Managment Skripta 77

Skripta iz managementa
1... DEFINICIJE I OBILJEŽJA MANAGEMENTA

MANAGEMENT
 proces kojim se koordiniraju individualni i grupni napori prema postizanju grupnih ciljeva
 proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci radeći zajedno u grupama efikasno
postižu odabrane ciljeve (okruženje: 1. unutarnje - zaposleni, ciljevi,..; 2. vanjsko - ekonomsko,
tehničko, pravno,..)
 proces postizanja željenih rezultata kroz efikasno korištenje ljudskih i materijalnih resursa
 proces donošenja odluka usmjerenih na ostvarivanje ciljeva, a manageri upotrebljavaju svoje
vještine u donošenju odluka sa svrhom da komuniciraju, utječu i vode druge prema postizanju ciljeva
 proces kooridnacije i efikasnog korištenja ljudskih i materijalnih resursa kako bi se postigli
određeni ciljevi. To je proces usmjeravanja drugih prema izvršenju zadataka
 proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj
okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa
MANAGEMENT je kompleksan pojam a odnose se na:

1. proces
2. nosioce funkcija
3. vještinu
4. znanstvenu disciplinu
5. profesiju, a ponekad i na
6. funkciju u poduzeću
BITNA OBILJEŽJA MANAGEMENTA temeljem većine definicija:

1. RAD S DRUGIMA I POMOĆU DRUGIH - management osigurava da se ciljevi poduzeća ostvare
kolektivnom akcijom nositelja pojedinačnih zadataka obavljajući svoje specifične funkcije
2. OSTVARENJE CILJEVA PODUZEĆA - poduzeće postoji kako bi ispunili svrhu i misiju
poslovanja i ostvarilo zadane ciljeve. Ciljevi određuju svrhu managementa i njegov smjer, kao što i
istovremeno predstavljaju i mjerilo uspješnosti managementa.
3. EFIKASNOST vs. EFEKTIVNOST - management je odgovoran za ravnotežu efikasnosti i
efektivnost. U tom smislu efikasnost se definira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličinu
koju management mora ostvariti.
EFIKASNOST (djelotvornost) - raditi prave stvari na pravi način, output/input; efikasnost je veća što
je povoljniji omjer između rezultata i utrošenih sredstava i vremena, to je izraz racionalnog
djelovanja.
EFEKTIVNOST (učinkovitost) - raditi prave stvari, odabrati prave ciljeve, djelovanje u pravcu
ostvarenja ciljeva koji su u skladu sa okolnostima u kojima poduzeće djeluje, i koji se mogu
modificirati u skladu s promjenama tih okolnosti.
4. RACIONALNA UPORABA OGRANIČENIH RESURSA - resursi koji se koriste kao inputi u
procesu proizvodnje nisu neograničeni već im prijeti iscrpljenje. Stoga neminovno je da se resursima
postupa veoma racionalno, no potreba racionalne upotrebe raspoloživih resursa određena je i visinom
cijene outputa. Na ovim osnovama uspostavljen je odnos između ekonomike i managementa. (Odnos
ekonomike: istražuje alternativne upotrebe ograničenih resursa, i managementa: osigurava efikasno i
efektivno korištenje ograničenih resursa)
5. PROMIJENJIVA OKOLINA/OKRUŽENJE - okruženje poduzeća puno je promjena koje su sve
brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Tako se stvara složena, heterogena, dinamična i neizvjesna
okolina poduzeća. Pred managemant se postavljaju 2 zadatka: 1. pripremiti se za nastupajuće
promjene, 2. adaptirati se na nastale promjene. Kako bi se poduzeće pripremilo za promjene
management mora identificirati karakter i segmente okruženja za primjenu strategija, adaptacija znači
aktivan odnos u kojem poduzeće te utjecaje "potčinjava" sebi.
1
2... MANAGEMENT KAO SUSTAV

(SUSTAVNI PRISTUP MANAGEMENTU)
1. VANJSKO OKRUŽENJE - manager mora pratiti vanjsko okruženje i njegov utjecaj na poduzeće iako
manager ima mali ili nikakav utjecaj na vanjsko okruženje u kratkom razdoblju
Ona se sastoji od brojnih elemenata koji se mogu grupirati u ove osnovne segmente:
1. segmenti UŽE okoline (specifične):
 tržište materijala, sirovina, energije, usluga
 tržište novca i kapitala
 tržište radne snage
2. segmenti ŠIRE okoline (opće):
 fizikalno - prirodna okolina
 kulturna
 tehnološka
 socijalna
 političko - pravna
 ekonomska
2. INPUTI - ljudi, kapital, managerske vještine, tehničko znanje i vještine,...

Iz okoline koja okružuje poduzeća ne dolaze samo odgovarajući inputi već i određene aspiracije
zaposlenih, potrošača, dobavljača, dioničara, vlasti, društva i drugih.
ZAHTJEVI OKRUŽENJA prema poduzeću:
 zaposleni - npr. veće plaće, sigurnost zaposlenja, dr. beneficije,..
 kupci - kvalitetnije proizvode uz niže cijene
 dobavljači - stabilnost svojih isporuka
 dioničari - veće dividende
 državni proračun - pridržavanje zakonskih propisa, plaćanje poreza i taksi,..
 zajednica - osiguranje što boljeg zadovoljavanja potreba uz minimalno zagađenje i dr.
3. TRANSFORMACIJSKI PROCES - transformacija inputa u outpute na efektivan i efikasan način;

transf. proces čine FUNKCIJE managementa:
1. planiranje
2. organizairanje
3. management ljudskih potencijala
4. vođenje i
5. kontrola
Komunikacija je značajna za sve faze procesa - veza sa vanjskim i unutarnjim okruženjem poduzeća
4. OUTPUTI - proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo, integracija ciljeva..

Iz prethodnog se moglo zaključiti da je zadatak managera da osigura odgovarajuće inpute i provede
njihovu transformaciju u odgovarajuće outpute sve to u uvjetima dane okoline. Iako su outputi specifični
za svako poduzeće ipak bi se mogli klasificirati kao: proizvodi, usluge, profit, satisfakcija, integracija
ciljeva. Neki od ovih outputa postaju inputi za sistem managementa što osigurava reaktiviranje sistema.
To se naročito odnosi na satisfakciju zaposlenih, koja nije samo u novcu, te na upotrebu profita kada se on
alocira u isto poduzeće. Kao outputi ovog procesa javljaju se i određene informacije koje imaju bitnu
ulogu u reaktiviranju cjelokupnog manag. transf. procesa.
Manag. transf. proces se ne bi mogao odvijati bez kontinuiranog toka informacija od ulaza pa do izlaza iz
ovog procesa.
2
3... ODNOS MANAGEMENTA I PODUZETNIŠTVA

PODUZETNIŠTVO
 fran. riječ entreprender - osoba koja poduzima rizik novog poduzeća
 Richard Catilon 1755.g. opisao je poduzetnika kao osobu koja plaća izvjesnu cijenu za proizvod
da bi ga prodao za neizvjesnu cijenu
 ekspandiralo je 90-ih godina
 danas se toliko razvilo da su pojedine zemlje poprimile obilježja poduzetničkog društva
POJAM PODUZETNIŠTVA:
 praksa utemeljena na znanju kao sredstvo za postizanje ciljeva pomoću promjena (Buble)
 raditi nešto na bolji način, a ne raditi nešto što već postoji (Drucker)
 osnovna determinanta poduzetničkog ponašanja je traganje za promjenama, reagiranje na
promjene i njihovo korištenje kao povoljne prilike (Drucker)
 bit poduzetništva je u nemiru, stalnom traženju novih ideja, maštovitosti u pronalaženju novih
mogućnosti u poslovanju, pouzdanoj intuiciji i procjeni, te vještini i borbenosti. Uvjeti za razvoj
poduzetništva jesu postojanje PRIVATNOG VLASNIŠTVA, slobodan (neangažirani) kapital tj.
sredstva, tržište i konkurencija. Poduzetništvo je spremnost pojedinca ili više partnera da uz
određeno ulaganje kapitala i preuzimanje rizika zbog neizvjesnosti, uđe u poslovni poduhvat s
ciljem stvaranja profita.
 Pojam poduzetništva obično se povezuje s posl. poduhvatima, ulaganjem sredstava - kapitala, te
postojanjem određenog stupnja rizika uslijed neizvjesnosti pothvata. Suvremeno poimanje
poduzetništva podrazumijeva i unošenje inovacija u poduzeće. Poduzetništvo je naziv za
aktivnosti koje se sastoje u izvođenju inovacija, a pojedinci koji nose te aktivnosti su poduzetnici.
PODUZETNIK
 riječ označuje duh, marljivost, ideju
 poduzetnik je osoba koja stvara biznis ili proizvod, upravlja resursima i preuzima rizik da bi
ostvario profit
 osoba koja organizira, vodi i preuzima rizik poslovanja u cilju stjecanja dobiti
 3 su ključna elementa koja obilježavaju osobu poduzetnika - stvaranje povećanog bogatstva,
namicanje vrijednosti, preuzimanje rizika
 prema istraživanjima vjerojatno će uspjeti kao poduzetnici osobe koje posjeduju sljedeće osobine:
- inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad, postavljanje ciljeva,
odgovornost
Tipovi poduzetnika:
1. pionir - najpogodniji tip za fazu izgradnje poduzeća
2. maher - faza rasta poduzeća
3. strateg - faza diferencijacije
4. trener - faza konsolidacije poduzeća
UNUTARNJI PODUZETNIK (INTRAPRENEUR) - je osoba unutar poduzeća (zaposlenik) koji juri za

inovacijama i bori se za njih tijekom vremenskog razdoblja
UNUTARNJE PODUZETNIŠTVO (INTRAPRENEURSHIP) - je proces formiranja malih autonomnih

jedinica u okviru poduzeća kojima se dodjeljuje potrebna sredstva, kadrovi i organizacijska samostalnost
kako bi pojedinci mogli ostvariti svoje poduzetničke ideje, talent i sposobnost.
Formiranjem malih, inventivnih, dinamičkih jedinica unutar korporacije nastoji se postići veća
fleksibilnost i adaptabilnost promjenama u okruženju. Unutarnji poduzetnik je zaposlenik u poduzeću ali
ne i poslodavac.
3
PODUZETNIŠTVO I MANAGEMENT - različitost i isprepletenost

Jedan od privih autora koji poduzetništvo poistovjećuje s konceptom i procesom managementa jest
Drucker. Poduzetništvo definirano kao "maksimalizacija mogućnosti" postalo je posao managera čiji je
zadatak da okreće normalni tijek stvari i usmjeri poslovanje prema novim mogućnostima i dalje od
problema, da obnovi vodstvo, spriječi trend ka osrednjosti i onemogući inerciju.
U malim je poduzećima poduzetnik i vlasnik kapitala i manager, dok su u većim poduzećima te funkcije
odvojene (povijesni tijek veza)
Poduzetnički management - suvremeni pojam koji se ogleda u sjedinjenju obiju uloga u istoj osobi u
manjim poduzećima (sjedinjuju se i neki sadržaji). Prema Druckeru: nov i složen pojam koji nije samo
zbroj sadržaja navedenih, već jedna nova kvaliteta, dakle pojam u čijoj osnovi leži inovacija.
Moderni manager - inventivni manager i poduzetnik
Nezaobilazna tema posljednjih desetljeća 20 st. su inventivnost i kreativnost

INOVACIJA se definira kao sposobnost organizacijskog prilagođavanja izmijenjenim uvjetima,
zahtjevima, ciljevima i zadacima posl. djelovanja
KREATIVNOST je izbor novog originalnog načina rada, ponašanja i razmišljanjima; kreirati znači
gledati dalje od uobičajenih vidika, dalje od stereotipa.
Suvremeni profil managera karakterizira vođenje, kreativnost, poduzetništvo i rizik.
4
4... OSOBA MANAGERA I RAZINE MANAGERA
MANAGER je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa managementa. On planira i donosi odluke,
organizira rad i poslovanje, zapošljava i vodi ljude te kontrolira resurse (ljude, materijalne i financijske
resurse,informacijske).
MANAGER je osoba koja ostvaruje ciljeve angažiranjem drugih da izvršavaju zadatke.

Prema nekim definicijama manager je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi -
njegovi podređeni i inih nad kojima nema direktnu nadležnost (npr. štabni specijalisti). Pritom on mora
nači način kako motivirati sudionike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti,
vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti.
EFEKTIVAN MANAGER je aktivni vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj poduzetnik i
njegovi zaposlenici imaju mogućnost i poticaj za ostvarenje visoke razine performanci.
RAZINE MANAGERA:
1. TOP MANAGEMENT (VRHOVNI M.) - čine manageri na najvišoj hijerarhijskoj razini i oni su
odgovorni za poduzeće kao cjelinu. nazivaju se predsjednik, posjedavajući, izvršni direktor, CEO
(Cheif Executivce Officer) i izvršni podpredsjednik. Prema našem zakonodavstvu u ovu skupinu
mangera ulaze: direktor, članovi uprave, predsjednik uprave, članovi nadzornog odbora. Temeljna
odgovornost top. manag. : definiranje misije, postavljanje ciljeva, definiranje strategija za
ostvarivanje postavljenih ciljeva; monitoring i interpretacija eksterne okoline, donošenje odluka
koje utječu na pod. kao cjelinu. Vrhovni m. se brine za budućnost pod. Među njegove najvažnije
aktivnosti spada komuniciranje, zajedničke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i njegovog
poduzetničkog duha. Top m. mora angažirati znanje, vještine i sposobnosti svakog zaposlenog.
2. MIDDLE MANAGEMENT čine manageri na srednjoj razini org. hijerarhije, a odgovorni su za
poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću. Pr. ovih managera su šef odjela, šef sektora,
rukovoditelj odjela za razvoj,...Middle m. je odgovoran za implementaciju cjelokupne strategije i
politike koju definira vrhovni management. Orijentiran je na bližu budućnost i od njega se
očekuje da uspostavi dobre odnose s relevantnom okolinom pod., ohrabljuje timski rad i rješava
konflikte. Zahtjevnost ove razine managementa se ogleda u tome što je on spona između prve
razne m. i top m. (istovremeno su i nadređeni i podređeni).
3. LOWER/FIRST - LINE MANAGEMENT - čine manageri direktno odgovorni za proizvodnju
dobara i usluga - supervizor, line manager, šef odjela i office manager. Njihov je primarni zadatak
primjena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije i
motiviranje podređenih. Potrebna su tehnička znanja managera (specijalistička znanja iz
određenog područja). Orijentirani su na kratak rok - ostvarivanje dnevnih zadataka.
HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA - slična razina znanja, stručnosti na istoj razini managementa;

manageri sektora/odjela, manageri funkcija, manageri projekata, linijski manageri.
RASPON ODGOVORNOSTI - broj neposredno odgovornih radnika nadležnom manageru (može biti uži
i širi raspon).
Manageri obavljaju sve funkcije managementa (planiranje, organiziranje, management ljudskih

potencijala, vođenje, kontrola), jedino je razlika u tome koliko vremena utroše na te funkcije. Vrhovni
manager najviše vremena utroši na planiranje i organiziranje; srednji na organiziranje i vođenje, prva
razina - neposredno vođenje zaposlenih. Na funkciju upravljanja ljudskim potencijalima sve razine
managera utroše isto vremena.
5
5... AKTIVNOSTI I ULOGE MANAGERA

Aktivnosti managera - manageri na različitim razinama izvršavaju 5 svojih temeljnih fja kako bi osigurali
da se raspoloživi resursi koriste za ostvarenje najviše razine performanci. Svaka f-ja manag. ostvaruje se
izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu promatrati s različitih aspekata od kojih su 2 karakteristična:
1. aktivnost promatrana sa aspekta dnevnog reda
2. aktivnost s aspekta uloga koje manager igra obavljajući svoj posao
ULOGE managera - izvršavajući svoje aktivnosti manageri igraju različite uloge u poduzeću. Mintzberg
je utvrdio da one mogu biti organizirane u 10 uloga. Uloga predstavlja specifičan način ponašanja.
ULOGE MANAGERA:
1. INFORMACIJSKE ULOGE - predstavlja aktivnosti koje se koriste za održavanje i razvoj
informacijske mreže. Generalni manageri troše oko 75% svog vremena razgovarajući s drugim
ljudima. Razlikuju se 3 inform. uloge:
 uloga osobe za nadzor (monitoring) - uključuje traženje i prikupljanje tekučih informacija
iz različitih izvora
 uloga prenositelja informacija (diseminatora)
 uloga glasnogovornika (spikera)
2. INTERPERSONALNE ULOGE - predstavlja one aktivnosti managera koje su usmjerene na rad s
drugima - ona zahtijeva dobro poznavanje vještina rada s drugima. Razlikuju se 3 interpersonalne
uloge managera:
 uloga reprezentanta
 uloga vođe
 uloga osobe za vezu (kontakt)
3. ULOGE ODLUČIVANJA - obuhvaća one aktivnosti koje se odnose na donošenje odluka i
poduzimanje akcija. Razlikujemo 4 uloge odlučivanja:
 uloga poduzetnika
 uloga korektora
 uloga alokatora resursa
 uloga pregovarača
6
6... MANAGERSKE VJEŠTINE

MANAGERSKE VJEŠTINE - jedna od najčešće spominjanih vještina koje se trže od managera jest
analitička sposobnost i sposobnost rješavanja zadataka. Manageri moraju biti sposobni identificirati
probleme, analizirati kompleksne situacije i iskoristiti mogućnosti koje se nude. Moraju pretražiti
okruženje i identificirati putem racionalnog procesa one čimbenike koji stoje na putu mogućnostima.
Analitičke vještine bi se trebale koristiti kako bismo odredili potrebe sadašnjih kupaca ili potencijalnih i
tada zadovoljiti te potrebe proizvodom.
MANAGERSKE VJEŠTINE:
1. KONCEPCIJESKE VJEŠTINE - sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline;
sposobnost sagledavanja "velike slike"; prepoznavanje važnih elemenata u okruženju i
razumijevanje odnosa među tim elementima. Ova vještina uključuje managerovu sposobnost
promišljanja, procesuiranja informacija i planiranja. Od managera se zahtijeva sposobnost da misli
strateški tj. da ima širok prostorni i vremenski horizont. Potrebne su na svim razinama
managementa, posebno vrhovnog (top) managementa
2. VJEŠTINE OBLIKOVANJA - sposobnost managera da oblikuje rješenja posl.
problema i to na način od kojeg će pod. imati najviše koristi. Oni moraju biti u stanju generirati i
aktualizirati rješenje problema vodeći pri tome računa da to rješenje bude aplikativno.
3. VJEŠTINE RADA S LJUDIMA - sposobnost managera da radi s drugima i pomoću
drugih kao i da radi učinkovito kao član grupe. Ova vještina se iskazuje kroz odnos managera
prema drugim ljudima, a uključuje njegovu sposobnost da motivira, pomaže, kooridinira, vodi,
komunicira i rješava konflikte. Manager ovom vještinom dozvoljava podređenima da se izraze i
ohrabruje njihovu participaciju.
4. TEHNIČKE VJEŠTINE - ogleda se u poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose
na performanse specifičnih zadataka u poduzeću - specijalistička znanja. Ova vještina uključuje
znanje metoda, analitičku sposobnost i kompletnu uporabu alata i tehnika za rješavanje problema.
Posebno su važne na najnižim razinama organizacije.
Vrhovni manager mora u najvećoj mjeri posjedovati koncepcijske vještine i vještine oblikovanja, a prva
razina tehničke vještine. Određenu količinu vještine rada s ljudima moraju posjedovati sve razine
managera.
7
7... RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTA

OSNOVE razvoja teorije managementa
Pojava teorije managementa novijeg je datuma, a vezana je uz F.W. Taylora – «otac znanstvenog
managementa» (1856.-1915.) i njegov rad Shop Management. Radovi: Upravljanje pogonom (1903.) i
Princip naučnog upravljanja (1911.) Sistem managementa se bazira na dvije pretpostavke: 1. dosljedna
podjela rada - odvaja planiranje i izvršenje prema kvalitativnim karakteristikama; 2. supstitucija
rukovođenja sistemom funkcionalnih odnosa. Na prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju
1911. formulirana su 4. principa naučnog upravljanju:
 razvoj nauke kao zamjena za empirijske metode
 selekcija radnika na naučnoj osnovi, a zatim njihova sistemska priprema i obuka
 prenošenje naučenih spoznaja na radnika - izabranog na naučnoj osnovi
 podjela rada između rukovodioca i radnika
Ovi principi poslužili su rukovodiocima kao koristan putokaz u povećanju efikasnosti rada. Sljedbenici:
Gilbrent, Gratt, Emerson
- konvencionalni pristup -
KONVENCIONALNE TEORIJE:
1. PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU - funkcionalni pristup

Poznat je još kao univerzalni ili funkcionalni pristup, najstariji je i najpopularniji pristup
managementu. Prema ovom pristupu administracija svih organizacija, nezavisno od njihova oblika,
karaktera i veličine, zahtjeva neki racionalni proces. Na osnovi toga Fayol je definirao 14 principa:
1. podjela rada; 2. autoritet i odgovornost; 3. disciplina; 4. jedinstvo komandi; 5. jedinstvo
naređivanja; 6. potčinjavanje pojedinačnih općim interesima; 7. nagrađivanje; 8. centralizacija; 9.
skalarni lanac; 10. red; 11. pravičnost; 12. stalnost zaposlenja; 13. inicijativa; 14. kooperativan duh.
Ovo su principi koji se moraju primjenjivati u svim poduzećima. Mnogi autori Fayola smatraju
ocem teorija managementa, on je jedan i od pionira organizacije. (Teorija organizacije i teorija
managementa toliko se isprepliću da ih je nemoguće odvojeno promatrati).Kako bi se mogle
primjenjivati u svim organiz. Fayol je sve aktivnosti u pod. podijelio na 6 standardnih f-ja; a
posebno ističe f-ju - administration, zbog toga cijela teorija dobiva naziv ADMINISTRATIVNA
TEORIJA. Te funkcije jesu:
 tehnička
 komercijala
 financije
 sigurnost
 računovodstvo
 management (planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje, kontrola)
2. OPERACIONALNI PRISTUP
On obično podrazumijeva takav pristup koji je orijentiran na operacije s ciljem unapređenja
efikasnosti rada i poslovanja. Proučavajući rad pojedinca Taylor i njegovi sljedbenici značajno su
doprinjeli razvoju managementa (proučavanju i mjerenju rada) kao teorije i vještine. 1. pravac - Ta
je linija razvoja išla od Taylora preko Gilbertha do Barnsa i Maynarda, tako da su danas razvijene
brojne metode predeterminiranih vremena.2. pravac - išao od Taylora preko Emersona, pa do
Mintzberga na kojemu su se razvijale odgovarajuće strukture managementa.
Operacionalni pristup managementu u novije vijeme je evoluirao u kvantitativnom pravcu. Manag.
se više sagledava u kontekstu matemat. procesa, koncepata, simbola i modela; oni su orijentirani na
rješavanje raznih konkretnih operativnih problema.
8
OPERACIJSKI MANAGEMENT: "Proces dizajniranja, operiranja i kontroliranja proizvodnog

sistema sposoban za transformiranje materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebna dobra i
usluge." Da bi se to ostvarilo, u okviru operac. manag. razvijeno je 5 ključnih tipova odluka koje se
odnose na područja: 1. strategija pozicioniranja - sadrži odluke koje se odnose na organizaciju toka
resursa tokom transformacijskog procesa; 2. lokacija postrojenja - odluke m. koje moraju uzimati u
obzir ekonomske i neekonomske faktore, odnose se na tržište, radnu snagu. 3. tehnološki izbori -
odnose se na m. odluke o tome koji tip tehnologije odabrati u realizaciji prihvaćene strategije; 4.
upravljanje kvalitetom - postizanje visoke efikasnosti; 5. upravljanje zalihama - da minim. zalihe i
tr. skladištenja osiguravaju normalan tok transformacijskog procesa nezavisno o oscilacijama u
ponudi inputa.
3. BIHEJVORALNI PRISTUP - Mistenberg, Pareto, Durkheim, Weber, Bernard

Polazi od čovjekova ponašanja u organizaciji koje bitno determinira i efikasnost u radu. Proučavanja
čovjeka u radnoj sredini utvrdila su da je najvažniji faktor uspješnosti stav radnika prema svom
zadatku i prema drugim radnicima u grupi s kojima on radi. Tako čovjek ne može biti dodatak
stroju, njega ne čine zadovoljnim samo radna sredina, plaća već je najvažniji faktor STAV radnika.
Svoj stav on oblikuje zavisno od osobina ličnosti i uvjeta koji vladaju u grupi. Ovaj humanistički
pokret najprije se razvio kao pokret ljudskih odnosa (Human Relations Movement) a potom i u
pokret organizacijskog ponašanja (Organization Behavior). Pokret ljudskih odnosa koji se razvio u
provj polovini ovog st. bio je orijentiran na manag. da ga učini osjetljivim na potrebe zaposlenih.
Tome su doprinijela 3 povoljna utjecaja:

1. UNIONIZACIJA (sindikalni pokret) se razvila naročito legalizacijom kolektivnog ugovaranja, da
bi joj se suprotstavila, rana teorija ljudskih odnosa predlaže takvu politiku prema radnicima koja će
ih odvratiti od sindikata. Trebalo je stvoriti takve uvjete na radu koje će radnike činiti zadovoljnima
i tako ih odvraćati od sindikalnog organiziranja.
2. HAWTHORN STUDIJE koje su 1924. započete u Western Electic kod Chicaga s namjerom da
se ispita odnos između intenziteta osvjetljenja i produktivnosti rada. Istraživanja su pokazala 1932.
da je proizvodnost rada bila mnogo manje osjetljiva na promjene u radnim uvjetima nego na stavove
radnika. Osnovni je zaključak studija o potrebi izlaženja iz simplificiranog tretmana čovjeka kao
homo economicusa u pravcu tretmana čovjeka ka homo societalisa. Filozofija ljudskih odnosa
nastala je kao potreba da se zaposleni kao najvažniji el. proizvodnosti rada, bolje tretiraju. Elton
Mayo, Mary Parker Follett i Douglas McGregor ponudili su upravo elemente te filozofije.
3. McGREGOR (1960) – formlirao svoju teoriju koja obilježava čovjekovu ličnost i na osnovu toga
njegovo ponašanje u organizaciji:
Tradicionalne postavke o ljudima Moderne postavke o ljudima

TEORIJA X TEORIJA Y
1. Prosječno ljudsko biće po prirodi ne 1. Trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu
voli rad i izbjegavat će ga ako može jednako je tako prirodno kao igra i odmor
2. Zbog te ljudske nesklonosti prema 2. Pored vanjske kontrole i prijetnje kaznom da
radu većinu ljudi moramo prisiljavati, bi se ostvarili ciljevi organizacije, čovjek će se
kontrolirati, usmjeravati i zastrašivati služiti samousmjeravanjem i samokontrolom
kažnjavanjem da bi uložila trud za ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio
postizanje ciljeva organizacije 3. Obveza prema ciljevima je funkcija nagrade
3. Prosječno ljudsko biće voli da se koje su povezane s njihovim postizanjem
njime rukovodi, želi izbjeći 4. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko
odgovornost, ima relativno malo biće uči ne samo da prihvati nego i da traži
ambicija i želi sigurnost iznad svega odgovornost
5. U populaciji je rasprostranjena sposobnost
primjenjivanje relativno visokog stupnja mašte,
genijalnosti i kreativnosti u rješavanje problema
9
organizacije
6. U uvjetima modernog industrijskog života,
intelektualne mogućnosti prosječnog ljudskog
bića iskorištene su samo djelomično
TEORIJA Z (Japan)
Vilim Onchi – formulirao osnovne postavke
Teorija Z zasniva se na čovjekovom povjerenju i bliskosti na međuljudskim odnosima:
Osnovne postavke:
 koncept doživotnog zaposlenja ili zaposlenja na dugi rok
 spora evaluacija i promocija – sporo se vrednuje doprinos pojedinca u poduzeću
 nespecijalizirana ili samousmjerena karijera
 participacija i donošenje odluka konsenzusom
 kolektivna odgovornost
 implicitna neformalna kontrola, demokratski odnosi temeljeni na povjerenju
 holistički pristup zaposlenima (holizam – načelo u psihologiji – određene psihičke promjene
uvijek se moraj promatrati u sklopu psihičke cjeline)
Management mora omogućiti zaposlenim spoznaju i razvitak ljudskih osobina – ostvarujući uvjete
i metode rada kojima će ljudi ostvarivati svoje ciljeve, usmjeravajući svoje napore prema
organizacijskim ciljevima.
Princip senioriteta – usko povezan sa doživotnim zaposlenjem. Osigurava privilegije starijim
zaposlenicima koji su već dugo u poduzeću. Karakterističan za teoriju Z.
4. SISTEMSKI (SITUACIJSKI) PRISTUP

Zastupa tezu da organizacija poduzeća ovisi isključivo o situacijskim faktorima. 3 pogleda na
management:
a) sistemski pogled – svje je sastavljano od sistema sa zajedničkim karakteristikama. Sistemski
pogled je kritiziran kao općenit i apstraktan. Poduzeće je sistem jer se sastoji od većeg broja
podsistema koji su međusobno povezani. Ostvarivanje ciljeva može se postići
transformacijom određenih inputa u outpute u uvjetima dane okoline.
b) situacijski pogled – svaka pojedina situacija potpuno je unikatna. Situacijski pogled je
kritiziran zbog insistiranja na unikatnosti pojedine situacije
c) kontigencijski pogled – odnos između management tehnika i situacija može se kategorizirati.
Oblikovan je kao kompromis između sistemskog i situacijskog pogleda, što znači da se
situacije mogu kategorizirati na temelju toga postaviti pravila dizajniranja za svaku
kategoriju i situaciju.
5. KONTIGENCIJISKI PRISTUP (teorija zavisnosti)

Jedan od suvremenih pristupa. Javlja se 60-tih godina u USA. Nastao kao rezultat istraživanja
utjecaja nekih pretpostavljenih faktora na organizacijsku strukturu poduzeća. Mintzberg dovodi u
vezu mehanizme organizacijske strukture, koordinacije s kontigencijskim faktorima: dob, veličina
poduzeća, tehnički sistem, okolina i sistem moći u poduzeću.
Značajke:
 stajalište otvorenog sistema – kod dizajniranja uzima u obzir unutrašnje i vanjske
čimbenike
 praktična istraživačka orijentacija – rješenja moraju imati praktičnu vrijednost
 multivarijantni pristup – uzima u razmatranje više čimbenika
2 hipoteze:
 konkruencije (skladnost, podudarnost) – obilježja organizacijske strukture trebaju se
adaptirati kontigencijskim faktorom (blisko slaganje strukture i faktora)
10
 kofiguracije (raspored, izgled) – postojanje i interna kompatibilnost samih obilježja

organizacijske strukture
Khandwala – naglašava da na performance poduzeća najveći utjecaj imaju adekvatne kombinacije
3 grupe varijabli: situacijskih (okolina, dob, veličina, tip poduzeća), strategijskih (ciljevi,
strategije, stil rukovođenja) i strukturnih (tehnologija, strukture)
NEKONVENCIONALNI PRISTUP
Drugi izraz za njih je ATRIBUTI SAVRŠENOSTI. Rezultat su američkog istraživanja 43 uspješna
poduzeća u USA, a grupirali su ih u 8 grupa:
a) sklonost akciji – manager izvrsnih poduzeća svoju pozornost koncentriraju na neposredne korisne
akcije, no može biti i argument protiv dugoročnog strateškog planiranja
b) približavanje mušterijama – aktivno osluškivanje želja svojih mušterija – može značiti
proizvodnju bilo čega kupac želi pak i uz veliki trošak
c) autonomija i poduzetništvo – stimuliranje grupne i individualne inicijative, te prihvaćanje
potencijalnog rizika – može značiti i provođenje novih ideja bez obzira uklapaju li se u dugoročnu
strategiju ili ne
d) proizvodnost pomoću ljudi – stav prema ljudima je veoma bitan; ljudi se trebaju tretirati s
respektom i dignitetom
e) oslonac na vrijednosti – te vrijednosti u obliku poslivne filozofije jasno definira vodstvo, te su
široko raširene u poduzeću, a zaposleni ih slijede
f) držanje onog što znaš – potornost na temeljne aktivnosti, tako da nikad ne diverzificiraju dalje od
toga – može biti izgovor kako se ne bi tragalo za mogućnostima kupovanja drugih poduzeća ili
spajanja s njim
g) jednostavan organizacijski oblik odgovornost decentralizirana na male autonomne jedinice
h) simultana labavo –čvrsta svojstva – poduzeća razvijaju koncept čvrste cjelokupne strategijske i
financijske kontrole, te decentraliziraju odgovornosti i autonomiju kreativnosti s druge strane
Organizacija će biti uspješnija ako se management pridržava ovih osam načela.
PRISTUP TEMELJEN NA OKOSNICI 7-S – strategija, struktura, sustavi, stil, kadrovi, zajedničke
vrijednosti, vještine – sposobnost organizacije kao cjeline; okosnica 7-S najviše nalikuje man.
funkcijama. Govoreći o zajedničkim vrijednostima teoretičari 7s naglašavaju da su očitovanja o ciljevima
vrlo važna u određivanju sudbine poduzeća. Pripadnici organizacije moraju imati zajedničke vrijednosti.
11
8... MANAGEMENT I DRUŠTVO

(ELEMENTI VANJSKOG OKRUŽENJA)
OKOLINA - označava ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća a koje management mora
repsektirati prilikom donošenja odluka. Ona neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za
pod. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne
prilike i prijetnje, te pripremili adekvatni odgovori.
VANJSKO OKRUŽENJE
1. EKONOMSKO:
KAPITAL – skoro svaka vrsta organizacije treba kapital – strojeve, zgrade, zalihe dobara, uredsku
opremu, različite alate i gotovinu. Sve vrste operacija ovisne su o dostupnosti i cijenama potrebnih
kapitalnih dobara. Društva se znatno razlikuju po toj dostupnosti.
RAD – još jedan važan input iz ekonomskog okružeja je dostupnost, kvaliteta i cijena rada
(također važan ekon. čimbenik za poduzeće premda automatizacija smanjuje visoke troškove rada
RAZINE CIJENA – strana inputa u nekom poduzeću je očito pod utjecajem promjea u razinama
cijena. Ako cijene skoče prilično brzo, uznemirenost stvorena u ekonom. okruženju može biti ozbiljna
i na strani inputa i na strani outputa. Inflacija ne samo što remeti rad poduzeća, već ima i velik
uznemirujući utjecaj na sve vrste organizacija putem utjecaja na cijene rada, materijala i drugih stavki
FISKALNA I POREZNA POLITIKA DRŽAVE – jošiako su one, strogo govoreći, aspekti
političkog okruženja, njihov je ekonomski utjecaj na sva poduzeća ogroman. Drćavna kontrola
dostupnosti kredita putem fiskalne politike ima vrlo značajan utjecaj en samo na posleovne, već i na
većinu neposlovnih opracija. Slično tome, državna porezna politika utječe na svaki segment našeg
društva – utječu na ulaganja,..
KUPCI – jedan od najvažnijih čimbenika uspjeha poduzeća su kupci. Bez njih poduzeće ne može
postojati. Poduzeće mora otkriti što ljudi žele i što će kupiti. Očekivanja i potrebe raznih segmenata
javnosti pod utjecajem su brojnih čimbenika u okruženju – ljudski stavovi, želje i očekivanja, kulturni
obrasci. Još je jedan čimbenik dostupnost proizvoda koji služe kao supstituti
2. TEHNOLOŠKO:
- znanost daje znanje, a tehnologija ga koristi. Izraz tehnologija označuje sveukupno znanje koje
imamo o načinu na koji se stvari obavljaju (pronalasci, tehnike,..). No, ona najviše utječe na načina na
koji se stvari rade, na to kako smišljamo, proizvodimo, distribuiramo i prodajemo dobra i usluge.
Neke od KORISTI tehnologije su: veća proizvodnost, viši standard življenja, više slobodnog vremena
i veća raznovrsnost proizvoda. No dobrobit i tehnologije treba usporediti s PROBLEMIMA do kojih
dolazi zbog tehnološkog napretka, poput gužve u prometu, zagađenog zrada i vode, nestašica energije
i gubtka privatnosti kroz uporabu kompjuterske tehnologije. Potreban nam je uravnotežen pristup koji
koristi prednosti tehnologije, a u isto vrijeme u najvećoj mogućoj mjeri izbjegava neke od neželjenih
popratnih učinaka.
3. DRUŠTVENO – sastavljeno je od stavova, želja, očekivanja, stupnjeva inteligencije i

obrazovanja, vjerovanja i običaja ljudi u određenoj skupini ili društvu. Pojam društvene
odgovornosti zahtijeva od organizacija da uzmu u obzir posljedice svojega djelovanja na društvo.
Etičko okruženje, koji bi se lako mogao smatrati elementom društvenog okruženja, uključuje
skupine općenito prihvaćenih i provođenih standarda osobnog ponašanja. Ti standardi mogu, ali
ne moraju biti uneseni u zakon, no za bilo koju skupinu na koju se odnose ponekad praktički
imaju snagu zakona.
Kako se ti elementi okruženja uzajamno prožimaju, vrlo ih je teško proučavati i razumjeti. No još
ih je teže predvidjeti, kako bi manager mogao računati na promjene i pripremiti se na njih.
12
Managere raznih poduzeća kritizira se zbog neosjetljivosti prema društvenim stavovima,

vjerovanjima i vrijednostima određenih pojedinaca, skupina ili društava.
4. POLITIČKO I PRAVNO – isprepleteno je s društvenim okruženjem. Zakoni se obično donose kao

rezultat društvenih pritisaka i problema.
Političko okruženje – stavovi i akcije političkih i državnih vođa i zakonodavaca – mijenjaju se s
plimom i osekom društvenih zahtjeva i vjerovanja. Država zapravo utječe na sva poduzeća i sve
aspekte života. U pogledu poduzeća, ona djeluje u dvijema glavnim ulogama: promiče i
ograničava privredne aktivnosti (potičući ekonomsku ekspanziju i razvitak, subvencioniranje,
porezne olakšice..), država je i sama najveći kupac dobara i usluga.
Pravno okruženje – uloga države je ograničiti i regulirati privrednu aktivnost. Svaki je manager
okružen mrežom zakona, propisa i sudskih odluka. Postoji relativno malo stvari koje manager
može učiniti u bilo kojoj organizaciji, a koje nisu, na neki način, u vezi sa zakonom ili propisom
ili, pak, pod izričitim nadzorom zakona ili propisa.
5. EKOLOŠKO OKRUŽENJE
13
9... ELEMENTI UNUTARNJEG OKRUŽENJA

UNUTARNJE OKRUŽENJE
14
1. ciljevi i strategija 5. ljudski potencijali

2. zadaci i tehnologija 6. proizvodi ili usluge
3. veličina 7. lokacija
4. životni ciklus
- uzajamni utjecaj i međusobna povezanost faktora
1. CILJEVI I STRATEGIJA
– najvažnije obilježje svake organizacije (određuju budućnost poduzeća). Ciljevi određuju
organizacijsku strukturu poduzeća (poduzeće čiji su ciljevi primarno ekonomski, u nekim
ekonomski nepovoljnim situacijama, organizacija rukovođenja biti će centralizirana).
Postavljanje ciljeva organizacije spada među najvažnije zadatke Top Managementa. Ono mora
imati stratešku viziju za svaki posao.
Ciljevima se definira ono što poduzeće želi postići pa se i strategija mora bazirati na ciljevima
poduzeća, dok se organizacijska struktura poduzeća mora bazirati na ciljevima poduzeća, dok
se organizacijska struktura poduzeća temelji na strategiji i ciljevima pod. Za razliku od ciljeva
kojima se definira "što" organizacija želi postići, strategija odgovara na pitanje "kako" će
organizacija postići zacrtane ciljeve. Neovisno o tome da li, u pravilu, struktura slijedi
strategiju, ili pak, što je rjeđi slučaj, da struktura ide ispred strategije, činjenica je da su ciljevi
poduzeća te strategija i struktura međusobno čvrsto povezani i uzajamno uvjetovani.
2. ZADACI I TEHNOLOGIJA
– jasno formulirani ciljevi poduzeća, pretpostavka su za definiranje zadataka poduzeća.
Definiranjem zadatak podrazumijeva se određivanje: nosilaca izvršenja zadatka, vremena
potrebnog za izvršenje zadatka i troškova izvršenja. Ciljevi predstavljaju željeno stanje, a
zadaci omogućavaju da se to željeno stanje ostvari. Izvršavanjem zadataka poduzeća
realiziraju se ujedno i ciljevi poduzeća. Zadatak predstavlja dodijeljeni posao ili dio posla koji
treba izvršiti (zadaci vezani za rad s ljudima, za rad sa stvarima te zadaci vezani uz rad s
informacijama). Zadaci poduzeća, i ukupan i poseban i pojedinačan zadatak, ostvaruju se
različitim tehnologijama. Tehnologija je veoma važan faktor oblikovanja organizacijske
strukture poduzeća. Tehnologija – "znanje o načinu da se nešto uradi" – uključuje i strojeve i
radne odnosno proizvodne postupke. Utjecaj tehnike i tehnologije na oblikovanje org.
najprisutniji je u samoj proizvodnji, mada on izaziva promjene i u cjelokupnoj org. str.
poduzeća. Tehnologija djeluje na org. na 3 načina:
1. determinira ljudske inpute i ukupne kadrovske potrebe i strukturu
kadrova,
2. determinira globalne karakteristike o.s., postupaka i procesa,
3. neposredna je determinanta individualnog i grupnog zadatka, čime
indirektno utječe i na socijalnu strukturu i norme unutar organizacije.
3. VELIČINA
- ima izuzetnu ulogu u modeliranju organizacijske strukture poduzeća. Uobičajeno je da se
veličina poduzeća mjeri s više parametara, kao što su: broj zaposlenih radnika, veličina
ostvarenog ukupnog prihoda/profita, vrijednost osnovnih sredstva, udio poduzeća na tržištu
ponude određenih proizvoda odnosno usluga i tome sl. Drucker – struktura rukovodstva –
pouzdani kriterij veličine poduzeća. Pri izboru org. strukture pod. Kao kriterij veličine
najčešće se uzima broj zaposlenih radnika u poduzeću – zato što o broju radnika ovisi dubina
podjele rada, broj org. razina, broj i struktura organizacijskih jedinica, veći ili manji stupanj
specijalizacije, broj radnih mjesta kao i tip i način organizacije radnih mjesta i sl. Utjecaj
veličine poduzeća na oblikovanje org. strukture – rastom veličine poduzeća povećava se i
15
složenost njegove strukture, s obzirom na veći broj razina rukovođenja, naglašenije tendencije
na decentralizaciju i sl.
Razlike između velikog i malog poduzeća
Veliko poduzeće Malo poduzeće

1. Ekonomija obujma 1. Proizvodnja u
2. Globalna malim količinama
orijentacija (Orijentacija na svjetsko 2. Regionalna
tržište) orijentacija (Orijentacija na lokalno
3. Mehanistička tržište)
struktura 3. Organska struktura
4. «Kruta» neelastična 4. Fleksibilna
organizacija organizacijska struktura
5. Visoka i duboka 5. Niska organizacija
organizacija 6. Jednostavna
6. Kompleksna organizacijska struktura
(složena) organizacija 7. Velika uloga
7. Timski rad, poduzetnika
profesionalni specijalisti i manageri
Karakteristike velikih i malih organizacija s obzirom na formalizaciju, decentralizaciju i

složenost:
Veliko poduzeće Malo poduzeće

1. Organizacija u većoj mjeri 1. Organizacija u manjoj mjeri
formalizirana formalizirana
2. Decentralizirana organizacija 2. Centralizirana organizacija
3. Vertikalna složenost (kompleksnost) 3. Vertikalna jednostavnost
4. Horizontalna složenost 4. Horizontalna jednostavnost
(kompleksnost)
Pod FORMALIZACIJOM org. strukture misli se na propisane uloge, postupke i procedure

kao i pisanu dokumentaciju kojom se uređuje ponašanje u organizaciji. Visok stupanj
formalizacije onemogućava fleksibilnost.
Pod DECENTRALIZACIJOM u organizaciji misli se na niže hijerarhijske razine u org. na
kojima se donose odluke. Što se odluke u većoj mjeri donose na nižim razinama u
organizaciji, organizacija je u većoj mjeri decentralizirana i obrnuto.
Pod SLOŽENOŠĆU org. strukture razumijevamo: VERTIKALNU složenost tj. broj
organizacijskih razina u hijerarhijskoj strukturi poduzeća i HORIZONTALNU složenost,
tj. broj formiranih organizacijskih jedinica (sektora, divisions, odjela itd) na pojedinim
organizacijskim razinama u org. str. poduzeća.
4. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA

- postoje 4 tipične faze kroz koje prolazi svako poduzeća u svom razvoju, odnosno u svom
životnom ciklusu, a to su:
1. Poduzetnička faza (ili faza izgradnje poduzeća) – poduzeće je usmjereno na
proizvodnju jednog proizvoda ili usluge s osnovnim ciljem da se preživi i da se
opstane na tržištu. Osnivači poduzeća su i poduzetnici koji snose sav rizik tog
poslovnog pothvata; org. struktura – manje-više neformalna i nebirokratska.
16
Rastom poduzeća i pov. broja zaposlenih dolazi do prve krize – krize vođenja – javlja
se potreba za uspostavom profesionalnog vođenja. Ako poduzeće prebrodi prvu krizu,
postavlja sposobno rukovodstvo i oganizacija započinje s redefiniranjem ciljeva i
načina rada. Nakon tog, poduzeće lazi u svoju drugu fazu...
2. Faza kolektivnog duha (ili faza rasta) – uvodi se detaljnija podjela rada, što ima za
posljedicu formiranje novih org. jedinica (odjela) i radnih mjesta. Vlada jedna zdrava
klima – kolektivni duh. Postepeno se prilazi formaliziranju organizacije. Kriza koja se
javlja u ovoj fazi – potreba za delegiranjem – nemaju povjerenja u suradnike. U ovoj
fazi organizacija mora promjeniti mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez
direktnog nadzora s razine vrhovnog rukovodstva.
3. Faza formalizacije – poduzeće uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme –
organizacija se sve više birokratiira. Komunikacija se odvija kroz formalne kanale.
Vrhovno rukovodstvo se fokusira na strateška pitanja i planiranje, dok sve operativne
poslove vode manageri srednje razine. Kriza do koje dolai u ovoj fazi - gušenje
inicijative managera na srednjoj razini – org. se čini suviše birokratizirana a i prevelika
da bi se mogla uspješno voditi, strogo poštivajući formalne procedure.
4. Faza elaboracije (usavršavanja) – razvija se novi tip suradnje i timskog rada;
birokracija doseže svoje granice. Manageri uče kako raditi u birokratskim uvjetima.
Organizacija je podijeljena na veliki broj područja djelatnosti (divisions) kako bi se na
taj način iskoristile prednosti «malih organizacija». Kriza koja se javlja u ovoj fazi –
potreba za revitalizacijom – javlja se svakih 15-20 godina. Provodi se i proces
inoviranja, obično se mijenja i vrhovno rukovodstvo.
5. KADROVI
- kadrovi odnosno zaposleni su značajan faktor organizacije – u prvom redu utječu svojim
znanjem i sposobnošću. Kadrovi mogu omogućiti provođenje odnosno neprovođenje uspješne
organizacije. Osim toga, ljudi oblikuju i neformalnu organizaciju koja ponekad može biti
značajnija od formalne organizacije. Najizravniji utjecaj kadrova u oblikovanju formalne org.
str. je u koncepciji rukovođenja poduzećem. Dublja ili plića org. rukovođenja, si užim ili širim
rasponom kontrole, u prvom redu zavisi o znanju i sposobnosti rukovodilaca, ali isto tako i o
znanja izvršilaca.
Zaposleni u poduzeću utječu na oblikovanje org. strukture poduzeća na dva načina:
1. putem kompozicije odnosno sastava radne snage;
2. vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih.
- tako će npr. ljudi višeg obrazovanja težiti većoj autonomiji, ali će tražiti i veći autoritet,
preferirati će organsku strukturu, veći stupanj decentralizacije kao i participaciju u
upravljanju.
6. PROIZVOD
- O različitosti kao i o količini proizvoda koje poduzeće proizvodi, načinu proizvodnje (jedne
il iviše proizvodno-tehnoloških linija), namjeni proizvoda (za poznatog ili za nepoznatog
kupca) i tome sl., ovisi izbor koncepcije organizacije, ne samo poduzeća u cjelini, nego i
pojedinih njegovih funkcija, npr. proizvodnje, nabave ili prodaje.
7. LOKACIJA
- predstavlja relativno stabilnu veličinu; na org. poduzeća višestruko utječu i makrolokacija
kako i mikrolokacija poduzeća.
Lokacija poduzeća i razmještaj org. jedinica (pogona, odjela ili službe) opredjeljuje izbor
određene vrste org. strukture u zavisnosti od toga da li je poduzeće smješteno na jednoj
lokaciji ili su pojedini njegovi dijelovi dislocirani. U slučaju dislociranosti proizv. pogona,
17
tvornica, predstavništva - teritorijalni oblik org. strukture. Obavljanje izvanproizvodnih

funkcija – zavisi od primijenjene tehnike i tehnologije u obradi informacija
10... MANAGEMENT I POSLOVNA ETIKA

POSLOVNA ETIKA - primjena općih etičkih načela u posl. ponašanju
(Wairich, Koontz) - poslovna etika odnosi se na istinitost i pravednost i sadržava mnoštvo
aspekata poput očekivanja društva, poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošću,
društvenih odgovornosti, samostalnosti potrošača i ponašanja u zemlji i inozemstvu.
Subjekti posl. etike - pojedinac, organizacija, društvo - nositelji moralne dužnosti.
Organizacija - skup organiziranih osoba koja ima svoj razlog poslovanja (misiju)
KODEKSI - skupovi formalnih i neformalnih pravila, shema, propisa i dobrih običaja u
poslovnom ponašanju (usmjeravaju ponašanje). Njih poduzeća koriste kako bi formalno
olakšali poslovanje u suvremenim sve kompliciranijim uvjetima na tržištu.
ETIKA se odnosi na načine ponašanja u određenim situacijama u kojima možemo razlikovati

korektne (etičke) od nekorektnih (neetičkih) ponašanja; okvir koji moramo poštivati kada se
jave etički problemi u poduzeću. Zadatak etike je određivanje utjecaja između moralnih
činjenica i drugih područja društvenog života.
- Pojmovno određenje -
Etika društva temeljena je na opće prihvatljivim pisanim i nepisanim pravilima ponašanja u
određenim situacijama.
Etika pojedinaca povezana je s osobnim odlukama o poslušnosti tih pravila u određenim
situacijama. Etiku pojedinca procjenjuje društvo.
Etika se mijenja tijekom vremena i pod utjecajem je tekućih uvjeta.
Poslovna etika je evaluacija posl. aktivnosti u terminima njihovih etičkih i neetičkih obilježja.
Istraživanje stava prema etičkom ponašanju može ukazati na:
 što se smatra etičkim ponašanjem
 moguće "skretanje" prema neetičkom ponašanju prije nego li se ono realno dogodi
Poslovna stvarnost
- više od 2/3 osoba koje donose odluke stalno je suočeno s prilikama da pristanu na etičke
kompromise s ciljem ostvarivanja ciljeva kompanije ili svojih osobnih ciljeva
- poslovna etika je "područje veza" između pojedinaca i kompanija
- u svakom društvu etički standardi su asocirani s određenim idejama i modelima
Područja istraživanja poslovne etike
 društvena odgovornost poduzeća
 odnos kompanija s potrošačima
 ekologija (održivi razvoj)
18
11... MANAGEMENT I ODRŽIVI RAZVOJ

OKOLIŠ - ukupnost prirode (tlo, voda, zrak) i živa bića + kuturno okruženje koje stvara
čovjek
ODRŽIVI RAZVOJ - zadovoljava potrebe sadašnje generacija a ne zanemaruje potrebe

budućih generacija (sadrži i kvalitativne elemente)
- proces promjene u kojem se eksploatacija resursa, smjer investiranja, tehnološkog razvoja i
institucionalne promjene dešavaju s ciljem zadovoljavanja sadašnjih i budućih generacija.
EKOEFIKASNOST - isporuka roba i usluga kojima se zadovoljavaju ljudske potrebe i donosi

kvaliteta življenja po konkurentnim cijenama uz progresivno smanjivanje pritisaka na okoliš i
resurse u tijeku životnog vijeka, najmanje do nivoa koji je u skladu s procijenjenim
prihvatnim kapacitetom zemlje
GOSPODARSKA ODRŽIVOST
- podrazumijeva razvoj gospodarstva uvažavajući specifičnosti ekosustava i društvene
zajednice u kojoj gospodarstvenik djeluje - gospodarstvenici će biti i etični prema
potrošačima i imati odgovoran odnos prema zaposlenima
Korporativna društvena odgovornost - predanost posl. svijeta (managementa) da zajedno sa
svojim zaposlenicima pridonose kvaliteti življenja društv. zajednice u kojoj djeluju.
DRUŠTVENA ODRŽIVOST - odnosi koji su temeljni na toleranciji, demokraciji odnosno

odnosi koji su temeljeni na pravu pojedinaca.
EKOLOŠKA ODRŽIVOST - odgovoran odnos čovjeka prema ekosustavu bilo temeljem rada
(posl. aktivnosti) ili življenja
Gospodarske funkcije okoliša:

- opskrba prirodnim resursima koji ulaze u proces proizvodnje
- asimilacija otpada s time da okoliš ima ograničen kapacitet
- pružanje usluge (estetske i prostorne funkcije)
Ekološki problem: bilo koja promjena stanja u fizičkom okolišu do koje je došlo zbog ljudske
aktivnosti kojom se narušava to stanje, a ima učinke koje društvo drži neprihvatljivim po
prihvaćenim ekološkim normama (standardima):
- moguće globalno zagrijavanje i klimatske promjene
- uništenje ozonskog omotača
- deforestacija, erozija tla, dezertifikacija
- zagađivanje zraka, kisele kiše, zagađenje tla otpadom
Navedene promjene uzrokuju brojne ekonomske i socijalne posljedice:

- smanjenje obradivih površina i pronosa te promjene njihovog globalnog rasporeda
19
- ugrožavanje ribarstva
- odumiranje šuma i smanjenje šumskog kapitala, poplave
- smanjenje bioraznolikosti, intenzivno iskorištavanje neobnovljivih prirodnih resursa;
oskudnost pitke vode
- pojačana nepredvidivost vremenskih prilika i nepogoda
- pojava eko-izbjeglica i imigracija
- ugrožavanje ljudskog zdravlja i kvalitete života
Uzročnike onečišćenja okoliša dijelimo na:
PRIRODNE (poplave, potresi, požari, vulkanske erupcije, suše, orkanski vjetrovi..) i
ANTROPOGENE (stanovništvo, urbanizacija, industrija i energetika, promet, proizvodnja i
rast otpada,, poljoprivreda, turizam, ostali uzročnici onečišćenja okoliša: a) nedovoljna
ekološka svijest; b) ograničene znanstvene, tehničke i tehnološko mogućnosti društva ..)
procjenjuje se da znatno veći utjecaj na onečišćenje okoliša imaju razvijen eu odnosu na
nerazvijene zemlje; tako, „…jedan Amerikanac opterećuje globalni okoliš oko 15 puta više
nego 1 Nijemac…“
Brojni ekološki problemi na globalnoj, regionalnoj i lokalnoj razini uzrokovali su ekološku

krizu koja predstavlja „kulminaciju“ krize modernog društva i njegova način mišljenja.
Kako je ekološka kriza suvremena pojava XX i XXI st. to se mogu istaknuti njezina 3
osnovna čimbenik:
1. nagli i nekontrolirani rast stanovništva,
2. industrijska i tehnološka revolucija koja je omogućila povećanje
čovjekova utjecaja na prirodu,
3. nedostatak ljudske svijesti
ODRŽIVI RAZVOJ je proce promjene u kojemu se eksploatacija resursa, smjer investiranja,

tehnološkog razvoja i institucionalne promjene u skladu s ciljem zadovoljavanja sadašnjih i
budućih potreba.
Trend održivog razvoja uključuje:

1. ekonomski razvoj – poboljšanje materijalnih uvjeta života i bogatstva
2. socijalni razvoj – blagostanje u hrani, zdravlju, obrazovanju, zaposlenju, stanovanju
3. politički razvoj zasnovan na pristanku – demokratskim političkim pravilima,
političkim slobodama, ljudskim pravima
4. kulturni razvoj – autonomno izražavanje specifičnih, različitih etičkih kultura
5. ekološka dimenzija - zaštita i unaprjeđenje okoliša
6. globalna etika – nova međunarodna odgovornost i prosperitet, pravednost i sigurnija
budućnost
Tri važna elementa u koncepciji održivog razvoja

1. koncept razvoja
2. koncepcija potreba
3. koncepcija budućih naraštaja
Na promjenu ponašanja poduzeća prema okolišu mogu utjecati sljedeći čimbenici:

 razvoj međunarodne i nacionalne politike zaštite okoliša
 jačanje ekološke svijesti i promjena ukusa potrošača
 uvođenje ekološkog etiketiranja proizvoda
20
 želja za utjecanje na potrošače i državne institucije

 strah od troškova
 uštede
 promjena morala upravljača i zaposlenih, kojima raste ekološka svijest i ne
žele biti označeni kao protivnici zdravog okoliša
Odnos managementa prema zaštiti okoliša rezultat je sociokulturnog,

gospodarskog,obrazovnog, zakonodavnog i političkog sustava neke zemlje.
Pretpostavka implementacije koncepcije OR u poslovnu praksu je podrška managementa.

Odnos managementa prema okolišu se može procijeniti na temelju odgovora na sljedeća
pitanja: 1. Što mnagement poduzeća navodi da postupa u skladu s ekološkim preporukama i
standardima? 2. Kako management primjenjuje ekološke standarde u upravljanju
poduzećem? 3. Imaju li ekonomski ciljevi poduzeća apsolutnu prednost?
Implementacija sustava upravljanja ISO 9000 preduvjet je za primjenu ekološkog standarda

ISO 14000. Pretpostavke Standarda: općenit je, djelotvoran, razvojan, dobrovoljan i sustavan.
Uvođenjem ekoloških standarda nastoji se postići:

1. bolje upravljanje zaštitom okoliša,
2. promovirati šire interese javnosti u zaštiti okoliša,
3. omogućiti bolje ekonomsko poslovanje poduzeća
4. veći angažnan znanosti.
SUSTAV ISO 14001 – Sustavi upravljanja okolišem, ključni je standard u seriji. Navodi
zahtjeve za sustav upravljanja zaštitom okoliša te može služiti u interne svrhe da bi se
poduzeću pružila sigurnost..?
21
12... MEĐUNARODNI MANAGEMENT

- management poslovnih operacija koje se provodi u više od jedne zemlje
- temeljne su fje managementa iste, međutim, manager se susreće s više poteškoća i rizika
poduzima li fje managementa na međ. razini. Manager mora tada uzeti u razmatranje ključne
čimbenike za razumijevanje međ. okruženja, zapravo, vanjsko okruženje ne prestaje na
nacionalnim granicama te suvremeni manageri moraju djelovati u svjetskom okruženju.
Izučavanje međunarodnog managementa usredotočuje se na poslovanje multinacionalnih
korporacija u zemljama domaćinima. Konačni cilj mu je bolji management u situacijama koje
uključuju prelaženje nacionalnih granica.
MULTINACIONALNA KORPORACIJA (KOMPANIJA) je poduzeće s podružnicama u više

različitih država. Razlikuju se: 1. multinacionalne kompanije koje upravljaju grupom široko
neovisnih multidomaćih podružnica u inozemstvu gdje svaka proizvodi dobra ili usluge
pretežito za lokalno tržište i 2. one koje tretiraju svoje filijale kao dio regionalno ili globalno
koordinirane mreže proizvodnje i marketinških aktivnosti.
Multinacionalna korporacija (MMC) imaju sjedište u jednoj zemlji a posluju u mnogo
zemalja. U boljoj je poziciji od nacionalnih pod. Geografska i valutna identifikacija
omogućava minimum različitih vrsta rizika. MMC više ulaže u R&D i u promoviranje
proizvoda, pa se često marketinški kaže da "stvaraju potrošnju". MMC su sposobne stvoriti
strategije koje nisu moguće za nacionalna poduzeća.
Prednosti:
1. imaju veće mogućnosti preinake i proširenja poslovanja (glede odabira nacionalnog tržišta
za plasman got. proizvoda, odabira lokacije za proizvodne pogone, odabira izvora sirovina i
odabira trž. nabave..),
2. mogu iskoristiti prednosti specijalizacije (crpiti resurse tamo gdje su dostupni po najnižim
prod. cijenama a rezultate prodavati tamo gdje postoji najveća potražnja).
3. Zbog svoje veličine mogu si priuštiti preuzimanje većeg rizika - gubitak iskazan u zemlji
može biti pokriven dobitkom u drugoj.
4. Veći resursi daju im mogućnost financiranja velikih investicijskih programa
Termin GLOBALNE KORPORACIJE (TRANSNACIONALNA KOMPANIJA)

podrazumijeva poduzeće koje posluje u svakoj većoj regiji svijeta i koje ima integriranu
strategiju za sve te aktivnosti.
MEĐUNARODNO POSLOVANJE javlja se uvijek kada se pojedinac, korporacija ili javna

ustanova, locirana u jednoj zemlju uključi u komercijalne transakcije s pojedincem,
korporacijom ili javnom ustanovom u drugoj zemlji. Najviše se međ. posl. transakcija vodi
između korporacija i između pojedinaca. U pravilu poprimaju oblik sredstava, dobara ili
usluga uvezenih ili izvezenih za novac.
a) razmjena može biti između nezavisnih kupaca i prodavalaca i između različitih dijelova
organizacija
b) trgovina proizvodima može biti u finalnim proizv. i uslugama ili u intermedijarnim
proizvodima i uslugama
22
c) trgovina financijskim sredstvima zove se međunarodno stalno ulaganje a trgovina

nefinancijskim sredstvima može biti:
1. portfolio ili indirektna ulaganja - specifična aktiva ili intermedijarni proizvod
transferirani su između 2 nezavisna ek. subjekta; kontrola se prenosi na kupca, samo
se resursi transformiraju pa govorimo o pasivnoj investiciji.
2. direktna strana ulaganja - radi se o aktivnom upravljanju;
a) investiranje izvan matične zemlje kompaniji koja investira i kontrola nad
upotrebnom investiranih sredstava je u domeni investitora
b) direktna strana ulaganja sastoje se od "paketa sredstava" i intermedijarnih proizvoda
kao što su kapital, tehnologija, managem. vještine, ulazak na tržište i poduzetništvo.
Oblici međunarodnog poslovanja:

1. izvoz dobara i usluga
2. ugovor o licenci (lecensing agreement) za proizvodnju dobara u drugoj zemlje -
primarno tehnički know-how
3. ugovor o upravljanju (management contract) kojima pridonosi upravljanju
inozemnim kompanijama - upravljački i tehnički know-how
4. zajednički pothvati (joint venture) s tvrtkom iz zemlje domaćina - sirovine i osoblje
5. podružnice (subsidiary) ili ogranke (branch) s proizvodnim objektima ...
STRATEŠKI SAVEZI
- timski rad više poduzeća
- - osnovni cilj je udruživanje u strat. saveze je stvaranje dodatne vrijednosti
- ciljevi moraju biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmoćnih
članova alijanse, trebaju se ponekad razmotriti, redefinirati, postaviti novi…
Faze u stvaranje strateškog saveza:

1. anticipacija
2. faza uključivanja
3. evaluacija
4. koordinacija
5. investiranje
6. stabilizacija
Izbor odgovarajućeg strateškog partnera – izbor partnera igra presudnu ulogu jer će o tome
ovisiti sama organizacija saveza – komplementarni resursi i kompatibilni ciljevi – najbolji
savezi. Povjerenje temelj bilo kojeg saveza, vjerovanje da će se partner ponašati na predvidiv
način koji može neg. utjecati na dr. partnere.
23
13... UPRAVLJANJE PROMJENAMA

(Management promjena i organizacijski razvitak)
"Želja za promjenama ustvari nije želja nego nužnost koju trebamo željeti"
Koje se promjene očekuju?

 visoka konkurencija
 ciljevi poduzeća nepredvidivo se mijenjaju
 ne znamo koje osobine čovjek treba za rad, osim kreativnosti, fleksibilnosti i znanja
 plan kadrova je teško izraditi
 selekcija ljudi izvršava se obzirom na fleksibilnost i njihovu kompatibilnost s drugim
ljudima
 dinamika zapošljavanja i otpuštanja nije predvidiva
 plaća će ovisiti o uspješnosti projekta
 plaća se određuje rezultatima, a ne radnom mjestu
O kakvom se razvoju radi?

- promjene u budućnosti zahtijevaju razmišljanje da se naglašavaju stavovi, ponašanje
pojedinac (neformlne org., grupa, uzoraka ponašanja pojedinaca, motivacija pojedinaca),
organizacijsko i grupno ponašanje…
Razlozi pružanja otpora:

 osjećaj gubitka beneficija i moći, slobode donošenja odluka
 nepoznati razlozi promjene
 različito razumijevanje promjene i njezinih efekata kako općih, tako i osobnih
Smanjenje otpora promjenama:

 obrazovanje i komunikacija
 participacija i uključivanje
 olakšavanje i podrška
 pregovaranje i dogovor
Model upravljanja promjenama:
KURT LEWIN:
I Odleđivanje – sagledava se stanja, spoznaje se potreba za promjenama, postavljaju se
alternative, izabire se jedna tehnika ili strategija za rješavanje problema
II Kretanje ili mijenjanje – upravljanje promjenama u užem smislu – uvodi se promjena
III Zaleđivanje (zadržavanje i evaluacija novo postignutog stanja) – da se zadrži novo
postignuto stanje
24
14... PRIRODA I SVRHA PLANIRANJA

VRSTE PLANOVA
- proces postavljanja ciljeva i određivanja koraka potrebnih da se oni ostvare. No, planiranje
počinje prije nego što se postave ciljevi; ono počinje procesom analiziranja okoline u svrhu
determiniranja ciljeva koje treba ostvariti. Planiranje je primarni zadatak managementa, mora
se pojaviti prije svih ostalih funkcija manag. jer određuje njihovu prirodu. Planiranje
premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Čini mogućim ono što se
inače ne bi dogodilo.
Rezultat procesa planiranja je plan kao pisani dokument koji određuje smjerove akcija.
PRIRODA PLANIRANJA Glavni aspekti:

Bitnost planiranja možemo naglasiti ispitujući njegova 4 glavna aspekta:
1. Doprinos planiranja svrsi i ciljevima - svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi
pridonositi ostvarenju svrhe (misije) i ciljeva poduzeća. Ovo shvaćanje proizlazi iz
prirode organiziranog poduzeća koje postoji zbog svrhe suradnje
2. Primat planiranja - managerskim poslovima je u organiziranju, kadrovanju, vođenju i
kontroliranju namijenjeno da podrže ostvarenje ciljeva pod., stoga planiranje logično
prethodi izvođenju ostalih managerskih funkcija. Manager mora planirati da bi znao
koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, kojim putem
voditi podređene te koju vrstu kontrole treba primijeniti. Planiranje i kontroliranje su
nerazdvojni - sijamski blizanci managementa, bilo kakav pokušaj kontroliranja bez
planova besmislen je.
3. Sveprisutnost planiranja - planiranje je fja svih managera, ako njima nije dopušten
određen stupanj slobode odlučivanja i planiranja, tada oni nisu pravi manageri
4. Efikasnost planova - učinkovitost (efektivnost) plana odnosi se na stupanj do kojeg on
ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi
s troškovima i dr. čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje. Planovi
su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove koji se mjere vremenom,
novcem, proizvodnjom ali i stupnjem individualnog i grupnog zadovoljstva.
Zašto je planiranje nužno (Kreiter):

1. zbog ograničenosti resursa - treba planirati usporedbu tih resursa kako ne bi došlo do
njihova iznenadnog iscrpljenja. Također se planira njihova supstitucija tako da
poduzeće osigurava neometani nastavak poslovanja.
2. zbog neizvjesnosti okoline - planovi kako ovladati koliko je moguće tom
neizvjesnošću, i kako se nositi sa promjenama.
Planiranje se mora odvijati konzistentno!!!
HORIZONT PLANIRANJA - planiranjem se determinira buduće stanje koje treba dostići u

određenom vremenskom intervalu. Vjerojatnost da će to stanje biti dostignuto obrnuto je
25
proporcionalna s vremenskim horizontom planiranja - što je on kraći, vjerojatnost je veća a

što je duži manja. Segmentacija hor. plan. provodi se obično tako da se razlikuje: 1. dugoročni
period planiranja - obuhvaća vremenske periode duže od 5 godina, najčešće 10., takav plan
ima karakter predviđanja s akcentom na neke ključne aspekte budućnosti - predviđanja
tehnološkog razvoja, trž. kretanja i potrebnih resursa; 2. srednjoročni - obuhvaća vremenske
periode do 5 god., takav plan je razrada dugoročnog plana s preciznijim određenjem sredstava
i načina ostvarenja postavljenih ciljeva; 3. kratkoročni - obuhvaća vrem. period do 1 god. a u
okviru njega obično se razlikuju osnovni od operativnih planova. Osnovni planovi se odnose
na cjelokupan kratkoročan period - 1 god.(godišnji planovi); operativni planovi odnose se na
kraći period (dnevni, tjedni,..)
Dugoročni i srednjoročni planovi obično se tretiraju kao strategijski a kratkoročni pl. kao
taktični.
KORACI U PLANIRANJU - etape procesa planiranja

1. Biti svjestan prilika, u svjetlu tržišta, konkurencije, želja kupaca, naših snaga i
slabosti
2. Postavljanje ciljeva - gdje želimo biti, što želim ostvariti i kada
3. Razmatranje pretpostavki planiranja - u kakvoj će se okolini - unutarnjoj ili vanjskoj
ostvarivati naši planovi
4. Identificiranje alternativa - koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju naših
ciljeva
5. Uspoređivanje alternativa u svjetlu postavljenih ciljeva - koja alternativa pruža
najbolje šanse za ostvarenje naših ciljeva uz najniže troškove i najviši profit
6. Izbor alternative - izbor pravca akcije kojeg ćemo slijediti
7. Formuliranje pratećih planova - kao što su planovi za kupovinu opreme, materijala,
zapošljavanje i obuku radnika, razvitak novog proizvoda
8. Kvantifikacija planova stvaranjem proračuna - razvitak proračuna kao što su obujam i
cijena prodaje, operativni troškovi nužni za ostvarenje ciljeva, izdaci za kapitalnu
opremu
VRSTE PLANOVA U PODUZEĆU:
VRSTA PLANA TOP MIDDLE LOWER

MANAG.
1. MISIJA X
2. CILJEVI X X X
3. STRATEGIJA X
4. PLITIKA X X
5. PROCEDURE X X
6. PRAVILA X X
7. PROGRAMI X X X
8. BUDGETI (PRORAČUNI) X X X
26
15... SVRHA ili MISIJA

- identificira osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća - zadovoljavanje zahtjeva iz
OKRUŽENJA (a ne ostvarivanje profita)

- u domeni je top -managementa poduzeća
- temeljni plan poslovanja - dugoročan (rijetko se mijenja)
- u tom se planu nastoji odgovoriti na pitanja:
1. što su naši kupci
2. što za naše kupce predstavlja vrijednosti
3. što su naši proizvodi
4. što bi trebao biti naš posao?
- nastoji se uključiti također - povijest poduzeća, konkurentne prednosti,..

- misija - fokusirana na tržište – zadovoljenje kupca
- ostvariva i realna
- specifična u odnosu na konkurenciju
- nastoji motivirati zaposlene na njezino ostvarenje
27
16... CILJEVI
- krajnje (odredišne) točke prema kojima su usmjerene naše aktivnosti. Oni ne predstavljaju
samo krajnju točku planiranja već i završetak kojemu je usmjereno organiziranje, kadrovsko
popunjavanje, vođenje i kontroliranje. U procesu planiranja ciljevi izviru iz misije ali su
mnogo specifičniji. Iako poduzeće teži da postigne različite vrste ciljeva, dominiraju
ekonomski ciljevi (profitabilnost, rast i tržišni udio - dominantni).
Svaki manager postavlja ciljeve odnosno svaka funkcija (proizvodnja, ..) ima svoje ciljeve.
Poduzećem bez ciljeva nemoguće je upravljati.
Cilj mora imati: 1. ATRIBUT npr. trž. udio; 2. INDIKATOR (kako ga mjeriti); 3. VRIJEME.
PRIRODA CILJEVA
- tu se prvenstveno misli na hijerarhiju ciljeva, njihovu međusobnu povezanost i multiplicitet
ciljeva. Ove el. prirode ciljeva valja promatrati istovremeno jer se samo na taj način može
uočiti i otkloniti konfliktnost ciljeva.
1. socio-ekonomska svrha
2. misija
3. ukupni ciljevi poduzeća - dugoročni, strategijski
4. više specifični (određeniji) ukupni ciljevi - nr. ključni rezultat
5. divizionalni ciljevi
6. ciljevi odjela i užih jedinica
7. individualni ciljevi
Moguća su 2 temeljna pristupa u postavljanju ciljeva:

1) top-down pristup (odozgo prema dolje) - zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati
skalarno odozgo prema dolje, to znači da viša razina manag. određuje ciljeve svojoj nižoj
razini i tako od vrha do pojedinca. Prednosti: osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njihovu
međusobnu neusklađenost. Slabosti: nije dovoljno motivirajući za podređene.
2) bottom-up pristup (odozdo prema gore) - zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati
od strane podređenih pri čemu bi uloga nadređenih bila samo u usklađivanju utvrđenih
ciljeva. Nedostatak: omogućuje postojanje visokog stupnja konfliktnosti ciljeva, ova se
konfliktnost može dvostruko manifestirati: a) po vertikali - konfliktnost pojedinačnih i
ukupnih ciljeva); b) po horizontali - konfliktnost između samih pojedinačnih ciljeva.
Prednosti: visok stupanj motiviranosti u izvršenju ciljeva.
Rezultat usklađenosti različitih ciljeva u pod. je MREŽA CILJEVA koja zahtijeva programsku
i vremensku usklađenost. Mreža ciljeva pokazuje da su oni međusobno uvjetovani tj.
neostvarenje jednog cilja ima implikacija na neostvarenje cijelog sistema ciljeva.
U poduzeću postoje: provjerljivi i neprovjerljivi ciljevi
NEPROVJERLJIVI CILJEVI PROVJERLJIVI CILJEVE

1. Ostvariti razuman profit 1. Ostvariti na kraju fiskalne godine, prinos od
2. Poboljšati komuniciranje 12% na investiciju
3. Poboljšati proizvodnost odjela 2. Izdavati mjesečni bilten na dvije stranice
28
proizvodnje počevši od 1. srpnja 94. koji neće zahtijevati više

od 40 sati rada na pripremi (nakon prvog izdanja)
Smjernice za postavljanje ciljeva:

1. popis ciljeva mora pokriti osnovne osobine posla
2. trebali bi biti povjerljivi i kazivati što i kada ostvariti
3. treba označiti željenu kvalitetu i predviđene troškove
4. trebali bi predstavljati izazov, naznačiti prioritete te poticati osobni i profesionalni rast
i razvitak .
Razlikujemo:
1. STRATEGIJSKE
2. TAKTIČKE
3. OPERATIVNE CILJEVE
1. STRATEGIJSKI ciljevi nam govore gdje poduzeće želi u budućnosti biti i što želi postići.
Uglavnom obuhvaćaju 8 područja. I to su:
1. tržište
2. inovacije
3. proizvodnost
4. materijalni i novčani resursi
5. profitabilnost
6. izvođenje i razvoj managera
7. izvođenje radnika
8. društvena odgovornost
Strategijski plan - plan akcija kojim poduzeće želi ostvariti postavljene strategijske ciljeve.
Strategijsko se planiranje provodi najčešće za razdoblje od 2-5 godina.
2. TAKTIČKI su ciljevi pretežito u domeni srednje razine managementa – divizija, odjela,...

Oni imaju manji vremenski horizont planiranja od strategijskih. Primjerice može se reći da se
određeni taktički plan donosi do kraja iduće godine.
3. OPERATIVNI ciljevi su u domeni određenih odjela, grupa ili pojedinaca. Razvijaju se na

nižim dijelovima organizacije i to uglavnom da bi podržali ostvarenje strategijskih i taktičkih
planova. Operativni planovi pokrivaju dnevne i tjedne operacije.
STRATEGIJA grč. riječ strategos - vojskovođa
Strategija se definira kao determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje

pravaca, akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje.
U vojnim organizacijama strategija predstavlja plan koji se primjenjuje da bi se ostvarili
željeni rezultati u borbi s protivnicima. U nevojnim org. pojam strategije zadržava
konkurentne implikacije. Strategija izvire iz ciljeva. Organizacija prvo postavlja svoje ciljeve
a zatim formulira aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje. Danas su kod većine autora
popularna 2 načina formuliranja strategija:
1. ANALIZA JAZA - usporedba željenog i tekućeg profita
29
identifikacija postojećeg jaza

analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji
formuliranje strategija
2. ANALIZA STRATEGIJSKIH PITANJA

- utvrđuj se: trenutni strateški profil - gdje je pod. danas
analiza vanjske okoline
analiza unutarnje okoline
- formuliraju se strateška pitanja
- formulira se strategija
4. POLITIKE
- općenite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmišljanja u odlučivanju
- one definiraju područja unutar kojega treba donositi odluke, osiguravaju konzistentnost
odluka s ciljevima i doprinos odluka njihovom ostvarenju. Politika pomaže da se pitanja riješe
prije nego postanu problem. Politika je vodič za razmišljanje i akciju. Postoji mnogo tipova
politika a njena svrha je da se odredi smjer kretanja. U provođenju politike, međutim,
zaposleni mogu primijeniti nekad i veću diskreciju ili inicijativu. Da bi se to spriječilo org.
potiču managere da razgovaraju sa podređenima o tome kako ostati unutar granica politike.
5. PROCEDURE
- su planovi koji ustanovljuju neki nužan način postupanja u budućim aktivnostima. One su
kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a ne za razmišljanje,
preciziraju točan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena. Procedura je linija
vodilja aktivnosti koja naglasak stavlja na listu kronoloških koraka koje zaposleni moraju
slijediti u provođenju određene aktivnosti. Za razliku od politike ona ne ostavlja prostor za
interpretacije. Jedna od najtipičnijih je popunjavanje putnog naloga nakon povratka sa
službenog putovanja. Svrha procedura: 1. osigurava uhodovni sistem za rješavanje specifičnih
situacija; 2. uspostavlja sistem kontrole, koji osigurava obračun novca, robe i ostale imovine
6. PRAVILA
- obično su najjednostavniji tip plana, nefleksibilan plan koji zahtijeva specifičnu, definiranu
akciju. U modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim situacijama, tipičan primjer
- "zabranjeno pušenje", "neovlaštenim osobama ulaz zabranjen". Korisni planovi jedini
ozbiljno limitiraju moguću akciju i pomažu osobi da riješi specifičnu situaciju.
7. PROGRAMI
- su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodjeljnih zadataka, koraka koje treba
poduzeti, resursa koje treba zaposliti i dr. elem. nužnih za izvođenje nekih aktivnosti. Obično
su podržani potrebnim kapitalom i operativnim budgetom, primarni programi. Obično je
praćen serijom deriviranih programa. Pr. primarni program da se zamijeni polovina opreme u
tvornici ima derivativne programe: trening osoblja, kontrola, osiguranje,..
8. BUDGET (PRORAČUN)
- predstavlja prikaz očekivanih rezultata izražen u brojkama. Iako se često promatra kao
instrument kontrole, budget je plan jer postavlja ciljeve koje treba ostvariti. Zbog toga se
operativni financijski budget često naziva plan profita. Tipiščni ciljevi izraženi u budgetu
odnose se na profit, troškove, jedinice proizvodnje, sate rada, reklamu i dr. mjerljive ciljeve.
Budget prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve.
30
17... STRATEGIJSKI MANAGEMENT

(POJAM I FAZE PROCESA)
STRATEGIJA podrazumijeva definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća te načina
ostvarenja ciljeva u određenom planskom razdoblju. Strategija je osnova planiranja i
kvalitativne je naravi dok je planiranje kvantitativne naravi i operativno.
STRATEGIJSKI MANAGEMENT je proces kojim poduzeće utvrđuje ciljeve, formulira

akcije koje su dizajnirane da bi se ostvarili ciljevi u određenom vremenu, implementira akcije
i utvrđuje progres i rezultat (Thompson)
STRATEGIJSKI MANAGEMENT = STRATEGIJSKO PLANIRANJE +

IMPLEMENTACIJA STRATEG. PLANOVA + STRATEGIJSKA KONTROLA
3 faze procesa:
1. formuliranje
2. implementacija
3. monitoring i evaluacija
FORMULIRANJE STRATEGIJA
- započinje analizom vanjske i unutarnje situacije kako bi manager bio „naoružan“
razumijevanjem „velike slike“ da bi bio u mogućnosti bolje utemeljiti strategiju.
1. korak – strategijska analiza – obuhvaća monitoring i evaluaciju ciljeva i vrijednosti
poduzeća razumijevanjem promjena u okruženju. Dakle taj korak zahtijeva analizu
tekućih rezultata i evaluaciju snaga i slabosti, kao i utvrđivanje prilika i prijetnji u
sadašnjem i budućem okruženju. Vrijednosti koje posjeduje poduzeće i glavni
manager su ključni u ovoj fazi.
Što obuhvaća strategijska analiza?
- dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzeća (uključivo i evaluaciju dosadašnje
strategije)
- skeniranje okoline (s prethodnom točkom daje podlogu za SWOT analizu)
- ocjenu postignutih rezultata (ocjena misije i ciljeva poduzeća)
Vizija poduzeća sastoji se od 3 djela: vrijednosti, misije i budućih ciljeva.
2. korak – strategijski izbor – usmjeren je na utvrđivanje pravaca strategijskih akcija koji
su dostupni poduzeću i s tim u vezi postavljanje alternativa, razradu alternativa, te
izbor jedne ili nekoliko njih. koje su alternative dostupne?Koje mogućnosti promjena
postoje? Možemo li diverzificirati posao? Možemo li se ili moramo li se spajati?
Koliko su rizične prilike temeljem SWOT matrice? Generiranje strategijskih
alternativa.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE –Što moramo učiniti da provedemo odabranu strategiju?

Što obuhvaća implementacija strategija:
- prilagodbu strukture strategiji
31
- usklađivanje korporacijske, poslovnih i funkcijskih strategija, prilagodba politika i

planova akcija
- analiza usklađenosti strategije i org. strukture
- razmatranje uloge vrhovnog managementa
- zaposleni i sustav.
- omogućiti ostvarivanje optimalne, odabrane strategije u poduzeću – ravnoteža se mora
uspostaviti primarno sa organizacijskom strukturom – hoće li ta struktura omogućiti
ostvarivanje strategije- „struktura slijedi strategiju“, „struktura prejudicira moguću strategiju“
– tek nakon što smo donijeli strategiju struktura se stvara kako bi u najvećoj mjeri ostvarili
strategiju.
Usklađivanje strategija na nižim razinama sa korporacijskom strategijom.

3 osnovne razine strategija u poduzeću:
1. korporacijska - naglašava oblikovanje vizije, misije ili svrhe poduzeća, ciljeva,
strategijskih ambicija, identificiranje poslovnih područja na kojima će poduzeća
poslovati i na okvirnom alociranju resursa, koji moraju biti sukladni s prioritetima
poduzeća; strategija na vrhu poduzeća (na razini cijelog poduzeća)
2. poslovna – strategija poslovanja s određenom strategijskom poslovnom jedinicom ili
skupinom proizvoda. Može biti ista kao i korp. strategija ako poduzeća ima samo
jedno strateško polje, npr. proizvodnja traktora, ako ima uz to još i proizvodnju
stredstava za osobnu higijenu, tada se posl.. strategije razlikuju i nisu jednake korp. str.
Suština ove strategije je određivanje puta do konkurentne prednosti poduzeća. Ovdje
se radi o pronalaženju načina za poboljšanje tržišne pozicije
3. funkcijska – za određene funkcijske jedinice
- ako smo donijeli poslovnu strat. moramo ih uskladiti sa korporacijskom i funkcijskim
strategijama.
Prilagodba politika i planova akcija.

MONITORING I EVALUACIJA - preispitivanje osnovnih odrednica strategije, usporedba
ostvarenih s očekivanim rezultatima i poduzimanje korektivnih akcija, kako bismo osigurali
da izvođenje bude u skladu s planom.
- prati što se dešava u fazi formuliranja strategije i u fazi str. izbora te u fazi implementacije –
povezana je sa svim fazama
32
18... POTENCIJALNE STRATEGIJE
PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE

- za formuliranje strategije potrebna je analiza privredne grane (tj. njezine atraktivnosti) i
položaja kompanije unutar te grane. Ova analiza postaje osnova za generičke strategije.
U analizi privredne grane Porter razaznaje pet sila:

1. konkurenciju između kompanija,
2. prijetnju ulaženja novih kompanija na tržište,
3. mogućnost korištenja supstitutivnih proizvoda ili usluga,
4. pregovaračku snagu dobavljača i
5. pregovaračku snagu kupca.
Na osnovi analize privredne grane kompanija može usvojiti generičke strategije:

1. Strategija potpunog troškovnog vodstva – smanjenju troškova koja su zasnovana u
velikoj mjeri na iskustvu. Cilj – nisku strukturu troškova u odnosu na konkurente.
Potreban relativno veliki tržišni udio i troškovno efikasni pogoni.
2. Strategija diferencijacije – nastoji se ponuditi neku u odnosu na privrednu granu
jedinstveni proizvod ili uslugu (Porshe)
3. Strategija fokusiranja – (može biti i strategija niskih troškova ili diferencijacije)
usredotočuje se na naročitu skupinu kupaca, posebnu liniju proizvoda, određeno
geografsko područje ili druge aspekte koji postaju žarište njezinih nastojanja.
Kompanija treba izabrati neku generičku strategiju, a ne "zapeti u sredini". Kompanija koja
"zapne u sredini" treba se odlučiti za strategiju niskih troškova na užem ili širem tržištu ili
ponuditi diferencirane (tj. učinkovite) proizvode ili usluge na užem ili širem tržištu.
Boston Consulting Group (BCG) matrica

Najraniji i najjednostavniji oblik analize portfolija proizvoda je matrica rasta – udjela
konzultantske tvrtke Boston Consulting Group – (BCG). Kako bi analizirali svoju
organizaciju na taj način manageri spoznaju cijelo poslovanje dijeleći ga na različite
proizvode, proizvodne linije, divizije tzv. strateške poslovne jedinice (SPJ), koje imaju
slijedeće karakteristike:
1. imaju različitu, zasebnu misiju
2. imaju vlastite konkurente,
3. jedan su posao ili skupina srodnih poslova,
4. za njih se mogu postavljati zasebni planovi, nezavisni o drugim poslovima
poduzeća.1
Osnova stvaranja portfelj matrice bila je empirijski dokazana veza između veličine tržišnog
udjela i veličine profitabilnosti. Veliki tržišni udjel vodi većoj kumuliranoj proizvodnji (efekt
krivulje iskustva), što, dalje, vodi snižavanju jediničnih troškova i time visokim profitima.
Najvažnija strategijska postavka, prema mišljenju analitičara te konzultantske tvrtke,
1
Donnelly, Gibson, Ivancevich: "Fundamentals of Management, 6. izdanje, Illinois 1987. g., str.132.
33
identifikacija je potreba za kapitalom strategijskih poslovnih jedinica u portfelju korporacije i

pokušaj optimizacije tokova korporacijskoga novca.
Kada su jednom manageri identificirali i klasificirali sve strateške poslovne jedinice
(engl. Strategic Business Units (SBJs), potrebno je za svaku izračunati tržišne udjele a zatim
to podijeliti s udjelima svog najbližeg konkurenta. Tako se dobiva relativni tržišni udio SPJ
koji je nacrtan duž apscise dijagrama na Slici 1. Ako je relativni udjel veći od 1, poduzeće je
dominantno na tržištu; ako je relativni udio manji od 1 poduzeće je slabo u pogledu
konkurentskih mogućnosti. Relativni je tržišni udjel indikator poslovne snage SPJ u svojoj
industriji, tj. Profitabilnosti i sposobnosti stvaranja gotovine.
Zatim, manageri moraju izračunati stopu rasta potražnje za proizvodom, proizvodnom
linijom ..., koji je prikazan na ordinati Slike 1. Smatra se da je stopa rasta dobra mjera
atraktivnosti (privlačnosti) tržišta – dosegnute faze u njegovu razvoju. Visoke stope rasta
ukazuju na poduzetničke i rastuće faze razvoja.
Svaka će se strateška poslovna jedinica ucrtati u dijagram prikazan slikom 1, a veličina
kruga je proporcionalna prometu SPJ.
34
Slika 1. BCG matrica
Visoka
sok Zvijezde Upitnici
STOPA RASTA
5 2
4
5 2
3
10% 5
% "Krave 7 "Psi"
% muzare" 7 11
8 5
8
12
9 5
9
10
5
13
Niska 5
10 1 0.1
1
RELATIVNI TRŽ. UDIO 1
LATIVNI
Izvor: Walker, Boyd, Larréché: "Marketing Strategy"TRŽ. UDIO
– Planning and Implementation
Svaki kvadrant dijagrama ima naziv:

 Upitnici ("Problematična djeca") su poslovne jedinice koje brzo rastu i kompanija ima
relativno nizak tržišni udio. Budući da su na brzorastućim tržištima oni zahtijevaju
solidne iznose novca kako bi održali korak s konkurencijom, a znatna ulaganja kako bi
povećali svoj relativni tržišni udio. Velika potreba za novcem, uz slabo unutarnje
stvaranje novca, čini njihovu egzistenciju sa stajališta korporacije dvojbenim, stoga se
i nazivaju upitnici jer poduzeće mora odlučiti koliko je ostvarivo njihovo daljnje
zadržavanje. BCG analitičari za upitnike predlažu dvije strategijske opcije: (1)
agresivnu strategiju rasta i ostvarenje tržišnog udjela da bi se kapitalizirale visoke
razvojne prilike ili (2) napuštanje, u slučaju da su troškovi agresivnih strategija jačanje
tržišnih položaja veći od potencijalne isplativosti i financijskih rizika.
 Zvijezde su poslovne jedinice koje brzo rastu i poduzeće ima visok relativni tržišni
udio. Analiza životnog ciklusa proizvoda i krivulje iskustva govori da će ti proizvodi
tražiti visoke investicije (negativne tokove gotovine) da bi se održao velik relativni
tržišni udjel, ali oni, također, mogu donijeti visoke razine profita zbog jakog tržišnog
položaja (industrijsko vodstvo). Preporučljiva strategija je strategija koncentracije
napora i novca u zvijezde, zapravo stalna je dvojba je li njihov cash flow dovoljan da
bi financirao brzi rast. Katkad svoje ukupne troškove mogu sami pokriti, a katkad
trebaju "infuziju" investicijskih fondova korporacije da bi se podržao brzi rast i visoka
djelotvornost. To posebice vrijedi za mlade "zvijezde" (u mladim industrijama ili tek
pripojene korporaciji) koje u prvo vrijeme obično trebaju jaku korporacijsku potporu.
 "Krave muzare" su proizvodi na zrelim, sporo rastućim tržištima na kojima poduzeće
ima relativno visok tržišni udio. "Muzare" nisu posebice atraktivne za razvojne
35
projekte, ali služe kao izvorište novca za potporu rasta drugih poslovnih jedinica te
ostale financijske potrebe korporacije (novčani će tokovi biti vrlo pozitivni, a razine
profita prilično niske). Jake "muzare" se ne podvrgavaju strategiji "žetve" nego se
održavaju u zdravom statusu, kako bi se očuvao dugoročni cash flow korporacije
(održava se tržišni udio dokle god se stvara višak novca). Slabe "muzare" prvi su
kandidati za strategiju "žetve" i eventualno napuštanje kad industrija postane
neatraktivna.
 "Psi" su proizvodi na spororastućim tržištima u kojima poduzeće ima nizak udio. "Psi"
nisu sposobni stvarati važnije iznose novca za korporaciju koja ih posjeduje, čak je i
niska vjerojatnost da će ikada biti izvor novca jer je vrlo teško značajnije poboljšati
strategijski položaj u zrelim i stagnantnim industrijama (i tokovi gotovine i profit
mogu biti negativni). BCG analitičari za "pse" predviđaju nekoliko rješenja, koja se
zapravo svode na neki od oblika brzoga ili sporijega napuštanja (žetva, prodaja,
likvidacija i dr.) ili na pokušaj poboljšanja konkurentne pozicije spajanjem (tj.
Pripajanjem) više sličnih poslovnih jedinica u toj industriji2.
Kad manageri postave sve svoje proizvode, tržišta ili poslovanja i strateške opcije koje
promatraju na takav dijagram, mogu vidjeti koliko će, u financijskim okvirima, biti ostvariva
svaka strateška opcija. Ostvarive će opcije biti one koje ostvaruju određenu ravnotežu između
različitih kvadranata. Ako poduzeća imaju dovoljno jedinica u kvadrantu "krava muzara" biti
će u mogućnosti koristiti novac koji izvlače iz tih poslova za podržavanje zvijezda i možda
pokušaj razvoja nekih upitnika. Poduzeće može prodati pse i iskoristiti tako zarađen novac u
iste svrhe. Neuravnotežen portfolio – na primjer previše zvijezda i nedovoljno "krava muzara"
– znači da kompanija mora puno posuđivati ili da ostvaruje velike viškove gotovine bez ideja
za njihovo investiranje.
2
Buble i ostali: "Strategijski management", Ekonomski fakultet Split, 1997.g. str. 197.
36
Slika 2. Tokovi gotovine SPJ u BCG matrici
(korištenje gotovine)
Stopa rasta
Visoka
Zvijezde Upitnici
Tokovi
gotovine
"Krave "Psi"
muzare"
Niska
Visok Nizak
Relativan tržišni udio
Željeni smjer razvoja

Izvor: Walker, Boyd, Larréché: "Marketing Strategy" – Planning and Implementation
SPJ će mijenjati svoj položaj u portfolio matrici. Kako vrijeme prolazi, upitnici mogu
postati zvijezde, zvijezde mogu postati "krave muzare" i "krave muzare" mogu postati
"psi". Zapravo, jedna se SPJ može kretati kroz sva polja kako se stopa rasta tržišta
smanjuje; kako će brze biti te promjene pod utjecajem je tehnologije i jačini konkurencije
unutar industrije.
Strateške opcije – nakon klasificiranja svake SPJ u matrici, management mora odlučiti
koje će strategije koristiti za svaku od njih:
1. Izgraditi – povećanje relativnog tržišnog udjela: ako organizacija ima SPJ za koju
vjeruje da može postati zvijezdom (najvjerojatnije upitnik), ovo je primjerena
strategija za postizanje željenog cilja. Zbog toga, organizacija može čak odlučiti da se
odrekne kratkoročnog profita kako bi osigurala željena financijska sredstva.
2. Zadržati (tržišni udio): ako je neka SPJ vrlo uspješna "krava muzara", glavni cilj bi
svakako bio zadržati i očuvati tržišni udio kako bi poduzeće iskoristilo pozitivan tok
gotovine.
3. "Žetva" - pobiranje plodova: ova je strategija primjerena za sve SPJ osim onih koje su
označene kao zvijezde, posebice za "upitnike". Glavni cilj je povećati kratkoročni
povrat novca bez veće brige o dugoročnom utjecaju.
4. Povlačenje - napuštanje: napuštanje djelatnosti prodajom ili likvidacijom SPJ sa
malim tržišnim udjelom na slabo rastućem tržištu je uvijek prikladno. Upitnici i "psi"
su posebno pogodni za ovu strategiju.
37
Kritike BCG matrice:

 Stopa rasta tržišta je neadekvatan pokazatelj tržišne atraktivnosti. Zbog jednog
razloga, tržišni rast nije uvijek direktno povezan sa profitabilnošću i priljevom gotovine.
Neke industrije sa visokim rastom tržišta nikad nisu bile jako profitabilne zbog malih
ograničenja ulasku i kapitalnog intenziteta što je omogućilo još brži rast te industrije,
rezultirajući velikom cjenovnom konkurencijom. Isto tako, brzi rast u jednoj godini nije
jamstvo da će se rast nastaviti i u sljedećoj godini.
 Relativni tržišni udio je neadekvatan pokazatelj cjelokupne konkurentske
snage. Pretpostavlja se da dominantna poduzeća mogu ostvariti svoj položaj samo kroz
niske troškove, a poznato je da je to moguće učiniti i diferencirajući se kroz kvalitetu.
 Rezultati analize matrice rasta – udjela su uvelike ovisne o tome kako su
mjereni tržišni udio i tržišni rast
 Iako matrica specificira primjerene strategije za svaku SPJ, ne odgovara na to
kako će pojedine strategije biti implementirane
 Model pretpostavlja da su sve SPJ neovisne jedna o drugoj osim kad se radi o
toku gotovine3
SWOT ANALIZA
- POVEZIVANJE ANALIZE EKSTERNIH I INTERNIH FAKTORA

Poduzeće egzistira u datim uvjetima okoline, i to kako one eksterne, tako i one interne.
Egzistirajući u takvim uvjetima ono mora sagledati i opasnosti i povoljne prilike, i svoje
slabosti i prednosti. U kontekstu tog sagledavanja ono će izabrati i odgovarajuću strategiju
koja će mu omogućiti da iskoristi svoje prednosti i povoljne prilike u okolini. U tu svrhu
poduzeću stoji na raspolaganju više metoda, od kojih je najpoznatija SWOT (ili TOWS )
analiza.4
SWOT analiza predstavlja dobru osnovu za utvrđivanje postojećeg stanja, te korisnu
podlogu za definiranje i dinamiku realizacije strateških ciljeva razvoja poslovnog sustava, koji
je predmet analize i istraživanja. Pomoću ove analize dobivaju se relevantne informacije o
snagama i slabostima samog poduzeća i prilikama i ograničenjima u njegovoj okolini u kojoj
djeluje u trenutku utvrđivanja polaznog stanja i utvrđivanja svoje budućnosti.
Pojednostavljeno to znači da se strateški cilj može dostići optimalnom upotrebom unutarnjih
snaga i korištenjem prilika u okolini, uz suglasje unutarnjih i vanjskih faktora i utvrđivanja
njihovih implikacija za strategiju. To opet znači da se unutarnje snage i slabosti promatraju u
kontekstu vanjskih prilika i prijetnji i obratno. Treba imati u vidu međusobnu povezanost i
prilika i opasnosti, ali još i više snaga i slabosti poduzeća. Na primjer, poduzeće može imati
višak novčanih sredstava (snaga), ali to istovremeno može značiti nedovoljno ulaganje u
ljude, tehnologiju, razovoj proizvoda…(slabosti). Ili, rastuće tržište za neki poizvod poduzeća
predstavlja priliku i za druge potencijalne konkurente, a to može biti opasnost za to poduzeće.
S (Strenghts) - snage su ona pozitivna unutarnja svojstva poduzeća koja joj mogu
osigurati konkurentsku prednost. Kao primjer može se navesti motivirano i sposobno osoblje,
kvalitetan management, know-how, jak imidž, radna i organizacijska kultura, partnerski
3
Walker, Boyd, Larréché: "Marketing Strategy" – Planning and Implementation
4
Buble, M.: “ MANAGEMENT”, Ekonomski fakultet, Split, 2000., 187. str.
38
odnosi s kupcima i dobavljačima, efikasno upravljanje troškovima, optimalna alokacija i

upotreba raspoloživih resursa.
Primjer pitanja kojima najlakše uočavamo snage poduzeća:
 Koje su prednosti poduzeća?
 Što radimo dobro?
 Koje bitne resurse posjedujemo?
 Što ljudi vide kao snage nešeg poduzeća?
W (Weaknesses) - slabosti su ona unutarnja svojstva poduzeća koja joj smanjuju

konkurentnu sposobnost i uspješnost. Nedostatak vizije, veliki broj unutarnjih problema, loš
imidž, nedostatak organizacijske kulture, negativan odnos prema promjenama, nedostatak
znanja za promjene, zastarjela tehnologija, neadekvatna alokacija i upotreba raspoloživih
resursa, neadekvatan management.
Pitanja kojima najlakše dolazimo do spoznaje koje su slabosti poduzeća:
 Što možemo poboljšati?
 Što ne činimo dobro?
 Što bismo morali izbjegavati?
O (Opportunities) - prilike su oni trenutni ili budući uvjeti i promjene u okolini

poduzeća koje ono može trenutno ili u budućnosti iskoristiti za poboljšanje svoje
konkurentnosti i uspješnosti. To su one šanse koje poduzeće treba prepoznati npr. u
promjenama zakonskih uvjeta, specifičnim potrebama kupaca, novim tehnologijama,
nedostacima konkurencije i svemu onome što u okolini poduzeća omogućava dostizanje
utvrđenog strateškog cilja.
Pitanja:
 Gdje nailazimo na dobre prilike za naše poduzeće?
 Koji su interesantni trendovi kojih smo svjesni?
T (Threats) - prijetnje/opasnosti su ona postojeća ili buduća svojstva i uvjeti

okoline poduzeća koji imaju ili će u budućnosti imati negativan utjecaj na konkurentnost ili
uspješnost poduzeća. To se može odnositi na pojavu novih konkurenata, nepovoljnu vladinu
politiku, nepovoljne zakonske uvjete, povjavu novih supstituarnih proizvoda ili usluga, pojavu
nove tehnologije, promjenu zahtjeva i potreba kupaca.
Pitanja:
 Na koje prepreke nailazimo?
 Da li se mijenjaju specifikacije potrebne za naš posao, proizvode / usluge?
 Imamo li velike dugove ili problema sa priljevom gotovine?
 Što radi konkurencija?
 Da li promjena tehnologije prijeti našem statusu?
 Da li ikoje slabosti mogu ozbiljno zaprijetiti našem poslovanju?
Iz svega je vidljivo da SWOT analiza omogućava i zahtijeva iscrpnu analizu

funkcioniranja svih procesa i poslovne tehnologije u zavisnosti od dostignute organizacijske
kulture i sposobnosti raspoloživih resursa. Dakle, detaljna analiza svega onoga što može
generirati organizacijske snage i slabosti.
Dostizanje strateškog cilja uz primjenu prikladne strategije ovisit će od cjeline
organizacijske strukture u kojoj postoji hijerarhija ciljeva i strategija i to od strateške do
operativne razine uz postojanje organizacijskih dijelova koji predstavljaju potporu ovim
razinama. Kod toga svaka organizacijska razina definira svoje strateške ciljeve i prikladnu
39
strategiju proizašlu iz interakcije s njoj višom razinom, pa sve do interakcije sa strateškom

organizacijskom razinom.
Kao što smo već napomenuli SWOT analiza olakšava komparaciju vanjskih prilika i
prijetnji i unutarnjih prednosti i slabosti. Na toj se osnovi formira SWOT matrica s četiri
strategijske alternative, kako je to prikazano na slici.
Slika: SWOT matrica za formiranje strategije5.
Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)
tj. snaga u managementu, tj. slabosti u područjima prikazanim

operacijama, financijama, u polju “snage”
marketingu, istraživanju i razvitku,
konstrukciji
Eksterne prilike (O) SO strategija WO strategija
Maxi - maxi Mini - maxi
tj. sadašnji i budući ekonomski Potencijalno najuspješnija tj. razvojna strategija prevladavanja
uvjeti, političke i društvene strategija, uporaba snaga slabosti u cilju iskorištavanja
promjene, novi prozvodi, usluge i organizacija da bi se iskoristile prilika
tehnologija (vodeći računa i o prilike
rizicima)
Eksterne prijetnje (T) ST strategija WT strategija
Maxi - mini Mini - mini
tj. nedostatak energije, tj. uporaba snaga da bi se nosilo s tj. smanjivanje opsega poslovanja,
konkurencija i podučja slična prijetnjama ili ih se izbjeglo likvidacija ili zajednički pothvat
onima u prethodnom polju “prilika”
Iz ove slike mogu se analizirati četiri alternativne strategije i to:

1. WT strategija je usmjerena na minimiziranje i internih slabosti i eksternih prijetnji.
Može, na primjer, zahtijevati zajenički pothvat, smanjivanje ili čak likvidaciju
poduzeća.
2. WO strategija pokušava minimizirati interne slabosti i maksimizirati eksterne prilike.
Poduzeće s određenim internim slabostima u nekim područjima može ili razviti ta
područja unutar sebe ili pribaviti izvan potrebne sposobnosti (tehnologiju ili osobe s
odgovarajućim vještinama), čime postaje moguće iskorištavanje prilika u eksternoj
okolini.
3. ST strategija se zasniva na internim prednostima poduzeća kojima će se nositi s
prijetnjama iz eksterne okoline. Cilj je maksimizirati interne prednosti uz
minimiziranje eksternih prijetnji.
Na primjer, poduzeće može koristiti svoje tehnološke, financijske, managerske ili marketinške
prednosti u bavljenju opasnostima koje nastaju kada konkurencija uvede na tržište novi
proizvod.
4. Najpoželjnija je situacija ona u kojoj poduzeće može upotrijebiti svoje prednosti da bi
iskoristilo prilike u eksternoj okolini (SO strategija). U stvari, cilj je poduzeća prijeći
iz ostalih na ovaj položaj u matrici. Ako poduzeća imaju slabosti, nastojati će ih
prevladati i pretvoriti u prednosti. Ako se suočavaju s prijetnjama, borit će se s njima
kako bi se mogli usmjeriti na prilike.
SWOT matrica ne služi samo za sistemsku analizu jednog trenutka, već se može i treba
koristiti u vremenskoj dinamici, analizirajući prošlost, sadašnjosti i budućnost (bližu i
daljnju).
5
Koonzt, H./Weihrich, H.: “Menedžment” Deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1994., 175 str.
40
19... POJAM I SADRŽAJ ORGANIZIRANJA

ORGANIZIRANJE je proces raspoređivanja dužnosti i koordinacija osoblja u njihovim
naporima da ostvare ciljeve poduzeća. Ovaj proces ima 2 specifične strane: strukturu i
kooridnaciju. Odredivši ciljeve i strategiju u fazi planiranja, organizacija treba odrediti tko će
što raditi i kako postići intra i interdepartmentalnu koordinaciju.
- je proces koji obuhvaća definiranje org. strukture pod., pri čemu se raspoređuju ciljevi i
zadaci na zaposlene te se kooridiniraju aktivnosti tj. povezuju se u funkciji ostvarenja ciljeva.
Ono ne podrazumijeva krajnju specijalizaciju po zanimanju. Na organizatoru je da razmatri
treba li zadatke rastaviti na najmanje dijelove ili ih šire odrediti.
Svrha organizacije je učiniti ljudsku suradnju učinkovitijom.
ORGANIZACIJA - općenito označuje svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da

odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo
kojem području rada i života. Pojam organizacije upotrebljava se za označavanje: procesa
organiziranja, rezultat organiziranja, organizacije kao institucije - pod. ili ustanove i
organizacije kao znanstvene discipline. Potrebno je razlikovati organizaciju kao aktivnost -
svjesna ljudska djelatnost u smislu organiziranja, ali i rezultat procesa organiziranja; i org. kao
institucije. Svaka bi org. trebala biti dinamičan, otvoren, svrhovit i nedeterminiran soc. sustav
kojemu je zadatak postizanje cilja tj. transformiranje inputa u outpute koji su namijenjeni
korisnicima.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - predstavlja građu, sastav, strukturu pod. kao i sastav

dijelova koji čine to poduzeće. Org. struk. je dinamičan element organizacije pod., to je
jedinstven sustav svih org. dijelova pod., ona je sredstvo za integralnu upotrebu svih
postojećih resursa u pod. Izbor org. strukture uvjetovan je faktorima organizacije. Ona bi
trebala biti oblikovana tako da razjasni to će obavljati svoje zadatke; tko je odgovoran za koje
rezultate, da ukloni prepreke uspješnom radu te dovede do odlučivanja i mreža komuniciranja
koji odražavaju i podržavaju ciljeve pod.
Grafički prikaz org. str. pod., pojedinih njenih elemenata kao i veza i odnos među tim el.
sustava vrši se pomoću ORGANIGRAMA ili ORGANIZACIJSKIH SHEMA.
Na definiranje o.s. djeluju interni i eksterni čimbenici. U literaturi se navode ovi
INTERNI ČIMBENICI EKSTERNI ČIMBENICI

1. veličina organizacije 1. stabilnost sredine
2. diverzifikacija poslova 2. tehnologija
3. karakteristike osoblja 3. razni pritisci
FORMALNA ORGANIZACIJA podrazumijeva namjeravanu strukturu uloga u formalno

organiziranom pod.; mora biti fleksibilna. I u najformalnijoj organizaciji trebalo bi biti
prostora za odlučivanje prema nahođenju, za povoljno korištenje kreativnih talenata te za
uvažavanje individualnih sklonosti i sposobnosti.
NEFORMALNA ORGANIZACIJA - C. Bernard ju je opisao kao svaku udruženu osobnu

aktivnost koja bez svjesnog zajedničkog cilja pridonosi zajedničkim rezultatima. To je mreža
osobnih i društvenih odnosa koja nije predviđena formalna org. već nastaje spontano
druženjem ljudi. Tako bi nef. odnosi uspostavljeni u skupini ljudi koji igraju šah za vrijeme
stanke za ručak mogli pomoći u postizanju ciljeva org. Mnogo je lakše pri takvom problemu
41
zatražiti pomoć od nekog koga osobno poznajemo nego tko je poznat samo kao ime na org.
grafikonu.
Dizajniranje org. strukture polazi od 3 varijable: strategije, vanjskih (tržište, razvoj znanosti i
tehnologije, institucionalni faktori) i unutarnjih čimbenika (veličina poduzeća, lokacija, vrsta
proizvoda, tehnologija, kadrovi). Nakon dizajniranja org. strukture prelazi se na
departmentalizaciju.
DEPARTMENTALIZACIJA je znanstvena raščlamba zadataka poduzeća na pojedine

organizacijske jedinice i poslovne funkcije prema kvalitativnim karakteristikama; način
provođenja unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranju nižih organizacijskih jedinica po
svim razinama poduzeća.
42
20... ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

S obzirom na način odnosno kriterij raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća i formiranje
org. jed. govori se o dvjema osnovnim vrstama org. struktura:
1. FUNKCIONALNA - može imati oblik čiste funkcionalne strukture (s većim ili
manjim brojem formiranih funkc. org. jed.), ali i oblik procesno orijentirane funkc.
strukt.
2. DIVIZIONALNA – javlja se u različitim modalitetima:
 predmetna
 teritorijalna
 org. strt. prema potrošačima (kupcima)
Osim ovih mehaničkih org. struktura razvile su se i organske (adaptivne) strukture koje su se
bolje prilagodile brzim promjenama i visokoj tehnologiji; prikladne su za org.. u kojima su
promjene brže.
Najznačajnije vrste organskih struktura su:

1. PROJEKTNA
2. MATRIČNA
U posljednje se vrijeme spominje i inovativna organizacija koja se temelji na McKinseyevom
7-S modelu, a predstavlja posebnu kombinaciju org. strukture, procesa, motivacija i ljudi, koja
je oblikovana sa ciljem da se njome realizira nešto novo.
U svakodnevnom se životu često nailazi na KOMBINIRANE (mješovite) strukture odnosno
konglomeratsku organizaciju.
FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i
povezivanje poslova, kao i formiranje org. jedinica obavlja prema odgovarajućim
poslovnim funkcijama u poduzeću ( poslovi istraživanja i razvoja, kadrovski poslovi,
nabava, proizvodnja, prodaja, financijski i računovodstveni poslovi)
- svaka org. jedinica obavlja određeno funkcionalno područje za poduzeće kao cjelinu
- primjenjuje se u malim poduzećima i poduzećima srednje veličine, ali i u velikim
poduzećima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda
- 3 temeljna oblika: a) početni oblik – broj formiranih funkc. org. jed. manji od broja
posl. funkcija; b) standardni oblik – broj formiranih funkcionalnih org. jed. jednak je broju
poslovnih funkcija; c) razvijeni oblik – broj formiranih funkc. org. jed. veći od broja posl.
funkcija – obavljanje podla neke posl. funkcije na prvoj razini podjele i grupiranja
zadataka formiran je veći broj funkcional. org. jed.
- Za procesno orijentiranu funk. org. strukture bitno je da se formiranje org. jedinica u
njoj obavlja prema fazama procesa proizvodnje odnosno tehnološkog procesa; prisutna je
u organizaciji proizvodne funkcije.
- dobre strane funkcionalne strukture su:
 visok stupanj specijalizacije i podjele rada
 stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije
 primjena jednoobraznih metoda i postupaka
 racionalno korištenje prostora i opreme
 niski režijski troškovi
 fleksibilnost komponiranja strukture
- loše strane funkc. strukture su:
 sporo ulaganje i prilagođavanje promjenama u poslu i okolini
43
 rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije

 odsustvo suradnje i timskog rada funkc. rukovodilaca
 sporo i neadekvatno donošenje odluka
 razvučenost linije koordinacije i komunikacije
 odsustvo odgovornosti funkc. rukovodilaca za krajnji poslovni rezultat organizacije
DIVIZIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su uslijed diverzifikacije
proizvodnje i širenja asortimana proizvoda, ekspanzijom na nova tržišta, kao i
usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, nužno bila primorana da mijenjaju svoju
staru, tradicionalnu org. strukturu novim oblicima i modelima organizacije
- divizionalne org. jedinice sa statusom profitnih centara ili strategijske poslovne
jedinice su relativno autonomne i tržišno orijentirane
- Divizionalna org. struktura je takva vrsta org. strukture kod koje se podjela rada u
poduzeću, kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova, te formiranje nižih
organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom području ili
kategorijama kupaca.
 podjela prema proizvodima (predmetna org. struktura)
 podjela prema teritoriju (teritorijalna org. struktura)
 podjela prema korisnicima (org. struktura prema potrošačima)
- svi poslovi koji su vezani za proizvodnju i realizaciju jendog ili skupine proizvoda
trebaju biti povezani u jednu skupinu (objedinjavanje poslova većeg broja poslovnih
funkcija).
- primjenjuje se u velikim poduzećima
- prednosti divizionalne org. strukture u odnosu na funkcionalnu su:
 veća prednost zbog neophodne decentralizacije u poduzeću
 svaki division predstavlja oblik federalno decentralizirane jedinice
 svaka divizionalna jedinica ima svog rukovodioca koji je za nju odgovoran
 omogućava velikom broju mlađih rukovodilaca da preuzmu odgovornost rukovođenja
veoma rana u svojoj karijeri
- slabosti divizionalne org. strukture
 paralelno obavljanje poslova pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionalnim
jedinicama
Predmetna (proizvodna) organizacijska struktura

– podjela rada u poduzeću te grupiranje srodnih i sličnih poslova, kao i
formiranje nižih org. jedinica se obavlja prema proizvodima ili uslugama.
– svi poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju jednog ili skupine proizvoda,
trebaju se međusobno povezati u jednu org. jedinicu
– proizvodne org. jedinice su odgovorne ne samo za proizvodnju, već i za
prodaju, te servisiranje i održavanje proizvoda
– ova struktura omogućava poduzećima da najveću pažnju posvete proizvodima,
tako organizirana poduzeća znatno brže mogu odgovarati na zahtjeve okoline.
– primjenjuje se u velikim poduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom
proizvoda (proizvodi se proizvode na različitim proizvodnim linijama, po različitim
tehnologijama ili su namijenjeni različitim kupcima).
– Strateška poslovna jedinica – oblik divizionalne org. jedinice u poduzeću,
primarno orijentirane na strateško planiranje, relativno autonomne i tržišno orijentirane
One se formiraju u multiproizvodnim odnosno multiuslužnim org., a svaka od njih
obuhvaća određenu grupu srodnih ili sličnih proizvoda. Svaka SPJ je odgovorna za profit
44
ili gubitak u poslovanju svoje jedinice. Mogu se dalje dijeliti na poslovne jedinice
odnosno područja djelatnosti (division).
– Prednosti primjene predmetne (proizvodne) org. strukture poduzeća:
 proizvodne su jedinice daleko sposobnije da odgovore na zahtjeve iz
okoline
 sve proizvodne odnosno poslovne aktivnosti proizv. jedinica su pod
upravom, kontrolom i rukovođenjem jednog rukovodioca.
Teritorijalna (geografska) org. struktura

- podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i
osnivanje nižih org. jedinica obavlja prema geografskim područjima (teritoriju).
- primjenjuje se kada poduzeće djeluje na većem geografskom području (lakše se
svladavaju različiti zakoni, lokalni običaji i zahtjevi potrošača);
- pojavljuje se u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća,
te su razmještena po raznim lokacijama, kod poduzeća koja dislociraju pojedine istovrsne
proizvodnje izvan sjedišta matičnog poduzeća
- u poljoprivredi, prometu, trgovini, bankarstvu, hoteljerstvu, ugostiteljstvu i dr.
djelatnost.
- poduzeće na prvoj razni podjele i grupiranja zadataka osniva org. jedinice (pogone,
poslovnice) po različitim geografskim područjima.
- skuplja je za poduzeće od npr. funkcionalne zato što se isti poslovi ponavljaju na više
mjesta; veći troškovi mogu se zamijeniti nižim troškovima nabave, jer se teritor. org. jed.
opskrbljuju iz svog lokalnog tržišta.
Org. struktura prema potrošačima (kupcima)

- podjela rada u poduzeću i grupiranje, te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i
formiranje užih org. jedinica obavlja prema grupama potrošača odnosno kategorijama
kupaca.
- primjenjuje se u velikim poduzećima koja posluju se mnogo različitih proizvoda
(velike izdavačke kuće, banke, visokoškolske institucije, domovi zdravlja,..)
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- predstavlja privremenu formu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog
zadatka odnosno projekta
- ideja ove org. je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji, da bi se
riješio neki složeni zadatak, uz određen troškove, vrijeme i kvalitete posla. Kad je projekt
završen, projektni tim se raspušta.
- ima karakteristike fleksibilne organizacije koja je sposobna da se brzo prilagođava
promjenama u tehnologiji i zahtjevima okoline poduzeća
- PROJEKT – svaki zaokružen, cjelovit, složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu
definirati, a koji se mora ostvariti u određenom vremenu. Razlikujemo:
a) jednokratne projekte – pojavljuju se jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja;
b) projektne procese – takvi su projekti koji se ponavljaju više puta uzastopce, slični su po
načinu izvođenja, zahtijevaju ustaljeni način rukovođenja
- projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, a može biti:
a) NESTALNA – ako se radi o jednokratnim projektima
b) STALNA – ako se radi o projektnim procesima
- ona je uvijek samo naknadna org. struktura interpolirana u postojeću klasičnu
(funkcionalnu, predmetnu, teritorijalnu ili prema potrošačima)
45
- Individualna projektna organizacija – oblik projektne org. koja ima izabranog voditelja
projekta, direktno odgovornog direktoru poduzeća, ali koji je bez radnog tima koji bi
izvodio projekt. Projektni rukovodilac ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti
izvršioca u funkcionalnim org. jedinicama, a funkcionalni odjeli, jedinice ili službe
postaju odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta.
- Čista projektna organizacija – upotrebljava se samo za izvršenje izuzetno velikih
složenih projekata. kod nje su projekti potpuno samostalni i nezavisni od linijske org.
strukture. Ona je najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne org.
- Projektnu org. karakterizira orijentacija na izvršenje zadatka, i to u granicama
predviđenih troškova projekta i vremena za njegovu realizaciju.
MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- oblik svrsishodno prilagođene organizacije
- predstavlja teorijski kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije
objekta.
- prikladna je za poduzeća koja istovremeno rade na većem broju projekta
- u ovoj org. na jednoj strani postoji projektna org. struktura (koja je dodatna), a na
drugoj funkcionalna (primarna org. str.) ; njihovim međusobnim križanjem dobijemo
matricu, pa se zato i zove matrična org. – pokušava spojiti pozitivne strane funkcionalne i
projektne org. strukture
- ovlaštenja i odgovornosti stvaraju se po vertikali, a po horizontali upravljanje i
rukovođenje projektom. Projektni rukovodioci su odgovorni za integraciju svih aktivnosti
i resursa vezanih za projekt, a direktori funkcionalnih jedinica određuju kako će se i gdje
obavljati posao, pa raspoređuju i kontroliraju izvođenje zadataka – karakteristična je
DUALNA (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima (i projektnom rukovodiocu i
rukovodiocu funkc org. jed.) – najveća slabost ove org.s.
- odgovarati će onim poduzećima koja proizvode po narudžbi, za poznatog kupca, za
poduzeća koja se bave pojedinačnom proizvodnjom i koja istovremeno izvode veći broj
projekata (projektno-matrična struktura); Još postoje i programsko-matrična str. –
prikladna za org. koje istovremeno izvode veći broj programa (na jednoj strani matrice su
programi, a na drugoj funkcionalne org. jedinice koje svojim osobljem opslužuju
realizaciju programa). Proizvodno-matrična – prikladna je za ona poduzeća koja
istovremeno proizvode više različitih proizvoda. Najčešće su to poduzeća koja se bave
proizvodnjom pojedinačnih proizvoda (na jednoj strani matrice su proizvodi, a na drugoj
funkcionalne org. jed. koje svojim osobljem opslužuju proizvodnju pojedinih proizvoda.)
MJEŠOVITE ORG. STRUKTURE

- najčešće primjenjivane u praksi i te se strukture još nazivaju KONGLOMERATSKE
org. koje asociraju na mješavinu različitih org. struktura.
- karakteristika im je da na pojedinim org. razinama dominantna jedna vrsta org.
strukture, dok je na nekoj drugoj razini dominantna neka druga vrsta org. strukture
- primjenjuje se u velikim org. i svjetskim kompanijama
- svaka org. jedinica ili odjel u poduzeću treba odabrati org. strukturu koja im najbolje
odgovara, odnosno koja će im omogućiti uspješnu realizaciju postavljenog zadatka.
- org. struktura poduzeća je dinamična – s rastom i razvojem poduzeća mijenja se i
njegova org. struktura koja postaje sve kompleksnija te poprima karakteristike mješovite
org. str.
CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ORGANIZACIJE
46
U decentraliziranim poduzećima rukovodstvo na nižim org. razinama mora donositi određeni

broj odluka kao što su: postavljanje glavnih ciljeva, planiranje strategije razvoja poduzeća,
utvrđivanje posl. politike, i kontrola troškova – odlučivanje je distribuirano na niže org.
razine.. U visoko centraliziranim org. odluke od najveće važnosti moraju se donositi na
najvišim razinama upravljanja i rukovođenja (glavna uprava donosi sve najvažnije odluke).
Centralizirani način obavljanja više odgovara funkcionalnoj org. strukturi, stabilnim uvjetima
poslovanja, dok u uvjetima nemirne okoline primjerenije je decentralizirano obavljanje
poslova, jer je ona fleksibilnija i sposobnija da brže odgovara na promijenjene uvjete okoline.
Prednosti decentralizacije:
 neophodna je mjera organizacije ekstremno velikih organizacija koje ne mogu
biti upravljane centralno
 davanje autoriteta odlučivanja upravo onim razinama koje su najbolje upoznate
sa situacijom koje o njoj znaju u detalje
 stimuliranje inicijative i identifikacije s organizacijom
 pomoć obučavanju mladih managera izlažući ih donošenju važnih odluka u
njihovoj karijeri
RASPON RUKOVOĐENJA – broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu

(raspon kontrole); može biti uži (rukovodilac koordinira rad manjeg broja podređenih) i širi
(koordinira se rad većeg broja podređenih).
Na raspon rukovođenja utječu:
- priroda zadatka
- karakteristike podređenih
- sposobnost rukovodilaca
Org. struktura u zavisnosti od širine raspona rukovođenja može biti:

VISOKA (DUBOKA) organizacija – koriste se u onim slučajevima kada poduzeće ima
relativno uzak raspon kontrole i puno razina rukovođenja
NISKA (PLITKA) organizacija – koristi se u onim slučajevima kada poduzeće ima širok
raspon kontrole i svega nekoliko razina rukovođenja.
Tamo gdje je org. struktura plitka, a raspon kontrole širok, moguće je očekivati lakše i brže
komuniciranje u organizaciji kao i veće zadovoljstvo radnika na radu.
CENTRI ODGOVORNOSTI
- predstavljaju organizacijske jed. određenog stupnja autonomije, a koje su odgovorne
za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. Ta je
odgovornost adekvatna stupnju autonomije koju imaju pojedine org. jed.
- omogućuju decentralizaciju odgovornosti i individualizaciju odgovornosti managera
- Cilj cent. odgovornosti
1. povećanje ukupne efikasnosti i efektivnosti poduzeća
2. procjena mangerskih performansi za tipove c.o.
Da bi se pristupilo dizajniranju org. strukture na bazi c.o. treba:
1. utvrditi koji org. dijelovi pod. mogu predstavljati 1 od vrsta c.o. (nabava, proizvodnja,
prodaja..)
2. utvrditi kako uopće prepoznati određenu vrstu c.o. (ovisno o tome nad čime ima
kontrolu (troškovi, prihodi, profit,..)
1. TROŠKOVNI CENTRI – predstavljaju one dijelove pod. koji su zaduženi za

ostvarenje parcijalnog zadatka pod. uz zadane troškove. Područje odgovornosti managera
47
jesu troškovi, koji se planiraju budžetom. Za te centre karakteristično je da minimum

slobode u odlučivanju, a ona se odnosi na unutrašnju org. radnog odnosa, operativno
planiranje rada. Njihova usredotočenost je na izvršenje zadanog zadatka – proizvesti
određen output uz min. trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru zadanog budžeta.
(pr. proizvodni pogon, administr. jedinice., servisne službe,..) Imaju najniži stupanj
autonomije.
2. PRIHODNI CENTRI – su takvi dijelovi pod. inputi i outputi koji imaju cijene koje su
za potrebe internog transfera strogo limitirane, stoga se njihov doprinos uspješnosti pod.
mjeri obujmom ostvarenog zadatka. Područje odgovornosti managera jesu kontribucija i
prihod. Kontribucija = FT + PROFIT ili UP-VT. Ne mjeri se profit jer su cijene inputa
ovih centara unaprijed fiksno određene, a cijene outputa variraju u zadanim granicama s
ciljem da se postigne kontrib. marža – doprinos za pokriće. Pr. prodajna služba,
marketing.. Svaki ovaj centar ima proračun prodaje i odgovoran je za ostvarivanje tog
proračuna. Učinkovitost tog centra utvrđuje se usporedbom stvarne prodaje sa prodajnim
kvotama. Za ove centre važnija je efektivnost (učinkovitost), iako se oni mogu organizirati
kao relativno autonomne jed. oni se najčešće javljaju kao dio profitnih ili investicijskih
centara.
3. PROFITNI CENTRI – su takvi dijelovi pod. koji imaju visok stupanj poslovne
autonomije, što znači da mogu biti odgovorni ne samo za izvršenje svojih zadataka i tr.
koji su nužni za to izvršenje, već i za dobitke i gubitke. Stoga oni su tako organizirani da
mogu udovoljiti svojim odgovornostima. Ona je cjelovita, zasebna org. jedinica u pod.;
odgovornost za ostvarivanje planirane stope profita; formiraju se uglavnom u
diverzificiranim pod. sa velikim br. različitih proizvoda. Org. struktura prof. centara – ima
svoju up0ravu koja je odgovorna za ostvarenje ciljeva i za niže org.jed. (neproizvodni i
proizv. centri te prihodni centri; Unutar p.c. obavlja se nabavna, proizvodna i prodajna f.
4. INVESTICIJSKI CENTRI – predstavljaju one dijelove pod. koji nisu samo odgovorni
za dobitke i gubitke kao prof. centri već i za uporabu kapitala koji im je povjeren. Upravo
po stopi povrata kapitala za čije je ostvarenje odgovoran manager invest. c. razlikuje se od
profitnog. Zato se kao kriterij za ocjenu uspjeha tog centra uzima ostvarena stopa povrata
uloženog kapitala. Kao invest. c. obično se formiraju subsidiari tj. podružnice matične
kompanije. Osnovni preduvjet za postojanje ovog centra je VISOK STUPANJ
DECENTRALIZACIJE u org. pod. i MAX. SLOBODA SUPSIDARIJA. Inv. c.
odgovorni su za poslovni uspjeh u cjelini, oni predstavljaju u org. jed. s najvećim
stupnjem samostalnosti što znači da oni donose sve strateške odluke pa i one koje se
odnose na razvoj i investicije.
5. PSEUDOPROFITNI CENTRI – su po svojim karakteristikama slični profitnom centru
tj. dio je pod organiziran na određenom proizvodu /usluzi, liniji proizv. ili teritoriju, s
odgovarajućim službama koje su u f-uji ostvarenja zadatka profitnog centra. Međutim, od
p.c. se razlikuje po tome što ostvareni profit nije posljedica uspješnog korištenja
raspoloživih resursa i uspješnog poslovanja na trž. s druge strane već je posljedica
određene metode obračuna. Njihov output ide u internu razmjenu tj. u razmjenu sa pravim
poslovnim centrima. Oni ostvaruju profit na osnovi interne cijene dok pravi posla. centri
na temelju nastupa na tržištu. Kod ovih centara manageri moraju voditi računa o
formiranju internih transfernih cijena koje se mogu utvrđivati na temelju različitih
kriterija.
Funkcionalna org. struktura omogućava organiziranje troškovnih i prihodnih centara; division,

matrična i produktna org. s. omogućava organiziranje troškovnih, prihodnih i profitnih
centara.
48
21... KULTURA ORGANIZACIJE

ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZEĆA
- poznatija u literaturi kao korporacijska kultura ili kultura poduzeća jedan je od
najsloženijih koncepata organizacijske teorije.
- Ona predstavlja ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje dijeli
većina zaposlenih u organizaciji
- ona usmjerava ponašanje zaposlenih u poduzeću, koji, usvajajući određeni sistem
vrijednosti, prihvaćajući norme ponašanja te poštivajući običaje i tradiciju, doprinose
stvaranju org. klime u poduzeću kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva organizacije.
Važan je ključ za razumijevanje uspješnosti poduzeća s obzirom da utječe na način org.
poduzeća, tip organiz. strukture i sl. Org. kultura i org. ponašanje tijesno su povezani, jer
kolikogod org. kultura utječe na ponašanje članova org., isto toliko je i njihovo ponašanje
rezultat u pod. prihvaćenog koncepta org. kulture.
- org. kulturu pod. čine njegova osobnost, sustav vrijednosti i običaji u interakciji sa
formalnom org. strukturom. Tako se org. može odrediti kao kruta, topla, prijateljska,
inovativna, konzervativna... Učinkovitost org. značajno ovisi o org. kulturi.
"Org. kultura uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja, obrazaca ponašanja tijekom
nekog razdoblja, što znači da je org. kultura prilično stabilna i da se ne mijenja brzo" (Littal)
"Org. kultura je sustav mišljenja koji međusobno dijele pripadnici org., i koja jednu org.
razlikuje od druge." (Dobbins)
10 bitnih načela org. kulture:

1. individualna inicijativa – stupanj odgovornosti, slobode i inicijative koje imaju
pojedinci; stupanj do kojeg se zaposleno osoblje potiče da bude agresivno
2. tolerancija rizika – inovativno i usmjereno prema riziku
3. usmjerenje – stupanj do kojeg org. zadaje jasne ciljeve i očekivanja glede radnog
učinka
4. integracija – stupanj do kojeg se jed. unutar org. potiču na suradnju
5. potpora managementa – stupanj do kojeg m. daju jasne upute, pomoć i potporu
podređenima
6. kontrola – br. pravila i propisa te količina izravnog nadzora koja se koristi za
nadgledanje i kontrolu ponašanja zaposlenih.
7. identitet – stupanj do kojeg se pripadnici radije identificiraju s org. kao cjelinom, nego
s posebnom radnom skupinom ili profesionalnim područjem
8. sustav nagrađivanja – stupanj do kojeg se dodjeljivanje nagrada (pov. plaća,
promaknuća,..) temelji na kriterijima radnog učinka zaposlenih
9. tolerancija sukoba – stupanj do kojeg se zaposleni potiču da iznesu na vidjelo sukobe
i kritiku
10. komunikacijski model – stupanj do kojeg su org. ograničene na formalnu hijerarhiju i
vlast
DOMINANTNA KULTURA – jedne org. izražava bitne vrijednosti za većinu zaposlenih
49
PODKULTURE – se razvijaju u velikim sustavima kako bi odrazile određene zajedničke

situacije s kojima su suočeni pripadnici u odjelima i zemljopisno razdvojenim dijelovima
organizacije. Pr. odjel prodaje ima podkulturu koju dijele jedino pripadnici tog odjela.
Podkultura uključuje bitne vrijednosti dominantne k. i dodatne vrijednosti koje su svojstvene
pripadnicima odjela prodaje.
VRSTE KULTURE:
JAKA KULTURA – obilježena je time što su ključne vrijednosti org. intenzivno prisutne,
zaposleni ih prihvaćaju i privrženi su im (pr. religijske, kulturne i Japanske org.). One
smanjuju fluktuaciju i grade koheziju odanosti i privrženosti, povećava konzistentnost u
ponašanju a može djelovati kao nadomjestak za formalizirane, propisane odnose. Manageri se
ne moraju baviti definiranjem formalnih pravila i propisa. U situaciji dinamičnog okruženja,
jaka k. može držati nastojanje org. da primjereno odgovori izazovima iz okruženja
SLABA KULTURA – ima prorijeđene i nedovoljno povezane vrijednosne elemente kulture,

obilježava je visok stupanj formalizacije u org. što stvara predvidivost, red i konzistenciju
koje se unose izvana jer nisu svojstvo zaposlenih.
FUNKCIJE KULTURE – Kultura služi kao mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji
vode i oblikuju stavove i ponašanja zaposlenih, drži org. na skupu i osigurava određ.
standarde u vezi s onim što bi zaposleni trebali reći ili učiniti. Svaka org. treba razvijati ključ
skupnih pretpostavki, razumijevanje implicitnih pravila koji vladaju u svakodnevnom
ponašanju na radnom mjestu. Kultura obvezuje u slučaju kod kojeg pripadnici dijela nisu u
skladu sa vrijednostima koje unapređuju učinkovitost organizacije.
STVARANJE KULTURE – Stvaraju je manageri; gl. utjecaj na uspostavljanje početne kulture

imaju osnivači org., kultura proistječe iz filozofije osnivača što snažno utječe na kriterije koji
se koriste pri zapošljavanju. Postupak stvaranja kulture org. – na temelju filozofije osnivača
stvaraju se kriteriji odabira radne snage – ako njihove karakteristike ne odgovaraju, procesom
socijalizacije nastoji se da oni usvoje tražene karakter. Manageri utječu na klimu u pod,
njihove vrijednosti utječu na usmjeravanje tvrtki i ponašanje zaposlenika pri postizanju ciljeva
org. Novozaposleni se putem socijalizacije polako uklapaju u kulturu organizacije.
OLIČENJA ORG. KULTURE

- NEVIDLJIVI ZNAKOVI – vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja
- VIDLJIVI ZNAKOVI:
1. TRADICIJA, PRIČE I POVIJEST – H. Ford bio je predsjednik kompanije Ford
Motors, a upozorio je m. koji su postali arogantni riječima: "moje ime je upisano na
zgradi"
2. RITUALI I CEREMONIJE – najpoznatiji je god. sastanak za dodjelu nagrade tvrtke.
Igra ulogu motivatora
3. MATERIJALNI SIMBOLI – izgledi gl. sjedišta kompanije, tipovi auta, opremljenost
ureda..
4. ŽARGON I JEZIK – brojne org. imaju svoj specifičan jezik – žargon – kao sredstvo
za identifikaciju pripadnika određene kulture ili podkulture.
5. FIZIČKA OKOLINA – makro i mikro lokacija poduzeća i njegovih odjela
ORG. KLIMA versus ORG. KULTURA
50
ORG. KLIMA – osobitosti koje djeluju na ponašanje ljudi u organizaciji i radi kojih se
organizacije međusobno razlikuju; uži pojam; kvantitativna metodologija (upitnici)
ORG KULTURA – ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako različitih znanih i
neznanih zaposlenika iz prošlosti i sadašnjosti, tako i šireg i užeg okruženja poduzeća, koje
djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebu njihovih sposobnosti; širi pojam; kvalitativna
metodologija (analiza jezika, obreda, mitova itd.)
KULTURNE RAZINE i njihova veza
SIMBOLIČNI SUSTAVI vidljivi

- -jezik, žargon interpretativni
- rituali, junaci i legende
- odjeća
- forme ophođenja
- logotip
- uređenje prostora
NORME I STANDARDI djelom vidljivi, dijelom nevidljivi
- maksime
- ideologije
- zabrane
TEMELJNA SHVAĆANJA O: nevidljiva, uglavnom nesvjesna
- odnosu prema okolini
- istini
- biti čovjeka
- biti ljudskog djelovanja
- biti ljudskih odnosa itd.
KULTURA PODUZEĆA – TIPOVI

SVE ILI NIŠTA "KLADI SE NA SVOJU KOMPANIJU"
(kultura jakih momaka) (analitičko – projektna kultura)
"KRUHA I IGARA" "PROCESNA KULTURA"
KULTURA "SVE ILI NIŠTA" – kultura jakih momaka

- situacija visokog rizika i brzog feedbacka
- svijet individualaca – zvijezde velikih ideja
- "Pokaži mi planinu – ja ću je osvojiti!"
- visoko se cijeni cjelodnevni rad, mladenačka pojava i mladenački image
- jezik je nekonvencionalan i pun novih jezičnih tvorevina
- uspjeh određuje sve: ugled, prihode, moć
- prikazivanje je emocija dopušteno, ali ne i jadikovanje
- muškarci i žene su ravnopravni – "zvijezda je zvijezda"
KULTURA "KRUHA I IGARA"

- mali rizik i brzi feedback
- "svijet je pun mogućnosti, samo ih treba iskoristiti"
51
- cijenjen je prijateljski i prijatan pristup

- interno komuniciranje temelji se na neposrednom timskom radu
- sve odiše užurbanošću i aktivitetom, jer oni koji miruju smatra se da ništa ne stvaraju
ANALITIČKO – PROJEKTNA KULTURA – "kladi se na svoju kompaniju"

- visoki rizik i spori feedback
- pogrešne odluke su velika prijetnja toj firmi
- okolina se doživljava kao prijetnja
- povjerenje u znanstveno – tehnički racionalitet
- glavni rituali su sjednice različitih hijerarhijskih rangova sa strogim pravilima
dnevnog reda
- karijera se gradi polako
- odijevanje je korektno i neupadljivo
- jezik i komunikacija su vrlo uljudni
- iskazivanje emocija nije poželjno
PROCESNA KULTURA
- mali rizik i mali feedback
- sve se koncentrira na proces
- najvažnije je perfektno i diskretno izvršavanje radnih zadataka
- greške nisu dozvoljene
- junaci su ljudi koji besprijekorno rade
- zajednički život odvija se po hijerarhijskom načelu
- simboli statusa cijene se više od financijskog dobitka
- manje proslave ili slavlja imaju veliku ulogu
- jezik je korektan i prepun detalja
52
22... KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

"Conflict Management" se bavi org. konfliktima tj. osposobljavaju se manageri za upravljanje
tim konfliktima. Konflikti (sukobi) u org. se mogu pojaviti između pojedinaca, između
pojedinaca i skupine te između skupina (radnih grupa, org. jedinica). Ranije se smatralo da su
oni disfunkcionalni, da uzrokuju zastoj pa da ih treba izbjegavati. Međutim, nova istraživanja
pokazuju da oni mogu biti korisni jer mogu potaknuti da se tema prezentira sa raznih gledišta;
mogu biti poticaj za rješavanje problema (izvori konflikta):
1. današnju org. karakteriziraju kompleksne povezanosti i visoki stupanj međuovisnosti
zadataka što može uzrokovati nesuglasice tj. probleme u koordinaciji
2. ciljevi dijela org. (centara odgovornosti) često su inkompatibilni, natječu se za
ograničene resurse
3. ljudi često imaju različite vrijednosti i različito percipiraju stvari
4. čak unutar pojedinih centara odgovornosti može doći do nesuglasica pr. različita
percepcija ciljeva
5. inženjeri mogu projektirati najbolji proizvod ne vodeći računa o troškovima – sukobi s
nabavom i prodajom
6. rastuća potreba za stručnjacima uvjetuje taj konflikt. Razlozi: smanjenje autoriteta
linijskog managementa, njihova zavisnost o znanju stožernih stručnjaka; razine
lojalnosti – linijski m. lojalan je pod, stožerni struci
7. autokratski stil vođenja može dovesti do konflikata različite vrste naobrazbe
8. nedostatak komunikacije
Upravljanje konfliktom:
A. izbjegavanje situacija koje uzrokuju konflikt (pr. međulj. pristup)
B. izglađivanje – naglasak je na dogovoru i zajedničkim ciljevima, a ne na
nesuglasicama
C. forsiranje – nametanje nečijeg načina drugima
D. tradicionalan način – kompromis
E. pokušati promijeniti ponašanje pojedinca
F. pojedinca se može premjestiti u drugu org. jed.
U mnogim situacijama konflikti se rješavaju tako da osoba na višem položaju u org. koja ima
autoritet u odlučuje o problemu. Kasnije se gubitnik može pokušati osvetiti čime se konfliktna
situacija produžava. U rješavanju problema kod org. konflikata, razlike se otvoreno
konfrontiraju a predmeti analiziraju što objektivnije. Sljedeći je način da se uspostave
strukturalne promjene – modificiranje i integriranje ciljeva skupina s raznih stajališta. Moglo
bi biti potrebno mijenjati org. strukturu i razjasniti veze. autoritet – odgovornost.
TEHNIKE RJEŠAVANJA KONFLIKATA – nastale su uglavnom u okviru tradicionalne

teorije m. koja konflikt smatra štetnim pa zagovara njegovo eliminiranje. najpoznatije:
rješavanje problema, ekspanzija resursa, izbjegavanje konflikata, izglađivanje, autoritetni
nalazi...
TEHNIKE STIMULIRANJA KONFLIKATA – nastale u okviru bihevioralnih i drugih teorija

koje konflikt smatraju prirodnim i u izvjesnoj mjeri poželjnim. Stoga, konflikt treba poticati u
određenim slučajevima kako bi se ljude potaklo na učinak. Najpoznatije: komuniciranje,
53
uključivanje vanjskih osoba u grupu, alterniranje org. strukture – mogućnost članovima da

glede promjene daju svoje prijedloge, stimuliranje natjecanja – stimul. sustav plaćanja.
23... MANAGEMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

(MODELI, OBILJEŽJA, PROBLEMI, ORGANIZIRANJE (FUNKCIJE))
RAD S LJUDIMA
O čemu ovisi?
Vizija – ciljevi – strategija – organizacija – radno mjesto – ljudi – rad s ljudima
Kakvo je stanje na tržištu?

Nekad je na poslu raditi značilo biti siguran rukovođen, danas znači biti neovisan
MODELI RADA S LJUDIMA

1. administrativni
2. legalni
3. financijski
4. rukovodeći (savjetovanje, podučavanje)
5. humanistički
6. znanstveni model
Manageri moraju razumjeti potencijal ljudi i osigurati, zadržati i razvijati taj resurs. Manager
svake org. jedinice ili odjela uključuje ispunjenje ciljeva i njegovo ostvarenje putem upotrebe
vještine i talenata ljudi. Svaki manager odjela zadužen je za ljude tog odjela. Male org. u
pravilu nemaju odjele upravljanje ljudskim resursima pa je svaki manager odgovoran za
kadrove, dok velika poduzeća imaju taj odjel koji je izvor pomoći određenim razinama
managementa.
Management ljudskih potencijala – HRM – je proces ostvarivanja ciljeva organizacije

zapošljavanjem, zadržavanjem, otpuštanjem, razvijanjem i ispravnim korištenjem ljudskih
resursa.
Bitan dio HRM je stjecanje vještih, talentiranih i motiviranih lj. resursa. Zadržavanje
kompetentnog osoblja bitno je za svaku organizaciju, ako kvalitetno osoblje kontinuirano
napušta org. to znači gubitak novaca i vremena. Razvijanje podrazumijeva vježbanje,
školovanje... Adekvatno korištenje zaposlenih znači razumijevanje potreba pojedinaca i
organizacije kako bi se upotrijebio potpuni potencijal.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

- podrazumijeva procjenu veličine i sastava zaposlenih.
Aktivnosti jesu:
1. predviđanje potražnje
2. predviđanje ponude
3. određivanje zahtjeva za kadrovima
4. planiranje akcija
POJMOVI vezani uz planiranje ljudi: - djelovati strategijski (djelovati na način da

doprinesemo str. ciljevima pod.), - elementi ad hock (neplanski, postavljanje ciljeva (na razini
54
te funkcije), analiza tekućih operacija, analiza informacija, prognoza budućih problema,

interpretacija informacija, prilagodba plana promjenama.
PROBLEMI kod planiranja:

- nepredvidivost ljudskog ponašanja
- nesigurnost uslijed brzih promjena (nesigurnost o dosadašnjim strateškim ciljevima.)
- ograničene informacije
- nemogućnost implementacije plana
- nepostojanje povratne veze..
Planiranje lj. r. moralo bi odražavati posebne uvjete, veličinu i kompleksnost organizacije,

stabilnost ili promjenjivost unutarnjeg i vanjskog okruženja, org. kulturu i sl.
KVANTITATIVNI i KVALITATIVNI aspekt planiranja ljudi:

1. KVANTITATIVNI ASPEKT – broj zaposlenih (ukupni, po odjelima, stručnoj spremi,
u punom radnom vremenu, u produktivnim satima)
2. KVALITATIVNI ASPEKT – kako je utrošeno vrijeme, utrošena razina napora u
određenom razdoblju
FAZE UPRAVLJANJA LJUDIMA:

1. STJECANJE – regrutiranje (prikupljanje), selekcija (odabir) i adekvatno postavljanje
(namještanje) osoba
2. ZADRŽAVANJE
3. RAZVIJANJE – treniranje(vježbanje), obrazovanje, ocjenjivanje
ORGANIZIRANJE (FUNKCIJE) LJUDSKIH RESURSA

 posebna funkcija
 u domeni linijskih managera
 centralizacija ili decentralizacija
 podrška svim razinama managera
ANALIZA POSLA (JOB ANALYSIS) – određivanje zadataka posla – što treba raditi i kako
se to radi, sposobnosti i odgovornosti koje se traže od pojedinca, vještine...Sastoji se od
1. deskripcije (opisa) posla – pisani sažetak zadataka određenog posla
(naziv posla, zadaci, strojevi, korišteni materijal, nadzor, uvjeti rada, rizik); navodi
važne dužnosti, autoritet i odgovornost
2. specifikacija posla – pisani sažetak o kvalifikacijama potrebnim za
izvršavanje posla (obrazovanje, radno iskustvo, sposobnosti, komunikacijske
sposobnosti, odgovornost)
OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA (JOB DESIGN) – specificira sadržaj, metode posla i

međusobnu vezu između poslova koji moraju zadovoljiti i tehnološke i organizacijske
zahtjeve kao i socijalne i osobne zahtjeve imatelja posla. Kod oblikovanja radnog mjesta treba
uzeti u obzir: 1. interese organizacije; 2. ciljeve odjela; 3. interese, potrebe i očekivanja
zaposlenog. Analiza zahtjeva managementa mora dati odgovor na pitanja: Što se radi?, Kako
se radi? Kako se posao može obaviti? Kod oblikovanja radnog mjesta treba izbjegavati
situacijski pristup što znači da poslovi trebaju biti kontinuirano revidirani kako bi mogli
odgovoriti na zahtjeve iz okruženja. Treba stimulirati zaposlenog. Oblikovanje radnih mjesta
utječe na org., razinu doprinosa, moral zaposlenih, koordinaciju, vježbanje...
55
SADRŽAJ HRM:
1. REGRUTIRANJE KADROVA – proces kojim se utvrđuje potrebe za kadrovima te
iznalaze potencijalni kandidati za upražnjene poslove
2. SELEKCIJA KADROVA – postupak izbora regrutiranih kandidata za jedan ili više
poslova, polazi od zahtjeva posla te traži da se onaj kandidat koji tim zahtjevima
najbolje odgovara.
3. OBUKA I RAZVOJ KADROVA – podrazumijeva pripremu za zanimanje ili
specifične vještine; zadatak je da se informira pojedinca o politikama i procedurama,
educiranje o poslu i razvoj za buduća napredovanja; manje je orijentirana na osobu a
više na posao
4. PROCJENA PERFORMANCI (PERFORMANCE APPRAISAL)– podrazumijeva
postojanje formaliziranog sustava za kontrolu performansi pojedinca pomoću
utvrđenih i dogovorenih ciljeva, upotrebom prikupljenih informacija kako bi se po
potrebi moglo djelovati na modificiranje ponašanja i to pomoću vježbanja, podrške,
sustava plaća i ponekad disciplinom.
a) ciljevi ocjenjivanja rezultata zaposlenih - to je pojašnjenje područja
odgovornosti i stručnih standarda izvršenja, identifikacija i razrada područja
snage i slabosti. Ako je razlog neuspjeha u individualnoj kontroli, razrađuju se
sredstva za razvijanje standarda, razvijanje konstruktivnih planova za korekciju
slabosti i razvijanje snage, redukcija tenzija, pokazivanje volje managera i org.
da pruže bolju podršku zaposlenima.
b) ciljevi ocjenjivanja performansi – je translacija ciljeva pod. na ciljeve
zaposlenih pomoću određivanja plaća, postignuća i ograničenja zaposlenih,
ukazuje na potrebe za usavršavanjem. Razlikujemo 3 vrste ocjena:
1. sveobuhvatna ocjena – postoji opća suglasnost da bi se ove ocjene trebale
davati 1. god, no neke osobe kažu da bi to trebalo biti češće. Nema
univerzalnog prijedloga o vremenskom okviru te ocjene, to ovisi o prirodi
zadatka..Jedanput ili dvaput ili triput god. ocjenjivanje može biti prikladno za
novozaposlenog
2. ocjena napredovanja ili periodična ocjena – formalne o.s. moraju biti
nadopunjene čestim ocjenama napredovanja. One mogu biti kratke i relativno
neformalne, pomažu identificirati problem, drže otvorenu komunikaciju
između nadređenih i podređenih
3. stalno promatranje – nadređeni i podređeni raspravljaju situaciju odmah kako
bi se korektivne akcije mogle poduzeti radi sprječavanja devijacije.
5. PLAĆE I KOMENZACIJA – intrinzična vrijednost (priznanje, postignuća, mogućnost
razvoja,..) i ekstrinzična vrijednost (novčani i materijalni elementi, pogodnosti i usluge su
oblik dodatne kompenzacije koje mogu biti novčane ili nenovčane). Sve naknade obično
se javljaju u obliku: plaća, nagrada i bonifikacija.
UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA
KOMPENZCIJE – ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za soj ra u poduzeću. One su u
novcu, robi i raznim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz
rezultate rada, a neke uz pripadnost poduzeću.
56
Sve se navedene naknade obično javljaju u 3 vida i to kao: plaće, nagrade i beneficije
PLAĆA – najznačajniji oblik kompenzacija, svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti
osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega. Najčešće se
sastoji od 5 osnovnih komponenti – osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade i
udio u dobiti.
Osnovna plaća – temeljni oblik kompenzacija, utvrđuje se posredstvom postupka vrednovanja
posla koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate – opis posla i specifikaciju posla
Stimulativni dio plaće – pod sistemom stimulativnog plaćanja podrazumijeva se onaj sistem
koji visinom i/ili načinom obračuna plaće stimulira zaposlene na određene rezultate. Cilj
sistema stimulativnog plaćanja trebao bi biti da potiče i osigurava kontinuirano ostvarivanje
optimalnih parametara radnog učinka, u prvom redu optimalnih s aspekta poslovnih rezultata
poduzeća, ali i optimalnih s aspekta odnosa uloženog rada i plaća zaposlenika.
Stimulativni dio plaće utvrđuje se uvijek u zavisnosti o stupnju izvršenje nekog zadanog
posla. Pritom se taj stupanj može procjenjivati ili mjeriti u zavisnosti o karakteru posla. Kod
većine poslova vođenja i obrade informacija stupanj izvršenja se procjenjuje, dok se kod
poslova obrade materijala stupanj izvršenja mjeri.
Dodaci plaći – zaposleni imaju pravo na uvećanu osnovnu plaću radeći pod određenim
uvjetima u odnosu na isti rad koji se ne obavlja pod tim uvjetima. Vrste dodataka: dodatak za
rad u smjenama, za rad noću, za prekovremeni rad, za povremeno teže uvjete rada, za rad na
dane praznika u kojima se ne radi, za rad na dane tjednog odmora.
Visina dodataka obično je regulirana odgovarajućim zakonima i kolektivnim ugovorima.
Kompenzacije iz udjela u dobiti – danas su u praksi prisutna 2 osnovna koncepta: jedan koji
se temelji na dobrovoljnosti, a drugi koji se temelji na obveznosti.
U teoriji i praksi poduzeću razvijeni su brojni sistemi udjela zaposlenih u dobgiti,a li se ipak
svi oni mogu klasificirati u 4 osnovne grupe, i to:
- sistem indirektnog udjela u dobiti
- sistem direktnog udjela u dobiti
- sistem dioničarstva zaposlenih i
- sistem štednje zaposlenih
Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću – oblici kompenzacija na koje zaposleni imaju
pravo na osnovi pripadnosti poduzeću mogu se klasificirati u 3 grupe, i to:
1. naknade plaće
2. novčane pomoći
3. razne beneficije
Neke o ovih oblika predstavljaju zakonsku obvezu ili obvezu utvrđenu kolektivnim
ugovorom, a neke pod. uvode samostalno. Svrha je svih ovih kompenzacija da zajedno s
drugim mjerama politike ljudskih resursa osiguraju što veći stupanj socijalizacije zaposlenih
kao pretpostavku efikasnijeg rada.
Naknade plaća – kad nastupi slučaj (utvrđen zakonom, kolektivnim ugovorom ili pravilima
poduzeća) da su zaposleni stekli pravo da ne rade (npr. godišnji dopust) ili nisu mogli raditi
(npr. bolovanje), za to im vrijeme pripada naknada plaće. U praksi poduzeća i zakonodavstvu
postoje znatan broj naknada plaća. Neke naknade plaća: naknada plaća za vrijeme: bolovanja,
korištenja godišnjeg odmora plaćenog dopusta,, izostanka s rada zbog odazivanja an poziv
organa vlasti do koje je došlo bez krivnje zaposlenih, pritvora, praznika u kojima se ne radi,
prekida u radu, suspenzije, pola satnog odmora u tijeku rada, stručnog obrazovanja i
57
usavršavanja, sistematskih pregleda, dobrovoljnog davanja krvi, skraćenog radnog dana

omladini do 18 godina starosti, službenog puta, službenog izlaza iz poduzeća.
Osim naknada plaće javljaju se i druge vrste naknada koje su vezane uz neke izdatke (npr.
naknada putnih i selidbenih troškova, prijevoza na posao i s posla).
Novčane pomoći – takav oblik kompenzacije koje se isplaćuju zaposlenicima neposredno u
novcu nezavisno o izvršenog rada (nov. p. obitelji poginulog ili umrlog, za školovanje djece,
u slučaju socijalne potrebe…)
Razne beneficije – različite pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenima. Te se
pogodnosti javljaju u različitim oblicima – materijalnim, novčanim i uslužnim, kao što su i
dodjela kredita za izgradnju, kupnju i adaptaciju stana, pružanje zdravstvenih usluga
posredstvom vlastite zdravstvene stanice, prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom,
pružanje usluga prehrane u tijeku rada posredstvom vlastitog restorana…
MANAGERSKE KOMPENZCIJE – oblikuju ponašanje managera, pomažu u određivanju

tipova managera koji su zanimljivi za određeno područje. Manageri su najbolje plaćena rofesij
na svijetu – sve i se vrste managerskih kompenzacija mogle svrstati u 2 osnovne grupe:
direktne i indirektne kompenzacije.
Direktne – osnovna plaća, bonus ili premija, odgođene kompenzacije, stocik opcijska
vrijednost, ostale kompenzacije
Indirekne – dodatne pogodnosti na direktne kompenzacije koje manageri imaju. Mogu biti
novčane (direktna isplata alikvotne novčane sume u dionicama poduzeća) i nenovčane
(različite vrste povlastica – dodatno mirovinsko osiguranje, životno osiguranje, kuća,
automobil, reprezentacija, funkcije u značajnim institucijama i dr.) Sve te kompenzacije
utječu na to da managerima osiguravaju moć, utjecaj, prestiž i javnu prezentaciju, što često
predstavlja značajnije stimulans od onog materijalnog.
58
24... MOTIVACIJA
Zašto radnici ne izvršavaju svoje posl. obveze?
- ne znaju; ne mogu (nemaju osigurane uvjet, kvalitete sredine, nema kompjuter,..); neće
VRSTE MOTIVA s obzirom na:

1. ulogu – primarne, sekundarne
2. nastanak – urođene, stečene
3. područja – biološke, socijalne
4. proširenost – univerzalne, regionalne, individualne.
Primarne biološke potrebe su: potrebe po supstanciji; potrebe po fizičkoj cjelovitosti,
spavanje, odmor. S obzirom na ulogu su primarne, na nastanak – urođene, biološke su i
univerzalne – vrijede za svakoga
MOTIVACIJA
- se u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i
odražava ciljno ponašanje ljudi.
- Ona je općenit pojam a odnosi se na žudnju ili napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva.
- motivaciju možemo promatrati kao lančanu reakciju, motivacija se ostvaruje
uključivanjem cijelog lanca reakcija – od osjećaja potrebe koje izazivaju želje da se te
potrebe ispune, a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije pa do satisfakcije
kao rezultante ovog procesa
Lanac potrebe-želje-satisfakcija:
potrebe – želje – tenzije – akcije – satisfakcija
Na motivaciju utječu brojni faktori od koji Porter/Miles naglašavaju:

1. INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE (potrebe, vrijednosti, stavovi i interesi koje
posjeduju pojedinci i koji se razlikuju od osobe do osobe, što utječe i na različitost
njihovih motiva za izvršenje radnog zadatka. Neki su motivirani novcem, izazovnošću
zadataka, sigurnošću posla...)
2. KARAKTERISTIKE POSLA (različiti atributi posla kao kompleksnost, zahtjevnost,
sustav nagrađivanja...)
3. ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE (pravila i procedure, praksa managementa,
sustav nagrađivanja...)
Dakle, u poduzeću ovi motivacijski faktori djeluju u interakciji i sve ove interakcije manag.
mora uzeti u obzir prilikom oblikovanja odgovarajućeg motivac. sistema u pod.
MOTIVATORI
- motivatori potiču pojedinca na djelovanje
- odražavaju želje, određene su nagrade ili poticaji
- sredstva su pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasi određena
potreba
- manifestiraju se kao instrumenti utjecaja na individualno ponašanje pa management
mora biti zainteresiran za njihovu inventivnu upotrebu
MOTIVACIJA "MRKVA ŠTAP" – ova se metafora odnosi na upotrebu nagrade i kazni u cilju
postizanja željenog ponašanja. Nagrade i kazne se još uvijek smatraju snažnim motivatorom.
Mrkva – često je to novac u obliku plaće ili bonusa, premije, postignuće...; Štap – oblik
straha, strah od gubitka posla, gubitak dohotka, smanjenje premije, degradacije.. Moć pozicije
59
managera da dodjeljuju nagrade te određuju kazne, daje im u velikoj mjeri sposobnost

kontrole ek. i socijalne dobrobiti podređenih.
MCGREGOROVA TEORIJA X I TEORIJA Y

Douglas McGregor je u svom djelu "The human side of Enterprise" (1960) formulirao svoju
teoriju koja objašnjava čovjekovu ličnost i na osnovi toga njegovo ponašanje u
organizacijama. Prema toj teoriji koju je nazvao Teorija Y, a koju je suprotstavio Teoriji X,
smatra da su zaposlenim motivirani, da imaju mogućnost razvoja, sposobnost preuzimanja
odgovornosti i usmjeravanja svog ponašanja prema ciljevima organizacije
Tradicionalne postavke o ljudima Moderne postavke o ljudima

TEORIJA X TEORIJA Y
4. Prosječno ljudsko biće po prirodi ne 7. Trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu
voli rad i izbjegavat će ga ako može jednako je tako prirodno kao igra i odmor
5. Zbog te ljudske nesklonosti prema 8. Pored vanjske kontrole i prijetnje kaznom da
radu većinu ljudi moramo prisiljavati, bi se ostvarili ciljevi organizacije, čovjek će se
kontrolirati, usmjeravati i zastrašivati služiti samousmjeravanjem i samokontrolom
kažnjavanjem da bi uložila trud za ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio
postizanje ciljeva organizacije 9. Obveza prema ciljevima je funkcija nagrade
6. Prosječno ljudsko biće voli da se koje su povezane s njihovim postizanjem
njime rukovodi, želi izbjeći 10. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko
odgovornost, ima relativno malo biće uči ne samo da prihvati nego i da traži
ambicija i želi sigurnost iznad svega odgovornost
11. U populaciji je rasprostranjena sposobnost
primjenjivanje relativno visokog stupnja mašte,
genijalnosti i kreativnosti u rješavanje problema
organizacije
12. U uvjetima modernog industrijskog života,
intelektualne mogućnosti prosječnog ljudskog
bića iskorištene su samo djelomično
MASLOWLJEVA TEORIJA MOTIVACIJE

- najčešće spominjana teorija motivacije koju je formulirao psiholog Abraham Maslow.
Maslow je promatrao ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najniže ka najvišoj.
Zaključio je da kad se jedan skup potreba zadovolji ta vrste potrebe prestaje biti motivator.
Njegov pristup je da važnost potreba ovisi o napredovanju managera. Dakle, po njemu je
pojavljivanje određene potrebe uvjetovano prethodnim zadovoljavanjem neke druge važnije
potrebe. Potrebe i želje se ne mogu promatrati izolirano jer je svaka povezana sa stanjem
zadovoljenja i nezadovoljenja drugih potreba.
MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA
Potrebe za samopotvrđivanjem motivatori
Potrebe za ugledom i samopoštovanjem
Potrebe za ljubavlju i pripadnošću
Potreba za sigurnošću
Fiziološke potrebe
60
HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE

- Frederick Herzberg i njegovi suradnici u velikoj su mjeri modificirali Maslowljev pristup
potrebama. Njihova su istraživanja ukazala na DVOČIMBENIČKU TEORIJU
MOTIVACIJE.
1. motivatori – čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo čime utječu na ponašanje na radu a
time i na proizvodnost rada, povezani su sa sadržajem posla: izazovan posao,
postignuće, priznanje, odgovornost, napredovanje
2. podržavajući čimbenici – nisu motivatori, ukoliko nisu zadovoljeni negativno utječu
na ponašanje zaposlenog, inače sami po sebi ako su zadovoljeni, ali bez motivatora ne
utječu na veći radni angažman. Dakle, ukoliko su zadovoljeni sprječavaju
nezadovoljstvo: status, međuljudski odnosi, kval. nadzora, politika kompanije i
administracija, radni uvjeti, sigurnost posla, plaća
MOTIVACIJSKA TEORIJA OČEKIVANJA – VROOM V.

- Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost
cilja i ako smatraju da ono što čine pomaže njegovom ostvarenju. Točnije, njegova teorija
kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju oni pridaju rezultatu napora,
pomnoženo sa pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenje
ciljeva.
PRISTANAK (jačina motivacije) = VALENCIJA (jačina preferencije prema rezultatu) x
OČEKIVANJE (vjerojatnost da će akcija voditi do rezultata)
TEORIJA PRAVEDNOSTI – Adamsova teorija nejednakosti u soc. razmjeni

- bazira se na subjektivnom sudu pojedinca o opravdanosti nagrada koje primaju u odnosu na
uloženi input i u odnosu na druge zaposlene
Rezultat pojedinca = rezultat drugih osoba

input koji ulaže pojedinac inputi koje ulažu druge osobe
Možemo govoriti o 3 situacije:
1. nepravedna nagrada – nezadovoljstvo, smanjenje outputa, napuštanje
organizacije
2. pravedna nagrada – kontinuirano održavanje iste razine outputa
3. više no pravedna nagrada – naporniji rad, nagrada se smatra danom unaprijed
MCCLLLANDOVA TEORIJA MOTIVACIJSKIH POTREBA – Teorija postignuća

- prvenstveno je usmjerena na motivaciju za rad. Ističe ljudsku potrebu za postignućem tj.
težnju za uspjehom. Motivaciju u tom smjeru uvjetuje individualna procjena vjerojatnosti
postizanja uspjeha/neuspjeha, pri čemu osoba uzima u obzir i težinu zadatka kojeg treba
ostvariti i stupanj vlastitog zadovoljstva ako ostvari težak zadatak. McClelland proširuje ovaj
model uvodeći 2 varijable: 1. potreba za moći – koja se manifestira u želji i tendenciji za
utjecajem i kontrolom ponašanja drugih. Ona je motiv da se u pod. preuzimaju više
managerske pozicije.; 2. potreba za povezanošću – manifestira se u težnji za pripadnošću i
povezanošću s drugima. Pojedinci s takvim potrebama više teže zadacima koje karakterizira
soc. interakcija. Iako je ova teorija oblikovana pretenzijom globalnog koncipiranja motivacije
za rad, ipak je više usmjerena na motivaciju managera.
POSEBNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE – uključuju novac, ohrabrivanje sudjelovanja i

poboljšanje kvalitete radne sredine
1. NOVAC – ekonomisti i većina managera smješta novac visoko na skali motivatora,
dok ga bihevioristi rangiraju nisko. Vjerojatno niti prvo gledište nije ispravno. Neki
61
autori ističu i to da novac ima i više od monetarne vrijednosti. Naime, ono također
može značiti status ili moć. Novac može motivirati onda kada su zadaci veći u odnosu
na dohodak (plaću, nadnice, premije..)
2. PARTICIPACIJA – ljudi se osjećaju motivirani kada ih se konzultira o zbivanjima
koja na njih utječu. Ona utječu na potrebu za povezivanje i prihvaćanjem a ljudima
daje osjećaj postignuća
3. KVALITETA RADNE SNAGE – predstavlja sustavni pristup dizajnu posla i
obećavajući napredak u širokom području obogaćivanja posla kombinirano sa
upravljanjem radničko – managerskim odborima
4. OBOGAĆIVANJE POSLA – proširenje opsega posla nastoji posao učiniti
varijabilnim, uklanjanje repetitivnih poslova. Odnosi se na managerske i dr. poslove.
Pri obogaćivanju posla nastoji se ugraditi u posao veći osjećaj izazovnosti i
postignuća. 1. davanje radniku veće slobode u odlučivanju o metodama rada,..; 2.
poticanje participacije podređenih i interakcije među radnicima; 3. davanje radniku
osjećaj osobne odgovornosti za izvršenje zadatka; 4. omogućiti radniku da uoči kako
njihov napor utječe na uspješnost pod.; 5. omogućiti im da dobiju povratnu
informaciju o svom postignuću, po mogućnosti prije nadređenih.
5. OVISNOT MOTIVACIJE O ORGANIZACIJSKOJ KLIMI – interakcija između
motivacije i org. klime ne samo da podcrtava sustavni aspekt motivacije, već i
naglašava kako motivacija ovisi i utječe na stilove vodstva i upravljačku praksu.
Sredstvo je za povećanje proizvodnosti.
Kako uništiti motivaciju?

 svaka je nova ideja odozgo ili odozdo sumnjiva
 slobodno kritiziraj: ukaži što znaš i umiješ
 svako upozorenje na probleme znak je neuspjeha
 savladaj i kontroliraj situaciju
 pobrini se da informacije ne kruže jednostavno
 zaduži podređene tako da odmah završavaju tvoja naređenja
 vjeruj da kao manager znaš sve što je potrebno za rad
KOMUNIKACIJA
- prijenos informacija od pošiljatelja ka primatelju uz uvjet da on razumije informaciju.
Funkcija komunikacije jest ujedinjavanje organizirane aktivnosti.
- (Barnard): „komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi u org. na ostvarenje zajedničke
svrhe“. Dakle, skupina aktivnosti je nemoguća bez k. jer se bez nje ne mogu provesti
ni koordinaciju a ni promjene. K. je nužna za interno funkcioniranje pod. jer integrira
(upravljačke) funkcije a također povezuje pod. s vanjskim okruženjem.
- ukazuje na stilove vođenja u poduzeću (autokratski, demokratski..; formalno –
neformalno; centralizirano – decentralizirano)
- može se isčitati koja je grupa informacija koja utječe na donošenju odluka u poduzeću
62
25... ODLUČIVANJE
1. procesni aspekt – odlučivanje kao proces identifikacija problema i
mogućnosti njihovog rješavanja
2. aspekt stanja – odlučivanje kao čin izbora jedne od nekoliko
potencijalnih alternativa
Odlučivanje se smatra suštinom planiranja (planski dokument nema karakter plana dok se ne
donesu odluke). Odlučivanje kao jedan od koraka planiranja.
Racionalnost u odlučivanju:
 cilj
 akcija
 alternativni pravci
 okolnosti, ograničenja
 neizvjesnost
 informacije
 sposobnost vrednovanja alternativa
 najbolje rješenje
 postizanje zadovoljavajućeg
Odluka – predstavlja rezultat procesa odlučivanja (njome završava)

- predstavlja smjer, putokaz, tj. pravac djelovanja ili akcije za onog tko je mora
provesti u život
Vrste odluka:
(Drucker) strategijske, taktičke, rutinske – suglasna je konceptu razina planiranja (na strat.
razini planiranja – strateške odluke)
(Slockum) rutinske, adaptivne, inovativne – prema karakteru problema s aspekta stupnja
spoznaje – što je problem više poznat odluka će imati rutinski karakter, dok će nizak stupanj
spoznaje problem zahtijevati inovativne odluke. Ili povezanost s razinama planiranja, odnosno
razinama managementa – strat. razini više odgovaraju inovativne, a operativnoj rutinske
odluke
Sikavica:
-programirane odluke – za rutinske probleme, situacije koje se ponavljaju; postupak
odlučivanja poznat
- neprogramirane odluke – u izvanrednim situacijama (nepredvidive), koje se ne ponavljaju,
svaka situacija se treba odlučivati individualno
INTUITIVNO ODLUČIVANJE
- odlučivanje na temelju intuicija/osjećaja
- što je manji broj alternativa/manje rizika veća mogućnost izabira pravog rješenja –
rizična (najmanja ocjena)
- javlja se kod nestabilne, turbulentne okoline; uvjeti poslovanja se mijenjaju
ODLUČIVANJE NA TEMELJU PROSUĐIVANJA

- odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja za iste i slične situacije
- relativno jeftino i brzo, ali ograničenog dometa (srednja ocjena)
RACIONALNO ODLUČIVANJE
- temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza te se koristi u
situacijama koje se ne ponavljaju
- najveća ocjena
63
Faze odlučivanja:
1. identifikacija problema
2. prepoznavanje ograničenja
3. određivanje alternativa
4. ocjenjivanje alternativa
5. izabir optimalne (najpovoljnije) alternative i donošenje odluke
Preduvjeti donošenja odluka

Helliegel/Slocum smatraju da je za pokretanje procesa donošenja odluka neophodno da se
ispune sljedeći preduvjeti (Buble)
- postojanje nesklada između stanja i cilja
- svijest donositelja odluka da djeluje na taj nesklad
- raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao djelovati na
uklanjanje tog nesklada
64
26... VODSTVO
VODSTVO
- jedna od funkcija managementa;
- odnos vodstva i managementa – odnos podskupa prema skupu
- utjecaj i proces utjecanja na ljude na način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju
skupnih ciljeva
- bit vodstva je u slijeđenju, dakle u volji ljudi da slijede vođu; ono i motivacija usko su
povezani.
VOĐE
- stavljaju se na čelo skupine kako bi potakli ostvarenje org. ciljeva
- definira se kao osoba koja utječe na ostale članove grupe, tj. kao osoba koja pokreće u
soc. situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju ostalih.
- inspiriranje, usađivanje vrijednosti
- usmjereni su na budućnost, on se razlikuje od managera; mnogi manageri autoritet,
autoritet znanja i uspješnosti, pozicije – ako to nema ne može biti vođa
Vođenje je različito od upravljanja jer manageri mogu postojati samo pri organiziranim
sturkturama. Između m. i vodstva postoji razlika ali i određeni odnos. Tako neka osoba može
biti manager, vođa i oboje ili nijedno. Efektivnim vođom se može smatrati pojedinac koji ima
karizmu i koji može inspirirati i motivirati druge da ga slijede. Efektivni manager se mođe
definirati kao osoba koja efektivno obavlja f-je managementa osiguravajući dobre poslovne
rezultate. S aspekta pod. idealna je integracija efektivnog vođe i efektivnog managera. U
svakom slučaju m. mora obavljati niz aktivnosti karakterističnim za vođu, kao: (Bahtijarević-
Šiber):
1. Koordiniranje grupnih aktivnosti
2. Posredovanje u intergrupnim konfliktima
3. Osvjetljavanje ciljeva, osiguranje vizije i inspiracije
4. Objašnjavanje i sugeriranje rješenja
5. Iniciranje aktivnosti
6. Reprezentiranje grupe prema vani i org. prema grupi
7. Pružanje sigurnosti i optimizma u problemskim situacijama
8. Nagrađivanje
9. Integriranje grupe
10. Obnavljanje i razvoj grupe
Vođa mora imati sposobnost da razumije ponašanje pojedinaca, komunikaciju, sposobnost,
emocije i reakcije zaposlenih. da bi m. razumio grupu mora imati spoznaju i onergupnom
ponašanju i neformalnoj org.(voditi računa o stavovima, vrijednostima, motivaciji). Vođe i
manageri ako žele stvoriti okruženje u kojem će se suradnici raditi sa zanimanjem moraju
uspješno odgovoriti na problem motivacije pojedinaca.
VJEŠTINA vodstva sastavljena je od 4 osnova elementa (Koontz):

1. sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći
2. sposobnost stvaranja pogodne klime za poticanje motivacije
3. sposobnost poticanja motivacije
4. sposobnost inspiriranja
65
OVLAST?''
Tipovi ovlasti:
LINIJSKA OVLAST
- org. hijerarhija koja se naziva lanac zapovjedanja ili skalarni lanac
- temeljna ovlast unutar organizacije koja se prenosi s nadređenog na podređenog od
najviših prema nižim razinama org. strukture
ŠTABNA OVLAST
- osobe sa štabnom ovlašću imaju samo pravo davati savjete osobama s linijskom
ovlašću
- moguća su 3 osnovna tipa štaba: savjetodavni štab, uslužni štab i osobni štab
FUNKCIJSKA OVLAST
- kada linijski manager na savjetnike u štabu delegirao pravo da daju instrukcije
direktno linijskoj organizaciji tada se ovlast zove funkcijska ovlast. Npr. šef
računovodstva ima funkcijsku ovlast propisati računovodstveni sustav za cijelu
kompaniju, ali mu je specijaliziranu ovlast zapravo delegirao glavni rukovoditelj (ili
npr. kadrovski manager, manager nabave…); iz linijskih ovlasti predsjednika se
delegira funkcionalna ovlast
ODGOVORNOST
- obveza izvršenja zadataka uz odgovarajuća rješenja
- ovlasti i odgovornost su dvije strane iste medalje
- određeni stupanj ovlasti povlači za sobom i odgovarajući stupanj odgovornosti
RASPON KONTROLE I RASPON ODGOVORNOSTI

Raspon kontrole – odnosi se na broj ljudi koji su direktno odgovorni manageru; broj
neposredno podređenih jednom manageru. Može biti uži (koordinira rad manjeg brija
podređenih-2,3 ljudi i rezultira u dubokoj org. strukturi) i širi (veći broj podređenih 10-15 i
rezultira u plitkoj o.s.). Na širinu raspona kontrole utječu: priroda zadatka, sposobnost
managera i karakt. podređenih.
Raspon odgovornosti – svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se org. razini
nalazi, mora imati određeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Ta je
odgovornost neusporedivo veća kod rukovodećih radnih mjesta, a posebno onih na razini
vrhovnog managementa. Zato se kaže da je „raspon odgovornosti“ jedan od razloga zašto su
direktori, posebno oni na vrhu velikih kompanija, tako dobro plaćeni.
MOĆ
– sposobnost pojedinaca ili skupina da potaknu ili utječu na vjerovanja ili djelovanja drugih
pojedinaca ili skupina
VRSTE MOĆI
1. legitimna moć
2. moć stručnosti
3. moć ugleda
4. moć nagrađivanja
5. moć prisile
Sastavni elementi vodstva – moć, temeljno razumijevanje ljudi,...???
66
LEGITIMNA MOĆ – ona se normalno javlja s položajem i proizlazi iz našeg kulturnog

sustava prava, obveza i dužnosti, na temelju kojeg ljudi prihvaćaju „položaj“ kao „legitiman“.
U privatnom poduzeću, ovlast položaja nastaje prvenstveno iz društvene institucije („skupine
prava“), privatnog vlasništva. U djelovanju države, ta se ovlast temelji na instituciji
predstavničke vlasti
MOĆ STRUČNOSTI – moć koja proizlazi iz stručnosti osobe ili skupine. To je moć znanja.
Liječnici, pravnici i sveučilišni profesori mogu imati znatan utjecaj na druge jer su cijenjeni
zbog svojih posebnih znanja.
MOĆ UGLEDA - moć također može počivati na ugledu, tj. na utjecaju koji ljudi ili skupine
mogu ostvariti zbog toga što drugi vjeruju u njih i njihove ideje.
MOĆ NAGRAĐIVANJA – moć proizlazi iz okolnosti da neki ljudi mogu nagrađivati.

Kupoprodajni zastupnici , s neznatnom moći položaja, mogu imati znatan utjecaj zbog
mogućnosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog dijela. Isto tako, sveučilišni
profesori imaju znatnu moć nagrađivanja, oni mogu dati ili ne dati visoku ocjenu.
MOĆ PRISILE iako je usko povezana s moći nagrađivanja i obično proizlazi iz legitimne
moći, to je moć kažnjavanja, bilo otpuštanjem podređenog, bilo odbijanjem zaslužene
povišice.
Iako organizacijska ovlast jest moć odlučivanja po nahođenju ona gotovo uvijek proizlazi iz
moći položaja, legitimne moći. kad ljudi govore o ovlastima u managerskim okvirima, oni
obično imaju u vidu moć položaja. Drugi su pak čimbenici, pr. ukupnost osobnih svojstava i
stil ophođenja s ljudima, elementi vodstva.
67
27... STILOVI VODSTVA (Koontz)

1. stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta
2. Likertova četiri sustava upravljanja
3. upravljačka mreža
4. kontinuum vodstva
Stil vođenja – odnosi se na osobinu managera koji time direktno ili indirektno utječe na
motivaciju radnika, međuljudske odnose a time i na zadovljstvo suradnika i rezultate njihov
rada. kod razmatranja stilova vođenja značajno je pitanje ponašanja m. koji obuhvaća sve
oblike komuniciranja, djelovanja i akcija u ophođenju sa suradnicima, a stil vođenja izražava
se u tome na koji način m. stimulira suradnike za izvrđenje zadatka i kontrolu rezultata
njihova rada.
I STILOVI VODSTVA UTEMELJENI NA UPORABI AUTORITETA

a. AUTOKRATSKI stil – primjena ovog stila vođenja omogućuje vođi potpunu
vlast koju on obično neograničeno koristi u donošenju odluka. Vođa samostalno djeluje u
bitnim slučajevima; samo vođa ima određena saznanja i čisto je ustoličen na svojoj
poziciji. Sljedbenici su ovisni o vođi i rijetko se od njih traži da imaju svoje mišljenje.
Radnu situaciju karakteriziraju: jaka disciplina, suvišna kontrola i posebna kontrola zap.
Ovaj stil vođenja pogodan je za primjenu kod niske kvalifikacije strukture sljedbenika.
Ukoliko se ono ekstremno ili prečesto koristi može rezultirati slabom komunikacijom,
krutošću djelovanja, sporom adaptacijom na promjenjive uvjete u razvoju pod. Ovaj stil
vođenja karakterizira jednosmjerna veza – davanje uloga od strane nadređenog
podređenom. Međutim, superioran je jer povećava proizvodnost rada. Autokratski vođa –
zapovijeda i očekuje pokoravanja, vodi uz pomoć sposobnosti davanja ili ustezanja
nagradi i kazni.
b. DEMOKRATSKI stil – kod primjene ovog stila vođa ima ograničenu vlast i
autoritet.. Tim može odabrati njegov autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničenu
mogućnost davanja sankcija. Sljedbenici očekuju da kontroliraju neke metode koje koriste
vođe. Ovaj stil vođenja pokazat će se efikasnim kod tzv. "srednje klase" – liječnici,
znanstvenici, inđenjeri.. Radnu situaciju karakterizira: "kišobran ciljeva" koji se razumiju i
uključuju podjelu odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuju stvarne ili
potencijalne rizike. Taj stil omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Njegovo prečesto
korištenje može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative i sporim
donošenjem odluka. Dem. s. vođenja veliku pažnju poklanja međulj. odnosima; dobri
međulj. odnosi rezultirat će većim zadovoljstvom radnika na rad pa će biti veći učinak tj.
proizvodnost. Dem. vođa konzultira podređene o predloženim akcijama i odlukama te
ohrabruje njihovo sudjelovanje.
c. LAISSEZ-FAIRE stil – karakteristika ovog stila vođenja je da vođa nema vlast
da prisili sljedbenike na akciju. Mandat vođe određuje se prema zadovoljstvu grupe. Vođa
ne može davati sankcije sljedbenicima i en posjeduje neka specifična znanja u odnosu na
znanje sljedbenika. Sljedbenici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanja i pružit će
otpor onome što ne prihvaćaju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.
Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osima ako što odobrava
pojedinac. Nema strukture vođenja. Vođa „odriješenih ruku“ koristi svoju moć u vrlo
maloj mjeri davajući podređenima visok stupanj neovisnosti u njihovim postupcima.
Ovakvi vođe dopuštaju podređenima da postave svoje vlastite ciljeve i odredi sredstva za
njihovo ostvarenje, a svoju ulogu vid u tome da ih snabdjevaju informacijama i djeluju
kao veza s vanjskim okruženjem skupine
68
II LIKERTOVA 4 SUSTAVA UPRAVLJANJA

- profesor Rensis Likert i njegovi suradnici s University of Michigan, proučavali su načine i
stilove vodstva. S obzirom na ovo istraživanje proučavali su načine i stilove vodstva. S
obzirom na ovo istraživanje Likert je razvio određene ideje i pristupe značajne za
razumijevanje ponašanja vođa. On vidi uspješnog managera kao osobu snažno orijentiranu na
podređene, osoba koja se u održavanju skladnog funkcioniranja svih dijelova cjeline oslanja
na komunikaciju. S obzirom da se poziva na motivaciju, on ovaj pristup smatra najuspješnijim
načinom za vođenje skupine. Predlaže 4 sustava upravljanja:
1. sustav – opisuje se kao "ekstremno autoritativan"; ovakav manager vrlo je autokratski
orijentiran, ima malo povjerenja u podređene, motivira strahom i kaznom, samo
povremeno nagrađuje, uključen je samo u komunikaciju prema dolje te ograničava
odlučivanja
2. sustava – naziva se "benevolentno autoritativan"; manageri ovog sustava imaju
pokroviteljsko povjerenje u podređene, motiviraju nagradom te samo ponekad kaznom
i strahom, dopuštaju nešto komunikaciju prema dolje, usvajaju neke ideje i mišljenja
podređenih te dopuštaju nešto delegiranja odlučivanja ali s čvrstom kontrolom.
3. sustav – označuje se kao "konzultativni", manageri ovog sustava imaju veliko ali ne i
potpuno povjerenje u podređene, obično pokušavaju iskoristiti ideje i mišljenja
podređenih, za motiviranje koriste nagrade, povremeno kazne, uključeni su u
komunikaciju prema dolje i prema gore. Oni donose osnovne politike i općenite
odluke a dopuštaju da se specifične odluke donose na nižim razinama
4. sustav – Likert ga smatra najparticipativnijim sustavom i naziva ga "participativno –
skupnim". Manageri ovog sustava imaju u svim situacijama potpuno povjerenje u
podređene, uvijek konstruktivno koriste ideje i mišljenja podređenih, da ju ek. nagrade
na bazi skupne participacije. Uključeni su u komunikacije prema dolje, gore i bočno.
III UPRAVLJAČKA MREŽA

- osiromašeno upravljanje
- autokratski manageri zadatka
- osrednja briga
- upravljanje
Poznat pristup definiranja stilova vodstva koji su razvili Robert Blahe i Jane Monton. Oni su
razvili inteligentno pomagalo za učinkoviti prikaz brige za ljude i brige za proizvodnju. Ova
mreža koristi se diljem svijeta kao sredstvo obuke managera i identificiranje različitih
kombinacija upravljačkih stilova. Mreža ima 2 dimenzije: briga za ljude i brigu za
proizvodnju.
Briga za proizvodnju – uključuje stavove nadglednika prema širokom opsegu stvari kao što su
kvaliteta odluka o politici, procedure i procesi, kreativnost istraživanja, kvaliteta usluga
stručnih službi, djelotvornost rad te opseg proizvodnje
Briga za ljude – uključuje elemente kao što su stupanj osobne predanosti ostvarenju ciljeva,
održavanje samopoštovanja radnika, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja, a ne
poslušnosti, osiguravanje dobrih radnih uvjeta i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih
odnosa.
Blahe i Montonova definiraju 4 ekstremna stila:
Sa stilom 1.1. – „osiromašeno upravljanje“ mangeri vrlo malo brinu o proizvodnji, ali i o
ljudima te su minimalno angažirani na vlastitom poslu; ovi manageri su u svakom pogledu
digli ruke od svog posla i jedva čekaju da prođe vrijeme ili služe dao kuriri prenoseći
informacije između podređenih i nadređenih.
69
Na 2. ekstremu su 9.9. manageri koji u svojim radnjama pokazuju najveću moguću perdanost
i ljudim ai proizvodnji. Oni su pravi „timski mangeri“ i sposobni su usklditi proizvodne
potrebe tvrtkte s potrebama pojedinca.
Stil 1.9. je upravljanje – „upravljanje lokalnog kluba“ u kojem manageri pokazuju malo ili
nimalo brige za proizvodnju te brinu jedino za ljude. Ovakvi manageri potiču okruženje u
kojem je svatko opušten, prijateljski raspoložen i sretan, te se nitko ne brine o proširivanju
koordiniranih napora za ostvarenje ciljeva poduzeća.
Na 4. ekstremu su 9.1. manageri ponekad nazvani „autokratski manageri zadatka“ koji se
jedino brinu za razvijanje uspješnih aktivnosti, manageri koji pokazuju malo ili nimalo brige
za ljude i koji su , u svom stilu vodstva, potpuni autokrati.
Koristeći ova 4 ekstrema kao referentne točke, svaka se upravljačka tehnika, pristup ili stil
moože smjestiti negdje unutar mreže. 5.5. manageri imaju osrednju brigu za proizvodnju i za
ljude oni ostvaruju adekvatnu, ali ne i izvanrednu proizvodnju i moral. Ne postavljaju ciljeve
previsoko i vrlo vjerojatno prema ljudima imaju više benevolentan autokratski stav.
UPRAVLJAČKA MREŽA
9 1.9. 9.9.
8
7
6
5 5.5.
4
3
2
1 1.1. 9.1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
briga za proizvodnju
Upravljačka mreža
- Korisno sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljačkih stilova ali ne kazuje zašto
neki manageri padaju u 1 ili u 2. dio mreže. Za određenje ovog razloga potrebno je razmotriti
temeljne uzroke kao što su osobne karakteristike vođa ili sljedbenika, sposobnost i obuka
managera, okruženje poduzeća te drugi situacijski čimbenici koji utječu na ponašanje vođa i
sljedbenika.
IV KONTINUUM VODSTVA
- mješavina različitih stilova – moderni pristup vodstvu
- prikladnost nekog stila ovisi o vođi, sljedbenicima i situaciji
Taj je model privi put formuliran 1958.g. razvili su ga Tannenbau/Schmidt. Prikazuje niz
stilova vodstva u rasponu od autokratskog do demokratskog stila. Ovaj model je pokazao da
se vođenje u životu i praksi veoma rijetko ostvaruje u svojim krajnostima. Prilagođavanje
stilova vodstva različitim situacijama vrlo dobro su naznačili njegovi autori. Oni promatraju
vodstvo kao mješavinu različitih stilova koji variraju od visoke umjerenosti na nadređene
(jedan vođa ima kompletnu vlast nad procesom odlučivanja) do visoke umjerenosti na
podređene (vođa daje veliku slobodu podređenima). Između njih je interpolirano još 7 stilova,
stilovi variraju sa stupnjem slobode koji vođa ili manager daje podređenima. Autori ne
sugeriraju koji je stil vođenja najbolji već sugeriraju da izbor odgovarajućeg stila vođenja
ovisi o:
70
1. karakteristikama vođe – njegov sustav vrijednosti, povjerenje u podređene,

sklonost ka određenom stilu vodstva i osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama
2. silama koje dolaze do podređenih – njihova spremnost da prihvate
odgovornost, njihovo znanje, iskustvo i tolerancija na dvosmislenost
3. silama koje definiraju situaciju – org. vrijednosti i tradicija, vremenski pritisak,
uspješnost podređenih, priroda problema, mogućnost sigurnog delegiranja autoriteta.
71
28... PRISTUPI VODSTVU

- pristup temeljem osobnih obilježja
- situacijski i kontigencijski pristup vodstvu
- Fidlerova situacijska teorija
- teorija puta do cilja
FIDLEROV MODEL - njegovi radovi predstavljaju najznačajniji poduhvat u razrješavanju

utjecaja situacijskih faktora na uspješnost vodstva. Temeljno pitanje kojim se on bavi može se
parafrazirati pitanjem: U kojoj će situaciji određeni oblik vodstva biti najuspješniji?? On predlaže
2 stila vodstva:
- Odnos vođe i članova grupe – pokazuje prihvaćenost ili neprihvaćenost vođe od
strane grupe. Taj odnos je od najvećeg utjecaja na efikasnost vođe. Ako vođa ima dobre
odnose s podređenima tj. uživa njihovo povjerenje i poštovanje neovisno od svog
formalnog autoriteta, tada će on biti uspješan
- Struktura zadatka – pokazuje dali su zadaci strukturirani (rutinski) ili su
nestrukturirani (nerutinski). Za strukturiranje zadatka lakše se određuje standardi
performansi i definiraju instrukcije za njihovo izvršenje. sve to omogućuje voši da
samostalno djeluju osiguravajući mu veći utjecaj u grupi. Kad su zadaci nestrukturirani
tada on nije u mogućnosti da uvijek odredi adekvatne performanse izvršenja...
- Pozicija moći – odnosi se na formalni autoritet kojeg vođa posjeduje, tj. kvantum
legitimne, prisilne i nagradne moći vođe. To znači da vođa koji ima visoku poziciju moći
može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju.
HOUSEV MODEL PUT – CILJ – House (1974) je razvio drugi kontigencijski model vodstva,
nazvan model put – cilj, koji pokazuje da uspješni vođa razjašnjava putove kojima podređeni
mogu postići kako visoku satisfakciju poslom tako i visoke performanse. Vođa to osigurava tako
da jasno specificira zadatak, reducira smetnje u njegovom izvršenju i poveća mogućnost
satisfakcije povezane sa zadatkom. u tom se kontekstu uloga vođe svodi na motiviranje i pomoć
podređenima, a što se prema Koontzu/Weihrichu postiže:
1. razjašnjenjem percepcije podređenih o ciljevima rada
2. povezivanje značenja nagrada s postignućima ciljeva
3. objašnjenjem kako ciljevi i željene nagrade mogu biti ostvareni
Prema tome specifičan stil ponašanja vođe bit će determiniran putem 2 kontig. varijable:
karakteristike zaposlenih i karakteristike zadatka.
Kao i drugi kontig. modeli (uspješnost vodstva temelje na faktorima šire radne situacije), ni ovaj
ne daje odgovor na pitanje koji je stil vodstva najbolji, već definira premise na kojima stil treba
tražiti u skladu s datom situacijom i potrebama podređenih. Ovaj model uzima u razmatranje 4
stila vodstva:
1. vodstvo orijentirano na ostvarenje – karakterizira vođa koji postavlja izazovne ciljeve
očekujući od podređenih da ih ostvare i tako ispune njihovo povjerenje
2. direktno vodstvo – karakt. vođa koji daje na znanje podređenima što se od njih očekuje i
kako trebaju izvršiti dodijeljene zadatke
3. participativno vodstvo – karakt. vođa koji se savjetuje s podređenima te traži od njih
prijedloge i sugestije prije donošenja odluka
4. suportivno vodstvo – karakt. prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje zanimanje za
psihološko zadovoljstvo podređenih
U pogledu karakt. zaposlenih put – cilj model polazi od toga da će podređenih prihvatiti onaj stil
vodstva koji uvjetuju da će biti izvor zadovoljstva poslom. U pogledu karakt. zadatka ova teorija
zastupa stajališta da će stilovi ovisiti od toga da je zadatak strukturiran ili nije.
72
29... KONTROLA (pojam i proces)

KONTROLIRANJE – proces u kojem se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi
mjerenje i korekcija performanci a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća. U tu se svrhu
koriste odgovarajuće metode i mehanizmi kojima se utječe na ponašanje i performanse
zaposlenih kako bi se oni usmjerili prema ciljevima, planovima i standardima poduzeća.
KONTROLA kao managerska funkcija predstavlja mjerenje i korekciju obavljanja poslova

podređenih ka postizanju ciljeva i realizaciji planova.
Povezanost planiranja i kontrole
Kontrola je druga strana medalje planiranja, prvo manageri planiraju, zatim planovi postaju
standardi prema kojima se mjere akcije. Planiranje – kontrola – ove 2 funkcije omogućuju da
se poslovanje odvija prema zamišljenoj strategiji. Planiranje određuje smjernice, a kontrola
uspoređuje planirano s izvršenim. Oni su nerazdvojni sijamski blizanci managementa, bilo
kako pokušaj kontroliranja bez planova je besmislen. Ciljevi i planovi podloga su za
provođenje kontrole. Obavljena kontrola je input u novi ciklus planiranja – utvrđujući
odstupanja vidimo da li su naši standardi bili realno postavljeni.
Temeljni postupak kontrole:
1. Postavljanje pokazatelja
2. Mjerenje učinkovitosti tim pokazateljima
3. Otklanjanje odstupanja
I POSTAVLJANJE POKAZATELJA
Pokazatelji predstavljaju kriterije učinkovitosti tj. mjerila na temelju kojih se mjeri stvarna i
uspoređuje očekivana učinkovitost. Zapravo, planovi su temelj za provođenje kontrole.
Međutim, kod složenih operacija m. nisu uvijek u mogućnosti nadzirati sve aktivnosti, stoga,
prema načelu konrole pomoću kritičkih točaka, m. mora odabrati kritičke točke kojima će
obratiti posebnu pozornost, kako bi nadziranjem tih točaka dobio sliku odvijanja cjelokupnog
procesa, tj.l preispitao učinkovitost prema planovima. Točke koje se odaberu kao kontrolne
moraju biti kritičke što znači da ili predstavljaju ograničavajući čimbenik pri vođenju
operacije ili bolje od preostalih čimbenika prikazuju ostvarenje planova. Pomoću pokazatelja
takvih mjerila m. može rukovoditi većom skupinom podređenih i tako povećati svoj raspon
rukovođenja što vodi uštedama troškova i unapređenju komunikacije. Pri njihovom odabiru
m. si treba postaviti ova pitanja“Što će najbolje odražavati ciljeve odjela? Što će najbolje
otkriti neispunjenje ciljeva? Što predstavlja najbolje mjerilo odstupanja? Koji će pokazatelji
prouzrokovati najmanje tr.? Po kojoj se osnovi može utvrditi odgovornost za pojedinu grešku?
VRSTE POKAZATELJA
1. POK. IZRAŽENI U FIIZIČKIM JEDINICAMA – npr. izraženi u satima rada za
jedinicu outputa, otpornost materijala, postojanost boje…
2. TROŠKOVNI POK. – troškovi mat. po jedinici, troškovi potrošnje goriva..
3. KAPITALNI - stopa povrata ulaganja, odnos fiksnih i ukupnih ulaganja..
4. POK. PRIHODA – prihod po jednoj putničkoj liniji, prodaja na geogr. tržištu..
5. PROGRAMSKI POK. – program za formalno praćenje razvitka novih proizvoda,..
6. NEMATERIJALNI – prosudba, predosjećaj, metode uzoraka, testovi, istraživanja, npr.
utvrđivanje sposobnosti šefa nabave..
7. CILJEVI KAO POKAZATELJI– npr. kvalitativni i kvantitativni ciljevi – program
okružne službe prodaje koji predstavljaju mnoge elemente plana
8. STRATEGIJSKI PLANOVI – zahtijevaju kontrolu strategije
73
II MJERENJE UČINKOVITOSTI – ako su pokazatelji pravilno odabrani te ako postoje

raspoloživa sredswtva za njihovo utvrđivanje, procjena učinkovitosti prilično je jednostavna.
Ipak za mnoge aktivnosti teško je utvrditi odgovarajuće pokazatelji i teško ih je izmjeriti
(nemat. pok.l). Kod poslova koji nisu tehničke prirode teško je postaviti pokzatelji i izvršiti
procjene. Pr. kontrola učinkovitsti rada pomoćnika financ. direktora… Obično se nadređeni
oslanja na neprecizne pokazatelje, npro. stav radničkih sindikata, ..
To je postupak u kojem se utvrđuje da li su utvrđeni pokazatelji ostvareni i u kojem stupnju te
razlozi zbog kojih je došlo do eventualnih odstupanja. Da bi se to postiglo neophodno je
osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno a što nije. Njihovo prikupljanje i
obradu može obavljati sam manager, određena ili posebna služba.
III OTKLNJANJE ODSTUPANJA – Manageri mogu ispraviti odstupanja primjenom načela

promjene navigacijskog pravca – tj promjenom ciljeva ili planova; preraspodjelom zadataka;
dodatnim pojašnjavanjem zadataka, zapošljavanjem dodatnog osoblja, otpuštanjem,
izobrazom kadrova..tj. primjenom učinkovitijih tehnika rukovođenja.
UČINKOVITA KONTROLA
- oblikovana u skladu s planovima i obilježjima radnog mjesta
- prilagođena osobinama managera
- objektivna, fleksibilna – mora biti funkcionalna neovisno o promjeni planova
ili nepredviđenim okolnostima
- prilagođena organizacijskoj kulturi
- postizanje ekonomične kontrole
- poticanje korektivne akcije
74
30... SISTEMI, RAZINE I VRSTE KONTROLE

VRSTE KONTROLE
1. ANTICIPATIVNA KONTROLA, KONTROLA UNAPRIJED
Čak uz sustav informacija u stvarnom vremenu, javljaju se vremenska kašnjenja u analiziranju
odstupanja, razvoju planova za korektivne akcije i u provedbi tih planova. U cilju
savladavanja gubitaka vremena, manageri mogu primijeniti NAČELO KONTROLE
UNAPRIJED – sustav anticipativne kontrole također predstavlja 1 vrstu sustava povratne
veze, ali je ovdje informacijska povratna veza smještena na strani ulaza u sustav, što
omogućuje poduzimanje korektivnih akcija prije nego dođe do štetnog djelovanja. Ipak m. će
i dalje mjeriti konačne izlaze sustava jer se ne može sa 100% sigurnošću utvrditi da će
konačni izlaz biti upravo onakav kakav se očekuje; dakle, primjenjuje se sustav ant. k. uz
sustav jed. povratne veze. Drugim riječima, to znači da se aktivnost mora planirati, utvrditi
ključne varijable ulaza te varijable koje bi povoljno i štetno mogle djelovati na ključne ulaze
te oblikovati određeni kompjuterizirani model sustava koji će prikazati utjecaj raznih ulaznih
varijabli na outpute tj. izlaz.
2. KONTROLA POMOĆU INF. U STVARNOM VREMENU („REAL TIME“)
Jedna od prednosti uporabe elektronskog prikupljanja, obrade i čuvanja podataka jest razvoj
sustava informiranja u pravom vremenu što pospješuje pravodobnu kontrolu. u toj kontroli
dobivano inf. o nekoj aktivnosti usporedo s njezinim odvijanjem. Kontrola provedena u istom
trenutku pokazuje odstupanje od planova. manager i znaju da ako se aktivnost koja spada u
njihovu nadležnost ne odvija sukladno s planom, treba u najkraćem roku poduzeti mjere za
otklanjanje odstupanja. Valja provjeriti da li troškovi pravodobnog prikupljanja inf.
opravdavaju ušteđeno vrijeme
3. KONTROLA KAO SUSTAV POVRATNE VEZE (FEEDBACK SYSTEM)
Upravljačka kontrola se obično smatra jednosstavnim sustavom povratne veze.Primjena
povratne veze na outpute sustava i mjerenja tih outputa. Povratna veza koja ispituje samo
outpute sustava nije dovoljno dobar instrument
TEHNIKE KONTROLE
Raznoliki alati i tehnike koriste se kao pomoć managerima u obavljanju kontrole. Općenito su
te tehnike instrumenti za planiranje te ilustriraju činjenicu da k. mora biti odraz planova.
Jedno od tradicionalnih sredstva k. je proračun, premda su se razvile poboljšanja trad. vrsta
proračuna u obliku:
1. promjenjivih proračuna
2. pror. s nultom bazom
3. dodatnih zamjenskih proračuna.
A ostala tradicionalna sredstva kontrole su : analiza stat. podataka, specij. izvješća i analize,
osobna opažanja te interna revizija. Od novijih tehnika planiranja i kontrole je mrežna analiza
vrijeme – događaj koja se naziva PERT tehnika prikazivanja i valorizacije programa koja
predstavlja unapređenje Ganttovih dijagrama i sastavljanja proračuna pomoću miljokaza.
PERT I Ganttovi dijagrami su u sklopu mrežnog planiranja.
PRORAČUN
- predstavlja brojčano izražene planove za određeno vremensko razdoblje.
Budgeti su izvještaji o predviđenim rezultatima izraženi financ. veličinama,
kao prihodi, rashodi i budget kapitala, b. direktno utrošenih sati rada,
materijala… Oni predstavljaju pretvaranje planova u novčane jedinice. Svrha:
brojčano izraženi planovi i njihovo rasčlanjivanje na dijelova koji odgovaraju
org.l dijelovima unose stanoviti red koji m. dopušta da vide tko na što i gdje
75
planira potrošiti kakav kapital tj. koliko će troškova, prihoda, fizičkih izlaza i
ulaza – inputa i outputa obuhvaćati planovi. Temeljem toga, m. može slobodno
delegirati autoritet za ispunjenje planova unutar granica proračuna.
-
OSNOVNE VRSTE:
1. Proračun prihoda i troškova (plan prihoda i troškova izražen u novčanim jedinicama –
proračun prodaje – temelj proračunske kontrole)
2. Proračun vremena, prostora, materijala i proizvoda – kvantitativno, količinski izraženi;
npr. proračun izravnih radnih sati, sati rada stroja, jedinica materijala i proizvedenih
jedinica.
3. Proračun kapitalnih izdataka – plan izdataka koji se odnosi na zgrade, opremu… --
planovi za raspodjelu fondova pojedinog poduzeća
4. Novčani proračun – plan novč. primitaka i izdataka prema kojem se mjere trenutačni
novčani tokovi
PODJELA PRORAČUNA:
Fleksibilnost kao bitna karakteristika proračuna:
1. podrazumijeva potrebu oblikovanja PROMIJENJIVOG (PRILGODLJIVOG)
proračuna – obično se oblikuje tako da varira sukladno s količinom prodaje ili nekim
drugim mjerilom izraza; Cilj je zapravo odrediti kako bi se tr. trebali mijenjati s
količinom izlaza. To se čini pomoću statističkih analiza i dr.
2. Nadalje, fleksibilnost se može postići također oblikovanjem zamjenskih i dodatnih
proračuna. Kad su u pitanju ZAMJENSKI proračuni, to znači da kompanija može pr.
utvrditi p. za visoku,srednju i nisku razinu operacije i odobriti 3 proračuna za pod. u
cjelini i za svaku org. jedinicu unaprijed za 6-12 mjeseci. manageri će biti na vrijeme
obaviješteni koji proračuna primijeniti za planiranje i kontrolu. Zamjenski proračuni
predstavljaju modifikaciju promjenjivih proračuna koji su u stvari permanentno
promjenjivi umjesto da se ograniče na nekoliko mogućnosti.
Kod DODATNIH proračuna, nakon oblikovanja minimalnog, osnovnog, temeljnog
proračuna - dodatni pr. se priprema za svaki mjesec i to na temelju prognoze količine
posla za taj mjesec. To omogućava prekoračenje temeljnog p. ako se to može pravdati
kratkoročnim planiranjem.
3. Sljedeća varijanta je sastavljanje proračuna NULTE TOČKE – ideja te tehnike sastoji
se u podjeli programa poduzeća na „svežnjeve“ sastavljene od ciljeva, aktivnosti i
potrebnih resursa a zatim u izračunavanju troškova svakog paketa načelom odozdo
prema gore. Započinjući svaki proračun s bazom nula, iznova se računaju troškovi za
svako proračunsko razdoblje, te se tako izbjegava česta pojava kod sastavljanja p. a to
je da se promatraju samo one promjene koje su se dogodile u posljednjem razdoblju.
Tako se u potpunosti revidiraju sastavljeni programi i njihovi troškovi, zajedno s
njihovim programima i tr. Te se tehnike općenito koriste u tzv. pomoćnim
djelatnostima, osnovna prednost jest činjenica da prisiljava m. da svaki svežanj
programa planira iznova.
Ostala tradicionalna (izvanproračunska) sredstva kontrole:

STATISTIČKI PODACI – vrlo su značajni z provođenje kontrole, većina managera ih
najbolje shvaća ko stat. podatke prikazane uz pomoć dijagrama. Većina tih podataka
prikazanih na dijagramu trebala bi biti prikazana kao prosjeci kako bi se uklonile varijacije.
SPECIFIČNA IZVJEŠĆA I ANALIZE – pomaže kod određivanja problema, može naglasiti
neobičnost i poboljšati djelotvornost. Služe za dijelove koje redovito knjigovodstvo i stat.
analize ne pokrivaju
76
OSOBNA OPAŽAJA – manager može dobiti puno informacija osobnim opažanjem ako
prošeće kroz pogon ili urede. MBWA – „management by walking around“
UNUTARNJA REVIZIJA/UNUTARNJA OPERATIVNA KONTROLA – revizija
podrazumijeva redovitu i neovisnu procjenu knjigovodstva, financija i dr. poslovnih funkcija
od strane internog revizora a oper. k. obuhvaća opću procjenu posl. funkcija odmjeravajući
stvarne rezultate prema planskim
MREŽNO PLANIRANJE (PLANIRANJE KONTROLOM)

- odnosi se na tehnike oblikovane za procjenu uklapanja dijelova programa tijekom prolaza
vremena i događaja. Tj. polazi se od toga da se čak i relativno jednostavni projekti sastoje od
mreže pomoćnih planova i projekata tj. pomoćnih međuovisnih podataka.
1. GANTTOVI DIJAGRAMI – poč. 20 st. razvio ga je Henry L. Gantt, taj dijagram
(GANTOGRAM) pokazuje vremensku ovisnost između „događaja“ unutar programa
proizvodnje. Baziraju se na njegovoj spoznaji da cjelokupni program ciljeva treba
shvatiti kao seriju međuovisnih pomoćnih planova (ili događaja) koje ljudi mogu
razumjeti i slijediti. Dakle, oblikovani su tako da prikazuju kad određeni pojedinačni
zadaci trebaju biti izvršeni da bi se realizirao program
2. SASTAVLJANJE PRORAČUNA POMOĆU MILJOKAZA - izmišljeni su kao
rezultat razvitka novih tehnika iz načela Ganttova dijagrama i s boljom procjenom
mrežne prirode programa koji su doprinijeli boljem planiranju i kontroli projekata i
aktivnosti. Podrazumijeva da se projekt (program) dijeli na dijelove koji se mogu
identificirati i kontrolirati . Miljokazi upravo predstavljaju te dijelove. Kada dođe do
izvršenja pojedinih dijelova, mogu se utvrditi troškovi ili drugi rezultati
3. PERT TEHNIK RAZVITKA I VREDNOVANJA PROGRAMA – prvi put je
primijenjena za planiranje i kontrolu oružanog sustava Polaris 1958 (mornarica SAD-
a). PERT predstavlja analitički sustav mreže vrijeme – događaj, kojom se identificiraju
razni događaji u projektu s ustanovljenim planskim vremenom za svaki događaj. Kada
se miljokazi tj. pojedini dijelovi povežu u mrežni oblik te se identificira vrijeme
potrebno za izvršenje svakog od njih, rezultat predstavlja PERT, tj. mrežu vrijeme –
događaj. PERT, dakle, predstavlja u stanovitom smislu varijantu sastavljanja proračuna
pomoću miljokaza.
77
31... KVALITETA I NORMIZACIJA

TQM – „Total Quality Management“ – UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM
- specifičan koncept managementa koji je orijentiran na kontinuirano
unapređivanje poslovanja, timski rad, rast zadovoljstva kupaca i snižavanje troškova
- uključuje dugoročnu odanost organizacije kontinuiranom poboljšanju kvalitete
kroz cijelu organizaciju, i s aktivnom participacijom svih članova na svim razinama –
da bi zadovoljili i premašili očekivanja kupaca – efikasno upravljanje
- temeljni cilj: da održi najveću vrijednost za kupca uz najniže troškove i sve
dotle dok se ostvaruje razuman profit i ekonomska stabilnost za poduzeće.
- Uspjeh ovog pristupa poboljšanju kvalitete često traži kooperaciju dobavljača,
da bi se TQM program učinio učinkovitim, glavna uprava mora biti uključena. Oni
moraju osigurati viziju, pojačati vrijednosti naglašavajući kvalitetu, odrediti ciljeve
kvalitete i pregrupirati resurse za program kvalitete. Top management treba osigurati
obuku, informacije i podršku zaposlenim da bi dostigli standarde kvalitete.
- TQM zahtijeva protok informacija – vertikalno, horizontalno i dijagonalno.
Osnivač je Deming. Demingova metoda sastoji se u činjenici da bi TQM trebao
rezultirati u: a) poboljšanju kvalitete; b) smanjenju troškova; c) povećanju
produktivnosti; d) rastu poduzeća; e) više radnih mjesta
ISO standardi (International Standards Organization – ISO)

Predstavljaju norme kvalitete koje je postavila Međunarodna organizacija za standarde i
poznati su kao ISO 9000; ISO 14000… 1987.g. u Europi se uvode internacionalni standardi
kvalitete ISO 9000, oni postoje kao barijera za nekvalitetne proizvode, oni osiguravaju
kontrolirano upravljanje poslovno tehničkom dokumentacijom, bilježenje i otklanjanje svih
neusklađenosti slave kvalitete i niz drugih mjera. Taj certifikat se provjerava svakih 6 mjeseca
a obnavlja nakon 3 g. Cilj sustava kontrole je smanjenje nepotrebnih troškova i primjene
suvremenih oblika organizacije. Ono sadrži osnovne definicije, načela i karakteristične
situacije odnosa kupca i proizvođača pri izboru odgovarajućeg standarda.
Razlika između ISO standarda i TQM je u tome što ISO standardi služe za otklanjanje
nekvalitetnih proizvoda (uklanjanje nekvalitete), dok TQM ima zadatak poboljšavanje
kvalitete iznad očekivanje kupaca (unapređenje kvalitete).
78

Managment Skripta 77

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managment Skripta 77

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Skripta iz managementa

1... DEFINICIJE I OBILJEŽJA MANAGEMENTA

MANAGEMENT je kompleksan pojam a odnose se na:

BITNA OBILJEŽJA MANAGEMENTA temeljem većine definicija:

2... MANAGEMENT KAO SUSTAV

2. INPUTI - ljudi, kapital, managerske vještine, tehničko znanje i vještine,...

3. TRANSFORMACIJSKI PROCES - transformacija inputa u outpute na efektivan i efikasan način;

4. OUTPUTI - proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo, integracija ciljeva..

3... ODNOS MANAGEMENTA I PODUZETNIŠTVA

UNUTARNJI PODUZETNIK (INTRAPRENEUR) - je osoba unutar poduzeća (zaposlenik) koji juri za

UNUTARNJE PODUZETNIŠTVO (INTRAPRENEURSHIP) - je proces formiranja malih autonomnih

PODUZETNIŠTVO I MANAGEMENT - različitost i isprepletenost

Moderni manager - inventivni manager i poduzetnik

Nezaobilazna tema posljednjih desetljeća 20 st. su inventivnost i kreativnost

4... OSOBA MANAGERA I RAZINE MANAGERA

MANAGER je osoba koja ostvaruje ciljeve angažiranjem drugih da izvršavaju zadatke.

HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA - slična razina znanja, stručnosti na istoj razini managementa;

Manageri obavljaju sve funkcije managementa (planiranje, organiziranje, management ljudskih

5... AKTIVNOSTI I ULOGE MANAGERA

6... MANAGERSKE VJEŠTINE

7... RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTA

1. PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU - funkcionalni pristup

OPERACIJSKI MANAGEMENT: "Proces dizajniranja, operiranja i kontroliranja proizvodnog

3. BIHEJVORALNI PRISTUP - Mistenberg, Pareto, Durkheim, Weber, Bernard

Tome su doprinijela 3 povoljna utjecaja:

Tradicionalne postavke o ljudima Moderne postavke o ljudima

4. SISTEMSKI (SITUACIJSKI) PRISTUP

5. KONTIGENCIJISKI PRISTUP (teorija zavisnosti)

 kofiguracije (raspored, izgled) – postojanje i interna kompatibilnost samih obilježja

Organizacija će biti uspješnija ako se management pridržava ovih osam načela.

8... MANAGEMENT I DRUŠTVO

3. DRUŠTVENO – sastavljeno je od stavova, želja, očekivanja, stupnjeva inteligencije i

Managere raznih poduzeća kritizira se zbog neosjetljivosti prema društvenim stavovima,

4. POLITIČKO I PRAVNO – isprepleteno je s društvenim okruženjem. Zakoni se obično donose kao

9... ELEMENTI UNUTARNJEG OKRUŽENJA

1. ciljevi i strategija 5. ljudski potencijali

Razlike između velikog i malog poduzeća

Veliko poduzeće Malo poduzeće

Karakteristike velikih i malih organizacija s obzirom na formalizaciju, decentralizaciju i

Veliko poduzeće Malo poduzeće

Pod FORMALIZACIJOM org. strukture misli se na propisane uloge, postupke i procedure

4. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA

tvornica, predstavništva - teritorijalni oblik org. strukture. Obavljanje izvanproizvodnih

10... MANAGEMENT I POSLOVNA ETIKA

ETIKA se odnosi na načine ponašanja u određenim situacijama u kojima možemo razlikovati

11... MANAGEMENT I ODRŽIVI RAZVOJ

ODRŽIVI RAZVOJ - zadovoljava potrebe sadašnje generacija a ne zanemaruje potrebe

EKOEFIKASNOST - isporuka roba i usluga kojima se zadovoljavaju ljudske potrebe i donosi

DRUŠTVENA ODRŽIVOST - odnosi koji su temeljni na toleranciji, demokraciji odnosno

Gospodarske funkcije okoliša:

Navedene promjene uzrokuju brojne ekonomske i socijalne posljedice:

Brojni ekološki problemi na globalnoj, regionalnoj i lokalnoj razini uzrokovali su ekološku

ODRŽIVI RAZVOJ je proce promjene u kojemu se eksploatacija resursa, smjer investiranja,

Trend održivog razvoja uključuje:

Tri važna elementa u koncepciji održivog razvoja

Na promjenu ponašanja poduzeća prema okolišu mogu utjecati sljedeći čimbenici:

 želja za utjecanje na potrošače i državne institucije

Odnos managementa prema zaštiti okoliša rezultat je sociokulturnog,

Pretpostavka implementacije koncepcije OR u poslovnu praksu je podrška managementa.

Implementacija sustava upravljanja ISO 9000 preduvjet je za primjenu ekološkog standarda

Uvođenjem ekoloških standarda nastoji se postići:

12... MEĐUNARODNI MANAGEMENT

MULTINACIONALNA KORPORACIJA (KOMPANIJA) je poduzeće s podružnicama u više

Termin GLOBALNE KORPORACIJE (TRANSNACIONALNA KOMPANIJA)