‫�إدارة القيمة‬

‫املفهوم والأ�سلوب‬
 ‫�إدارة القيمة‬
‫املفهوم والأ�سلوب‬
‫كيف حتقق �أهدافك‬
‫وحت�صل على جودة �أعلى وتكلفة �أقل يف �آن واحد‬

‫املهند�س‬
‫عبد العزيز �سليمان اليو�سفي‬
‫�أخ�صائي هند�سة قيمية معتمد (مدى احلياة)‬
‫زميل اجلمعية الدولية ملهند�سي القيمة‬
‫الواليات املتحدة الأمريكية‬

‫الطبعة اخلام�سة‬
‫رجب ‪ 1430‬هـ (يوليو ‪)2009‬‬
 ‫ح عبد العزيز �سليمان اليو�سفي‪1430 ،‬هـ‬
‫فهر�سة مكتبة امللك فهد الوطنية �أثناء الن�شر‬
‫اليو�سفي‪ ،‬عبد العزيز �سليمان‬
‫�إدارة القيمة ‪ :‬املفهوم والأ�سلوب ‪ ،/ .‬عبد العزيز �سليمان اليو�سفي‬
‫ط‪ - 5‬الريا�ض‪1430 ،‬هـ‬
‫‪�176‬ص؛ ‪�24×21‬سم‬
‫ردمك‪978-603-00-3083-5 :‬‬
‫‪ - 1‬حتليل القيمة �أ‪ .‬العنوان‬
‫‪1430/4959‬‬ ‫ ‬‫ديوي ‪658.1552‬‬
‫رقم الإيداع‪1430/4959 :‬‬
‫ردمك‪978-603-00-3083-5 :‬‬

‫عنوان المؤلف‬
‫‪PO BOX 1366 Riyadh 11342‬‬ ‫�ص ب ‪ 1366‬الريا�ض ‪11342‬‬
‫‪Saudi Arabia‬‬ ‫اململكة العربية ال�سعودية‬
‫فاك�س‪Fax: +966 1 2915373 :‬‬

‫‪www.alyousefi.com‬‬
‫‪value@alyousefi.com‬‬
‫جميع حقوق الطبع حمفوظة للم�ؤلف‬
 ‫اللُ َع َم َل ُك ْم َو َر ُ�سو ُل ُه َو مْالُ�ؤْ ِمنُو َن{ �سورة التوبة ‪105 -‬‬
‫} َو ُق ِل ا ْع َم ُلوا َف َ�س رَ َيى هَّ‬

‫} َو اَل ت ُْ�س ِر ُفوا �إِ َّن ُه اَل ُي ِح ُّ‬

‫ب مْالُ ْ�س ِر ِفنيَ{ �سورة الأنعام ‪141 -‬‬

‫} َو اَل جَ ْت َع ْل َيدَ َك َم ْغ ُلو َل ًة �إ ىَِل ُعن ُِق َ‬

‫ك َو اَل َت ْب ُ�س ْط َها ُك َّل ا ْل َب ْ�س ِط{ �سورة الإ�سراء ‪29 -‬‬

‫قال �صلى اهلل عليه و�سلم‬

‫(�إن اهلل يحب �إذا عمل �أحدكم عم ًال �أن يتقنه )‬
‫رواه البيهقي‬
 ‫اإلهداء‬
‫إلى رفيقة دربي‬
‫صديقتي ‪ ..‬زوجتي ‪ ..‬لولوه‬
‫مقدمة ‪17......................................................................................‬‬
‫متهيد ‪21.......................................................................................‬‬
‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة ‪25...........................................................‬‬
‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية ‪43................................‬‬
‫الف�صــل الأول ‪ :‬املعلومات ‪45...................................................................‬‬
‫الف�صــل الثاين ‪ :‬حتليل الوظائف ‪49............................................................‬‬
‫الفـ�صل الثالث ‪ :‬الإبداع والإبتكار وطرح الأفكار ‪59............................................‬‬
‫الف�صــل الرابع ‪ :‬التقومي والإختيار ‪69..........................................................‬‬
‫الف�صل اخلام�س ‪ :‬البحث والتطوير ‪76.........................................................‬‬
‫الف�صل ال�ساد�س ‪ :‬عر�ض التو�صيات ‪80.........................................................‬‬
‫الف�صـل ال�سابع ‪ :‬التطبيق واملتابعة ‪84..........................................................‬‬
‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكاليف الكلية ‪91..............................................‬‬
‫الفـ�صل الأول ‪ :‬مفهوم تقدير التكاليف ‪93.....................................................‬‬
‫الف�صل الثاين ‪ :‬التحليل الإقت�صادي ‪99........................................................‬‬
‫الباب الرابع ‪113...................................... Value Methodology Standards :‬‬
 ‫التقديم‬

‫من معايل ال�شيخ‬

‫عبداهلل العلي النعيم‬
‫�أمني مدينة الريا�ض (�سابقاً)‬
‫رئي�س جمل�س الأمناء ملكتبة امللك فهد الوطنية‬
‫رئي�س املعهد العربي لإمناء املدن‬
‫ورئي�س جمل�س �إدارة مركز الأمري �سلمان االجتماعي‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫احلمد هلل رب العاملني وال�صالة وال�سالم على �أ�شرف االنبياء واملر�سلني وبعد‪:‬‬
‫قال تعاىل } َو ُق ِل ا ْع َم ُلوا َف َ�س رَ َيى هَّاللُ َع َم َل ُك ْم َو َر ُ�سو ُل ُه َو مْالُ�ؤْ ِمنُو َن{‬
‫وقال �صلى اهلل عليه و�سلم ‪�( :‬إن اهلل يحب اذا عمل احدكم عمال �أن يتقنه)‬
‫وقال ال�شاعر‬
‫ال ينفع العلم �إن مل يح�صل العمل‬ ‫اعمل بعلمك تغنم �أيه ــا الرجـ ــل‬
‫فه���ذه الطبعة اخلام�سة لكتاب الهند�سة القيمية ‪ :‬املفهوم والأ�سلوب وقد ر�أى امل�ؤلف – لأ�سباب ورد‬
‫ذكره���ا يف الب���اب الأول – تغيري م�سمى ه���ذا املفهوم وعنوان الكت���اب �إىل " ادارة القيمة "‪ .‬ونحن‬
‫�إذ ن�ض���ع هذه الطبعة اخلام�سة بني �أيديكم‪ ،‬نحمد اهلل على نفاذ الطبعات الأربعة‪ ،‬ف�إذا نظرنا �إىل‬
‫ن���درة املتخ�ص�صني واملهتمني يف جمال درا�سات القيمة وحمدودي���ة انت�شارها‪ .‬ف�إن هذا الكتاب قد‬
‫حقق رقم ًا قيا�سي ًا يف حجم توزيعه ومدى انت�شاره وهذا �إن دل على �شيء ف�إمنا يدل على تطور الوعي‬
‫العلمي والفكري للقارئ العربي‪.‬‬
‫وقد ترك النجاح الذي حققه هذا الكتاب انطباعا طيبا يف نف�سي ل�سببني رئي�سيني ‪ :‬اولهما‪ ،‬لأنني واحد‬
‫من الذين تذوقوا طعم تقنية الهند�سة القيمية فعلى �سبيل املثال ال احل�صر فقد مت توفري ما يزيد على‬
‫الـ ‪ % 25‬من التكلفة الإن�شائية مل�شروع مركز الأمري �سلمان االجتماعي ويف نف�س الوقت مت املحافظة على‬
‫جميع املتطلبات الرئي�سية التي �ساهمت يف حت�سني جودته ومكوناته‪ .‬وثانيهما لأنني كم�س�ؤول عن مكتبة‬
‫امللك فهد الوطنية فنحن نحر�ص ون�شجع على ت�أليف املزيد من هذا النوع من الكتب املتخ�ص�صة التي‬
‫ت�سهم يف نقل وتوطني التقنية احلديثة و�إثراء املكتبة العربية بكل ما هو مفيد‪.‬‬
‫يف اخلت���ام‪ ،‬ف�إن ه���ذا العمل الذي بني يديك هو خال�صة خربة امل�ؤلف يف جمال ادارة القيمة و�إدارة‬
‫اجل���ودة ال�شامل���ة وحيث �أن امل�ؤل���ف حا�صل على �شه���ادة �أخ�صائي قيمة معتم���د (‪Certified Value‬‬

‫‪ )Specialist‬من اجلمعية الدولية ملهند�سي القيمة‪ ،‬لذا يعترب هذا الكتاب مرجع ًا �أ�سا�سيا للدار�سني‬
‫والعاملني يف جمال القيمة‪ .‬وكلي �أمل �أن هذا االنتاج �سي�شجع الكثري من املهند�سني والإداريني على‬
‫�سل���وك طريق الت�أليف والبحث يف هذا املج���ال‪ .‬وا�س�أل اهلل �أن يوفق اجلميع اىل �سواء ال�سبيل واخر‬
‫دعوانا �أن احلمد هلل رب العاملني‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫مقدمة‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫احلمد هلل رب العاملني وال�صالة وال�سالم على �أ�شرف الأنبياء واملر�سلني وبعد ‪:‬‬
‫التقنيات احلديثة التي غزت االن�سان خالل ال�سنوات القليلة املا�ضية قلبت الكثري من املفاهيم الإدارية‬
‫والإقت�صادية والإجتماعية وال�سيا�سية وجعلته يواجه �أكرث من م�شكلة يف حياته وعلى �أكرث من �صعيد‪.‬‬
‫وم���ن ه���ذه التقنيات تقنيات االدارة‪ ،‬حيث برز الكثري من مفاهيم االدارة احلديثة التي �ساهمت يف‬
‫تطوي���ر ممار�س���ة الكثري من املهن الإدارية والفني���ة‪ .‬ومن �أهم و�أحدث ه���ذه التقنيات الإدارية هي‬
‫تقنيات �إدارة اجلودة و�إدارة القيمة‪.‬‬
‫ب���رزت اهمي���ة �إدارة القيمة لنجاحها يف التغل���ب على الكثري من الأخطاء الت���ي وقعت ومازالت تقع‬
‫يف معظ���م العملي���ات الإدارية وخ�صو�صا التي يف املجال الفني‪ .‬وم�ب�ررات زيادة التكاليف يف العمل‬
‫الإداري كث�ي�رة ومتنوعة طاملا كان هناك مدراء خمتلفون و�أنظم���ة متباينة وتعترب م�سائل الت�ضخم‬
‫امل���ايل‪ ،‬م�شاكل العمالة‪� ،‬شح املوارد‪ ،‬تع���دد وتنوع املوا�صفات واملقايي����س العاملية امل�ستخدمة حمليا‬
‫بع�ض ًا من امل�شاكل التي تتفاقم با�ستمرار و�أ�صبحت ت�شكل عوائق للح�صول على اجلودة املن�شـودة‪.‬‬
‫�إدارة القيم���ة هي و�سيلة حديثة تعالج ثالث���ة موا�ضيع رئي�سية هي كفاءة الأداء وجودة العمل وتكلفة‬
‫الإنت���اج‪ .‬وت�ستخدم للتغل���ب على عوائق اجلودة بالإ�ضافة �إىل توفري الكثري من اجلهد واملال والوقت‬
‫واحلـ�صول على عمل �أكـرث جودة واتقان‪.‬‬
‫هذا الكتاب هو بداية �سل�سلة كتب �ستتبع �إن �شاء اهلل‪ .‬وهي مقارنة بني مفهوم �إدارة القيمة واملفاهيم‬
‫الإدارية احلديثة الأخرى‪ .‬ويف هذا الإ�صدار �سنعر�ض �أ�ساليب وتقنيات �إدارة القيمة يف �أربعة �أبواب‬
‫هي ‪:‬‬

‫الباب األول ‪ :‬مفهوم القيمية‬

‫هو عبارة عن مقدمة عن القيمة و�إدارة القيمة وبع�ض التعريفات مع التطرق لأ�سباب زيادة التكلفة‬
‫وكيفية التخل�ص منها‪.‬‬

‫الباب الثاني ‪ :‬خطة عمل الهندسة القيمية ‪:‬‬

‫وهو �شرح مي�سر للخطوات التي يجب اتباعها يف ور�ش عمل الدرا�سات القيمية‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة ‪:‬‬

‫وفي���ه �ش���رح مب�سط عن تقني���ات تقدير التكلف���ة الأولية والتكلف���ة الكلية امل�ستخدم���ة يف الدرا�سات‬
‫القيمية‪.‬‬

‫الباب الرابع ‪Value Methodology Standards :‬‬

‫�ش���رح مب�س���ط عن منهجي���ة الهند�س���ة القيمية باللغ���ة الإجنليزية م���ن اجلمعية الدولي���ة ملهند�سي‬
‫القيمة(‪)SAVE International‬‬
‫ولق���د حر�صت على عر�ض ه���ذه املادة ب�أ�سلوب �سه���ل ومي�سر مبتعد ًا عن امل�صطلح���ات الفنية التي‬
‫ي�صعب فهمها ذلك �أن هذا الكتاب موجه جلميع الفئات العاملة يف االدارة‪.‬‬
‫و�أخريا �أدعو اهلل �سبحانه وتعاىل �أن ينفع به و�أن يكون دافع ًا لغريي ل�سلوك هذا الطريق‪.‬‬
‫عبد العزيز �سليمان اليو�سفي‬
‫رجب ‪(1430‬يوليو ‪)2009‬‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪20‬‬

‫تمهيد‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫احلمد هلل وحده وال�صالة وال�سالم على من ال نبي بعده ‪:‬‬

‫فه���ذا كت���اب" ادارة القيمة ‪:‬املفه���وم والأ�سلوب " ال���ذي يف احلقيقة هو الطبع���ة اخلام�سة املنقحة‬
‫واملتطورة لكتابي ال�سابق " الهند�سة القيمية ‪ :‬املفهوم والأ�سلوب "‬
‫ور�أي���ت تغي�ي�ر م�سم���ى الكتاب وكذل���ك املفهوم الذي نح���ن ب�ص���دده �إىل " �إدارة القيم���ة " ل�سببني‬
‫رئي�سيني‪ ،‬هما ‪:‬‬
‫�أوال ‪ :‬يف نهاية الأربعينيات بد�أ هذا املفهوم مب�سمى " حتليل القيمة " وبعد ممار�سة هذا الأ�سلوب‬
‫م���ن قبل املزيد من املهند�سني حتول اال�سم (يف بداي���ة ال�ستينيات) �إىل "الهند�سة القيمية "‪ .‬وبعد‬
‫دخ���ول املعماريني واالقت�صاديني واملحا�سبني ومهن �إدارية �أخ���رى يف هذا املجال‪� ،‬أ�صبح (يف نهاية‬
‫الثمانيني���ات) مفه���وم " �إدارة القيم���ة " اك�ث�ر قبوال وبد�أ مناف�س��� ًا قوي ًا لكثري م���ن �أ�ساليب اجلودة‬
‫احلديثة‪.‬‬
‫ثانيا ‪� :‬أن منهج وتقنيات الهند�سة القيمية لي�ست كلها هند�سية بل هي �أقرب للإدارية‪.‬‬
‫فالغر����ض الأ�سا�س���ي من الهند�سة القيمية ه���و املجيء بحلول وبدائل عملي���ة اقت�صادية مفيدة‪ ،‬لذا‬
‫تهت���م ب�أمور �إدارية مثل حت�سني اجلودة‪ ،‬الإبداع واالبتكار‪ ،‬العمل اجلماعي وتكوين فرق العمل الخ‪.‬‬
‫هذه الن�شاطات والأعمال هي �أقرب �إىل الإدارة من الهند�سة‪.‬‬
‫وهن���ا ميكن مقارنة م�سم���ى الهند�سة القيمية مب�سم���ى الهندرة ‪ Reengineering‬حي���ث �أن �أ�سلوب‬
‫الهن���درة �أي�ض���ا لي�س هند�سيا بل �إداريا رغم ا�سمه الهند�سي‪ .‬وقد يكون �سبب ا�ستخدام لفظ كلمة‬
‫" الهند�سة " �إىل انه جرت الع ــادة على �إطالق ا�سم الهند�سة على كل عمل منظم فمــثال يقال‬
‫مل�س�ؤول ما انه مهند�س الدولة احلديثة �أو مهند�س اخلطة اخلم�سية �أو مهند�س عملية ال�سالم مع �أنه‬
‫لي�س بال�ضرورة كونه مهند�س ًا‪.‬‬
‫وبغ����ض النظ���ر عن امل�سمى فاملهم هنا هو اجلوهر وامل�ضمون ولي�س امل�سمى وال�شكل و�ستجد يف ثنايا‬
‫هذا الكتاب ما يربر وجهة النظر هذه‪.‬‬
‫عبد العزيز �سليمان اليو�سفي‬
‫رجب ‪(1430‬يوليو ‪)2009‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الباب األول‬
‫مفهوم القيمة‬

‫الفرق بني �إدارة القيمة وخف�ض التكاليف‬

‫تاريخ القيمة‬
‫�أنواع القيمة‬
‫كيفية قيا�س القيمة‬
‫�أ�سباب زيادة التكاليف ومعوقات اجلودة‬
‫الوقت املنا�سب لتطبيق �إدارة القيمة‬
‫مراحل تطبيق �إدارة القيمة‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫حتليل القيمة وهند�سة القيمة و�إدارة القيمة هي مفهوم واحد ملنهج �إداري حديث يهدف �إىل ايجاد‬
‫حل���ول عملية مفيدة ترف���ع اجلودة وتخف�ض التكلفة يف �آن واحد‪ .‬وهي ا�صطالحات مت االتفاق عليها‬
‫من قبل املخت�صني يف جمال القيمة‪.‬‬

‫تحليل القيمة ‪Value Analysis ,VA‬‬

‫هي درا�سة تطبق على م�شاريع قد انتهت �أو منتجات م�ستخدمة حالي ًا لإلقاء نظرة �أخرى للتح�سني‬
‫من �أدائها والرفع من جودتها والتخل�ص من تكاليفها الزائدة‪.‬‬

‫القيمة ‪Value Engineering ,VE‬‬

‫هندسة ِ‬
‫�أو ما ي�سمى غالبا بالهند�سة ال ِقيمية (بك�سر القاف) هي درا�سة تهدف �إىل حت�سني جودة و خف�ض‬
‫تكلفة امل�شروعات الهند�سية وتطبق �أثناء طرح فكرة امل�شروع �أو بعد االنتهاء من الت�صور العام لها‪.‬‬

‫إدارة القيمة ‪Value Management ,VM‬‬

‫ه���و مفه���وم �شامل لكيفية �إدارة برام���ج الدرا�سات القيمية وكيفية الإعداد له���ا ومتابعتها‪ ،‬حيث �أن‬
‫ور�شة عمل هند�سة القيمة �أو حتليل القيمة هي جزء من هذه العملية‪ .‬ويطبق هذا املفهوم يف الإدارة‬
‫ب�شكل عام �سواء كان نظام اداري‪ ،‬نظام �صيانة وت�شغيل‪ ،‬نظام حما�سبة‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫وم���ع �أن جمي���ع هذه الأ�ساليب من الدرا�سات وتعريفاتها خمتلف���ة نوع ًا ما يف اللفظ �إال انها تتفق يف‬
‫املفهوم العام وتكاد تكون مرادفات ملعنى واحد حيث �أن مراحل وخطوات تطبيقاتها متماثلة‪ .‬وبغ�ض‬
‫النظر عن هذه امل�سميات الفنية‪� ،‬سوف ن�ستخدم يف هذا الكتاب جميع هذه العبارات وامل�صطلحات‬
‫بالتناوب ح�سب �سـ ــياق ذكرها‪� ،‬إال �أننا �سن�شري �أكرث �إىل م�سمى" الهند�سة القيمية " لكون هذا هو‬
‫الإ�سم الدارج‪.‬‬
‫‪Problem Solving‬‬ ‫الهند�س���ة القيمي���ة �أو ادارة القيمة هو �أ�سل���وب منهجي فعال حلل امل�ش���كالت (‬
‫‪ )Methodology‬ثبت���ت جدواها يف معظم بالد العامل املتقدمة تقني ًا‪ ،‬وال�سر يف جناح هذا الأ�سلوب‬
‫هو يف امكانيته حتديد مواطن التكاليف الزائدة وحت�سني اجلودة والأداء معا‪� .‬إذ �أن التح�سينات يف‬
‫اجلودة والأداء هي نتيجة اقرتاحات وتو�صيات فريق عمل مكون من عدة تخ�ص�صات‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫وميك���ن تطبي���ق �أ�سل���وب �إدارة القيم���ة على �أي �ش���يء له قيمة‪،‬فعل���ى �سبيل املث���ال ال احل�صر ميكن‬
‫ا�ستخدامه يف املنتجات‪� ،‬أ�ساليب ال�صناعة‪� ،‬إجراءات العمل‪ ،‬الإدارة وامل�شاريع الهند�سية‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫وهن���اك �أربعة ف���وارق رئي�سية متيز ادارة القيمة كمنهج حلل امل�شكالت ع���ن �أ�ساليب حل امل�شكالت‬
‫الأخرى �أال وهي ‪-:‬‬
‫» »طريقة حتليل الوظائف املميزة‪.‬‬
‫» »خط���ة العم���ل املتبعة والت���ي تتكون من ع���دة مراحل مت�سل�سل���ة ت�سل�سال منطقي���ا �سي�أتي‬
‫التعرف عليها و�شرحها يف الباب الثاين‪.‬‬
‫» »تعدد تخ�ص�صات فريق العمل اجلماعي يف الدرا�سات القيمية الذي ميثل جميع الأطراف‬
‫ذات العالقة‪.‬‬
‫» »جودة التن�سيق بني اجلهات املعنية بالدرا�سة‪.‬‬
‫وبغ����ض النظر عن جمال التطبيق ف�إن �أ�سلوب الدرا�س���ات القيمية هي واحدة ال تتغري �إال يف طريقة‬
‫الإعداد لها والوقت املخ�ص�ص ملراحل الدرا�سة‪.‬‬

‫إدارة القيمة وخفض التكاليف‬

‫يخلط البع�ض بني �أ�سلوب �إدارة القيمة و�أ�سلوب خف�ض التكاليف مع �أن هناك فارقا جوهريا بينهما‪.‬‬
‫ذلك �أن خف�ض التكاليف يعتمد على جتزئة امل�شــروع و�إل ــغاء بع�ض هذه الأجزاء بيـنما �إدارة الق ـ ــيمة‬
‫مبن ـي���ة على حتــليل وظائــف الـم�ش���روع ومن ثم طرح بدائل ت�ؤدي الغر�ض املطلوب ولكن �أقل تكلــفة‬
‫وق���د تك���ون هذه البدائل خمتلف���ة متام ًا عن ما هو موجود يف الت�صميم‪ .‬فمث�ل�ا �إذا كان لدينا مبنى‬
‫مك���ون م���ن ع�شرة �أدوار وامليزانية الت���ي لدينا ال تكفي �إال لبناء ثماني���ة �أدوار فقط‪ ،‬ف�أ�سلوب خف�ض‬
‫التكالي���ف قد ي�ستدعي خف�ض حجم املبنى ك�إلغاء بع����ض �أجزاء امل�شروع �أو الأدوار مثال مما يرتتب‬
‫علي���ه بطبيع���ة احلال �إلغاء بع����ض وظائف امل�شروع بينم���ا �إدارة القيمة تبحث ع���ن بدائل �أقل تكلفة‬
‫لأنظمة امل�شروع مثل طريقة االن�شاء‪ ،‬نظام التكييف‪ ،‬نظام العزل‪ ،‬نظام الكهرباء‪ ...‬الخ‪ .‬دون الغاء‬
‫�أي من وظائف امل�شروع �أو التقليل منها‪.‬‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪28‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫تاريخ إدارة القيمة‬

‫قبل التو�سع يف �شرح معنى القيمة و�إدارة القيمة‪ ،‬قد يكون من املنا�سب �إلقاء نظرة �سريعة وخمت�صرة‬
‫على تاريخ �إدارة القيمة‪.‬‬
‫ن�ش�أت �إدارة القيمة يف الواليات املتحدة الأمريكية بعد احلرب العاملية الثانية �أي �أواخر الأربعينيات‪،‬‬
‫ذل���ك �أن���ه نتيجة لتلك احلرب ح�صل نق�ص حاد يف املواد اال�سرتاتيجي���ة والأ�سا�سية ف�أ�صبحت لدى‬
‫ال�شركات امل�صنعة لهذه املواد حاجة ما�سة �إىل ايجاد بدائل تقوم بنف�س الأداء الوظيفي لهذه املواد‪.‬‬
‫فف���ي �شركة جرنال الكرتيك يف الواليات املتحدة الأمريكية مت اكت�شاف بدائل لهذه املواد �أقل تكلفة‬
‫و�أح�س���ن �أداء‪ .‬يف ع���ام ‪1947‬م كلف مهند�س كهربائي يف �شركة ج�ن�رال الكرتيك الأمريكية يدعى‬
‫الري مايلز ‪ Larry Miles‬بايجاد طريقة و�أ�سلوب عملي للح�صول على بدائل لهذه املنتجات‪.‬‬
‫ب�ي�ن ع���ام ‪ 1947‬وع���ام ‪� 1952‬أ�س����س الري مايلز مب���ادئ ما �سماه �أن���ذاك ب�أ�سل���وب (حتليل القيمة‬
‫‪ )Value Analysis‬فقد �أكت�شف الري مايلز �أن حتليل الوظائف ولي�س حتليل الأجزاء هو خري طريقة‬
‫لتح�س�ي�ن القيمة وتقلي���ل التكلفة‪ .‬ومت تطبيق هذا الأ�سلوب من الدرا�س ـ���ة على منتجــات عديــدة يف‬
‫�شركة جنـرال الكرتيك ونتيجة لذلك تقدمت هذه ال�شركة على مناف�ساتها من ال�شركات الأخرى يف‬
‫وفرة الإنتاج ون�سبة الأرباح‪.‬‬
‫ونظرا للنجاح الباهر لهذا الأ�سلوب وللمناف�سة احلادة بني ال�شركات الأمريكية يف ذلك الوقت‪�،‬أ�صبح‬
‫�أ�سلوب حتليل القيمة �سر ًا من �أ�سرار �شركة جرنال الكرتيك ملدة تزيد على ع�شر �سنوات‪.‬‬
‫يف نهاي���ة اخلم�سيني���ات مت تطبيق هذه التقني���ة يف وزارة الدفاع الأمريكي���ة ف�أ�صبحت هذه التقنية‬
‫بدي�ل�ا لأ�سل���وب خف�ض التكالي���ف املعمول به �آنذاك حي���ث �أن �أ�سلوب خف�ض التكالي���ف قد نتج عنه‬
‫تخفي�ض يف اجلودة والأداء وعدم ر�ضاء امل�ستفيد‪.‬‬
‫عن طريق وزارة الدفاع الأمريكية مت تغيري امل�سمى �إىل الهند�سة القيمية و�ساعد ذلك يف ن�شرها يف‬
‫العديد من ال�شركات الأمريكية ويف ال�سبعينيات نقلت هذه التقنية �إىل باقي دول العامل‪.‬‬
‫يف �أوائ���ل الثمانين���ات مت نقل هذه التقنية �إىل اململك���ة العربية ال�سعودية عن طري���ق الإدارة العامة‬
‫للأ�شغال الع�سكرية بوزارة الدفاع والطريان حيث يعود الف�ضل يف ذلك بعد اهلل ملدير عام الأ�شغال‬
‫العك�سري���ة‪� ،‬آنذاك‪ ،‬العميد (متقاع���د) دكتور مهند�س عبد العزيز بن ترك���ي العطي�شان‪ .‬ذلك �أنه‬

‫‪29‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�أن�ش�أ �أول ق�سم خا�ص بالهند�سة القيمية باململكة يف الإدارة العامة للأ�شغال الع�سكرية يف عام ‪1406‬‬
‫(‪1986‬م)‪ .‬ومت بعد ذلك نقل هذه التقنية �إىل باقي دول اخلليج والدول العربية‪.‬‬
‫والآن �أ�صبح���ت الهند�س���ة القيمي���ة م�ستخدمة على نطاق وا�س���ع يف معظم �أنحاء الع���امل ويعقد لها‬
‫م�ؤمترات دولية �سنويا ويوجد الآن العديد من املكاتب اال�ست�شارية املتخ�ص�صة يف هذا املجال‪.‬‬

‫القيمة ‪Value‬‬
‫الغر����ض الأ�سا�سي من الدرا�سات القيمية هو حت�سني القيمة ب�أقل تكاليف ممكنة مع املحافظة على‬
‫الأداء واجلودة‪ ،‬وحيث �أن لكل �شخ�ص لديه تف�سري خا�ص ملعنى القيمة‪ ،‬لذا يخلط البع�ض بني معنى‬
‫القيم���ة ومعن���ى ال�سعر �أو التكلفة و غالبا ما يتم قيا�س القيمة عل���ى �أ�سا�س ال�سعر فقط مع �أن غالء‬
‫ال�سعر ال يعني بال�ضرورة رفع القيمة‪.‬‬
‫�إذا ما هي القيمة ؟ كيف يتم حتديدها وقيا�سها ؟ وكيف يتم حت�سينها ؟‬
‫القيمة واملنفعة (الفائدة)‬
‫كل م���ا يحتاج اليه الإن�سان يعترب نافعا‪ ،‬ولكن لي����س كل �شيء نافع يكون بال�ضرورة ذا قيمة‪ .‬فال�سلع‬
‫احلرة �أو ال�سلع غري الإقت�صادية هي ال�سلع املتوفرة بدرجة تكفي �إ�شباع كل من يطلبها‪� ،‬أي هي التي‬
‫لي�ست نادرة‪.‬‬
‫ال�سل���ع احل���رة هي ال�سلع التي تتمتع باملنفعة والفائدة دون القيمة‪ .‬فالهواء له منفعة كبرية ولكن لن‬
‫تك���ون له قيم���ة يف املعنى الإقت�صادي ما مل يت���م دفع نقود للح�صول عليه‪ .‬فما م���ن �أحد من النا�س‬
‫يطل���ب الهواء يف الظ���روف العادية �إال وجده وبالكميات التي يريدها يف حني �أن �سلعة كالذهب مثال‬
‫له���ا منفعة �صغرية لعام���ة النا�س‪ ،‬ومع ذلك ف�إن له قيمة كبرية لأنه نادر ولي�س من ال�سهل احل�صول‬
‫عليه �إال بكميات حمدودة‪.‬‬
‫وم���ن هذا ميكن القول �أن املنفعة ظاهرة ترتبط باحلاج���ة بينما ترتبط القيمة بالندرة‪ .‬و�إذا كانت‬
‫احلاج���ة هي التي تخل���ق املنفعة‪ ،‬و�إذا كانت املنفع���ة هي التي جتعل لل�سلعة قيم���ة‪ ،‬ف�إن هذه القيمة‬
‫تتوقف على مدى وفرة ال�سلعة �أو ندرتها‪.‬‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪30‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫عالقة القيمة بالعمل (اجلهد والوقت)‬

‫�إذا افرت�ضن���ا �أن القيمة تتقررعلى �أ�سا����س ما �أنفق يف انتاج العمل فالقيمة الطبيعية لل�سلـعة تتوقف‬
‫عل���ى م���ا بـذل في���ه من جهد �أو عمـل �أثن���اء �إنتاجها ومعــنى ه���ذا �أن ال�سلعة التي ينف���ق يف �إنتاجها‬
‫�ساعت���ان من العمل ت�س���اوي يف قيمتها �ضعف قيمة ال�سلعة التي �أنف���ق يف �إانتاجها �ساعة واحدة من‬
‫العم���ل‪ ،‬لكن حتديد قيمة ال�سلعة بالعمل يجعلنا نت�ساءل عن ماهية ال�ساعة املبذولة من العمل‪ .‬فهل‬
‫ل���و �أنفق �شخ�ص ع���ادي �ساعتني يف ر�سم لوحة معينة تكون قيمتها �أربعة �أ�ضعاف لوحة ر�سمها فنان‬
‫موهوب مل ي�ستغرق ر�سمه لها ن�صف �ساعة‪.‬‬
‫ق���د يبدو �أنه من غ�ي�ر املنطقي قيا�س القيمة دون النظر �إىل اليد ال�صانع���ة‪� ،‬إذ البد من النظر �إىل‬
‫ج���ودة العمل وكفاءته‪ .‬ومع ذلك جند يف كتابات املنظر الإداري والإقت�صادي الأول �آدم �سميث "�أن‬
‫القيم���ة تع���ادل نفقة الإنت���اج" �شريطة �أن يدخل الرب���ح يف نفقات الإنتاج‪ .‬وال�سب���ب يف ربط القيمة‬
‫بالعم���ل ه���و حاجة �أ�صحاب هذا التوجه �إىل مقيا�س عام غري قاب���ل للتغيري تقا�س به ال�سلع فالنقود‬
‫ال ت�صل���ح كمقيا�س عام‪ ،‬لأنها يف حد ذاته���ا يف تغري م�ستمر‪ ،‬ومن ثم ال ميكن ا�ستخدام مقيا�س هو‬
‫نف�سه يف حاجة �إىل مقيا�س ال�ستعماله‪.‬‬

‫أنواع القيمة‬
‫�إذا ه���ل القيم���ة تتقرر بناء على املنفعة �أم بناء على نفقات الإنت���اج ؟وهل املاء ذو املنفع الكبري �أقل‬
‫يف القيم���ة م���ن الأملا�س مع �أن الأملا����س ذو نفع قليل بالن�سبة للإن�سان‪ .‬حلل ه���ذا الإ�شكال‪ ،‬البد من‬
‫ت�صنيف القيم‪� .‬إذا متعنا بدقة يف �أنواع القيم فبالإمكان ت�صنيفها يف �أربعة �أنواع رئي�سية كما يلي ‪:‬‬
‫» »قيمة التكلفة ‪ : Cost Value‬وهي التكلفة النقدية الكلية لإنتاج �شيء ما (تكاليف مبا�شرة‪،‬‬
‫غري مبا�شرة‪� ،‬صيانة‪ ،‬ت�شغيل‪ ...‬الخ)‬
‫» »القيم���ة اجلمالي���ة ‪ : Aesthetic Value‬وه���ي ال�صف���ات اجلمالية واملي���زات التي يرغبها‬
‫امل�ستفيد‬
‫» »قيمة الإ�ستخدام ‪ : Use Value‬وتعني املنفعة الكلية لل�سلعة‪.‬‬
‫» »قيمة الإ�ستبدال ‪ : Exchange Value‬وتعرب عن القوة ال�شرائية لل�سلعة‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫كيفية قياس القيمة‬

‫لتح�سني قيمة �أي �شيء البد يف البداية من‬
‫اجلودة‬ ‫الأداء الوظيفي‬ ‫�إيج���اد طريقة و �آلية لقيا����س هذه القيمة‪.‬‬
‫مما �سبق ن�ستطيع القول �أن القيمية ترتكز‬
‫عل���ى ث�ل�اث عنا�ص���ر رئي�سية ه���ي التكلفة‬
‫واجلودة والأداء الوظيفي‪ ،‬وللح�صول على‬
‫التكلفةالكلية‬
‫مقيا�س حقيقي للقيمة‪ ،‬البد من �أخذ جميع‬
‫هذه العنا�صر بعني االعتبار ‪:‬‬
‫» »الأداء الوظيفي ‪ : Function‬وهو‬
‫عنا�صر القيمة‬ ‫الغر����ض الأ�سا�س���ي �أو الغر����ض‬
‫ال���ذي وجد م���ن �أجل���ه املنتج �أو‬
‫امل�شروع �أو العملية الإدارية‪.‬‬
‫» »اجلودة ‪ : Quality‬وتعني متطلبات وتوقعات ورغبات امل�ستفيد اخلا�صة‬
‫» »التكلفة الكلية ‪ : Total Cost or Life Cycle Cost‬غالبا التكلفة الأولية جتذب العميل �إال �أن‬
‫ه���ذه التكلفة ترتواح ما بني ‪� 5‬إىل ‪ %30‬من التكلفة الكلي���ة للم�شروعات الهند�سية(انظر‬
‫الباب الثالث من هذا الكتاب)‪.‬‬
‫اذ ًا قيا�س القيمة يكمن يف ايجاد عالقة بني هذه العنا�صر‪ .‬فمن البديهي �أن الرفع من كفاءة الأداء‬
‫وحت�سني اجلودة مع التقليل من التكلفة ميكنا من احل�صول على �أعلى قيمة‪.‬وبامكاننا ترجمة ذلك‬
‫�إىل املعادلة التالية ‪:‬‬
‫القيمة ‪ +‬اجلودة‬
‫مقيا�س �أو م�ؤ�شر القيمة=‬
‫التكلفة الكلية‬
‫‪Function‬‬ ‫‪+ Quality‬‬
‫‪Value Index‬‬ ‫=‬
‫‪Total Cost‬‬

‫ولتو�ضي���ح كيفية ح�س���اب هذه املعادلة لنفرت�ض �أنن���ا ب�صدد اختيار نظام تكيي���ف من ثالثة �أنظمة‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪32‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫خمتلفة (نظام �أ‪ ،‬نظام ب‪ ،‬نظام ج) مل�شروع ما ‪:‬‬

‫الأداء ‪ :‬مدى قيام نظام التكييف بتلبية الأداء الوظيفي املطلوب من تربيد وتدفئة وتهوية‪.‬‬
‫اجل��ودة ‪ :‬وهي عدة مميزات يرغبها امل�ستفي���د �أو امل�ستخدم مثل هدوء ال�صوت ال�شكل اجلمايل‪،‬‬
‫�سهولة الت�شغيل‪ ،‬امكانية احل�صول على ال�صيانة‪ ،‬توفر قطع الغيار‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫التكلفة ‪ :‬هي التكلفة الكلية وت�شمل �سعر ال�شراء بالإ�ضافة �إىل تكلفة الت�شغيل وال�صيانة (تكاليف‬
‫ما بعد ال�شراء) خالل العمر االفرتا�ضي‪.‬‬
‫عن���د االختيار يعطى كل م���ن الأداء واجلودة درجة من ع�شرة ح�سب الأف�ضلي���ة �أما التكلفة فنعطي‬
‫(‪ )10‬للنظام الأكرث كلفة وتن�سب تكاليف الأنظمة الأخرى �إليه ولنفرت�ض الآتي ‪:‬‬
‫التكلفة ‪ :‬وهي التكلفة الكلية لطن التربيد‪.‬‬
‫* ‪ 2000‬ريال للطن هي تكلفة النظام ب وهي �أعلى تكلفة لذا نعطي هذا النظام‪ 10‬درجات‪.‬‬
‫* ‪ 1200‬ريال للطن هي تكلفة النظام �أ ‪� ،‬أي (‪ 6 = 10 × )2000 /1200‬درجات‪.‬‬
‫* ‪ 1400‬ريال للطن هي تكلفة النظام ج ‪� ،‬أي (‪ 7 = 10 × )2000 /1400‬درجات‪.‬‬
‫م�ؤ�شر القيمة‬ ‫التكلفة‬ ‫اجلودة‬ ‫الأداء‬ ‫النظام‬
‫(‪2,17 = 6 / )5+ 8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫�أ‬
‫(‪1,7 = 10 / )10+ 7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ب‬
‫(‪2,29 = 7/ )7+9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ج‬

‫من اجلدول ال�سابق يتبني لنا ما يلي ‪:‬‬

‫» »�أف�ضلها �أداء هو النظام (ج) (‪ 9‬درجات) ولكنه متو�سط اجلودة والتكلفة‪.‬‬
‫» »�أعالها جودة هو النظام (ب) (‪ 10‬درجات) �إال �أنه �أكرثها تكلفة‪.‬‬
‫» »�أقلها تكلفة هو النظام (�أ) (‪ 6‬درجات) �إال �أنه �أقلها جودة‪.‬‬
‫ولك���ن �إذا �أخذنا بع�ي�ن االعتبار جميع العنا�صر جن���د �أن نظام (ج) ح�صل عل���ى �أعلى م�ؤ�شر قيمة‬
‫(‪� )2,29‬إذا النظام (ج) هو خيارنا الأف�ضل‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫م���ن املثال ال�سابق ن�ستطيع القول �أن القيمة هي �أقل تكلفة ممكنة للح�صول على �أف�ضل �أداء وظيفي‬
‫ممكن و�أعلى جودة ممكنة‪� ،‬إذا الهند�سة القيمية هي ‪:‬‬
‫" جهد جماعي منظم لأجل حتليل وظائف امل�شروع ومطابقتها ملتطلبات امل�ستفيد ومن ثم ابتكار‬
‫بدائل ت�ؤدي تلك الوظائف ب�أقل �أو �أن�سب تكاليف ممكنة دون الإخالل باجلودة والوظائف الأ�سا�سية"‪.‬‬

‫لماذا نعمل الدراسات القيمية ؟‬

‫بن���اءا عل���ى �إح�صائية قام به���ا امل�ؤلف يف اململكة العربي���ة ال�سعودية ومنطقة اخللي���ج عام ‪ 1990‬م‬
‫�شمل���ت ‪ 512‬م�ستفي���د (مالك‪ ،‬ممثل مالك‪ ،‬م�ستفيد وم�ستخدم) وعن���د �س�ؤالهم عن مدى ر�ضاهم‬
‫عن من�ش�أتهم بعد ا�ستالمها من املقاول �أوامل�شرف ات�ضح ما يلي ‪:‬‬
‫‪ %61‬غ�ي�ر را�ضي�ي�ن عن من�ش�أته���م ويودون �إع���ادة الت�صميم من جديد وه�ؤالء قل���دوا غريهم وكان‬
‫ق�صده���م هو تنفي���ذ املن�ش�أة فقط بغ�ض النظر عن مدى حتقيق ه���ذه املن�ش�أة ملتطلباتهم ورغباتهم‬
‫اخلا�صة‪ .‬كما �أنهم وقعوا يف �أخطاء �شائعة �سي�أتي احلديث عنها الحق ًا‪.‬‬
‫‪ %26‬را�ضون ن�سبيا وه�ؤالء ا�ست�شاروا املخت�صني وبحثوا عن ت�صاميم جيدة‪.‬‬
‫‪ %13‬را�ض���ون وه����ؤالء ا�ست�ش���اروا املخت�صني وبحثوا ع���ن �أف�ضل الت�صاميم بع���د حتديد متطلباتهم‬
‫ورغباتهم اخلا�صة املبنية على حاجاتهم الفعلية‪.‬‬
‫م���ن ه���ذه الإح�صائية يتبني �أن ح���وايل ‪ %87‬من امل�ستفيدين مل يح�صلوا على م���ا يريدون‪ .‬قد يقول‬
‫قائل �أن هذه الإح�صائية قدمية نوعا ما ومنذ عام ‪ 1990‬م وحتى الآن ح�صل تطور كثري على تقنية‬
‫البناء و�صار املالك وامل�ستفيد �أكرث وعي و�إدراك‪ .‬لذا قد تكون ن�سبة الر�ضا �أكرث من ذوي قبل‪ .‬ولكن‬
‫بن���اء على درا�س���ات وبحوث قامت بها جامعة املل���ك �سعود يف الريا�ض ع���ام ‪ 1999‬م تبني �أن ن�سبة‬
‫الر�ضا تدنت �إىل ‪ % 4‬فقط‪� .‬أي �أن الأمر �أ�صبح �أكرث �سوء ًا‪ ،‬عك�س ما كان متوقع ًا‪.‬‬

‫ما سبب عدم القبول؟ وكيف تحصل على رضا المستفيد ؟‬

‫�أ�سباب زيادة التكاليف ومعوقات اجلودة‬
‫�إن معوق���ات اجلودة وم�سببات زي���ادة التكاليف كثرية‪ ،‬وجترب امل�صمم واملالك واملقاول على التكيف‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪34‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫معه���ا‪ ،‬وهنا يظهر �أهمي���ة �إدارة القيمة يف م�ساعدة املالك على جتنب هذه العوائق وبالتايل حت�سني‬
‫اجلودة وتقليل التكلفة ومن �أبرز عوائق اجلودة ما يلي ‪:‬‬
‫» » النق����ص يف املعلوم���ات ‪ :‬نادرا ما جتد م�شروعا مكتم���ل املعلومات فال بد �أن يكون هناك‬
‫نق����ص يف تلبي���ة جمي���ع متطلبات ورغب���ات امل�ستفيد �أو خل���ل يف حتدي���د الأداء الوظيفي‬
‫احلقيقي �أو النق�ص يف املوا�صفات �أو عدم توفرها �أحيانا �أو نق�ص �أو عدم وجود تكاليف‬
‫معقولة‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫» »الظروف امل�ؤقتة ‪ :‬يتخذ القرار �أحيان ًا بناء ًا على ظروف خارجة عن االدارة مثل احلاجة‬
‫املا�س���ة ل�شحن بع�ض املواد يف وقت معني‪� ،‬ضرورة االنتهاء من الت�صميم يف وقت حمدد‪،‬‬
‫�إعادة اجلدولة‪ .‬هذه الظروف قد تلبي املتطلبات الطارئة ولكن على ح�ساب التكلفة‪.‬‬
‫» »املعتق���دات اخلاطئ���ة ‪ :‬غالب ًا ت�ص���در قرارات خاطئة اتخذت بن���اء ًا على معتقدات ولي�س‬
‫حقائق‪ .‬فاالعتقادات اخلاطئة تعطل �أو حتد من الأفكار اجليدة‪�(.‬سي�أتي التو�سع يف ذلك‬
‫يف الباب الثاين – الف�صل الثاث)‪.‬‬
‫» »الع���ادات والتقالي���د اخلاطئ���ة ‪ :‬بع�ض العادات والروتني ت�ساه���م يف زيادة التكاليف مثل‬
‫ت�صميم �أو ان�شاء مبنى على طريقة معينة فقط لأنها متبعة يف ال�سابق‪.‬‬
‫» » قل���ة الأف���كار ‪ :‬زي���ادة التكاليف ق���د تنتج عن عدم �إتب���اع �أ�سلوب منظ���م للح�صول على‬
‫خيارات �أو بدائل �أخرى‪ .‬يف الغالب نر�ضى ب�أول اقرتاح �أو بديل عملي يتبادر �إىل �أذهاننا‬
‫دون طرح عدة بدائل �أخرى �أو اختيار الأف�ضل بناء ًا على الأداء واجلودة والتكلفة‪.‬‬
‫» » التغي�ي�ر يف التقني���ة ‪ :‬ق���د يكون هناك تقنية حديث���ة �أقل تكلفة لعمل ت�صمي���م �أو �إن�شاء‬
‫م�ش���روع مل توجد �أثناء طرح الفك���رة �أو عند بداية الت�صميم �أو قد ال يعلم عنها امل�ستفيد‬
‫�أو امل�صمم‪.‬‬
‫» »التغي�ي�ر يف متطلب���ات امل�ستفي���د ‪ :‬ق���د تن�ش�أ متطلب���ات جديدة �أو تغي�ي�ر يف بع�ضها �أثناء‬
‫الت�صميم �أو الإن�شاء بنا ًء على ظروف معينة‪.‬‬
‫» »�إتباع موا�صفات ومقايي�س قدمية ‪�:‬أغلب املوا�صفات املتبعة حالي ًا يف الدول العربية يزيد‬
‫عمرها على الع�شرين �سنة وبع�ض املوا�صفات واملقايي�س تتبع ل�سنوات عدة ومن ثم يت�ضح‬
‫خل���ل فيها وتلغى فيما بعد‪ .‬ويوجد يف منطقة اخلليج كم �ضخم من املوا�صفات الأمريكية‬

‫‪35‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫والربيطاني���ة والأملانية واليابانية‪..‬الخ ‪ ،‬ال�س�ؤال ماهي املوا�صفات التي تنا�سبنا؟ وتنا�سب‬

‫بيئتنا‪.‬‬
‫» »قل���ة الوق���ت ‪ :‬يف الغالب يك���ون هناك �ضغوط لت�صميم �أو لإن�ش���اء م�شروع يف حدود وقت‬
‫ق�صري مما يجرب متخذي القرار على اتباع �أول حل يتبادر �إىل �أذهانهم‪.‬‬
‫» » عدم وجود عالقات �أو تن�سيق جيد ‪ :‬التن�سيق بني جميع الأطراف ذات العالقة واالت�صال‬
‫الفعال من �أهم مقومات النجاح فاالت�صاالت اجليدة مهارة مطلوبة وتلعب دورا هام ًا يف‬
‫جناح الدرا�سات القيمية‪ .‬بينما يت�سبب �ضعف االت�صال يف �إ�ساءة الفهم واحل�سا�سية بني‬
‫العاملـ�ي�ن وينتج من ذلك �سوء يف التن ــ�سيق وبالت���ايل نق�ص يف املعلومات ومن ثم يرتتب‬
‫علي���ه زيادة يف التكاليف‪ .‬فل���و �ألقينا نظرة �سريعة على مراح���ل �أي م�شروع �إن�شائي ففي‬
‫البداي���ة تط���رح الفكرة‪ ،‬ومع املعلوم���ات املتوفرة تر�سل للت�صميم وبع���د انتهاء الت�صميم‬
‫يت���م اعداد الوثائق اخلا�ص���ة بالعقد وتطرح للمناف�سة وبعد اختي���ار املقاول املنا�سب يتم‬
‫الإ�شراف عليها �أثناء التنفيذ من قبل �إدارة الإن�شاء �أو امل�شرف وبعد االنتهاء من الإن�شاء‬
‫ت�صب���ح املن�ش�أة م���ن م�س�ؤولية جهاز الت�شغي���ل وال�صيانة‪ .‬نادر ًا ما جن���د تن�سيق بني هذه‬
‫اجله���ات فالكل حري�ص على �أن ينهي امل�س�ؤولية اخلا�ص���ة به ب�سرعة ومن ثم حتويله �إىل‬
‫اجلهة التي تليه‪.‬‬
‫» »االنطباع���ات ال�سلبي���ة ‪ :‬هن���اك �أ�شخا����ص ال يحبون التغي�ي�ر وجتدهم دائم���ا يعار�ضون‬
‫الأفكار اجلديدة فقط لأنهم مل يتبعوها �أو مل ي�ألفوها يف ال�سابق‪.‬‬
‫» »عدم امل�شورة وتقبل الن�صائح ‪ :‬البع�ض يعترب �أنه من النق�ص �أو العيب ا�ست�شارة الغري �أو‬
‫الظهور مبظهر الذي ال يعلم عن �أ�شياء قد تكون يف تخ�ص�صه‪.‬‬
‫» »ع���دم وج���ود مقايي����س للقيم���ة ‪ :‬نادر ًا ما جن���د مقايي�س ت�ساعد على حتدي���د اجلودة �أو‬
‫القيمة كما �أن �أغلب امل�صممني مل يح�صلوا على تدريب عملي على تقدير التكاليف‪.‬‬
‫�إذا عدنا �إىل الوراء قلي ًال و�ألقينا نظرة على بع�ض امل�شاريع التي مت تنفيذها يف ال�سابق فمن النادر‬
‫�أن جن���د م�شروع���ا �سلم من الت�أثري ال�سلبي من بع�ض �أو �أح���د هذه الأ�سباب ونادر ًا ما جند م�شروعا‬
‫متكام ًال يلبي جميع متطلبات ورغبات امل�ستفيد‪.‬‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪36‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫متى تطبق إدارة القيمة ؟‬

‫كيف نطبق �إدارة القيمة ؟ ومتى نطبق ور�شة عمل الدرا�سات القيمية ؟ وكيف نخطط لها ؟‬
‫بن���اء على �إح�صائية ميداني���ة متت يف الواليات املتح���دة الأمريكية واململكة العربي���ة ال�سعودية بني‬
‫ال�ش���كل رقم (‪ )1-1‬اجله���ات امل�ؤثرة على التكالي���ف الكلية لأي م�شروع‪ .‬نالح���ظ �أن الت�صميم هو‬
‫�أك�ث�ر ه���ذه الع ــوامل ت�أثـريا (‪ )%49‬رغم �أن���ه �أقلها تكلفة‪ .‬وهذا بديهي‪ ،‬ذل���ك �أن جميع القرارات‬

‫ي�س‬
‫قاي‬
‫وامل‬
‫فات‬
‫ا�ص‬
‫املو‬
‫‪%2‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ %49‬امل�صمم‬
‫‪ %9‬الإن�شاء‬

‫�‬‫‪ %‬ال‬
‫‪7‬‬
‫صيانة‬
‫‪%4‬‬

‫‪%10‬‬
‫�أخ‬
‫رى‬

‫املالك‬

‫(ال�شكل ‪ )1-1‬اجلهات امل�ؤثرة على التكاليف‬

‫والإجراءات الالحقة �ستكون مبنية على �أ�سا�س الت�صميم‪.‬‬

‫املالحظ���ة الهامة هنا ه���ي �أن املالك لي�س له �إال ‪ %10‬من الت�أثري على التكلفة رغم �أنه �صاحب امللك‬
‫ومن املفرت�ض �أن يكون هو امل�ؤثر الرئي�سي على التكلفة‪.‬‬
‫ال�سب���ب يف ذل���ك قد يع���ود �إىل �أن املالك عادة يبني قراراته على حتلي���ل �أ�شخا�ص �آخرين كم�صمم �أو‬
‫م�ست�شار �أو خالفه‪ .‬فعادة املالك يقرر بني عدة خيارات بعد درا�ستها وحتليلها من قبل �أ�شخا�ص �آخرين‪.‬‬

‫‪37‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫ولك���ن ه���ذا ال يعترب ت�أث�ي�ر ًا على التكلفة حي���ث �أن امل�ؤثر الفعل���ي على التكلفة هو ال���ذي قام بتحليل‬
‫ودرا�سة القرارات و�سهل على املالك اختيار واحد منها‪.‬‬

‫الوقت المناسب لتطبيق الهندسة القيمية الشاملة‬

‫م���ن ال�شكل (‪ )2- 1‬يت�ض���ح �أي�ضا �أن امكانية تدارك الأخطاء يكون �أف�ض���ل عند درا�سة امل�شروع يف‬
‫مراحله الأولية كما �أن تكلفة التعديل تكون �أقل‪ .‬وكلما تقدم تنفيذ امل�شروع كلما قلت �إمكانية التوفري‬
‫وزادت تكلفة التعديل‪.‬‬
‫�إذ ًا الطريقة املثلى لتطبيق �إدارة القيمة‪ ،‬هي عمل درا�ستني قيميتني للم�شروع ‪ :‬الأوىل قبل الت�صميم‬
‫�أو قبل االنتهاء من مرحلة برجمة الت�صميم ‪ Programming‬والغر�ض منها حتديد متطلبات املالك‬
‫الفعلي���ة وو�ضع �أ�س�س للت�صمي���م ‪ ,‬والثانية بعد االنتهاء من الت�ص���ور االبتدائي(�أي بعد االنتهاء من‬
‫الدرا�سة القيمية‬ ‫الدرا�سة القيمية‬ ‫مراجعة فنية‬
‫الأوىل‬ ‫الثانية‬

‫الوفر‬

‫التكلفة‬

‫اجلهد‬
‫تكلفة‬
‫التطبيق‬ ‫درجة قبول‬
‫الأفكار اجلديدة‬

‫التخطيط‬ ‫الت�صور‬ ‫الت�صور‬ ‫الت�صميم‬ ‫وثائق‬ ‫الإن�شاء‬ ‫ال�صيانة‬

‫والربجمة‬ ‫املبدئي‬ ‫النهائي‬ ‫النهائي‬ ‫العقد‬ ‫والت�شغيل‬

‫مراحل �سري �أي م�شروع �إن�شائي‬

‫(ال�شكل ‪ )2-1‬مراحل تطبيق �إدارة القيمة‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪38‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫‪ % 30 – 25‬م���ن الت�صميم‪ )Conceptual،‬والغر����ض منها هو طرح بدائل اقت�صادية والت�أكد من �أن‬

‫الت�صميم ي�سري وفق �أ�س�س الت�صميم التي مت حتديدها يف الدرا�سة الأوىل‪.‬‬
‫و�أخ�ي�را عمل درا�س���ة مراجعة فنية للت�صمي���م ‪ Design Technical Review‬قب���ل البدء بالت�صاميم‬
‫التف�صيلي���ة (�أي عند حوايل ‪ %80‬من الت�صميم)‪ .‬والغر�ض من هذه الدرا�سة هو الت�أكد من تطبيق‬
‫املقرتح���ات الت���ي وافق عليها املال���ك يف الدرا�سات القيمية الثانية وكذلك الت�أك���د من �أن الت�صميم‬
‫مطابق للموا�صفات واملقايي�س املحددة من قبل املالك‪.‬‬
‫ن�ستنتج من ذلك‪� ،‬أن �أف�ضل وقت لبداية تطبيق �إدارة القيمة هو قبل الت�صميم �أو يف املراحل الأوىل‬
‫م���ن الت�صمي���م‪ ،‬حي���ث �أن الوفر �أعلى وتكلف���ة التطبيق �أق���ل �إىل جانب �أن قبول الأف���كار يكون �أكرث‬
‫�سهولة‪.‬‬

‫املرحلة الأوىل‬
‫الإعداد للدرا�سة‬

‫املرحلة الثانية‬
‫ور�شة عمل الدرا�سة‬
‫خطة عمل الهند�سة القيمية‬

‫املرحلة الثالثة‬
‫التطبيق واملتابعة‬ ‫مراحل الدرا�سة القيمية‬

‫مراحل تطبيق إدارة القيمة‬

‫يتم عمل الدرا�سات القيمية على ‪ 3‬مراحل ح�سب املو�ضح بالر�سم �أدناه ‪:‬‬
‫املرحلة الأوىل ‪ :‬الإعداد للدرا�سة‬
‫ك�أي درا�س���ة فني���ة �أخرى‪ ،‬يجب الإع���داد للدرا�سات القيمي���ة �إعداد ًا جيد ًا وم���ن املتبع يف مثل هذه‬
‫الدرا�سة ما يلي ‪- :‬‬

‫‪39‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »اختي���ار فريق عمل متعدد اخل�ب�رات والتخ�ص�صات وذلك للح�ص���ول على �أكرب عدد من‬
‫الأف���كار‪ .‬وفريق العم���ل يختلف حجمه باختالف حجم ونوعي���ة وت�شعب امل�شروع ولكن يف‬
‫الغال���ب يتكون من خم�س���ة �إىل ت�سعة �أفراد‪� .‬أما �إذا كان لدين���ا م�شروع كبري ويتطلب ‪10‬‬
‫�أف���راد �أو �أك�ث�ر فبالإمكان تق�سيم فريق العمل �إىل فريق�ي�ن �أو ثالثة‪ .‬ولي�س من ال�ضرورة‬
‫�أن يك���ون ل���دى �أفراد فري���ق العمل �إملام بالهند�س���ة القيمية‪ ،‬كما �أن���ه ال ي�شرتط �أن يكون‬
‫جمي���ع �أفراد الفريق مهند�سني ولكن يجب �أن يكون الفريق بقيادة �أخ�صائي قيمة معتمد‬
‫‪ Certified Value Specialist , CVS‬فمثال ن�ستطيع �أن نكون فريق عمل للم�شاريع التالية ‪:‬‬
‫م�شروع مدر�سة‬ ‫م�شروع م�ست�شفى‬ ‫م�شروع مبنى �إدارة‬
‫قائد الفريق‪CVS ،‬‬ ‫قائد الفريق‪CVS ،‬‬ ‫قائد الفريق‪CVS ،‬‬

‫مدر�س �أو مدير مدر�سة‬ ‫طبيب‬ ‫مهند�س معماري‬

‫مهند�س معماري‬ ‫مهند�س معماري‬ ‫مهند�س تخطيط‬
‫مر�شد طالبي‬ ‫خمطط طبي‬ ‫امل�ستفيد �أو ممثله‬
‫مهند�س مدين‪� /‬إن�شائي‬ ‫مهند�س مدين ‪ /‬ان�شائي‬ ‫مهند�س مدين ‪� /‬إن�شائي‬
‫طالب‬ ‫م�شرف معدات‬ ‫مدير �إدارة املبنى‬
‫م�شرف ال�صيانة‬ ‫م�شرف ال�صيانة‬ ‫م�شرف ال�صيانة‬
‫» »مراجعة امل�شروع وجمال الدرا�سة ‪ Study Scope of Work‬بالتف�صيل وب�شكل جماعي‪.‬‬
‫» »احل�صول يف البداية على تكلفة �أولية تف�صيلية للم�شروع وعلى �ضوئه يقوم فريق بتقدير‬
‫التكلفة الكلية‪.‬‬
‫» »و�ضع جدول زمني يو�ضح فيه بداية ونهاية كل مرحلة من مراحل الدرا�سة‪.‬‬
‫» »حتديد تاريخ للإنتهاء من الدرا�سة وتاريخ عر�ض نتائج الدرا�سة على امل�ستفيد‪.‬‬
‫املرحلة الثانية ‪ :‬ور�شة عمل الهند�سة القيمية‬
‫يف �إدارة القيمة تتبع خطة عمل الهند�سة القيمية(‪ )Value Engineering Job Plan‬خطة العمل هذه‬
‫مكونة من عدة خطوات منظمة يختلف البع�ض يف تعددها فهناك من ‪� 5‬إىل ‪ 10‬خطوات ولكنها غالبا‬
‫مكونة من �سبع خطوات وهو املتبع من قبل الكثري من خرباء �إدارة القيمة‪ .‬فهذه اخلطوات مت�سل�سلة‬
‫ت�سل�س ًال منطقي ًا حيث يجب الإنتهاء متام ًا من �أي خطوة قبل البدء يف اخلطوة التي تليها‪.‬‬
‫» »جمع املعلومات ‪.Information Phase‬‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪40‬‬

‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »حتليل الوظائف ‪.Function Analysis Phase‬‬

‫» »االبتكار وطرح الأفكار ‪.Creativity & Idea Generation Phase‬‬
‫» »التقومي واالختيار ‪.Evaluation & Selection Phase‬‬
‫» »البحث والتطوير ‪.Research & Development Phase‬‬
‫» »الإيجاز وعر�ض التو�صيات ‪.Presentation Phase‬‬
‫» »التطبيق واملتابعة ‪.Implementation & Follow up Phase‬‬
‫و�سي�أتي �شرح مف�صل لهذه اخلطوات يف الباب الثاين‬
‫املرحلة الثالثة ‪ :‬التطبيق واملتابعة‬
‫�سي�أتي احلديث عنها بالتف�صيل يف الباب الثاين الف�صل ال�سابع‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫جمع املعلومات‬

‫االبتكار‬
‫وطرح الأفكار‬
‫ال‬

‫حتليل الوظائف‬ ‫دائرة‬ ‫قرار‬ ‫التطبيق واملتابعة‬

‫القيمة‬

‫ال‬
‫تقو‬
‫لتطو حث‬
‫نعم‬

‫ير‬

‫مي‬
‫وا الب‬

‫الإيجاز وعر�ض‬
‫التو�صيات‬

‫‪Information‬‬
‫‪Gathering‬‬

‫‪Creativity & Idea‬‬

‫‪Generation‬‬
‫‪No‬‬

‫‪Function‬‬ ‫‪Value‬‬ ‫‪Implementaion‬‬

‫‪Decision‬‬
‫‪Analysis‬‬ ‫‪Circle‬‬ ‫& ‪Follow up‬‬
‫‪n‬‬
‫‪tio‬‬
‫‪De‬‬

‫‪ua‬‬
‫‪ve‬‬

‫‪al‬‬
‫‪l‬‬

‫‪Yes‬‬
‫‪op‬‬

‫‪Ev‬‬
‫‪m‬‬
‫‪en‬‬
‫‪t‬‬

‫‪Presentation‬‬

‫خطة عمل الهند�سة القيمية‬

‫‪Value Engineering Job Plan‬‬

‫الباب الأول ‪ :‬مفهوم القيمة‬ ‫‪42‬‬

 ‫الباب الثاني‬
‫خطة عمل دراسات القيمة‬

‫الف�صــل الأول ‪ ..‬مرحلة املعلومات‬

‫الف�صــل الثاين ‪ ..‬حتليل الوظائف‬
‫الفـ�صل الثالث ‪ ..‬الإبداع والإبتكار وطرح الأفكار‬
‫الف�صــل الرابع ‪ ..‬التقومي والإختيار‬
‫الف�صل اخلام�س‪ ..‬البحث والتطوير‬
‫الف�صل ال�ساد�س‪ ..‬عر�ض التو�صيات‬
‫الف�صـل ال�سابع ‪ ..‬التطبيق واملتابعة‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مرحلة المعلومات‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫األ‬
‫ول‬
‫�إن من �أهم �أ�سباب الف�شل الذي ينتج من جراء اتخاذ القرارات اخلاطئة هو عدم اكتمال املعلومات‪.‬‬
‫فاملعلومات تلعب دور ًا هام ًا يف �أي درا�سة‪ .‬جمع ومراجعة املعلومات قبل البدء بالدرا�سة يعطي فريق‬
‫العمل ادراك ًا �أف�ضل للم�شكلة‪.‬‬

‫مصادر المعلومات‬
‫ح�سب نوعية امل�شروع تختلف نوعية املعلومات املطلوبة وجمال العمل والتكاليف ولكل نوع من امل�شاريع‬
‫قائمة حمددة من البيانات املطلوبة م�ستقاة – عادة – من �أربع م�صادر معلومات رئي�سية هي ‪:‬‬
‫اجلهة امل�ستفيدة ‪:The Client‬‬
‫املعلومات هنا ت�شمل حاجة امل�ستفيد والأهداف الرئي�سية من امل�شروع واحل�صول على هذه املعلومات‬
‫قد يبدو �سه ًال �إال �أنه �أ�صعب مما نتوقع وذلك للأ�سباب التالية ‪:‬‬
‫» »�إن بع�ض اجلهات امل�ستفيدة تعرف م�سبق ًا متطلباتها وحاجاتها‪� ،‬إال �أنها ال ت�ستطيع و�ضع‬
‫هذه املعلومات يف مناذج ميكن اال�ستفادة منها‪.‬‬
‫» »ت�سع���ى �أغلب اجله���ات امل�ستفيدة �إىل عمل ما تعودت عليه يف ال�ساب���ق �أو تقليد الآخرين‪،‬‬
‫لكنه���ا قلما تعتمد على خرباتها �أو تدر�س م�شاكلها اخلا�صة يف العمل ومن ثم ال�سعي �إىل‬
‫حلها‪.‬‬
‫» »عند بع�ض اجلهات قد تكون بع�ض املتطلبات والأهداف غري وا�ضحة �أو ال تريد تو�ضيحها‬

‫‪45‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫لأن و�ضوحه���ا ق���د يك�شف عن �أخط���اء وعيوب ميكن �أن يرتتب عليه���ا �إنهاء عقود عمل �أو‬
‫ف�صل موظفني‪.‬‬
‫» »ع���دد حمدود من اجلهات امل�ستفيدة تعرف جي���د ًا متطلباتها وحاجاتها �إال �أنها ال تراعي‬
‫التكلفة عند حتديد هذه املتطلبات‪.‬‬
‫امل�ستخدم �أو امل�ستفيد النهائي ‪The End User or the Customer‬‬

‫اجله���ة امل�ستفيدة لي�ست بال�ض���رورة هي امل�ستفيد النهائي فمث ًال مل�ش���روع م�ست�شفى قد تكون اجلهة‬
‫امل�ستفيدة وزارة ال�صحة �أما امل�ستفيد النهائي �أو امل�ستخدم فهو املري�ض والطبيب‪ .‬ومل�شروع مدر�سة‪،‬‬
‫اجلهة امل�ستفيدة قد تكون وزارة التعليم �أما امل�ستفيد النهائي فهو املدر�س والطالب‪ .‬فيجب �أخذ ر�أي‬
‫امل�ستخدمني الفعليني للمن�ش�أة لأنهم هم الذين �سي�ستخدمونها على مدار حياة امل�شروع‪.‬‬
‫املوا�صفات و املـقايي�س(‪)Codes, Standards & Specification‬‬
‫هن���اك موا�صفات ومقايي�س يج���ب اتباعها �إال �أن �أغلب املتبع يف اململك���ة العربية ال�سعودية ومنطقة‬
‫اخللي���ج موا�صف���ات ومقايي����س �أتت من دول �أخ���رى بع�ضها غري منا�سب لنا �إطالق��� ًا مما قد ي�سبب‬
‫�إحراج��� ًا للم�صمم عند اختيار املوا�صفات‪ ،‬لذا ال ن�ستغرب �أن ن�سمع من بع�ض امل�ستفيدين من يقول‬
‫(�أنا الذي �أحدد املوا�صفات واملقايي�س) رغم عدم توفر القدرة الفنية عند بع�ضهم‪.‬‬
‫فريق العمل‬‫‪The VE Team‬‬

‫وج���ود فريق عمل مكون من عدة تخ�ص�صات وخربات خمتلف���ة ي�ساعد يف حتليل وحتديد متطلبات‬
‫امل�ستفيد‪.‬‬

‫خطوات جمع المعلومات‬

‫ق���د يتي�سر احل�صول على املعلومات ولكن كيفية اال�ستف���ادة من هذه املعلومات �أهم من جمعها‪ .‬لذا‬
‫ي�ستح�سن �إتباع �أ�سلوب منظم جلمع املعلومات ح�سب املقرتح التايل ‪:‬‬
‫» »فح�ص وثائق امل�شروع‪.‬‬
‫» »حتديد قائمة املعلومات املطلوبة‪.‬‬
‫» »حتديد متطلبات امل�ستفيد‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪46‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »حتديد الهدف من الدرا�سة‪.‬‬

‫» »تقدير وحتليل تكاليف امل�شروع‪.‬‬
‫» »حتديد جمال عمل الدرا�سة‪.‬‬
‫مايلي �شرح لكل منها ‪:‬‬
‫فح�ص وثائق امل�شروع‬
‫فح�ص ومراجعة وثائق امل�شروع من متطلبات ور�سومات وموا�صفات وجداول كميات بدقة‪ ،‬هي �أهم‬
‫مراح���ل �أي درا�س���ة فاملثل يقول (فهم ال�س�ؤال هو الو�صول �إىل ن�صف اجلواب) لذا يحب تخ�صي�ص‬
‫وق���ت كاف للمراجعة وتدوين املالحظات ويف�ض���ل �أن يح�صل فريق العمل يف البداية على �شرح عن‬
‫امل�شروع من قبل اجلهة امل�ستفيدة‪.‬‬
‫حتديد قائمة املعلومات‬
‫بن���اء ًا على مراجعة امل�شروع تت�ضح نوعي���ة املعلومات املطلوبة‪ ،‬لذا تعد قائم���ة باملعلومات الإ�ضافية‬
‫املطلوبة للدرا�سة‪ ،‬ومنها ‪:‬‬
‫» »�شرح خمت�صر عن امل�شروع‪.‬‬
‫» »فكرة و�أ�س�س الت�صميم‪.‬‬
‫» »الر�سومات‪.‬‬
‫» »التكلفة التقديرية‪.‬‬
‫» »توزيع امل�ساحات والفراغات‪.‬‬
‫» »املوا�صفات واملقايي�س‪.‬‬
‫» »متطلبات امل�ستفيد ورغباته‪.‬‬
‫» »م�صادر لت�سهيل مهمة فريق العمل (كتالوجات‪ ،‬موا�صفات‪ ،‬مراجع‪ ... ،‬الخ)‪.‬‬
‫حتديد متطلبات امل�ستفيد‬
‫كث�ي�ر م���ن امل�صممني يح���ددون متطلبات امل�ستفي���د بناء ًا على خربته���م وجتاربهم اخلا�ص���ة �إال �أن‬
‫امل�ستفي���د هو �أهم م�صادر املعلومات ففهم وجهة نظره ومتطلباته وحاجاته ورغباته هام جد ًا‪ .‬ومع‬

‫‪47‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�أن���ه يحب اح�ت�رام وجهة نظر امل�ستفي���د �إال �أنه رمبا ينت���ج تنقيح �أو تعديل يف املتطلب���ات بناء ًا على‬
‫مناق�شته يف �أحد �أو كل امل�سائل التالية ‪:‬‬
‫» »هل تغريت متطلبات امل�ستفيد عن ما �سبق حتديده ؟‬
‫» »هل يعرف امل�ستفيد متام ًا مزايا وعيوب الت�صميم ؟‬
‫» »هل هناك مميزات يف امل�شروع ال تلبي رغباته ؟‬
‫» »هل التو�سع يف الإن�شاء م�ستقب ًال م�أخوذ بعني االعتبار ؟‬
‫حتديد الهدف من الدرا�سة‬
‫يحدد الهدف من امل�شروع عادة من قبل امل�ستفيد ولكن قد يتغري ذلك الهدف بعد مناق�شة امل�ستفيد‬
‫ذلك �أن الدرا�سات القيمية مبنية لي�س فقط على املتطلبات والتكلفة الأولية ولكن �أي�ض ًا على التكلفة‬
‫الكلي���ة واجلودة وكيفية الإن�شاء ومدة الإجناز‪،‬لذا يجب الرتكيز على فهم (ملاذا ندر�س ولي�س فقط‬
‫ماذا ندر�س)‪.‬‬
‫تقدير وحتليل التكاليف‬
‫�إن �أه���م نتائج الدرا�س���ات القيمية هي الوفر والتخل�ص من التكاليف غري ال�ضرورية‪ .‬و�سوف نتو�سع‬
‫يف جم���ال تقدي���ر وحتليل التكلف���ة يف الباب الثال���ث و�سن�شرح فيه بع����ض تقنيات تقدي���ر التكاليف‬
‫امل�ستخدمة يف �إدارة القيمة‪.‬‬
‫حتديد جمال العمل‬
‫الآن وق���د �أ�صبح لدينا تكلفة للم�شروع ومت حتديد املتطلبات والأهداف من امل�شروع بامكاننا حتديد‬
‫جمال عمل الدرا�سة قبل االنتقال �إىل اخلطوة الثانية من خطة العمل‪ .‬ومن املهم حتديد الأولويات‬
‫والرتكي���ز عل���ى الأنظم���ة الرئي�سية للم�ش���روع �أو العنا�صر الأك�ث�ر تكلفة‪ ،‬فبناء ًا عل���ى قانــون باريتو‬
‫‪ Paratos' Law‬الذي ين�ص على �أن ‪ % 20‬من �أجزاء �أي �شيء متثل حوايل ‪ %80‬من تكلفته االجمالية‪.‬‬
‫وميكن تطبيق ذلك القانون على امل�شاريع االن�شائية فعادة ‪ % 30 – 15‬من عنا�صر �أي م�شروع متثل‬
‫‪ %80- 60‬من التكاليف‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪48‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مرحلة تحليل الوظائف‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫ثان‬
‫ي‬
‫خطوة حتليل الوظائف هي الركيزة التي تعتمد عليها الدرا�سات القيمية والتي متيزها عن �أ�ساليب‬
‫ح���ل امل�شكالت الأخرى يف ه���ذه اخلطوة يتم التعرف عل���ى وظائف امل�شروع وفهمه���ا جيد ًا و�إدراك‬
‫العالقة بني هذه الوظائف‪ .‬ويتم ذلك ب�إتباع اخلطوات التالية ‪:‬‬
‫» »حتديد الوظائف‪.‬‬
‫» »ت�صنيف الوظائف‪.‬‬
‫» »ربط الوظائف بالر�سم البياين (فا�ست) ‪ FAST Diagram‬‬
‫» »اختيارالوظائف التي ميكن حت�سينها‪.‬‬

‫تحديد الوظائف‬
‫ميك���ن حتدي���د الوظائ���ف بطرح �س����ؤال يبد�أ بـ (م���اذا تعم���ل‪ ...‬؟) �أو يب���د�أ بـ (ماه���و الغر�ض من‬
‫ا�ستخدام‪...‬؟)‪.‬‬
‫الوظيفة هي الغر�ض التي �أوجد من �أجلها املنتج �أو امل�شروع وحتدد بجملة مكونة من كلمتني فقط ‪:‬‬
‫الكلم���ة الأوىل ‪ :‬م�ص���در فعل �أي ا�سم م���ن لفظ الفعل يدل على حدث جمرد م���ن الزمن ويدل على‬
‫ن�شاط معني مثل (عالج‪ ،‬تدري�س‪ ،‬جمع‪ ،‬تطوير‪ ،‬ان�شاء‪....‬الخ)‬
‫الكلمة الثانية ‪ :‬ا�سم قابل للقيا�س �أو العد مثل (حرارة‪ ،‬برودة‪ ،‬طلبة مدار�س‪ ،‬مباين‪ ....‬الخ)‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫فمث ًال ‪:‬‬

‫» »وظيف���ة امل�صب���اح الكهربائي هي (�إنارة منطقة)‪ ..‬فكلمة(�إن���ارة) م�صدر فعل يدل على‬
‫عم���ل �أو ن�شاط غ�ي�ر حمدد بزمن وكلم���ة (منطقة)ا�سم قابل للقيا����س فبالإمكان قيا�س‬
‫م�ساحة �أو حجم املنطقة‪.‬‬
‫» »وظيفة املدر�س هي تدري�س طلبة‪.‬‬
‫» »وظيفة الطبيب هي عالج مر�ضى‪.‬‬
‫ونظ���را خل�صو�صي���ة اللغ���ة العربية‪ ،‬فق���د يلزمنا �أحيان ًا �إ�ضاف���ة حرف جر قبل اال�س���م مثال �إحدى‬
‫وظائ���ف الب���اب (حتك���م بدخول)‪ .‬وي�ستح�س���ن حتا�شي �أن يك���ون اال�سم معرف " ال���ـ " فمث ًال نقول‬
‫(تدري�س طلبة) بد ًال من تدري�س (تدري�س الطلبة) فكلمة طلبة تتيح لنا جمال البحث عن معلومات‬
‫�إ�ضافي���ة كالت�س���ا�ؤل عن نوعية الطلبة هل ه���م ابتدائي‪ ،‬متو�سط‪ ،‬ثانوي‪ ،‬جامع���ي‪ ...‬الخ‪� ،‬أما كلمة‬
‫الطلب���ة فتوح���ي لنا بنوعي���ة معينة من الطلب���ة ال ندري ما ه���ي ويف الغالب ال ن�ستف�س���ر عنها‪ .‬هذا‬
‫م���ع مالحظة �أن���ه يف بع�ض احلاالت النادرة ن�ضي���ف �أل التعريف �إىل بع�ض الأ�سم���اء املعروفة �سل ًفا‬
‫للجميع‪ .‬مثل زيادة الربح‪ ،‬حت�سني االنتاجية‪.‬‬
‫فمث�ل�ا ال نقول �أن وظيفة مكيف الهواء هي‬‫ً‬ ‫كم���ا نح���اول تفادي �أن تكون الوظيفة مثل م�سمى ال�شيء‬
‫"تكييف الهواء" بل ي�ستحــ�سن �أن نقول �أن وظيف ــته هي (حتكم بحرارة) ذلك �أن الوظيفة (تكييف‬
‫اله���واء) حتد من التفك�ي�ر ويظل مكيف الهواء عالق ًا بالذهن ولكن الوظيفة (حتكم بحرارة ي�ساعد‬
‫عل���ى طرح بدائل تقوم ب���الأداء الوظيفي املطلوب وقد تكون خمتلفة متام��� ًا عن مكيف الهواء فمث ًال‬
‫ن�ستطيع التحكم باحلرارة عن طريق ا�ستخدام املواد العازلة وبع�ض من التهوية‪.‬‬
‫ال �ش���ك �أن �إيج���اد وظيفة ال�شيء بهذه الطريقة لي�س بالأمر الي�سري �إال �أن هذه الطريقة ت�ساعدنا يف‬
‫الرتكيز على اجلوهر واالبتعاد عن ال�شكل وبالتايل ن�ستطيع حتديد الوظيفة بدقة‪.‬‬

‫تصنيف الوظائف‪.‬‬
‫�سيك���ون لدين���ا وظائف عدي���دة ومتنوعة وتختلف يف درج���ة الأهمية كما �أن هن���اك �أكرث من وظيفة‬
‫ل�شيء معني‪ ،‬لذا يلزمنا ت�صنيف هذه الوظائف كي ي�سهل التعامل معها فيما بعد‪ .‬يف ادارة القيمة‪،‬‬
‫هناك ثالثة ت�صنيفات رئي�سية للوظائف هي ‪:‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪50‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »وظيفة �أ�سا�سية‪ Basic Function , B‬ويرمز لها بحرف (�س)‪ ،‬متثل العمل الرئي�سي املحدد‬
‫املطلوب ت�أديته‪.‬‬
‫» »وظيف���ة ثانوية ‪ Secondary Function ,S‬ويرمز له���ا باحلرف (ث) تعرب عن رغبة ميكن‬
‫التخلي عنها‪� ،‬أي ميكن احل�صول على العمل املطلوب بدونها‪.‬‬
‫» »وظيف���ة ثانوية مطلوب���ة ‪ Required Secondary Function ,RS‬ويرم���ز لها بحريف (ثم)‪،‬‬
‫ومتثل رغبة مطلوبة وقد تكون �ضرورية لتحقيق الوظيفة الأ�سا�سية يف بع�ض احلاالت‪.‬‬
‫ويف جمي���ع الأحوال هناك وظيفة �أ�سا�سية رئي�سية واح���دة ولكن ميكن �أن يكون لدينا وظائف ثانوية‬
‫ووظائ���ف ثانوي���ة مطلوبة عديدة‪� .‬أما كيفي���ة حتديد الوظيفة الأ�سا�سية والوظيف���ة الثانوية املطلوبة‬
‫فهي كالتايل ‪:‬‬
‫لتحدي���د الوظيف���ة الأ�سا�سي���ة ن�س�أل ال�س����ؤال " هل باالم���كان �أن يتم العمل بدون ه���ذه الوظيفة ؟ "‬
‫اذاكان اجلواب " ال " فالوظيفة �أ�سا�سية‪.‬‬
‫لتحدي���د الوظيفة الثانوي���ة املطلوبة‪ ،‬ن�س�أل ال�س�ؤال " هل باالمكان حتقي���ق الوظيفة الأ�سا�سية بدون‬
‫هذه الوظيفة ؟ " اذا كان اجلواب " ال " فالوظيفة ثانوية مطلوبة‪.‬‬
‫ولتو�ضيح ذلك لن�أخذ املثال التايل ‪:‬‬
‫�سوق جتاري مركزي‬
‫ال �ش���ك �أن اله���دف الأعل���ى (�أو الوظيفة العليا) م���ن �إن�شاء �سوق جتاري مرك���زي هو حتقيق الربح‬
‫امل���ادي وزيادة ر�أ�س املال‪ .‬وهناك وظائف كثرية لل�سوق �إال �أن �أهمها هو جذب امل�ستثمرين والزبائن‬
‫ولدينا وظائف �أخرى ومنها ما يلي ‪:‬‬
‫النوع‬ ‫الوظيفة‬
‫�س‬ ‫جذب زبائن‬
‫ث‬ ‫�إراحة زبائن‬
‫ث‬ ‫تكييف هواء‬
‫ث‬ ‫حتكم مبخارج‬
‫ث‬ ‫جمع حمالت‬
‫ثم‬ ‫�إيجاد مواقف‬

‫‪51‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫ملاذا " جذب زبائن" وظيفة �أ�سا�سية ؟‬

‫�س�ؤال ‪ :‬هل �سيحقق ال�سوق التجاري النجاح �أو احل�صول على الربح بدون " جذب زبائن "؟‬
‫جواب ‪ :‬ال‪� ،‬إذا هذه الوظيفة الأ�سا�سية‪.‬‬
‫ملاذا " ايجاد مواقف " وظيفة ثانوية مطلوبة ؟‬
‫�س�ؤال ‪ :‬هل بالإمكان حتقيق الوظيفة الأ�سا�سية " جذب زبائن " بدون " ايجاد مواقف "؟‬
‫جواب ‪ :‬ال‪� ،‬إذا هذه الوظيفة ثانوية مطلوبة‬
‫مثال �آخر‪ :‬نظام تكييف‬
‫» »وظيفة نظام التكييف الأ�سا�سية هي " حتكم بحرارة "‬
‫» »ولكن قد جند وظائف ثانوية مثل ت�سخني هواء‪ ،‬تربيد هواء‪ ،‬حتريك هــواء‪ ،‬توزيع هواء‪.‬‬
‫» »ويف بع�ض املناطق ال�ساحلية قد يكون التحكم بالرطوبة وظيفة ثانوية مطلوبة‪.‬‬
‫ويجب مالحظة �أن الأداء الوظيفي يختلف باختالف احلالة فمث ًال لنافذة يف جمل�س املنزل قد تكون‬
‫وظيفتها " �إنارة جمل�س �أو حت�سني منظر " ولكن لنافذة يف دورة املياه تختلف احلالة تكون الوظيفة‬
‫" تخفيف رطوبة �أو جتديد هواء "‪.‬‬
‫‪Unwanted‬‬ ‫يف بع����ض الأحي���ان جن���د هناك ت�صني���ف راب���ع للوظائف ت�سمى وظيف���ة غري مرغوب���ة‬
‫‪ Function‬فمث�ل�ا امل�صب���اح ي�صدر نور وهو �ش���يء م�ستحب ومطلوب ولكن امل�صب���اح ي�صدر حرارة‬
‫�أي�ض��� ًا وهي نتيج���ة طبيعية لعمل امل�صب���اح �إال �أنها وظيفة غري مرغوبة يف الغال���ب لذا جند �أنف�سنا‬
‫م�ضطرين لعمل �شيء ما للتخل�ص من تلك احلرارة كزيادة التكييف مثال‪.‬‬

‫ربط الوظائف برسم بياني (فاست) ‪FAST Diagram‬‬

‫‪FAST‬‬‫بع���د حتدي���د الوظائف وت�صنيفها يلزم رب���ط بع�ضها ببع�ض‪ ،‬ويتم ذلك ب�إتب���اع �أ�سلوب فا�ست‬
‫وهو اخت�صار ل ـ ‪ Function Analysis System Technique‬وهذا الر�سم البياين مت اكت�شافه بوا�سطة‬
‫مهند�س يدعى �شارلز بايذاوي ‪ Charles Bythaway‬وي�ساعد هذا الر�سم على الآتي‪:‬‬
‫» »تو�ضيح العالقة بني الوظائف‪.‬‬
‫» »اختبار دقة حتديد وت�صنيف الوظائف‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪52‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »امل�ساعدة على البحث عن وظائف مفقودة‪.‬‬

‫» »تو�سيع فهم و�إدراك فريق العمل ملجال الدرا�سة‪.‬‬
‫والنموذج العام املثايل لر�سم فا�ست مو�ضح يف ال�شكل (‪ )1-2-2‬ومكون من الآتي ‪:‬‬
‫» »الهدف الأعلى �أوالأ�سمى من ان�شاء امل�شروع وهذا يحدد من قبل امل�ستفيد‪.‬‬
‫» »الوظيفة الأ�سا�سية ‪ :‬يف جميع الأحوال ال يوجد لدينا �إال وظيفة �أ�سا�سية رئي�سية واحدة‪.‬‬
‫» »وظائف ثانوية ‪ :‬تعرب عن رغبات ومتطلبات امل�ستفيد‪.‬‬
‫» »وظائف ثانوية مطلوبة ‪ :‬والتي بع�ضها معادلة من حيث الأهمية للوظيفة الأ�سا�سية‪.‬‬
‫» »�أهداف امل�شروع الأخرى ‪ :‬وهي الأهداف الأخرى من تنفيذ امل�شروع‪.‬‬
‫» »جمال عم���ل الدرا�س���ة ‪:‬الدرا�سة القيمية �ستك���ون مركزة بني اخلط�ي�ن املتوازيني ويجب‬
‫هن���ا مالحظة �أنه قد يك���ون هناك وظائف عديدة بني الوظيفة الأ�سا�سية والهدف الأعلى‬
‫ولكنها لي�ست �ضمن جمال الدرا�سة‪.‬‬
‫» »امل�س���ار احلرج ‪ :‬وي�شم���ل الوظائف املهمة الالزمة لتنفيذ امل�شروع وهذا يعني �أنه لو �سقط‬
‫�أح���د ه���ذه الوظائف املوجودة عل���ى هذا امل�سار ف�إنه ل���ن يتم تنفيذ امل�ش���روع على الوجه‬
‫املطلوب‪.‬‬
‫» »وظائف دائمة ‪ :‬وظائف يجب مراعاتها دائم ًا عند الت�صميم والتنفيذ‪.‬‬
‫» »الوظائف امل�ؤثرة ‪ :‬وهي وظيفة ال�شيء احل�سي امللمو�س الذي ت�سعى للح�صول عليه‪ .‬وهذه‬
‫الوظيف���ة ه���ي نهاية الإجابة عن كيف وبداي���ة �س�ؤال ملاذا‪ ،‬لذا ه���ي الوظيفـة امل�ؤثرة على‬
‫جم ــيع الوظائف والتي نتج ع ــنها (ر�سم فا�ست)‪.‬‬
‫الر�س���م فا�س���ت مكون من ع���دة وظائف ت�شرح بع�ضه���ا البع�ض‪ .‬من الي�س���ار �إىل اليمني يجيب على‬
‫ال�س�ؤال (كيف‪ )...‬ومن اليمني �إىل الي�سار يجيب على ال�س�ؤال (ملاذا‪� )...‬أنظر ال�شكل (‪.)2-2-2‬‬
‫ولتو�ضي���ح ذلك‪ ،‬لن�أخذ املثال املو�ضح يف ال�شكل (‪ )3-2-2‬والذي هو جزء من ر�سم فا�ست ملدر�سة‬
‫ابتدائية‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫‪How‬‬ ‫‪Why‬‬

‫كيف‬ ‫ملاذا‬
‫�أهداف امل�شروع‬ ‫وظائف دائمة‬

‫امل�سار احلرج‬
‫�أهداف امل�شروع‬ ‫وظائف دائمة‬

‫الهدف الأعلى‬
‫‪Higher Order‬‬ ‫الوظيفة الأ�سا�سية‬ ‫وظيفة ثانوية‬ ‫وظيفة ثانوية‬ ‫وظيفة ثانوية‬ ‫الوظيفة امل�ؤثرة‬
‫‪Function‬‬

‫وظائف ثانوية‬

‫جمال عمل الدرا�سة‬

‫(ال�شكل ‪ )1-2-2‬النموذج العام لر�سم فا�ست‬

‫من الي�سار اىل اليمني الإجابة على ال�س�ؤال (كيف ؟)‪.‬‬
‫» »الهدف الأعلى من املدر�سة هو (تطوير الأمة)‪.‬‬
‫» »الوظيفة الأ�سا�سية للمدر�سة هي " تعليم طلبة " وهو جواب كيف نطور الأمة‪.‬‬
‫» »كيفية " تعليم طلبة " عن طريق " احتواء طلبة " �أو ًال‪.‬‬
‫» »كيفية " احتواء طلبة " عن طريق "ان�شاء مدر�سة"‪.‬‬
‫من اليمني �إىل الي�سار الإجابة على ال�س�ؤال (ملاذا ؟)‬
‫» »ملاذا نن�شىء املدر�سة ؟ اجلواب لنحتوي الطلبة‪.‬‬
‫» »ملاذا نحتوي الطلبة ؟ اجلواب لتعليم الطلبة‪.‬‬
‫» »ملاذا نعلم الطلبة ؟ اجلواب لتطوير الأمة‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪54‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫كيف؟‬ ‫ملاذا؟‬

‫الوظيفة‬
‫زمن الحق؟‬ ‫زمن �سابق؟‬

‫نف�س الزمن‬ ‫نف�س الزمن‬

‫(ال�شكل ‪ )2-2-2‬حتليل الوظيفة‬

‫اختيار الوظائف التي يمكن تحسينها‬
‫بن���اء ًا عل���ى الوظائ���ف التي مت حتديدها يف من���وذج فا�ست ف�إن���ه �سيكون لدينا فه���م و�إدراك �أف�ضل‬
‫للم�ش���روع عند ذلك نحدد مبدئي ًا الوظائف الت���ي ميكن حت�سينها �ضمن جمال العمل‪ .‬هذه اخلطوة‬
‫تعترب حلقة و�صل بني مرحلة حتليل الوظائف ومرحلة االبتكار وطرح الأفكار‪.‬‬

‫كيف؟‬ ‫ملاذا؟‬

‫تطوير �أمة‬ ‫تعليم طلبة‬ ‫احتواء طلبة‬ ‫�إن�شاء مدر�سة‬

‫(ال�شكل ‪ )3-2-2‬جزء من ر�سم فا�ست ملدر�سة ابتدائية‬

‫مالحظات هامة‬
‫» »القاعدة التي يجب �إدراكها �إذا مل يتحقق منطق " كيف وملاذا " ف�إن هناك �أحد احتمالني‬
‫�إما حدوث خط�أ يف حتديد الوظائف �أو �إهمال �أحد منها �أو انه مل يتم فهم الوظائف بعد‬
‫والذي يدل على �أن امل�شروع �أو جمال عمل الدرا�سة مل يفهم بعد‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »الكث�ي�ر من خ�ب�راء الهند�سة القيمية يجمع���ون على �أن درا�سة قيمة ب���دون مرحلة حتليل‬
‫الوظائ���ف هي عب���ارة عن جمرد �أ�سلوب تقلي���دي (خف�ض تكاليف) ال �أق���ل وال �أكرث لذا‪،‬‬
‫ف�إن �سبب ف�شل �أ�سلوب خف�ض التكاليف يكمن يف طرح مقرتحات بدون فهم تام لوظائف‬
‫امل�ش���روع‪ .‬فالأفكار املطروحة با�ستخدام �أ�سلوب خف����ض التكاليف قد تبدو للوهلة الأوىل‬
‫جيدة وعملية �إال �أنه عند عمل حتليل وظائف امل�شروع قد يظهر خالف ذلك‪.‬‬
‫» »الغر����ض الأ�سا�س���ي من ر�سم فا�ست ه���و فهم جمال عمل الدرا�س���ة‪ .‬البع�ض يهدر الوقت‬
‫الكثري يف احل�صول على ر�سم فا�ست وك�أن هدفهم الوحيد هو احل�صول على ر�سم فا�ست‬
‫فق���ط بغ�ض النظر عن هل فه���م جمال العمل �أم ال وهذا خط����أ‪ .‬امل ــعروف عن مكت�ش ــف‬
‫ر�سم فا�ســت (�شارلز بايذاوي) ‪� Charles Bytheway‬أنه مل يكمل ر�سم فا�ست قط فقد‬
‫كان يتوقف عن تكملة ر�سم فا�ست عند اقتناعه ب�أنه مت فهم و�إدراك جمال عمل الدرا�سة‪.‬‬
‫فيما يلي مثاالن لر�سم فا�ست من درا�سات قيمية فعلية‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪56‬‬

 ‫كيف؟‬ ‫ملاذا؟‬
‫توفري وقت‬ ‫ت�شجيع العمل‬
‫بع�ض �أهداف‬
‫الدرا�سة القيمية‬
‫حت�سني ت�صميم‬ ‫جمع معلومات‬ ‫تقيد بجدول‬ ‫وظائف دائمة‬
‫توفري مبالغ‬ ‫حتليل وظائف‬ ‫تنظيم فريق‬
‫عمل‬
‫حت�سني قيمة‬ ‫تطبيق‬ ‫�إتباع خطة‬ ‫طرح �أفكار‬ ‫جمع وثائق‬ ‫درا�سة ت�صميم‬
‫مقرتحات‬ ‫العمل‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

‫حت�سني قيمة‬ ‫تقومي �أفكار‬ ‫جمع معلومات‬
‫الهدف الأعلى‬ ‫امل�سار احلرج‬
‫وظيفة �أ�سا�سية‬ ‫تطوير �أفكار‬ ‫تقدير تكاليف‬ ‫الوظيفة امل�ؤثرة‬
‫(امل�سببة)‬
‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫عر�ض مقرتحات‬ ‫مناف�سة‬

‫امل�ستفيد‬
‫متابعة تطبيق‬ ‫زيارة موقع‬

‫‪57‬‬
‫جمال عمل الدرا�سة القيمية‬
‫(ال�شكل ‪ )4-2-2‬ر�سم فا�ست لكيفية عمل �إدارة القيمة‬
‫لدينا يف الر�سم وظيفتان مت�ساويتان يف الأهمية هما " توفري مبالغ " و " حت�سني جودة " وقد يرى البع�ض �أن �إحداهما‬
‫�أهم من الأخرى ‪ .‬وهذا عائد �إىل وجهة النظر و�إىل طبيعة امل�شروع‬
 ‫كيف؟‬ ‫ملاذا؟‬
‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫‪58‬‬
‫الوظيفة الأ�سا�سية‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

‫امل�سار احلرج‬
‫فح�ص مر�ض‬ ‫ت�صميم نظام‬
‫اختيار عالج‬ ‫ت�شخي�ص مر�ضي‬ ‫فح�ص ملفات‬ ‫ا�ستخراج بيانات‬ ‫تخزين بيانات‬ ‫تطوير برنامج‬ ‫�شراء كمبيوتر‬
‫�إدارة م�ست�شفى‬ ‫�إدارة م�ست�شفى‬ ‫اتخاذ قرارات‬ ‫تقييم برنامج‬ ‫عمل اح�صائيات‬ ‫تركيب �أجهزة‬
‫تطوير تقنيات‬ ‫م�ساندة �أبحاث‬ ‫حفظ ملفات‬ ‫�شراء معدات‬
‫جمال عمل الدرا�سة القيمية‬
‫(ال�شكل‪ )5-2-2‬ر�سم فا�ست لنظام �إدارة معلومات يف م�ست�شفى‬
‫الهدف الأعلى من هذا النظام هو " عالج مر�ض " ‪ .‬الهدف الأ�سا�سي من نظام املعلومات هو‬
‫"ا�ستخراج بيانات"�أما عمل �إح�صاءات " فهو هدف ثانوي لكنه �أ�سا�سي لعملية البحث والتطوير‬
‫‪ .‬بني الوظيفة الأ�سا�سية " ا�ستخراج بيانات " والهدف الأعلى " عالج مر�ضــى " عدة وظائف‬
‫والغر�ض منها هو فهم عمل النظام لكن هذه الوظائف لي�ست �ضمن جمال عمل‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫االبداع واالبتكار وطرح األفكار‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫ثال‬
‫ث‬
‫اإلبداع واالبتكار‬
‫الآن وق���د �أ�صب���ح لدينا �إدراك وفهم تام للم�شروع ميكننا �أن نبد�أ بطرح الأفكار �أو ما ي�سمى مبرحلة‬
‫االبتكار وطرح الأفكار ولكن قبل �أن ندخل يف تف�صيل كيف ــية طرح الأفكار فال بد �أن نتحدث بع�ض‬
‫ال�شيء عن ما هو الإبتكار �أو الإبداع‪.‬‬
‫�أغل���ب النا�س يعتق���دون خاطئني �أن الإبداع �أو الإبت���كار هي مواهب تولد مع الإن�س���ان وهناك �أي�ضا‬
‫الكثري من املعتقدات اخلاطئة لدى البع�ض مثل‪.‬‬
‫» »الأذكياء فقط هم املبدعون‪.‬‬
‫» »الإبتكار يح�صل فج�أة �أو �صدفة‪.‬‬
‫» »الإبتكار ينح�صر يف نوعية معينة من النا�س �أو جن�س معني من الب�شر‪.‬‬
‫قد يكون الدافع لهذه الإعتقادات هي كلمــة �إبداع �أو ابتكار‪ .‬ولكن �إذا متـ ـ ـ ــعنا يف الأمر قليال‪ ،‬جند‬
‫�أن الإب���داع ه���و نوع من الن�شاط و�أن ال�شخ�ص ع���ادة يبـ ـ ــدع يف املجال الذي يرغب���ه �أو يرتاح اليه‪.‬‬
‫الإب���داع لي�س موهبة ولــكنه نتيــجة لعمل ج ــاد ورغبة قوية فقد قال �أدي�سون �صاحب الأكرث من �ألف‬
‫اخ�ت�راع (�أن الإب ـ���داع ‪ %99‬جهد وع���رق و ‪ %1‬الهام وفكرة)‪ ،‬ويح�صل الإب���داع عن طريق التدريب‬
‫وا�ستخدام �أ�ساليب �إبداعية �سي�أتي احلديث عن بع�ضها الحق ًا‪.‬‬
‫ولأن الإن�سان عادة يبدع يف املجال الذي يرغبه �أو يرتاح اليه‪ ،‬لذا فمن �أهم مهام قائد فريق العمل‬
‫هو خلق روح الرغبة يف العمل اجلماعي لدى �أع�ضاء فريق العمل‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫الديناميكية والعمل الجماعي‬

‫العم���ل مع البع�ض هو �أف�ض���ل و�أجنح الطرق لأداء �أي عمل‪ .‬وقد �أثتبت���ت التجارب �أن �إ�شراك جميع‬
‫العاملني يف اتخاذ القرار من �أهم �أ�سباب النجاح يف العمل‪� .‬إن �أي ع�ضو يف �أي جهاز تنظيمي يجد‬
‫نف�س���ه م�ضطرا للتعام���ل يوميا مع �أنا�س خمتلف�ي�ن يف التفكري والتخ�ص�ص���ات واخللفيات‪ ،‬لذا ف�إن‬
‫قدرت���ه عل���ى التكيف والإن�سجام وكيفية التن�سيق واالت�صال معه���م هي التي حتدد جناح العمل‪ .‬ويف‬
‫الهند�سة القيمية هناك ثالثة �أنواع من العالقات ت�ؤثر على العمل اجلماعي هي ‪:‬‬
‫» »عالقة �أع�ضاء فريق الدرا�سة القيمية مع الآخرين كامل�صمم‪ ،‬مقدر التكاليف‪ ،‬امل�ستفيد‪...‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫» »عالقة �أع�ضاء فريق الدرا�سة القيمية مع بع�ضهم البع�ض‪.‬‬
‫» »عالقة قائد الفريق ب�صاحب القرار‪.‬‬
‫وتكون م�شاركة الفرد يف العمل اجلماعي �أف�ضل و�أجنح �إذا مت الآتي ‪:‬‬
‫» »و�ضع ال�شخ�ص نف�سه مكان �شخ�ص �آخر‪.‬‬
‫» »ال�صراحة والنزاهة يف العمل‪.‬‬
‫» »احرتام �أع�ضاء فريق العمل‪.‬‬
‫» »مراعاة �شعور الآخرين‪.‬‬
‫» »التفكري ايجابي ًا‪.‬‬
‫» »املرونة يف التفكري والعمل‪.‬‬
‫» »احرتام وجهات نظر �أع�ضاء الفريق مهما كانت وتقبل النقد‪.‬‬
‫ويف املقابل هناك الكثري من العوامل التي ت�سبب يف ف�شل العمل اجلماعي ومنها‪:‬‬
‫» »عدم توفر املعلومات الكافية‪.‬‬
‫» »اتخاذ قرار مبني على اعتقاد خاطئ‪.‬‬
‫» »التفكري املبني على العادات والتقاليد اخلاطئة‪.‬‬
‫» »ال�شخ�صية ال�سلبية‪.‬‬
‫» »عدم تقبل الن�صائح‪.‬‬
‫» »عدم توفر الوقت الكايف لعمل الدرا�سة‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪60‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »عدم م�سايرة التقدم العلمي والتقني‪.‬‬

‫» »عدم وجود طريقة لقيا�س جودة العمل‪.‬‬
‫» »اتباع موا�صفات قدمية‪.‬‬
‫» »عدم وجود ان�سجام طيب بني �أع�ضاء فريق العمل‪.‬‬
‫�إذ ًا للح�ص��ول عل��ى عمل جماعي فعال يف الهند�سة ال بد ل��كل �أع�ضاء فريق العمل من‬
‫�إتباع ما يلي‪:‬‬
‫» »تعريف احلالة �أو الغر�ض من الدرا�سة (وهذه مهمة قائد الفريق)‪.‬‬
‫» »العمل دائما على �إقناع اجلميع �أن العمل جماعي‪.‬‬
‫» »احرتام الأقدمية يف العمل والتزام ال�صالحيات املخولة‪.‬‬
‫» »تو�ضيح الفكرة �أو الإقرتاح من قبل املقرتح‪.‬‬
‫» »ال تبد�أ املناق�شة مع �شخ�ص �آخر بانتقاده‪.‬‬
‫» »عدم الإ�ساءة �إىل الآخرين عند �شرح الفكرة‪.‬‬
‫» »الإعتماد دائما على احلقائق‪.‬‬
‫» »مناق�شة الأ�شخا�ص الذين لهم عالقة مبا�شرة بالفكرة‪.‬‬
‫» »تعلم الإ�ستماع والإ�صغاء للآخرين �أكرث من التحدث �إليهم‪.‬‬
‫» »�إظهار االحرتام يف جميع الأوقات‪.‬‬

‫األسلوب اإلبداعي‬
‫هناك العديد من الطرق الإبداعية حلل امل�شكالت ولكننا �سنناق�ش طريقتني رئي�سيتني هما الأن�سب‬
‫ملجال �إدارة القيمة وهما ‪:‬‬
‫» »الأ�سل���وب التحليلي ‪ : Analytical Approach‬حتديد امل�شكلة وايجاد حل مبا�شر مبني على‬
‫جتارب وح�سابات ريا�ضية ويف النهاية نح�صل على حل واحد فقط‪.‬‬
‫» »الأ�سل���وب الإبداعي ‪ : Creative Approach‬الإبداع ه���و املجيء بفكرة مفيدة جديدة على‬
‫الغالبي���ة من النا�س‪ .‬والأ�سل���وب الإبداعي هو املجيء بعدة حلول ت����ؤدي الغر�ض املطلوب‬
‫وعادة مايكون هناك حل مثايل واحد للم�شكلة‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�إن ا�ستخدام �أ�سلوب الإبداع ميثل اجلذور الأ�سا�سية لإدارة القيمة وقد �أثبت هذا الأ�سلوب جدواه مع‬
‫�أن���ه يبدو للبع�ض مربك ًا بع�ض ال�شيء‪ ،‬ذلك �أنه �شبيه ب����أن تطلب من �شخ�ص �أن يخرتع �شيئ ًا مفيد ًا‬
‫يف فرتة وجيزة‪.‬‬
‫الأ�سالي���ب الإبداعية هي �أدوات ميكن �أن ي�ستخدمه���ا الفرد لتو�سيع مقدرته الإبداعية فهي �أ�ساليب‬
‫تن�شيطي���ة جت���رد العقل من عوائق التفك�ي�ر وجترب ال�شخ�ص عل���ى ا�ستخدام كلم���ات مل يتعود على‬
‫ا�ستخدامها ليتحدث عن احلالة ب�شكل خمتلف‪.‬‬

‫معوقات اإلبداع‬
‫معوقات الإبداع كثرية ومنها ‪:‬‬
‫عوائق فطرية (التعود)‬
‫» »اال�ستخدام امل�ستمر للطرق املعروفة بالرغم من توفر طرق حديثة �أف�ضل‪.‬‬
‫» »رف�ض احللول البديلة التي ال تن�سجم مع احللول التي مت التعود عليها‪.‬‬
‫» »ق�صور يف النظرة الإيجابية ونق�ص يف اجلهود املبذولة‪.‬‬
‫» »اللجوء �إىل ال�صالحيات املخولة لتحقيق غر�ض ما‪.‬‬
‫عوائق الإدراك احل�سي واالنطباع‬
‫» »الت�صور اخلاطئ و�سرعة احلكم‪.‬‬
‫» »عدم البحث عن اجلوهر‪.‬‬
‫» »عدم القدرة على حتديد املتطلبات‪.‬‬
‫» »�صعوية التن�سيق وعدم القدرة على بناء عالقات �شخ�صية طيبة‪.‬‬
‫عوائق ثقافية‬
‫» »الرغبة يف التم�شي مع العادات والطرق املتبعة‪.‬‬
‫» »املبالغة �أو الإفراط يف التناف�س بني الأفراد‪.‬‬
‫» »االجتاه الديناميكي املفرط لي�صبح الفرد عملي ًا �أكرث من الالزم‪.‬‬
‫» »االعتقاد ب�أن اال�ستغراق يف اخليال م�ضيعة للوقت‪.‬‬
‫» »الرتكيزعلى النتائج و�إهمال الدوافع �أو امل�سببات‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪62‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫عوائق عاطفية و�سلوكية‬

‫» »اخلوف من الوقوع يف اخلط�أ �أو الظهور مبظهر الغباء‪.‬‬
‫» »اخلوف من املدراء واالرتياب يف الزمالء‪.‬‬
‫» »احلث املفرط على احل�صول على نتائج ب�سرعة خملة باجلودة‪.‬‬
‫» »عدم وجود ال�شجاعة يف رف�ض القرارات التي من الوا�ضح �أنها قرارات خاطئة‪.‬‬

‫التفكير االيجابي‬
‫من العوامل التي جتعل الفرد مبدع ًا هو التفكري االيجابي و�إليك مقتطفات من بع�ض �أقوال املبدعني‪:‬‬
‫» »تذكر �أن هناك دائم ًا جمال للتح�سني (ال يوجد �شيء كامل)‪.‬‬
‫» »على وزن " ما كل جمتهد م�صيب " ميكننا القول �أن ما كل م�صمم جمتهد م�صيب‪.‬‬
‫» »لي�س هناك �س�ؤال غبي ولكن الغباء يف عدم ال�س�ؤال‪.‬‬
‫» »الأ�سئلة هي مفتاح الإبداع‪.‬‬
‫» »النا�س ال يقامون �أو يعار�ضون التغيري ولكنهم يعار�ضون تغيري �أنف�سهم‪.‬‬
‫» »ما مت �إثباته الآن كان جمرد خيال يف املا�ضي‪.‬‬
‫» »�أنت كما تفكر‪ ،‬لذا عليك �أن تفكر ب�إبداع لت�صبح مبدع ًا‪.‬‬
‫» »�أي �شيء يبد�أ بفكرة ب�سيطة‪.‬‬
‫» »�أن عملك لن ي�صبح �أكرب من احلجم الذي تخيلته له‪.‬‬

‫التفكير السلبي‬
‫ويف املقابل ف�إن التفكري ال�سلبي يعطل عملية الإبداع فعادة ما ن�سمع �أقوال حتد من التفكري الإيجابي‬
‫وتعط���ل العمل اجلماع���ي‪ ،‬ومن الأقوال ال�سلبي���ة التي غالب ًا تق���ال �أثناء املناق�ش���ات وجل�سات طرح‬
‫الأفكار ما يلي ‪:‬‬
‫» »الوقت مت�أخر لتطبيق هذه الفكرة‪.‬‬
‫» »جربت ذلك يف ال�سابق ومل �أجنح‪.‬‬
‫» »�أعتقد �أن تقديراتك خاطئة‪.‬‬
‫» »انا مت�أكد �أن املدير لن يوافق على ذلك‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫»ال تناق�شني هذا هو النظام املتبع‪.‬‬ ‫»‬

‫»لدي �إح�سا�س �أن هذه الفكرة غري عملية‪.‬‬ ‫»‬
‫»لدي خربة �أكرث من ‪� 20‬سنة يف هذا املجال‪ ،‬لذا �أنا الذي �أقرر ذلك‪.‬‬ ‫»‬
‫»مل �أ�سمع بهذه الفكرة �إطالق ًا رغم خربتي الطويلة يف هذا املجال‪.‬‬ ‫»‬
‫»هذا خمالف للموا�صفات واملقايي�س التي نتبعها‪.‬‬ ‫»‬
‫»يبدو �أنك مل تفهم النقطة الرئي�سية‪.‬‬ ‫»‬
‫»يبدو �أنك مل تفهم امل�شروع جيد ًا‪.‬‬ ‫»‬
‫»ملاذا ال تدر�س الر�سومات قبل طرح هذه الفكرة ال�سخيفة‪.‬‬ ‫»‬
‫»يبدو �أنك مل تفهم ق�صدي‪.‬‬ ‫»‬
‫»�أعتقد �أنه ينق�صك �شيء من اخلربة يف هذا املجال‪.‬‬ ‫»‬
‫»ملاذا التغيري‪ ،‬هذه هي الطريقة املتبعة منذ ‪� 15‬سنة‪.‬‬ ‫»‬
‫»�أنا متاكد �أن هذه الفكرة لن تنجح‪.‬‬ ‫»‬

‫األساليب التقنية اإلبداعية‬

‫جميع الأ�سالي���ب التقنية الإبداعية تختلف باختالف احلالة‪ .‬بع�ضه���ا لال�ستخدام الفردي وبع�ضها‬
‫لال�ستخ���دام اجلماع���ي‪ .‬والقواع���د الإجرائية التي ينبغ���ي �أن تتبع عند ا�ستخ���دام �أي �أ�سلوب تقني‬
‫�إبداعي هي ‪:‬‬
‫» »ال حتاول �إيجاد �أفكار جديدة وحتكم عليها يف نف�س الوقت ولكن اجعل فا�صل طبيعي بني‬
‫وق���ت طرح الأفكار ووقت احلكم عليها مث���ل ت�أجيل احلكم على الأفكار �إىل وقت الحق �أو‬
‫تغيري املكان �أو تغيري الأ�شخا�ص �إن �أمكن ذلك‪.‬‬
‫» »�إيجاد كمية كبرية من احللول املمكنة (يف هذه املرحلة مبدئي ًا‪ ،‬املطلوب الكم ال الكيف)‪.‬‬
‫» »البحث عن نوعية عري�ضة من احللول‪.‬‬
‫» »حت�ي�ن الفر�ص لتو�سيع وحت�سني الأفكار ح�سب ما توف���رت‪ .‬وعليك �أن تلتزم احلذر ب�أن ال‬
‫حتكم على الأفكار عند القيام بذلك‪ .‬ولكن اغتنم الفر�ص للدمج والتح�سني‪.‬‬
‫» »�ض���ع اعتب���ار ًا لكافة الأفكار حت���ى الأفكار التي ال ترى �أنها عملي���ة وال ت�ستخف ب�أي فكرة‬
‫مهما كانت‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪64‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫وعلى �أية حال هناك قاعدتان رئي�سيتان يجب تذكرهما با�ستمرار ‪:‬‬
‫القاعدة الأوىل‬
‫عدم احلكم على الأفكار �أثناء طرحها‪ .‬فهذا ي�ساعدنا على احل�صول على �أكرب عدد من الأفكار ويجنبنا‬
‫عدم �إجها�ض فكرة قد تكون جيدة قبل �أن ت�أخذ فر�صتها من الدرا�سة‪ .‬وكما �أن ذلك يحافظ على وقت‬
‫املجموعة ووقت �أع�ضاء فريق العمل ويقلل من اجلدل ذلك �أن بع�ض املجادالت حتدث �سوء تفاهم بني‬
‫�أع�ضاء الفريق الذي قد يحد من م�ساهمة اجلميع وبالتايل يحد من االبتكار والإبداع‪.‬‬
‫القاعدة الثانية‬
‫االهتم���ام بكاف���ة الأفكار حتى لو كان من الوا�ضح �أنها غري عملي���ة‪ .‬ففي هذه املرحلة تت�ساوى جميع‬
‫الأف���كار من حيث الأهمية‪ ،‬حتى �أن الأفكار الت���ي تبدو غري منطقية للوهلة الأوىل تعادل يف الأهمية‬
‫الأفكار التي تبدو جيدة والتو�سع فيها ي�شجع على اكت�شاف �أفكار جديدة‪ ،‬مما يك�سر احلواجز التي‬
‫تقي���د عملي���ات التفكري‪ .‬الأفكار اجليدة ه���ي ن�سبة معينة من الأفكار املطروحة‪ .‬ف����إذا افرت�ضنا �أن‬
‫ن�سب���ة الأف���كار اجليدة هي ‪ %30‬من الأفكار املطروحة‪ ،‬ف�إنه عند طرح ‪ 100‬فكرة �سنح�صل على ‪30‬‬
‫فكرة جيدة‪� ،‬أما �إذا مل يتم طرح �إال ‪� 10‬أفكار ف�إن الأفكار اجليدة هي ‪ 3‬فقط‪.‬‬

‫مرحلة طرح األفكار‬

‫عند طرح الأفكار ي�ستخدم �أ�سلوب يعتمد على املناق�شة �أو ما ي�سمى �أحيان ًا ب�أ�سلوب الع�صف الذهني‬
‫‪ Brainstorming‬وه���و طريقة تقوم على �إثارة �أفكار �شخ�ص ما بوا�سطة �أفكار �شخ�ص �آخر‪ .‬وجل�سة‬
‫الع�ص���ف الذهني تتك���ون يف املتو�سط من ‪� 5‬إىل ‪� 9‬أ�شخا�ص يجل�سون حول طاولة م�ستديرة يعر�ضون‬
‫�أفكارهم يف وقت واحد لكل م�شكلة حمددة‪.‬‬
‫يفتتح قائد الفريق جل�سة طرح الأفــكار بعر�ض امل�ش ــكلة بل ــغة الوظيـ ــفة فــيبد�أ با�ســرتجاع معلومات‬
‫�أع�ض ـ���اء الفريق بر�س ــم جـ ــزء من وظ ـ ــائ���ف (‪ )FAST Diagram‬على لوحة حائطية مو�ضحا فيها‬
‫الهدف الأعلى والوظيفة الأ�سا�سية وبع�ض الوظائف الثانوية‪.‬‬
‫بعد ذلك يبد�أ طرح الأفكار باقرتاح حلول لأداء تلك الوظائف‪ .‬ومن املهم ت�سجيل كافة الأفكار على‬
‫اللوحة حتى ميكن لكافة �أع�ضاء الفريق من ر�ؤية و�سماع الفكرة‪ .‬ويجب مراعاة ال�سرعة يف ت�سجيل‬

‫‪65‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫الأفكار حيث �أن الأفكار عادة ت�أتي �سريع ًا‪ .‬ومن الأن�سب للرئي�س �أن يطرح �أ�سئلة �إبداعية من �ش�أنها‬
‫�أن ت�أتي ب�أفكار حمددة �أكرث (انظر بع�ض الأ�سئلة الإبداعية الواردة يف نهاية هذه الف�صل)‪.‬‬
‫املطلوب يف هذه املرحلة هو ايجاد كمية كبرية من احللول املمكنة‪ ،‬ذلك �أنه كلما زادت الأفكار زادت‬
‫فر����ص احل�صول على حلول جيدة‪� .‬إذا افرت�ضن���ا �أننا جعلنا هدفنا احل�صول على ‪ 100‬فكرة‪ ،‬ف�إننا‬
‫يف الغالب �سنمر بثالث مراحل‪.‬‬
‫املرحلة الأوىل ‪:‬‬
‫هي احل�صول على �أفكار حمدودة (‪ 20 – 15‬فكرة)‪ ،‬وهي حلول تقليدية بديهية وم�ألوفة‪.‬‬
‫املرحلة الثانية ‪:‬‬
‫بع���د طرح بع����ض الأ�سئلة الإبداعية نح�صل على العديد من الأفكار املتنوعة والغريبة وقد ت�صل �إىل‬
‫‪ 75‬فك���رة‪ .‬وعن���د اعتقاد البع�ض �أن���ه من امل�ستحيل احل�صول على �أفكار جدي���دة �أخرى يعطي قائد‬
‫الفريق ا�سرتاحة ق�صرية‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة ‪:‬‬
‫بع���د اال�سرتاح���ة الق�صرية يبد�أ قائ���د الفريق ب�سرد الأفكار ببطء ويطلب م���ن �أع�ضاء الفريق دمج‬
‫بع����ض الأفكار و�إعطاء الفر�صة لطرح �أفكار جدي���دة يف الغالب‪ ،‬الأفكار التي تطرح يف هذه املرحلة‬
‫هي �أف�ضل الأفكار‪.‬‬
‫عن���د االنتهاء م���ن طرح الأفكار يكل���ف �أحد �أع�ضاء الفري���ق بت�سجيلها ح�سب النم���وذج املو�ضح يف‬
‫ال�شكل (‪ )1-3-2‬وتعطى ن�سخة من هذا النموذج لكل ع�ضو من �أع�ضاء الفريق كي يدر�سها مبفرده‬
‫ويدون امليزات والعيوب لكل فكرة‪ .‬وهذا النموذج بعترب حلقة و�صل بني خطوة طرح الأفكار وخطوة‬
‫التقومي واالختيار‪.‬‬
‫و�أخ�ي�را‪ ،‬يعطى الفري���ق ا�سرتاحة‪ ،‬وبعد ذلك يجتمعون لعمل اخلطوة الرابعة من خطة العمل والتي‬
‫هي خطوة تقومي الأفكار واالختيار‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪66‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫الدرجة‬ ‫العيوب‬ ‫امليزات‬ ‫الفكرة‬ ‫الرقم‬

‫(ال�شكل ‪ )1-3-2‬منوذج ت�سجيل الأفكار‬

‫أسئلة إبداعية تساعد على طرح مزيد من األفكار‬

‫»هل ميكن تغيري الأبعاد؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن تغيري الكميات ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن تغيري الرتتيب ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن تغيري الوقت ؟‬ ‫»‬
‫»هي ميكن تغيري ال�سبب �أو امل�ؤثر ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن �أن يكون هناك تغيري يف اخل�صائ�ص ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن تغيري ال�شكل ؟‬ ‫»‬

‫‪67‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫»هل ميكن تغيري احلركة ؟‬ ‫»‬

‫»هل ميكن تغيري الو�ضع �أو احلالة ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن �إجراء تعديل يف اال�ستخدام ليكون �صاحل ًا لأماكن �أخرى ؟‬ ‫»‬
‫»ماهو ت�أثر الفكرة بالعادات والتقاليد والآراء الأخرى ؟‬ ‫»‬
‫»ملاذا هذا ال�شكل ؟‬ ‫»‬
‫»ماذا �ستفعل لو كان هذا الت�صميم يخ�صك ؟‬ ‫»‬
‫»كيف �إذا عك�س الداخل �إىل اخلارج �أو الأعلى �إىل الأ�سفل ؟‬ ‫»‬
‫»كي���ف �إذا جعل احلجم �أك�ب�ر ؟ �أكرث ارتفاع ًا ؟ �أكرث ات�ساع ًا ؟ �أكرث �سمك ًا ؟ �أقل ارتفاع ًا ؟‬ ‫»‬
‫هل من املمكن اال�ستفادة منه يف �شيء �آخر ؟‬
‫»ماذا لو مت �إلغاء هذا ؟‬ ‫»‬
‫»كيف ميكن �إجناز امل�شروع على مراحل ؟‬ ‫»‬
‫»ماذا لو ذهبنا �إىل �أبعد حد ؟‬ ‫»‬
‫»يف �أي �ص���ورة ميكن �أن يكون هذا – �سائل‪ ،‬م�سحوق‪ ،‬معجون‪� ،‬أو �صلب �أو يف �شكل عمود‪،‬‬ ‫»‬
‫مثلث‪ ،‬مكعب �أو دائرة؟‬
‫»ماهو الت�صميم الذي �سيكون �أف�ضل من هذا ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن عك�س ال�سبب والنتيجة ؟ هل من املمكن �أن يكون �أحدهما هو الآخر ؟‬ ‫»‬
‫»هل من الأف�ضل و�ضعه يف الطرف الآخر �أم يف الو�سط ؟‬ ‫»‬
‫»هل مت �إجراء بحث حول ذلك يف �إحدى املطبوعات �أو الدوريات الهند�سية؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن ملتعهد �أن يوفره بتكلفة �أقل ؟‬ ‫»‬
‫»كيف ميكن جعل ا�ستخدامه �أكرث �سهولة يف اال�ستخدام ؟‬ ‫»‬
‫»ما هو ال�شيء املماثل لهذا ولكنه �أقل تكلفة ؟ وملاذا ؟‬ ‫»‬
‫»ما الذي يحدث �إذا جعل �أخف وزن ًا �أو �أكرث �سرعة ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن اال�ستفادة منه يف �شيء �آخر ؟‬ ‫»‬
‫»�إذا تركنا كل املوا�صفات جانب ًا ما هي الطريقة الأخرى التي ميكننا بها �أن نحقق الوظيفة‬ ‫»‬
‫الأ�سا�سية ؟‬
‫»هل ميكن �أن جنعلها تفي باملوا�صفات ؟‬ ‫»‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪68‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫التقويم واالختيار‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫راب‬
‫ع‬
‫الغر�ض من هذه اخلطوة هو اختيار �أف�ضل الأفكار من بني تلك القائمة الطويلة من الأفكار التي مت‬
‫طرحها يف اخلطوة ال�سابقة وذلك لأجل درا�ستها وتطويرها فيما بعد ‪.‬‬

‫خطوات التقويم واالختيار‬

‫مب���ا �أن احلكم على الأف���كار كان ممنوع ًا �أثناء طرح الأفكار‪ ،‬فمن امل�ؤك���د �أن بع�ض الأفكار الواردة‬
‫يف القائم���ة غري مالئمة �أو غري عملي���ة‪� ،‬إذ ًا فالغر�ض من هذه املرحلة هو تقلي�ص عدد هذه الأفكار‬
‫ث���م اختيار �أن�سبها ح�سب ما يتفق مع الأه���داف املقررة �سابق ًا‪ .‬وعملية التقومي واالختيار مكونة من‬
‫�أربع خطوات هي‪:‬‬
‫» »الفح�ص املبدئي للأفكار‪.‬‬
‫» »حتديد معايري التقومي‪.‬‬
‫» »تقومي الأفكار‪.‬‬
‫» »اختيار الأف�ضل وحتديد م�سئولية التطوير‪.‬‬

‫الخطوة األولى – الفحص المبدئي لألفكار‬

‫يف ه���ذه املرحلة يتم فح�ص عام جلميع الأفكار و�إلغاء م���ا يبدو غري معقول لفريق العمل حيث يبد�أ‬
‫قائ���د الفري���ق بقراءة جميع الأفكار بت�أين وعلى من طرح الفكرة �أن ي�شرحها ب�إيجاز ف�إذا اعتقد �أي‬

‫‪69‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫ع�ض���و م���ن فريق العم���ل �أن هذه الفكرة مقبولة فعن���د ذلك تبقى هذه الفك���رة يف القائمة وال تلغى‪.‬‬
‫(عادة يتم �إلغاء ‪� 30‬إىل ‪ % 40‬من الأفكار يف هذه اخلطوة)‪.‬‬

‫الخطوة الثانية – تحديد معايير التقويم‬

‫وه���ي �إيج���اد جمموعة من معايري التقومي ميك���ن بوا�سطتها احلكم عملي ًا عل���ى باقي الأفكار ملعرفة‬
‫جدواه���ا‪ .‬وتختلف هذه املعايري باختالف نوعي���ة امل�شروع املدرو�س‪ .‬ومن املعايري العامة امل�ستخدمة‬
‫عادة يف الدرا�سات القيمية ما يلي‪:‬‬
‫» »حداث���ة الفكرة ‪ :‬فالأف���كار املجربة املعروفة مت التعرف على عيوبه���ا ومميزاتها احل�سنة‬
‫و�أي�ض��� ًا كيفي���ة التعامل معها �أم���ا الأفكار اجلديدة فيجب �أن تخ�ض���ع للتجربة �أو ًال ملعرفة‬
‫مدى جناحها‪.‬‬
‫» »تكالي���ف تطوي���ر الفكرة ‪ :‬زيادة تكالي���ف تطوير الفكرة ك�إعادة ت�صمي���م ونحوه قد يكون‬
‫�سبب ًا يف رف�ض الفكرة يف بع�ض الأحيان‪.‬‬
‫» »احتمال التنفيذ ‪:‬املعرف���ة اجليدة بامل�ستفيد �أو �صاحب القرار ت�سهل ت�صور مدى �إمكانية‬
‫تطبيقها‪.‬‬
‫» »وق���ت تطوي���ر الفكرة ‪ :‬زي���ادة الوقت واجلهد املطل���وب لتطوير الفكرة م���ن بحث و�إعادة‬
‫ت�صميم وتقدير تكلفة قد تكون عام ًال من عوامل رف�ض الفكرة‪.‬‬
‫» »الوفر �أو الزيادة الناجت من تطبيق الفكرة (وقت وجهد ومال)‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة – تقويم األفكار‬

‫نبد�أ �أوال ب�إكمال وتنقيح النموذج (‪ )2-3-2‬الذي مت �إعداده يف مرحلة خطوة طرح الأفكار وي�سعى‬
‫فري���ق العمل ج���اد ًا لإيجاد ميزات وعيوب جمي���ع الأفكار ومن ثم تعطي تقييم���ا مبدئي ًا (درجة من‬
‫‪ )10‬بن���اء ًا عل���ى املعايري التي مت حتديده���ا يف اخلطوات ال�سابقة‪ .‬ويجب �إعط���اء وقت كاف ل�شرح‬
‫الفكرة من قبل ال�شخ�ص الذي طرحها و�أي�ض ًا ملناق�شتها‪ .‬التقومي هنا قد ي�ستغرق وقت ًا طوي ًال فمثال‬
‫ق���د ي�ستغرق تقييم ‪ 50‬فكرة زهاء �أربع �ساعات لأنه يج���ب ت�صور جميع الأمور املتعلقة بالأفكار عن‬
‫طريق طرح بع�ض الأ�سئلة التالية ‪:‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪70‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫»هل تبدو الفكرة عملية ؟‬ ‫»‬

‫»هل ميكن دمج هذه الفكرة مع فكرة �أخرى ؟‬ ‫»‬
‫»هل ميكن تعديل الفكرة ؟‬ ‫»‬
‫»ما مدى احتمال تطبيق هذه الفكرة ؟‬ ‫»‬
‫»ما هو الوفر املتوقع �أو الزيادة يف تكلفة الناجت من تطبيق هذه الفكرة ؟‬ ‫»‬
‫»ما هو ت�أثري هذه الفكرة على الأفكار �أو الأنظمة الأخرى ؟‬ ‫»‬
‫»من الذين �سيت�أثرون بهذه الفكرة ؟‬ ‫»‬
‫»هل الفكرة تلبي طلبات امل�ستفيد؟‬ ‫»‬
‫»هل هناك وقت لتطبيق هذه الفكرة ؟‬ ‫»‬
‫»هل �ست�ؤثر الفكرة على تنفيذ امل�شروع ؟‬ ‫»‬
‫»هل الفكرة تلبي الأداء الوظيفي ؟‬ ‫»‬

‫الخطوة الرابعة – اختيار األفضل وتحديد مسئولية التطوير‬

‫بعد تقييم جميع الأفكار وو�ضع درجة لكل فكرة (من ‪� 1‬إىل ‪ 10‬درجات) يقوم قائد الفريق بتق�سيم‬
‫وتوزيع هذه الأفكار ح�سب التخ�ص�صات ويحدد من �سيطور الأفكار‪ .‬وعادة يبد�أ بتوزيع الأفكار التي‬
‫ح�صل���ت على ‪ 10‬درجات ثم بالأفكار التي ح�صلت عل���ى ‪ 9‬درجات ثم بالأفكار التي ح�صلت على ‪8‬‬
‫درجات‪� ،‬أما ما دون ذلك فيلغى‪.‬‬

‫التقييم المعياري‬
‫يف بع����ض الأحي���ان يكون لدينا �أكرث من بدي���ل �أو حل لعمل �شيء ما‪ .‬فلو عدن���ا �إىل املثال املذكور يف‬
‫الباب الأول حيث لدينا ثالثة بدائل لأنظمة تكييف‪ .‬عند ذلك نتبع منوذج التقييم املعياري املو�ضح‬
‫يف ال�شكل (‪ )1-4-2‬الختيار الأف�ضل والأن�سب من تلك البدائل‪.‬‬
‫هذا النموذج مكون من جزئني ‪:‬‬
‫اجلزء الأول ‪:‬‬
‫حتديد �أف�ضل املعايري ذات القيم الغري مادية �أي �أن التكلفة لي�ست �إحدى املعايري وحيث �أن الغر�ض‬

‫‪71‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫هن���ا هو املقارنة بني عدة بدائ���ل واختيار �أف�ضلها‪ ،‬لذا يف�ضل اختيار خم�سة معايري فقط لأنها عادة‬
‫كافية للمقارنة‪ .‬ول�شرح النموذج لنفرت�ض �أن لدينا ثالثة �أنظمة تكيييف ‪:‬‬
‫» »نظام (�أ) ‪ :‬نظام نافذة ‪.Window Unit‬‬
‫» »نظام (ب) ‪ :‬وحدة املنف�صلة ‪.Split Unit‬‬
‫» »نظام (ج) ‪ :‬مركزي ‪.Package-Central Unit‬‬
‫واملطلوب هو اختيار �أف�ضلها‪ .‬ولنفرت�ض �أن فريق العمل قد حدد املعايري التالية‪:‬‬
‫» »توفر ال�صيانة‪.‬‬
‫» »�سهولة الت�شغيل‪.‬‬
‫» »جودة التربيد‪.‬‬
‫» »هدوء ال�صوت‪.‬‬
‫» »ال�شكل اجلمايل‪.‬‬
‫ففي هذا النموذج لدينا ثالث درجات من الأف�ضلية‪.‬‬
‫» »�أف�ضل بكثري ‪ :‬نعطي درجتني (‪ )2‬للأف�ضل وال �شيء للآخر‪.‬‬
‫» »�أف�ضل بقليل ‪ :‬نعطي درجة واحدة للأف�ضل وال �شيء للآخر‪.‬‬
‫» »مت�ساويان يف الأف�ضلية ‪ :‬نعطي درجة واحدة لكل منهما‪.‬‬
‫نبد�أ مبقارنة املعيار الأول " توفر ال�صيانة " (�أ) مع باقي املعايري الأخرى كما يلي ‪:‬‬
‫» »مقارنة " توفر ال�صيانة (�أ) " مع "�سهولة الت�شغيل (ب) " ‪�:‬أتفق فريق العمل على �أنهما‬
‫مت�ساويان يف الأف�ضلية (�أ‪ /‬ب) لذا ندخل (�أ ‪ /‬ب) يف العمود الثالث‪ ،‬ال�سطر الثالث من‬
‫النموذج (انظر �شكل ‪.)1-4-2‬‬
‫» »مقارنة " توفر ال�صيانة (�أ) " مع" جودة التربيد (ج) " ‪ :‬نف�ضل التربيد بدرجة واحدة‪،‬‬
‫لذا ندخل (ج‪ )1/‬يف العمود الثالث‪،‬ال�سطر الرابع‪.‬‬
‫» »مقارن���ة " توف���ر ال�صيانة (�أ)" مع " هدوء ال�ص���وت (د) " ‪ :‬مت�ساويان يف الأف�ضلية‪ .‬لذا‬
‫ندخل (�أ ‪ /‬د) يف العمود الثالث ال�سطر اخلام�س‪.‬‬
‫» »مقارن���ة " توفر ال�صيانة (�أ) "مع ال�شكل اجلمايل (ه���ـ) " ‪:‬مت�ساويان يف الأف�ضلية‪ .‬لذا‬
‫ندخل (�أ ‪ /‬هـ) يف العمود الثالث‪ ،‬ال�سطر ال�ساد�س‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪72‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫وعلى هذا املنوال‪ ،‬نقارن املعيار الثاين " �سهولة الت�شغيل (ب) " مع بقية املعايري‬
‫» »" �سهول���ة الت�شغي���ل (ب) " مقارنة مع " ج���ودة التربيد (ج) "‪ :‬نف�ضل جودة التربيد‬
‫بدرجة واحدة (ج ‪.)1 /‬‬
‫» »" �سهولة الت�شغيل (ب) " الت�شغيل مقارنة مع " هدوء ال�صوت (د) " ‪ :‬مت�ساويان يف‬
‫الأف�ضلية (ب ‪ /‬د)‪.‬‬
‫» »" �سهول���ة الت�شغي���ل (ب) " مقارن���ة م���ع " ال�شكل اجلمايل (ه���ـ) " ‪ :‬نف�ضل الت�شغيل‬
‫بدرجة واحدة (ب ‪.)1 /‬‬
‫وبعد ذلك نقارن املعيار الثالث " جودة التربيد (د) " مع بقية املعايري‬
‫» »" ج���ودة التربي���د (ج) " مقارن���ة مع " ه���دوء ال�صوت (د)" ‪ :‬نف�ض���ل جودة التربيد‬
‫بدرجة واحدة (ج‪.)1 /‬‬
‫» »" ج���ودة التربي���د (ج) " مقارن���ة مع ال�شكل اجلمايل (ه���ـ) " ‪ :‬نف�ضل جودة التربيد‬
‫بدرجتني (ج ‪.)2 /‬‬
‫و�أخ�يرا نق��ارن املعيار الرابع " هدوء ال�صوت (د) مع " ال�ش��كل اجلمايل (هـ) ‪ :‬نف�ضل‬
‫هدوء ال�صوت بدرجة واحدة (د‪ .)1 /‬و�أخريا نح�صل على البيان التايل‪:‬‬
‫املعايري‬
‫أ�‬ ‫�أ توفر ال�صيانة‬
‫ب‬ ‫�أ‪/‬ب‬ ‫ب الت�شغيل والطاقة‬
‫ج‬ ‫ج‪1/‬‬ ‫ج‪1/‬‬ ‫ج جودة التربيد‬
‫د‬ ‫ج‪1/‬‬ ‫ب‪/‬د‬ ‫�أ‪/‬د‬ ‫د هدوء ال�صوت‬
‫هـ‬ ‫د‪1/‬‬ ‫ج‪2/‬‬ ‫ب‪1/‬‬ ‫�أ‪/‬هـ‬ ‫هـ ال�شكل اجلمايل‬

‫�أف�ضل بكثري =‪� ،2‬أف�ضل بقليل =‪( ،1‬حرف ‪ /‬حرف) =‪ 1‬لكل منهما‪.‬‬
‫(ال�شكل ‪)1-4-2‬‬
‫اجلزء الثاين ‪:‬‬
‫حتديد الوزن املعياري واختيار �أف�ضل البدائل‪.‬‬
‫يف ال�سطر الثاين من هذا اجلزء جنمع عدد تكرار كل حرف‪ ،‬كما يلي ‪:‬‬

‫‪73‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مقيا�س‬ ‫التكلفة‬ ‫وزن‬ ‫هـ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ�‬ ‫رمز املعيار‬
‫القيمة‬ ‫الكلية‬ ‫املعايري‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ثقل املعيار‬
‫(ال�شكل ‪)2-4-2‬‬
‫بع���د ذلك ن�ضع البدائل يف العمود الأول من اجلزء الثاين ونقارن بينهما بالن�سبة لكل معيار ونعطي‬
‫كل بديل درجة �أف�ضلية ح�سب الأتي ‪:‬‬
‫ويعطى ‪ 5‬درجات‬ ‫» »ممتاز‬
‫ ‬
‫ويعطى ‪ 4‬درجات‬ ‫» »جيد جدا ‬
‫ويعطى ‪ 3‬درجات‬ ‫ ‬ ‫» »جيد‬
‫ويعطى ‪ 2‬درجة‬ ‫» »مقبول‬
‫ ‬
‫ويعطى ‪ 1‬درجة‬ ‫» »�ضعيف‬
‫ ‬
‫ون�ضعها يف اجلزء املظلل لكل بديل‪ .‬فبالن�سبة ملعيار " توفر ال�صيانة " مثال جند �أن‬
‫» »�أف�ضلها و�أ�سهلها �صــيانة هو نظ ــام الوحدة‪ ،‬لذا يعطــى (‪ )5‬درجـ ــات (ممتاز)‪.‬‬
‫» »ي�أتي بعد ذلك نظام الوحدة املنف�صلة ويعطى (‪ )4‬درجات (جيد جد ًا)‪.‬‬
‫» »�أخ�ي�را ي�أتي النظ���ام املركزي ال���ذي يحتاج �إىل �صيان���ة دائمة ومربجمة ك���ي ي�ستمر يف‬
‫العمل‪ ،‬لذا يعطى ‪ 3‬درجات‪.‬‬
‫�أم���ا بالن�سبة ملعي���ار " �سهولة الت�شغيل " فنجد �أن اجلميع مت�س���او يف الت�شغيل لذا نعطي كل نظام ‪5‬‬
‫درج���ات‪ .‬ونتبع هذا الأ�سلوب مع باقي املعايري الأخ���رى‪ .‬و�أخـ ــري ًا ن�ضـ ــرب هذه الدرجات يف ثق ـ ــل‬
‫املعـ ـي���ار وي�صب���ح لدي ــنا ال�ش ـ���كل (‪ )3 – 4 – 2‬عند مقارنة هذه الأنظم���ة من حيث املعايري الغري‬
‫مادية والتي هي مقيا�س اجلودة جند �أن �أف�ضلها هو النظام املركزي (‪ 66‬نقطة) يليه نظام الوحدة‬
‫املنف�صلة (‪ 62‬نقطة)‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪74‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مقيا�س‬ ‫التكلفة‬ ‫وزن‬ ‫هـ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ�‬ ‫رمز املعيار‬
‫القيمة‬ ‫الكلية‬ ‫املعايري‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ثقل املعيار‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نظام النافذة‬
‫‪40.83‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫درجة البديل × ثقل املعيار‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪44.3‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نظام الوحدة املف�صلة‬
‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نظام مركزي‬
‫‪35‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪= 5‬ممتاز ‪ = 4 ,‬جيد جدا ‪= 3 ,‬جيد ‪ = 2 ,‬مقبول ‪� = 1 ,‬سيء‬
‫مقا�س القيمة = وزن املعايري ‪ /‬التكلفة الكلية‬
‫(ال�شكل ‪)3-4-2‬‬
‫اخلط���وة النهائية هي تق�سي���م وزن املعايري على التكلفة الكلية لنح�صل عل���ى مقيا�س القيمة والذي‬
‫عل���ى �ضوئ���ه يتم حتديد النظام الأف�ضل‪ .‬وهنا نرى �أن ال�صورة ق���د اختلفت‪ .‬عندما ندخل التكلفة‬
‫الكلية لكل بديل يف العمود الثامن كالتايل ‪:‬‬
‫» »‪� 1.2‬ألف ريال ‪ /‬طن تربيد لنظام وحدة‪.‬‬
‫» »‪� 1.4‬ألف ريال ‪ /‬طن تربيد لنظام الوحدة املنف�صلة‪.‬‬
‫» »‪� 2‬ألف ريال ‪ /‬طن تربيد للنظام املركزي‪.‬‬
‫م���ن هذا النموذج يت�ضح (لهذا املثال) �أن نظام الوح���دة املنف�صلة هو �أعالها قيمة (‪ )44,3‬نقطة‬
‫وهو خيارنا املف�ضل‪ .‬قارن هذه النتيجة مع املثال املذكور يف الباب الأول‪ .‬النتيجة هنا خمتلفة لكنها‬
‫�أدق‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫البحث والتطوير‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫خ‬
‫ام‬
‫س‬
‫خطة البحث والتطوير‬
‫�إن جوهر عمل الدرا�سات القيمية هو حتليل الوظائف وطرح الأفكار ومن ثم تقوميها‪ .‬عندئذ تكون‬
‫ل���دى فريق العمل جمموعة من الأفكار التي حتت���اج �إىل �صياغتها يف مقرتحات‪ .‬العمل على �صياغة‬
‫هذه الأفكار وهو ما ي�سمى بتطوير الأفكار‪ .‬وحيث �أن هذه الأفكارهي خال�صة الدرا�سة ونظر ًا للمدة‬
‫الطويل���ة الت���ي ت�ستغرقها هذه املرحلة فال بد من و�ضع خطة عم���ل حمكمة تتالئم مع كمية الأفكار‪.‬‬
‫تتم عملية البحث هذه على مرحلتني هما البحث والتنفيذ‪.‬ويف جميع الأحوال يجب �أن يكون وا�ضحا‬
‫لفريق العمل ‪:‬‬
‫» »من �سيطور الفكرة ؟‬
‫» »متى يجب االنتهاء من تطوير الفكرة ؟‬
‫» »جدول االجتماعات امل�ستقبلية اخلا�صة بالتطبيق؟‬

‫البحث‬
‫تتلخ����ص م�سئولية الفريق يف هذه اخلطوة يف البح���ث يف الأفكار التي مت االتفاق على تطويرها ولن‬
‫يكون هناك قبول وتنفيذ للمقرتحات بدون حتديد ماهو املطلوب لتحويل هذه الأفكار �إىل مقرتحات‬
‫والتي منها ‪:‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪76‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫»تقدير الوفر �أو الزيادة‪.‬‬ ‫»‬

‫»تقدير الكميات و�سعر الوحدات‪.‬‬ ‫»‬
‫»مراجعة الأفكار مع �أع�ضاء الفريق‪ .‬ومع اجلهات ذات العالقة‪.‬‬ ‫»‬
‫»حتديد حما�سن وعيوب كل فكرة‪.‬‬ ‫»‬

‫التنفيذ‬
‫تلخ�ص كل فكرة ح�سب النموذج املو�ضح يف ال�شكل (‪ )1-5-2‬املت�ضمن على‪:‬‬
‫» »�شرح خمت�صر ور�سم تو�ضيحي للت�صميم احلايل‪.‬‬
‫» »�شرح خمت�صر ور�سم تو�ضيحي للت�صميم املقرتح‪.‬‬
‫» »مربرات الت�صميم املقرتح‪.‬‬
‫» »تفدير الوفر �أو الزيادة املتوقعة من تطبيق الفكرة‪.‬‬
‫» »ملحقات �إن لزم‪.‬‬

‫االجتماعات الدورية‬
‫مهم���ة الفريق ه���ي �إكمال مرحلة البحث والتطوير يف الفرتة املح���ددة ولتحقيق ذلك يجب �أن تكون‬
‫قن���وات االت�صال بني جميع الأع�ضاء مفتوحة ويتم ذلك من خالل �سل�سلة اجتماعات دورية ق�صرية‬
‫يت���م االتفاق على توقيتها م�سبق��� ًا‪ .‬ويف كل اجتماع يقدم كل فرد يف الفريق تقرير ًا موجز ًا عن ما مت‬
‫�إجنازه‪ .‬وبناء ًا على هذه التقارير يتم مراجعة وحتديث م�سار العمل‪.‬‬
‫تعت�ب�ر املحافظة على االجتماع���ات الدورية �أمر ًا �ضروري ًا يف هذه املرحلة ل���ذا يجب كتابة حما�ضر‬
‫االجتماعات وطباعتها وتوزيعها على �أع�ضاء فريق العمل فور االنتهاء من كل اجتماع حيث �أن ذلك‬
‫ي�ساعد فريق العمل واالدارة يف معرفة تقدم الدرا�سة وتاليف حدوث �أي ت�أخري‪.‬‬

‫التقرير المبدئي للدراسة القيمية‬

‫يجب توثيق وترتيب جميع الأفكار التي مت تطويرها و�إعدادها يف تقرير منظم ومن�سق ي�سهل الرجوع‬
‫الي���ه‪ .‬ه���ذا التقرير هو عبارة عن تو�صي���ات حمددة للجهة التي بيدها الق���رار‪ .‬عند �إعداد التقرير‬

‫‪77‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫يج���ب مراعاة الرتكيز على �أه���داف الدرا�سة التي مت حتديدها يف مرحلة جمع املعلومات‪.‬كما يجب‬
‫الت�أك���د من ج���ودة الأفكار ومربراته���ا وتو�ضيح �أثرها عل���ى التكلفة وعلى الأنظم���ة الأخرى وي�شمل‬
‫التقرير ما يلي ‪:‬‬
‫» » ملخ�ص عن نتائج الدرا�سة ‪ Executive Summary‬فيما ال يزيد عن ورقة واحدة‪.‬‬
‫» » جدول الدرا�سة وقائمة ب�أع�ضاء فريق العمل‪.‬‬
‫» » نبذه ق�صرية عن مراحل الدرا�سة القيمية‪.‬‬
‫» » املعلومات التي مت جمعها ولها عالقة بالدرا�سة‪.‬‬
‫» »�شرح خمت�صر عن امل�شروع‪.‬‬
‫» »التكلفة التقديرية للم�شروع‪.‬‬
‫» »حتليل امل�ساحات‪.‬‬
‫» »حتليل الوظائف ور�سم فا�ست‪.‬‬
‫» »جمال عمل الدرا�سة‪.‬‬
‫» » قائم���ة بجمي���ع الأفكار الت���ي مت تطويره���ا مو�ضحا الوف���ر �أو الزيادة لكل فك���رة والوفر‬
‫الإجمايل‪.‬‬
‫» »ملخ�ص لكل فكرة ح�سب ال�شكل (‪ )1-5-2‬مع الر�سومات الالزمة‪.‬‬
‫ي�ستح�سن مراعاة الإخت�صار بقدر الإمكان و�إتباع �أ�سلوب " ما قل ودل " لأن هذا النوع من التقارير‬
‫تراج���ع عادة من قبل �أ�صحاب ق���رار م�شاغلهم عديدة ولي�س لديهم مت�سع من الوقت لقراءة تقارير‬
‫مطولة‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪78‬‬

‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫الفكرة‬
‫امل�شروع‬
‫درجات املعايري‬
‫الت�صميم احلايل‬

‫الت�صميم املقرتح‬

‫مربرات االقرتاح‬

‫تكلفة الت�صميم احلايل‬

‫تكلفة الت�صميم املقرتح‬
‫الوفر �أو الزيادة يف التكلفة الأولية‬
‫الوفر �أو الزيادة يف التكلفة الكلية‬
‫(ال�شكل ‪ )1-5-2‬منوذج ملخ�ص فكرة‬

‫‪79‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مرحلة اإليجاز وعرض التوصيات‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫س‬
‫اد‬
‫س‬
‫الأفكار التي مت تطويرها ما زالت تعترب حرب على ورق ولن ي�ستفاد منها ما مل تطبق‪ .‬وقبل تطبيقها‬
‫يل���زم �إقناع امل�ستفيد بقب���ول هذه الأفكار‪ .‬وللح�ص���ول على قبول للمقرتحات‪ ،‬عل���ى الفريق �أوال �أن‬
‫يت�أكد من منطقية املربرات التي جتعلها مقبولة ومن املهم �أي�ض ًا �أن يكون الفريق م�ستعدا للرد على‬
‫�أي ت�سا�ؤالت ب�ش�أن هذه املقرتحات‪ ،‬لذا يلزم عمل عر�ض �أويل لنتائج الدرا�سة على فريق العمل قبل‬
‫عر�ضه���ا على امل�ستفيد‪ .‬كما �أنه يجب تو�ضيح كل اقرتاح على حده واحلذر من ربط عدة اقرتاحات‬
‫ببع�ضه���ا البع�ض ذلك �أن جتميع االقرتاحات يف اقرتاح واحد قد يزيد من احتماالت رف�ضها جميعا‬
‫�إذا اعرت�ض �صاحب القرار على واحدة منها‪.‬‬

‫طريقة عرض االقتراحات‬

‫يف �أغلب الأحيان‪ ،‬ترف�ض املقرتحات لي�س لأنها غري جيدة ولكن بناء ًا على طريقة عر�ضها و�شرحها‪.‬‬
‫لذا عند �إعداد العر�ض‪ ،‬يلزم الت�أكد من �أنك تقدم �صورة وا�ضحة وحمددة القرتاحك‪ ،‬وعادة يكون‬
‫العر�ض من ثالثة �أق�سام هي املقدمة‪� ،‬صلب املو�ضوع واخلامتة‪.‬‬
‫املقدمة‬
‫تكون فيها الإجابة على الأ�سئلة التالية ‪:‬‬
‫» »ما هو مو�ضوع وجمال الدرا�سة ؟‬
‫» »من هم الذين �شاركوا يف �إعداد الدرا�سة ؟‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪80‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »ملاذا مت درا�سة امل�شروع ؟‬

‫» »�شرح مب�سط عن حتليل الوظائف ؟‬
‫�صلب املو�ضوع‬
‫ي�شتم���ل هذا على التو�صيات املح���ددة التي يطلب من الإدارة تنفيذها ويج���ب �أن ي�شتمل كل اقرتاح‬
‫على مناق�شة ما هو‪ ،‬ملاذا‪ ،‬متى‪ ،‬و من‪.‬‬
‫» »ما هو اقرتاحك ؟ و�ضح اقرتاحك ب�شكل �شامل وجتنب الإغراق يف اجلزئيات‪ .‬ويف حالة‬
‫احلاج���ة �إىل معلوم���ات �إ�ضافي���ة �أو تف�صيل �أكرث ميكن تقدميها ع���ن طريق الإجابة على‬
‫الأ�سئلة‪.‬وباالمكان اال�شارة �إىل �أنه يوجد تف�صيل �أكرث يف التقرير املبدئي‪.‬‬
‫» »ملاذا يجب قبول االقرتاح ؟ و�ضح املزايا احل�سنة والعيوب و�آثارها على التكلفة ومربرات‬
‫قبول االقرتاح‪.‬‬
‫» »مت���ى �ستنف���ذ هذه االقرتاحات ؟ قبل �أن تواف���ق الإدارة على تنفيذ مقرتح ما‪ ،‬فهي تريد‬
‫معرفة الزمن الالزم لتنفيذه ويجب يف ذلك اخل�صو�ص �إعداد جدول التنفيذ‪.‬‬
‫» »م���ن ال���ذي �سينف���ذ االق�ت�راح ؟ تو�ضي���ح م���ن هي اجله���ة امل�سئول���ة عن تنفي���ذ االقرتاح‬
‫(اال�ست�شاري مث ًال) ومن هي اجلهة امل�سئولة عن التطبيق (مقاول الإن�شاء مث ًال)‪.‬‬
‫تقدمي التو�صيات‬
‫كم���ا �أ�ش�ي�ر �إليه �سابق ًا‪ ،‬ف�إن قبول املقرتحات ي�ستند لي�س فق���ط على احلقائق املو�ضحة يف درا�ستك‬
‫ولكن على طريقة عر�ضها �أي�ض ًا‪ .‬وميكن �أن حت�سن من طريقة عر�ضك ب�إتباع الآتي ‪:‬‬
‫» »حتدث بطريقة عادية وغري ر�سمية لأن ذلك يو�ضح ثقتك يف مقرتحاتك وي�شجع النقا�ش‬
‫املثمر‪.‬‬
‫» »�أجعل طريقة حديثك �سل�سلة و�سريعة لأن ذلك يزيد االهتمام‪.‬‬
‫» »و�ضح النقاط الهامة التي وردت يف �أول العر�ض‪.‬‬
‫» »�أدر�س العر�ض الذي �ستقدمه نقطة نقطة ولي�س كلمة كلمة‪.‬‬
‫» »لكي تقدم عر�ض ًا �سل�س ًا وفعا ًال حتتاج للإعداد املت�أين والتمرين امل�ستمر‪.‬‬
‫» »كن متحم�سا ملقرتحاتك‪ ،‬فهذا يزيد امل�ستمعني قناعة ب�أفكارك‪.‬‬
‫» »ا�ستخدم و�سائل العر�ض احلديثة(ب�صرية ‪� ،‬سمعية‪ ،‬ح�سية)‪.‬‬

‫‪81‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »ال ي�ش�ت�رط الإجابة عل���ى كل الأ�سئلة و�إمنا ت�ت�رك الإجابة لع�ضو فري���ق العمل الذي طور‬
‫الفكرة‪.‬‬
‫» »تكون الو�سائل التو�ضيحية الب�صرية م�ؤثرة �إذا متكن اجلميع من ر�ؤيتها‪ .‬لذا يجب عليك‬
‫فح����ص الغرفة ومعرف���ة جتهيزاتها و�أماكن جلو����س �أ�صحاب القرار قب���ل بداية العر�ض‬
‫والإ�ضاءة املالئمة للغرفة‪.‬‬
‫» »�إذا كنت �ست�ستخدم �أجهزة عر�ض‪ ،‬مترن م�سبق ًا على طريقة ت�شغيلها‪.‬‬
‫» »واجه احل�ضور وحتدث �إليهم وجها لوجه‪.‬‬
‫» »ال تركز نظرك على �شخ�ص معني فهذه تعترب �إهانة �أو �إهمال للبع�ض ويف املقابل ال ت�سبح‬
‫بنظ���رك مينة وي�سرة فه���ذا دليل على االرتب���اك‪ ،‬ولكن ركز نظرك عل���ى كل الأ�شخا�ص‬
‫مبعدل ‪ 3-2‬ثوان للنظرة الواحدة‪.‬‬
‫الوثائق املكتوبة‬
‫بالإ�ضافة �إىل العر�ض ال�شفهي يقدم �أي�ضا م�سودة التقرير الذي مت �إعدادها م�سبقا (ميكن مناق�شة‬
‫التقرير فيما بعد‪ .‬بالتف�صيل مع الإدارات املعنية)‪.‬‬
‫اخلامتة‬
‫يت���م فيها تلخي�ص نتائج كل املقرتحات والذي عل���ى �ضوئه �ستتخذ اجلهة امل�ستفيدة قرارها‪ .‬وعادة‬
‫تق�سم املقرتحات �إىل ثالث فئات كما يلي ‪:‬‬
‫» »الأوىل ‪ :‬مقرتحات مت االتفاق عليها وتدرج هذه �ضمن جدول التنفيذ‪.‬‬
‫» »الثانية ‪ :‬مقرتح���ات مل يواف���ق عليها وه���ذه تدر�س فيما بع���د بوا�سطة فري���ق العمل وبعد‬
‫الدرا�س���ة يتخ���ذ القرار من قبل فريق العمل ف�أما �أن تلغ���ى �أو تعدل وتعر�ض على �صاحب‬
‫القرار �أو امل�ستفيد مرة �أخرى‪.‬‬
‫» »الثالثة‪ :‬مقرتح���ات مل يتخ���ذ يف �ش�أنه���ا ق���رار ويلزمها بع����ض الدرا�سة م���ن قبل اجلهة‬
‫امل�ستفيدة قبل عر�ضها مرة �أخرى على �صاحب القرار‪.‬‬
‫تختلف دقة وحجم البحث باختالف نوعية الفكرة فغالب ًا ما ي�ضطرنا البحث �إىل العودة �إىل املراحل‬
‫ال�سابقة من خطة العمل‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪82‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫قد يلزمنا يف بع�ض الأحيان طرح �أفكار جديدة بناء ًا على طلب امل�ستفيد عند ذلك نعود �إىل مرحلة‬
‫طرح الأفكار ثم التقومي ثم التطوير‪ .‬قد حتتاج بع�ض الأفكار �إىل تقومي �أف�ضل‪ ،‬لذا نعود �إىل مرحلة‬
‫التقومي ثم التطوير‪ .‬بع�ض الأفكار قد يلزمها بحث �أكرث بناء ًا على �أمور ا�ستجدت‪ ،‬عند ذلك يلزمنا‬
‫�أن نعود �إىل مرحلة البحث والتطوير‪.‬‬
‫وبطبيع���ة احل���ال يجب �أن تعر�ض ه���ذه الأفكار على �صاح���ب القرار �أو امل�ستفي���د‪ ،‬فيما بعد التخاذ‬
‫القرار‪ .‬ويف معظم الأحيان تنتهي مهمة فريق العمل بقبول املقرتحات ولكن يجب تعيني �شخ�ص من‬
‫قبل اجلهة امل�ستفيدة ملتابعة التطبيق والتن�سيق مع اجلهات ذات العالقة‪.‬‬

‫‪83‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫التطبيق والمتابعة‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫ساب‬
‫ع‬
‫للت�أكد من تنفيذ التو�صيات وتطبيق املقرتحات يجب �إعداد واتباع خطة تنفيذية متم�شية مع �أ�سلوب‬
‫الإدارة يف التنظيم‪.‬‬

‫أهداف مرحلة التطبيق والمتابعة‬

‫من �أهم �أهداف مرحلة التطبيق واملتابعة ما يلي ‪:‬‬
‫» »و�ضع �إجراءات عملية للت�أكد من تنفيذ وتطبيق التو�صيات واملقرتحات القيمية‪.‬‬
‫» »متابعة التطبيق ور�صد النتائج‪.‬‬
‫» »ا�ستمرارية تطبيق الهند�سة القيمية‪.‬‬
‫مرحل���ة التطبيق واملتابعة هذه تكاد تكون مهملة يف �أغلب الدرا�سات الفنية رغم �أنها تعترب املقيا�س‬
‫احلقيق���ي لنجاح هذه الدرا�سات‪ .‬قد يكون هذا الإهمال نتيج���ة عدم وجود تنظيم �أو �أ�سلوب يحكم‬
‫التطبيق‪.‬‬

‫شروط إدارة القيمة الناجحة‬

‫للح�صول على �إدارة قيمية ذات نتائج مثمرة يلزم ما يلي ‪:‬‬
‫» »االلتزام طويل الأمد واالهتمام اخلا�ص من قبل الإدارة العليا جتاه تطبيق تقنية الهند�سة‬
‫القيمية‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪84‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫»تفه���م ودعم و�إ�ش���راك كل التنظيمات الوظيفي���ة الأخرى (ك�أق�س���ام الإن�شاء‪ ،‬الت�صميم‪،‬‬ ‫»‬
‫ال�صيانة‪ ،‬املالية‪....‬الخ)‬
‫»تدريب ن�سبة من الأفراد البارزين على تقنية الهند�سة القيمية‬ ‫»‬
‫»متابعة تطبيق املقرتحات القيمية مع اجلهات املعنية وفق جدول معتمد‪.‬‬ ‫»‬
‫»ر�صد الوفورات الفعلية الناجتة من تطبيق هذه املقرتحات‪.‬‬ ‫»‬
‫»�إع���داد قاعدة بيانات باملقرتح���ات التي مت تطبيقها لال�ستفادة منه���ا يف درا�سات قيمية‬ ‫»‬
‫الحقة‪.‬‬
‫»ر�ص���د ميزاني���ة خا�صة للدرا�سات القيمية فقد تكون هن���اك حاجة لطلب م�شورة خبري �أو‬ ‫»‬
‫عمل اختبارات خا�صة �أو القيام بزيارات ميدانية‪..‬الخ‪.‬‬

‫العناصر الرئيسية في تطبيق المقترحات القيمية‬

‫بالإ�ضافة �إىل الدعم املايل للدرا�سات‪ ،‬هناك ثالثة عنا�صر رئي�سية بدونها ال ميكن تطبيق الهند�سة‬
‫القيمية بنجاح‪ .‬العنا�صر هي ‪:‬‬
‫» »جمل�س �إدارة القيمة ‪ :‬وهي اللجنة امل�سئولة عن توفري الدعم وامل�شورة لفريق العمل‬
‫» »مدي���ر القيم���ة ‪� :‬أو ما ي�سمى مبدير درا�سات الهند�سة القيمية ‪ :‬هو قائد �أو من�سق فريق‬
‫عمل الدرا�سات القيمية‪.‬‬
‫» »فريق العمل ‪ :‬وهو املجموعة املدربة التي تقوم بالدرا�سة‪.‬‬
‫جمي���ع ه���ذه العنا�صر تلعب دورا هام���ا يف �أي درا�سة قيمية ناجحة وفيما يل���ي عر�ض لكيفية تداخل‬
‫�أعمال وم�س�ؤولية وم�شاركة كل منهم يف �أي درا�سة قيمية كما هو مو�ضح يف ال�شكل (‪.)1-7-2‬‬
‫جمل�س �إدارة القيمة‬
‫ه���ذا املجل�س يك���ون برئا�سة رئي�س امل�ؤ�س�سة �أو املدير العام وع�ضوية مدي���ر القيمة ومدراء الإدارات‬
‫الأخرى‪ .‬املهمة الأوىل لهذا املجل�س هي تقدمي التوجيه وامل�شورة الالزمة لتحقيق الأهداف املن�شودة‬
‫وتعود �إليه �سطلة اتخاذ القرار فيما يتعلق بالتخطيط وتنفيذ الدرا�سات‪ ،‬ومن م�س�ؤوليات املجل�س ‪:‬‬
‫» »اختيار امل�شاريع املراد درا�ستها‪.‬‬
‫» »املوافقة على جمال عمل الدرا�سات‪.‬‬

‫‪85‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »املوافقة على �أولويات امل�شاريع والدرا�سات‪.‬‬

‫» »اختيار فريق العمل‪.‬‬
‫» »املوافقة على امليزانيات اخلا�صة بالدرا�سات‪.‬‬
‫» »مراجعة تقارير وتو�صيات فريق العمل واملوافقة على تنفيذها‪.‬‬
‫» »حتديد م�س�ؤوليات التنفيذ‪.‬‬
‫» »مراجعة الو�ضع الكلي لإدارة القيمة ب�صفة دورية‪.‬‬
‫مدير القيمة ‪Value Manager‬‬

‫مدي���ر القيم���ة هو قائد فريق العمل لذا ه���و �أهم العنا�صر ت�أثري ًا على الدرا�س���ات القيمية‪ .‬يجب �أن‬
‫يك���ون مدي���ر القيمة حا�ص ًال على �شهادة " �أخ�صائي قيمة معتمد" ‪ Certified Value Specialist‬من‬
‫قبل اجلمعية الدولية للهند�سة القيمية ‪.Save International‬‬
‫لنجاح الدرا�سة القيمية يجب �أن يكون مدير القيمة �أكرث الأع�ضاء م�شاركة وحتم�سا للعمل لأنه البد‬
‫�أن يك���ون هناك بع����ض �أع�ضاء فريق العمل الذي���ن لي�س لديهم �إملام كاف ببع����ض �أ�ساليب وتقنيات‬
‫الهند�سة القيمية‪.‬‬
‫وينبغي ملدير القيمة �أن يخ�ص�ص وقت ًا حمدد ًا للأعمال الإدارية لكي ال تعيقه عن قيادة فريق العمل‪.‬‬
‫و�إن كان حجم الأعمال الإدارية ي�ستحوذ على �أغلب وقته فعلى مدير القيمة �أن يعني نائب ًا له لقيادة‬
‫فري���ق العمل �شريط���ة �أن يكون لديه نف�س امل�ؤه�ل�ات التي يحملها مدير القيم���ة‪ .‬وم�س�ؤوليات مدير‬
‫القيمة ت�شمل ما يلي ‪:‬‬
‫» »�إعداد تقارير�شهرية ملجل�س �إدارة القيمة عن �سري الدرا�سات القيمية‪.‬‬
‫» »�إعداد تقديرات امليزانية اخلا�صة بالدرا�سات‪.‬‬
‫» »رفع التو�صيات واملقرتحات ملجل�س �إدارة القيمة التخاذ القرار‪.‬‬
‫» »قيادة فريق العمل‪.‬‬
‫» »تقدمي امل�ساعدة الالزمة للإدارات ذات العالقة بالدرا�سات القيمية‪.‬‬
‫» »م�ساعدة فريق العمل يف التغلب على العوائق التي تواجههم‪.‬‬
‫» »ح�ضور الندوات اخلا�صة بالهند�سة القيمية ملواكبة ما ا�ستجد من تقنيات‪.‬‬
‫» »توفري االت�صاالت الالزمة لفريق العمل‪.‬‬
‫» »التن�سيق بني جمل�س �إدارة القيمة وفريق العمل‪.‬‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪86‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫فريق عمل الهند�سة القيمية‬

‫�إ�ضافة �إىل امل�ستفيد �أو ممثله‪ ،‬قد ي�شتمل فريق العمل على �أفراد من ال�صيانة‪ ،‬االن�شاء‪ ،‬الت�صميم‪،‬‬
‫املالي���ة‪ ،‬امل�ستخدم‪ ...‬الخ‪ .‬يتم اختيار الأع�ض���اء املالئمني من قبل جمل�س �إدارة القيمة بتو�صية من‬
‫مدير القيمة‪.‬‬
‫وال ي�شرتط �أن يكون جميع �أع�ضاء الفريق متفرغني للدرا�سات القيمية ولكن يف�ضل �أن يكون ن�صفهم‬
‫ق���د تلقوا تدريب م�سبق على الهند�سة القيمية‪ .‬لت�سهيل مهمة فريق العمل يتم اختيار �أحد الأع�ضاء‬
‫ليك���ون م�س�ؤو ًال ع���ن التن�سيق مع اجلهة امل�ستفيدة وتنظيم وجدولة العم���ل‪ .‬وم�س�ؤوليات فريق العمل‬
‫ت�شمل ما يلي ‪:‬‬
‫» »االجتم���اع مع اجلهة امل�ستفيدة وجمل�س �إدارة القيمة ملناق�شة تفا�صيل املهمة املناطة بهم‬
‫ومراجعة جمال عمل الدرا�سة واحل�صول على فهم كامل للأهداف‪.‬‬
‫» »االجتماع���ات تك���ون وفق جدول مع���د وكتابة حم�ضر لهذه االجتماع���ات و�إكمال املهام يف‬
‫الزمن املحدد‪.‬‬
‫» »االلتزام بخطة عمل الهند�سة القيمية‪.‬‬
‫» »تقدمي التو�صيات النهائية ملجل�س �إدارة القيمة‪.‬‬

‫‪87‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫‪ -‬حتديد جمال عمل الدرا�سات ‪.‬‬

‫جمل�س �إدارة القيمة‬ ‫‪ -‬حتديد الأهداف والأولويات ‪.‬‬
‫‪ -‬املوافقة على فريق عمل ‪.‬‬

‫‪ -‬قيادة فريق العمل ‪.‬‬

‫مدير القيمة‬ ‫‪ -‬التن�سيق مع جمل�س الإدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬توفري االت�صاالت لفريق العمل ‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد جمال عمل الدرا�سات ‪.‬‬

‫فريق العمل‬ ‫‪ -‬حتديد الأهداف والأولويات ‪.‬‬
‫‪ -‬املوافقة على فريق العمل ‪.‬‬
‫‪� -‬إعداد خطة التنفيذ ‪.‬‬

‫‪ -‬م�ساع���دة فري���ق العم���ل يف �إع���داد عر�ض‬

‫مدير القيمة‬ ‫عن الدرا�سة ‪.‬‬
‫‪ -‬التن�سيق مع جمل�س الإدارة ‪.‬‬

‫فريق العمل‬ ‫‪ -‬عر����ض التو�صي���ات عل���ى جمل����س �إدارة‬

‫القيمة ‪.‬‬

‫جمل�س �إدارة القيمة‬ ‫‪-‬املوافق���ة على التو�صيات وخط���ة التنفيذ‬

‫قبل عر�ضها على امل�ستفيد‪.‬‬
‫ال‬
‫قرار‬
‫نعم‬
‫اجلهة امل�ستفيدة‬ ‫‪ -‬تنفيذ وتطبيق التو�صيات ‪.‬‬

‫(ال�شكل ‪ )1-7-2‬تداخل �أعمال �إدارة القيمة‬

‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬ ‫‪88‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�أخـــري ًا‬
‫�إذا �أمعن���ت النظر يف مراحل " خطة عمل الهند�س���ة القيمية "ف�إنك �ستجدها �شبيهة باملراحل التي‬
‫مير بها �أي خمرتع‪ .‬انظر اجلدول التايل ‪:‬‬
‫خطة عمل الهند�سة‬
‫مالحظات‬ ‫املخرتع‬
‫القيمية‬
‫جمع املعلومات‪ ،‬الهام‪ ،‬رغبة قوية يف‬ ‫مرحلة جمع املعلومات‬
‫جمع �أي معلومات ذات عالقة‬
‫العمل يف حقل ما‬ ‫العمل اجلماعي‬
‫�س�ؤال كيف وملاذا وماذا‬ ‫حتليل املعلومات‬ ‫مرحلة حتليل الوظائف‬
‫�أفكار‪� ،‬أفكار‪� ،‬أفكار �أم ًال يف احل�صول‬ ‫مرحلة االبتكـ ــار وطرح‬
‫ت�أمل‪ ،‬توحيد الأفكار‬
‫على جواب �شايف‬ ‫الأفكار‬
‫يبد�أ املخرتع الآن باحلكم على الأفكار‬ ‫مقارنة الأفكار‪ ،‬حتليل البدائل اختيار‬
‫مرحلة التقومي واالختيار‬
‫�أم ًال يف احل�صول على احلل‬ ‫�أف�ضل البدائل‬
‫بد�أ الآن حتقيق حلم املخرتع لذا يبد�أ‬
‫ت�صميم وتوثيق‬ ‫مرحلة البحث والتطوير‬
‫بالت�صميم‬
‫عند ف�شل التجربة‪ ،‬ي�صحح �أخطائه‬
‫اختيارات‪ ،‬جتارب‬ ‫مرحلة العر�ض‬
‫ويجرب من جديد‬
‫انتهى الإخرتاع وبعد ذلك ي�أتي عر�ضها‬
‫على النا�س‪ ،‬يف البداية قد تُرف�ض وقد‬
‫طرحها يف الأ�سواق‬ ‫مرحلة التطبيق‬
‫يواجه املخرتع عوائق كثرية لكنه �سيتغلب‬
‫عليها فيما بعد وينجح بيعها‪.‬‬

‫الف���رق الوحيد هو ‪� :‬أن الهند�سة القيمية عمل جماعي بينما املخرتع يف �أغلب الأحيان يعمل لوحده‪،‬‬
‫ولك���ن �إذا مت عم���ل الدرا�سة كفريق عم���ل واحد يفكر بطريقة واحدة وبجه���د جماعي ف�إنه ب�إمكاننا‬
‫حماكاة عمل وتفكري املخرتع بل قد نتفوق عليه‪.‬‬

‫‪89‬‬ ‫الباب الثاين ‪ :‬خطة عمل ور�شة الدرا�سات القيمية‬

 ‫الباب الثالث‬
‫تقدير التكلفة الكلية‬

‫مفهوم تقدير التكاليف‬

‫التحليل االقت�صادي يف الهند�سة القيمية‬
 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مفهوم تقدير التكاليف‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫األ‬
‫ول‬
‫�إن عب���ارة " تقدير التكاليف �أو تقدير امليزانية " تعني توقع التكلفة احلقيقية لعمل ما عند انتهائه‪.‬‬
‫وي�ستخدم يف ذلك ما يلي ‪:‬‬
‫» »تكاليف حقيقية معروفة‪.‬‬
‫» »معلومات عن املنتج �أو امل�شروع املراد تقوميه‪.‬‬
‫» »درا�سة وبحث عن معلومات وتكاليف من م�شاريع �سابقة‪.‬‬
‫» »التقدير واحلكم املبني على اخلربة‪.‬‬
‫وعن���د االنته���اء من تقدير التكلفة تبد�أ م�شكلة ال�سيطرة على التكاليف لتبقى �ضمن احلدود التي مت‬
‫توقعها‪ .‬واملطلب الذي ال ينتهي �أبد ًا هو دقة تقدير التكاليف مع �أنه ال يوجد يف احلقيقة �شيء يعرف‬
‫" تقديرات دقيقة "‪.‬‬
‫التكلفة ال�صحيحة هي التي ال تنطوي على مبالغ زائدة جد ًا وال على مبالغ ناق�صة جد ًا فاملبالغ الناق�صة‬
‫ج���د ًا غالب���ا ًما ينتج عنها التخلي عن بع����ض املتطلبات كما تتجلى يف امل�ش���اكل الإدارية التي يواجهها‬
‫القائمون على امل�شروع‪ ،‬واملبالغ الزائدة جدا ت�ستنفذ مبالغ ميكن ا�ستخدامها ب�شكل �أف�ضل‪.‬‬

‫العوامل التي تؤثر على دقة التقديرات‬

‫هناك بع�ض العوامل التي ت�ؤثر على دقة تقدير تكاليف امل�شروعات ومنها ما يلي ‪:‬‬
‫» »عدم معرفة متطلبات �صاحب امل�شروع ب�شكل كامل‪.‬‬

‫‪93‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫»عدم دقة �أعمال التخطيط الأولية وبرجمة الت�صميم‪.‬‬ ‫»‬

‫»عدم وجود �أو عدم و�ضوح جداول الإن�شاء والت�صميم‪.‬‬ ‫»‬
‫»عدم ح�صول القائمني على التقديرات على جميع املتطلبات يف وقت واحد بل ب�شكل تدريجي‪.‬‬ ‫»‬
‫»طرح العديد من املتطلبات ب�شكل �إجمايل ‪.Lump Sum‬‬ ‫»‬
‫»حماولة تكييف التكلفة الإجمالية لتالئم مبالغ م�شاريع �سابقة بغ�ض النظر عن املتطلبات‬ ‫»‬
‫اخلا�صة للم�شروع املدرو�س‪.‬‬
‫»عدم اكتمال امل�شروع‪.‬‬ ‫»‬
‫»قلة الوقت املخ�ص�ص لعمل التقديرات‪.‬‬ ‫»‬
‫»عدم وجود خرائط وموا�صفات مف�صلة‪.‬‬ ‫»‬
‫»عدم وجود معلومات وبيانات موثقة للتكاليف من م�شاريع �سابقة‪.‬‬ ‫»‬
‫»حجم �أو جمال عمل امل�شروع‪.‬‬ ‫»‬
‫»عدم حتديد النظم اخلا�صة يف البداية (نظام حريق‪ ،‬نظام �صوت‪..‬الخ)‪.‬‬ ‫»‬
‫»جغرافية املوقع‪.‬‬ ‫»‬
‫»طبيعة الرتبة‪.‬‬ ‫»‬
‫»توفري املواد‪.‬‬ ‫»‬
‫»الأحوال اجلوية الغري متوقعة‪.‬‬ ‫»‬
‫»�أخرى‪.‬‬ ‫»‬

‫أسباب زيادة التكاليف بعد اعتمادها‬

‫ل���و افرت�ضن���ا ال�سيط���رة عل���ى العوامل الآنف���ة الذكر‪ ،‬ولك���ن حتى بعد تقدي���ر التكالي���ف وتدقيقها‬
‫واعتمادها قد تربز بع�ض املتغريات التي قد ت�سبب‪ ،‬فيما بعد‪ ،‬بزيادة التكاليف ومنها ‪:‬‬
‫» »�سوء فهم جمال العمل بني املالك وامل�ستخدم‪.‬‬
‫» »عدم اطالع امل�صمم على املتطلبات ب�شكل وا�ضح‪.‬‬
‫» »عدم وجود ان�سجام �أو تكيف مع املتغريات التي يطلبها امل�ستخدم‪.‬‬
‫» »املنازعات‪.‬‬
‫» »عدم التم�شي مبوجب اجلداول‪.‬‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪94‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫» »�أحوال ال�سوق‪.‬‬
‫» »حوادث �أخرى خارجة عن الإرادة‪.‬‬
‫م���ن هنا يت�ضح جليا �أنه من امل�ستحي���ل احل�صول على تكاليف دقيق���ة‪ ،‬لذا فاملطلوب هو احل�صول‬
‫على تقديرات مقبولة ومعقولة متكننا من التحكم وال�سيطرة على امل�صروفات فيما بعد‪.‬‬

‫التكاليف بين الحقيقة والتخمين‬

‫طاملا �أن م�شاكل التكلفة الغري مكتملة والأحالم التي ال تتحقق لي�س لها فر�ض �أو وقت معني‪ .‬ف�ستبقى‬
‫م�س�أل���ة مراقب���ة التكاليف عملية وهمي���ة وخادعة‪ ،‬ذلك �أن مربرات زي���ادة التكاليف عديدة وكثرية‬
‫ومتنوع���ة طاملا كان هناك م���دراء م�شاريع خمتلفون‪.‬وتعترب م�سائل الت�ضخم املايل وم�شاكل العمالة‬
‫و�ش���ح امل���وارد واملواد الالزمة‪ ،‬وقلة الوق���ت بع�ض ًا من امل�شاكل التي تتفاق���م با�ستمرار‪.‬لذا فالتحكم‬
‫بالتكلف���ة �أمر لي�س بالي�س�ي�ر لأن اهتمامات النا�س كثرية ومواقفه���م وت�صرفاتهم تختلف باختالف‬
‫الزمن والظروف‪.‬‬
‫ويف ال�سن���وات املا�ضية عندما كان املال ال ي�شكل م�شكلة كب�ي�رة كان عن�صر (التكلفة) يحتل املرتبة‬
‫الثالث���ة بعد " التنفيذ" و"اجلدول���ة " وكان الأمر ال�سائد هو تنفيذ العمل ب����أي �سعر‪ .‬وكانت �أعمال‬
‫الإن�ش���اء ال�سريعة ه���ي الدارجة يف ذلك الوقت‪ .‬ومل تكن تكاليف الإن�ش���اء مهمة بقدر �أهمية �إجناز‬
‫العم���ل يف وقت حم���دد‪ .‬لذا مت ت�صمي���م الكثري من امل�شروع���ات العمالقة الت���ي و�ضعت جممدة يف‬
‫الأرفف حال الإنتهاء من �إعدادها‪.‬‬
‫�أم���ا الآن فق���د تغريت الأح���وال‪ .‬وقد مت ت�صنيف (التكلف���ة) على �أنها م�ساوي���ة او يف بع�ض الأحيان‬
‫�أك�ث�ر �أهمية من �أعم���ال اجلدولة والتنفي���ذ فالتكاليف الغ�ي�ر مراقبة بد�أت ت�ؤث���ر يف جداول العمل‬
‫والتنفي���ذ من خالل الت�أخري الناجت عن املناق�صات املرتفع���ة التكاليف‪ ،‬وقلة م�صادر التمويل �أو قلة‬
‫عوائد امل�شاريع‪ ،‬و�صار من امل�ألوف الت�ضحية مبميزات امل�شروع وعنا�صر اجلودة و�أ�سباب الرفاهي ــة‬
‫ل�ضـ ـم���ان مراقبة و�ضب���ط التكاليف‪ .‬وق���د �أ�صبـحت العرو����ض البدي ــلة وحذف بع����ض البنود �أمر ًا‬
‫ميار�س���ه امل�صمــمون واملهند�س ــون على ح ٍ���د �س ــواء ويقبله �أ�صحاب امل�شاري���ع لأنه مل يعد بالإمكان‬
‫تنفيذ كامل امل�شروع �ضمن حدود التكلفة التقديرية �أو امليزانية املر�سومة‪.‬‬

‫‪95‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫قوانين تقدير التكلفة‬

‫فري���ق عم���ل الهند�سة القيمية يواج���ه با�ستمرار عدة �أن���واع من تقدير التكالي���ف باختالف مراحل‬
‫الدرا�سة فهناك ثالثة �أنواع رئي�سية من التقديرات ‪:‬‬
‫» »تقديرات فنية بوا�سطة مقدر تكاليف حمرتف‪.‬‬
‫» »تقديرات فردية بوا�سطة �أحد �أفراد فريق العمل‪.‬‬
‫» »تقديرات جماعية بوا�سطة بع�ض �أفراد فريق العمل‪.‬‬
‫ومهما اختلفت هذه الطرق‪،‬ف�إنه بالإمكان احل�صول على تقديرات معقولة عند االلتزام بالقوانني التالية ‪:‬‬
‫» »ا�ستخدام نف�س امل�صدر لأ�سعار الوحدة‪.‬‬
‫» »ا�ستخدام نف�س طريقة التقدير وح�ساب كميات‪.‬‬
‫» »توحيد الن�سب املئوية للربح والتكاليف الغري مبا�شرة‪.‬‬
‫» »ا�ستخدام نف�س الطريقة يف ح�ساب تكلفة العمالة‪.‬‬

‫التكلفة الكلية‬
‫التكلف���ة الكلي���ة �أو م���ا ت�سمى �أحيان ًا ب���ـ " تكلفة دورة احلي���اة " ت�شمل التكلفة الأولي���ة بالإ�ضافة �إىل‬
‫تكاليف امللكية ذلك �أن قيمة �أي �شيء ت�شمل �سعر ال�شراء بالإ�ضافة �إىل تكاليف اال�ستخدام‪.‬‬
‫التكلفة الكلية = التكلفة الأولية ‪ +‬تكاليف امللكية‬

‫التكلفة األولية‬
‫هي ا�ستثم���ارات ر�أ�س املال وت�شمل الت�صميم‪ ،‬التخطيط‪ ،‬الإنت���اج‪ ،‬تكاليف الإ�شراف‪ ،‬االختبارات‪،‬‬
‫ال�شحن‪ ،‬التخزين‪ ،‬تكاليف الإدارة‪ ،‬الإن�شاء‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫تكاليف الملكية‬
‫وه���ي �إجمايل التكاليف التي ت�صرف على امل�ش���روع منذ امتالكه وبدء ا�ستخدامه وت�شمل ‪ :‬الطاقة‪،‬‬
‫الوق���ود‪ ،‬الت�شغيل‪ ،‬ال�صيانة‪ ،‬الإ�ص�ل�اح‪ ،‬امل�ساندة‪ ،‬التخزين‪ ،‬الأم���ن‪ ،‬اخل�سارة‪،‬اال�ستبدال‪ ،‬التلف‪،‬‬
‫ال�ضمان‪ ،‬الأرباح‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪96‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�إذا ن�ستطيع القول �أن " التكلفة الكلية " هي ‪ - :‬جميع التكاليف امل�صروفة منذ طرح فكرة امل�شروع حتى‬
‫انتهاء عمره االفرتا�ضي �أو بعبارة �أخرى جميع التكاليف التي ت�صرف " من املهد �إىل اللحد"‪.‬‬
‫وانته���اء العم���ر االقت�صادي هنا ال يعني �أن املن�ش�أة �أو امل�ش���روع ال ي�صلح لال�ستخدام ولكن يعني �أن‬
‫امل�ستفيد قد �أنهى عالقته بامل�شروع ببيع �أو خالفه‪ .‬والعمر االقت�صادي يختلف من من�ش�أة �إىل �أخرى‬
‫حي���ث �أنه يعتم���د على عمر الت�صميم وعمر بع����ض �أجزاء امل�شروع واحتياج���ات امل�ستفيد والظروف‬
‫الزمنية‪.‬‬
‫تقدي���ر التكاليف الكلية ت�ستخ���دم يف مرحلة تطوير الأفكار وت�ؤثر هذه التكالي���ف �سلب ًا �أو ايجاب ًا يف‬
‫رف�ض �أو قبول البدائل املقرتحة ذلك �أن التكلفة الكلية تعك�س الأداء والإجناز مع ًا‪.‬‬

‫عناصر التكلفة األولية‬

‫يف كال القطاعني العام واخلا�ص‪ ،‬التكلفة الأولية للم�شاريع تتكون عادة من �ستة عنا�صر رئي�سية هي ‪:‬‬
‫» »تكلفة الأعمال الإن�شائية (‪)%75 – 50‬‬
‫» »تكلفة �أعمال املوقع ‪)%15- 10( Site Work‬‬
‫» »تكلفة الت�صميم واملراجعة والدرا�سات (‪)%5 -2‬‬
‫» »االحتياطي ‪)%5-2( Reservation & Contingency‬‬
‫» »تكلفة الإدارة واال�شراف ‪)%10 – 5( General Overhead‬‬
‫» »الربح ‪)%15-8( Profit‬‬
‫ويل���زم الرتكيز هنا على الأعمال الإن�شائية لأنه���ا �أكرث العنا�صر تكلفة وت�ؤثر على املبالغ املخ�ص�صة‬
‫للعنا�ص���ر الأخ���رى‪ .‬كما �أن تكاليف الأعم���ال الإن�شائية هي الأكرث ا�ستئث���ار ًا باهتمام املقاولني عند‬
‫فت���ح املظاريف وغالب��� ًا ما يبنى عليها احلك���م النهائي لأنها املرجع يف حال���ة ال�سيطرة والتحكم يف‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫عل���ى �أية حال ينبغي بذل جهد م�ساو وتكري�س وقت كاف ملراقبة العنا�صر الأخرى للميزانية فتنفيذ‬
‫الأعم���ال الإن�شائية �ضمن تكلفة الأعمال الإن�شائية املحددة مع زيادة يف تكاليف الت�صميم والتمويل‬
‫وتكالي���ف الأعم���ال الإدارية الأخرى جتعل من امل�شروع عم ًال و�إجن���از ًا ال جاذبية فيه وال ي�شجع على‬
‫املزيد منه‪.‬‬

‫‪97‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫تقدير التكاليف األولية‬

‫لأي مقدر تكاليف هناك �سبعة نقاط رئي�سية بجب مراعاتها قبل البدء يف �إعداد التكلفة التقديرية‬
‫وهي كما يلي ‪:‬‬
‫» »امل�ساحة املطلوبة والتي �سوف تفي بالغر�ض الوظيفي للم�شروع‪.‬‬
‫» »عدد الأ�شخا�ص الذين �سوف ي�ستخدمون املن�ش�أة‪.‬‬
‫» »الأنظمة الإن�شائية (كهربائية‪ ،‬تكييف‪ ...‬الخ) قبل البدء بالت�صميم‪.‬‬
‫» »الأنظمة اخلا�صة (�إطفاء حريق‪ ،‬ات�صاالت‪� ،‬آمن‪ ....‬الخ)‪.‬‬
‫» »املوقع اجلغرايف وحالة الرتبة‪.‬‬
‫» »جدول زمني للإن�شاء (يحدد تاريخ البدء والتاريخ املتوقع لالنتهاء)‪.‬‬
‫تف�صيل املن�ش�أة وت�شمل ‪:‬‬
‫» »عدد الأدوار وهل هناك قبو �أم ال‪.‬‬
‫» »�شكل املن�ش�أة (مربع‪ ،‬م�ستطيل‪ ،‬دائري‪ ....‬الخ)‪.‬‬
‫» »ارتفاع كل دور حيث �أن لكل ارتفاع ينا�سبه نظام تكييف معني مث ًال‪.‬‬
‫» »�شكل املوقع (ت�شجري‪ ،‬مواقف‪.....‬الخ)‪.‬‬
‫فهذه النقاظ هي التي حتدد مزايا امل�شروع �أو املن�ش�أة والتي بدورها �سوف تلعب دور ًا كبري ًا يف تقدير‬
‫التكلفة‪.‬‬
‫لتقدي���ر التكلف���ة الأولية للم�شروع يف بدايته يلج����أ البع�ض �إىل ا�ستخدام التقدي���رات الإجمالية مثل‬
‫التكلف���ة للم�ت�ر املربع �إال �أن ه���ذا لي�س مقيا�س حقيقي لأن املرت املربع لي����س خا�صية من خوا�ص �أي‬
‫نظام‪ ،‬لذا يجب جعل وحدة القيا�س وحدة متثل خا�صية من خوا�ص النظام �أو جزء من النظام مثل‬
‫التكلفة لكل �سرير للم�ست�شفى‪ ،‬والتكلفة لطالب للمدر�سة‪.‬‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪98‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫التحلي��ل االقتص��ادي ف��ي الهندس��ة‬

‫القيمية ‪ECONOMICAL Analysis in VE‬‬

‫ا‬
‫لف‬
‫ص‬
‫ل‬
‫ال‬
‫ثان‬
‫ي‬
‫مبادئ في التحليل االقتصادي‬
‫التحلي���ل االقت�صادي هو خطوات عملية ت�ستخدم يف حتليل التكاليف الكلية‪ ،‬ويتم فيها حتويل جميع‬
‫التكاليف وتوحيدها لتمثل تكاليف وقت معني‪�(.‬أما يف امل�ستقبل �أو احلا�ضر �أو يف �سنة خمتارة خالل‬
‫العم���ر الإفرتا�ض���ي) وذلك كي ت�سهل املقارنة بني بدائل ذات جوه���ر موحد فمثال لي�س من املجدي‬
‫مقارنة التكاليف الكلية بني ال�سيارة والدراجة نظر ًا لأن �أدائهما يختلف عن الآخر‪.‬‬
‫يف الهند�س���ة القيمي���ة‪ ،‬ميكن مقارنة جميع الأفكار بناء ًا على التكلفة الكلية �إذا كانت جميع البدائل‬
‫تلب���ي نف�س الأداء الوظيفي‪ .‬حتت هذا ال�ش���رط‪� ،‬إذا كان املطلوب هو نقل ‪ 10‬كجم م�سافة ‪ 200‬مرت‬
‫�إذ ًا باالمكان مقارنة ال�سيارة بالدراجة‪.‬‬
‫ورغ���م �أن الأداء الوظيفي هو القاع���دة الأ�سا�سية ملقارنة البدائل �إال �أنه بالإمكان املقارنة بنا ًء على‪:‬‬
‫الوق���ت‪ ،‬اجلودة‪ ،‬والنوعية‪،‬احلال���ة االقت�صادية‪ ،‬و�ضع ال�سوق‪،‬كيفية الت�شغي���ل‪ ،‬الكمية‪ ،‬اخلدمات‪،‬‬
‫اجلم���ال‪ ....‬ال���خ ويجب �أن يكون احل���د الأدنى للمقارنة متوف���را يف جميع البدائ���ل وطريقة تقدير‬
‫التكاليف جلميع البدائل موحدة‪.‬‬

‫المستحق الحالي والمستحق المستقبلي‬

‫�إذا ا�ستثم���ر مبل���غ معني من املال ا�ستثم���ار ًا جيد ًا ف�إنه بعد مدة معينة م���ن الزمن �سوف يكون لدى‬
‫امل�ستثم���ر عائ���د مايل ي�سمى الربح �أو ن�سبة الربح ويف املقابل قد يخ�سر امل�ستثمر وتكون هذه الن�سبة‬

‫‪99‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫ن�سبة خ�سارة‪ .‬يف تلك احلالتني يخ�ضع حتديد الربح �أو اخل�سارة �إىل القيمة املادية �أو القوة ال�شرائية‬
‫للعملة‪.‬‬
‫لتو�ضي���ح ذل���ك لنفرت�ض �أن لدينا مبلغ من امل���ال (ح) وا�ستثمر بن�سبــة رب���ح (ر) يف ال�سنة ف�إنه يف‬
‫بداية ال�سنة الأوىل املبلغ = ح‬
‫الربح يف نهاية ال�سنة الأوىل = املبلغ (ح) م�ضروب ًا يف ن�سبة الربح (ر)‬
‫(‪)1‬‬ ‫= ح × ر ‬

‫= ح ‪ +‬الربح‬ ‫�إذ ًا املبلغ يف نهاية ال�سنة الأوىل (م ‪ )1‬‬

‫=ح‪+‬ح×ر‬ ‫ ‬
‫(‪)2‬‬ ‫(م‪ = )1‬ح (‪+1‬ر)‬

‫وهذا يعني �أن م ‪ 1‬هو امل�ستحق امل�ستقبلي ‪ Future Worth.FW‬للمبلغ ح‬

‫و�إن ح هو امل�ستحق املايل ‪ present Worth .PW‬للمبلغ م‪1‬‬
‫املبلغ يف بداية ال�سنة الثانية (م‪ = )2‬م‪ + 1‬م‪1‬ر =م‪+ 1(1‬ر)‬
‫(م‪= )2‬ح(‪+1‬ر) (‪+1‬ر) = ح (‪+1‬ر)‪2‬‬ ‫ ‬
‫من املعادلة (‪)2‬‬
‫وبنف�س الطريقة ميكن �إثبات �أن ‪:‬‬
‫م ‪ = 3‬ح (ا‪ +‬ر)‪3‬‬
‫= ح (‪+1‬ر) ‪ ...4‬وهكذا‬ ‫م‪ 4‬‬
‫�إذا بامكاننا القول �أن ‪:‬‬
‫(‪)3‬‬ ‫ن‬
‫من = ح (‪ + 1‬ر)‬

‫(‪ + 1‬ر)ن = معامل امل�ستحق ال�ستقبلي‬

‫من = هو امل�ستحق ال�ستقبلي �أو القيمة امل�ستقبلية للمبلغ ح يف نهاية ال�سنة (ن)‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪100‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�إذ ًا امل�ستحق املايل للمبلغ (م) يف ال�سنة (ن) بواقع ربح (ر) هو ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫(‪)4‬‬ ‫ن‬
‫ح=م‬
‫ن‬
‫(‪+1‬ر)‬

‫‪1‬‬
‫= مبلغ امل�ستحق املايل‬
‫(‪+1‬ر)‬
‫مثال ‪1‬‬
‫ل���دى عب���د العزيز مبلغ مق���داره ‪ 1000‬ريال الأن ويري���د �أن ي�ستثمره بواقع رب���ح ‪ %7‬يف ال�سنة‪ .‬فكم‬
‫�سيكون لديه يف نهاية ال�سنة العا�شرة ؟‬
‫�أي �أن ح = ‪ 1000‬ريال‬
‫ر= ‪� %7‬أي = ‪0.07‬‬ ‫ ‬
‫ن= ‪10‬‬ ‫ ‬
‫م ‪ = 10‬؟‬ ‫ ‬
‫احلل‬
‫‪10‬‬
‫من املعادلة (‪ : )3‬م‪ + 1( = 10‬ر)‬
‫‪10‬‬
‫= ‪)0.07 +1(1000‬‬ ‫ ‬
‫= ‪ 1967.15‬ريال‬ ‫ ‬

‫مثال ‪2‬‬
‫يري���د ريان �أن يكون لديه مبلغ ‪ 100‬ريال بع���د خم�س �سنوات من الآن فكم يجب �أن ي�ستثمر الآن �إذا‬
‫كانت ن�سبة الربح = ‪ %7‬؟‬
‫ح=؟‬ ‫ ‬
‫ن=‪5‬‬ ‫ ‬
‫ر = ‪%7‬‬ ‫ ‬
‫�أي �أن م‪ 1000 =5‬ريال‬
‫من املعادلة (‪: )4‬‬
‫‪1000‬‬ ‫م‬‫‪5‬‬
‫= ‪712.96‬ريال‬ ‫=‬ ‫ح=‬
‫‪5‬‬
‫(‪)1.07‬‬ ‫‪5‬‬
‫(‪+1‬ر)‬

‫‪101‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫وه���ذا يعن���ي �أن الق���وة ال�شرائية للري���ال الواحد بعد خم�س �سن���وات ت�ساوي ‪ 71.2‬م���ن قيمته الآن‪.‬‬
‫(هناك عوامل �أخرى حتدد القوة ال�شرائية �أكرث دقة)‪.‬‬

‫المستحق الحالي للدفعة السنوية‬

‫(‪)Present Worth of Annuity. PWA‬‬
‫لنفرت�ض �أننا ن�ستثمر مبلغ (ع) يف نهاية كل �سنة بواقع ربح (ر)‪.‬‬
‫يف نهاية ال�سنة الأوىل �أي يف بداية ال�سنة الثانية �سن�ستثمر املبلغ (ع)‪.‬‬
‫من املعادلة (‪ )3‬عند نهاية ال�سنة (ن)‪.‬‬
‫ن ‪1-‬‬
‫الدفعة الأوىل = ع (‪+1‬ر)‬
‫الح���ظ �أن الدفع���ة الأوىل دفع���ت يف نهاية ال�سن���ة الأوىل �أي يف بداية ال�سنة الثاني���ة فعدد ال�سنوات‬
‫املتبقية = ن ‪1 -‬‬
‫ن‪2-‬‬
‫ن = ع (‪+ 1‬ر)‬ ‫والدفعة الثانية �ستكون يف نهاية ال�سنة ‬
‫ن = ع (‪+ 1‬ر) ن‪ .....3-‬وهكذا‬ ‫والدفعة الثالثة �ستكون يف نهاية ال�سنة ‬
‫ن ‪( -‬ن‪)1-‬‬
‫ع = (‪+1‬ر)‬ ‫ ‬ ‫�إذ ًا الدفعة ما قبل الأخرية �ستكون‬
‫ن ‪-‬ن‪)1+‬‬
‫= (‪+1‬ر)‬ ‫ ‬
‫= (‪+1‬ر)‬ ‫ ‬
‫ن‪-‬ن‬
‫= ع (‪+1‬ر)‬ ‫ ‬
‫والدفعة الأخرية‬
‫=ع‬ ‫ ‬
‫لأنها دفعت يف نهاية ال�سنة الأخرية ومل ت�ستثمر‬
‫�إذ ًا فامل�ستحق امل�ستقبلي لهذه الدفعات �سيكون‬
‫(‪)5‬‬ ‫م= ع (ا‪+‬ر)ن‪ + 1-‬ع(‪+ 1‬ر)ن‪ + ........+ 2-‬ع (ا‪+‬ر) ‪ +‬ع‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪102‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫�إذا �ضربنا طريف املعادلة (‪ )5‬يف (‪+1‬ر)‬

‫(‪)6‬‬ ‫م(‪+1‬ر) = ع (‪+ 1‬ر)ن ‪+ 1( +‬ر)ن ‪ + ..+1-‬ع(‪+ 1‬ر)‪ + 2‬ع (ا‪+‬ر)‬
‫و�إذا طرحنا معادلة (‪ )6‬من (‪ )7‬ي�صبح لدينا‬
‫ن‪1-‬‬
‫(‪+1‬ر)‬
‫(‪)7‬‬ ‫�إذا م= ع‬
‫ر‬
‫م هي امل�ستحق امل�ستقبلي للدفعة ال�سنوية (ع) بواقع ربح (ر) يف نهاية ال�سنة (ن)‬
‫�إذا افرت�ضنا �أن‬
‫ن‪1-‬‬
‫(‪+1‬ر)‬
‫(‪)8‬‬ ‫�س =‬
‫ر‬
‫�إذا م = ع �س‬
‫من املعادلة (‪)4‬‬
‫‪1‬‬
‫ح=م‬
‫ن‬
‫(‪+1‬ر)‬ ‫ن‬

‫‪1‬‬
‫ح = ع �س‬
‫(‪+1‬ر)‬ ‫ن‬

‫�إذا عو�ضنا بقيمة �س من املعادلة (‪ )8‬ي�صبح لدينا ‪:‬‬

‫ن‪1-‬‬
‫(‪+1‬ر)‬
‫(‪)9‬‬ ‫ح=ع‬
‫ن‬
‫ر×(‪+1‬ر)‬
‫ح هي امل�ستحق املايل للدفعة ال�سنوية (ع) بواقع ربح (ر) دفعت (ن) مرات‪.‬‬
‫ن‬
‫ر×(‪+1‬ر)‬

‫‪103‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مثال ‪5‬‬
‫حمم���د ي�ستثمر مبلغ ‪ 500‬ري���ال يف نهاية كل �سنة بواقع ربح = ‪ % 6‬كم �سيكون املبلغ يف نهاية ال�سنة‬
‫العا�شرة ؟‬
‫م ‪= 10‬؟‬ ‫ ‬
‫ن = ‪� 10‬سنوات‪،‬‬ ‫ ‬
‫ر = ‪،% 6‬‬ ‫احلل ‪ :‬ع = ‪ 500‬ريال‪ ،‬‬
‫من املعادلة (‪)7‬‬
‫(‪)0.06+1‬‬
‫‪1-10‬‬
‫= ‪6590.4‬‬ ‫م‪500 = 10‬‬
‫‪0.06‬‬

‫مثال ‪6‬‬
‫ماهو امل�ستحق احلايل ملبلغ ‪ 500‬ريال وفر يف نهاية كل �سنة وملدة ع�شر �سنوات بواقع ربح ‪.% 6‬‬
‫ح=؟‬ ‫ ‬
‫ن = ‪� 10‬سنوات‪،‬‬ ‫ر= ‪ ،%6‬‬ ‫احلل ‪ :‬ع = ‪ 500‬ريال‪ ،‬‬
‫من املعادلة (‪)9‬‬
‫(‪)0.06+1‬‬
‫‪1-10‬‬
‫= ‪ 3680‬ريال‬ ‫م‪500 = 10‬‬
‫‪)0.06+1(0.06‬‬
‫‪10‬‬

‫مثال ‪7‬‬
‫ماهو امل�ستحق امل�ستقبلي ملبلغ ‪ 3680‬بواقع ربح ‪ %6‬بعد ع�شر �سنوات من الآن‪.‬‬
‫ن = ‪ ،10‬م ‪ = 10‬؟‬ ‫ ‬
‫احلل ‪ :‬ح = ‪ 3680‬ريال‪ ،‬ر = ‪،% 6‬‬
‫من املعادلة (‪)3‬‬
‫م ‪ = 10‬ح (‪ + 1‬ر) ‪ 6590.4 = 10 )0.06 + 1( 3680 = 10‬ريال‬
‫الحظ �أن هذا اجلواب ي�ساوي جواب املثال (‪ ...)5‬كيف ؟‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪104‬‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫مقارنة التكاليف الكلية‬

‫كم���ا �أ�شرن���ا يف الب���اب الأول‪ ،‬التكالي���ف الإن�شائي���ة ال متث���ل �إال ن�سبة ب�سيط���ة من التكلف���ة الكلية‪.‬‬
‫فالتكالي���ف الكلية كما �سبق �شرح���ه يف الف�صل ال�سابق ت�شمل العديد من التكاليف التي حت�صل بعد‬
‫انتهاء امل�شروع ك�صيانة وت�شغيل و�إ�صالح‪ ....‬الخ‪ ،‬وللمقارنة بني عدة خيارات فال بد من �أخذ جميع‬
‫التكاليف الكلية يف عني االعتبار‪.‬‬
‫كما هو معروف‪ ،‬التكاليف‪ ،‬عادة‪ ،‬مق�سمة �إىل ثالث فئات‪.‬‬
‫» »م�صروفات وعائدات يف احلال‪.‬‬
‫» »م�صروفات وعائدات يف �سنة معينة �إما �إ�صالح �أو تبديل �أو نحوه‪.‬‬
‫» »م�صروفات وعائدات ب�صفة دورية (�شهرية ‪� .‬سنوية‪ ....‬الخ)‪.‬‬
‫ولتحقي���ق مقارن���ة مو�ضوعية ي�ستخدم من���وذج التكاليف الكلي���ة املو�ضح يف ال�ش���كل (‪)1 – 2 – 3‬‬
‫يتب���ع يف هذا النم���وذج حتويل جميع املبالغ التي �صرفت على ف�ت�رات خمتلفة �إىل امل�ستحق احلايل‪.‬‬
‫النموذج مق�سم �إىل ثالثة �أق�سام ‪:‬‬
‫» »الق�سم الأول ‪ :‬التكاليف الأولية امل�صروفة وهي قيمة حالية‪.‬‬
‫» »الق�سم الثاين ‪ :‬م�صروفات �أو عائدات ح�صلت يف �سنة معينة‪.‬‬
‫» »الق�سم الثالث ‪ :‬م�صروفات �أو عائدات �سنوية‪.‬‬
‫ول�ش���رح ا�ستخدام هذا النموذج لنفرت�ض �أن لدينا ‪ 3‬خي���ارات مل�شروعات ت�ؤدي نف�س الغر�ض �إال �أن‬
‫تكاليفها خمتلفة ح�سب اجلدول الآتي ‪:‬‬
‫م�شروع (ج)‬ ‫م�شروع ( ب )‬ ‫م�شروع (�أ)‬
‫‪90.000‬‬ ‫‪70.000‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫تكاليف �أولية‬
‫‪5000‬‬ ‫�إ�صالح وقطع غيار‪� ،‬سنة ‪7‬‬
‫‪7000‬‬ ‫�إ�صالح وقطع غيار‪�،‬سنة ‪11‬‬
‫‪8000‬‬ ‫�إ�صالح وقطع غيار‪�،‬سنة ‪13‬‬
‫‪8000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫�صيانة كل ‪� 10‬سنوات‬
‫‪35000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫قيمة الرجيع‬

‫‪105‬‬ ‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

 ‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫م�شروع (ج)‬ ‫م�شروع ( ب )‬ ‫م�شروع (�أ)‬

‫‪4000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫�صيانة وت�شغيل �سنوية‬
‫‪13000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪3700‬‬ ‫عوائد مالية �سنوية‬
‫(�شكل ‪)1-2-3‬‬
‫با�ستخدام النموذج ت�ستطيع و�ضع كل نوع من التكاليف يف خانة خم�ص�صة به‪.‬‬
‫» »التكاليف الأولية يف الق�سم الأول وهي تكاليف م�ستحقة حاليا‪.‬‬
‫» »تكالي���ف الإ�ص�ل�اح والرجي���ع يف الق�س���م الثاين وحتول جمي���ع هذه املــبال���غ اىل امل�ستحق‬
‫احلايل‪.‬‬
‫» »قيم���ة الرجيع هي قيم���ة املادة التي تعي�ش �أك�ث�ر من عمرها املق���رر �أو تعطلها قبل العمر‬
‫املقرر وح�ساب هذه القيمة تـ ــ�ساعد على دقة االخــتيار‪ .‬عالقة الفرتة املتبقية من العمر‬
‫ب�آخ���ر تبديل وقبل انتهاء عمر البديل‪ .‬مث ًال ‪ :‬ملنتج عمره ‪� 10‬س ــنوات بدلت يف ال�سنة ‪17‬‬
‫عل���ى مدى عمر افرتا�ضــي مقداره ‪� 20‬سن���ة ن�ستـطيع القول �أنه ا�ستغل ‪ % 30‬من تكاليف‬
‫اال�ســتبدال يف ال�سنة ‪� 20‬أو �أن قيمـته يف ال�س ــنة ‪ 20‬تعادل ‪ %70‬يف هذا الق�س ــم‬
‫ن�ستخدم املعادلة رقم (‪.)4‬‬
‫» »التكالي���ف ال�سنوية يف الق�سم الثاين وحتول �إىل امل�ستحق احلايل حيث �أن هذه التكاليف‬
‫متثل الدفعات‪ ..‬ون�ستخدم هنا املعادلة رقم (‪.)9‬‬
‫�أنظر �إىل ال�شكل (‪ )3-2-3‬حيث يت�ضح �أن التكلفة الكلية ‪:‬‬
‫» »‪ 71.670‬ريال مل�شروع �أ‬
‫» »‪ 36.803‬ريال مل�شروع ب‬
‫» »‪ 9.743‬ريال مل�شروع ج‬
‫�إذا م�شروع (ج) هو �أقلهم تكلفة وهو اخليار الأف�ضل‪.‬‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬ ‫‪106‬‬

 ‫‪ 3‬م�شاريع‬ ‫املو�ضوع‬
‫اخليار الثالث‬ ‫اخليار الثاين‬ ‫اخليار الأول‬ ‫‪� 30‬سنة‬ ‫العمر االفرتا�ضي‬
‫احلايل‬ ‫التقدير‬ ‫احلايل‬ ‫التقدير‬ ‫احلايل‬ ‫التقدير‬ ‫‪%10‬‬ ‫ن�سبة اال�ستثمار‬
‫‪90.000‬‬ ‫‪90.000‬‬ ‫‪70.000‬‬ ‫‪70.000‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫التكاليف الأولية‬
‫‪90.000‬‬ ‫‪70.000‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫التكلفة الإن�شائية‬
‫املجموع‬
‫معامل‬ ‫�سنة‬ ‫تكاليف ح�صلت يف �سنة معينة‬
‫‪2.565‬‬ ‫‪5.000‬‬ ‫‪0.513‬‬ ‫‪7‬‬ ‫�إ�صالح للم�شروع الأول‬
‫‪2.453‬‬ ‫‪7.000‬‬ ‫‪0.350‬‬ ‫‪11‬‬ ‫�إ�صالح للم�شروع الثاين‬
‫‪2,317‬‬ ‫‪8.000‬‬ ‫‪0.290‬‬ ‫‪13‬‬ ‫�إ�صالح للم�شروع الثالث‬

‫الباب الثالث ‪ :‬تقدير التكلفة الكلية‬

‫‪3,084‬‬ ‫‪8.000‬‬ ‫‪2.313‬‬ ‫‪6.000‬‬ ‫‪1.542‬‬ ‫‪4.000‬‬ ‫‪0.386‬‬ ‫‪10‬‬ ‫�صيانة دورية‬
‫‪1,189‬‬ ‫‪8.000‬‬ ‫‪891‬‬ ‫‪6.000‬‬ ‫‪594‬‬ ‫‪4.000‬‬ ‫‪0.149‬‬ ‫‪20‬‬ ‫�صيانة دورية‬
‫�إدارة القيمة ‪ ..‬املفهوم والأ�سلوب‬

‫‪2,005‬‬ ‫‪35.000‬‬ ‫‪1.146‬‬ ‫‪20.000‬‬ ‫‪286‬‬ ‫‪5.000‬‬ ‫‪0.057‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الرجيع‬

‫‪4,585‬‬ ‫‪4.511‬‬ ‫‪4.415‬‬ ‫املجموع‬
‫معامل‬ ‫زيادة‬ ‫التكاليف ال�سنوية‬
‫‪37,708‬‬ ‫‪4,000‬‬ ‫‪37,708‬‬ ‫‪4,000‬‬ ‫‪47.135‬‬ ‫‪5.000‬‬ ‫‪9.427‬‬ ‫‪0‬‬ ‫�صيانة وت�شغيل �سنوية‬

‫‪107‬‬
‫‪122,550‬‬ ‫‪13,000‬‬ ‫‪75,415‬‬ ‫‪8,000‬‬ ‫‪34.880‬‬ ‫‪3.700-‬‬ ‫‪9.427‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عوائد مالية‬
‫‪84,842‬‬ ‫‪37,708‬‬ ‫‪12.255‬‬ ‫املجموع‬
‫‪9,743‬‬ ‫‪36,803‬‬ ‫‪71.670‬‬ ‫التكلفة الكلية‬
‫(�شكل ‪)3-2-3‬‬
 Project THREE PROJECTS
PROJECT LIFE CYCLE (YEAR ) 30 Project A Project B Project C
DISCOUNT RATE ( PERCENT ) 10% EST. PW EST. PW EST. PW
‫ املفهوم والأ�سلوب‬.. ‫�إدارة القيمة‬

108
Initial Costs 55.000 55.000 70.000 70.000 90.000 90.000
Consstruction Cost 55.000 70.000 90.000

‫ تقدير التكلفة الكلية‬: ‫الباب الثالث‬

Total Initial Cost Impact ( IC)
Replacement / Salvage COSTS Year Factor
Repair for Project 1 7 0.513 5.000 2.565
Repair for Project 2 11 0.350 7.000 2.453
Repair for Project 3 13 0.290 8.000 2,317
Maintenance for all projects 10 0.386 4.000 1.542 6.000 2.313 8.000 3,084
Maintenance for all projects 20 0.149 4.000 594 6.000 891 8.000 1,189
Salvage 30 0.057 5.000 286 20.000 1.146 35.000 2,005
Total Replacement / Salvage PW COSTS 4.415 4.511 4,585
Annual Costs ESCL.% PWA
O&M 0 9.427 5.000 47.135 4,000 37,708 4,000 37,708
Pay back 0 9.427 -3.700 34.880 8,000 75,415 13,000 122,550
Total Operation \ Maintenance (PW ) COSTS 12.255 37,708 84,842
Total Present Worth Life CYCLE 71.670 36,803 9,743
(Figure 3-2-3)
 ‫نبذة عن المؤلف‬

‫المهندس عبدالعزيز سليمان اليوسفي‬

‫رئيس مكتب اليوسفي إلستشارت الهندسة القيمية‬

‫املهند�س عبد العزيز هو �صاحب �أول مكتب هند�سي عربي متخ�ص�ص وم�صرح له مبزاولة مهنة الهند�سة القيمية‬
‫با�س���م "مكتب اليو�سفي للهند�س���ة القيمية" وحا�صل على �شهادة �أخ�صائي هند�س���ة قيميه معتمد (مدى احلياة)‬
‫وهي �أعلى �شهادة متنح يف جمال الهند�سة القيمية من قبل اجلمعية الدولية للهند�سة القيمية ‪SAVE International‬‬

‫وه���و املهند�س العرب���ي الوحيد احلا�صل على زمالة يف الهند�سة القيمي���ة ‪ SAVE International Fellow‬املهند�س عبد‬
‫العزيز هو الرئي�س ال�سابق لفرع اخلليج العربي للجمعية الدولية للهند�سة القيمية‪.‬‬
‫وه���و ع�ض���و جمل�س الت�أهيل للهند�سة القيمية يف اجلمعية الدولية للهند�سة القيمية ‪ .‬وع�ضو �سابق يف جمل�س �إدارة‬
‫الهيئ���ة ال�سعودي���ة للمهند�سني‪ .‬عمل يف ال�سابق �أمينا عاما للهيئة ال�سعودية للمهند�سني وكذلك نائبا لرئي�س معهد‬
‫�إدارة امل�شاريع ‪ ،PMI-AGC‬فرع اخلليج العربي ‪ .‬وهو ع�ضو جمل�س ال�سعودية للجودة وع�ضو اللجنة الوطنية للجودة‬
‫وع�ضواللجنة العامة جلائزة امللك عبدالعزيز للجودة ‪ .‬قام بت�أليف �أول كتاب باللغة العربية عن الهند�سة القيمية‬
‫يف ع���ام ‪ ، 1991‬بعن���وان " الهند�سة القيمية‪ :‬املفهوم والأ�سلوب " كذل���ك قام املهند�س عبد العزيز بابتكار‬
‫وتطوير �أ�سلوب �إداري جديد لتح�سني اجلودة و�سماه " �إدارة القيمة ال�شاملة ‪. Total Value Management‬‬
‫لدى املهند�س عبدالعزيز �أكرث من ‪� 25‬سنة خربة يف الهند�سة القيمية و�إدارة ودرا�سة ومراجعة امل�شاريع الإن�شائية‬
‫وال�صناعي���ة والإدارية‪� .‬شارك و�أدار �أكرث من ‪ 250‬درا�سة هند�سة قيميه مل�شروعات عدة يف معظم الدول العربية‪.‬‬
‫�إ�ضاف���ة �إىل قيام���ة بتقدمي العديد من الأبح���اث يف م�ؤمترات دولية عن الهند�سة القيمي���ة و�إدارة اجلودة وتقدير‬
‫التكاليف و تطبيقات احلا�سب الآيل يف �إدارة امل�شاريع الهند�سية‪ .‬كما انه در�س الهند�سة القيمية يف �أكرث من ‪200‬‬
‫ندوة ودورة تدريبية يف الهند�سة القيمية داخل وخارج اململكة‪.‬‬
‫حا�ص���ل عل���ى درجت���ي البكالوريو����س يف الهند�س���ة الكهربائي���ة ع���ام ‪1982‬م‪ ،‬واملاج�ستريع���ام ‪1987‬م يف �إدارة‬
‫امل�شروعات الهند�سية من الواليات املتحدة الأمريكية‪.‬‬
‫وه���و متخ�ص�ص بتطبيق���ات احلا�سب الآيل يف �إدارة امل�شاري���ع الإن�شائية والهند�سة القيمي���ة ويعمل الآن مع فريق‬
‫لعم���ل " نظام خربة " خا����ص بالهند�سة القيمية‪ .‬املهند�س عبدالعزيز ع�ضو يف ع���دة جمعيات مهنية ومنها ‪SAVE‬‬

‫‪ International‬و‪ PMI‬و‪ IEEE‬و‪ ASQ‬و ‪ ASHRM‬جمعي���ة احلا�سب���ات ال�سعودية واجلمعية ال�سعودية لعلوم العمران والهيئة‬
‫ال�سعودية للمهند�سني ‪.‬‬
A brief about the author
Abdulaziz S. Al-Yousefi, CVS-Life, FSAVEI
President, Al-Yousefi Value Engineering Consultant Office
Abdulaziz is the founder and owner of the first Value Engineering office in the Arab World.
He is a Certified Value Specialist for life (CVS-life) from the Society of American Value
Engineers (SAVE International).
He is a member of SAVE International Certification Board: The international Value
Engineering Certifying Body. He was a Board Member of the Saudi Council of Engineers.
He served in the past: as the president of The SAVE International- Arabian Gulf chapter; the
General Secretary of the Saudi Council of Engineers and the Vice president of Gulf Chapter
of Project Management institute (PMI-AGC).
He has over 25 years experience in Value Engineering (VE), Life Cycle Costing (LCC), Project
Management and Design Reviews of large-scale projects. He participated and led more
than 250 VE Workshops in Construction, Oil & Gas, Industry, Operation & Maintenance and
management processes. He lectured on VE, Project Management, and LCC in more than
200 training seminars and workshops
He has done these VE Services with many distinguished clients, such as: Saudi Aramco,
Royal Commission of Jubail & Yanbu, SABIC, Saudi Electric Company, Dubai Municipality,
Saudi Ministry of Defense, Saudi Ministry of Municipality, UAE Ministry of Public Work,
Bahrain Engineering Society, UAE Engineering Society, Kuwait engineering Society, Saudi
Arabian Engineering Council, Forum of Qatar Engineers, and other private companies in
Saudi Arabia and the Gulf countries.
He is the founder of the newly acclaimed quality improvement methodology that is
called “Total Value Management (TVM™)”. He presented many papers at the PMI, ASCE,
SAVE, SJVE and IEEE conferences. He has specialized in computer applications in Value
Engineering and Project Management.
He wrote the first VE Book ever written in the Arabic language in 1991, titled "Value
Engineering: Concept and Techniques ".
He holds BS (1982) and MS (1987), in Electrical Engineering and Project Management from
USA
He is a member of SAVE, IEEE, PMI, ASHRM, ASQ, Saudi Quality Counsel, Saudi Engineering
Committee and Saudi Computer Society.
 ‫الباب الرابع‬
VALUE STANDARD
and
BODY OF KNOWLEDGE