KRE TFK - PSZV

Szervezetfejlesztés, minőségbiztosítás I.

A szervezetfejlesztés alapfogalmai,
szervezeti struktúrák
Mit nevezünk szervezetnek?
Mit nevezünk szervezetnek?

Az emberek különböző csoportjainak

együttműködése, a feléjük kifejezett, velük kialakított
és általuk elfogadott célok elérése érdekében
Szervezet célja

 Miért jött létre, ki hozta létre, kinek jó, hogy működik?

 STRATÉGIAI CÉLOK: hosszabb távú célok, a jövő távlatos és komplex
tervezése (küldetési nyilatkozat, hitvallás, jövőkép stb.)
 Komplex személyiségfejlesztés
 Ismeretátadás
 Képességfejlesztés
 Keresztyén nevelés stb.

 OPERATÍV CÉLOK: rövidebb távú célok a stratégiai célok eléréséhez

vezető úton (munkaterv, tanmenet, projektterv stb.)
Szervezeti jellemzők

Munkamegosztás (folyamatok feladatokra bontása)

Hatáskörmegosztás (döntési, utasítási jogok definiálása,
hierarchia)
Koordinációs eszközök (folyamatok összehangolása a
stratégiai célok érdekében)
 Öregedő szervezetek

 elhatalmasodik az adminisztráció,
 amely elnyomja a kezdeményezőkészséget és a
teljesítményt,
 az elismerést a struktúrában elfoglalt hely határozza meg,
nem a teljesítmény,
 a kialakult helyzetért a külső körülményeket teszik
felelőssé,
 a működés rugalmatlan,
 a hatásköröket leosztják,
 a feladatok elvégzése előtt engedélyt kérnek,
 gyakoriak a konfliktusok,
 a konfliktusok kiváltó okait nem vizsgálják, inkább a
felelősöket keresik és büntetik.
Az iskola…

… speciális célok érdekében

létrehozott és működő
szervezet.
Iskolai szervezetek sajátosságai

 Hatáskör-megosztás korlátozott
 Technológia személyre szabott és folyamatosan változik, a
„munkaeszköz” a személyiség
 Szervezeti tagság több szempontból speciális
 Tanulók – korlátozott felelősség és döntésképesség; tanulói jogviszony („termék”
és/vagy „kolléga”)
 Szülők – formálisan nem tagjai a szervezetnek, mégis vannak bizonyos jogaik,
érdekeltségük („megrendelő” és/vagy „kolléga”)
 Pedagógusok – azonos végzettség, „magányos” és mégis „közös” munkavégzés,
mindenki „vezető”, belső karrierlehetőség minimális (pedagógus életpálya)
Szervezeti tagoltság

 Sok szereplő nehezen jeleníthető

meg benne
 Feladat- és hatáskörmegosztás
FONTOS
 Állandó (igh., mkv.)
 Eseti (projektfelelős, mentor)
 Informális
Szervezeti kultúra

 Elfogadott és közvetített értékek összessége

 Közös normák és értékek, meggyőződések, etikai elvek
 Hagyomány, helyi szokás, intézményi arculat, vezetői és munkatársi stílus

 Típusai (Harrison Handy)

 Hatalomkultúra
 Szerepkultúra
 Feladatkultúra
 Személykultúra
Hatalomkultúra

 Pókhálószerű struktúra
 Erős vezető, személyes kommunikáció
 Előnyei: kis bürokrácia, gyorsan reagál
 Hátrányai: erősen méret- és személyfüggő, a
vezető személye meghatározó („majd a főnök
megmondja”)
 Személyiségtípus: kockázatvállaló, kreatív, nagy
munkabírású
Szerepkultúra

 Oszlopcsarnok-szerű struktúra
 Erősen és ésszerűen tagolt szervezet,
egyértelmű feladatmegosztás, világosan
meghatározott szerepek, a lehetőségek a
pozícióból erednek
 Előnyei: biztos, kiszámítható, eredményes
működés
 Hátrányai: rugalmatlan, nehezen alkalmazkodik
a változáshoz („nem az én dolgom”)
 Személyiségtípus: szereti a biztonságot,
kiszámíthatóságot, nem ragaszkodik az
önállósághoz
Feladatkultúra

 Mátrix-szerű struktúra
 A szaktudás a központi érték, mindenekfelett a
feladat elvégzésére koncentrál. Egy-egy munkára a
legalkalmasabb emberekből álló teamek
szerveződnek.
 Előnyei: rugalmasság, alkalmazkodó készség,
versenyképesség, nagy önállóság
 Hátrányai: nehezen átlátható, ellenőrizhető („majd
mi megoldjuk”)
 Személyiségtípus: nagy szaktudású, felelős
csapatember
 Személykultúra

 Személyközpontú struktúra
 Tagjai önállóan dolgoznak, a kapcsolat a
párhuzamosságok kiküszöbölésére szolgál
csak
 Előnyei: nagy szabadság, önállóság
 Hátrányai: a csoportban rejlő erőt nem
eléggé használja ki („nem tartozik rád”)
 Személyiségtípus: önálló, személyi
felelősséget vállaló, nagy szaktudású
munkatárs
Szervezeti típusok

 Lineáris szervezet
 Funkcionális szervezet
 Törzskari szervezet
 Divizionális szervezet
 Projekt- vagy mátrixszervezet
Lineáris szervezet

Könnyen áttekinthető
kapcsolatrendszer
Alacsony költség, kevés
adminisztráció
Alá- fölérendeltség egyértelmű
DE: kevéssé rugalmas, a felső
szintű vezetés terhelése nagy
Funkcionális szervezet

 Vezetők közötti munkamegosztás

részterületekre bomlik (egy
beosztottnak több főnöke is van)
 Stratégiai és operatív döntéseket a
felsővezetés hozza
 Előnye a szakszerűség
 Veszélye a keresztintézkedések
lehetősége
Törzskari szervezet

 Pl. igazgatótanács
 Az igazgató döntési jogköre
megmarad
 Sokoldalú megközelítésekre alkalmas
 DE: időprést okozhat,a döntéshozatal
elhúzódhat
Divizionális szervezet

Egymástól földrajzilag is elkülönült

egységekből és központi irányítószervből áll
 Projekt- vagy mátrixszervezet

Feladat ellátására alakult

teamek
A szervezeti egységek a
felsővezetéstől kapják a
feladatokat, a tagok
együttműködése meghatározott
időre/feladatra szól
Csoportfejlődés (Tuckman modellje)

 Alakulás – „Ki vagyok én, kivel kerültem egy csoportba,

mi a csoport célja?”
 Viharzás – „Hol van a helyem a csoportban?” - a
konfliktusok kialakulása, versengés. Ebben a fázisban
választódik ki a csoport formális és informális vezetője.
 Normázás – „Hogyan működjünk?” - közösen elfogadott
normarendszer, közös valóságkép, az összetartozás
érzése.
 Működés – „Mit csináljunk?” Ebben a szakaszban valósul
meg az igazi csapatmunka.
A mai nevelési intézmények
MAKROSZINTEN
Jogi keret
 Az oktatásért felelős miniszter a köznevelési feladatok
megszervezéséhez szükséges döntése előkészítése céljából a hivatal
előterjesztése alapján, a kormányhivatalok közreműködésével,
valamint a helyi önkormányzatok véleményének kikérésével és
közreműködésével megyei szintű bontásban feladat ellátási ,
intézményműködtetési és köznevelés-fejlesztési tervet készít,
amelynek része a megyei szakképzési terv.”
[Nktv. 75.§ (1)]

 „A köznevelés-fejlesztési tervet oly módon kell elkészíteni, hogy

meg lehessen állapítani, milyen módon tesz eleget a közneveléssel
összefüggő feladat ellátási kötelezettségének a települési
önkormányzat, az állami intézmény-fenntartó központ.”
[Nktv. Vhr. 21. § (3)]
TÁMOP 3.1.10 – Helyi oktatásirányítás fejlesztése

Cél:
A minőségi oktatáshoz történő hozzáférés
feltételeinek javítása és a területi
különbségek mérséklése
Lépései:
Helyzetfelmérés
Átalakítás
Kormányhivatalok és fenntartók
felkészítése
Hatás:
Az intézményfenntartók számára olyan adatok
biztosítása, amelyek alapján döntéseket tud
hozni
Informatikai támogató rendszer

KIMER Köznevelés indikátor-menedzsment

rendszere

IVIO Térinformatikai megjelenítő modul

 KIR: 1 500 000 000 elemi adat a köznevelésben!
A köznevelés minőségirányítási rendszere (PDCA ciklus)

P D

GYERMEK

PEDAGÓGUS

A INTÉZMÉNY

ÁGAZAT
C
A köznevelés minőségirányítási rendszere (PDCA ciklus)

P D
Egyéni
fejlesztési
terv

GYERMEK

PEDAGÓGUS

A INTÉZMÉNY
ÁGAZAT C
A köznevelés minőségirányítási rendszere (PDCA ciklus)

P D
Egyéni Oktatás-
fejlesztési nevelés
terv

GYERMEK

PEDAGÓGUS

A INTÉZMÉNY
ÁGAZAT C
A köznevelés minőségirányítási rendszere (PDCA ciklus)

P D
Egyéni Oktatás-
fejlesztési nevelés
terv
OKM
GYERMEK Felvételi
Érettségi

PEDAGÓGUS

A INTÉZMÉNY
ÁGAZAT C
STRATÉGIAI VEZETÉS
 Fogalmak

A hadsereg görög neve stratos, maga a

stratégia pedig a hadászat, a hadvezetés
művészete.

„Stratégiának nevezzük az összes hadvezéri

tevékenységet, amely arra irányul, hogy a
mozgósított hadsereget az ellenséggel való
összeütközésig vezesse. Az ellenséggel való
összeütközés pillanatától kezdve a taktika lép
előtérbe, jóllehet, a csata tervezésénél és
kivitelezésénél stratégiai szempontok is
mérvadók.” (Révai Lexikon) 36
Szervezeti stratégia (corporate strategy)= az egész
szervezetre vonatkozó hosszútávú tervezés,
amely az egész rendszerre vonatkozik, és annak
helyét határozza meg. Fontos eleme a fő
irányok meghatározása mellett az erőforrások
elosztása.
Üzleti stratégia (business strategy) = szűkebb a fentinél,
a versenyhelyzetet elemzi a szervezeti
stratégiával összhangban.
Funkcionális stratégia (functional strategy) = a szervezeti
működés egy-egy ágazatával, egységével
kapcsolatos.

37
A stratégiai fogalomtár néhány
eleme
Misszió (mission)= a szervezet alapvető céljának
megfogalmazása, mivégből létezik, milyen
tevékenységben kíván részt venni, milyen
igényeket szeretne kielégíteni.
Vízió (strategic intent)= a kívánatos elérendő
jövőbeli állapot, a szervezet aspirációja
Célok (objectives / goals)= a kívánt jövőbeli állapot
időskálán való konkrétabb bemutatása,
beleértve olyan kérdéseket is, mint a
szervezet típusa, mérete, tevékenységi
területének jellege.
Stratégia (strategy)= követendő út a misszió, a
vízió és a célok elérése érdekében.
Tartalmazza a teendőket, amelyek az adott
szintű sikerhez vezetnek. 38
A stratégiai tervezés feltételei

szervezeti önállóság
autonómia
tartós értékrend
igazodási pontok önálló kiválasztása
Stratégiai tervezés lépcsőfokai

 Tanév megtervezése (munkaterv, tanmenet)

 Képzési ciklus megtervezése (helyi tanterv)
 Kiemelt oktatási irányok megjelenése (pedagógiai program)
 Iskola, mint egységes szervezet (vezetői program)
 Integrált iskolai stratégiai vezetés (operatív és stratégiai irányítás egysége)
 Iskolai stratégiai gondolkodás (egyéni és intézményi stratégiák összhangja)
A tervezés követelményei

 a szervezet feladat-meghatározásának összhangja az

országos és területi követelményekkel
 figyelembe kell venni a az iskola struktúráját, az oda járó
tanulók felkészültségét, színvonalát, a szülőnek az iskolával
szemben támasztott igényeit
 ismerni kell a fenntartó kívánságait
 figyelembe kell venni az adott intézmény körülményeit,
személyi állományát, a kollektíva erősségét, tárgyi
feltételeket
 a tervezés az egységes célokból indul ki
Távlati és szakaszos tervezés

 a szakaszos tervezés mindig a távlati tervezés része

 a távlati tervben mindig hosszabb időre tekintjük át a feladat-
és eszközrendszert
 szakaszos tervezésnél az előbbiből kiindulva rövidebb szakaszra
fogalmazzuk meg ugyanezt
 az iskola távlati terve a pedagógiai program: ez fogalmazza
meg egy-egy képzési időszakra vonatkozó főbb nevelési
célkitűzéseinket, követelményrendszerünket, az értékelési
módot, a helyi tantervet, a használatos tankönyveket, a
kötelező vagy csak fakultációs tárgyakat, a fejlesztésre
vonatkozó terveket és mindezek anyagi vonzatát
A tervezés logikája és konkrétsága
A tervezés logikája a távlatos és a szakaszos tervezés során
érvényesül
A tervezői gondolkodásban és a munka tervszerűségének
kialakításában a következő logikai mozzanatok érvényesítése
szükséges:
 a szervezet céljainak pontos és egyértelmű megfogalmazása
 az intézményt körülvevő környezet igényeinek és
lehetőségeinek elemzése, az érdekelt szülői csoportok
elképzeléseinek számbavétele
 az eddigi eredmények értékelése
 a program végrehajtása, megvalósítása mennyiben
változtatta meg a helyzetet
Az iskolai munka tervezése
A tervezés folyamatában több fázist különböztetünk meg:
 a terv előzetes kidolgozása
 a terv megvitatása
 a terv alapján végzett munka
 a munka során a terv állandó elemzése
 a terv helyesbítése
 az adott időpontban a végzett munka összefoglaló értékelése
 az értékelés megvitatása
 ennek alapján újabb terv előzetes kidolgozása
 az iskolai munka tervezése minden pedagógus feladata, az iskolai terv alapján
készülnek el az osztályközösségek tervei, illetve a figyelembevételükkel a
tanmenetek is
MIKROSZINT
Különböző tervezési technikák

kulcsesemények tervezése - csak egy listából áll

mérföldkő terv (heti, havi dátumok sorozata)
vonalas ütemterv (időskálán vonalakkal való ábrázolás)
háló terv ( egy diagram, mely a tevékenységek közötti
kapcsolatokat ábrázolja és kiemeli, hogy mely
tevékenységeket kell befejezni, mielőtt másokat
elkezdhetünk
Kulcseseményterv
A mérföldkő terv
A mérföldkő terv (milestone plan) készítésénél az alábbi szabályokat
érdemes szem előtt tartani:

 Maximum 12-20 darab mérföldkövet fogalmazzunk meg -

természetesen a projekt nagyságának függvényében. – Ne
aprózódjunk el.
 A választott mérföldkövek a projekt teljes életciklusát fedjék le
 Az egyes mérföldkövek teljesülései közötti tervezett időtartam közel
azonos legyen.
 A Mérföldkő terv legyen egyértelmű, egyszerű és átlátható.
 A mérföldkövek eredményei lehetőség szerint jellemezzék a projekt
természetét.
Vonalas (sávos) ütemterv
 A hálóterv

A hálótervezés egy komplex feladat részfeladatainak, résztevékenységeinek kapcsolódását,

összefüggését tárja fel és jeleníti meg grafikus formában.
Az értékelemzési munka során is ugyanaz a szerepe, az elvégzendő feladatok menet-terve,
folyamatábrája. Alkalmazhatjuk a munkaterv elkészítésénél és a realizálási ütemterv
összeállításánál.
Egy összetett feladat, egy sokrétű probléma megoldása során a résztvevők munkáját, az
egyes részlépéseket időben össze kell hangolni.
A hálótervezés lényege, hogy minden tevékenységet úgy ábrázoljunk, ahogyan a fel-adat
végrehajtása során technológiai-logikai-időbeli sorrenben egymás után, illetve egymással
párhuzamosan végezhetők. E sorrendiség és összefüggés szakismerete a hálótervezés
elengedhetetlen feltétele.
 Viselkedés

Környezet Környezet

Tulajdonságok Ismeret

Mozgatórugó Meggyőződések

Értékek Küldetés - vízió

Személyiség bölcsesség
ismeret
küldetés
információ vízió
adat
© Driestar educatief
 Persoonlijkheid / Személyiség

A személyiség nevelésének három alapkérdése:

1. Beletartozom a csapatba?

2. Jól csinálom?

3. Számítok én is?

1. 2. 3.
© Driestar educatief
 Viselkedés

Környezet Környezet

Tulajdonságok Tudás

Mozgatórugók Meggyőződések

Értékek Küldetés - vízió

Személyiség

Spirituális önazonosság
© Driestar educatief
érték – norma – forma példa:

közlekedési tábla
forma
és lámpa

közlekedési
norma
szabályok

érték biztonság
 Önmagad irányításában légy …

1. Légy segítőkész - az ember azért van, hogy Istent és a felebarátját szolgálja

2. Légy jóindulatú - sok hibának a tudatlanság az oka

3. Légy óvatos - ne mondj gyors ítéletet mások tetteiről

4. Légy realista - légy tudatában, hogy pesszimista szemüvegen át nézve más

színben fogod látni a többieket

© Driestar educatief
 Önmagad irányításában légy …

5. Légy öntudatos - ne felejtsd el, hogy ki vagy, így saját alázatosságodról,

kicsinységedről se feledkezz meg

6. Légy barátságos, ugyanakkor határozott – önuralommal védd a saját

határaidat

7. Légy józan - ne számíts arra, hogy a ‘rossz’ emberek majd veled kivételt
tesznek

© Driestar educatief
Légy óriás,
de védtelen, sebezhető. Légy biztos kikötő,
Légy olyan, mint a kő, távoli, de elérhető,
egyszerű, szerethető. légy változó,
Légy jelbeszéd, álmodó, felébredő.
titokzatos, de megfejthető.
Légy hómező, Bennünk a vágy, hogy jók legyünk,
hallgatag, előkelő. mi döntjük el, hogy viselkedünk,
merre hajlunk, ha fúj a szél,
Bennünk a vágy, hogy jók legyünk, s végül hová érkezünk,
mi döntjük el, hogy mit teszünk, ha megérkezünk.
merre hajlunk, ha fúj a szél,
s végül hová érkezünk.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=8&v=aLychC5yBKI
Intézményvezető

 Szervezeti vezető
 Pedagógiai vezető
 Személyzeti vezető (…)
 Tanügy-igazgatási vezető
 Gazdálkodásért felelős (…)

EGYSZEMÉLYI FELELŐS
 Management/leadership

A menedzserek jól csinálják a dolgukat, az igazi vezetők pedig jó dolgokat csinálnak.

A VEZETÉST BEFOLYÁSOLÓ KÜLSŐ
TÉNYEZŐK (KLEIN SÁNDOR)

A beosztottak
fejlettsége

A beosztottak A dolgozók
személyisége szükségletei

Hatékony
vezetés
Csoportos
A feladat
döntések
jellege
szabályai

A vezető A vezető és
hatalmának beosztottak
forrása viszonya
 X ÉS Y ELMÉLET
(DOUGLAS McGREGOR)
Az X elmélet feltételezései
Az ember eredendően nem szeret dolgozni, és ha
teheti, kerüli a munkát.
Az Y elmélet feltételezései
Az ember természeténél fogva szereti a munkát és
a kihívásokat.

A munkától való húzódozás miatt kényszerrel, Az önmegvalósítást jelenti a beosztott számára, ha

ellenőrzéssel kell rávenni a beosztottakat arra, hogymagas fizikai és szellemi teljesítményt nyújt.
dolgozzanak.

Az átlagember szereti, ha irányítják és irtózik a Nem kell kényszereket és fenyegetést alkalmazni

felelősségtől. ahhoz, hogy teljesítményt nyújtson, a legfontosabb
ösztönző számára, ha fejlesztheti önmagát.

Az átlagember elhárítja a felelősségvállalást, Ha lehetőséget nyújtanak az átlagember számára,

nincsenek ambíciói és mindenkor a biztonságot keresi.szívesen vállal felelősséget, és keresi a döntési
lehetőséget. Irányítja és ellenőrzi önmagát, olyan célok
érdekében, amelyeket értelmesnek lát.
VEZETŐI STÍLUSOK (OHIO
STATE UNIVERSITY)

A gondoskodó vezető
 dicsér, amikor csak lehetőség nyílik rá,
 nem kíván többet, mint ami teljesíthető,
 segít, ha a dolgozóknak személyes problémájuk van,
 barátságos,
 megjutalmazza a jó munkát.
A strukturáló vezető
 pontosan kiadja a beosztottak feladatait,
 jól mérhető teljesítménynormákat tűz ki,
 világosan meghatározza a feladatok sorrendjét, időtartamát,
fontosságát,
 azonos eljárások követését várja el mindenkitől.
HELYZETFÜGGŐ VEZETÉS
(HERSEY ÉS BLANCHARD)

Ha a beosztott képes, de nem hajlandó, Ha a beosztott nem képes, de hajlandó,

akkor mindkét fél részt vesz a döntésben, a akkor a vezető irányít és támogat is
vezető bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja (elmagyarázza a döntést, tisztázza a
a döntést). kérdéseket).
EGYÜTTMŰKÖDŐ VEZETŐ MEGGYŐZŐ VEZETŐ

Ha a beosztott képes és hajlandó is, akkor Ha a beosztott se nem képes, se nem

a vezető delegál (nem irányít és nem hajlandó, akkor a vezető egyértelműen
támogat, hanem felelősséggel ruházza fel a utasít (szorosan instruál, ellenőriz).
beosztottat). RENDELKEZŐ VEZETŐ
DELEGÁLÓ VEZETŐ
 A VEZETŐ ÖNAZONOSSÁGA
(CSEPELI GYÖRGY)

„Minél nagyobb mérvű a

kongruencia, annál inkább várható,
hogy a szerep és a személyiség
eggyé válik, a személy azonosul
szerepével. Inkongruencia esetén
pedig a személy konfliktusba kerül
szerepével, melynek következtében
szerepétől fokról fokra eltávolodik.”
A BIBLIA NÉGY VEZETÉSI ALAPELVE (KESSLER)

1. Szolgálok Istennek, és szolgálok

embertársaimnak.
2. Istentől kaptam a hatalmat, és ezt mások
érdekében használom.
3. Istennek és az embereknek is felelősséggel
tartozom, és felelős vagyok a rám
bízottakért.
4. Magam is Isten kegyelméből élek, és kész
vagyok arra, hogy irgalommal és
megbocsátással forduljak munkatársaim
felé.
 GULYÁS-KONCZ-LÁZÁR-SIBA:
A VEZETETT VEZETŐ

„Az egyházi intézmények/közösségek vezetői

tevékenysége egy másfajta minőségnek kell, hogy
megfeleljen, „többet” várnak el tőlük: például
konzekvensen keresztyén életet tükröző életet
minden vonatkozásban.”
 a keresztyén vezető magával szemben is sajátos
elvárásokat támaszt
 Szakmaiság Menedzsment Spiritualitás

Alapkérdés MIT? HOGYAN? MIÉRT?

Személyes szint Szakmai tudás, Erő, befolyás Bölcsesség
tapasztalat

Interperszonális Mentor Menedzser Mester

(3M)

Team (3P) Purpose/ Process/ People/

Eredmény Folyamat Emberek

Szervezeti szerep Szakmai vezető Ügyvezető Spirituális vezető

Hogy tekint a Szakember Munkaerő Teljes ember

beosztottjára

Covey alapján Gulyás-Koncz-Lázár-Siba

 KARRIERHORGONYOK
(EDGAR H. SCHEIN)

Azok a kompetenciák, mozgatórugók

és értékek, melyekhez az ember egész
életpályája során ragaszkodik.
Saját karrierhorgonyunk tudatosítása
segít abban is, hogy megismerjük
munkatársaink karrierhorgonyát,
mélyebben megértsük
mozgatórugóikat, és eredményesen
fejlesszük kompetenciáikat.
 Ha elhatároztad, hogy valakinek feladatot adsz, és
meggyőződtél róla, hogy méltó módon képes azt
ellátni, hagyd, hogy önállóan tegye a dolgát. Bizalom
nélkül képtelenség megosztani a felelősséget.
(Ted Williams)
http://semmelweis.hu/emk/files/2009/03/1.-el%C5%91ad%C3%A1s_Az-
id%C5%91gazd%C3%A1lkod%C3%A1s-alapjai.pdf
 kognitív feladatok (probléma-megoldások,
számítások, döntések) → délelőtt (8-12 óra
között)
 rövidtávú memoriter (tételek áttekintése
vizsga előtt) → hajnal (5-9 óra között)
 hosszú távú memoriter (szövegtanulás) →
kora délután (13-16 óra között)
 kézügyesség → késő délután, kora este
 fizikai edzés → késő délután, kora este (16-
19 óra között – alvás előtt kb. 4-5 órával)
HÍRES EMBEREK IDŐBEOSZTÁSA

 https://podio.com/site/creative-routines/
 „GETTING THINGS DONE – INTÉZZ EL
MINDENT!”- MÓDSZER

„ A GTD-módszer alapelve a következő:

tehermentesítsük az elménket, söpörjünk
ki minden tennivalót a fejünkből, tároljuk azokat
máshol (számítógépünkön, kézzel írt listán,
határidőnaplóban, bejövőirat-tartóban stb.) - de ne
a fejünkben!
 Rögzítsd!
 Dolgozd fel!
 Rendszerezd!
 Vizsgáld át!
 Végezd el!
Alkalmazások: napról napra megtanulja a saját
munkavégzési stílusunkat és ennek megfelelően segít, hogy
időben elvégezzük a felírt feladatainkat.

Timeful: https://szifon.com/2014/08/11/timeful-vegezz-az-osszes-
tennivaloddal-idoben/
JustDoo: https://www.justdoo.hu/trening/elso_lepes
ToDoist: https://www.thecoffeebreak.hu/blog/produktivitas/todoist-
bemutato/
Evernote: https://evernote.com/
Trello: https://trello.com/
FIRST THINGS FIRST
(ELŐSZÖR A FONTOSAT! )
HOGYAN TEREMTSÜNK EGYENSÚLYT A MUNKA ÉS A
MAGÁNÉLET KÖZÖTT? (NIGEL MARSH)

https://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life
_balance_work?language=hu
Köszönöm a figyelmüket!

Dr. Szontagh Pál

szontagh.pal@kre.hu