14.4.

2014

Strateške opcije:
razvojne strategije
(osmo predavanje)

Ciljevi predavanja

• Predstaviti strateške opcije poduzeća

• Razmotriti status quo strategiju
• Objasniti važnost razvojnih strategija
• Prikazati Ansoffovu matricu razvoja poslovanja i
kocku razvojnih vektora
• Prepoznati i objasniti razvojne pravce poduzeća
(razvojnu koncentraciju, okomitu integraciju i
diversifikaciju)
• Identificirati načine razvoja poduzeća (interni rast,
akvizicije i spajanja te strateške saveze)

1
 14.4.2014

Strateške opcije

“status quo” strategija

“Status quo” strategija

• Poduzeće je zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi

iste strateške ciljeve (okolina stabilna i predvidiva)
• Postojeći proizvodi na istim tržištima
• Svake godine razina očekivanog postignuća povećava se otprilike istim
postotkom

Poduzeća implementiraju “status quo” strategiju:

a) ako su mogući problemi s alokacijom resursa i

ako poduzeće nema dostatne organizacijske
potencijale za razvoj
b) ako menadžment nije sklon preuzimanju rizika
(strah od promjena)
c) kao inačicu profitne strategije

2
 14.4.2014

Razvojne strategije
- osnovna Ansoffova matrica razvoja poslovanja -

Igor Ansoff

Razvojne strategije
- Ansoffova kocka razvojnih vektora -

Igor Ansoff

3
 14.4.2014

Razvojni vektori poduzeća po Ansoffu

srodne nesrodno
potrebe (konglomerati)

srodne
srodne
tehnologije i
tehnologije
potrebe

srodne nesrodno
potrebe (konglomerati)

postojeći srodne
portfolio tehnologije

Igor Ansoff

Razvojni pravci poduzeća

4
 14.4.2014

razvojni pravci načini razvoja

razvojna interni rast

koncentracija

okomita integracija M&A

diversifikacija strateški savezi

lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

industrije dobavljača

razvojna
okomita integracija

koncentracija
industrija

diversifikacija

industrije kupaca

5
 14.4.2014

Razvojna koncentracija
Odstupanje od
2003. - 2006.
prosjeka (%)

+450%
2006.
Agram

• Razvojna koncentracija je
grupa
2004.

+300%
2005.

2004.

strateška opcija u postojećoj

Zagreb

+150% 2003.

djelatnosti (industriji)
2003.

2005.
2006.
Industrijski 2006. 2005.
2006. 2004.

prosjek profit po 2004.

Grawe

• Temelji se na uspješnoj
zaposlenom
2004. 2003.
Croatia 2005.

Allianz 2006.
2003.

provedbi jedne od triju -25%

Cosmopolitan

generičkih konkurentskih
2004.
-50% 2003.
2003.

Triglav

strategija -75%

6x 0,75x 0,5x
2003.

0,25x
2006.2004.

2005.

0,1x
2005.

0,01x
2006.

2005.

Relativni tržišni udio

Cilj: povećati tržišni udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je

poduzeće već prisutno s postojećim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti
održivu konkurentsku prednost u industriji ili industrijski segmentu.
Pretpostavka uspješnosti koncentracije: Neiskorišten tržišni potencijal i/ili velike
relativne prodaje suparnika (bez održive konkurentske prednosti)

Vrste razvojne koncentracije

Nova tehnološka osnovica

kombinacija proizvodne
Postojeća tehnološka osnovica

tržišna i tržišne ekspanzije

Nova ekspanzija
tržišta

Postojeća koncentracija proizvodna

u užem smislu ekspanzija
tržišta

Postojeći Popuna
asortiman asortimana

6
 14.4.2014

lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

industrije dobavljača

koncentracija
okomita integracija

i ekspanzija

industrija

diversifikacija

industrije kupaca

Okomita (vertikalna) integracija

Okomita integracija Granice

Granice
poduzeća
je mjera poduzeća

internalizacije
poslovnih aktivnosti
poduzeća u lancu
vrijednosti.
Tržišne
transakcije Transakcije
unutar
poduzeća

Što je manje tržišnih odnosa između faza u lancu vrijednosti i više interne koordinacije
razmjenskog procesa unutar poduzeća, stupanj integriranosti je veći te organizacijski
mehanizmi alokacije resursa postaju dominatniji.

7
 14.4.2014

Lanac vrijednosti i fazna transformacija

Exploring and drilling

for crude oil
Lanac vrijednosti sastoji se od faza povezanih
transakcijama kojima se proizvodi ili usluge,
Pumping for crude oil
kao outputi jedne faze, transferiraju kao inputi
u sljedećoj fazi proizvodnje ili davanja usluga.
Shipping crude oil

Fazna transformacija inputa u outpute u lancu

Buying crude oil vrijednosti definira horizontalne i vertikalne
granice djelatnosti, granične industrije i
Rafining crude oil and
poprišta konkurentske borbe.
selling or distributing
refined product
Sve to ovisi o načinu povezanosti faza u lancu
Wholeselling and vrijednosti: jesu li faze povezane tržišnim
shipping products odnosima sudionika ili internom
koordinacijom unutar jedinstvenog poslovnog
Retailing oil products sustava.

lanac vrijednosti u proizvodnji

i distribuciji nafte i naftinih derivata

Izbor između tržišta i hijerarhije:

okomite granice poduzeća
Lanac vrijednosti
Exploring and drilling – od sirovina do korisnika finalnih proizvoda -
for crude oil

Pumping for crude oil

Granice
Granice poduzeća
Shipping crude oil poduzeća

Buying crude oil

Rafining crude oil and

selling or distributing
refined product

Tržišne
Wholeselling and transakcije
shipping products Transakcije
unutar
poduzeća

Retailing oil products

Izbor između tržišnog i administrativnog mehanizma

Lanac vrijednosti u proizvodnji organizacije transakcija definira okomite granice poduzeća i
i distribuciji nafte i naftinih derivata ključ je za razumijevanje strategije okomite integracije

8
 14.4.2014

Okomita (vertikalna) integracija

Iz perspektive strateškog
menadžmenta, okomita
integracija je razvojna
strategija usmjerena na
Granice
ostvarivanje potpune ili Granice poduzeća
djelomične kontrole i poduzeća
koordinacije u lancu
vrijednosti.

Ekonomski gledano, okomita

integracija je poželjan strateški
izbor kad interno obavljanje Tržišne
transakcije Transakcije
djelatnosti ima prednosti nad
unutar
tržišnim mehanizmom. poduzeća

Poduzeće se treba okomito

integrirati sve dok postoje jasne
troškovne prednosti
internalizacije nad kupnjom
inputa i resursa na slobodnom
tržištu.

Primjer: lanac vrijednosti u proizvodnji

i distribuciji plina i nafte

9
 14.4.2014

Okomita integracija može: Ulazak je u djelatnosti

(1) ukloniti ovisnost
poduzeća o ključnim
dobavljačima ili kupcima,
(2) biti pretpostavka za
uklanjanje ili smanjivanje
njihove pregovaračke
moći te
(3) pridonijeti iskorištavanju
ekonomija veličine i
smanjivanju sveukupnih
troškova.
Poduzeće
dobavljača i/ili kupaca (ili
nadzor tih djelatnosti) može
biti poželjna strateška inačica
ako poduzeće integrira one
aktivnosti koje mu omogućuju
posjedovanje vrijednih, rijetkih
i neimitativnih resursa i
Dobavljači
sposobnosti u jedinstvenoj
korporativnoj strategiji s jasnim
Granice poduzeća
izgledima ostvarivanja i
očuvanja održive konkurentske
prednosti

Kupci

Perspektiva
S-C-P resursne teorije
perspektiva strategije

Okomita integracija može (1) ojačati tržišni položaj poduzeća te biti krucijalni poticaj ostvarivanju ili
osnaživanju konkurentske sposobnosti, (2) smanjiti nesigurnost u poslovanju, (3) poboljšati operacijsku
djelotvornost putem jedinstvenog upravljanja dijelom procesa stvaranja vrijednosti, (4) osigurati troškovnu i
cjenovnu prednost u inputima i outputima.

Vrste okomite integracije

• Uzlazna integracija omogućuje više nadzora nad
ulaznim troškovima, raspoloživosti i kvaliteti ključnih
inputa
• Kad dobavljači poduzeća imaju velike profite,
uzlazna integracija može pretvoriti njegove troškove
u profite
• Strateške posebnosti uzlazne integracije su
posjedovanje znanja i diferencijacija
uzlazna
integracija Dobavljači

Granice poduzeća

Poduzeće

• Silazna integracija omogućuje nadzor nad prodajom i

distribucijom, što može pomoći u eliminaciji prevelikih
zaliha i usporenja proizvodnje silazna Kupci

• Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda

poduzeća, silazna integracija može povećati profite
integracija
• Strateške posebnosti silazne integracije su pobošljana
sposobnost diferencijacije, pristup distribucijskim
kanalima, bolji pristup tržišnim informacijama i
moguće veće (sveukupne) cijene

10
 14.4.2014

Djelomična okomita integracija

Granice
Poduzeće „B“ poduzeća
(20% inputa) „A“

Druga poduzeća
(70% inputa)

Tržišne
transakcije Transakcije
unutar
poduzeća

Vlasnička ili nadzorna

integracija

Profitabilnost okomite integracije

stupanj okomite neto profit (u postotku neto profit (kao postotak

integracije (prikazan u od prodaje) od ROI)
postotku prodaje)
do 40% 8% 26%

40 – 50% 8% 22%

50 – 60% 9% 20%

60 – 70% 10% 22%

Preko 70% 12% 24%

Istraživač R. Buzzell na PIMS uzorku (1649 poduzeća)

11
 14.4.2014

Okomita integracija i outsourcing

Okomita integracija

Prednosti:
• Stabilnost operacija
• Bolja kontrola distribucijskog procesa
Nedostaci:
• Bolja kontrola kvalitete, stoga i bolja
• Upravljanje posve različitim
kvaliteta proizvoda i usluga
businessima
• Veće istraživačke mogućnosti
• Smanjena poslovna fleksibilnost
• Veća pregovaračka moć u graničnim
• Povećanje rizika
industrijama
• Velika kapitalna opterećenja
• Manja preklapanja upravljačkih
nadležnosti • Slabija adaptibilnost (teže je
zamijeniti manje djelotvorne dijelove
• Katkad manje cijene koje plaćaju kupci
distribucijske mreže)

12
 14.4.2014

Pogrešni stavovi o
okomitoj integraciji

• Jak tržišni položaj može se

automatski proširiti u granične
industrije
• Uvijek je jeftinije stvari raditi interno
• Razumno je integrirati se u graničnu
industriju s visokim stupnjem
konkurentnosti
• Okomita integracija može spasiti
strateški bolestan business
• Iskustvo u industriji automatski
kvalificira menadžment da poslovno
“usmjerava” okomito integrirane
jedinice

lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

industrije dobavljača

koncentracija
okomita integracija

i ekspanzija

industrija

diversifikacija

industrije kupaca

13
 14.4.2014

Diversifikacija

Lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti
Industrije dobavljača
Lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti
Diversifikacija je oblik razvojne strategije
putem ulaska poduzeća u djelatnost
proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od
njegova temeljnoga asortimana.

Predstavlja ulazak u različite vrste poslova i

Koncentracija
i ekspanzija djelatnosti, što može uključiti nove
proizvode, nova tržišta, te neke nove
Okomita integracija

Industrija
segmente u sustavu od proizvodnje do
marketinga.
Diverzifikacija
Za razliku od razvojne koncentracije i
okomite integracije, koje predstavljaju
Industrije kupaca
razvojna usmjerenja u postojećem lancu
vrijednosti, diversifikacija predstavlja ulazak
poduzeća u nove lance vrijednosti.

Diversifikacija zaslužuje osobitu pažnju kad se poduzeće s

jednom djelatnošću suočava sa sve “tanjim” tržišnim prilikama i
stagnantnom prodajom u svojim glavnim djelatnostima.

poduzeće je dobar
kandidat za
• kad se može proširiti na industrije čije tehnologije i
diversifikaciju: proizvodi komplementiraju njegovu sadašnju
djelatnost
• kad može povećati povećati postojeće stručnosti i
sposobnosti širenjem na djelatnosti u kojima te iste
resursne osnove čine vrijednu konkurentsku aktivu

• Kad diverzifikacija na usko vezane djelatnosti

otvara nove mogućnosti za smanjivanje troškova
• Kad posjeduje snažno i poznato ime robne marke
(brand) koje može prenijeti na proizvode drugih
djelatnosti

14
 14.4.2014

Diversificirano poduzeće

Diversificirano poduzeće
djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost moguće je promatrati kao
“A” “B” “C” “D” “E” svojevrsni portfelj
djelatnosti kojima se ono
bavi.
Roba kupljena od dobavljača
Upravljati takvim
složenim poslovnim
Tehnologija
sustavom znači imati
mogućnost konceptulnog
obuhvata svake
djelatnosti posebno,
Operacije
odnosa između pojedinih
djelatnosti i posebnih
integrativnih sinergijskih
Prodaja i marketing
dimenzija na razini
cijelog poduzeća.

Distribucija

Postprodajne usluge

Ekonomije opsega i diversifikacija

•Ekonomije opsega (eng.

1. Operacijske ekonomije opsega
economy of scope) postoje u
poduzeću kada se vrijednost a. Zajedničke aktivnosti
proizvoda ili usluga poduzeća b. Ključne kompetencije
povećava kao funkcija broja 2. Financijske ekonomije opsega
djelatnosti koje poduzeće
obavlja. a. Interna alokacija kapitala
b. Smanjenje rizika
c. Porezne olakšice

3. Antikonkurentske ekonomije opsega

a. Višestruka konkurencija
b. Iskorištavanje tržišne moći

15
 14.4.2014

Vrste diversifikacijskih strategija

Diverzificirano poduzeće

djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost

koncentrirana “A” “B” “C” “D” “E”

(srodna) Roba kupljena od dobavljača

diversifikacija Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

konglomeratska Postprodajne usluge

(nesrodna)
diversifikacija
•Stvoriti novu vrijednost pomoću strateški usklađenosti

Diversifikacija među djelatnostima, kao npr:

•Prenijeti vještine i sposobnosti iz jedne djelatnosti u
drugu
na bliske •Koristiti zajedničke resurse i objekte radi smanjenja
troškova

djelatnosti •Iskoristiti prednost zajedničkog imena robne marke

•Spojiti resurse radi kreiranja novih snaga i sposobnosti

•Disperzirati rizik na potpuno različte

Diversifikacija djelatnosti
•Stvoriti novu vrijednost za dioničare
na različite izvrsnim djelovanjem na selekciji djelatnosti
za diverzifikaciju i na upravljanju svim
djelatnosti djelatnostima u portfelju poduzeća

16
 14.4.2014

Koncentrirana (srodna)
diversifikacija

Korporacijsko
središte

Diverzificirano poduzeće

SPJ A SPJ B
Resursna osnovica Resursna osnovica
djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost (zaliha imovine) Polužje resursa (zaliha imovine)
“A” “B” “C” “D” “E”

Roba kupljena od dobavljača

Tehnologija
Sustav aktivnosti Sustav aktivnosti
Integracija aktivnosti
(lanac vrijednosti) (lanac vrijednosti)
Operacije

Prodaja i marketing

Ponuda proizvoda Ponuda proizvoda

Distribucija
(propozicija Povezivanje pozicija (propozicija
vrijednosti) vrijednosti)
Postprodajne usluge

Tržišta Tržišta

Korporacijsko
središte

koncentrirana (srodna) SPJ A

Resursna osnovica
SPJ B
Resursna osnovica

diversifikacija
(zaliha imovine) Polužje resursa (zaliha imovine)

Sustav aktivnosti Sustav aktivnosti

Integracija aktivnosti
(lanac vrijednosti) (lanac vrijednosti)

•
Ponuda proizvoda Ponuda proizvoda

Jedinstvena ili vezana (propozicija

vrijednosti)
Povezivanje pozicija (propozicija
vrijednosti)

tehnologija
• Istovjetna znanja Tržišta Tržišta

• Zajedničke potrebe za
namještenicma • Tržišne spone
• Zajednički distribucijski kanali
• Zajednički dobavljači i izvori
• Operacijske spone
sirovina • Menadžmentske spone
• Slične proizvodne metode
• Slična vrsta menadžerskog
know-howa
• Preklapanje tržišta

17
 14.4.2014

• Temelj za koncentriranu diversifikaciju postojanje

je strateških spona (engl. strategic fit):

1. Tržišne spone postoje kada se lanci aktivnosti

i/ili troškova poduzeća preklapaju tako da se
proizvodi različitih djelatnosti unutar sustava
uzimaju od istih potrošača, prodaju u biti istim
marketinškim metodama i/ili na istim
zemljopisnim tržištima, ili distribuiraju putem
zajedničkih posrednika.

2. Operacijske spone su one koje izviru iz veza u

dobavi inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u
proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj
administracijskoj potpori kao što je zapošljavanje
i obuka, financije, informacijski sustavi i
računovodstvo, sigurnost i održavanje
postrojenja.

3. Menadžerske spone postoje kada poslovne

jedinice poduzeća trebaju menadžere koji se
suočavaju s usporedivim ili sličnim tipovima
poduzetničkih, tehničkih, administrativnih ili
operacijskih problema, pa se stoga akumulirani
menadžerski know- how može rabiti diljem
složenog poduzeća.

Nositelji vrijednosti koncentrirane (srodne) diversifikacije

Mogućnosti
Proizvodne operacijskih
sličnosti vještina

Kanali
distribucije

Slična
tehnologija
Korist
kupaca

POVEZANA DIVERZIFIKACIJA
srodna diversifikacija

18
 14.4.2014

Iskorištavanje potencijala strateških usklađenosti

među djelatnostima diversificiranog poduzeća
Razlozi za koncentriranu
diversifikaciju
djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost djelatnost
“A” “B” “C” “D” “E” • Širenje u proizvode za koje se postojeća
prodajna sila, promidžba i distribucijske
Roba kupljena od dobavljača
aktivnosti mogu dijeliti
• Iskorištavanje usko povezanih tehnologija
• Povećanje iskorištenosti velikih kapaciteta
Tehnologija • Povećanje iskorištenosti prirodnih izvora i
zaliha sirovina i materijala, te drugih
zajedničkih inputa
Operacije
• Pripajanje (stjecanje) poslovnog subjekta
koji ima distinktivnu sposobnost
Prodaja i marketing poboljšanja poslovnih operacija i/ili koji će
pomoći ostvarenju jedinstvena
industrijskoga položaja
Distribucija
• Razvoj marki proizvoda
• Razvoj goodwilla i imagea
Postprodajne usluge

Mogućnost kombiniranja aktivnosti kupovine, stjecanja moći nad dobavljačima i ostvarenja ekonomije dobavljačkog lanca

Mogućnost zajedničkog korištenja tehnologije, prijenosa tehničkih vještina i kombiniranja I&R

Suradnja na kreiranju novih konkurentskih prednosti

Mogućnost kombiniranja prodajnih i marketinških aktivnosti, korištenja zajedničkih distribucijskih kanala, zajedničkog brandam i/ili komibiniranja postprodajnih aktivnosti

Nemogućnost strateškog usklađivanja

(Thompson, Strickland, Gamble, str. 264)

Globalna industrija kućanskih potrepština i

prehrambena industrija
koncentrirana diversifikacija ili ekspanzija?

19
 14.4.2014

Konglomeratska (nesrodna) diversifikacija

• predstavlja razvoj proizvoda ili usluga iznad

i pored postojećih ključnih kompetencija ili
vrijednosne mreže poduzeća

• Kao strategija rasta ona uključuje širenje

poduzeća u industrije i/ili djelatnosti u
kojima nema zajedničkih poveznica sa
postojećom djelatnosti poduzeća

• Poduzeća najčešće koriste ovu strategiju

kada njihova osnovna djelatnost i
povezane djelatnosti ne nude dovoljno
potencijala za rast te poduzeće taj
potencijal mora tražiti drugdje

Razlozi za konglomeratsku diversifikaciju

• Uzajamna cash flow potpora između jedinica

• Ohrabrivanje rasta i iskorištavanje neobično
atraktivnih razvojnih prilika
• Distribucija rizika zbog usluživanja različitih
tržišta
• Sinergijske koristi

• Povećanje cijene dionica poduzeća i

ostvarivanje boljeg pristupa tržištima kapitala
• Poboljšanje ukupne profitnosti i fleksibilnosti
poduzeća pomicanjem u industrije s izvrsnim
strukturalnim svojstvima
• Bolji pristup tržištima kapitala, veća stabilnost

20
 14.4.2014

Organizacijske pretpostavke
implementacije diversifikacije

• divizijska organizacijska Nadzorni odbor

struktura odnosno M -
oblik organizacijske Uprava
strukture

Financije
– razdvajanje operativnog Pravna služba
Računovodstvo

od strateškog odlučivanja Ljudski potencijali

te delegiranje operativnog
odlučivanja na razinu Menadžer divizije A Menadžer divizije B Menadžer divizije C

divizija
Divizija A Divizija B Divizija C

R&D Prodaja

Prednosti diversificiranih poduzeća

imaju širi rang

veći broj položaja
područja u kojima
za srednji sloj
mogu uspješno
menadžmenta u
invrestirati s ciljem
poduzeću
profita i rasta

zbog participacije u
mnogim imaju potencijal da
djelatnostima rastu brže s manje
imaju usklađeni i rizika
stabilniji rast
diverzificirana
poduzeća

21
 14.4.2014

Razumijevanje strategije diverzificiranog poduzeća

Profitabilnost diverzifikacije

22
 14.4.2014

Diverzifikacija - evolucija strateškog i menadžmentskog mišljenja

Konkurentska prednost
Adresiranje loše
Prioriteti djelotvornosti Stvaranje vrijednosti
putem brzine i
U potrazi za rastom fleksibilnosti
menadžmenta jakodiverzificiranih dioničarima
Stvaranje prilika za
poduzeća
budući rast

Refokusiranje na core Joint venture i strateški

Nastanak konglomerata
Razvoj Naglasak na povezanoj
businesse savezi
korporativne Diverzifikacija tj. koncentriranoj
Dezinvestiranje Stvaranje razvojnih
etabliranih poduzeća u diverzifikaciji
strategije povezane sektore
diverzificiranih
businessa
opcija kroz fokusiranu
diverzi fikaciju

Financijska analiza Ekonomija opsega Koncepcija dinamičnih

Maksimizacija
Difuzija M oblika (scope) i “sinergija” sposobnosti
bogatstva dioničara
Strateški organizacijskih
struktura Modeli portfolio Analiza transakcijskih
alati i Stvaranje odjela planiranja
Koncepcija nosivih
kompetencija
troškova
korporativnog Capital asset pricing Stvarne opcije (real
koncepti planiranja model
Dominatna logika
options)

(Grant, 2008., str. 398.) 1960 1970 1980 1990 2000 2008

Sažetak: razvojni pravci poduzeća

23
 14.4.2014

Razvojni pravci Načini razvoja

Razvojna Interni rast

koncentracija

Okomita integracija M&A

Diversifikacija Strateški savezi

Načini razvoja poduzeća

24
 14.4.2014

Načini provedbe razvojnih strategija

1. Unutarnji rast
2. Spajanja i preuzimanja
3. Strateški savezi
AKO

Sličnost sa
Brzina Raspoloživost Promjene u Interni rast
Rizik današnjim
ekspanzije resursa okolini
uvjetima

Mali Mala Visoka Istovjetnost Male Napravi!

Preuzimanja
Mali do
ONDA
Osrednja Osrednja do visoka Visoka sličnost Osrednje Kupi! i spajanja
osrednji

Osrednji
Velika Slaba do osrednja Različitost Velike Poveži se!
do veliki Strateški
savezi

Interni (organski) rast

vrijeme

25
 14.4.2014

Akvizicija

vrijeme

Vrste integracijskih pristupa akvizicijama

26
 14.4.2014

Spajanje

vrijeme

Razlika između okomite i horizontalne

integracije

Izvor: http://historywithwoods.wikispaces.com/1870-1910+Industrialization+and+Gilded+Age

Izvor: http://www.strategicmanagementinsight.com/topics/horizontal-integration.html

27
 14.4.2014

Djelotvorne akvizicije i spajanja

Strateški savezi

• Strateški savezi su trajne ili ad hoc koalicije dvaju ili više

poduzeća koji, kombinacijom prednosti i snaga partnera,
teže ostvarivanju važnih poslovnih ciljeva.

• Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimanju,

mijenjanju ili integriraju specifične poslovne resurse i
kompetencije radi obostrane koristi.

• Svaki partner mora putem strateškog saveza stvarati za

sebe veću vrijednost nego to može učiniti samostalno.

“Najveća promjena korporacijske strukture i načina na koji se vodi posao je rast veza
koje nisu temeljene na vlasništvu, već na partnerstvu.”

Peter Drucker

28
 14.4.2014

Što poduzeća dobivaju

uključivanjem u strateške saveze?
• Nova znanja i umijeća
• Pristup novim tržištima
• Pristup novim tehnologijama
• Pristup novim ili postojećim proizvodima
• Pristup novim distribucijskim kanalima
• Smanjivanje troškova
• Smanjivanje nesigurnosti i podjelu poslovnog rizika
• Pristup kapitalu
• Pristup proizvodnji
• Povećanje ugleda i kredibiliteta
"Ako mislite da možete sami
u današnjoj globalnoj ekonomiji, jako griješite“

Jack Welch (GE)

Kolaborativni aranžmani i strateški savezi

29
 14.4.2014

Strateška umreženost General Motorsa

SAAB
SUZUKI 20%
vavlasništva FIAT
Opskrba malim 50%
automobilima vlasništva
10%
vlasništva
Tehnološka suradnja i
proizvodnja komponenata

49% General
vlasništva 50% vlasništva i zajednička proizvodnja
Motors

ISUZU FUJI
mali automobili,
kamioni i dijelovi 60%
vlasništva Opskrba malim
automobilima
40%
vlasništva IBC Vehicles ltd.
50%
UK) vlasništva DAEWOO

50%
vlasništva New United
TOYOTA Motor
manufacturing
Inc. (NUMMI)

Proizvodi automobile
u SAD

Jesu li strateški savezi rješenje za sve razvojne

probleme poduzeća?
• Nisu, jer oko 50% svih osnovanih strateških saveza
propada
• Od toga, oko 50% neuspješnih saveza propada zbog loše
strategije, a 50% neuspjeha je posljedica lošeg upravljanja
menadžera (McKinsey & Co.)

• Nedostatak kontrole
• Visok postotak neuspjeha
• Smanjivanje fleksibilnosti
• Ovisnost o partneru (partnerima)
• Znatno ulaganje resursa i vremena
• “Lock-in” i “Lock-out” efekti

30
 14.4.2014

Možete li prepoznati najvažnije razvojne

strategije velikih hrvatskih poduzeća?

Ključni pojmovi i koncepti

• “Status quo” strategija • M-oblik organizacijske

• Razvojni pravci i
trajektoriji razvoja
• Razvojna koncentracija
• Tržišna i proizvodna
ekspanzija
• Uzlazna i silazna okomita
integracija
• Srodna i nesrodna
diversifikacija
• Fokusirana diversifikacija
strukture
• Interni rast
• Akvizicije i spajanja
• Horizontalna integracija
• Strateški savezi
• Multilateralni i bilateralni
kooperativni aranžmani
• Vrste strateških saveza

31