SKRIPTA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
1. MENADŽMENT
2. EVOLUCIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA
3. STRATEGISKO PLANIRANJE
4. STRATEGISKI MENADŽMENT KAO PODRŠKA PLANIRANJU
5. DEFINICIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA
6. PROAKTIVNI STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU
7. SISTEMSKI PRISTUP
8. STRATEGISKA VIZIJA
9. CILJEVI STRATEGIJE
10. STEJKOHOLDERI PREDUZECA I MOC U PREDUZECU
11. DRUSTVENA ODGOVORNOST U PREDUZECU
12. POJAM I SVRHA STRATEGIJE
13. STRATEGISKA BAZIČNA PROMENA
14. KONKURENTSKA PREDNOST
15. NAČIN STVARANJA STRATEGIJE
16. NIVOI STRATEGIJE
17. STVARANJE STRATEGIJE U DIVRSIFIKOVANOM PREDUZEĆU
18. KARAKTERISTIKE STRATEGISKIH ODLUKA
19. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
20. INFORMACIJA ZA STRATEGISKE ODLUKE

21. SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE

22. ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI
23. PROCENA SUŠTINE KOMPETENCIJE.
24. ANALIZA SNAGE, SLABOSTI I ANALIZA LANCA VREDNOSTI
25. ANALIZA SREDINE
26. ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE (KONKURENCIJE)
27. METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI

28. STRATEGIJSKI IZBOR

29. STRATEGIJSKE OPCIJE
30. KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE
31. TRI GENERIČKE (BAZIČNE) STRATEGIJE
32. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROSKOVIMA.
33. KRIVA ISKUSTVA
34. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
35. STRATEGIJA USRESREĐENOSTI (FOKUS)
36. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA
37. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
38. STRATEGIJA RAZVOJA KAPACITETA
39. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE
40. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
41. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA
42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE
43. STRATEGIJA ZAOKRETA
44. INOVATIVNA PREDUZEĆA
45. TEHNOLOŠKO PREDVIĐANJE
46. STRATEGIJA ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNE AKTIVNOSTI
47. TEHNOLOŠKA STRATEGIJA
48. POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU
49. GLOBALIZACIJA POSLOVNE AKTIVNOSTI
50. TIPOVI PREDUZEĆA
51. VRSTE STRATEGIJSKIH OPCIJA
52. STRATEGIJSKO PLANIRANJE I ODLUČIVANJE U PREDUZEĆU

53. KARAKTER PROMENA

54. OSNOVNI FAKTORI PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE
55. KULTURA KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE
56. LIDERSTVO KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE
57. ORGANIZOVANJE STRUKTURE
58. STRUKTURA – ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA
59. USKLAĐENJE STRUKTURE SA STRATEGIJOM
60. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE KONTROLE
61. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA
62. TIPOVI KONTROLE
63. SADRŽAJ STRATEGIJSKE KONTROLE
1. MENADŽMENT

Pojam menadžmenta podrazumeva upravljanje privrednim preduzećima ili javnim poduhvatima

odnosno upravljanje organizacionim sistemima u različitim oblastima društvene delatnosti. Menadžment
označava sposobnost obavljanja posla preko ljudi. Osnovne faze menadžmenta su:

 planiranje - usmrava poslovnu aktivnost

 organizovanje - osposobljava preduzeće da efikasno ostvaruje planske odluke
 rukovodjenje – predstavlja upravljanje
 kontrolu - ustanovljava rezultate koji su ostvareni preduzetim akcijama na osnovu planskih
odluka
 motivivacija – je neiziostavni element i može biti materijalni i nematerijalni.

Na osnovu toga možemo reći da je menadžment proces kroz kojim odabrana grupa ljudi usmerava sve
zaposlene u kompaniji prema zajednički zadatom cilju. Dva osnovna pokazatelja uspešnosti poslovanja
preduzeća su: efikasnost i efektivnost. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi, dok efektivnost znači
raditi prave stvari.

2. EVOLUCIJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

U svom razvoju strategijski menadžment je prošao kroz sledeće faze razvoja:

1. budžetsko planiranje – njega karakteriše okrenutost preduzeća ka godišnjem finansijskom

planu i polazna osnova je da se prošlost ponavljanja.
2. planiranje zasnovano na predviđanjima –u okviru ove faze preduzeće pokušava da
predvidi budućnost, oslanja se na višegodišnje planove i intresuje se za dešavanja u sredini
poslovanja i na tržištu.
3. strategisko planiranje – u ovoj fazi se vrši analiza konkurencije i dinamika grane predviđaju
se novi trendovi, menadžment je okrenut ka novim proizvodima i tržištima i znatno veća pažnja
se poklanja potrošačima.
4. strategiski menadžment – u savremenim uslovima poslovanja neophodno je kreirati
budućnost odnosno stvoriti odgovarajuću viziju, misiju i strategiju što podrazumeva primenu
savremenog strategijskog menadžmenta. Strategijski menadžment se najpre javio kao poslovna
politika a od sredine 50 godina prošlog veka se izučava u ekonomiji i menadžmentu. Godina
njegovog nastanka 1972. godina.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Zbog sve većih promena u ekonomskoj, socijalnoj, tehnološkoj ekološkoj, informacionoj i zbog sve
veće globalne konkurencije neophodno je strategijsko planiranje. Strateško planiranje omogućava da se
preduzeće bolje i lakše suoči sa takozvanim šokom budućnosti. Odnosno kada su promene i brzina
njihovog dešavanja toliko velike da prevazilaze individualnu mogućnost prilagođavanja. Osnovna
obeležja strateškog plana su:

1. odabir poslovnog područja- gde ćemo poslovati

2. promena strategijske pozicije preduzeća
3. orjentacija na rast i razvoj
Preduzeće mora da utvrdi koje osobine mora da poseduje u datoj grani kako bi obezbedilo uspešno
poslovanje jer različite grane zahtevaju različite vrste kompetentosti pa zbog toga i variraju kritični
faktori poslovnog uspeha.
4. STRATEGIJSKI MENADŽMENT KAO PODRŠKA PLANIRANJU

Istraživanje koje je sprovedeno na teritoriji SAD je pokazalo da dobro strateško planiranje čine zajedno:
1. formalno planiranje (škola planiranja) – ovo pristup više odgovara relativno stabilnim
uslovima sa manjim rizikom
2. inkrementalno planiranje (škola učenja) – ovaj pristup se vezuje za nestabilne i
nepredvidljive uslove sa visokom stopom rizika.
Da bi planiranje bilo dobro mora da bude i formalno i inkrementirano.
Efikasnost strategiskog planiranja uglavnom zavisi od nivoa razvijenosti strategiskog menadžmenta u
preduzeću. Strategisko planiranje doprinosi stvaranju strategiskih alternativa u izboru optimalne
strategije. Za strategiski menadžment su bitni kako strategisko razmišljanje tako i strategisko
planiranje.

5. DEFINICIJA STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strategijski menadžment uključuje strategijsko planiranje i strategijsku akciju u ulovima kada se sredina
brzo menja i rastu njeni otpori. On je usmeren na poboljsanje i povećanje efikasnosti i efektivnosti.
Efektivnost zavisi od nivoa menadžmenta i treba da bude na vrhu. Strategiski menadžment je
upravljanje odnosa sa sredinom,strategija koja doprinosi ostvarenju ciljeva.Na osnovu strategije
menadžmenta se smanjuju ili u potpunosti eliminišu otpori promenama kako bi se sprečilo i povećanje
jaza između potencijala preduzeća i njegovih izvora. Strategija menadžmenta obuhvata sledeće
aktivnosti:

1. strategijska analiza
2. strategijski izbor
3. strategijska promena

Svrha strategije analize i strategija izbora je da strategija promena dovede do željenog stanja i pozicije.
Strategijska analiza je neophodna kako bi preduzeće razumelo dešavanja u sredini i na osnovu nje
polazi strategija izbora koji omogućava izbor najboljeg strategijskog pravca.

6. PROAKTIVNI STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Razlikujemo četri pristupa preduzeća:

1. neaktivistički pristup znači da se preduzeće miri sa razvojem događaja u sredini i izbegava
svaki rizik.
2. reaktivistički pristup znači da preduzeće pokušava da izbegne probleme ali ne čini ništa da
ih reši.
3. preaktivistički pristup znači da preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i da na
promene gleda pozitivno tj. kao na mogućnosti za rast i razvoj.
4. imperativistički pristup znači da je preduzeće orjentisano na budućnost odnosno smatra se
da budućnost teško može apsolutno kontrolisati ali se može menjati.
Preduzeće na promene može da reaguje neaktivno, odlučno i planski.

7. SISTEMSKI PRISTUP

Sistem je set međusobno povezanih elemenata koje funkcionišu kao elina i delovi nemogu odlučivati
pre nego što se sagledaju efekti na celinu. Postoje sledeće vrste sistema:

1. Zatvoreni sistemi – ne zavise od izvora i sredine

2. Otvoreni sistemi – moraju neprekidno da nabavljaju izvore iz sredine da bi obezbedili opstanak.
Preduzeće se posmatra kao sistem jer je reč o celini koja je jednistvena i sastavljena od dva većeg
broja delova. Bitna karakteristika sistemskog pristupa je holizam čiji je osnovni princip da celina nije
samo prost zbir delova i da se preduzeće može objasniti samo u svojoj totalnosti (kao što su delovi:
marketing, finansije, nabavka, proizvodnja itd. oni su uslovljeni i povezani. Hobizam ima dva
komponente:

1. princip koordinacije koji se bavi odnosima različitih podsistema na istom organizacijskom

nivou
2. princip integracije koji se bavi povezivanjem između podsistema na različitim nivoima.

Dve osnovne osobine sistema su:

1. delovi gube osobine ukoliko se izdvoje iz sistema
2. svaki sistem ima bitne karakteristike koji nema nijedan drugi deo

Preduzeće moramo posmatrati kao otvoren sistem i ono je uvek zavisno od sredine. Sistemski pristup
se javlja pedesetih godina i zasniva se na pretpostavkama.Strategiski menadžment je očigledno
sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos
preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja.

8. STRATEGIJSKA VIZIJA

Strategiska vizija mora da bude jasno definisana. Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru
područja poslovanja definisanom misijom. Strategiska vizija preduzeća mnogo pomaže da stvori
pouzdanu osnovu za donošenje strategiskih odluka. Vizija se zasniva na predpostavci da se može uticati
na budućnost i da ona nije određena i uslovljena prošlošću. Vizija mora da ima sledeće karakteristike:

1. da bude orjentisana na budućnost

2. da utvrdi suštinu kompetentnosti preduzeća
3. da identifikuje kritične faktore poslovnog uspeha
4. da uvažava zahtev stejkholdera preduzeća
5. da bude specifična za preduzeće
6. da stimuliše i motiviše
7. da bude trajna a ipak fleksibilna

Vizija ima tri osnovne svrhe:

1. razjašnjava glavni smer promena
2. motiviše zaposlene na preduzimanju odgovarajućih akcija
3. pomaže koordinaciju velikog broja ljudi.
Vizija treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i mora biti usklađena sa sredinom.

9. CILJEVI STRATEGIJE

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u kojoj se želi doći na osnovu preduzete poslovne akcije. Ciljevi
dalje preciziraju svrhu osnivanja preduzeća. Ciljevi su merila poslovnog uspeha. Svako preduzeće ima
vlastiti cilj i oni su pomalo diskretni. Ciljevi diskretno ili indiskretno uticu na sve elemente poslovanja.
Preduzece mora stalno da odlucuje koje nove programe i planove treba da inicira. Ciljevi opisuju:

1. uslove koji će postojati onda kada se željeni ishodi ostvare

2. vremenski period u kome će se ostvariti
3. izvore koje će preduzeće koristiti za ostvarivanje planiranih ishoda.

Osnovni kriterijumi koji ciljevi moraju zadovoljiti su:

1. prihvatljivost (za sredinu i zaposlene)

2. fleksibilnost
 3. merljivost (ustanoviti rezultate)
4. motivisanost (na zaposlene)
5. usklađeni
6. razumljivi
7. ostvarljivi

Svi ciljevi moraju biti usklađeni i mora postojati struktura ciljeva vertikalno i horizontalno. Nikada ne
postoji samo jedan cilj već uvek postoji više ciljeva što znači da prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj
nisu ciljevi samo za sebe već načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primaran cilj). Uloga ciljeva
je da opravdaju ovu akciju menedzerta(vizija,misija) da usmere i koordinisu aktivnosti preduzeca, oni
predstavljaju osnovu za donosenje poslovnih odluka.

*10. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA I MOĆ U PREDUZEĆU

Stejkholderi preduzeća su pojedinci ili grupe koji utiču (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja
preuzeća. Da bi proizvelo proizvode i obavilo usluge preduzeca mora normalno preko trzista da se
suocava sa vecim brojem pojedinaca, institucija, organizacija. Neposredni uticaj na strategijske odluke
imaju distributeri i potrosaci koji odlucujuci uticu na sudbinu outputa preduzeca.Postoje četi osnovne
grupe stejkholera:

1. akcionari – koji stavljaju akcenat na tržišnu stopu prinosa njihovih investicija, stabilnom
dividendom
2. menadžeri – koji su zaintresovani za rast prodaje, rast aktive, i stabilnosti dobiti
3. zaposleni- koji su ziintresovani za stabilnost primanja, dobre uslove rada, da primanja plate
prate rast troškova i dr.
4. privreda – koja se intresuje za rentabilnost u odnosu na angažovanje kapital.

Pored ove osnovne podele stejkholdera razlikujemo i sledeće:

1. primarne i sekundarne
2. vlasnici i nevlasnici kapitala
3. aktivni i oni na koje se utiče
4. oni koji nabavljaju izvore i oni koji su zavisni od preduzeća

Moć je osnovna pokretačka energija neophodna da se strategijska vizija pretvori u stvarnost. Moć je
sposobnost da se utiče na druge da obavljaju aktivnosti koje inače nebi obavljali. Moć varira u:
1. okviru – gde je moć broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge
2. domenu – moć je broj pojedinaca nad kojima osoba ostvaruje uticaj.

Postoje različiti tipovi moći:

1. moć nagraživanja
2. moć položaja
3. eksperska moć (specifično značnje)
4. harizmatična moć
5. informaciona moć
6. moć okolnosti (specifična situacija)
7. moć resursa
8. instrumentalna moć
9. moć ocene
10. moć veze
11. DRUŠTVENA ODGOVORNOST U PREDUZEĆU

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća i oni koji su odgovorni se nagrađuju i hvale a oni koji to
nisu kažnjavaju i otpuštaju. Društvena odgovornost se posmatra kao unapređenje nekih društvenih
dobara iznad intresa preduzeća (negledamo samo sebe nego i druge). Drustvena odgovornost
preduzeca se posmatra kao unapredjenje nekih drustvenih dobara iznad interesa preduzeca od onog
sto trazi zakon. To se odnosi na zahteve potrosaca i drugih stejkoholdera preduzeca.Piramidu društvene
odgovornosti predstavljamo na sledeći način:

1. filantropiska – diskreciona odgovornost

2. etička odgovornost
3. pravna odgovornost
4. ekonomska odgovornost

1. ekonomska odgovornost predstavlja da je preduzeće rentabilno tj. da ima značajnu stopu

dobitka i učešća na tržištu.
2. pravna odgovornost podrazumeva da preduzeće posluje u skladu sa zakonom i propisima.
3. etička odgovornost podrazumeva da se poštuju određeni kodeksi i norme ponašanja. Etičke
normese mogu vremenom donekle menjati ali se nesmeju kršiti ukoliko su suprostavljene
ciljevima preduzeća (pravilo ponašanja, oblačenja).
4. filantropska je najviši nivo odgovornosti koji podrazumeva da preduzeće pomaže određene
investicije i organizacije da je donator i dobrotvor (pomoć kulturi, sportu, hendikepiranima)

12. POJAM I SVRHA STRATEGIJE

Pojam strategije je preuzet iz vojne terminologije a od 50 godina prošlog veka se koristi u ekonomiji i
menadžmentu. Ciljevi poslovne strategije su da više potrošača kupuje proizvode i usluge
preduzeća,njihova satisfakcija i lojalnost što treba da ima rezultat nadprosečnu dobit. Strategija
predstavlja način ostvarivanja ciljeva u ustanovama koje se brzo menjaju. Strategija je potrebna kada
preduzeće ima nameru nešto da menja u svojoj aktivnosti ili način na koji obavlja svoju aktivnost.
Strategija je neophodna da bi se preduzeće racionalno reagovalo na promene u sredini i pri tom
strategija nije samo ono što je urađeno već i kako je to urađeno.

Strategija mora da uskladi sve svoje bitne elemente:

1. poslovno područje
2. lokaciju izvora
3. kompletnost

Da bi strategija bila racionalnija ona mora da identifikuje pokretačke snage promena u sredini i da
definiše kritični faktor poslovnog uspeha (KEPU). Razumevanje pokretačkih snaga omogućava lakše
pozicioniranje preduzeća na tržištu. Kritični faktori su izvori i sposobnosti koji su neophodni da
preduzeće ostvari pre svega opstanak a zatim i rast i razvoj preduzeća.

13. STRATEGIJA BAZIČNA PRIMENA

Inicijator strategijske akcije je ono preduzeće koje prvo preduzme akciju ili akcije na tržištu. Dinamika
konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisle da li da ostanu u grani ili uđu u neku novu.
Podela strategija:

1. strategija na nivou preduzeća,

2. strategija na nivou organizacije,
3. funkcionalna strategija,
4. medjunarodna strategija.
Razlikuje se tri vrste strategijskog pozicioniranja.

1. pozicioniranje zasnovano na varijatetu - ide se na izbor proizvoda i usluga

2. na potrebama zasnovano pozicioniranje – opsluživanje dela ili svih potreba određene
grupe potrošača
3. segmentacija potrošača – ukoliko bi postojala samo jedna dobra pozicija na tržištu onda ne
bi ni postojala potreba za strategiju.

14. KONKURENTSKA PREDNOST

Razumevanje konkurencije predstavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata a to su

učesnici, dodajna vrednost, pravila koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija,
taktike, širina koja se odnosi na granice konkurencije. Da bi se razumela konkurentska prednost i
konkurencija moraju se definisati njeni elementi a to su:

1. učesnici – tj. preduzeća koja međusobno konkurišu i čine konkurentsku mrežu kvaliteta
2. dodajna vrednost – neto pluseva i minusa koji svaki učesnik donosi konkurenciji
3. pravila koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija.
4. taktike – akcije preduzeća da bi se ostvario dobitak ili stekla konkurentska prednost. Postoji
ofanzivna taktika tj. preduzeće umesto da čeka da se nešto desi preuzima inicijativu i kontrolu, i
defanzivna taktika fj. prihvatanje pozicije statusa kvo.
5. širina – tj. granica konkurencije

Postoje dva tipa konkurentske prednosti:

1. pozicionirana – definiše se pozicija koja vodi boljim performansama
2. kinetička – koja omogućava da preduzeće radi efikasnije i efektivnije od ostalih u grani.

15. NAČINI STVARANJA STRATEGIJE

Kao način ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promišljena aktivnost. Samozadovoljavajuća

preduzeća nemaju stimulans da traže bolje načine za obavljanje poslovne aktivnosti. U savremenoj
aktivnosti preduzeće ne sme da smanjuje protok informacija koje dobija iz sredine. Postoje osnovna tri
načina stvaranja strategije:

1. preduzetnički – kod ovog pristupa se javlja nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti
za rast preduzeća. Prihvata se rizik i postoji sklonost ka centarlizaciji odlučivanja
2. adaptivni – ovaj pristup je više reaktivan nego proaktivan i odgovara preduzećima koja
posluju u kompleksnoj i dinamičnoj sredini. Do strategije se dolazi inkrementalno serijom
odluka.
3. planski – ovaj pristup stavlja akcenat na analizu troškova i efekta za predložene akcije i
odgovara preduzećima koja posluju u stabilnoj i predvidivoj sredini.

Postoje četri stila stvaranja strategije:

1. racionalno planiranje
2. planiranje kao usmereni proces učenja
3. planiranje na osnovu logičkog inkrementalizma
4. nastajanje strategije tokom aktivnosti
*16. NIVOI STRATEGIJE

Tri glavna nivoa strategije u najvećem broju preduzeća su:

1. strategija preduzeća – treba da obezbedi usmeravanjepreduzeća i efiksano korišćenje izvora,

brzo reagovanje preduzeća na promene i opasnosti iz sredine. Na osnovu ove strategije
preduzeće utvrđuje prioritet poslova i vrši uskalđivanje aktivnosti.
2. strategija poslovnih jedinica – su orjentisane na uskalđivanje proizvodnih programa sa
tržišnim segmentima kojima su namenjeni proizvodi i usluge. Pored toga obezbeđuju
diferenciranost programa i konkurentsku prednost.
3. strategija funkcija – se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing, finansije, nabavku,
logistiku, prodaju) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija.

Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji imaju status centra dobiti,može se
odvijati primenom četri različita pristupa.

 Prvi je odozdo naviše inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj

metodologiji u preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje i usvajanje.

 Drugi je odozdo naniže jedinstveni i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za

podsisteme. Treći je intergrativni ili pristup pregovaranja. Četvrti pristup je takozvani
kvazi autonomni strategija se formuliše na nivou prduzeća i na nivou podsistma.

17. STVARANJE STRATEGIJE I DIVERSIFIKOVANJE PREDUZEĆA

Diverzifikacija označava podelu preduzeća na njegove manje delove. Sa pojavom diverzifikacije

preduzeća javili su se određeni problemi u poslovanju. Naime kada postoji više poslovnih jedinica na
nivou preduzeća treba odrediti kako da se obavlja alokacija izvora i odrediti stepen samostalnosti koji
treba da imaju pojedine poslovne jedinice pri donošenju odluka.

Pojava diversifikacije preduzeća dovela je do prelaska sa centralizma na decentralizovani sistem

odlučivanja. Ključno pitanje u diverzifikovanom preduzeću je da li uprava doprinosi stvaranju vrednosti
(prinos na aktivu preduzeća) ukoliko nezavisne strategijske jedinice mogu bez uprave preduzeća da
stvore veze koje ostvaruju vrednost onda i nema potrebe za nekom naročitom ulogom upravljanja.

*18. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE ODLUKE

Ako problem definišemo kao prepreku u ostvarivanju ciljeva, a strategiju kao način ostvarenja ciljeva
onda strategija odluke ima za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Rešavanje
problema je osnovni zadatak menadžmenta. Strategiske odluke se donose na nivou preduzeća,
poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica.

Strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Ovi
problemi spadaju u takozvane ne strukturalne probleme i njih nije jednostavno definisati i rešiti.
Strategijske odluke se donose na:

1. nivou preduzeća - strategijske odluke su: inovativne i donose se sporadično, rizik i dobit su
veliki i potrebna je konsultacija sa svim stejkholderima.
2. poslovnih jedinica – strategijske odluke su mešovitog tipa donose se sporadično i periodično
potencijalna dobit i rizik su srednje (osrednji).
 3. poslovnih funkcija - odluke operativnog karaktera donose se često, potencijalna dobit i rizik
su skromni kao i potreba za koordinacijom i fleksibilnošću.

Postoje dva osnovna modela odlučivanja:

1. klasični – ili ekonomski model odlučivanja koji polazi od potpune racionalnosti onoga ko
odlučuje i pritom se nedaje određeni značaj vrednosnim stavovima i emocijama onoga koji
odlučuje.
2. upravljački model – koji polazi od predpostavke o ograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju
i zbog toga se više koristi u praksi.

19. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Strategijska pitanja su prava, važna i neposredna pitanja na koja preduzeće treba da odgovori i
forumuliše strategiju. Strategijasko pitanje je određeni, interni ili eksterni razvoj koji će verovatno
uticati na sposobnost preduzeća da ostvari cilj. Upravljanje strategijskim pitanjima je u nadležnosti
najvišeg menadžmenta.

Postoje četri pristupa u upravljanju strategijskim pitanjima:

1. kolektori – sistem koji identifikuje interna pitanja i nepreduzima nikakve aktivnosti

2. antena – identifikuje eksterna pitanja i nepreduzima nikakve aktivnosti to su takozvani pasivni
sistemi.
3. aktivator – identifikuje i bavi se internim pitanjima i to su takozvani aktivni sistemi
4. intervent – identifikuje i bavi se eksternim pitanjima i to su takozvani aktivni sistemi.

20. INFORMACIJE ZA STRATEŠKE ODLUKE

Informacija je sadržaj onoga što razmenjujemo sa spoljnim svetom. Informacioni sistem predstavlja
mrežu informacija koja pruža potrebne, tačne i blagovremene podatke menadžmentu da bi se donosile
racionalne odluke i postizale odgovarajuće akcije za primenu savremenog strategijskog menadžmenata.
Potrebne su takve informacije koje su posebne ili bolje rečeno potreban je poseban informacioni
sistem.

Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, potencijal i sposobnost preduzeća da bi

se ostvarila konkurentska prednost na tržištu. Faktori od kojih zavisi stvaranje sistema informisanja su:

1. veličina preuzeća
2. priroda njegove delatnosti
3. složenost organizacione strukture.

21. SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE

Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije preduzeća od strane

menadžmenta. U fokusu strategijske analize su: sredina (mogućnosti i opasnosti), izvori (snage i
slabosti). Od kvaliteta strategijske analize zavisi i kvalitet strategije a od izvršenog strategijskog izbora
kvalitet performansi preduzeća.

Strategijska analiza je osnova za strategijski izbor. Cilj eksterne analize je i identifikovanje mogućnosti i
opasnosti dok je cilj interne analize identifikovanje snage, slabosti i kompetentnosti preduzeća.

Suština ove analize je da identifikuje pozicije preduzeća i utvrdi pravo stanje stvari gde se preduzeće
trenutno nalazi. Da bi smo to uspesno savladali moramo izvršiti internu i eksternu analizu. Interna se
vrsi unutar preduzeća a eksterna van preduzeća. Eksterna analiza podrazumeva ekonomsku analizu,
socijalnu, društvenu i političku.
22. ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI

Analiza treba da odgovori na osnovno pitanje, šta bi preduzeće trebalo da radi. Procena izvora se može
izvršiti za preduzeće kao kompleksnu, ali jedinstvenu celinu, njegove relativno osamostaljene poslovne
jedinice i za pojedine poslovne funkcije.Izvori preduzeća su:

1. sve što može biti snaga ili slabost preduzeća

2. skup raspoloživih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća
3. inputi i poslovni procesi preduzeća
4. stručnost zaposlenih, patenti, finansije itd.

Izvore možemo najpre podeliti na:

1. opipljive izvore – to je aktiva koja se može videti, opipati i kvantifikovati
2. neopipljivi izvore – to su intelektualna prava patenata, zaštitni znak, how-know, kultura
organizacije, reputacija proizvoda i usluga i dr.

Izvori se još dele na:

1. izvore zasnovane na vlasništvu – su zaštićeni znakom o svojini
2. izvori zasnovani na znanju – su zasnovani onoliko koliko ih je teško imitirati.

Postoje četri kriterijuma za procenu kapaciteta dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti:
1. prisvojnost
2. trajnost
3. prenosivost
4. imitiranost

23. PROCENA SUŠTINE KOMPETENCIJE

Procena suštine kompetentnosti je osnova za stvaranje konkurentske prednosti u preduzeću.Stvaranje

kompetencije je proces koje preduzeće ostvaruje promene u postojećem stanju izvora i sposobnosti.
Kompetentnost ima tri osnovne dimenzije:
suština kompetentnosti
1. funkcionalnost
2. pristup tržištu kompetentnost
3. integritet proizvoda
Hijerarhiju kompetentnosti prikazujemo na sledeći način: sposobnost
izvori

Na dnu hijerarhije su izvori i to su: inputi u lancu vrednosti preduzeća, drugi nivo sposobnost da
preduzeće eksploatiše izvore i sastoji se iz serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja
interakciom između njegovih izvora, treći nivo je kompetentnost i odnosi se na koordinaciju i
integraciju sposobnosti. Najviši nivo je suština kompetentnosti koja prevazilazi kompetentnosti
poslovnih jedinica. Suština kompetentnosti obuhvata stručnost u području znanja koje se deli među
pojedinim poslovnim jedinicama. To je kolekcija kompetentnosti koja se pretvara u rutinu u preduzeću.
Suština kompetentnosti je skup stručnosti i tehnologija koja omogućava stvaranje posebne koristi za
potrošače.
*24. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI I ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Snage imaju strategijski zanačaj kada omogućavaju strategijsku nadmoć i tada imaju strategijski značaj
i preduzeće mora da obrati posebnu pažnju na njih. Akcenat u analizi je na onim faktorima koji imaju
poseban strategijski značaj, to znači da se pažnja poklanja rezultatima poslovanja iz skorije prošlosti da
bi se utvrdili oni faktori koji su i koji nisu doprinosili ostvarenju dobrih poslovnih rezultata. U analizi se
koriste sledeći kriterijumi:

1. istorijski – koristi se iskustvo komparativno sa drugim preduzećima u grani u istom

vremenskom periodu.
2. konkurenti – za direktno poređenje sa direktnim i indirektnim konkurentima preduzeća
3. normativni – koji se oslanja na mišljenja konsultanata, udruženja menadžera idr.

Lanac vrednosti je koncept koji deli preduzeće na njegove strategijske relevantne aktivnosti da bi se
razumelo ponašanje troškova i izvori za diverzificiranje. Lanac vrednosti ima devet aktivnosti i pri tome
su prve četri podržavajuće a preostale pet primarne aktivnosti.
1. infrastruktura preduzeća
2. upravljanje ljudskim resursima
3. razvoj tehnologije
4. nabavka
5. ulazna logistika
6. operacije
7. izlazna logistika
8. marketing i prodaja
9. usluge

25. ANALIZA SREDINE

Analizu čine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politički, pravni,
tehnološki i dr.) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja. . Nije jednostavno
predvideti promene u sredini i njihov uticaj na strategijsku poziciju preduzeća.Postoji razlika između:
1. opšte sredine – to je deo eksterne sredine koja indirektno utiče na rezultate poslovanja.
2. sredina poslovanja – deo eksterne sredine koja direktno utiče na poslovanje i
3. interna sredina

Preduzeće ima četri mogućnosti da se suoči sa sredinom:

1. izbeći – ukoliko preduzeće nema nameru da menja ni sebe ni sredinu
2. uticati – ukoliko preduzeće želi da menja sredinu ali ne i svoje aktivnosti.
3. reagovati – ukoliko preduzeće želi da smanji neizvesnost sredine na preduzeće i tada se
primenjuju prinudna rešenja koja su najbolja u datom trenutku
4. anticipirati – uticati na budućnosti i koristiti stratiegijski menadžment.

26. ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE (KONKURENCIJE)

Konkurencija je sve ono sa čim se preduzeće susreće. Konkurencija predstavlja prošireni rivalitet.
Analiza konkurenata ima za cilj:
1. da predvidi buduće strategijske odluke konkurenata
2. da predvidi verovatnu reakciju konkurenata na strategiju preduzeća
3. da odredi kako da se utiče na ponašanje konkurenata a da to koristi preduzeću
Postoje pet konkurentskih snaga u grani:
1. ulazak novih preduzeća u grani
2. rivalitet među postojećim preduzećima
3. opasnost od supstitucije
 4. pregovaračka moć kupaca
5. pregovaračka moć dobavljača
Preduzeće može imati sledeće konkurentske pozicije:
1. dominantna – monopolisti
2. jaka u vrhu možemo preduzimati akcija
3. povoljna – postojanje potencijala
4. održiva
5. slaba
6. neodrživa

27. METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI

Predviđanje je stav o nepoznatom i neizvesnom događaju i orjentisano je prema budućnosti. Za analizu

koristimo sledeće pristupe:
1. skeniranje – prikupljanje informacija o događajima u sredini
2. regularno praćenje – utvrđivanje da li se dolazi do pojave novog trenda.
3. predviđanje – utvrđivanje što se može desiti i koliko brzo se to može desiti
4. procenjivanje – utvrđivanje efektne promena sredine i trendova na poslovanje preduzeća.
Postoje sledeći metodi tehnike za predviđanje:
1. delfi tehnika – podrazumeva procenjivanje verovatnoće dešavanja nekih događaja u
budućnosti
2. ekstrapolacija trenda – gde se u korelativni odnos stavljaju vremenske serije da bi se utvrdili
vodeći i zaostajući odnosi u predviđanju.
3. metod scenarija – u fokusu ima scenu odnosno poseban strategijski problem objašnjavajući
logičan razvoj problema od njegovog sadašnjeg stanja prema projektovanom budućem stanju.

28. STRATEGIJSKI IZBOR

Prilikom izbora strategije menadžment mora voditi računa o sledećem:

1. da obezbedi kratkoročni opstanak preduzeća
2. da ne ograničava mogućnost za rast i razvoj
3. da bi se odabrala racionalna strategija potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena
izvora i sposobnosti

Analiza razmaka se bavi razlikom između očekivanog i željenog budućeg stanja stvari. Razlika između
očekivane i željene pozicije je razmak u performansama.

29. STRATEGIJSKE OPCIJE

Kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta. Koncentracija
na određeni tržišni segment je strategija koju primenjuju specijalizovana preduzeća na užem delu
tržišni segment je strategija koju primenjuju specijalizovana preduzeća na užem delu tržišta. Postoje tri
osnovne defanzivne strategije:
1. sužavanje
2. dezinvestiranje
3. likvidiranje
Ukoliko se pozicija preduzeća znatno pogorša primenjuje se strategija zaokreta koja zahteva novo
tržište, nove proizvode i novu tehnologiju. Strategija restrukturiranja omogućuje racionalizovanje i
smanjenje troškova i više se bavi promašajima prethodnih strategija.
30. KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE

Od sposobnosti menadžera zavisi racionalno formulisanje i efikasno sprovođenje strategije. Za to su

neophodni sledeći uslovi:
1. adekvatna informisanost
2. adekvatna atmosfera za kreativni rad
3. poznavanje tržišta i poslovnih područja.

U zavisnosti od toga da li su menadžeri iz preduzeća ili van njega i da li je menadžment tim homogen ili
heterogen primenjuje se sledeće strategije:
1. stabilna strategija
2. delimična inovacija
3. moguće promene
4. velike strategijske promene

*31. TRI GENERIČKE (BAZIČNE) STRATEGIJE

Pozicioniranje određuje da li će rentabilnost preduzeća biti iznad ili ispod proseka grane. Preduzeće koje
je u stanju da se dobro pozicionira može da ostvaari veću stopu prihoda na uloženi kapital. Tri osnovne
generičke strategije su:
1. strategija vođstva u troškovima
2. strategija diferenciranja
3. strategija usresređenosti (fokusiranje)
Svaka od ove tri strategije zahteva različite puteve i uslove za ostvarivanje konkurentske prednosti u
zavisnosti od okolnosti i situacije neke strategije vie odgovaraju nego druge.

*32. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROŠKOVIMA

Strategija vođstva u troškovima ne znači da preduzeće nudi svoje proizvode i usluga po najnižim
cenama u grani. Niska cena je povezana sa nižim kvalitetom pa zato niski troškovi neznače jeftino već
da preduzeća koja koriste ovu strategiju nastoje da ponude prihvatiljiv kvalitet sa najnižim mogućim
troškovima.

Strategija vođstva u troskovima ne znači da preduzeće u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po
najnižim cenama u grani. Preduzeće nastoji da ponudi prihvatljiv kvalitet po najnižim mogućim
troškovima i radeći to da stvori značajan i održiv konkurentski razmak u troškovima sa svojim
konkurentima.

Ova strategija se primenjuje u sledećim slučajevima:

1. kod elastične tražnje
2. koda sva preduzeća u grani nude relativno homogene standardne proizvode
3. kada nema više načina da se izvrši difererencijacija
4. kada najveći broj kupaca koristi proizvod na isti način
5. kada kupci imaju male ili nikakve troškove ukoliko promene prodavca
Postoje dva načina da se ostvari prednost u troškovima:
1. da se bolje od konkurenata kontrolišu pokretači troškova
2. da se rejdizajniraju akjtivnosti u lancu vrednosti.
33. KRIVA ISKUSTVA

Koncept krive iskustva je predstavila konsultantska firma Bonston konsalting grup, 1966. god. a danas
se koristi u mnogim preduzećima. Osnovni princip krive iskustva je: troškovi po jedinici proizvoda se
smanjuju za 20% za svako dupliranje kumulativne proizvodnje, a njena formula glasi:
-ß
gde je: q – iskustvo do danas Cq =Cn ( q / n)
n – iskustvo u ranijem periodu
Cq – troškovi jedinice q korigovani za inflaciju
Cn – troškovi jedinice n korigovani za inflaciju
ß – konstanta koja zavisi od stope učenja
Oblici krive iskustva su različiti u privrednoj praksi (grani). Prednost u troškovima ostvaruje se na
osnovu koncepta krive iskustva, sa većim kumulativnim iskustvom nad ostalim preduzeima u grani.
Kriva iskustva se koristi da se predvide troškovi na osnovu čega se može stvoriti racionalni program
sniženja troškova.

34. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Ova strategija podrazumeva ostvarenje većeg profita na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od
posebne važnosti za potrošače. Da bi bila uspešna neophodno je sledeće:
1. razumevanje želja i potreba potrošača
2. privrženost preduzeća svojim potrošačima
3. poznavanje strategije sposobnosti i sposobnosti preduzeća
4. inoviranje
Troškovi diferenciranja se odnose na one aktivnosti koje preduzeće preduzima da bi stvorilo
jedinstvenost za potrošače. Preduzeća su često različita ali to neznači da su diferencirana jer ne
stvaraju vrednost koja je bitna za potrošača.

35. STRATEGIJA USRESRESREĐENOSTI (FOKUS)

Ova strategija je usmerena određeni deo tržišta (takozvane tržišne niše) koje preduzeće namerava da
dobro opsluži. Polazi se od predpostavke da je preduzeće sposobno za opsluživanje, usko tržište,
efektivnije i efikasnije nego ona preduzeća koja konkurišu na celom tržištu.
Ova strategija se ostvaruje nižim troškovima diferenciranjem ili na oba načina, ali po samo jednom
malom delu tržišta. Ova strategija se primenjuje u sledećim slučajevima:
1. kad preduzeće raspolaže izvozima i sposobnostima da opslužuje samo jedan deo tržišta
2. kada preduzeće nema širi proizvodni program
3. kada preduzeće nije među najvećima u privredi i ne želi to da bude
4. preduzeće je manje i preduzetnički orjentisano

36. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

Preduzeća koja slede strategije rasta su ona koja rastu brže nego njegova tržišta i pokušavaju da
ostvare nadprosečan profit u svojoj grani. Ovakva preduzeća se trude da budu inovativna, da stvaraju
nove proizvode, nova tržišta, nova korišćenja za postojeće proizvode.
Postoje četri osnovne strategije rasta:
1. strategija penetracije tržišta
2. razvoj tržišta
3. razvoj proizvoda
4. diversifikacija
Osnovne faze rasta i razvoja preduzeća su:
1. koncentracija na jednom tržištu
 2. vertikalna integracija
3. diversifikacija
Da bi se obezbedio rast preduzeća koriste se sledeće strategije:
1. penjanje – raditi više onoga u čemu je preduzeće dobeo
2. dupliranje – standardizovanje i prilagođavanje jer se ide na različita tržišta
3. granuliranje – otkrivanje manjih delova tj. jedinstvenih sposobnosti u stvaranju novih poslova

37. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA

Strategija penetracije tržišta predstavlja mogućnost da se postojećim proizvodima osvoji postojeće

tržište. Može da se odnosi na preduzeće u celini ili na njegove posebne delove. Znanje je bitna
neopipljiva aktiva uopšte, a posebno kod ozbiljnijih promena u grani.

Penetracija tržišta je korisna u situaciji: kada postojeće tržište nije zasićeno, kada bi stopa rasta mogla
da se značajno poveća, kada se tržišno učešće smanjuje, kada je korelacija između ostvarenog prihoda
i marketing troškova bila visoka, kad povećanje ekonomije veličine bude osnova za stvaranje
konkurenata. Penetracija tržišta je usmerena na povećanje tržišnog učešća. Strategija penetracije
tržišta je orjentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište.

Ova strategija se koristi u sledećim situacijama:

1. kada postojeće tržište nije zasićeno postojećim proizvodima i uslugama
2. kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla značajno da se poveća
3. kada se učešće glavnih konkurenata smanjuje

Penetracija je usmerena na povećanje tržišnog učešća za postojeće poslovanje što dovodi do promene
konkurentske pozicije. Penetracija tržišta odgovara kod grana u rastu sa značajnom tražnjom i
ostvarenim profitom onda kada preduzeće uspe da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost.

38. STRATEGIJA RAZVOJA KAPACITETA

Kapacitet predstavlja proizvodnu sposobnost tehničkog sistema u celini ili pojedinih njegovih
segmenata. Pre nego što se donese odluka o primeni ove strategije mora se utvditi odnos između
troškova, obimom proizvodnje i dobiti.

Ekspanzija kapaciteta predpostavlja povećanje fiksnih troškova odnosno promene u fiksnim troškovima
menjaju prelomnu tačku rentabiliteta za isti procenat pred predpostavkom da ostali faktori (varijabilni
troškovi, cene i struktura prodaje) ostaju nepromenjeni.

Pri ekspanziji kapaciteta nastoji se da se porast fiksnih troškova neutrališe većim obimom proizvodnje i
prodaje ili sniženjem varijabilnih troškova ili na oba načina. Dakle, odluka o ekspanziji kapaciteta se
nesme donositi pre nego što se utvrdi povoljan trend tražnje za proizvodima i uslugama preduzeća.

39. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentsko područje delovanja preduzeća iste grane i
proširuje okvir delatnosti preduzeća unazad ka izvorima snabdevanja ili unapred ka krajnjim korisnicima
finalnih proizvoda.

Vertikalna integracija unapred se koristi kada su distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani da ispune
distributivne potrebe preduzeća. Vertikalna integracija unazad se koristi u sledećim slučajevima:
1. kada su postojeći dobavljači veoma skupi ili nisu u mogućnosti da preduzeću obezbede
potrebne delove ili usluge
2. ako je broj dobavljača mali, a broj konkurenata preduzeća veliki
3. kada je preduzeće u grani koja raste ubrzano
 4. kada preduzeće ima kapital i stručne kadrove da samo obavlja proizvodnju i snabdeva se
sirovinama
Prednosti strategije vertikalne integracije su:
1. smanjuje troškove eliminisanjem faza
2. poboljšavanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe
3. izbegavaju se aktivnosti čije obavljanje zahteva dosta vremena

40. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

Preduzeća se diversifikuje kada ima više izvora, sposobnosti i kompententnosti koji imaju višekratnu
namenu. Razlikujemo:
1. povezanu diversifikaciju - Kod povezane diverzifikacije nekoliko linija poslova preduzeća i
ako različitih imaju neku vrstu povezanosti. Na primer: koristi se ista tehnologija, stručnost
zaposlenih, zajednički kanali distribucije, slični metodi proizvodnih operacija i dr.
2. nepovezanu diversifikaciju – Na nepovezanu (konglomeratsku) diverzifikaciju se ide u
sledećim slučajevima:
a) kada se preduzeća suočava sa opadajućim trendom prodaje i profita
b) kada preduzeće ima potreban kapital i stručan menadžment da konkuriše u novoj grani
c) kada su postojeća tržišta za postojeće proizvode zasićena i dr.
Između povezane i nepovezane diverzifikacije postoji još i horizontalna i koncentrična diverzifikacija

41. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA

Spajanje je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju i pri čemu opstaje
samo jedno preduzeće, spajanje se obično vrši između preduzeća približno istih veličina i način
obavljanja je prijateljski.

Pripajanje je kupovina preduzeća koja postaje organizaciona jedinica preduzeća koje je obavilo
kupovinu. Pripajanje se vrši izmežu preduzeća različitih veličina. Postoji još i shvatanje koje nepravi
razliku između spajanja i pripajanja već se sve kombinacije preduzeća nazivaju spajanjem i u tom
smislu razlikujemo četri stila spajanja:

1. Zakonsko spajanje – gde se vrši apsorbovanje aktive preduzeća, njegovih dugova i akcija od
drugog preduzeća. Preduzeće kupac preuzima svu pravnu odgovornost za apsorbovano
preduzeće koje prestaje da postoji kao pravno lice
2. Konsolidacija – kada se dva preduzeća kombinuju tako da kreiraju novo pravno lice.
Novonastalo preduzeće prima aktivu, pasivu i akcije oba konsolidovana preduzeća
3. Holding preduzeća – je pravna forma preduzeća kada ono ima u svom vlasništvu obične akcije
drugih preduzeća.
4. Akvizicija aktive se javlja onda kada preduzeće želi da kupi samo deo aktive drugog preduzeća
a ne da postane vlasnik ili da kontroliše celo preduzeće.

42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE

Nisu sva preduzeća u mogućnosti da biraju strategije rasta već su neka prinuđena da biraju između
opcija kontrakcije. Strategija kontrakcije je defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja usredini u kojoj
obavlja poslovnu delatnost. Razlikujemo sledeće strategije kontrakcije:
1. smanjenje i sužavanje poslovanja
2. deinvenstiranje
3. strategija žetve
4. strategije likvidacije

Postoji razlika između sužavanja i smanjenja poslovanja. Smanjenje poslovanja znači smanjenje
broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća.
Na strani deinvestiranja (otuđenje dela aktive) se ide u sledećim slučajevima:

1. kada strategija sužavanja ne daje očekivane rezultate

2. kada je određena poslovna jedinica odgovorna za loše performanse preduzeća. Postoje nekoliko
tipova deinvestiranja:
a) prodaja kada se kompletno otuđuje deo aktive
b) odvajanje kada se manji deo poslovanja osamostaljuje i vlasništvo se razdvaja
c) razdvajanje – vrši se podela dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti
strategija žetve to je strategija gde se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća kako bi se ostvario
kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Ona se koristi kada je tržište u fazi zrelosti, kada je proizvod
prosečnog ili nad prosečnog kvaliteta, kada je cena prosečna ili iznad proseka

Likvidacija uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća prodajom aktive ili zatvaranjem
proizvodnih i poslovnih jedinica. Pravi trenutak za likvidaciju je onda kada menadžment proceni da
preduzeće više vredi ''mrtvo nego živo'' tj. da ova opcija predstavlja manje zlo u odnosu na bankrotstvo
preduzeća. Prilikom donošenja odluke mora se dobro proceniti likvidacona vrednost aktive vlasnika .

43. STRATEGIJA ZAOKRETA

Ukoliko se proceni da performanse preduzeća nisu zadovoljavajući onda se ide na restruktuiranje tj.
vrše se promene u poslovima u aktivi preduzeća i/ili njigovor finansijskoj strukturi. Postoje tri tipa
restrukturiranja:
1. organizaciono restruktuiranje – gde se pozitivni efekti postižu samo ako se postigne bolja
usklađenost između organizacione strukture i karakteristika sredine
2. finansijsko restruktuiranje – koje dovodi do promena u strukturi kapitala i menja se odnos
između vlasništva i dugova
3. portfolijo restruktuiranja obuhvata veće promene u aktivi preduzeća i poslova koji se
obavljaju
Strategiju zaokreta treba primenjivati onda kada je preduzeće u teškoćama (problemima) ali ga
dugoročno gledano vredi spašavati.

44. INOVATIVNA PREDUZEĆA

Inovativnost je stav koji usmerava preduzeće da vidi iznad sadašnjosti u budućnost. Cilj inovativnih
preduzeća je maksimiranje intelektualne aktive preduzeća jer je ona vrednija od fizičke aktive.
Inovativno preduzeće je preduzeće koje uči. Kod ovih preduzeća se stvaraju posebni timovi za
određene zadatke, radi se na stvaranju, izboru i razvoju ideja.

45. TEHNOLOŠKO PREDVIĐANJE

Tehnološko predvižanje definišemo kao opis i predskazanje predvidivog pronalaska, određenog

naučnog usavršavanja ili otkriće koje obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji. Nepostoji izvesnost
događaja tj. tehnološke promene nisu izvesne. Metode tehnoloških predviđanja delimo na:
1. metode eksplorativnog predviđanja
2. metode normativnog predviđanja

Jedna od najstarijih metoda je brevstorming tehnika grupnog iznošenja ideja o omogućim tehnološkim
promenama, sinektika je grupni pristup rasprave stručanjaka za određeno područje tehnologije čiji se
razvoj predviđa. Morfološka analiza omogućava da se otkrije i analizira međuzavisnost objekata,
fenomena, koncepata kako bi se utvrdile tehnološke mogućnosti (delfi metod), metod scenarija (prepiši
sa 27 pitanja).
46. STRATEGIJA ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNE AKTIVNOSTI

Razlikujemo sledeće strategije:

1. ofanzivna strategija – koja se primenjuje kada bi preduzeće bilo prvo na tržištu i za čije je
potrebno bar jedan elemenat inovacije koje je teško imitirati
2. defanzivna strategija – koja podrazumeva uspešno praćenje inovatora i zahteva
odgovarajući napor i tehničku sposobnost.
3. imitativna strategija – znači da preduzeće više reaguje na tržište stvoreno od ofanzivnog i
defanzivnog inovatorl
4. zavisna strategija – veliko veliko preduzeće prati i izučava promene i upoznaje sa tim zavisna
preduzeća koja treba da ga slede.
5. tradicionalna strategija je ona strategija sa kojom se preduzeće suočava i pruža otpor
inovacijama

Strategija istraživanja razvojne aktivnosti proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i doprinosi
daljem rastu i razvoju preduzeća. Na osnovu svih ovih strategija razlikujemo četi načina za realizaciju
istraživačko-razvojne aktivnsoti:
1. vođstvo u grani
2. pratilac
3. adaptiranje
4. kopiranje

47. TEHNOLOŠKA STRATEGIJA

Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju i ova
strategija u fokusu ima znanje, sposobnost i njihovo korišćenje u dužem roku. Ona omogućava ne
samo uspešno korišćenje tehnologije već i sposobnosti prevazilaženja krize u korišćenju tehnologije.

Prilikom formulisanja ove strategije treba poći od pitanja šta realno treba očekivati da se desi u sredini i
koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzeće. Za preduzeće nastaje problem onda kada
tehnološke promene u sredini nisu praćene prilagođavanjem preduzeća na pravi način.

48. POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU

Kod najvećeg broja preduzeća proces internacionalzacije otpočinje i duže se zadržava na aktivnostima
koje se svrstavaju u međunarodnu trgovinu. Postoje sledeći načini za obavljanje poslovne aktivnosti na
međunarodnom tržištu.

Uvoz i izvoz su klasične spoljnotrgovinske aktivnosti i mogu se obavljati direktno ili indirekjtno. Trampa
ili kompenzacioni poslovi su oni poslovi kod kojih se izvoz roba i usluga naplaćuje uvozom robe i
usluga.
Licenca znači prodaju inostranom kupcu pravo da koristi određenu aktivu preduzeća. Franšinzing je
forma licence u kojoj davalac (franšizer) daje korisniku (franšizantu) poslovni sistem i industrisku
svojinu na korišćenje. Zajedničko ulaganje predstavlja saradnju u svim poslovnim funkcijama.

49. GLOBALIZACIJA POSLOVNE AKTIVNOSTI

Globalno poslovanje se javlja kada je optimalni obim poslovanja potreban da bi se koristila ekonomija
veličine, efekti iskustva neraspoloživi na jednom nacionalnom tržištu. Globalni pkroizvodi su oni koji se
prodaju u čitavom svetu bez značajnih promena. Globalno preduzeće posmatra čitav svet kao jedno
tržište. Postoje šest elemenata globalne sredine:
 1. globalna kultura
2. globalana ekonomija
3. globalana politika
4. globalne grane
5. globalne tehnologije
6. globalizacija prirodne sredine
Globalizacija nije jedino vezana za oblike o proizvodu već šire za ukupnu strategiju preduzeća.

50. TIPOVI PREDUZEĆA

Razlikujemo sledeće tipove preduzeća:

1. domaće (nacionalno) preduzeće – podmiruje potrebe samo domaćeg tržišta
2. međunarodno (internacionalno) preduzeće – orjentisano je na domaće tržište ali ima i
međunarodnu strategiju
3. multinacionalna preduzeća su fleksibilna preduzeća i zadovoljavaju razlike u tražnji u
pojedinim zemljama.
4. globalno preduzeće – karakteriše globalna proizvodnja, prodaja i sva tržišta se posmatraju
kao mogućnosti za rast.
5. transnacionalna preduzeća – predstavljaju kombinaciju svih predhodnih nastupa sa više
proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata.

51. VRSTE STRATEGIJSKIH OPCIJA

U golbalnoj grani preduzeće vrši izbore između sledećih opcija:

1. medjunarodno globalna sinergija
2. lokalno prilagođavanje
Pored toga postoje i četri bazične strategije koje preduzeće može da koristi u zavisnosti od pritiska za
ekonomiju u troškovima pritiskom za globalnim prilagođavanjem i reagovanja na lokalne zahteve:
1. međunarodna stratregija
2. multinacionalna strategija
3. globalna strategija
4. transnacionalna strategija

52. STRATEGIJSKO PLANIRANJE I ODLUČIVANJE U PREDUZEĆU

Svrha strategije planiranja je da utvrdi moguće strategije koje će se primenjivati globalno ili selektivno
na pojedinim tržišnim segmentima međunarodnim tržištima. Pri tom treba praviti razliku između dva
tipa grana na međunarodnom tržištu:
1. multidomaće grane
2. globalne grane
Kompleksnost procesa strategija planiranja proizilazi iz složenosti obavljanja poslovne aktivnosti u
međunarodnoj sredini zbog sledećeg:
1. preduzeće se suočava sa većim brojem političkih, ekonomskih, pravnim, kulturnim sredinama
2. geografska distanca, kultura i nacionalne razlike
3. različite stope promene u njima i dr.
53. KARAKTER PROMENA

Opstanak preduzeća zavisi od sposobnosti preduzeća da razume i upravlja promenama. Upravljajući

promenama preduzeće pokušava da zadrži ili poboljša svoju poziciju. Sprovođenje promena je
najkritičniji i najteži deo strategijskog menadđmenta.
Postoje tri gledanja na promene:
1. racionalno – traženje optimalnog rešenja za dobrodefijnisan problem sa definisanim ciljevima
2. inkrementalno – preduzimanje manjih koraka za povezivanje preduzeća iz sredine
3. kognitivno – zasniva se na sagledavanju i utiče na menadžere da pokrene akcije za
sprovođenje strategijskih promena.
Razlikujemo četri tipa promena:
1. podešavanje
2. adaptiranje
3. reorjentacija
4. ponovno kreiranje

54. OSNOVNI FAKTORI PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE

Jedan od ključnih faktora uspešne primene strategije je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova
alokacija. Ukoliko postoji dovoljno izbora ali se ne alociraju dobro onda nema odgovarajućih efekata. Pri
tome se nemisli samo na finansijske već i ljudske resurse.

Sledeći bitan faktor je fokusiranje izvora na strategijske ciljeve kao i spremnost menadžera da alociraju
resurse. Pored ovog neophodn je i motivisanost svih zaposlenih za prihvatanje i realizaciju promena.

55. KULTURA KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE

Kultura predstavlja zajednički set vrednosti i načina ponašanja u preduzeću. Kultura se ne stvara i ne
menja u kratkom vremenskom periodu. Kultura se ispoljava iz verovanja i vrednosti koje dele zapsleni.
Verovanje je u ključu predpostavke o svetu koji okružuje zaposlene i načinu njegovog funkcionisanja
dok su vrednosti predpostavke o idealima normalna ponašanja koji su zaposleni spremni da prate.
Postoje tri različite kulture u preduzeću:
1. menadžerska kultura
2. inžinjerska kultura
3. operativna kultura
Sve one moraju biti povezane kako nebi otežavale proces učenja u preduzeću. Da bi preduzeće
ostvarilo poslovni uspeh ono mora da uskladi strategiju i kulturu preduzeća, i pri tom postoje dva
pristupa promenama:
1. menjati ljude
2. menjati njihove uloge.

U slučaju ne usklađenosti između strategije i kulture nastoje četri mogućnosti u preduzeću:

1. da ignoriše kulturu što je veoma rizično
2. da upravlja kulturom tako što će promeniti način primene strategije
3. modifikovati kulturu kao bi se prilagodila strategija preuzeća što je dosta teško i zahteva vreme
4. adaptirati strategiju da bi se prilagodila kulturi
56. LIDERSTVO KAO FAKTOR USPEŠNOSTI PRIMENE STRATEGIJE

Liderstvo je jedan od ključnih faktora uspešne primene strategije. Strategijske promene zahtevaju
transformaciju liderstva. Moć liderstva se zasniva na moći, ideja, svrha i vrednosti koje on predstavlja.

Da bi menadžer bio lider mora da poštuje sledeće principe:

1. lider izaziva proces – oni su pioniri i inovatori
2. lideri ne samo da kreiraju već i dele viziju sa drugima
3. lideri osposobljavaju druge za timski rad
4. pokazuju drugima kako da se ponašaju prilikom sprovođenja strategije
5. lideri ohrabruju da se radi srcem

Razlikujemo sledeće tipove lidera i na osnovu njihove sposobnosti da formulišu i sprovode strategiju:
1. žrtva – je tip lidera koji nema sposobnost ni kreiranja vizije a ni sposobnost sprovođenja
strategije i njima smeta sve uorganizaciji
2. sanjalice – je tip lidera koji ima sposobnost kreiranja vizije ali ne i sposobnost sprovođenja
strategije
3. radilica – je dobar u sprovođenju strategije ali ne i u kreiranju vizije što može biti veoma
rizično
4. lider menadžer – je tip lidera koji ima sposobnost i kreiranja vizije i sprovođenja strategije i to
je tip lidera ka kome treba treba težiti

57. ORGANIZOVANJE STRUKTURE

Organizovanje je proces definisanja posla koji treba obaviti i stvaranje strukture potrebne za ostvarenje
zadataka kojima se realizuju ciljevi poslovnih aktivnosti. Organizovanje obuhvata sledeće:
1. određivanje posla koji treba da se obavi
2. podelu rada među članovima
3. koordinacija aktivnosti u preduzeću

Najznačajniji proizvod procesa organizovanja je organizaciona struktura koja predstavalja ukupne

aktivnosti i odnosa koji čine da preduzeće funkcioniše efikasno i efektivno. Organizaciona struktura
treba da odgovara ciljevima u sredini i pritom ona nije cilj za sebe već sredstvo da se ostvare ciljevi
poslovanja ona se prilagođava donetim odlukama i bitne funkcije organizacije su:
1. obezbeđenje sistema komuniciranja
2. obezbeđenje napora
3. definisanje svrhe

Uspešna je ona struktura koja je usklađena ne samo sa strategijom i spoljašnom sredinom već i sa
internom sredinom.

58. STRUKTURA – ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREUZEĆA

Struktura je veoma sitan element kompetentnosti preduzeća koji određuje njegovu strategijsku poziciju
i zbog toga struktura mora biti usklađena sa strategijom.

Različite strategije zahtevaju različite organizacione strukture. Organizaciona struktura se treba stvarati
oko kritičnih faktora, uspeha i poslovnih zadataka koji treba da se ostvare primenom strategije. Značaj
strukture se povećava sa evolucijom poslovanja preduzeća. Struktura determiniše interne odnose u
preduzeću, autoritet odlučivanja i sistem koordinacije i odlučivanja.
59. USKLAĐIVANJE STRUKTURE SA STRATEGIJOM

Odnosi između stukture i strategije mora biti usklađen jer u suprotnom nastaju konflikti zbog različitog
položaja organizacionih jedinica, različitih ciljeva i neusaglašenost korišćenih izvora. U tom smislu
navode se pet koraka za usklađivanje strukture i strategije:

1. utvrđivanju ključnih funkcija i zadataka za sprovođenju strategije

2. utvrđivanje kritičnih funkcija u organizacionu jedinicu za poslovni uspeh
3. da kritične funkcije i organizacione jedinice postanu nosioci organizacije
4. utvrditi stepen autoriteta potreban za rukovošenje organizacionih jedinica
5. obezbediti potreban nivo koordinacije između organizacionih jedinica

60. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE KONTROLE

Kontrola je faza procesa upravljanja u kome se meri ostvarivanje ciljeva i strategije efikasnosti
organizacije i preuzimanje korektivne akcije ukoliko je to potrebno. Kontrola obezbeđuje menadžmentu
informacije o tome šta treba da se uradi, koliko treba da se uradi i u kom vremenskom periodu.

Svrha kontrole je da obezbedi racionalno ponašanje i efikasno funkcionisanje preduzeća. Akcenat

kontrole je sprečavanje grešaka u budućem poslovanju i otklanjanje grešaka iz prošlosti. Kontrola
omogućava da preduzeće koristi svoje iskustvo kako bi se bolje prilagodilo i uticalo na sredinu.

Osnovne karakteristike kontrole su:

1. tačnost – to je šta merimo i kako merimo
2. ekonomičnost – to jest da troškovi kontrole nebudu veći od troškova korektivnih akcija
3. efikasnost – kako obavljamo posao i efektivnost – da li se bavimo pravim poslovima
4. blagovremenost – utvrditi koliko je često potrebno meriti i analizirati ostvarene rezultate
5. jednostavnost – kontrola nesme biti mnogo komplikovana
6. da odgovara organizacionoj strukturi preduzeća tj. da bude više usklađena sa njim

61. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA

Postoje četri pristupa merenja efektivnosti:

1. ostvarivanje ciljeva
2. sistemski pristup
3. strategijski konstituenti
4. tržišne vrednosti

U privredi se obično koristi pristup ostvarenja ciljeva tj. uspešnosti poslovanja se manje meri načinima
na kojima su ciljevi ostvareni, a više stepenom ostvarenju ciljeva. Sistemski pristup se fokusira na način
ostvarenja dugoročnih ciljeva, a ne samo na dugoročne ciljeve.

Strategijski konstituenti – polazi se od toga da je efikasno ono preduzeće koje ispunjava osnovne
zahteve konstituenata sredine tj. zahteva organizacija i institucija od čije podrške zavisi osnovni uspeh
preduzeća.

Konkurentske vrednosti – efektivnost utvrđuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos na
investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje na promene i dr.
62. TIPOVI KONTROLE

Kontrola se može najpre podeliti na:

1. upravljačka kontrola – obuhvata celo preduzeće složenija je od tehničke jer nema naučnih
standarda sa kojim se mere i porede stvarni rezultati kod ove kontrole se oslanjamo na ljude pa
zato veliki značaj imaju psihološka razmatranja.
2. tehnička kontrola – je deo upravljačke kontrole i obuhvata jedno područje aktivnosti. Zasniva
se na racionalnim i logičkim pravilima na osnovu kojih se odlučuje šta treba da se uradi.

Kontrola se deli i na:

1. preventivna – čiji je cilj otkrivanje grešaka i devijacija od nekih standarda ili ciljeva i njihova
korekcija pre nego što se aktivnosti obave.
2. korektivna kontrola – reaguje tek kada se devijacije i greške dese.

Takođe postoje i još podela:

1. strategijska – se odnosi na bazični strategijski smer preduzeća tj. odnos preduzeća sa
sredinom
2. taktička – se odnosi na poboljšanje STRATEGIJSKA - NIVO PREDUZEĆA
konkurentske pozicije preduzeća
3. operativna – se bavi tekućim aktivnostima TAKTIČKA - NIVO POSLOVNE JEDINICE

OPERATIVNA - NIVO POSLOVNIH FUNKCIJA

63. SADRŽAJ STRATEGIJSKE KONTROLE

Svrha strategijske kontrole je da obezbedi da poslovanje preduzeća bude u skaldu sa dugoročnim

ciljevima i da se kompetentnost održava i razvija (napreduje). Stretegijska kontrola ima upravljački
karakter i za njih se koristi četri tipa kontrole:

1. kontrola pretpostavki – gde se proverava da li su pretpostavke definisane u vreme

formulisanja strategije još uvek validne
2. kontrola primene – utvrđuje se da li strategija treba da se menja zbog događaja u sredini
3. strategijski nadzor prati veći broj relevantnih događaja u sredini koji mogu da dovedu u
pitanje uspešno sprovođenje strategije
4. kontrola opreznosti – prati pojava i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja na strategiju i
sugeriše neposrednu akciju.