Abstract: Ang papel na ito ay naglalayong magbigay ng isang pag-unawa sa kalikasan at sukat ng madiskarteng pamumuno.

Isinasaalang-alang nito ang uri ng estratehiya sa pinakamalawak na kahulugan nito at inilalagay ang isang modelo ng isang
napapanatiling estratehikong pokus na paaralan. Ang modelo na ito ay sumasaklaw sa mga estratehikong proseso at
pamamaraan ngunit hinihimok ng strategic na pamumuno. Ang pangunahing tulak ng papel ay upang suriin ang mga
personal na katangian ng mga madiskarteng lider at ang mga aktibidad na kanilang ginagawa. Ito ay nakuha mula sa aming
diskarte sa pananaliksik dahil ang huli 1990s.

Introduction: What is strategy and strategic leadership?

Isa sa mga pangunahing hamon, kapag ang pagkuha ng isang senior posisyon sa pamumuno, ay ang paglipat mula sa isang
pananaw sa pagpapatakbo sa isang madiskarteng pananaw. Ang madiskarteng pamumuno, sa pamamagitan ng kahulugan,
mga link ang madiskarteng function na may function ng pamumuno. Ang mga lider ng paaralan ay nakapagsasalita ng
kahulugan ng ang layuning moral ng samahan, na maaaring ituring bilang 'kung bakit ginagawa natin ang ginagawa natin'.
Ang ang mga halaga na nakatuon sa layuning moral na ito ay nauugnay sa pangitain, isinasaalang-alang 'kung saan tayo nais
na maging at kung ano ang uri ng samahan na gusto naming maging sa hinaharap '. Ang madiskarteng pamumuno ay ang
paraan ng pag-uugnay sa malawak na aktibidad na ito sa mas maikling term na pagpapatakbo sa pagpapatakbo, sa gayon
imbuing ang mga sagot sa mga kagyat na kaganapan na may mga elemento ng sistema ng halaga at ang pang-matagalang
madiskarteng direksyon. Samakatuwid, ang madiskarteng pamumuno ay tumutukoy sa pangitain at moral na layunin at
isalin ang mga ito sa pagkilos. Ito ay isang paraan ng pagtatayo ng direksyon at ang kapasidad para sa organisasyon na
makamit ang itinuturo na pagbabago o pagbabago. Ang pagsasalin na ito ay nangangailangan ng isang proactive
transformational mind-set na nagsusumikap para sa isang bagay na mas mahusay, sa halip kaysa sa pagpapanatili diskarte
ng transactional pamumuno. Sa pagtatangkang ipaliwanag ang isang strategic perspektibo sa pamumuno, ito ay kapaki-
pakinabang upang bumuo ng isang malawak pag-unawa sa estratehiya. Maaaring gamitin ng mga madiskarteng pinuno ang
mga sumusunod na ideya upang maitakda ang isang paunang pag-unawa sa estratehiya, na maaaring isaalang-alang sa
paglakip sa mga sumusunod na konsepto:
● paningin at setting ng direksyon;
● isang malawak na pananaw sa malawak na organisasyon;
● isang tatlo hanggang limang taong pananaw;
● isang template para sa panandaliang pagkilos;
● malaking pagbabago sa organisasyon; at
● madiskarteng pag-iisip kaysa sa madiskarteng pagpaplano.

Sa pag-unpack ng mga ideya na ito ay makikita na mahalagang strategic na pamumuno ay tungkol sa paglikha
isang pangitain at pagtatakda ng direksyon ng paaralan sa loob ng daluyan hanggang mas mahabang panahon. Kung saan
ang ang mga pangangailangan ng paaralan at kung ano ang kinakailangan nito upang magbigay para sa mga mag-aaral nito
ay dapat na ang pangunahing pokus para sa ang madiskarteng lider. Ang madiskarteng mga lider ay naglalarawan kung ano
ang isang kanais-nais na hinaharap para sa paaralan at lumikha ng madiskarteng pag-uusap upang bumuo ng maaaring
mabuhay at kapana-panabik na mga pathway upang likhain ang kakayahan upang makamit ang hinaharap.

Ang isang pangunahing paghahalili sa isip-set ng mga lider na tumagal sa strategic na mga tungkulin ay na lumipat sila
palayo ang detalyadong pagtingin sa pagpapatakbo at bumuo ng isang malawak at malawak na pangsamahang pananaw.
Nagtatanghal ito ng hamon habang madalas na nais ng kawani ang detalyadong hakbang-hakbang na paliwanag ng plano
para sa pag-unlad, ngunit ang mga kinakailangang malawak na tema at kapasidad ay binuo lamang bilang gumagalaw ang
paaralan.

Ang takdang panahon ng madiskarteng pamumuno ay kapansin-pansin. Mayroong panganib sa incremental mga diskarte na
kumuha ng isang detalyadong pagtingin sa isang taon at katulad na bumuo ng isang karagdagang taon ng detalye at
pagkatapos ay isa pang taon ng detalye sa itaas ng na. Ang madiskarteng pamumuno ay tumatagal ng isang hakbang pabalik
mula dito at tumitingin nang tatlo hanggang limang taon upang makilala ang mga pangunahing tema ng mga bloke ng gusali
makamit, pagkatapos ay mag-plano paurong mula roon, iiwan ang detalye sa indibidwal na taon pagpaplano. Gusto naming
isaalang-alang ito para sa pagpapaunlad ng paaralan o pagpaplano ng pagpapabuti upang maging mabisa para sa isang
dalawa o tatlong taong yugto at pagkatapos na isang malawak na balangkas na estratehiko kailangang itatag para sa mga
taon tatlo hanggang limang.

Ito ay isang pagkakamali na isipin na ang mga pagpapatakbo at estratehikong pananaw ay nahiwalay mula sa bawat isa iba
o gawin mo muna ang isa at pagkatapos ay ang isa pa. Ang isang mas kapaki-pakinabang na pananaw ay ang isipin iyan Ang
diskarte ay nagbibigay ng balangkas o template laban sa kung saan magtakda ng mga pang matagalang gawain. Ang
estratehiya ay makikita bilang pagbibigay ng isang hanay ng mga compass point at direksyon laban sa kung aling shortterm
maaaring itakda ang mga aktibidad. Ang maikling kataga at pangmatagalang hindi dapat makita bilang sunud-sunod, na may
unang nagawa at pagkatapos ay ang isa; sa halip, dapat silang makita bilang parallel na pagkilos sa isa nagpapaalam sa iba.
Ang Davies (2006) ay nakikita ang mga epektibong strategic lider bilang parallel leader at hindi sunud-sunod na mga pinuno.
Kaya ang mga estratehikong lider ay nagtatayo ng estratehikong pokus na paaralan na ay maaaring tukuyin kaya:

Ang isang madiskarteng matagumpay na paaralan ay isang epektibong edukasyon sa maikling panahon ngunit mayroon ding malinaw na balangkas at
proseso upang isalin ang pangunahing layunin ng moral at pangitain sa mahusay na pang-edukasyon na probisyon na hamon at napapanatiling sa
mediumto pang-matagalang. Mayroon itong pamumuno na nagbibigay-daan sa mga panandaliang layunin na matugunan habang Kasabay ng pagtatayo
ng kakayahan at kapasidad para sa pangmatagalang. (Davies 2006: 11)

Ang mga madiskarteng lider ay kasangkot sa pagkuha ng kanilang mga organisasyon mula sa kanilang kasalukuyang
sitwasyon sa a nagbago at pinahusay na estado sa hinaharap. Baguhin sa parehong istraktura at pokus ng mga paaralan ay
mahirap, lalo na kung ito ay nagsasangkot ng pagbabago sa kultura ng paaralan. Kaya madiskarteng Ang mga lider ay
madalas na 'baguhin ang mga kampeon', nagtatatag ng mga koalisyon ng kawani upang lumikha ng mga kondisyon para sa
baguhin at i-embed ang mga bagong paraan ng pagtatrabaho. Sa personal na mga tuntunin na ito ay madalas na
nagsasangkot ng mga lider sa pamamahala ng kontrahan at pamumuhay sa kalabuan ng pag-alam kung ano ang nais nilang
makamit ngunit hindi maaaring ilipat patungo ito sa lalong madaling gusto nila.

Strategic Leadership in Context

Ang papel na ito ay nagpapaliwanag na upang maunawaan ang kalikasan at sukat ng strategic leadership na ito
6 ISEA ñ Volume 38, Number 1, 2010 kinakailangan upang isaalang-alang ang mga istratehikong proseso at ang
estratehikong pamamaraang mga lider kasangkot ang kanilang sarili sa, at pagkatapos ay ang papel ay tumingin sa mga
katangian ng pamumuno ng strategic mga lider bago magbigay ng isang taxonomy ng kung ano ang strategic lider gawin. Ito
ay batay sa pananaw na ang isang napapanatiling at matagumpay na paaralan ay dapat na madiskarteng nakatuon. Ito ay
inilarawan ni Davies (2006) sa Larawan 1. Ang modelo na ito ay batay sa isang pangunahing proyekto sa pananaliksik
nagtangka sa England para sa National College para sa Pamumuno ng Paaralan (NCSL; tingnan ang Davies, Davies & Ellison
2005) at ipinamahagi sa isang bilang ng mga NCSL strategic leadership mga hakbangin sa pag-unlad. Ito ay isang
pangunahing bahagi ng Espesyalista Mga Paaralan at Academies (Inglatera) mga programa sa pagpapaunlad ng pamumuno
at bahagi ng Victorian (Australia) States '
programa sa pag-unlad ng pamumuno.
Figure 1: Model of a strategically focused school (Davies 2006)

Strategic Leadership Processes

Ang konsepto ng kung paano mo ginagawa ang isang bagay ay mahalaga tulad ng kung ano ang iyong ginagawa para sa
matagumpay na estratehiya pagbabago, at underpins ang pangangailangan upang bigyang-pansin ang mga madiskarteng
proseso. Nakita ni Eacott (2008) ang estratehikong pamumuno na lumilipat sa limang yugto: pag-iisip, nakakaengganyo,
nagpapakilala, pagpapatupad at pagsubaybay. Ito ay katulad ng Davies et al. (2005) diskarte
Na-encapsulate sa Davies (2006), na nakikita ang mga strategic lider na nagtatayo ng isang set ng estratehiya
proseso na kinasasangkutan ng conceptualising, makatawag pansin, articulating at pagpapatupad, na kung saan
dapat idagdag ang pagsubaybay at pagsusuri. Ang papel na ito ay gagamitin ang binagong Davies (2006)
balangkas upang isaalang-alang ang mga elemento ng mga madiskarteng proseso.

Kung ang diskarte ay upang lumipat sa kabila ng estratehikong dokumento na nakasalalay sa istante sa punong-guro
opisina at sa halip ay isang balangkas na gabay sa kasalukuyang at hinaharap na aksyon, kung paano kung paano
Ang pagbubuo ng estratehikong patakaran ay mahalaga. Una ay ang sukat ng conceptualisation, kung saan ang mga lider ng
madiskarteng maunawaan kung nasaan sila at kung saan sila pupunta. Ito sumasaklaw sa mga yugto ng sumasalamin,
madiskarteng pag-iisip at pagtatasa ng estratehiya. Reflection sumasagot sa tanong ng kung nasaan tayo ngayon. Ito ay
tungkol sa mga senior lider sinusubukang maunawaan kung nasaan sila bilang mga lider, kung saan ang pangkat ng
paaralan, at kung saan ang organisasyon ay. Ang paggawa ng oras para sa pagmuni-muni ay mahirap habang ang mga
panandaliang presyon ay maaaring makialam.

Ang prosesong ito ng pagmuni-muni ay gumagalaw sa isang projection pasulong sa pamamagitan ng paggamit ng
estratehiko iniisip kung saan sumasagot ang tanong na 'Saan tayo maaaring maging?'. Gratton (2000) ay nagsasalita tungkol
sa mga kakayahan na kailangang maitatag upang paganahin ang madiskarteng pag-iisip na ito upang mangyari: a kakayahan
sa pananaw - mga lider ng paaralan na nangangailangan upang bumuo ng mayaman at napapabilang na mga dialogue
tungkol sa ISEA ñ Volume 38, Number 1, 2010 7 hinaharap; isang kakayahan sa pag-scan - ang mga lider ay nakabuo ng
isang pag-unawa sa kung ano ang maaaring hinaharap dalhin sa pamamagitan ng pagtatatag ng isang malawak at
ibinahaging pag-unawa ng mga pang-edukasyon at mga uso sa lipunan; at sistema ng kakayahan - upang makita ang
paaralan bilang isang komplikadong organisasyon at upang makita kung ano ang magagawa nito maging isang kabuuan,
hindi lamang tumututok sa bahagi ng mga gawain nito. Ang dalawang proseso ng estratehiya ang pagmuni-muni at pag-iisip
ay sinusuportahan ng estratehikong pagsusuri, na sumasagot sa tanong: 'Ano ang alam natin?'.

Ang pagkakaroon ng nagtrabaho sa pamamagitan ng mga proseso ng konseptualisasyon, ang mga madiskarteng pinuno ay
kailangang magtuon sa pangunahing proseso sa paggawa ng trabaho sa estratehiya - ang pagsasagawa ng mga tao sa
paaralan ganap na kasangkot at nakatuon. Ang susi sa paglahok ng mga kawani sa paaralan ay madiskarteng mga lider na
nagsisimula ng madiskarteng pag-uusap. Ang mga ito ay maaaring nakabalangkas na mga talakayan at mga pag-uusap na
bahagi ng mga pagpupulong, ngunit maaari rin itong maging makapangyarihan kapag nangyayari ito impormal. Ang isang
bilang ng mga makabuluhang puntos ay maaaring lumitaw mula sa pagbubuo ng strategic pag-uusap: pagtatag ng isang
pangkaraniwang bokabularyo, pag-unawa kung paano gagawin ng kawani nangyayari ang mga bagay, gusali ng
pinagkasunduan, binabalangkas ang mga pangitain ng mga kawani, lumalampas sa pagtatayo, nag-iingat lahat ng tao na
kasangkot, nagdadala lahat pasulong.

Ang pagpapatupad ay ang pinaka mahirap na bahagi ng estratehikong proseso. Pagsusulat ng plano at
Ang paggawa ng isang bagay na mangyayari ay hindi ang parehong bagay. Ginamit ni Davies at Ellison (2003) ang parirala
'Mas makapal ang plano ang mas kaunting epekto nito sa pagsasanay'. Kaya ang pangunahing elemento ng pagpapatupad
ay focus at tiyakin na ang diskarte ay maaaring makita na nangyayari. Sa wakas, kailangan ang madiskarteng proseso upang
masubaybayan at masuri upang ang isang feedback loop ay maaaring mangyari upang mapabuti at ayusin ang proseso.

Ang paglipat ng diskusyon ay nangangailangan ng isang aksyon at balangkas, at ang susunod na seksyon ng
ang papel na ito ay isaalang-alang ang tatlong mga diskarte na ginagamit ng mga lider ng paaralan upang buuin ang kanilang
estratehiya
diskarte.

Strategic Leadership Approaches

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang nakapangangatwiran, linear na diskarte na ipinapalagay na posibleng tukuyin ang
nais na mga resulta at planuhin ang mga yugto na kailangan upang makarating doon. Kailangan ng madiskarteng
pagpaplano ihiwalay mula sa panandaliang pagpaplano ng pagpapatakbo sa na ang huli ay nakikipagtulungan sa detalye at a
dalawang-taong panahon ng abot-tanaw habang ang madiskarteng pagpaplano ay may mas malawak, katamtamang mga
layunin. Ang madiskarteng pagpaplano ay magbubuklod ng tatlo hanggang limang taon na pagtingin sa mas malawak na
mga isyu at hindi ang detalye ng planong pagpapatakbo, ngunit nais kumilos bilang isang template laban sa kung saan
upang ihanay ang panandaliang gawain.

Sa malawak na termino, halimbawa, isang paaralan ay maaaring magplano ng mga numero ng mag-aaral sa loob ng limang
taon na plano, plano inaasahang mga daloy ng kita, at planuhin at pamahalaan ang isang proyekto sa gusali. Maaaring
gamitin ito ng mga lider ng paaralan strategic na diskarte sa pagpaplano sa ilang mga lugar sa mahusay na epekto.
Gayunpaman ang pagkakamali ay madalas na ginawa ay upang mapalawak ang detalye ng planong pagpapatakbo sa
paniniwala na maaari itong maging strategic sa 8 ISEA ñ Volume 38, Number 1, 2010 mga taon sa hinaharap. Habang ang
mga plano sa pagpapabuti ng paaralan ay maaaring magkaroon ng ilang pera kapag pinalawig sa ikatlong taon, kung ang
antas ng detalye ay pinalawig sa ikaapat at ikalimang taon ang diskarte Pinaghihiwa-hiwalay. Kadalasan ang istratehiya ay
dapat na itinayo o ginawa habang ang paaralan ay gumagalaw, at ito ay itinuturing na susunod.

Ipinapalagay ng umuusad na estratehiya na ang mga paaralan ay madalas na nagpapatakbo sa isang kapaligiran ng
pagbabago at ang kaguluhan at may maraming mga pagkukusa o mga pangyayari na nakatuon sa kanila. Sa ganitong uri Ang
mga paaralan sa kapaligiran ay hindi laging may oras upang lubos na maunawaan ang isang bagong inisyatibo bago
kailangan nilang ipakilala ito. Ang proseso ng pag-aaral ay sa pamamagitan ng 'pagkatuto sa paggawa'. Maaaring ito ay
itinuturing na isang pagsubok-at-error na proseso kung saan sinusubukan ng paaralan ang mga bagong bagay, ngunit
paminsan-minsan ay natagpuan na ang ilan sa kanila ay hindi gumagana nang maayos. May ilang mga bagong gawain na
isinagawa ng paaralan kung paano ito matutunan sa pamamagitan ng karanasan nito? Kailangan na magtakda ng oras
upang maipakita ang mga aksyon nito; magagawa ito tingnan na ang ilang mga pagkilos ay matagumpay habang ang iba ay
mas mababa. Kung ang isang paaralan ay maaaring pag-aralan mga karanasan, maaari itong matukoy kung aling mga
pagkilos ang dapat ulitin sa hinaharap (ang mga matagumpay) at kung aling mga pagkilos ang aabandunahin (mas mababa
ang mga tagumpay). Ang isang pattern ng matagumpay na pag-uugali lumilitaw sa pamamagitan ng pagbuo ng isang bilang
ng mga karanasan at sumasalamin sa mga ito. Sa pamamagitan ng paggamit na pattern ng pag-uugali at pagkilos, ang
diskarte ay lumilitaw sa pamamagitan ng isang reaktibo diskarte, na nagsisimula na maging proactive kung ang mga
paaralan ay matuto mula sa karanasang iyon, at gamitin ito upang magtakda ng balangkas para sa hinaharap.

Mintzberg (2003) ay nakikita ang mga lider na mas kasangkot sa diskarte sa pagpaplano at mas kasangkot sa crafting
strategy. Ang susi sa isang matagumpay na lumilitaw na diskarte ay ang mga lider na gumagana upang hugis at lumikha ng
hinaharap sa pamamagitan ng patuloy na pag-scan sa kapaligiran at pag-aaral ng kanilang sariling mga sagot dito. Ang
ganitong paraan ay kinakailangan dahil palaging inyeksyon demand na pare-pareho reappraisal and testing ngunit, sa
parehong oras, kailangan ng mga lider na itakda ang mga aktibidad na ito laban sa a backdrop ng pag-iisip ng futures. Dahil
dito, ang lumilitaw na diskarte ay may mas malapit na kaugnayan sa katotohanan kaysa sa isang diskarte kung saan ang
diskarte ay muling isaalang-alang sa mga nakapirming mga agwat ng oras.

Ang madiskarteng layunin ay ginagamit kapag 'alam natin kung anong pangunahing pagbabago ang gusto natin, ngunit hindi
pa alam kung paano makamit ito - ngunit gagawin namin! '. Ito ay isang proseso ng pagtatakda ng tinukoy na mga layunin o
layunin at paggawa ng organisasyon sa isang bahagi ng pag-aaral at pagpapaunlad upang makamit ang mga ito. Ito ay isang
balangkas para sa paglusob ng mahirap na pagbabago sa organisasyon sa pamamagitan ng pagpapalakas ng organisasyon sa
pag-aaral kung paano maabot ang mga bago at mapaghamong mga layunin.

Ang paraan ng estratehiya na ito ay lubhang kapaki-pakinabang sa isang panahon ng malaking pagbabago o kaguluhan. Ang
ang balangkas sa pagpaplano ay isa kung saan ang senior leadership team, kahit na ito ay magagawang nakapagsasalita
kung ano ang pangunahing istratehikong pagbabago o pagbabago na nais na gawin, ay hindi sigurado kung paano gamitin
ang mga ideyang ito. Sa madaling sabi, alam nito kung saan nais pumunta ngunit hindi kung paano makarating doon. Ang
pagtukoy sa layunin ay maaaring nakasalalay sa pamumuno ng intuition pati na rin ang pamumuno pagsusuri. Ang susi sa
pag-deploy ng ganitong paraan ng madiskarteng paraan ay ang magtakda ng mga target sa anyo ng strategic intents na
mag-abot ang organisasyon upang maisagawa sa makabuluhang naiiba o nadagdagan ang antas. Ang paaralan pagkatapos
ay nakikipag-ugnayan sa isang serye ng kakayahan- at pagbuo ng kapasidad mga hakbang upang 'pakinabangan' ang
samahan upang makagawa sa mas mataas na antas. Ang 'layunin' ay ang kola na nagbubuklod sa samahan samantalang
nakatutok ito sa kung paano makamit ang bagong estratehiya kinalabasan. Ang gawa ni Hamel & Prahalad (1994) at Davies
(2006) ay naglalarawan ng kahalagahan ng diskarte na ito.

Kapag isinasaalang-alang ang tatlong uri ng estratehikong diskarte ito ay isang pagkakamali na isipin ang paaralang iyon
Ang mga lider ay gumagamit ng isang estratehikong diskarte sa pagbubukod ng lahat ng iba pa. Sa pagsasanay ng mga lider
ng paaralan ginamit ang kumbinasyon ng mga estratehikong diskarte sa magkakaibang kalagayan. Maparaang pagpaplano
ISEA ñ Volume 38, Number 1, 2010 9 ay maaaring ang ginustong diskarte kapag may ganap na kaalaman at isang time frame
na pinapadali ito. Gayunpaman, bibigyan ng isang pangangailangan upang ipatupad ang isang makabuluhang pagbabago sa
maikling paunawa na may kaunti bago kaalaman sa lugar, pagkatapos ay isang lumilitaw diskarte diskarte ay maliwanag.
Kapag ang sinusubukan ng paaralan na bumuo ng isang pangunahing kultural at organisasyonal na pagbabago sa
pamamagitan ng pagbuo ng kapasidad upang makamit ang isang makabuluhang paglilipat sa pagganap, ito ay bumuo ng
isang serye ng mga strategic layunin. Ang lahat ng mga pamamaraang ito ay maaaring gamitin nang sabay-sabay bilang
tugon sa mga hamon at mga posibilidad na nakaharap sa mga paaralan, kaya ang pag-deploy ng isang portfolio ng mga
diskarte ay magiging ang naaangkop na tugon.

Ang papel ay isaalang-alang na ngayon ang isang bilang ng mga susi elemento na magtatag ng mga kasanayan at kakayahan
ang mga madiskarteng lider ay kailangang maging epektibo sa mapaghamong mga tungkulin na kanilang ginagawa. Kami
ay hahatiin ito upang isaalang-alang ang (1) personal na mga katangian ng mga madiskarteng lider na sinusundan ng isang
pagsasaalang-alang ng (2) kung ano ang ginagawa ng mga madiskarteng lider.

Personal Attributes of Strategic Leaders

Ang isang unang pagsasaalang-alang mula sa aming pananaliksik sa istratehikong pamumuno ay magmumungkahi na doon
ay tatlong pangunahing katangian ng mga madiskarteng lider:

a. Ang mga madiskarteng lider ay madiskarteng mga palaisip.

b. Ang mga madiskarteng lider ay madiskarteng mga nag-aaral.
c. Ang mga madiskarteng pinuno ay hinihimok ng mga halaga.

Ang kategoryang ito ay nagtatayo sa natitirang modelo na ipinakita ng Boal & Hooijberg (2001), na nagdadala ng isang
synthesis ng strategic leadership research sa isang meta-analysis ni pagtatayo ng tatlong pangunahing tungkulin ng strategic
leadership bilang: absorptive capacity, adaptive kapasidad at pangangasiwa karunungan.
Strategic Leaders are Strategic Thinkers
Mahalagang isipin ang estratehiya na nakahanay sa madiskarteng pag-iisip bilang isang paraan ng pagbuo ng isang strategic
na pananaw sa halip na lamang ang tradisyonal na pagtingin sa diskarte na naka-link sa mekanismo ng madiskarteng mga
plano. Sa kasamaang palad, ang diskarte ay magkasingkahulugan na may estratehiko pagpaplano, na kung saan ay isang
pagkakamali dahil diskarte ay isang mas malawak na konsepto. Ang konsepto ng diskarte ay higit pa sa isang pananaw, isang
paraan ng pag-iisip tungkol sa mga bagay, na kung saan ay naka-highlight sa pamamagitan ng Garratt (2003: 2-3), na
nagbibigay ng isang mahusay na kahulugan ng madiskarteng pag-iisip:

Ang madiskarteng pag-iisip ay ang proseso kung saan ang mga tagapayo ng organisasyon ay maaaring tumaas higit sa araw-araw na proseso ng
pangangasiwa at mga krisis upang makakuha ng iba't ibang pananaw .... Ang ganitong mga pananaw ay dapat na parehong nakatuon sa hinaharap at
nauunawaan ng kasaysayan. Ang madiskarteng mga manlalaro ay dapat magkaroon ng mga kasanayan sa pagtingin ... pasulong ... habang nalalaman
kung saan ang kanilang organisasyon ay ngayon, upang ang matalinong mga panganib ay maaaring makuha habang iniiwasan kailangang ulitin ang mga
pagkakamali ng nakaraan.

Ang kahulugan na ito ni Garratt ay nagha-highlight sa dalawang salik: una, ang pangangailangan na tumayo sa araw-araw
mga isyu sa pagpapatakbo upang tingnan ang mas malaking larawan; pangalawa, ang pangangailangan na maunawaan ang
istratehiya pareho sa mga tuntunin ng kung saan ka naging pati na rin kung saan ka pupunta. Ang ideyang ito ng pag-unawa
kung saan ka nanggaling at pati na rin sinusubukan mong maunawaan kung saan ka pupunta ay dadalhin ni Mintzberg
(2003: 79-83), na nagpahayag ng istratehikong pag-iisip bilang 'nakakakita'. Kasama dito nakikita mo kung saan ka pupunta
(nakikita mo nang maaga) at nakikita mo kung saan ka nanggaling 10 ISEA ñ Volume 38, Number 1, 2010 (nakakakita sa
likod) at, pinaka-makabuluhang, 'nakikita ito sa pamamagitan' upang matiyak na ang diskarte ay nakabukas sa pagkilos. Sa
esensya, diskarte ay ang paraan na tinitingnan natin ang paaralan sa mas malawak na konteksto ng ang kasalukuyang
sitwasyon nito at ang direksyon nito sa hinaharap sa mga kasanayan na kinakailangan upang matagumpay ipatupad ang
anumang pagkilos.

Ano ang mga aktibidad na dapat isagawa ng isang madiskarteng lider upang bumuo ng isang strategic pananaw? Ang una ay
pag-scan. Kabilang dito ang pag-scan sa kapaligiran sa kanyang pampulitika, ekonomiko at pang-edukasyon na sukat upang
tukuyin ang mga ideya at mga uso na makakaapekto sa paaralan sa mga susunod na taon upang makilala ang mga
madiskarteng pinuno at mag-isip nilalayon upang gamitin ang mga ito at iposisyon ang paaralan upang mapakinabangan
ang mga pagkakataon sa hinaharap nito. Pangalawa ay nagpaplano ng isang bago at kanais-nais na kinabukasan para sa
paaralan, batay sa impormasyon na nakuha mula sa proseso ng pag-scan at nauugnay sa kapasidad ng paaralan na baguhin
at bumuo. Ikatlo ay ang pagpapalit na kung saan ay ang proseso ng pagtatakda ng bagong hinaharap sa konteksto at sa
wakas ay iniisip na para sa mga tauhan at mag-aaral ng paaralan. Ito ay kadalasang nagsasangkot nakatuon sa isang
estratehikong proseso at pagbuo ng mga bagong modelo ng kaisipan.

Sa prosesong ito, ng madiskarteng pag-iisip, ang mga madiskarteng lider ay nakikipag-ugnayan sa pagbubuo pati na rin
pagsusuri. Ang kahalagahan ng mga ito ay hindi upang sirain ang lahat pababa sa mga bahagi bahagi nito at pagkalumpo ng
panganib sa pamamagitan ng pag-aaral ngunit upang makita kung paano magkasya ang magkabilang panig at bumuo ng
isang pinagsamang matagumpay na kabuuan. Ang mga mabisang paaralan ay may tagumpay na kultura na isang pagsasama
ng isang bilang ng mga sangkap na binuo sa loob ng isang panahon ng oras. Ito ang pagbubuo ng mga magagandang ideya
at natitirang pagsasanay na magkakasama at lumikha ng tagumpay na kultura. Ano ang kinakailangan talaga madalas ay
nonlinear pati na rin ang linear pag-iisip. Ang mga madiskarteng lider ay maaaring mag-isip 'sa labas ng kahon 'at
nakikibahagi sa tanghential na pag-iisip na maaaring magsama ng mga bago at makabagong paraan ng paggawa ng mga
bagay. Ito ay lumilipat palayo mula sa step-by-step incremental approach at masira bago sa pamamagitan ng pagsasaalang-
alang ng iba't ibang posibilidad na alternatibo Ang madiskarteng pag-iisip ay nagsasangkot sa puso pati na rin ang ulo.
Kabilang dito ang mga halaga at paniniwala ng estratehikong pinuno, na kung saan pahiwatig sa paraan ng iniisip nila,
hangga't ang mas maraming pampublikong paliwanag ng patakaran. Sa wakas, Ang madiskarteng pag-iisip ay maaaring
maging visual pati na rin ang pandiwang. Ang mga sistema ng pag-iisip konsepto ng mayaman Ang mga larawan (Jackson
2003) ay kapaki-pakinabang dito. Ano ang hitsura ng isang mahusay na paaralan - kung paano mo makita ito sa mga
tuntunin ng mga gusali nito at ang mga pakikipag-ugnayan ng mga tao nito? Isa sa mga pangunahing talento ng ang mga
madiskarteng lider ay nakapagtatatag sila ng mga rich larawan ng hinaharap na mga indibidwal maaaring makita at
maintindihan at sa gayon ay maging bahagi ng kolektibong imahinasyon kung ano ang posible sa hinaharap.
Strategic Leaders are Strategic Learners
Sa isang estratehikong pokus na paaralan, ang madiskarteng pinuno ay ang nangunguna sa pag-aaral! Kung ang pinuno ay
hindi patuloy na naghahanap ng mga bagong kaalaman at mga pananaw na hindi nila nailipat ang organisasyon sa at
mahalagang hindi magbigay ng isang modelo para sa mga tauhan at mag-aaral. Hughes and Beatty (2005: 74)
iakma ang trabaho mula sa mga sistema ng teorya at ilapat ito sa kung paano madiskarteng mga lider ay maaaring matuto.
Pag-aaral para sa Ang mga strategic lider ay maaaring may kinalaman sa:
● pagtingin sa malaking larawan - ano ang matututunan ko mula sa mas malawak na kapaligiran?
● naghahanap ng mga pattern sa paglipas ng panahon - paano ko matututo mula sa data at maghanap ng mga pattern sa
data upang makuha ang kapaki-pakinabang na impormasyon?
● naghahanap ng mga kumplikadong pakikipag-ugnayan - kung paano ko makapagsisimple at matuto mula sa
interrelationships?
● pag-unawa kung ano ang nagiging sanhi ng - pag-aaral na maaaring ito ay mas kumplikado kaysa sa tila!
● paggawa ng oras para sa pagmuni-muni!

Ang mga madiskarteng pinuno ay hindi umalis sa pag-aaral sa pagkakataon: itinatag nila ang balangkas ng organisasyon
tiyakin na ito ay nangyayari para sa kanilang sarili at sa iba pa. Ang isang mahusay na paraan upang tumingin sa ito ay upang
isaalang-alang ang kultura ng organisasyon, istraktura at sistema na sumusuporta sa madiskarteng pag-aaral.

Ang kultura ng organisasyon ay nagtatakda ng tono para sa pag-iisip ng pag-aaral sa paaralan. Ang kultura ay dapat na isa
kung saan ang pag-aaral ay nakikita bilang mahalaga sa papel ng pamumuno upang maunlad at pagbutihin, hindi isang
bagay na isang isang-off (na sa sandaling ito ay nakakamit walang anuman higit pa upang matuto). Ang kultura ng pag-aaral
na ng paglipat ng kaalaman, isang bagay na natututuhan mo at ipasa, o ito ba ay isang bagay kung saan ka magtanong at
bumuo at magbahagi? Ang mga kultural na ito Ang mga balangkas ay madalas na nagpapakita ng pagkakaiba sa pagitan ng
mababaw na kaalaman at malalim na pag-aaral. Ang ang huli ay sumasaklaw sa karunungan at pag-unawa.

Ang mga istruktura ng organisasyon ay malakas din na nakaimpluwensya sa pag-aaral ng mga pinuno at kawani at mga bata.
Kung ang karamihan sa mga pinuno at tauhan ng oras ay tumutuon sa pagpapatakbo at gawain mga isyu at hindi priyoridad
sa mga estratehiya at mapanimdim na talakayan pagkatapos ay malinaw na malalim magaganap ang pag-aaral. Mga
istruktura ng organisasyon tulad ng paghahati ng estratehiko at ang mga pag-andar sa pagpapatakbo sa iba't ibang mga
pagpupulong at iba't ibang mga pag-ikot ng pagsusuri ay nagbibigay diin sa kahalagahan ng estratehikong sukat. Ang
pinagmumulan ng madiskarteng pag-aaral sa lahat ng antas ay ang pagsasanay ng madiskarteng pag-uusap. Makilahok sa
lahat ng mga tauhan sa mga talakayan tungkol sa kung saan ang Ang paaralan ay, kung saan kailangan itong pumunta at
kaya ang mga kasanayan at kaalaman na kailangan nating matutuhan makamit ang pag-unlad ay isang uniting factor.
Gayundin, ang pagtatalaga sa kung ano ang mayroon o kailangan ng estratehikong lider upang malaman ay isang paraan ng
rationalizing key konsepto para sa kanya.

Strategic Leaders are Values Driven

Mahalaga na ang proseso ng diskarte ay hindi nakikita lamang bilang isang functional na paraan ng paggalaw sa paaralan
mula sa isang yugto sa pag-unlad nito hanggang sa susunod. Ang proseso ng diskarte ay kailangang batay sa isang serye ng
mga halaga at paniniwala na naglalayong mapabuti ang buhay ng mga bata at mga nagtatrabaho sa paaralan. Kadalasan ay
iniisip natin ang pagkakaroon ng pangitain para sa paaralan na batay sa isang hanay ng pangunahing mga halaga at
paniniwala.

Sa isang malakas na pagsasalita ng pagkakaiba sa pagitan ng pamumuno at pamamahala, ang Bennis & Nanus (1985: 92-93),
sa isang klasikong pagsasalita ng pangitain, ay nagpapahayag na ang paglikha ng isang pangitain at ang pakiramdam ng
kahulugan ay isa sa mga natatanging tampok ng pamumuno:

Sa pamamagitan ng pagtutuon ng pansin sa isang pangitain, ang lider ay nagpapatakbo sa emosyonal at espirituwal mga mapagkukunan ng samahan, sa
mga halaga nito, pangako, at mga aspirasyon. ... mga lider madalas na pumukaw sa kanilang mga tagasunod sa mataas na antas ng tagumpay sa
pamamagitan ng pagpapakita sa kanila kung paano ang kanilang ang trabaho ay tumutulong sa mga kapaki-pakinabang na dulo. Ito ay isang emosyonal
na apila sa ilan sa mga pinaka pangunahing pangangailangan ng tao - ang pangangailangan na maging mahalaga, upang makagawa ng isang
pagkakaiba, pakiramdam kapaki-pakinabang, upang maging bahagi ng isang matagumpay at kapaki-pakinabang na negosyo.
Ang Brubaker (2005: 6) ay sumusuporta sa pananaw na ito, isinasaalang-alang na ang pinuno na nagpapakilala ng isang
kapani-paniwala paningin 'ay lumilikha ng mga kondisyon kung saan ang iba ay nakadarama ng inspirasyon at pangako isang
bagay na mas malaki kaysa sa kanilang sarili '. Siya ay nagpapaliwanag sa pangangailangan ng mga lider 'Ipahayag ang
kanilang mga pangitain sa isang paraan na ang kanilang mga tagasunod ay nakadarama ng bagong enerhiya at isang
ibinahagi pananagutan at isang nakabahaging pananagutan '.

Ang pagtatayo ng isang hanay ng mga halaga at paniniwala sa isang organisasyon ay magtatagumpay lamang kung ang
pinuno ay naisip na kumikilos sa loob ng balangkas ng moral. Ang Kouzes & Posner (1999: 49) ay nagpapahayag na
'Ang mga tao ay hindi inilalagay ang kanilang mga puso sa isang bagay na hindi nila pinaniniwalaan'. Ang kanilang
pananaliksik

sa mga halaga ay nagpapahiwatig ng pagtingin na ito ay ang kalinawan ng mga halaga ng isang indibidwal na gumagawa ng
isang pagkakaiba sa kanilang antas ng pangako sa organisasyon. Kung saan magkakatulad ang mga ito kalinawan ng mga
halaga ng organisasyon at pagkatapos ay mayroong pinakamataas na antas ng pangako. Nang kawili-wili, kung saan may
mataas na antas ng kalinawan ng mga personal na halaga ngunit may ilang pagkalito Ang mga halaga ng organisasyon ay
mayroong mataas na antas ng pangako, ngunit kung saan ang kalinawan ng Ang mga halaga ng organisasyon ay hindi
suportado ng mataas na antas ng personal na mga halaga pagkatapos ay pangako ay limitado. Anong mga halaga o moral na
katangian ang kailangan ng mga lider na itatag ang moral kultura ng samahan?

Brubaker (2005: 176-181) sa pag-usapan ang mga bahagi ng core outline ng moral kultura
ang mga halaga na natutuklasan ng mga tumutugon sa mga pinuno ng etika. Binabalangkas namin ang bawat isa sa kanila.
● Katapatan - ang mga kasamahan na maaaring umasa sa iyong sinasabi ay ang katotohanan
● Integridad - na ang mga salita at pagkilos ay nakahanay
● Pagpapanatili ng pangako - ang kakayahang maihatid sa kung ano ang sinasang-ayunan mong gawin
● Katapatan - sa samahan na pinagtatrabahuhan mo at sa mga taong iyong pinagtatrabahuhan
● Katapatan - mayroon kang parehong hanay ng mga inaasahan mula sa lahat ng kawani
● Pag-aalala para sa iba - sa kanilang trabaho at personal na buhay
● Paggalang sa iba - paggalang sa kanilang mga indibidwal na pagkakaiba at pagkakaiba-iba
● Pagsunod sa Batas - tumatakbo sa loob ng pananagutan at mga balangkas ng regulasyon
● Paghahangad ng kahusayan - nagsusumikap para sa mga mataas na tagumpay ng lahat ng kawani at estudyante
● Personal na pananagutan - kumuha ng pananagutan, umamin ng mga pagkakamali at magbahagi ng tagumpay
Sa pagsasagawa ng estratehiya at sa pagpapatibay ng estratehikong pamumuno, ang sentralidad ng layuning moral ay isang
tukoy na kadahilanan ng epektibong strategic leadership. Sa isang kagiliw-giliw na koleksyon ng mga pananaw, Itinatampok
ni Davies & Brighouse (2008) ang simbuyo ng damdamin ng mga pinuno upang mapabuti ang mga pagkakataon sa buhay ng
ang mga bata sa kanilang pag-aalaga sa kanilang libro sa Passionate Leadership. Susubukan namin ngayon ang talakayan sa
kung ano ang ginagawa ng mga madiskarteng lider.

What Strategic Leaders Do

Ang pangalawang pangunahing kategorya mula sa aming pananaliksik ay ang isang mahalagang hanay ng mga aktibidad na
lumitaw sa mga gawain na nag-aatas ng mga madiskarteng lider. Ituturing ng seksyon na ito ang kalikasan at sukat ng
madiskarteng pamumuno sa pamamagitan ng pagsusuri kung ano ang ginagawa ng mga madiskarteng lider upang itaguyod
ang isang strategic na diskarte. Ang Davies (2003: 303) ay nakilala ang problema sa paghiwalay sa mahahalagang bagay mga
katangian ng epektibong mga lider ng strategic:

Ang kahirapan sa pagrepaso sa panitikan, o pagbibigay kahulugan sa mga resulta ng aking kasalukuyang pananaliksik, ay hindi laging madaling makilala
ang mga katangian ng 'mabuti pamumuno 'mula sa mga' strategic leadership '.

Sa isang pagtatangka upang malutas ang kahirapang ito posible na gamitin ang gawain ni Boal & Hooijberg (2001) Bolman &
Deal (1991), Sergiovanni (1984), Cheng (2002: 56-57), at Davies at Davies (darating na): magtatag ng isang kapaki-
pakinabang na pagbubuo ng kung ano ang ginagawa ng mga madiskarteng lider:
a. Ang mga lider ng madiskarteng lumikha ng pangitain at direksyon sa hinaharap ng paaralan.
b. Ang mga lider ng madiskarteng nagpapatupad ng estratehikong impluwensiya
c. Ang mga madiskarteng lider ay mga tagaplano ng madiskarteng talento.
d. Ang mga lider ng madiskarteng balanse ang estratehiko at ang pagpapatakbo. ISEA ñ Volume 38, Number 1,
2010 13
e. Ang mga lider ng madiskarteng naghahatid ng strategic action.
f. Tinutukoy ng mga madiskarteng pinuno ang mga estratehikong hakbang ng tagumpay.

Strategic Leaders Create the Vision and Future Direction of the School
Ang isang mahalagang at kapaki-pakinabang na kahulugan ng paningin ay ibinigay ng Nanus (1992: 8): 'isang pangitain ay
isang makatotohanang, kapani-paniwala, kaakit-akit na kinabukasan para sa iyong samahan '. Ito ay sinusuportahan ng mga
manunulat na tulad nito tulad ng Westley & Mintzberg (1990: 9), na nakakita ng pangitain bilang isang 'nais na pang-
organisasyong estado'. Sa madaling salita, ang pangitain ay kung saan nais mong maging sa hinaharap, kung ano ang
magiging hitsura ng iyong paaralan, paano ito ay pakiramdam na maging doon, kung ano ang aspirations nito at kung ano
ang mga halaga nito ay gumana sa pamamagitan ng. Nanus (1992: 16-18) ay nagpapahiwatig ng kalamangan ng
pagkakaroon ng pangitain para sa organisasyon:
● Ang tamang pangitain ay umaakit sa pangako at nagbibigay lakas sa mga tao.
● Ang tamang paningin ay lumilikha ng kahulugan sa buhay ng mga tao.
● Ang tamang paningin ay nagtatatag ng pamantayan ng kahusayan.
● Ang tamang pangitain ay sumasaklaw sa kasalukuyan at sa hinaharap.

Ang Gratton (2000: 13) ay gumagamit ng mga makapangyarihang larawan upang itakda ang nakaraan, kasalukuyan at
hinaharap sa konteksto:

sa mga alaala at mga pangako ng nakaraan, sa kaguluhan ng kasalukuyan, at sa ang mga pangarap at pag-asa ng hinaharap ... Ang aming memorya ng
nakaraan ay balanse ng isang 'Memorya ng hinaharap', nakuha sa aming mga daydreams at ang mga vignettes namin pintura sa mag-isip sa
pamamagitan ng aming mga pagpipilian at ang paraan na nais naming makita ang aming buhay na bumuo.

Itinutuon ng ideyang ito ang isa sa mga pangunahing sangkap ng isang pangitain: lumilikha ito ng kahulugan ng kahulugan at
layunin para sa mga indibidwal sa loob ng paaralan, at isang bagay na maaari nilang gawin. Baum, Locke & Kirkpatrick
(1998) ang nag-uulat na ang nakakaapekto sa isang organisasyon Ang pagganap ay isang pangitain na maikli, malinaw at
kanais-nais, naglalaman ng may-katuturang mga imahe, at ipinahayag at ipinatupad ng personal na pangako. Ayon kay
Baum et al, ang pangitain ay mas malakas kaysa sa charisma o personalidad sa mga epekto nito sa pagganap at saloobin ng
mga tagasunod (Baum et al. 1998). Gill (2001: 2-4) ay nakikita ang kahalagahan ng pag-uugnay sa paningin sa estratehiya:

Nang walang estratehiya, ang paningin ay isang panaginip. Ang mga estratehiya ay mga paraan ng pagsisikap, pagkilala at pagsasamantala ng mga
pagkakataon, at pagtugon sa mga banta. ... Ang madiskarteng Ang mga plano, gayunpaman, ay mga mapa ng daan na mabilis na naging lipas na. Ng
higit pa Ang kahalagahan sa estratehikong pagpaplano kaysa sa mga mapa ng kalsada ay ang compass, na nagbibigay direksyon sa linya kasama ang
aming paningin.

Sinusuportahan din ni Gill (2001: 2-4) ang ideya na ang pangitain ay parehong nakapangangatwiran at damdamin:

Ang paglikha ng paningin ay isang intelektwal at pangnegosyo na ehersisyo, na nangangailangan ang bisa sa mga isipan at puso ng mga tagasunod para
sa pangitain ay isang epektibong pagmamaneho lakas. At para magtrabaho ito, ang pangitain ay dapat isalin sa pagkilos at mga resulta. Ito ay ginawa sa
pamamagitan ng mga estratehiya at komunikasyon. Ang mabisang lider ay nakikipag-usap sa isang nakapangangatwiran na pangitain ng hinaharap at
ipakita ang paraan sa pamamagitan ng mga estratehiya. Ginagawa nila ito ang tamang bagay '.

Ang pangkalahatang pananaw para sa paaralan ay dapat na isang unifying concept, ngunit upang gawin itong isang etikal o
ang moral vision na kailangan nito ay batay sa isang hanay ng mga halaga at paniniwala.

Strategic Leaders Exert Strategic Influence

Ang madiskarteng impluwensya ay batay sa kung paano nakukuha ng mga pinuno ang pangako sa pangitain at direksyon ng
ang paaralan mula sa mga nagtatrabaho at natututo sa organisasyon. Kung ang paaralan ay hindi lamang sa makamit ang
pinabuting mga resulta at output ngunit gawin ito sa isang sustainable paraan, pagkatapos ay kinasasangkutan ang iba at
ang pagkuha ng mga ito sa board ay kritikal sa tagumpay nito. Paano ang mga madiskarteng lider impluwensya sa iba na
dumating sa madiskarteng paglalakbay ng paaralan? Ang sumusunod ay isang bilang ng mga kadahilanan na hugis ang
kakayahan ng lider na impluwensyahan ang iba.

Ang unang bahagi ng proseso ng pagtatayo ng impluwensya ay upang isaalang-alang kung paano ang mga tao ay gumanti sa
lider, at samakatuwid ang unang yugto ay para sa lider na tingnan ang kanyang sariling estilo ng pamumuno at kasanayan.
Kailangan ng mga madiskarteng lider na magtatag ng tiwala sa kanilang mga kasamahan at tauhan upang ang iba ay
makagagawa naniniwala sa kanilang mga motibo at integridad. Mahalaga sa ito ay kung paano nakikita ng iba ang lider at
kung gaano siya epektibo sa pakikipag-usap sa mga halaga at mga katangian. Ito Ang kredibilidad ay may dalawang bahagi.
Una, ang kredibilidad na nagmumula sa kadalubhasaan at ang kakayahan na gawin ang trabaho. Ikalawa, ang kredibilidad
na nagmumula sa karakter at integridad ng indibidwal.
Ang malakas na nakaugnay sa ideyang ito ay ang pagmamahal ng lider para sa edukasyon at ang papel na ginagampanan
niya maaaring maglaro sa pagpapahusay ng mga pag-aaral ng bata at mga pagkakataon sa buhay. Ang mabisang mga lider
ng madiskarteng ginagawa mga pagkakataon upang ipahayag ang kanilang pagkahilig para sa edukasyon at kung ano ang
nag-uudyok sa kanila na lumikha ng isang kahulugan ng moral na layunin at magtatag ng isang base sa katotohanan na
pinagbabatayan sa paggawa ng pinakamainam para sa mga mag-aaral at pagtawag sa lahat ng kawani upang makagawa ng
pagkakaiba sa kanilang mga pakikipag-ugnayan at papel sa paaralan. Maliwanag na kailangan ng pamumuno ng moral na
lumampas sa retorika. Ang pananalita 'makita isang bagay - gumawa ng isang bagay tungkol sa mga ito 'ay isang pinuno ng
halaga na kailangan upang kumalat ang pag-uugali ng lahat ng kawani. Kailangan ng lider na lumikha ng isang moral na
layunin na nagta-translate ng mga ideals sa aksyon at ang paunang katalista ng impluwensyang gusali.

Strategic Leaders are Strategic Talent Developers

Ang pamamahala ng talento ay lalong nakita bilang isang kritikal na kadahilanan sa matagumpay na pag-unlad organisasyon
at isang strategic na prayoridad para sa mga negosyo. Ito ay isang kritikal na kadahilanan para sa mga paaralan. Ang
lumalagong kakulangan ng kasanayan sa pamumuno, nahihirapan sa paghirang ng mga punong-guro (at iba pang mga
senior mga pinuno) at ang agenda sa balanse sa work-life ay humahantong sa kakulangan ng mga taong may kakayahan ng
paggawa ng pagkakaiba sa pagganap ng organisasyon. Ang isang pagtutok sa pamamahala ng talento ay magbigay ng
kontribusyon sa iba pang mga madiskarteng layunin, tulad ng pagbuo ng mataas na pagganap na pag-aaral kapaligiran at
pagdaragdag ng halaga sa paaralan. Ito ay naiiba mula sa simpleng pagkakasunud-sunod pagpaplano at pagpuno ng
karaniwang mga hierarchal na mga tungkulin ng pamumuno na umiiral ngayon dahil ito ay isang proseso ng pagbibigay ng
magagawang at mahuhusay na mga tao na lumikha ng bago at iba't ibang mga tungkulin sa pamumuno ang kinabukasan.

Ito ay partikular na mahalaga para sa mga madiskarteng pinuno habang natutugunan nila ang hamon na umunlad
makabagong at mapanlikhang lider sa buong organisasyon upang matugunan ang mga pangangailangan ng paaralan
pagbabagong-anyo. Ang mga indibidwal na paaralan ay kailangang bumuo ng isang talento pool kung saan ang mga kawani
ay maaaring maging iniharap sa isang nagkakaugnay na diskarte sa pag-unlad na may pinlanong mga pagkakataon sa
trabaho ibang mga konteksto. Ito ay dapat magbigay ng mga bagong kawani at gitnang lider sa institutional mga
pagkakataon sa pamumuno, mga kwalipikasyon na nagbibigay ng award at pag-unlad sa bahay systematically mapahusay
ang talento pool sa loob ng samahan.

Strategic Leaders Balance the Strategic and the Operational

Mayroong isang palagay na ang diskarte ay tungkol sa pangmatagalan at ito ay hindi tugma sa shortterm mga layunin. May
ilang mga pangunahing bagay na dapat bigyan ng isang sistema ng edukasyon mga bata. Dapat itong ibigay sa kanila na may
maaaring ipaliwanag na mga tagumpay sa pag-aaral na pinapayagan ang mga ito gumana at umunlad sa lipunan. Kung saan
ang mga bata ay hindi gumagawa ng pag-unlad na inaasahan namin sila, kailangan nila ng dagdag na suporta at pang-
edukasyon na input upang matulungan silang mapagtanto ang kanilang potensyal. Ito, sa pamamagitan ng
pangangailangan, ay nangangailangan ng regular na pagsusuri laban sa mga huwaran. Kinikilala namin ang panganib ng
nakakakita ng mga panandaliang benchmark bilang resulta at hindi tagapagpahiwatig ng progreso. Sa katunayan, kung Ang
taunang mga pagsusuri ay makikita bilang mga diagnostic at nakabuo ng mga plano sa pag-aaral para sa mga bata sa halip
ang mga marka ng kinalabasan para sa mga paaralan, ang problema ng pagsubok ay maaaring malutas sa magdamag. Ano
ang kailangan ay tapos na ang maikling kataga ay hindi dapat makita bilang hiwalay mula sa mahabang panahon, o tulad ng
sa kontrahan ito, ngunit bilang bahagi ng isang holistic framework kung saan ang mga panandaliang pagtasa ay makikita
bilang gabay sa pangmatagalang paglalakbay.
Strategic Leaders Deliver Strategic Action
Ang estratehiya ay isang kaakit-akit na konsepto, at ang mga plano at dokumentasyon ay puno sa mga paaralan.
Gayunpaman, ang pangunahing tanong na hihilingin ay ang mga ito ay makapagpatupad? At ang pangalawang tanong ay
ginagawa nila gumawa ng isang pagkakaiba? Sa isang pakikipanayam sa pananaliksik isang napaka-nakaintindi na
madiskarteng lider ang gumawa ng komentong ito para sa atin:

Ito ay hindi sapat na mabuti upang gawin ang pag-iisip na iyon at sumasalamin ... ang mga tao ay talagang gusto tingnan ang mga resulta!

Ang panipi na ito ay nagpapahiwatig ng kritikal na kahalagahan ng madiskarteng pinuno: upang maging mabisa, siya o
kailangan niyang isalin ang diskarte sa pagkilos. Pagpapasya upang gumawa ng isang bagay at talagang ginagawa ibang
bagay. Ang isang paaralan ay maaaring may mahusay na nakasulat na mga plano na hindi dumating sa pagbubunga. Ano
ang mga pangunahing bagay na magkakaroon ng pagkakaiba? Sa mga tuntunin ng pagpapatupad, ano ang mga kritikal na
salik na hahantong sa matagumpay na pagpapatupad?

Una ay upang itakda ang malinaw na mga layunin. Ang pamantayang pamantayan ng pamumuno 'higit pa mula sa mas
mababa' ay kapaki-pakinabang dito. Ang mga paaralan ay dapat tumuon sa mga pangunahing bagay na magkakaroon ng
pagkakaiba at pagkatapos ay ibibigay sa kanila. Ang dami ng dokumentasyon ay mas mahalaga para sa tagumpay kaysa sa
pag-unawa ng kawani at gumawa ng plano. Kaya isang matalim at malinaw na hanay ng mga layunin na maaaring
maunawaan at kumilos ang kawani ay mahalaga. Ito ay humahantong sa pangalawang kadahilanan, na ng kakayahan ng
mga madiskarteng lider na ihanay ang mga tao, ang organisasyon at ang diskarte. Ito ay sa pamamagitan ng pagsasama-
sama ng mga tatlong elemento na a maaaring isalin ng istratehikong lider ang estratehiya sa pagkilos Napakadalas ng mga
indibidwal sa mga organisasyon pakiramdam na diskarte ay itaas down at na sila ay 'tapos na' at maaaring end up 'tapos na
sa'. Ano ang kailangan ay isang paraan ng pagtatrabaho kung saan ang diin ay 'tapos na', kaya isang indibidwal at ang
samahan ang magkakasama upang bumuo ng estratehiya. Ang ikatlong kadahilanan ay na ito ay maaari lamang dumating sa
kung ang diskarte ay trabaho ng lahat at isang proseso sa pag-aaral. Ang konsepto ng lumilitaw na diskarte, kung saan ang
pagmuni-muni at feedback ayusin at baguhin ang estratehiya habang natututo ang paaralan bago at mas mahusay na
paraan ng paggawa ng mga bagay, ay isang kapaki-pakinabang na paraan ng pag-iisip. Kaya kailangang maitatag ang isang
proseso sa paaralan para sa pagmuni-muni sa pagiging epektibo ng madiskarteng pagkilos. Ito ay nagsasangkot ng pagtatasa
kung ano ay nawalan ng mabuti at mas mahusay at kung ano ang maaaring natutunan para sa mas epektibong pagkilos sa
hinaharap.

Ang ika-apat na kadahilanan sa pagsalin sa istratehiyang diskarte ay ang bisa ng strategic leadership sa naghahatid ng
madiskarteng pagbabago. Sa paggawa ng mga lider na ito ng madiskarteng kailangan upang lumikha ng mga balangkas kung
saan maaaring kumilos ang iba. Ito ay nagsasangkot ng pagbabalanse sa kontrol at pagsasarili at pag-unlad isang kultura ng
pagkuha ng panganib kung saan ang mga tao ay hindi parusahan dahil sa pagkuha ng mga panganib, ngunit para lamang sa
paulit-ulit pagkakamali dahil hindi nila natutunan mula sa kanila. Sa mga tuntunin ng kanilang sariling mga kasanayan sa
pamumuno, kailangan ng mga madiskarteng lider na tasahin ang mga kurso ng pagkilos sa hinaharap at magsasagawa ng
mga pagpapasiya na batay sa mga dahilan katibayan at data. Gayunpaman, sa sandaling ang desisyon ay ginawa na
kailangan nila upang suportahan ito nang buong puso at nakakumbinsi at may tapang ng kanilang mga paniniwala. Sa mga
sandali ng kawalan ng katiyakan sa Ang madiskarteng pagbabago sa mga nasa organisasyon ay tumingin sa lider, at ang lider
na iyon ay kailangang kumilos tiyak sa harap ng kawalan ng katiyakan na iyon.

Sa wakas, ito ay nagkakahalaga ng pagpapaalala sa ating sarili na palaging may maraming mga gawain at ang mga pag-
uusap na maaaring lumahok sa mga pinuno sa kanilang mga kasamahan, ngunit pagpapasya kung saan ay ang 18 ISEA ñ
Volume 38, Number 1, 2010 Ang mga mahahalagang bagay na humantong sa pag-translate ng diskarte sa pagkilos ay mas
mahirap. Ang madiskarteng Ang mga organisasyon ay nangangailangan ng tatlong bagay: focus, focus at focus!
Nangangahulugan ito na kailangan ng mga lider bumuo ng parehong mahusay na mga tanong sa nilalaman at mahusay na
mga katanungan sa proseso. Paggawa sa mga kasamahan, kailangan ng mga lider na tukuyin ang mga kritikal na lugar para
sa madiskarteng pag-unlad at pagkatapos ay kumuha ng sapat na oras upang balangkas ang kalikasan at sukat ng
ipinanukalang strategic change, upang makumpleto Ang larawan ng mga mahahalagang bagay para sa pagpapatupad ay
maaaring itayo. Ang iba pang bahagi ng barya sa 'Kung ano ang ginagawa namin?' Ay 'kung papaano natin ito gagawin?'.
Narito ang mga lider na kailangang maunawaan ang paano sa pagpapatupad. Ito ay nagsasangkot ng isang proseso ng
pagtukoy sa mga mahahalagang bagay na kailangan ipaalam upang makuha ang pangako ng mga kasamahan.
Iminumungkahi namin iyan Ang pangako ay magiging mas epektibo kung matutukoy ng mga lider ang pangunahing mga
elemento ng pagbabago kundi pati na rin ang mga pangunahing punto ng pagpapatupad at posibleng mga problema na
maaaring lumabas.

Pati na rin ang pagpapanatiling focus, ang pagpapanatiling simpleng proseso ng pagpapatupad ay mahalaga kontribyutor sa
tagumpay. Ito ay nagsasangkot ng parehong pagtukoy at pagtatalaga sa mga pangunahing yugto at makabuluhang mga
punto ng diskarte sa pagpapatupad. Ang pagpaplano ng pagpapatupad ay tulad ng mahalaga bilang pagpaplano ng
nilalaman ng diskarte mismo. Kalinawan ng proseso at pagtatatag Ang maaaring ipaliwanag na mga kinalabasan sa
kahabaan ng paraan ay mga pangunahing sangkap na magtatayo sa pangkalahatang diskarte.

Strategic Leaders Define Strategic Measures of Success

Paano malalaman ng isang madiskarteng lider na ang kanilang paaralan ay naging matagumpay sa limang o pitong taon na '
oras? Malinaw na kailangan ng lider na tukuyin ang mga estratehikong hakbang ng tagumpay. Kailangan ng lider, Una,
upang magtatag ng pamantayan at, ikalawa, upang makahanap ng angkop na mga hakbang upang suriin kung ang
natugunan ang pamantayan. Ang debate na 'halaga namin kung ano ang maaari naming sukatin' sa halip na 'namin sukatin
kung ano ang halaga namin 'ay isang kapaki-pakinabang na panimulang punto dito. Lumalabas ito sa debate ang balanse sa
pagitan ng mga sukat ng kuwalipikado at dami.

Malinaw na mahalaga na magkaroon ng matitigas na data tulad ng mga numero sa roll - walang mga mag-aaral walang
paaralan. Ang mga resulta ng eksaminasyon at pagsubok ay mga hakbang na ginagamit upang masuri ang paaralan; habang
ang mga resulta ng mga tugon sa mga pamantayang standardized ay maaaring iulat sa isang medyo tapat paraan na maaari
silang gawin upang maging mas sopistikado sa pamamagitan ng paggamit ng mga idinagdag na halaga ng mga
interpretasyon. Habang ang mga naturang resulta ay maaaring nagpapahiwatig ng pinagbabatayan kakayahan, sila ay
lamang 'indicative'; ginagawa nila hindi tukuyin ang malalim na pag-unawa, pagganyak upang matuto, o pag-ibig sa lugar ng
paksa. Iba pa Ang kumplikadong pag-aaral, tulad ng pag-aaral ng lipunan, ay maaaring masaksihan ng pag-uugali ng mga
bata sa bawat isa iba o sa mga matatanda. Mas kumplikadong mga kasanayan tulad ng paglutas ng problema, pagpapasiya
at Ang pangako ay lalong mahirap masuri.

Ang isang pangunahing estratehikong sukatan ng tagumpay ay maaaring lumikha ng aktibong paglahok sa napapanatiling
pag-aaral para sa bawat bata. Magsisimula ito sa pagpapahalaga sa pag-aaral sa komunidad ng paaralan ngunit,
makabuluhan, ang lahat ng mga bata ay makilala ang pangangailangan upang makita ang pag-aaral bilang isang patuloy na
proseso sa buong buhay nila. Ang kasalukuyang pag-aalala sa UK, at maraming mga kanlurang bansa, tungkol sa ang pagtaas
ng labis na katabaan ng mga bata at sa mga may sapat na gulang, at ang kawalan ng makatwirang ehersisyo at diyeta
Isinasagawa, ay isang kaso sa punto. Ang pagkahumaling sa USA na may koponan at mapagkumpitensyang sports, at sa
isang antas ng kultura ng sports team sa mga paaralan ng UK, ay nag-set up ng isang kultura ng gantimpala at tagumpay
para sa ilang at kahihiyan para sa iba. Ang criterion ng tagumpay para sa sekundaryong paaralan Ang sport ay hindi
maaaring: 'Ang koponan ng hockey o football ay nanalo sa tasa?' ngunit: 'Ilang mga bata ay aktibong nakikibahagi sa pisikal
na ehersisyo limang taon matapos na sila ay umalis sa paaralan? 'Gusto namin ipagsapalaran ang isang hula sa mas mababa
sa isang isang-kapat at maaaring maging sobrang tantyahin!

Katulad nito, kasama ng mga tauhan, ang isang paglahok sa aktibong propesyonal na pagmumuni-muni at pag-uusap ay
maaaring magkaroon ilang mga pamantayan sa tagumpay tulad ng 'Mga tauhan ba na nagpapamalas ng mga tauhan?' o
'Nanatili ba sila pagkatapos ng paaralan ISEA ñ Volume 38, Number 1, 2010 19 at pag-usapan ang mga ideya sa mga
kasamahan at bumuo ng mga propesyonal na komunidad sa pag-aaral? '. Sa mga tuntunin ng Ang pag-aaral at pag-unlad ng
organisasyon ay maaaring magtatag ng paaralan ng isang 'no-blame culture' kung saan sinisikap ng mga tao ang mga
bagong bagay at matuto mula sa kanilang mga pagkakamali? Maaaring maging diskarte sa pag-aaral na ito pinalawak upang
ang mga collaborative kultura ay itinatag sa loob ng paaralan at sa pagitan kalapit na mga paaralan kung saan ang mga
kawani ay nagbabahagi ng tagumpay at pagkabigo at matuto mula sa bawat isa. Building Ang kapasidad ng pamumuno sa
mga paaralan ay makikita kapag ang mga indibidwal na guro ay may higit na pananagutan ang kanilang mga tungkulin -
gumawa sila ng mga desisyon kaysa sa pagkakaroon ng mga desisyon na sapilitang sa kanila.
Ang isang mahusay na paraan upang mag-isip tungkol sa isang kultura ng tagumpay ay kung ikaw ay dumating sa paaralan
ng limang taon sa hinaharap, ano ang magiging hitsura ng paaralan? Ano ang pakiramdam ng pagiging bahagi ng kultura?
Anong mga tagumpay ang ipagdiriwang ng paaralan? Ang mga 'mayaman na mga larawan' ay bahagi ng pag-iisip tagumpay
na sumasaklaw sa mahirap na data ng mga resulta at ang malambot na data ng mga attitudes at pag-uugali pati na rin ang
mga inaasahan at pag-asa. Ang pangunahing papel ng estratehiyang lider ay ang magbigay ng boses sa mga pag-asa at
aspirasyon sa pamamagitan ng pag-artikulate kung anong tagumpay ang magiging ganito at pakiramdam ang paaralan sa
loob ng limang taon. Ito ang pundasyon ng napapanatiling pamumuno (tingnan ang Davies 2007) na nagtataguyod ng
pangmatagalang pagpapaunlad ng paaralan.

Conclusion
Ang papel na ito ay naglalahad ng pananaw mula sa aming pananaliksik na dapat tumulong sa mga lider at potensyal ang
mga lider upang pag-isipan ang kanilang mga strategic na tungkulin. Mayroong dalawang hamon ang hamon na nakaharap
sa mga strategic lider. Ang Ang unang hamon ay ang napakalaki na presyon ng panandaliang mga pagkukusa. Dalawang
dekada ng mga pangunahing ang repormang pang-edukasyon sa buong mundo ay naging sanhi ng mga lider na tumugon sa
maraming mga likha, lalo na sa mga lugar ng sentralisadong kurikulum, pagtatasa at pagsisiyasat na hinihingi mula sentral
na pamahalaan. Ang 'kagyat na' adyenda na ipinataw sa mga pinuno at ang pagtaas ng pananagutan Ang mga hinihingi para
sa mga tugon ng pangangasiwa ay umalis ng kaunting oras para sa pagmuni-muni at sa estratehikong pamumuno Ang Ang
ikalawang hamon ay ang pag-iisip nang incrementally at hindi paggawa ng 'strategic leaps' sa mga bagong paraan ng
paggawa ng mga bagay, na maaaring sineseryoso pagbawalan ang transformational pang-edukasyon na pag-unlad. Ang una
Ang hamon ay upang mahanap ang oras upang mag-isip madiskarteng, ang ikalawa ay mag-isip nang naiiba. Inaasahan
namin ito Ang papel ay hinihikayat ang mga lider ng paaralan na gawin ang pareho.