EFEKTIVNE TEHNIKE DONOSENJA ODLUKA

MODUL 1 – PROCES DONOSENJA ODLUKA

Proces donošenja odluka

Jedinica: 1 od 8

Proces donošenja odluka

Donošenje odluka ili odlučivanje je proces pravljenja izbora između više mogućnosti koje nam stoje na raspolaganju. To je
misaoni racionalni proces, koji se sastoji od prepoznavanja i razumevanja mogućnosti koje nam se nude, a potom i
odabira mogućeg rešenja koje nam se čini kao najbolje i koje nas vodi ka željenom stanju. Nakon izvršenog izbora, to jest
donešene odluke, sledi aktivnost koja proizilazi iz odluke koju smo doneli, i koja sada treba da zaživi i u praksi kada
donešena odluka stupi na snagu.

U najširem smislu reči, on se dakle odnosi na rešavanje problema u procesu upravljanja. Naravno i problem se ovde
shvata u najširem smislu reči, on se ne mora odnositi na kriznu alarmantnu situaciju problema sa pretnjom lošim ishodom.
On može biti i prilika koja se menadžeru ukazuje da ostvari dobit za firmu. U svakom slučaju, situacija rešavanja
problema, podrazumeva proces odlučivanja, dakle identifikovanje uzroka problema, mogućih alternativa za rešavanja
akutnog neželjenog stanja ili promenu postojećeg stanja, izborom između postojećih alternativa.

Slikovito, on se može odnositi na probleme koji se javljaju u smislu: lošeg plasmana proizvoda, loše finansijske
konstrukcije, i sl. U ovom slučaju govorimo o kriznim problemima. Sa druge strane, možemo govoriti i o situacijama koje
nisu akutno krizne, ali postoji određeni rizik koji je mnogo dugoročniji u smislu potencijalno nepovoljnog trenda, koji takođe
zahteva preduzimanje akcije, ali ne postoji akutna pretnja, već se pre svega dela preventivno. Treći tip problem-situacije,
javlja se u vidu prilika za poslodavca da unapredi postojeće poslovanje, iskorišćavajući priliku koja se nudi, tzv.
Oppotrunity problem.

U zavisnosti od konteksta postoje različiti tipovi odluke, i različiti načini donošenja odluke. Tako naprimer, postoje odluke
koje donose rukovodioci, kao i one odluke koje donose zaposleni. Naravno, najčešće se donošenje odluka ili sintagma
„donosioci odluka“, vezuje za rukovodeće pozicije i osobe koje imaju moć da odlučuju o važnim stvarima. Stoga je
odlučivanje svakodnevni posao menadžera i on se javlja u svim fazama menadžerisanja neke aktivnosti. Primarna
odgovornost donošenja odluka pre svega leži na menadžeru, jer i odluke koje u kasnijim fazama donose njegovi
zaposleni, trebale bi biti unapred planirane od strane menadžera. U samoj rukovodećoj funkciji, najteži i najodgovorniji
deo jeste upravo donošenje odluka, tu i leži moć i uticaj ovih osoba, jer osim mogućnosti da kreira odluke, rukovodilac
mora snositi i odgovornost za donešene odluke. Nosilac rukovodeće funkcije mora uvek na umu organizaciju u celini kao i
potrebe svih zaposlenih. Za razliku od pozicije rukovodioca, zaposleni jednosmerno posmatraju odluku menadžera,
vodeći računa o tome kako se odluka reflektuje na njih.

Zbog svoje težine i zahtevnosti, spremnost na donošenje odluka ne odlikuje svakog pojedinca. Ova osobina uglavnom
karakteriše osobe liderskog kalibra, koja je svojstvena određenom broju poslovnih ljudi. Ona podrzumeva sklop
karakteristika koje se ne sreću svakodnevno, kao što su inicijativnost, preduzimljivost, spremnost na rizik, odlučnost,
upornost, istrajnost, sigurnost, visoko samopouzdanje itd.

Od tzv. menadžerske revolucije do danas, razvijale su se brojne teorije o o rukovođenju, analize o efektima različitih
tipova rukovođenja ili i učincima ovako ili onako donetih odluka. Neretko, ove teorije mogu biti potpuno suprotstvavljenje i
davati potpuno drugačije instrukcije. Suštinske razlike koje karakterišu različite pristupe polaze od principa na kojima
počiva sud o donešenoj odluci. Tako sa jedne strane imamo odluke zasnovane na moralnim kvalitetama, sa druge strane,
imamo one koje prosuđuju na osnovu stručnosti i stručnog obrazloženja za datu odluku i treće, ima onih koji smatraju da
je najveća dobit dobre odluke, inteligencija ili liderstvo, itd. Možda još jasnija podela sudova je podela na racionalno
donešene odluke i odluke koje su donešene na intuitivnom nivou.

Bez obzira na razlike, ključno merilo je uvek isto. Ono se ogleda u objektivnom sudu, zasnovanom na poslovnom učinku
koji je po odluci u manjoj ili većoj meri doneo poslovnu dobit ili ne. Dokaz za to je da poslovni uspeh ne zavisi od stepena
obrazovanje, stručnosti ili početnog kapitala, već od sposobnosti da donesu prave odluke u pravom trenutku. Vremenska
dimenzija donešene odluke jedna je od ključnih komponenti donošenja odluka, pa možemo reći da sve ostale
karakteristike koje se tiču pojedinca (donosioca odluka), kao što su: intuicija, inteligencija ili sreća, ne igraju preterano
važnu ulogu koliko efekat koji ostvaruju na poslovni uspeh.

Pored vremenske dimenzije, donošenje odluka mora sadržati i procenu troškova, jer tek sa troškovnom dimenzijom,
odluka može biti valjana. Otuda proces donošenja odluka, podrazumeva pre svega dobru pripremnu fazu, koja znači
pripremanje svih elemenata neophodnih za donošenje odluka da nam budu na raspolaganju. To mogu biti informacije,
stručni saradnici, analitičati i sl. U tom smilsu, važno je u svom timu, ili među saradnicima imati ljude koji su dovoljno
motivisani i posvećeni traženju najboljeg rešenja, koji su raznovrsni po svojim znanjima, ali i karakterima i osećanjima,
predstavljaju skup neistomišljenika, ali dovoljno otvorenih da čuju i uvaže drugačije mišljenje. Takođe, važna komponenta
donošenja dobre odluke je i kontekst u smislu, vremena, prostora uslova u kojima moramo doneti odluku. To praktično
znači da ne smemo biti dovedeni u tesnac i dozvoliti da pod pritiscima donosimo odluku.

Donosilac odluka je i osoba koja je odgovorna za sam proces donošenja odluka. Kao lider, rukovodilac je zadužen za
osećaj vlasništva nad donešenom odlukom koju saradnici treba da imaju. U tom smislu, mora se voditi računa o toku i
pravcu kojim teče proces traganja za najboljim rešenjem. Ovaj osećaj se zapravo svodi na „vladanje situacijom“, što ne
znači nužno i da znate unapred odgovor koji je najbolji, već da pre svega znate da ga prepoznate kada do vas dođe.
Rukovodilac, ili onaj koji donosi odluke pre svega treba biti primer ostalima. Otuda je ključna kvalifikacije rukovodilaca koji
treba da donosi odluke sposobnost da razmišlja procesno i da prepoznaje kretanja i namere drugih. Na ovaj način
obezbeđuje se strukturisan rad i sistematična analiza svih faktora, te tako i najbolja moguća rešenja.

Kao i u svakoj problemskoj situaciji, ključni prvi korak je razumevanje problema, to jest situacije/konteksta u kojoj se
nalazimo. Dobro razumevanje problema i svih njegovih aspekata, najbolji je put do pravog izbora prave odluke. Sledeći
korak je naći i jasno odrediti željeno, novo stanje koje će predstavljati bolju situaciju od one koja je trenutna. Kada smo
odredili šta želimo postići, važno je da izmerimo i stepen ostvarivosti tog cilja, te u skladu sa tim, pripremimo alternativna
rešenja, kojima bi takođe bili zadovoljni.

Koliko god da je sastanak sa timom išao kako treba i činilo Vam se da ste našli najbolje moguće rešenje, dozvolite sebi da
imate vremena da ideja prespava, i da još jednom, sa novom distancom procenite valjanost odluke.
Kvalifikovan lider uspeva da na sastancima pokrene kreativnost u svom timu i postigne sinergiju između članova, koja
uvek rezultira većom produktivnošću. Lideri koji ne znaju da rukovode racionalnim procesom donošenja odluka sami
rešavaju probleme i potom dodeljuju zadatke zaposlenima ne pitajući ih za mišljenje i doprinos. Ovakav stil upravljanja se
pokazao kao neproduktivan i vodi u siguran gubitak konkurentske prednosti i pad produktivnosti.

Elementi donošenja odluka

Jedinica: 2 od 8

Elementi kvalitetnog odlučivanja

Za kvalitetno odlučivanje najpre je potrebno spoznati potrebu za donošenjem odluke i uvažiti sve ključne elemente koji su
potrebni za kvalitetnu odluku. Svaki proces donošenja odluka, strukturisan i definisan pravilima ili bez njih sadrži sledeće
elemente koji se javljaju u procesu izbora odluke:

1. Cilj
2. Informacije
3. Dijagnoza
4. Alternative
5. Stanje
6. Metodologija
7. Vrednosti
8. Donosioc odluke

Cilj predstavlja željeno stanje, zadatak koji postavljamo u vidu željenih rezulta/proizvoda koji bi da ostvarimo po stupanju
odluke na snagu.

Informacije se odnose na sve kvalitativne i kvantitativne podatke relevantne za donošenje odluka i one igraju ključnu
ulogu u samom procesu.

Pod dijagnozom se porazumeva proces prepoznavanja problema i jasnog definisanja svih njegovih spekata.
Alternative se odnose na osmišljavanje i kreiranje potencijalnih rešenja koja će odgovoriti na definisani problem i
promeniti neželjeno stanje u željeno.

Stanje – Odluke se donose pod određenim uslovima. Kontekst donošenja odluka gotovo uvek sadrži kontinuum u kome
se krećemo prilikom razmatranja potencijalnih rešenja. To je prostor omeđen granicama u okviru kojih možemo da
kreiramo eventualna rešenja.

Metodologija se odnosi na metod koji je potreban kako bi bila doneta valjana odluka. On podrazumeva najpre jasno
definisanu strategiju, sa precizno određenim setom tehika i metoda koje ćemo koristiti kako bi došli do potencijalnih
rešenja.

I poslednji faktor pri donošenju odluka predstavlja sam subjekt donošenja odluke, to jest karakteristike ličnosti koja treba
da donese odluke. Ovo naravno podrazumeva čitav set ličnih osobina od psihološko emocionalnih do onih koje
odslikavaju stručnost i znanje donosioca odluka.

Iako u pozadini samog procesa, postoje elementi koji predstavljaju prirodne elemente procesa donošenja odluka, i
najdirektivnije uslovaljavaju valjanost odluke, na prvom mestu je vremenska dimenzija. Ovo znači biti svestan vremenskog
limita koji postoji pri odlučivanju, kao i troškovne projekcije koja uslovljava našu odluku. Ovo su dva ključna, logična
preduslova za donošenje kvalitetnih odluka.

Elementi koji su uključeni u donošenje odluka u određenim su odnosima i jaljaju se određenim fazama procesa donošenja
odluka te se kao takvi mogu grupisati na sledeći način:

 Identifikacija željenog cilja – Donešenu odluku može činiti jedna od više mogućih alternativa, ili ni jedna od njih
ukoliko se pokaže kako ishod svih raspoloživih alternativa neće dovesti do postavljenog cilja koji bi omogućio i
njegovo ostvarenje. Kao cilj odlučivanja, može se pojaviti donošenje optimalne odluke, odnosno takve odluke koja
je u potpunosti u skladu s postavljenim ciljem – kao i donošenje odluke koja će, iako ne u potpunosti, u nekoj
zadovoljavajućoj meri, biti usklađena sa postavljenim ciljem.
 Usvajanje kriterijuma - Kao kriterijum kvaliteta donošenja odluka mogu se pojaviti dve stvari. Prvo veći ili manji
stepen slaganja ishoda/rezultata s postavljanim ciljem, što zavisi od jasno i precizno definisanog cilja i rezultata
do kojih želimo da dođemo. Ovo se može meriti i stepenom kompatibilnosti odluke/rešenja sa ciljem koji smo
postavili, ukoliko unapred definišemo jasnih pravila upoređivanja cilja i ishoda. Drugi važan kriterijum može biti
brzina donošenja odluka. Brzina zavisi od broja raspoloživih alternativa, složenosti postavljenih ciljeva, ali i od
jasnoće i specificiranosti pravilima za uspoređivanje cilja.
 Traganje za solucijama, rešenjima - Proces odlučivanja dakle započinje izborom alternative, a završava
odlukom koja predstavlja konkretan izbor rezultat dobijenog rezultata izbora, odnosno ishoda procesa
odlučivanja.

Grafički prikazano, ovi elementi mogu se izraziti na sledeći način:

Preduslov svakog procesa donošenja odluka je da postoji početna distinkcija između generalne situacije i jedinstvenosti i
posebnosti trenutne situacije u kojoj je potrebno doneti odluku. Za većinu situacija potoji jednostavan proces, često jasno
definisan pravilama i procedurama dolaženja do odluke. Ipak, najćešća greška menadžera leži upravo u tome da na sve
situacije aplikuje generalne strategije donošenja odluka. Kako je svaka situacija specifična za sebe, važno je osvestiti
eventualnu posebnost date situacije, te u skladu sa tim razmotriti pravu strategiju.

Važan faktor igra sam menadžer, to jest donosilac odluke. Tako, na primer, neki menadžeri odlučuju na licu mesta, dok
drugi beskonačno dugo razmišljaju čak i kada se radi o sasvim jednostavim stvarima, a neki beže od čina odlučivanja i
skloni su nedonošenju odluka. Sa jedne strane, brzo donošenje odluka može biti odraz efikasnosti menadžera, ali sa
sobom nosi rizik da donete odluke budu dovoljno nepromišljenje. Sa druge strane, i kod menadžera koji odluku donose
odvajajući vreme za dobro promišljanje svih eventualnih posledica do kojih bi odluka mogla dovesti, značajno usporavaju
proces, a u teškim, kriznim situacijama, može se desiti da odluka stigne prekasno.

Svi navedeni tipovi menadžera su ili previše ili premalo zabrinuti za donošenje odluka, i nisu svesni važnosti donošenja
odluke. Dobar menadžer mora uvek ceniti faktor vremena i naći pravu meru u donošenju odluka koje će uvažavati
vremenske limite. Dobri menadžeri umeju da osete kada situacija zahteva donošenje odluka.

Faze u donošenju odluka

Jedinica: 3 od 8

Faze donošenja odluka

Postupak odlučivanja i donošenja odluka odvija se kroz nekoliko faza. Svaka faza predstavlja važan element procesa
donošenja odluke, i mora biti adekvatno ispoštovana kako bi rezultat bio valjan.

1. identifikacija problema
2. definisanje ciljeva
3. donošenje preliminarne odluke
4. generisanje liste mogućih rešenja
5. procenjivanje mogućih rešenja
6. odabir rešenja
7. provođenje odluke u praksi
8. praćenje izvršenja odluke

Kao što se može videti iz navedenog redosleda, proces donošenja odluke podrazumeva logične korake u kojoj je svaka
stanica osigurana na način da rezultat bude najoptimalnije rešenje. Uopštenije gledano, odlučivanje možemo razumevati
u užem smislu, kada ono obuhvata sve faze donošenja oduka. Suština odlučivanja u užem smislu ogleda se kroz
definisanje ili formulisanje problema, definisanja cilja, donošenja preliminarne odluke, generisanje preliminarnih rešenja i
odabir istih.

Razlog tome jeste činjenica da se proces traženja rešenja može praktično svesti na prvih šest faza i završiti se na
usvojenoj odluci.

Sa druge strane, u širem smislu proces donošenja odluka može obuhvatiti celokupan proces odlučivanja, jer problem se
ne može u potpunosti definisati sve dok se potpuno ne reši. U tom smislu, šire shvaćen proces odlučivanja uključuje sve
faze i pre i posle donošenja odluka.

U tom smilsu možemo napraviti podelu na tri faze koje su nam važne za donošenje odluka. Te faze su:

a. Pripremna faza
b. Faza realizacije
c. Faza kontrole realizacije odluke
Pripremna faza

Pripremna faza predstavlja prvi, a neki kažu i najvažniji korak u odlučivanju. Kako sama reč kaže u ovoj fazi se priprema
proces donošenja odluke. Ova faza počinje prepoznavanjem problema ili potrebe za donošenjem odluke. Da bi se sam
problem valjano razumeo, a kasnije, donele dobre odluke, najvažniji sadržaj ove faze, predstavljaju podaci o tematici koja
je predmet donošenja odluke, o trenutnom stanju, o dosadašnjoj situaciji na tom planu itd. Što više kalitetnih informacija
prikupimo, to će proces donošenja odluka teći lakše a donešena odluka će biti efektnija.

Faza realizacije

Faza realizacije (implementacije) odluke predstavlja konkretno sprovođenje odluke u smislu stavljanja u funkciju odluke
realizacijom određenih aktivnosti. Paralelan proces je i proveravanje ispravnosti celokupnog procesa odlučivanja
donešene odluke to jest zamišljenog modela problemske situacije. Tom prilikom neretko se uoče odstupanja između
stvarne i zamišljene programske situacije, a njih je moguće ukloniti na dva načina. Jedna od mogućnosti jeste vraćanje na
sam početak procesa u okviru odlučivanja u užem smislu, što zahteva redefinisanje situacije sa problemom, dok je druga
mogućnost vraćanje na neku od faza u procesu odlučivanja u užemu smislu. Fazu realizacije možemo podeliti i na fazu
analize osetljivosti, korišćenje simulacijskih tehnika kao i samu implementaciju.

Faza kontrole realizacije odluke

Kao poslednja faza u procesu odlučivanja, kontrola se sprovodi paralelno sa sprovođenjem odluke. U zavisnosti od
trenutka i načina, kontrola realizacije odluke, može biti:

 naknadna kontrola, koja predstavlja najjednostavniji oblik kontrole, a sprovodi se kada je realizacija već završena.
Cilj ove evaluacije je prikupljanje podataka koji nam mogu koristiti u nekim budućim periodima kada se ukaže
prilika da ih primenimo na nekoj sličnoj situaciji sa problemom
 test-kontrola sastavni je deo rešenja jer se provodi prema unapred određenom redosledu u pojedinim fazama
primene rešenja
 anticipativna kontrola, odnosi se na testiranje simulacijom i predviđanje daljih mogućih ponašanja procesa dok je
realizacija još u toku. Po prirodi stvari, kao eksperimentalna tehnika, ova evaluacija je najteža i teško ju je
osmisliti. Ona neretko može biti i jako skupa, pa se primenjuje u situacijama kada su efekti donešene odluke od
velikog značaja i potrebno je obezbediti proveru odluke pre nego što stupi na snagu.

Takođe, proces donošenja odluka može se fazirati i na sledeći način:

1. Deliberacije – proces izlistavalja potencijalnih rešenja za datu problemsku situaciju

2. Prosuđivanje – donošenje suda o izlistanim alternativama i komparativna analiza eventualnih učinaka koje bi
svaka pojedinačna odluka ostvarila.
3. Izbor – donošenje odluke o najpovoljnijoj odluci, onoj koja se pokazala najboljom u procesu prosuđivanja različitih
rešenja.

Tri su ključne činjenice koje mogu uticati na donošenje odluka:

Prvi skup je u neposrednoj vezi sa problemom i zadatkom koji se rešava, to jest njihovom važnošću i težinom. Ukoliko je
reč o odluci koja je od neposredne važnosti i opšeg interesa, odluka se mora doneti jednostavno i brzo. Kada je pak reč o
kompleksnom problemu i zadatku, potrebno je duže i temeljnije razmotriti svako eventualno rešenje, pažljivo analizirati
potencijalne ishode.

Druga skupina činjenica koje utiču na donošenje odluka predstavljaju one činjenice koje su vezane za homogenost i
heterogenost grupa koje donose odluke. Sposobnosti oformljenih grupa i radnih timova i njihova orijentiranost na
ostvarenje planiranih ciljeva preduzeća, ali zadovoljenje vlastitih potreba, može biti od ogromnog značaja za proces
donošenja podluka i kvalitet izabrane odluke.
Treća skupina određujućih činilaca odnosi se na grupe u organizaciji, na njihovu veličinu, strukturu moći, kao i njihovu
međuuslovljenost i povezanost. Broj onih koji učestvuju u donošenju odluke ne sme prelaziti optimalan broj, kao što nije
poželjno niti da je moć koncentrisana u jednoj osobi. Pravovremenost i delotvornost poslovnih odluka uslovljena je i
racionalnošću prilikom njihovog donošenja, što je moguće samo ako poduzeća imaju jasno definisane ciljeve.
Racionalnost se međutim može osigurati i na sledeći način:

 Detaljnim analiziranjem prirode sistematičnim prikupljanjem svih relevantnih podataka

 Definisanjem jasnih ciljeva koje želimo postići
 Jasnim planiranjem potrebnih sredstava za sprovođenje odluke
 Pokretanje postupka za provođenje odluka, sa jasno definisanim rokovima i odgovornim osobama

Vrste odluka
Jedinica: 4 od 8

Postoje različite vrste odluka koje se donose, u zavisnosti od različitih faktora. Nabrojaćemo neke vrste odluka.

Programirane i neprogramirane odluke

Kakve odluke donose menadžeri zavisi pre svega od prirode problema koji su strukturisani i često se ponavljaju donose
se programirane odluke koje sistemski rešavaju postojeći problem. Ove odluke se referiraju na postojeće propise i
procedure i donošenje ovih odluka često podrazumeva prenošenje ingerencija za sprovođenje propisane odluke na niže
stupnjeve koji kasnije implementiraju istu na slične problemske situacije.

Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojeći sistem ne može odgovoriti, donose
se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju jednokratno rešenje koje nije aplikabilno za druge situacije, već
je svaki put potrebno iznova donositi odluke. Neprogramirane odluke uglavnom donosi viši menadžment i one po prirodi
stvari zahtevaju kreativnost u prosuđivanju i izlistavanju potencijalnih rešenja. Ove odluke su, na pimer, odluke o
investiranju, odluke o pokretanju nove proizvodne linije itd.

Očekivane i neočekivane odluke

Odlučivanje zahteva dobro prioritiziranje, to jest sposobnost razdvajanja hitnog od nevažnog. Ovo je potrebno kako bi se
predupredilo gubljenje vremena na rešavanje nevažnih problema ali i situacije propuštanja hitnih i važnih problema na
koje je neophodno reagovati. Dugoročne odluke zahtevaju sigurnost u konačni ishod, cilj. Kada vam svrha bude jasna,
moći ćete odlučiti šta treba raditi. Pritom je presudno odlučiti da se nešto učini, a ne dopustiti da se stvari događaju same
od sebe, zbog oklevanja ili nedelovanja.

Odluke koje menadžeri donose svakodnevno mogu biti dvojake prirode: očekivane odluke i neočekivanje odluke.

Očekivane odluke su uglavnom odluke vezane za preporuke za zapošljavanje novog kandidata, odluke o nagrađivanju,
preporuke za napredovanje, odobravanje zahteva za godišnjim odmorom, podela redovnih zadataka podređenima,
različite odluke na sastancima i sl. Neočekivane odluke mogu biti na primer: iznenadni zahtevi zaposlenih za slobodne
dane, zahtevi za premještajem onih zaposlenih koji se ne slažu s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade, iznenadni
kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje, odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija,
novih strojeva i sl. (uopšteno strah od promjena), iznenadna bolest ključnih radnika i sl.

Iako se čini da menadžeri lakše donose očekivane odluke jer imaju više vremena razmisliti o njima, to ne znači da svi
menadžeri njih lakše donose. Tako je na primer odluka koga zaposliti, iako očekivana, za mnoge menadžere teška.
Reaktivno i proaktivno odlučivanje

Kao što je navedeno u uvodnim lekcijama, proces donošenja odluka otpočinje ustanovljavanjem potrebe za donošenjem
odluka. Situacije potrebe za donošenjem odluke može biti uzrokovana novonastalom situacijom koja zahteva hitnu
reakciju ili pak može biti uzrokovana novom potrebom koja je nastala kao rezultat sagledavanja situacije i odluke da se
preuzme inicijativa koja će ponuditi novu kvalitetniju situaciju.

Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, tj. promene u
okruženju. Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih
elemenata, koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje. U procesu proaktivnog
odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti, koji će
obezbediti široku participativnost i učešće svih.

Sistematično i intuitivno odlučivanje

Sistematično i intuitivno odlučivanje razlikuju se po načinu, modelu sprovođenja procesa donošenja odluke. U zavisnosti
od toga koliko je proces sistematičan, baziran na jasno promišljenim unapred isplaniranim koracima ili pak predstavlja
intuitivan čin, donošenja odluke, bez preterane brige za činjenično stanje i racionalno analiziranje efekata različitih
rešenja, razlikujemo sistematične i intuitivne odluke.
Sistematično odlučivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odlučivanja po modelu kortak po korak, uz
pažljivo vođenje računa o svim podacima i informacijama koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka. Dok intuitivno
odlučivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa odlučivanja, tj. kada se odluke donose bez dovoljno
pouzdanih podataka, informacija. Intuitivno odlučivanje ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje i
podrazumeva određenu vrstu rizika. Ipak nekada je ova vrsta odlučivanja jedina moguća opcija.

Individualno i grupnog odlučivanje

Odluke se mogu donositi individualno i grupno u zavisnosti od broja osoba koje preuzimaju odgovornost za donošenje
odluka. Ova podela, uslovljena je situacijom jer neke odluke po prirodi stvari moraju biti grupne, kao što su statuti, propisi i
sl.
Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje samo jedno lice-menadžer,
shodno svojim ovlašćenjima i odgovornostima. Kod grupnog odlučivanja, vlada princip da više ljudi više zna i
istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja.

Pojedinci u preduzećima donose odluke, bez obzira radilo se o odlukama na vrhu, ili odlukama u okviru pojedinog radnog
mesta. Tako je svaki pojedinac redovno uključen u odlučivanje, tj. pojedinac pravi izbore između jedne ili više mogućnosti.
Nedvosmisleno je da su mnogi od ovih izbora, nesvesne radnje koje se preduzimaju bez mnogo razmišljanja.

Grupu ili skupinu čine dva ili više interaktivnih međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene
ciljeva. Komunikacijske interakcije u grupnoj odluci mogu povećati ili smanjiti kvalitet odluke u poređenju sa odlukom koju
bi doneo pojedinac. Zato treba obratiti pažnju na učinkovitost i efikasnost odluke koja je donešena.

Naziv: Problem i potencijalno rešenje

Zadatak:
U ovom radu potrebno je popuniti tabelu na primeru koji može biti utemeljen u iskustvu studenta ili
proizvoljno osmišljen, ali mora biti realan, razložan i logičan.

Dakle, po izboru i definisanju jednog valjanog problema; potom taksativno nabrojati 3 kriterijuma kojima ćete
se voditi prilikom biranja mogućih rešenja; i na kraju, uvažavajući sva tri kriterijuma, dati predlog 2 moguća
 rešenja koja će odgovoriti na zadati problem.

MODUL 2 – KAKO DO KVALITETNE ODLUKE?

Tehnike donošenja odluka

Jedinica: 5 od 8

Menadžeri koji svakodnevno odlučuju zapravo utvrđuju i biruju one načine rešavanja problema s kojim su suočeni, koji će
biti u skladu s postavljenim ciljevima organizacije, ali uvažavajući i okolnosti u kojima se poslovanje odvija. Tom prilikom,
menadžeri se koriste svim raspoloživim izvorima informacija i kvalitetno obrađenim podacima o problemu ili uslovima u
kojima ga treba rešavati, dok se u nedostatku potrebnih informacija oslanjaju na intuiciju i iskustvo. U donošenju odluka
trebaju imati na umu i računati na sledeće tri ključne pretpostavke:

 složenost problemskih situacija

 vremenski okvir
 različitost stilova odlučivanja.

Odlučivanje je danas vrlo zahtevno i često se moraju uvažavati mnogi, uzajamno suprotstavljeni ciljevi. To je posledica
uticaja složenosti tržišnih odnosa na menadžment, slojevitost problemskih situacija, kao i sveopšta isprepletenost i
međuuslovljenost kulturnih, moralnih, vrednosnih, tehnoloških ili političkih činilaca. U procesu odlučivanja teži se
balansiranju između, sa jedne ostvarenja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, a sa druge strane, neophodnosti brzog
reagovanja koje je uslov uspešnog poslovanja. U krajnjoj liniji, dovoljno je veliki i izazov opstajanja u dinamičnim i
promenjivim uslovima poslovanja, u dinamičnim tehnološkim promenama i izazovima konkurencije. Osim toga, poslovno
je okruženje neizvesno i nesigurno, pa se pojavljuju tri tipične situacije koje treba uvažavati prilikom donošenja odluka.

Hipotetička situacija kada su jasni elementi problemske situacije i kada neće doći do neželjenih i nepoželjnih posledica
donesenih odluka naziva se situacija pune izvesnosti. Ova je situacija zapravo hipotetska i teoretska, budući da se
nikada sa sigurnošću ne može predvideti, pa s time u praksi ne treba niti računati (hoće li se, kada i s kakvim posledicama
pojaviti negativni i nepoželjni obrti, a samim time i neočekivani tokovi realizacije planiranih poslovnih aktivnosti).

Situacija poznatog rizika prisutna je kada se sa izvesnim stepenom verovatnoće mogu opisati elementi problemske
situacije ili pak posledice donešenih odluka. Nikada nije moguće precizno planirati, kako i na koji način će se realizirati
poslovne aktivnosti, ali zato je moguće bazirajući se na rezultatima ostvarenim u proteklim godinama aproksimativno
postaviti relativno ostvarljive ciljeve u sledećem periodu. Menadžeri se tokom poslovanja mogu susresti i sa situacijom
koja je puna neizvesnosti, a uzrokovana je nedostatkom informacija, iskustva i indikatora na čemu bi se trebala temeljiti
poslovna odluka te menadžeri, koristeći se jedino intuicijom, deluju u velikoj neizvesnosti i mogućnosti rizika.

Svaka donešena odluka predstavlja proces prosuđivanja, nikada jednokratni čin. Kada govorimo o neprogramiranim
odlukama, onim koje nisu unapred definisane pravilima i procedurama koje olakšavaju posao, možemo razlikovati tri
pristupa/tehnike odlučivanja.

1. Model racionalnog odlučivanja

2. Model donošenja zadovoljavajuće odluke
3. Model intuitivnog odlučivanja

Model racionalnog odlučivanja

Model racionalnog odlučivanja predstavlja klasičan model odlučivanja. Ovaj model predstavlja logičan niz sledećih
postupaka: identifikacija problema; izlistavanje mogućih rešenja; ocena alternativnih rešenja; izbor najboljeg rešenja i
primena i ocena efekata date odluke.

Identifikovanje problema je inicijalna faza procesa raciuonalnog odlučivanja. Problem je stanje neželjene situacije i
predstavlja početni korak u kreiranju plana za ostvarenje novog, željenog stanja. Takođe, identifikacija problema
podrazumeva i rešenost da se njime pozabavimo, jer se u suprotnom neće ništa promeniti.

Stvaranje alternativnih rešenja počinje sa trenutkom pravilnog jasnog identifikovanja rešenja. Ovo praktično znači listu
mogućih rešenja koja će rešiti problem. Ovo je jednostavno za većinu programskih odluka, ali u slučaju neprogramskih
odluka, ovo može biti jako teško. U situaciji neprogramskih odluka, javlja se problem pribavljanja relevantnih informacija i
procene eventualnog rizika. U ovoj fazi ptrebno je analizirati interno i eksterno okruženja i napraviti procenu rizika i što
preciznije proračunati efekte donešene odluke. Za ovu fazu od presudnog je značaja kreativnost i inovativnost donosioca
odluka u kreiranju novih rešenja.

Po izlistavanju potencijalnih rešenja pristupa se njihovoj proceni. Najčešće postoje unapred definisani kriterijumi, neka
vrsta check liste, kojoj podležu sve alternative. Ti kriterijumi mogu biti: praktičnost, ekonomičnost, etičnost, legalnost itd.
Po detaljnom ocenjivanju svih alternativa, donosilac odluke ima pred sobom jasnu sliku koja od alternativa predstavlja
najbolje rešenje. Time se dolazi do suštine procesa odlučivanja.

Poslednja faza u procesu odlučivanja odnosi se na implementaciju izabranog rešenja. Kako bi naredno odlučivanje bilo
još efikasnije i efektivnije, potrebno je praćenje relizacije izabranog rešenja, kao i izvođenje zaključka i preporuka za
buduće situacije.

Model donošenja zadovoljavajuće odluke

Model donošenja zadovoljavajuće odluke primenjuje se u situacijama kada model racionalnog odlučivanja nije moguće
primeniti, jer kontekst ne dozvoljava usvajanje optimalne odluke. Tada se pribegava donošenju najbolje moguće odluke,
koja nije optimalna, ali je zadovoljavajuća.

Model intuitivnog odlučivanja

Model intuitivnog odlučivanja je odlučivanje na osnovu iskustva, osećanja i stečene sposobnosti rasuđivanja o datim
problemima. Ipak, ne može se u potpunosti reći da ovaj model predstavlja model za sebe. On je visoko inkorporiran u
prethodno navedene modele i predstavlja njihov neodvojiv deo. Intuitivno odlučivanje zasniva se na uprošćavanju
strategija iz razloga nedostatka vremena za analiziranje svih potencijalnih rešenja i njihovom procenjivanju.
Donošenje odluka na osnovu intuicije, podrazumeva oslanjanje na iskustva koja su dostupna u memoriji. Ove odluke
mogu biti i visoko pogrešne jer su često pod uticajem irelevantnih faktora koji pojednica čini subjektivnim i umanjuje
objektivnost koja je presudna za kvalitetnu odluku.

Intitivno odlučivanje, a u krajnjoj liniji svako odlučivanje, visoko je uslovljeno individualnim karakteristikama pojedinca pa
su stavovi pojedinca, uverenje, vrednosti, interesi visoko ugrađeni u izbor koji pravi. Ove smernice koje su inače
neophodne jer nam zapravo pomažu u donošenju odluka, često mogu biti i remetilački faktor i otežati jasno sagledavanje
situacije.

Važna lična karakteristika donosioca odluka i stav prema riziku, tačnije spremnost ili nespremnost na rizik. Poznato je da
je jedna od ključnih karakteristika menadžera spremnost da preuzme rizik, pa i odgovorost za donetu odluku.

Grupno donošenje odluka

Jedinica: 6 od 8

Kao što smo već naveli, odluke se mogu donositi individualno i grupno, u zavisnosti od broja osoba koje preuzimaju
odgovornost za donošenje odluka. Ova podela, uslovljena je situacijom jer neke odluke po prirodi stvari moraju biti
grupne, kao što su odluke o usvajanju ključnih dokumenata koja definišu pravila rada, kao što su statuti, pravilnici, ili pak
donošenju odluka o strateškim pravcima razvoja itd. Dok kod individualnog odlučivanja jedno lice donosi odluku u skladu
sa odgovornostima i ovlašćenjima, kod grupnog odlučivanja, vlada princip da više ljudi više zna i istovremeno te su
grupne odluke prilika za bolje sagledavanje situacije.
Bez obzira na to da li se odluke donose individualno ili grupno, krajnji cilj je stvaranje donošenje najbolje odluke koja će
dovesti do željenog stanja.

Pozitivni aspekti grupnog donošenja odluka

Postoje brojne prednosti uključivanja grupe u donošenje odluka, ali isto tako grupno odlučivanje ima i svojih mana.

 Ukupno znanje grupe je veće od onoga pojedinca, dakle postoji veći fond znanja i informacija koji je usmeren na
rešavanje problema.
 Moguće je razviti veći broj alternativnih rešenja problema
 Participacija u odlučivanju povećava prihvaćanje odluke od strane članova grupe. Ovaj osećaj „vlasništva" nad
donešenom odlukom čini da je veći broj ljudi involviran u implementaciju i kontrolu realizacije donešene odluke,
što osigurava njen uspeh.
 Grupa bolje razume potrebu za donošenjem odluke
 Kod zaposlenih koji učestvuju u donošenju odluke razvija se osećaj i sposobnost za buduće situacije odlučivanja.

Negativni aspekti grupnog donošenja odluka

Kako postoje prednosti, tako postoje i mane grupnog odlučivanja. Najveće mane/manjkavosti grupnog odlučivanja su:

 Proces donošenja odluka traje znatno duže nego što je to situacija kod individualnog donošenja odluka, te zbog
ovog grupno odlučivanje u situaciji krize nekada nije primenjivo.
 U slučaju neslaganja, moguće je da dođe do povrede osećanja učesnika u procesu odlučivanja
 Grupno mišljenje ne znači i da je najbolje mišljenje, postoji rizik od donošenja nekvalitetne odluke jer se učesnici
vode navedenim predlozima. Nekada je konsenzus inferiornije rešenje od onog do kojeg se dolazi individualnim
odlučivanjem. Grupno mišljenje je obrazac pogrešnog odlučivanja u grupama čiji članovi teže postizanju dogovora
na štetu precizne provere informacija relevanntih za donošenje valjane odluke. Npr. u situacijama povlađivanja
rukovodiocima ili nadređenima.
  Postoji rizik dominacije jedne osobe, ili više njih, kada se ne uvažavaju stavovi ostalih članova grupe
 Postoji tendencija pritiska za slaganjem i pravljenjem konsenzusa, pa dolazi do obuzdavanja članova grupe
 Konkurencija među članovima grupe postaje važnija od samog problema o kome se priča, pa dolazi do
nepotrebnog kontriranja i saboritiranja samog procesa usvajanja odluke
 Takođe, postoji tendencija prihvatanja prvog rešenja koje vodi konsenzusu, bez brige o tome da li je to rešenje i
dovoljno dobro.

Postoje različiti načini eliminisanja neželjenih efekata grupnog odlučivanja. Prva takva tehnika poznata je kao devil's
advocacy kada u grupi imamo jednu osobu koja igra ulogu kritičara i preispituje način na koji odluke bivaju donešene.
Druga takva tehnika naziva se Dialectical inquiry i podrazumeva postavku u kojoj dve različite grupe donose odluku, obe
grupe prezentuju donetu odluku, dok kolege iz suprotne grupe imaju zadatak da kritikuju i preispituju njihove odluke.

S obzirom na tačnost, u proseku gupe donose odluke koje su kvalitetnije od pojedinčevih odluka. To narano ne znači da
su nužno sve grupne odluke bolje od pojedinačnih, ali u većini slučajeva da, pa je kod važnih odluka, poželjno uključiti
više ljudi. Pojedinci su naravno u prednosti po pitanju brzine donošenja odluka. Sa druge strane, kada govorimo o
kreativnosti, grupe su mnogo učinkovitije jer situacije grupnog odlučivanja podstiče kreativnost pa dolazi do inovativnih
rešenja, na primer putem brainstorming.

Za grupno odlučivanje, važno je i naći optimalno rešenje po pitanju broja članova grupe. Analitičari procenjuju da je
najefikasnija grupa od 7-8 članova, jer je grupa ove veličine najbolja za efikasno donošenje odluka, gde članovi mogu
menjati svoje odluke, gladiti neprijatne situacije, a izvesnije je da će svi učestvovati u odlučivanju.
Rešenja koja grupa razvije često se prihvataju sa lakoćom, jer postoji određeni stepen bliskosti među članovima grupe.

Mere za unapređenje grupnog odlučivanja

Grupno odlučivanje može se poboljšati tehnikom nominalne skupine koja obezbeđuje strukturisan proces koji će
preduprediti sve negativnosti koje grupno odlučivanje može da nosi sa sobom. Nominalna grupa ograničava raspravu ili
međuljudsku komunikaciju tokom procesa odlučivanja. Sastoji se od sledećih koraka:

 Pripadnici se sastaju kao grupa ali pre rasprave svaki član nezavisno zapisuje svoje ideje o rešenju problemske
situacije o kojoj diskutuju.
 Svaki pripadnik prezentuje svoju ideju beležići je na tabli, dok svi ostali pažljivo slušaju.
 Grupa otpočinje raspravu o idejama, radi procenu i razmišlja o eventualnim ishodima, svake pojedinačne odluke
 Svaki učesnik rangira ideja nezavisno od sotalih članova, ocenjujući prihvatljivost ponuđenih rešenja. Na ovaj
način postiže se lako utvrđivanje stava, bez preterane rasprave, kada konačna ideja postaje ona koja je najbolje
rangirana.

Glavna prednost ove tehnike je što zapravo podržava nezavisna mišljenja svih učesnika. Pored ove, postoje i druge
tehnike koje takođe mogu unaprediti grupno odlučivanje. Kao na primer imamo brojne tehnike koje pospešuju kreativnost i
inovativnost, a koje su primenjive u procesu grupnog odlučivanja. Najznačajnije tehnike grupnog odlučivanja su
brainstorming, sinektika i spomenuta tehnika nominalne grupe.

Ukratko brainstorming je tehnika kreativnog mišljenja koja podstiče kreativnost afirmisanjem i podržavanjem učešća svih
asociranjem sa što više ideja na neku temu. Ona stimuliše nastanak velikog broja ideja i često se koristi u kombinaciji sa
drugim tehnikama. Glavno pravilo je da su sve ideje jednako dobre i da nema loših ideja.

Sinektika je sa druge strane, rešava jedan od ključnih nedostataka brainstoriminga unapređujući kreativnost uzajamnim
povezivanjem naočigled nezavisnih elemenata. Problem se definiše široko i preko različitih analogija zapravo vrši
udaljavanje od problema što zapravo otvara potpuno novi dimenziju sagledavanja problema. Radi se u malim grupama,
tako što se najpre definiše problem, potom se vrši otuđenje od problema, i na bazi otuđenja dolazi do rešenja problema.
Podizanje kvaliteta donešenih odluka
Jedinica: 7 od 8

Podizanje kvaliteta odlučivanja

Menadžerima stoje na raspolaganju dva načina uz pomoć kojih mogu poboljšati kvalitet donesenih odluka:
Prvi način je korišćenje koraka pri odlučivanju, a drugi način je pospešivanje kreativnosti u donošenju odluka.

Primena koraka pri donošenju odluka

Da bi odluke bile kvalitetne uspešni menadžeri moraju imati razrađen pristup donošenja odluka, koji je sistematičan i
logičan. Menadžeri imaju razrađene korake, koje slede pri donošenju odluka. Te korake smo već obrađivali sada ćemo ih
samo ukratno ponoviti:

1. Identifikacija problema
2. Identifikacija mogućih rešenja problema
3. Prikupljanje i obrađivanje činjenica
4. Evaluacija mogućih rešenja
5. Odabir i implementacija naboljeg rešenja
6. Feedback radi poboljšanja odlučivanja

Uslovi za donošenje kreativnih odluka

Možete biti delotvorni jedino onda ako pravi posao radite dobro. Raditi pogrešan posao dobro nije delotvorno, ma kako
savršeno taj posao obaviti. Radite ispravan posao - a ne samo na ispravan način. Biti kreativan ne znači uvek imati
revolucionarne ideje, već je važnije imati svež i nesputan pristup donošenju odluka. Pri tome treba imati na umu da se
kreativnim menadžerima nazivaju oni koji ne samo da imaju nove ideje, već i podstiču inovativnost i kreativnost
podređenih, otvoreni su za novo i drugačije mišljenje.
Upravo su menadžeri ti koji izgrađuju organizacijsku kulturu koja ceni inovativnost i kreativnost, a zaposleni tu kulturu i
menadžera kao njenog predstavnika prepoznaju i shodno tome, pozitivno reaguju.
Da bi odluke koje menadžeri donose zajedno sa zaposlenima bile kreativne, potrebno je sledeće:

1. da su svi zaposleni u firmi uključeni u proces i otvoreni za ideje

2. Da ih karakteriše kreativnost i inovativnost
3. Da rade na sebi poboljšavajući i razvijajući svoje kreativne kapacitete
4. Vrednovati kreativnost kao značajnu karakteristiku kulture firme
5. Savladavati prepreke koje se javljaju i štititi organizacijsku kreativnost

Kreativnost

Kreativnost je proces koji obuhvata nekoliko faza. Najpre imamo pripremu, gde se prikupljaju informacije, analiziraju i vrši
identifikacija problema. Nakon toga sledi faza inkubacije, kada se naizgled ne dešava ništa, jer dolazi do svesnog
udaljavanja od problema, dok se on obrađuje podsvesno. U trenutku kada se desi iznenadno rađanje ideje, ili spoznaja
mogućeg rešenja, prelazimo iz faze inkubacije u fazu iluminacije. Iluminacija predstavlja novo saznanje o nečemu.
Verifikacija obuhvata proveru dobijenog rešenja problema ili ideje i njegove validnosti.
Svako može biti kreativan u određenoj meri, u zavisnosti da li razvija svoju kreativnost ili ne, jer znatan broj ljudi godinama
gubi kreativnost iz svoje mladosti, jer ne pokušavaju biti kreativni. Kreativnost nije osobina samo retkih pojedinaca. Osoba
koja misli da nije kreativna je zapravo osoba koja ne koristi svoje kreativne potencijale.
Ključne karakteristike kreativnih ljudi su: fleksibilnost i demokratski tip ličnosti, pozitivna slika o sebi, pažljivo prikupljaju
sve podatke, sklonost razmišljanju pre nego impulsivnosti, emocionalisti, osetljivi su na svet oko sebe i na emocije drugih
ljudi, originalni u svojim razmišljanjima, zainteresovani za prirodu problema, motivisani izazovnim problemima,
nekonformisti i individualci, nemaju stalnu potrebu biti hvaljeni, tolerišu dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole
predvidljivost i red, za njih godine ne igraju veliku ulogu.

Povećanje kreativnosti

Nažalost, ljudi gube većinu svoje kreativnosti odrastajući. Ključ za poboljšanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim
potencijalima da se razvijaju kroz čitav život, nikada ih ne potiskivati.
Jedan način kako postati kreativan je koncentrisati se, razmišljati samo o jednom problemu i pokušati osmisliti što više
različitih načina za rešavanje određenog problema. Pri tome nije uopšte važno jesu li sva rešenja do kojih dođemo
praktična i realna. Naime, prvi korak sastoji se u generisanju što većeg broja ideja. Evaluacija svake ideje obavlja se
kasnije.
Kada je reč o organizacijskoj kreativnosti, upravo menadžeri moraju svojim primerom pokazati da se kreativnost u nekim
preduzećima vrednuje. Menadžeri koji podstiču i nagrađuju kreativnost, konstantno dobijaju nove, bolje i originalnije ideje
od svojih ljudi. Kreativne organizacije karakteriše spremnost na promene i stalno unapređivanje, spremnost na rizik i
eksperimentisanje sa novim idejama, podstiču različitost i drugačije mišljenje, postoji visok stepen poverenja itd.
Imajući u vidu značaj kreativnosti za donošenje kvalitetnih odluka, razvijene su različite tehnike za pospešivanje
kreativnosti i unapređivanje kreativnog mišljenja, kako pojedinca tako i grupe/organizacije. Njaznačajnije tehnike za
pospešivanje kreativnosti, kao što smo to spominjali u slučaju unapređivanja grupnog odlučivanja su:

 brainstorming
 sinektika
 tehnika nominalne grupe

Ove tehnike primenjuju se kod grupa i služe tome da stimulišu grupnu kreativnost i pospeše razvoj inovativnih rešenja.
Sve tehnike su nezahtevne, i osim što potpomažu razvoj kreativnosti, predstavljaju strukturisano donošenje odluka, što
znatno olakšava donošenje odluka, štedeći vreme i izbegavajući potencijalne rizike.

Brainstoring u prevodi se kao “oluja misli“ i predstavlja najstariju, najrasprostranjeniju i najjednostavniju tehniku
kreativnog mišljenja. Ova tehnika najviše se koristi u marketingu, gde je primarno i razvijena i podrazumeva grupu ljudi
koja asocijativno nabraja ideje na datu temu. Ključno pravilo ove tehnike je da nema loših ideja.

Sinektika je takođe tehnika za pospešivanje kreativnog mišljenja i u nekoliko je složenija od brainstoring-a. Ona zapravo
pokušava da nadomesti potencijalne nedostatke brainstoringa koji nastaju usled brzog donošenja odluka. Ova tehnika
koristi analogije, unekoliko usmeravajući kreativni tok, otkrivanjem novih aspekata i dimenzija problema koji se obrađuje.
Ona koristi različite analogije:

 Direktne analogije– direkne analogije sa sličnim procesima

 Lične – personalne analogije boljem ulaženju u problem i identifikovanjem sa situacijom problema
 Simboličke analogije – zahteva prikazivanje problema preko simbola
 Analogije fantazije – zahtevaju zamišljanje idealnog rešenja , a potom njegovo prilagođavanje realnoj situaciji

Tehnika nominalne grupe – ovo je tehnika koja kombinuje, tačnije inkorporira elemente individualnog donošenja odluka
u grupno odlučivanje. Podrazumeva strukturisan radni sastanak, gde se najpre radi individualno, a potom se individualni
rezultati procesuiraju u grupi.

Kritične tačke u procesu donošenja odluka

Jedinica: 8 od 8

Za efikasno donošenje odluka postoje brojne prepreke od kojih smo neke već pomenuli u prethodnim lekcijama. Sam
kreativni čin donošenja odluke, ako govorimo na organizacijskom planu, može biti ozbiljna kočnica u donošenju odluka i
znatno uticati na kvalitet donešenih odluka. Stoga je važno biti svestan svih prepreka koje postoje pri procesu donošenja
odluka, kako bi mogli da predupredimo njihove negativne efekte.
Mnoge organizacije i njihove menadžerske strukture same neplanirano postavljaju prepreke koje ograničavaju kvalitetno
donošenje odluka. Te prepreke najpre se ogledaju u sputavaju organizacijske kreativnosti. Te prepreke se najčešće
javljaju u vidu:

 Kritike unapred, pri samom razvoju novih ideja, putem brzog zadovoljavanja potrebe ljudi da smišljaju nove stvari
 Strah od promašaja sputava mnoge ljude da uopšte pokušaju biti kreativni
 Organizacijska klima koja ne podstiče kreativnost, jer vrlo često menadžeri vole kada zaposleni razmišljaju kao i
oni i nagrađuju samo one koji su istomišlljenici, to jest poslušnici. Ovo koči individualnu kreativnost
 Nestrukturisana rasprava, rastrešenost i neprestane upadice ometaju kreativno razmišljanje, a ono je moguće
jedino u mirnom okruženju podržavajućem ambijentu i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline
 Zaštita statusa quo - kreativne ideje ugrožavaju status quo, a one koje narušavaju status quo stalno se kritikuju,
ne daje im se podrška, i postoji mogućnost da oni prestanu verovati sami u sebe i biti kreativni
 Postojanje hijerarhijskog filtera za ideje - što više hijerarhijskih stepenika neka ideja treba da prođe da bi bila
implementirana, to su veće su šanse da se ona uništi i izgubi
 Pozajmljivanje ideja i preuzimanje tuđih zasluga izrazito je demotivišući faktor i to obeshrabruje zaposlene pri
generiranju novih ideja
 Izoliranje kreativnosti je takođe prepreka razvijanju kreativnosti, jer kreativnost u firmi postoji jedino kada
menadžeri i zaposleni komuniciraju. U situaciji kada se oni drugačiji sa durgačijim stavovima kritikuju, dolazi do
izolacije kreativnosti.
 Preterano jak kolektivni identitet i osećaj zajedništva takođe može naštetiti krativnosti. Iz želje za pripradanjem
grupi unutar firme slabi individualnost i favorizuje se konsenzus pa dolazi do konformiranja i tako odluke trpe na
kvalitetu

Zamke pri donošenju odluka

Pored sputavanja kreativnosti, postoje brojne druge prepreke koje mogu uticati na efikasno donošenje kvalitetnih odluka.
Mnogi menadžeri upadaju u zamke nekvalitetnog vođenja procesa donošenja odluka i to se reflektuje na njihovo
poslovanje i produktivnost. Najčešće greške koje menadžeri prave su:
Neprepoznavanje prioriteta
Nije čest slučaj da se menadžer satima bavi donošenjem odluka koje su nebitne. Osim što ovo zbunjuje zaposlene i čini
situaciju konfuznom, ovo troši i jako mnogo resursa u smislu vremena, novca itd. Zaposleni u ovoj situaciji ne mogu da
razaznaju šta je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja neretko dolazi do pogrešne prioritizacije i
problemima koji jesu akutni menadžer ne stiže da se bavi. Ključna karakteristika dobrog menadžera je da nauči da dobro
prioritizira.

Nekonsultovaje drugih

Druga najčešća greška menadžera je da druge ljude isključi iz procesa. Ovo se javlja u situaciji kada menadžer misli da je
dovoljno pametan i smatra da mu savet durgih nije potreban. Oni misle da ako zatraže pomoć ili savet ispadaju
nesposobni i neznalice. Mnogi menadžeri, pogotovo oni konzervativniji, starog kova, misle da trebaju znati sve odgovore i
nikada ne pitaju druge za savet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspešni menedžeri svesni su da im
drugi mogu samo koristiti i uspevaju da ne podlegnu vlastitom egu, već konstruktivno koriste kapacitete i znanja drugih.

Nekorišćenje iskustva prethodnika

Ljudi reaguju čudno na nove i nepoznate situacije. Često se dešava da menadžer propusti potencijalnu priliku da ostvari
dobit zbog uslovljenosti situacije znanjem i iskustvom njegovih zaposlenih koji su mu podređeni. Ako su date situacije
postojale u prošlosti, menadžeri bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i iskustvom svojih zaposlenih.

Nepriznavanje pogreške

Niko od nas nije u stanju doneti uvek najbolju odluku. Ako menadžer napravi pogrešku najbolje je da je prizna i da učini
sve kako bi je ispravio. Najgore je kada menadžeri forsiraju svoju lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo
dobra. Pri svemu tome treba imati na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite greške.

Obećavanje nemogućega
Manageri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Oni to najčešće rade iz manipulativnih razloga različite prirode,
no treba imati na umu da takovo ponašanje ima i svoje posledice. Najbolja praksa je ne davati prazna obećanja jer je to
jedini način da menadžer očuva kredibilitet koji ima kod zaposlenih.

Žaljenje za donosenim odlukama

Upravo suprotno četvrtoj zamci, neki manageri uvek žale za odlukama koje su doneli, pa čak i za onima koje su dobre.
Oni gube vreme na razmišljanje „što bi bilo kad bi bilo“ umesto da se bave sprovođenjem odluka.

Kreiranje kriznih situacija

Neki menadžeri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada osećaju važnima i potrebnima u
organizaciji. Neke osobe jednostavno bolje rade pod adrenalinom, pa često održavaju stanje stresa i napetosti, što često
može biti ozbiljna prepreka donošenju kvalitetne odluke. Ipak, uspešni manageri znaju ostati mirni i jasno razmišljati i
kada je stvarna kriza u pitanju.

Neprikupljanje i neproveravanje podataka koji su podloga za odlučivanje

Manageri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je što je obično potrebno uložiti nešto
energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam
pri ruci i ne baviti se dodatnim traženjem informacija.
Takođe čest problem, predstavlja i korišćenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka. Problem je zapravo u
tome da su ljudi skloniji verovati stvarima koje su u skladu s njihovim verovanjima i životnim stavovima nego razmatrati
činjenice.

Naziv: Efektivno donošenje odluka

3198

Opis:
Za potrebe izrade taska potrebno je napraviti prikaz procesa efikasnog donošenja odluka na primeru iz ličnog iskustva ili
izmišljenom slučaju.

Za potrebe rada moguće je koristiti fiktivne podatke ili korišćenje primera iz iskustva. Svi neophodni podaci navode se
proizvoljno, vodeći o tome da su relani i relevantni i da su u funkciji prikazivanja kako izgleda proces efektivnog donošenja
odluka. Preporučuje se korišćenje navedenih smernica:

Proces efikasnog donošenja odluka

1. Identifikacija problema
Navesti u jednoj konciznoj rečenici problemsku situaciju. Ukoliko je potrebno u buletima navesti detalje
problemske situacije
2. Identifikacija mogućih rešenja problema
Navesti minimum 3 moguća rešenja problemske situacije/ tri odluke koje vode zadovoljavajućem stanju
3. Prikupljanje i obrađivanje činjenica
Opišite kakve ste korake prudzeli prilikom dodatnog prikupljanja podataka. Do kakvih ste saynanja došli?
4. Evaluacija mogućih rešenja
Napišite bar po jednu rečenicu o svakoj od tri odluke koja ocenjuje njen kvalitet i efektivnost.
5. Odabir naboljeg rešenja

Za koje rešenje ste se odlučili?

Preporučena literatura:
1. Pavličić, Dubravka (2004) Teorija odlučivanja, Beograd, Izdavački centar Ekonomskog fakulteta u Beogradu
2. De Džordž R. (2003) Poslovna etika, Beograd, Filip Višnjić
3. www.mindtools.com
4. www.teambuildingusa.com