and Human Performance, Vol. 23, pp. 201-50
 Jung, T., Scott, T., Davies, H., et.al (2009). Instruments for Exploring
Organizational Culture: A Review of the Literature. Public Administration
Review.
 Juran.Joseph.M and Gryna Frank.M, (1988), “Juran”s Handbook of Quality”,
4-rth edition, McGrowHill
 Kanagi Kanapathy, (2 8), “Critical factors of quality management used in
research questionnaires: A review of literature”, Sunway Academic Journal,
Vol.5.
 Katz D & Kahn R L. The social psychology of organizations. New York:
Wiley, 1966. 489
 Kemper, E., Stringfield. S., & Teddlie, C. (2003). Mixed methods sampling
strategies in social science research. In A. Tashakkori & C. Teddlie (Eds.),
Handbook of mixed methods in social & behavioral research (pp. 273-296).
Thousand Oaks, CA: Sage
 KLSh, (2015)-Raporti Pëfundimtar i Auditimit të ushtruar në Gjykatën e
Rrethit Tiranë me object:”Mbi zbatimin e ligjshmërisë dhe rregullshmërisë
ekonomike-financiare” për periudhën 2 13-2014.
 Komisioni Europian, 2012, Projekti Fische1-IPA, f:5
 Komisioni Europian, Progres Raporti 2 13 për Shqipërinë, ruksel,
16.10.2013, f.47-48
 Komisioni Evropian, Progres Raporti 2012)pr Shqiprin Bruksel, 10.10.2012,
f.13
 Kopelman, R. E., Brief, A. P., & Guzzo, R. A. (1990). The role of climate and
culture in productivity. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and
culture (pp. 282- 318). San Francisco, CA: Jossey-Bass
 Laszlo Kirchmajer, (2 11), “Modelling interpersonal communications
effectiveness, trust and service quality as antecedents of relationship
commitment in SME professional services‟, UNIVERSITY OF
WOLLONGONG THESIS COLLECTION
 Leavengood, Scott A., "Identifying Best Quality Management Practices for
Achieving Quality and Innovation Performance in the Forest Products
Industry" (2010). Dissertations and Theses. Paper 136.
http://pdxscholar.library.pdx.edu/open_access_etds
 Ligji Nr.1 9 2 13, “P R ADMINISTRAT N GJYQ SORE N
REPU LIK N E SHQIP RIS ”, neni 18 6, neni 19 2
 Ligji Nr.16 2 14, “P R UXHETIN N VITIN 2 15”, neni 14.
117
 Ligji Nr.9877, datë: 18.2.2 8, “P R ORGANIZIMIN E PUSHTETIT

GJYQËSOR N REPU LIK N E SHQIP RIS ”, ndryshuar me Ligjin
Nr.114/2013, neni 8/4
 Loffler,E., Vintar,M. (2 4), “The Current Quality Agenda of East and West
European Public Services”, Improving the Quality of East and West European
Public Services”. Aldershot. Ashgate Publishing, p:2-19
 Looy Bart Van, Gemmel Paul, Van Dierdonck Roland, (2003). Services
management; an integrated approach. Great Britain: Pearson education
limited. 2nd edition.
 Louis, C.C. Lundberg & J. Martin (Eds.), Organizational Culture (pp. 13-25).
Beverly Hills, CA: Sage
 Manuali për Zhvillimin e Sondazheve mbi Nivelin e Kënaqësisë së
Përdoruesve të Gjykatave në Shtetet Anëtare të Këshillit të Europës, 2010,
 Miles.Matthew. , Huberman.A.Michael, (1994), “Qualitative Data Analysis”,
Sage Publishing.
 Ministria e Drejtësisë, Dokument Analitik, “Analiza e Sistemit të Drejtësisë në
Shqipëri”,(2 15), f:3 -124
 Moskvich Lydia, (2 13), “The World Practices and the Perspectives of
Introduction of the System of Effectiveness Assessment of the Court
Performance in Ukraine”, Studies of Changing Societies, Journal Comparative
and Interdisciplinary Focus, Vol.3 (7).
 Nils Muiznieks, Komisioneri I Këshillit të Evropës për të drejtat e Njeriut,
Raporti mbi vizitën në Shqipëri, 23-27 Shtator 2013, Strasburg, 16 Janar 2014,
faqe 2.
 Nimit Chowdhary, Monika Prakash, (2007). Prioritizing service quality
dimensions. Managing Service Quality, Vol. 17, No. 5, pp. 493-509.
 Norland-Tilburg, E. V. (199 ). “Controlling error in evaluation instruments”.
Journal of Extension, 28(2), 23-41.
 Onwuegbuzie, A. J., Leech, N. L., & Collins, K. M. T. (2012). Qualitative
analysis techniques for the review of the literature. The Qualitative Report,
17(Art. 56), 1- 28. http://www.nova.edu/ssss/QR/QR17/onwuegbuzie.pdf
 Patton, M. Q. (2002). Qualitative research & evaluation methods (3rd ed.).
 Peters. Silvia C. & Mazdarani Elham, (2 8), “The impact of employee
empowerment on service quality and customer satisfaction in service
organizations “,A Case Study Of Länsförsäkringar Bank AB [Online]
Available: http://www.essays.se/essay/a6a2e82b5c
 Poór, J., Karoliny, Zs., Musztyné Bártfai, B.V., Pótó, Zs. And Farkas, F.
(2009). Similarities and Differences of Human Resource Management in
Public and Private Sector Organizations in the Light of New Public
Management in International Comparison. Acta Oeconomica, 59:2
 Prezenca e OSBE-së në Shqipëri, 2 12, “Toward Justice Report”
 Qendra për Transparencë dhe të Drejtën e Informimit: Anketë, 2012
 Rajdeep Singh et. al. ,2 1 , “SERVQUAL and Model of Service Quality
Gaps: A framework for determining and prioritizing critical factors from
faculty perspective in higher education” International Journal of Engineering
Science and Technology Vol. 2 (7), 2010, 3297-3304
118
 Rapp, J-M., 2011, 'Foreëord' in Sursock, A. (ed.), 2011, Examining Quality

Culture Part 2: Proçesses and Tools-Participation, Oënership and Bureaucracy:
Brussels, EUA Publications
 Riadh Ladhari, (2009) "Service quality, emotional satisfaction, and
behavioural intentions: A study in the hotel industry", Managing Service
Quality: An International Journal, Vol. 19 Iss: 3, pp.308 – 331
 Rocheleau, B. And Wu, L. (2002). Public Versus Private Information
Systems: Do They Differ in Important Ways? A Review and Empirical Test.
American Review of Public Administration, 32:4, pp. 379-397.
 Rondeau.K.V & Wagon.T.H, (2 2), “Organizational Learning and
Continuous Quality Improvement: Examining the Impact of Nursing Home
Performance”, Sage Journal, Vol.15.
 Samson Danny , Parker Rod , (1994) "Service Quality: The Gap in the
Australian Consulting Engineering Industry", International Journal of Quality
& Reliability Management, Vol. 11 Iss: 7, pp.60 – 76
 Sandelowski,Margarete (1995), “Research in Nursing and Health”,-Qualitative
analysis, what it is and how to begin-, Wiley Online Library, Vol.18, Issue.4
 Sangmook, K. (2005). Individual-level factors and organizational performance
in government organizations. Journal of Public Administration Research and
Theory, 15, 245-261
 SEJ, 2015, Vlerësim i thelluar i Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri.
 Sherman, T. „Public Sector Ethics: Prospect and Challenges‟ in Sampford, C.,
Preston, N. and Bois, C-A. Public Sector Ethics: Finding and Implementing
Values (London: Federation Press/Routledge, 1998), pp.13-25
 Sorensen, J. B. (2002). The strength of corporate culture and the reliability of
firm performance. Administrative Science Quarterly, 47, 70-91
 Stange, K. Crabtree, . & Miller, W. (2 6) “Multimethod Research”, Annals
of Family Medicine, Vol. 4, pp 292- 294
 Tashakkori, A. and Teddlie, C. (2 1 ) “Epilogue: current developments and
emerging trends in integrated research methodology”, in in Sage Handbook of
Mixed Methods in Social & Behavioral Research, Tashakkori, A. and Teddlie,
C. (Eds) 2010, Sage, California, pp 803-826.
 Toonen, T.A.J. „Administrative Reform: Analytics‟ in Peters, . G and Pierre,
J. Handbook of Public Administration (London: Sage, 2003), pp.467-77
 Transparency International Albania, 2013, Corruption Perception
Index:201,f:60
 USAID, 2013, Audit of Albania Justice Sector Strengthening Project”, f:2
 USAID, Corruption in Albania: 2010 Survey
 USAID,Corruption and the Justice Sector, 2013
 Van de Walle, S., Sterck, M., Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Pommer, E.
(2004). Public administration. Social and Cultural Planning Office Public
performance: An international comparison of education, health care, law and
order and public administration (pp. 234-270). The Hague: Social and Cultural
Planning Office
 Van Der Wal.Z., et.al, (2008). Public Administration Vol. 86, No. 2, 465–
482
 Van Dyne, Linn, Jill W Graham, and Richard M Dienesch (1994),
"Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement,
and Validation," Academy of Management Journal, 37 765-802
119
 Van Iwaarden, J., van der Wiele, T., Ball, L., and Millen, R. (2003),
"Applying SERVQUAL to web sites: An exploratory study", International
Journal of Quality & Reliability Management , Vol.20, No.8, pp. 919-935.
 Vlãsceanu, L., Grünberg, L., and Pârlea, D., (2004), Quality Assurance and
Accreditation: A Glossary of Basic Terms and Definitions (Bucharest,
UNESCO-CEPES) Papers on Higher Education, ISBN 92-9069-178-
http://www.aic.lv/bolona/Bologna/contrib/UNESCO/QA&A%20Glossary.pdf,
 Wisniewski, Mik (2 1) “Using SERVQUAL to assess customer
satisfaction with public sector services,” Managing Service Quality, vol.
11(6), p. 380-388
 Woods John.A, (1996), “The Six Values of A Quality Culture-Building a
culture to develop committed employees, delighted customers, and continuous
improvement.”,http://www.indiana.edu/~t581qual/Assignments/Woods_Quali
tyCulture.pdf
 Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods (4th ed.).
 ZBAGj, Buxheti idetajuar për vitin 2014, 2015
 Zeithaml, Valerie A., Parasuraman, A. & Berry, Leonard L. (1990)
Delivering Quality Service, The Free Press, New York, N.Y
 Zikmund W G. (2003) Business Research Methods, 7th edition,
Thomson/South-Western.
120
SHTOJCA Nr.1 PYETËSORI I SISTEMIT TË VLERAVE

PYETËSOR
Ky pyetësor kërkon opinionin tuaj rreth vlerave që përfaqëson shërbimi gjyqësor. Për
plotësimin e këtij pyetësori do t‟ju duhen vetëm 1 minuta kohë. Përgjigjet do të jenë
plotësisht konfidenciale dhe do të përdoren për të siguruar një analizë mbi
doktoraturën me fokus “Kulturën e shërbimit në gjykata”. Ju falenderojmë për kohën
tuaj!
Të dhëna demografike
P.1 Gjinia (1=Mashkull, 2=Femër) (1) (2)
P.2 Vitet e Punës në këtë gjykatë,
(1) Më pak se 1 vit, (2) 1 -5 vjet (3) 5- 10 vjet, (4) mbi 10 vjet
P.3 Mosha ________ vjeç
P.4 Arsimi (1=I mesëm , 2=I lartë, 3=Master, 4=Tjeter/ specifiko (1) (2) (3) (4)____
P.5 Gjykata e Rrethit___________________________

P.6 Cili është pozicioni juaj i punës në gjykatë?
Kryetar gjykate o
Gjykatës o
Kancelar o
Kryesekretar gjyqësor o
Sekretar gjyqësor o
Zyra për Marrëdhëniet me Publikun & Mediat o
Nëpunës gjyqësor o
Ftues i gjykatës o
Zyra e Buxhetit o
Zyra e Arkivit o
Zyra e Administratës Ndihmëse o
Tjetër ( specifiko).......... o
P7. Sa orë pune shpenzoni mesatarisht në javë? _______________
121
SEKSIONI A: BASHKËPUNIMI
P. 8 Ju lutemi, jepni mendimi tuaj lidhur me pyetjet e mëposhtme.
(1= aspak, 2= pjesërisht , 3=neutral, 4=ndonjëherë, 5=shumë

/gjithmonë)
Sa e rëndësishme është puna juaj brenda në gjykatë? (1) (2) (3)
(4) (5)
A ndiheni i vlerësuar sa duhet? (1) (2) (3)
(4) (5)
A është i mjaftueshëm orari i punës për realizimin e detyrave? (1) (2) (3)
(4) (5)
A ndikon puna me orare të zgjatura në promovimin tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa varet nga ju ritmi me të cilin duhet të punoni? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa varet nga ju koha e fillimit dhe e mbarimit të punës? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa varet nga ju përfundimi i punëve/rasteve? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa ndikimi keni ju tek puna që bëni? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa besnik/e ndiheni ndaj gjykatës? (1) (2) (3)
(4) (5)
A përfaqësoni ju të njejtat vlera me gjykatën? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa i sigurt ndiheni në punën tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa sodisfaksion merrni nga puna që bëni? Sa kënaqësi ju jep vetë (1) (2) (3)
puna? (4) (5)
A ndiheni krenar e t‟u tregoni njerëzve se ku punoni? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa mundësi ju jep pozicioni i punës për të përdorur iniciativen (1) (2) (3)
personale? (4) (5)
Sa të kënaqur jeni me shanset që ju ofron kjo punë për zhvillimin e (1) (2) (3)
aftësive dhe eksperiencës? (4) (5)
Sa të kënaqur jeni me pagën? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa i interesuar jeni për rritjen e cilësisë së punës tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa varet performanca e gjykatës nga cilësia e punës tuaj ? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa shpesh gjeni mbështetje tek kolegët tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa shpesh gjeni mbështetje tek drejtuesit tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
A ndodh që drejtuesit të kërkojnë mendimin tuaj përpara se të marrin (1) (2) (3)
vendime që ju prekin edhe juve? (4) (5)
122
A mendoni se drejtuesit i trajtojnë punonjësit në mënyrë të barabartë? (1) (2) (3)

(4) (5)
Sa shpesh ndodh që të ndiheni “Të shqetësuar” ose “Nën presion”? (1) (2) (3)
(4) (5)
A mendoni se gjykata ka nivele të larta bashkëpunimi me aktorët e (1) (2) (3)
tjerë të drejtësisë? (Prokurorinë, Dhomën e Avokatëve, Shkollën e (4) (5)
Magjistraturës, KLD, etj.)
P10. Ju lutemi, jepni një vlerësim rreth shkallës së bashkëpunimit tuaj me kolegët dhe
drejtuesit brenda gjykatës.
1= aspak e kënaqshme, 2= pak e kënaqshme , 3=neutrale, 4=shumë e kënaqshme, 5=

e shkëlqyer)
Shkalla e bashkëpunimit tuaj me:
Kryetarin e Gjykatës (1) (2) (3) (4) (5)

Kancelarin (1) (2) (3) (4) (5)
Kryesekretarinë (1) (2) (3) (4) (5)
Gjyqtarët (1) (2) (3) (4) (5)
Sekretarët gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)
Nëpunësi gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)
Ftuesin (1) (2) (3) (4) (5)
Zyrën e Buxhetit/Financës (1) (2) (3) (4) (5)
Personeli IT (1) (2) (3) (4) (5)
Zyra e Arkivës (1) (2) (3) (4) (5)
Zyra e Marrëdhënieve me Publikun & Mediat (1) (2) (3) (4) (5)
Tjetër (Specifiko_____________) (1) (2) (3) (4) (5)
P11. Si do ta përshkruanit përgjithësisht marrëdhënien tuaj “drejtues – punonjës”?

(1) Aspak të mirë (2) Të dobët (3) Neutral (4) Të mirë (5) Të shkëlqyer
P 12. Si mund ta përkufizoni sjelljen e drejtuesit tuaj?

(1) Bashkëpunuese dhe Përkujdesëse
(2) Inkurajuese për Cilësinë e stafit
(3) Zbatues dhe Përforcues i Rregullave
P 13. Çfarë do të donit të ndryshonit në marrëdhënien tuaj me drejtuesit?

(1) Sasinë e mbikëqyrjes ( kontrollit) të ushtruar nga ana e tij.
(2) Stilin e Komunikimit.
(3) Sensin e bashkëpunimit.
(4) Asgjë.
(5) Tjetër. Specifiko_________________________
123
P 14. Si do ta karakterizonit Gjykatën ku ju punoni?

(1) Një “familje” e dytë.
(2) Një vend shumë formal dhe i strukturuar.
(3) E orientuar nga cilësia e shërbimeve gjyqësore.
P15. Sipas mendimit tuaj, çfarë e mban të bashkuar gjykatën tuaj?

(1) Besnikëria dhe Tradita.
(2) Përkushtimi për Inovacione dhe Zhvillim Cilësor.
(3) Respektimi i Rregullave formale dhe i Politikave të brendshme.
(4) Suksesi në arritjen e objektivave dhe të standarteve.
P 16. Ju lutemi, jepni mendimin tuaj mbi shkallën e bashkëpunimit të gjykatës me

aktorët e tjerë:
(1= apask e kënaqshme, 2= pak e kënaqshme , 3=neutrale, 4=shumë e kënaqshme,

5= e shkëlqyer)
Shkalla e bashkëpunimit të Gjykatës me:
Qytetarët / Publiku (1) (2) (3) (4) (5)

Mediat (1) (2) (3) (4) (5)
Dhomën Kombëtare të Avokatëve (1) (2) (3) (4) (5)
Gjykatat e Apelit & Gjykatën e Lartë (1) (2) (3) (4) (5)
Ministrinë e Drejtësisë (1) (2) (3) (4) (5)
Këshillin e Lartë të Drejtësisë (1) (2) (3) (4) (5)
Shkollën e Magjistraturës (1) (2) (3) (4) (5)
Zyrën e Administrimit të Buxhetit Gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)
Zyrën e Përmbarimit Gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)
Aktorë të Tjerë (Specifiko__________________) (1) (2) (3) (4) (5)
SEKSIONI B: PËRMIRËSIMI & KONTROLLI

P17. Në çfarë shkalle do ta vlerësonit interesin që gjykata shfaq për përmirësimin
profesional tuajin përmes trajnimeve dhe formave të tjera të zhvillimit tuaj
profesional?
(1) Aspak (2) Pak (3) Neutral (4) Shumë (5) Vazhdimisht
P18. Në sa trajnime keni marrë pjesë këto 12 muajt e fundit? _______

P19. Sa trajnime ju ka ofruar gjykata këto 12 muajt e fundit?________
P20. Sa të kënaqur jeni me trajnimet që ju ofrohen?
(1) Aspak të kënaqur (2) Pak të kënaqur (3) Neutral (4) Të kënaqur (5) Shumë të
Kënaqur
P21. Cfarë do të donit të ndryshonit në programet aktuale të trajnimit apo zhvillimit

tuaj profesional?
124
(1) Cilësinë e programeve të trajnimit/zhvillimit profesional.

(2) Frekuencën e Trajnimeve. Më shpesh / Më Rrallë
(3) Njohjen e meritave pas trajnimit.__________
(4) Zgjedhjen e lirë nga ana juaj të programit të trajnimit. Nuk përputhen nevojat e
mia për trajnim me përmbajtjen e trajnimit.
(5) Tjetër. Specifiko________________________
P22. Cfarë pengesash mendoni se keni për t‟u promovuar?

(1) Nuk ka mjaftueshëm shanse.
(2) Mosha.
(3) Politikat e brendshme të karrierës në gjykatë.
(4) Ligji.
(5) Kostot e larta financiare.
(6) Nuk ka motivim.
(7) Frika e Testimeve.
(8) Mungesa e besimit tek funksionimi i sistemit të meritokracisë.
(9) Tjetër, Specifiko_________________________
P23. Jepni mendimin tuaj në lidhje me:

1=Po,
2=Jo
Në qoftë se jeni personel i administratës a ju ofrohet trajnim i (1) (2)

vazhdueshëm?
A janë të mjaftueshme dhe efikase trajnimet që ju ofrohen? (1) (2)
A keni mundësi reale të promovoheni? (1) (2)
A varet cilësia e punës tuaj nga trajnimet që ju ofrohen? (1) (2)
A ka ndikim pozitiv në performancën tuaj fakti që kryetari i gjykatës ka (1) (2)
statusin e gjyqtarit?
Në qoftë se jeni personel i administratës, a ndikon në performancën tuaj, (1) (2)
mbikqyrja e lartë nga ana e drejtuesve?
A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i madh i punës. (1) (2)
?
A ushtrohet nga drejtuesit kontroll i vazhdueshëm? (1) (2)
A ndiheni vazhdimisht i kontrolluar? (1) (2)
SEKSIONI C: KOMUNIKIMI
P.24 Sa dakort jeni me pohimet e mëposhtme:
(1= aspak, 2= pak , 3=neutral, 4=ndonjëherë, 5=shumë /gjithmonë),

Sa i rëndësishëm është komunikimi verbal në punën tuaj? (1) (2) (3) (4) (5)
Sa i rëndësishëm është komunikimi me shkrim në punën tuaj? (1) (2) (3) (4) (5)
Sa i rëndësishëm është komunikimi elektronik në punën tuaj? (1) (2) (3) (4) (5)
Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga drejtuesit? (1) (2) (3) (4) (5)
Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga kolegët? (1) (2) (3) (4) (5)
125
Sa rëndësi i kushton gjykata komunikimit me palët e

(1) (2) (3) (4) (5)
interesuara?
P 25. Cilin mjet komunikimi përdorni më shpesh gjatë punës tuaj me:
Drejtuesin (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik

Kolegët (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik
Qytetarët / Publiku (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik
Mediat (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik
Aktorë të tjerë të (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik
Drejtësisë
P 26. Duke u nisur nga pozicioni juaj i punës, renditni sipas rëndësisë (1,2,3,...)
komunikimin me aktorët e mëposhtëm:
_______Kolegët
_______Drejtuesit
_______Qytetarët dhe Publiku
_______Aktorë të tjerë të Drejtësisë.
P 27. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në komunikimin verbal & të shkruar?

P 28. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në IT ( Teknologjinë e Informacionit)

P29. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në komunikimin me Qytetarët?

(1) Qartësia
(2) Respekti
(3) Transparenca
(4) Gjuha
P30. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në komunikimin me Kolegët?

(1) Komunikim i paqartë
(2) Komunikim i ngadaltë/ me vonesë ( jo në kohën që nevojitet më shumë)
(3) Probleme me Internetin në zyrë
(4) Komunikim diskriminues
(5) Tjetër, _______________
P31. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në komunikimin me Drejtuesit?

(1) Komunikim i paqartë
(2) Komunikim i ngadaltë/ me vonesë ( jo në kohën që nevojitet më shumë)
(3) Probleme me Internetin në zyrë
(4) Mungesa e transparencës
(4) Komunikim diskriminues
(5) Tjetër, _______________
126
SEKSIONI D: INFORMACIONI
P32. Sa dakort jeni me pohimet në lidhje me aksesin në informacion:
(1=asnjëherë, 2= shumë rrallë, 3=neutral, 4= ndonjëherë, 5=

gjithmonë )
Sa shpesh ju ofrohet në kohën e duhur Informacioni rreth ndryshimeve (1) (2)
ligjore, proçeduriale, etj, që lidhen me punën tuaj? (3) (4)
(5)
Sa shpesh ju vënë në dijeni të ndryshimeve që lidhen me punën tuaj? (1) (2)

(3) (4)
(5)
Sa shpesh keni akses në të gjithë informacionin ( shkruar, elektronik) që (1) (2)

ju nevojitet? (3) (4)
(5)
Sa shpesh ndodh që puna të vonohet/pengohet për shkak të mungesës (1) (2)

apo paqartësisë së informacionit që ju nevojitet? (3) (4)
(5)
Sa shpesh ndiheni i mirëinformuar (i sqaruar) pas mbledhjeve? (1) (2)

(3) (4)
(5)
Sa shpesh ndodh që informacioni që ju përcillni të shkojë në (1) (2)

destinacionin e gabuar? (3) (4)
(5)
Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm elektronik për informim dhe (1) (2)
shkëmbim informacioni? (3) (4)
(5)
Sa shpesh ka vonesa në përcjelljen e informacionit gjatë punës tuaj të (1) (2)

përditshme? (3) (4)
(5)
A përbën pengesë burokracia(procedurat, rregullat) për cilësinë e (1) (2)

informacionit që ju nevojitet? (3) (4)
(5)
Sa i rëndësishëm është për ju informimi i saktë i përdoruesve të jashtëm (1) (2)

të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët, Avokatët, Media, etj) (3) (4)
(5)
Sa transparente është gjykata në informimin e përdoruesve të jashtëm të (1) (2)

shërbimit gjyqësor? (Qytetarët, Avokatët, Media, etj) (3) (4)
(5)
127
P 33. Ju lutem rendisni sipas rëndësisë (1,2,3,..) problemet më tipike që ndeshni në

qarkullimin e informacionit.
Probleme me Sistemin e Rregjistrimit të Kërkesave
Probleme në Përgatitjen dhe/ose Shpërndarjen e Njoftimeve
Vonesat e përcjelljes së informacionit për shkak të stafit administrative
Gabimet drejtshkrimore
Proçedurat e gjata ose/ të paqarta
Problemi i adresimit të palëve
Të tjera, (specifiko)
P 34. Ju lutem, renditni sipas rëndësisë (1, 2, 3,.) që ka në cilësinë e punës.
Saktësia e Informacionit
Shpejtësia e Informacionit
Diskreticioni i Informacionit
Transparenca e Informimit ( i hapur për të gjithë)
Aksesi i gjërë në Informacion
Informacion financiarisht i përballueshëm për palët e treta ( jashtë

gjykatës)
Tjetër, (specifiko)____________________
SEKSIONI E: PROÇESET GJYQËSORE

P.35 Cili është mendimi juaj për proçeset gjyqësore lidhur me çështjet në vijim:
(1=aspak , 2= shumë pak, 3=neutral, 4=ndonjëherë , 5= shumë/ shpesh)
Sa të qarta i keni detyrat dhe përgjegjësitë e punës tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
A punoni me standarde për performancën tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
A varet cilësia e punës tuaj me pjesë të tjera të proçesit brenda (1) (2) (3)
gjykatës? (4) (5)
Sa rëndësi i kushtoni cilësisë së punës tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
128
Sa e rëndësishme është për ju cilësia e performancës së të tjerëve? (1) (2) (3)

(4) (5)
Sa cilësore mendoni se janë proçeset gjyqësore ? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa të ngarkuar me pune ndiheni zakonisht? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa ndikon ngarkesa e punës tek cilësia e performacës tuaj? (1) (2) (3)
(4) (5)
A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i madh i dosjeve? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa efikase është ndarja e ngarkesës së punës mes gjyqtarëve dhe stafit (1) (2) (3)
administrativ? (4) (5)
Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i afateve proçeduriale? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa efektive mendoni se është caktimi i orareve të proçeseve (1) (2) (3)
gjyqësore? (4) (5)
Sa shpesh funksionon siç duhet proçesi i njoftimit të palëve? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa shpesh rishikohen proçedurat dhe rregullat e gjykatës? (1) (2) (3)
(4) (5)
A ndiheni ju të pavarur në vendimmarrje? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa e rëndësishme është pavarësia e vendimarrjes gjyqësore? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa shpesh monitorohen proçeset gjyqësore? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa i rëndësishëm është publikimi i rezultateve të monitorimit? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i standardeve (1) (2) (3)
ndërkombëtare? (4) (5)
Sa i rëndësishme është respektimi i etikës profesionale? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa i rëndësishëm është besimi i publikut tek gjykata? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa e rëndësishme është për ju minimizimi i shqetësimeve të palëve që (1) (2) (3)
i drejtohen gjykatës? (4) (5)
Sa efektiv mendoni se është menaxhimi i rasteve në gjykatë? (1) (2) (3)
(4) (5)
A ju inkurajojnë drejtuesit të jeni inovatorë? (1) (2) (3)
(4) (5)
P36. Cilat mund të jenë disa aspekte të proçesit gjyqësor që kanë nevojë për
përmirësim?
_______________________________________________________________
129
P37. Cila është teknologjia që përdorni kryesisht në punën tuaj?

(1) Informatizuar, specifiko_______ (2) Manuale, specifiko ______________
P38. Ju lutemi, rendisni sipas rëndësisë që kanë në cilësinë e proçeseve brenda
gjykatës:
Shpërndarja efektive e ngarkesës së punës
Përputhja e kompetencave me pozicionin e punës.
Teknologjia e përdorur
Kushtet e punës. ( Nr.sallave, Mjetet materiale,etj)
Respektimi i Ligjit, Rregulloreve, etj.
Respektimi i hierarkisë së drejtimit.
Pavarësia në vendimarrje
Bashkëpunimi i brendshëm
Bashkëpunimi i jashtëm
Tjetër, (specifiko)
SEKSIONI F: ZHVILLIMI
P.39 Sa shpesh ndodh që:
1=asnjëherë, 2=ndonjëherë, 3=neutral, 4=shpesh,
5=gjithmonë
Sa shpesh ndodh që gabimet të korrigjohen në kohën e duhur? (1) (2) (3)

(4) (5)
Sa shpesh ndodh që gabimet të raportohen tek drejtuesit? (1) (2) (3)
(4) (5)
Sa shpesh ndodh që të diskutohet mbi cilësinë e performancës së (1) (2) (3)
gjykatës? (4) (5)
Sa shpesh ndodh që t‟ju angazhojnë në aktivitete që lidhen me metoda (1) (2) (3)
të reja të përmirësuara të punës? (4) (5)
Sa e rëndësishëm është për cilësinë e punës tuaj përdorimi i (1) (2) (3)
teknologjive të reja? (4) (5)
A ndodh që drejtuesit t‟ju inkurajojnë për përdorimin e teknogjive të (1) (2) (3)
reja? (4) (5)
A ndodh që drejtuesit t‟ju njohin meritat për kontributin tuaj në (1) (2) (3)
përmirësimin e metodës së realizimit të punës? (4) (5)
A mbështetet gjykata në teknologjinë e informacionit (IT) dhe në (1) (2) (3)
inovacion për shërbime më cilësore? (4) (5)
130
A mund ta konsideroni gjykatën ku ju punoni të suksesshme? (1) (2) (3)

(4) (5)
A ka vend për përmirësime në gjykatën ku ju punoni? (1) (2) (3)
(4) (5)
A ekziston tek drejtuesit vullneti për të përmirësuar gjërat? (1) (2) (3)
(4) (5)
P40. Në cilin nivel do ta rendisnit progresin e gjykatës në rrugën drejt cilësisë?

(1)Aspak progres (2)Pak progres (3)Neutral (4)Shumë progres (5)Vazhdimisht
P.41 Rendisni sipas mendimit tuaj, 5 nga vlerat që perfaqëson puna juaj në gjykatë.
o Bashkepunimi
o Transparenca
o Stafi i kualifikuar
o Akses në informacion
o Inovacioni
o Integriteti
o Respektimi i Afateve proçeduriale
o Pavarësia në Marrjen e Vendimeve
o Barazia para Ligjit
Tjetër, specifiko ____________
131
SHTOJCA NR.2 ANALIZA FAKTORIALE
1. Identifikimi me punën
Faktori që etikohet si variabli i Identifikimi me punën përbëhet nga 6 variabla. Si më

poshtë përshkruhen të dhënat deskriptive në lidhje me mesataren dhe devijimin
standard të variablave në studim.
Operacionalizimi i variablave - Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation Analysis N

A është i mjaftueshëm orari i
punës për realizimin e detyrave? 2.77 1.542 182
A ndikon puna me orare të

zgjatura në promovimin tuaj? 2.03 1.257 182
Sa varet nga ju ritmi me të cilin

3.44 1.408 182
duhet të punoni?
Sa varet nga ju koha e fillimit
dhe e mbarimit të punës? 3.21 1.594 182
Sa varet nga ju përfundimi i

punëve/rasteve? 3.77 1.464 182
Sa ndikimi keni ju tek puna që

4.31 1.028 182
bëni?
Sa besnik/e ndiheni ndaj
4.57 .716 182
gjykatës?
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.595
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 57.892
Df 21
Sig. .000
Referuar tabelës së mësipërme shohim se per variablin “Identifikimi me punën”

KMO është 0.595 më e madhe se 0.5 dhe është një vlerë e pranueshme.
Identifikimi i punës Communalities

A është i mjaftueshëm orari i punës për realizimin e
detyrave? 0.5
A ndikon puna me orare të zgjatura në promovimin tuaj? 0.6
Sa varet nga ju ritmi me të cilin duhet të punoni? 0.5
Sa varet nga ju koha e fillimit dhe e mbarimit të punës? 0.5
Sa varet nga ju përfundimi i punëve/rasteve? 0.6
Sa ndikimi keni ju tek puna që bëni? 0.7
132
Sa besnik/e ndiheni ndaj gjykatës? 0.6
2. Puna në grup
Faktori që etikohet si variabli i ”Punës në grup” përbëhet nga 5 variabla.
(P8(17,18,19,2 ) P1 ). Variabli ”P1 ” u gjet që kishte vlerë të Communalities më të
vogël se prandaj hiqet nga variabli i ”Punës në Grup”.
Pas heqjes së variablit P1 , ”Puna në grup përbëhet nga 4 variabla.
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
Sa i interesuar jeni për rritjen e
4.50 1.045 182
cilësisë së punës tuaj?
Sa varet performanca e gjykatës
4.20 1.012 182
nga cilësia e punës tuaj ?
Sa shpesh gjeni mbështetje tek
3.70 1.025 182
kolegët tuaj?
Sa shpesh gjeni mbështetje tek
3.23 1.465 182
drejtuesit tuaj?

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .577
Approx. Chi-Square 52.966
Bartlett's Test of Sphericity Df 6
Sig. .000
Duke parë tabelën e mësipërme shohim se për variablin Punën në grup KMO është
0.577 më e madhe se 0.5 që është norma dhe është e pranueshme.
Communalities
Sa i interesuar jeni për rritjen e cilësisë së punës tuaj? .594
Sa varet performanca e gjykatës nga cilësia e punës tuaj ? .704
Sa shpesh gjeni mbështetje tek kolegët tuaj? .616
Sa shpesh gjeni mbështetje tek drejtuesit tuaj? .539
3.Besnikëria
Faktori që etikohet si variabli Besnikëria përbëhet nga 3 variabla. P8(9,11,13). Si më
poshtë jepen të dhënat deskriptive në lidhje me mesataren dhe devijimin standard të
variablave në studim.
Descriptive Statistics
Sa besnik/e ndiheni ndaj
4.57 .716 182
gjykatës?
Sa i sigurt ndiheni në punën
3.80 1.337 182
tuaj?
133
A ndiheni krenar e t‟u tregoni

4.00 .963 182
njerëzve se ku punoni?

Bartlett's Test of Sphericity df 3
Sig. .000
Duke pare tabelen e mesiperme shohim se per variablin Besnikeria KMO eshte
0.527 me emadhe se 0.5 qe eshte norma dhe eshte nje vlere e cila eshte e
pranueshme.
Communalities
Sa besnik/e ndiheni ndaj gjykatës? .564

Sa i sigurt ndiheni në punën tuaj? .796
A ndiheni krenar e t‟u tregoni njerëzve se ku punoni? .737
4.Marrëdhënia Epror-Vartës
Faktori që etikohet si variabli Marrëdhënia Epror-Vartës përbëhet nga 4 variabla.

P8(22), P11,P12, P13.
A mendoni se drejtuesit i
trajtojnë punonjësit në mënyrë të 3.43 1.258 182
barabartë?
P11. Si do ta përshkruanit
përgjithësisht marrëdhënien tuaj 3.79 .936 182
“drejtues – punonjës”?
P 12. Si mund ta përkufizoni
2.15 .818 182
sjelljen e drejtuesit tuaj?
P 13. Çfarë do të donit të
ndryshonit në marrëdhënien tuaj 3.21 1.098 182
me drejtuesit?

Sig. .047
134
KMO është 0.539 e pranueshme.
Communalities
A mendoni se drejtuesit i trajtojnë punonjësit në mënyrë
.581
të barabartë?
P11. Si do ta përshkruanit përgjithësisht marrëdhënien
.583
tuaj “drejtues – punonjës”?
P 12. Si mund ta përkufizoni sjelljen e drejtuesit tuaj? .874
P 13. Çfarë do të donit të ndryshonit në marrëdhënien tuaj
.576
me drejtuesit?
Të dhënat e tabelave së mësipërme tregojnë së të gjitha dimensionet e variablit

Marrëdhënia epror-vartës kane statistika brenda parametrave të pranuar prandaj
pyetjet janë gjetur të jenë të besueshme dhe vlefshme për matjen e kulturës të
shprehur në vlera.
5.Ndjenja e vlerësimit të kontributeve

Ndjenja e vlerësimit të kontributeve përbëhet nga 3 variabla. P8(12, 23),P39(7
Sa shpesh ndodh që të ndiheni
“Të shqetësuar” ose “Nën 3.25 1.124 176
presion”?
Sa sodisfaksion merrni nga puna
që bëni? Sa kënaqësi ju jep vetë 4.11 1.052 176
puna?
A ndodh që drejtuesit t‟ju njohin
meritat për kontributin tuaj në
2.89 1.367 176
përmirësimin e metodës së
realizimit të punës?

Sig. .003
KMO = 0.578 e pranueshme.
Communalities
Sa shpesh ndodh që të ndiheni “Të shqetësuar” ose “Nën
.683
presion”?
Sa sodisfaksion merrni nga puna që bëni? Sa kënaqësi ju jep
.681
vetë puna?
A ndodh që drejtuesit t‟ju njohin meritat për kontributin tuaj në
.722
përmirësimin e metodës së realizimit të punës?
135
6.Autonomia
Autonomia përbëhet nga 7 variabla. P17;P18;P19;P20;P21;P22;P23. Pyetja 23 ka

cummulaties më të vogla se 0.5 pradaj hiqet nga modeli.
P17. Në çfarë shkalle do ta
vlerësonit interesin që gjykata
shfaq për përmirësimin
3.31 1.304 94
profesional tuajin përmes
trajnimeve dhe formave të tjera
të zhvillimit tuaj profesional?
P20. Sa të kënaqur jeni me
3.12 1.294 94
trajnimet që ju ofrohen?
P22. Cfarë pengesash mendoni
4.90 2.866 94
se keni për t‟u promovuar?
P18. Në sa trajnime keni marrë
3.63 2.672 94
pjesë këto 12 muajt e fundit?
P19. Sa trajnime ju ka ofruar
gjykata këto 12 muajt e 3.53 3.198 94
fundit?________
P21. Cfarë do të donit të
ndryshonit në programet aktuale
2.13 .975 94
të trajnimit apo zhvillimit tuaj
profesional?

Sig. .000
Communalities
P17. Në çfarë shkalle do ta vlerësonit interesin që gjykata
shfaq për përmirësimin profesional tuajin përmes
.503
trajnimeve dhe formave të tjera të zhvillimit tuaj
profesional?
P20. Sa të kënaqur jeni me trajnimet që ju ofrohen? .735
P22. Cfarë pengesash mendoni se keni për t‟u

.557
promovuar?
P18. Në sa trajnime keni marrë pjesë këto 12 muajt e
.834
fundit?
136
P19. Sa trajnime ju ka ofruar gjykata këto 12 muajt e

.759
fundit?________
P21. Cfarë do të donit të ndryshonit në programet aktuale
.504
të trajnimit apo zhvillimit tuaj profesional?
7. Empatia & Të dëgjuarit

Faktori Empatia & Të dëgjuarit përbëhet nga 3 variabla. P29,P30 dhe P31
P 28. Sa i dobishëm do të ishte
për ju trajnimi në IT ( 3.74 1.272 182
Teknologjinë e Informacionit)
P29. Cilat janë problematikat që
hasni më shpesh në 2.45 1.224 182
komunikimin me Qytetarët?
P30. Cilat janë problematikat që
hasni më shpesh në 2.55 1.125 182
komunikimin me Kolegët?
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

.519
Adequacy.
Bartlett's Test of
df 3
Sphericity
Sig. .036
Communalities
P 28. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në IT (
.517
P29. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në
.560
komunikimin me Qytetarët?
P30. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në
.592
komunikimin me Kolegët?
8. Konsiderata
Faktori Konsiderata përbëhet nga 3 variabla. P24,P25 dhe P26.
Mean Std. Analysis N
Deviation
Sa i rëndësishëm është komunikimi verbal në
4.21 1.094 182
punën tuaj?
Sa i rëndësishëm është komunikimi me
4.62 .717 182
shkrim në punën tuaj?
137
Sa i rëndësishëm është komunikimi

4.13 .977 182
elektronik në punën tuaj?
Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga
4.49 .839 182
drejtuesit?
Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga
4.20 .966 182
kolegët?
Sa rëndësi i kushton gjykata komunikimit me
4.09 1.183 182
palët e interesuara?
Mjeti I komunikimit : Drejtuesin 1.79 .642 182
Mjeti I komunikimit : Kolegët 1.23 .527 182
Mjeti I komunikimit : Qytetarët / Publiku 1.85 .626 182
Mjeti I komunikimit : Mediat 2.25 .802 182
Mjeti I komunikimit : Aktorë të tjerë të
2.26 .520 182
Drejtësisë
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Drejtuesin 2.03 1.239 182
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Kolegët 2.25 1.198 182
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Qytetarët /
2.79 1.057 182
Publiku
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Aktorë të tjerë
3.47 .950 182
të Drejtësisë

Sig. .000
Communalities
Sa i rëndësishëm është komunikimi verbal në punën tuaj? .575
Sa i rëndësishëm është komunikimi me shkrim në punën tuaj? .558
Sa i rëndësishëm është komunikimi elektronik në punën tuaj? .519
Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga drejtuesit? .661
Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga kolegët? .608
Sa rëndësi i kushton gjykata komunikimit me palët e
.630
interesuara?
Mjeti I komunikimit : Drejtuesin .561
Mjeti I komunikimit : Kolegët .531
Mjeti I komunikimit : Qytetarët / Publiku .630
Mjeti I komunikimit : Mediat .592
Mjeti I komunikimit : Aktorë të tjerë të Drejtësisë .511
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Drejtuesin .775
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Kolegët .708
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Qytetarët / Publiku .745
P 26. Renditni sipas rëndësisë:Aktorë të tjerë të Drejtësisë .747
138
9. Struktura jo-hierarkike
Faktori Struktura jo-hierarkike përbëhet nga 10 variabla të pyetjes 32(
1,2,3,4,5,6,8,9,10,11.
Sa shpesh ju ofrohet në kohën e duhur
Informacioni rreth ndryshimeve
3.73 1.323 181
ligjore, proçeduriale, etj, që lidhen me
punën tuaj?
Sa shpesh ju vënë në dijeni të
ndryshimeve që lidhen me punën 3.94 1.338 181
tuaj?
Sa shpesh keni akses në të gjithë
informacionin ( shkruar, elektronik) 4.23 .875 181
që ju nevojitet?
Sa shpesh ndodh që puna të
vonohet/pengohet për shkak të
2.63 1.407 181
mungesës apo paqartësisë së
informacionit që ju nevojitet?
Sa shpesh ndiheni i mirëinformuar (i
4.24 .958 181
sqaruar) pas mbledhjeve?
Sa shpesh ndodh që informacioni që
ju përcillni të shkojë në destinacionin 2.16 1.198 181
e gabuar?
Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm
elektronik për informim dhe 3.68 1.241 181
shkëmbim informacioni?
A përbën pengesë
burokracia(proçedurat, rregullat) për
2.88 1.235 181
cilësinë e informacionit që ju
nevojitet?
Sa i rëndësishëm është për ju
informimi i saktë i përdoruesve të
4.03 1.254 181
jashtëm të shërbimit gjyqësor?
(Qytetarët, Avokatët, Media, etj)
Sa transparente është gjykata në
informimin e përdoruesve të jashtëm
4.38 .846 181
të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët,
Avokatët, Media, etj)

Sig. .000
139
Communalities
Sa shpesh ju ofrohet në kohën e duhur Informacioni rreth
ndryshimeve ligjore, proçeduriale, etj, që lidhen me punën .586
tuaj?
Sa shpesh ju vënë në dijeni të ndryshimeve që lidhen me
.543
punën tuaj?
Sa shpesh keni akses në të gjithë informacionin ( shkruar,
.589
elektronik) që ju nevojitet?
Sa shpesh ndodh që puna të vonohet/pengohet për shkak
të mungesës apo paqartësisë së informacionit që ju .590
nevojitet?
Sa shpesh ndiheni i mirëinformuar (i sqaruar) pas
.507
mbledhjeve?
Sa shpesh ndodh që informacioni që ju përcillni të shkojë
.617
në destinacionin e gabuar?
Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm elektronik për
.513
informim dhe shkëmbim informacioni?
A përbën pengesë burokracia(proçedurat, rregullat) për
.564
cilësinë e informacionit që ju nevojitet?
Sa i rëndësishëm është për ju informimi i saktë i
përdoruesve të jashtëm të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët, .660
Sa transparente është gjykata në informimin e
përdoruesve të jashtëm të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët, .566
10.Teknolgjia e Informacionit
Faktori Teknologjia e Informacionit përbëhet nga 5 variabla: P27 P28 P32((7) P33
dhe P34.
për ju trajnimi në komunikimin 3.84 .885 69
verbal & të shkruar?
për ju trajnimi në IT ( 3.88 1.105 69
Sa shpesh keni akses të
vazhdueshëm elektronik për
3.96 1.181 69
informim dhe shkëmbim
informacioni?
Probleme me Sistemin e
3.84 1.530 69
Rregjistrimit të Kërkesave
Probleme në Përgatitjen dhe/ose
3.12 1.051 69
Shpërndarjen e Njoftimeve
140
Vonesat e përcjelljes së
informacionit për shkak të stafit 3.17 1.445 69
administrativ
Gabimet drejtshkrimore 3.78 1.653 69
Proçedurat e gjata ose/ të paqarta 3.97 1.680 69
Problemi i adresimit të palëve 2.43 2.069 69
Saktësia e Informacionit 2.35 1.705 69
Shpejtësia e Informacionit 3.13 1.248 69
Diskreticioni i Informacionit 3.67 1.268 69
Transparenca e Informimit ( i
2.84 1.472 69
hapur për të gjithë)
Aksesi i gjërë në Informacion 4.04 1.548 69
Informacion financiarisht i
përballueshëm për palët e treta ( 4.93 1.603 69
jashtë gjykatës)

Sig. .000
Communalities
P 27. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në
.772
komunikimin verbal & të shkruar?
P 28. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në IT (
.550
Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm elektronik për
.701
informim dhe shkëmbim informacioni?
Probleme me Sistemin e Rregjistrimit të Kërkesave .821
Probleme në Përgatitjen dhe/ose Shpërndarjen e
.592
Njoftimeve
Vonesat e përcjelljes së informacionit për shkak të stafit
.787
administrative
Gabimet drejtshkrimore .845
Proçedurat e gjata ose/ të paqarta .862
Problemi i adresimit të palëve .875
Saktësia e Informacionit .790
Shpejtësia e Informacionit .775
Diskreticioni i Informacionit .656
Transparenca e Informimit ( i hapur për të gjithë) .682
Aksesi i gjërë në Informacion .677
Informacion financiarisht i përballueshëm për palët e treta
.686
( jashtë gjykatës)
141
11.Evidentimi i Problemeve
Evidentimi i Problemeve përbëhet nga 27 variabla: P35(1-24) dhe P39(1-3) .
Mean Std. Analysis N
Deviation
Sa të qarta i keni detyrat dhe përgjegjësitë e
4.90 .305 136
punës tuaj?
A punoni me standarde për performancën
4.88 .423 136
tuaj?
A varet cilësia e punës tuaj me pjesë të tjera
4.64 .652 136
të proçesit brenda gjykatës?
Sa rëndësi i kushtoni cilësisë së punës tuaj? 4.90 .390 136
Sa e rëndësishme është për ju cilësia e
3.98 1.105 136
performancës së të tjerëve?
Sa cilësore mendoni se janë proçeset
4.21 .890 136
gjyqësore ?
Sa të ngarkuar me pune ndiheni zakonisht? 4.38 1.040 136
Sa ndikon ngarkesa e punës tek cilësia e
4.18 1.351 136
performacës tuaj?
A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i
3.80 1.408 136
madh i dosjeve?
Sa efikase është ndarja e ngarkesës së punës
3.60 1.111 136
mes gjyqtarëve dhe stafit administrativ?
Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i
4.88 .366 136
afateve proçeduriale?
Sa efektive mendoni se është caktimi i
4.66 .800 136
orareve të proçeseve gjyqësore?
Sa shpesh funksionon siç duhet proçesi i
3.71 1.005 136
njoftimit të palëve?
Sa shpesh rishikohen proçedurat dhe rregullat
3.92 .852 136
e gjykatës?
A ndiheni ju të pavarur në vendimmarrje? 3.35 1.589 136
Sa e rëndësishme është pavarësia e
4.66 .733 136
vendimarrjes gjyqësore?
Sa shpesh monitorohen proçeset gjyqësore? 4.40 .783 136
Sa i rëndësishëm është publikimi i
4.35 .792 136
rezultateve të monitorimit?
Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i
4.61 .836 136
standardeve ndërkombëtare?
Sa i rëndësishme është respektimi i etikës
4.69 .627 136
profesionale?
Sa i rëndësishëm është besimi i publikut tek
4.76 .551 136
gjykata?
Sa e rëndësishme është për ju minimizimi i
shqetësimeve të palëve që i drejtohen 4.57 .785 136
gjykatës?
Sa efektiv mendoni se është menaxhimi i
3.68 .980 136
rasteve në gjykatë?
A ju inkurajojnë drejtuesit të jeni inovatorë? 3.65 1.029 136
142
Sa shpesh ndodh që gabimet të korrigjohen

3.41 1.177 136
në kohën e duhur?
Sa shpesh ndodh që gabimet të raportohen
3.03 1.299 136
tek drejtuesit?
Sa shpesh ndodh që të diskutohet mbi
3.46 1.108 136
cilësinë e performancës së gjykatës?

Sig. .000
Communalities
Sa të qarta i keni detyrat dhe përgjegjësitë e punës tuaj? .631
A punoni me standarde për performancën tuaj? .660
A varet cilësia e punës tuaj me pjesë të tjera të proçesit
.625
brenda gjykatës?
Sa rëndësi i kushtoni cilësisë së punës tuaj? .863
Sa e rëndësishme është për ju cilësia e performancës së të
.701
tjerëve?
Sa cilësore mendoni se janë proçeset gjyqësore ? .782
Sa të ngarkuar me pune ndiheni zakonisht? .714
Sa ndikon ngarkesa e punës tek cilësia e performacës
.560
tuaj?
A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i madh i dosjeve? .720
Sa efikase është ndarja e ngarkesës së punës mes
.715
gjyqtarëve dhe stafit administrativ?
Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i afateve
.824
proçeduriale?
Sa efektive mendoni se është caktimi i orareve të
.661
proçeseve gjyqësore?
Sa shpesh funksionon siç duhet proçesi i njoftimit të
.761
palëve?
Sa shpesh rishikohen proçedurat dhe rregullat e gjykatës? .664
A ndiheni ju të pavarur në vendimmarrje? .711
Sa e rëndësishme është pavarësia e vendimarrjes
.656
gjyqësore?
Sa shpesh monitorohen proçeset gjyqësore? .590
Sa i rëndësishëm është publikimi i rezultateve të
.712
monitorimit?
Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i standardeve
.733
ndërkombëtare?
Sa i rëndësishme është respektimi i etikës profesionale? .649
Sa i rëndësishëm është besimi i publikut tek gjykata? .565
Sa e rëndësishme është për ju minimizimi i shqetësimeve
.684
të palëve që i drejtohen gjykatës?
143
Sa efektiv mendoni se është menaxhimi i rasteve në

.734
gjykatë?
A ju inkurajojnë drejtuesit të jeni inovatorë? .703
Sa shpesh ndodh që gabimet të korrigjohen në kohën e
.661
duhur?
Sa shpesh ndodh që gabimet të raportohen tek drejtuesit? .630
Sa shpesh ndodh që të diskutohet mbi cilësinë e
.636
performancës së gjykatës?
12. Inovacioni dhe Përmirësim i proçeseve

Inovacion dhe Permiresimi i proçeseve P36, P37 P38 P39 (5) dhe P39(6).
Shpërndarja efektive e ngarkesës
4.05 2.628 66
së punës
Përputhja e kompetencave me
4.52 2.432 66
pozicionin e punës.
Teknologjia e përdorur 5.05 2.297 66
Kushtet e punës. ( Nr.sallave,
4.12 2.116 66
Mjetet materiale,etj)
Respektimi i Ligjit,
3.35 1.784 66
Rregulloreve, etj.
Respektimi i hierarkisë së
4.77 2.217 66
drejtimit.
Pavarësia në vendimarrje 3.91 2.467 66
Bashkëpunimi i brendshëm 5.50 1.986 66
Bashkëpunimi i jashtëm 7.17 1.981 66
Sa e rëndësishëm është për
cilësinë e punës tuaj përdorimi i 3.91 1.333 66
teknologjive të reja?
A ndodh që drejtuesit t‟ju
inkurajojnë për përdorimin e 3.95 1.294 66
teknogjive të reja?
P37. Cila është teknologjia që
1.09 .290 66
përdorni kryesisht në punën tuaj?

Sig. .000
Communalities
Shpërndarja efektive e ngarkesës së punës .693
Përputhja e kompetencave me pozicionin e punës. .670
Teknologjia e përdorur .760
Kushtet e punës. ( Nr.sallave, Mjetet materiale,etj) .736
Respektimi i Ligjit, Rregulloreve, etj. .681
144
Respektimi i hierarkisë së drejtimit. .710

Pavarësia në vendimarrje .646
Bashkëpunimi i brendshëm .668
Bashkëpunimi i jashtëm .843
Sa e rëndësishëm është për cilësinë e punës tuaj përdorimi
.671
i teknologjive të reja?
A ndodh që drejtuesit t‟ju inkurajojnë për përdorimin e
.726
teknogjive të reja?
P37. Cila është teknologjia që përdorni kryesisht në punën
.808
tuaj?
13.Feedback i vazhdueshem
Feedback i vazhdueshem: P39 (10) dhe P39(11).
A mund ta konsideroni gjykatën
4.30 .843 177
ku ju punoni të suksesshme?
A ka vend për përmirësime në
3.75 1.191 177
gjykatën ku ju punoni?

Sig. .007
Communalities
A mund ta konsideroni gjykatën ku ju punoni të
.541
suksesshme?
A ka vend për përmirësime në gjykatën ku ju punoni? .541
14.Përmirësim i vazhdueshëm
P39 (4,8,9) dhe P40.
Sa shpesh ndodh që t‟ju
angazhojnë në aktivitete që
2.81 1.123 175
lidhen me metoda të reja të
përmirësuara të punës?
A mbështetet gjykata në
teknologjinë e informacionit (IT)
4.19 .778 175
dhe në inovacion për shërbime
më cilësore?
145
A mund ta konsideroni gjykatën

4.30 .846 175
ku ju punoni të suksesshme?
P40. Në cilin nivel do ta
rendisnit progresin e gjykatës në 3.94 .696 175
rrugën drejt cilësisë?

Sig. .001
.
Communalities
Sa shpesh ndodh që t‟ju angazhojnë në aktivitete që
.563
lidhen me metoda të reja të përmirësuara të punës?
A mbështetet gjykata në teknologjinë e informacionit (IT)
.635
dhe në inovacion për shërbime më cilësore?
A mund ta konsideroni gjykatën ku ju punoni të
.564
suksesshme?
P40. Në cilin nivel do ta rendisnit progresin e gjykatës në
.911
rrugën drejt cilësisë?
146

Alma Selmani PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Alma Selmani PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

Kultura e Cilësisë në shërbimin gjyqësor

Në kërkim të Gradës Shkencore

Punoi: Udhëheqës shkencor:

KAPITULLI I: KULTURA ORGANIZATIVE

KAPITULLI II: CILËSIA NË SHËRBIMIN GJYQËSOR

KAPITULLI III: MODELI KONCEPTUAL

KAPITULLI IV: METODOLOGJIA E KËRKIMIT

KAPITULLI V: ANALIZA SASIORE

KAPITULLI VI: ANALIZA CILËSORE

KAPITULLI VII: INTERPRETIMI I REZULTATEVE 109

Motivimi i Problemit, Kontributi dhe Limitet e punimit

1.1 Koncepti i “Kulturës së Organizatës”

Ky stad evoluimi i mendimit teorik nënkupton edhe ndarjen e disiplinës së

Tabela 1.1. Tre konceptet e kluturës

Antropologjistët Praktikuesit e Menaxherët

Në vazhdim, rritja e interesit mbi studimin e kulturës organizative çoi në zhvillimin e

1.1.1 Përkufizimi i “Kulturës Organizative”

Që me krijimin e sistemeve sociale të njeriut, kultura ka ekzistuar për të ndihmuar

Tabela 1.1.1 Përkufizime të Kulturës Organizative

1.1.2. Nivelet/shtresëzimi i Kulturës së Organizatës

Figura 1.1.2 Nivelet e Kulturës (Schein, 1992:17)

Simbolet, strukturat, proçeset dhe çdo gjë

NIVELI 2 VLERAT E PËRBASHKËTA Strategjitë, qëllimet, Filozofitë,

Ndjenja, perceptime, mendime, të

Burimi: Schein, 1992:17

b) Përmes intervistave, pyetësorëve apo vrojtimeve ne mund të studiojmë vlerat,

instrumenteve të tjerë të kërkimit në përgjithësi sepse ato mund paragjykojnë

c) Supozimet kanë të bëjnë me zgjidhjet që grupi ka mësuar për problemet që lidhen

Figura 1.1.3. Shtresëzimi i Kulturës

Vlerat e ekspozuara Supozimet Artifaktet

Supozimet bazë të nënkuptuara

Schein (1985) Hatch (1993)

Burimi: Dauber, 2012

Modelet e dy autorëve, shërbejnë për të shpjeguar dinamikën kulturore. Ndërsa

1.2 Kultura e Organizatës dhe komponentë të tjerë organizativ

konsensusin rreth çështjeve të tilla si:

Figura.1.2 Kultura e organizatës, Lidershipi dhe Struktura

Sistemet e Udhëheqjes Struktura

Sjelljet dhe Besimet organizative më të

Burimi: Kunda (1992)

Tabela 1.2.1 Kultura si formë kontrolli

Formalizimi si formë e Kontrollit Kultura org. si formë e kontrollit

Punonjësit ndërmarrin detyra specifike Kulturat e forta mund të jenë më të

Në vazhdim për të evidentuar marrëdhëniet e karakteristikave kryesore të kulturës së

Tabela 1.2.2 Karaktersitikat Kulturore - Lidhja strukturore

Përgjatë hulumtimit në literaturën mbi teoritë organizative, konkretisht mbi

Tabela 1.2.3 Sistemet Mekanistike dhe Organike në raport me Variablat e brendshëm

Në vazhdim të dallimeve kulturore, Tushman dhe O'Reilly ( 1996) pohojnë se njësi të

1.3 Kultura e cilësisë

Nga sa u diskutua në çështjen më sipër, kultura e organizatës ka potencialin për të

marrëdhëniet kulturë - performancë, për liderët duket se është më mirë të adoptojnë

Nga këto përkufizime rezulton se ka një shoqërizim të konsiderueshëm midis cilësisë

Iniciativa e vendeve anëtare të BE-së, për promovimin e CAF ( Common Assessment

Në sintezë me argumentet e diskutuara më lart, kultura e organizatës e orientuar drejt

1.3.1 Kultura e Cilësisë. Teoria e “6 Vlerave” (J.Woods, 1996)

Në larminë e përkufizimeve mbi kulturën e organizatës dallohet një e përbashkët

Figura 1.3.1 Kultura e Cilësisë

Organizata si Sistem Kënaqësia e Klientit

Burimi: J.Woods (1998)

Në studimet e tij të mëtejshme Woods arriti në konkluzionin e rëndësishëm se kultura

Tabela 1.3.1 Gjashtë Vlerat e Cilësisë, (Woods, 1996)

Vlera “1”. “ ashkëpunimi” ndihmon secilin punonjës të organizatës ta konsiderojë