NGHỊCH LÝ SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA SAMSUNG

Thành công không mong đợi của Samsung trong việc kết hợp các thực tiễn tốt
nhất của phương Tây với hệ thống kinh doanh trọng yếu của Nhật Bản là những
bài học có tác động mạnh cho những tập đoàn lớn mới nổi ngày nay.
Tác giả Tarun Khanna, Jaeyong Song và Kyungmook Lee
Những tập đoàn lớn mới nổi hiện nay phải đối mặt với thách thức khi ra khỏi thị
trường nội địa, họ có nhiều điều cần học hỏi từ kinh nghiệm đột phá của Tập đoàn
Sam Sung của Hàn Quốc, được xem là tập đoàn toàn cầu hóa thành công nhất của
thế hệ trước.
Hai mươi năm trước, ít ai có thể dự đoán được Samsung có thể tự biến mình từ
một nhà sản xuất thiết bị gốc giá rẻ thành một công ty hàng đầu thế giới về R&D,
marketing và thiết kế, với một thương hiệu có giá trị hơn Pepsi, Nike hay
American Express. Cũng ít ai có thể dự đoán được sự thành công của con đường
mà họ đã đi. Trong hai thập kỷ nay, Samsung đã kết hợp các thực tiễn kinh doanh
của phương Tây vào hệ thống cơ bản của Nhật Bản, kết hợp năng lực sản xuất
chi phí thấp truyền thống của họ với khả năng đưa vào thị trường một cách nhanh
chóng các sản phẩm có thương hiệu chất lượng cao, có lợi nhuận cao.
Hai phương thức kinh doanh có vẻ không tương thích. Samsung đã chú trọng đưa
sự đổi mới vào tổ chức nhằm tập trung vào cải tiến quy trình liên tục. Samsung
đã đưa những người bên ngoài, những người không biết nói ngôn ngữ bản địa và
không quen thuộc với văn hóa của công ty vào lực lượng lao động đồng nhất.
Samsung đã giới thiệu hệ thống thăng tiến và tưởng thưởng theo năng lực, đưa
một số người trẻ vào vị trí có quyền lực hơn người lớn tuổi vào một tổ chức có
truyền thống Nho giáo, dành sự dành tôn kính cho người lớn tuổi. Đó là một con
đường được đánh dấu bởi cả sự mất cân bằng mất phương hướng và niềm hứng
khởi mãnh liệt.
Giống như Samsung, những tập đoàn lớn mới nổi ngày này như Tập đoàn Haier
ở Trung Quốc, Infosys ở Ấn Độ và Koç ở Thổ Nhĩ Kỳ, đối mặt với một nghịch
lý: Thành công liên tục của họ đòi hỏi phải quay lưng lại với những điều đã khiến
họ thành công. Các hệ thống kinh doanh tích hợp chặt chẽ đã hoạt động ở thị
trường trong nước của họ khó có thể đảm bảo cho tương lai của họ trên thị trường
toàn cầu. Để chuyển sang giai đoạn tiếp theo, họ cũng phải tự đổi mới lại theo
những cách có vẻ mâu thuẫn. Và khi họ đạt đến những cột mốc mới, họ sẽ cần
phải tiếp tục tự đổi mới.

1
Trong vòng bảy năm, chúng tôi đã theo dõi sự phát triển của Samsung, vì nó đã
liên tục vượt qua nghịch lý này để đạt được thành công ban đầu tại thị trường nội
địa và tiến lên vũ đài quốc tế. Đó là một câu chuyện mà chúng tôi tin rằng có
nhiều bài học quan trọng cho thế hệ những tập đoàn lớn mới nổi hiện nay đang
tìm cách làm điều tương tự.
Sự trỗi dậy của một nhà lãnh đạo toàn cầu
Được thành lập vào năm 1938, Tập đoàn Samsung là tập đoàn lớn nhất tại Hàn
Quốc, với doanh thu 227,3 tỷ đô la trong năm 2010 và 315.000 nhân viên trên
toàn thế giới. Nổi tiếng hàng đầu là Samsung Electronics (SEC) - Công ty sản
xuất chất bán dẫn, điện thoại di động, TV và màn hình LCD – tập đoàn đã đa
dạng hóa lĩnh vực kinh doanh bao gồm dịch vụ tài chính, dịch vụ công nghệ thông
tin, máy móc, đóng tàu và hóa chất hóa.
Năm 1987, Lee Kun-Hee kế nghiệp cha mình với tư cách là chủ tịch thứ hai trong
lịch sử của công ty, Samsung đã dẫn đầu tại Hàn Quốc trong hầu hết các thị trường.
Nhưng vị thế ở nước ngoài với tư cách là nhà sản xuất chi phí thấp đang trở nên
khó nắm giữ trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các nhà sản xuất điện tử
Nhật Bản, những đối thủ đang thiết lập các nhà máy sản xuất ở khu vực Đông
Nam Á, và sự tăng lương trong nước ở nền kinh tế mới tự do hóa như Hàn Quốc.
Đầu những năm 1990, Lee đã phát hiện ra một cơ hội trong sự do dự của các công
ty Nhật Bản, những người dẫn đầu thị trường tương tự, đó là áp dụng công nghệ
kỹ thuật số, công nghệ mà người tiêu dùng đang đổ xô vào máy ảnh, thiết bị âm
thanh và các sản phẩm điện tử khác. Điều này đã mở ra cơ hội cho Samsung vượt
qua các đối thủ nếu họ phát triển sự nhanh nhẹn, sự cải tiến và sự sáng tạo để
thành công trong thị trường kỹ thuật số mới.
Đối với những phẩm chất đó, Lee nhìn về phương Tây. Năm 1993, ông đã đưa ra
sáng kiến Quản lý mới để du nhập các phương thức, thực tiễn tốt nhất của phương
Tây liên quan đến xây dựng chiến lược, quản lý nhân tài và phúc lợi vào mô hình
kinh doanh của Samsung. Mục đích là để cải thiện rõ nét hoạt động marketing,
R&D và thiết kế trong khi vẫn giữ được thế mạnh cốt lõi trong sản xuất, cải tiến
liên tục và vận hành nhà máy. Việc thực hiện chiến lược kết hợp này có ba hình
thức rộng:
 Một quy trình chính thức để xác định, thích nghi và triển khai các thực tiễn
tốt nhất của phương Tây và phù hợp nhất.
 Những nỗ lực vững chắc để làm cho văn hóa Samsung cởi mở hơn để thay
đổi bằng cách đưa người ngoài vào và cử người bên trong ra nước ngoài.

2
  Sự can thiệp của Lee để bảo vệ các khoản đầu tư dài hạn khỏi áp lực tài
chính ngắn hạn.
Bằng cách này, một cách từ từ và vững chắc nhưng không phải lúc nào cũng suôn
sẻ, Samsung đã xây dựng hệ thống quản lý hỗn hợp của mình với một loạt các
thử nghiệm, đầu tiên là ở SEC và cuối cùng là toàn bộ Tập đoàn Samsung (Xem
thêm ở phụ lục “Seeking the Best of Both Worlds: Samsung’s Hybrid
Management System”).
Kết quả thực sự rất ấn tượng: Đến năm 2004, SEC đã mang lại con số lợi nhuận
đáng kinh ngạc là 10,3 tỷ đô la (gần 19%) trên 55,2 tỷ đô la doanh thu, biến
Samsung thành nhà sản xuất có lợi nhuận cao thứ hai thế giới, sau Toyota. Kể từ
đó, ngay cả trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây, lợi nhuận của SEC
vẫn cao hơn so với năm công ty điện tử lớn nhất của Nhật Bản (Sony, Panasonic,
Toshiba, Hitachi và Sharp) cộng lại. Công ty đã đạt được lợi nhuận kỷ lục khoảng
14,4 tỷ đô la trên doanh thu 138 tỷ đô la trong năm 2010, so với 11,7 tỷ đô la của
Intel, 0,86 tỷ đô la của Panasonic và lỗ 3,2 tỷ đô la của Sony. Từ chỗ không có
danh tiếng vào những năm 1990, thương hiệu Samsung đã vươn lên vị trí thứ 19
trên bảng xếp hạng toàn cầu của Interbrand năm 2010, với giá trị 19,4 tỷ USD.
Nhưng điều đó đã không hề dễ dàng.
Một hệ thống phù hợp chặt chẽ
Nguồn gốc Nhật Bản của Samsung thì rất mạnh mẽ: Khi công ty được thành lập,
Hàn Quốc là thuộc địa của Nhật Bản. Chủ tịch đầu tiên của Samsung, cha của
ông Lee, đã được giáo dục tại Nhật Bản và công ty đã xây dựng những cơ sở kinh
doanh của mình trong các ngành mà Nhật Bản từng thống trị như công nghiệp
điện tử tiêu dùng, chip nhớ và màn hình LCD. Theo đó, Samsung đã vươn lên nổi
bật tại thị trường nội địa theo mô hình của Nhật Bản là đa dạng hóa không liên
quan và hội nhập theo chiều dọc để theo đuổi sự hợp lực. Đa dạng hóa phù hợp
với thị trường vốn bên ngoài yếu kém của Hàn Quốc vì nó cho phép công ty dựa
vào luồng tiền nột bộ được tạo ra từ một hoạt động để tài trợ cho các hoạt động
khác.
Mô hình lao động phân cấp của Nhật Bản cũng phù hợp với bối cảnh của Hàn
Quốc. Các tổ chức làm nền tảng cho thị trường lao động quản lý của Hàn Quốc
thì kém phát triển, khiến cho việc luân chuyển giữa các tập đoàn trở nên hiếm hoi.
Sự vắng mặt của một thị trường lao động đủ phát triển và đủ sức cạnh tranh về
tài năng, kết hợp với truyền thống Nho giáo tôn trọng người lớn tuổi, dẫn đến một
hệ thống thăng tiến và phúc lợi dựa trên thâm niên. (Để tham khảo đầy đủ hơn về
logic đằng sau mô hình kinh doanh ban đầu của Samsung, xem thêm see “Why
3
Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets,”, Tarun Khanna và
Krishna Palepu, HBR tháng 7-8, năm 1997.)
Để cạnh tranh với thị trường bên ngoài, Lee biết rằng Samsung sẽ cần phải vượt
ra ngoài hệ thống tích hợp ưu việt của mình để tham gia với những người không
phải là người Hàn Quốc trong bối cảnh không phải là Hàn Quốc. Điều đó có nghĩa
là giới thiệu các thực tiễn không tương thích với tình trạng hiện nay.
Lee đã không đánh giá thấp sự đáng lo ngại đó. Theo đó, ông hết sức cẩn thận chỉ
thay đổi những gì cần thay đổi và đảm bảo rằng Samsung áp dụng các thực tiễn
phù hợp nhất theo cách mọi người có thể hiểu và nắm bắt. Công ty đã thành lập
các tổ chức mới để tìm kiếm và điều chỉnh các thực tiễn tốt nhất từ nước ngoài.
Lee trực tiếp ủng hộ cho các thực tiễn mà ông cho rằng sự áp dụng của nhân viên
nòng cốt và được chiêu dụ nhất trong quá trình phát triển của mỗi nhân viên. Kết
quả đã được đo lường cẩn thận. Nếu sự kháng cự quá mạnh xảy ra, công ty sẽ trì
hoãn việc áp dụng, sửa đổi các thực tiễn hoặc từ bỏ nó.
Bằng cách này, Samsung đã đưa một số thực tiễn kinh doanh không tương thích
cao vào mô hình kinh doanh của mình. Chẳng hạn, bắt đầu từ năm 1997, công ty
dần dần đưa vào hệ thống phúc lợi dựa trên thành tích được mô phỏng theo các
thực tiễn tốt nhất của General Electric, Hewlett-Packard và Texas Instruments
vào cơ cấu trả lương theo thâm niên của mình. Số tiền mà một người làm việc
xuất sắc được nhận so với một người làm việc kém ở cùng một công việc được
tăng lên đến 50% mỗi năm. Tương tự, Samsung đã thực hiện các bước để cho
phép những người có thành tích cao tiến nhanh hơn thông qua hệ thống thăng tiến
dựa trên thâm niên của mình bằng cách rút ngắn dần số năm tối thiểu mà họ được
yêu cầu duy trì ở một vị trí cụ thể.
Các quy trình khác có thể được điều chỉnh và áp dụng nhiều hơn trên toàn cầu.
Ví dụ, Six Sigma của GE rất phù hợp với văn hóa cải tiến liên tục của Samsung.
Nhưng tại GE chỉ có các nhà quản lý và chuyên gia được tham gia vào hệ thống,
trong khi tại Samsung, toàn bộ cấp bậc và vị trí đều tham gia. Tương tự, Samsung
cũng áp dụng một chương trình chia sẻ lợi nhuận được xã hội hóa, được mô phỏng
theo mô hình của HP, trong đó tất cả nhân viên, không chỉ các nhà quản lý hàng
đầu và chung (như tại nhiều công ty phương Tây), đều đủ điều kiện nhận tiền
thưởng dựa trên tỷ lệ phần trăm (lên tới 50%) lương của họ.
Cách tiếp cận cẩn thận này để áp dụng các thực tiễn kinh doanh của phương Tây
đã làm giảm sự gián đoạn nhưng cũng làm chậm tiến độ. Vì vậy, trong một công
ty mà thẩm quyền của chủ tịch cùng tồn tại với sự đồng thuận trong hàng ngũ
quản lý, Lee đã tìm cách tăng khả năng tiếp thu các ý tưởng từ nơi khác. Điều này
4
ông đã làm theo hai cách: bằng cách đưa những nhà tư tưởng mới từ bên ngoài
và gửi người trong nước ra nước ngoài.
Đưa người ngoài vào bên trong
Đó có lẽ là một dấu hiệu cho thấy sự phi thường của văn hóa Samsung trong nhiều
thập kỷ, người ngoài mà công ty đã tuyển dụng đều là người Hàn Quốc. Cho đến
năm 1983, khi bắt đầu kinh doanh chip nhớ, công ty đã thuê các kỹ sư người Hàn
Quốc và giám đốc điều hành từ Intel, IBM và Bell Labs. Những người này đã
đóng vai trò quan trọng trong việc đưa Samsung vực dậy sau chưa đầy một thập
kỷ để dẫn đầu toàn cầu trong ngành công nghiệp chip. Nhưng khi Lee cố gắng
mở rộng cách tiếp cận này với các giám đốc điều hành cấp cao của Samsung -
điều mà công ty gọi là tài năng cấp S - những người mới đến đã gặp phải một sự
kháng cự ghê gớm.
Và ít ngạc nhiên hơn. Bởi vì các chương trình thăng tiến tại Samsung luôn đến từ
bên trong, những người mới đến được nhận thức là (và thực tế là) họ đang tiến xa
hơn những người đương nhiệm. Không có gì đáng ngạc nhiên, các nhà quản lý
đương nhiệm đã bảo vệ vị trí, khiến những người mới đến thất bại bằng cách giữ
lại thông tin quan trọng, phóng đại những sai lầm của họ và loại trừ họ về mặt xã
hội.
Công bằng mà nói, phản ứng này cũng một phần hợp lý: Ban đầu, một số tân binh
của Samsung, nắm bắt không tốt những gì họ được mong đợi, và đôi khi họ thực
sự non nớt hơn so với dự định của công ty. Hơn thế nữa, thành công còn tùy hoàn
cảnh ở một mức độ nào đó, những người tài năng cấp độ S đã thực hiện tốt công
việc trước đây vì họ quen với hệ thống đó. Bản chất chặt chẽ của văn hóa Samsung
là một vấn đề riêng biệt cần được đặc biệt chú ý.
Hãy xem trường hợp của Eric Kim, người đã được tuyển dụng làm giám đốc
Marketing của SEC vào năm 1999. Ngày nay, hầu hết các giám đốc điều hành
cao cấp của SEC đều công nhận Kim là người khởi xướng chiến dịch marketing
“Samsung DigitAll: Everyone’s Invited” và thiết lập chiến lược biến Samsung
thành một thương hiệu toàn cầu thực sự.
Giám đốc điều hành của SEC, Yun Jong-Yong, đã hỗ trợ hết mình cho Kim ngay
từ đầu, tuyên bố với các giám đốc điều hành cấp cao khác của mình “Một số bạn
có thể muốn đặt anh ta lên ngọn cây và sau đó lắc anh ta xuống. Nếu bất cứ ai cố
gắng, sẽ bị khiển trách nghiêm trọng.” Tuy nhiên, sau tất cả, Kim đã có một thời
gian khó khăn để nhận được hỗ trợ từ những người cấp cao khác. Anh ấy đã nói
với chúng tôi trong một cuộc phỏng vấn năm 2004: “Mặc dù Yun hỗ trợ tôi hết

5
mình và yêu cầu các giám đốc điều hành cấp cao khác giúp đỡ tôi, nhưng họ miễn
cưỡng làm điều đó trong hai năm đầu tiên của tôi tại SEC. Bây giờ họ giúp tôi về
các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ của mình, nhưng tôi vẫn cảm thấy mình bị cô
lập về mặt cảm xúc.” Trong các cuộc phỏng vấn chúng tôi thực hiện vào năm
2004 với các giám đốc điều hành cấp cao của SEC, một số người vẫn đang xem
nhẹ sự đóng góp của Kim cho sự cải tiến mạnh mẽ của thương hiệu SEC. Ba
tháng sau khi những cuộc phỏng vấn đó được thực hiện, khi hợp đồng kết thúc,
Kim đã rời khỏi SEC để trở thành giám đốc Marketing tại Intel.
Cải thiện chất lượng của đội ngũ S-level và sự tiếp nhận họ bên trong công ty là
một nhiệm vụ không hề nhỏ, và Lee đã suy nghĩ rộng về cách giải quyết nó. Bắt
đầu từ đầu những năm 1990, Samsung đã cử các nhân viên tuyển dụng quốc tế
(IRO) ra nước ngoài để làm quen với các nhân viên nước ngoài. Và vào năm 2002,
Lee đã thực hiện 30% đánh giá thành tích hàng năm của các CEO của các chi
nhánh của Samsung, phụ thuộc vào việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài S-level.
Bởi vì động lực đó, Yun đã thực hiện các bước để giúp những người mới hội nhập
vào tổ chức bằng tư vấn cho họ trong những tháng đầu tiên để tìm hiểu về đồng
nghiệp, văn hóa và doanh nghiệp trước khi đảm nhiệm vị trí của mình. Ông cũng
thiết lập một chương trình tư vấn chính thức, trong đó ông gặp mặt ít nhất mỗi
quý với nhân viên S-level để đưa và nhận phản hồi.
Những nỗ lực của Samsung trong việc tuyển dụng và giữ các MBA và tiến sĩ
không phải người Hàn Quốc bị cản trở bởi những căng thẳng về văn hóa, xã hội
và chính trị, tất cả đều bị phóng đại bởi rào cản ngôn ngữ. Để giúp những nhân
viên này hội nhập, vào năm 1997, Lee đã yêu cầu trụ sở chính của tập đoàn thành
lập một đơn vị tư vấn quản lý nội bộ duy nhất, Tập đoàn Chiến lược Toàn cầu
(GSG), báo cáo trực tiếp cho CEO. Các thành viên của GSG, những nhân viên có
học vị đại học trở lên của các chương trình kinh tế và kinh doanh hàng đầu phương
Tây không phải là người Hàn Quốc, từng làm việc cho các công ty hàng đầu toàn
cầu như McKinsey, Goldman Sachs và Intel, dành trọn hai năm cho GSG và được
yêu cầu học tiếng Hàn căn bản trước khi đảm nhiệm vị trí. Sau đó, nhiều người
trong số họ cuối cùng đã được phân công cho các công ty con ở nước ngoài,
thường là ở nước họ.
Phù hợp văn hóa là vấn đề nan giải. Trong số 208 MBA không phải người Hàn
Quốc được tuyển dụng vào GSG kể từ khi được thành lập, 135 người vẫn làm
việc cho Samsung tính đến tháng 12 năm 2010. Thành công nhất là những người
đã chịu đựng những khó khăn lớn nhất để phù hợp với văn hóa Hàn Quốc (xem
phần “Advice from a Returning Executive”).

6
Tuy nhiên, tỷ lệ chấp nhận đã tăng lên đều đặn. Trước khi có GSG, không có
MBA không phải người Hàn Quốc nào làm việc tại SEC trong hơn ba năm, nhưng
32% số MBA không phải người Hàn Quốc được tuyển dụng vào SEC năm mà
GSG được thành lập vẫn còn ở lại với công ty ba năm sau đó. Trong 10 năm tiếp
theo, con số đó đã tăng lên 67%. Ảnh hưởng của những nhân viên này đối với tổ
chức là giống như nước chảy đá mòn. Khi nhiều người từ GSG được phân công
đến SEC, các đồng nghiệp Hàn Quốc của họ đã phải thay đổi phong cách làm
việc và tư duy để phù hợp với thực tiễn phương Tây, từ từ và vững chắc làm cho
môi trường trở nên thân thiện hơn với các ý tưởng từ nước ngoài. Ngày nay, SEC
đã vượt ra khỏi khuôn khổ cũ là GSG tuyển dụng nhân viên mới nhiều hơn.
Cử người bên trong ra ngoài
Vào cuối thế kỷ 19, chính phủ Nhật Bản đã phái các nhân viên ưu tú ra nước
ngoài để nghiên cứu các thực tiễn và thể chế thành công của phương Tây. Họ đã
mang về, trong số những đổi mới khác, có hệ thống bưu chính của Anh, hệ thống
tư pháp của Pháp, hệ thống giáo dục tiểu học của Mỹ và tổ chức quân đội của
Đức, bổ sung thêm các tính năng sáng tạo của riêng họ để phù hợp với môi trường
chính trong nước. Samsung thực hiện điều tương tự, gửi các nhân viên tiềm năng
tới Nhật Bản để lấy bằng nâng cao về kỹ thuật; đến Hoa Kỳ để đào tạo thêm về
marketing và quản lý; và đến Singapore, Hồng Kông và New York để đào tạo về
tài chính nâng cao. Khi trở về, những nhân viên này được bổ nhiệm vào các vị trí
quan trọng và triển khai những gì họ đã học được, trở thành nhân tố thay đổi quan
trọng.
Theo truyền thống này là chương trình chuyên gia khu vực của Samsung, được
cho là nỗ lực toàn cầu hóa quan trọng nhất của công ty. Mỗi năm trong vòng hơn
hai thập kỷ, Samsung đã gửi khoảng 200 nhân viên trẻ tài năng thông qua khóa
đào tạo ngôn ngữ chuyên sâu kéo dài 12 tuần, sau đó là một năm ở nước ngoài.
Trong sáu tháng đầu tiên, công việc duy nhất của họ là thông thạo ngôn ngữ và
văn hóa và xây dựng mạng lưới bằng cách kết bạn và khám phá đất nước. Trong
sáu tháng thứ hai, họ thực hiện một dự án độc lập theo lựa chọn của họ. Ban đầu,
các nhân viên chủ yếu được gửi đến các nước phát triển, trong 10 năm qua, họ đã
được gửi đến các khu vực mới nổi thường xuyên hơn, đặc biệt là Trung Quốc và
gần đây nhất là Châu Phi.
Giống như các đồng nghiệp của họ đã được đào tạo ở nước ngoài, các chuyên gia
trở lại các vị trí quan trọng tại trụ sở chính hoặc trong các đơn vị kinh doanh trong
và ngoài nước. Trong những vai trò đó, họ truyền đạt thông tin về cách các công

7
ty nước ngoài hoạt động thành công, và họ ủng hộ và thử nghiệm các thực tiễn
tốt nhất.
Thật khó khi đánh giá quá cao giá trị của các lò đào tạo kết nối các chuyên gia
khu vực. Ví dụ, một trong những chuyên gia đầu tiên, chẳng hạn, đã đến Thái Lan
vào năm 1990, nơi anh ta trở nên thông thạo ngôn ngữ và thiết lập mối quan hệ
với các nhân vật địa phương nổi bật. Anh ta ở lại để lấy bằng MBA tại Viện sau
đại học Quản trị Kinh doanh Sasin tại Đại học Chulalongkorn, cùng ngôi trường
mà nhiều thủ tướng của Thái Lan và các quan chức cấp cao của chính phủ và
CEO của tập đoàn đã theo học. Từ sự dấn thân của mình, anh đã có được sự hiểu
biết sâu sắc về các quy định và hệ thống thuế của quốc gia. Các mối quan hệ thân
thiết đã cho phép anh ấy giới thiệu các sản phẩm TV, âm thanh và video của SEC
cho giới thượng lưu Thái Lan và tuyển một phó chủ tịch của Hitachi cho Samsung
vào thời điểm mà Hitachi là người dẫn đầu thị trường và Samsung gần như chưa
được biết đến.
Anh ấy không phải là trường hợp duy nhất. Một chuyên gia khu vực khác, người
đã đến Indonesia năm 1991, đã sử dụng thành thạo ngôn ngữ và mạng lưới cá
nhân của mình để thiết lập một chi nhánh bán hàng với doanh số hàng năm tăng
gấp đôi trong ba năm liên tiếp. Trường hợp thứ ba, người đã được gửi đến
Bangalore vào năm 2009, dành dự án hỗ trợ cộng đồng nông thôn ở đó và sau đó
áp dụng kiến thức chuyên sâu mà anh ta có được để phát triển các thiết bị điện tử
gia dụng mà Samsung có thể bán trong khu vực đó.
Các nghiên cứu của khu vực đã bị xem như lỗi thời hiện nay ở các trường kinh
doanh, vì nghiên cứu chuyên ngành về kinh tế, khoa học chính trị, xã hội học, và
tương tự đã được ưu tiên. Điều này đã có tác động vô tình làm giảm trí tuệ địa lý
- một khoảng trống thể chế toàn cầu, chúng tôi lập luận rằng Samsung là người
dẫn đầu trong việc lấp đầy khoảng trống đó. Thực vậy, kinh nghiệm của Samsung
cho thấy rằng có lẽ đã đến lúc các công ty phương Tây và trường kinh doanh cần
chú trọng hơn vào việc phát triển mạnh mẽ sự kết nối khu vực và sự hiểu biết
chuyên sâu trong khu vực.
Điều mà chỉ có Chủ tịch có thể làm
Những nỗ lực toàn cầu hóa của Samsung, đã tốn một khoản đầu tư đáng kể về
thời gian, tiền bạc và ý chí của nhà điều hành. Có một vài nhân viên S-level khiến
IROs mất 10 năm để tuyển dụng được họ. SEC chi khoảng hơn 100.000 đô la và
phúc lợi hàng năm cao hơn để đào tạo và hỗ trợ mỗi chuyên gia khu vực, chưa kể
các chi phí cơ hội và rủi ro doanh thu mà công ty phải gánh chịu bằng cách đưa
các nhân viên ưu tú rời khỏi các vị trí quan trọng trong 15 tháng. Những khoản
8
đầu tư này đòi hỏi phải đánh đổi căn bản giữa ngắn hạn và dài hạn và giữa phù
hợp văn hóa và lĩnh vực chuyên môn, điều đã được thực hiện trong thời gian tốt
và tồi tệ, thường là do sự phản đối của các nhà quản lý hàng đầu của Samsung.
Điều đó sẽ không thể xảy ra nếu không có sự tham gia nhất quán và rõ ràng của
Lee.
Năm năm sau khi chương trình tuyển dụng S-Level ra đời, các CEO của chi nhánh
trong tập đoàn Samsung đã khá thờ ơ trong việc ủng hộ chương trình này và có
lẽ sẽ được duy trình do Lee đã không gắn chặt phúc lợi của họ và vào với sự thành
công của chương trình. Tập đoàn Chiến lược toàn cầu – GSG, được biết đến trong
công ty với tư cách là “Dự án của chủ tịch”, có lẽ đã không thể sống sót qua cuộc
khủng hoảng tài chính châu Á – điều đã khiến Tập đoàn Daewoo phá sản – nếu
Lee đã không tài trợ cho chương trình ngay cả khi Samsung đối mặt với tổn thất
kỷ lục của chính mình.
David Steel, phó chủ tịch điều hành của SEC và là người cấp cao nhất, khi ra khỏi
GSG, đã phát biểu rằng cam kết của quản lý cấp cao và sự hỗ trợ của các cấp
quản lý đều cần thiết cho sự thành công của một chương trình như thế này. Phần
lớn ảnh hưởng của chủ tịch được truyền tải một cách tượng trưng. Nhưng nội
dung và biểu tượng của sự ủng hộ và hỗ trợ đó là điều không hề nhỏ.
Tập trung dài hạn của Lee là rất cần thiết cho sáng kiến gần đây nhất của ông:
phát triển sự chuyên nghiệp trong thiết kế của Samsung, một năng lực mà vị chủ
tịch này tin rằng sẽ rất cần thiết đối với sự tăng trưởng liên tục của công ty. Cũng
giống như nhiều người chưa bao giờ tưởng tượng rằng Samsung có thể thống trị
toàn cầu, nhiều người đặt câu hỏi về tham vọng vọng về thiết kế của Samsung.
Nhưng Lee đã xây dựng chương trình này vào năm 1996. Đó là năm Samsung
thành lập và đầu tư cho Viện Mỹ thuật & Thiết kế Samsung hợp tác với Parsons
the New School for Design ở New York. Một số lượng đáng kể sinh viên tốt
nghiệp khóa đào tạo ba năm chuyên sâu đã gia nhập Samsung với tư cách là nhà
thiết kế. Theo đó, SEC đã thành lập các Viện nghiên cứu thiết kế tại Hoa Kỳ,
Vương quốc Anh, Ý, Nhật Bản, Trung Quốc và Ấn Độ. Mỗi năm SEC gửi 15 nhà
thiết kế ra nước ngoài đến các trường thiết kế nổi bật trong một đến ba năm để
tìm hiểu các xu hướng tiên tiến. Kết quả là, SEC đã giành được một loạt các giải
thưởng thiết kế. Kết hợp thiết kế xuất sắc với năng lực công nghệ truyền thống
đã cho phép nhà sản xuất giá rẻ một thời duy trì chiến lược giá cao cho TV và
điện thoại di động.
Lâu dài và khó khăn như quá trình chuyển đổi của công ty đã diễn ra, mô hình
kết hợp đã đưa Samsung không chỉ đến đỉnh cao mà còn đến một vùng đất khác,

9
nơi mà một lần nữa Samsung sẽ cần phải chinh phục. Để tiếp tục tiến lên,
Samsung sẽ phải đạt được mức độ đa dạng và phân cấp ở trình độ cao hơn – ví
dụ, để trở thành một công ty Brazil ở Brazil mà không phải là một công ty Hàn
Quốc làm kinh doanh tại Brazil. Samsung sẽ cần phải tìm các mô hình mới cho
các thực tiễn mới để có thể một lần nữa vượt lên các thế mạnh hiện tại của nó và
đối mặt với các nghịch lý có thể phát sinh tiếp theo. Đó là một nỗ lực mà các đối
thủ đang dõi theo, không chỉ bởi các công ty ở thị trường mới nổi mà còn bởi các
đối thủ phương Tây, những đối thủ mà một ngày nào đó có thể đạt đến giới hạn
về khả năng áp đặt văn hóa phương Tây lên phần còn lại của thế giới.
Tarun Khanna là Jorge Paulo Lemann Giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard
và
đồng tác giả của Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and
Execution (Harvard Business Review Press, 2010).
Jaeyong Song (jsong@snu.ac.kr) và Kyungmook Lee (kmlee@snu.ac.kr) là giáo
sư tại Đại học quốc gia Seoul, Hàn Quốc.

10
 Tìm kiếm điều tốt nhất của cả hai thế giới: Hệ thống quản lý kết hợp của
Samsung
Hãy hình dung việc áp dụng sự tập trung vào sự đổi mới vào một công ty được
tối ưu hóa để cải tiến quy trình liên tục. Hay việc trả lương và thăng tiến theo
thành tích trong một tổ chức có truyền thống tôn kính mạnh mẽ đối với người lớn
tuổi. Đây chỉ là một số thách thức mà Samsung phải đối mặt trong việc tạo ra hệ
thống quản lý kết hợp độc nhất của mình.

11
12
 Lời khuyên từ một nhân viên cao cấp trở về
Choi Chi-Hun, tốt nghiệp MBA của Tufts từ Đại học George Washington, đã
dành 19 năm làm việc tại GE, sáu năm tại trụ sở chính ở Hoa Kỳ, trước khi ông
được tuyển dụng vào Samsung vào tháng 9 năm 2007. Mặc dù ông là người Hàn
Quốc và đã phục vụ trong lực lượng không quân của Hàn Quốc và thậm chí làm
việc tại Samsung vài tháng vào năm 1985, ông ấy đã thông qua quá trình tuyển
dụng nhân viên cấp cao bên ngoài, trải qua bảy tháng làm cố vấn cho Yun Jong-
Yong, CEO của Samsung Electronics (SEC) và một năm bảy tháng làm chủ tịch
kinh doanh máy in của SEC trước khi làm giám đốc điều hành của Samsung SDI
và hiện là giám đốc điều hành kinh doanh thẻ tín dụng của Samsung.
Là một người ngoài với kiến thức sâu rộng về bên trong doanh nghiệp, Choi đã
chuẩn bị để phù hợp với văn hóa và kết quả là không thấy vấn đề phát sinh nào
mà nhiều đồng nghiệp cấp cao của ông ta gặp phải. Ông ấy không nói tiếng Anh
với các đồng nghiệp Hàn Quốc. Ông ta thể hiện sự tôn trọng hoàn toàn với cấp
dưới lớn tuổi hơn mình. Ông ta thường cư xử như những nhân viên Hàn Quốc
khác của Samsung.
Lời khuyên của ông ấy cho các đồng nghiệp là nhân viên cấp cao được tuyển
dụng là hãy làm điều tương tự. Choi chỉ vào một trong những người hậu bối thành
công của ông ta, người mà ông ta đã giúp Samsung tuyển dụng một phần vì ông
ta biết rằng người đó sẽ hòa mình vào văn hóa Hàn Quốc, ví dụ như ăn kim chi
và uống rượu Hàn Quốc trong bữa tiệc chào mừng anh ấy trong ngày đầu tiên.
Tuy nhiên, Choi vẫn rất rõ ràng về những lợi ích quan trọng mà người bên ngoài
mang lại cho tổ chức. Ví dụ, bởi vì một người quen thuộc với hệ thống quản lý
tài năng của GE, ông ta đã ở vị trí lý tưởng để chia sẻ những thách thức mà các
công ty như GE phải đối mặt (cái mà thường không gặp phải trong các bài tập có
sẵn), đưa ra các giải pháp tiềm năng và đề xuất phần nào trong hệ thống Samsung
có thể áp dụng thành công. Các nhân viên cao cấp được tuyển dụng từ các công
ty khác mang lại kiến thức tương tự, cùng với một cách nhìn mới cho các hoạt
động không hiệu quả và không hiệu suất mà người trong cuộc có thể coi là điều
hiển nhiên. Giống như anh ấy, Choi đã ủng hộ cho một nền văn hóa định hướng
thị trường, định hướng hiệu quả và chế độ nhân tài, nhằm mục đích phát triển tại
Samsung chế độ nhân tài mà anh ấy biết ở GE.

13