‫جامعة العربي بن مهيدي –أم البواقي‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية بتعاونية الحبوب والبقول الجافة ‪ -‬أم البواقي‪-‬‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫د‪ .‬بوضرسة زهير‬ ‫دحدوح ليليا‬

‫لجنة المناقشة‪:‬‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة األصلية‬ ‫الرتبة العلمية‬ ‫االسم واللقب‬

‫مشرفا ومقر ار‬ ‫أم البواقي‬ ‫أستاذ محاضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬زهير بوضرسة‬
‫رئيسا‬ ‫أم البواقي‬ ‫أستاذ محاضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬شريفة معدن‬
‫عضوا مناقشا‬ ‫أم البواقي‬ ‫أستاذ محاضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬زكية العمراوي‬

‫السنة الجامعية‬
‫‪2018/2017‬‬
 ‫الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على المبعوث رحمة للعالمين سيدنا محمد وعلى آله‬
‫وصحبه أجمعين‬

‫عمال بقوله تعالى ( واذا تأذن ربك لئن شكرتم ألزيدنكم )‬

‫أشكر هللا على نعمه التي ال تعد وال تحصى ومنها توفيقه تعالى على إتمام هذا العمل بفضله‪،‬‬
‫فله الحمد أوال وأخيرا‪ .‬وكما أتقدم بالشكر الى الوالدين الكريمين على دعمهم لي‪.‬‬

‫وكما ال يفوتني باألخص أن أتقدم بجزيل الشكر وعظيم االمتنان وخالص العرفان والتقدير الى‬
‫األستاذ الفاضل الدكتور « بوضرسة زهير» الذي تفضل بقبوله اإلشراف على هذه المذكرة‬
‫وعلى دعمه وتوجيهاته القيمة التي كانت خير سندا لي في إتمام هذا البحث فجزاه هللا عني كل‬
‫الخير‪.‬‬

‫وكما يسرني أن أتوجه بأسمى آيات التقدير والعرفان الى أساتذتنا الكرام على ارشاداتهم‬
‫وتوجيهاتهم ونخص بالذكر األستاذة « العمراوي زكية » والى كافة األساتذة الذين تشرفت‬
‫بدراستهم لي لمدة خمس سنوات فجزاهم هللا عني كل الخير‪.‬‬

‫والى كل من ساعدني من قريب أو من بعيد‪.‬‬

‫وقبل وبعد فالشكر هلل وهلل الحمد في األول واألخير‬

 ‫ملخص الدراسة‬
‫‪ -‬هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد‬
‫البشرية وتحددت مشكلة الدراسة في اإلجابة على التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫‪ -‬كيف ترفع إدارة الجودة الشاملة من أداء الموارد البشرية في تعاونية الحبوب والبقول‬
‫الجافة؟‬
‫وتفرع عن هذا التساؤل الرئيسي األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬كيف يزيد التدريب المستمر من إنتاجية الموظف؟‬
‫‪ -‬كيف يؤدي التحسين المستمر إلى االنضباط في العمل؟‬
‫‪ -‬كيف تحسن فرق العمل من جودة العمل؟‬
‫ولغرض تحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة المنهج الوصفي لتناسبه مع طبيعة‬
‫ومتطلبات الدراسة‪ ،‬وتم االعتماد على العينة العشوائية التناسبية الطبقية التي تكونت من ‪30‬‬
‫موظف يمثلون مختلف المستويات من إطارات – أعوان التحكم – أعوان التنفيذ من أصل‬
‫‪ 229‬فرد عامل في تعاونية الحبوب والبقول الجافة‪ ،‬وتم تصميم استبيان كأداة لجمع البيانات‬
‫والمعلومات التي تخدم موضوع الدراسة‪ ،‬والذي تكون في صورته النهائية من (‪ )04‬محاور‬
‫تضمن ‪ 29‬عبارة استوفت معايير الصدق والثبات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تطبق التعاونية برامج تدريب فعالة تخدم تطور كفاءة مواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بمشاركة الموظفين في عملية التحسين المستمر وتحفيزهم يؤدي إلى االنتظام في‬
‫أداء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تبني ثقافة العمل الجماعي له تأثير على تنمية وتطوير كفاءة أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬أداء الموارد البشرية‪ ،‬التدريب المستمر‪،‬‬
‫التحسين المستمر‪ ،‬فرق العمل‪.‬‬
 Résumé de l'étude :
Cette étude visait à identifier le rôle de la Gestion de qualité global dans
l'amélioration de l'efficacité de la performance des ressources humaines. Le
problème de l'étude a été identifié en répondant à la question principale
suivante: - Comment la Gestion de qualité global améliore-t-il la performance
des ressources humaines de la Coopérative des grains et des légumineuses?
Cette question principale est divisée en sous-questions suivantes:

- Comment la formation continue augmente-t-elle la productivité des employés?

- Comment l'amélioration continue mène-t-elle à la discipline au travail?

- Comment les équipes améliorent-elles la qualité du travail?

Afin de réaliser les objectifs de l'étude, le chercheur a utilisé l'approche

descriptive en fonction de la nature et des exigences de l'étude et s'est basé sur
l'échantillon aléatoire stratifié de 30 employés représentant différents niveaux
des cadres - les agents de contrôle - les Un questionnaire sur les 229
travailleurs travaillant dans la coopérative des céréales et des légumineuses, un
questionnaire pour collecter des données et des informations utiles au sujet de
l'étude, qui se présente sous la forme finale de (04) axes comprenant 29 mots
critères d'honnêteté et de cohérence. L'étude a atteint les résultats suivants:

- La coopérative met en place des programmes de formation efficaces qui

servent le développement de l'efficacité de ses ressources humaines.

- Prêter attention à la participation des employés dans le processus

d'amélioration continue et les motiver à régulariser l'exécution du travail.

- L'adoption d'une culture d'action collective a un impact sur le

développement et l'efficacité de la performance des ressources humaines.

Mots-clés: Gestion de la qualité global, efficacité, performance des ressources

humaines, formation continue, amélioration continue, groupes de travail.
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫شكر وتقدير‬
‫ملخص الدراسة‪.‬‬
‫فهرس المحتويات‪.‬‬

‫فهرس الجداول‪.‬‬

‫فهرس المالحق‪.‬‬

‫‪01‬‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫‪05‬‬ ‫أوال‪ :‬مشكلة الدراسة‪.‬‬
‫‪05‬‬ ‫ثانيا‪ :‬إشكالية الدراسة‪.‬‬
‫‪07‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪.‬‬
‫‪08‬‬ ‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫‪08‬‬ ‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‪.‬‬
‫‪09‬‬ ‫سادسا‪ :‬تحديد مفاهيم الدراسة‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪22‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪23‬‬ ‫أوال‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -1‬التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -2‬رواد إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -3‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ -4‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -1‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -2‬تقنيات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪36‬‬ ‫‪ -3‬أدوات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫‪ -4‬وظائف إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫ثالثا‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -1‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -2‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -3‬مزايا تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -4‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬
‫‪48‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪49‬‬ ‫أوال‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -1‬التطور التاريخي لألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -2‬أهمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -3‬أنواع األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ -4‬عناصر األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪54‬‬ ‫‪ -‬أبعاد األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -1‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ -2‬محددات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪ -3‬مكونات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -4‬مجاالت األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نظريات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -1‬نظريات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -2‬مشكالت األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -3‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪65‬‬ ‫‪ -‬خالصة‬
‫الفصل الرابع‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬
‫‪68‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪69‬‬ ‫أوال‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‪.‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ – 2‬أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪ – 3‬وظائف المؤسسة‪.‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪ – 4‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -1‬فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -2‬منهج الدراسة‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -3‬أدوات جمع البيانات‪.‬‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -4‬مجتمع الدراسة‪,‬‬

‫‪73‬‬ ‫‪ -5‬عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪74‬‬ ‫‪ -6‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬
‫‪75‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫‪79‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪80‬‬ ‫أوال‪ :‬عرض النتائج‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -1‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور األول‪.‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪ -2‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور الثاني‪.‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -3‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور الثالث‪.‬‬
‫‪92‬‬ ‫‪ -4‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور الرابع‪.‬‬
‫‪98‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تحليل وتفسير النتائج‬
‫‪98‬‬ ‫‪ -1‬تفسير النتائج في ضوء الفرضية الفرعية األولى‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪99‬‬ ‫‪ -2‬تفسير النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪ -3‬تفسير النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثالثة‪.‬‬
‫‪101‬‬ ‫ثالثا‪ :‬النتيجة العامة‬
‫‪102‬‬ ‫خالصة‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫خاتمة‪.‬‬
‫‪106‬‬ ‫قائمة المراجع‪.‬‬
‫‪112‬‬ ‫المالحق‪.‬‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪80‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪.‬‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪80‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪81‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‪.‬‬ ‫(‪)03‬‬
‫‪81‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى الوظيفي‪.‬‬ ‫(‪)04‬‬
‫‪82‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‪.‬‬ ‫(‪)05‬‬
‫‪82‬‬ ‫تقديم التعاونية برامج التدريب دورية مستمرة للموظفين في مجال برامج الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)06‬‬
‫‪83‬‬ ‫عدد الدورات التدريبية التي التحقت بها في مجال تطبيقات الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)07‬‬
‫‪84‬‬ ‫اهتمام التعاونية بتدريب الموظفين المعنيين بالجودة على األدوات اإلحصائية في مجال عملهم‬ ‫(‪)08‬‬
‫‪84‬‬ ‫إعادة تدريب العاملين على الوسائل الفنية الحديثة‪.‬‬ ‫(‪)09‬‬
‫‪85‬‬ ‫االحتياجات التدريبية التي يتم توفيرها للموظفين في مجال برامج الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪85‬‬ ‫إعطاء العاملين فرصة االختيار للبرامج التدريبية المناسبة مع احتياجاتهم التدريبية‪.‬‬ ‫(‪)11‬‬
‫‪86‬‬ ‫االستعانة بمستشارين لديهم خبرة في مجال تحديد احتياجات تدريبية للموظفين‪.‬‬ ‫(‪)12‬‬
‫‪86‬‬ ‫شعور الموظف باالستقرار الوظيفي بعد الخضوع للبرامج التدريبية‪.‬‬ ‫(‪)13‬‬
‫‪87‬‬ ‫الدورات التدريبية المقدمة للموظفين ترفع مستوى كفاءتكم اإلنتاجية‪.‬‬ ‫(‪)14‬‬
‫‪88‬‬ ‫مساهمة البرامج التدريبية على التقليل من األخطاء الفنية اإلدارية‪.‬‬ ‫(‪)15‬‬
‫‪88‬‬ ‫مشاركة الموظفين في عملية التحسين المستمر‪.‬‬ ‫(‪)16‬‬
‫‪89‬‬ ‫حرص التعاونية على فاعلية نظام االتصاالت لتحقيق تبادل المعلومات بين الموظفين ونشرها‪.‬‬ ‫(‪)17‬‬
‫‪89‬‬ ‫تشجيع الموظفين على إظهار انجازاتهم واإلبداع في عملهم‪.‬‬ ‫(‪)18‬‬
‫‪90‬‬ ‫داخل التعاونية مكافأة العمال المتميزين في أدائهم‪.‬‬ ‫(‪)19‬‬
‫‪91‬‬ ‫أنواع المكافآت التي يتم تقديمها للموظفين المتميزين في أدائهم‪.‬‬ ‫(‪)20‬‬
‫‪91‬‬ ‫مساهمة تطبيق نظام التحسين المستمر على انتظام الموظف في تأدية أعماله بكفاءة‪.‬‬ ‫(‪)21‬‬
‫‪92‬‬ ‫مساعدة نظام الحوافز على رفع كفاءة أدائكم‪.‬‬ ‫(‪)22‬‬
‫‪92‬‬ ‫خلق داخل التعاونية العمل بروح الفريق الواحد والتعاون الجماعي‪.‬‬ ‫(‪)23‬‬
‫‪92‬‬ ‫توفير فريق عمل لديه خبرة ومهارة وتأهيل لتنفيذ برامج الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)24‬‬
‫‪93‬‬ ‫األدوات التي يستخدمها فريق العمل في أداء عمله‪.‬‬ ‫(‪)25‬‬
‫‪93‬‬ ‫التشجيع على العمل بروح الفريق الواحد والتعاون الجماعي‪.‬‬ ‫(‪)26‬‬
‫‪94‬‬ ‫مشاركة فريق العمل في اتخاذ الق اررات التي تؤثر على جودة عمله‪.‬‬ ‫(‪)27‬‬
‫‪94‬‬ ‫الوسائل التي يعتمد عليها فريق العمل في اتخاذ الق اررات المتعلقة بالعمل‪.‬‬ ‫(‪)28‬‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫‪95‬‬ ‫اعداد برنامج تدريبي لرفع الروح المعنوية لفريق العمل‪.‬‬ ‫(‪)29‬‬
‫‪96‬‬ ‫الطرق المستخدمة في تدريب فريق العمل على تحسين جودة العمل‪.‬‬ ‫(‪)30‬‬
‫‪96‬‬ ‫خلق المشكالت في العمل على التعاون الجماعي لفريق العمل في حلها‪.‬‬ ‫(‪)31‬‬
‫‪97‬‬ ‫وجود تفاهم بين العاملين يسمح بتشكيل فرق عمل منسجمة‪.‬‬ ‫(‪)32‬‬
‫‪98‬‬ ‫مساهمة العمل الجماعي في تنمية وتطوير كفاءتكم‪.‬‬ ‫(‪)33‬‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪25‬‬ ‫مراحل تطور إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪26‬‬ ‫نموذج والتر شيوارت إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪28‬‬ ‫ثالثية جوران في الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫(‪)03‬‬
‫‪29‬‬ ‫فاعلية نظام األداء الرقابي‪.‬‬ ‫(‪)04‬‬
‫‪38‬‬ ‫مخطط عظم السمكة‪.‬‬ ‫(‪)05‬‬
‫‪57‬‬ ‫محددات األداء الوظيفي‪.‬‬ ‫(‪)06‬‬
‫‪64‬‬ ‫النموذج الديناميكي لتحسين األداء الوظيفي‪.‬‬ ‫(‪)07‬‬
 ‫فهرس المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫رقم الملحق‬

‫‪112‬‬ ‫استمارة بحث‬ ‫‪01‬‬

‫‪118‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لتعاونية الحبوب والبقول الجافة‬ ‫‪02‬‬

 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‬

‫يعتبر تبني األساليب اإلدارية الحديثة سمة مميزة لمعطيات الفكر اإلنساني الحديث وكما يعد تطبيق هذه‬
‫األساليب حتمية لجميع المنظمات االقتصادية‪ .‬ومن أكثر األساليب شيوعا وتطبيقا إدارة الجودة الشاملة حيث أن‬
‫هذه األخيرة حققت على مدى العقدين الماضيين نجاحات باهرة في العديد من الشركات العالمية ‪ ،‬وباتت إدارة‬
‫الجودة الشاملة على اختالف أحجامها هي حديث الساعة في كافة أنحاء العالم وفي األجهزة الحكومية أيضا‪ ،‬و‬
‫‪ ،‬وأن ظهور منهج إدارة الجودة الشاملة كأحد التوجهات اإلدارية المعاصرة وسع من دائرة الجودة لتشمل كافة‬
‫القطاعات واألقسام في المؤسسة لتصبح بذلك الجودة مسؤولية تضامنية وأضحى أداء المورد البشري من أهم‬
‫ركائز نظام الجودة الشاملة ‪ .‬حيث تمثل الطاقات اإلبداعية الموظفة في المؤسسة اإلنتاجية أهم الطاقات المولدة‬
‫للمخرجات‪ ،‬وتأتي جودة المنتج الذي تقدمه من كفاءتها وامكاناتها المهنية ومهاراتها ‪ ،‬فأداء المورد البشري‬
‫يتوقف عليه األساس في تنفيذ أي تغيير أو تطوير‪ ،‬وبالتالي نجاح أو فشل أي تنظيم أو تخطيط ‪ ،‬فهو يمثل‬
‫مصدر اإلبداع واالبتكار والتطوير‪ ،‬ولديه القدرة على حسن استغالل اإلمكانات المادية وحسن تسييرها ‪ ،‬ويأتي‬
‫االهتمام بمستوى أداء الموارد البشرية ورفع كفاءتها بسبب التقدم الحاصل في التكنولوجيا الذي مس جميع‬
‫النواحي المتعلقة بالعمليات اإلنتاجية ‪ ،‬والذي يفرض على المؤسسة مواكبة هذه التغيرات للوصول إلى تحقيق‬
‫أعلى مستوى لمواردها البشرية تضاهي وتنافس ما تقدمه المؤسسات األخرى سواء كانت من الداخل أو الخارج‪.‬‬

‫وتسعى هذه الدراسة إلى البحث عن دور إدارة الجودة الشاملة في رفع مستوى كفاءة أداء الموارد البشرية في‬
‫تعاونية الحبوب والبقول الجافة وتم تقسيم هذه الدراسة إلى خمسة فصول وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬حيث تم التطرق فيه إلى مشكلة الدراسة‪ ،‬إشكالية الدراسة‪ ،‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪،‬‬

‫أهمية الدراسة‪ ،‬أهداف الدراسة‪ ،‬تحديد مفاهيم الدراسة‪ ،‬الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬الفصل الثاني‪ :‬دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تم التطرق فيه إلى التطور التاريخي إلدارة الجودة‬

‫الشاملة‪ ،‬رواد إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أهمية وأهداف إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ثم تم االنتقال إلى مبادئ وتقنيات‬
‫وأدوات ووظائف إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬واضافة إلى متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة ومراحل التطبيق وكذلك‬
‫مزايا ومعوقات تطبيقها‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬دراسة نظرية لألداء الوظيفي حيث تم فيه التطرق إلى التطور التاريخي لألداء الوظيفي‪،‬‬

‫أهمية األداء الوظيفي‪ ،‬وأنواعه والعناصر‪ ،‬واضافة إلى التطرق إلى العوامل المؤثرة في األداء‪ ،‬مكوناته‪،‬‬
‫محدداته‪ ،‬مجاالته‪ ،‬واضافة إلى نظريات األداء الوظيفي‪ ،‬مشكالته‪ ،‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬الفصل الرابع‪ :‬فصل اإلجراءات المنهجية تم التعرض فيه إلى الدراسة الميدانية حيث تم التطرق إلى المؤسسة‬
‫مجاالت الدراسة ‪ ،‬أهدافها‪ ،‬وظائفها‪ ،‬الهيكل التنظيمي ‪ ،‬ثم االنتقال إلى عرض اإلجراءات المنهجية من حيث‬
‫التطرق إلى فرضيات الدراسة‪ ،‬أدوات جمع البيانات‪ ،‬منهج الدراسة‪ ،‬مجتمع الدراسة‪ ،‬عينة الدراسة‪ ،‬األساليب‬
‫اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬فصل الدراسة الميدانية حيث تم التطرق فيه إلى عرض النتائج‪ ،‬ثم االنتقال إلى تحليل وتفسير‬
‫النتائج‪ ،‬وأخي ار عرض النتيجة العامة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫أوال‪ :‬مشكلة الدراسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إشكالية الدراسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تحديد مفاهيم الدراسة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‪.‬‬

 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫أوال‪ :‬مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫تعتبر إدارة الجودة الشاملة من المفاهيم اإلدارية الحديثة التي أصبحت محل اهتمام العديد من الباحثين ‪ ،‬حيث‬
‫أصبحت مرتكزات هذا المفهوم وأساليبه المتمثلة في االهتمام بالمستفيد ‪ ،‬وضبط الخدمة من خالل العمليات‬
‫اإلحصائية ‪ ،‬وضرورة توفير الثقافة التنظيمية المساندة للتغيير تمثل اإلطار األساسي ألسلوب اإلدارة في كثير‬
‫من منظمات البلدان المتقدمة ‪ .‬وأن هذا االهتمام الجديد فيما يتعلق بمفاهيم اإلدارة ال يوجد ما يماثله في البيئة‬
‫العربية إذ ال تزال أساليبنا اإلدارية في كثير من المنظمات تعكس الى حد كبير المنهج البيروقراطي في اإلدارة‬
‫والذي انعكس بدوره على تفاقم المشكالت اإلدارية ‪ ،‬وسوء الخدمات المقدمة ‪ ،‬وعدم رضا المستفيد مما يقدم له‬
‫من إنتاج أو خدمات مما ينعكس على انخفاض إنتاجية العاملين وتدني مستوى األداء ‪ ،‬ومن هذا المنطلق بدأت‬
‫المنظمات تدرك أهمية األخذ بمفهوم إدارة الجودة الشاملة من أجل تطوير أداء الموارد البشرية وزيادة وتحسين‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫وتأتي هذه الدراسة لمعرفة دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية في المنظمة ‪ ،‬وفي اطار‬
‫هذا العرض تتمحور مشكلة الدراسة في اإلجابة على التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫‪ -‬كيف ترفع إدارة الجودة الشاملة من أداء الموارد البشرية في تعاونية الحبوب والبقول الجافة؟‬

‫وتنطوي تحته مجموعة من التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬كيف يزيد التدريب المستمر من إنتاجية الموظف؟‬

‫‪ -‬كيف يؤدي التحسين المستمر إلى االنضباط في العمل؟‬

‫‪ -‬كيف تحسن فرق العمل من جودة العمل؟‬

‫‪5‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫تتميز بيئة األعمال التي تعمل فيها معظم المنظمات بالتغيرات السريعة المتالحقة والتطورات المتعاقبة ‪ ،‬وأدى‬
‫ذلك إلى زيادة اهتمام المنظمات برغبات العمالء وجمع معلومات عن خصائصهم واحتياجاتهم والعمل على تلبية‬
‫هذه الرغبات للحصول على رضائهم ‪ ،‬وتطلب ذلك ضرورة البحث عن الجودة ‪ ،‬والتميز في األداء ‪ ،‬وتحقيق‬
‫ميزات تنافسية تضمن البقاء واالستمرار‪ ،‬و هذا يتطلب أن يقوم كل فرد بإجادة عمله من خالل إستراتيجية‬
‫للتحسين المستمر في جودة المنتج سواء كانت سلعة أو خدمة‪ .‬وتعتبر الجودة هي العنصر الفارق في تحديد‬
‫مراكز المنظمات خدمية كانت أم إنتاجية وهي تجعل كل منظمة تحاول أن تجمع قدراتها وتوظف كل مواردها‬
‫لتحقيق أهدافها ‪ ،‬وأ ن هذا االهتمام بموضوع جودة اإلنتاج كان نتيجة منطقية بعد أن تنبهت إلى أهميته كافة‬
‫المؤسسات واألجهزة الحكومية ‪ ،‬والمهتمين بتطوير األساليب اإلدارية لمواجهة التحديات الداخلية والخارجية التي‬
‫بدأت في مواجهة هذه المنظمات حيث لم تعد المفاهيم التقليدية كافية لمتطلبات الواقع الجديد‪ .‬حيث أخذ مفهوم‬
‫الجودة للسلعة أو الخدمة في االهتمام نحو تحسين اإلنتاجية بعد أن تبين أنها تمثل العامل الرئيسي في نجاح‬
‫المنتجات اليابانية خاصة في أسواق الصناعات االلكترونية ‪ ،‬فلقد تمكنت اليابان وهي أول من لفت النظر إلى‬
‫أساليب حديثة مكنت من تحقيق انجازات على المستوى العالمي في دول العالم النامي منه والمتقدم ما كان من‬
‫الممكن بلوغها باألساليب التقليدية ‪ ،‬وهذا يدعونا إلى التفكير في محاولة تحديث األساليب اإلدارية التي تأخذ بها‬
‫مؤسساتنا العربية اإلنتاجية منها والخدمية ‪ .‬ولعل أحد االتجاهات الحديثة التي فرضت نفسها بقوة والقت قبول‬
‫في معظم دول العالم هو ذلك المصطلح الذي اصطلح على تسميته إدارة الجودة الشاملة والتي تعتبر من أساليب‬
‫التنمية اإلدارية ا لحديثة التي القت رواجا كامال وعاما لتطوير إدارة المنظمات عن طريق بناء ثقافة عميقة عن‬
‫الجودة بمعناها الشامل ‪ ،‬فهي أسلوب للتطوير التنظيمي ‪ ،‬وأداة فعالة لتحسين العمليات اإلنتاجية ‪ ،‬حيث أنها‬
‫تساعد على بناء استراتيجيات للتميز ‪ ،‬الكلفة الواطئة ‪ ،‬االستجابة السريعة ‪ ،‬وأن تطبيقها يتطلب مجموعة ناجحة‬
‫من األنشطة تبدأ بالبيئة التنظيمية التي ترعي الجودة ‪ ،‬ومتبوعة بفهم مبادئ الجودة ‪ ،‬ومن ثم بذل الجهد في‬
‫إشراك العاملين في األنشطة الرئيسية لتنفيذ الجودة ‪ ،‬وعند انجاز تلك األنشطة بشكل صحيح فان المنظمة‬
‫سترضي زبائنها وستحصل على الميزة التنافسية‪ .‬وأن إدارة الجودة الشاملة ليست خدمة مضافة تقدم للزبائن أو‬
‫طريقة جديدة لهندسة أو تصميم العمليات ‪ ،‬وأنها عملية شاملة أساسها االلتزام الكامل والثابت بالجودة من خالل‬
‫التحسين المستمر في العمليات بمشاركة جميع األفراد في المنظمة‪ ،‬وهي كغيرها من مبادئ اإلدارة تحتاج إلى‬
‫القيادة الفعالة القادرة على وضع سلم ألولويات المنافسة على موارد الشركة وااللتزام بها‪ ،‬وتتطلب مزيج من‬
‫الجودة ‪ ،‬واألخالق ‪ ،‬والتميز في األداء لكافة العاملين باعتباره قاسم مشترك وناتج عن الجهود المبذولة من‬

‫‪6‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫قبل اإلدارة والعاملين في إطار منظمات األعمال ‪ .‬ويعتبر األداء الوظيفي الوسيلة الوحيدة لتحقيق أهداف العمل‬
‫حيث تهتم المنظمات دائما برفع مستوى األداء‪ ،‬وتحسين كفاية العاملين لتحقيق أعلى درجة من اإلنتاجية‬
‫والجودة‪ ،‬وبأقل التكاليف الممكنة‪ .‬وفي ضل الظروف الراهنة فان الحاجة إلى تطوير وتحسين األداء والكفاية‬
‫اإلنتاجية للعاملين بطريقة منظمة أصبح حاجة ملحة وضرورية لتنوع حاجات وأهداف اإلنسان واختالفها‪،‬‬
‫وتقاطعها أحيانا ‪ ،‬مع حاجات وأهداف المنظمات التي أصبحت تواجه تحديات داخلية وخارجية ‪ .‬فعلى الصعيد‬
‫الخارجي أضحى التغيير والتطوير في فلسفة المنظمات‪ ،‬ورؤيتها وأهدافها‪ ،‬وهياكلها ضروري لتلبية حاجات‬
‫الموارد البشرية ومنحها المزيد من االستقرار النفسي والمادي في سبيل الحصول على المزيد من اإلنتاجية‪،‬‬
‫وتحسين أداء العاملين‪ ،‬وضمان والءهم للمنظمات التي يعملون بها‪ .‬وأما على الصعيد الخارجي فان التغيير‬
‫الجذري في البيئة الخارجية والذي شمل أنماط التفكير ‪ ،‬والتعليم واإلدارة في المنظمات ‪ ،‬ووجود المنافسين‬
‫وشراسة المنافسة بينهم على مستوى عالمي دون حدود وقيود جغرافية ‪ ،‬جعل المنظمة تبحث عن أفضل السبل‬
‫الستثمار مواردها البشرية والمالية وتحقيق أفضل إنتاجية ورفع مستوى األداء‪.‬‬

‫ورغم العالقة الوطيدة بين إدارة الجودة الشاملة واألداء خاصة في المؤسسة اإلنتاجية‪ ،‬فلقد أدركت المنظمات‬
‫أهمية إدارة الجودة الشاملة في تنمية األداء العام لها ‪ ،‬عن طريق التفاعل الكامل لجميع األعضاء في المنظمة‬
‫وبناء ثقافة عميقة عن الجودة ‪ ،‬إذ أن إدارة الجودة الشاملة أصبحت في مقدمة األساليب اإلدارية الحديثة التي‬
‫تهتم بشكل كبير بتطوير أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪:‬‬

‫ترجع أسباب اختيار موضوع الدراسة " إدارة الجودة الشاملة ودورها في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية " إلى‬
‫مبررات ذاتية وأخرى موضوعية‪:‬‬

‫‪ -‬األسباب الذاتية‪:‬‬

‫‪ -‬الرغبة والميل الشخصي للبحث واالستطالع لدراسة موضوع إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -‬الفضول والدافع المعرفي لالطالع على دور إدارة الجودة الشاملة في رفع مستوى األداء‪.‬‬

‫‪ -‬الشعور بقيمة وأهمية موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على معالجة موضوع البحث‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬األسباب الموضوعية‪:‬‬

‫‪ -‬توافق موضوع الدراسة مع تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬حداثة الموضوع وجدته‪ ،‬وقلة التطرق إليه نسبيا وتناوله بالدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬توفر المراجع في موضوع إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -‬قابلية موضوع الدراسة من الناحية النظرية والتطبيقية‪.‬‬

‫‪ -‬توسيع الحاصل العلمي في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ -‬تزويد المكتبة الجامعية والبحث العلمي ببعض جوانب اإلثراء النظري والتطبيقي بالنسبة لموضوع إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬تستمد الدراسة الحالية أهميتها لحداثة موضوع إدارة الجودة الشاملة التي تعتبر من أساليب التنمية اإلدارية‬
‫الحديثة التي نالت اهتمام كبير حيث القت انتشار الدراسات واألبحاث األخرى مثل الندوات والمؤتمرات‪ ....‬واذا‬
‫كان االهتمام يتعلق بالمؤسسات العلمية األكاديمية ‪ ،‬ومراكز البحث العلمي ‪ ،‬فانه في مجال التطبيق شاعت‬
‫شعارات تطبيق الجودة الشاملة‪ ،‬والحصول على شهادات الجودة في كثير المنظمات‪.‬‬

‫‪ -‬إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمات سوف يؤدي إلى تحقيق بعض النتائج المرغوبة أهمها بناء ثقافة‬
‫بالمنظمة لدعم عملية تطبيقها‪ ،‬والمساعدة على نجاحها في الواقع العلمي‪ ،‬فضال عن وجود فجوة معرفية وعلمية‬
‫في تبنيها ‪ ،‬وتهيئة شروط تطبيقها من قبل مدراء المؤسسات الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -‬وأن نتائج الدراسة قد تساعد في تطوير برامج وورشات عمل خاصة بتحسين وتطوير األداء‪ ،‬وكما تسهم أيضا‬
‫في فتح مجال أمام الباحثين للقيام بأبحاث جديدة تتناول تطوير استخدام أسس ومبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫لالرتقاء بالعمل اإلداري‪ ،‬وبالمؤسسات اإلنتاجية والخدمية‪......‬‬

‫‪8‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تهدف الدراسة الحالية بجانبيها النظري والتطبيقي إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬إبراز أهمية انتهاج مبادئ الجودة الشاملة لتحسين ورفع كفاءة أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلحاطة بمفهوم األداء الوظيفي وبلورة األفكار المتعلقة به من حيث البحث عن استراتيجيات التحسين‬
‫المستمر في األداء ورفع الكفاءة وفق مدخل الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -‬تسليط الضوء على مدى مساهمة إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تحديد مفاهيم الدراسة‪:‬‬

‫إن تحديد المفاهيم التي يبنى عليها البحث من أهم الخطوات العلمية والمنهجية التي ينبغي أن يخطوها أي باحث‬
‫ألنها تحدد المجال العلمي‪ ،‬والنظري‪ ،‬والتطبيقي للدراسة‪ .‬وهي تساعد على الفهم الجيد لما يريد الباحث أن‬
‫يصل إليه‪ ،‬وأهم المفاهيم التي تبني عليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الجودة‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف اللغوي للجودة‪:‬‬
‫‪ -1‬إن أصل كلمة الجودة هي طبيعة كلمة )‪ (qualitas‬التي تعود إلى الكلمة الالتينية (‪ )quality‬التي تعني‬

‫درجة الصالبة أو الدقة أو اإلتقان لألعمال التي يؤديها األفراد أثناء قيامهم بتصنيع اآلثار التاريخية والدينية من‬
‫وقصور‪( .‬الكرخي‪ ،2015 ،‬ص ‪.)25‬‬ ‫قالع وتماثيل‬

‫‪ -2‬وفي اللغة العربية يعرف ابن منظور الجودة في معجمه لسان العرب‪ ،‬هي كلمة أصلها جود والجيد نقيض‬
‫الردئ وجاد الشيء‪ ،‬جودة أي صار جيدا‪ ،‬وأحدث الشيء فجاد والتجويد مثل‪ :‬وقد جاد جودة وأجاد ‪ ،‬أي أتى‬
‫( محمد‪ ،2013 ،‬ص ‪.)210‬‬ ‫بالجيد من القول والفعل‪.‬‬

‫‪ -3‬وأما الجودة في اللغة االنجليزية فهي صفة يمتلكها شيء ما بتفوق‪ ،‬وكما أنها تعني درجة االمتياز لنوعية‬
‫المنتج‪ ( .‬الحريري‪ ،2011 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.) 268 ، 267 :‬‬ ‫من‬

‫‪9‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التعريف االصطالحي للجودة‪:‬‬

‫‪ -1‬يعرف " كينيث" الجودة على أنها ( هي جودة المنتج كما يدركها الزبون هي إستراتيجية المنظمة الرئيسية‬
‫للحفاظ على سالمة وسمعة العالمة التجارية إذ أن إجراءات التحسينات المستمرة على المنتج تؤلف في الحقيقة‬
‫( سويسي‪ ،‬خفاجى‪ ،2014 ،‬ص ‪.)45‬‬ ‫إحدى أهم استراتيجيات إطالة دورة حياة المنتج)‪.‬‬

‫‪ -2‬يعرف " روش " الجودة بأنها ( هي صفة المنتج مثل حجمه‪ ،‬شكله‪ ،‬تكوينه‪ ،‬وتحديدا هي الصفة التي‬
‫تحدد قيمة المنتج في السوق‪ ،‬والى أي مدى من الكفاءة سيؤدي ذلك المنتج الوظيفة والمهمة التي صمم من‬
‫أجلها‪ (.‬زين الدين‪ ،1997 ،‬ص ‪.)15‬‬

‫‪ -3‬ويعرف " ادوارد ديمنج” الجودة على أنها ( هي نوعية المنتج أو الخدمة التي تصل إلى درجة معينة من‬
‫( الصالح ‪ ،‬الصريمي‪ ،2015 ،‬ص ‪.)77‬‬ ‫الدقة واإلتقان تساعد بها مالكها ماديا وتتمتع بسوق جيدة ومستدامة)‪.‬‬
‫‪ - 4‬يعرف " فيجنستون " الجودة بأنها ( هي احتياجات الزبون وليست احتياجات المصممين وال احتياجات‬
‫رجال التسويق وال احتياجات اإلدارة العامة فهي تستند إلى الخبرة العقلية للزبون ومع المنتج أو الخدمة وتقيس‬
‫مقدار مقابلة المنتج أو الخدمة بوصفها المزيج الكلي لخصائص المنتج أو الخدمة السوقي)‪.‬‬
‫( المسعودي‪ ،2010 ،‬ص ‪.)23‬‬

‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬
‫( الجودة الشاملة هي جودة كل شيء‪ ،‬أي الجودة في كل عناصر‪ ،‬ومكونات المنظمة‪ ،‬ومن هذا المنطلق تأخذ‬
‫طابع الشمولية ‪ ،‬وذلك ألن كل ما تحتويه المنظمة يشترك في تحديد ما يقدم للمستهلك وبالتالي تحقيق رضاه)‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬
‫‪ -1‬يعرف " هوستر " إدارة الجودة الشاملة على أنها ( هي مدخل إلدارة المنظمة والذي يرتكز على الجودة ‪،‬‬
‫ويبني على أساس مشاركة جميع أعضاء المنظمة ‪ ،‬ويهدف إلى تحقيق النجاح في األمد الطويل من خالل‬
‫(العبادي‪ ،‬الكيالني‪ ،2013 ،‬ص ‪.)278‬‬ ‫تحقيق رضا العميل ‪ ،‬ومنافع للعاملين في المنظمة والمجتمع على حد سواء)‪.‬‬
‫‪ - 2‬يعرف " تونكس " إدارة الجودة الشاملة على أنها ( هي اشتراك والتزام اإلدارة والموظف في ترشيد العمل‬
‫توقعاته)‪ (.‬حمود‪ ،‬فاخوري‪ ،2009 ،‬ص ‪.)349‬‬ ‫عن طريق توفير ما يتوقعه العميل ‪ ،‬أو يفوق‬
‫‪ -3‬يعرف " جون أوكالند " إدارة الجودة الشاملة على أنها ( هي الوسيلة التي يتم إدارة المؤسسة بها لتطوير‬
‫( ذياب‪ ،2010 ،‬ص ‪.)64‬‬ ‫فاعليتها ‪ ،‬ومرونتها‪ ،‬ووضعها التنافسي ‪ ،‬على نطاق العمل ككل)‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ - 3‬يعرف " أرماند فيجنبانم "إدارة الجودة الشاملة على أنها ( هي نظام للتطوير الشامل أو التام للجودة من‬
‫لتكون المنتجات والخدمات بمستويات‬ ‫خالل الصيانة ‪ ،‬وجودة مساعي التحسين المتعددة في المنظمة‪،‬‬
‫اقتصادية عالية لتحقيق رضا الزبائن)‪( .‬الالمي‪ ،‬البياتي‪ ،2008 ،‬ص ‪.)527‬‬

‫‪ - 4‬يعرف " معهد الجودة الفيدرالي " إدارة الجودة الشاملة بأنها ( هي منهج تطبيقي شامل يهدف إلى تحقيق‬
‫حاجات وتوقعات العميل‪ ،‬حيث يتم استخدام األساليب الكمية من اجل الحسين المستمر في العمليات والخدمات‬
‫( السامرائي‪ ، 2007 ،‬ص ‪.)28‬‬ ‫في المنظمة)‪.‬‬

‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬
‫(هي فلسفة إدارية حديثة تأخذ شكل نهج أو نظام إداري شامل قائم على أساس إحداث تغييرات ايجابية جذرية‬
‫لكل شيء في المنظمة ‪ ،‬وذلك من أجل تحسين وتطوير كل مكوناتها ‪ ،‬للوصول إلى أعلى درجة من الرضا لدى‬
‫عمالئها‪ ،‬من خالل إشباع حاجاتهم ورغباتهم وفق ما يتوقعونه)‪.‬‬

‫‪ -3‬مفهوم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -‬التعريف اللغوي‪:‬‬
‫‪ -1‬يراد باألداء لغة‪ :‬إتمام‪ ،‬إجراء‪ ،‬انجاز‪ ،‬تحقيق‪ ،‬عمل ‪ ......‬وأن جملة هذه المعاني تستند في األصل إلى‬
‫مسمى األداء المستمد من الكلمة االنجليزية (‪ )perform‬والذي اشتق بدوره من الكلمة الفرنسية (‪)performer‬‬
‫(الكرخي ‪ ، 2015 ،‬ص ‪.)95‬‬ ‫والذي يعني تنفيذ مهمة أو تأدية عمل‪.‬‬
‫‪ -2‬ومن معاجم اللغة يتضح أن األداء مصدر الفعل أدى ويقال أدى الشيء أوصله واسم األداء‪ ،‬أدى األمانة‪،‬‬
‫(ابن منظور‪ ،‬المجلد ‪ ،14‬ص ‪.)26‬‬ ‫وأدى الشيء قام به‪.‬‬

‫‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬
‫( بدوي‪ ،‬مصطفى‪،1984 ،‬‬ ‫‪ - 1‬األداء هو تنفيذ أمر أو واجب أو عمل أسند إلى شخص أو مجموعة للقيام به‪.‬‬
‫ص‪.)166‬‬

‫‪ - 2‬يعرف " نيكوالس األداء الوظيفي على انه ( هو نتاج السلوك الذي يقوم به األفراد‪ ،‬فالسلوك هو النشاط‬
‫( المحاسنة‪ ،2013 ،‬ص ‪.)23‬‬ ‫‪ ،‬أما نتاج السلوك فهي النتائج التي تمخضت عن ذلك السلوك)‪.‬‬
‫‪ - 3‬عرفه "علي السلمي" على انه (الرغبة والقدرة يتفاعالن معا في تحديد مستوى األداء ‪ ،‬حيث أن هناك‬
‫( درة‪ ،2003 ،‬ص ‪.)86‬‬ ‫عالقة متالزمة ومتبادلة بين الرغبة والمقدرة في العمل ‪ ،‬والمستوى في األداء)‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ - 4‬تعرف "حسن راوية محمد" األداء الوظيفي على انه (هو تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو‬
‫يعكس القيمة التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين األداء والجهد‬
‫الفرد)‪ (.‬حسن‪ ،1999 ،‬ص ‪.)216‬‬ ‫فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة‪ ،‬أما األداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها‬
‫‪ - 5‬ويقصد باألداء الوظيفي على أنه األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات‪ ،‬وادراك الدور والمهام ‪،‬‬
‫( سلطان‪ ،2003 ،‬ص ‪.)219‬‬ ‫والذي يشير إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪.‬‬
‫‪ - 6‬ويعرف " معجم مصطلحات العالقات العامة " األداء الوظيفي على انه (هو الدرجة التي يصل إليها النشاط‬
‫اإلنمائي في العمل وفقا لمعايير‪ ،‬أو مواصفات ‪ ،‬أو مبادئ توجيه معينة ‪ ،‬أو في تحقيق النتائج وفقا لألهداف‬
‫( المشاقبة‪ ، 2014 ،‬ص ‪.)41‬‬ ‫أو الخطط المعلنة)‪.‬‬

‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬
‫(األداء هو ذلك النشاط‪ ،‬أو المهارة‪ ،‬أو الجهد المبذول من طرف الفرد‪ ،‬سواء كان عضليا أو فكريا‪ ،‬من أجل‬
‫إتمام مهام الوظيفة الموكلة له‪ ،‬حيث يحدد هذا السلوك تغيي ار بكفاءة وفاعلية‪ ،‬ويحقق من خاللها األهداف‬
‫المسطرة من قبل المنظمة)‪.‬‬

‫‪ – 4‬مفهوم الكفاءة‬
‫‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬
‫‪ - 1‬الكفاءة هي القدرة على انجاز مجموعة من المهام المحددة والواضحة والقابلة للقياس في إطار النشاط‪.‬‬
‫( خيري‪ ،2013 ،‬ص ‪.)223‬‬

‫‪ - 2‬الكفاءة هي االستغالل األمثل والعقالني بحيث تتحقق المعادلة بين المدخالت والمخرجات بالطريقة‬
‫األهداف‪ ( .‬قاسيمي‪ ،2011 ،‬ص ‪.) 110‬‬ ‫الصحيحة لتحقيق‬

‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬

‫(هي أداء العمل بالطريقة الصحيحة وبالوسائل المالئمة‪ ،‬لتحقيق األهداف بأقل التكاليف ‪ ،‬وبأقل جهد ووقت‬
‫ممكن للوصول إلى النتائج المطلوبة)‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -5‬مفهوم المنظمة‪:‬‬

‫‪ –1‬هي مجموعة من األفراد يتعاونون لتحقيق هدف‪ ،‬ولها طابع الديمومة ويأخذ التعاون طابع النظام فيظهر‬
‫( برنوطي ‪ ، 2014 ،‬ص ‪.) 14‬‬ ‫فيها ثوابت تسميها بناء‪.‬‬

‫‪ –2‬هي كيان معنوي يتكون في األساس من اجتماع مجموعة من البشر (اثنين أو أكثر) ‪ ،‬للقيام بأنشطة تهدف‬
‫( ذياب ‪ ،2013 ،‬ص ‪.)63‬‬ ‫إلى تحقيق نتائج ومنافع مشتركة تفيد منها هؤالء البشر بشكل مباشر أو غير مباشر)‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫تعتبر الدراسات السابقة مرحلة من مراحل البحث العلمي ولها أهمية خاصة فمراجعة الدراسات السابقة تقود‬
‫الباحث إلى جملة من االستنتاجات التي تعزز قيامه بالدراسة والبحث‪ .‬فهناك دراسة مطابقة ودراسات مشابهة‬
‫وسيتم عرضها والتطرق اليها والتي لها صلة بموضوع الدراسة الحالي‪:‬‬

‫‪ – 1 -7‬الدراسة المطابقة‪:‬‬
‫‪ -‬عنوان الدراسة‪ :‬دراسة العابد هواري‪ " ،‬إدارة الجودة الشاملة كمدخل لتحسين أداء الموارد البشرية"‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية على اإلدارة المحلية لوالية أدرار‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في العلوم السياسية‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬السنة (‪ ، )2015 / 2014‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.‬‬
‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪ :‬اعتمد الباحث على فرضية عامة وخمسة فرضيات فرعية كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة‪ :‬تساهم إدارة الجودة الشاملة كمدخل في تحسين أداء الموارد البشرية في اإلدارة المحلية‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضيات الفرعية‪ :‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬تؤدي إدارة الجودة الشاملة إلى خلق ثقافة متميزة في األداء حيث يعمل المديرون والموظفون‬
‫بشكل متكامل لتحقيق توقعات المستفيدين والمرتقبين في إطار تحقيق هدف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانية‪ :‬تؤدي إدارة الجودة الشاملة إلى خلق بيئة عمل تساعد على تطوير وتحسين أداء الموارد‬
‫البشرية مما ينعكس على األداء العام للخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثالثة‪ :‬توفر إدارة الجودة الشاملة مناخا تنظيميا يسمح للموارد البشرية بتحسين أدائهم وتطوير‬
‫مها ارت االبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرابعة‪ :‬يرتبط ارتفاع أو انخفاض أداء الموارد البشرية بمدى االلتزام بتطبيق معايير إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬الفرضية الخامسة‪ :‬توجد مجموعة من المشاكل واألخطاء التي تقع فيها اإلدارات والتي تؤدي إلى فشل تطبيق‬
‫برنامج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف من الدراسة‪ :‬تسعى الدراسة إلى تحقيق الهدف الرئيسي المتمثل في إمكانية تبني إدارة الجودة الشاملة‬
‫كمدخل أو كآلية لتحسين أداء الموارد البشرية في اإلدارة المحلية – لوالية أدرار‪. -‬‬
‫‪ -‬منهج الدراسة‪ :‬تم استخدام " المنهج الوصفي " وذلك لتناسبه مع طبيعة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬عينة الدراسة‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة من ‪ 160‬موظف وتم اختيار عينة عشوائية قدرها ‪ 75‬عامل وموزعة‬
‫على مختلف المستويات الوظيفية المتمثلة في اإلطارات وأعوان التحكم وأعوان التنفيذ كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬مديرية اإلدارة المحلية ‪ 76‬موظف‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية النقل ‪ 24‬موظف‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية التشغيل ‪ 60‬موظف‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات جمع البيانات‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬المالحظة‪ :‬بهدف جمع المادة العلمية من حقل البحث‪.‬‬
‫‪ -‬المقابلة‪ :‬من أجل توضيح موضوع البحث والتمكن من اإلجابة على أسئلة االستمارة بكل صدق وموضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬الوثائق والسجالت‪ :‬للكشف عن بعض القضايا التي يصعب الكشف عنها بواسطة استمارة االستبيان‪.‬‬
‫‪ -‬االستمارة‪ :‬تم تصميم استبيان مغلق واشتمل على جزأين حيث أن المحور األول خاص بالبيانات الديمغرافية‬
‫لألفراد‪ ،‬والمحور الثاني يتعلق بإدارة الجودة الشاملة ويتكون من (‪ 05‬بنود)‪ ،‬حيث تم توزيع ‪ 120‬استمارة‬
‫استبيان على عينة الدراسة ‪ ،‬وتم استرجاع ‪ 114‬استمارة ‪ ،‬ولم يتم استرجاع ‪ 6‬استمارات ‪ ،‬وتم استبعاد ‪9‬‬
‫استمارات غير قابلة للتحليل اإلحصائي ‪ ،‬وتم اعتماد ‪ 105‬استمارة مكتملة اإلجابة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن أغلب الموظفين لديهم الهام شبه كبير بالمفاهيم المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬أن الموظفين يدركون الفوائد الناجمة من جراء تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وأهمها أن يؤدي إلى االهتمام‬
‫بعمليات التعليم والتدريب المستمرين والتعاون الجماعي‪.‬‬
‫‪ ‬وجود معيقات تعترض عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة تمثلت في عدم وجود إستراتيجية واضحة‬
‫للتطبيق وتقصير من قبل اإلدارة العليا في شرح وبسط المفاهيم المتعلقة بها‪.‬‬
‫‪ ‬توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ترابط وتكامل بين إدارة الجودة الشاملة وأداء المورد البشري‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ – 2- 7‬الدراسات المشابهة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬د ارسات مشابهة من حيث المتغير األول‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬الدراسة األولى‪:‬‬
‫‪ -‬عنوان الدراسة‪ :‬دراسة بوخلوة باديس‪ " ،‬أثر تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة على جودة المنتجات‬
‫النفطية"‪ ،‬دراسة ميدانية في مؤسسة سونا طراك – قسم التكرير‪ ، -‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة األعمال‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح – ورقلة ‪ ،-‬السنة (‪.)2016 /2015‬‬
‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪ :‬اعتمد الباحث على فرضية عامة وأربع فرضيات إحصائية صفرية كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة‪ :‬هناك أثر ضعيف ألثر تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة على جودة المنتجات النفطية في‬
‫مؤسسة سوناط ارك قسم ‪-‬التكرير‪.-‬‬
‫‪ -‬الفرضيات الفرعية‪ :‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬ال تطبق مؤسسة سونا طراك – قسم التكرير – مبادئ إدارة الجودة الشاملة (التزام اإلدارة‬
‫العليا – التخطيط االستراتيجي – أنماط القيادة اإلدارية – التحسين المستمر – ثقافة الجودة) بدرجة كبيرة‬
‫ومستوى جودة المنتجات النفطية فيها ليس عاليا‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانية‪ :‬ال توجد عالقة ذات عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬لمبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة على جودة المنتجات النفطية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثالثة‪ :‬ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬لمستويات تطبيق مبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة على جودة المنتجات النفطية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬لمستويات تطبيق مبادئ‬
‫إدارة الجودة الشاملة تعزى إلى المتغيرات الديمغرافية لألفراد (الجنس – السن – التحصيل العلمي – عدد سنوات‬
‫الخبرة – الموقع الوظيفي) في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف من الدراسة‪ :‬هدفت الدراسة إلى الكشف عن أثر تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في مؤسسة‬
‫سوناطراك – قسم التكرير – على جودة المنتجات النفطية‪.‬‬
‫‪ -‬منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث "المنهج الوصفي التحليلي" وذلك لغرض اإلجابة على إشكالية البحث‬
‫واختبار الفرضيات‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬عينة الدراسة‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة الكلي من ‪ 3421‬عامل في اإلدارة الوسطى واإلشرافية بمؤسسة‬
‫سوناطراك – قسم التكرير‪-‬والتي تضم خمسة مصافي وهي (أرزيو – الجزائر – سكيكدة ‪ – 01‬سكيكدة ‪– 02‬‬
‫حاسي مسعود)‪ .‬وتم اختيار عينة عشوائية قدرها ‪ 345‬عامل باستخدام أسلوب العينة العشوائية الطبقية‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات جمع البيانات‪ :‬وهي "االستبيان" والذي اشتمل على جزأين حيث أن المحور األول خاص بالبيانات‬
‫الديمغرافية لألفراد‪ ،‬والمحور الثاني شمل البيانات المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة وتكونت من (‪ )49‬فقرة ‪ ،‬وتم‬
‫توزيع ‪ 345‬استبانه على العاملين‪ ،‬وتم استرجاع ‪ 286‬استبانه‪ ،‬وتم استبعاد ‪ 27‬استبانه غير صالحة للتحليل‬
‫اإلحصائي‪ ،‬وتم اعتماد ‪ 259‬استبانه أي ما نسبته ‪% 75.07‬من االستبيانات الموزعة‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أن درجة تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة كانت متوسطة بنسبة تقدر ب (‪ )% 62.4‬في قسم التكرير‬
‫بمؤسسة سونا ط ارك‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة ارتباطيه ذي داللة إحصائية بين تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة وجودة المنتجات النفطية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود اختالف ذي داللة إحصائية لتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة على جودة المنتجات النفطية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود اختالف ذي داللة إحصائية حول وجهة نظر عينة الدراسة حول تطبيق المبادئ السابقة والتي تعزى‬
‫إلى (التحصيل العلمي – الموقع الوظيفي)‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫‪ -‬عنوان الدراسة‪ :‬دراسة إسماعيل صبحي محمد كحيل‪ " ،‬واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة وعالقتها بتحقيق‬
‫الميزة التنافسية "‪ ،‬دراسة تطبيقية على جامعة فلسطين‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير‪،‬‬
‫تخصص القيادة واإلدارة‪ ،‬السنة (‪ ،)2015/ 2014‬جامعة األقصى‪.‬‬
‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪ :‬اعتمد الباحث في دراسته على أربعة فرضيات إحصائية صفرية كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬في متوسط التقديرات لواقع‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة على العاملين في جامعة فلسطين تعزى لمتغيرات (النوع – التصنيف الوظيفي‪-‬‬
‫المستوى التعليمي – المستوى الوظيفي – سنوات الخدمة – العمر‪).‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬في متوسط التقدير لمستوى‬
‫تحقيق الميزة في جامعة فلسطين تعزى للمتغيرات السابقة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬الفرضية الثالثة‪ :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬بين إدارة الجودة الشاملة‬
‫وتحقيق الميزة التنافسية على العاملين في جامعة فلسطين‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05‬لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫على مستوى تحقيق الميزة التنافسية على العاملين في جامعة فلسطين‪.‬‬

‫‪ -‬الهدف من الدراسة‪ :‬هو التعرف على واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في جامعة فلسطين‪ ،‬وكذا التعرف‬
‫على مستوى تحقيق الميزة التنافسية في الجامعة‪.‬‬

‫‪ -‬منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث " المنهج الوصفي التحليلي " لتحقيق أغراض الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬عينة الدراسة‪ :‬يتمثل مجتمع الدراسة الكلي في كافة العاملين األكاديميين واإلداريين بالجامعة والبالغ عددهم‬
‫(‪ 230‬موظف) وتم اختيار عينة عشوائية قدرها (‪ 144‬عامل) من مجموع العاملين في الجامعة‪.‬‬

‫‪ -‬أدوات جمع البيانات‪ :‬تتمثل في "االستبيان"‪ ،‬والذي اشتمل على ثالث محاور حيث أن المحور األول خاص‬
‫بالبيانات الديمغرافية لألفراد‪ ،‬والمحور الثاني يتعلق بإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬والمحور الثالث يتعلق بالميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وتم توزيع استبانه الدراسة على العاملين‪ ،‬وتم استرداد ‪ 132‬استبانه صالحة للتحليل اإلحصائي بمعدل‬
‫استرداد نسبته ‪.% 91.17‬‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أن مستوى التقييم العام إلدارة الجودة الشاملة في الجامعة هو ‪.74.39‬‬

‫‪ ‬أن مستوى تقييم كل محور من محاور إدارة الجودة الشاملة هو (التزام ودعم اإلدارة العليا ‪%77.76‬‬
‫التحسين المستمر ‪ ،% 76.27‬التركيز على الزبون ‪ ،% 75.14‬التخطيط االستراتيجي للجودة ‪71.94‬‬
‫‪ ،%‬مشاركة العاملين ‪ ،%76.88‬تدريب وتأهيل العاملين ‪).% 65.61‬‬
‫‪ ‬أن مستوى التقييم العام للميزة التنافسية في الجامعة هو ‪.%75.04‬‬
‫‪ ‬هناك عالقة ارتباط معنوية ايجابية بين كل محور من محاور إدارة الجودة الشاملة على حدى وبين إدارة‬
‫الجودة الشاملة ككل مع الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا ‪ :‬دراسات مشابهة من حيث المتغير التابع‪ :‬األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬عنوان الدراسة‪ :‬دراسة طويهري فاطمة‪ " ،‬أثر استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال على أداء الموارد‬
‫البشرية في المؤسسة الجزائرية "‪ ،‬دراسة حالة شركة إنتاج الكهرباء ‪ -‬بتيارت ‪ ، -‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬تخصص تسويق‪ ،‬السنة (‪ ،)2015 / 2014‬جامعة وهران ‪. 02‬‬
‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪ :‬اعتمدت الباحثة على فرضية عامة وثالث فرضيات فرعية كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة‪ :‬يعد استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال في المؤسسة الجزائرية العامل المحفز في تنمية‬
‫قدرات المورد البشري وتحسين أدائه‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضيات الفرعية‪ :‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬يتباين أثر استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال على أداء الموارد البشرية في المؤسسة‬
‫الجزائرية وفقا لمتغيرات (الجنس – األقدمية في الوظيفة – المستوى التعليمي – الدرجة الوظيفية‪).‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانية‪ :‬تعد الدورات التكوين ية في مجال تكنولوجيا المعلومات واالتصال المنهاج الرشيد في تحسين‬
‫أداء الموارد البشرية على مستوى شركة إنتاج الكهرباء – بتيارت –‬
‫‪ -‬الفرضية الثالثة‪ :‬تسعى المؤسسة الجزائرية إلى تبني أساليب اإلدارة االلكترونية الكتساب المورد البشري‬
‫المؤهل وتحقيق الميزة التنافسية في دنيا األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف من الدراسة‪ :‬تهدف الدراسة إلى تحديد األثر الذي تصنعه تكنولوجيا المعلومات واالتصال على أداء‬
‫الموارد البشرية لدي شركة إنتاج الكهرباء – بتيارت –‪.‬‬
‫‪ -‬منهج الدراسة‪ :‬يتمثل في " المنهج الوصفي التحليلي " كونه األنسب لدراسة حالة لشركة جزائرية وتشخيص‬
‫كافة جوانبها كميا وكيفيا‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات جمع البيانات‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬االستبيان‪ :‬لقياس الفرضيات وتحديد العالقة بين المتغيرات‪ ،‬وتم االستعانة بمقياس ليكرت الخماسي لتحديد‬
‫قيم اإلجابات‪.‬‬
‫‪ -‬البطاقة الفنية للمؤسسة‪ :‬وذلك لتحديد مدى اعتمادها على التكنولوجيا الجديدة‪.‬‬
‫وتمت معالجة البيانات بواسطة برنامج (‪ )SPSS‬اإلحصائي نسخة ‪.17.00‬‬
‫‪ -‬عينة الدراسة‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة الكلي من ‪ 230‬عامل في شركة إنتاج الكهرباء – بتيارت – وتم اختيار‬
‫عينة عشوائية قدرها ‪ 180‬عامل وذلك بنسبة ‪.%82.17‬‬

‫‪18‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬يعد استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال العامل المحفز في تنمية قدرات المورد البشري وتحسين‬
‫أدائه‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد تباين في أثر استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال على أداء المورد البشري وفقا لمتغيري‬
‫(الجنس – المستوى التعليمي) لصالح كل من الذكور حاملي شهادة الليسانس‪ ،‬وعدم وجود األثر على األداء‬
‫بالنسبة لألقدمية والدرجة الوظيفية‪).‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة وطيدة بين التدريب على استخدام تكنولوجيا المعلومات وأداء المورد البشري في شركة إنتاج‬
‫الكهرباء‪-‬بتيارت‪.-‬‬

‫‪ -‬التعقيب (التعليق) على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪ -‬بعد استعراض الدراسات السابقة يتضح لنا واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مختلف القطاعات سواء كانت‬
‫(إنتاجية – خدماتية – العلمية األكاديمية)‪ ،‬ومنه تأتي هذه الدراسة في كونها من الدراسات القليلة التي ربطت‬
‫موضوع إدارة الجودة الشاملة باألداء الوظيفي في جامعتنا‪.‬‬
‫المرجعة األدبية‪:‬‬
‫‪ -‬وفيما يلي تعليق الباحثة على الدراسات السابقة التي تم االستعانة بها في ا‬

‫‪ -‬أوجه التشابه واالختالف واالتفاق مع الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪ -‬أن معظم الدراسات السابقة المشابهة من حيث متغير إدارة الجودة الشاملة (دراسة بوخلوة باديس ‪-‬دراسة‬
‫صبحي إسماعيل محمد كحيل) تتشابه مع دراستي الحالية في المتغير المستقل وفي أداة جمع البيانات المتمثلة‬
‫في االستبيان‪ ،‬وأما الدراسات المشابهة من حيث متغير األداء الوظيفي (دراسة طويهري فاطمة) تتشابه معها في‬
‫المتغير التابع‪ ،‬و أما الدراسة المطابقة ويتضح ذالك في دراسة ( العابد هواري) فتشترك معها في تناولها لنفس‬
‫المتغيرين (المتغير المستقل والمتغير التابع)‪.‬‬
‫‪ -‬تختلف الدراسات السابقة من حيث المشابهة والمطابقة عن دراستي الحالية في االختالف في تنوع استخدام‬
‫أدوات الدراسة ويتضح ذلك في دراسة العابد هواري الذي استعان ( بالمالحظة – المقابلة – الوثائق والسجالت)‪،‬‬
‫ودراسة طويهري فاطمة التي استعانت (بالبطاقة الفنية للمؤسسة)‪ ،‬وكما نجد االختالف في المكان والزمان وهي‬
‫في دراسة (إسماعيل صبحي محمد كحيل) بجامعة فلسطين‪ ،‬وتختلف دراسة أخرى عن دراستي الحالية في‬
‫طرحها الموضوع من منظور اقتصادي أكثر منه سوسيولوجي وهي في دراسة ( بوخلوة باديس)‪.‬‬
‫‪ -‬تتفق كافة الدراسات السابقة مع الدراسة الحالية في استخدام نفس المنهج الوصفي‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أوجه االستفادة من الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪ -‬تم االستفادة من الدراسات السابقة فيما يخص عرض اإلطار النظري للدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬تم االستفادة منها فيما يتعلق بالجانب التطبيقي من حيث منهج الدراسة المناسب وتحديد العينة وأدوات الدراسة‬
‫المالئمة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬

‫أوال‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -1‬التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -2‬رواد الفكر اإلداري إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -4‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ -1‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -2‬تقنيات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -3‬أدوات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -4‬وظائف إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ -1‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -3‬فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ –4‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫خالصة‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة نظرية إلد ارة الجودة الشاملة‬

‫تمهيد‬
‫أصبح االهتمام بإدارة الجودة الشاملة ظاهرة عالمية حيث أصبحت المنظمات والحكومات في العالم توليها‬
‫اهتمام خاص وقد وصفت بأنها " الموجة الثورية الثالثة بعد الثورة الصناعية وثورة الحواسيب " ‪ ،‬ولذلك‬
‫أضحت الجودة الوظيفة األولى والفلسفة اإلدارية وأسلوب الحياة ألي منظمة لتمكنها من البقاء واالستمرار‬
‫في ضل المتغيرات البيئية المتالحقة وسريعة التغيير وظهور األسواق العالمية وتزايد طلبات المستهلكين‬
‫مما أدى أن الجودة سالحا استراتيجيا للحصول على الميزة التنافسية ‪ ،‬ومن هذا الجانب فان مدخل إدارة‬
‫الجودة الشاملة يقوم على فلسفة األداء المستمر والمتميز لإلنتاج المتطور للسلع والخدمات بوفرة أعلى‬
‫وتكلفة اقل وارضاء العمالء داخل المؤسسة وخارجها ‪ ،‬وكما تقوم هذه الفلسفة على أساس مجموعة من‬
‫األفكار الخاصة بالنظر إلى الجودة على أساس أنها دمج جميع أنشطة المنظمة ووظائفها ذات العالقة‬
‫للوصول إلى مستوى متميز عن الجودة ‪ ،‬وتصبح الجودة مسؤولية كل فرد في المنظمة مما يعظم أداء‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫وانطالقا من هذه المعطيات سوف يتم التطرق في هذا الفصل إلى التحدث عن موضوع إدارة الجودة‬
‫الشاملة انطالقا من التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وأهم رواد الفكر اإلداري إلدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وأهمية وأهداف إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وكذلك تسليط الضوء على مبادئ إدارة الجودة الشاملة وتقنياتها‪،‬‬
‫وأدواتها ووظائفها‪ ،‬وابراز متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة ومراحل تطبيقها‪ ،‬وفوائد ومعوقات تطبيقها‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أوال‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ –1‬التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بمراحل تاريخية متالحقة وذلك منذ فترة ما قبل الثورة الصناعية إلى يومنا‬
‫هذا‪ ،‬وتميزت هذه المراحل بما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1 – 1‬مرحلة ما قبل الثورة الصناعية‪ :‬يقصد بهذه المرحلة تلك الفترة الزمنية التي سبقت القرن الثامن‬
‫عشر‪ ،‬وفيها لم يكن هناك مصنع وانتاج بمعنى الكلمة‪ ،‬فالمصنع كان عبارة عن ورشة فيها رب العمل‬
‫وعدد من العمال الذين يقومون بتصنيع سلعة معينة باستخدام أدوات يدوية وفق معايير جودة بسيطة‬
‫يحددها الزبون من منطلق وجهة نظره ورغبته‪ ،‬وبالنسبة لعملية الرقابة على الجودة فقد كانت تتم من قبل‬
‫العامل نفسه ومنفردا مع تدقيق نهائي من قبل صاحب الورشة‪.‬‬
‫‪ -2 - 1‬مرحلة ما بعد الثورة الصناعية‪ :‬ويقصد بها تلك الفترة الزمنية التي امتدت في منتصف القرن الثامن‬
‫عشر حتى منتصف القرن التاسع عشر‪ ،‬حيث أحدثت تغييرات جذرية في مجال الصناعة منها ظهور المصنع‬
‫ليحل محل الورشة‪ ،‬وازدياد حجم وأعداد العاملين‪ ،‬وفي هذه المرحلة لم تعد الرقابة على الجودة من قبل العامل‬
‫نفسه بل من قبل المشرف المباشر الذي كانت عليه مسؤولية التحقق من الجودة‪.‬‬
‫‪ –3 -1‬مرحلة اإلدارة العلمية‪ :‬ظهرت اإلدارة العلمية في مطلع القرن العشرين بقيادة فريدريك تايلور‬
‫وقدمت للعالم الصناعي دراسات الحركة والزمن والتي ترمي إلى االستفادة القصوى من الموارد البشرية‬
‫والمادية بغية تحقيق أعلى مستوى من الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬ولقد ترجم تايلور أفكاره في مؤلفه المشهور "‬
‫مبادئ اإلدارة العلمية " الصادر عام ‪ 1911‬م‪ .‬وفي هذه المرحلة ظهر مفهوم يدعى فحص الجودة الذي‬
‫سحبت بموجبه مسؤولية الفحص من المشرف المباشر وأسندت إلى مفتشين مختصين بالعمل الرقابي على‬
‫( حامد‪ ،2012 ،‬ص‪ ،‬ص‪.)44 ، 42 :‬‬ ‫الجودة‪.‬‬
‫‪ –4 - 1‬مرحلة الرقابة اإلحصائية على الجودة‪ :‬ظهرت الرقابة اإلحصائية على الجودة مع ظهور أسلوب‬
‫اإلنتاج الكبير عام ‪ 1931‬م الذي صاحبه آنذاك مفهوم تنميط وتوحيد اإلنتاج كوسيلة لإلقالل من أخطاء‬
‫تصنيع السلعة‪ ،‬الن المنتج ذو مواصفات قياسية نمطية موحدة‪ ،‬مكنت من استخدام األساليب واألدوات‬
‫اإلحصائية في مجال الرقابة‪ ،‬ويعد ‪ EDWARD DEMINGE‬رائد الجودة األمريكية أبرز من استخدم‬
‫وطبق الرقابة اإلحصائية على الجودة وقد نقل ‪ DEMINGE‬أفكاره عن الرقابة اإلحصائية على الجودة إلى‬
‫اليابان بعد الحرب العالمية الثانية‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 5 – 1‬مرحلة تأكيد الجودة‪ :‬بدأ التفكير بمفهوم تأكيد الجودة عام ‪ 1956‬م ثم تطور بعد ذلك ليأخذ‬
‫دوره كأسلوب فعال في مجال الرقابة على الجودة واعتمدت عليه إدارة الجودة الشاملة فيما بعد‪ ،‬ويقوم هذا‬
‫المفهوم على فلسفة مفادها أن الوصول إلى مستوى عالي من الجودة‪ ،‬وتحقيق إنتاج بدون أخطاء يتطلب‬
‫رقابة شاملة على كافة العمليات بدءا من مرحلة تصميم المنتج وانتهاء إلى مرحلة وصوله للسوق إلى يد‬
‫المستهلك وهذا يعني وجود جهود مشتركة من جميع اإلدارات المتبعة لتنفيذ هذه المراحل‪( .‬عقيلي‪،2001 ،‬‬

‫ص‪ ،‬ص‪.)25 ، 23 :‬‬

‫‪ – 6 – 1‬مرحلة إدارة الجودة اإلستراتيجية‪ :‬ويرمز لها ب (‪ )S.Q.M‬ظهر هذا المفهوم مابين عام‪-1970‬‬
‫‪ 1980‬م وكان ذلك بسبب دخول التجارة العالمية في حالة منافسة بين الشركات لكسب حصص أكبر من‬
‫السوق‪ ،‬وخاصة من قبل الشركات اليابانية التي غزت أسواق العالم بمنتجاتها‪ ،‬ولعل شركة )‪ )IBM‬األمريكية‬
‫هي أول الشركات التي تبنت إدارة الجودة اإلستراتيجية للوقوف أمام هذا الزحف الياباني وحددت إستراتيجية‬
‫الجودة لديها ضمن المحاور الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الجودة مسؤولية الجميع من قمة الهرم التنظيمي إلى قاعدته‪.‬‬
‫‪ -‬المطلوب تحقيق الجودة في كل شيء في األنظمة والثقافة التنظيمية واجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ – 7 -1‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة (‪ :)Q.M.T‬ظهر هذا المفهوم عن الجودة بعد عام ‪ 1980‬م‬
‫ومازال مستمر حتى عام ‪ 2000‬م وسبب ظهوره هو زيادة شدة المنافسة العالمية‪ ،‬واكتساح الصناعة‬
‫اليابانية لألسواق وخاصة في البلدان النامية‪ ،‬وخسارة الشركات األوروبية واألمريكية بحصص كبيرة‬
‫ومن هنا قامت الشركات األمريكية بتطوير مفهوم إدارة الجودة اإلستراتيجية باستخدام أساليب متطورة‬
‫في مجال تحسين الجودة‪ ( .‬الوادي‪ ،‬النزال‪ ،2012 ،‬ص‪ ،‬ص‪.)31 ،29 :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم ‪ :01‬مراحل تطور إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪6‬‬ ‫ادارة‬
‫الجودة‬
‫ادارة الجودة‬
‫رقابة شاملة‬ ‫الشاملة‬ ‫‪1‬‬
‫االستراتيجية‬
‫مرحلة ما‬ ‫الرقابة على‬
‫قبل الثورة‬ ‫الجودة من قبل‬
‫‪5‬‬ ‫الصناعية‬ ‫العامل‬
‫عدة جهات‬ ‫تأكيد‬
‫رقابية‬ ‫الجودة‬ ‫الرقابة على‬
‫الجودة‬ ‫‪2‬‬
‫ما بعد‬ ‫الرقابة على‬
‫‪4‬‬
‫الثورة‬ ‫الجودة من قبل‬
‫الصناعية‬ ‫المشرف المباشر‬
‫جهة‬ ‫الرقابة‬
‫متخصصة‬ ‫االحصائية‬ ‫‪3‬‬
‫على الجودة‬
‫االدارة‬
‫العلمية‬

‫(المصدر‪ :‬عقيلي‪ ،2012 ،‬ص ‪.) 112‬‬

‫‪ –2‬رواد الفكر اإلداري إلدارة الجودة الشاملة‪ :‬هناك العديد من الرواد األوائل الذين ساهموا في‬

‫تطور العمل اإلداري الصناعي وأهمهم‪:‬‬

‫‪ – 1 -2‬والتر شيوارت )‪ :) WALTER SHEWART‬يعد شيوارت الرائد األول للرقابة اإلحصائية على‬
‫الجودة وله كتاب نشره عام ‪ 1931‬م بعنوان " الرقابة اإلحصائية على جودة السلع المصنعة " وقد قدم‬
‫في كتابه هذا مفهوم خرائط مراقبة الجودة التي أصبحت من الوسائل األساسية المستخدمة في الرقابة‬
‫على الجودة في معظم المنشات الصناعية ويرى شيوارت أن التطوير المستمر يعد أحد مظاهر إدارة‬
‫الجودة الشاملة وقد وضع تصميما يتماثل إلى حد كبير مع الطريقة العلمية في التطوير المستمر أطلق‬
‫عليه دائرة ( الخطة – العمل – المراجعة – التنفيذ ) وفي ما يلي إيضاح لهذه المفردات‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ - 1 -1 -2‬الخطة ‪ :PLAN‬يتم فيها اختيار وتحديد العملية التي سيتم تطويرها بعد استعراض‬
‫الوضع القائم‪.‬‬
‫‪ -2 -1 -2‬العميل‪ : DO‬ويراد به تجريب التطوير المقترح على نطاق محدود في بيئة يمكن‬
‫التحكم فيها والرقابة عليها‪.‬‬
‫‪ - 3 -1 -2‬التدقيق ‪ :CKECK‬وفيه يتم جمع وتحليل البيانات لتحديد ما إذا كان التطوير‬
‫المقترح يحظى بقبول ورضا العميل أم ال‪.‬‬
‫‪ - 4 -1 -2‬التنفيذ ‪ :ACT‬وفيه يتم تنفيذ التغيرات الفعالة المرتبطة بالعملية وذلك من خالل‬
‫( السامرائي‪ ،2007 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.) 82 ، 81 :‬‬ ‫ربطها بعملية النظام الجاري‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :02‬يمثل نموذج والتر شيوارت إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ – 1‬تحديد معايير التطوير‬

‫‪ – 5‬التخطيط للمستقبل‬ ‫‪ – 2‬تقويم العملية‬

‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬

‫‪ – 6‬الحل المعياري‬ ‫‪ – 3‬التحليل‬

‫التدقيق‬ ‫العمل‬

‫‪ – 7‬دراسة النتائج‬ ‫‪ – 4‬التنفيذ‬

‫(المصدر‪ :‬السمرائي ‪ ، 2007 ،‬ص ‪.)82‬‬

‫‪ -2 –2‬ادوارد ديمنج ‪ :EDWARD DEMING‬يطلق عليه باألب الروحي إلدارة الجودة الشاملة حيث قام في‬
‫عام ‪ 1931‬م بإعطاء محاضرات عن الجودة واألساليب اإلحصائية في الجودة ‪ ،‬وهو مستشار أمريكي وضع‬
‫مساهمات أساسية لتحقيق الجودة في الواليات المتحدة األمريكية وتطبيقه لعملية الرقابة اإلضافية في مواقع‬
‫العمل ‪ ،‬ولقد عمل ادوارد ديمنج في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية حيث أسهم في وضع األسس العلمية‬
‫للرقابة في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية ولدوره الواضح في جودة الصناعة اليابانية ‪ ،‬فان اليابان تفتح‬
‫باسمه سنويا جائزة في مجال الرقابة على الجودة ومن مساهماته‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ - 1- 2 -2‬تحديد النقاط األربعة عشر التي تؤدي إلى نجاح إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ – 1‬خلق ثبات في األغراض الهادفة لتحسين جودة المنتوج المراد تقديمه وتحميل مسؤوليته لإلدارة‪.‬‬
‫‪ –2‬تبني اإلدارة العليا فلسفة جديدة‪.‬‬
‫‪ – 3‬التوقف عن االعتماد على الفحص الشامل للسيطرة على الجودة وبناء الجودة الجيدة للمنتوج‪.‬‬
‫‪ – 4‬التوقف عن اختيار المجهزين على أساس السعر األقل بل اعتماد الجودة العالية‪.‬‬
‫‪ – 5‬تقليل الكلف من خالل التحسين المستمر لنظام اإلنتاج لتحسين الجودة واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ – 6‬إيجاد التكامل بين األساليب الحديثة وبرامج التدريب على العمل‪.‬‬
‫‪ – 7‬تحسين القدرة القيادية للمشرفين‪.‬‬
‫‪ – 8‬إزالة الخوف من العاملين وجعل أنشطتهم تتوجه دائما للعمل بكفاءة‪.‬‬
‫‪ – 9‬رفع الحواجز بين أقسام المنظمة والعمل بروح الفريق الواحد النجاز المالئمة واإلنتاجية العالية‪.‬‬
‫‪ – 10‬التوقف عن الشعارات واألهداف الرقمية غير القادرة على تحقيق األهداف لقياس اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ – 11‬استبعاد معايير العمل التي يتم بموجبها تحديد أرقام معينة لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ – 12‬محاولة القضاء على معوقات االعتراف واالعتزاز بكفاءات العاملين‪.‬‬
‫‪ – 13‬تصميم وتطوير برنامج فاعل للتعليم والتدريب على إجراء التحسينات‪.‬‬
‫التحويل‪.‬‬ ‫‪ – 14‬وضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة إلجراء عملية‬
‫‪ -2 -2 -2‬األمراض التنظيمية السبعة التي تعيق تطبيق إدارة الجودة الشاملة وهي‪:‬‬

‫‪ – 1‬الفشل في توفير موارد بشرية ومالية مناسبة لتدعيم الهدف من تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ – 2‬التأكيد على تحقيق األهداف القصيرة الجل والمتمثلة في األرباح‪.‬‬

‫‪ – 3‬اعتماد تقييم األداء السنوي على المالحظات واألحكام‪.‬‬

‫‪ – 4‬عجز اإلدارة بسبب التنقل المستمر بين الوظائف‪.‬‬

‫‪ – 5‬استخدام اإلدارة للمعلومات المتاحة دون االهتمام بما هو مطلوب لتحسين العملية‪.‬‬

‫‪ – 6‬تكاليف العناية الصحية الزائدة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 7‬األعباء القانونية الزائدة الخاصة بتكاليف الضمان واالستشارات القانونية والتي تكون عبئا على‬
‫المنظمة‪ ( .‬ويليامز‪ ، 1999 ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.)12 ، 11 :‬‬

‫‪ – 3 -2‬جوزيف موسى جوران ‪:JUSEFE JURAN‬‬

‫يعتبر جوران واحد من المهندسين األوائل الذين ساهموا في بناء" ثورة الجودة " باليابان ولقد التحق جوران‬
‫بعد تخرجه من الجامعة في عام ‪ 1924‬بالعمل في شركة" ‪ "WESTERN ELECTRIC‬بوظيفة التحقق من‬
‫الجودة وفي عام ‪ 1951‬استطاع جوران من نشر أول كتاب له عن ضبط الجودة الذي اعتبر فيما بعد‬
‫عمال بناءا في هذا المجال ‪ ،‬وقد وصل إلى اليابان بعد مضي أربعة أعوام من وصول ديمنج إليها وقد‬
‫أسس معهد جوران في العام ‪ ، 1979‬وقد عرض جوران فلسفته فيما يخص الجودة على شكل ما يسمى‬
‫" بثالثية الجودة " حيث أكد أن إدارة الجودة الشاملة تشمل ثالث عمليات وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تخطيط الجودة ‪.QUALITY PLANNING‬‬

‫‪ -‬الرقابة على الجودة ‪QUALITY CONTROL.‬‬

‫‪ -‬تحسين الجودة‪QUALITY IMPROVEMENT.‬‬

‫والشكل رقم ‪ :03‬يمثل ثالثية جوران في الجودة‪.‬‬

‫تخطيط الجودة‬

‫تحسين الجودة‬ ‫الرقابة على الجودة‬

‫(المصدر‪ :‬علي‪ ،2008 ،‬ص ‪.)67‬‬

‫‪ -1 - 3 – 2‬تخطيط الجودة‪ :‬المقصود بتخطيط الجودة وفقا لفلسفة جوران هو بداية البد من تعريف المستهلك‬
‫الذي حدده على كونه أي شخص يؤثر في العملية حيث يشمل على المستهلك الداخلي والمستهلك الخارجي‬
‫وبعد االنتهاء من تحديد حاجات المستهلك يصبح من الضروري تطوير المنتج والخدمات التي تطابق هذه‬
‫الحاجات وتؤسس على ضوئها أهداف الجودة التي تشمل على الكلف الدنيا الممكنة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2 -3 – 2‬الرقابة على الجودة‪ :‬حيث يجري التوجيه على العناصر الحرجة واجب إحكام السيطرة عليها لذا‬
‫وال بد أوال من تحديد هذه العناصر مع تحديد المعايير الممكن القياس بها والطرق المستخدمة في القياس‪ .‬والبد‬
‫من تأسيس معايير األداء ويجري قياس األداء الفعلي ثم مقارنته مع المعيار المحدد له مسبقا وفي حال ظهور‬
‫( علي‪ ،2008 ،‬ص ‪.)68‬‬ ‫انحرافات البد من اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 04‬يبين فاعلية نظام األداء الرقابي لجوزيف جوران‪.‬‬

‫األداء المتحقق‬

‫االنحراف المعياري‬ ‫المقارنة‬

‫االجراءات التصحيحية‬ ‫المواصفات المعيارية‬

‫العمليات‬
‫المدخالت‬ ‫المخرجات‬
‫التشغيلية‬

‫التغذية الراجعة‬

‫(المصدر‪ :‬حمود‪ ،2002 ،‬ص ‪.) 27‬‬

‫‪ - 3- 3 -2‬تحسين الجودة‪ :‬هي تحسين مواصفات المنتج وتتم من خالل إعداد خطط أو مشاريع تهدف إلى‬
‫إجراء تحسينات محددة على المنتج أو الخدمة بما يتطلب تنظيم فريق العمل لقيادة المشروع واكتشاف األسباب‬
‫ر وضع آلية يتم بموجبها أحكام السيطرة على العملية الجديدة‪.‬‬
‫المؤدية إلى تردي الجودة أو عوامل تحسينها وأخي ا‬

‫(علي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.) 68‬‬

‫‪30‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 4 -2‬فيليب كروسبي‪ :Philip crospy‬شغل كروسبي مناصب عديدة فقد كان مهندس متخصص‬
‫بالمغولية وساهم في مشروع ببرشن للصواريخ الذي حقق أعلى مستويات الجودة ‪ ،‬ثم شغل منصب رئيس لشركة‬
‫البرق والهاتف‪ ITT‬لشؤون الجودة لمدة ‪ 14‬عام ‪ ،‬ثم أسس منطقة استشارية متخصصة في تطبيقات الجودة عام‬
‫‪ 1979‬م ‪ ،‬وكان قد بدأ عمله بوظيفة مفتش لإلنتاج في خطوط اإلنتاج ثم تطور إلى المراكز الوظيفية األعلى‬
‫حتى بلغ موقعه آنذاك ‪ ،‬وقد اجتمعت لديه معارف كبيرة بعد خبرة ‪ 25‬عام في مجال الجودة فأصدر العديد من‬
‫الكتب حولها وتتركز إسهاماته في مجال الجودة في برنامجه ذو األربعة عشر نقطة الذي يطلق عليه المعيب‬
‫الصفري ‪ . ZERO DEFECTS‬وأهم مساهماته‪:‬‬

‫‪ –1 -4 -2‬المسلمات األربعة للجودة لدى فيليب كروسبي‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف الجودة‪ :‬هي المطابقة للمواصفات‪.‬‬

‫‪ -2‬نظام الجودة‪ :‬وقائي يقوم على منع الخلل‪.‬‬

‫‪ -3‬معيار األداء‪ :‬وهو المعيب الصفري‪.‬‬

‫( الطائي‪ ،‬قدادة‪ ،2008 ،‬ص‪.)63‬‬ ‫‪ -4‬مقياس الجودة‪ :‬يساعد على قياس الكلف المتعلقة بالجودة‪.‬‬

‫‪ -2 -4 -2‬المبادئ األربعة عشر لبرنامج تحسين الجودة‪:‬‬

‫‪ – 1‬التزام اإلدارة العليا بتحسين الجودة ابتداء من األعلى ويتم التأكد من منع المعيب الصفري لجعله في أدني‬
‫مستوياته‪.‬‬

‫‪ – 2‬قياس الجودة ألجل تحديد حالة الجودة لكل نشاط وتحديد مجاالت التحسين المطلوبة‪.‬‬

‫‪ – 4‬تقويم كلف الجودة لتوفير مؤشر للموقع الذي يجري فيه العمل التصحيحي وتحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ – 5‬رفع مستوى اإلدراك بأهمية الجودة لدي مختلف العاملين‪.‬‬

‫‪ – 6‬اتخاذ اإلجراءات لتصحيح االنحرافات عن طريق اتخاذ الخطوات السابقة‪.‬‬

‫‪ – 7‬االلتزام ببرنامج المعيب الصفري واعالنه لكافة العاملين ألنه يمثل هدف الشركة‪.‬‬

‫‪ – 8‬تدريب المشرفين ألجل تنفيذ األدوار بفاعلية في برنامج تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 9‬تخصيص يوم المعيب الصفري إلبالغ كافة العاملين بانجازاتهم المتحققة‪.‬‬

‫‪-10‬وضع األهداف لتحقيق النتائج المطلوبة عن الجودة‪.‬‬

‫‪ – 11‬إبالغ اإلدارة بالمشاكل التي تعيق تحقيق أهدافهم عن المعيب الصفري‪.‬‬

‫‪ – 12‬وجود برنامج للمكافآت وتشجيع العاملين المتميزين وتقديرهم‪.‬‬

‫‪ – 13‬تشكيل مجلس الجودة ألجل تحقيق اجتماعات منتظمة والتقدم في مجال الجودة‪.‬‬

‫(الالمي‪ ،‬البياتي‪ ،2008 ،‬ص ‪.)533‬‬ ‫‪ – 14‬إعادة جميع األمور السابقة للتحقق من تحسين الجودة ألنها عملية مستمرة‪.‬‬

‫‪ – 5 -2‬كايروا ايشيكاوا ‪ :KAORU ISHIKAWA‬يعتبر‪ ISHIKAWA‬األب الروحي لحلقات الجودة حيث انه‬
‫أول من دعا إلى منهج حلقات الجودة في اليابان وتشكلت الحلقة األولى عام ‪ 1962‬م وبلغ عددها مليون حلقة‬
‫تضم ‪ 10‬ماليين عامل عام ‪ 1978‬م‪ ،‬واآلن في اليابان ما يزيد على ‪ 2‬مليون حلقة تضم أكثر من ‪ 20‬مليون‬
‫عضو فيها‪ .‬وحلقة الجودة هي مجموعة من العاملين يتراوح عددهم بين (‪ )12 – 3‬شخص يعملون في ذات‬
‫العمل أو في أعمال مشابهة ويلتقون بصفة تطوعية ومنتظمة لمناقشة مشكالت الجودة وايجاد الحلول المناسبة‬
‫لها واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ .‬ويدرب هؤالء على تحليل وحل المشكالت الخاصة بالعمل وبوجه خاص على‬
‫األدوات السبعة األساسية إلدارة الجودة الشاملة لحل المشكالت مؤكدا على أن أهمية التدريب على الجودة لها‬
‫أهمية نظ ار الن عملية التدريب أخذت مكانها في الصدارة منذ الستينات من القرن العشرين‪.‬‬

‫‪ – 6 -2‬جنيجي تاكوشي ‪ :GENIGI TAJUCHI‬يعتبر تاكوشي أحد الرواد القادة لحركة الجودة في اليابان‬
‫وكانت بداياته في شركة " نيبون " للتلفون والتلغراف‪ ،‬وحصل على جائزة ديمنج عام ‪ 1960‬نتيجة الجتهاده في‬
‫استخدام األساليب اإلحصائية ويمكن إيجاز أسلوبه في تحسين الجودة في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة على تقديم منتجات تشبع رغبات العمالء‪ ،‬حتى لو لم يكن الجو البيئي الصناعي مالئم وكان يسمى هذا‬
‫العنصر " بقدرة الجودة على التكييف "‪.‬‬

‫‪ -‬عند إنتاج منتجات ذات جودة منخفضة سوف يترتب على ذلك مجموعة من التكاليف تسمى " دالة خسائر‬
‫الجودة " والتي تشمل تكاليف الفحص وعدم رضا العميل والتكاليف االجتماعية التي تزداد كلما ابتعدنا عن‬
‫(البادي‪ ،2011 ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.)71، 70 :‬‬ ‫المستوى المستهدف‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 7 -2‬أرمود فيغنباوم ‪ :ARMOD FEIGENBAUM‬يعد فيغنباوم أول من استخدم مصطلح " الرقابة على‬
‫الجودة الشاملة " حيث عمل في شركة جنرال إلكتريك واستخدم نظام شامل للرقابة على الجودة لبقاء استمرار‬
‫الجودة من قبل جميع العاملين في المؤسسة‪ ،‬وقد تبنت الشركات اليابانية مبادئ فيغنباوم في رقابة الجودة‬
‫الشاملة حيث جعل الجودة هي الهدف المهم في المؤسسة والسعي لتحقيقها دوما‪ .‬وتركز فلسفته على عشرة نقاط‬
‫أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ – 1‬جعل الجودة عملية واسعة النطاق تتبناها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ – 2‬أن تكون الجودة والتكلفة كال متكامال‪.‬‬

‫‪ – 3‬أن تعني الجودة ما يفهمه ويتقبله العميل‪.‬‬

‫‪ – 4‬توفر الحماس لدي األفراد ومجموعات العمل اتجاه الجودة‪.‬‬

‫‪ – 5‬اعتبار الجودة أسلوب لإلدارة‪.‬‬

‫‪ – 6‬التكامل في الجودة واإلبداع‪.‬‬

‫‪ – 7‬اعتبار الجودة عملية أخالقية‪.‬‬

‫‪ – 8‬التطوير المستمر للجودة‪.‬‬

‫‪ – 9‬السعي لتخفيض الكلفة قدر المستطاع وزيادة الفعالية‪.‬‬

‫والمصدر‪ ( .‬عليمات‪ ،2013 ،‬ص ‪.)26‬‬ ‫‪ – 10‬أن تنفذ الجودة من خالل نظام شامل يرتبط بالعميل‬

‫‪ – 3‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‪ :‬تسعى إدارة الجودة الشاملة إلى تحقيق مجموعة من المنافع أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تشجيع المبادرات والمقترحات التي من شأنها تطوير وتحسين أساليب العمل‪.‬‬

‫‪ ‬رفع معدل الرضا الوظيفي بين العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق بيئة عمل مناسبة تشجع على اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وزيادة معدالت األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬اختصار الوقت والجهد في انجاز األعمال وتطوير وتبسيط إجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬خلق ارتياح بين العاملين من خالل توضيح المهام المطلوب منهم أدائها‪.‬‬
‫ودقيقة‪( .‬الكرخي‪ ،2015 ،‬ص ‪.)65‬‬ ‫‪ ‬تسهيل قياس أداء العاملين وفق معايير واضحة‬

‫‪33‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تؤدي إدارة الجودة الشاملة إلى تخفيض التكلفة وزيادة الربحية‪.‬‬

‫‪ ‬تمكن المنظمة من دراسة احتياجات العمالء والوفاء به‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل عل التحسين من جودة المنتوج أو الخدمة النهائية‪.‬‬
‫‪ ‬في ضل ظروف المنافسة التي تواجه مؤسسات األعمال يساهم مدخل إدارة الجودة الشاملة في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية للمنظمة في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على اتخاذ القرارات وحل المشكالت المتعلقة بالعمل‪.‬‬
‫‪ ‬إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة أصبح أم ار ضروريا للحصول على بعض الشهادات الدولية مثل األيزو‬
‫و‪ ( .ISO14000‬بوكميش‪ ،2011 ،‬ص ‪.)96‬‬ ‫‪ISO 9000‬‬

‫‪ – 4‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‪ :‬تهدف فلسفة إدارة الجودة الشاملة إلى تحقيق التكامل في جهود‬

‫الشركات لكسب الميزة التنافسية بإدخال التحسين المستمر على سائر مكونات الثقافة التنظيمية للشركات‪،‬‬
‫وتتجلى أهدافها في األتي‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير أداء جميع العاملين عن طريق تنمية روح العمل ومهارات العمل التعاوني الجماعي بهدف االستفادة‬
‫من كافة الطاقات وكافة العاملين بالمنشاة‪.‬‬
‫‪ ‬ترسيخ مفاهيم الجودة الشاملة والقائمة على الفعالية تحت شعار " أن نعمل األشياء بطريقة تصحيحية من‬
‫أول مرة وفي كل مرة "‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بمستوى األداء لإلداريين والموظفين في المنظمات من خالل المتابعة الفاعلة وايجاد اإلجراءات‬
‫التصحيحية وتنفيذ برامج التدريب المقننة والمستمرة والتأهيل الجيد مع تركيز الجودة على جميع أنشطة ومكونات‬
‫النظام (المدخالت – العمليات – المخرجات)‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ كافة اإلجراءات التصحيحية والوقائية لتالقي األخطاء قبل وقوعها ورفع درجة الثقة في العاملين وفي‬
‫( عرفة‪ ، 2011 ،‬ص‪ ،‬ص‪.)193 ، 192 :‬‬ ‫مستوى الجودة التي حققتها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة التنافسية لمنظمة األعمال وزيادة كفاءتها في رضا المستهلكين والتفوق والتميز على المنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة إنتاجية كل عناصر المنظمة‪ ،‬وزيادة حركية ومرونة المنظمة في تعاملها مع المتغيرات (القدرة على‬
‫استثمار الفرص – تجنب المخاطر والمعوقات)‪.‬‬
‫‪ ‬خفض التكاليف عن طريق عمل األشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا يعني تقليل‬
‫األشياء التالفة واعادة انجازها وتقليل التكاليف‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تقليل الوقت الالزم النجاز المهمات للعميل‪.‬‬

‫تحقيق الجودة من خالل التطوير المنتجات والخدمات حسب رغبة العمالء وان عدم االهتمام بالجودة يؤدي‬ ‫‪‬‬

‫(القطب‪ ،‬أرتيمة‪ ،2012 ،‬ص ‪.)206‬‬ ‫إلى زيادة أعمال المراقبة وشكوى المستفيدين من الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬ثانيا‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -1‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ – 1 – 1‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬إن فلسفة إدارة الجودة الشاملة تجعل التخطيط لها بمثابة القلب النابض لبقائها‬
‫في عالم األعمال إذ يستخدم التخطيط االستراتيجي بوصفه وسيلة لتوحيد أنشطة المنظمة اتجاه مهمة واحدة‬
‫ولذلك فالتخطيط إلدارة الجودة الشاملة يكون مشتق من تخطيط إستراتيجية األعمال بوصفها عملية مهيكلة أساسا‬
‫لتعريف رسالة المنظمة وأهدافها اإلستراتيجية وتحديد الوسائل المهمة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ – 2 - 1‬التزام ودعم اإلدارة العليا‪ :‬إن إلسناد اإلدارة العليا والتزامها في إنجاح إدارة الجودة الشاملة له دور‬
‫كبير إذ أنها مسئولة عن التوجيه والتشجيع للمنظمة ودعم ومساندة العاملين‪ ،‬وتخصيص الموارد الكافية لتعزيز‬
‫أنشطة التدريب مما يؤدي إلى قياس أفضل أداء وتحسين رضا العمالء‪.‬‬

‫‪ –3-1‬التركيز على الزبون‪ :‬الزبون هو العنصر المهم في إدارة الجودة الشاملة وال يقتصر ذلك على الزبون‬
‫الخارجي الذي يحدد جودة المنتوج بل تمتد إلى الزبون الداخلي‪ ،‬حيث أن التركيز على الزبون يؤدي إلى تحسين‬
‫نوعية المنتجات والخدمات ولذلك ففهم متطلبات الزبون يحقق أقصى قدر من االرتياح الذي يساعد في تحديد‬
‫األفراد‪ ( .‬العجيلي‪ ،‬الحكيم ‪ ،2009 ،‬ص ‪.)198‬‬ ‫جودة‬

‫‪ – 4 - 1‬التحسين المستمر‪ :‬يشمل التحسين المستمر كل من التحسين اإلضافي والتحسين المعرفي اإلبداعي‬
‫الجديد بوصفها جزء من العمليات اليومية ولجميع وحدات العمل في المنظمة‪ ،‬وان التحسين المستمر يتجلى في‬
‫قدرة التنظيم على تصميم وتطبيق نظام إبداعي يحقق باستمرار رضا تام للزبون من خالل السعي المتواصل‬
‫للوصول إلى األداء األمثل‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫القررات على أساس الحقائق‪ :‬يمثل هذا المبدأ أحد المكونات التي تركز عليها إدارة الجودة‬
‫‪ – 5 -1‬اتخاذ ا‬
‫الشاملة ويتطلب تطبيقه االعتماد على تقنيات وموارد تهيئة القنوات الالزمة لتمكين األفراد وايصال ما يمتلكونه‬
‫من معلومات تتحدث عن الحقائق والى حيث يجب أن تصل لالستفادة منها في تحقيق الجودة‪.‬‬

‫‪ – 6 – 1‬التدريب والتطوير‪ :‬ينظر إليه على انه وسيلة لتنمية إمكانات األفراد كل ضمن وظيفته بما يحقق‬
‫االنجاز األمثل‪ ،‬والتدريب يحتل أهمية متميزة ألنه سلسلة من األنشطة المنتظمة لتعزيز معرفة األفراد ما يتصل‬
‫( العزاوي‪ ،2015 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)42 ، 40 :‬‬ ‫بتطوير وظائفهم ومهاراتهم‪.‬‬

‫‪ – 7 – 1‬تشكيل فرق العمل‪ :‬يعتبر تشكيل فريق العمل داخل التنظيمات اإلدارية الحديثة أحد متطلبات تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة إلى حل المشكالت إليجاد الحلول باستخدام ما يعرف بفريق العمل الذي تتوفر فيهم‬
‫المهارات والقدرات الالزمة لمعالجة المشكالت بهدف تحسين نوعية السلع والخدمات المقدمة‪.‬‬

‫‪ – 8 – 1‬تحديد معايير قياس الجودة‪ :‬هناك معايير يتم بموجبها قياس جودة ونوعية الخدمة المقدمة ويجب‬
‫على األفراد االلتزام بها حتى يتم ضمان أداء العاملين بشكل أفضل وتقديم خدمات بجودة عالية ترضي رغبات‬
‫الجمهور‪.‬‬

‫‪ – 9 – 1‬مكافأة العاملين‪ :‬يتطلب األمر إعطاء األف ارد الحوافز نتيجة للجهود التي يبذلونها في سبيل تحقيق‬
‫أهداف التنظيم فأنظمة الحوافز تعتبر وسائل فعالة لتطوير أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم وتحسين نوعيتها ومن‬
‫صور الحوافز‪ :‬المكافآت المادية‪ ،‬والتقدير واالعتراف مما يؤثر على شخصية األف ارد ويدفعهم إلى االجتهاد‬
‫األداء‪ ( .‬عبد هللا ‪ ، 2015 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)169 ، 168 :‬‬ ‫وتحسين‬

‫‪ –2‬تقنيات إدارة الجودة الشاملة‪ :‬تعد التقنيات عناصر لبرنامج تطوير اإلدارة ككل وهذه التقنيات طرق‬

‫عمل ثبت نجاحها في تحسين فاعلية المنظمات بمرور الزمن وأهم ما في هذه التقنيات أنها تطبيق طرق عديدة‬
‫على مجموعة واحدة في نفس الوقت وأهمها‪:‬‬

‫‪ –1 -2‬تقنية تفويض السلطة‪ :‬التفويض يعني نقل كل من السلطة والمسؤولية وبدون ذلك يفشل التفويض إذ‬
‫يتعثر الموظفون الذين تم إعطائهم المسؤولية عن إحدى المهام بدون السلطة لتنفيذها‪ ،‬وهناك اختالف جوهري‬
‫بين المدير الذي يفوض المهام بشكل روتيني إلى مرؤوسيه‪ ،‬والمدير الذي يفوض إلى مرؤوسيه الستكمال مهام‬
‫معينة‪ ،‬فبعض المديرين ينظرون إلى تفويض السلطة على انه استغناء عن شيء ما‪ ،‬وبالتالي فالمدير ال يتخلى‬
‫عن أي شيء كون المسئوليات مشتركة‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 2 - 2‬تقنية مشاركة وارتباط الموظف‪ :‬قد تفشل المنظمات في استغالل قوة العمل بسبب استبعادها‬
‫العاملين من عملية اتخاذ القرار مما يؤدي إلى انخفاض جودة القرار لعدم دخول األفراد الذين يمثلون مستويات‬
‫مختلفة في هذه العملية مما يؤدي إلى العالقة العدائية بين اإلدارة والموظفين‪ ،‬ويتم تجنب ذلك بإشراك الموظفين‬
‫في االجتماعات – القضايا التي تواجهها المنظمة – وتحسين قدرتهم على االستماع والنقاش)‪.‬‬

‫‪ –3 -2‬تقنية اإلبداع واالبتكار‪ :‬أن معظم المديرين ال يفهمون بل يخافون من آثار اإلبداع واالبتكار ألنهم‬
‫يحبون االلتزام بالطرق التقليدية في العمل التي عرفوها وتدربوا عليها‪ ،‬وهذا يعني التغلب على الحواجز التي‬
‫الشاملة‪( .‬مهدي‬ ‫تعوق التفكير الذي يعد االختيار الحقيقي لقدرة المنظمة على التكيف مع فلسفة إدارة الجودة‬
‫السامرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص – ص ‪)76 – 71:‬‬

‫‪ – 4 –2‬تقنية اإلدارة عن طريق تسجيل النتائج‪ :‬قياس األداء يترتب عليه تحسين األداء واذا أعلن هذا القياس‬
‫يكون أكثر وأسرع وعندما يعلم األفراد أن أدائهم يتم قياسه فإنهم يسارعون إلى تحسينه‪ ،‬وعندما يعطي التقييم فان‬
‫األداء تزداد سرعته‪.‬‬

‫‪ – 5 – 2‬تقنية بناء الفريق‪ :‬العمل الجماعي مهم في عملية اتخاذ القرار وعندما يكون هناك رئيسين في العمل‬
‫يكونون أفضل من رئيس واحد وعندما يعمل أفراد كثيرون معا لتحقيق هدف محدد فان نتائج المجموعة الصغيرة‬
‫سوف تفوق بشكل كبير نتائج المجموعة الكبيرة‪ ،‬وأن بناع الفريق يحتاج إلى المهارة لكي يشعر األفراد باالنتماء‬
‫إلى المنظمة‪.‬‬

‫‪ – 6 –2‬تقنية تطوير مهارات المدير‪ :‬يجب أن تمتلك المنظمة برنامجا شامال لتطوير وتحسين مديريها فإذا لم‬
‫تساعدهم عل تنمية مهاراتهم اإلدارية فسوف يطورون عادات غير فعالة والتي سوف تمثل تهديدا خطي ار لفلسفة‬
‫( ويليامز‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)25 ، 20 :‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ – 3‬أدوات إدارة الجودة الشاملة‪ :‬لغرض تحفيز العاملين وكجهد متواصل كل فرد في المنظمة ينبغي‬

‫تدريبه على استخدام هذه األدوات األساسية في العملية اإلنتاجية وهي‪:‬‬

‫‪ – 1 – 3‬جمع البيانات وتحليلها(‪ :)DATA COLLECTION‬تعد البيانات من العناصر األساسية الواجب توفرها‬
‫لغرض تحليل المشكالت المرتبطة بالتطبيقات العملية بشكل عام وفي المجاالت الصناعية بشكل خاص‪،‬‬
‫ويتطلب تحسين مستوى الجودة من خالل عمليات اإلنتاج توفر بيانات دقيقة لغرض حل المشكالت الخاصة‬
‫بجودة المنتج وتتمثل في ( البيانات التي تساعد على فهم واقع الحال والتي تستخدم لتدقيق مدى االنحرافات في‬

‫‪37‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أبعاد األجزاء المنتجة – والبيانات الخاصة بأغراض ضبط العملية وهي لغرض مدى تأثير التغيرات في العملية‬
‫اإلنتاجية – والبيانات الخاصة بأغراض التنظيم وهي لغرض استم اررية عمل اآلالت والمعدات – البيانات‬
‫الخاصة بأغراض القبول أو الرفض وتعتمد على إجراء الفحوصات لغرض القبول أو الرفض وتعتمد على‬
‫الفحص الشامل والفحص بالعينات)‪.‬‬

‫‪ – 2 – 3‬المدرجات التكرارية (‪ :)HISTOGRAM‬تعرف المدرجات التك اررية بأنها مخططات يتم من خاللها‬

‫تحديد مقدار التشتت في العملية اإلنتاجية وهي وسيلة عرض بيانية للتوزيعات التك اررية بقصد التعرف على‬
‫الشكل العام لها من الناحية اإلحصائية واتخاذ الق اررات فيما إذا كانت العملية اإلنتاجية تحت السيطرة آم ال‪.‬‬
‫وتعكس هذه المدرجات التك اررية ملخص للنتائج التي تم قياسها خالل أيام العمل‪ ،‬وتحويلها إلى توزيع تكراري‬
‫لبعض خصائص الجودة القابلة للقياس مثل‪ :‬الوزن – الطول – الح اررة‪.........‬‬

‫‪ – 3 -3‬قوائم المراجعة (‪ :)CHECK LISTS‬تستخدم بصورة تستخدم لغرض جمع وتصنيف البيانات بصورة‬
‫سهلة االستخدام ومرتبة بطريقة واضحة وقابلة للتحليل ذاتيا‪ ،‬وتحتوي قوائم المراجعة على تكرار حدوث الخواص‬
‫القابلة للقياس بشكل مستمر ودوري أثناء عملية اإلنتاج (كالوزن – الطول – الوقت)‪ .‬وتضم قائمة المراجعة وفق‬
‫شروطها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تثبيت العنوان الكامل للمعلومات المطلوب جمعها والتاريخ والوقت‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من أن قائمة المراجعة متجانسة وقابلة لالستخدام‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم قائمة المراجعة بشكل يكون المكتوب أقل ما يمكن مع التأثير بطريقة األعمدة الخمسة‪.‬‬

‫اإلنتاج‪ ( .‬محسن‪ ،‬النجار‪،‬‬ ‫‪ -‬استخدام أسلوب العينات اإلحصائي في جمع المعلومات بدال من اعتماد كافة فقرات‬
‫‪ ،2015‬ص ‪ ،‬ص ‪.)504 ، 499:‬‬

‫‪ – 4 – 3‬مخطط التبعثر (‪ :)SCATER DIAGRAM‬يعكس هذا المخطط درجة االرتباط بين متغيرين حيث‬
‫تشير كل نقطة إلى مشاهدة واحدة وهي طريقة سهلة وأكثر فائدة لتحليل االرتباط‪ .‬وتبرز فائدة هذا المخطط فيما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تقليص النفقات والوقت الالزم إلجراء الفحص واالختبار‪.‬‬

‫‪ ‬استبعاد الفحوصات غير المجدية واستبدالها بأخرى فعالة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬القيام بضبط العمليات الفعالة على أساس النتائج المتحققة من المتغيرين‪.‬‬

‫‪ – 5 – 3‬مخطط التدفق (‪ :)FLOW CHART‬يبين مخطط التدفق مسار العملية بيانيا باستخدام رموز وخطوط‬
‫تبين اال رتباط المتداخل بين العمليات وهي وسيلة سهلة االستخدام حيث تقوم بوصف عملية اإلنتاج وتقديم‬
‫الخدمة وصفا عاما‪ ،‬فهو يحدد الخطوات المطلوبة إلنتاج السلعة أو تقديم الخدمة بشكل متسلسل أو منظم يبين‬
‫العمليات‪ ( .‬عيشاوي‪ ،2013 ،‬ص ‪.)14‬‬ ‫العالقة فيما بين‬

‫‪ – 6 – 3‬مخطط السبب أو التأثير (‪ :)CAUSE AND EFFECT‬يطلق عليه اسم “هيكل السمكة“ التي طورها‬
‫العالم الياباني (‪ )ISHIKAWA‬حيث يوضح هذا المخطط أسباب المشكلة المراد حلها وعالقة هذه األسباب‬
‫بالمشكلة ذاتها ويتم وضعها في رأس السمكة‪ ،‬ثم يتم ربط خط الوسط الذي يربط رأس السمكة بنهايتها التي‬
‫توضع عليه األسباب الرئيسية للمشكلة ويتطلب إتباع بعض الخطوات أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬التحديد الدقيق للمشكلة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسة الالزمة لهذه المشكلة وعرض أسبابها للتوصل إلى الحلول الالزمة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون فريق الجودة ملما باستخدام الوسائل العلمية واإلحصائية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 05‬يمثل مخطط عظم السمكة‪.‬‬

‫األسباب‬ ‫المواد األولية‬
‫العمال‬ ‫‪cause‬‬
‫‪laborers‬‬ ‫‪Raw materials‬‬

‫‪Raw materials‬‬
‫النتيجة ‪ /‬األثر‬
‫‪Result/Effect‬‬

‫المعدات‬ ‫الطرائق‬
‫‪hardware‬‬ ‫األسباب‬
‫‪Methods‬‬
‫‪cause‬‬

‫(المصدر‪ :‬الطائي ‪ ،‬قدادة ‪ ، 2008 ،‬ص ‪.)299‬‬

‫‪39‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 7 -1‬مخطط باريتو ‪ :PARETO DIAGRAM‬مخطط باريتو هو وسيلة لترتيب األخطاء والمشكالت‬

‫لكي تساعد على تركيز الجهود لحل المشكالت استندت إلى أعمال ”‪ "VELVREDO PARETO‬وهو‬
‫اقتصادي من القرن التاسع عشر ‪ ،‬وقد عمم " جوزيف جوران " أعمال " باريتو " عندما توصل إلى أن‬
‫‪ % 80‬من مشكالت الشركة هي نتيجة ‪ % 20‬من األسباب ‪ ،‬وفي نفس الوقت أن ‪ %20‬بالمائة‬
‫من المشاكل تعود إلى ‪ %80‬من األسباب‪.‬‬

‫‪ – 8 – 3‬الضبط اإلحصائي للعملية (‪ :)S.P.C‬هي المخططات التي أشار إليها العالم الياباني‬
‫”‪ "ISHIKAWA‬وممارسة استخدامها في المصنع والتي عرفت ب" الضبط اإلحصائي للجودة" والتي‬
‫تعتمد على مبادئ االحتمالية واإلحصاء‪ ،‬والغرض من خرائط الضبط هو متى تؤدي العملية وظيفتها‬
‫كما خطط لها ومتى تكون اإلجراءات التصحيحية ضرورية‪ .‬وهو وسيلة لتقديم البيانات ولمدة زمنية‬
‫العملية‪ ( .‬الحداد‪ ،2009 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)223 ، 215 :‬‬ ‫محددة وكما تبين الحدود الدنيا لضبط‬

‫‪ –4‬وظائف إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ – 1‬االستخدام األمثل للطاقات البشرية وتطوير إمكاناتها الهادفة في تحسين اإلدارة واإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ – 2‬اعتماد المعايير القياسية سواء المعايير الصناعية أو الوطنية أو القياسية العالمية ‪ ISO 9000‬كمعايير في‬
‫قياس كفاءة األداء وفاعليته‪.‬‬

‫‪ – 3‬التحسين المستمر في استخدام التكنولوجيا المتطورة وتصعيد دورها في تطوير المنتجات وتحسين الخدمات‬
‫المراد تقديمها للمستهلكين الحاليين والمرتقبين‪.‬‬

‫‪ – 4‬أنها المفتاح األساسي في التصدي للمنافسة الدولية وتحقيق المكانة السوقية المالئمة في ضل المنافسة‬
‫الشديدة وبروز ظاهرة العولمة في المجتمع اإلنساني‪.‬‬

‫‪ – 5‬المساهمة في تحقيق مؤشرات أساسية يتم التأكيد عليها وهي من خالل تحسين المستوى المعيشي للفرد‬
‫والمجتمع‪ ،‬ونمو التجارة التصديرية في ضل العولمة‪ ،‬وتطور الميادين االستثمارية والتوسع في انجازها‪ ،‬وزيادة‬
‫اإلنتاجية وتحسين أبعادها‪.‬‬

‫‪- 6‬التركيز على الدور الرئيسي الذي يلعبه دور الوقاية بدال من العالج‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 7‬استخدام الوسائل العلمية اإلحصائية وبشكل خاص مخططات السبب أو األثر‪ ،‬ومخطط الضبط وغيرها من‬
‫األساليب اإلحصائية التي تساهم بشكل فاعل في تحقيق كفاءة األداء في المجاالت اإلنتاجية والخدمية‪.‬‬

‫‪ – 8‬االستخدام الهادف ألبعاد التدريب والتطوير‪.‬‬

‫‪ – 9‬تعد الجودة مدخال أساسيا في زيادة القدرة التنافسية للمنظمات المختلفة من خالل استم اررية التحسين في‬
‫الجودة للمنتجات والخدمات واألفراد والعمليات والتفاعل مع البيئة الخارجية والمساهمة في تحقيق رغبات‬
‫( دودين‪ ، 2012 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)35 ، 34 :‬‬ ‫المستهلكين الحاليين والمرتقبين‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ –1‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ :‬إن إدخال أي مبدأ جديد في المؤسسة يتطلب إعادة تشكيل‬

‫لثقافة تلك المؤسسة إذ أن قبول أو رفض أي مبدأ يعتمد على ثقافة وقيم ومعتقدات الموظفين في المؤسسة وعلى‬
‫العموم يجب تهيئة البيئة المالئمة لتطبيق هذا المفهوم الجديد ويشمل ذلك ما يلي‪:‬‬

‫‪ –1 -1‬إعادة تشكيل ثقافة المؤسسة‪ :‬إن إدخال أي مبدأ جديد يتطلب إعادة تشكيل لثقافة تلك المؤسسة‪ ،‬إذ‬
‫أن قبول أو رفض أي مبدأ يعتمد على ثقافة ومعتقدات الموظفين في المؤسسة‪ ،‬إن (ثقافة الجودة) تختلف اختالفا‬
‫جذريا عن (الثقافة اإلدارية التقليدية)‪ ،‬وبالتالي يلزم إيجاد هذه الثقافة المالئمة لتطبيق فلسفة إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫‪ –2 -1‬الترويج وتسويق البرنامج‪ :‬إن نشر مبادئ إدارة الجودة الشاملة لجميع العاملين في المؤسسة أمر‬
‫ضروري قبل اتخاذ قرار التطبيق‪ ،‬وان تسويق البرنامج يساعد كثي ار في التقليل من المعارضة للتغيير والتعرف‬
‫على المخاطر المتوقعة‪ .‬ويتم الترويج للبرنامج عن طريق المحاضرات والمؤتمرات أو الدورات التدريبية للتعريف‬
‫بمفهوم الجودة وفوائدها على المؤسسة‪.‬‬

‫‪ –3 - 1‬التعليم والتدريب‪ :‬يجب تدريب وتعليم المشاركين بأدوات إدارة الجودة الشاملة حتى يؤدي قيامه على‬
‫أساس سليم ويحقق النتائج المرغوبة من تطبيقه فالوعي الكامل يمكن تحقيقه عن طريق برامج التدريب الفعالة‬
‫لتمكين المشاركين من التعرف على أساليب التطوير‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ – 4 - 1‬االستعانة باالستشاريين‪ :‬الهدف من االستعانة بالخبرات االستشارية من مستشارين ومؤسسات‬

‫متخصصة عند تطبيق البرنامج هو تدعيم خبرة المؤسسة ومساعدتها في حل المشاكل التي تنشأ وخاصة في‬
‫األولى‪ ( .‬ثابت‪ ،2007 ،‬ص ‪.)326‬‬ ‫المراحل‬

‫‪ – 5 – 1‬تشكيل فرق العمل‪ :‬يتم تأليف فرق العمل بحيث تضم كل واحدة منها مابين خمسة إلى ثمانية‬
‫أعضاء من األقسام المعنية مباشرة أو ممن يؤدون العمل المراد تطويره وهو الذي سيتأثر بنتائج المشروع وحيث‬
‫أن هذه الفرق ستقوم بالتحسين فيجب أن يكونوا من األشخاص الموثوق بهم‪6.‬‬

‫‪ – 6 - 1‬التشجيع والحفز‪ :‬إن تقدير األفراد نظير قيامهم بعمل عظيم سيؤدي حتما إلى تشجيعهم وزرع الثقة‬
‫فيما بينهم وتدعيم األداء المرغوب وهذا التشجيع له دور كبير في تطوير برنامج إدارة الجودة الشاملة في‬
‫المؤسسة واستم ارره‪ ،‬والذي يعتمد اعتماد كلي على حماس المشاركين في التحسين‪.‬‬

‫‪ – 7 -1‬اإلشراف والمتابعة‪ :‬حيث يتم اإلشراف على فرق العمل بتعديل أي مسار خاطئ ومتابعة انجازاتهم‬
‫وتقويمها إذا تطلب األمر‪ ،‬وان من مستلزمات اللجنة اإلشراف والمتابعة بين مختلف األفراد واإلدارات في‬
‫المنظمة وتذليل الصعوبات التي تعترض فرق العمل مع األخذ في االعتبار المصلحة العامة‪.‬‬

‫‪ –8 - 1‬إستراتيجية التطبيق‪ :‬إن إستراتيجية إدخال برنامج إدارة الجودة الشاملة إلى حيز التطبيق يمر بعدة‬
‫خطوات بدءا من اإلعداد لهذا البرنامج حتى تحقيق النتائج وتقييمها وهي‪:‬‬

‫‪ –1- 8- 1‬اإلعداد‪ :‬هي مرحلة تبادل المعرفة ونشر الخبرات وتحديد الحاجة للتحسين بإجراء مراجعة شاملة‬
‫لنتائج تطبيق المفهوم الجديد في المؤسسات األخرى‪ ،‬وفي هذه المرحلة يتم وضع األهداف المرغوبة‪.‬‬

‫‪ – 2 - 8 -1‬التخطيط‪ :‬يتم فيه وضع الخطة وكيفية التطبيق وتحديد المواد الالزمة لخطة التطبيق ‪.‬‬

‫‪ –3 - 8 -1‬التقييم‪ :‬وذلك باستخدام الطرق اإلحصائية للتطوير المستمر وقياس مستوى األداء وتحسينها‪.‬‬
‫(السكارنة‪ ،2009 ،‬ص ‪.)208‬‬

‫‪42‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ –2‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ :‬تمر عملية تطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة بمراحل متالحقة‬

‫تتمثل في‪:‬‬

‫‪ – 1 -2‬مرحلة اإلعداد‪ :‬تتعلق هذه المرحلة بتجهيز األجواء واعدادها لتطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة فبعد‬
‫اتخاذ قرار إتباع منهجية إدارة الجودة الشاملة تبرز مشاكل عديدة تتطلب من اإلدارة دراستها وحلها من أجل تنفيذ‬
‫األجواء لتنفيذ المراحل الالحقة‪ .‬وتتضمن مرحلة اإلعداد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اتخاذ قرار تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -‬التزام اإلدارة العليا بالجودة الشاملة وبإجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬

‫‪ -‬اتخاذ قرار االستعانة بمستشار خارجي في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو االعتماد على العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تشكيل مجلس الجودة الذي ينبغي أن يضم في عضويته أعضاء من مجلس اإلدارة العليا لزيادة فاعلية ق ارراته‪.‬‬

‫‪ -‬إيجاد ثقافة تؤيد التغيير وتعزز مفهوم الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬بناء فرق العمل من أقسام ودوائر مختلفة للعمل على تحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد وتنفيذ برامج تدريبية عن الجودة موجهة لإلدارة العليا ولمجلس الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬وضع أسس قياس الرضا الوظيفي‪ ،‬ورضا العمالء واجراء القياسات األولية في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ – 2 -2‬مرحلة التخطيط‪ :‬حيث يتم في مرحلة التخطيط استخدام المعلومات التي تم جمعها خالل مرحلة‬
‫اإلعداد في عملية التخطيط لمنهجية التنفيذ‪ ،‬ويتم استخدام دائرة ديمنج المعروفة ب ‪ P.D.C.A‬وتتضمن مرحلة‬
‫التخطيط القيام بعدة نشاطات أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل البيئة الداخلية بما فيها من عناصر القوة ومواطن الضعف‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل البيئة الخارجية سواء الفرص المتاحة أو التهديدات المتوقعة بهدف االستعداد لها مسبقا‪.‬‬

‫‪ -‬صياغة الرؤيا القيادية التي تعكس طموحات المنظمة خالل الفترة القادمة تتراوح عادة بين ‪ 05‬إلى‬
‫‪10‬سنوات‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشركة‪ ( .‬جودة‪ ،2004 ،‬ص‪ ،‬ص‪:‬‬ ‫‪ -‬وضع األهداف اإلستراتيجية بعيدة المدى لتكون متوافقة مع رسالة وأهداف‬
‫‪.)215 ،213‬‬

‫‪ – 3 -2‬مرحلة التطبيق‪ :‬يتم فيها التنفيذ الفعلي الستخدام طرق وأدوات الجودة الشاملة ال سيما بعد أن يتم‬
‫إعداد العاملين في المنظمة لتمكينهم من تطبيق تلك الوسائل حيث يتم استخدام أدوات الجودة مثل‪ :‬الطرق‬
‫اإلحصائية وغيرها من وسائل د ارسة وتحليل المشاكل واتخاذ الق اررات المتعلقة بمعالجتها‪.‬‬

‫‪ – 4 - 2‬مرحلة الرقابة والتقويم‪ :‬يستمد نظام إدارة الجودة الشاملة قدرته في متابعة األداء المراد انجازه‬
‫والتطوير المستمر للعمليات اإلنتاجية والتشغيلية وفق سبل المراقبة القبلية والمتزامنة والبعدية لجميع األنشطة التي‬
‫تمارسها المنظمات‪ .‬فالرقابة القبلية يتم اتخاذها قبل البدء بالعملية التشغيلية‪ ،‬وأما الرقابة المتزامنة للعمليات‬
‫التشغيلية فيتم اعتمادها بالتزامن مع العمليات واألنشطة الجارية‪ ،‬أما الرقابة البعدية فيتم اعتمادها بعد االنجازات‬
‫النهائية للتأكد من مطابقتها للمعايير المعتمدة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ – 5 -2‬المرحلة المتقدمة‪ :‬هي المرحلة المتقدمة من تطبيق إدارة الجودة الشاملة والتي قد تكون فيها المنظمة‬
‫مثاال يحتذي أمام المنظمات األخرى‪ ،‬إذ تقوم المنظمة بدعوة المنظمات األخرى المهتمة بإدارة الجودة الشاملة‬
‫( المعاني‪ ،2010 ،‬ص‪ ،‬ص‪.)166 ، 165 :‬‬ ‫لمشاهدة االنجازات وطرق التحسين المستخدمة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ –3‬مزايا تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ :‬حققت إدارة الجودة الشاملة للمنظمات الحديثة مزايا متعددة يمكن‬

‫إجمالها بما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬تحسن نوعية الخدمات والسلع المنتجة‪.‬‬

‫‪ ‬رفع مستوى األداء عند العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض تكاليف الخدمات والتشغيل‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تحسين وتطوير طرق وأساليب العمل‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الوالء واالنتماء عند العاملين للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬استمرار وزيادة قدرة المؤسسة على البقاء والنمو والمنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬وكما أن هناك فوائد يجنيها األفراد العاملون في المؤسسة نتيجة اللتزامهم بتطبيق إدارة الجودة الشاملة وهي‪:‬‬

‫‪ ‬استخدام العاملين لخبراتهم وقدراتهم واعطائهم فرصة لذلك‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية مهارات العاملين في المنظمة من خالل إشراكهم في تطوير أساليب واجراءات العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬توفير وتسهيل التدريب الالزم للعاملين‪.‬‬

‫بأعمالهم‪ ( .‬حمادات‪ ،2007 ،‬ص ‪.)278‬‬ ‫إعطاء العاملين الحوافز نتيجة للجهود التي يبذلونها للقيام‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ :‬أن هذه الفلسفة ال تخلو من الصعوبات عند تطبيقها‪،‬‬

‫ومشكالت التطبيق تعود إلى‪:‬‬

‫‪ ‬عجز اإلدارة العليا عن توضيح التزامها بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ ‬قصور إدراك المديرين للفلسفة الجديدة وتواضع قدرتهم على تطبيق أدواتها السيما التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬عجز اإلدارة الوسطى عن تفهم األدوار الجديدة لنمط قيادة الجودة الشاملة وشعورهم المهدد بأن إدارة الجودة‬
‫الشاملة ستفقد العاملين قوتهم في انجاز العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز العالي على الفعاليات الداخلية للجودة واالهتمام بها ألنها مهمة في األداء الرئيسي للجودة واعفائها‬
‫من حاجات الزبائن الخارجيين ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل فرق عمل كثيرة‪ ،‬وعدم توفير الموارد واإلدارة المطلوبة بما يكفل نجاحها وغياب روح الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬غياب عالقة فاعلة ل المورد – العميل على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬قصور اإلدارة بالمشاركة وتركيز السلطة‪ ،‬وقصور تدريب العاملين على تطبيق أدوات الجودة‪.‬‬
‫( مصطفى‪ ،2004 ،‬ص‪ ،‬ص‪.( 99 ، 98 :‬‬ ‫‪ ‬أهداف الجودة والعوائد المالية‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫دراسة نظرية إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة‬
‫مما سبق دراسته وتأسيس على ما تقدم يتضح أن إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة إدارية قد زاد االهتمام بها‬
‫بشكل كبير نتيجة التطور الهائل في تكنولوجيا المعلومات واالتصال و نتيجة تغير رغبات وأذواق المستهلكين‬
‫والجمهور‪ ،‬بحيث أصبحت مفهوم ذا رواج واسع خاصة في السنوات األخيرة وتم التأكيد على جهود جميع األفراد‬
‫في المنظمة في مختلف المستويات ألجل الوصول إلى سد احتياجات المستهلكين خاصة دور اإلدارة العليا في‬
‫قيادة هذه الجهود باتجاه ضمان النوعية المطلوبة ‪ ،‬وأن كل األفراد مسئولين عن عملية التحسين المستمر للجودة‬
‫‪ ،‬وأن الجودة هي المرتكز األساسي التي يجب أن تركز عليها كافة الوحدات في المنظمة وأن إدارة الجودة‬
‫الشاملة هي قضية أو ق ارر استراتيجي يعتمد على التخطيط االستراتيجي لتحقيق الكفاءة والفاعلية في انجاز‬
‫األهداف التي تسير بمقتضاها مختلف المنظمات العاملة في الحقول االقتصادية المختلفة ‪ ،‬والسيما ما يقترن‬
‫اآلن بروز ظاهرة العولمة والتجارة الحرة التي ألهبت حماس العديد من المنظمات اإلنسانية العتمادها أبعاد إدارة‬
‫الجودة الشاملة في تطوير البنية الفكرية و الثقافية لمنظماتها في هذا المجال ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬

‫تمهيد‬
‫أوال‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫‪ -1‬التطور التاريخي لألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬أنواع األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪-4‬عناصر األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -5‬أبعاد األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‬
‫‪ -1‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬محددات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬مكونات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -4‬مجاالت األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬نظريات األداء الوظيفي‬
‫‪ -1‬نظريات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬مشكالت األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫خالصة‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة نظرية لألداء الوظفي‬

‫تمهيد‬
‫يمثل أداء العاملين في أي منظمة كانت وفي أي مجتمع مطلب أساسي ذلك أنه يعد الناتج النهائي الذي تسعى‬
‫المنظمات إلى تحقيقه ‪ ،‬ويعتبر أحد المؤشرات التي يستدل بها على نجاح أو فشل المنظمات في تحقيق أهدافها‬
‫وكما يعد المحور الرئيسي في علم اإلدارة و السلوك اإلداري الهتمام العديد من الباحثين بهذا الموضوع في‬
‫مجاالت متعددة ‪ ،‬فقد أجمع المفكرون أن االهتمام بأداء الفرد في المنظمة واعطائه العناية الالزمة يصل‬
‫بالمؤسسة إلى أسمى أهدافها ‪ ،‬وبطبيعة الحال تسعى كل المنظمات إلى انجاز أهدافها بكفاءة وفعالية وذلك من‬
‫أجل الوصول إلى تحقيق األهداف التي تم التخطيط لها مسبقا وبأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫ومن خالل هذا الفصل سوف يتم التطرق بإسهاب إلى التحدث عن موضوع األداء الوظيفي انطالقا من التطور‬
‫التاريخي لألداء‪ ،‬وأهميته‪ ،‬وأنواعه‪ ،‬عناصره‪ ،‬وأبعاد األداء الوظيفي‪ ،‬واضافة إلى تسليط الضوء على العوامل‬
‫المؤثرة في األداء الوظيفي‪ ،‬ومكوناته‪ ،‬ومحددات األداء الوظيفي ومجاالته‪ ،‬وباالنتقال إلى إبراز نظريات األداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬ومشكالته‪ ،‬وأخي ار إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪ :‬األداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬التطور التاريخي لألداء الوظيفي‪ :‬إن المتتبع للتطور التاريخي لألداء الوظيفي واالهتمام به وتطوير‬

‫مؤشرات قياس له قديمة قدم الحضارة اإلنسانية والرقي في معالم هذه الحضارة‪ ،‬وان البدايات األولى لألداء‬
‫الوظيفي تمحورت حول مجموعة من االتجاهات أهمها‪:‬‬
‫‪ –1 -1‬االتجاه االجتماعي السياسي‪ :‬تم التركيز في هذا االتجاه على االهتمام بانعكاس الجوانب االجتماعية‬
‫والسياسية على أداء المنظمات حيث مثل هذا االتجاه بداية االهتمام باستخدام الموارد المتاحة وامكانية التخطيط‬
‫األولي لهذا االستخدام بحيث يتيح للمنظمات الحكومية أن توجد عالقات جيدة مع المواطنين وتلبية متطلبات‬
‫الحياة أخذة باالزدهار والتوسع‪.‬‬
‫‪ - 2 – 1‬االتجاه الفكري التطوري‪ :‬إن معطيات تطور الظروف االجتماعية والسياسية شكلت قاعدة للتطور‬
‫السريع بالممارسات اإلدارية في المنظمات الحكومية واإلدارة العامة‪ ،‬وضمن تلك البداية لألداء عمليا في هذه‬
‫المنظمات ومن المعلوم أن التطور الحاصل في مصطلح األداء اعتمد على بعدين هما الفكري والفني وقد اخذ‬
‫مجاله للتطبيق والتحسين بشكل ملحوظ وفي هذا اإلطار يمكن اإلشارة إلى‪:‬‬
‫‪ ‬المعرفة‪ :‬إن العلوم االجتماعية في اإلطار التطبيقي كانت مهمة صعبة وذلك يعود إلى صعوبة قياس‬
‫المفاهيم التي تطرحها حتى تكون واضحة ولها معايير محددة‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير اإلحصائي‪ :‬ترجع البداية األولى لتطور هذا العلم إلى عام ‪ 1800‬م رغم أن جذوره قديمة‪ ،‬وتم‬
‫استخدامه في مساعدة المنظمات الحكومية على صنع سياساتها في عدة مجاالت‪.‬‬
‫‪ ‬العلوم االجتماعية‪ :‬ساهم باحثون رواد في تطور هذا العلم منهم " أدم سميث " و " جون ستيوارت ميل‬
‫" الذين يعتبرون من مؤسسي علم االقتصاد مثل ما يعتبر" أوجست كونت " مؤسس لعلم االجتماع‪.‬‬
‫‪ - 3 – 1‬اتجاه األساليب الفنية والتطبيقات‪ :‬إن التطور الحاصل في مجال البحوث االجتماعية تطلب‬
‫االهتمام بإيجاد آليات وقياسات فنية‪ ،‬وعليه فان األداء في النواحي الفنية ال تعني أصبح ممكن التطبيق في بيئة‬
‫عمل المنظمات‪ ،‬وال يعني فقط إبداعات في إطار قياس األداء وانما بناء األساليب المناسبة التي شكلت حركة‬
‫علمية‪ .‬وأهم هذه األساليب التي انطلقت إلى أفاق رحبة في مجال القياس‪:‬‬
‫‪ ‬المسوحات االجتماعية‪ :‬بدأت المسوح في المجال االجتماعي لتجميع معطيات حول ظواهر محددة‬
‫كالفقر‪ ،‬وثم تشكلت في وحدات البلدان الرئيسية في الو‪.‬م‪.‬أ وأوروبا تتابع جمع المعطيات وتحللها‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحصائيات‪ :‬إن تطور الفكر اإلحصائي من جانب‪ ،‬واستخدام المسوح من جانب آخر ساهم في استفادة‬
‫المنظمات الحكومية منها بشكل كبير‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬المحاسبة ومحاسبة التكاليف‪ :‬تطورت مبادئها بشكل سريع من خالل مدخل وظائفي نظم جوانب‬
‫االتفاق مع المنظمات الحكومية‪.‬‬
‫‪ ‬الكشوف والعروض اإليضاحية‪ :‬كانت اإلدارات الحكومية والمحلية وادارات بعض المدن األوروبية تجري‬
‫عروض يتم المشاركة فيها واستعراض العديد من الكشوف المتعلقة بالتوسع في التوظيف‪ ،‬االستثمار‪،‬‬
‫الصحة‪....‬‬
‫‪ ‬تحليل السياسة‪ :‬إن كون الكشوف والعروض اإليضاحية واإلحصائيات تهتم باألداء واالنجاز في‬
‫األجهزة الحكومية جعل لها عالقة قوية بالسياسات المعتمدة من قبل الحكومات الفيدرالية‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت التوظيف‪ :‬إن القياسات المتطورة في العديد من إدارات المنظمات والتي تشكلت ال تعني‬
‫مؤشرات عامة لألداء الحكومي وانما أيضا شملت مؤشرات للتوظيف الفردي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة العلمية‪ :‬انبثقت من الجهود المنظمة الستخدام المبادرات االقتصادية التي تهدف إلى تحسين‬
‫كفاءة أداء العاملين في النواحي التنظيمية واإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬بطاقة األهداف‪ :‬لها دور متصاعد في قياس األداء بأسلوب كمي محدد وهي تعني أية وسيلة مثل‪:‬‬
‫المسوح وآليات التدقيق‪ ،‬والتي لها دور في إعادة تسجيل مؤشرات األداء‪.‬‬
‫‪ –4 - 1‬األعمال والقطاعين العسكري والحكومي‪ :‬إن تتبع التطور الحاصل في مجال اإلدارة والتنظيم في العالم‬
‫الصناعي كان يقتصر على أن المساهمة فيه ليس على قطاع دون آخر‪ ،‬حيث أن إدارة األعمال والمنظمات‬
‫وانجازاتها جاء فقط من خالل الممارسات الميدانية لهذه األعمال ورجال األعمال البارزين ومدراء المنظمات‬
‫الرائدة‪ ،‬حيث انه بفعل المساهمات المهمة للباحثين في كليات األعمال ومراكز البحوث المتخصص فإننا نجد أن‬
‫هذا التطور هو حصيلة مساهمات جهود عدة يقف في طليعتها‬
‫( إدريس‪ ،‬الغالبي‪ ،2009 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)34 ، 22 :‬‬ ‫(القطاع العسكري – ومبادرات المنظمات الحكومية)‪.‬‬

‫‪ –2‬أهمية األداء الوظيفي‪:‬‬

‫تظهر أهمية األداء بكونه المحور األساسي لنجاح المنظمة أو فشلها ولمعرفة موقعها مقارنة مع المنظمات‬
‫األخرى‪ ،‬وعموما يحدد الباحثان "‪ "RAMANJOMAN‬و " ‪ "VANKATRAMAN‬أهمية األداء الوظيفي من خالل‬
‫األبعاد الثالثة في أي تحليل استراتيجي وهي‪:‬‬
‫‪ -1 – 2‬البعد النظري‪ :‬يمثل األداء مركز اإلدارة اإلستراتيجية حيث تحتوي جميع المنظمات اإلدارية على‬
‫مضامين ودالالت معرفية ضمنية كانت أو ظاهرية إذ يمثل األداء اختيار الستراتيجية المنظمة خالل‬
‫مدة زمنية‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ - 2 – 2‬البعد االختياري (التجريبي)‪ :‬يتم باستخدام أغلب الدراسات والبحوث الختيار االستراتيجيات المختلفة‬
‫والعمليات الناتجة عنها‪.‬‬
‫‪ - 3 – 2‬البعد اإلداري‪ :‬يظهر بصورة واضحة من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تطبيق الطرق الممكنة بتقويم نتائج أداء المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬حجم االهتمام الكبير والمتميز من قبل إدارات المنظمات باألداء ونتائجه‪.‬‬
‫تواجه دراسات األداء تحديات سيما في المواضيع اإلستراتيجية تتمثل في تباين مفهوم األداء ومؤشرات‬ ‫‪‬‬

‫قياسه على وفق تباين أهداف المنظمات وطبيعتها‪ ،‬واختالف أهداف األطراف المرتبطة بها مما يستلزم تحديد‬
‫ماهية المقاييس المناسبة التي يمكن استخدامها في قياس األداء‪.‬‬
‫ويتضح أن أهمية األداء تأتي من كونه يمثل قدرة المنظمة واستعدادها للوصول إلى النتائج التي حددتها مسبقا‪،‬‬
‫ولذلك يعد األداء المؤشر الذي يقيس نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها وقدرتها على البقاء والنمو‪.‬وكما تؤكد‬
‫"عبيد "على أن أهمية األداء الوظيفي تأتي من كونه يعبر عن قابلية المنظمة على خلق النتائج المقبولة في‬
‫تحقيق طلبات المجموعة المهتمة بالمنظمة تستطيع فيه أن تنجز مهمة بنجاح أو تحقق هدفا بتفوق‪.‬‬
‫(حسين البغدادي‪ ،‬العبادي‪ ،2010 ،‬ص ‪.)364‬‬

‫‪ –3‬أنواع األداء الوظيفي‪ :‬يمكن تقسيم األداء الوظيفي إلى أنواع وذلك حسب معيار المصدر‪ ،‬واضافة‬

‫إلى معيار الشمولية‪:‬‬

‫‪ - 1 – 3‬حسب معيار المصدر‪ :‬وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى األداء الداخلي واألداء الخارجي‪:‬‬
‫‪ - 1 – 1 – 3‬األداء الداخلي‪ :‬يطلق على هذا النوع من األداء أداء الوحدة أي انه نتاج ما تملكه المنظمة من‬
‫الموارد فهو يتيح أساسا مما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬األداء البشري‪ :‬وهو أداء أفراد المؤسسة الذي يمكن اعتبارهم مورد استراتيجي قادر على صنع القيمة‬
‫وتحقيق األفضلية التنافسية من خالل تسيير مهاراتهم‪.‬‬
‫‪ ‬األداء التقني‪ :‬ويتمثل في قدرة المؤسسة على استعمال استثمارها بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ ‬األداء المالي‪ :‬يكمن في فعالية تهيئة واستخدام الوسائل المالية المتاحة‪.‬‬
‫‪ - 2 – 1 – 3‬األداء الخارجي‪ :‬هو األداء الناتج عن المتغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي‬
‫فالمؤسسة ال تتسبب في إحداثه‪ ،‬ولكن المحيط الخارجي هو الذي يولده‪ ،‬فهذا النوع بصفة عامة يظهر‬
‫في النتائج الجيدة التي تحصل عليها المؤسسة كارتفاع سعر البيع‪ ،‬وكل هذه التغيرات تنعكس على‬

‫‪52‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األداء سواء باإليجاب أو بالسلب وهذا النوع من األداء يفرض على المؤسسة تحليل نتائجها وهذا أمر‬
‫مهم عندما يتعلق األمر بمتغيرات كمية أين يمكن قياسها وتحديد أثرها‪.‬‬
‫‪ - 2 – 3‬حسب معيار الشمولية‪ :‬حسب هذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى نوعين وهما األداء الكلي‬
‫واألداء الجزئي‪:‬‬
‫‪ ‬األداء الكلي‪ :‬هو الذي يتجسد في االنجازات التي ساهمت فيها جميع العناصر والوظائف أو األنظمة‬
‫الفرعية للمؤسسة لتحقيقها وال يمكن نسب انجازها إلى أي عنصر دون مساهمة باقي العناصر وفي هذا النوع من‬
‫األداء يمكن الحديث عن مدى وكيفيات بلوغ المؤسسة أهدافها الشاملة كاالستم اررية والشمولية‪ ،‬والربح والنمو‪،‬‬
‫وكما أن األداء للمؤسسة هو نتيجة تفاعل أنظمتها الفرعية‪.‬‬
‫‪ ‬األداء الجزئي‪ :‬وهو الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة وينقسم بدوره إلى أنواع مختلفة‬
‫باختالف المعيار المعتمد لتقسيم عناصر المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وكما يمكن أن يصنف حسب المعيار الوظيفي إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة مالية‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬أداء وظيفة التموين‪.‬‬
‫اإلنتاج‪ ( .‬الشبيلي‪ ،1988 ،‬ص ‪.)56‬‬ ‫‪ ‬أداء وظيفة‬

‫‪ - 4‬عناصر األداء الوظيفي‪ :‬تهتم اإلدارة في المنظمات برفع الكفاءة اإلنتاجية وتحسين مستوى األداء فهي‬

‫المحرك الديناميكي للعملية اإلنتاجية بمعنى أنها مصدر الطاقة التي تسيطر على األداء‪ ،‬ومن جهة أخرى‬
‫مازالت الكفاءة اإلنتاجية تتوقف على الطريقة التي يؤدي بها األفراد أعمالهم بحيث أصبح تحسينها يعتمد بشكل‬
‫أساسي على القدرة على العمل والرغبة فيه وأهمها‪:‬‬
‫‪ - 1 – 4‬المقدرة على العمل‪ :‬هي العنصر األول من عناصر األداء وتكتسب المقدرة على العمل بالتعليم‬
‫والخبرة العملية وكما أن حسن االستفادة من مؤهالت العنصر البشري ومهاراته وقدراته التي يتمتع بها تمكن من‬
‫الوصول تحقيق أهداف المؤسسة بأعلى فعالية وأقصى كفاءة ممكنة وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬حسن اختيار العاملين‪ :‬تتضمن عملية اختيار العاملين المفاضلة بين األفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة‬
‫من حيث مؤهالتهم ومهاراتهم وفعاليتهم وكفاءتهم في األداء المناسب فعلى إدارة الموارد البشرية أن تحدد الشروط‬
‫الواجب توفرها في الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة ثم انتقاء أفضلهم وأصلحهم للعمل‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬التدريب والتكوين‪ :‬تعتبر وظيفة التدريب إحدى الوسائل الرئيسية لرفع الكفاءة اإلنتاجية وزيادة الفعالية‬
‫وتطوير وزيادة مهارات العاملين‪ ،‬ويؤكد ‪ KEEP‬أن أهداف إستراتيجية تكوين الموارد البشرية هي الحصول على‬
‫قوة العمل ذات المواصفات من خصائص شخصية ومعارف ومهارات‪.‬‬
‫‪ - 2 – 4‬الرغبة في العمل‪ :‬أن العنصر الثاني في األداء هو توفر الرغبة في العمل لدى الفرد شاغل الوظيفة‬
‫فاإلدارة بدأت تعترف بأهمية هذا الموضوع حيث أصبح التعرف على محددات دوافع العمل كوسيلة للتأثير على‬
‫تلك الرغبة أمر ضروري لرفع الكفاءة‪ .‬وتتأثر رغبة الفرد بمجموعة من العوامل‪:‬‬
‫‪ ‬بيئة العمل الداخلية والخارجية‪ :‬تشكل جزء كبير من السلوك البشري فظروف العمل داخل المؤسسة يمكن‬
‫أن تساهم في تخفيض مستوى األداء كالتهوية والتدفئة‪ ،‬وأما المحيط الخارجي تشكله المؤثرات االجتماعية‬
‫لجماعات العمال التي يمكن أن تنقص من رغبة الفرد في العمل أو توجهه نحو أفضل سبل األداء‪.‬‬
‫‪ ‬حاجات األفراد‪ :‬تؤثر على كفاءة الفرد اإلنتاجية حيث انه ما يرغب الفرد في تحقيقه من حاجات ورغبات‬
‫وتتأثر طريقة تفكيره وأنماط سلوكه حتى يصنع لنفسه مرك از ومستقبال‪.‬‬
‫التحفيز‪ :‬يتمثل في وضع تشجيع معين يهدف إلى تحريك الفرد العامل ويكون مادي كالرواتب والعالوات‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ومعنوي كاالعتراف والتقدير‪ ،‬وتترك الحوافز آثار ايجابية إذا حققت الهدف المرغوب منها‪.‬‬
‫( محمد‪ ، 2014 ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.)259 ، 258 :‬‬

‫وهناك عناصر أخرى ترتبط باألداء الوظيفي والتي يفترض بالعاملين معرفتها والتمكن منها بشكل جيد وتتمثل‬
‫في‪:‬‬
‫‪ ‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وتشمل المعارف والمهارات الفنية والخلفية العامة عن الوظيفة والمجاالت‬
‫المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ ‬كمية العمل المنجز‪ :‬أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف انجازه في الظروف العادية ومقدار سرعة هذا‬
‫االنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬المثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل‪ ،‬والقدرة على تحمل المسؤولية في العمل وانجازه في‬
‫الوقت المحدد ومدى حاجة الموظف لإلرشاد والتوجيه من قبل المشرفين وتقييم نتائج أدائه‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية العمل‪ :‬تتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما يمتلكه من رغبة ومهارة وبراعة‬
‫األخطاء‪( .‬عبد هللا‪ ،1979 ،‬ص ‪.)18‬‬ ‫قدرة عل التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في‬

‫‪54‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ –5‬أبعاد األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫نعنى بأداء الفرد للعمل للقيام باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله‪ ،‬حيث يمكن التمييز بين ثالث‬
‫أبعاد لألداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ - 1 – 5‬كمية الجهد المبذول‪ :‬تعبر عن مقدار الطاقة الجسمانية أو العقلية التي يبذلها الفرد خالل فترة زمنية‬
‫وتعتبر المقاييس التي تقيس سرعة األداء وكميته خالل فترة زمنية معينة معبرة عن البعد الكمي للطاقة المبذولة‪.‬‬
‫‪ - 2 – 5‬الجهد المبذول‪ :‬فتعني مستوى بعض األنواع لألعمال قد ال يهتم كثي ار بسرعة األداء أو كميته بقدر‬
‫ما يهتم بنوعيته وجودة الجهد المبذول ويندرج تحت المعيار النوعي للجهد الكثير من المقاييس التي تقيس درجة‬
‫مطابقة اإلنتاج للمواصفات والي تقسمه درجة خلو األداء من األخطاء وتقيس درجة اإلبداع واالبتكار في األداء‪.‬‬
‫‪ - 3 – 5‬نمط األداء‪ :‬يقصد بهذا األسلوب الطريقة التي يبذل بها الجهد في العمل‪ ،‬أي الطريقة التي تؤدي بها‬
‫أنشطة العمل فعلى أساس نمط األداء يمكن قياس الترتيب الذي يمارسه الفرد في أنشطة معينة والمزيج منها إذا‬
‫كان العمل جسمانيا بالدرجة األولى‪ ،‬كما يمكن أيضا قياس الطريقة التي يتم الوصول بها إلى حل لمشكلة‬
‫( كمال‪ ،2014 ،‬ص‪ ،‬ص‪.)92 ،91 :‬‬ ‫معينة‪.‬‬
‫‪ -‬وكما يمكن أن نحدد أبعاد أخرى لألداء الوظيفي وهي‪:‬‬
‫‪ ‬البعد التنظيمي‪ :‬يقصد باألداء التنظيمي اإلجراءات التنظيمية التي تعتمدها المؤسسة في المجال‬
‫التنظيمي لتحقيق أهدافها ومن ثم يكون لدى إدارة المؤسسة معايير يتم قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية المعتمدة‬
‫وتأثيرها على األداء‪ ،‬وان هذه المقاييس تتعلق مباشرة بالهيكلية التنظيمية وليس النتائج المتوقعة ذات الطبيعة‬
‫االجتماعية واالقتصادية وتختلف عن الناتج المتعلق بالفعالية التنظيمية التي تلعب دور مهم في تقويم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬البعد االجتماعي‪ :‬يشير البعد االجتماعي لألداء إلى مدى تحقيق الرضا لدى أفراد المؤسسة على‬
‫اختالف مستوياتهم حيث أن مستوى رضا العاملين يعتبر مؤش ار على وفاء األفراد لمؤسستهم‪ ،‬ولهذا البعد أهمية‬
‫في التأثير السلبي الهتمام المؤسسة بالجانب االقتصادي على حساب الجانب االجتماعي للموارد البشرية إذ يؤثر‬
‫ذلك على المدى البعيد سلبيا على المؤسسة ألهدافها حيث أن جودة اإلدارة في المؤسسة تعتمد على مدى‬
‫( المحاسنة‪ ،2013 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)109، 108 :‬‬ ‫االنسجام بين الفعالية االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‬

‫‪55‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ –1‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪ :‬أهم العوامل التي تؤثر في األداء الوظيفي ما يلي‪:‬‬

‫‪ – 1 –1‬غياب األهداف المحددة‪ :‬فالمنظمة التي ال تمتلك خطط تفصيلية لعملها وأهدافها ومعدالت اإلنتاج‬
‫المطلوب لن تستطيع قياس ما تحقق من انجاز أو محاسبة موظفيها على مستوى أدائهم لعدم وجود معيار محدد‬
‫مسبقا لذلك‪.‬‬

‫‪- 2 – 1‬عدم المشاركة في اإلدارة‪ :‬أن عدم مشاركة العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة في التخطيط‬
‫وصنع الق اررات يساهم في وجود فجوة بين القيادة اإلدارية والموظفين في المستويات الدنيا‪ ،‬ويؤدي إلى ضعف‬
‫الشعور بالمسؤولية والعمل الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة مما يؤدي إلى تدني مستوى األداء عند هؤالء‬
‫الموظفين لشعورهم بأنهم لن يشاركوا في وضع األهداف المطلوب انجازها‪.‬‬

‫‪ –3 -1‬مشكالت الرضا الوظيفي‪ :‬فالرضا الوظيفي يؤثر على مستوى األداء للعاملين فعدم الرضا الوظيفي أو‬
‫انخفاضه يؤدي إلى أداء ضعيف وانتاجية اقل‪ ،‬ويتأثر الرضا الوظيفي بعدد كبير من العوامل التنظيمية‬
‫والشخصية للموظف مثل العوامل االجتماعية كالسن والمؤهل العلمي‪ ،‬والعوامل التنظيمية كالواجبات‬
‫والمسؤوليات ونظام الحوافز في المنظمة‪.‬‬

‫‪ – 4 – 1‬التسيب اإلداري‪ :‬فالتسيب اإلداري يعني ضياع ساعات العمل في أمور غير منتجة قد تكون مؤثرة‬
‫بشكل سلبي على أداء الموظفين اآلخرين‪ ،‬وقد ينشا نتيجة ألسلوب القيادة أو اإلشراف أو الثقافة التنظيمية‬
‫المنظمة‪ ( .‬سرور‪ ،2015 ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.)342 ، 341:‬‬ ‫السائدة في‬

‫ويمكن أن نحدد عوامل أخرى مؤثرة على األداء الوظيفي وهي التي تخضع لسيطرة الموظف نفسه وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الموظف‪ :‬بما يمتلكه من معرفة ومهارات واهتمامات وقيم واتجاهات ودوافع‪.‬‬
‫‪ ‬الوظيفة‪ :‬بما تتصف به من متطلبات وتحديات‪ ،‬وما تقدمه من فرص عمل ممتع فيه تحدي‪.‬‬
‫‪ ‬الموقف‪ :‬بما تتصف به البيئة التنظيمية والتي تتضمن مناخ العمل واإلشراف ووفرة الموارد واألنظمة‬
‫( حسن‪ ،2015 ،‬ص ‪.)429‬‬ ‫اإلدارية والهيكلية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ –2‬محددات األداء الوظيفي‪ :‬تنقسم محددات األداء الوظيفي من حيث عالقتها بالعامل ومدى سيطرته‬

‫عليها إلى قسمين وهما‪:‬‬

‫‪ –1 - 2‬المحددات الداخلية‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الجهد‪ :‬وهو الجهد الناتج من حصول العامل على الدعم والحافز والذي يترجم إلى الطاقات الجسمية‬
‫والحركية والعقلية التي يبذلها العامل ألداء مهمته‪ ،‬حيث تتآزر هذه الطاقات مع بعضها البعض النجاز العمل‬
‫المطلوب وان هذا الجهد له طاقات تحفزه عوامل وتثبطه عوامل أخرى مما ينعكس على األداء‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات‪ :‬ونعني بها تلك الخصائص والمهارات الشخصية الالزمة ألداء الوظيفة وتسمى أحيانا بالكفايات أو‬
‫السمات الشخصية كالقدرة والتحمل وسرعة البديهة‪ ،‬أي التي البد من توفرها فيمن يقوم بوظيفة ما وهي تؤثر‬
‫بشكل مباشر في األداء‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك الدور أو المهمة‪ :‬ويشير إلى االتجاه الذي يعتقد العامل انه من الضروري توحيد جهوده في العمل‬
‫من خالله أي أن أداء العامل يتحدد بمدى فهمه للدور الذي يقوم ب أو يمارسه من خالل الوظيفة التي يعمل‬
‫بها‪.‬‬

‫‪ –2 - 2‬المحددات الخارجية‪ :‬يشير الواقع انه هناك عناصر أي محددات تخرج عن سيطرة العامل وتؤثر في‬
‫األداء وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬متطلبات العمل‪ :‬وتتعلق بكل الواجبات والمسؤوليات واألدوات والتوقعات المأمولة من العامل‪ ،‬إضافة إلى‬
‫الطرق واألساليب واألدوات والمعدات المستخدمة في ممارسة العامل لمهامه وأعماله‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة التنظيمية‪ :‬وتشير إلى البيئة التنظيمية السائدة في المؤسسة التي تؤدي فيها الوظيفة وتشمل عادة‬
‫كل من مناخ العمل – اإلشراف – توفر الموارد – األنظمة اإلدارية – الهيكل التنظيمي – نظام االتصال‬
‫والسلطة – أسلوب القيادة – نظام الحوافز‪ ،‬وجميع هذه العوامل غاية في األهمية من حيث تحفيز أو تثبيط‬
‫دافعية العامل وجودة أدائه‪.‬‬
‫البيئة الخارجية‪ :‬تؤثر البيئة الخارجية للتنظيم الذي يعمل به العامل على أدائه كالمنافسة الخارجية فالمعلم‬ ‫‪‬‬

‫المتعاقد عادة ما يمتلك القدرة والكفاية ويبذل الجهود أكثر من المعلم المقيم وهذا قد يؤثر إيجابا في التحفيز‬
‫للوصول إلى مستوى أدائه‪ ،‬وقد يؤثر إيجابا وسلبا في دافعية بعض زمالئه للعمل إذا ما حصلوا على التحفيز‬
‫( المحاسنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)114 ، 113 :‬‬ ‫وتبادل الخبرات‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم ‪ :06‬يبين محددات األداء الوظيفي‪.‬‬

‫بيئة العمل‬ ‫الرغبة أو الدافعية‬ ‫القدرة‬

‫األداء الوظيفي‬

‫(المصدر‪ :‬مصطفى‪ ،2000 ،‬ص ‪.)146‬‬

‫‪ -3‬مكونات األداء الوظيفي‪ :‬نظ ار الرتباط مفهوم األداء بمدى النجاح في تحقيق األهداف المحددة فان‬

‫تحقيقها يرتبط بمفهوم فعالية وكفاءة المؤسسة‪ ،‬وأهم المكونات التي يتكون منها األداء‪:‬‬

‫‪ –1- 3‬الكفاءة في األداء‪ :‬يعني هذا المصطلح مما يعنيه " فعل أشياء على نحو صحيح " فهذا المفهوم‬
‫يستخدم عندما يتعلق األمر بموارد المؤسسة المستعملة أو مدخالت النظام أي االستخدام العقالني لها‪ .‬فالكفاءة‬
‫تعني الطريقة االقتصادية التي يتم بها انجاز العمليات التي تؤدي إلى تحقيق األهداف ويعبر عنها عادة نسبة‬
‫المخرجات إلى المدخالت‪ ،‬فمصطلح الكفاءة يستخدم عادة عند التعرض لبعد األداء المتعلق بالعملية اإلنتاجية‬
‫(اإلنتاجية والتكاليف)‪.‬‬

‫‪ –2- 3‬الفعالية في األداء‪ :‬تعني خاصة ما هو فعال أي خاصية الفرد أو النظام الذي ينتج القدر األقصى من‬
‫النتائج بأقل قدر ممكن من المجهود‪ .‬فهي تستخدم عندما يتعلق األمر بمخرجات المؤسسة ومقارنتها مع‬
‫األهداف‪ ،‬فالفعالية تعني أيضا انجاز المهمة المناسبة بالعمل المطلوب ويمكن قياسها مثال بحصة المؤسسة في‬
‫السوق التنافسي أو بمدى إسهامها في الهدف التنموي المحدد لها‪ .‬فالفعالية تقيم بالنسبة إلى أهداف المؤسسة إلى‬
‫( عدون‪ ،2004 ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.)15 ، 13:‬‬ ‫أي حد يتم تخفيض حجم النشاط المقدر في العمل‪.‬‬

‫‪ –4‬مجاالت األداء الوظيفي‪ :‬تتنوع مجاالت األداء الوظيفي في منظمات األعمال تبعا الختالف أعمالها‬

‫وطبيعة نشاطها ووفقا لدرجات إدارتها‪ ،‬وأهم هذه المجاالت‪:‬‬

‫‪ –1 - 4‬ميدان األداء المالي‪ :‬أن استخدام مؤشرات األداء المالي هو القاسم المشترك لكافة الباحثين سواء‬
‫ضمن الدراسات التطبيقية والنظرية أو في عمليات تقييم األداء ويرى " ‪"LYNCH‬أن األداء المالي سيبقى المقياس‬

‫‪58‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المحدد على نجاح المنظمات ‪ ،‬وفي ذات السياق يؤكد الباحثان " ‪ " RAMANJOMAN‬و" ‪" VANCATRAMANE‬‬

‫أن األداء المالي يعد هدف المنظمات األساسي وأن األهداف الثانوية يمكن تحقيقها ضمنيا من خالل تحقيق‬
‫األداء المالي وضمن المنظور االستراتيجي لألداء المالي‪ ،‬وبالرغم من وجود أساليب متعددة للتحليل المالي‬
‫كالتحليل العمودي واألفقي لفقرات القوائم المالية ‪ ،‬إال أن التقنية األساسية لقياس األداء ضمن التحليل المالي هي‬
‫تحليل النسب المالية والتي تنقسم إلى مجاميع تركز كل منها على جانب أداء مالي وأهمها‪:‬‬

‫‪ ‬نسب الربحية‪ :‬لقياس كفاءة وفاعلية إدارة المنظمة في توليد األرباح‪.‬‬

‫‪ ‬نسب السيولة‪ :‬لقياس قدرة المنظمة على الوفاء بالتزاماتها القصيرة األجل‪.‬‬
‫‪ ‬نسب النشاط وادارة الموجودات‪ :‬لقياس فاعلية المنظمة في إدارة موجوداتها واستخدام مواردها‪.‬‬
‫‪ ‬نسب الرافعة وادارة المديونية‪ :‬لقياس قدرة المنظمة على تحقيق أداء مالي يرفع من القيمة السوقية‪.‬‬

‫‪ –2 -4‬ميدان األداء المالي و العملياتي‪ :‬يمثل ميدان األداء المالي و العملياتي الحلقة الوسطى ألداء األعمال‬
‫في المنظمات وباإلضافة إلى المؤشرات المالية يجري االعتماد على مؤشرات تشغيلية في األداء كالحصة‬
‫السوقية ‪ ،‬ويعتقد " ‪ " ELLWORTH‬انه إذا ما اهتم المدير باألداء الكلي والشامل للمنظمة فانه سيكون أكثر ميل‬
‫لخلق التوازن بين االهتمامات المالية والعملياتية ‪ ،‬وضمن هذا التوجه يقدم " ‪ " KAPLANE‬و " ‪" NORTONE‬‬
‫إطار لقياس األداء المالي والعملياتي عن طريق ما يعرف ب ( ‪ ) BALANCED SCORECARD‬حيث تتضمن‬
‫عملياتية‪.‬‬ ‫هذه البطاقة المقاييس المالية التي تفصح عن نتائج األداء الذي تم وتعزز المقاييس المالية بمؤشرات‬

‫( حريم ‪ ، 2013 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.) 484، 481 :‬‬

‫‪ –3 - 4‬ميدان الفاعلية التنظيمية ‪ :‬يمثل ميدان الفاعلية التنظيمية المفهوم األوسع ألداء األعمال ويدخل‬
‫ضمنه أسس األداء المالي والعملياتي ‪ ،‬ويرى "‪ " KAMERON‬انه من المناسب االعتماد على هذا الميدان‬
‫بمقاييسه في دراسة األداء في مختلف المجاالت اإلدارية وفي مجال بحوث اإلدارة اإلستراتيجية ونظرية المنظمة‬
‫‪ ،‬ويؤكد " ‪ " CHAKRAVARTHY‬استخدام مبدأ الفاعلية في قياس األداء وخاصة الجانب االستراتيجي منه وينقل‬
‫"‪ " ADLER‬عن " ‪ " MONTBELLO‬تنوع وتعدد مقاييس قياس الفاعلية التنظيمية التي من أهمها ‪ ( :‬النمو في‬
‫صافي الربح ‪ -‬مستوى نوعية األعمال – توجهات المدراء – درجة االلتزام بما هو مخطط له – العائد من‬
‫المبيعات – مستوى اإلدارة العليا – وضوح متطلبات العمل – العائد على االستثمار – رضا العاملين –‬
‫( القطب‪ ،2012 ،‬ص ‪.)60‬‬ ‫مسؤوليات مدراء األقسام)‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثالثا‪ :‬نظريات األداء الوظيفي‬

‫‪ –1‬نظريات األداء الوظيفي‪ :‬أهم نظريات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ :‬ظهرت نظرية اإلدارة العلمية بقيادة " فريدريك تايلور" لتكون انعكاس لطبيعة‬
‫المجتمع والظروف التي نبعت فيها النظرية وهي مرحلة التوسع في التصنيع وتوفر عدد من العوامل المساعدة‬
‫على ازدهار الحركة الصناعية كتوفر الموارد الطبيعية وكفاية أعداد العاملين ‪ ،‬واستهدفت اإلدارة العلمية القضاء‬
‫على اإلسراف وضعف اإلنتاجية عن طريق استخدام األسلوب العلمي في الوصول إلى حلول للمشكالت اإلدارية‬
‫واتخاذ الق اررات بدال من األساليب العفوية ‪ ،‬وكان تركيزها واضحا على مبدأ التخصص وتقسيم العمل باعتبار أن‬
‫الكفاءة تزداد بتجزئة كل عملية إلى عناصرها األساسية ثم تدريب األفراد على القيام بطريقة أفضل لألداء حيث‬
‫تزداد خبرتهم وكفاءتهم‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية التقسيم اإلداري‪ :‬من أبرز رواد هذه النظرية " هنري فايول " وتركز هذه النظرية على إبراز‬
‫الهيكل التنظيمي الرسمي ككل مقسم إلى إدارات وأقسام تنهض بأنشطة متخصصة بما يحقق زيادة الكفاءة‬
‫اإلنتاجية وخفض التكاليف ‪ ،‬وتبرز أيضا هيكل التسلسل اإلداري حيث تتسلسل السلطة من األعلى إلى األسفل‬
‫نتيجة عملية التفويض ولقد وجد فايول أن النشاط في إدارة األعمال يمكن أن يقسم إلى ‪ 06‬مجموعات رئيسية‬
‫وتتمثل في ( نشاطات فنية – نشاطات تجارية – نشاطات مالية – نشاطات أمنية – نشاطات محاسبية –‬
‫نشاطات إدارية ) ‪ ،‬وقد ركز فايول على دراسة األنشطة اإلدارية والتي اعتبرها من أهم األنشطة وقد قسمها إلى‬
‫‪ 05‬عناصر وهي ( التخطيط – التنظيم – التوجيه – التنسيق – الرقابة ‪ ، ).‬وكما وضع ‪ 14‬مبدأ من مبادئ‬
‫اإلدارة التي توصل إليها نتيجة مشاهداته وخبراته مؤكدا أنها تضمن حسن أداء المدير لدوره التزم بها وسار على‬
‫هذه المبادئ وهي ( تقسيم العمل – السلطة والمسؤولية – االنضباط في العمل – وحدة األمر – وحدة االتجاه –‬
‫تغليب مصلحة المنظمة على مصلحة الفرد – المكافآت المركزية – التسلسل الهرمي – النظام – المساواة –‬
‫(هاشم‪ ،1984 ،‬ص ‪.)32‬‬ ‫االستقرار الوظيفي – المبادأة واالبتكار – العمل بروح الفريق)‪.‬‬
‫‪ ‬النظرية البيروقراطية‪ :‬ارتبط موضوع البيروقراطية بعالم االجتماع األلماني " ماكس فيبر " سنة‬
‫(‪ )1920 – 1864‬حيث تعد نظريته الخاصة بهياكل السلطة من أهم الدراسات التي أسهم بها‪ ،‬فقد قام بتحليل‬
‫كثير من التنظيمات وأساليب انسياب خطوط السلطة داخل تلك التنظيمات‪ ،‬وكانت دراسته تدور في نطاق‬
‫اهتماماته األساسية التي توضح لماذا يطيع األفراد األوامر التي تصدر إليهم؟ ولماذا يقوم األفراد العاملين بأداء‬
‫األعمال وفقا للتعليمات التي تنساب إليهم‪ .‬وقام فيبر بإيضاح الفرق بين القوة والمواصفات التي تمكن القائد من‬
‫أن يدفع األفراد العاملين الذين يعملون معه إلى طاعته فيما يصدره من تعليمات بغض النظر عن رغبتهم في‬

‫‪60‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مقاومتها‪ ،‬واهتم كذلك بتوضيح مفهوم السلطة التي تنساب من خالل المراكز التي توجد داخل تلك التنظيمات‬
‫بحيث يقبل األفراد العاملين طواعية واختيار على تنفيذها‪ ،‬وأوضح كذلك أسلوب إكساب الشرعية لممارسة السلطة‬
‫داخل تلك التنظيمات وقسمها على ثالث أقسام (السلطة البطولية – السلطة التنفيذية – السلطة القانونية‬
‫( البغدادي‪ ،‬العبادي‪ ،2014 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)346، 345 :‬‬ ‫الرشيدة)‪.‬‬
‫نظرية العالقات اإلنسانية ‪ :‬على النقيض من النظريات السابقة نجد أن مدرسة العالقات اإلنسانية‬ ‫‪‬‬

‫أولت النواحي اإلنسانية للعامل اهتمام كبير مع التطور الذي حدث في تخصص علم النفس الصناعي وخالل‬
‫الحرب العالمية األولى قامت الحكومة الفيدرالية بتوظيف علماء النفس الصناعي لتصميم وسائل لتدريب العاملين‬
‫في القطاع العسكري والتعرف عل احتياجاتهم ‪ ،‬وبعدها قام " ‪ "ELTON MAYO‬بتجارب" ‪ " HAWTHORNE‬في‬
‫الفترة الواقعة بين ( ‪ ) 1932 – 1926‬لتؤكد أن العوامل المادية ليست الحافز المحقق لألداء المرتفع وهناك‬
‫عوامل تساعد على رفع معدالت األداء وتحقيق الرضا وتحفيز األف ارد وزيادة اإلنتاجية تتمثل في العوامل‬
‫(حناوي‪ ،2005 ،‬ص ‪.)73‬‬ ‫االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬مدرسة العلوم السلوكية‪ :‬العلوم السلوكية كما يعرفها " هارولد " هي الدراسة المنتظمة للسلوك ومدرسة‬
‫العلوم السلوكية هي إحدى مدارس اإلدارة التي تعنى بدراسة السلوك اإلنساني في محيط العمل وقد ظهرت‬
‫مدرسة العلوم السلوكية في أوائل الخمسينات من القرن الماضي كامتداد لمدرسة العالقات اإلنسانية حيث تعتبر‬
‫تجارب الهاوثورن هي أول دراسة تعنى بدراسة السلوك اإلنساني في محيط العمل وقد اعتمدت هذه المدرسة على‬
‫الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تعتبر مدرسة علمية تطبيقية تقوم على استخدام المنهج العلمي التطبيقي‪.‬‬
‫‪ ‬هي مدرسة تؤمن أن حاجات اإلنسان هي التي تحدد سلوكه‪.‬‬
‫‪ ‬تفترض أن أهداف العاملين تنسجم مع أهداف المنظمة وتعمل على تحقيق التوازن بين تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬تولي اهتمام كبير لجماعات العمل وتفاعالتهم داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدم ديناميكية الجماعة لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تنظر للمنظمة كنظام وكائن حي له أبعاد إنسانية واجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر اإلنسان جزء من التنظيم‪.‬‬
‫التنظيم‪( .‬بولشرس كمال‪ ،‬ص – ص ‪– 99‬‬ ‫تهتم بالتغيير التنظيمي كعملية مستمرة وأحد النشاطات الهامة في‬ ‫‪‬‬

‫‪.)100‬‬

‫‪ ‬نظرية العدالة‪ :‬تعتبر نظرية العدالة للعالم "‪ "ADAMS‬التي تقوم على االفتراض بأن هناك حاجة‬
‫مشتركة بين العاملين للتوزيع العادل للحوافز في المنظمة ويقيس الفرد من خالل هذه النظرية درجة العدالة من‬

‫‪61‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالل مقارنته لنسب الجهود التي يبذلها في عمله والمكافآت والحوافز التي يحصل عليها مع تلك بالنسبة ألمثاله‬
‫من العاملين في نفس المستوى والظروف‪ ،‬وتتضح هذه النظرية في النمط القيادي واألداء الوظيفي حيث يشعر‬
‫العاملون بأن مكافآت المنظمة كالراتب – االحترام – التقدير – تكون موزعة بالتساوي بينهم بشكل عادل‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية التوقع‪ :‬ترى هذه النظرية التي وضعها " ‪ " VECTOR VROOM‬أن دافعية الفرد ألداء العمل‬
‫المعني هي محصلة للعوائد التي يتحصل عليها الفرد وشعوره واعتقاده بإمكانية الوصول إلى هذه العوائد نتيجة‬
‫لألداء الذي يمارسه‪ ،‬وتعتبر قوة الجذب عند " ‪ " VROOM‬ممثلة للمنفعة التي يحصل عليها الفرد من العوائد‬
‫التي يتيحها له مستوى األداء‪ ،‬أما التوقع فهو عبارة عن تقدير احتمالي لمقدار تحقق المنفعة الناتجة عن القيام‬
‫بعمل معين وتتمثل هذه العالقة في المعادلة التالية‪:‬‬
‫الدافع لألداء = منفعة العوائد ‪ X‬احتمال تحقق العوائد‪.‬‬
‫وتعتبر مساهمة فروم بنظريته في الدوافع ذات أثر ملموس في تحسين الدوافع واألداء‪ ،‬وذلك بتشجيع الدوافع التي‬
‫تهدف إلى تحسين األداء من خالل عقد الدورات التدريبية واإلشراف والمشاركة في اتخاذ الق اررات فيما يخص‬
‫(البغدادي‪ ،‬العبادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.)374‬‬ ‫العمل‪ ،‬وهو ما يعود بالنفع على الفرد والتنظيم‪.‬‬

‫‪ ‬النظرية اليابانية في اإلدارة‪ :‬قام وليام أوشي " ‪ " W.OUCHI‬بإجراء دراسات وأبحاث من اجل التوصل‬
‫إلى سر نجاح اإلدارة اليابانية فتوصل إلى ما اسماه نظرية (‪ )Z‬والتي تقوم فرضيتها على االهتمام بالجانب‬
‫اإلنساني للعاملين من اجل رفع مستوى أدائهم الوظيفي‪ .‬ويؤكد ويليام أوشي أن أفضل عملية استثمار هي تلك‬
‫الموجهة نحو اإلنسان‪ ،‬ألنه باإلنسان تستطيع المنظمات أن تتغلب على معظم مشكالتها‪ ،‬وان العمل الجماعي‬
‫وتوحيد الجهود وخلق روح الجماعة بين صفوفهم ستساعد على تحقيق أكبر قدر من الفعالية في األداء‪ .‬وتقوم‬
‫نظرية (‪ )Z‬على ثالث مبادئ أساسية تتلخص في األتية‪:‬‬
‫‪ ‬الثقة بين العاملين بعضهم ببعض وبين العاملين واإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬الحذق والمهارة في التعامل والعمل وينتج عن ذلك الخبرة والتجربة وطول ممارسة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬األلفة والمودة بما تعنيه من عالقات اجتماعية متينة وصداقات حميمة وتعاون واهتمام من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬وفي حال توفر الثقة والمهارة والمودة في العمل فان ذلك يؤدي إلى االلت ازم الوظيفي واالنتماء للمنظمة وهو ما‬
‫(سعود محمد النمر‪ ،1990 ،‬ص‪ ،‬ص‪.)193، 192 :‬‬ ‫يؤدي بالتالي إلى رفع مستوى أداء الفرد وانتاجية المنظمة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أن معدل أداء الفرد أو أداء المؤسسة ينخفض‬ ‫‪ –2‬مشكالت األداء الوظيفي‪ :‬حيث ّ‬
‫أن مشكلة األداء تعني ّ‬
‫أن هناك مشكلة في‬
‫ألن المدير عادةً يقرر ّ‬
‫في المتوسط من معدل األداء القياسي المختبر بالنسبة لهذا النشاط‪ّ ،‬‬
‫أداء الفرد باستخدام فكرة التناقض‪ ،‬أو االنحراف عن التوقعات حيث توجد لديه مجموعة من التوقعات المرتبطة‬
‫بسلوك أداء األفراد وهذه التوقعات تتكون من مجموعة من المعايير والقواعد‪ .‬وتوجد مشكلة في األداء عما ُيدرك‬
‫أن هناك تناقضاً بين األداء المتوقع‪ ،‬واألداء الفعلي للفرد‪.‬‬
‫تم تعريفها‪ ،‬أو لم تحقق أي ّ‬
‫أن التوقعات من الفرد قد ّ‬
‫ّ‬
‫يمكننا تقسيم مشكالت األداء إلى‪:‬‬
‫‪ -1 - 2‬مشكالت ترجع إلى تصرفات الفرد الشخصية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬إثارة المتاعب مثل‪ :‬المزاج الحاد‪ ،‬العراك‪ ،‬االعتداء والتهجم‪.‬‬

‫‪ ‬عدم التعاون مع الزمالء‪.‬‬
‫‪ ‬االنشغال بإنجاز األعمال الشخصية أثناء ساعات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ وقت الراحة زيادة عن المقرر‪.‬‬
‫‪ ‬الغياب والتأخر ومغادرة العمل مبك ار‪.‬‬
‫‪ ‬عدم النزاهة‪.‬‬

‫‪ -2 - 2‬مشكالت ترجع إلى األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬عدم الكفاءة مثل‪ :‬اإلهمال‪ ،‬االنخفاض في الجودة‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬زيادة الخطأ‪.‬‬

‫‪ ‬التمرد مثل‪ :‬رفض تنفيذ الواجبات الوظيفية‪ ،‬رفض العمل اإلضافي‪.‬‬
‫(فاروق عبده فليله‪ ،2005،‬ص‪.)27‬‬ ‫‪ ‬عدم إتباع تعليمات المشرف أو الرئيس‪.‬‬

‫‪ -3‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪ :‬إن واحد من أهم األهداف لعملية تقويم األداء وادارة األداء هو‬

‫تحسين األداء الوظيفي من خالل الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -1 - 3‬تحديد األسباب الرئيسية لمشاكل األداء الوظيفي‪ :‬البد من تحديد أسباب االنحراف في أداء العاملين‬
‫عن األداء المعياري‪ ،‬إذ أن تحديد تحديد األسباب ذو أهمية لكل من اإلدارة والعاملين ‪ ،‬فاإلدارة تستفيد من ذلك‬
‫في الكشف عن كيفية تقويم األداء وما إذا كانت العملية قد تمت بموضوعية ‪ ،‬وهل أن انخفاض األداء عائد‬
‫للعاملين أو ندرة الموارد المتاحة لهم هي السبب الرئيسي ‪ ،‬فالفاعلية تعكس المهارات والقدرات التي يتمتع بها‬
‫العاملون ‪ ،‬وأما الدوافع فتتأثر بالعديد من المتغيرات الخارجية كاألجر ‪ ،‬واضافة إلى العوامل الموقفية التي تشمل‬
‫كثير من العوامل التنظيمية المؤثرة بالسلب واإليجاب على األداء كنوعية الموارد المستخدمة واإلشراف والتدريب‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ – 2 –3‬تطوير خطة عمل للوصول إلى الحلول‪ :‬تمثل خطة العمل للتقليل من مشكالت األداء ووضع الحلول‬
‫لها والتعاون بين اإلدارة والعاملين من جهة واالستشاريين واالختصاصيين في مجال تطوير وتحسين األداء‬
‫فاللقاءات المباشرة واإلدارة المفتوحة والمشاركة في مناقشة المشاكل وعدم السرية في كشف الحقائق والمعلومات‬
‫عن األداء مباشرة إلى العاملين تساهم في وضع الحلول المتقدمة للعاملين وتحسين أدائهم وازالة مشكالت األداء‪.‬‬
‫‪ – 3 - 3‬االتصاالت المباشرة‪ :‬إن االتصاالت بين المشرفين والعاملين ذات أهمية في تحسين األداء والبد من‬
‫تحديد محتوى االتصال وأسلوبه وأنماط االتصال المناسبة ومن األمثلة على هذه االتصاالت الفاعلة في هذا‬
‫المجال هو سؤال العاملين عن أسباب انخفاض أدائهم في الفترة األخيرة دون اللجوء إلى عبارات نمطية‬
‫وسلوكيات غير واضحة وهذه اإلجراءات تعزز من السلوكيات االيجابية وتقلل من ردود الفعل السلبية للعاملين‪.‬‬
‫( عباس‪ ،2006 ،‬ص ‪ ،‬ص‪.)159 ، 158 :‬‬

‫‪64‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم ‪ : 07‬يوضح النموذج الديناميكي لتحسين األداء الوظيفي‬

‫تغيرات مستمرة‬
‫الوقع الحالي للمنظمة‬
‫معارف ومعلومات‬
‫تكنولوجيا متطورة‬
‫االتجاه نحو الحجم الصغير‬
‫االتجاه نحو الشبكات المتداخلة‬ ‫الواقع المحيط‬
‫بالمنظمة‬
‫االتجاه إلى التحالف واالندماج‬

‫البحوث والتطوير على أساس التقدم‬

‫التعديل المستمر لواقع‬
‫المنظمة‬

‫التركيز على السوق والعمالء‬ ‫التركيز على المورد البشري‬

‫المفهوم الكامل للخدمة‬ ‫إزكاء روح رجال األعمال‬

‫مفهوم الحل الشامل‬ ‫لحفز على االبتكار‬
‫خلق القيمة‬ ‫استثمار القوة الذهنية‬
‫إعطاء الصالحية لالنجاز‬

‫إعادة البناء والتجديد وليس الترميم‬

‫( المصدر‪ :‬السلمي‪ ،1998 ،‬ص ‪.)42‬‬

‫‪65‬‬
 ‫دراسة نظرية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة‬

‫مما سبق دراسته نستنج أن األداء الوظيفي من العناصر التي لها أهمية بالغة في أي منظمة ويعتمد استمرارها‬
‫ونجاحها على كفاءة وفعالية العامل فيها من أجل تحقيق األهداف الخاصة به‪ ،‬وأهداف أخرى خاصة بالمنظمة‪.‬‬
‫وأنه في أي منظمة يجب االهتمام كثي ار بأهمية المورد البشري في العملية اإلنتاجية والتنظيمية باعتباره المحرك‬
‫األساسي والهام الذي ال يمكن االستغناء عنه من أجل السعي إلى تحقيق الميزة التنافسية ضمن عالم المؤسسات‬
‫من خالل أداء أفرادها العالي الذي يضمن تنمية القدرات والمواهب الخاصة بهم في سبيل الرقي بالمنظمة‪،‬‬
‫وبالتالي فان المنظمات اليوم تنظر إلى تحسين األداء على أنه من أهم واجبات اإلدارة على اعتبار أن أداء‬
‫اإلدارة ما هو إال انعكاس لألداء الفردي‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬وظائف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬

‫‪ -1‬فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬منهج الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬أدوات جمع البيانات‪.‬‬
‫‪ -4‬مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ -5‬عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ – 6‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬
‫خالصة‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬
‫الفصل الرابع‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬

‫تمهيد‬
‫يعتبر الجانب الميداني مكمال للجانب النظري ألنه يمثل المجال الذي يتم فيه اختبار فرضيات الدراسة‬
‫وكشف الحقائق وجمع المعلومات والبيانات وتحليلها والتي من خاللها يتم التأكد من مدى صدق أو نفي‬
‫الفرضيات التي بنيت عليها الدراسة وبالتالي اإلجابة عن تساؤالتها‪.‬‬
‫وفي هذا الفصل سوف يتم التعرف على المؤسسة مجال الدراسة‪ ،‬أهدافها‪ ،‬وظائفها‪ ،‬هيكلها التنظيمي‪.‬‬
‫وكما سوف يتم التطرق إلى عرض اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية المتمثلة‪ ،‬في المنهج المستخدم‪،‬‬
‫مجتمع الدراسة‪ ،‬عينة البحث‪ ،‬واضافة إلى األدوات التي سيتم استخدامها في جمع البيانات المتمثلة في‬
‫االستبيان من أجل التحقق من صدق فرضيات الدراسة أو نفيها‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوال‪ :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ - 1‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫يشمل مجال الدراسة غالبا المجال المكاني الذي يدل على المكان الذي تم فيه إجراء الدراسة‪ ،‬واضافة إلى‬
‫المجال الزمني والذي يعبر عن المدة الذي استغرقتها الدراسة الميدانية‪ ،‬وكذلك المجال البشري وهو يعبر عن‬
‫مجتمع البحث الذي استهدفته الدراسة‪ ،‬وأخي ار المجال الموضوعي والذي يرتبط بموضوع الدراسة‪ .‬ومما سبق فان‬
‫مجال الدراسة يعتبر أحد أهم األسس التي يقوم عليها البحث االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬و تتحدد مجاالت الدراسة كاألتي‪:‬‬
‫‪ -‬المجال المكاني‪ :‬تم إجراء الدراسة الميدانية في مؤسسة تعاونية الحبوب والبقول الجافة – أم البواقي –‬
‫بمختلف مصالحها والذي يشمل مصلحة المستخدمين‪ .‬وهي عبارة عن منظمة عمومية اقتصادية (‪ )EPE‬ذات‬
‫طابع تجاري تم تأسيسها بموجب قرار وزاري رقم ‪ 1335‬من طرف وزير الفالحة بتاريخ ‪ 1975 / 06/ 05‬وهي‬
‫منبثقة عن المؤسسة األم الديوان الجزائري المهني للحبوب (‪ )OAIC‬بالجزائر العاصمة التي تم إنشائه في ‪/ 12‬‬
‫‪ 1962 / 07‬مقر مؤسسة تعاونية الحبوب والبقول الجافة ‪ CCLS‬بوالية أم البواقي يبلغ عدد عمالها ‪229‬‬
‫عامل ينقسمون إلى إطارات وأعوان التحكم وأعوان التنفيذ‪.‬‬
‫العنوان‪ :‬ص ب ‪ 79‬حي المخازن والية أم البواقي‬
‫‪ -‬المجال البشري‪ :‬يتمثل في مجموع العاملين في تعاونية الحبوب والبقول الجافة – أم البواقي – على اختالف‬
‫فئاتهم من إطارات – أعوان التحكم – أعوان التنفيذ والبالغ عددهم ‪ 229‬موظف‪.‬‬
‫‪ -‬المجال الزمني‪ :‬لقد تمت عملية تصميم االستمارة وجمع البيانات وتحليلها وتفسيرها واالنتهاء منها ابتداء‬
‫بتاريخ ‪ 28‬مارس إلى غاية ‪ 12‬أفريل‪ ،‬وهذا خالل الموسم الجامعي ‪.2018 / 2017‬‬
‫‪ -‬المجال الموضوعي‪ :‬يتمحور حول موضوع الدراسة " دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد‬
‫البشرية"‪ .‬في تعاونية الحبوب والبقول الجافة – أم البواقي‪.-‬‬

‫‪ - 2‬أهداف المؤسسة‪ :‬أهداف تعاونية الحبوب والبقول الجافة تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬الحفاظ على األمن الغذائي على مستوى الدائرة‪.‬‬

‫‪ -‬الحفاظ على نوعية عالية الجودة من البذور‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق االكتفاء الذاتي من ناحية الحبوب االستهالكية‪.‬‬
‫‪ -‬خلق جو من الثقة في التعامالت بين الفالح ومنظمة ‪.CCLS‬‬
‫‪ -‬إيجاد اتصال دائم ومباشر مع الفالح‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -3‬وظائف المؤسسة‪ :‬تتمثل أهم وظائف تعاونية الحبوب والبقول الجافة في‪:‬‬

‫‪ -1‬الوظيفة اإلدارية‪ :‬وتتمثل في مختلف المهام اإلدارية لتحقيق الهدف المنشود من طرف المنظمة من تنظيم‬
‫ومراقبة وتخطيط وتنسيق وكما تقوم بتوجيه نشاط المنظمة عن طريق الوظائف األخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬الوظيفة التقنية (وظيفة اإلنتاج)‪ :‬تهتم بتحديد أساليب اإلنتاج وتقنياته بهدف صنع المنتجات وتوجيهها‬
‫للبيع (معالجة المحاصيل)‪.‬‬

‫‪ -3‬الوظيفة التجارية‪ :‬دورها ينصرف إلى العمل على تحويل الزبائن المحتملين (الفالحين) إلى زبائن فعالين‬
‫والسهر على تصريف المنتجات بواسطة الوظيفة التسويقية‪.‬‬

‫‪ -4‬الوظيفة التسويقية‪ :‬هي المعنية بشؤون الوقت والسياسات التسويقية المناسبة وتحتوي هذه الوظيفة على‬
‫وظيفتين أساسيتين هما (وظيفة الشراء والبيع) وهدفها اكتشاف طلبات الفالحين من ناحية نوعية البذور‪.‬‬

‫‪ -5‬خدمات ما بعد البيع‪ :‬من خالل القيام بما يلي ‪ -:‬تدعيم الفالحين‪ -.‬تقديم إرشادات عامة‪ -‬نقل الحبوب‬
‫واألسمدة للزبائن وهم الفالحين بعد الشراء‪.‬‬

‫‪ -6‬الوظيفة االجتماعية‪ :‬وتعنى بتنمية قدرات ومواهب العاملين أي االستخدام األمثل للموارد البشرية على‬
‫جميع المستويات بغية تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ - 4‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪:‬وتحتوي ‪ CCLS‬على مديريات تعمل على مصالحها وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬المدير‪ :‬يقوم المدير العام بالسهر على تسيير المؤسسة بصفته المسير الرئيسي وتختلف أوجه نشاطاته عن‬
‫سواه باعتباره المسئول األول فهو مسئول عن التنسيق بين األفراد في المؤسسة وربط العامل ووضع إستراتيجية‬
‫تطوير واتخاذ الق اررات واعطاء كافة األوامر الواجب إتباعها وهو يترأس جميع المصالح مباشرة ‪.‬‬

‫‪ -2‬مصلحة األمن والوقاية‪ :‬تقوم بحماية ممتلكات المؤسسة والسهر على صحة وسالمة العامل من مخاطر‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬األمانة‪ :‬هي همزة وصل بين المدير ومختلف المصالح المديرية تنظم المقابالت بين المدير‬
‫والزبائن(الفالحين)‬

‫‪71‬‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -4‬مصلحة محاسبة المادة‪ :‬هي مصلحة هامة في المؤسسة دورها االطالع المستمر على مخزون المؤسسة‬
‫‪ CCLS‬وتدوين كل ما يدخل وما يخرج من مخازنها‪.‬‬

‫‪ -5‬مصلحة المحاسبة والمالية‪ :‬دورها مراقبة الحركة المالية بصفة عامة وتأشير كل الفواتير الخاصة بالمؤسسة‬
‫‪ CCLS‬واعداد ميزانية (االفتتاحية والختامية)‪ ،‬ومراقبة الحسابات البنكية للمؤسسة‪ ،‬ومراقبة أجور العمال والتأشير‬
‫عليها‪.‬‬

‫‪ -6‬نيابة المديرية العامة للبذور‪ :‬تهتم هذه المصلحة بتوفير البذور ذات نوعية جيدة للفالحين وتتم هذه العملية‬
‫عن طريق اختيار المكثرين (منتجي البذور الموجه للزراعة) ويجب أن تتوفر فيهم شروط معينة‪.‬‬

‫‪ -7‬مصلحة الجودة‪ :‬وهي تمثل مخبر المؤسسة ‪ CCLS‬وتضم قسمين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬قسم الصحة النباتية‪ :‬يسهر على المراقبة الدورية للمخزونات من حيث تطور األمراض والقيمة الغذائية‬
‫للحبوب ‪ ،‬ومراقبة ظروف التخزين من حيث الح اررة والرطوبة ‪.........‬‬

‫‪ -2‬قسم المعايرة والتحاليل‪ :‬يسهر على استقبال المحاصيل من حيث الجودة والنوعية وهذا حسب المقاييس‬
‫المتعارف عليها‪.‬‬

‫‪ -8‬مصلحة االستغالل‪ :‬تتكون من (‪ )12‬بين مركبات ومخازن وكما يتبع قسم الصيانة لهذه المصلحة وتقوم‬
‫بمخططات التنفيذ والتدخل بين وحدات التخزين والنقل كذلك أوقات وكيفيات العمل وتسيير عمل األفراد داخل‬
‫الوحدات حسب االحتياج بين الوحدات تقنيا‪.‬‬

‫‪ -9‬مصلحة التجارة واالنتاج‪ :‬يتكون من قسمين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬قسم التجارة‪ :‬ومن مهامه‪ :‬بيع البذور واألسمدة والمبيدات – بيع المطاحن موجه لالستهالك – بيع الشعير‪.‬‬
‫‪ -2‬قسم اإلنتاج‪ :‬ومن مهامه هي استقبال المحصول من الحبوب من الحبوب (القمح اللين‪ ،‬الصلب‪ ،‬الشعير)‪.‬‬

‫‪ -10‬مصلحة المستخدمين‪ :‬تقوم بدراسة ووضع الهيكل التنظيمي للمؤسسة لتحديد مهام المصالح‪ ،‬وتوفير‬
‫الوسائل الالزمة لكل مصلحة والسهر على انتقاء وتوظيف المستخدمين حسب احتياجات المؤسسة ‪CCLS‬‬
‫للمناصب ووضع نظام داخلي خاص بالمؤسسة حسب القوانين المعمول‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬

‫‪ -‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة‪ :‬ترفع إدارة الجودة الشاملة من أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫وللتحقق االمبريقي قمت بصياغة ثالث فرضيات فرعية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬يزيد التدريب المستمر من إنتاجية الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬يؤدي التحسين المستمر إلى االنضباط في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬تحسن فرق العمل من جودة العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬منهج الدراسة‪ :‬إن إتباع منهج معين ضرورة يتطلبها أي بحث علمي والمنهج المتبع في أي بحث علمي‬

‫يختلف باختالف طبيعة البحوث وطبيعة المشكلة التي يريد الباحث دراستها‪ .‬ويعرف المنهج بتعريفات ولعل من‬
‫أشملها التعريف التالي (المنهج هو الدراسة المنطقية لقواعد وطرق البحث العلمي وصياغتها صياغة إجرائية‬
‫استخدامها)‪ (.‬خندقجي‪ ، 2012 ،‬ص ‪.) 141‬‬ ‫تيسر‬
‫‪ -‬وعلى اعتبار أن الدراسة الحالية تهدف إلى التعرف على دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬فقد تم انتهاج المنهج الوصفي وذلك لتناسبه مع طبيعة الدراسة‪ ،‬ويمكن تعريفه على أنه (وصف‬
‫دقيق ومنظم وأسلوب تحليلي للظاهرة أو المشكلة المراد بحثها من خالل منهجية علمية للحصول عل نتائج‬
‫( خندقجي‪ ،2012 ،‬ص ‪.)143‬‬ ‫علمية وتفسيرها بطريقة موضوعية وحيادية بما يحقق أهداف البحث وفرضياته)‪.‬‬
‫‪ -‬ويهدف المنهج الوصفي إلى وصف ودراسة الظاهرة والحصول على معلومات كافية ودقيقة وذلك من أجل‬
‫تقديم دراسة تحليلية وتعميمات موضوعية وتفسيرها‪ ،‬وتحليل الخصائص المحددة حول موضوع الدراسة ووصفها‬
‫كميا وكيفيا‪ .‬ويمكن القول أن المهمة الجوهرية للمنهج الوصفي هي أن يحقق للباحث فهما أفضل للظاهرة‬
‫موضوع البحث حتى يتمكن من تحقيق تقدم كبير في حل المشكلة‪.‬‬

‫‪ -3‬أدوات جمع البيانات‪ :‬لغرض جمع المعلومات والبيانات من حقل الدراسة اعتمدت الباحثة على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬االستبيان‪ :‬يعتبر االستبيان أو االستقصاء من بين أهم وسائل جمع البيانات والمعلومات التي اعتمدت عليها‬
‫خالل الدراسة االستطالعية التي قمت بها‪ ،‬ويعرف االستبيان على أنه (أداة لجمع المعلومات المتعلقة بموضوع‬
‫البحث تحتوي على عدد من األسئلة مرتبة بأسلوب منطقي مناسب يجري توزيعها على أشخاص معينين‬
‫( خندقجي‪ ،2012 ،‬ص ‪.)142‬‬ ‫لتعبئتها)‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬وقد تم تصميم استبيان مغلق من نوع (نعم – ال) ويتطلب من المبحوثين اختيار إحدى اإلجابات وتم تصميم‬
‫هذا النوع من االستبيان نظ ار لكونه سهل التفريغ والتبويب ‪ -‬وال يأخذ وقت طويل لإلجابة عليه‪.‬‬

‫‪ -‬وتم تقسيم االستبيان " دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية " إلى أربع محاور‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬المحور األول‪ :‬يشمل المتغيرات الديمغرافية المتمثلة في ( الجنس – السن – المؤهل العلمي – المستوى‬
‫الوظيفي – الخبرة المهنية )‪ .‬ويضم ‪ 5‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬يزيد التدريب المستمر من إنتاجية الموظف ويضم ‪ 10‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬يؤدي التحسين المستمر إلى االنضباط في العمل ‪ 8‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬المحور الرابع‪ :‬تحسن فرق العمل من جودة العمل ‪ 11‬سؤال‪.‬‬

‫‪ -‬وأن مجمل االستبيان تكون من ‪ 28‬بند‪.‬‬

‫‪ -4‬مجتمع الدراسة‪ :‬يقصد بمجتمع الدراسة والبحث هو (جميع المفردات التي لها صفة أو صفات مشتركة‬
‫(نوفل‪ ،‬أبو عواد‪ ،2010 ،‬ص ‪.)330‬‬ ‫وجميع هذه المفردات خاضعة للدراسة أو البحث من قبل الباحث)‪.‬‬
‫ويتكون مجتمع البحث الحالي من ‪ 229‬موظف في تعاونية الحبوب والبقول الجافة ينقسمون إلى‪ 28 :‬عامل‬
‫إطارات‪ 72 ،‬عامل من أعوان التحكم ‪ ،‬و ‪ 129‬عامل تنفيذ‪.‬‬
‫‪-5‬عينة الدراسة‪ :‬تعرف العينة على أنها ( تشير إلى نموذج يشمل جانبا أو جزءا من وحدات المجتمع‬
‫األصلي وتكون ممثلة له بحيث تحمل صفاته المشتركة وهذا الجزء يعني الباحث عن دراسة وحدات المجتمع‬
‫(نوفل ‪ ،‬أبو عواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.)331‬‬ ‫ومفرداته)‪.‬‬

‫‪ -‬ونظ ار لكون مجتمع البحث غير متجانس ومتباين فهو مقسم إلى فئات وطبقات غير متجانسة ‪ ،‬لجأت الباحثة‬
‫إلى اختيار عينة عشوائية طبقية قدر حجمها ‪ 30‬عامل في تعاونية الحبوب والبقول الجافة – أم البواقي ‪، -‬‬
‫وهذا باستخدام أسلوب العينة العشوائية البسيطة الطبقية حيث يتم أخذ ‪ 30‬عامل من كل طبقة وبشكل متساوي‬
‫من فئات العاملين الثالث ( ‪ %30‬من اإلطارات – ‪ %30‬من أعوان التحكم – ‪ %30‬من أعوان التنفيذ( ‪،‬‬
‫ليتشكل المجموع الكلي لعدد الطبقات ‪ %90‬و مع األخذ باالعتبار عدم مراعاة العدد الكلي للعمال في كل طبقة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬وقامت الباحثة بتوزيع ‪ 30‬استمارة استبيان على المستقصى منهم أي المبحوثين وتم االستفادة منها جميعا ولم‬
‫يتم إلغاء أو إهمال بعض استمارات االستبيان‪.‬‬

‫‪ – 6‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬

‫‪ -‬استخدمت الباحثة النسب المئوية والمتمثلة في تك اررات أفراد العينة وذالك للتعرف على خصائص عينة‬

‫البحث ويتم حسابها بالطريقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬االعتماد على جدول التوزيع التكراري‪.‬‬

‫‪ -‬التحليل الكمي والكيفي‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خالصة‬

‫بعدما تعرضنا ألهم الخطوات و اإلجراءات المنهجية ووسائل جمع البيانات في البحوث السوسيولوجية التي‬
‫يتوجب على كل باحث أن يتبعها وابراز حدودها في البحث ودورها الفعال في تحصيل المعلومات من الحقل‬
‫االجتماعي إذ بفضل تلك األدوات يمكننا اإلجابة عن تساؤالت الدراسة‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪ -‬تمهيد‬

‫أوال‪ :‬عرض النتائج‬

‫‪ -1‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور األول‪.‬‬
‫‪ -2‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور الثاني‪.‬‬

‫‪ -3‬عرض و تفسير النتائج في ضوء المحور الثالث‪.‬‬

‫‪ -4‬عرض وتفسير النتائج في ضوء المحور الرابع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل وتفسير النتائج‬

‫‪ -‬تفسير النتائج في ضوء الفرضية الفرعية األولى‪.‬‬

‫‪ -‬تفسير النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬

‫‪ -‬تفسير النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثالثة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬النتيجة العامة‬

‫خالصة‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬
‫الفصل الخامس‪ :‬الدراسة الميدانية‬

‫تمهيد‬
‫بعد أن تم التطرق في الفصل السابق إلى اإلجراءات المنهجية سوف يتم في هذا الفصل عرض النتائج وتفسيرها‬
‫وتحليلها اعتماد على مختلف اإلجابات التي تم الحصول عليها من الموظفين وكما سيتم أيضا مناقشة النتائج في‬
‫ضوء الفرضيات والتوصل إلى النتيجة العامة‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أوال‪ :‬عرض النتائج‬

‫المحور األول‪:‬المتغيرات الديمغرافية‪.‬‬
‫‪ – 1‬متغير الجنس‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬

‫‪%56.66‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%43.33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫مجموع‬

‫جدول رقم (‪ :)01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ % 56.66‬من الذكور أي ما يعادل ‪ 18‬عامل وهي تمثل النسبة‬
‫األكبر وهذا يشير إلى طبيعة نشاط المؤسسة كونه تقني يعتمد عل اآلالت والمعدات الذي يتطلب مشاركة كبيرة‬
‫للعنصر الذكري وكما أن اغلبهم درس تسيير مخزون ‪ ،‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 43.33‬من اإلناث أي ما‬
‫يعادل ‪ 13‬عاملة ومنه نستنتج أنه رغم هيمنة العنصر الذكري نجد كذلك العنصر األنثوي لديه مكانة كبيرة في‬
‫عالم الشغل وقادر على تطوير وتحسين صورة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 2‬متغير السن‪:‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 20‬سنة إلى ‪ 30‬سنة‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 30‬سنة إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 40‬سنة الى ‪ 50‬سنة‬
‫‪%13.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم ( ‪:)02‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول يتضح لنا أن فئة األفراد الذين تتراوح أعمارهم مابين ‪ 30‬سنة إلى ‪ 40‬سنة وبنسبة‬
‫‪ %33.33‬وهي تمثل النسبة األكبر‪ ،‬وبعدها تليها فئة العمر من ‪ 20‬سنة إلى ‪ 30‬سنة بنسبة ‪ % 30‬وثم‬
‫تأتي فئة األعمار من ‪ 40‬سنة إلى ‪ 50‬سنة بنسبة ‪ % 13.33‬وأخي ار فئة األعمار من ‪ 50‬سنة فأكثر وبنسبة‬
‫تقدر ب ‪ % 13.23‬ومنه نستنتج أن طبيعة نشاط التعاونية يجمع بين طابع الكهول وطابع الشباب مما يجمع‬
‫جمع بين الخبرة والنشاط والحيوية ويجعل منها قادرة على مزاولة العمل واالستم اررية‪.‬‬
‫‪ – 3‬متغير المؤهل العلمي‪:‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫متوسط‬
‫‪% 26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪% 63.33‬‬ ‫‪19‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم ( ‪ :)03‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتضح لنا أن توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي حيث كانت نسبة الموظفين‬
‫الحاملين للشهادة الجامعية تقدر ب ‪ % 63.33‬وهي تمثل النسبة األكبر وثم تليها نسبة ‪ % 26.66‬من أفراد‬
‫العينة ذو المستوى التعليمي‪ ،‬وبعدها تأتي نسبة الموظفين المتحصلين على شهادة التعليم المتوسط بنسبة تقدر‬
‫ب ‪ % 10‬وم نه نستنتج أن المؤسسة تعطي أهمية كبيرة للتأهيل العلمي فأصحاب الشهادة الجامعية لديهم‬
‫كفاءات تساهم في إنجاح المؤسسة وزيادة فعاليتها‪.‬‬
‫‪ – 4‬متغير المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬
‫‪% 73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫إطارات‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أعوان التحكم‬
‫‪%16.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم ( ‪ :)04‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى الوظيفي‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪ % 73.33‬من أفراد العينة تمثل اإلطارات ‪ ،‬وبعدها تليها فئة أفراد‬
‫العينة يمثلون أعوان التحكم بنسبة تقدر ب ‪ ،% 20‬وأخي ار تليها فئة أفراد العينة يمثلون أعوان التنفيذ بنسبة تقدر‬
‫ب ‪ ، % 16.66‬ومنه نستنتج أن المؤسسة توظف اإلطارات‪.‬‬
‫‪ – 5‬متغير الخبرة المهنية‪:‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪% 30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪%16.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم ( ‪ :)05‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الخبرة المهنية‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتضح لنا أن أفراد العينة ذوي الخبرة المهنية ‪ 10‬سنوات إلى ‪ 15‬سنة تقدر ب ‪% 33.33‬‬
‫وهي تمثل النسبة األكبر‪ ،‬وثم تليها فئة الخبرة المهنية من ‪ 5‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات وبنسبة تقدر ب ‪% 30‬‬
‫وبعدها تأتي فئة الخبرة المهنية أقل من ‪ 5‬سنوات تقدر ب ‪ ،% 20‬وأخي ار نجد فئة الخبرة المهنية من ‪ 15‬سنة‬
‫فأكثر بنسبة تقدر ب ‪ .% 16.66‬ومنه نستنتج أن أغلب الموظفين داخل التعاونية هم أصحاب كفاءة مهنية‬
‫ولديهم خبرة كافية في مجال عملهم‪.‬‬
‫‪ – 2‬المحور الثاني‪ :‬يزيد التدريب المستمر وانتاجية الموظف‬
‫العبارة رقم(‪ :) 01‬تقديم التعاونية برامج تدريب دورية ومستمرة في مجال برامج الجودة الشاملة‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم (‪ :)01‬تقديم التعاونية برامج تدريب دورية ومستمرة في مجال برامج الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ % 73.33‬من الموظفين يتم تدريبهم بصفة دورية ومستمرة أي ما‬
‫يعادل ‪ 22‬موظف أي توعيتهم بتوفير لهم التدريب المستمر على اعتباره وسيلة لتنمية إمكانات العاملين كل‬
‫ضمن وظيفته بما يحقق االنجاز األمثل نظ ار لكون التدريب يعتبر نشاط مصمم لتعزيز معرفة العاملين وما‬
‫يتصل بوظائفهم ومهاراتهم وتحفيزهم وهو ما يؤدي إلى تأهيلهم على األداء الفعال ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة‬
‫‪ % 26.66‬لم يتم تدريبهم على تطبيقات الجودة الشاملة في مصلحتهم أي ما يعادل ‪ 8‬عمال مما يشير إلى‬
‫وجود قصور في برامج تدريب وتنمية العاملين‪.‬‬
‫العبارة رقم (‪ : ) 02‬عدد الدورات التدريبية التي التحقت بها في مجال تطبيقات الجودة الشاملة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫احتماالت‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫دورة واحدة‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫دورتان‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ثالث دورات‬
‫‪%26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫لم ألتحق بأي دورة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ : ) 02‬عدد الدورات التدريبية التي التحقت بها في مجال تطبيقات الجودة الشاملة‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن ‪ % 30‬من الموظفين يتلقون فقط دورتان في مجال تطبيقات الجودة أي ما‬
‫يعادل ‪ 9‬موظفين وهي تمثل أعلى نسبة‪ ،‬وبعدها تأتي نسبة ‪ % 26.66‬من الموظفين لم يتم التحاقهم بأي دورة‬
‫لعدم توفر فيهم الخبرة والمعرفة‪ ،‬وبعدها تليها نسبة ‪ % 23.33‬من الموظفين أي ما يعادل ‪ 7‬عمال تلقوا دورة‬
‫واحدة‪ ،‬وأخي ار تأتي نسبة ‪ % 20‬من العمال يتم تدريبهم ضمن ثالث دورات‪ .‬ومنه نستنتج مدى وجود توفير‬
‫للدورات التدريبية للموظفين داخل التعاونية‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم ( ‪ :) 03‬اهتمام التعاونية بتدريب الموظفين على األدوات اإلحصائية في مجال عملهم ضمن برامج‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :) 03‬اهتمام التعاونية بتدريب الموظفين على األدوات اإلحصائية في مجال عملهم‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 66.66‬من العمال أجابوا " بنعم " أي ما يعادل ‪ 20‬موظف يتم‬
‫تدريبهم على األساليب اإلحصائية للجودة نظ ار ألن ذالك يتطلب من العاملين استيعاب وتعلم استخدام أدوات‬
‫الجودة الشاملة في العملية اإلنتاجية من خالل تحفيزهم وتدريبهم عليها ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪% 33.33‬‬
‫من العمال أجابوا ب " ال " أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال يتم تدريبهم على األدوات اإلحصائية في عملهم مما‬
‫يشير إلى قصور ونقص تدريب العمال على األدوات اإلحصائية وتحفيزهم في مجال عملهم ضمن تطبيقات‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ :) 04‬إعادة تدريب العاملين على الوسائل الفنية الحديثة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ : ) 04‬إعادة تدريب العاملين على الوسائل الفنية الحديثة‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 66.66‬من العمال أجابوا " بنعم " أي ما يعادل ‪ 20‬موظف يتم‬
‫تدريبهم على التكنولوجيا الجديدة في عملهم لغرض اكتسابهم المهارات وزيادة معارفهم‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة‬
‫‪ % 33.33‬من العمال أجابوا ب "ال" أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال يتم تدريبهم على التكنولوجيا في مجال‬
‫عملهم ومنه نستنتج وجود قصور في تأهيل العاملين وتكوينهم من جديد على الوسائل الفنية الحديثة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم (‪ :)05‬االحتياجات التدريبية التي يتم توفيرها للموظفين ضمن برامج الجودة الشاملة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التدريب‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التأهيل‬
‫‪%26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التحفيز‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫األمان الوظيفي‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم (‪ :)05‬االحتياجات التدريبية التي يتم توفيرها للموظفين ضمن برامج الجودة الشاملة‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن التعاونية تعطي تحديد دقيق الحتياجات العمال المتخصصين في العمل‬
‫حيث يتضح لنا أن نسبة ‪ % 30‬أي ما يعادل ‪ 9‬موظفين يتم توفير حاجتهم التدريبية الخاصة باألمان الوظيفي‬
‫والذي يشمل تدريب على مهارات متعددة و مختلفة ويراعي فيه توفر فيه إجراءات الوقاية و قواعد السالمة‬
‫المهنية للموظفين لحمايتهم من مخاطر العمل بهدف تقليل التقليل من الحوادث التي يتعرض لها العامل‪ ،‬وبعدها‬
‫تليها نسبة ‪ % 26.66‬أي ما يعادل ‪ 8‬عمال يتم تحفيزهم وتشجيعهم على حضور البرنامج التدريبي‪ ،‬وبعدها‬
‫تليها نسبة ‪ % 23.33‬أي ما يعادل ‪ 7‬عمال يتم توفير حاجتهم إلى التدريب‪ ،‬وأخي ار تليها نسبة ‪ % 20‬أي ما‬
‫يعادل ‪ 6‬عمال يتم توفير التأهيل الضروري لهم‪ .‬ونستنتج أن األمان الوظيفي من أكثر احتياجات العمال‬
‫التدريبية داخل التعاونية‪.‬‬

‫العبارة رقم ( ‪ : )06‬توفير التعاونية فرصة االختيار للب ارمج التدريبية المناسبة مع احتياجات التدريبية‬
‫للموظفين‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫احتماالت‬

‫‪% 66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم (‪ : )06‬توفير التعاونية فرصة االختيار للبرامج التدريبية المناسبة مع احتياجات التدريبية‬
‫للموظفين‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن نسبة ‪ % 66.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬موظف يتم توفير لهم الفرصة الختيار‬
‫البرنامج التدريبي الذي يناسب احتياجاتهم التدريبية أي وفق حاجاتهم ورغباتهم ودرجة كفاءتهم ‪ ،‬ويتماشى‬
‫ويتناسب مع قدراتهم ومهارتهم ومهام واختصاصات عملهم ومتطلبات وظيفتهم المطلوبة في العمل ‪ ،‬ويتوافق‬
‫مع مستوى التدريب المتلقي ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال يتم منحهم‬
‫الفرصة الختيار البرنامج التدريبي المتناسب مع حاجتهم التدريبية ومع ما يناسب متطلبات وظيفتهم وهذا عائد‬
‫إلى سياسة التعاونية التي تنتهجها في إعداد برامج التدريب‪.‬‬

‫العبارة رقم (‪ :)07‬االستعانة بمستشارين لديهم خبرة في مجال تحديد االحتياجات التدريبية للموظفين‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫احتماالت‬

‫‪% 70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬االستعانة بمستشارين لديهم خبرة في مجال تحديد االحتياجات التدريبية للموظفين‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نجد أن نسبة ‪ % 70‬من العمال أي ما يعادل ‪ 21‬موظف أكدوا أن المؤسسة تستعين‬
‫بمستشارين لديهم خبرة في مجال تحديد االحتياجات التدريبية والهدف من ذلك هو تدعيم خبرة المؤسسة في‬
‫مجال تحديد االحتياجات التدربيبة للموظفين لمساعدتهم في حل المشاكل المرتبطة بالتدريب مما يستلزم‬
‫االستعانة بمستشار خاص لتقييم احتياجات العمال التدريبية مما يؤدي إلى االرتقاء بتحسين البرنامج التدريبي‬
‫وتفعيله‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 30‬أي ما يعادل ‪ 9‬موظفين أكدوا انه ال يتم تحديد احتياجاتهم التدريبية‬
‫باالستعانة بمستشارين لديهم الخبرة وهذا من شأنه أن يؤثر على جودة البرنامج التدريبي للموظفين ‪,‬‬

‫العبارة رقم (‪ :)08‬شعور الموظف باالستقرار الوظيفي بعد الخضوع للبرامج التدريبية‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)08‬شعور الموظف باالستقرار الوظيفي بعد الخضوع للبرامج التدريبية‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 73.33‬أي ما يعادل ‪ 22‬عامل أجابوا "بنعم" حيث تم التأكيد‬
‫على أن الخضوع للبرامج التدريبية يوفر لهم الرضا الوظيفي الذي يؤدي إلى استقرارهم في وظيفتهم مما يساعد‬
‫على خلق اتجاهات ايجابية لدى العاملين ومساعدتهم في حل مشاكلهم في العمل المتعلقة بالجودة ‪ ،‬وأن شعورهم‬
‫بالرضا الوظيفي يطور وينمي الدافعية في األداء ويخلق لديهم فرص للنمو والتطور‪ ،‬ومساعدتهم في تقليل التوتر‬
‫الناجم عن النقص في المعرفة والمهارة أو كليهما لديهم مما ينعكس على تحقيق الرفاهية لدي العمال ورفع‬
‫روحهم المعنوية ويخفض نسب الشكاوي والغياب عندهم ‪ ،‬ويبعد الخوف والتوتر لديهم ‪ ،‬ويقلل من تكلفة العمل‬
‫ومعدل دوران العاملين‪ ،‬وأن خضوعهم للبرنامج التدريبي من شأنه أن يساعدهم على تجديد معلوماتهم وتحديثها‬
‫بما يتوافق مع مجال عملهم مما يزيد من تحسين فهمهم للمنظمة ووالءهم وانتماءهم لها وتوضيح أدوارهم فيها ‪.‬‬
‫وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 26.66‬أي ما يعادل ‪ 8‬عمال أجابوا ب " ال " أي أنهم ال يشعرون ب‪،‬االستقرار‬
‫الوظيفي بعد الخضوع للبرنامج التدريبي مما ينعكس على عدم رضا الموظفين‪.‬‬

‫العبارة رقم (‪ :)09‬مساعدة الدورات التدريبية على رفع كفاءتكم اإلنتاجية‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 80‬‬ ‫‪24‬‬ ‫نعم‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)09‬مساعدة الدورات التدريبية على رفع كفاءتكم اإلنتاجية‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 80‬أي ما يعادل ‪ 24‬موظف أكدوا أن الدورات التدريبية توفر لهم‬
‫فرصة لزيادة الكفاءة اإلنتاجية ورفع قدراتهم ومهارتهم وصقل خبراتهم ‪ ،‬وتحسين ورفع مستوى كفاءة أدائهم كميا‬
‫ونوعيا‪ ،‬واكسابهم الكفاءة والخبرة في مجال عملهم مما يجعل منهم عمال لديهم القدرة على شغل وظائف جديدة‬
‫وأداء كافة األعمال المسندة إليه‪ ،‬وهذا يتيح تبادل الخبرات والمعلومات التي تدعم شعورهم بالرضا ورفع روحهم‬
‫المعنوية مما ينعكس على االرتقاء بجودة األداء ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 20‬أي ما يعادل‪ 6‬عمال لم‬
‫تساعدهم برامج التدريب على زيادة إنتاجيتهم وهذا يعود إلى عدم توفر لديهم الخبرة والمهارة للتمكن من استيعاب‬
‫الدورات التدريبية ‪ ،‬وهذا يؤكد الحاجة إلى الدورات التدريبية لزيادة المهارة والخبرة وجودة األداء‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم(‪ :)10‬مساعدة البرامج التدريبية على التقليل من األخطاء الفنية واإلدارية‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%76.66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)10‬مساعدة البرامج التدريبية على التقليل من األخطاء الفنية واإلدارية‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين أعاله أن نسبة ‪ % 76.66‬أي ما يعادل ‪ 23‬موظف أن التدريب يساعد على‬
‫التقليل من األخطاء والوصول إلى درجة اإلتقان الكامل لألعمال مما يساعد على رفع مستوى قابليتهم على أداء‬
‫األعمال بشكل أفضل وأكثر فاعلية وكفاءة ‪ ،‬ويخلق لديهم اتجاهات ايجابية في تنفيذ المهام الموكلة إليهم‬
‫بكفاءة‪ ،‬وتقليص الوقت الضائع والموارد المادية المستخدمة مما يؤهلهم إلى االرتقاء وتحمل مسؤوليات أكبر في‬
‫العمل ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 23.33‬أي ما يعادل ‪ 7‬عمال ال يعود التدريب بنتائج ايجابية على أدائهم‬
‫مما يشير إلى نقص توفر فيهم المهارات الكافية والخبرة إلتقان األعمال‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬يؤدي التحسين المستمر إلى االنضباط في العمل؟‬

‫العبارة رقم (‪ :) 11‬مشاركة الموظفون في عمليات التحسين المستمر‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬مشاركة الموظفين في عملية التحسين المستمر‪.‬‬

‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 73.33‬أي ما يعادل ‪ 22‬عامل أجابوا "بنعم" بأنهم يشاركون في‬
‫عملية التحسين المستمر مما يؤكد لنا مدى توفر مشاركة كبيرة من العمال في هذه العملية ويحملون شعار أن‬
‫عملية التحسين المستمر من مسؤوليتهم ومدى اعتبارهم كونهم من سيتولى القيادة والتنفيذ ‪ .‬وعلى العكس تليها‬
‫نسبة ‪ % 26.66‬أي ما يعادل ‪ 8‬موظفين أجابوا ب " ال " غير مشاركين في أداء عمليات التحسين المستمر‬
‫مما يشير إلى نقص عنصر المشاركة في عملية التحسين المستمر‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم ( ‪ :)12‬حرص التعاونية على فاعلية نظام االتصاالت لتحقيق تبادل المعومات بين الموظفين‬
‫ونشرها في أداء عملية التحسين المستمر‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :)12‬حرص التعاونية على فاعلية نظام االتصاالت لتحقيق تبادل المعلومات ونشرها بين‬
‫الموظفين في أداء عملية التحسين المستمر‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 70‬أي ما يعادل ‪ 21‬موظف أجابوا بنعم أكدوا أن نظام االتصال‬
‫فعال وسريع يسمح لهم بتبادل المعلومات والمقترحات واألفكار ونشرها بين الموظفين والعمالء في أداء عمليات‬
‫التحسين المستمر مما يؤكد لنا أن نظام االتصال وظيفة مكملة لعملية التحسين المستمر وتتصف بالديناميكية‬
‫من حيث سرعتها في نقل حقائق العاملين وأرائهم وانجازاتهم بتوفير لهم كل وسائل االتصال الفعالة بينهم التي‬
‫توفر السرعة في وصول المعلومات وسهولة فهمها ‪ ،‬مما يجعل منها عملية مستمرة بال نهاية تخلق الوعي‬
‫والرغبة وتوفر النتائج عن انجازاتهم بطريقة مستمرة مما يؤدي إلى تحقيق األهداف المرجوة من عملية التحسين‬
‫المستمر‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 30‬أي ما يعادل ‪ 9‬عمال أجابوا ب "ال" أكدوا أن نظام االتصال ال‬
‫يسمح بسرعة وصول المعلومات حول االنجازات المحققة من عملية التحسين المستمر وبالتالي فهو غير فعال‬
‫مما يشير وجود قصور في نظام االتصال الناتج عن وجود تحريف المعلومات وعدم وصولها بدقة وبالسرعة‬
‫والوقت المحددين‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ : )13‬تشجيع الموظفين على إظهار التجديد و اإلبداع في عملهم ‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬تشجيع الموظفين على إظهار التجديد واإلبداع في عملهم‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 66.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬موظف أكدوا أنه يتم تشجيعهم على التجديد‬
‫واالبتكار واظهار اإلبداع في عملهم حيث يتم توفير لهم لتجربة األفكار الجديدة وتطبيقها في العمل اي إعطائهم‬
‫فرصة لإلبداع وابتكار طرق حديثة نابعة من تجربتهم وخبرتهم في مجال عملهم ‪ ،‬وهذا يجعل من العمال ناجحين‬
‫من خالل خبراتهم القادرة على توليد االبتكار واإلبداع واألفكار الخالقة المفيدة والقيمة للعمليات وهذا يؤدي إلى‬
‫دفع العاملين على تقديم ما لديهم من اقتراحات وأفكار بناءة والتغلب على مقاومة التغيير ‪ ،‬واثارة القدرة اإلبداعية‬
‫الكتشاف المشكالت قبل حدوثها ‪ ،‬لكونهم يتميزون بمهارات عملية قادرة على أن تعود بمنافع كبيرة للمنظمة‬
‫وهذا يسهم بدوره في تكوين عمال منافسون لديهم القدرة على تقديم جودة في عملهم من خالل التحسين المستمر‬
‫في اإلنتاجية ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬عمال أكدوا على انه ال يسمح لهم‬
‫بالتجديد في عملهم واظهار اإلبداع مما يشير إلى إتباع القيام بالطريقة القديمة فقط وال يوجد تغيير تنظيمي في‬
‫أساليب العمل داخل التعاونية وهذا يؤكد غياب عنصر التحفيز على التجديد واالبتكار الذي هو أحد ركائز نجاح‬
‫عملية التحسين المستمر‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ : )14‬مكافأة الموظفين المتميزين في أدائهم‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪:) 14‬مكافأة الموظفين المتميزين في أدائهم‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ %66.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬موظف أكدوا أنه يتم مكافأة الموظفين‬
‫المتميزين في عملهم وتقدير جهودهم نتيجة لمشاركتهم في إنجاح عملية التحسين المستمر في العمليات‬
‫اإلنتاجية‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال تتم مكافأتهم على أدائهم المتميز‬
‫مما ينعكس بالسلب على أدائهم‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم (‪ : ) 15‬أنواع المكافآت التي يتم تقديمها للموظفين المتميزين في عملهم‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المكافآت المادية‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المكافآت المعنوية‬
‫‪%43.33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫كالهما‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجوع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :) 15‬أنواع المكافآت التي يتم تقديمها للموظفين المتميزين في عملهم‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 43.33‬من العمال أي ما يعادل ‪ 13‬موظف أكدوا أن التعاونية تقدم‬
‫المكافآت المادية والمعنوية معا نظير قيام العمال بعمل متميز الذي يؤدي إلى زرع فيهم الثقة ‪ ،‬وبعث روح‬
‫الحيوية ‪ ،‬ومن هنا يتم التأكد من وجود سياسة متوسطة في توزيع المكافآت وفي مدى تشجيع العمل المتميز‪.‬‬
‫وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬عمال أكدوا أنه يتم تقديم المكافآت المادية للمتميزين في‬
‫أدائهم والتي تأخذ صور الترقية واألجر‪ ،‬وأخي ار تليها نسبة ‪ % 23.33‬أي ما يعادل ‪ 7‬عمال يتم تقديم المكافآت‬
‫المعنوية لهم والمتمثلة في التقدير والشهادات التكريمية‪ .‬ومنه نستنتج أن تقديم التعاونية للمكافآت المادية‬
‫والمعنوية معا كان بنسبة متوسطة‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ :)16‬مساهمة المشاركة في عملية التحسين المستمر على االنتظام في تأدية األعمال بكفاءة‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫احتماالت‬
‫‪%76.66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)16‬مساهمة المشاركة في عملية التحسين المستمر على االنتظام في تأدية األعمال بكفاءة‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 76.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬موظف تساعد مشاركتهم في عملية التحسين‬
‫المستمر على انتظامهم في أداء عملهم كون جوهر المشاركة في عملية التحسين المستمر هو اإلتقان الكامل‬
‫لألعمال من المرة األولى وبشكل صحيح مما يؤدي إلى انجاز العمال لوظائفهم بأقل وقت وجهد وتكلفة‬
‫واالقتصاد في النفقات والسرعة في االنجاز ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 23.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال‬
‫يوفر لهم المشاركة في عملية التحسين المستمر تأدية أعمالهم بانتظام مما يؤكد لنا احتمالية وقوع األخطاء بشكل‬
‫كبير‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم ( ‪ :) 17‬مساهمة نظام الحوافز على رفع كفاءة أدائكم‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :) 17‬مساهمة نظام الحوافز على رفع كفاءة أدائكم‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله تؤكد لنا نسبة ‪ % 66.66‬أي ما يعادل ‪ 23‬موظف أن نظام الحوافز المقدم لهم يساعد‬
‫على رفع كفاءتهم اإلنتاجية وتحسين أدائهم ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال‬
‫يساعد نظام الحوافز على رفع مستوى أدائهم لكونه غير كافي‪ ،‬ويشير إلى أن تقديم كالهما أي المادية والمعنوية‬
‫معا كان بنسبة متوسطة‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬تحسن فرق العمل من جودة العمل‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ : )18‬خلق عالقات عمل يسودها العمل بروح الفريق الواحد والتعاون الجماعي داخل التعاونية‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%83.33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫نعم‬
‫‪%16.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)18‬خلق عالقات عمل يسودها العمل بروح الفريق الواحد والتعاون الجماعي‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ %83.33‬أي ما يعادل ‪ 25‬موظف أجابوا " بنعم " أن عالقات‬
‫العمل القائمة بين الموظفين تكون في أغلبها عمل جماعي يعتمد على أسلوب الفريق في انجاز األعمال‪ .‬وعلى‬
‫العكس تقابلها نسبة ‪ % 16.66‬أي ما يعادل ‪ 5‬موظفين ال يعملون في فريق ولديهم عمل فردي يخصهم ‪.‬‬
‫العبارة رقم (‪ :)19‬توفير فريق عمل لديه خبرة ومهارة وتأهيل لتنفيذ برامج الجودة الشاملة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬توفير فريق عمل لديه خبرة ومهارة وتأهيل لتنفيذ برامج الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول أعاله نجد أن نسبة ‪ % 66.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬موظف أكدوا أن يتوفر فريق عمل لديه‬
‫الخبرة والمهارة المطلوبة لتنفيذ برامج الجودة الشاملة ‪ .‬وعلى العكس نجد نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪10‬‬
‫موظفين أكدوا أن فريق العمل قليل الخبرة والمهارة ليس لديه تأهيل كافي لتنفيذ برامج الجودة الشاملة‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ :)20‬األدوات التي يستخدمها فريق العمل في أداء عمله‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أدوات إحصائية‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أدوات التخطيط واإلدارة‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اإلحصاء المتقدم‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التدريب المتخصص‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :)20‬األدوات التي يستخدمها فريق العمل في أداء عمله‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله نجد نسبة ‪ % 30‬تمثل ‪ 9‬موظفين يتم تدريبهم على أدوات التخطيط واإلدارة وهي تمثل‬
‫النسبة األكبر‪ ،‬وثم تليها نسبة ‪ % 26.66‬تمثل ‪ 8‬موظفين يتم تدريبهم على أدوات إحصائية الذي يشمل‬
‫التدريب على استخدام األدوات األساسية في العملية اإلنتاجية المتمثلة في جمع البيانات وتحليلها ‪ ،‬واستخدام‬
‫خرائط المراقبة ومخطط باريتو وغيرها من الوسائل المستخدمة في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وبعدها تليها نسبة ‪23.33‬‬
‫‪ %‬تمثل ‪ 7‬موظفين يتم تدريبهم على اإلحصاء المتقدم‪ ،‬وثم أخي ار تأتي نسبة ‪ % 20‬تمثل ‪ 6‬موظفين يلجئون‬
‫إلى التدريب المتخصص‪ ،‬ومنه نستنج أن العمل الجماعي للموظفين يعتمد على أدوات التخطيط واإلدارة‬
‫واألساليب اإلحصائية‪.‬‬
‫العبارة رقم( ‪ :)21‬تشجيعكم على العمل بروح الفريق الفريق الواحد والتعاون الجماعي‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫تك اررات‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪:)21‬تشجيعكم على العمل بروح الفريق الواحد والتعاون الجماعي‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول تؤكد لنا نسبة ‪ % 66.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬موظف يتم تشجيعهم على العمل بأسلوب الفريق‬
‫الواحد والتعاون الجماعي أي إرساء قيم العمل الجماعي التعاوني مما يخلق شعور بالمسؤولية الجماعية وينمي‬
‫روح التآخي والتعاون بين العمال ويخفض من معدل دوران العمل ويزيد اإلخالص والوفاء واالنتماء للمنظمة ‪ ،‬اذ‬
‫أن التشجيع الجماعي لفريق العمل يؤدي إلى تغير ثقافة وقيم األعضاء المشاركين في الفريق ويطلعهم على‬
‫خبرات عملية ونظرية تنعكس إيجابا على سلوكهم وتعاملهم أثناء العمل‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪% 33.33‬‬
‫أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال يتم تشجيعهم على العمل الجماعي مما يشير إلى غياب عنصر التحفيز لفريق‬
‫العمل‪.‬‬

‫العبارة رقم ( ‪ :) 22‬مشاركة فريق العمل في اتخاذ الق اررات التي تؤثر على جودة عمله‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ : ) 22‬مشاركة فريق العمل في اتخاذ الق اررات التي تؤثر على جودة عمله‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 70‬أي ما يعادل ‪ 21‬موظف الموظفين يشاركون في اتخاذ القرار‬
‫المتعلق بجودة عملهم أي ما يعادل ‪ 21‬عامل ‪ ،‬إذ أن االعتماد على المشاركة والتشاور له دور في تطوير‬
‫إمكانات العمال مما يسهم في حل مشكالت العمل وتحسين الجودة ‪ ،‬ويؤثر على رفع كفاءة عملية اتخاذ‬
‫ق ارراتهم‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪% 30‬أي ما يعادل ‪ 9‬عمال ال يتم إشراكهم في اتخاذ ق ارراتهم وال يلجئون إلى‬
‫المشاركة والتشاور مما يخفض من كفاءة عملية اتخاذ القرار الخاص بهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ :)23‬الوسائل التي يعتمد عليها فريق العمل في اتخاذ ق ارراته‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نظام المعلومات‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أرائه واقتراحاته‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :)23‬الوسائل التي يعتمد عليها فريق العمل في اتخاذ ق ارراتهم ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 66.66‬يعتمدون على نظام المعلومات أي ما يعادل ‪20‬‬
‫موظف يلجئون إلى اتخاذ الق اررات باالعتماد على بيانات ذات حقائق تعتمد على نظام معلوماتي يضمن التدقيق‬
‫المعلوماتي وأنظمة االسترجاع الفاعلة في الحصول على معلومات دقيقة تعطيهم رؤية واضحة عن الظروف‬
‫المحيطة بهم وتشكل لديهم معلومات أساسية عن طبيعة العمل الجديد الذي يتطلب توفر المعلومات الضرورية‬
‫لهم بما يوسع أفاقهم وتطلعاتهم وفق المهام الجديدة التي تقع على عاتقهم و أن استخدام نظام المعلومات‬
‫المحوسب في العملية اإلنتاجية يساعد فرق العمل على أداء مهامهم بشكل أفضل وحل مشاكل العمل بصورة‬
‫فعالة تؤدي إلى تحقيق النتائج ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬موظفين ال يعتمدون‬
‫على نظام معلومات المنظمة أي يلجئون إلى االعتماد على أريهم وما يقترحونه أي االعتماد على الحدس‬
‫والتخمين والخبرة والتجربة مما من شأنه أن يقود إلى بيانات خاطئة تؤثر على تحسين جودة العمل مما يشير أن‬
‫أغلب العمال ال يستخدمون نظام معلومات الحديث الذي يساعدهم على اتخاذ ق ارراتهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ :)24‬إعداد برنامج تدريبي لرفع الروح المعنوية لفريق العمل‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫العبارة رقم ( ‪ :)24‬إعداد برنامج تدريبي لرفع الروح المعنوية لفريق العمل‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 66.66‬أي ما يعادل ‪ 20‬عامل يتم توفير لهم البرنامج التدريبي‬
‫لرفع روحهم المعنوية مما يساعد على تنمية مهارات العمل الجماعي لديهم ‪ ،‬ويعد وسيلة لتنمية إمكانات أعضاء‬
‫الفريق وتعزيز قدراتهم وخبراتهم وما يتصل بوظائفهم ومهارتهم ‪ ،‬وتحفيزهم للمشاركة في تطوير أساليب العمل‬
‫لتحسين الجودة ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي ما يعادل ‪ 10‬عمال يجدون غياب البرامج التدريبية‬
‫لمختلف فرق العمل في المنظمة فهذا من شأنه أن يؤثر على تنمية مهارات العمل الجماعي بينهم‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم ( ‪ : )25‬الطرق المستخدمة في تدريب فريق العمل على تحسين جودة العمل‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 43.33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫التدريب على مهارات الفريق‬
‫‪% 33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التدريب على طرق التحسين‬
‫‪% 23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التدريب على الموضوعات الخاصة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ : ) 25‬الطرق المستخدمة في تدريب فريق العمل على تحسين جودة العمل‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ % 43.33‬أي ما يعادل ‪ 13‬موظف وهي تمثل النسبة األكبر‬
‫حيث يتم تدريب فريق العمل على مهارات الفريق المتمثلة في مها ارت االتصال وحل الصراع و اتخاذ القرار مما‬
‫يطور مهارات العمل الجماعي وينمي الدافعية لديهم في التعامل مع المشكالت ‪ ،‬وثم تليها نسبة ‪ % 33.33‬أي‬
‫ما يعادل ‪ 10‬موظفين يتم تدريبهم على طرق التحسين الذي يشمل األدوات اإلحصائية ‪ ،‬وثم تليها نسبة‬
‫‪ % 23.33‬أي ما يعادل ‪ 7‬موظفين يتم تدريبهم على الموضوعات الخاصة كنشر وظيفة الجودة ‪.‬ومنه نستنتج‬
‫أن أكثر المهارات التي يتم التدريب عليها هي مهارات الفريق‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪ :) 26‬خلق المشكالت في العمل على التعاون الجماعي لفريق العمل في حلها‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :) 26‬خلق المشكالت في العمل على التعاون الجماعي لفريق العمل في حلها‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ % 70‬أي ما يعادل ‪ 21‬موظف أكدوا أنه يتم االعتماد على العمل‬
‫الجماعي والتعاون في حل المشكالت المتعلقة بالعمل واقتراح الحلول المناسبة لها ‪ ،‬حيث أن التركيز على‬
‫االهتمام بالتعاون الجماعي للفريق في لتقديم الدعم والتوجيه لغرض حل المشكالت بأسلوب جماعي من خالل‬
‫عقدهم الجتماعات دورية تسهل لقاء أعضاء الفريق لمناقشة ومعالجة مشاكل الجودة وتحسين اإلنتاجية في نفس‬
‫الوقت ‪ ،‬وهذا ينعكس على تطوير إمكانيات العاملين في فرق العمل على إدراك ومعرفة مشكالت الجودة التي‬
‫تحتاج إلى حلول‪ ،‬وتحسين االتصاالت بين المجموعات ‪ ،‬إذ أن التعاون الجماعي في اقتراح الحلول المناسبة‬
‫يعد وسيلة مهمة في اإلبداع والمشاركة والتحفيز ويؤدي إلى تحسين جودة العمل ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪30‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ %‬أي ما يعادل ‪ 9‬عمال ال يعتمدون على العمل الجماعي في حل المشكالت المتعلقة بالعمل واقتراح الحلول‬
‫مما يشير إلى غياب روح الفريق بين العمال ‪ ،‬وعدم تشجيعهم على التعاون الجماعي الفعال ‪.‬‬
‫العبارة رقم ( ‪:) 27‬وجود تفاهم بين العاملين يسمح بتشكيل فرق عمل منسجمة‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ :) 27‬وجود تفاهم بين العاملين يسمح بتشكيل فرق عمل منسجمة‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ % 73.33‬أي ما يعادل ‪ 22‬موظف أكدوا أن عملهم الجماعي‬
‫يسمح لهم بتشكيل فرق عمل جماعية منسجمة تعمل على أساس الروح الجماعية بدال من األداء الفردي و هذا‬
‫يعد أساسي لبناء الفريق وتفعيل دور أعضائه مما يعزز سلوكيات ايجابية تنعكس ايجابيا على أدائهم ‪ ،‬إذ أن‬
‫سلوك الفريق هو فحوى لنجاحه أو فشله‪ ،‬وما يعزز تماسك أعضاء الفريق هو االنتماء إلى الجماعة والذي‬
‫يستوجب فاعلية عمل الفريق من خالل مراعاتهم للقيم والمعايير المتفق عليها ‪ ،‬والتأكيد على التعاون بين‬
‫األعضاء في الفريق‪ ،‬مما يسهل تبادل المعلومات بين أعضاء الفريق‪ ،‬وبناء جسور الثقة المتبادلة بينهم‬
‫والمحافظة عليها واالرتباط بالزمالء‪ ،‬وعدم قبول االفتراضات الداعية إلى عدم الثقة بالغير وعدم البالغة في‬
‫الحيطة والمغاالة في تجنب المخاطر‪ ،‬وهذا بدوره يعد جزء مكمل لعمل الفريق وانعكاس كل هذا على االعت ازز‬
‫بالعمل وعدم إهمال هذه العملية في السعي لتحقيق النتائج ‪ .‬وعلى العكس تليها نسبة ‪ % 26.66‬أي ما يعادل‬
‫‪ 8‬موظفين أكدوا أن فريق العمل ال يسوده التماسك واالنسجام بل على العكس قد يفضي ذلك إلى وجود التنافس‬
‫والصراع بين أعضاء الفريق الواحد في العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة رقم ( ‪ :) 28‬يساهم العمل الجماعي على رفع كفاءة أدائكم‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم ( ‪ : ) 28‬مساهمة العمل الجماعي في رفع كفاءة أدائكم‪.‬‬
‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ % 70‬تؤكد لنا أن العمل الجماعي مهم في التأثير على أدائهم إذ أن‬
‫تعاونهم كفريق يخلق لهم الجو التعاوني في تبادل األفكار واالقتراحات المتعلقة بتحسين الجودة في العمل مما‬
‫ينمي كفاءتهم الجماعية حيث يتم التأكيد على أن العمل الجماعي مهم في التأثير على تطوير كفاءة أدائهم ‪،‬‬
‫حيث أن عمل الفريق الذي يعتمد على طرح األفكار والمقترحات لمعالجة المشاكل المتعلقة بتحسين الجودة في‬
‫العمل ‪ ،‬والمشاركة والتشاور والتوصل إلى قرار جماعي في اتخاذ القرار المتعلق بالعمل‪ ،‬ومدى استخدامهم‬
‫لألدوات اإلحصائية وتدريبهم عليها جماعيا ‪ ،‬وتدريبهم على مهارات الفريق فيما يخص مهارات التواصل الفعال‪،‬‬
‫وحل مشاكل الصراع الذي تفضي إلى التنافس‪ ،‬واتخاذ القرار الرشيد باالعتماد على القرار الجماعي لفريق‬
‫العمل‪ ،‬وهذا يعمل على خلق الجو التعاوني في العمل ‪ ،‬وينعكس على تنمية وتطوير كفاءتهم الجماعية‪ .‬وعلى‬
‫العكس تليها نسبة ‪ % 30‬تؤكد أنه ال يوفر لهم العمل الجماعي فرصة لتنمية وتطوير أدائهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬

‫‪ -1‬تحليل النتائج في ضوء الفرضية الفرعية األولى‪ :‬من خالل النتائج الكمية المستقاة من الدراسة الميدانية‬
‫المبوبة في الجداول السابقة الذكر أظهرت النتائج وبصورة واضحة أن التدريب المستمر يرفع من إنتاجية‬
‫الموظف كما هو موضح في الجداول رقم ‪ .10- 9- 8 – 7 –6- 5‬ومن هنا فان أغلبية استجابات أفراد‬
‫المبحوثين تصرح لنا أن التدريب المستمر يزيد من إنتاجية الموظف‪ .‬وهذا يقودنا إلى االستنتاج بتحقق الفرضية‬
‫الفرعية األولى وبدرجة كافية التي تؤكد أن التدريب المستمر يزيد من إنتاجية الموظف‪ .‬فالتدريب يعتبر بمثابة‬
‫استثمار في األفراد يرفع قابليتهم على أداء األعمال بشكل أفضل وأكثر كفاءة وفاعلية‪ ،‬ويحقق االستقرار‬
‫الوظيفي للموظف حسب ما هو مؤكد في الجدول رقم ‪ 08‬وبنسبة ‪ ،% 73.33‬وحسب ما أقر به الموظفين أن‬
‫الدورات التدريبية تزيد من إنتاجيتهم والذي يظهر من خالل الجدول رقم ‪ 09‬وبنسبة أكبر ‪ ، % 80‬وكما تم‬
‫الكشف على أن األمان الوظيفي أكثر احتياجات العمال التدريبية الذي يشمل حماية للعمال من مخاطر العمل‬
‫األمر الذي يستدعي توفر إجراءات الوقاية و قواعد السالمة المهنية وضرورة تدريبهم على مهارات متعددة‬

‫‪98‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وتوفير لهم الفرصة الختيار برنامج تدريبي يناسب احتياجاتهم حسب ما هو موضح في الجداول رقم ‪،06 –05‬‬
‫وتم إثبات أن البرنامج التدريبي يقلل من األخطاء الفنية واإلدارية وبنسبة ‪ % 76.33‬حسب ما هو واضح من‬
‫الجدول رقم ‪ ، 10‬و فيما يخص نتائج الفرضية الفرعية األولى فان التطبيق العملي ألسلوب التدريب المستمر‬
‫احتمال أن نجد قصور تأهيل العاملين وتكوينهم من جديد في مجال التدريب على التكنولوجيا الجديدة واألدوات‬
‫اإلحصائية للجودة والتي يجب أن تشمل كافة العاملين حسب ما يقر الموظفين وبنسبة تقدر‪ % 66.66‬وهي‬
‫تعتبر متوسطة مما يؤثر على انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ - 2‬تحليل النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬من خالل النتائج الكمية المستقاة من الدراسة الميدانية‬
‫المبوبة في الجداول السابقة يتبين لنا أن التحسين المستمر يؤدي إلى االنضباط في العمل حسب ما هو موضح‬
‫في الجداول رقم ‪ .17 – 16 -14 –13 – 12 – 11‬ومن هنا فان أغلبية استجابات أفراد المبحوثين تصرح‬
‫أن المشاركة في عمليات التحسين المستمر يؤدي إلى االنضباط في العمل‪ .‬وهذا يقودنا إلى االستنتاج بتحقق‬
‫الفرضية الفرعية الثانية ولكن بنسبة ضئيلة غير كافية فالتحسين المستمر يهدف إلى العمل على تطوير‬
‫العمليات واألنشطة ‪ ،‬واألفراد وأساليب اإلنتاج بشكل مستمر يرتبط بكافة العمليات اإلنتاجية و يستلزم مشاركة‬
‫كبيرة من العنصر البشري إلنجاحه‪ ،‬فجوهر عملية التحسين المستمر يتجلى في تأدية العمل بشكل صحيح من‬
‫المرة األولى وما يترتب عليه تفادي التقليل من األخطاء المرتكبة أثناء العمل ‪ ،‬حيث أكدت لنا النسبة العظمى‬
‫من أفراد العينة أن مشاركتهم في عملية التحسين المستمر كانت كافية وبنسبة ‪ %73.33‬في الجدول رقم ‪11‬‬
‫وهذا يؤكد أنه من مسؤوليتهم ‪ ،‬ولذالك كان توكيد أفراد العينة على الحرص على توفير نظام فعال لالتصاالت‬
‫يسمح بسرعة وصول المعلومات حول انجازاتهم المحققة من عملية التحسين المستمر والذي يظهر من خالل‬
‫الجدول رقم ‪ 12‬وبنسبة ‪ ،%70‬وحسب ما يقر به الموظفين أن تشجيعهم على التجديد واالبتكار لتجربة األفكار‬
‫الجديدة والتطبيق العملي لتقنية اإلبداع واالبتكار للموظف في عمله من خالل التغلب على الحواجز التي تعوق‬
‫التفكير االبتكاري وتقديم الحوافز المادية والمعنوية معا نتيجة إلنجاح جهود التحسين المستمر في تطوير أساليب‬
‫واجراءات العمل كان بنسبة تتجاوز ‪ % 66.66‬حسب الجداول رقم ‪ 14 – 13‬وهي تعتبر متوسطة‪ ،‬و تم‬
‫إثبات التوصل إلى درجة اإلتقان الكامل لألعمال من خالل تطبيق نظام التحسين المستمر حيث كان بنسبة‬
‫كافية ‪ % 76.66‬حسب الجدول ‪.17‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -3‬تحليل النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬من خالل النتائج الكمية المستقاة من الدراسة الميدانية‬
‫المبوبة في الجداول السابقة الذكر يتبين لنا أنه تحسن فرق العمل من جودة العمل حسب ما هو موضح في‬
‫الجداول رقم ‪ . 28 – 27 – 26 – 25 - 24 – 21‬وللتأكد من صحة الفرضية القائلة فالنتائج تكشف عن‬
‫صحتها حيث أيدت النسبة العظمى من أفراد العينة الرغبة أن يكون العمل قائم على أساس المشاركة الجماعية‬
‫والذي يظهر في الجدول رقم ‪ 18‬وبنسبة ‪ % 83.33‬ومنه فواقع الحياة المهنية في تعاونية الحبوب والبقول‬
‫الجافة يعتمد أساسا على العمل الجماعي مما يولد التعاون بين أفراد الفريق ويعزز قدراتهم وخبراتهم ويسهل حل‬
‫المشاكل في دوائرهم والمساهمة في تطوير أساليب واجراءات العمل على أساس قائم على التشجيع على الروح‬
‫الجماعية بدال من األداء الفردي مما يجعلهم مصدر حيوي لتحسين جميع جوانب العمل وهذا يسهم في تحسين‬
‫األداء وتنشيطه و أن هذه الفرق تتألف من أشخاص لديهم الرغبة القوية في انجاز مهمات محددة في إطار حل‬
‫هذه المشاكل لغرض التحسين كما يوضحه لنا الجدول رقم ‪ 19‬وبنسبة تقدر ‪ % 66.66‬وكلما زاد االنسجام بين‬
‫أعضاء الفريق كلما زاد التفاهم واستطاعوا تحقيق الهدف بشكل أفضل‪ ،‬و أن إعداد برامج تدريب لمختلف فرق‬
‫العمل وباستخدام طرق مختلفة في التدريب الجماعي للفريق له تأثير على رفع الروح المعنوية لألفراد وتنمية‬
‫كفاءتهم الجماعية والذي تؤكده لنا الجداول رقم ‪ ، 24 – 24‬ولذلك كان توكيد أفراد العينة على المشاركة‬
‫وأهميتها في اتخاذ القرار الناجح من خالل توفير مدخالت معلوماتية خاصة التخاذ الق اررات وبنسبة ‪% 70‬‬
‫وهو ما يقر به الموظفون في الجدول رقم ‪ ، 22‬و أن استخدام فرق العمل لألساليب اإلحصائية والعلمية‬
‫والرياضية والمنهجية والتنظيم له مساهمة كبيرة في تحسين جودة العمل في الشركة وحسب ما هو موضح في‬
‫الجدول رقم ‪.25‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ثالثا‪ :‬النتيجة العامة‪:‬‬

‫من خالل تحليلنا لنتائج الدراسة يتبين لنا في ما يخص الفرضية الفرعية األولى يزيد التدريب المستمر من‬
‫إنتاجية الموظف تم التأكيد عليها أنها محققة بنسبة كافية فتبني التعاونية للبرامج التدريبية وتقديم الدورات‬
‫التدريبية بصفة مستمرة له تأثير على إنتاجية الموظف فكلما تم اعتماد برامج تدريب زاد تأثيرها على كفاءة أداء‬
‫العامل وانه كلما لم يتم االهتمام بعنصر تأهيل الموظفين على التكنولوجيا واألدوات اإلحصائية بدرجة متوسطة‬
‫كلما أثر ذلك على تخفيض إنتاجية الموظف ‪ ،‬و فيما يخص الفرضية الفرعية الثانية "يؤدي التحسين المستمر‬
‫إلى االنضباط في العمل" تم التأكيد عليها وبنسبة متوسطة فهذا كان نتيجة لمشاركتهم في عملية التحسين‬
‫المستمر تزيد درجة انتظام الموظف في تأدية أعماله وكلما لم يتم االهتمام بهذه العملية بشكل أفضل من حيث‬
‫نقص عنصر التحفيز على اإلبداع في العمل للموظف وتقديم الحوافز بدرجة متوسطة كلما أثر ذلك على أداء‬
‫المورد البشري في الوصول إلى درجة إتقانه الكامل لألعمال ‪ ،‬و فيما يخص الفرضية الثالثة تحسن فرق العمل‬
‫من جودة العمل فهي محققة نسبيا وبدرجة كبيرة إذ أن اعتماد العمل الجماعي في التعاونية يسهم في تنميتهم‬
‫وتطويرهم وكلما تم تدريبهم أكثر على المهارات الجماعية كلما تطور ذلك كفاءته مهارتهم ويسهم في رفع روحهم‬
‫المعنوية وزيادة اإلنتاجية‪ .‬وبالتالي يمكن التأكد من صحة الفرضية الرئيسية القائلة ترفع إدارة الجودة الشاملة من‬
‫أداء الموارد البشرية فهي محققة بدرجة متوسطة تختزل في جزء بسيط فقط والتي تعزى إلى برامج التدريب وتبني‬
‫ثقافة العمل الجماعي والمشاركة في عملية التحسين المستمر مما يكون له تأثير على كفاءة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫خالصة‬
‫المعرفة العلمية تستوجب إجراء واستخدام المنهج العلمي الذي يعتبر أمر واضحا ال خالف فيه وفي هذا الفصل‬
‫حاولنا تطبيق هذه الفكرة قدر اإلمكان وذلك من خالل اإلحاطة بالعديد من اإلجراءات واألدوات المنهجية التي‬
‫تساعدنا على الوصول إلى قياس متغيرات البحث ثم استخالص العالقة بينهما ثم استخالص االستنتاجات العامة‬
‫للدراسة‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫خاتمة‬
‫من خالل هذه الدراسة تطرقنا إلى موضوع إدارة الجودة الشاملة وعالقتها برفع كفاءة أداء الموارد البشرية حيث‬
‫تعتبر الجودة الشاملة منهج علمي حتمي على كافة المنظمات للبقاء واالستمرار وكسب الميزة التنافسية‪،‬‬
‫وضرورة تبني هذه الفلسفة اإلدارية يزيد من كفاية األعمال في المنظمات ‪ ،‬وكما يتضح لنا جليا أن لها عالقة‬
‫وطيدة باألداء الوظيفي نظ ار لكون إدارة الجودة الشاملة في العصر الحديث هي المعيار األساسي لنجاح‬
‫المنظمات ‪ ،‬والمعيار المحدد أيضا لألداء المتميز‪ ،‬وهي القاطرة العظيمة للتغيير نحو األفضل‪ ،‬ومقياس‬
‫للمفاضلة بين المنظمات ‪ ،‬ومما زاد من أهميتها هو العالقة الوطيدة بينها وبين األداء الوظيفي الذي يمكن أن‬
‫نشير على أنه ليس هدفا في حد ذاته و إنما هو وسيلة لتحقيق الغاية والتي هي النتائج التي خططت لها إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ،‬وهذا بالنظر إليه على أنه الترجمة العملية لكافة مراحل العملية اإلنتاجية من ( تخطيط ‪،‬‬
‫وتنظيم ‪ ،‬وتوجيه ‪ ،‬ورقابة ) وبالتالي تحتل التغذية العكسية بين األداء الوظيفي وادارة الجودة الشاملة ‪ .‬وما لفت‬
‫انتباهنا من خالل هذه الدراسة إلى طرح التساؤل رئيسي الذي مفاده كيف ترفع إدارة الجودة الشاملة من أداء‬
‫الموارد البشرية ؟ فنجاح المنظمات السيما اإلنتاجية منها أو الخدمية في تحقيق أهدافها والبقاء واالستمرار في‬
‫ظل التغيرات الديناميكية التي تتسم بحدة المنافسة في بيئة األعمال يتوقف بدرجة كبيرة على درجة كفاءة وفاعلية‬
‫أداء مواردها البشرية على اعتباره المحرك الديناميكي و أهم عنصر مشارك في العملية اإلنتاجية حيث يوجد‬
‫في‬ ‫فحوى واحتمال نجاحه أو فشله في تنفيذ تطبيقات الجودة الشاملة‪ .‬أن تطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة‬
‫ال منظمات واستيعاب المورد البشري لهذه المبادئ المعمول بها يساهم بشكل كبير في تغير جودة األداء الوظيفي‪،‬‬
‫ورفع مهارات وقدرات العاملين ‪ ،‬وتطوير أساليب واجراءات العمل وتعزيز العالقات اإلنسانية ‪ ،‬والتقليل من‬
‫إجراءات العمل الروتينية ‪ ،‬وتقوية الوالء للمؤسسة‪ .‬له فائدة في تطوير األداء واالرتقاء به في المؤسسة اإلنتاجية‬
‫والخدمية‪ .‬و على اعتبار أن تطبيق مبدأ التدريب المستمر والمشاركة في التحسين المستمر للعمليات اإلنتاجية‬
‫التي تقتضي منح المكافآت المادية والمادية للموظفين المتميزين والمبدعين في عملهم ‪ ،‬واعتماد مبدأ العمل‬
‫الجماعي القائم على أسلوب فرق العمل يعتبر من أهم الطرق في زيادة اإلنتاجية وتحسين ورفع مستوى أداء‬
‫الموارد البشرية والوصول إلى تحقيق األداء المتميز للمورد البشري‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع‬
‫‪- 1‬الكتب الجامعية‪:‬‬

‫‪ - 1‬الحداد‪،‬عواطف إبراهيم (‪ .)2009‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط ‪.)1‬عمان‪ :‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 2‬السامرائي‪ ،‬مهدي (‪ .)2007‬إدارة الجودة في القطاعين اإلنتاجي والخدمي‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الحامد‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 3‬القطب‪ ،‬محي الدين (‪ .)2012‬الخيار االستراتيجي أثره في تحقيق الميزة التنافسية‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 4‬القطب‪ ،‬محي الدين يحي‪ ،‬أرتيمة‪ ،‬هاني جزاع (‪ .)2012‬مدخل إلى إدارة الموارد‪ (،‬ط‪ . )1‬عمان‪ :‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 5‬الكرخي‪ ،‬مجيد (‪ .)2015‬إدارة الجودة الشاملة المفاهيم النظرية وأبعادها التطبيقية في مجال الخدمات‪،‬‬
‫(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع والطباعة‪.‬‬

‫‪ - 6‬الكرخي‪ ،‬مجيد (‪ .)2015‬موازنة األداء آليات استخدامها في وضع وتقييم موازنة الدولة‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪:‬‬
‫دار المناهج للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 7‬الالمي‪ ،‬غسان قاسم داود‪ ،‬البياتي‪ ،‬أميرة شكرولي(‪ .)2008‬إدارة اإلنتاج والعمليات مرتكزات معرفية‬
‫وكمية‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 8‬المحاسنة ‪ ،‬إبراهيم محمد (‪ .)2013‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪( ،‬ط ‪ .)1‬البحرين‪:‬‬
‫دار جرير للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 9‬المسعودي‪ ،‬حيدر علي (‪ .)2010‬إدارة تكاليف الجودة استراتيجيا‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬د ار اليازوري العلمية‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 10‬النمر‪ ،‬سعود محمد (‪ .)1990‬السلوك اإلداري‪ ( ،‬د‪ .‬ط) ‪ .‬الرياض‪ :‬مطابع جامعة الملك سعود‪.‬‬

‫‪ - 11‬الوادي‪ ،‬محمود حسين‪ ،‬النزال‪ ،‬عبد هللا إبراهيم (‪ .)2012‬إدارة الجودة الشاملة في منظمات األعمال‪،‬‬
‫(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ - 12‬حامد‪ ،‬فداءة محمود (‪ .)2012‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار البداية ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 13‬حريم‪ ،‬حسين (‪ .)2003‬إدارة المنظمات منظور كلي‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 14‬حسن‪ ،‬راوية (‪ .)1999‬إدارة الموارد البشرية رؤيا مستقبلية‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬اسكندرية‪ :‬المكتب الجامعي الحديث‪.‬‬

‫‪ - 15‬حسن‪ ،‬محمد قدري (‪ .)2015‬إدارة األداء المتميز قياس األداء – تقييم األداء – تحسين األداء – مؤسسيا‬
‫وفرديا‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية الجديدة‪.‬‬

‫‪ - 16‬عدون‪ ،‬ناصر (‪ .)2004‬إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‪( ،‬د‪.‬ط)‪.‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة‪.‬‬

‫‪ - 17‬عرفة‪ ،‬سيد سالم (‪ .)2008‬اتجاهات حديثة في إدارة التغيير‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 18‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي (‪ .)2001‬المنهجية المتكاملة إلدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار وائل‬
‫للطباعة والنشر‪.‬‬

‫‪ - 19‬فليه‪ ،‬فاروق عبدة ‪ ،‬عبد المجيد‪ ،‬محمد (‪ .)2005‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية‪،‬‬
‫(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 20‬محسن‪ ،‬عبد الكريم ‪ ،‬مجيد النجار‪ ،‬صباح (‪ .)2015‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪( ،‬ط ‪ .)2‬عمان‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 21‬محمد عباس‪ ،‬سهيلة (‪ .)2003‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 22‬محمد‪ ،‬محمد هاني (‪ .)2014‬إدارة الموارد البشرية‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 23‬مصطفى‪ ،‬أحمد سيد (‪ .)2000‬إدارة الجودة الشاملة واأليزو ‪ 9000‬دليل عصري للجودة التنافسية‪،‬‬
‫(د‪.‬ط)‪ .‬القاهرة‪.‬‬

‫‪ - 24‬مصطفى‪ ،‬أحمد سيد (‪ .)2000‬إدارة السلوك التنظيمي رؤيا معاصرة‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬القاهرة‪ :‬جامعة بنها‪.‬‬

‫‪ - 25‬هاشم‪ ،‬زكي محمود (‪ .)1984‬تنظيم وطرق العمل‪( ،‬د‪ .‬ط)‪.‬الكويت‪ :‬مطابع جامعة الكويت‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ – 26‬الطائي‪ ،‬يوسف حجيم ‪ ،‬العبادي‪ ،‬هاشم فوزي دباس (‪ .)2007‬إدارة التعليم الجامعي مفهوم حديث في‬
‫الفكر اإلداري المعاصر‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 27‬حمادات‪ ،‬محمد حسن (‪ .)2008‬وظائف وقضايا إدارية معاصرة في اإلدارة التربوية الصراع –التغيير–‬
‫الوقت– التنمية إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 28‬حمود‪ ،‬حضير كاظم (‪ .)2002‬إدارة الجودة الشاملة وخدمة العمالء‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 29‬حمود‪ ،‬خضير كاظم ‪ ،‬فاخوري‪ ،‬هايل يعقوب (‪ .)2007‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 30‬الحناوي‪ ،‬محمد حسن (‪ .)2007‬أساليب وأصول اإلدارة‪( ،‬د‪.‬ط)‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬

‫‪ - 31‬السكارنة‪ ،‬بالل خلف (‪ .)2009‬دراسات إدارية معاصرة‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 32‬خندقجي‪ ،‬محمد عبد الجبار (‪ .)2012‬مناهج البحث العلمي منظور تربوي معاصر‪ ،‬ط‪ .1‬عمان‪ :‬عالم‬
‫الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 33‬خيري‪ ،‬أسامة (‪ .)2013‬القيادة اإلدارية‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 34‬درة‪ ،‬عبد الباري إبراهيم (‪ .)2003‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات األسس النظرية ودالالتها‬
‫التطبيقية في البيئة العربية المعاصرة‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬عمان‪.‬‬

‫‪ - 35‬البادي‪ ،‬نواف محمد (‪ .)2010‬الجودة الشاملة في التعليم وتطبيقات األيزو‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 36‬دودين‪ ،‬أحمد يوسف (‪ .)2012‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 37‬عواد‪ ،‬فتحي أحمد (‪ .)2013‬السلوك اإلنساني في منظمات األعمال‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 38‬ذياب‪ ،‬صالح محمود (‪ .)2010‬إدارة خدمات الرعاية الصحية‪( ،‬ط‪.)1‬عمان‪ :‬دار الفكر ناشرون‬
‫وموزعون‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ - 39‬ريتشارد‪ ،‬ويليامز (‪ .)1998‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار وائل للطباعة والنشر‪.‬‬

‫‪ - 40‬محمد‪ ،‬سالي زكي (‪ .)2013‬معايير الجودة الشاملة في مؤسسات التدريب الحديثة بين النظرية والتطبيق‪،‬‬
‫(ط ‪ .)1‬القاهرة‪ :‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 41‬زين الدين‪ ،‬فريد عبد الفتاح (‪ .)1991‬إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية‪ ( ،‬د‪.‬ط) ‪ .‬مصر‪:‬‬
‫المكتبة الجامعية‪.‬‬

‫‪ - 42‬سرور‪ ،‬محمد (‪ .)2015‬التحليل النفسي والفكري‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬زمزم ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 43‬سلطان‪ ،‬محمد سعيد أنور (‪ .)2003‬إدارة الموارد البشرية‪ (،‬ط‪ . )1‬إسكندرية‪ :‬دار الجامعة الجديدة للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 44‬السلمي‪ ،‬علي (‪ .)1998‬تطوير األداء وتجديد المنظمات‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬مصر‪ :‬دار قباء للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 45‬نوفل‪ ،‬محمد بكر(‪ .)2010‬التفكير والبحث العلمي‪ ،‬ط ‪ .1‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 46‬سويسي‪ ،‬عز الدين علي‪ ،‬خفاجى‪ ،‬نعمة عباس(‪ .)2014‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬دار‬
‫األيام للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 47‬الشبيلي‪ ،‬عمر محمد تومي (‪ .)1998‬علم النفس اإلداري‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬طرابلس‪ :‬الدار العربية للكتاب‪.‬‬

‫‪ - 48‬الطائي‪ ،‬رعد عبد هللا‪ .‬قدادة‪ ،‬عيسى (‪ .)2008‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 49‬العبادي‪ ،‬سمير عزيز‪ .‬الكيالني‪ ،‬عثمان زيد (‪ .)2010‬تخطيط ومراقبة العمليات اإلنتاجية‪( ،‬د‪.‬ط)‪.‬‬
‫عمان‪ :‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات‪.‬‬

‫‪ - 50‬عبد هللا‪ ،‬صالح (‪ .)1979‬فعالية تقييم األداء بحث مقدم لندوة المدير الفعال‪( ،‬ط‪ .)1‬الرياض‪ :‬معهد‬
‫اإلدارة العامة‪.‬‬

‫‪ - 51‬عبد هللا‪ ،‬عادل محمد (‪ .)2015‬إدارة جودة الخدمات‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ - 52‬العجيلي‪ ،‬محمد عاصي‪ ،‬الحكيم‪ ،‬ليث علي (‪ .)2003‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬د‪ .‬ط)‪ .‬عمان‪ :‬دار‬
‫اليازرري العلمية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 53‬العزاوي‪ ،‬نجم (‪ .)2000‬التدريب اإلداري‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار األيام للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 54‬الصالح ‪ ،‬شاكر بن أحمد ‪ ،‬الصريمي‪ ،‬خالد بن محمد (‪ .)2015‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪:‬‬
‫دار الفكر ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 55‬علي‪ ،‬عبد الستار (‪ .)2000‬تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪.‬‬

‫‪ - 56‬عليمات‪ ،‬صالح ناصر (‪ .)2012‬إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات التربوية (التطبيق ومقترحات‬
‫التطوير)‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 57‬الحريري‪ ،‬رافدة عمر(‪ .)2012‬اتجاهات إدارية معاصرة‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ - 58‬الغالبي‪ ،‬طاهر محسن منصور‪ ،‬إدريس‪ ،‬وائل محمد صبحي (‪ .)2009‬إدارة األداء االستراتيجي أساسيات‬
‫اإلدارة وبطاقة التقييم المتوازن‪( ،‬ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 59‬بن عيشاوي‪ ،‬أحمد (‪ .)2013‬إدارة الجودة الشاملة األسس النظرية وأبعادها التطبيقية في المؤسسات‬
‫السلعية والخدمية‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 60‬بوكميش‪ ،‬لعلى (‪ .)2011‬إدارة الجودة الشاملة أيزو ‪( ،9000‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 61‬بولشرس‪ ،‬كمال (‪ .)2014‬األداء والثقافة في العلوم السلوكية‪ ،‬ط ‪ .1‬عمان‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 62‬ثابت‪ ،‬عادل (‪ .)2007‬سيكولوجيا اإلدارة المعاصرة‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 63‬جودة‪ ،‬محفوظ أحمد (‪ .)2000‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ( ،‬ط‪. ) 1‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ - 64‬برنوطي‪ ،‬سعاد نايف(‪ .)2012‬األعمال والوظائف اإلدارية‪ ( ،‬ط‪. ) 1‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‬

‫‪110‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ - 2‬المعاجم والقواميس‪:‬‬

‫أ – المعاجم‪:‬‬

‫‪ - 1‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬المجلد ‪ ،14‬بيروت‪.‬‬

‫‪ – 2‬بدوي ‪ ،‬أحمد زكي ‪ ،‬مصطفى ‪ ،‬محمد كامل (‪ .)1984‬معجم مصطلحات القوى العاملة‪( ،‬د‪.‬ط)‪.‬‬
‫اإلسكندرية‪ :‬مؤسسة شباب الجامعة‪.‬‬

‫‪ – 3‬المشاقبة ‪ ،‬بسام عبد الرحمان (‪ .)2014‬معجم مصطلحات العالقات العامة‪( ،‬ط ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار أسامة‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫ب – القواميس‪:‬‬

‫‪ -1‬قاسيمي‪ ،‬ناصر (‪ .)2011‬دليل مصطلحات علم االجتماع التنظيم والعمل‪( ،‬د‪.‬ط)‪ .‬الجزائر‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫الملحق رقم ( ‪) 01‬‬
‫جامعة العربي بن مهيدي –أم البواقي‪-‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫‪ -‬استمارة بحث ‪ -‬حول موضوع‬

‫دور إدارة الجودة الشاملة في رفع كفاءة أداء الموارد البشرية‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية تعاونية الحبوب والبقول الجافة ‪ -‬أم البواقي‪-‬‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر علم االجتماع‪ ،‬التخصص‪ :‬علم اجتماع تنمية وتسيير الموارد البشرية‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫د‪ .‬بوضرسة زهير‬ ‫‪ -‬دحدوح ليليا‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫تتم االجابة بوضع عالمة (‪ )x‬في الخانة المناسبة التي تعبر عن صدى رأيكم وتأكدوا أن أجابتكم من‬
‫شأنها أن تساعد في خدمة واثراء هذا البحث ‪ ،‬ونعلمكم أن بيانات هذه االستمارة سرية وال تستخدم اال‬
‫لغرض البحث العلمي‪.‬‬

‫تقبلوا مني فائق االحترام والتقدير‬

‫السنة الجامعية‬
‫‪2018/2017‬‬
 ‫المالحق‬

‫المحور األول‪ :‬المتغيرات الديمغرافية‬

‫‪ – ) 1‬الجنس‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪،‬‬ ‫ذكر‬

‫‪ – ) 2‬العمر‪:‬‬

‫‪ -‬من ‪ 20‬سنة الى ‪ 30‬سنة‬

‫‪ -‬من ‪ 30‬سنة الى ‪ 40‬سنة‬

‫‪ -‬من ‪ 40‬سنة الى ‪ 50‬سنة‬

‫‪ -‬من ‪ 50‬سنة فما فوق‬

‫‪ – ) 3‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط‬

‫‪ -‬ثانوي‬

‫‪ -‬جامعي‬

‫‪ – ) 4‬المستوى الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -‬إطارات‬

‫‪ -‬أعوان التحكم‬

‫‪ -‬أعوان التنفيذ‬

‫‪ – ) 5‬الخبرة المهنية‪:‬‬

‫‪ -‬أقل من ‪ 05‬سنوات‪.‬‬

‫‪ -‬من ‪ 05‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات‪.‬‬

‫‪ -‬من ‪ 10‬سنوات إلى ‪ 15‬سنة‪.‬‬

‫‪ -‬أكثر من ‪ 15‬سنة‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬يزيد التدريب المستمر من إنتاجية الموظف‪.‬‬

‫‪ -) 1‬هل تقدم التعاونية برامج تدريب دورية ومستمرة للموظفين في مجال برامج الجودة الشاملة ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ ) 2‬ما هي عدد الدورات التدريبية التي التحقت بها في مجال تطبيقات الجودة الشاملة؟‬

‫‪ -‬دورة واحدة‬

‫‪ -‬دورتان‬

‫‪ -‬ثالث دورات‬

‫‪ -‬لم ألتحق بأي دورة‬

‫‪ - ) 3‬هل تهتم التعاونية بتدريب الموظفين على األساليب اإلحصائية في مجال عملهم ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – ) 4‬هل يتم إعادة تدريب العاملين على الوسائل الفنية الحديثة؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫نعم‬

‫‪ – )5‬ما هي االحتياجات التدريبية التي يتم توفيرها للموظفين ضمن برامج الجودة الشاملة ؟‬

‫‪ -‬التدريب‬

‫‪ -‬التأهيل‬

‫‪ -‬التحفيز‬

‫‪ -‬األمان الوظيفي‬

‫ـ أخرى تذكر ‪........................................................................................‬‬

‫‪ – ) 6‬هل يتم إعطاء العاملين فرصة االختيار للبرامج التدريبية المناسبة مع قدراتهم وحاجاتهم التدريبية؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ - ) 7‬هل يتم داخل التعاونية االستعانة بمستشارين لديهم خبرة في مجال تحديد االحتياجات التدريبية‬
‫للموظفين ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – )8‬هل يشعر الموظف باالستقرار الوظيفي بعد الخضوع للبرامج التدريبية في مجال الجودة الشاملة؟‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪115‬‬
 ‫‪ - ) 9‬هل الدورات التدريبية المقدمة للعاملين ترفع من مستوى كفاءتهم اإلنتاجية ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – ) 10‬هل ساهمت البرامج التدريبية على التقليل من األخطاء الفنية واإلدارية؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫المحور الثالث ‪ :‬يؤدي التحسين المستمر إلى االنضباط في العمل‬

‫‪ – ) 11‬هل يشارك الموظفين في عمليات التحسين المستمر؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – ) 12‬هل تعتبر عملية التحسين المستمر مسؤولية الجميع في التعاونية ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ -)13‬هل تحرص التعاونية على فاعلية نظام االتصاالت لتحقيق تبادل المعلومات بين الموظفين ونشرها ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – ) 14‬هل يتم تشجيع الموظفين على إظهار انجازاتهم وإبداعاتهم في عملهم ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – )15‬هل يتم داخل التعاونية مكافأة العاملين المتميزين في أدائهم ؟‬

‫‪-‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ ) 16‬ما هي أنواع المكافآت التي يتم تقديمها للموظفين المتميزين في عملهم ؟‬

‫‪ -‬المكافآت المادية‬

‫‪ -‬المكافآت المعنوية‬

‫‪ -‬كالهما‬

‫‪ – )17‬هل ساهم تطبيق نظام التحسين المستمر على انتظام الموظف في تأدية األعمال بكفاءة؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ - ) 18‬هل يساعد نظام الحوافز على رفع كفاءة أداء الموظف ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪116‬‬
 ‫المحور الرابع‪ :‬تحسن فرق العمل من جودة العمل‬

‫‪ -) 19‬هل تخلق داخل التعاونية داخل التعاونية العمل بروح الفريق الواحد والتعاون الجماعي ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ -)20‬هل يتوفر فريق عمل لديه خبرة ومهارة وتأهيل لتنفيذ برامج الجودة الشاملة ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – ) 21‬ما هي األدوات التي يستخدمها فريق العمل في أداء عمله؟‬

‫‪ -‬أساليب إحصائية‬

‫‪ -‬أساليب التخطيط واإلدارة‬

‫‪ -‬اإلحصاء المتقدم‬

‫‪ -‬التدريب المتخصص‬

‫أخرى تذكر ‪...........................................................................‬‬

‫‪ -) 22‬هل يتم تشجيعكم على العمل بأسلوب الفريق الواحد والتعاون الجماعي ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ – ) 23‬هل يشارك فريق العمل في اتخاذ القرارات التي تؤثر على جودة عمله ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ ) 24‬ما هي الوسائل التي يعتمد عليها فريق العمل في اتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل ؟‬

‫‪ -‬االعتماد على نظام المعلومات‬

‫‪ -‬االعتماد على أرائه ومقترحاته‬

‫أخرى تذكر ‪..................................................................‬‬

‫‪ - )25‬هل يتم إعداد برنامج تدريبي لرفع الروح المعنوية لفريق العمل ؟‬

‫‪-‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ - ) 26‬ما هي الطرق المستخدمة في تدريب فريق العمل على تحسين جودة العمل ؟‬

‫‪ -‬التدريب على مهارات الفريق‬

‫‪ -‬التدريب على طرق التحسين‬

‫‪ -‬التدريب على الموضوعات الخاصة‬

‫‪117‬‬
‫أخرى تذكر ‪...................................................................................‬‬

‫‪ –) 27‬هل تخلق المشكالت في العمل على التعاون الجماعي في حلها ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ -) 28‬هل يوجد تفاهم بين العاملين يسمح بتشكيل فرق عمل منسجمة ؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ )29‬هل يساهم العمل الجماعي في تنمية وتطوير كفاءة أداء الموظف؟‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪118‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي لتعاونية الحبوب والبقول الجافة – أم البواقي ‪-‬‬ ‫الملحق رقم (‪)02‬‬

‫المدير‬

‫مصلحة األمن والوقاية‬ ‫األمانة‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫األرشيف‬ ‫نيابة مديرية اإلدارة‬ ‫نيابة المديرية المحاسب‬ ‫مصلحة التجارة‬ ‫مصلحة محاسبة‬ ‫مصلحة الجودة‬ ‫مصلحة المستخدمين‬
‫الوسائل العامة‬ ‫المنازعات‬ ‫والمالية‬ ‫المادة‬

‫نيابة مديرية البذور ودعم االنتاج‬ ‫نيابة المديرية التقنية‬

‫نيابة مديرية العتاد الفالحي‬ ‫محطة تكييف البذور‬ ‫مركب تكييف‬ ‫مصلحة االستغالل‬ ‫مصلحة الصيانة‬
‫بريش‬ ‫البذور عين ببوش‬

‫مخزن الضلعة‬ ‫مخزن مسكيانة‬ ‫مخزن واد نيني‬ ‫مخزن فكرينة‬ ‫مخزن عين‬ ‫مخزن قصر‬ ‫مخزن عين‬ ‫مركب عين‬ ‫مركب الرياض‬ ‫مركب أم‬
‫الزيتون‬ ‫الصبيحي‬ ‫البيضاء ‪ 4‬ب‬ ‫البيضاء ‪ 4‬ب‬ ‫البواقي ‪15‬‬

‫‪119‬‬