Nhóm 5

Lời mở đầu
Con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của 1 tổ
chức. Chính vì vậy mọi nhà quản lí, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người
lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Nếu so sánh giữa tất
cả các kĩ năng quản lí thì có lẽ đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là kĩ năng quản lí khó khăn nhất. Tuy nhiên đây lại là công tác quan trọng
trong quản trị nguồn nhân lực. Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc tới
đâu nhưng nếu không có những nhân viên giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến
lược để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá năng lực thực hiện
công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động Đánh giá năng
lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ cho mục tiêu quản lí
nó tác động trực tiếp tới người lao động và doanh nghiệp. Nó là cơ sở để doanh
nghiệp hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá năng lực
thực hiện công việc còn là cơ sở để khen thưởng, động viên, đề bạt hoặc kỉ luật
người lao động, giúp nhà quản trị trả lương 1 cách công bằng theo mực độ thành
tích đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động. Nhận thức rõ được tầm quan
trọng của việc đánh giá nhân lực, nhóm 5 chúng em đã chọn nghiên cứu đề tài “
xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá tại công ty cổ phần dịch vụ thương
mại tổng hợp Vincommerce”.

Do thời gian gấp rút trong quá trình làm nên bài thảo luận bài thảo luận khogn
tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của
thầy và các bạn.

Nhóm 5 xin chân thành cảm ơn!

Trưởng nhóm

Vũ Thị Ngoan

1
Nhóm 5

Phần A-Lý thuyết

I.Tiêu chuẩn đánh giá

-Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể xem là bộ thước đo và tiêu chuẩn
về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc( bộ phận hoặc
cá nhân) trong từng doanh nghiệp.

* Chúng ta có thể phân loại các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc theo các
nhóm dưới đây:

1.1.Phân loại tiêu chuẩn theo phương thức đánh giá

-Tiêu chuẩn định lượng: là tiêu chuẩn trực tiếp đánh giá vào kết quả thực hiện
công việc của người lao động hoặc bộ phận

-Tiêu chuẩn định tính: là tiêu chuẩn được đánh giá gián tiếp dựa trên cảm nhận
của người đánh giá. Người ta thường sử dụng thang điểm 5 hoặc 7 để phân loại kết
quả.

1.2.Phân loại tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá

-Đánh giá kết quả: là đánh giá những kết quả mà cá nhân hay bộ phận đã thực
hiện được trong một giai đoạn nhất định. Đánh giá kết quả có thể sử dụng cả chỉ số
định tính lẫn định lượng

-Đánh giá hành vi: là đánh giá cách thức tiến hành công việc của người lao động.
Đánh giá hành vi có thể sử dụng cả chỉ số định tính và định lượng

* Bộ chỉ số KPIs

“ KPI đánh giá thực hiện công việc là hệ thống các chỉ số đo lường và đánh
giá hiệu suất nhân viên thông qua các số liệu, tỷ lệ phần trăm, chỉ tiêu định
lượng. Chỉ số KPI sẽ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả như
thế nào, tỉ lệ tăng trưởng của từng bộ phận, từng nhân viên thậm chí là toàn
thể doanh nghiệp.”

2
Nhóm 5

II.Phương pháp đánh giá

2.1. Phương pháp đánh giá thang điểm

-Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được
đánh giá thông qua một đồ thị

+Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua
một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi
thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và
triển vọng của nhân viên .

+Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công
việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến
công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan
đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi,
khả năng phối hợp…. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký
hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống để người
đánh giá ghi lời nhận xét.

2.2.Phương pháp xếp hạng

-Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng
(ranking method/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ
tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, có thể là anh
Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt phán đoán
thì anh Dương hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3.

+Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc
tính hay yếu tố theo một thứ tự. Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những
người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ thông minh trong danh sách 22
người. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố
thông minh, nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện sự thông minh, người
đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này. Như vậy, còn lại 20 nhân viên để đánh giá
mức độ thông minh.

3
Nhóm 5

2.3.Phương pháp so sánh cặp

-Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên. Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá
trên một phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu
chính (xem bảng 5.5). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn
và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau
đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.

2.4. Phương pháp nhật kí ghi chép

-Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong
quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. Do
vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá
riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó
đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình
thực hiện công việc

2.5. Phương pháp đánh giá 360o

-Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc
cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp…

+Doanh nghiệp không cần phải có một phần mềm tinh vi mới có được kết
quả chính xác. Nhiều doanh nghiệp nhỏ đã tự phát triển các chương trình “low-
tech” (công nghệ thấp), dựa trên giấy là chủ yếu, nhưng vẫn đạt được nhiều kết quả
tốt trong việc đánh giá. Theo, Rim Yurkus và Diane Irvin- các giám đốc của Listen
(một công ty chuyên giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sự và xây dựng các
giải pháp đánh giá đa phương có trụ sở ở Denver, Mỹ), khi phát triển một chương
trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:

+ Thỏa thuận với nhân viên

+ Xây dựng bản mô tả công việc công bằng

+ Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá

+ Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá.

4
Nhóm 5

2.6. Phương pháp MBO

* Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:

– Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.

– Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử
qua vai trò của người tư vấn, cố vấn.

– Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:

– Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục
tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận
bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.

– Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.

– Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận
kết quả của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay
không.
Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở,
đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên
cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh
giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.

2.7. Phương pháp KPIs

-KPI - Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá

hiệu quả công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện
qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ
chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

-Mục tiêu khi xây dựng KPIs :

Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs
những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí
SMART:

5
Nhóm 5

1. S – Specific: Cụ thể
2. M – Measurable: Đo lường được
3. A – Achiveable: Có thể đạt được
4. R – Realistics:Thực tế
5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ
thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả
của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
- Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV
+Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của
một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
+Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo
lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
+ Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức,
phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng
khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
+ Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích
đo lường được.
+ Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ
cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
- Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs

Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ
gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống
quản trị của tổ chức nói chung.

 Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động
không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công
việc như mong muốn.
 Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi
đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
 Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và
Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân
viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến
tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.

6
Nhóm 5

 Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công
việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều
này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công
việc
 Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu
của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

PHẦN B-LIÊN HỆ THỰC TIỄN

I.Giới thiệu tổng quan về công ty Vincommerce

-Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại tổng hợp Vincommerce thành lập năm
2010, trụ sở chính ở số 72 Lê Thánh Tông-Phường Bến Nghé-Quận 1-TP Hồ
Chí Minh. Là Công ty thành viên của Tập đoàn VinGroup, sở hữu hệ thống
các Siêu thị VinMart, cửa hàng tiện ích/ Siêu thị mini VinMart+, Trung tâm
Điện máy VinPro, Cửa hàng Công nghệ VinPro+, Đại siêu thị Thương mại điện
tử Adayroi, Chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ theo chuẩn quốc tế VinDs

Tel: 028-73081368

Fax: 028-39759568

E-mail: cskh@adayroi.com

Website: https://www.vincommerce.com/

-VinMart và VinMart+_vincommerse là 2 thương hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập

đoàn Vingroup, tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu
vực. Trên tinh thần phát triển bền vững, chuyên nghiệp, với phương châm “Vì
chất lượng cuộc sống của mọi nhà”, hệ thống VinMart & VinMart+ mang đến
cho người tiêu dùng sự lựa chọn đa dạng về hàng hoá và dịch vụ, tính tiện ích,
đáp ứng nhu cầu mua sắm từ bình dân đến cao cấp của khách hàng. Đặc biệt,
khi mua sắm tại hệ thống VinMart và VinMart, khách hàng còn nhận được
nhiều giá trị vượt trội thông qua các hình thức khuyến mại, ưu đãi hấp dẫn.

-Các cửa hàng VinMart nằm ở các khu vực đông dân cư, giao thông thuận lợi;
có diện tích lớn; cung cấp nhiều ngành hàng đa dạng. Có hơn 40 ngàn mặt hàng

7
Nhóm 5

thuộc thực phẩm, hóa mỹ phẩm, đồ dùng gia đình, điện máy gia dụng, thời
trang, đồ chơi,… đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương và du khách.

-Với tầm nhìn dài hạn và mong muốn phát triển bền vững hệ thống siêu thị và
cửa hàng tiện lợi, mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm mua sắm thú vị
với nhiều lựa chọn về sản phẩm, VinMart sẽ phủ rộng khắp Việt Nam với 100
siêu thị VinMart và 1.000 cửa hàng VinMart+.

-VinMart đã và đang nỗ lực không ngừng để hoàn thành sứ mệnh của mình:
NƠI AN TÂM MUA SẮM cho mọi nhà, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách
hàng; mang đến sự thuận tiện, an toàn tuyệt đối khi sử dụng sản phẩm; gia tăng
các giá trị; nâng cao đời sống của người tiêu dùng trong bối cảnh thị trường
hiện đại; mở rộng và phát triển ngành bán lẻ rộng khắp tại Việt Nam.

-Ngoài ra, VinMart còn chú trọng xây dựng môi trường làm việc chuyên
nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện và cơ hội phát triển
công bằng cho tất cả nhân viên; coi trọng người lao động như là tài sản quý giá
nhất; đồng thời tích cực đóng góp vào các hoạt động xã hội, hướng về cộng
đồng với những thông điệp mang tính nhân văn.

II.Tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá nhân viên bán hàng tại
siêu thị Vinmart

1.Mục tiêu đánh giá

* Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc vủa nhân viên bán hàng tại Vinmart+
là: xây dựng được một chương trình đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính
khoa học, phù hợp với công việc, cải tiến sự thực hiện công việc của người lao
động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân
sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.

Ngoài ra thì nó còn cụ thể là:

-Thứ nhất, đánh giá và ghi nhận thành tích của người lao động trong công việc
từ đó đưa ra những sự điều chỉnh phù trong việc lương, thưởng thăng chức…

-Thứ hai, kết quả đánh giá là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân

viên, tuyển dụng, bố trí, trả lương cho nhân viên trong công ty.

8
Nhóm 5

-Thứ ba, góp phần hoàn thiện và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
nhân viên bán hàng.

-Thứ tư, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên, tạo động lực kích thích
nhân viên và tăng cường quan hệ tốt giữa người quản lí trên và nhân viên.

2.Xác định tiêu chuẩn đánh giá

2.1.Mô tả công việc của nhân viên bán hàng Vinmart

Giới thiệu, tư vấn sản phẩm của Công ty tại điểm bán

- Sắp xếp, trưng bày, kiểm tra, chăm sóc hàng hóa tại siêu thị

- Lấy đơn hàng, hỗ trợ nhân viên giao hàng đặt hàng, nhận hàng tại kho và siêu
thị

- Cập nhật thông tin sản phẩm mới

- Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng

- Giao dịch tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của khách hàng

- Kiểm kê hàng tồn và gửi hàng tồn hàng tuần về công ty

- Hỗ trợ một số công việc khác tại siêu thị

2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

- Đối tượng áp dụng : nhân viên bán hàng tại siêu thị Vinmart

- Chu kỳ đánh giá : 1 tháng/lần

- Gồm các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc như sau :

2.2.1 Theo phương thức đánh giá (tiêu chuẩn định tính )

- Nhân viên bán hàng tại Siêu thị Vinmart sẽ được người đánh giá đánh giá
gián tiếp dựa trên cảm nhận của họ,có thể là quản lý siêu thị, ngân viên phòng
ban khác hoặc là khách hàng của siêu thị. Phương thức này thường sử dụng
thang điểm 5 để phân loại kết quả đánh giá.

9
Nhóm 5

BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI
VỚI NHÂN VIÊN TẠI SIÊU THỊ VINMART

(Lưu ý: mức điểm đánh giá như sau : 5 = Rất hài lòng, 4 = hài lòng, 3 = Bình
thường, 2 = Không hài lòng, 1 = Rất không hài lòng )

Thang điểm đánh giá

Tiêu chí đánh giá Ghi chú
1 2 3 4 5

I. Đánh giá về mức độ tin cậy

- Nhân viên luôn thực hiện

đúng những gì cam kết với
khách hàng

- Bảo mật tốt thông tin khách

hàng

II. Đánh giá về năng lực phục vụ

- Nhân viên được đào tạo một

cách bài bản

- Khả năng làm việc nhanh

chóng,chính xác của nhân viên
tại siêu thị

- Nhân viên luôn cung cấp chi

tiết các thông tin về chương
trình khuyến mãi cũng như giá
cả sản phẩm cho khách hàng

10
Nhóm 5

- Nhân viên luôn giải quyết

thỏa đáng các khiếu nại của
khách hàng

- Thái độ phục vụ của nhân viên

ân cần,nhã nhặn

- Nhân viên chú ý đến nhu cầu

của từng khách hàng

III. Đánh giá về những yếu tố hữu hình

- Nhân viên có trang phục lịch

sự, phù hợp đối với môi trường
làm việc

- Nhân viên luôn thân thiện với

khách hàng

- Nhân viên tận tình bê đồ giúp

khách hàng

IV. Đánh giá về sự hài lòng

- Quý khách sẽ tiếp tục mua

sắm tại siêu thị Vinmart+

- Quý khách sẽ giới thiệt

Vinmart cho bạn bè đồng
nghiệp và người thân

- Dịch vụ tại Vinmart+ đã cung

cấp cho quý khách hơn những
gì mong đợi

11
Nhóm 5

- Sử dụng dịch vụ của

Vinmart+ là lựa chọn đúng đắn
của quý khách

Tổng điểm :

2.2.2 Theo mục tiêu đánh giá

* Đánh giá kết quả : Quản lý siêu thị, trực ca siêu thị và phòng nhân sự có trách
nhiệm đánh giá từng cá nhân nhân viên bán hàng trong quá trình thực hiện công
việc được giao.

* Đánh giá hành vi : Đánh giá cách thức tiến hành công việc của nhân viên

BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG TẠI SIÊU THỊ VINMART

Đánh
Tự
Điểm giá của
STT đánh
Tiêu chí tối đa Quản lý
giá
siêu thị

PHẦN I: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

CÔNG VIỆC

Mức độ hoàn thành công việc được 30

1
giao: đ

Mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá từ cao xuống thấp:

(4) Luôn hoàn thành công việc với chất lượng cao, kịp tiến độ. Sẵn
sàng chịu trách nhiệm nhận thêm công việc.

12
Nhóm 5

(3) Thường xuyên hoàn thành tốt công việc, không kịp tiến độ được
giao nhưng làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc,
không nề hà khó khăn trong công tác.

(2) Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc, không kịp tiến độ được
giao nhưng làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc và
không nề hà khó khăn trong công tác.

(1) Khá nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ và công việc được giao;
sai sót nhiều và không chịu sửa chữa, ngại khó và không dám nhận
trách nhiệm, tuy nhiên chưa đến mức kỷ luật.

( không thực hiện nhiệm vụ thì xét trong vấn đề kỷ luật)

10
2 Sử dụng tiết kiệm nguồn lực.
đ

Thường xuyên tiết kiệm được văn phòng phẩm, điện thoại , điện,
nước, nguyên vật liệu ...khi thực hiện công việc hoặc thực hiện tốt
công việc với điều kiện thiếu các nguồn lực

Có biểu hiện lãng phí , sai sót , hư hao (cho 2 điểm), thường xuyên
lãng phí ( cho 0 điểm)

10
3 Nhận thêm nhiệm vụ
đ

Nhận thêm và làm đạt các nhiệm vụ phát sinh như đóng gói hàng hóa,
ship đồ cho khách, lau chùi quầy kệ, dọn kho; làm kiêm các nhiệm vụ
của nhân viên khác khi họ vắng mặt...

( đây là tiêu chí tìm ra người xuất sắc, nếu không có nhận thêm nhiệm
vụ gì và cũng không có nhiệm vụ gì khó khăn hơn bình thường thì cho
0)

PHẦN II: ĐÁNH GIÁ TỐ CHẤT,

50
NĂNG LỰC, TIỀM NĂNG, THÁI
đ
ĐỘ VỚI KHÁCH HÀNG

13
Nhóm 5

10
1. Tính chuyên cần
đ

Đánh giá theo mức độ từ cao xuống thấp :

- Làm việc đủ ngày công trong năm ( không nghỉ phép ), không đi
trễ về sớm, luôn chăm chỉ làm việc , sẵn sàng làm thêm giờ để
hoàn tất công việc dở dang ; luôn tham gia làm thêm giờ khi công
việc yêu cầu, tham gia đầy đủ các buổi tập huấn trong siêu thị,
trang phục đi làm đạt tiêu chuẩn…

- Không nghỉ phép, không đi trễ về sớm, luôn chăm chỉ làm việc,
sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn tất công việc dở dang ,tham gia các
buổi tập huấn

- Nghỉ không quá 6 ngày phép trong năm, nghỉ đúng quy định của nội
quy trong siêu thị, không đi trễ về sớm.

- Nghỉ đúng theo quy định của Siêu thị và được sự cho phép của quản
lý siêu thị ( sử dụng hết số ngày phép năm ), đi trễ, về sớm không quá
3 lần trong năm

- Thỉnh thoảng có hiện tượng lãn công , nghỉ quá phép ( hoặc có
nghỉ việc riêng 0 hưởng lương ), thỉnh thoảng đi trễ về sớm, làm rơi
hàng hóa, không mặc đồng phục đúng quy định nhưng chưa đến mức
kỷ luật ( cho 1 - 2điểm)

10
2 Tinh thần đồng đội
đ

Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp :

- Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong và ngoài bộ phận

- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng nghiệp, sẵn sàng
giúp đỡ đồng nghiệp trong bộ phận

- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng đội

14
Nhóm 5

- Biết lo cho chính mình, ít chia sẻ thông tin, kinh nghiệm; chỉ phối
hợp khi có áp lực từ cấp trên

- Không hợp tác, gây xung đột, không chia sẻ thông tin hoặc cố tình
cung cấp thông tin sai, gây khó khăn cho công việc của người khác
(nhưng chưa gây hậu quả nghiêm trọng hoặc chưa đến mức kỷ
luật) - (cho 1-2 điểm)

10
3 Tiềm năng phát triển
đ

- Luôn có sáng tạo trong lúc làm việc (+1)

- Có đề xuất các giải pháp thích hợp, hiệu quả để hoàn thành nhiệm
vụ của bộ phận, hoặc của cấp trên và của các thành viên khác (+1
điểm )

- Tham gia đầy đủ và nhiệt tình các khoá đào tạo của công ty tổ chức

- Tự học, nghiên cứu thêm khoá đào tạo ở bên ngoài (có giấy chứng
nhận) (+1 điểm)

- Luôn gương mẫu trong thực hiện công việc cũng như trong học tập
(+1 điểm)

- Thường xuyên cải tiến công việc của mình (+1điểm)

- Khả năng làm việc độc lập và tinh thần chủ động trong công việc
(+1 điểm)

- Biết tổ chức công việc của mình (+ 1 điểm)

- Thao tác nhanh gọn và chính xác , chấp hành ý kiến của lãnh đạo
(+ 1 điểm)

- Làm việc có trách nhiệm và chịu được sức ép công việc với cường
độ cao (+1điểm)

10
4 Tính kỷ luật
đ

15
Nhóm 5

Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp:

- Ý thức và nhắc nhở mọi người tuân thủ nội quy , quy định , các vấn
đề về ATVSLD & PCCC; đóng góp hay thực hiện các biện pháp
phòng ngừa rủi ro; ý thức cao trong việc đảm bảo an toàn tài sản công
ty và tính mạng con người; nhắc nhở và giúp đỡ người khác thực hiện
các biện pháp đảm bảo an toàn về người và của. Nhiệt tình tiếp nhận
sự phân công của cấp trên, đồng thời có những phản hồi thông tin hay
đóng góp ý kiến để cải tiến.

- Hiểu rõ và luôn tuân thủ nội quy, quy định, các vấn đề về ATVSLĐ
& PCCC, các quy trình công việc. Chấp hành nghiêm túc sự phân
công của cấp trên và luôn thực hiện đúng ý đồ của cấp trên.

- Chấp hành nghiêm túc các hướng dẫn sự phân công của cấp trên; tuy
nhiên thỉnh thoảng có sai sót nhưng có sự tiến bộ và muốn cải thiện.

- Vi phạm nhỏ dưới 3 lần trong năm và không có cố tình. Thực hiện
đúng các quy trình công việc.

- Có những vi phạm nhỏ từ 3 lần trở lên trong năm (cấp trên phải nhắc
nhở nhiều); hoặc cố tình sai phạm mặc dù là lỗi nhỏ (nhưng chưa đến
mức xét kỷ luật văn bản) (cho 1– 2 điểm)

10
5 Thái độ phục vụ khách hàng
đ

- Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp

- Có thái độ đúng mực với khách hàng,

tận tình giải đáp những thắc mắc về
tem,nhãn mác hàng hóa,vị trí đặt hàng
hóa, các chương trình đang áp dụng tại
siêu thị, sẵn sàng bê hàng hóa giúp
khách, đóng khói sản phẩm khi họ cần
(5đ)

16
Nhóm 5

- Tận tình giải đáp những thắc mắc về

tem,nhãn mác hàng hóa,vị trí đặt hàng
hóa, các chương trình đang áp dụng tại
siêu thị (3đ )

- Giải đáp những thắc mắc về tem,nhãn

mác hàng hóa,vị trí đặt hàng hóa, các
chương trình đang áp dụng tại siêu thị
tuy nhiên nhiều khi còn bị động (2đ)

10
6 Điểm cộng điểm trừ
đ

Điểm cộng: Khi cá nhân được khen thưởng đột xuất do có thành tích
xuất sắc, vượt trội; đã được trao tặng giấy khen, nay lại được cộng
điểm để xét thưởng cuối năm, điểm cộng chia hai mức:

- Có thành tích vượt trội, mang lại lợi ích cho Siêu thị hoặc ngăn chặn
thiệt hại cho siêu thị, hoặc có sáng kiến và được công nhận (được
khen hay được thưởng bằng văn bản) = cộng 5 điểm

- Được khen hay được thưởng bằng văn bản ở mức xuất sắc, hoặc
được khen thưởng nhiều lần (từ 2 lần trở lên) = cộng 10 điểm

Điểm trừ: chia các mức

- Không làm thêm giờ khi có yêu cầu, hoặc có biểu hiện lảng tránh
việc tăng ca = trừ 5 điểm

- Bị kỷ luật bằng văn bản: có 2 cấp độ

+ Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1), không
có kèm bồi thường vật chất = trừ 5 điểm

17
Nhóm 5

+ Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1) có kèm
bồi thường vật chất; hoặc 2 lần kỷ luật văn bản mức một; hoặc bị kỷ
luật văn bản ở mức 2 (bị cảnh cáo,...) = trừ 10 điểm

(Mức điểm cao nhất bị trừ là 15 điểm)

100
TỔNG CỘNG
đ

Ý kiến và chữ ký của nhân viên:

PHẦN III: NHẬN XÉT VÀ KẾ HOẠCH:

Xếp hạng thành tích: (của quản lý trực tiếp) Xếp hạng:

Xuất sắc (XS):  95 điểm; hạng A: 80-94 điểm; hạng B:

70-79 điểm; hạng C: 60-69 điểm; hạng D: <60 điểm

Ý kiến đề xuất đến Ban Giám Đốc siêu thị :

Ghi nhận kết quả:  Nâng lương:  ; Thưởng:  ; Đào tạo:  ;

Định hướng phát triển/bố trí nhân viên:  ; Cải tiến công việc: 

Đề xuất khác: ...................................................................................

..........................................................................................................

..........................................................................................................

*ÁP DỤNG CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI VINMART :

18
Nhóm 5

TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
BÁN HÀNG VINMART

Dùng phương pháp đơn giản để xác định tiêu chuẩn đánh giá :

MÔ TẢ NỘI DUNG TIÊU CHUẨN HẠN MỨC

CÔNG ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ
VIỆC

Làm việc - Có mặt đầy đủ - Số buổi vắng - Đạt yêu cầu:

theo ca theo ca đăng kí không phép không buổi
vắng, không đi
+ Ca 8h - Số lần đi muộn
muộn
+ Ca 10h
- Chưa đạt yêu
+ Ca 12h cầu: vắng
không phép/ đi
+ hoặc parttime muộn
- Có mặt đúng giờ
- Chưa đạt yêu
cầu + cảnh cáo:
vắng không
phép nhiều lần
(1/5 số ngày đi
làm và đi
muộn)

Quản lý - Thu tiền đầy đủ - Số phản hồi của - Đạt yêu cầu:
thu chi và chính xác khách về nhầm lẫn tính tiền cần
thận (0 phản
- Thiếu hụt tiền so
hồi)
với hóa đơn
- Chưa đạt yêu
cầu: sai sót ở
bất cứ hóa đơn
nào/ phản hồi
từ khách

19
Nhóm 5

Quản lý - Sắp xếp, trưng - Trưng bày và - Đạt yêu cầu:

hàng và bày hàng đúng bảo quản hàng làm theo đúng
kho quy tắc, bảo quản hóa cẩn thận, yêu cầu
hàng hóa đúng đúng quy định,
- Chưa đạt yêu
quy định đẹp mắt
cầu: sai lệch ở
- Kiểm tra đúng - Số lượng hàng bất kì khâu nào
hàng tồn kho, tồn kho, hàng xuất
hàng xuất khớp với nhau

- Vệ sinh sạch sẽ - Độ gọn gàng,

siêu thị, quầy thu sạch sẽ nơi làm
ngân việc

Tiếp xúc - Thái độ chủ - Thái độ hòa Đánh giá thang

và tư vấn động hỗ trợ, phục đồng, nhiệt tình điểm 1 – 5
khách vụ khách (thang điểm 5) tương ứng:
hàng
- Số phản hồi + Thái độ tệ
không tốt từ khách (Thái độ không
tôn trọng
khách hàng,
nhiều phản
hồi)

+ Thái độ chưa
tốt (chưa đúng
trách nhiệm, có
1 số phản hồi)

+ Thái độ dửng
dưng, làm
đúng theo yêu
câu khách
hàng, không
nhiệt tình (có

20
Nhóm 5

phản hồi về 1
số lỗi nhỏ)

+ Thái độ khá
tốt (có phản
hồi về 1 số lỗi
nhỏ)

+ Thái độ rất
tốt (0 phản hồi)

2.2. Phương pháp đánh giá

*Các phương pháp đang được áp dụng:

 Tại chuỗi các siêu thị bán lẻ Vinmart, công tác đánh giá thực hiện
công việc được tiến hành với mục đích sau:

- Đánh giá sự thực hiện công việc, năng lực làm việc của nhân viên, qua đó có
những biện pháp nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hay không

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hay không

- Đánh giá để xác định nhu cầu về tuyển dụng, xác định nhu cầu đào tạo, phát
triển nhân lực,…

1. Phương pháp thang điểm

 Đối tượng áp dụng: Nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân làm việc
tại chuỗi siêu thị bán lẻ Vinmart – người lao động làm việc theo giờ

 Người đánh giá: cửa hàng trưởng

 Chu kỳ đánh giá: hàng tháng

 Cách thức tiến hành:

21
Nhóm 5

- Hàng tháng, khi được cấp trên yêu cầu, người quản lý trực tiếp ( cụ thể ở
đây là cửa hàng trưởng ) sẽ dựa vào phiếu đánh giá đã được xây dựng từ
trước để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào các tiêu
chí trong phiếu đánh giá, cửa hàng trưởng sẽ so sánh với quá trình thực hiện
công việc của từng nhân viên và tiến hành cho điểm đối với từng tiêu chí.
Tổng điểm của các tiêu chí là cơ sở để xếp loại người lao động. Phiếu đánh
giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lại cho nhân viên đó để
lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên

PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Tên nhân viên: Bộ phận:

Tên người đánh giá: Chu kỳ đánh giá:

Chức danh công việc: Ngày đánh giá:

22
Nhóm 5

STT Các tiêu chí Mức độ Điểm Cửa

hàng
trưởng
đánh
giá

I Mức độ hoàn thành 75

nhiệm vụ căn cứ ào
nội dung công việc
được giao, kết quả
thực hiện của cá
nhân

1 Khối lượng công Hoàn thành 40

việc 90% trở lên

- Công việc theo Đạt từ 75% 25 –

kế hoạch đến 90% 39

- Công việc ngoài Đạt từ 60% 14 –

ke đến 75% 24

Đạt từ 40% 1–
đến 60% 13

Dưới 40% 0

2 Chất lượng và hiệu Tốt 30

quả công việc
Khá 25
- Độ chính xác,
Trung bình 15
không mắc lỗi
Thấp 10
- Độ hoàn thiện,
đáng tin cậy Kém 0

3 Tốt 5

23
Nhóm 5

Khả năng và kỹ Khá 4

năng
Trung bình 3
- Năng lực chuyên
môn Thấp 2
- Khả năng giải Kém 1
quyết vấn đề, làm
việc độc lập, làm
việc theo nhóm

- Kỹ năng giao
tiếp, quan hệ, trao
đổi thông tin

II Thời gian làm việc 25

và kỷ luật lao động

1 Thời gian làm việc Lớn hơn 23 10

– Tính trung bình / công
tháng
Từ 14 đến 22 5–9
- 26 ngày công, công
không tính nghỉ
Từ 10 đến 13 1-4
chế độ ( phép,
công
ốm)
Dưới 10 công 0

2 Chấp hành nội quy, 15

kỷ luật lao động

A Đi muộn về sớm - Không vi 15

phạm
B Vi phạm quy định 10
đồng phục - Sai phạm 2
lần trong
C Làm việc riêng, sai 0
các lỗi
vị trí

24
Nhóm 5

D Xử lý công việc sai - Sai phạm 3

nội quy, quy định lần trong
các lỗi
E Không chấp hành
a,b,c,d
theo chỉ đạo của
hoặc sai
lãnh đạo
phạm 1 lần
lỗi e

TỔNG SỐ ĐIỂM

Hạn chế Tiềm năng

- -

- -

- -

Các kiến nghị/ đề suất

Xác nhận của nhân viên Xác nhận của người đánh giá

25
Nhóm 5

Kiến nghị của nhân viên

Ngày tháng năm

Xác nhận của người đánh giá

BẢNG ĐIỂM XẾP LOẠI

LOẠI A B C

Điểm quy 80 - 100 60 – 80 < 60

định

2.Phương pháp MBO:

 Đối tượng áp dụng: nhân viên bảo vệ, vệ sinh - nhân viên trả lương
theo chế độ khoán, làm việc tại một địa điểm cụ thể

 Người đánh giá: Cửa hàng trưởng

 Chu kỳ đánh giá: hàng tháng

 Cách thức tiến hành: Nhân viên và nhà quản lý xây dựng mục tiêu và
kế hoạch thực hiện mục tiêu trên cơ sở sự thỏa thuận giữa hai người.
sau đó, hàng tháng, khi được yêu cầu, người quản lý trực tiếp ( cửa
hàng trưởng) sẽ tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc so
với mục tiêu và kế hoạch đã đề ra

26
Nhóm 5

VÍ DỤ : ÁP DỤNG VÀO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI VINMART+

Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng DN, các phương pháp áp dụng khác nhau
sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Vinmart cũng vậy, họ áp dụng phương pháp
đánh giá thang đo, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp phân phối bắt
buộc để đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên tại cửa hàng. Ngoài ra còn
rất nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh giá, phương pháp
đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía khách hàng, phương pháp đánh
giá 360 độ hay toàn diện...

1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Đối tượng áp dụng: nhân viên bán hàng

- Người đánh giá: Cửa hàng trưởng

- Chu kỳ đánh giá: Hàng tháng

- Để xây dựng phương pháp gồ m hai bước là:

+ Lựa cho ̣n những đă ̣c trưng: Tùy vào bản chấ t của từng loa ̣i công viê ̣c mà các đă ̣c
trưng đươ ̣c lựa cho ̣n có thể là số lươ ̣ng, chấ t lươ ̣ng của công viêc̣ hay sự hơ ̣p tác,
sự nỗ lực làm viê ̣c, kiế n thức thuô ̣c công viê ̣c, sáng kiế n, tính sáng ta ̣o, khả năng
lañ h đa ̣o… Viê ̣c lựa cho ̣n này cầ n phải tiế n hành chủ yế u trên cơ sở các đă ̣c trưng
có liên quan đế n hiêụ quả của tổ chức.

+ Đo lường các đă ̣c trưng: Các thang đo để đánh giá có thể đươ ̣c thiế t kế dưới
da ̣ng mô ̣t thang đo liên tu ̣c hay mô ̣t thang đo rời ra ̣c. Viê ̣c tiế n hành đánh giá tiế n
hành như sau: Đầ u tiên người đánh giá xác đinh ̣ xem công viê ̣c của đố i tươ ̣ng
thuô ̣c về thứ ha ̣ng nào (Xuấ t sắ c, trung biǹ h, yế u kém…) theo từng tiêu thức. Viê ̣c
kế t hơ ̣p các điể m số có thể theo từng cách tính bình quân hoă ̣c tổ ng cô ̣ng các điể m
ở từng tiêu thức. Để giúp người đánh giá cho điể m dễ dàng và chiń h xác thì mẫu
phiế u có thể đươ ̣c thiế t kế chi tiế t hơn bằ ng cách mô tả ngắ n go ̣n từng tiêu thức
đánh giá và cả các thứ ha ̣ng.

Ví dụ 1.1:

27
Nhóm 5

Chỉ tiêu Xuất xắc Khá Đạt mức Dưới mức Mức độ
yêu cầu yêu cầu tối thiểu

Các chỉ tiêu 5 4 3 2 1

chung

Thái độ công tác 5 4 3 2 1

Hành vi công tác 5 4 3 2 1

Trình độ nghiệp 5 4 3 2 1
vụ

Phong cách làm 5 4 3 2 1

viêc

Phương pháp này khá dễ hiể u, đươ ̣c xây dựng tương đố i đơn giản và cửa hàng
trưởng có thể sử du ̣ng thuâ ̣n tiên. ̣ Phương pháp này có thể cho điể m mô ̣t cách dễ
dàng và lươ ̣ng hóa đươ ̣c tình hin
̀ h thực hiêṇ công viê ̣c của người nhân viên bán
hàng bằ ng điể m. Nên chúng cho phép so sánh về điể m số và thuâ ̣n tiêṇ cho viêc̣ ra
các quyế t đinh
̣ của cửa hàng trưởng có liên quan đế n quyề n lơ ̣i và đánh giá năng
lực của nhân viên

Tuy nhiên viê ̣c sử du ̣ng thang đo đồ ho ̣a cũng dễ bi ̣ảnh hưởng nhiề u bởi lỗi do chủ
quan như: Lỗi thiên vi,̣ lỗi thành kiế n, lỗi đinh
̣ kiế n, xu hướng trung biǹ h hay thái
quá dẫn đế n viê ̣c đo lường không chính xác của cửa hàn trưởng

2.Phương pháp danh mục kiểm tra

- Đối tượng áp dụng: Nhân viên thu ngân

- Người đánh giá: Cửa hàng trưởng

- Chu kỳ đánh giá: hàng tuần

28
Nhóm 5

- Cách tiến hành:

Trong phương pháp này cầ n phải thiế t kế mô ̣t danh mu ̣c các câu mô tả về các hành
vi và các thái đô ̣ có thể xảy ra trong viê ̣c thực hiêṇ công viê ̣c của người lao đô ̣ng.
Những cửa hàng trưởng đánh giá đươ ̣c nhâ ̣n bản chu ̣p của mẫu phiế u và sẽ đánh
dấ u vào những câu mà ho ̣ cảm thấ y phù hơ ̣p với đố i tươ ̣ng đánh giá (nhân viên ).
̣
Các câu mô tả có thể coi là có giá tri ngang nhau trong nhiề u trường hơ ̣p chúng
thường đươ ̣c cho các tro ̣ng số để làm rõ mức đô ̣ quan tro ̣ng tương đố i giữa chúng.
Điể m số cuố i cùng đươ ̣c xác đinh ̣ bằ ng cách cô ̣ng các câu hoă ̣c điể m các câu.

Ví dụ 1.2:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
…………………………………………Hợp tác với đồng nghiệp làm việc
…………………………………………Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, gọn gàng
…………………………………………Hoàn thành công việc đúng thời hạn
………………………………………....Ghi chép sổ sách cẩn thận
………………………………………....Không tiếp thu lời phê bình…

Phương pháp này khá dễ thực hiêṇ và tránh đươ ̣c các lỗi như xu hướng trung bình,
dễ daĩ . Kế t quả đánh giá đươ ̣c biể u hiêṇ bằ ng bằ ng do dó cũng thuâ ̣n lơ ̣i cho viê ̣c
ra các quyế t đinh ̣ cửa hàng trưởng. Tuy nhiên, nhươ ̣c điể m của phương pháp này
là: Để các câu mô tả phù hơ ̣p với từng loa ̣i công viêc,̣ cầ n phải thiế t kế các danh
mu ̣c khác nhau cho các loa ̣i công viê ̣c khác nhau. Trong trường hơ ̣p các câu mô tả
mang tính chấ t chung thì phù hơ ̣p với nhiề u loa ̣i công viê ̣c, nhưng la ̣i không phản
ánh đươ ̣c tiń h chấ t đă ̣c thù của từng loa ̣i công viê ̣c. Viê ̣c xác đinh
̣ các tro ̣ng số đòi
hỏi có sự trơ ̣ giúp chuyên môn.

1. Phương pháp phân phối bắt buộc

29
Nhóm 5

- Đối tượng áp dụng: Các nhân viên trong cùng ca làm

- Người đánh giá: Cửa hàng trưởng, quản lý

- Chu kỳ: Hàng tháng

- Cách tiến hành: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loa ̣i
các nhân viên trong nhóm thành các loa ̣i khác nhau theo các tỷ lê ̣ nhát
đinh.
̣

Ví du ̣ 1.4:

10% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “tố t” 20% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “khá” 40%
số nhân viên đươ ̣c đánh giá “trung biǹ h” 10% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “yế u”
20% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “kém”

Viê ̣c xác đinḥ tỷ lê ̣ các loa ̣i nhân viên thường dựa trên phân phố i chuẩ n (trong
thố ng kê) vì nó cho phép mô ̣t tỷ lê ̣ phầ n trăm lớn của mẫu đươ ̣c xế p ha ̣ng trong các
loa ̣i ở giữa.

Phương pháp này ha ̣n chế viê ̣c mắ c lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ daĩ hay quá
nghiêm khắ c.

PHẦN C- ĐÁNH GIÁ VỀ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ VÀ PHƯƠNG PHÁP

ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NVBH TẠI HỆ THỐNG SIÊU THỊ VINMART

1.Mặt tích cực

- Đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên là một bộ phận không thể thiếu
trong các hoạt động quản lý con người tại Vinmart. Phương pháp đánh giá của
Vinmart có tính chất hai chiều làm cho kết quả đánh giá công bằng hơn, hạn chế
được các lỗi phiến diện trong quá trình đánh giá. Hiện nay, phương pháp đánh giá
theo mục tiêu được vận dụng khá hiệu quả trong việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc của nhân viên tại Vinmart.

-Khi Vinmart sử dụng phương pháp thang điểm đối với các đối tượng cụ thể: Các
tiêu chí đánh giá được quản lý của Vinmart xây dựng linh hoạt phù hợp với đặc
điểm của từng đối tượng nhân viên trong Vinmart, làm cơ sở cho việc đánh giá để

30
Nhóm 5

xếp lương cho nhân viên đã tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao cũng như sự tin cậy của nhân viên đối với doanh nghiệp.

2.Những hạn chế

-Các tiêu chí đánh giá chưa đề cập đến các yếu tố “đo lường” kỹ năng làm việc của
nhân viên cũng như khả năng phát triển của nhân viên trong công việc. Đối với lao
động gián tiếp, việc đánh giá dựa trên kinh nghiệm chủ quan của người quản lý
trực tiếp.

-Đối với việc sử dụng phương pháp đánh giá theo mục tiêu sẽ làm cho nhân viên
chạy theo mục tiêu đặt ra mà không chú ý tới 1 số yếu tố trong công việc hoặc chất
lượng công việc sẽ bị giảm đi. Bên cạnh đó khi sử dụng phương pháp này sẽ rất
khó thay đổi mục tiêu, và khi đó nhân viên sẽ thích mục tiêu dễ hoàn thành hơn,
nói một cách khác là động lực làm việc của nhân viên sẽ giảm đi làm cho năng suất
và hiệu quả công việc sẽ giảm.

3. Một số giải pháp

3.3.1 Bổ sung thêm một số tiêu chí liên quan đến thực hiện công việc

Bên cạnh các tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả, mức độ thực hiện công việc và
thái độ làm việc, công ty có thể bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá về:

• Kỹ năng thực hiện công việc: tiêu chí đánh giá dựa trên những kỹ năng cần thiết
để đảm bảo công việc được thực hiện tốt.

Ví dụ: Với nhân viên tiếp thị bán hàng, các kỹ năng cần thiết là: Kỹ năng bán hàng,
Kỹ năng thuyết phục, Kỹ năng tiếp cận với khách hàng, Kỹ năng chăm sóc khách
hàng

• Khả năng phát triển trong tương lai của người lao động: Những khả năng có thể
được đề cập đến trong tiêu chí này như:

- Khả năng lãnh đạo.

- Khả năng làm việc độc lập.

- Khả năng làm việc nhóm và sự hợp tác hiệu quả trong công việc.

- Khả năng tổ chức thực hiện công việc được giao.

31
Nhóm 5

- Khả năng tự giải quyết vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc. 20

Các tiêu chí trên phải liên quan đến công việc của người thực hiện để đảm bảo tính
chính xác và hợp lý trong kết quả đánh giá. Bên cạnh đó, việc này cũng giúp lãnh
đạo công ty có những định hướng nghề nghiệp trong tương lai của nhân viên
(thăng chức, bổ nhiệm ).

3.3.2 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá

Để hoàn thiện các tiêu chí đánh giá, công ty nên thiết kế riêng các Bản mô tả công
việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho mỗi chức danh công việc trong công ty. Các văn bản trên là những
thông tin rất quan trọng giúp người trưởng bộ phận phân công nhiệm vụ cụ thể cho
nhân viên cấp dưới.

Đối với từng đối tượng có thể thiết kế những tiêu chuẩn riêng cho mỗi tiêu chí
đánh giá.

32