Diplomski Rad

Sveučilište u Zagrebu
Ekonomski fakultet
Diplomski sveučilišni studij Poslovne ekonomije
OBILJEŽJA ORGANIZACIJE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVE NA

PRIMJERU PODUZEĆA U TRGOVINI
Diplomski rad
Sven Staničić
Zagreb, lipanj 2016.

Sveučilište u Zagrebu
Ekonomski fakultet
Diplomski studij, smjer Menadžment
OBILJEŽJA ORGANIZACIJE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVE NA

CHARACTERISTICS OF PROCUREMENT BUSINESS FUNCTION

ON AN EXAMPLE OF A COMPANY IN COMMERCE INDUSTRY
Diplomski rad
Sven Staničić, 0067474816
Mentor: doc. dr.sc. Ana Aleksić
Zagreb, lipanj 2016.

SAŽETAK NA HRVATSKOM JEZIKU
U teoriji organizacije, organizacijska struktura se nameće kao jedno od kljuĉnih pitanja

znanstvenog diskursa. Ukoliko se izvrši pravilna podjela rada, kojom će se ukupni zadaci
rašĉlaniti na poslovne funkcije, a ona na pojedinaĉne zadatke, organizacija će brţe i bolje
ostvariti svoje zacrtane organizacijske ciljeve. Stoga je cilj ovog rada, kroz teoretsku analizu i
istraţivanjem na primjeru iz prakse, predstaviti poslovne funkcije kao temeljne jedinice
poslovnih organizacija te na praktiĉnom primjeru bolje predstaviti jednu od njih, toĉnije,
nabavnu funkciju u industriji trgovine. Nabavna funkcija, ĉiji je zadatak jedan od najvaţnijih
u svakom poslovnom procesu, u industriji trgovine dobiva na posebnom znaĉaju. U toj
industriji, nabava oblikuje poslovanje cijele organizacije, njezin rast i razvoj te, posljediĉno,
uvelike utjeĉe na krajnje trţište veleprodaje i maloprodaje u društvu.
Ključne riječi: organizacija, organizacijska struktura, organizacija poslovnih funkcija,

nabava, nabavna funkcija, industrija trgovine
I
SAŽETAK NA ENGLESKOM JEZIKU
In the theory of organization, organizational structure is imposed as one of the key issues of a
scientific discourse. If a division of labour is made appropriately, through breaking down the
tasks into the business functions and then assigning those tasks to people, the organization is
about to achieve its goals faster and more applicable. The purpose of this thesis is to, through
theoretical analysis and a practical research, present the business functions as the basic units
of business organizations and present a realistic example of a procurement business function
on an example of a company in a commerce industry. Procurement business function, whose
task is one of the most important ones in every business process, gains a special importance in
a commerce industry. In this industry, procurement forms the business activity of an
organization, its growth and development and, consequently, affects the wholesale and the
retail trade industries in a society.
Key words: organization, organizational structure, organization of business functions,

procurement, procurement business function, trade industry
II
Sadrţaj
IZJAVA O AKADEMSKOJ ĈESTITOSTI ............................ Error! Bookmark not defined.

STATEMENT ON ACADEMIC INTEGRITY ....................... Error! Bookmark not defined.
SAŢETAK NA HRVATSKOM JEZIKU ................................................................................... I
SAŢETAK NA ENGLESKOM JEZIKU ...................................................................................II
1. UVOD .................................................................................................................................... 1
1.1 Predmet i cilj rada ............................................................................................................ 1
1.2. Metode i naĉin prikupljanja podataka.............................................................................. 1
1.3. Sadrţaj i struktura rada .................................................................................................... 1
2. ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA ....................................................................... 3
2.1. Pojam i definicija poslovne funkcije ............................................................................... 3
2.2. Vrste i obiljeţja poslovne funkcije .................................................................................. 6
2.3. Specifiĉnosti organizacije poslovnih funkcija ................................................................. 7
2.3.1. Funkcija istraţivanja i studija razvoja....................................................................... 7
2.3.2. Funkcija razvoja ...................................................................................................... 11
2.3.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima .......................................................... 14
2.3.4. Nabavna funkcija .................................................................................................... 17
2.3.5. Proizvodna funkcija ................................................................................................ 18
2.3.6. Prodajna funkcija .................................................................................................... 23
2.3.7. Financijska funkcija ................................................................................................ 25
3. POJMOVNO ODREĐENJE I ORGANIZACIJA NABAVE KAO POSLOVNE
FUNKCIJE ............................................................................................................................... 29
3.1. Definiranje i obiljeţja nabave ........................................................................................ 29
3.2. Nabavni proces i kljuĉne aktivnosti procesa ................................................................. 32
3.3 Karakteristike poslovne funkcije nabave ........................................................................ 34
3.4. Vanjska i unutarnja organizacija poslovne funkcije nabave.......................................... 36
3.4.1. Vanjska organizacija poslovne funkcije nabave ..................................................... 36
3.4.2. Unutarnja organizacija poslovne funkcije nabave .................................................. 38
4. ANALIZA ORGANIZACIJE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVE NA PRIMJERU
PODUZEĆA U TRGOVINI .................................................................................................... 42
4.1. Metodologija istraţivanja .............................................................................................. 42
4.2. Osnovna obiljeţja promatranog poduzeća ..................................................................... 42
4.3. Analiza obiljeţja i specifiĉnosti organizacije poslovne funkcije nabave ...................... 45
III
4.3.1. Vanjska organizacija poslovne funkcije nabave u promatranom poduzeću ........... 45
4.3.1. Unutarnja organizacija poslovne funkcije nabave u promatranom poduzeću ........ 50
4.4. Diskusija dobivenih rezultata i prijedlozi za poboljšanja .............................................. 55
5. ZAKLJUĈAK ...................................................................................................................... 57
POPIS IZVORA ....................................................................................................................... 59
POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 61
ŢIVOTOPIS STUDENTA ....................................................................................................... 62
IV
1. UVOD
Organizacijska struktura je jedno od kljuĉnih pitanja svake organizacije. Pravilnom podjelom

rada, kojom će se ukupni zadaci rašĉlaniti na poslovne funkcije, a one na pojedinaĉne zadatke,
organizacija će brţe i bolje ostvarivati svoje zacrtane organizacijske ciljeve. Nabava, kao
funkcija koja ima za cilj što uĉinkovitije pribaviti sirovine, materijale, robu ili opremu za
proizvodnju, je danas vaţna funkcija koja postaje sve veći izvor konkurentnosti svakog
poslovanja.
1.1 Predmet i cilj rada
Predmet ovog diplomskog rada je analiza organizacije poslovne funkcije nabave na primjeru
poduzeća u industriji trgovine. Glavni cilj rada je analizirati osnovne karakteristike nabavne
funkcije, njezinu ulogu i poloţaj u organizaciji te pokazati kako je izvedena na primjeru jedne
poslovne organizacije. Sporedni ciljevi rada su definirati i pruţiti specifiĉnosti osnovnih
poslovnih funkcija u poduzeću, razmotiriti povezanost nabave s ostalim funkcijama unutar
poduzeća te prikazati vanjsku i unutarnju organizaciju poslovne funkcije nabave.
1.2. Metode i način prikupljanja podataka
Za prikupljanje podataka koje se koriste u ovom diplomskom radu je korišteno primarno i

sekundarno istraţivanje. Sekundarno istraţivanje poĉiva na knjigama, znanstvenim i struĉnim
ĉlancima te internetskim izvorima, a ĉiji se popis nalazi na kraju rada. Primarno istraţivanje je
provedeno putem osobnog intervjua s direktorom nabave suhe prehrane promatrane
organizacije. Intervju je bio kombinacija strukturiranog i nestrukturiranog tipa. Kao pomoć
empirijskom djelu rada su korišteni i interni materijali poduzeća.
1.3. Sadržaj i struktura rada
Sadrţaj i struktura ovog diplomskog rada su predstavljeni kroz pet dijelova koji ĉine jednu
zaokruţenu cjelinu. Dok ĉetiri dijela daju teoretski prikaz poslovnih funkcija i funkcije
nabave, jedan dio je posvećen analizi primjera iz prakse.
1
U uvodnom se dijelu razmatra predmet istraţivanja te su odreĊeni svrha i ciljevi diplomskog
rada. Navedene su metode koje su bile korištene prilikom istraţivanja te je prikazana struktura
diplomskog rada.
U drugom dijelu, koji se naziva Organizacija poslovnih funkcija, se definiraju pojmovi

funkcije i poslovne funkcije, kakvu vaţnost imaju u poslovnim organizacijama te koje sve
poslovne funkcije postoje unutar tipiĉnog poduzeća. U posljednjem dijelu poglavlja su
predstavljene sve poslovne funkcije i njihove specifiĉnosti.
Pojmovno određenje i organizacija nabave kao poslovne funkcije, navodi i objašnjava pojam
nabave, nabavnog procesa te svih bitnih elemenata ove poslovne funkcije. Detaljnije se
pristupa analizi nabave te njezinoj unutarnjoj i vanjskoj organizaciji u poduzeću.
Ĉetvrti dio, Analiza organizacije poslovne funkcije nabave na primjeru poduzeća u trgovini,
predstavlja empirijsko istraţivanje. Navode se općeniti podaci te kratka povijest analiziranog
poduzeća, metodologija istraţivanja te su prikazani rezultati istraţivanja prikupljeni nakon
obavljenog intervjua. Provedena je diskusija dobivenih rezultata te su dani prijedlozi za
poboljšanja.
U Zaključku se navode najvaţniji rezultati i spoznaje provedenog istraţivanja te cijelog rada

općenito. Dana su kljuĉna razmatranja glavnih organizacijskih funkcija te je istaknuta vaţnost
pravilne organizacije funkcije nabave u poduzeću. Na samom kraju diplomskog rada je
naveden popis izvora, popis slika te ţivotopis studenta.
2
2. ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA
S obzirom da se koristi u razliĉitim podruĉjima rada i ţivota, pojam funkcije se ne moţe

jednoznaĉno odrediti. U najopćenitijem smislu, odnosi se na to kako nešto radi, tj. kako nešto
funkcionira.1 Pojam funkcije se koristi za obavljanje razliĉitih poslova u organizaciji, iz ĉega i
proizlazi pojam poslovne funkcije. U sljedećem poglavlju će se definirati pojam poslovne
funkcije, navesti njezine vrste i obiljeţja te specifiĉnosti organizacije odreĊenih poslovnih
funkcija.
2.1. Pojam i definicija poslovne funkcije
U poslovnim organizacijama ne postoji funkcija kao opća kategorija, već kao odreĊena,
konkretna funkcija sa specifiĉnim poslovima kojima se ostvaruju spefiĉini zadaci. Cilj
organizacije se rašĉlanjuje na mnogobrojne posebne zadatke. Posebni zadaci se objedinjuju i
ostvaruju u poslovnoj funkciji, što je sredstvo za ostvarivanje zadataka i ciljeva poslovanja.
Svaka organizacija, bez obzira na svoju svrhu, veliĉinu, naĉin poslovanja ili tehnologiju koju
koristi, ima iste ili sliĉne poslovne funkcije. Ipak, njihova organizacija, naĉin grupiranja te
naĉin obavljanja poslova neće biti isti. Zbog tih razlika će organizacije razliĉito poslovati te
razliĉito ostvarivati svoje poslovne i financijske rezultate. Kako bi organizacija uspješno
poslovala, nuţno je da sve njene poslovne funkcije uspješno funkcioniraju.
Za bolje razumijevanje pojma poslovne funkcije, nuţno je ponuditi nekoliko definicija. Tako
Sikavica i Novak (1999) definiraju poslovnu funkciju kao skup meĊusobno povezanih
poslova kojima se najsvrhovitije obavlja neki poseban zadatak organizacije. 2 Njihova
definicija sadrţi tri bitna elementa. Iako, u pravilu, svaku poslovnu funkciju ĉini skup srodnih
i sliĉnih poslova, to da je poslovna funkcija skup međusobno povezanih poslova je prvi
element koji takvu funkciju bitno razlikuje od ostalih. Drugi element predstavlja pridjev
„najsvrhovitije“, koji jasno naznaĉuje vaţnost kvalitetne organizacije obavljanja poslova
poslovnih funkcija te naglašuje da se zadatak mora obaviti na najbolji mogući naĉin. Treći
bitni element ove definicije jest da poslovna funcija obavlja neki poseban zadatak
1
Sikavica, P. (2011) Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, str. 566.
2
Sikavica, P., Novak, M. (1999.), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 345.
3
organizacije. S obzirom da su neki od posebnih zadataka organizacije nabava, proizvodnja i
prodaja, to znaĉi da svaka poslovna funkcija obavlja jedan poseban zadatak organizacije.
Nešto drugaĉiju definiciju poslovne funkcije navodi Oden (1999). Za njega je funkcija
grupiranje sliĉnih aktivnosti, sa sliĉnim inputima i outputima, koji se mogu preoblikovati
pomoću ljudi sa sliĉnim vještinama koji upotrebljavaju sliĉnu opremu. 3 Sliĉnost poslova,
sliĉnost vještina ljudi koji ih obavljaju i sliĉnost opreme kojom se oni obavljaju su tri glavna
obiljeţja te definicije te kljuĉna obiljeţja po kojima se jedna poslovna funkcija razlikuje od
druge.
U ovom dijelu je nuţno napraviti razliku izmeĊu poslovnih funkcija, funkcija menadţmenta te
funkcija odluĉivanja. U poslovnom ţivotu razlikuju se tri skupine funkcija: poslovne funkcije,
funkcije koje proizlaze iz poloţaja u procesu rada i funkcije odluĉivanja. Kao što je definirano
ranije, poslovne funkcije su sredstvo za ostvarivanje posebnih zadataka te ih ima onoliko
koliko je i posebnih zadataka u organizaciji. Funkcije koje proizlaze iz poloţaja u procesu
rada su funkcija upravljanja, menadţmenta i izvršenja, a one nisu niti mogu biti poslovne
funkcije. Podfunkcije menadţmenta - planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim
potencijalima, voĊenje i kontrola - se nalaze u svim poslovnim funkcijama i nisu same
poslovne funkcije. Izuzetak od toga je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima koja gleda
na ljude kao potrebne inpute organizacije te je jedna od podfunkcija menadţmenta. Posljednja
je funkcija odluĉivanja, koja se nalazi iznad svih dosad spomenutih funkcija. Sve se funkcije
ostvaruju donošenjem odluka, tj. odluĉivanjem pa stoga ona nije niti moţe biti posebna
poslovna funkcija.
Kako se svako poslovanje sastoji od iznimno velikog broja zadataka, nuţno je sve zadatke
svrstati u neku od poslovnih funkcija. To ĉesto nije lako jer se neki zadaci mogu svrstati u
razliĉite poslovne funkcije ili ĉak i više njih, što potencijalno stvara dodatne organizacijske
probleme. Stoga je jasna podjela poslova i dobra koordinacija nuţna kako bi se poslovanje
ispravno organiziralo. Organizacijske jedinice funkcijskog oblika stavljaju u prvi plan
posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu efikasnijeg i racionalnijeg
obavljanja njihovih zadataka. 4 Pošto su funkcije jasno definirane, nuţno je da se one poveţu i
usklade u jedan proces ili cjelinu. Sve funkcije prate logiku poslovnog procesa poslovanja od
3
Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization, prema: Sikavica, P. (2011.), Poslovna organizacija,
Informator, Zagreb, str. 569.
4
Bahtijarević-Šiber, F. (ur.) (1991.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, str. 124.
4
inputa do outputa te su nuţne za za opstanak i uspjeh organizacije. Svaka obavlja poseban
zadatak kojeg ne obavlja niti druga funkcija u procesu.
Iako će u odreĊenim djelatnostima neke funkcije biti vaţnije od drugih, sve poslovne funkcije
trebali bi biti podjednako vaţne za svaku organizaciju. Najslabije razvijena poslovna funkcija
će biti u disfunkciji, usporavati razvoj organizacije te ograniĉiti uspješnost organizacije kao
cjeline. Stoga nema potrebe, niti je poţeljno favorizirati odreĊene poslovne funkcije, već je
njihov ravnomjeran razvitak ideal kojemu organizacija treba teţiti.
Što se tiĉe odnosa poslovnih funkcija i organizacijsih jedinica, poslovne funkcije ĉine gornju
granicu rašĉlanjivanja zadataka, a organizacijske jedinice gornju granicu grupiranja zadataka.5
Idealno bi bilo kad bi se za svaku poslovnu funkciju uspostavila jedna organizacijska jedinica
koja bi obavljala poslove iskljuĉivo te poslovne funkcije. S obzirom da postoje male i velike
organizacije, tj. organizacije sa jednim, nekoliko ili nekoliko tisuća zaposlenih, iste poslovne
funkcije ne mogu biti organizirane u istom broju organizacijskih jedinica u malim kao i u
velikim organizacijama. Primjerice, dok će u velikim organizacija više organizacijskih
jedinica obavljati jednu poslovnu funkciju, a u manjim sve poslovne funkcije obavljati u samo
jednoj organizacijskoj jedinici, u organizacijama s jednim zaposlenim će sve poslovne
funkcije obavljati samo jedna osoba. Tako su moguća tri meĊusobna odnosa poslovnih
funkcija i organizacijskih jedinica. Iako rijetko u praksi, organiziranje organizacijskih jedinica
za svaku pojedinu poslovnu funkciju prva je mogućnost. Tako bi se, primjerice, nabavna
funkcija organizirala u organizacijskoj jedinici nabave, a prodajna funkcija u organizacijskoj
jedinici prodaje. Nešto ĉešća mogućnost, koja obiljeţava male organizacije, jest organiziranje
jedne organizacijske jedinice za obavljanje dviju ili više poslovnih funkcija. Primjer je
organiziranje poslovne funkcije nabave i prodaje u organizacijsku jedinice komercijale. Treća
mogućnost, koja se javlja u velikim organizacijama, jest organiziranje dviju ili više
organizacijskih jedinica za obavljanje poslova jedne poslovne funkcije. Primjer za to je
proizvodnja, koja bi se mogla odvijati u pogonu obrade materijala, zatim modifikacije
materijala te, na kraju, u pogonu sastavljanja ili montaţe.
Vezano za organizaciju elemenata organizacijske strukture, potrebno je napomenuti da se

pojedine poslovne funkcije mogu i eksternalizirati (obavljati izvan same organizacije), što je
sve ćešća praksa koja se javlja kao posljedica globalizacije i specijalizacije poduzeća.
5
Sikavica, P., Novak, M. (1999.) op cit., str. 332.
5
2.2. Vrste i obilježja poslovne funkcije
Cilj svake organizacije, kao i svih ţivih bića, jest svoje inpute, u procesu transformacije,
pretvoriti u outpute. Dok ţivim bićima za to sluţe organi, organizacijama za to sluţe poslovni
zadaci i poslovne funkcije. Jedan od pojednostavljenih pogleda na poslovne funkcije je kroz
tri osnovna zadatka u procesu transformacije - nabave (koja nabavlja potrebne sirovine,
materijale i opremu), proizvodnje (koji inpute transformira u outpute) te prodaje (koja gotov
proizvod ili uslugu stavlja drugom subjetku na raspolaganje).6
Uz tri glavna navedena zadatka, javljaju se i drugi posebni zadaci koji sudjeluju u tom
procesu. Nabava ljudskih inputa razlikuje se od nabave sirovina, materijala i opreme te se
danas naziva upravljanje ljudskim potencijalima. Za svaku aktivnost potreban je i novac, koji
sluţi za financiranje poslovanja, nabavu svih resursa te izvršavanje obaveza prema
dobavljaĉima i drugim interesno-utjecajnim skupinama, što u organizacijskoj teoriji spada pod
domenu financija. Istraţivanje i studij proizvoda te razvoj su dva zadatka, tj. dvije poslovne
funkcije kojima se inoviraju i unapreĊuju proizvod ili usluga kojima se poduzeće bavi.
Temeljem svega navedenog, svaka organizacija svoj ukupan zadatak rašĉlanjuje na sedam
posebnih zadataka, a to su: istraţivanje i studij proizvoda, razvoj, nabava, upravljanje
ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. 7 Svi oni zajedniĉko djeluju u
ostvarenju zadanih ciljeva organizacije.
Kako se broj poslovnih funkcija u organizaciji ne moţe jednoznaĉno odrediti, i drugi autori
daju svoje klasifikacije poslovnih funkcija. Tako Fayol smatra da postoji šest razliĉitih
poslovnih funkcija: tehniĉka, komercijalna, financijska, sigurnosna, raĉunovodstvena i
menadţerska ili upravljaĉka.8 S druge strane, Porter dijeli funkcije na primarne i potporne
funkcije. Pod primarne se mogu svrstati unutarnja logistika, proizvodnja, marketing i prodaja,
vanjska logistika i servis, a pod potporne funkcije nabava, razvoj tehnologije, financije,
upravljanje ljudima, menadţment, strategijsko planiranje, raĉunovostvo i obrada podataka.9
6
Kneţević B., Nabava i logistika u trgovini, http://web.efzg.hr/dok//trg/bknezevic/nabava-bor2013/02_pred.pdf,
pristupljeno 14.05.2016.
7
Sikavica, P. (2011.) op cit., str. 568.
8
Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999.), Organizacija, Fakultet organizacije i informatike Varaţdin,
Varaţdin, str. 233.
9
Porter, M.E., (1998.), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press,
New York, str. 37.
6
U ovom radu prikazat će se ustaljena podjela poslovnih funkcija, koja je najĉešće zastupljena
u literaturi i koja obuhvaća sedam temeljnih poslovnih funkcija. To su:
 Istraţivanje i studija razvoja

 Razvojna funkcija
 Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima
 Nabavna funkcija
 Proizvodna funkcija
 Prodajna funkcija
 Financijska funkcija
Svaka poslovna funkcija zapoĉinje planiranjem, izvoĊenjem se odvija, a nadzorom
menadţment usklaĊuje sve poslovne zadatke i funkcije sa ciljevima ĉitave organizacije. 10
2.3. Specifičnosti organizacije poslovnih funkcija
Iako djeluju u istoj organizaciji, koja se predstavlja kao jedan subjekt, poslovne funkcije se
meĊusobno znatno razlikuju. Dapaĉe, zbog svojih karakteristika i poloţaja unutar
organizacije, ponekad imaju i opreĉne ciljeve. Kako bi se u potpunosti razumijela poslovna
funkcija nabave, nuţno je predstaviti i sve ostale funkcije poslovanja. Stoga će se u ovom
dijelu prikazati specifiĉnosti i organizacijska struktura svake od sedam ranije navedenih
poslovnih funkcija .
2.3.1. Funkcija istraživanja i studija razvoja
Velika većina organizacija svoj postanak duguju ideji o novom, tj. poboljšanom proizvodu ili
usluzi na trţištu na kojem posluju. Znaĉaj inovacija kao faktora rasta i razvoja, stjecanje novih
tehniĉko-tehnoloških, organizacijskih i drugh znanja, kao i korištenje tog znanja u cilju
realizacije inovativnih procesa, pronalazaka i unapreĊenja su afirmirali istraţivaĉko-razvojnu
funkciju kao jednu od najznaĉajnijih poslovnih funkcija.11 Ideje o stvaranju novog proizvoda
ili uslge jesu vaţne, ali su one dio jedne šire i vaţnije funkcije - one o istraţivanju i razvoju.
10
Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999.) op. cit., str. 234.
11
Vujošević, Lj. (2008.), Strategijski znaĉaj poslovnih funkcija za razvoj i investiranje,
http://www.repec.mnje.com/mje/2008/v04-n07/mje_2008_v04-n07-a22.pdf, pristupljeno 14.05.2016.
7
Hartman (1969) definira istraţivanje kao metodiĉko traţenje novih spoznaja, a Ţugaj (1997)
kao sustavnu primjenu ĉovjekova razuma na studiranje problema ĉije rješenje do tada nije bilo
poznato.12 S druge strane, razvoj se objašnjava kao primjena i iskorištenje istraţivanja. Iako je
rijeĉ o dvjema zasebnim podruĉjima i zadacima, istraţivanje i razvoj su dva pojma koja se
najĉešće povezuju jedan s drugime te objedinjavaju u jednu organizacijsku jedinicu. U
svjetskoj znanstvenoj literaturi je prihvaćena naziv R&D (research & development), a u
hrvatskom jeziku I/R (istraţivanje/razvoj).
Ciljevi istraţivanja mogu biti razliĉiti, ovise o poduzeću i industriji u kojoj posluju. Obavljaju
se kako bi postigli temeljne ciljeve i zadatke poslovanja i to kroz razvoj novih proizvoda,
poboljšanje starih proizvoda, poboljšanje tehnološkog ili proizvodnog procesa i sliĉno. Ptiĉek
(1994) ih klasificira kao:
 otkrivanje nove tehnologije ili poboljšanje postojeće

 otkrivanje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih
 otkrivanje novih materijala i suspstituta
 otvaranje novih trţišta ili proširenje postojećeg
 unapreĊenje organizacije rada
 pronalaţenje kooperanata i sl.13
Na istraţivanje utjeĉu mnogobrojni pozitivni i negativni ĉimbenici koji se mogu definirati kao
vanjski i unutarnji, a prema Gorupiću (1975) su to:
 vanjski ĉimbenici koji ukljuĉuju: prirodne uvjete, trţište, društvenu organizaciju

proizvodnje, razvoj znanosti i tehnike, institucionalne uvjete i javno mišljenje,
 unutarnji ĉimbenici koji ukljuĉuju: financijsku snagu, organski sastav sredstava,
veliĉinu poduzeća i jedinice proizvodnog kapaciteta, stukturu proizvodnje i mogućnost
njene promjene, uvjete odrţavanja i razvoja proizvodnog kapaciteta te organizaciju
poduzeća.14
12
Hartman, H. (1969.), Organisation der Forschung, C.E.Poeschel Verlag, Stutgart i Ţugaj, M. (1997.),
Metodologija znanstvenoistraživačkog rada, Fakultet organizacije i informatike, Varaţdin, prema: Ţugaj, M.,
Šehanović, J., Cingula, M. (1999.) op. cit., str. 235.
13
Ptiĉek, J. (1994.), Modeliranje razvojnog istraživanja u poduzeću, Zavod za ekonomiku i organizaciju
poslovanja, Varaţdin, prema: Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999.), Organizacija, op. cit., str. 243.
14
Gorupić, D. (1961.), Faze u razvoju poduzeća i njihovo znaĉenje za poslovnu politiku, prema: Ţugaj, M.,
Šehanović, J., Cingula, M. (1999) op. cit., str. 242.
8
Istraţivanje i studija proizvoda je dugotrajan proces za kojeg je potrebno puno mukotrpnog
rada. Ne postoji jedinstvena shema, model ili procedura kako bi trebalo prići tom zadatku.
Ipak, Sikavica i Novak (1993) prikazuju postupak istraţivanja i studija proizvoda kao:
1. Ideja o novom proizvodu

2. Preliminarno istraţivanje, ukljuĉivši patentno istraţivanje
3. Pretprojektiranje, tj. laboratorijsko istraţivanje
4. Razvoj plana proizvodnje, ukljuĉivši i eventualnu kooperaciju
5. Poluindustrijska proizvodnja
6. Konaĉno ispravljanje i oblikovanje proizvoda.15
Poticaja za novi proizvod je neograniĉeno puno, nalaze se svuda oko nas, kao i njihovi izvori.
Ideja se moţemo sami sjetiti ili ih sistematski prikupljati. Taj potonji naĉin (periodiĉno
prikupljanje ideja od svojih zaposlenika, struĉnjaka, iz razliĉith izvora struĉne literature,
ĉasopisa, novina, trţišta itd.) mnogo više koristi proizvoĊaĉima jer omogućuje registriranje i
prouĉavanje većeg broja ideja. U ovoj fazi je potrebno što manje kontrole, razmatranje
razliĉitih inovativnih izvora te poticanja konflikata, koji mogu stvoriti nove ideje. 16
Prikupljanje što detaljnijih podataka, skiciranje, crtanje crteţa, utvrĊivanje kemijskog sastava
proizvoda te ispitivanje je li proizvod već patentno zaštićen od nekog drugog proizvoĊaĉa se
izvodi u koraku preliminarnog istraţivanja.
Po izvršenom preliminarnom istraţivanju, izraĊuje se pretprojekt ili se obavljaju

laboratorijska istraţivanja, ukoliko to zahtjevaju obiljeţja proizvoda.
Razvijanje plana proizvodnje je vaţan korak koji ukljuĉuje tehnološki proces s odgovorajućim
modifikacijama, potrebnom dokumentacijom i specifikacijama, normativima materijala,
vremenom izrade i sl. U proces su ukljuĉeni struĉnjaci, a moguće je ostvariti i kooperaciju u
proizvodnju novog proizvoda.
U postupku razvoja i prijelaza od idejne zamisli do proizvoda sposobnog za prodaju na trţištu,

vaţan je i korak poluindustrijske proizvodnje, tj. nulte serije (0-serija). Rijeĉ je o pokusnoj
15
16
Zupur, O. (2011.), Istraživačko-razvojna funkcija kao okosnica tehnoloških inovacija,
http://readgur.com/doc/111657/istra%C5%BEiva%C4%8Dko-razvojna-funkcija-kao-okosnica-
tehnolo%C5%A1kih-i..., pristupljeno 14.05.2016.
9
proizvodnji novog proizvoda (prototipa) u malim koliĉinama koji se umjesto u proizvodnim
odjelima, izraĊuju u pokusnim radionicama i laboratorijama. Protitipi imaju za svrhu paţljivo
testiranje, tj. primjenu u praksi, poboljšanje te ispravljanje eventualnih nedostataka. Proizvodi
nulte serije se u pravilu ne prodaju.
Po uspješnom završetku svih prethodnih koraka, nuţno je ispraviti i oblikovati proizvod, bilo
da je rijeĉ u ispravci tehnologije i tehnike proizvodnje, materijalu ili obliku proizvoda. Tek
ukoliko ispuni sve normativne uvjete, proizvod se koristi za izradu ostalih primjeraka te se
poĉinje proizvoditi u redovnoj proizvodnji.
Dok su istraţivanja sve do kraja 19. stoljeća bila usko vezana za znanost te su se pojavljivala
iskljuĉivo na sveuĉilištima i javnim institutima, razvojem i napretkom poslovnih organizacija
(naroĉito onih velikih), znaĉajan dio istraţivanja se prebacio u privatne laboratorije,
korporativna sveuĉilišta i domenu privatnog sektora općenito. Kako bi kreirala nove
proizvode ili usluge, poduzeća danas otvoreno suraĊuju i sa svojim kupcima, konkurentima i
kompanijama iz drugih industrija. 17
Kada je rijeĉ o organizacijskoj strukturi, funkcija istraţivanja i razvoja se moţe pronaći u

razliĉitim formama i oblicima. Mnoga svjetski velika poduzeća i industrijski giganti imaju
svoje laboratorije, institute za znanstvena istraţivanja ili sveuĉilišta usmjerena na razvojna
istraţivanja, ali i primjenu tuĊih rezultata u vlastitoj proizvodnji. Najĉešći oblik organizacije u
poduzećima je zasebna organizacijska jedinica istraţivanja i razvoja. Istraţivaĉki rad je
moguće organizirati i kao štabno tijelo ili sluţbu u sklopu proizvodno-tehniĉke funkcije.18
Organizacija istraţivanja se u osnovi moţe postaviti na dva naĉina: tako da se podjela

zadataka izvrši na funkcionalnoj osnovi koja prati proces istraţivanja ili, što je u praksi vrlo
ĉest sluĉaj, tako da se podjela izvrši na osnovi proizvodnih grupa, odnosno na projektnoj
osnovi. Koji će se od ta dva naĉina primijeniti, ovisi o u prvom redu o vrsti odnosno karakteru
proizvodnje, a zatim i o koncepcijama od kojih se polazi u organizaciji istraţivanja. 19 U
nastavku će se prikazati organizacijska shema funkcije za istraţivanje i studij proizvoda na
funkcijskoj osnovi.
17
Bigliardi, B., Galati, F., Petroni, G. (2011), Collaborative modes of R&D: the new challenges for personnel
management, http://ijbmss-ng.com/vol2no3_ijbmss/ijbmss-ng-vol2-no3-pp-66-74.pdf, prisutpljeno 14.05.2016
18
Sikavica, P., Novak, M. (1999.) op. cit., str. 757.
19
M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999.) op. cit., str. 247.
10
Slika 1 - Organizacijska shema funkcije za istraživanje i studij proizvoda
Funkcija istraživanja i studija proizvoda
Istraživanje Programiranje Ispitivanje Dokumentacija
Projekcija
Istraživanje
tehničkih Laboratorij Pronlasci
proizvoda
procesa
Projekcija Priprema
Oblikovanje i Tehničke
proizv. poluind.
konstrukcija dokumentacije
procesa proizvodnje
Program Program Pismohrana i

Radionice
konkurencije kooperacije knjižnica
Ekonomski
efekti
Zaštita
pronalazaka
Izvor: prilagoĊeno prema: Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999) Organizacija,
Fakultet organizacije i informatike Varaţdin, str. 247.
Za funkciju istraţivanja su karakteristiĉni i visoki troškovi te visoki rizik uspješnosti. U nova

istraţivanja, ideje i projekte ulaţu se puno rada, vremena i troškova te ona stoga imaju veliku
vrijednost. Veliĉine ulaganja su razliĉita te je teško procijeniti njihov budući pozitivan uĉinak.
2.3.2. Funkcija razvoja
Iz razloga što proces razvoja teĉe sam od sebe, na funkciju razvoja se ne gleda kao na vaţnu
funkciju kojoj treba pridavati veću pozornost. Ipak, pitanje je hoće li se bez promišljanja o
razvoju, organizacija razviti uspješno. Stoga, poduzeće koje ţeli dugoroĉno uspješno
poslovati mora imati dobro organiziranu razvojnu funkciju te stalno i organizirao voditi brigu
o razvoju. Dok se istraţivanja bave traţenjem novih spoznaja, Gojanović (1977) tvrdi da
razvoj ima za cilj primjenu svih ĉinjenica utvrĊenih istraţivanjem u svrhu postizanja novog,
bolje i šire primjenjivog, sigurnijeg, jeftinijeg proizvoda, kao i svega onoga što je vezano s
20
njegovom proizvodnjom, kontrolom i plasmanom. Stoga je glavna razlika izmeĊu
20
Gojanović, J. (1977), Ekonomika i organziacija proizvodnje, Informator, Zagreb, prema: Ţugaj, M.,
Šehanović, J., Cingula, M. (1999) op. cit., str. 237.
11
istraţivanja i razvoja sadrţana u pojmu primjene, gdje razvoj ima neposredan i konkretan
uĉinak te promjenu postojećeg stanja.
Neki od tih uĉinaka funkcije razvoja mogu biti:
 nova tehnologija s kvalitetno drukĉijim sredstvima za rad

 nova struktura proizvoda (savršenija i kvalitetnija od dosadašnje)
 izlazak (pristup) na nova trţišta
 promijenjena struktura zaposlenih
 nova kvaliteta uĉinkovitosti i djelotvornosti poslovanja.21
Razvojem se ţele ostvariti dugoroĉni ciljevi koji imaju veliki znaĉaj za organizaciju.
Alokacija resursa, stvaranje budućih uvjeta poslovanja te ĉvrste poslovne orijentacije neki su
od glavnih razloga zašto poduzeća moraju obratiti pozornost i na ovu poslovnu funkciju. S
obzirom na vaţnost koju imaju za buduće poslovanje, razvojni ciljevi mogu biti osnovni
(strategijski) i taktiĉki te opći (ukoliko se odnose na ĉitavo poduzeće) i pojedinaĉni (ako se
odnose na dijelove poduzeća). Ciljevi razvoja poduzeće mogu biti u širem smislu, što se
smatra poboljšanje pozicije na trţištu i u gospodarstvu te sve što će srednjoroĉno i dugoroĉno
poboljšati standard vlasnika i zaposlenih, te u uţem smislu, ako je rijeĉ o poboljšanju
postojećeg proizvoda ili usluge, tehnologije, organizacije rada, strukture ljudskih potencijala i
sliĉno. Dakako, ciljevi razvoja ne smiju biti orijentirani samo prema profitu, već i na pozitivan
utjecaj na društvo i okoliš.
Novak i Sikavica (1993) dijele zadatke studija razvoja na tehniĉko-tehnološke zadatke i

ekonomske zadatke. Tehhniĉko-tehnološki zadaci obuhvaćaju zadatke praćenja, projektiranja
i svrsishodne primjene najnovijih proizvodno-tehnoloških i organizacijskih rješenja, pri ĉemu
treba imati na umu sadašnju razinu poduzeća i njegovih konkurenata. S druge strane,
ekonomski zadaci su oni koji će omogućiti više varijanti financiranja i niţe troškove, a sve u
cilju postizanja povoljnijih rezultata. Tu spadaju i zadaci pronalaţenja financijskih sredstava
za realiziranje razvojnog projekta, ugovaranje radova, kontrolu faktura, te konaĉan obraĉun
projekta.22
Posljednja podjela zadataka koja će se navesti moţe biti i slijedeća:
21
22
12
 zadaci razvoja proizvoda
 zadaci razvoja proizvodnje
 zadaci razvoja eksploatacije
 zadaci razvoja organizacije
 zadaci budućeg razvoja.23
Kako se proizvod nalazi u srţi poslovanja (prodajom proizvoda se organizacija uspješno

razvija), nuţno je da su proizvodi primjenjivi, poţeljni, kvalitetni, prihvatljive cijene te
ekološki prihvatljivi. Stoga podueće mora brinuti o razvoju proizvoda. Da bi proizvod bio
kvalitetan i prihvatljive cijene, nuţno je obratiti pozornost na njegovu proizvodnju.
Istraţivanje i praćenje tehnologija koji bi se mogli iskoristiti u proizvodnji, njihova primjena u
praksi, projektiranje i rekonstrukcija tehnoloških proizvodnih sustava te automatizacija i
robotizacija sustava su sve ciljevi razvoja proizvodnje. Treći zadatak je razvoj eksploatacije,
iz ĉega proizlazi istraţivanje i praćenje ponašanje proizvoda, razvoj i konkstrukciju proizvoda
te proizvodnja i projektiranje proizvodnih procesa u eksploataciji. U ovom koraku je bitna
ekološka prihvatljivost, tj. praćenje ekološke ispravnosti proizvoda u eksplataciju te naĉin
odlaganja i razgradnje nakon upotrebe. Baš kao i o proizvodu, i o organizaciji je potrebno
razmišljati dugoroĉno, istraţivati i pratiti razvoj organizacijske teorije i prakse te analizirati
razvoj vlastitog poduzeća, poticati promjene te informatizirati organizaciju. Posljednji zadatak
se odnosi na budući razvoj, tj. predviĊanju razvoja gospodarske grane kojoj poduzeće pripada,
razmatranju poloţaju zemlje u kojoj poduzeće djeluje i sl.
Unatoĉ svim navedenim koristima od funkcije razvoja, koja bi trebala biti jednako vaţna kao i
druge poslovne funkcije, razvojna funkcija kao zasebna sluţba u organizaciji u praksi
najĉešće nije pristuna. U mnogim organizacijama takve funkcije uopće nema, dok u drugima
uloga te funkcije znatno ograniĉena. S obzirom na svoje brojne zadatke, bilo bi idealno da se
razvojna funkcija (barem u većim poduzećima) organizira kao samostalna sluţba. Ipak, to se
rijetko pronalazi u praksi te je ĉešće da se ona svodi na samo jednog radnika u poduzeću.
Na slici 2. je prikazana organizacijska shema razvojne funkcije kakva bi, prema Sikavici i
Novaku (1993), u idealnom, velikom proizvodnom poduzeću, ona trebala izgledati.
23
13
Slika 2 - Organizacijska shema razvojne funkcije
Razvojna funkcija
Tehnička pismohrana, Knjižnica
Ekonomsko-
Programiranje Građevinski Strojevi i
financijski
razvoja objekti postrojenja
poslovi
Razrada Izrada Utvrđivanje

Strateški
idejnog speciikacije potrebnih
marketing
rješenja opreme sredstava
Istraživanje Izbor Osiguranje

Izvedbena
postojedeg isporučioca financijskih
dokumentacija
stanja opreme sredstava
Pradenje
Dobivanje Kontrola i
znanosti i Ugovaranje
dozvola prijem opreme
tehnologije
Istraživanje Izbor Kontrola

Izbor izvođača
kooperacije montažera faktura
Izbor
Kontrola Puštanje u Predviđanje
tehooškog
radova pogon org. promjena
procesa
Kapitalni
Ekološki uvjeti
remont
Izvor: prilagoĊeno prema Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator,
Zagreb, str. 772.
Prema njoj, programiranje razvoja, graĊevinski poslovi, poslovi strojeva i postrojenja te razni
ekonomsko-financijski poslovi su najvaţnije grupe poslova ove funkcije.
2.3.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima
Iako se smatra da su ljudi najvaţniji resursi kompanije, takvo stajalište u teoriji organizacije i
menadţmenta je tek novijeg vijeka. Zgrade, oprema i ostala materijalna dobra bila su
smatrana najvrjednijima te se njima posvećivalo najviše paţnje, dok se od radnika oĉekivalo
da proizede što više rada u što manje vremena. Razvojem proizvodnih snaga, ali i
emancipacijom radnika i njihovom organiziranom borbom za veća prava, u poduzećima
dolazi do relativno brzog ispunjenja zahtjeva radnika te poboljšanja radnih uvjeta. Razvoj
znanstvenih teorije rukovoĊenja je dao podršku osnivanju nove sluţbe - sluţbe upravljanja
ljudskim potencijalima.
14
U poĉetku je vaţno napraviti razliku izmeĊu pojmova kadrovske funkcije i funkcije
upravljanja ljudskim potencijalima. Naime, kadrovska funkcija je svojevrsna preteĉa funkcije
za upravljanje ljudskim potencijalima. Ona se bavi administracijom vezanom za zaposlenike,
što ukljuĉuje zadatke poput prijave i odjave zaposlenika, aţuriranje ugovora o radu, voĊenje
plaća, praćenje bolovanja, godišnjih odmora i sliĉno. Zajedno s menadţmentom, zaduţena je
za uspostavljanje organizacijske strukture kompanije. Za razliku od kadrovske funkcije,
funkcija za upravljanje ljudskim resursa ima stratešku i razvojnu funkciju u kompaniji, na
ljude gleda kao kljuĉne resurse organizacije te dugoroĉno ulaţe u njihov daljnji razvoj kako bi
kvalitetnije ostvarili organizacijske ciljeve. U suvremenim organizacijama, odjel za ljudske
resurse je svojevrsna spona izmeĊu menadţmenta kompanije i svih njenih zaposlenika.
Svi zadaci ove poslovne funkcije se kreću oko ĉovjeka kao glavnog proizvodnog ĉimbenika te
organizacijskom razvoju te funkcije. Danas se smatra da je osnovni zadatak suvremenih
organizacija nastojanje da u svoje okrilje privuku i zadrţe najbolje ljude, odnosno kvalitetno i
efektivno obavljaju aktivnosti i zadataka menadţmenta ljudskih potencijala. 24
Mnogi su zadaci ove poslovne funkcije. Strateškom analizom te planom zaposlenih,

zaposlenici ove funkcije moraju predvidjeti i planirati buduće potrebe organizacije za
zaposlenima. U zadatke ljudskih potencijala pripada i analiza posla te pribavljanje i selekcija.
Novim zaposlenicima je potrebno obratiti paţnju prilikom uvoĊenja u organizaciju, struĉno ih
osposobiti te ih uvesti na posao koji će ubuduće obavljati. Vaţno je da prava osoba doĊe na
poziciju u kojoj će moći ostvariti najveću korist za sebe i svoju organizaciju. Po zaposlenju,
potrebno je pratiti i ocjenjivati rad zaposlenika te ga adekvatno nagraditi nekim od brojnih
materijalnih ili nematerijalnih poticaja i nagrada. Zadatak funkcije je i ulaganje u zaposlenike,
kako bi oni dugoroĉno napredovali, preuzimali sve vaţnije funkcije u organizaciji te bolje
ostvarivali ciljeve organizacije.
S obzirom da organizacije mogu biti velike i male, tako i imati drugaĉiji opseg poslova vezan
za zaposlenike, ne postoji jedna organizacijska struktura koja će biti primjerena svim
organizacijama. Velike organizacije bi ovu funkciju svakako trebali organizirati u zasebnu
sluţbu koja će imati isti rang kao i ostale poslovne funkcije. U svakom sluĉaju, vaţno je da je
osoba, odjel ili funkcija koja se bavi ljudima upoznata s cjelokupnim opsegom posla ljudskih
24
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.), Temelji menadţmenta, Školska knjiga, Zagreb,
str. 595.
15
potencijala, provodi politiku koju su zacrtala tijela poduzeća te poznaje njezinu ekonomiku i
organizaciju rada.
Jedan od mogućih naĉina organizacije sluţbe upravljanja ljudskim potencijalima u velikim i

srednim organizacijama je dan u sljedećoj shemi.
Slika 3 - Organizacijska shema funkcije upravljanja ljudskim potencijalima
Kadrovska funkcija
Informacije
Socijalna Društveni
Plan i analiza Radni odnos Raspodjela Izobrazba
služba standard
Redovito
Stanje kadrova Primanje Procjena rada Psiholog Prijevoz
školovanje
Sistem Socijalni Centar

Plan kadrova Raskid Prehrana
raspodjele radnik obrazovanja
Istraživanje Mjerilo radnog

Izvori kadrova Savjetovanje Stanovi
(flukt. i ost.) učinka
Plan izobrazbe Evidencija Testiranje Odmor
Uvođenje u Tvornička
posao ambulanta
Izvor: prilagoĊeno prema Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija,

Skupina koja se bavi planom i analizom mora analizirati postojeće stanje zaposlenih, što
ukljuĉuje strukturu radnih mjesta, struĉnosti, radnom staţu, godinama, zdravstvenom stanju
zaposlenika i sl. Temeljem analize predlaţe plan potrebnih zaposlenih, tj. mogućnosti za
popunjavanje nedostajućih ljudskih potencijala temeljem sadašnjeg, ali i predviĊenog
budućeg poslovanja. Time će se unaprijed riješiti potencijalni nedostaci i problemi
organizacijskih struktura i u drugim odjelima.
Zadaci skupina za radne osobe ukljuĉuju primanje novih radnika (temeljem sistematizacije
radnih mjesta) te paţljivo odabiranje radnika tj. odabiranje onih ranika koji najbolje
odgovoraju zahtjevima radnog mjesta. Ta je skupina zaduţena i za raskide ugovora sa
16
zaposlenicima, ali i analiziu i rješavanje problema fluktuacije. Nove zaposlenike je potrebno
upoznati sa poduzećem te ih obuĉiti za novo radno mjesto. Vaţnu ulogu ima skupina za
nagraĊivanje, tj. raspodjelu koja mora pripremiti mjerila i procjenu radnog uĉinka. Zaduţena
je i za komunikaciju sa sindikalnim organizacijama, osigurati primjenu kolektivnih ugovora te
pronalaziti nove najbolje oblike plaćanja. Socijalna sluţba ima za cilj stvaranje bolje radne i
društvene klime u poduzeću kroz zdravstvenu ili psihološku pomoć, rješavanje socijalnih
problema te savjetovanje općenito. Na prethodnu sluţbu se veţe i skupina za društveni
standard koja oigurava prijevoz, prehranu, stambeno zbrinjavanje pa ĉak i rekrativne
aktivnosti zaposlenika, sve u cilju zadovoljstva zaposlenika, boljem radnom uĉinku i odanosti
organizaciji. Posljednja, ali ne i manje vaţna, je skupina za obrazovanje, koja zaposlenike
moţe školovati putem profesionalnih obrazovnih institucija (fakulteti, uĉilišta, škole…) ili
putem vlastitih (internih) centara obrazovanja.
2.3.4. Nabavna funkcija
Nabavna funkcija se, u ekonomskoj teoriji i praksi, dugo vremena smatrala pomoćnom
funkcijom te joj se nije pridavala velika pozornost. Imala je za cilj što jeftinije pribaviti
sirovine, materijale i opremu za proizvodnju i ostale funkcije poduzeća. Sedamdesetih godina
prošlog stoljeća, kada su, izmeĊu ostalog, cijene sirovina znatno porasle usred naftnih šokova,
o problemima nabave materijalnih dobara se poĉinje sve više razgovarati. U suvremenim
uvjetima poslovanja, nabava je postala vaţan izvor konkurentnosti na domaćem i
meĊunarodnom trţištu poslovne organizacije.
Glavni zadatak nabave je nabavljati sve potrebne sirovine, osnovne i pomoćne materijale,
pogonske materijale, dijelove, sklopove, trgovaĉku robu i sitni inventar koji će kontinuirano
opsrkbljivati druge poslovne funkcije, ponajprije proizvodnju, koja navedene materijale troši
u najvećim koliĉinama.25
Prema Sikavici i Novaku (1991) ĉetiri kljuĉna ĉimbenika nabavne sluţbe su: kvaliteta,
kvantiteta, rokovi isporuke i cijena.26 Duţnost nabave jest osigurati da je materijal nabavljen
prema specifikaciji, dok su tehnološke sluţbe ili sluţbe kontrole kvalitete odgovorne da je
materijal uistinu ispravan i uporabljiv. Dok proizvodnja odreĊuje koliĉine koje su im potrebne
za proizvodni proces, nabava mora osigurati da je traţeni materijal pravovremeno dostupan,
25
Kneţević B., Nabava i logistika u trgovini, http://web.efzg.hr/dok//trg/bknezevic/nabava-
bor2013/02_pred.pdf, pristupljeno 14.05.2016.
26
Sikavica, P., Novak, M. (1999) op. cit., str. 782.
17
uzevši u obzir potrebne koliĉine, zalihu na skladištu, predviĊenu potrošnju te vrijeme izmeĊu
narudţbe i isporuke. Nepravovremene isporuke materijala mogu stvoriti probleme ili ĉak i
zastoje u proizvodnji, što moţe stvoriti nestašicu proizvoda za prodaju te nezadovoljstvo kod
kupaca. Posljednje, i cijene po kojima se nabavljaju sirovine i materijali su takoĊer neobiĉno
vaţne za poslovanje. Što jeftinije nabava nabavi potrebne proizvode, proizvodnja će imati
niţe troškove, što donosi veći ukupni profit poduzeću. Niţi troškovi se mogu reflektirati i u
niţoj cijeni gotovog proizvoda, što će povećati prodaju na kompetitivnim trţištima dobara.
Vaţno je napomenuti da se trošak nabave, osim troška materijala, sirovine ili energije koja će
se ugraditi u gotovi proizvod, sastoji i od administrativnih troškova naruĉivanja, troškova
trasnporta i skladištenja, troškova informacijskog sustava i troškova sluţbe financija, plana i
analize.27
Što se tiĉe organizacije nabavne funkcije, ona se u praksi nalazi u razliĉitim oblicima. Nije
neobiĉno pronaći zajedniĉke sektore nabave i prodaje ili nabave i proizvodnje (gdje su u
proizvodnji potrebna tehniĉka rješenja). Ipak, idealno je da nabava poprimi oblik samostalnog
sektora, što je sve ĉešća praksa u poslovanju. Funkcija nabave moţe koristiti i poseban pristup
organizacije i upravljanja koji se zove menadţment kategorije proizvoda (engl. category
management). Prema Segetliji (2006.), menadţment kategorije proizvoda promatra grupe roba
(kategorije) kao strategijske poslovne jedinice za koje trgovina i proizvoĊaĉ zajedniĉki
razvijaju strategije da bi postigli poboljšanje uĉinaka kod robnih grupa kroz usmjerenje na
potrebe potrošaĉa.28 Takvom organizacijom, zaposlenici se mogu specijalizirati za jedan uski
segment asortimana, ĉime će bolje upoznati trţište, ukupnu ponudu, dobavljaĉe i trţištne
trendove. Zbog svojih znaĉajnih prednosti, ovaj naĉin organizacije poslovne funkcije nabave
je danas prisutan u svakoj velikoj organizaciji koja posluje u industriji trgovine.
Kako je sektor nabave tema ovog diplomskog rada, kasnije će se, kroz posebno poglavlje,
detaljno obraditi ova poslovna funkcija.
2.3.5. Proizvodna funkcija
Proizvodna funkcija je srţ svake proizvodne organizacije te se, obzirom na njenu vaţnost i
kompleksnost, ovoj funkciji pridaje puno pozornosti. Temeljni cilj proizvodnje je
transformacija inputa u otupute, odnosno sirovina i materijala u proizvode ili usluge. Toĉnije
27
Bosilj-Vukšić, V., Hernaus, T., Kovaĉić, A. (2008.), Upravljanje poslovnim procesima: organizacijski i
informacijski pristup, Školska knjiga, Zagreb, str. 74.
28
Segetlija, Z. (2006.), Trgovinsko poslovanje, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, str. 323.
18
reĉeno, cilj svakog procesa proizvodnje je što efikasnije (uz ĉim niţe troškove materijala,
pogona, energije i ljudskog kapitala) proizvesti velike koliĉine proizvoda što bolje kvalitete.
Stoga je nuţno da se proizvodni kapaciteti što bolje iskoriste, da se materijal i energija ĉim
uĉinkovitije troše te da se zastoji u proizvodnji eliminiraju, ili barem svedu na minimum.
Osim proizvodnje, konstantnog povećanja efikasnosti proizvodnog pogona te otklanjanja

(potencijalnih) problema u proizvodnji, zadaci ove funkcije su i osiguranje kontinuiteta
proizvodnje (napraviti raspored proizvodnje bez praznog hoda), postići usklaĊenost radnih
mjesta, eliminirati „uska grla“ i sliĉno.
Iako naizgled ponavljajuć i nepromijenji, proizvodni sustav je u stalnoj interakciji sa svojom

okolinom. S interne strane je tu menadţment, koji mijenja politike, resurse, ciljeve i
ograniĉenja proizvodnje, dok je s druge strane okolina, koja se mijenja zbog pravnih,
politiĉkih ili gospodarskih uvjeta te utjeĉe na procese proizvodnje ili proizvodnju u
29
potpunosti. Stoga je i za proizvodnju vaţno da uvijek bude spremna i brzo reagira na
moguće organizacijske promjene.
Kod ove funkcije je vaţnos spomenuti i tehnologiju, koja je u dvadesetom stoljeću rapidno
zamjenila rad ljudi u mnogim proizvodnim pogonima. S obzirom da automatizirani sustavi
zadatke odraĊuju puno brţe i preciznije nego što to ĉini ĉovjek, organizacije ulaţu znatna
sredstava u automatizaciju proizvodnih procesa. S time se ĉesto povezuje i negativan utjecaj
na zaposlenost u društvu, tj. povećanje nezaposlenosti uslijed zamjene ljudskog kapitala
tehnološkim (tzv. tehnološka nezaposlenost), ĉije su negativne ekonomske posljedice, srećom,
obiĉno kratkoga vijeka.
S obzirom da je rad sa proizvodnim strojevima ĉesto potencijalno opasan po ĉovjeka, nuţno je

da se pozornost posveti i zaštiti na radu. S obzirom na sve veću vaţnost ljudskog kapitala u
organizacijama, sve se više brine i o uvjetima rada i ergonomiji tijekom rada. Sve se
organizacije moraju pridrţavati mjera o zaštiti na radu. Organizacijski se to najĉešće izvede
kreiranjem sluţbe za zaštitu na radu, koja će prouĉiti uvjete u kojima zaposlenici rade,
predloţiti nošenje zaštitnih sredtava, provoditi higijenu i zaštitu rada te sve one mjere koje će
u potpunosti ukloniti ili negativne posljedice svesti na minimum.
29
Schroeder, R. G. (1993.), Upravljanje proizvodnjom – Odlučivanje u funkciji proizvodnje, Mate, Zagreb, str.
14.
19
Ova poslovna funkcija je u pravilu organizirana kao zaseban sektor, hijerarhijski ravnopravan
s ostalim u poduzeću. Unutarnja organizacija poslovne funkcije proizvodnje ovisi o vrsti
proizvodnog procesa, a on moţe biti kontinunalan (moţe se pojaviti u obliku masovne
proizvodnje i u obliku radioniĉke proizvodnje) te diskontinualan (s fazama prekida). TakoĊer,
prema vrsti proizvodnje, organizacija proizvodnje se dijeli na osnovnu, pomoćnu i sporednu,
prema tipu proizvodnje na pojedinaĉnu, serijsku i masovnu, a prema načinu proizvodnje na
linijski i skupni. Unatoĉ brojnim podjelama, pronaći će se zajedniĉke karakteristike svim
proizvodnim procesima i funkcijama.30
Organizacijska shema proizvodne funkcije jednog velikog i tehniĉki naprednog proizvodnog

poduzeća se moţe prikazati na slijedeći naĉin:
30
20
Slika 4 - Organizacijska shema proizvodne funkcije
Proizvodna funkcija Tehnički ured
Priprema Kontrola
Proizvodnja Održavanje
proizvodnje proizvodnje
Tehnička Operativna Prikupljanje Radionička Održavanje

priprema priprema ponuda kontrola strojeva
Kontrola
Planiranje
Studij rada Ugovaranje gotovih Građevina
proizvodnje
proizvoda
Konstrukcija Operativno Kontrola

Laboratorij Ostalog
(receptura) planiranje rokova
Tehnološki Lansiranje Kontrola

proces radnih naloga faktura
Određivanje Nabavna
Kapaciteti
materijala statistika
Određivanje
Priprema alata
trans. Pravaca
Kooperacija

Proizvodnu funkciju karakteriziraju poslovi prilagoĊavanja nacrta proizvoda, poslovi

operativne i tehnološke pripreme, poslovi neposrednog procesa proizvodnje s unutarnjim
transportom, poslovi tehniĉkog nadzora, poslovi odrţavanja i poslovi zaštite na radu. 31
Pošto odjeli istraţivanja i studije proizvoda oblikuju proizvod, nuţno je izraditi nacrte tih
proizvoda. Veliki broj organizacija kupuje licence, tj. temeljne konstruktivne nacrte od
organizacija koja se bave oblikovanjem proizvoda. Prije otpoĉinjanja proizvodnje, nacrte
valja prilagoditi tehniĉkim mogućnostima radionicama te sposobnostima njihovih radnika.
Prvi zadatak proizvodnje jest priprema proizvodnje. Njome se ţele ispitati i utvrditi sve
okolnosti koje se moraju uzeti u obzir kako bi se proizvodnja u budućnosti mogla nesmetano
odvijati. U poslove pripreme obiĉno spadaju tehniĉka priprema strojeva i tehnoloških
31
21
postupaka, zatim broj potrebnih zaposlenika te radno vrijeme proizvodnog pogona,
organizacija redovite isporuke robe od strane nabave, pripremu alata te sve ono što je
potrebno kako bi se proizvodne jedinice mogle maksimalno koncentrirati na proizvodnju kad
ona krene. Iako odvojena sluţba pripreme rada povećava troškove i iziskuje potrebe za
dobrom organizacijom, ona pomaţe da se proizvodnja odvija nesmetano i bez zastajkivanja.
Priprema se obiĉno dijeli na tehnološku pripremu, pripremu alata, studij rada i operativnu
pripremu.32 Dok tehnološka priprema pregledava i prilagoĊava nacrte, odreĊuje tehnološke
postupke, te odreĊuje materijal, dijelove i alate, zadatak pripreme alata jest konstruirati ili
pribaviti potreban alat te brinuti da je ispravno ĉuvan, odrţavan i dokumentiran. Studij rada
uzima u obzir odreĊivanje naĉina na koji se proizvod mora napraviti te u kojem vremenu
(normiranje). Cilj je da se pronaĊe najjednostavniji i najuĉinkovitiji naĉin rada te odreĊivanje
vremenskog redoslijeda. Operativna priprema prati cijeli proces izrade – od planiranja
proizvodnje i materijala, preko lansiranja dokumenta, do praćenja kapaciteta i rezultata.
S obzirom da su proizvodi koji su loše proizvedeni (ili proizvedeni ispod utvrĊenih standarda)
djelomice ili potpuno neupotrebljivi, oni stvaraju trošak za poduzeće. Trošak dolazi u obliku
loše iskorištenog materijala te radnih sati zaposlenika. Stoga je bitno da u organizaciji postoji
tehniĉki nadzor proizvodnje, koji će pravovremeno upozoriti na, ili otkloniti potencijalne
probleme.
Iako naizgled manje bitan, zadatak odrţavanja proizvodnje je izuzetno vaţan u dugom roku.
Ukoliko je sva oprema dobro odrţavana, manje je bojazni od kvarova i diskontinuirane
proizvodnje. Obiĉno se dijeli na tekuće i investicijsko odrţavanje, ali je ono ĉesto objedinjeno
u jedinstvenu organizacijsku jedinicu.33
32
33
22
2.3.6. Prodajna funkcija
Prodaja se moţe definirati kao proces kojim se, ovisno o djelatnosti poduzeća, proizvodi i
usluge, dostavljanjem potrošaĉu pretvaraju u novac. 34 Ono je ujedno i mjerilo korisnosti
ostvarene proizvodnje (jer proizvodnja bez prodaje gubi smisao) te je naĉin kojim se dolazi do
novĉanih sredstava potrebnih za stvaranje novih proizvoda i daljnje širenje poslovanja. Isto
tako, zaraĊenim novcem se ponovo kupuju sirovine i materijali pa je prodaja naĉin kojim se
zapoĉinje novi ciklus proizvodnje.
Vaţnost kontinuirane prodaja moţemo poistovjetiti sa vaţnošću kontinuirane proizvodnja, jer

se zaustavljanjem prodaje i gomilanjem zalihe na skladištu zaustavlja i proizvodnja.
Poteškoće u funkcioniranju prodaje trebaju potaknuti na razmišljanje i analiziranje
svrhovitosti proizvodnje, odnosno proizvoda koji ostaju na zalaihama i ne pronalaze kupca.35
Prodaja u poduzeću ima razliĉite zadatke. Ona je zaduţena za:
 kontinuirano istraţivanje trţišta

 razvijanja poslovne strategije poduzeća za podruĉje prodajnog poslovanja
 razradu taktike nastupa na domaćem i inozemnom trţištu vezano za marketinški miks
(miks proizvoda i usluga, prodajnih cijena, distrubucije i promocije)
 njegovanje i razvijanje poslovnih odnosa na trţištu
 praćenje troškova prodajnog poslovanja
 sustavno unapreĊenje organizacije prodaje
 koordinaciju s ostalim funkcijama u poduzeću i sl.36
Kao i kod svakog druge poslovne funkcije, priprema je izuzetno bitan korak. Stoga je vaţno
da prodaja, prije nego što poĉne prodavati proizvod ili uslugu, istraţi trţište na kojem posluje,
osmisli primjerenu ekonomsku propagandu te sagleda cjelokupnu prodajnu perspektivu
poduzeća. Istraţivanje trţišta jedan je od najvaţnijih zadataka kod pripreme prodaje, a sluţi za
prikupljanje, tumaĉenje i ocijenjivanje podataka o trţištu.
34
35
Drljaĉa, M., Prodaja kao funkcija, http://kvaliteta.inet.hr/t_Prodaja%20kao%20funkcija.pdf, pristupljeno
15.05.2016.
36
Bratko, S., Henich, V., Obraz, R. (1996), Prodaja, Narodne Novine, Zagreb, str. 18.
23
Cilj ekononomske propagande je povećati svjesnost potrošaĉa o postojanju proizvoda te im
komunicirati njegove prednosti, kako bi ga kupci i kupili. Za to postoje razni naĉini, a
komunicira se najĉešće putem televizije, radija, interneta, tiskanih medija ili vlastite web
stranice.
Kao jedan od prvih kontakata s kupcem je prezentiranje ponude roba i usluga, koju je vaţno
dobro pripremiti (da sadrţi sve bitne elemente) te sastaviti (kako bi ona bila privlaĉna kupcu).
Ĉak i neopopljiva vrijednost postaje fiziĉka kroz ponudu, koja moe biti kombinacija
proizvoda, usluga ili iskustava.37
Proizvodima se mora posvetiti pozornost i nakon njihove prodaje, naroĉito onima trajnije
vrijednosti. Zbog potencijalne reklamacije kupaca, potrebno je osigurati servisnu sluţbu, koja
moţe ili ne mora biti dio prodajne organziacije.
Što se tiĉe organizacije poslovne funkcije prodaje, bilo bi idealno (a u velikim organizacijama
nuţno) razdvojiti funkciju komercijale na zasebne odjele nabave i prodaje, o ĉemu je bilo
rijeĉi i ranije. Prodaja zasluţuje zaseban odjel, a uz koji je potrebno promatrati i dio
marketinga i logistike, tj. distribucije. TakoĊer, za ovaj odjel je vaţno da je komunikacija s
nabavom i skladištom jasna i postojana kako bi postojala povatna veza o dostupnosti i
potrebama za robom. S obzirom da postoje razlike u obliku prodaje (primjerice, izmeĊu
poduzeća koja prodaju masovne artikle za široku potrošnju te onih koji proizvode robu po
narudţbi kupca), ova se poslovna funkcija moţe organizirati na više razliĉitih naĉina. 38
37
Kotler P., Keller, K. L. (2007.), Upravljanje marketingom, MATE, Zagreb, str. 25.
38
Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999) op. cit., str. 351.
24
Slika 5 - Organizacijska shema prodajne funkcije
Prodajna funkcija
Priprema Ponuda u Skladište i

Izvoz
prodaje zemlji oprema
Skladište
Istraživanje Ponude i Ponude i
gotovih
tržišta kalkulacije kalkulacije
proizvda
Planiranje Prodajna Prodajna

Pakiranje
prodaje mreža mreža
Ekonomska Istraživanje Istraživanje

Otprema
publicistika narudžbi narudžbi
Statistika i
Služba kupaca Služba kupaca
analiza
Servisna Servisna
Reklamacije
mreža mreža

Prema shemi Novaka i Sikavice (1999.) prikazanoj gore, prodaja se dijeli na zadatke
pripreme, zatim ponude u zemlji i/ili inozemstvu te na zadatke vezane skladištenje i
otpremanje proizvoda. Dakako, unutarnja organizacija ove funkcije se moţe preoblikovati
prema trţištima na kojima posluje ili prema proizvodima, tj. grupi proizvoda koje prodaje (što
se koristi u sluĉajevima kad su proizvodi toliko razliĉiti da se od prodajnog osoblja oĉekuju
razliĉita specijalizirana znanja i vještine).
2.3.7. Financijska funkcija
Financijska funkcija je dobila na znaĉaju tek poĉetkom prošlog stoljeća. Dotad je njezina
uloga bila vrlo ograniĉena - bila je okrenuta proteklima dogaĊajima te je obuhvaćala posao
evidencijskog sadrţaja. U suštini, obavljala je poslove kakve danas preuzima
raĉunovodstvena funkcija. Sve veći, sadrţajniji i sloţeniji opseg financijskog poslovanja u
poduzećima je, izmeĊu ostalog, posljedica naglog rasta proizvodnje i prometa te širenja
poslovanja na meĊunarodna trţišta. Organizacijama se pruţaju nebrojene prilike za rast i
25
širenje poslovanja, a kompetitivnost za privlaĉenje financijskih sredstava sve je veća. Stoga je
vaţnost razumijevanja, organiziranja i voĊenja financijske funkcije vaţnija nego ikada prije.
Poslovi koje obuhvaća financijska funkcija su raznoliki. Prvenstveno, to je pronalaţanje

izvora novca te financiranje redovnog poslovanja kako bi se ono moglo odvijati bez zastoja.
Glavne zadaće financijske funkcije u organizaciji su osigurati dobitak u poslovanju (na što se
odnosi voĊenje prihoda i troškova), zatim generirati novĉani tijek (što ovisi o postignutom
dobitku i mogućnosti menadţera da aktiviraju druge oblike novca) te odrţati platnu
sposobnost, tj. podmirivati sve financijske obaveze kako one dolaze na naplatu. Nadalje,
zadaci financijske funkcije ukljuĉuju i voĊenje ukupne imovine, voĊenje raspoloţivih
obrtajnih sredstava, uzimanje i davanje kredita, investicijska ulaganja, lizing poslove, utjecaje
carina i poreza, kratkotrajne i dugotrajne plasmane (trţište novca i triţte kapitala), pripremu i
analizu proraĉuna poslovanja te financijsko izvještavanje.39
Financijska funkcija poĉinje s novĉanim sredstvima (glavnicom ili kapitalom), što je osnovni
resurs za zapoĉinjanje svakog poslovanja. Kapital se moţe razlikovati po vrstama (stalni i
obrtni), po pripadnosti (vlastiti i tuĊi), po rokovima dospijeća (dugoroĉni, srednjoroĉni i
kratkoroĉni), po izvorima (uplaćeni kapital, štednja, profit) itd.40
Veliku vaţnost imaju i financijski pokazatelji te ispravna i aţurna izrada financijskih

izvještaja, koji investitorima govore u što uloţiti svoj novac. Organizacije koje kvalitetno
iskorištavaju svoje resurse, tj. ostvaruju velike prihode i dobitke će privući više kapitala, jer se
pretpostavlja da će se investicija u tu organizaciju isplatiti. Takav mehanizam doprinosi i
društvu u cjelini, jer će se ograniĉeni resursi (novac) uloţiti u one organizacije koje mogu
kreirati najviše dodane vrijednosti.
S obzirom da vrijednost novca pada kroz vrijeme te da se neiskorišteni višak novca smatra
svojevrsnim troškom, nuţno je da organizacije ulaţu svoje novĉane viškove. Investicije
ukljuĉuju kamatu, kao odreĊenu nagradu za posuĊeni novac, ali i rizik, opasnost od gubitka
uloţenog novca. Investicije sa višim prinosom gotovo uvijek imaju i viši rizik pa je vaţno za
organizaciju da oformi svoju investicijsku politiku koje će se dosljedno pridrţavati.
Investicijska politika organizacije mora ukljuĉivati preferirane pravce razvoja poslovanja te
averziju, tj. sklonost prema riziku.
39
40
26
Iako je povećanje profita glavni, a ĉesto se nameće i kao najvaţniji cilj poduzeća, poslovanje
je obiĉno previše kompleksno i slojevito kako bi se sve svelo na tu jednu kategoriju. Stoga,
kriteriji za uspješnost poslovanja poduzeća mogu biti i maksimiziranje prihoda, povećani
udjel na trţištu, dugoroĉna egzistencija poduzeća ili društvena odgovornost, kao neki od
primjera strateških ciljeva.
S obzirom da ima brojne i raznolike zadatke, financijska funkcija moţe biti organizirana kao
samostalna organizacijska jedinica ili kao dio ekonomsko-financijskog sektora, tj.
raĉunovodstveno-financijskog sektora. Potonji oblik je i dalje ĉest u manjim kompanijama jer
postoji ĉvrsta poslovna veza izmeĊu te dvije funkcije te iz razloga što male kompanije imaju
mali broj iskljuĉivo financijskih poslova. Raĉunovodstvena funkcija je u svakom sluĉaju bitna
kako bi pravovremeno dostavila potrebne podatke koji će se kasnije koristiti za donošenje
bitnih financijskih i poslovnih odluka.
27
Slika 6 - Organizacijska shema financijske funkcije
Financijska
funkcija
Proračun Proračun
Financijska Tržište novca i Računovodstv
Ukupni kapital razvojnih poslovnih
analiza vrijed. papira ena služba
projekata projekata
Potrebna
Potrebna fin. Naplata
Stalni i obrtni financijska Bilančni iskaz
sredstva potraživanja
sredstva
Raspoloživa Raspoloživa Iskaz dobiti i

Vlastita i tuđa Isplata obveza
sredstva sredstva gubitka
Vremen. i Ročnosti
Ročnosti fin. Iskaz trošk. Odobravanje
dimenzija finan.
sredstava proizvodnje kredita
stavaka sredstava
Potraživanja i Vlastita Vlastita Rezultati Uzimanje

dugovanja sredstva sredstva projekata kredita
Unaprijed izv. Tržištnav

Potrebni Potrebni Kupoprodaja
i odgođena vrijednost
krediti krediti dionica
pladanja poduzeda
Interni
Financijski Zajednička
financijski Obveznice
pokazatelji ulaganja
odnosi
Police
Stanje deviza Lizing
osiguranja
Ukupna
Trgovina
raspolož. Rizici financ.
devizama
sredstva
Financijski
pokazatelji

Informator, Zagreb, str. 797
Gore navedeni organizacijski prikaz poslovne funkcije financija - koja ukljuĉuje odjele
ukupnog kapitala, proraĉuna razvojnih projekata, proraĉuna poslovnih projekata, financijske
analize te trţišta novca i vrijednosnih papira - je samo jedan od mogućih naĉina organizacija
te funkcije, iz razloga što se poduzeća razlikuju po veliĉini, strukturi zaposlenih, zadacima u
poslovanju i sl. U ovo podruĉje spada i raĉunovodstvena funkcija, koja moţe, ali i ne mora
biti sastavni dio financijske funkcije.
28
3. POJMOVNO ODREĐENJE I ORGANIZACIJA NABAVE KAO
POSLOVNE FUNKCIJE
Iz razloga što se njezin efekt nije direktno vidljiv u poslovanju (kao što je to sluĉaj s,
primjerice, proizvodnjom ili prodajom), nabava je funkcija koja je dug niz godina bila po
strani u organizaciji poslovanja. Tek nakon što se stvorio manjak odreĊenih sirovina u
prošlosti, nabava dobiva na znaĉaju te postajem predmetom izuĉavanja u teoriji organizacije.
Stoga će se u ovom poglavlju definirati, pobliţe objasniti i pokazati vaţnost ove poslovne
funkcije.
3.1. Definiranje i obilježja nabave
Nabavu se moţe definirati kao funkciju djelatnosti poduzeća koja se brine o opskrbi
materijalima, opremom, uslugama i energijom koji su potrebni za ostvarenje ciljeva
poslovnog sustava.41
Ona u u širem smislu ukljuĉuje brojne strategijske zadatke koji ukljuĉuju istraţivanje trţišta
nabave, planiranje nabave, naĉin izbora te sam izbor dobavljaĉa, kontroling nabave,
donošenje investicijskih odluka za logistiku i proizvodnju i sliĉno.42 Vaţno je napomenuti da
nabava u širem smislu, osim materijala i usluga potrebnih za proizvodnju ili primarno
poslovanje, ĉesto ukljuĉuje i nabavu usluga (istraţivanja i razvoja, savjetodavnih usluga,
odrţavanja, ĉišćenja, ĉuvarske sluţbe i sl.), nabavu prava (licenci, franţiza, zakupa...) te
nabavu energije i sredstava potrebnih za rad (opreme, investicijskih dobara, alata i sliĉno). S
druge strane, nabava u uţem smislu se sastoji od brojnih operativnih zadataka poput primanja
zahtjeva za nabavu, primanja upita dobavljaĉa, vrednovanje ponuda, voĊenje pregovora i
izbora dobavljaĉa, naruĉivanje, praćenje rokova isporuke, prijam i ispitivanje pošiljki robe,
reklamacije, voĊenje evidencija, kontrola zaliha i tako dalje.43
Pojam nabave je potrebno razlikovati od pojma logistike. Logistika je širi pojam koji se,
prema Šamanoviću (2009.) definira kao sustavni pristup upravljanja i kontrole fiziĉkog tijeka
41
Ferišak, V. (2006.), Nabava - Politika, strategija, organizacija, management, 2. aktualizirano i dopunjeno
izdanje, vlastita naklada, Zagreb, str. 1
42
43
Ferišak, V., (2006.) op. cit., str. 2.
29
materijalnih dobara i potrebnih informacija koje poduzeće šalje na trţište i prima s trţišta. 44
Osim nabave, ono se sastoji i od transportnog sustava, sustava pakiranja, skladištenja i
upravljanja zalihama.
Prema Ferišaku (1995) u ekonomskoj teoriji i praksi, nabavu i materijalo poslovanje se dugo
vremena smatralo kao pomoćnom funkcijom koja je imala zadatak što povoljnije pribaviti
dobra, materijale (sirovine, osnovne i pomoćne materijale, pogonske materijale, dijelove,
sklopove, trgovaĉku robu, investicijska dobra i sitni alat) prema vrsti, koliĉini, kakvoći i u
vrijeme kako se postavljalo u zahtjevima proizvodnje i drugih funkcija, odnosno sluţbi
poduzeća“. 45 Ipak, tradicionalno shvaćanje funkcije nabave, kao iskljuĉivo logistiĉke,
podrţavajuće ili sekundardne funkcije, je neprimjereno današnjem poslovanju.
Rad nabave se sastoji od nekoliko osnovnih bitnih zadataka:46
 ispitivanje ponude
 kontrola rokova isporuke
 primanje materijala
 ĉuvanje materijala
 voĊenje evidencije zaliha
 briga o ambalaţi.
Istraţivanje trţišta, slanje ponuda, zaprimanje ponuda te izbor najpovoljnijeg dobavljaĉa su

dio ispitivanja ponude te prvi koraci u radu nabave. Ponude ukljuĉuju cijene, rokove, uvjete
plaćanja, naĉine pakiranja i sliĉno, što su parametri koji se moraju uzeti u obzir prilikom
odabira dobavljaĉa, tj. nabavnih materijala.
Već je ranije reĉeno da je kontrola rokova isporuke izuzetno vaţna kako bi se proizvodnja
nesmetano odvijala. Kašnjenja u isporukama mogu stvarati velike probleme za poduzeće pa je
bitno da funkcija nabave pravovremeno reagira, komunicira sa dobavljaĉima te informira
proizvodnju o (potencijalnim) neisporukama. Veliku vaţnost igraju suvremene informacijske
tehnologije, koje prate narudţbe po rokovima, dobavljaĉima, vrstama materijala i sl., što
44
Šamanović, J. (2009.), Prodaja, distribucija, logistika, Teorija i praksa, Ekonomski fakultet Split, Split, str.
74.
45
Ferišak V. (1995.), Organiziranje materijalnog poslovanja, Informator, Zagreb, str. 42.
46
30
pojednostavljuje posao, osigurava pravodobno reagiranje i konkurentsku prednost u dugom
roku.
U primanje materijala se ubrajaju kontrola ispostavljenih raĉuna te provjera ispravnog

sadrţaja, kvalitete i koliĉine naruĉenog materijala.
Iako se u praksi taj posao sve ĉešće izdvaja, tj. ispošljava, ĉuvanje materijala spada pod
zadatke nabavne sluţbe, tj. posebnog odjela skladišta. Skladište je toĉka u logistiĉkoj mreţi na
kojoj se predmet skladištenja prihvaća ili prosljeĊuje u nekom drugom smjeru unutar mreţe. 47
Za ĉuvanje je vaţno da u svakom trenutku postoje optimalne koliĉine materijala. Dakako,
najidealniji je sluĉaj da se materijal odmah po iskrcavanju iz transportnih sredstava iskoristi u
proizvodnom procesu, bez potrebe da se skladišti i ĉeka na upotrebu. Suvremeno trgovinsko
poslovanje moţe se odvijati bez, ili uz minimalnu upotrebu skladištenja robe. Naime,
trgovaĉka roba se moţe nabavljati sustavom „upravo na vrijeme“, poznatijim kao just-in-time.
Just-in-time je jedna od menadţerskih metoda kreirana u funkciji upravljanja ukupnom
kvalitetom, a izvorno je razvijena i primijenjena od strane Toyota Motor Company sredinom
80-ih godina prošlog stoljeća. Njome se osigurava pristizanje materijala u toĉno odreĊeno
vrijeme, ĉime se znatno ubrzava proces poslovanja te smanjuju troškove skladištenja. Osim te
metode, moguće je i u potpunosti izbjeći skladištenje ukoliko se roba naruĉi te direktno
ispostavi kupcu, što je ĉest sluĉaj u veletrgovini.
U zadatake nabave ulazi i briga o ambalaţi, njezino vraćanje dobavljaĉu ili rasprodaje, brigu o
otpadcima te voĊenje evidencije zaliha.
Kada je rijeĉ o ciljevima ove poslovne funkcije, njih je nekoliko, a odstupanje od samo jednog
od njih moţe stvoriti znatne probleme u poslovanju. Glavni cilj nabave jest da sklopi suradnju
s pouzdanim i prikladnim izvorima sirovina i materijala, radi narudţbe robe optimalne
koliĉine i kvalitete, organizira dostavu u pravo vrijeme na pravo mjesto, a sve izvrši po
najniţoj mogućoj cijeni. S obzirom da su materijalni troškovi visoki, a ĉesto i najviši u
ukupnim troškovima poslovanja, te ako se uzme u obzir vaţnost kvalitetne organizacije, ovim
se moţe zakljuĉiti vaţnost ove poslovne funkcije.
47
Habek, M. (ur.) (2002.), Upravljanje zalihama i skladišno poslovanje, RRIF, Zagreb, str. 1.
31
3.2. Nabavni proces i ključne aktivnosti procesa
Kao i kod svake druge funkcije organizacije, nabava će se najlakše pojasniti kroz proces, tj.
korake koji se poduzimaju kako bi se ostvarili zadani ciljevi.
Proces nabave se moţe podijeliti na ĉetiri faze. To su pripreme nabave (utvrĊivanje potreba
nabave), pregovaranje (kontaktiranje) s poslovnim partnerima, zakljuĉivanje nabave te
izvršavanje (odvijanje) nabave,48 kako je i prikazano na slici 7.
Slika 7 - Glavni poslovi funkcije nabave
Priprema Zaključivanje Izvršavanje

Pregovaranje
nabave nabave nabave
Izvor: prilagoĊeno prema Segetlija, Z. (2006.), Trgovinsko poslovanje, Ekonomski fakultet

Osijek, Osijek, str. 195.
Priprema nabave je prva faza u nabavnom procesu, a cilj ove faze je proizvesti plan nabave.
Zbog ovisnosti funkcija jedna o drugoj u poslovanju, plan nabave se uvijek veţe uz planove
skladištenja i zaliha te planove prodaje, koji se izraĊuje na temelju prošlih godina (uzimajući
u obzir trendove rasta ili pada trţišta i poslovanja), ali i istraţivanjem prodajnog trţišta. Plan
prodaje te plan skladišta i zaliha treba napraviti prema grupama roba te prema odreĊenim
vremenskim jedinicama (mjesecima, sezonama…). Iz plana prodaje, plana obrtaja zaliha te
plana stanja zaliha se moţe izvesti plan nabave po robnim grupama.
Pregovaranje, kao druga faza nabavnog procesa, ukljuĉuje preispitivanje pristiglih ponuda,
kontaktiranje dobavljaĉa, svakodnevnu komunikaciju s njima te odrţavanje dugoroĉnih
poslovnih odnosa. Ovo je jedan od najvaţnijih zadataka nabave jer se dobrim pregovaranjem
uvjeta poslovanja mogu ostvariti znaĉajni pomaci u poslovanju (što ukljuĉuje povećanje
prihoda, smanjenje troškova ili optimiziranje poslovanja). Kako su trţišta globalizirana,
dinamiĉna i sa sve intenzivnijom konkurencijom, upravljanje troškovima u nabavi je od
izuzetnog znaĉaja. Ograniĉeni profitni potencijal velikog broja industrija organizacijama
48
Segetlija, Z. (2006.) op. cit., str. 195.
32
nameţe troškovno vodstvo kao glavni izvor konkurentskih prednosti. Ipak, veliku paţnju
kontroli troškova pridaju i organizacije koje su strateški usmjerene u diferencijaciju od
konkurenata na trţištu. Što su troškovi poslovanja u usporedbi s konkurencijom niţi,
organizacija ima veći manevarski prostor za kreiranje i voĊenje politike cijena.
Zakljuĉivanje nabave se odnosi na zakljuĉivanje ugovora o nabavi. Ugovor o nabavi sadrţi

sve bitne elemente koji definiraju posebnosti nabave, koliĉine, cijene, uvjete plaćanja robe,
uvjete isporuke, penaliziranje po neisporukama ili zakašanjelim isporukama, otkazivanje
narudţbi i sl. Ugovori se smatraju jednim od najvaţnijih dokumenata nabave pa je njima
potrebno posvetiti posebnu pozornost.
Izvršavanje nabave ukljuĉuje postupke dobivanja robe, sve operativne poslove koji se trebaju
napraviti kako bi roba dospjela na mjesto isporuke ili skladište te plaćanje robe. Nadalje, u to
ulazi i prijevoz robe, preuzimanje robe, ulazne kontrole, reklamacije ulazne robe te provjere
ulaznih raĉuna i platnog prometa. S obzirom da je, osim nabavljanja prave robe, cilj nabave
skratiti dostavne cikluse, svi navedeni postupci moraju se odviti u najkraćem mogućem
roku.49
Uz proizvodnju i prodaju, proces nabave se moţe smatrati jednim od tri temeljne funkcije i
procesa poslovanja. Stoga, poduzeća koja ţele opstati, rasti i razvijati se, moraju preuzeti
najbolje prakse u procesima planiranja, naruĉivanja i realizacije nabave te ovu funkciju
promatrati kao vaţan dio strateškog poslovanja organizacije. Osim integracije u strategiji
poduzeća, to podrazumijeva i pridavanje veće paţnje dobavljaĉima, dugoroĉno ugovaranje i
stvaranje odnosa, bolju koordinaciju s drugim funkcijama u organizaciji, elektroniĉku
razmjenu podataka te konstantnu naobrazbu zaposlenika nabave. Novo poimanje nabave
ukljuĉuje i zadatak praćenja materijala od dobavljaĉa do kupca. Time odgovornost nabave ne
leţi samo u pribavljanju najoptimalnijeg materijala za poduzeće i njegove potrebe, nego
uzima u obzir i zadovoljenje ţelja krajnjih kupaca.
49
Harvard Business Review (2000.), Managing the value chain, A Harvard business review paperback, Boston,
str. 41.
33
3.3 Karakteristike poslovne funkcije nabave
Mnogo je aspekata poslovne funkcije nabave koje bi trebalo uzeti u obzir prilikom njezinog
opisivanja. Prvenstveno, nabavu treba promatrati kao dio cjelokupne strategije poslovanja,
potrebnu je pomno istraţivanje ponuda i cijena na trţištu, potrebno je poznavanje trţišnih
uvjeta, korištenje potencijala i izgradnja odnosa sa dobavljaĉima te razmatrati utjecaje koje će
nabavljena roba imati na proizvodnju ili krajnje kupce, tj. zadovoljiti zahtjeve potrošaĉa i
maksimizirati dobit poslovanja.50
Segetlija (2006.) navodi tri odluke u okviru nabave koja znatno odreĊuju smjer i uspješnost
poslovanja svake nabavne funkcije, a to su:
 izbor dobavljaĉa (izbor puteva nabave i partnera nabave)

 odreĊivanje broja dobavljaĉa
 odluke o koliĉinama i cijenama nabave, dobavnim terminima te nabavnim
kondicijama.51
Uspjeh nabave ne ovisi samo o internoj organizaciji i kvaliteti zaposlenika, već i o drugim
subjektima na trţištu s kojima nabava posluje, pri ĉemu se prvenstveno misli na dobavljaĉe,
koji su u fokusu svakodnevnog poslovanja. Stoga, izuzetno je bitno da nabava poznaje
situaciju na nabavnom trţištu te kontinuirano i sustavno provodi istraţivanje trţišta i
ponuĊaĉa, baš kao što to rade na strani razvoja proizvoda, prodaje i sl. Iako je razumljivo da
gotovo sve organizacije pridaju veću pozornost kupcima, dobavljaĉi takoĊer zasluţuju veliku
pozornost jer se od njih nabavlja sve što je potrebno za proizvodnju robe ili usluga.
Upravljanje dobavljaĉima je jedna od strateških zadaća nabave, koja mora pronaći nove
odgovarajuće dobavljaĉe, znati koordinirati i komunicirati s njima te konstantno raditi na
poboljšanju uvjeta poslovanja. Pomno odabrani dobavljaĉi mogu biti izvor konkurentske
prednosti te doprinijeti brţem ostavarenju strateških ciljeva poduzeća. Fleming (2000.)
definira pouzdanog dobavljaĉa kao subjekta koji pouzdano isporuĉuje robu (pravu robu u
pravo vrijeme), ispravno popunjava svu papirologiju, isporuĉuju robu koja kvaliteti odgovara
poslanim uzorcima, pruţa vrijednost za novac te naplaćuje cijenu koja kupcu ostavlja
mogućnost za ostvarivanje profita.52 Vaţno je napomenuti i pregovaraĉku moć dobavljaĉa, jer
50
Ferišak, V. (2006.) op. cit., str. 2
51
Segetlija, Z. (2006.), op. cit., str. 196.
52
Fleming, P.R. (2000.), Retail management, Management Books 2000, Gloucestershire, str. 158.
34
će time dobavljaĉi znatno utjecati na organizaciju koju opskrbljuju. Pregovaraĉka moć ovisi o
savršenosti i nesavršenosti trţišta nabave pa je tako na savršenom trţištu pregovaraĉka moć
dobavljaĉa slabija (postavlja niţe prodajne cijene te radi s manjom marţom) i obrnuto. 53
Osim izbora dobavljaĉa, vaţno je i odreĊivanje broja dobavljaĉa. Manji broj dobavljaĉa znaĉi
manje odrţavanje veza i voĊenja poslova (što moţe donijeti velike uštede), kao i povoljniji
uvjeti nabave te racionalnija dobava. S druge strane, manji broj dobavljaĉa negativno utjeĉe
na širinu asortimana, tj. donosi suţeniju ponudu asortimana.
Odluke o koliĉinama i cijenama nabave uglavnom ovise o veliĉini poduzeća, ospegu prodaje i
asortimanu. Odluke o dobavnim terminima je potrebno uskladiti sa prodajnim terminima
poduzeća, a nabavni uvjeti obuhvaćaju sve uvjete poslovanja, dobave, plaćanja i sl.
Niz je drugih ĉimbenika vezanih za dobavljaĉe koji će znatno utjecati na organizaciju, a neki
od njih su: intenzitet poslovnih veza s dobavljaĉima, raznovrstnost robe koja se nabavlja te
lokacija dobavljaĉa (nacionalni ili meĊunarodni). Svi ti ĉimbenici će znatno utjecati na
kompleksnost rada, komunikaciju i pregovaraĉku moć nabave, što će se odraziti i na ukupnoj
uspješnosti, tj. profitabilnosti poslovanja.
Kada je rijeĉ o odnosu s drugim poslovnim funkcijama, karakteristika nabave jest njezina
povezanost, ali i ovisnost, o logistici, proizvodnji i prodaji. Logistika organizira put robe od
dobavljaĉa do skladišta, a ĉesto i od skladišta do proizvodnje pa je brza i toĉna komunikacija s
odjelom nabave nuţna. S druge strane, skladište i proizvodnja ovise o radu nabave te
pravovremenim isporukama potrebne robe za proizvodnju. Posljednja veza, na koju svakako
treba obratiti pozornost, jest ona izmeĊu nabave i prodaje, s obzirom da se redovitom
komunikacijom moţe kvalitetnije planirati buduća proizvodnja te brţe odgovoriti na razliĉite
potrebe trţišta kupaca.
53
Jones, G.R., George, J.M., Hill, C.W.L. (2000.), Contemporary management, Irwin McGraw Hill, Boston, str.
245.
35
3.4. Vanjska i unutarnja organizacija poslovne funkcije nabave
Naĉin na koji će se nabava unutar poduzeća organizirati je vaţan iz razloga što će bolja
vanjska i unutarnja organizacija sniziti troškove nabave, olakšati i ubrzati komunikaciju te
pospješiti efikasnost cjelokupnog poslovanja. U nastavku će se razmotiti nekoliko naĉina
vanjske i unutarnje organizacije ove funkcije.
3.4.1. Vanjska organizacija poslovne funkcije nabave
Mnogo je faktora o kojima ovisi kako i gdje će se organizacijski smjestiti poslovna funkcija
nabave: vrsta djelatnosti, veliĉina i lokacija organizacije, zatim koliĉina i asortiman koji se
nabavlja, izvori odakle se materijal nabavlja, forma njezine organizacije i tako dalje. Iako
nabava moţe biti decentralizirana (ukoliko se organizacija sastoji od razliĉitih proizvodnih
pogona ili poslovnica koji su dislocirani na više razliĉitih mjesta), ona je naĉešće
centralizirana. Prednosti centralizirane nabave su u jeftinijoj nabavi zbog većih koliĉina, u
unapreĊenju standardiziranja i normiranja (npr. kroz trgovaĉke marke), kao i u niţim
zalihama (od onih poduzeća koji imaju decentraliziranu nabavu). 54 Dakako, moguće su i
kombinacije centraliziranog i decentraliziranog tipa.
Ukoliko se razmotre tri najĉešća oblika organizacijske strukture – funkcijski, divizijski i

matriĉni model – odjel nabave moţe imati razliĉite poloţaje u organizaciji te moţe biti
razliĉito strukturiran. 55
U funkcijskoj organizacijskoj strukturi, odjel nabave moţe biti organiziran kao zasebna
jedinica ili u sklopu neke druge funkcije. Odjel nabave kao zasebna organizacijska jedinica je
ĉest oblik u velikim i srednje velikim poduzećima, a smatra se ravnopravnom s ostalim
funkcijama poduzeća (proizvodnja, prodaja, financije i raĉunovodstvo itd.). Takav oblik
omogućuje dosljedno sprovoĊenje nabavne politike, jedinstvenu i cjelovitu obradu trţišta
56
nabave, kao i specijalizaciju u pojedinim aktivnostima nabave. Takva organizacija
omogućuje jednostavnu koordinaciju unutar poduzeća, s obzirom da se iz jednog centra
prikupljaju sve narudţbe te se opskrbljuju svi odjeli materijalima potrebnim za poslovanje. U
54
Segetlija, Z. (2006.), op. cit., str. 198.
55
Galetić. L. (2016), Organizacija poslovne funkcije nabave, u: Galetić, L. (ur.) Organizacija, Sinergija,
Zagreb, u tisku
56
Galetić, L. (ur.) op. cit., u tisku
36
manjim organizacijama, nabava ĉesto funkcionira u sklopu drugih organizacijskih jedinica, a
najĉešće u sklopu proizvodnje ili prodaje. Organizacija nabave u sklopu proizvodne jedinice
je prednost ukoliko treba nabavljati tehniĉki sloţene dijelove za potrebe proizvodnje. Ipak, s
obzirom da, u takvom obliku organizacije, postoji tendecija povećanja zaliha te trošenja
financijskih sredstava na nepotrebno kvalitetne materijale (što je u interesu proizvodnje),
takav oblik organizacije se smatra neprimjerenim i štetnim za efikasnost poslovanja. S druge
strane, povezivanje nabave s odjelom prodaje u jednu organizacijsku jedinicu ima prednost u
boljem usklaĊivanju svih aktivnosti te potrebe za manjim brojem zaposlenih, no
zapostavljanje funkcije nabave u takvom obliku je ĉest i velik nedostatak.
U sluĉaju divizijske organizacijske sturkture, po jedan odjel nabave moţe biti pripisan
svakom proizvodnom pogonu (u sluĉaju da se programi nabave proizvodnih pogona ne
preklapaju), ĉime nabava postaje decentralizirana. Prednosti takvog oblika organizacije jest
brzina kojom se mogu zadovoljiti sve potrebe za materijalima i dijelovima svakog
proizvodnog pogona. Prednost centralizirane organizacije nabave jest što se se veće koliĉine
robe mogu nabaviti po niţim cijenama te se lakše upravlja preuzimanjem, kontrolom i
skladištenjem materijala. Postoji mogućnost i centralizirano-decentralizirane nabave, koja
iskorištava prednosti oba naĉina organizacije pa se centralno nabavljaju najvaţniji materijali
koji se koriste u svim proizvodnim pogonima, dok decentralizirane nabavne sluţbe nabavljaju
manje vaţne materijale ili one materijale s hitnom rokom isporuke.
Sve je više organizacija koja primjenjuju matriĉnu organizacijsku strukturu. U takvim

organizacijama, koje su istovremeno organizirane prema funkcijskim jedinicama i prema
proizvodnim pogonima, nabava je u konstatnoj komunikaciji s odjelima proizvodnje i prodaje
zaduţenima za odreĊeni proizvodni pogon. Moguće je i uspostavljanje koordinacijskog
organa za nabavu, koja će oblikovati jedinstvenu politiku nabave kod svih objekata nabave. 57
57
37
3.4.2. Unutarnja organizacija poslovne funkcije nabave
Ĉimbenici koji odluĉuju kako će sama funkcija nabave organizacijski izgledati ovisi o veliĉini
poduzeća, vrsti, veliĉini i vrijednosti robe koja se nabavlja, geografskom podruĉju odakle se
nabavljaju, struĉnosti i kvalificiranosti njezinih radnika i sl. Najĉešći organizacijski oblici ove
poslovne funkcije su prema funkcijama, prema predmetima nabave, prema proizvodnji i
teritoriju te organizacija u obliku matriĉne organizacijske sturkture.58
Organizacija prema funkcijama, tj. prema zadacima nabave omogućuje specijalizaciju za

obavljanje pojedinih poslova, ali oteţava komunikaciju i koordinaciju razliĉitih odjela.
Sikavica i Novak (1999.) daju općeniti model (organiziran prema funkcijama) koji je lako
primjenjiv na razne organizacije te se, prema potrebi poduzeća, moţe reorganizirati.
Slika 8 - Organizacija poslovne funkcije nabave prema funkcijama
Nabavna funkcija
Primanje
Priprema nabave Nabava u zemlji Uvoz Skladište
materijala
Istraživanje Prikupljanje Prikupljanje Kvantitativno Primanje

tržišta ponuda ponuda primanje materijala
Kontrola Izdvajanje
Planiranje Ugovaranje Ugovaranje
kvalitete materijala
Ispitivanje
Kontrola rokova Kontrola rokova Ambalaža Evidencija zaliha
zahtjeva
Kontrola faktura Kontrola faktura Doprema Otpaci
Nabavna Nabavna
statistika statistika

Informator, Zagreb, str. 788
Istraţivanje trţišta je prvi korak s kojim poĉinje rad odjela nabave, nakon ĉega slijedi
planiranje potreba organizacije te ispitivanje zahtjeva drugih odjela u poduzeću, ponajprije
58
38
proizvodnje. Samu srţ nabave ĉine poslovi prikupljanja ponuda, ugovaranje s dobavljaĉima,
kontrola rokova, kontrola faktura te izrada nabavne statistike. Svaka od tih sluţbi moţe biti
zaduţena za nabavu materijala u zemlji i u inozemstvu, a mogu biti i odvojene, ovisno o
veliĉini i kompleksnosti, tj. prema potrebama poduzeća. Baš kao i prodaja, i nabava se mora
pribliţiti kupcu, osluškivati njihove potrebe, prilagoditi im asoritman te suraĊivati s kupcima
ĉim je više moguće.59 Primanje materijala ukljuĉuje kvantitativno primanje, kontrolu kvalitete
te poslove vezane za ambalaţu i dopremu robe. Poslovi skladišta ukljuĉuju primanje, ĉuvanje
i izdvajanje materijala, evidenciju zaliha te manipuliranje otpacima. Iako je u ovoj
organizacijskoj strukturi skladište dio nabavne funkcije, ono moţe pripadati i proizvodnji (to
jest, pripremi proizvodnje), prodaji (ukoliko je rijeĉ o poduzeću koji skladišti velike koliĉine
gotovih proizvoda namijenjenih prodaji), a moţe biti i zasebna organizacijska jedinica.
Dakako, ono ĉak i ne mora pripadati organizaciji, već se skladišni prostor moţe unajmiti od
neke druge organizacije. Kako bi se maksimalno smanjili troškovi i ubrzao proces spremanja,
biranja i izdvajanja materijala, vaţno je da se skladište automatizira ĉim više moguće.
TakoĊer, nuţna je informatizacija skladišta, koja će, odjelima nabave i proizvodnje, omogućiti
pravovremeno reagiranje u svakodnevnom poslovanju.60
Nabava se moţe organizirati i prema vrstama materijala koji se nabavljaju (predmetna

organizacijska struktura nabave), što se moţe ispostaviti uĉinkovitim naĉinom organizacije u
sluĉajevima kad se moraju nabavljati specifiĉni materijali koji su potrebni proizvodnji. Ipak,
ovdje bi trebalo razmišljati o centralizaciji unutarnjeg transporta i skladištenja, što će svakako
smanjiti nabavne troškove.
59
Linoln, K., Thomassen, L. (2007.), How to succeed at retail - Wining case studies and strategies for retailers
and brands, Kogan Page, London, str. 42
60
Sikavica, P., Novak, M. (1999) op. cit., str. 789.
39
Slika 9 - Predmetna organizacijska struktura nabave
Nabava
Materijal A Materijal B Materijal C Materijal D
Izvor: prilagoĊeno prema Galetić. L. (2016.), Organizacija poslovne funkcije nabave, u:

Galetić, L. (ur.) Organizacija, Sinergija, Zagreb, u tisku
Dakako, nabavu je moguće organizirati i prema gotovim proizvodima, gdje jedan odjel
nabavlja sve materijale potrebne za proizvodnju svojeg proizvoda. Takav model se ĉesto
koristi u organizacijama gdje su materijali za proizvodnju vrlo razliĉiti, Glavni nedostatak
takve organizacije je što razliĉiti odjeli mogu nabavljati isti materijal od razliĉitih dobavljaĉa
po razliĉitim cijenama.
Slika 10 - Organizacija nabave prema gotovim proizvodima
Nabava
Proizvod A Proizvod B Proizvod C Proizvod D

U sluĉaju da poduzeće nabavlja materijale s razliĉitih geografskih podruĉja, nabavu je

moguće organizirati i prema regionalnim podruĉjima, što predstavlja teritorijalnu
organizacijsku strukturu nabave. Ipak, i kod takvog oblika se troškovi nabave povećavaju, a
koordinacija i komunikacija meĊu odjelima oteţava.
40
Slika 11 - Teritorijalna organizacijska struktura nabave
Nabava
Područje A Područje B Područje C Područje D
Izvor: prilagoĊeno prema Galetić. L. (2016.), Organizacija poslovne funkcije nabave, u: L.

(ur.) Organizacija, Sinergija, Zagreb, u tisku
Posljednji oblik unutarnje organizacije nabave je matriĉna organizacijska struktura, koja

uzima u obzir i funkcije i predmete nabave.
Slika 12 - Matrična organizacijska struktura nabave
Nabava
Priprema Nabavljanje Oprema Ispitivanje Skladište

nabave materijala
Proizvod A
Proizvod B
Proizvod C

Zbog svoje sloţenosti, gore navedeni model se koristi u velikim i kompleksnim

organizacijskim sustavima.
41
4. ANALIZA ORGANIZACIJE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVE NA
Nakon prouĉene literature i danog teorijskog prikaza pojmova poslovne funkcije,

raĉunovodstva i raĉunovodstvenog procesa u ovom poglavlju uslijedit će empirijska analiza
predmeta ovog rada. Na primjeru poduzeća u industriji trgovine, koje je danas organizirano
kao društvo s ograniĉenom odgovornošću (u daljnjem radu društvo), analizirat će se
karakteristike organizacije poslovne funkcije nabave kao i konkretne aktivnosti koje ona
unutar poduzeća obavlja. TakoĊer, kratko će se uvodno navesti obiljeţja industrije i osnovna
obiljeţja promatranog poduzeća, a na kraju poglavlja razmotrit će se dobiveni rezultati te
ponuditi prijedlozi za poboljšanja.
4.1. Metodologija istraživanja
Za potrebe ovog rada, provedeno je empirijsko istraţivanje ĉiji je cilj prikazati poslovnu
funkcije nabave u jednoj velikoj organizaciji te aktivnosti i procese koje obavlja ta funkcija. U
tu svrhu, istraţivana je povijest poduzeća, njezina primarna djelatnost, organizacija poduzeća,
a poseban fokus je stavljen na organizaciju odjela nabave i ponude te njihovih poslovnih
procesa. Istraţivanje je provedeno putem intervjua s dugogodišnjim rukovoditeljem odjela
nabave suhe prehrane. Razgovor je obavljen osobnim putem, a podruĉja koja su bila
analizirana je postojeći naĉin organizacije funkcije nabave, zatim zadaci nabave, poslovni
procesi nabave te komunikacija koja trenutno postoji meĊu nabavnim odjelima. Dodatno su
korišteni i interni materijali poduzeća te dostupna financijska izvješća.
4.2. Osnovna obilježja promatranog poduzeća
Prije zapoĉinjanja analize promatranog poduzeća, vaţno je definirati industriju u kojoj

poduzeće posluje. Tako Segetlija (2006) rašĉlanjuje trgovinu na: trgovinu na malo, unutrašnju
trgovinu na veliko te vanjsku trgovinu.61 Dok trgovina na malo opsluţuje konaĉnog potrošaĉa
ili konaĉnog korisnika kao kupca, trgovinu na veliko ĉine sve transakcije u kojima kupac
namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju, za izradu drugih proizvoda ili za opće
poslovne operacije. Trgovina na veliko je svojevrsni posrednik izmeĊu proizvoĊaĉa s jedne
61
42
strane, te preraĊivaĉa, trgovaca na malo i velikih potrošaĉa s druge strane. Stoga, vaţno je
napomenuti da kljuĉna razlika izmeĊu trgovine na malo i trgovine na veliko nije opseg
kupovine (iako i ono igra veliku ulogu), već je to namjera trgovine. Za razliku od trgovine na
malo i veliko, vanjska trgovina se odnosi na trgovanje s potrošaĉima, tj. kupcima u
inozemstvu.
Što se tiĉe razlika u nabavi izmeĊu trgovine na veliko i trgovine na malo, ona glavna je
definitivno u koliĉini nabavljene robe. Trgovci na veliko od dobavljaĉa kupuju velike koliĉine
robe, ĉime uspiju iznuditi niţe nabavne cijene. Za razliku od trgovina na malo, veletrgovci
posluju s niskim marţama, a zaradu ostvaruju kroz velike koliĉine prodane robe, ĉime
kompenziraju svoje nisko postavljene cijene. Mogućnost formiranja niskih cijena postoji i
zbog nepovoljnije lokacije veletrgovca od trgovca na malo (obiĉno na rubovima urbanih
sredina), manje potrebe za ureĊenjem prostora, promocije uţoj skupini kupaca i sl. Politika
cijena je izuzetno bitna jer su, u usporedbi sa lokacijom trgovine, kvalitetom, asortimanom ili
uslugom, kupci na nju izrazito osjetljivi. Veliku vaţnost cijeni dala je i financijska kriza, koja
je prisilila kupce da se bolje upoznaju sa cijenama na trţištu, a posljediĉno i trgovce, koji
ĉešće prouĉavaju konkurenciju te su spremniji odgovarati na brojne upite i zahtjeve kupaca.
Što se tiĉe asortimana, za nabavu u veletrgovini je bitno da odabire onaj asortiman koji će
prventstveno zadovoljiti potrebe njihovih primarnih kupaca (trgovaca, posrednika, pruţatelja
usluga...), a tek onda krajnjih potrošaĉa na trţištu. Dakako, veletrgovac mora formirati i
komunicirati svoj asortiman na naĉin da svojim kupcima ukaţe na proizvode koji bi mogli
zadovoljiti potrebe krajnjih kupaca. Za nabavu je vaţno i ureĊenje prostora te organizacija
polica, koja se razlikuje od onih u trgovinama na malo. Ĉesto je poţeljno nabavljati velika
pakiranja proizvoda (koja nisu namijenjena za krajnju konzumaciju), dok se na polici izlaţu i
kartonska pakiranja, namijenjena velikim kupcima.
Nabavom i prodajom u velikim koliĉinama, trgovina na veliko znatno pojednostavljuje

poslovne veze na trţištu. Naime, bez trgovina na veliko, mali trgovci ne bi mogli kupovati
direktno od proizvoĊaĉa jer nemaju veliku kupovnu moć. 62 Bile bi potrebne veće zalihe
gotovih proizvoda, troškovi obrade za pojedinaĉne narudţbe bile bi veće, kao i troškovi za
otpremu manjih koliĉina i sl. TakoĊer, bez trgovine na veliko, odreĊene trgovine na malo i
krupni potrošaĉi bi bili prisiljeni poslovati s velikim brojem proizvoĊaĉa, što bi dodatno
62
Freaty, P. (2003.), The Retailing Book: Principles and Applications, Pearson Education Limited, Harlow, str.
222
43
povećalo njihove troškove nabave (puno više nego što danas plaćaju kao marţu veletrgovcu).
Objedinjavanjem relativno sitnih narudţbi, veletrgovci okupnjavaju nabavku i ubrzavaju
cirkulaciju robe.63
METRO Cash & Carry d.o.o. je poslovni subjekt registriran na Trgovaĉkom sudu u Zagrebu
sa sjedištem na adresi Jankomir 31, Zagreb, gdje je i smještena uprava kompanije. Osnovna
djelatnost društva je veleprodaja robe široke potrošnje, iako je registrirano i za proizvodnju
hrane i pića, prekrcraj tereta i skladištenje, raĉunalne i srodne djelatnosti i sliĉno. Broj
zaposlenih u Upravi i prodajnim centrima u 2014. godini je iznosio 1.066. 64
Društvo je sastavnica METRO Grupe, jedne od najvećih internacionalnih trgovaĉkih tvrtki u

svijetu, sa sjedištem u Dusseldorfu, Njemaĉkoj. Grupa se sastoji od METRO / MAKRO Cash
& Carry veletrgovina (koji su najveći izvori prihoda), Real hipermarketa (maloprodajnih
trgovina prehranom) te Media Markt i Saturn centara (trgovina diljem Europe koje se bave
prodajom malih medijskih i drugih elektriĉnih ureĊaja).
Poduzeće je u Hrvatskoj poĉelo poslovati krajem 2001. godine otvorenjem prvog

veleprodajnog centra na zagrebaĉkom Jankomiru, gdje je i sjedište kompanije. Već 2002.
otvara svoj drugi centar u Sesvetama, zatim u Rijeci 2003., u Splitu i Zadru u 2005. te Osijeku
u 2006. Financijska kriza te dolazak inozemnih diskontnih trgovina u Hrvatsku tada znatno
pogaĊaju poslovanje METRO-a, kada društvo poĉinje poslovati s gubitkom. Brojnim
uštedama i reorganizacijom, ali i otvaranjem novih centara u Varaţdinu, Dubrovniku i Puli,
METRO u 2015. godini ostvaruje oporavak i rast. Danas tvrtka posluje s ukupno osam
veleprodajnih centara u Zagrebu, Rijeci, Splitu, Zadru, Osijeku, Puli i Varaţdinu, dok je u
Dubrovniku otvoren drive-in centar za preuzimanje naruĉene robe u sklopu splitskog
veleprodajnog centra. U travnju 2016., zatvara centar Split u Dugopolju i otvara novi u
Kaštelima, ĉime jasno daje do znanja svoje fokusiranje na HoReCa kupce u budućnosti.
Iako se u javnosti ĉesto poistovjećuje s maloprodajnim trgovinama, METRO je veletrgovina

namijenjena iskljuĉivo kupcima koji zastupaju trgovaĉka društva ili javne ustanove, fiziĉkim
osobama registriranim za obavljanje odreĊene djelatnosti, osobama slobodnih zanimanja ili
zakladama, sindikatima, klubovima, nevladinim organizacijama i sliĉno. Tek što priloţi
valjanu dokumentaciju, kupac dobiva METRO karticu kojom moţe obavljati svoju kupnju.
63
44
Cash & Carry (plati i nosi, skraćeno C&C) stoji u nazivu tvrtke te oznaĉava poslovni model u
kojem kupci, tj. trgovci moraju sami doći po robu, platiti ju najĉešće u gotovini (iako je danas
moguće i plaćanje karticama) te sami odnijeti robu iz poslovnica.
Poznato je da svaka organizacija mora odrediti svoja ciljne skupine. Ciljnu skupinu mogu
odrediti prema veliĉini, vrsti klijenata, potrebi za uslugom i drugim kriterijima. 65 METRO je
segmentirao hrvatsko trţište te se strateški odluĉio za fokusiranje na samo tri skupine
profesionalnih kupaca, prema kojima oblikuje svoje poslovanje, ponudu i promotivne
aktivnosti. Prvi i najvaţniji su subjekti u sektoru HoReCa (Hotel / Restaurant / Cafe), tj.
vlasnici raznih ugostiteljskih objekata. Druga vaţna skupina su trgovci (koji će robu dalje
preprodavati u manjim maloprodajnim trgovinama, kioscima, snack aparatima i sl.) te
posljednje, kupci SCO (Services, Companies, Offices), tj. vlasnici razliĉitih usluţnih objekata,
kompanija i ureda.
4.3. Analiza obilježja i specifičnosti organizacije poslovne funkcije nabave
Pošto je dan teorijski prikaz poslovnih funkcija u organizacijama, zatim detaljnije razraĊena
poslovna funkcija nabave te dan kratki opis promatranog poduzeća, slijedi primjena navedene
teorije u praksi svakodnevnog poslovanja. Prikazat će se kratka analiza organizacijske
sturkture poduzeća, a posebno će se istaknuti vanjska i unutarnja organizacija poslovne
funkcije nabave.
4.3.1. Vanjska organizacija poslovne funkcije nabave u promatranom poduzeću
Poduzeće METRO Cash & Carry je u na prvoj razini primjenilo funkcijsku organizacijsku
strukturu. Istu primjenjuje na svim niţim razinama, osim kod funkcije nabave i ponude (koja
primjenjuje organizaciju prema vrsti robe koja se nabavlja, o ĉemu će kasnije biti više rijeĉi).
Funkcijska struktura se definira kao struktura u kojoj se zadaci grupiraju u temeljne
organizacijske jedinice prema pojedinim poslovnim funkcijama. 66 Iako nije idealna, niti
primjenjiva za sve poslovne modele, ovakva organizacijska struktura je jednostavna i stabilna
te najpopularnija kod velikih organizacija kao što je dotiĉna koja se analizira.
65
Kotler, P., Keller, K. L. (2007.) op. cit., str. 522.
66
Galetić, L. (ur.) (2011.), Organizacija velikih poduzeća, Sinergija, Zagreb, str. 222.
45
Organizacija poduzeća METRO Cash & Carry d.o.o. je podijeljena u sedam glavnih funkcija.
Uz ured predsjednika uprave i odjela osiguranja to su redom: Odjel ljudskih resursa i
korporativnih komunikacija, Odjel nabave i ponude, Odjel upravljanja dobavljaĉkim lancem,
Odjel operacija, Odjel strategije razvoja kupaca i marketinga, Odjel prodaje i Odjel financija.
Sve navedene funkcije nalaze se na istoj hijerhaijskoj razini ĉime se pokazuje njihova
ravnopravnost u vaţnosti za poslovanje. Vaţno je napomenuti da svaka organizacijska
jedinica ima svoja zaduţenja i ciljeve koje mora ostvariti te toĉnu podjelu rada s definiranim
razinama odgovornosti.
U nastavku će biti dan prikaz organizacijske strukture promatranog poduzeća, pojašnjenje

funkcija te kratki opis naĉina na koji su organizirane.
46
Slika 13 - Organizacijska shema poduzeća METRO Cash & Carry d.o.o.
Predsjednik
uprave
Odjel osiguranja
Odjel ljudskih resursa Odjel upravaljanja Odjel strategije

Odjel nabave i
i korporativnih dobavljačkim Odjel operacija razvoja kupaca i Odjel prodaje Odjel financija
komunikacija ponude lancem marketinga
Odjel za planiranje Odjel tehničke Odjel

Odjel treninga i Nabava svježe Odjel financija i
u dobavljačkom podrške i oglašavanja i računovodstva
razvoja prehrane lancu održavanja promocije
Odjel kadrovske Odjel Odjel razvoja Odjel

Nabava suhe Odjel logistike i
administracije i unapređenja odnosa s ključnim informacijskih
prehrane dostave kupcima sustava
obračuna plade učinkovitosti
Odjel upravljanja
Nabava
odnosima s Odjel kontrolinga
neprehrane kupcima
Odjel prodajnog
Odjel pravnih
koncepta i poslova
izlaganja robe
Odjel razvoja
vlastitih robnih
marki
Odjel kontrole
kvalitete
47
Predsjednik uprave s još petero vrhovnih menadţera ĉini ĉini upravu poduzeća. Ured
presjednika uprave, kojemu pripada i jedno radno mjesto asistenta predsjednika uprave, ima
za cilj osiguravanje struĉne, administrativne i proceduralne podrške u provoĊenju ciljeva
organizacije te samog predsjednika uprave.
Odjel osiguranja predstavlja štabnu organizacijsku jedinice, odnosno sektor. Ono provodi
preventivnu i kontinuiranu organizaciju zaštite imovina i osoba koji se nalaze u vlasništvu
društva. Primjenjuje brojne zakonske i podzakonske propise te interne akte, organizira i
kontrolira rad zaštitarske tvrtke, obavlja video nadzor, osigurava ispravnost protuprovalnog i
protupoţarnog sustava i sliĉno. Toj funkciji je dodijeljeno samo jedno radno mjesto, ono
voditelja osiguranja.
Odjel ljudskih resursa i korporativnih komunikacija razvija i implentira strategiju upravljanja

ljudima potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva organizacije, uspostavlja i odrţava
kontakt sa sindikatima te pomaţe zaposlenicima da ostvare zacrtane ciljeve. Sastoji se od
direktora odjela ljudskih resursa i korporativnih komunikacija, struĉnog suradnika u odjelu
ljudskih resursa, asistenta u odjelu ljudskih resursa, specijalista za zdravlje i sigurnost,
voditelja treninga i razvoja te voditelja i specijalista kadrovske administracije, koji ĉine
zasebni pododjel.
Odjel upravljanja dobavljaĉkim lancem ima za cilj osmisliti strategiju te optimizirati sve
tijekove roba i informacija, ali i usluge dostave kupcima. Odjel planiranja u dobavljaĉkom
lancu se sastoji od specijalista za kontrolu u dobavljaĉkom lancu, za planiranje potraţnje i
ponude u dobavljaĉkom lancu, za naruĉivanje te njihovih asistenata. Odjel logistike i dostave
je podijeljen na one koji se bave domaćim prijevozom, meĊunarodnim prijevozom te, zbog
posebnosti METRO-a kao veleprodajnog centra, specijalista za operacije na ambijetalnoj
platformi i onog za voće i povrće.
PrilagoĊavanje potrebama kupaca na razini prodajnog centra, osiguravanje poslovanja u

okvirima budţeta te osiguravanje poštivanja pravila i procedura unutar kompanije su zadaci
odjela operacija. Na niţoj razini djeluje odjel tehniĉke podrške i odrţavanja, koji je zaduţen
za implementaciju svih tehniĉkih rješenja, upozoravanje na moguće izvanredne situacije te
aktivno sudjelovanje prilikom otvaranja ili rekonstrukcije svih veleprodajnih centara. Ovaj
odjel utjelovljuje samo jedna odoba - voditelj tehniĉke podrške i odrţavanja. S druge strane,
48
odjel unapreĊenja uĉinkovitosti obuhvaća sve poslove koji će unaprijediti postojeće poslovne
procese u svim funkcijama, a ĉine ga voditelj, asistent te supervizor kondicija.
Vaţan odjel jest i onaj strategije razvoja kupaca i marketinga, koji upravlja ciljanim grupama
kupaca, provodi strategiju marketinške komunikacije, razvija planove aktivnosti za kupce te
velikim djelom sudjeluje u donošenju strateških odluka o investicijama. Odjel oglašavanja i
promocije je organiziran kroz koordinatora promocija, koordinatora oglašavanja, asistenta i
voditelja. Odjel razvoja odnosa s kljuĉnim kupcima je podijeljen u one koji opsluţuju trader
kupce (trgovce) te HoReCa kupce. Odjel upravljanja odnosima s kupcima nije podijeljen, ali
sadrţi radna mjesta direktora, voditelja, specijalista i analitiĉara.
Odjel prodaje bazira svoju strategiju na odnosima s kupcima sa ciljem povećanje prodaje.
Svakodnevno prati rezultate prodaje, prouĉava aktivnosti konkurencije te sudjeluje kao
posrednik izmeĊu kupaca i zaposlenika organizacije. Temelj odjela ĉine brojni prodajni
predstanici diljem Hrvatske koji svakodnevno obilaze kupce, prezentiraju asortiman te
zaprimaju narudţbe. Osim voditelja kljuĉnih kupaca, odjel prodaje sadrţi i voditelje razvoja
prodaje i distribucije, poslovnih procesa te specijalista za javne natjeĉaje i projekte. Sve ih
objedinjuju voditelj i direktor prodaje.
Odjel financija podijeljen je u ĉetiri razliĉita pododjela. Odjel financija i raĉunovodstva

osigurava pravilno voĊenje raĉunovodstva, pripremu i podnošenje financijskih izvještaja,
upravljanje radnim kapitalom, pripreme za reviziju i sliĉno. Odjel informacijskih sustava
brine o hardveru i softveru raĉunalnih sustava te implementira sva poslovna tehnološka
rješenja, a sastoji se od sistem administratora, centralnog operatera korisniĉke podrške te
specijalista za aplikacije. Dok odjel kontrolinga pruţa podršku menadţmentu kroz financijsko
izvještavanje, odjel pravnih poslova izraĊuje sve pravne dokumente organizacije, tumaĉi i
primjenjuje propise nadleţnih ministarstava, sudjeluje u svim sudskim sporovima organizacije
i tako dalje.
Odjel nabave i ponude mora planirati godišnju prodaju, odabrati dobavljaĉe te s njima
dogovoriti sve uvjete poslovanja. OdreĊuje asortiman te je odgovoran za promet, profit i
stanje zaliha. Planira, izraĊuje i provodi godišnjih plan promotivnih aktivnosti.
Kada se promatra vanjski aspekt organizacije poslovne funkcije nabave, onda se promatra
mjesto ove funkcije unutar postojeće organizacijske strukture. Iz prethodno danog pregleda je
49
vidljivo da odjel nabave i ponude zauzima vaţnu ulogu u poslovanju, a koje potkrijepljuju dva
primjera. Jedno obiljeţje kojim se dokazuje vaţnost ove funkcije jest u njenoj samostalnosti,
toĉnije, što je nabava organizirana kao samostalan odjel. S obzirom da se funkcija nabave u
mnogim organizacijama pridruţuje proizvodnji ili prodaji, samostalnost funkcije joj ovdje
svakako daje na znaĉaju. Takva organizacija omogućuje odjelu nabave forimiranje neovisne
nabavne politike, mogućnost da se u potpunosti prepusti svojim zadaćama i odgovornostima
te specijalizira u svome poslu nabavljanja robe. Ako se kao druga karakteristika uzme pozicija
te funkcije unutar organizacije, i tu se oĉituje vaţnost nabave i ponude, s obzirom da pripada
istoj hijerarhijskoj razini kao i sve ostale funkcije poduzeća.
TakoĊer, iz prikaza je jasno vidljivo da poduzeće primjenjuje centraliziranu organizaciju

nabave, što je karakteristiĉno za velike organizacije ovakvog tipa, a naroĉito u industriji
trgovine. Prednost ovakve organizacije jest standardizacija nabavnih procesa, iskorištavanje
ekonomije obujma (gdje se velikim, zajedniĉkim narudţbama razliĉitih odjela moţe
pregovarati o sniţavanju nabavne cijene kod dobavljaĉa), iskorištavanje tehniĉkih
mogućnosti, lakše dijeljenje znanja i iskustava te pojednostavljena komunikacija s
dobavljaĉima. Ipak, istraţivanjem se pokazalo da ovaj tip organizacije ima i odreĊene
nedostatke. Naime, komunikacija meĊu odjelima i zaposlenicima ne funkcionira u potpunosti
na najvišoj razini. Nedovoljno je suradnje i komunikacije meĊu odjelima i zaposlenicima te
je svakom odjelu u interesu ostvarivanje ciljeva samo svog odjela, ĉime se ne djeluje
usklaĊeno ka ostvarenju strateških ciljeva nabave. Poradi li organizacija na tom podruĉju,
moći će u potpunosti otkloniti nedostatke ovakve organizacijske sturkture.
4.3.1. Unutarnja organizacija poslovne funkcije nabave u promatranom poduzeću
Odjel nabave i ponude, što je puni naziv te poslovne funkcije u METRO-u, je zaduţen za
brojne zadatke te ĉine svojevrsnu okosnicu poduzeća. Za razliku od proizvodnih organizacija,
gdje marketing i prodaja igraju kljuĉne uloge, u trgovini to mjesto zauzima funkcija nabave i
ponude, koji kreira „proizvod“, tj. ponudu, diktira cijene i kreira sve promotivne aktivnosti
prema kupcima. Konkretno, odjel nabave je zaduţen za sljedeće zadatke: zaprimanje ponuda i
odabir asortimana, ulistavanje novih artikala te izmjena logistiĉkih podataka postojećih,
komunikacija s dobavljaĉima i pregovaranje, nadgledanje trenutnih zaliha te centralno
naruĉivanje robe, odreĊivanje cijena svih artikala te nadgledanje marţi s kojima se artikli
50
trguju, dogovaranje i unos svih ulaznih i izlaznih rabata, izrada i voĊenje promotivnih
aktivnosti (METRO katalog, dobavljaĉki katalog, METRO klub, TV vikend akcije,
dvodnevne trader akcije, trader mape, frenkvencijski vauĉeri…), izlistanje slaboobrtajne robe,
organiziranje povrata ili rasprodaje robe s lošim rokovima trajanja, prodaja svih oglasnih
prostora (u poslovnicama i izvan njih, na internetu ili kroz promocije), prodaja i organizacija
stalaka u METRO poslovnicama, dogovaranje degustacija i store festivala, svakodnevna
komunikacija poslovnicama diljem Hrvatske te rješavanje raznih tekućih problema.
Na sljedećem grafiĉkom prikazu se moţe vidjeti tijek informacija izmeĊu glavnih subjekata
koji kupcima METRO-a omogućuju raspoloţivost robe i mogućnost kupnje - dobavljaĉa,
odjela nabave, poslovnica i centralnog skladišta.
Slika 14 - Tijek informacija na strani nabave i ponude
Kupac
Odjel nabave Poslovnice
Centralno
Dobavljač
skladište
Kako je vidljivo na slici iznad, odjel nabave je, razumljivo, u svakodnevnom kontaktu s
dobavljaĉima, poslovnicama te centralnim skladištem. Osim s odjelom nabave, dobavljaĉi
ĉesto komuniciraju direktno s poslovnicima, najĉešće prilikom isporuĉivanja robe (ili
obavještavanjem o nemogućnosti pravovremene isporuke robe), pregledavanja te punjenja
polica putem unaprijeĊivaĉa prodaje, dogovaranja stalaka, degustacija i sliĉno. Centralno
skladište zaprima jedan dio robe od dobavljaĉa (uglavnom je rijeĉ o uvoznim artiklima) te
isporuĉuje robu poslovnicama po narudţbi. Poslovnice su, pak, jedini subjekti koji opsluţuju
kupce, što, uz razne poslove organizacije robe u veletrgovini, i njihov posao ĉini opseţnim.
51
Postupak naruĉivanja robe u METRO-u je zanimljiv jer je decentraliziran te djeluje kao kod
filijalnih poduzeća. Svaka poslovnica samostalno radi narudţbe direktno prema dobavljaĉima
ovisno o svojim potrebama. Takvom organizacijom se rasterećuje centralna sluţba nabave te
se roba naruĉuje u znatno optimalnijim koliĉinama (koji odgovaraju potrebama poslovnica,
koji bolje poznaju dinamiku prodaje svakog artikla u svojoj poslovnici). Uz to,
decentralizacijom naruĉivanja se mogu znatno brţe naruĉiti potrebne koliĉine za odreĊenog
velikog kupca, ĉime se pospješuje efikasnost cijele funkcije. Centralne narudţbe (iz ureda koji
se nalazi na Jankomiru) se rade za uvozne artikle te odreĊene artikle iz tuzemstva.
Kao i druge trgovinske organizacije, METRO Cash & Carry u nabavi koristi koncept
menadţment kategorije proizvoda (engl. category management). Prema tom konceptu, odjel
nabave i ponude se organizacijski sastoji od odjela nabave svjeţe prehrane, odjela nabave
suhe prehrane i odjela nabave neprehrane, svaki s pododjelima zaduţenih za odreĊenu
kategoriju artikala. Odjelu nabave pripadaju i odjeli prodajnog koncepta i izlaganja robe,
zatim odjel razvoja vlastitih robnih marki te odjel kontrole kvalitete.
Slika 15 - Organizacijska shema odjela nabave i ponude u poduzeću METRO Cash &
Carry d.o.o.
Nabava i ponuda
Nabava suhe Odjel prodajnog Odjel razvoja

Nabava svježe prehrane Nabava Odjel kontrole
koncepta i vlastitih robnih
prehrane neprehrane kvalitete
izlaganja robe marki
Osnovna i
Mediji i uredski
Vode i povrde konzervirana
program
hrana
Slatki program i Poslovni i

Riba pekarski kudanski
proizvodi program
Meso i Gastro i
Pida i duhanski
suhomesnati kuhinjski
proizodi
proizvodi program
Mliječni i Sezonski
Deterdženti i
dubokosmrznuti program, tekstil
kozmetika
proizvodi i konfekcija
52
Prema gore navedenoj shemi, vidljivo je da poduzeće primjenjuje predmetnu organizacijsku
strukturu nabave, što znaĉi da je organizirano prema vrsti materijala i roba koja se nabavljaju.
Svaki od pododjela u ovoj organizaciji je zaduţen za sve aktivnosti potrebne za nabavljanje
odreĊene vrste robe. Prednost ovakve organizacije je svakako specijalizacija zaposlenika te
uĉinkovitije poznavanje ponude robe, dobavljaĉa i trţištnih trendova. Iz dosad provedenog
istraţivanja, moţe se zakljuĉiti kako je postojeća organizacijska struktura prikladna za ovakvu
vrstu poslovanja. Svaka organizacijska funkcija moţe se maksimalno posvetiti obavljanju
svojih poslova vezanih uz odreĊeni predmet, koji su izuzetno raznoliki i sloţeni.
Svi odjeli unutar funkcije nabave i ponude se koriste istim poslovnim procesima,
dokumentima i tehniĉkim alatima potrebnim za obavljanje svog posla. Iako je svaki odjel na
drugoj razini podjele u potpunosti fokusiran na ostvarivanje svojih ciljeva, odjeli ĉesto
komuniciraju i rade ustupke jedni drugima kako bi zajedno ostvarili obuhvatnije, strateške
ciljeve funkcije nabave i ponude. Za voditelje na prvoj razini podjele (tzv. Senior buyere) je
izuzetno bitno da dobro koordiniraju svim odjelima te naĊu pravi balans izmeĊu odrţavanja
kompetitivne atomsfere meĊu odjelima i zdrave suradnje koja će pospješiti nabavu u cijelosti.
Svaki od dvanaest nabavnih odjela - Voće i povrće, Riba, Meso i suhomesnati proizvodi,
Mlijeĉni i dubokosmrznuti proizvodi, Osnovna i konzervirana hrana, Slatki program i
pekarski proizvodi, Pića i duhanski proizvodi, Deterdţenti i kozmetika, Mediji i uredski
program, Poslovni i kućanski program, Gastro i kuhinjski program te Sezonski program,
tekstil i konfekcija - se sastoji od dva do ĉetiri zaposlena, ovisno o kompleksnosti i širini
asortimana. Obiĉno se sastoji od tri osnovna radna mjesta - voditelj kategorije (category
manager ili buyer), specijalist kategorije (category specialist) te asistent voditelja kategorije
(assistant to category management). Voditelj kategorije je odgovoran za voĊenje svog
asortimana te ima za cilj povećanje prodaje i marţe. Donosi sve strateške odluke, što
ukljuĉuje odluĉivanje o širini i dubini asortimana, ugovaranju trgovinskih sporazuma s
dobavljaĉima te pregovaranje svih trgovniskih uvjeta. Specijalist kategorije obiĉno preuzima
jednu ili više podkategorija za koju je odgovoran (kako bi se bolje pripremio za nasljeĊivanje
pozicije voditelja kategorije, primjer je specijalist na odjelu pića, koji voĊenjem podkategorija
vina uĉi o voĊenju cjelokupne kategorije) te, zajedno s aistentom, odraĊuje sve operativne
zadatke potrebne za uspješno poslovanje odjela. Sveukupno, odjel nabave u METRO-u broji
trideset i šest zaposlenika, većinom mladih i visokoobrazovanih ljudi ekonomskog
usmjerenja.
53
Uĉinci voditelja kategorija i specijalista (tj. svakog od navedenih odjela) se prate prvenstveno
kroz dva indikatora - prodanu vrijednost robe i marţu. Prodana vrijednost robe se raĉuna kao
umnoţak prodanih koliĉina sa njihovom prodajnom cijenom, dok je marţa razlika izmeĊu
vrijednosti kupljene i prodane robe. Voditelji i specijalisti na dnevnoj bazi analiziraju svaku
podkategoriju artikala na svome odjelu te, sukladno navedenim indikatorima, kreiraju
promocije, redefiniraju asortiman ili nabavne uvjete s dobavljaĉima.
Katalozi i promocije su definitvno najznaĉajnije aktivnosti u voĊenju kategorije nabave. Svaki

katalog ili promocija se izraĊuje za odreĊenu vrstu kupaca (prema ranije definiram skupinama
HoReCa, trgovci ili SCO), za koju se odabiru artikli namijenjeni iskljuĉivo njihovim
potrebama. Odabir artikala za promociju, naĉin njihove prezentacije te dogovaranje nabavnih
uvjeta s dobavljaĉima su kljuĉni koraci u kreiranju promocija te glavni uzroĉnici uspješnih ili
neuspješnih akcija i prodajnih rezultata. Iako se u njih ulaţe puno vremena i pozornosti,
procesi izrade kataloga i promocija nisu dobro osmišljeni te je potrebno obratiti veću
pozornost prilikom odabira podkategorija za promociju, kao i njihovu usklaĊenost sa
strateškim ciljevima kompanije.
Brojnim zadacima unatoĉ, glavna obveza zaposlenika nabave u trgovini jest u svakom
trenutku osigurati raspoloţivost robe na policama, naroĉito one visokoobrtajne. Taj zadatak je
primaran jer nedostatak artikala na polici uzrokuje nezadovoljstvo kupaca, koji odlaze u
susjedne trgovine i dijele negativna iskustva sa drugim ljudima i kupcima pa je sprjeĉavanje
takvih situacija izuetno vaţno za ovu poslovnu funkciju. 67
Operativni zadaci, poput kreiranja kataloga i raznih promocija, njihovi nestandardizirani

procesi izrade, kao i manjak interne organizacije i jasne raspodjele zaduţenja, voditeljima i
specijalistima oduzimaju puno vremena, koje bi trebalo biti uloţeno u izradu analiza i
donošenje strateških odluka za voĊenje kategorije. Zagušenju operativnim zadacima pridonosi
i birokratizacija poslovanja, s obzirom da brojni dokumenti moraju biti odobreni i arhivirani
od nekoliko razliĉitih osoba (unutar i izvan kompanije), što oduzima puno vremena, smanjuje
efikasnost poslovanja te odvlaĉi zaposlenike od posvećivanja primarnim ciljevima odjela
nabave. TakoĊer, neobiĉno je vaţno da voditelji kategorije i specijalisti komuniciraju
strategiju i taktiku svojih odjela voditeljima poslovnica, koji to moraju prenijeti na sve ostale
67
Ayers J.B., Odegaard M.A. (2008.), Retail supply chain mananegement, Auerbach Publications, Boca Raton,
str. 187.
54
zaposlenike u poslovnici. Ukoliko se takvo znanje prenese na one koji direktno i svakodnevno
rade s tim asortimanom, zaposlenici će znati kako optimalnije naruĉivati artikle, bolje ih
sortirati na polici te prilagoĊavati ponudu kupcima, sukladno postavljenoj strategiji i taktici.68
Osim odjela koji su zaduţeni za odreĊenu kategoriju, tj. asortiman robe, u odjel nabave i
ponude, kao što je prethodno navedeno, pripadaju još tri odjela – odjel prodajnog koncepta i
izlaganja robe (engl. merchandising), odjel razvoja vlastitih robnih marki te odjel kontrole
kvalitete. Odjel prodajnog koncepta i izlaganja robe je zaduţen za organizaciju i voĊenje
mjesta prodaje artikala u trgovini (što ukljuĉuje izrade nacrta trgovina, odreĊvanja pozicija
artikala na polici, voĊenje promotivnih izlaganja artikala itd.). Odjel razvoja vlastitih robnih
marki pronalazi prilike za širenje kategorija te, u suradnji sa domaćim i inozemnim
kooperantima, kreira privatnu robnu marku. Odjel kontrole kvalitete brine o dekariranju i
ispravnosti kvalitete proizvoda prema propisanim standardima, s posebnim fokusom na
asortiman svjeţe prehrane. Potrebno je i napomenuti da je za sve odjele nabave i ponude
zaduţen izvršni direktor nabave i ponude, koji je istovremeno i pridruţeni ĉlan uprave
organizacije.
4.4. Diskusija dobivenih rezultata i prijedlozi za poboljšanja
Tendecija smanjenja broja posrednika u kanalima zbog smanjenja troškova za konaĉnog

potrošaĉa, kao i visoki zahtjevi za pruţanjem kvalitetnije usluge su uĉinili tradicionalno
69
obavljanje veleprodaje znatno teţim i konkurentijim. Stoga, vaţno je prodiskutirati
organizaciju poduzeća te dati prijedloge za njezino poboljšanje.
Zbog dinamiĉnosti trţišta na kojem posluju, veletrgovci bi trebali biti najuĉinkovitiji subjekti
u lancu po pitanju isporuĉivanja robe kupcima i procesiranju narudţbi. 70 Kako se uoĉilo u
emprijskom dijelu ovog rada, nuţno je da je proces nabave (što ukljuĉuje planiranje,
naruĉivanje i realizaciju) usklaĊeniji i operativno uĉinkovitji. To je moguće kroz poticanje
suradnje i komunikacije meĊu odjelima i zaposlenicima te motiviranje da razmišljaju o široj
slici, tj. poslovanju cijelog poduzeća. Vezano uz to, vaţno je da se dijele kvalitetne ideje
meĊu odjelima unutar nabave. Standardizirani obrasci ili procesi bi zasigurno pospješili rad
68
Nielsen (1992), Category management: Positioning your organization to win, NTC Business Books, Chicago,
str. 91
69
Previšić, J., Ozretić Došen, Đ. (2007.), Osnove marketinga, Adverta, Zagreb, str. 275.
70
Berman B, Evans. R. (1989.), Retail Management - A strategic approach, Macmillan Publishing Company,
New York, str. 79.
55
cjelokupne nabave, a posljediĉno i organizacije. Posljednji, ali ne i najmanje vaţan prijedlog
za poboljšanje je debirokratizacija poslovanja, gdje se preporuĉa jasnija i jednostavnija
podjela odgovornosti i komunikacija izmeĊu odjela te izraĊivanje unificiranih obrazaca.
TakoĊer, potrebno je kreirati niz detaljnije razraĊenih kljuĉnih pokazatelja uĉinkovitosti
procesa nabave, kojima će se kontinuirano pratiti uspješnost njegove realizacije.
Vaţno je da nabava oblikuje asortiman i predloţi pruţanje usluga koje bi bile prilagoĊene
kupcima (primjerice, kroz izradu METRO trader i HoReCa copmetence kataloga te raznih
drugih promocija namijenjenih iskljuĉivo HoReCa kupcima i trgovcima). Ukratko, sve odluke
koje se donose vezano za nabavu bi trebale biti usklaĊene sa strateškim ciljevima kompanije i
opsluţivanjem ciljnih kupaca.
Posljednje, s obzirom da je organizacija usvojila funkcijski organizacijski pristup, trebalo bi

dodatno obratiti paţnju na komunikaciju meĊu pojedinim poslovnim funkcijama odnosno
jedinicama te posebno izmeĊu poslovne jedinice nabave s centrima, tj. poslovnicama. Osim
što bih im trebalo komunicirati strategiju poduzeća, zaposlenike u poslovnicama bi trebalo i
dodatno informirati i obrazovati o asortimanu za koju su zaduţeni. Naime, zaposlenici odjela
nabave imaju bogato znanje o asortimanu kojeg nabavljaju (njihova svojstva, cijene, okuse,
mogućnosti upotrebe i sl.), dok oni koji rade u poslovnici ĉesto s takvim informacijama nisu
upoznati. Najbolji veletrgovci moraju teţiti da njihovi zaposlenici budu informirani o
asortimanu, kupcima uvijek budu na usluzi te im ponude one artikle koji će najbolje
zadovoljiti njihove potrebe.71
71
Cash, R.P., Thomas, C., Wingate, J.W., Friedlander J.S. (2006), Management of retail buying, John Wiley &
Sons, Hoboken, str. 146.
56
5. ZAKLJUĈAK
Bez ikakve sumnje, organizacija je jedan od najvaţnijih elemenata svakog posla. Što je
poslovna organizacija veća, i znaĉaj kvalitetne organizacije naglo raste. MeĊusobno
povezivanje zadataka te koordiniranje svih poslova usmjerenih ka ostvarivanju ciljeva se
oblikuju u poslovnim funkcijama te u organizacijskoj strukturi. Stoga je vaţno da su sve
poslovne funkcije jasno odreĊene, a organizacijska struktura postavljena tako da optimalno
izvodi sve poslovne procese poduzeća.
Kao jedna od osnovnih poslovnih funkcija, nabava ima izuzetnu vaţnost u cjelokupnom
poslovanju. Opskrbljujući proizvodnju materijalima i sirovinama potrebnim za rad ili, u
sluĉaju trgovina, gotovom robom, nabava uvelike odreĊuje cijene proizvedenog proizvoda, tj.
proizvoda postavljenog na policu. Pravilnim odabirom dobavljaĉa, robe te sirovina i
materijala, zatim pravodobnim isporukama te naruĉivanjem optimalnih koliĉina, poduzeće
moţe uštediti znatna financijska sredstva te ostvariti bolju konkurentnost na trţištu.
U industriji trgovine, nabava predstavlja jednu od najvaţnijih poslovnih funkcija jer odreĊuje
asortiman te cijene artikala, što su glavni razlozi koji motiviraju kupce na potrošnju.
Predmetna organizacija struktura nabave (nabave prema vrsti materijala i roba) je omogućila
specijalizaciju zaposlenika, osoba potpuno posvećenih odreĊenim dobavljaĉima i artiklima, te
kvalitetnije poznavanje ponude roba, dobavljaĉa i trţišnih trendova. Takva podjela je bitna
kako bi se pojednostavilo voĊenje bogatog i šarolikog asortimana te zaposlenike usmjeravalo
na ostvarivanje pojedinaĉnih ciljeva organizacije.
Poduzeće koje je bilo promatrano kroz empirijski dio rada posluje u izrazito dinamiĉnoj
industriji, u kojoj su potrebne stalne inovacije, praćenje konkurenata te osluškivanje kupaca.
Stateški korak ovog poduzeća prema usmjerenju na HoReCa kupce je definitvno poţeljan (s
obzirom da je rijeĉ o skupini kupaca koji uspješno posluje u Hrvatskoj), kao i promatrana
funkcijska organizacijska struktura, kojom je poduzeće jasno odredilo zadatke i odgovornosti
pojedinih odjela. Poduzeće podrţava kombinirani tip nabave, gdje se sve strateške odluke i
definiranje aktivnog asortimana donose iz centralnog ureda, koja donosi prednost
standardizacije nabavnih procesa i iskorištavanje ekonomije obujma. S druge strane,
nabavljanje robe je decentrializrano poslovnicama, koje same naruĉuju robu sukladno
vlastitim potrebama. Prema vanjskoj organizaciji, nabava je organizirana kao zasebna
57
jedinica, što doprinosi jednostavnosti i boljem provoĊenju nabavne politike. S obzirom na
unutarnju organizaciju, nabave je organizirana prema predmetima nabave, tj. prema
kategorijama artikala, što omogućuje specijalizaciju zaposlenika.
Ipak, zbog svoje statiĉne organizacijske strukture i manjka organizirane komunikacije, u radu
se pokazalo da poduzeće ne iskorištava svo znanje koje su njihovi zaposlenici stekli. Za
promatrano društvo je vaţno da odjeli meĊu sobom dijele znanja i iskustva te da se operativni
poslovni procesi maksimalno standardiziraju i pojednostave. Jedino tako je moguće da se
voditelji odjela u potpunosti posvete njihovom asortimanu, asortimanu i cijenama
konkurencije te aţurno odgovaranju na mnogobrojne upite kupaca.
U ovoj industiriji, bitnih elemenata za uspjeh je mnogo, ali pomno i kvalitetno organizirana
funkcija nabave će zasigurno donijeti uspjeh svakoj trgovinskoj organizaciji.
58
POPIS IZVORA
1. Ayers J.B., Odegaard M.A. (2008.), Retail supply chain mananegement, Auerbach
Publications, Boca Raton
2. Bahtijarević-Šiber, F. (ur.) (1991.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb
3. Berman B, Evans. R. (1989.), Retail Management - A strategic approach, Macmillan
Publishing Company, New York
4. Bigliardi, B., Galati, F., Petroni, G. (2011), Collaborative modes of R&D: the new
challenges for personnel management, http://ijbmss-ng.com/vol2no3_ijbmss/ijbmss-
ng-vol2-no3-pp-66-74.pdf, prisutpljeno 14.05.2016
5. Bosilj-Vukšić, V., Hernaus, T., Kovaĉić, A. (2008.), Upravljanje poslovnim
procesima: organizacijski i informacijski pristup, Školska knjiga, Zagreb
6. Bratko, S., Henich, V., Obraz, R. (1996), Prodaja, Narodne Novine, Zagreb
7. Cash, R.P., Thomas, C., Wingate, J.W., Friedlander J.S. (2006), Management of retail
buying, John Wiley & Sons, Hoboken
8. Drljaĉa, M., Prodaja kao funkcija, http://kvaliteta.inet.hr/t_Prodaja
%20kao%20funkcija.pdf, pristupljeno 15.05.2016.
9. Ferišak V. (1995.), Organiziranje materijalnog poslovanja, Informator, Zagreb
10. Ferišak, V. (2006.), Nabava - Politika, strategija, organizacija, management, 2.
aktualizirano i dopunjeno izdanje, vlastita naklada, Zagreb
11. Fleming, P.R. (2000.), Retail management, Management Books 2000, Gloucestershire
12. Freaty, P. (2003.), The Retailing Book: Principles and Applications, Pearson
Education Limited, Harlow
13. Galetić, L. (ur.) (2016.), Organizacija, Sinergija, Zagreb, u tisku
14. Galetić, L. (ur.) (2011.), Organizacija velikih poduzeća, Sinergija, Zagreb
15. Habek, M. (ur.) (2002.), Upravljanje zalihama i skladišno poslovanje, RRIF, Zagreb
16. Harvard Business Review (2000.), Managing the value chain, A Harvard business
review paperback, Boston
17. Jones, G.R., George, J.M., Hill, C.W.L. (2000.), Contemporary management, Irwin
McGraw Hill, Boston
18. Kneţević B., Nabava i logistika u trgovini, http://web.efzg.hr/
dok//trg/bknezevic/nabava-bor2013/02_pred.pdf, pristupljeno 14.05.2016.
19. Kotler P., Keller, K. L. (2007.), Upravljanje marketingom, MATE, Zagreb
59
20. Linoln, K., Thomassen, L. (2007.), How to succeed at retail - Wining case studies and
strategies for retailers and brands, Kogan Page, London
21. Nielsen (1992), Category management: Positioning your organization to win, NTC
Business Books, Chicago
22. Porter, M.E., (1998.), Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance, The Free Press, New York
23. Previšić, J., Ozretić Došen, Đ. (2007.), Osnove marketinga, Adverta, Zagreb
24. Schroeder, R. G. (1993.), Upravljanje proizvodnjom - Odluĉivanje u funkciji
proizvodnje, Mate, Zagreb
25. Segetlija, Z. (2006.), Trgovinsko poslovanje, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek
26. Sikavica, P. (2011) Organizacija, Školska knjiga, Zagreb
27. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.), Temelji menadţmenta,
Školska knjiga, Zagreb
28. Sikavica, P., Novak, M. (1999.), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb
29. Šamanović, J. (2009.), Prodaja, distribucija, logistika, Teorija i praksa, Ekonomski
fakultet Split, Split
30. Vujošević, Lj. (2008.), Strategijski znaĉaj poslovnih funkcija za razvoj i investiranje,
http://www.repec.mnje.com/mje/2008/v04-n07/mje_2008_v04-n07-a22.pdf,
pristupljeno 14.05.2016.
31. Zupur, O. (2011.), Istraživačko-razvojna funkcija kao okosnica tehnoloških inovacija,
http://readgur.com/doc/111657/istra%C5%BEiva%C4%8Dko-razvojna-funkcija-kao-
okosnica-tehnolo%C5%A1kih-i..., pristupljeno 14.05.2016.
32. Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (1999) Organizacija, Fakultet organizacije i
informatike Varaţdin, Varaţdin
60
POPIS SLIKA
Slika 1 - Organizacijska shema funkcije za istraţivanje i studij proizvoda ............................. 11

Slika 2 - Organizacijska shema razvojne funkcije ................................................................... 14
Slika 3 - Organizacijska shema funkcije upravljanja ljudskim potencijalima ......................... 16
Slika 4 - Organizacijska shema proizvodne funkcije ............................................................... 21
Slika 5 - Organizacijska shema prodajne funkcije ................................................................... 25
Slika 6 - Organizacijska shema financijske funkcije................................................................ 28
Slika 7 - Glavni poslovi funkcije nabave ................................................................................. 32
Slika 8 - Organizacija poslovne funkcije nabave prema funkcijama ....................................... 38
Slika 9 - Predmetna organizacijska struktura nabave ............................................................... 40
Slika 10 - Organizacija nabave prema gotovim proizvodima .................................................. 40
Slika 11 - Teritorijalna organizacijska struktura nabave .......................................................... 41
Slika 12 - Matriĉna organizacijska struktura nabave ............................................................... 41
Slika 13 - Organizacijska shema poduzeća METRO Cash & Carry d.o.o. .............................. 47
Slika 14 - Tijek informacija na strani nabave i ponude ............................................................ 51
Slika 15 - Organizacijska shema odjela nabave i ponude u poduzeću METRO Cash & Carry
d.o.o. ......................................................................................................................................... 52
61
ŽIVOTOPIS STUDENTA
OSOBNI PODACI
Ime i prezime: Sven Staniĉić
Adresa: Ruţmarinka 19, 10 000 Zagreb
Telefon: 098 911 7441
E-mail adresa: sven.stanicic@gmail.com
OBRAZOVANJE
2015. - danas Diplomski sveuĉilišni studij Poslovne ekonomije, studijski smjer
Menadţment, Ekonomski fakultet Zagreb, Trg J.F. Kennedya 6, Zagreb
2010. - 2015. Preddiplomski sveuĉlišni studij Poslovne ekonomije, Ekonomski
Fakultet Zagreb, Trg J.F. Kennedya 6, Zagreb
2006. - 2010 . XV. gimnazija, Jordanovac 8, Zagreb
RADNO ISKUSTVO
2015. - danas METRO Cash & Carry d.o.o.
Asistent voditelja nabave slatkog programa i pekarstva
2010. - 2015. Hrvatska studentska asocijacija
Voditelj tima i organizator projekata u neprofitnoj organizaciji
2010 - 2015. Zmajdvor d.o.o.
Asistent u raĉunovodstvenom servisu
2012. SMEPASS projekt, asistent konzultanta sustava upravljanja kvalitetom
ISO 9001 za mala i srednja poduzeća
2000 – 2012. IzviĊaĉke organizacije “SK Marjan” i “OIP Posejdon”
Voditelj timova i organizator projekata u neprofitnim organizacijama
VJEŠTINE
Rad na raĉunalu Osnovno poznavanje Pascala, SAP-a i GMS-a
Strani jezici Engleski (C2), Njemaĉki (A2), Poljski (A1)
62

Diplomski Rad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Diplomski Rad

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diplomski Rad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sveučilište u Zagrebu

Diplomski sveučilišni studij Poslovne ekonomije

OBILJEŽJA ORGANIZACIJE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVE NA

Zagreb, lipanj 2016.

Diplomski studij, smjer Menadžment

OBILJEŽJA ORGANIZACIJE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVE NA

CHARACTERISTICS OF PROCUREMENT BUSINESS FUNCTION

Sven Staničić, 0067474816

Mentor: doc. dr.sc. Ana Aleksić

Zagreb, lipanj 2016.

U teoriji organizacije, organizacijska struktura se nameće kao jedno od kljuĉnih pitanja

Ključne riječi: organizacija, organizacijska struktura, organizacija poslovnih funkcija,

Key words: organization, organizational structure, organization of business functions,

IZJAVA O AKADEMSKOJ ĈESTITOSTI ............................ Error! Bookmark not defined.

Organizacijska struktura je jedno od kljuĉnih pitanja svake organizacije. Pravilnom podjelom

1.1 Predmet i cilj rada

1.2. Metode i način prikupljanja podataka

Za prikupljanje podataka koje se koriste u ovom diplomskom radu je korišteno primarno i

1.3. Sadržaj i struktura rada

U drugom dijelu, koji se naziva Organizacija poslovnih funkcija, se definiraju pojmovi

U Zaključku se navode najvaţniji rezultati i spoznaje provedenog istraţivanja te cijelog rada

S obzirom da se koristi u razliĉitim podruĉjima rada i ţivota, pojam funkcije se ne moţe

2.1. Pojam i definicija poslovne funkcije

Vezano za organizaciju elemenata organizacijske strukture, potrebno je napomenuti da se

 Istraţivanje i studija razvoja

2.3. Specifičnosti organizacije poslovnih funkcija

2.3.1. Funkcija istraživanja i studija razvoja

 otkrivanje nove tehnologije ili poboljšanje postojeće

 vanjski ĉimbenici koji ukljuĉuju: prirodne uvjete, trţište, društvenu organizaciju

1. Ideja o novom proizvodu

Po izvršenom preliminarnom istraţivanju, izraĊuje se pretprojekt ili se obavljaju

U postupku razvoja i prijelaza od idejne zamisli do proizvoda sposobnog za prodaju na trţištu,

Kada je rijeĉ o organizacijskoj strukturi, funkcija istraţivanja i razvoja se moţe pronaći u

Organizacija istraţivanja se u osnovi moţe postaviti na dva naĉina: tako da se podjela

Funkcija istraživanja i studija proizvoda

Istraživanje Programiranje Ispitivanje Dokumentacija

Program Program Pismohrana i

Za funkciju istraţivanja su karakteristiĉni i visoki troškovi te visoki rizik uspješnosti. U nova

2.3.2. Funkcija razvoja

Neki od tih uĉinaka funkcije razvoja mogu biti:

 nova tehnologija s kvalitetno drukĉijim sredstvima za rad

Novak i Sikavica (1993) dijele zadatke studija razvoja na tehniĉko-tehnološke zadatke i

Posljednja podjela zadataka koja će se navesti moţe biti i slijedeća:

Kako se proizvod nalazi u srţi poslovanja (prodajom proizvoda se organizacija uspješno

Razrada Izrada Utvrđivanje

Istraživanje Izbor Osiguranje

Istraživanje Izbor Kontrola

2.3.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

Mnogi su zadaci ove poslovne funkcije. Strateškom analizom te planom zaposlenih,

Jedan od mogućih naĉina organizacije sluţbe upravljanja ljudskim potencijalima u velikim i

Slika 3 - Organizacijska shema funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Sistem Socijalni Centar

Istraživanje Mjerilo radnog

Plan izobrazbe Evidencija Testiranje Odmor

Izvor: prilagoĊeno prema Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija,

2.3.4. Nabavna funkcija

2.3.5. Proizvodna funkcija

Osim proizvodnje, konstantnog povećanja efikasnosti proizvodnog pogona te otklanjanja