www.puskice.co.

yu

Matrica Promene:
Alat za reinženjering poslovnog procesa

Ukratko

Napori u reinženjeringu poslovnog procesa pate od malog stepena uspeha, delimično

zahvaljujući manjku alata za upravljanje procesom promene. Matrica Promene može
pomoći menadžerima da identifikuju kritične odnose medju procesima. Posebno, ovaj
alat se bavi problemima kako da se brza promena izvede, raspored promena, da li da se
počne sa novog mesta, i da li su predloženi sistemi stabilni i koherentni. Kada se
primeni na proizvodjače medicinskih proizvoda, Matrica Promene predstavlja
jedinstveno i korisno rešenje za upravljanje promenom.

Korak i Priroda promene: Brza ili Spora, Postepena ili Radikalna

Za potrebe postepenog planiranja, vredno je razlikovati korak (spor ili brz) i prirodu
(inkrementnu ili radikalnu) promene koja treba da se izvrši. Obično, radikalne promene
se mogu raširiti na više uzastopnih koraka, posebno ako su resursi ograničeni
prostorno i početni uslovi se opiru promeni. Diskontinutet pojedinačne promene se
može pokazati previše skupa, nepovezana ili pak konfuzna. No ipak, kao što evropska
poslovica kaže, postoje druge prilike kada je promena u smislu predloga sve ili ništa.
Polovična odluka može voditi u bačene resurse, organizacione lomove ili čak neuspeh.

Tri faktora određuju odgovarajući korak: medjuzavisnost zadatka, organizacioni prijem

na promenu, i eksterne pritiske. Prvi se tiče toga kakvi su modularni a kakvi serijski
koraci, odnosno podeljenost organizacionih procesa. Segmentiranje zadataka na
blokove redukuje opseg promene i koordinaciju problema kojim se upravlja u svakom
trenutku. Korak promene u okviru blokova mora biti brz, korak između blokova treba
biti spor. Na taj nacin promena paralelnih komponenti u medjuzavisnom bloku moze
biti značajnija od serijske promene celog sistema promene. U MakroMedu, postojeća
praksa povezana sa određenom opremom u primeru 5 je međuzavisna a ciljni blokovi
povezani sa niskim JIT inventarom nezavisni. Matrica prelaza, pokazujuci poklapanja,
takođe pokazuje koliko mora biti radikalna promena. U drugoj situaciji, inkrementalna
promena se uzima ako matrica prelaza ističe mala preklapanja. Uloga analize, naravno,
je da pomogne u određivanju koja se situacija dešava pre nego što se ode na loš put.

Kultura organizacije pomaže da se odredi drugi faktor, njen prijem na promenu. U

velikim kompanijama hemijske proizvodnje, IS grupa se koristila za eksperimentisanje i
preuzimanje rizika, situaciju koja je umnogome pomogla epizodni (u etapama) pristup.
Velika prednost prilagođene kulture i epizodne promene je u tome da dozvoljava
adaptaciju u fazama na nepoznate aktivnosti. Posebno ako promena treba da migrira
kroz više delova organizacije, epizodna promena može pomoći eksperimentisanje i
učenje tako da se kasniji učesnici mogu preko know-how i know-why sprečiti u
pravljenju grešaka prethodnika. Eksperimentisanje, ipak, nije verovatno ako kultura
kazni neuspele eksperimente. U MakroMedu, kultura nije bila prihvatajuća u početku
na promenu koju su menadžeri izveli, ali ovaj oblak otpora je imao neke osobenosti:
Činjenica da se prvi poduhvat odigrao u jednoj od fabrika koje su prve ušle u sindikat
je učinila da su se izazovi oko poduhvata promene povećali; ipak, to je napravilo veći
marketinški uspeh nego na drugim lokacijama MakroMeda.

www.puskice.co.yu 1
 www.puskice.co.yu

Eksterni pritisak je treći faktor. Nizak pritisak daje manjak vremena za adaptaciju, ali
kao faktor koraka, okolina može onemogućiti opciju epizodne promene, na primer,
ako se organizacija nađe u krizi. Sa ekstremnim spoljnim pritiskom, briga za opstanak
i odsustvo manjka resursa može ubrzati korak. Ovo zauzvrat, reaguje sa kulturom
organizacije. Ako postoji duži period otpora na promenu ili model regresivne promene,
vreme prelaza se treba minimizovati. Po Salivanu, Hofmanu i Orlikovskom, citat: "Pod
ovim uslovima, namera menadžera za brzom implementacijom bi bila prihvatljiva iz
razloga što bi se mogućnost da se ista promeni kasnije izgubila, skepticizam bi rastao,
resursi bi se realocirali, otpori akumulirali, i šampioni su preusmereni."

Procene akcionara( stejkholderi): Strateška koherencija i dodatna vrednost

Procene akcionara izražavaju želje i nadanja eksplicitno. Procene pomažu u proceni

odgovora na promenu dajući podatke o izvorima podrške ili gostoprimstva za
predložene promene. Ako zaposleni daju loše ocene na postojeći rad, vrlo je verovatno
da ce podržati promenu. Nasuprot tome, ako ne podržavaju promenu verovatno ce
visoko oceniti postojeći rad. Možda ce zahtevati nove podsticaje za podržavanje novih
predloga.

Kako matrica prelaza ukazuje na nivo preklapanja procesa i potrebu za slamanjem

mentalnih modela, procene mere raspoređivanje podsticaja. Negativne vrednosti u
merenjima ukazuju na potrebu da se ili kooperira ili bolje rasporede podsticaji, poveća
korak i smanji otpor, ili da se izoluju faktori koji se protive inicijativi promene.

Velika varijansa među procenama akcionara pokazuje različite prioritete i

fragmentisanu stratešku viziju. Ako su procene uniformne u okviru populacije, onda bi
se akcionari prvo usredsredili na rešavanje najvažnijih pitanja. Sa različitim
prioritetima, zaposleni ce pokušati da rade više ciljeva tokom implementacije. Kada se
ove razlike pojave, organizacija ce možda želeti da sprovede uniformniju viziju
strategije u ranim fazama procesa promene.

Procene akcionara otvaraju prozor ka organizacionom prihvatanju promene. U

njihovoj studiji velike hemijske kompanije, Galivan, Hofman i Orlikovski su našli da se
tradicija ka otvorenom eksperimentisanju, želja za investiranjem u tehnologiju koja se
ne isplaćuje odmah, filozofija jačanja i učenja stvaraju norme koje olakšavaju promenu.
Ovi faktori utiču na volju akcionara da se izbore, da učestvuju, i da prihvate
odgovornost za promenu.

Dobar primer kod decentralizacije donošenja odluka - pitati radnike za mišljenje i

shvatati ih ozbiljno- može imati pozitivan efekat na proces promene dajući radnicima
osećaj vlasništva i odgovornosti. U MakroMedu, ponašanje radnika se značajno
promenilo.

Igrali su ulogu "krajnjeg kupca". Odlučili su gde bi se proizvodni i operacioni resursi

trebali usmeriti. Takođe su napravili odluke u vezi nabavke i putovanja do mesta
snabdevanja. Postoji velika merljiva vrednost u razvoju osećaja vlasništva i želje za
uspehom na nivou radnika, u prvim fazama promene.
Odredjivanje neto dodate vrednosti

Jednom kada se odrede ključne razlike u procenama akcionara, jednostavan

mehanizam daje pravac za promene koje bi donele najveći prinos. Formula CILJNA

www.puskice.co.yu 2
 www.puskice.co.yu

VREDNOST – POSTOJEĆA VREDNOST aproksimira neto vrednost koja se dobija

promenom prakse. Ovo podrazumeva da su sve jedinice podjednake i da se delatnosti
bez sličnosti obeležavaju sa nulom. Na taj način "linijska racionalizacija", ciljna
delatnost bez sličnosti, ima neto vrednost od 1-0 =1. Sredstvo vizualizacije dodate
neto vrednosti služi za sortiranje delatnosti u "Tornado Plot" (dijagram). Ovaj
dijagram, ilustrovan u poglavlju 7, spaja nivoe od važnosti po kategorijama tako da
opseg monotono opada. Neto vrednost može biti negativna, kao u slučaju sa
akcionarom koji misli da može više da zaradi kroz plaćanje u ratama nego u gotovini.

Poglavlje 7 - "Tornado Plot" pokazuje koji faktori najviše utiču na dobit akcionara
sortirajući ih na osnovu neto vrednosti.

Neto vrednost (dodata) je komplementarna sa Matricom Promena, ali može da zavede

ako se koristi izolovano. Principi neto vrednosti pokazuju koje su promene značajne,
ali principi koherencije preporučuju koje delove prilagoditi. Mnogo konsultantskih
projekata idu na veliki povratak uloženog što pre, ali to može biti i kontraproduktivno,
što Matrica i objašnjava. "Pohlepni" algoritam, koji sortira promene isključivo na
najboljoj vrednosti, će propustiti redukciju troškova do koje dovodi usled spajanja
komplemenata. Neto vrednost u poglavlju 7, na primer, predlaže veću odgovornost za
radnika pre nego smanjenje inventara i, nastavljanje u sekvenci i pronalaženje najboljih
vrednosti u svakom koraku. Ovaj proces bi mogao trajati sve do implementacije
poslednjeg koraka u nizu koji bi imao negativnu vrednost. Matrica u poglavlju 5,
pokazuje da se neke radnje ojačavaju. Na primer, u MakroMedu, usko definisane
odgovornosti posla su komplementne sa određenom opremom, tako da najjeftinija
putanja ih oba istovremeno menja a ne u dva koraka zasebno. Iako metode neto
vrednosti predlažu menjanje Just-In-Time inventara pre prelaska na fleksibilnu
opremu, to može biti i kontraproduktivno. Može voditi do nestanka zaliha i povećanih
frustracija i otpora radnika.

Iako oštri nivoi uprave ne mogu da stvore toliko vrednosti kao što može ponuda
proizvoda koji se nude kroz fleksibilnu opremu, poglavlje (primer) 5 pokazuje kako
više nivoa uprave može biti komplementarno sa uskim opisom posla. Ne bi bilo
moguće da radnici imaju veću odgovornost ako se suoče sa nadzorom iz upravljačkih
nivoa. U tom slučaju, premeštanje na ravniji nivo uprave gradi "odskočni kamen"- rad
koji olakšava adaptaciju ostalih delatnosti.

Sekvenca promene posla utiče ne samo na vreme otplate već i na trošak i lakoću
menjanja drugih aktivnosti. Tako postoje "alfa" i "beta" doprinosi adaptaciji. Alfa
doprinos predstavlja trenutni povraćaj dok beta predstavlja dobit kroz "postavljanje
komplementarnosti i adaptaciji za budućnost". Beta doprinos se povećava i kroz
"učenje radeći druge stvari". U procesu učenja radi rada sa manje nivoa uprave,
organizacija moze naučiti i proces raspodele odgovornosti.

Najveća korist Matrice Promene je u teranju uprave da eksplicitno prikaže aktivnosti i

interakcije u starim, novim i prelaznim sistemima. Prepoznavanje i definisanje problema
moze biti 80% bitke, ali bez alata za sortiranje interakcija među stvarima, dosta od
promene upravljanja se prepušta intuiciji i politici. Jednom kada se elementi Matrice
Promena identifikuju, najefektnija strategija postaje sama uočljiva.
Problemi predvidjanja u kompleksnim sistemima

www.puskice.co.yu 3
 www.puskice.co.yu

Naravno, uprkos podacima iz Matrice, kompanija se sastoji iz velikog broja nepisanih

pravila, procedura, tehnologija, i dodatnih kultura koje se nikad ne mogu kategorisati
ili čak ni prepoznati. Najdetaljnije podele će neizbežno prevideti neke nespomenute
pretpostavke vezane za bilo koji sistem ili rad. Rezultat bilo kog zaključivanja ili
mapiranja procesa je "skup uzročnih atributa, početnih hipoteza o strukturi sistema koji
se testira". Matrica promena pomaže rukovodiocima da identifikuju važne implicitne
pretpostavke u njihovoj organizaciji rada, ali moraju imati na umu da se glavne
komponente u bilo kojem sistemu mogu ostaviti nemodelirane, dozvoljavajući
neočekivane barijere da se spuste u sredini procesa promene.

Matrica Promene daje dve vrste pomoći, ako ne i kompletnu sigurnost, u radu sa
kompleksnim sistemima. Prva je ta da Matricin proces dizajniranja se može menjati kad
god je to potrebno. Svaka faza dizajna se može poistovetiti sa jednim delom vremena,
ili prozor u sadašnje i buduće izlaze kao što Poglavlje (karakteristika) 8 predlaže.

Poglavlje 8 - Povezane matrice mogu pokazati prelazne prelaze.

Olančavanje matrice može osvetliti važne odskočne kamenove ili faze koje se
preskaču. Prelaz od sprecijalizovane do masovne proizvodnje, pa do moderne
proizvodnje, na primer bi mogao da zapostavi prelazne korake ili da ih koristi kao
mostove, u zavisnosti od povezanih prelaza. Usmeravanje Matrice na više nivoa
detaljisanja i više nivoa vremena može voditi ka razvoju organizacionih meta principa,
kao što su praćenje gde se par zavisnosti u procesu više puta ponavlja. Ovaj par se
kasnije može integrisati ili načisto zameniti. Identifikujući izvesne zavisnosti i
interakcije, sistematska ponašanja procesa se mogu koristiti u softverskoj simulaciji
radi pomoći u predviđanju. Reflektujući stvarne događaje, povratni model prakse
totalnog kvaliteta upravljanja kod analognih uređaja je našao da značajno povećanje
produktivnosti se nije odrazilo u veće finansijske rezultate. Softverska kontrola i
uzastopne simulacije koje su pomogle da se identifikuje ušće poslovnih poduhvata i
faktora okoline prouzrokovale su problem. Matrica može obezbediti važne ulaze za
takav sistem.

Drugi vid pomoći je pomoć u preoblikovanju mentalnih problema. U MakroMedu,

radnici su imali nepisani cilj da mašine rade sve vreme kako bi se podigla
produktivnost. Zbog ovoga su bili protiv inovacije linija proizvoda što je dovelo do
smanjenja vrednosti fleksibilne opreme. Kada je ovo postalo vidljivo, rukovodioci su
razvili podsticaje za radnike i postigli koherentniji radni sistem. Matrica takođe može
pomoći u promeni mentalnih modela čak delimično iz implicitnih i eksplicitnih
parametara, i povećati šanse za uspeh. Ne može se "upravljati magijom" sistema koji
funkcioniše perfektno, ali rukovodioci trebaju jednostavne načine za inicijalizaciju
kritičnih promena. Matrica inicijalizuje taj upit, pomaže da se nađu višestruke
interakcije, i da se otkriju bar neke skrivene pretpostavke.

Lekcije naučene u MakroMedu

U MakroMedu, uradili smo skup upitnika baziranih na Matrici Promene na više grupa
u kompaniji. Ovo je uključilo rukovodioce, inžinjere, i radnike plaćene na sat u firmi i u
kontrolnoj grupi.
Puštajući radnike MakroMeda da se uključe u Matricu se pokazalo vrlo informativno.
Na primer, rukovodioci u kontrolnoj grupi su videli značajna poboljšanja između
fleksibilne opreme i linijske racionalizacije, veza koja ne postoji u literaturi. Linijska

www.puskice.co.yu 4
 www.puskice.co.yu

racionalizacija, top-down proces optimizacije, teži da smanji opseg za donošenje

odluka na licu mesta i rekonfiguraciju fleksibilne opreme.

Matrica podataka radnika je pokazala i izvestan stepen ambivalencije što se tiče

upravljanja. Više nego gledajući to kao partnerstvo, radnici su smatrali da rad
nadzornika bi mogao obeshrabriti radnike za doprinos novim idejama i širenjem njihove
uloge. U isto vreme, iznenađujuće veliki broj radnika nije izrazio želju za "povećanjem
moći" koja ide uz odgovornost za programiranje opreme. Opredelili su se za
tradicionalne uloge, koje su zahtevale malo razmišljanja na poslu, a opet omogućavale
razgovor među radnicima i sanjarenje dok se radio posao koji je zahtevao fizičku
snagu.

Više pretpostavki u vezi prelaza je isplivalo prilikom prikupljanja podataka, ali neke
pretpostavke se nisu pokazale dok se novi sistem nije implementirao. Na primer, iako
je plaćanje u delovima bilo eliminisano i eksplicitni cilj redukcije WIP inventara je
postignut, većina radnika se ponašala kao da je indikator najznačajnijih performansi
eliminisao nerad mašine. Kao rezultat, izbegavali su promene i ostavili su fleksibilne
mašine da rade na istoj proizvodnoj liniji isto kao što bi radili sa predodređenim
mašinama. Iako ovo više nije podizalo profit ili individualnu zaradu, ova i ostale
heuristike su bile previše značajne da bi se zanemarile.

Uopšte, velika gustina međuzavisnih uticaja u matrici prelaza je osvetlila potrebu za

novim pristupom. Pošto bi potpuno novo stanovište bilo previše skupo, MakroMed je
izabrao modifikovanu implementaciju novog projekta. Jedan deo fabrike je bio fizički
izolovan sa trenutno novim zidom, zatim su radnici pažljivo izabrani za "SWAT"
(posebni) tim. Implementacija je išla u dve faze. U toku prve faze, SWAT tim je ispitao
najteže tehnologije i procedure. Oni su reorganizovali liniju i smanjili korišćena dobra
na nulu. Jednom kada se proces uspostavi, SWAT tim je pomogao da se raširi praksa
fleksibilne proizvodnje kroz celu fabriku i ostale fabrike. Koristili su kao treneri i
savetnici za sledeću fazu implementacije. Kao što jedan rukovodilac iz MakroMeda
kaže:

"Svi članovi SWAT tima, i iz unije i plaćeni, jednako su delili odgovornost...

Zato što im je dato isto odgovornosti kao i plaćenim radnicima, radnici iz unije
(sindikata) su dosta brinuli na rezultat projekta i bili su pozitivan uticaj na dovođenje
radnika u fabriku i na nov način rada."

Paralelnim epizodnim izvođenjem radikalnih promena, ovaj modifikovani pristup čistoj

izgradnji je dosta pojednostavio tranziciju u MakroMedu. Radnici su prijavljivali da je
sigurnost posla kritična, ukazujući da brza promena šeme podsticaja od delova ka
različitim podsticajima zasnovanim na ispunjenju ciljeva - kao što su nove ideje, niže
zalihe, i prihvatanje veće odgovornosti - bi mogla biti previše uznemirujuća.

MakroMed je izabrao ravnu kompenzaciju dok su radnici podesili nove uloge i počeli
više da shvataju rizike a uprava je dobila više razumevanja za ponašanje koje su
promovisali. Garancije plata su tako smanjili otpor radnika na nove promene. Kao sto
je glavni rukovodilac SWAT tima uočio, "Problemi u vezi opreme su laki, problemi sa
ljudima su teški". Ostale fabrike koje su uspele u prelazu su uključili radnike po
ugovoru i slobodno izabrane radnike koji su bili skloni promenama.

www.puskice.co.yu 5
 www.puskice.co.yu

Koristeći Matricu Promena, MakroMed je otkrio konflikte u različitim organizacionim

procedurama zaposlenih. To je pružilo motiv za reorganizaciju i promenu procesa što
je rezultiralo u smanjenju od 67% u vremenu organizovanja kao i dramatična redukcija
u varijabilitetu. Drugi uspesi uključuju povećanje u obimu i smanjenje troškova za
65%. Čisto kroz slabljenje i rano penzionisanje, broj linijski zaposlenih je smanjen za
33% dok je broj stalno zaposlenih smanjen za skoro 40%. MakroMed je smanjio pad u
udelu na trzištu. Štaviše fleksibilnost i vreme odziva se poboljšalo do tačke gde bi se
proizvodi mogli pomeriti sa koncepta gde bi se punili magacini za samo 99 dana, jedan
nemogući vremenski okvir po prethodnoj praksi. Uspeh je bio takav da je uprava
naredila da se prozori oboje u crno u srazmeri sa odanošću fabrike za novi pristup radi
sprečavanja posetilaca konkurencije da posmatra njihove organizacione i tehničke
inovacije.

Zakljucak i sledeci koraci

Nalazi iz naše studije MakroMeda i sličnih kompanija podvlače da uspešna promena

često zavisi od potpomognute komplementarne delatnosti i redizajniranja kontigentnih
poslovnih procesa. Upravljanje i koordinacija rastućim kompleksnim sistemima, ipak,
zahteva rastuće sofisticirane alate.

Fleksibilnost u proizvodnji se oslanja ne samo na moćne informacione tehnologije, kao

što se obično misli, već takođe na zrelo jačanje skupa delatnosti na polju unakrsnog
treninga, podsticaja, politike zaliha, struktura za donošenje odluka, i otvorenih
komunikacija sa ostalima, koje funkcionišu kao koherentan i stabilan sistem. Ne samo
da je teško izolovati jednu delatnost i nalepiti je na drugu organizaciju rada radi
postizanja istog efekta, vec takođe mnoge suptilne veze se ne primete sve dok ne
postane prekasno. Baš protiv ovog argumenta, visok procenat neuspeha u procesima
poslovnog reinžinjeringa deluju manje mistično: bez pravog alata, većina napora u
procesima poslovnog reinžinjeringa malo može učiniti za razumevanje kompleksnosti,
fino balansiranih komplementarnosti, i vremenskih kašnjenja stabilnog i koherentnog
sistema.

Sistematizujući upravljanje promenom, Matrica Promene može pomoći. Selektuje one

delatnosti koje najviše mogu doprineti ostvarenju ciljeva. Detektuje komplementarne i
medjuzavisne delatnosti, i prikazuje pregled spojenog organizacionog sistema. Pomaže
da se pronađu slični podsticaji, pokazujući koje delatnosti imaju najveću vrednost za
akcionare. Zatim po nalaženju interakcija, daje smernice za presuđivanje o koherenciji i
prilagodljivosti posmatranog sistema, redosleda izvršavanja, i relativnog koraka
promene. Fokusirajući se na teškoću prelaza, Matrica Prelaza takođe predlaže koliko
će promena biti radikalna i ometajuća i tako obezbeđuje indeks potrebe za novom
lokacijom. Sa ovog stanovišta, uprava može naučiti gde ima najbolju prevagu u
implementaciji promene i koje promene su najznačajnije.

Svaki element Matrice Promena počinje od čisto intuitivnog koncepta jačanja i

uplitanja. MakroMed je koristio ove korake da razvije dublje razumevanje o tome kako
delatnosti međusobno sarađuju i tome kako se delatnosti koje se uvode mešaju sa
onima koje su bile u prošlosti. Pošto se lista delatnosti mogu svesti na nivo arbitraže,
Matrica se primenjuje na celu organizacionu stukturu,odeljenja i sprat prodaje.
Takođe je moguće nastaviti u drugom pravcu i razmotriti spajanje u okviru celog lanca
vrednosti, uključujući dobavljače, unutrašnju i spoljašnju logistiku, kupce i čak
konkurente. Sa ove perspektive, Matrica se može koristiti kao mera dobrote okoline,

www.puskice.co.yu 6
 www.puskice.co.yu

odgovarajući na pitanja kako tekući ili predloženi rad deluje sa okolinom. Ako se
faktori okoline protive jedni drugima u triagonalnoj matrici, ukazuju na nestabilnosti
koje mogu prekriti nove mogućnosti. Nestabilna okolina zahteva fleksibilnije – možda
mrežne - organizacije, sa dosta inovacija. Ako se faktori okoline potpomažu, oni
pokazuju na stabilan sistem koji se teško menja ili se koji se može načisto promeniti, na
primer promene propisa, mogu napraviti uzastopne šokove na sistem. Stabilnija
okolina zahteva više struktuiranu organizaciju sa velikom efikasnošću. Trzišta roba, na
primer, teže ka stabilnim konkurencijama usmerenim na cenu.

Pošto je proces promene promenljiv sa vremenom, Matrica bi se trebala menjati u cilju

praćenja sistema. Novi odnosi se mogu izvući kako rukovodioci razvijaju dublje
razumevanje za njihovu situaciju. Upravljanje promenom bez osvrta na međuveze
zapostavlja ono najvažnije. Prava vrednost Matrice je što optimizuje korake ne samo u
izolaciji već i kao deo integrisanog sistema sa većom povezanošću.

U prilagođavanju promene, posao obično gleda što manje troškove, kao prvi efekat.
Tada rezerve oslobađaju resurse koji se mogu zameniti u drugim oblastima - drugi
efekat koji utiče na donošenje odluka. Treći efekti se najčešće propuštaju. Oni
predstavljaju nove strukture ili sisteme za organizaciju rada. Fleksibilna mašinerija malo
dodaje u okolini sa rigidnim hijerarhijskim procedurama, velikim zalihama i malom
autonomijom. Ali u saradnji sa kraćim proizvodnim tokovima i Just-in-time
isporukama, efekti na konkurenciju mogu biti razarajući. Finansijske analize same za
sebe ne otkrivaju treće efekte zato što previđa komplemente u strategijama i
strukturama, kao i neodgovarajuće mešanje nekompatibilnih delatnosti. Matrica
Promene olakšava pronalaženje komplementarnih struktura i daje agentima promene
intuitivni odgovarajući alat za upravljanje.

Dodatak

Teme jačanja i mešanja se često ponavljaju. Bitna stvar procesa poslovnog

reinžinjeringa je prelaz sa hijerarhijske na mrežnu organizaciju. Hijerarhija teži da bude
vertikalno integrisana, organizacije sa masovnom proizvodnjom koje traže ekonomije
sa širokim rasponom kroz dugačke proizvodne procese robnih proizvoda i koji
redukuju rizik jer poseduju vrednosti koje su im i potrebne. Mrežne organizacije, s
druge strane, teže da budu partneri koji istražuju strateške mogućnosti brzo i
fleksibilno podešavajući izlaze ka mogućim trzištima, tražeći opsežne ekonomije kroz
komplementarne, moguće teško objašnjive, vrednosti, i smanjenje rizika kroz jednaka
zalaganja, stalnu kooperaciju i poverenje. Članovi uvežbavaju vezanu kontrolu preko
vrednosti pre nego preuzimanje pravca iz izvršnih organa. Hijerarhijske i mrežne
aktivnosti mogu biti interno konzistentne ali uporedive. Milgrom i Roberts razmatraju
razlike između " mršave proizvodnje" i "masovne proizvodnje". U pregledu atributa,
Alstin takođe daje direktno poređenje hijerarhija i mreža. Tabela 1 daje elemente iz ova
dva sistema i prikazuje velike razlike između njihovih metoda za organizaciju rada.

Hijerarhijska organizacija Mrežna organizacija

Masovno tržište Specijalizovana proizvodnja
Manje modela / duži životni vek Veća ponuda / kraći vek

www.puskice.co.yu 7
 www.puskice.co.yu

Visoka vertikalna integracija Niska vertikalna integracija

Specijalne mašine velikog obima Fleksibilne mašine
Velike WIP i FG zalihe Niske JIT zalihe
Vertikalna komunikacija Direktna komunikacija
Međusobno konkurentni dobavljači Dobavljači od poverenja
Grupe usmerene ka funkciji Timovi unakrsnih funkcija
Više nivojska uprava Ravno rukovodstvo
Uzan opis posla Decentralizacija
Fiksne plate Rezidualni podsticaji
Autoritet zasnovan na rangu Autoritet zasnovan na znanju

TABELA 1 – RAZLIČITE ORGANIZACIJE RADA .

Interno, ovi sistemi su koherentni. Duga masovna proizvodnja ide sa velikim zalihama
kao što visoko specijalizovana proizvodnja upošljava fleksibilne mašine. Teško je,
međutim, da se mešanjem elemenata ovih nezavisnih koherentnih sistema rezultirati u
drugom koherentnom sistemu. Ustvari, stavljanjem nekoliko organizacionih atributa iz
Tabele1 u okvir matrice (poglavlje9) ilustruje teškoću napora pri reinženjeringu
poslovnog procesa. Ukratko, krajnje tačke su koherentne i stabilne ali prelaz iz
hijerarhijske u organizacionu strukturu deluje prilično nestabilno. Ako numerišemo
konkurentske radnje u prelaznoj oblasti, nije iznenađujuće ako za ovaj tip promene,
projekti reorganizacije koji implementiraju samo delić karakteristika imaju teškoća pri
postizanju ciljeva.

Iako je napredna informaciona tehnologija tipično povezana sa modernom

proizvodnjom više nego sa tradicionalnom masovnom proizvodnjom, interesantno je
primetiti kako njeno dodavanje može biti komplement delatnostima u oba sistema. Ako
IT (info. teh. ) koristimo za koordinaciju i podršku odlučivanju, može se
komplementirati sa višefunkcionalnim timovima i ravnim nivoima uprave, kao što je
slučaj u vertikalnoj matrici međuzavisnosti. Dajući svima iste podatke, može se podriti
autoritet zasnovan na znanju. Ali ipak, ako se IT koristi za praćenje i automatizaciju,
može biti komplementarna sa uzanim opisima posla i autoritetom na znanju, kao u
matrici prelaza. Dualni karakter IT-a se razmatra u literaturi. Ako organizaciona
karakteristika ima više atributa, bilo bi korisno podeliti je na diskretne delatnosti, kao
što je razgradnja IT-a na praćenje, podršku odlučivanju, i automatizaciji.

Analiza

Matrica promene je alat za reižinjering poslovnih procesa. Ona omogućava

menadžerima da identifikuju kritične odnose među procesima. Ona se bavi problemom
kako da se brza promena izvede, rasporedom promena, da li da se počne sa novog
mesta, ida li su predloženi sistemi stabilni i koherentni. Matrica promena, ukazujući na
preklapanja proseca, pokazuje koliko mora biti radikalna promena. U suprotnom uzima
se inkrementalana promena, ako matrica promena pokazuje mala preklapanja. Kada se
elementi Matrice promene identifikuju, najefektnija strategija postaje sama uočljiva.
Takođe Matrica promene daje dve vrste pomoći u radu sa kompleksim sistemima. Prva
je ta da se Marticin proces dizajniranja može menjati kad god je to potrebno. Drugi vid
pomoći je pomoć u preoblikovanju mentalnih problema. Uspešna promena u
organizaciji zavisi od potpomognute komplementarne delatnosti i redizajniranja
poslovnih procesa. Upravljanje i koordinacija kompleksnim sistemima, zahteva i

www.puskice.co.yu 8
 www.puskice.co.yu

sofisticirane alate. Matrica promene je upravo takav alat jer selektuje one delatnosti
koje mogu najviše doprineti ostvarenju ciljeva. Matrica se može koristiti i kao mera
dobrote okoline, odgovarajući na pitanja kako tekući ili predloženi rad deluje sa
okolinom.

www.puskice.co.yu 9