Xay DNG Chin LC Kinh Doanh Cong Ty C PDF

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.
Chương 1
GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể qua một thời gian ngắn mà phát triển rất
mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích
ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong
kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu?
phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan
trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng
tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp. Điều này
trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền
vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Nông dược HAI (Tên đầy đủ: Hightech Agrochemical
Industry: Công nghiệp hóa chất nông nghiệp chất lượng cao) là công ty chuyên
kinh doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật phục vụ nông nghiệp. Kể từ khi
thành lập đến nay, Công ty kinh doanh khá thành công, nhưng trong những năm
gần đây trên thị trường xuất hiện nhiều Công ty tham gia vào lĩnh vực này, dẫn
đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Mặt khác, mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật
mà công ty kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan như: kinh tế,
thời tiết, dịch bệnh, cơ chế chính sách,... cho nên để công ty hoạt động có hiệu
quả nhằm hướng tới những mục tiêu mà công ty lựa chọn thì việc xây dựng cho
mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường, khẳng định vị thế của
mình và định hướng được sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn
đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI giai
đoạn từ năm 2010 – 2014” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
GVHD: ThS.Trần Ái Kết -1- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI giai
đoạn 2010 đến 2014 trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh
cũng như môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua và một số giải
pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Nông dược HAI từ năm 2006 đến năm 2008 để biết được điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp. Các điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được các cơ hội, các
đe dọa tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược.
- Một số giải pháp thực thi chiến lược đã chọn.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Không gian
Đề tài được hiện từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2009 tại Công ty cổ phần
Nông dược HAI chi nhánh Đồng Tháp.
Các số liệu dùng để thực hiện phân tích đề tài do phòng kinh doanh,
phòng tài chính- kế toán của Công ty cung cấp.
1.3.2. Thời gian
Số liệu sử dụng để phân tích đề tài được lấy trong giai đoạn năm 2006 đến
năm 2008.
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Khảo sát các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng chủ yếu
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. Lươc khảo tài liệu
Trong quá trình thực hiện đề tài, việc tham khảo tài liệu là rất cần thiết,
đóng vai trò quan trọng giúp định hướng nghiên cứu và giải quyết những vướng
mắc gặp phải, từ đó đề tài được hoàn thiện hơn. Sau đây là một số tài liệu mà tôi
chọn để nghiên cứu:

- Nguyễn Thị Linh Hương (2005). Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh ở Công ty phân bón hóa chất Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp.
Đề tài phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
phân bón hóa chất Cần Thơ từ năm 2002 – 2004, từ đó đưa ra một số biện pháp
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty phân bón hóa chất Cần
Thơ.
- Nguyễn Xuân Hiệp (2005). Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Gas Petrolimex đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ.
Đề tài phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Gas Petrolimex từ năm 2002 - 2005; Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
của Công ty; Phân tích hoàn cảnh nội tại; Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015 và đưa ra một số giải pháp thực
hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Trương Văn Dũng (2007). Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng
thiết bị y tế cho Công ty Rexco đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ.
Đề tài phân tích, đánh giá các hoạt động thực tiễn của Công ty Rexco từ
năm 2002 -2006. Qua đó xác định được những điểm mạnh, điểm yếu và những
thời cơ giúp cho việc đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao
hơn. Từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh
về ngành hàng thiết bị y tế cho Công ty Rexco đến năm 2015 đạt hiệu quả cao.
- Lê Giáng Hương (2006). Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành
hàng thực phẩm khô và chế biến tại công ty Metro Cash và Carry Vietnam giai
đoạn 2006 - 2010, Luận văn Thạc sĩ.
Đề tài phân tích môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của ngành hàng. Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của
Công ty từ năm 2002 - 2005. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành
thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash và Carry Vietnam giai đoạn
2005 – 2010. Và đề xuất một số kiến nghị để việc thực thi chiến lược được triển
khai một cách như mong muốn và mang lại được kết quả tốt nhất.
- Nguyễn Hồng Sơn (2006). Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh của công ty Vạn Thành đến năm 2010, Luận văn Thạc sĩ.

Đề tài mô tả thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vạn
Thành từ năm 2002 – 2005, đưa ra các chiến lược khả thi, và các giải pháp chiến
lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vạn Thành đến năm 2010.

Chương 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận
2.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Fred R.David: “Chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn
lựa chọn phương tiện đạt tới mục tiêu đó.”
Theo Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.”
Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung
vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành
công của tổ chức.”
2.1.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược.
2.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong ; cơ hội , đe
doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu,
hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
2.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập mục
tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên. Thực thi
chiến lược bao gồm việc phát triển các nguồn vốn, môi trường văn hóa hỗ trợ
cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động
marketing, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá
nhân hoạt động.
2.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Giai đoạn này gồm việc xem xét lại các yếu tố là cơ sở
cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh.
2.1.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.3.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm
mạnh và yếu của doanh nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của
Công ty như: hoạt động quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, nguồn nhân lực, nề nếp tổ chức. Từ điểm mạnh và điểm yếu
của mình, Công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ
từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
a) Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng. Nhiệm vụ của công tác quản
trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ
chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và
phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
b) Tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi
phân tích các yếu tố tài chính kế toán cần chú trọng những nội dung: khả năng
huy động vốn, khả năng thanh toán, năng lực hoạt động, khả năng sinh lợi,…
c) Sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nếu bộ
phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương
đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing, bộ phận tài chính.

Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không
bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác.
d) Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp Công ty đứng
vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản
phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Sự liên hệ gắn bó
giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự
thành công của Công ty.
e) Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
Công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của Công
ty. Khi phân tích nguồn nhân lực chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm, chính sách nhân sự ; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ
của ban lãnh đạo…
f) Nề nếp tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công
việc của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định, quan điểm
của nhà quản trị đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh
nghiệp. Nề nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các
chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó.
g) Nguồn thông tin
Cần thu thập thông tin qua nhiều nguồn băng nhiều phương tiện khác
nhau, có được thông tin chính xác giúp Công ty nắm bắt tình hình kinh doanh và
có nhũng quyết định phù hợp, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
2.1.3.2. Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô
a) Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế như: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, tỷ giá hối đoái, chính sách tài chính và tiền tệ. Với mỗi một yếu tố đó
có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
b) Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê
mướn, thuế, an toàn, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường,... Song song đó,
chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
c) Yếu tố văn hóa- xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa-xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như: khuynh hướng tiêu dùng,
chuẩn mực đạo đức, chất lượng cuộc sống, trình độ nhận thức,...
d) Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, không khí…
Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu
đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các nhà quản trị thông
qua các quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn
đến chất lượng môi trường tự nhiên.
e) Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với
các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
2.1.3.3. Phân tích môi trường tác nghiệp
a) Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí,... Các đối
thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành
lợi thế trong ngành. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh
để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.
b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do vậy, doanh

nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có
biện pháp đối phó.
c) Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu
của hách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
d) Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như: nguyên vật liệu, lao động, tài chính. Người cung cấp
nguyên vật liệu: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp nguyên vật liệu gây khó
khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm,…thì doanh nghiệp cần quan
hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền.
e) Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
2.1.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
a) Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, niềm
tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu
tố sau:
- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?
- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?
- Công nghệ nào đang được sử dụng ?
- Phải tự đánh giá về mình.
- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.
b) Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau
một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng
ta tồn tại để làm gì? Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau: chuyên

biệt, linh hoạt, khả năng có thể đo lường, khả năng đạt tới được, tính thống nhất,
khả năng chấp nhận được, có thời gian cụ thể.
2.1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3
giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn kết hợp:Giai đoạn này sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu
– cơ hội – đe dọa ( ma trận SWOT ). Các thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn.
Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập
vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các
chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa
các chiến lược riêng biệt.
b) Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3
câu hỏi:
- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Thâm nhập thị trường
+ Phát triển thị trường
+ Phát triển sản phẩm
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng:
GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 10 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết hợp
- Những chiến lược phát triển hội nhập
+ Hội nhập về phía sau
+ Hội nhập về phía trước
+ Kết hợp theo chiều ngang
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu
Đề tài được thực hiện khảo sát, nghiên cứu tại Công ty cổ phần Nông
dược HAI chi nhánh Đồng Tháp.
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp từ phòng kinh doanh, phòng tài chính- kế toán,
các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, tài liệu của cơ quan, thông tin trên
báo chí, tạp chí, internet,…
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp): Phân tích các số
liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và
đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của Công ty.
- Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực
nông dược trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài.
- Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến
lược:
a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma
trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng), cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng số các mức phân loại phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn
nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty
mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE giúp ta
tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp.
Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1:Lập danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Tổng số
các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một Công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài
và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Công ty.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu
tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm
được đánh giá của các Công ty cạnh tranh được so sánh với Công ty đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
b) Công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
- Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):
Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp
doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. Ma trận SWOT có thể đưa ra
sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp
cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả
nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các
đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém.
Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)
Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO
Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT
Hình 1: Mô hình ma trận SWOT
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên
trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng các điểm mạnh để
tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Tối thiểu các điểm yếu để tránh
khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong Công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong Công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT.
- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Là kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến
lược khả thi có thể thay thế, ma trận này cho thấy một cách khách quan các chiến
lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào là: ma
trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn 1, cùng với ma trận
SWOT của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận
QSPM. Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài (từ ma trận EFE)và các
điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong Công ty ( từ ma trận IFE).
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài (phân loại giống như ma trận EFE, IFE).
Bước 3: Liệt kê các chiến lược có thể lựa chọn (từ ma trận SWOT), đó là
các chiến lược có thể thay thế cho nhau.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược, đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác
bằng cách trả lời câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng hay hấp dẫn đối với các
chiến lược đã được đánh giá?”
Số điểm hấp dẫn phân loại từ 1 đến 4: 1= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn
đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách lấy số điểm phân loại nhân
với số điểm hấp dẫn. So sánh tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Lựa
chọn chiến lược có tổng số điểm cao nhất.

Chương 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG DƯỢC HAI
3.1. Khái quát về Công ty
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Theo Quyết định số 94 NN – TCCB/QĐ ngày 3/3/1986 của Bộ Nông
nghiệp và Công nghiệp thực phẩm, Công ty Vật tư bảo vệ thực vật phía Nam
được thành lập, trực thuộc Cục Trồng trọt và bảo vệ thực vật của Bộ Nông
nghiệp và Công nghiệp thực phẩm. Lúc này, Công ty hoạt động theo loại hình
Công ty cấp 3 với nhiệm vụ chính là phân phối thuốc bảo vệ thực vật theo chỉ
tiêu của Bộ phân bổ cho các tỉnh phía Nam từ tỉnh Khánh hoà đến tỉnh Minh Hải,
giá cả do Nhà nước quyết định.
Năm 1992, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quyết định tách
Công ty Vật tư bảo vệ thực vật phía Nam khỏi Cục Trồng trọt và Bảo vệ thực vật
và đứng ra trực tiếp quản lý. Công ty hoạt động theo loại hình cấp 2 với nhiệm
vụ chính vẫn như trên, đồng thời đã có một phần nhỏ tự kinh doanh theo cơ chế
thị trường.
Đến năm 1993, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm thành lập
Công ty Vật tư bảo vệ thực vật 2 – Trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp
thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ). Tại thời điểm này,
Công ty được Nhà nước giao vốn và tự chủ hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị
trường.
Sau hơn 10 năm hoạt động dưới loại hình doanh nghiệp Nhà Nước, theo
Quyết định số 2616 /QĐ/BNN –TCCB của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và PTNT
ký ngày 30/8/2004, về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty Vật tư bảo
vệ thực vật 2 thành công ty cổ phần. Công ty Cổ phần Nông dược HAI đã được
thành lập và chính thức đi vào hoạt động với giấy phép kinh doanh số
4103003108 cấp ngày 7/2/2005 của Sở Kế hoạch và đầu tư TP.HCM.
- Tên gọi Công ty: Công ty Cổ phần Nông Dược HAI
- Tên giao dịch đối ngoại: H.A.I Join Stock Company
- Tên viết tắt: Công ty H.A.I
- Địa chỉ: 28 Mạc Đỉnh Chi, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

- Điện thoại: (84.8) 8244 975 - 8292 805 - 8235 229
- Fax: (84.8) 8297 579 – 8221 484
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Sản xuất, mua bán hoá chất ( trừ hoá chất có tính độc hại mạnh ), thuốc
bảo vệ thực vật, phân bón.
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư nông nghiệp;
- Dịch vụ bảo vệ thực vật, cung cấp giống cây trồng, hướng dẫn kỹ thuật
trồng trọt .
- Sản phẩm chính: vật tư nông nghiệp.
3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược
HAI từ năm 2006 đến năm 2008
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược
HAI qua các năm 2006 – 2008 được trình bày ở Bảng 1.
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược
HAI năm 2006 – 2008
(Đvt: Triệu đồng)
So sánh 07/06 So sánh 08/07
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Số tiền % Số tiền %
Doanh thu 441.542 510.327 650.903 68.785 15,58 140.576 27,55
Chi phí 393.809 465.611 606.468 71.802 18,23 140.857 30,25
Lợi nhuận 47.733 44.637 44.260 -3.096 -6,48 -377 -0,84
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty)
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty HAI từ năm 2006 –
2008 ta thấy mấy điểm đáng chú ý:
Thứ nhất là chỉ tiêu về doanh thu: Nhìn chung doanh thu qua 3 năm đều
tăng. Cụ thể là, doanh thu năm 2007 tăng 15,58% so với năm 2006 và doanh thu
năm 2008 tăng 27,55% so với năm 2007. Nguyên nhân tăng doanh thu là do sự
gia tăng đáng kể từ hoạt động tài chính, cụ thể là doanh thu từ hoạt động này
trong năm 2008 tăng 230% so với năm 2007. Kế đó là doanh thu từ hoạt động
bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 tăng 28,25% so với năm 2007.
Thứ hai là chỉ tiêu về chi phí: ta thấy chi phí qua các năm đều tăng. Chi
phí năm 2007 tăng 18,23% so với năm 2006 và chí phí năm 2008 tăng 30,25%
so với năm 2007. Sở dĩ chi phí tăng là do chi phí từ hoạt động tài chính tăng. Cụ

thể là, năm 2008 tăng 237,55% so với năm 2007 đều này là hiển nhiên do doanh
thu từ hoạt động tài chính tăng tương đương với sự gia tăng của chi phí. Tiếp
đến là sự tăng chi phí sản xuất, cụ thể là năm 2007 tăng 17,24% so với năm 2006
và chi phí sản xuất năm 2008 tăng 27,43% so với năm 2007.
Thứ ba là chỉ tiêu về lợi nhuận: Lợi nhuận giảm dần qua các năm. Cụ thể
là, lợi nhuận năm 2007 giảm 6,48% so với năm 2006 và lợi nhuận năm 2008 so
với năm 2007 giảm không đáng kể. Nguyên nhân làm cho lợi nhuận của Công ty
giảm so với năm trước đó là do Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp cho Nhà nước; Trong năm 2006 Công ty vẫn còn được miễn thuế
thu nhập doanh nghiệp.
Tình hình tăng trưởng doanh thu hàng năm rất đáng khích lệ nhờ vào
những nỗ lực đóng góp của toàn thể nhân viên Công ty. Doanh thu của Công ty
tăng trưởng liên tục trong 3 năm với tỷ lệ trung bình trên 15%. Doanh thu Công
ty tăng cao, nhưng lơi nhuận không tăng do tình hình ngày càng cạnh tranh gay
gắt, chi phí tăng cao.
3.3. Phân tích các hoạt động
3.3.1. Hoạt động marketing
3.3.1.1. Sản phẩm
Với phương châm kinh doanh : “Tất cả vì lợi ích của khách hàng”, tiêu chí
chọn lựa sản phẩm kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông Dược HAI là “Hiệu
quả - Chất lượng – Uy tín”, ngoài ra còn chú trọng chỉ tiêu “ít độc và thân thiện
với môi trường”. Vì vậy, những sản phẩm được Công ty cung ứng trên thị trường
trong những năm qua đều mang đậm dấu ấn đặc trưng nổi bật trong việc đáp ứng
nhu cầu sản xuất nông nghiệp Việt Nam, đó là sự nhanh chóng được nông dân tín
nhiệm và tin tưởng công nhận là hàng chất lượng cao. Nhiều sản phẩm lần lượt
thâm nhập vào thị trường từ Nam chí Bắc, không chỉ nổi tiếng trên thương
trường mà còn có thể xem là một thành công trong việc chuyển giao kỹ thuật cho
nông dân để bảo vệ cây trồng như: thuốc trừ cỏ Sirus 10 WP, Facet 25 SC,
Clincher 10 EC, Onecide 15 EC, Roudup 480 SC, O.K 683 DD; Thuốc trừ sâu
Fastac 5 EC, Hopsan 75 ND, Atabron 5 EC, Applaud 10 WP, Hoppecin 50 EC;
Thuốc trừ bệnh Beam 75 WP, Bavistin 50 FL, Opus 75 EC, Carbenda 50 SC,
Manozeb 80 WP…

Hình 2: Các sản phẩm của Công ty

3.3.1.2. Quảng bá sản phẩm
Với mục tiêu là bảo đảm cho mọi người nông dân khi sử dụng sản phẩm
của Công ty đều đạt được hiệu quả cao và an toàn nhất nên Công ty thường
xuyên đầu tư nhân lực và chi phí lớn cho công tác quảng bá đến tận người nông
dân và đại lý phân phối. Những nội dung trong công tác quảng bá sản phẩm bao
gồm: giới thiệu công ty, giới thiệu sản phẩm (đặc tính kỹ thuật, độc tính, sự nhận
biết sản phẩm của công ty, cách sử dụng sản phẩm như thế nào là đúng, các biện
pháp phòng ngừa ngộ độc v.v…) thực hiện mô hình trình diễn sản phẩm, trao
tặng sản phẩm cho khách hàng sử dụng thử,..v.v… Để thực hiện tốt những nội
dung trên, Công ty đã và đang chọn các hình thức thực hiện như sau:
- Tổ chức các hội thảo sản phẩm cho đại lý và nông dân.

- Kết hợp với các chi cục Bảo vệ thực vật (BVTV), Trung tâm khuyến
nông, Hội nông dân tổ chức các lớp tập huấn, hội thảo hoặc tọa đàm với các
chuyên đề chăm sóc bảo vệ cho từng cây trồng đặc trưng ở mỗi địa phương như:
xoài, cây có múi, dưa hấu, bông vải, cao su, điều v.v…
- Thử nghiệm đồng ruộng và các điểm trình diễn nông dược.
- Quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng như tài trợ
chương trình diễn đàn khuyến nông (Báo Nông nghiệp), các tạp chí kỹ thuật
BVTV ở các tỉnh, chương trình Dự báo sâu bệnh, bạn nhà nông (Truyền hình
Vĩnh Long), chương trình Đồng hành cùng nhà nông (Truyền hình Sóc Trăng),
chương trình Ca cổ, hò, vè (Đài truyền thanh Tp HCM ), v.v. . . và phát quảng
cáo sản phẩm trên truyền hình, truyền thanh ở các địa phương trên khắp cả nước.
- Tài trợ chi cục BVTV các chương trình tập huấn nông dân về 3 tăng 3
giảm, IPM, sản xuất rau an toàn, tập huấn nông dân phòng trừ bệnh đạo ôn, rầy
nâu và bệnh vàng lùn-lùn xoắn lá trên lúa, mô hình kỹ thuật tưới ngập khô xen kẽ
trên lúa (tiết kiệm nước).
- In ấn và phổ biến các tài liệu như sổ tay sử dụng nông dược, tài liệu
bướm (tờ rơi), posters, banners, v.v…
3.3.1.3. Chính sách giá cả
Do đặc điểm của các sản phẩm đang phân phối là chất lượng cao nên
Công ty đã áp dụng chính sách giá sản phẩm theo phương châm: “tiền nào của
ấy” cho chương trình bán hàng của mình. Với chính sách này, giá của các sản
phẩm tuy có cao hơn so với các sản phẩm khác đang lưu hành và khó khăn cho
khả năng cạnh tranh thâm nhập thị trường, nhưng với ưu điểm chất lượng cao
vượt trội, các sản phẩm của Công ty thực sự đã không những đem lại lợi ích kinh
tế cho người sử dụng mà còn đem lại lợi nhuận cho khách hàng trung gian tham
gia phân phối. Vì vậy sản lượng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty liên tục tăng
trưởng qua các năm, đồng thời cũng ngày càng chiếm được ưu thế cạnh tranh
trên thị trường kinh doanh nông dược.
3.3.1.4. Kênh phân phối và hệ thống mạng lưới tiếp thị
Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty chủ yếu thông qua các khách
hàng trung gian phân bổ đều khắp trên cả nước và được gọi là đại lý cấp 1 và đại
lý cấp 2 . Để phục vụ kịp thời sản phẩm đến với khách hàng, Công ty đã thành

lập nhiều chi nhánh trực thuộc, phân bổ đều khắp ở những khu vực, thị trường có
nhu cầu cao, phạm vi địa lý rộng. Cùng với sự hoạt động tích cực của các chi
nhánh trực thuộc, Công ty cũng không ngừng nâng cao năng lực các hoạt động
marketing nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Những hoạt động
marketing chủ yếu tập trung theo kênh phân phối này và được thực hiện qua
mạng lưới nhân viên tiếp thị được phân công theo địa bàn phụ trách. Đến nay,
mạng lưới marketing này đã có mặt ở hầu hết các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu
Long (ĐBSCL), các tỉnh miền Trung và một số tỉnh ở miền Bắc. Đặc trưng đội
ngũ tiếp thị này là trẻ trung, năng động, có trình độ chuyên môn đại học, có kỹ
năng tiếp thị chuyên nghiệp. Những nhiệm vụ thường xuyên của nhân viên tiếp
thị tại địa bàn phụ trách là:
- Nghiên cứu và dự báo thị trường để xây dựng kế hoạch marketing phù
hợp.
- Triển khai và thực hiện linh hoạt các hoạt động liên quan đến marketing
như: chính sách bán hàng, chính sách hậu mãi, các công việc quảng cáo-quảng bá
sản phẩm.
- Thực hiện công tác bán hàng: hàng quý, hàng năm cùng với các chi
nhánh xây dựng kế hoạch bán hàng và có trách nhiệm thực hiện kế hoạch kinh
doanh đó.
- Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, bao gồm các khách hàng
trung gian và nông dân.
- Tham gia các hoạt động quan hệ cộng đồng, xã hội khác.
Với sự hoạt động tích cực và hiệu quả của các chi nhánh và các nhân viên
tiếp thị đã góp phần tạo nên một mạng lưới phân phối mạnh và phủ kín đến các
địa bàn tiêu thụ trong phạm vi cả nước. Đây chính là điểm mạnh của Công ty.
3.3.1.5. Chính sách khuếch trương
Xây dựng và phát triển hệ thống mạng lưới tiếp thị phủ đều khắp cả nước
đủ lực để thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty, song song với việc
phát triển các chi nhánh và mở rộng hệ thống bán hàng cấp 1 và cấp 2, đặc biệt là
các vùng còn trắng trên bản đồ đại lý phân phối.

Tiếp tục mở rộng, đẩy mạnh, và đổi mới thường xuyên các hoạt động tiếp
thị, quảng bá, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị
trường và áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ trong và ngoài nước.
Thực hiện chiến lược “khác biệt sản phẩm” dựa trên ưu điểm của các sản
phẩm chất lượng cao để tiếp tục mở rộng thị trường cũ và thâm nhập thị trường
mới.
Triển khai các hoạt động tiếp thị cho các thị trường mục tiêu như các
trang trại, hợp tác xã nông nghiệp, các công ty hoặc nông trường chuyên canh,
v.v… Xây dựng các chuyên đề quảng bá trên cây trồng mục tiêu như cây ăn quả,
bông vải, cao su, bắp, bông vải, v.v…
Cung cấp thêm sự tiện ích cho khách hàng trung gian và khách hàng trực
tiếp qua dịch vụ bán hàng, chính sách khuyến mãi, hậu mãi, chăm sóc khách
hàng.
3.3.2. Nguồn nhân lực
Để phân tích nguồn nhân lực, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu về cơ cấu tổ
chức của Công ty xem nó có ảnh hưởng như thế nào đến các hoạt động chức
năng của Công ty.
3.3.2.1. Cơ cấu tổ chức và quản trị
Ngay từ khi thành lập, Công ty đã chọn cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp
với quy mô nhỏ gọn của nó. Cơ cấu tổ chức của Công ty theo kiểu cơ cấu quản
trị trực tuyến - một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh
từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ
ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng.
Với cơ cấu này, Giám đốc có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp
dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới mà không
cần phải thông qua một cơ quan trung gian nào. Nó sẽ giúp bộ máy được hoạt
động thống nhất, giảm chi phí, và nhanh chóng trong việc thực hiện các công
việc, khả năng thông tin bị nhiễu trong việc truyền tải thông tin giữa các cấp của
Công ty là tương đối thấp.

Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty

3.3.2.2. Nhân sự
a) Số lượng lao động và cơ cấu lao động
Tổng số lao động của Công ty đến thời điểm 31/12/2008 là 198 người với
cơ cấu được trình bày ở Bảng 2.
Bảng 2: Cơ cấu lao động Công ty tại thời điểm 31/12/ 2008
Phân loại Số người Tỷ trọng
(%)
Theo trình độ
Đại học và trên đại học 119 60
Trình độ trung cấp 20 10
Công nhân kĩ thuật và trình độ khác 59 30
Theo tính chất hợp đồng
Hợp đồng lao động dài hạn 168 85
Hợp đồng lao động ngằn hạn 30 15
Tổng cộng 198 100
(Nguồn:Danh sách cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2008)

Với 60% lực lượng CB – CNV có trình độ đại học và trên đại học đã góp
phần đưa Công ty ngày một phát triển hơn về các mặt như quản lý, sản xuất, kinh
doanh, marketing, tài chính, nghiêu cứu và phát triển,...thêm vào đó là lượng
công nhân kĩ thuật chiếm 30%; trình độ trung cấp chiếm 10%. Tuy nhiên so với
tiềm năng ngày càng phát triển của Công ty thì cần đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn của các bộ phận, ngoài ra cần có chính sách tuyển dụng thêm trình
độ trung cấp để có thể tự sản xuất và phân phối sản phẩm trong tương lai.
b) Các chính sách đối với người lao động
 Chế độ làm việc:
Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 giờ/ tuần và 8 giờ/ngày. Tuỳ theo
yêu cầu của sản xuất kinh doanh các Giám đốc, Trưởng kho, Quản đốc phân
xưởng sẽ huy động làm thêm ngoài giờ nhưng không quá 04 giờ/ngày/người và
200 giờ/năm/người hoặc Công ty và nhân viên có thể thoả thuận về việc làm
thêm giờ.
Nhân viên được nghỉ 1,5 ngày/tuần. Nhân viên làm việc đủ 12 tháng sẽ
được nghỉ phép 12 ngày/năm. Công ty sẽ tăng số ngày nghỉ phép dựa trên thời
gian làm việc của nhân viên, cứ mỗi 5 năm làm việc sẽ được nghỉ thêm 1 ngày.
Ngoài ra, hàng năm, tất cả nhân viên của Công ty đều được nghỉ lễ 8 ngày/năm.
Nếu những ngày này trùng với những ngày nghỉ khác, thì nhân viên được nghỉ
bù vào ngày tiếp theo.
 Chính sách tuyển dụng, đào tạo:
Chính sách tuyển dụng của Công ty là không phân biệt giới tính và địa vị,
phù hợp với các quy định của Nhà nước. Công ty thực hiện tuyển dụng nhân viên
thông qua các đơn vị giới thiệu việc làm, người lao động nộp hồ sơ trực tiếp, giới
thiệu, thăng tiến nội bộ và các công ty tư vấn việc làm. Các ứng viên ở các khu
vực gần địa bàn hoạt động của Công ty sẽ được ưu tiên.
Hằng năm, dựa vào yêu cầu thực tế của công việc và năng lực của nhân
viên, Giám Đốc các bộ phận sẽ xác định nhu cầu đào tạo và phối hợp với Giám
Đốc bộ phận Nhân sự Tiền lương của Công ty để tổ chức các khóa huấn luyện,
đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ những phát sinh do
thay đổi cơ cấu tổ chức, thay đổi chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng
hoặc do yêu cầu đáp ứng các hành động khắc phục phòng ngừa. Đối với người

lao động làm việc tại Công ty tối thiểu 3 năm muốn học lên Đại học, hoặc đã có
1 bằng đại học muốn học thêm một đại học nữa hoặc lên trình độ cao hơn để
phục vụ công tác, được Công ty khuyến khích hỗ trợ 50% học phí với điều kiện
phải có bằng tốt nghiệp.
Nếu học ngoài giờ làm việc thì được hưởng lương sản phẩm theo doanh
số cùng các khoản tiền thưởng. Nếu phải nghỉ làm việc để học tập trung trong
giờ làm việc thì chỉ được hưởng lương cơ bản và phụ cấp hỗ trợ của Công ty theo
từng trường hợp cụ thể. Nếu Công ty cử người lao động đi đào tạo thì Công ty
hổ trợ 100% học phí và trả 100% lương sản phẩm theo doanh số. Trong thời
gian 3 năm sau khi được đào tạo, người lao động không được đơn phương chấm
dứt hợp đồng lao động để đi làm nơi khác khi không có sự đồng ý của Công ty.
Nếu vi phạm, người lao động phải bồi thường toàn bộ chi phí đào tạo và tiền
lương trong thời gian được đào tạo. Đối với công nhân có trình độ học vấn thấp,
học thêm văn hóa ngoài giờ cũng được hổ trợ 50% học phí.
 Mức lương bình quân:
Ngoài các khoản phải trả cho người lao động theo luật định như tiền
lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trong năm 2005, Công ty còn trích các
phụ cấp để trả cho cán bộ công nhân viên như: phụ cấp độc hại, v.v…làm tăng
thu nhập cho người lao động. Tổng thu nhập bình quân đến thời điểm năm 2008
là: 4.566.635đ người/tháng và còn có xu hướng tăng qua các năm.
Bảng 3: Mức lương trung bình qua các năm
TT Năm Mức lương bình quân

1 2006 3.609.989
2 2007 3.970.987
3 2008 4.566.635
(Nguồn:Báo cáo của phòng Nhân sự và Tiền lương năm 2008)
 Chế độ đãi ngộ:

Công ty áp dụng một chính sách đãi ngộ được thiết kế để tuyển dụng, tạo
động lực và giữ chân được nhân viên có chất lương cao, là những người đảm bảo
sự thành công của Công ty trong việc tính toán các tương quan nội bộ về tiền
lương và phúc lợi cùng với các mức lương bên ngoài Công ty.

Với những chính sách tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương,
thưởng,…trình độ của nhân viên Công ty ngày càng được nâng cao và Công ty
ngày càng nhận được sự trung thành và tích cực của toàn thể nhân viên.
3.3.3. Tài chính – Kế toán
Ở phần giới thiệu về Công ty, ta đã phân tích sâu về kết quả hoạt động
kinh doanh về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và tỉ lệ phần trăm tăng giảm trong
mỗi năm. Ở phần này, chỉ tập trung phân tích các chỉ số tài chính của Công ty
trong 3 năm 2006 - 2008. Các tỉ số tài chính chủ yếu qua các năm 2006-2008
được trình bày ở Bảng 4.
Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty
Năm Năm Năm

CHỈ TIÊU
2006 2007 2008
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn = TSLĐ/Nợ ngắn 1,87% 1,72% 2,13%
hạn
- Hệ số thanh toán nhanh = 0,92% 0,83% 1,12%
(TSLĐ - Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Tỷ số nợ so với tổng TS = Tổng nợ/Tổng tài sản 0,51% 0,54% 0,38%
- Tổng số nợ so với CSH= Tổng số nợ/Vốn chủ 1,07% 1,16% 0,61%
sở hữu
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay Tổng tài sản = Doanh thu 1,30 0,35 1,09
thuần/Tổng tài sản vòng vòng vòng
- Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng 2,68 2,66 2,41
bán/hàng tồn kho lần lần lần
Chỉ tiêu về khả năng sinh lợi
0,11% 0,10% 0,07%
- Tỷ suất doanh lợi ròng = Lợi nhuận sau
thuế/Doanh thu thuần
- Tỷ suất sinh Lợi TS (ROA) = Lợi nhuận sau 0,15% 0,13% 0,08%
thuế/ Tổng tài sản
- Tỷ suất sinh lợi Vốn CSH (ROE) = Lợi nhuận 0,32% 0,29% 0,30%
sau thuế/Vốn chủ sở hữu
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008)
a) Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn luôn lớn hơn 1, đây là một biểu hiện tốt
trong hoạt động tài chính, chứng tỏ Công ty có khả năng trang trải các khoản nợ
ngắn hạn. Trong năm 2007 tỷ số này là 1,72 giảm 8,02% so với năm 2006 và
năm 2008 tỷ số này là 2,13 tăng 23,84 % so với năm 2007 .
Tỷ số khả năng thanh toán nhanh năm 2007 là 0,83 giảm 9,78% so với
năm 2006; năm 2008 là 1,12 tăng 34,94% so với năm 2007. Nguyên nhân là do
hàng tồn kho giảm.
b) Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
+ Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Năm 2007 là 0,54 lần tăng 5,88% so với năm
2006 nguyên nhân là do tổng nợ tăng: phải trả cho người bán, phải trả cho người
lao động, phải trả lãi vay; năm 2008 là 0,38 lần giảm 29,63% so với năm 2007 do
tài sản cố định giảm.
+ Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Năm 2007 là 1,16 lần tăng 8,41% so với
năm 2006 là do vốn chủ sở hữu tăng: thặng dư vốn cổ phần, lợi nhuận sau thuế
chưa phân phối; năm 2008 là 0,61 lần, giảm 47,41 % so với năm 2007.
c) Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Một điểm đáng chú ý là sự biến động của chỉ số hàng tồn kho qua 3 năm
qua. Qua 3 năm ta thấy tỷ số vòng quay hàng tồn kho đều giảm. Trong năm 2007
chỉ số này là 2,66 vòng giảm 0,75% so với năm 2006 (2,68 vòng); năm 2008 thì
chỉ số này là 2,41 vòng giảm 9,39% so với năm 2007 nguyên nhân là do hàng tồn
kho giảm.
Thứ hai là chỉ số vòng quay tổng tài sản, tỷ số này đo lường hiệu quả sử
dụng tổng tài sản. Tỷ số vòng quay tổng tài sản trong năm 2007 là 0,35 lần giảm
73,07% so với năm 2006 (1,3 lần) là do đầu tư để mua sắm, xây dựng TSCĐ và
các tài sản dài hạn khác tăng, nhưng trong năm 2008 tỷ số này là 1,09 lần tăng
211,42% so với năm 2007 là do doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng,
doanh thu từ hoạt động tài chính tăng.
d) Chỉ tiêu về khả năng sinh lợi
Nhìn chung, các tỷ số khả năng sinh lợi của HAI đều giảm dần qua các
năm. Cụ thể là:

+ Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản: Năm 2008 là 0,08 giảm
38,46% so với năm 2007. Nguyên nhân là do Công ty nộp thuế thu nhập doanh
nghiệp.
+ Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu: Năm 2008 là 0,30 tăng
3,45 % so với năm 2007.
Việc kinh doanh của Công ty tùy thuộc vào thời vụ sản xuất nông nghiệp
vì vậy nhu cầu dự trữ hàng hoá của Công ty khá cao thể hiện qua chỉ số vòng
quay hàng tồn kho và vòng quay tổng tài sản khá thấp. Để đáp ứng nhu cầu kinh
doanh, Công ty sử dụng 1 đồng vốn sở hữu tương ứng sử dụng bình quân 1,16
đồng vốn nợ. Tuy nhiên, Công ty đã tận dụng vốn cho nợ cũng như khoản hỗ trợ
về chi phí lãi vay ngân hàng từ các nhà cung cấp nên việc sử dụng vốn nợ không
ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi và tăng trưởng vững chắc thể hiện qua các chỉ
số tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ngày càng tăng và chỉ số khả năng thanh
toán luôn lớn hơn 1.
3.3.4. Sản xuất
Do đặc điểm ngành hàng: sử dụng lao động nhiều, tổ chức sản xuất theo
nhu cầu tiêu thụ của thị trường nên chi phí sản xuất thường dao động hàng năm.
Tổng chi phí sản xuất thường chiếm trên 89% tổng doanh thu. Trong đó, nguyên
vật liệu chiếm khoảng 84%, chi phí bán hàng chiếm 4% đến 6% và chi phí quản
lý chiếm tỉ lệ tối đa 1%. Do sản phẩm có chất lượng, sản xuất theo đúng quy
trình từ khâu lựa chọn nguồn nguyên liệu cho đến quy trình sản xuất và những
nghiên cứu, nên chi phí sản xuất của HAI có thể cao hơn so với một số Công ty
cùng ngành.
Bảng 5: Cơ cấu chi phí giai đoạn 2006 - 2008
Năm 2006 Năm 2007 Năn 2008

Chi phí
Triệu đồng % DT Triệu đồng % DT Triệu đồng % DT
Giá vốn hàng bán 358.833 86,36 420.692 84,89 536.094 84,35
Chi phí bán hàng 23.725 5,71 23.261 4,69 25.778 4,05
Chi phí quản lí 3.296 0,79 4.951 1 5.671 0,90
Tổng cộng 385.854 92,86 448.904 90,58 567.543 89,30
(Nguồn: Báo cáo quyết toán năm 2006, 2007, 2008)

3.3.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Công ty có kế hoạch phối hợp với các đối tác kinh doanh để phát triển những
sản phẩm mới có tính ưu việt hơn; công nghệ cao hơn ít ảnh hưởng đến con người,
môi trường; những sản phẩm có tính hiệu quả cao trong việc bảo vệ mùa màng.
Bên cạnh đó, bộ phận kỹ thuật cũng nhanh chóng nghiên cứu các sản
phẩm mới thuộc sở hữu của Công ty với đặc điểm là phù hợp với yêu cầu áp
dụng trong chương trình thâm canh sản xuất của bà con nông dân hiện nay và
tương lai như: sản phẩm có nguồn gốc sinh học, sản phẩm hỗn hợp có phổ tác
dụng rộng hiệu quả cao, chế phẩm phân bón qua lá dạng hữu cơ, chế phẩm kích
thích sinh trưởng sinh học.
Nghiên cứu các công thức thuốc bảo vệ thực vật đa dạng với các hoạt chất
mới, dung môi mới, chất phụ gia thay thế để nâng cao tính hiệu quả của sản
phẩm, giảm giá thành sản phẩm; đồng thời việc đa dạng công thức sẽ chủ động
nguồn nguyên liệu thay thế khi cần thiết.
Tìm kiếm và nghiên cứu những loại bao bì, vật tư mới cho phù hợp với
các hoạt chất của thuốc bảo vệ thực vật, đảm bảo tính ổn định chất lượng sản
phẩm, gọn nhẹ trong vận chuyển, an toàn và bảo vệ môi trường và ngay cả mục
đích chống hàng nhái, hàng giả.
3.3.6. Văn hóa Công ty
Công ty là một cơ chế sống, do con người làm cho hoạt động và hình
thành nề nếp, do đó văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị chuẩn mực,
kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí trong Công ty.
Công ty HAI là một công ty có nề nếp tốt và bầu không khí làm việc vui
vẻ hăng say. Từ lúc mới thành lập, ban lãnh đạo chủ trương đoàn kết chặt chẽ,
phát huy năng lực trí tuệ làm việc của tập thể Công ty. Từ chủ trương đó đã đưa
Công ty vượt hết khó khăn này đến khó khăn khác để nhận kết quả phát triển như
ngày nay, sự thành công cho tập thể cán bộ- công nhân viên của Công ty hay nói
đúng hơn là dành cho tinh thần đoàn kết gắn bó đã trở thành nề nếp của Công ty.
Đây cũng chính là điểm mạnh của doanh nghiệp.
3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và
diểm yếu cơ bản của Công ty được trình bày ở Bảng 6.

Bảng 6: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Các yếu tố bên trong chủ yếu
Số
Tầm điểm
quan Phân quan
STT trọng loại trọng
1 Nhóm sản phẩm 0,13 4 0,52
2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 0,05 3 0,15
3 Thương hiệu 0,05 3 0,15
4 Chất lượng sản phẩm 0,07 3 0,21
5 Chi phí sản xuất cao 0,05 2 0,1
6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 0,1 2 0,2
7 Hoạt động quảng bá sản phẩm 0,05 3 0,15
8 Chính sách giá cả 0,15 1 0,15
Kênh phân phối, hệ thống mạng lưới tiếp thị
9 0,13 3 0,39
10 Chính sách đối với người lao động 0,05 3 0,15
11 Khả năng tài chính 0,12 3 0,36
Đội ngũ nhân nhiên có trình độ chuyên
12 nghiệp 0,05 3 0,15
Tổng cộng 1 2,68
(Nguồn: Tác giả thực hiện)
Nhận xét:
- Điểm yếu và quan trọng của Công ty là chính sách giá cả, do nguyên vật
liệu dùng trong sản xuất phần lớn là nhập khẩu từ các Công ty lớn và uy tín trong
lĩnh vực Bảo vệ thực vật trên thế giới, lựa chọn nguồn nguyên liệu chất lượng và
sản xuất theo đúng quy trình công nghệ (Sản phẩm, môi trường,…). Vì thế giá
sản phẩm của HAI có thể cao hơn hoặc bằng so với giá của các sản phẩm cùng
loại, nên được phân loại bằng 1. Điểm yếu thứ 2 của HAI là chi phí sản xuất còn
khá cao, do quá trình nghiên cứu và thử nghiệm để cho ra sản phẩm cuối cùng
được thực hiện nhiều lần để có thể cho ra sản phẩm có kết quả tối ưu nhất.
- Trong khi điểm mạnh nhất là nhóm sản phẩm của Công ty, chất lượng
sản phẩm, hoạt động quảng bá sản phẩm, kênh phân phối và hệ thống tiếp thị.
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,68 cho thấy Công ty ở mức trên trung
bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát.

Chương 4
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG DƯỢC HAI
4.1. Môi trường vĩ mô
4.1.1. Kinh tế
Tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta trong mấy năm vừa qua đạt tỉ lệ khá
cao. Tính theo giá so sánh năm 1994 thì tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt
8,18% năm 2006, năm 2007 con số này là 8,48 % và năm 2008 đạt 6,23%
(Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam.)
Qua số liệu thống kê cho thấy kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển,
mặc dù trong năm 2008 tốc độ tăng trưởng kinh tế có giảm so với năm 2007,
nhưng trong bối cảnh tài chính thế giới khủng hoảng, kinh tế của nhiều nước suy
giảm mà nền kinh tế nước ta vẫn đạt tốc độ tăng tương đối cao, điều này sẽ tạo ra
cơ hội kinh doanh cho Công ty.
Giá dầu thô trên thế giới liên tục tăng từ năm 2006 cho đến nay đã tác
động đến nền kinh tế toàn thế giới. Nguồn nguyên vật liệu sử dụng cho ngành
hóa chất nông dược đa phần đều có nguồn gốc từ dầu mỏ, từ đó giá đầu vào của
nguồn nguyên vật liệu, nhất là nguồn dung môi, vật tư bao bì nhựa đều chịu tác
động tăng giá từ các nhà cung cấp nên làm tăng chi phí sản xuất dẫn đến giá
thành sản phẩm tăng cao.
Giá các mặt hàng nông sản xuất khẩu trong năm 2006 tăng cao như: gạo,
cà phê, cao su, tiêu v.v… đã giúp cho nông dân có lợi nhuận và từ đó họ mạnh
dạn đầu tư thâm canh sản xuất nên đã tạo cơ hội lớn cho công ty cung ứng được
nhiều sản phẩm và gia tăng doanh số bán ra.
Sự biến động của thị trường thế giới sẽ tác động lớn đến thị trường trong
nước, như lĩnh vực dầu thô biến động dẫn theo giá nguyên vật liệu chính cũng
biến động, như các mặt hàng nông sản xuất khẩu của Việt Nam bị cạnh tranh bởi
nhiều nước khác phải giảm giá, làm cho người nông dân giảm đầu tư, .v.v.
Lãi suất Ngân hàng của hệ thống ngân hàng Việt Nam được điều chỉnh
bởi Ngân hàng Nhà nước nhằm đảm bảo ổn định và thúc đẩy phát triển kinh tế.

Nhờ tỷ lệ lạm phát đã được kiểm soát ổn định nên lãi suất cho vay tiền đồng
cũng tương đối ổn định khoảng 8%/năm.
Biến động trong việc phát triển kinh tế cũng sẽ làm ảnh hưởng tới tỷ giá
giữa đồng Việt Nam với các ngoại tệ mạnh, từ đó ảnh hưởng tới việc thu mua
nguyên vật liệu đầu vào của Công ty. Ngoài ra, tình hình kinh tế trên toàn thế
giới đang trong giai đoạn khủng hoảng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế
trong nước. Nguồn vốn đầu tư giảm, các hoạt động xuất nhập khẩu bị đình trệ,
hoạt động kinh doanh khó khăn.
4.1.2. Môi trường tự nhiên
Từ năm 2006 đến nay, dịch rầy nâu xuất hiện với mật số cao và truyền lan
bệnh vàng lùn và lùn xoắn lá lúa ở một số tỉnh phía nam làm giảm sản lượng lúa
ở một số địa phương đã tạo ra sự khó khăn cho các khách hàng trung gian trong
việc đầu tư dài hạn cho nông dân về vật tư, phân bón, thuốc trừ sâu và đã không
thu được nợ, điều này dẫn đến công nợ tồn đọng lớn đối với Công ty.
Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường: đang được thế giới rất quan
tâm, do đó khuyến khích người sản xuất ra những sản phẩm, bao bì thân thiện
với môi trường hơn, có thể tự tiêu hủy trong thiên nhiên,…
4.1.3. Văn hóa xã hội
Thói quen sử dụng các loại sản phẩm và khuynh hướng tiêu dùng có thể
làm ảnh hưởng đến môi trường như việc sử dụng chai lọ vất bừa bãi, hay sử dụng
thuốc quá nhiều làm cho dư lượng còn lại trong cây lương thực hay ô nhiễm
nghiêm trọng đến nguồn nước sinh hoạt chung.
Đời sống kinh tế của người nông dân ngày càng tăng trưởng mạnh, trình
độ hiểu biết và nhận thức của nhà nông được cải thiện, sẽ thúc đẩy họ mạnh dạn
đầu tư các sản phẩm có chất lượng cao, có uy tín và nổi tiếng cho quá trình canh
tác nông nghiệp cũng là một yếu tố giúp doanh số bán ra của Công ty tăng
trưởng.
4.1.4. Chính trị, luật pháp
Việt Nam hiện nay là được xếp vào những nước có nền chính trị ổn định
cao. Điều này cho thấy sự bền vững của môi trường đầu tư. Từ đó tạo niềm tin
cho các nhà đầu tư, cũng như các doanh nghiệp muốn mở rộng qui mô sản xuất.

Luật Doanh Nghiệp đã được sửa đổi và bổ sung ngày càng hoàn thiện, cơ
chế thông thoáng khuyến khích Doanh Nghiệp đầu tư và phát triển. Đây là một
sự thuận lợi đối với ngành cũng như là cho sự phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai.
Việt Nam là một trong những quốc gia có nền kinh tế chưa phát triển,
những năm gần đây với nỗ lực của Chính phủ đã mở cửa mời gọi đầu tư từ bên
ngoài, đưa nền kinh tế nước ta đi theo hướng nền kinh tế thị trường. Đó là những
ưu thế của Công ty đang kinh doanh các mặt hàng của các công ty nước ngoài,
nhưng đồng thời cũng mang lại nhiều rủi ro như các công ty nước ngoài có thể sẽ
đầu tư trực tiếp.
Công ty tiếp tục được hưởng chính sách ưu đãi về thuế sau khi cổ phần
hóa của Nhà nước đã góp phần khá lớn cho Công ty tăng thêm nguồn vốn kinh
doanh.
4.1.5. Quốc tế
Tình hình xuất khẩu nông sản sẽ tăng mạnh sau khi Việt Nam gia nhập
WTO, sẽ là yếu tố nông dân chọn lọc sản phẩm nông dược có chất lượng cao để
áp dụng trong canh tác nông nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro về dư lượng thuốc
trừ sâu trong nông sản xuất khẩu. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho sự tiêu thụ sản
phẩm của Công ty tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.
Thế giới và Việt Nam đang quan tâm về môi trường, những tác động gây
ảnh hưởng đến môi trường sống. Vấn đề này các công ty lớn như là Dow
AgroSciences, BASF, DuPont, Monsanto, Sumitomo, v.v… là những công ty
đang cung cấp nguồn nguyên liệu đi kèm công nghệ khoa học tiến bộ sẽ mang lại
cho Công ty những ưu thế phát triển.
4.2. Môi trường tác nghiệp
Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với hoạt động kinh doanh của Công
ty và được đặt lên vị trí hàng đầu trong nghiệp vụ phân tích môi trường để có
những hoạt động ứng phó phù hợp.
4.2.1. Khách hàng
Vì hoạt động trong ngành thuốc Bảo vệ thực vật (BVTV) nên cách phân
phối sản phẩm của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống đại lý cấp 1 và đại lý cấp
2. Đây là cách làm quen thuộc và truyền thống của tất cả các Công ty kinh doanh

trong lĩnh vực này chứ không riêng Công ty. Hiện nay khách hàng của Công ty:
đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và nông dân.
Đối với đại lý: Đây nhóm đối tượng mua về để bán lại cho nông dân, họ
muốn bán hàng càng nhanh càng tốt để thu được lợi nhuận cao. Với uy tín về sản
phẩm, chính sách giá cả hợp lý và các hoạt động hổ trợ việc bán hàng từ Công
ty, các đại lý hoàn toàn tin tưởng vào Công ty.
Đối với nông dân: Đây là nhóm khách hàng có sức mạnh trả giá cao hơn
cả do có rất nhiều sản phẩm trên thị trường, họ có phạm vi lựa chọn lớn. Bên
cạnh đó, nông dân rất nhạy cảm với sản phẩm mới và thường có thói quen
không trung thành với một loại sản phẩm nào. Đây chính là áp lực thực sự đối
với Công ty. Thói quen tiêu dùng và áp lực trả giá của nông dân đòi hỏi Công ty
phải luôn cải tiến sản phẩm và tung ra sản phẩm mới ra thị trường để đáp ứng
nhu cầu này.
4.2.2. Nhà cung ứng
Hiện nay Công ty đang kinh doanh phân phối các sản phẩm mang nhãn
hiệu của các công ty nước ngoài, trong những điều kiện cụ thể nào đó Công ty
không thể đáp ứng được các yêu cầu của đối tác, dẫn đến Nhà cung cấp có thể
không tiếp tục giao cho Công ty kinh doanh phân phối các sản phẩm của họ sẽ
ảnh hưởng đến kinh doanh.
a) Các nguyên vật liệu chính
Nguyên vật liệu chính gồm: hóa chất dạng thuốc thành phẩm các loại, hóa
chất dạng nguyên liệu để sản xuất thuốc thành phẩm các loại, dung môi, chất tạo
nhũ, chai nhựa, nắp nút, miếng seal, nhãn, thùng, gói nhôm, gói PVC, v.v…
Nhiều năm qua, HAI là nhà phân phối độc quyền các sản phẩm cho nhiều công
ty đa quốc gia hàng đầu thế giới về nghiên cứu sản xuất hoá chất như Dow
AgroSciences, DuPont, Monsanto của Hoa Kỳ, công ty BASF của Đức, các công
ty Sumitomo Chemicals, Nissan, Mitsui, Ishihara của Nhật Bản, và của một số
quốc gia khác. Các công ty này bán nguyên liệu kèm theo công nghệ sản xuất,
đóng gói để HAI có thể gia công sản xuất trong nước. Một trong những lợi thế
quan trọng Công ty là các sản phẩm được giao phân phối độc quyền đều là
thương hiệu nổi tiếng, có chất lượng, hiệu quả và được các cán bộ kỹ thuật nông
nghiệp đánh giá cao đồng thời được người nông dân tin tưởng sử dụng.

Những nguyên liệu, vật tư khác được mua từ các nhà các nhà cung cấp có
uy tín như chất gây nhũ mua của công ty Takemoto Oil - Nhật Bản; dung môi
của công ty Shell, Exxon Mobil.
b) Sự ổn định của nguồn cung cấp nguyên vật liệu
Với nguồn nguyên liệu được cung cấp bởi các công ty nước ngoài kèm
theo nhãn hiệu hàng hóa, Công ty đã có các thỏa thuận được ký kết ngay từ đầu
năm về chỉ tiêu sản lượng, giá cả, các chính sách hỗ trợ đi kèm nhằm đảm bảo
tính ổn định giá bán sản phẩm khi đưa ra thị trường. Trong những trường hợp
tăng hoặcgiảm giá cung cấp nguyên liệu đều được các công ty nước ngoài thông
báo trước ít nhất 03 tháng. Sự ổn định nguồn nguyên liệu cũng đã được hai bên
xây dựng kế hoạch giao và nhận hàng ngay từ đầu năm cho từng tháng, hoặc điều
chỉnh trong từng quý cho phù hợp với thời vụ, thị trường đồng thời chủ động kế
hoạch sản xuất gia công.
Đối với nguồn nguyên liệu do Công ty chủ động nhập khẩu để phục vụ
sản xuất những sản phẩm mang nhãn hiệu của HAI cũng được xây dựng kế
hoạch từ 3 – 6 tháng để đảm bảo nguồn cung cấp tránh sự gián đoạn trong sản
xuất. Để tăng tính cạnh tranh và tránh rủi ro thiếu hụt hàng, Công ty cũng chọn
từ 2 nhà cung cấp trở lên để thực hiện chào giá cho từng lô hàng.
c) Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu đến doanh thu và lợi nhuận
Hầu hết các nguyên vật liệu cho sản phẩm của Công ty đang phân phối tại
thị trường Việt Nam hiện nay đều phải mua từ các nhà cung cấp nước ngoài hoặc
trong nước. Do vậy, giá cả của nguyên vật liệu thay đổi sẽ có tác động đến doanh
số và lợi nhuận của Công ty. Tuy nhiên, trong nhiều năm qua, giá những nguyên
liệu và sản phẩm từ các nhà cung cấp luôn được ổn định trong cả năm. Sự biến
động giá của các nhà cung cấp nếu thay đổi thường được thay đổi từ đầu năm,
ngoại trừ sự biến động quá lớn của thị trường thế giới. Ngoài ra, toàn bộ nguyên
vật liệu chính phải nhập khẩu mua bằng ngoại tệ (USD) nên sự biến động của tỷ
giá hối đoái cũng đã tác động đến lợi nhuận của Công ty.
4.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Thị trường chính của Công ty tập trung ở các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu
Long nơi sản xuất lúa gạo cho cả nước, chiếm khoảng 75% tổng doanh thu toàn
Công ty. Thị trường kinh doanh nông dược tại Việt Nam có hơn 100 công ty

đang tham gia hoạt động, trong đó những đối thủ cạnh tranh chính gồm những
công ty cổ phần, công ty TNHH và một số công ty vốn 100% nước ngoài được
trình bày ở Bảng 7.
Bảng 7 : Danh sách các đối thủ cạnh tranh
STT Trong nước Ngoài nước & 100% FDI

1 Công ty Cp Dịch vụ BVTV An Giang Công ty TNHH Bayer
CropScience Việt Nam
2 Công ty TNHH ADC Công ty Map Pacific Việt Nam
3 Công ty TNHH 1 Thành viên BVTV Công ty TNHH Arysta Agro
Sài Gòn Việt Nam
4 Công ty Cổ phần Thuốc Sát Trùng
Việt Nam
5 Công ty Cp Khử Trùng Giám Định
Việt Nam
(Nguồn: Báo cáo định hướng phát triển của phòng kinh doanh)
Tình trạng ngành: Các đối thủ cùng ngành cũng đang cạnh tranh trên cùng
thị trường và các sản phẩm tương đồng với nhau. Do vậy, khi sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh thu hút được sự quan tâm, nhu cầu của khách hàng sẽ làm
giảm khả năng phân phối sản phẩm của Công ty. Đồng thời mỗi công ty đều có
những chiến lược bán hàng khác nhau như: giá cả sản phẩm, chính sách khuyến
mãi, tín dụng nợ với đại lý trung gian, quảng cáo, quảng bá,… những yếu tố đó
cũng sẽ gây ra những biến động thăng trầm về mặt kinh doanh đối với Công ty.
Cấu trúc ngành: Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các
doanh nghiệp còn lại .
Để có thể có đánh giá và phân tích một cách đầy đủ những ưu thế và
nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, ta sử dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh
tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây tập trung nghiên cứu 3 đối thủ cạnh
tranh chính là: công ty CP BVTV An Giang, công ty TNHH ADC, công ty
TNHH Arysta.

Bảng 8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
HAI An Giang ADC Arysta

Mức Phân Số Phân Số Phân Số Phân Số
độ loại điểm loại điểm loại điểm loại điểm
quan quan quan quan quan
Các yếu tố trọng trọng trọng trọng trọng
Nhóm sản phẩm 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2
Thị phần 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Uy tín thương hiệu 0,2 3 0,6 4 0,8 2 0,4 3 0,6
Chất lượng sản phẩm 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3
Hiệu quả của hoạt 3 4 0,4 3 0,3
động quảng cáo,
khuyến mại 0,1 3 0,3 0,3
Khả năng cạnh tranh 2 3 0,3 2 0,2
về giá 0,1 2 0,2 0,2
Kênh phân phối, hệ 3 3 0,39 3 0,39
thống mạng lưới tiếp
thị 0,13 3 0,39 0,39
Khả năng tài chính 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36
Lòng trung thành của 3 2 0,1 2 0,1
khách hàng 0,05 2 0,1 0,15
Tổng 1 2,85 3 2,75 2,65
Trong bảng ma trận này “uy tín thương hiệu” là yếu tố quan trọng bậc nhất
cho sự thành công vì nó được ấn định bởi mức quan trọng là 0,2. Tổng cộng thì
Công ty BVTV An Giang là mạnh nhất với tổng số điểm là 3, Công ty HAI đứng
thứ 2. Và đối thủ cạnh tranh được xếp theo thứ tự: công ty BVTV An Giang,
công ty TNHH ADC, công ty TNHH Arysta. Do vậy việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty HAI cần hướng đến việc hạn chế những mặt mạnh của
Công ty CP BVTV An Giang, hoàn thiện những điểm yếu của mình và thực hiện
chiến lược phòng thủ đối với ADC và Arysta.
4.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trên thế giới các công ty đa quốc gia có thể sáp nhập với các công ty
trong nước, hoặc trực tiếp kinh doanh phân phối, hoặc giao những sản phẩm cho
các đối thủ cạnh tranh,… cũng gây nhiều khó khăn cho đơn vị bởi Công ty chỉ là
nhà phân phối đơn thuần.
Qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ở bảng 1, ta thấy tốc độ tăng
trưởng của thị trường kinh doanh nông dược từ năm 2006 đến nay tăng trưởng
bình quân trên 15% mỗi năm về giá trị doanh số mua và bán. Dự báo của các nhà

kinh doanh, tốc độ này sẽ tiếp tục duy trì đến năm 2010, do đó sức hấp dẫn của
ngành là rất cao.
4.2.5. Sản phẩm thay thế
Việc ứng dụng công nghệ sinh học (CNSH) là điều cần thiết và cần phát
huy mạnh phù hợp với yêu cầu thực tế đề ra. Ở góc độ quản lý của mình, ngành
nông nghiệp cũng đã đặt mục tiêu từ nay đến năm 2010 cần tăng diện tích trồng
trọt các giống cây trồng mới chiếm từ 10-20%, trên 30% diện tích trồng rau, cây
ăn quả sử dụng phân bón và thuốc bảo vệ thực vật sinh học đảm bảo an toàn, đáp
ứng được nhu cầu vắc xin cho vật nuôi, địa phương mà cân nhắc để đầu tư phát
triển hạ tầng kỹ thuật cho CNSH.
Chi phí chuyển đổi: nhận thức về vai trò, vị trí và tầm quan trọng của
CNSH ở các cấp, các ngành và nhân dân ngày càng nâng lên nhưng chưa được
đầy đủ, việc xây dựng cơ sở vật chất và đào tạo nguồn nhân lực cho CNSH chưa
được quan tâm đầu tư, CNSH lạc hậu, chậm phát triển, chưa tạo ra được sản
phẩm chủ lực cho nền kinh tế. Ngành công nghiệp sinh học chưa phát triển do
đầu tư còn rất thấp, trang thiết bị còn lạc hậu. Cụ thể, giai đoạn 1981-2002 nhà
nước đầu tư 5,52 triệu USD cho chương trình CNSH. Kết quả này cho thấy rủi ro
thuốc bảo vệ thực vật vẫn là sự lựa chọn chính. (nguồn: báo cáo bộ khoa học
công nghệ năm 2007)
4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt, đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty.

Bảng 9: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Tầm Số
quan Phân điểm
STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng loại QT
1 Mưc độ tăng trưởng bình quân của ngành 0,2 3 0,6
2 Tầm quan trọng của nhà cung cấp 0,15 2 0,3
Khách hàng ngày càng đỏi cao về chất
3 lượng, thương hiệu 0,12 3 0,36
4 Đe dọa của nhiều đối thủ gia nhập ngành 0,05 3 0,15
5 Sản phẩm thay thế 0,1 2 0,2
6 Đối thủ canh tranh hiện tại 0,12 3 0,36
7 Chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh 0,1 3 0,3
8 Chính sách ưu đãi về thuế đối với ngành 0,03 2 0,06
9 Tỷ giá 0,05 2 0,1
10 Thay đổi công nghệ 0,05 3 0,15
11 Vấn đề môi trường 0,03 2 0,06
Tổng số điểm 1 2,64
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,64 đã cho thấy khả năng
phản ứng của HAI trước các cơ hội cũng như các mối đe dọa bên ngoài là trên
mức trung bình. Vì vậy chiến lược phát triển phải nhằm nâng cao hơn nữa khả
năng phản ứng của HAI đối với các yếu tố trên.

Chương 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG DƯỢC HAI GIAI ĐOẠN 2010 -2014
5.1. Xây dựng mục tiêu Công ty cổ phần Nông dược HAI
5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
Hiện nay, Công ty cổ phần nông dược HAI được đánh giá là một trong
các công ty hàng đầu về kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật ở Việt Nam. Dựa trên
các tiêu chí sau đây:
- Là doanh nghiệp có thời gian hoạt động kinh doanh nhiều hơn so với
nhiều doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực nông dược; có bề dày kinh nghiệm
và quan hệ quốc tế rộng;
- Có vốn kinh doanh lớn (xếp hạng thứ hai trong các công ty kinh doanh
nông dược);
- Có doanh số mua vào và bán ra lớn, chiếm thị phần về giá trị khoảng
10% – 12% trong cả nước;
- Có hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước, với 7 chi nhánh trực
thuộc và trên 300 khách hàng phân phối trung gian;
- Đang kinh doanh những sản phẩm có chất lượng cao, nổi tiếng, được
nông dân tin dùng, được khách hàng đánh giá là công ty hàng đầu trong cả nước;
- Có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, năng động, hoạt động đều
khắp trong cả nước;
- Có thương hiệu được nhiều khách hàng trong và ngoài nước biết đến.
Định hướng phát triển của Công ty so với ngành, chính sách của Nhà
nước và xu hướng thế giới như sau:
- Tốc độ tăng trưởng của thị trường kinh doanh nông dược từ năm 2000
đến nay tăng trưởng bình quân trên 15% mỗi năm về giá trị doanh số mua và
bán. Dự báo của các nhà kinh doanh, tốc độ này sẽ tiếp tục duy trì đến năm 2010.
Nguyên nhân chính là do nhu cầu sử dụng nông dược của nông dân được mở
rộng trên nhiều loại cây trồng khác nhau, đặc biệt là trên cây công nghiệp, cây ăn
quả và áp dụng chương trình thâm canh sản xuất;
- Tình hình xuất khẩu nông sản sẽ tăng mạnh sau khi Việt Nam gia nhập
WTO, sẽ là yếu tố nông dân chọn lọc sản phẩm nông dược có chất lượng cao để

áp dụng trong canh tác nông nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro về dư lượng thuốc
trừ sâu trong nông sản xuất khẩu. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho sự tiêu thụ sản
phẩm của Công ty HAI tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.
5.1.2. Mục tiêu của Công ty từ năm 2010 đến năm 2014
Với vị thế như trên, Công ty cổ phần nông dược HAI có đủ điều kiện để
xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho mình với mục tiêu là kết
quả kinh doanh năm sau tăng trưởng hơn năm trước.
Nếu lấy năm 2008 làm năm cơ sở tính toán, tiến hành dự báo theo phương
pháp bình quân số học, ta xác định các mục tiêu doanh thu, lợi nhuận và tỷ lệ cổ
tức đến năm 2014 được trình bày ở Bảng 10.
Bảng 10: Số liệu cần phân tích
(Đvt: Triệu đồng)
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
Doanh thu 441.542 510.327 650,903
Lợi nhuận 58.984 59.187 82,001
Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu 4.187 4.291 3.278
Tỷ lệ tăng lợi nhuận bình quân kỳ vọng (%) 20 20 20
Tỷ lệ tăng cổ tức kỳ vọng (%) 20 20 20
(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
- Lượng doanh thu tăng bình quân năm: (650,903 - 441.542)/2 =
104.681(triệu đồng)
- Doanh thu đến năm 2014: Lượng tăng DT bình quân năm + (thứ tự năm
ước tính * DT năm gốc)= 1,278,968 (triệu đồng)
- Lợi nhuận kỳ vọng:
Năm 2010: 98.401(triệu đồng)
Năm 2011: 118.081(triệu đồng)
Năm 2012: 141.698 (triệu đồng)
Vậy mục tiêu lợi nhuận đến năm 2014 là: 732.262 (triệu đồng)
- Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu kỳ vọng(cổ tức kỳ vọng):

Vậy cổ tức kỳ vọng đến năm 2014: 29.272 (triệu đồng)
Cổ đông sẽ nhận được phần lợi nhuận của Công ty ở mức độ hợp lý và
đảm bảo phần lợi nhuận giữ lại cần thiết cho việc mở rộng sản xuất và tăng
trưởng trong tương lai.
5.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược
5.2.1. Ma trận SWOT
Dựa trên cơ sở phân tích đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài cùng
với các mục tiên của Công ty đã vạch ra, ta sẻ đưa ra phương án chiến lược dựa
vào ma trân tổng hợp SWOT được trình bày ở Bảng 11.
Bảng 11: Phân tích ma trận SWOT
Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
1. Ban lãnh đạo có kinh 1. Chưa có kênh phân
nghiệm và năng lực. phối đến người tiêu
2. Đội ngũ nhân viên luôn dùng cuối cùng.
được nâng cao trình độ và 2. Máy móc thiết bị,
tay nghề. phương tiện nghiên cứu
3. Chiến lược kinh doanh chưa đủ đáp ứng được
và marketing khá mạnh. xu hướng sản xuất chế
4. Có khả năng tài chính phẩm sinh học.
khá mạnh. 3. Chi phí đầu vào có
5. Hệ thống phân phối xu hướng tăng =>Giá
rộng khắp. sản phẩm còn khá
6. Hàng có chất lượng tốt, cao(do mua NVL từ
ổn định. nước ngoài + nguồn
7. Không ngừng nghiên NVL có chất lượng
cứu và phát triển sản cao).
phẩm mới.
8. Môi trường làm việc tốt

khuyến khích được tinh
thần đoàn kết, làm việc
hăng say.
Các cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO

1. Tốc độ tăng trưởng S1, S2, S4, S5, S6, S7 + W3 + O1, O2, O3, O5
bình quân của ngành cao. O1, O3, O5 => Chiến => Chiến lược khác
2. Giá các mặt hàng nông lược đa dạng hoá đồng biệt hoá sản phẩm.
sản tăng => nông dân tâm.
mạnh dạng đầu tư. S2, S3, S4, S5, S6 + O1,
3. Có nhiều nghiên cứu O2, O5 => Chiến lược
KH về lĩnh vực thuốc thâm nhập thị trường.
BVTV.
4. Chính sách ưu đãi về
thuế đối với ngành.
5. Trình độ nhận thức của
người dân tăng lên => sử
các sản phẩm chất lượng.
Các nguy cơ (T) Chiến lược ST Chiến lược WT

1.Khách hàng đòi hỏi chất S1, S2, S4, S6 + T1, T2, W1, W2, W3 + T2, T3,
lượng cao, ổn định và T3, T4 => Chiến lược hội T4 => Chiến lược hội
thương hiệu. nhập dọc về phía trước. nhập hàng ngang.
2. Khuynh hướng dử dụng
các chế phẩm sinh học
ngày càng tăng => sản
phẩm thay thế.
3. Xuất hiện ngày càng
nhiều công ty kinh doanh
Nông dược với chiến lược

Marketing hiệu quả.
4. Số lượng đối thủ cạnh
tranh hiện tại nhiều, và
khả năng xuất hiện đối thủ
cạnh tranh tiềm năng lớn.
5.Giá nguyên vật liêu
nhập khẩu tiếp tục tăng.
5.2.2. Lựa chọn chiến lược

Qua phân tích ma trận SWOT, chúng ta thấy nhóm SO có hai chiến lược.
Mỗi chiến lược có những ưu nhược điểm khác nhau cần phân tích để lựa chọn
chiến lược cho nhóm này. Chúng ta sử dụng một công cụ ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược cho nhóm SO.
Bảng 12: Ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược đa Chiến lược
dạng hóa đồng thâm nhập thị
tâm trường
Điểm Điểm
Phân phân phân
Các yếu tố quan trọng chủ yếu loại Điểm loại Điểm loại
Các yếu tố bên trong
Nhóm sản phẩm 3 2 6 3 9
Chất lượng sản phẩm, thương hiệu 3 3 9 3 9
Thị phần tương đối lớn 3 3 9 3 9
Hoạt động quảng bá sản phẩm 2 2 4 3 6
Kênh phân phối, hệ thống mạng
lưới tiếp thị 3 3 9 3 9
Đội ngũ nhân viên luôn được nâng
cao trình độ và tay nghề 3 3 9 3 9
Khả năng tài chính mạnh 3 2 6 3 9
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ tăng trưởng bình quân của
ngành 3 2 6 3 9
Tiềm năng thị trường lớn 2 2 4 3 6
Đe dọa của nhiều đối thủ gia nhập
ngành 2 3 6 2 4
Đối thủ cạnh tranh hiện tại 3 2 6 3 9

Sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4

Chiến lược marketing của đối thủ
cạnh tranh 3 2 6 2 6
Tổng cộng 84 98
Nhận xét: Từ kết quả ma trận QSPM cho nhóm SO, trong số hai chiến
lược được đưa ra để so sánh, chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm
hấp dẫn là: 98 điểm, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có tổng số điểm hấp dẫn
là: 84 điểm. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược. Công ty HAI nên chọn chiến lược thâm
nhập thị trường.
Qua phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM để thực hiện mục tiêu của
Công ty đến năm 2014, các chiến lược có thể lựa chọn và theo đuổi thực hiện là:
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược hội nhập dọc về phía trước, chiến
lược thâm nhập thị trường, chiến lược hội nhập hàng ngang.
a) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Căn cứ để lựa chọn chiến lược là tận dụng các cơ hội của môi trường bên
ngoài như: tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành cao, nhu cầu tăng, trình độ
nhận thức của dân tăng ,…kết hợp với nội lực của Công ty như: khả năng tài
chính, sản phẩm có chất lượng và có thương hiệu trên thị trường,… để khắc phục
điểm yếu chính là: chi phí đầu vào còn khá cao do Công ty mua nguyên vật liệu,
thành phẩm từ nước ngoài, nguồn nguyên liệu chất lượng cao.
Công ty HAI chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm tạo ra sản
phẩm mới có công dụng vượt trội để tăng doanh số bán ra trên thị trường hiện tại,
gia tăng thị phần, đẩy lùi sức cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
b) Chiến lược hội nhập dọc về phía trước
Căn cứ để lựa chọn chiến lược là tận dụng các điểm mạnh từ môi trường
bên trong như: lãnh đao có năng lực và kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên có trình
độ chuyên nghiệp, năng lực tài chính, sản phẩm có chất lượng tốt và ổn định,.. để
hạn chế các nguy cơ tác động từ môi trường bên ngoài như: khách hàng ngày
càng đòi hỏi cao về chất lượng và thương hiệu, khuynh hướng sử dụng các chế
phẩm sinh học ngày càng tăng, chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh.

Công ty chọn chiến lược hội nhập dọc về phía trước nhằm để tăng quyền
kiểm soát đối với nhà phân phối, các đại lý.
c) Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tìm cách tăng
trưởng trong thị trường hiện tại đối với các sản phẩm của Công ty hiện đang sản
xuất kinh doanh.
Để đưa ra chiến lược này Công ty phải dựa vào những điểm mạnh mà
HAI hiện đang có và các cơ hội của môi trường đang hoạt động. Các điểm mạnh
đó là: Công ty đang có hệ thống khách hàng lớn, một loạt hệ thống phân phối
gồm các chi nhánh, cửa hàng, đại lý trên toàn quốc.
c) Chiến lược hội nhập hàng ngang
Công ty lựa chọn chiến lược hội nhập hàng ngang nhằm tìm kiếm quyền
sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Do công ty
cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao, Công ty tận dụng thế
mạnh của mình như: phân phối một số sản phẩm độc quyền có thương hiệu của
công ty nước ngoài, tiềm lực tài chính khá mạnh. Sự hợp nhất giữa các đối thủ
cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài
nguyên và năng lực.
5.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty cổ phần Nông dược
HAI giai đoạn 2010 đến 2014
Qua quá trình đi sâu nghiên cứu và phân tích về tình hình hoạt động và
nắm bắt được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty HAI,
có thể thấy rằng Công ty đang hoạt động kinh doanh tương đối tốt. Tuy nhiên
bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập, do đó tôi đưa ra một số giải pháp thực thi các
chiến lược đã chọn nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chiến lược này nếu
được thực hiện hiệu quả thì đó chính là giải pháp hữu hiệu để nâng cao thị phần,
doanh thu, lợi nhuận, giảm chi phí và đặc biệt là tăng vị thế canh tranh của Công
ty trên thị trường.
5.3.1. Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
a) Về nguyên vật liệu: Nguồn hàng hiện nay của Công ty khá ổn định tuy
nhiên toàn bộ nguyên liệu cho quá trình sản xuất đều phải nhập từ nước ngoài
nên chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, thuế nhập khẩu cho nên tạo ra những

thay đổi trong giá nguyên liệu đầu vào của Công ty. Để đảm bảo có đủ nguyên
liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm
trong kỳ kế hoạch thì Công ty phải củng cố mối quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài
với các nhà cung cấp truyền thống, cập nhật thông tin, mở rộng, lựa chọn, sàng
lọc, thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa Công ty với các nhà cung ứng mới để
chủ động trong việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu có chất lượng cao và giá hợp lý.
b) Về sản phẩm: Tập trung đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ các sản phẩm
chủ lực của các nhà cung cấp lớn như Dow AgroSciences, BASF, DuPont,
Monsanto và các công ty Nhật Bản, trên cơ sở gắn kết các thị trường tiềm năng
về cây trồng, diện tích canh tác và tiềm lực kinh tế của khách hàng. Bên cạnh đó,
nhanh chóng đăng ký để sở hữu riêng một số sản phẩm nông dược và phân bón lá
có giá thấp mà hiện nay cũng như trong tương lai thị trường đang có nhu cầu sử
dụng rất cao. Với phương châm là các sản phẩm này không ảnh hưởng đến khả
năng kinh doanh các sản phẩm của các nhà cung cấp, nhưng tác động lớn cho
việc nâng cao doanh số và lợi nhuận. Dự kiến, các sản phẩm thuộc sở hữu của
Công ty sẽ chiếm khoảng 15 đến 20% doanh số.
Mặt khác, Công ty tiếp tục nghiên cứu chính sách sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh để từ đó rút ra phương hướng cho Công ty có biện pháp ứng phó
kịp thời với mọi tình thế. Đối với mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật thì chất lượng
và giá cả là yếu tố hàng đầu. Đối với bà con nông dân thì nguồn thu nhập chủ
yếu của họ là từ các loại cây trồng mà chủ yếu là cây lúa mà thuốc bảo vệ thực
vật thì không thể thiếu được trong quá trình sản xuất của bà con. Chất lượng của
sản phẩm sẽ thể hiện ngay trên cây trồng và hiệu quả của nó đối với các loại sâu
bệnh đặc trị, chất lượng sản phẩm tốt thì sẽ mang đến cho bà con những vụ mùa
bội thu và sẽ tạo ra uy tín cho Công ty khi đến những vụ sau bà con lại tìm đến
các sản phẩm của Công ty để phục vụ cho nhu cầu của sản xuất. Vì vậy, Công ty
cần đặc biệt chú trọng đến chất lượng của sản phẩm ngay từ khâu nhập nguyên
liệu. Một yếu tố không kém phần quan trọng đó là giá cả của sản phẩm. Thu
nhập của bà con nông dân nhìn chung là thấp cho nên với những sản phẩm có
cùng công dụng mà có giá rẻ hơn sẽ chiếm được lòng tin của bà con và tạo ra
hình ảnh về sản phẩm có chất lượng và giá rẻ.

c) Về bao bì mẫu mã: Phải thiết kế và tạo ra được những loại bao bì đóng
gói phù hợp với từng loại sản phẩm khác nhau nhằm bảo quản, tránh thất thoát
thuốc ra bên ngoài gây lãng phí, ô nhiễm, gây độc hại cho con người và tạo sự
tiện lợi cho việc sử dụng một cách dễ dàng và an toàn nhất, đồng thời bao bì sản
phẩm phải ít nhiều gây sự độc đáo nhằm làm cho khách hàng dễ nhận biết đấy là
sản phẩm của Công ty sản xuất ra, ngoài ra còn chú ý thật kỹ đến việc trình bày
các thông tin về từng đặc tính của sản phẩm trên bao bì như công dụng sản phẩm,
cách sử dụng, hạn sử dụng .... sao cho việc sử dụng sản phẩm của khách hàng là
an toàn và có hiệu quả.
d) Giải pháp về hoạt động sản xuất: Thay thế, mua mới máy móc thiết bị
để phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm sinh học, hay làm giảm chi phí sản
xuất đối với các sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá
thành và đa dạng hóa sản phẩm.
5.3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập dọc về phía trước
a) Mạng lưới phân phối: Tiếp tục mở rộng hệ thống phân phối với tiêu
chí là phủ sóng rộng khắp hệ thống bán hàng trung gian trên toàn quốc để cung
ứng sản phẩm đầy đủ đến người nông dân, trên cơ sở tiếp tục xây dựng mới các
chi nhánh trực thuộc trong phạm vi toàn quốc.
Công ty cần lập kế hoạch phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật cho
từng nhóm sản phẩm cụ thể, cho từng khu vực thị trường cụ thể và cho từng cán
bộ thị trường cụ thể, tránh tình trạng phân phối tràn lan không hiệu quả. Trên thị
trường thuốc bảo vệ thực vật hiện nay có rất nhiều sản phẩm có cùng công dụng
nên người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn tuy nhiên do đặc tính của bà con
nông dân là quen tiêu dùng những sản phẩm mà trước đó mình đã sử dụng nên
Công ty cần có kế hoạch cụ thể để sản xuất và phân phối có hiệu quả những sản
phẩm mà đã được bà con tin dùng.
b) Chiêu thị: Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thực sự là “cuộc
chạy đua không có đích cuối cùng” để nâng cao độ thoả mãn của khách hàng,
Công ty phải nghiên cứu triển khai kế hoạch dịch vụ hậu mãi một cách chu đáo.
Vì khách hàng trực tiếp của Công ty là các đại lý cấp 1 nên để hàng hoá của
Công ty tiêu thụ được nhanh chóng thì Công ty phải xây dựng cho được một kế
hoạch hậu mãi thu hút sự quan tâm của các đại lý cấp 1 để họ đẩy mạnh hàng hóa

xuống các đại lý cấp 2, khuýnh khích các đại lý cấp 2 bán hàng nhằm được
hưởng các ưu đãi của Công ty. Bên cạnh những chính sách đã áp dụng cho đại lý
cấp 1 như thưởng doanh số, nhập đổi, nhập trả hàng khi hàng bị lỗi, chiết khấu
thì Công ty nên áp dụng thêm hình thức ưu đãi cho những đại lý chỉ bán sản
phẩm của Công ty hoặc sản phẩm của Công ty chiếm 80% khối lượng hàng hoá
mà đại lý đó phân phối, cung cấp đủ các tài liệu kỹ thuật để các đại lý có thể
hướng dẫn đúng, đủ cho các khách hàng của họ.
5.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường
a) Marketing: Thực hiện chiến lược “khác biệt sản phẩm” dựa trên ưu
điểm của các sản phẩm nổi tiếng để tiếp tục mở rộng thị trường cũ và thâm nhập
thị trường mới, trên cơ sở triển khai mô hình chuyên đề cây trồng có giá trị kinh
tế cao. Đồng thời cung cấp thêm sự tiện ích cho khách hàng trung gian và nông
dân qua dịch vụ, chính sách bán hàng, hậu mãi như: giao hàng tận nơi, đúng lúc,
hỗ trợ khoa học kỹ thuật, v.v... Bên cạnh đó không ngừng hoàn thiện và nâng cao
kỹ năng marketing, tăng cường thêm về số lượng của nguồn nhân lực, đặc biệt là
đội ngũ marketing.
b) Giá: Xây dựng kế hoạch về giá trong kinh doanh là vấn đề đòi hỏi
Công ty phải nghiên cứu các yếu tố một cách tỷ mỉ sao cho xây dựng được giá cả
thích hợp cho từng mặt hàng kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có lãi. Để có
mức giá hợp lý thì Công ty phải thường xuyên theo dõi căn cứ vào giá nguyên
liệu nhập từ các nguồn hàng hợp lý và giá gia công, căn cứ vào sự biến động của
các yếu tố trên thị trường và chính sách thuế của nhà nước.
Công ty nên áp dụng giá phân biệt cho từng mức bán của các đại lý cấp 1
một cách hợp lý. Tuy nhiên, Công ty nên khống chế các đại lý để họ thực hiện
đúng bảng giá quy định của Công ty khi sản phẩm tới tay người nông dân, triệt
để xử lý các đại lý tự động tăng giá bán các sản phẩm của Công ty như cắt
thưởng, không được hưởng chiết khấu nếu vi phạm nhiều lần có thể huỷ bỏ hợp
đồng để tạo ra một quy chế cho các đại lý, hạn chế việc vi phạm gây ảnh hưởng
xấu tới uy tín của Công ty.
Nghiên cứu kỹ các hoạt chất của sản phẩm, công dụng của sản phẩm để
Công ty định giá cho những sản phẩm có tính năng tương tự như của đối thủ

cạnh tranh. Trên cơ sở đó phân tích nghiên cứu nhằm đưa ra những định hướng
đúng cho chính sách giá của Công ty để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ.
Mặt khác, hiện nay việc sản xuất kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật chủ
yếu là gia công, sang chai đóng gói. Nguyên liệu thường phải nhập khẩu từ nước
ngoài nên giá bán sản phẩm thường được hình thành trên cơ sở giá mua nguyên
vật liệu, tỷ giá đồng ngoại tệ. Do vậy giá bán bị phụ thuộc vào tỷ giá của đồng
ngoại tệ và những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế, điều này gây
khó khăn lớn cho Công ty trong việc xây dựng một chính sách giá ổn định, hợp
lý. Để giảm bớt được những khó khăn này Công ty phải làm tốt công tác tạo
nguồn mua hàng, liên kết quan hệ hợp tác với nhiều đối tác nhằm tránh sự phụ
thuộc quá mức vào một số nguồn hàng và để tạo ra sự cạnh tranh giữa các đối tác
trong việc cung cấp nguyên liệu đầu vào, tạo điều kiện cho việc ổn định nguồn
đầu vào, giảm giá thành sản phẩm từ đó Công ty có thể dễ dàng tạo ra được
chính sách giá có sức cạnh tranh cao.
5.3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập hàng ngang
Để thực thi chiến lược hội nhập hàng ngang thành công thì ngoài các giải
pháp trên Công ty cần kết hợp thêm một số giải pháp sau:
a) Giải pháp về nguồn nhân lực: Con người là một yếu tố vô cùng quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đó là nguồn tài sản vô hình của
doanh nghiệp, một doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực
và trình độ chuyên môn cao, có tâm huyết để xây dựng Công ty thành một công
ty mạnh trong lĩnh vực kinh doanh thì đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn.
Công ty HAI có một đội ngũ những người lao động gắn bó với Công ty. Tỷ lệ
cán bộ công nhân viên làm việc tại văn phòng có trình độ đại học chiếm 60%
tổng số nhân viên, còn công nhân tại xưởng chủ yếu là người lao động chưa qua
đào tạo do đó có một số thuận lợi và khó khăn.
- Lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại văn phòng) phần lớn có trình
độ đại học và đội ngũ có khả năng này đang đóng góp tích cực vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty và thể hiện ở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty ngày càng có hiệu quả. Tuy nhiên do đặc thù của mặt hàng kinh
doanh là thuốc bảo vệ thực vật nên các nhân viên làm việc tại phòng Marketing
chủ yếu là những người được đào tạo tại khoa Nông Nghiệp nên họ có lợi thế là

hiểu biết kỹ lưỡng về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm nên có thể tư vấn cho khách
hàng trong quá trình làm việc tại các tỉnh nhưng cũng chính đội ngũ này lại là
những người trực tiếp thực hiện các chỉ tiêu của kế hoạch bán hàng cho nên xét
về tổng thể họ chưa được trang bị các kiến thức cơ bản về Marketing nên họ gặp
khó khăn trong quá trình bán hàng.
Lực lượng lao động trực tiếp (làm việc tại xưởng) chủ yếu là loại lao động
đơn giản cho nên năng suất lao động chưa cao, họ không có nhiều sáng kiến
trong việc cải tiến cách làm việc để tạo ra năng suất cao, còn nhiều thụ động
trong quá trình làm việc. Vì vậy công ty cần chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ
lao động để họ có thể tiếp cận công việc tốt hơn
- Đối với lực lượng lao động gián tiếp thì nên thường xuyên mở các lớp
đào tạo tại chỗ để trang bị thêm những kiến thức về Marketing, nghiên cứu thị
trường, cách thu thập và sàng lọc thông tin để họ vừa có khả năng tư vấn cho
khách hàng về sản phẩm lại vừa có các kỹ năng bán hàng thì hiệu quả công việc
sẽ cao hơn.
- Đối với lực lượng lao động trực tiếp thì nên đặt ra một số điều kiện khi
tuyển dụng như đã từng được đào tạo hoặc đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực có
liên quan. Tổ chức các đợt học tập để nâng cao năng lực vận hành và sử dụng các
loại máy móc thiết bị, kiến thức về an toàn lao động cho đội ngũ lao động hiện
tại, có chế độ thưởng cho những cá nhân có sáng kiến trong việc cải tiến sản xuất
nhằm nâng cao năng suất lao động.
b) Cơ cấu tổ chức: Các chiến lược được đề ra sẽ gắn với những thay đổi
trong cơ cấu tổ chức. Để đảm bảo các chiến lược được thực thi thành công, HAI
cần tuyển dụng và đào tạo những nhà quản trị viên và nhân viên có đầy đủ năng
lực và khả năng phù hợp với từng vị trí công tác. Để tuyển dụng được nhũng
nhân viên như vậy, công tác tuyển dụng cần minh bạch và công bằng. Việc phân
bổ nhân sự cũng cần phải đảm bảo tính công bằng và hợp lý, phân công đúng
người, đúng việc.
c) Chính sách khen thưởng: Một khi Công ty tuyển dụng các quản trị
viên và nhân viên có đầy đủ năng lực và khả năng để thực thi chiến lược, Công
ty cần có chính sách lương, thưởng theo thành tích một cách thỏa đáng. Các
chính sách này cần phải cạnh tranh để thu hút và giữ được nhân viên có năng lực

thực sự. Chính sách khen thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu có thể đo lường được
như doanh số, lợi nhuận.
c) Giải pháp nâng cao hoạt động tài chính:
Để Công ty tồn tại và phát triển thì hoạt động phòng tài chính kế toán cần
phải cải tiến cho phù hợp:
- Cần nâng cao nghiệp vụ, để công việc quản lý hàng hóa và tiền cho đúng
pháp luật. Tham gia vào các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ.
- Tối thiểu hóa các chi phí, cắt giảm các chi phí không hợp lý.
- Thường xuyên theo dõi tình hình công nợ của khách hàng, nhằm tránh
tình trạng khách hàng chiếm dụng vốn của Công ty. Không thể giao phó nhiệm
vụ này cho bộ phận kinh doanh theo dõi, cần sự kết hợp cho có hiệu quả.
- Cần xây dựng kế hoạch sử dụng vốn có hiệu quả, sử dụng các khoản vốn
cần thiết để đảm bảo cho nhu cầu mở dộng lĩnh vực hoạt động của công ty.
- Phải cập nhật kịp thời các văn bản của pháp luật về thuế xuất nhập khẩu,
thuế thu nhập doanh nghiệp,… để phục vụ có hiệu quả hoạt động Công ty.

Chương 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1. Kết luận
Với mục tiêu đề ra được chiến lược đúng đắn dựa trên những cơ sở khoa
học về chiến lược và thực tiễn, luận văn: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh
Công ty cổ phần Nông dược HAI giai đoạn 2010 – 2014 ” đã giải quyết được
các vấn đề cơ bản:
- Giới thiệu một cách khái quát về Công ty cổ phần Nông dược HAI, tình
hình tổ chức và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và hoàn cảnh
nội bộ của Công ty HAI để nhận diện các cơ hội và đe dọa của môi trường, vị thế
cạnh tranh của Công ty cũng như những điểm mạnh và điểm yếu của nó thông
qua các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Xây dựng mục tiêu của Công ty đến năm 2014, đồng thời sử dụng kết hợp
các ma trận SWOT, QSPM để hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược
có tính khả thi của Công ty.
- Đề xuất các giải pháp để thực thi các chiến lược trên.
Quá trình thực hiện các nội dung trên tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp
trên cơ sở vận dụng các kiến thức đã học. Tuy nhiên, với tính phức tạp của đề tài
chiến lược kinh doanh, trong điều kiện hạn chế về thời gian và kiến thức, nên
luận văn chưa bao quát và phát triển tất cả mọi nội dung, chắc chắn bài viết còn
nhiều thiếu sót, chưa phân tích chặt chẽ và mang tính chủ quan của tác giả. Tôi
hy vọng đề tài có giá trị thực tiễn, sẽ đóng góp một phần nhỏ vào quá trình sản
xuất kinh doanh của Công ty tại chi nhánh Đồng Tháp ngày càng hiệu quả hơn.
6.2. Kiến nghị
6.2.1. Đối với Công ty
Để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Nông
dược HAI, tôi có những kiến nghị sau:
- Chính sách củng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt
các khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho đội ngũ nhân viên.
- Chính sách nâng cao chất lượng quản lý với mục đích tăng hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Công ty.

- Chính sách phát triển kênh phân phối: xây dựng đội ngũ cộng tác viên,
hệ thống đại lý cấp 1, cấp 2.
- Chính sách đa dạng hóa sản phẩm: đưa vào khai thác các sản phẩm mới
nhằm mục tiêu đáp ứng thiết thực mọi nhu cầu của khách hàng để chiếm lĩnh thị
phần.
- Kiểm soát tốt tình hình tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính để sử
dụng hiệu quả nguồn vốn và vốn vay đảm bảo mục tiêu tăng trưởng của Công ty.
- Lập kế hoạch quảng bá cũng như hình ảnh và thương hiệu của Công ty
ngày càng tốt hơn.
6.2.2. Đối với Nhà nước
- Nước ta được bầu chọn là nước an toàn nhất trong khu vực để đầu tư do
tình hình chính trị xã hội ổn định, kinh tế phát triển mạnh. Nhà nước cần duy trì
tình trạng này trong tương lai.
- Cần xây dựng cơ chế chính sách rõ ràng, trong việc quản lý chất lượng
sản phẩm, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra các cơ sở sản xuất kém chất
lượng.
- Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho Công ty thông qua các chính
sách và khuôn khổ luật pháp tốt và thông thoáng hơn để ấn định các hoạt động
của Công ty trong tương lai.
- Cải cách chính sách thuế, chính sách thuế nhâp khẩu hiện nay của chúng
ta còn khá cao so với các nước trong khu vực, Nhà nước cần nghiên cứu và giảm
mức thuế suất sao cho nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Xay DNG Chin LC Kinh Doanh Cong Ty C PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Xay DNG Chin LC Kinh Doanh Cong Ty C PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Xay DNG Chin LC Kinh Doanh Cong Ty C PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -1- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -2- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -3- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -4- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -5- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -6- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -7- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -8- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết -9- SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 10 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 11 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 12 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 13 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 14 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 15 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 16 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 17 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Hình 2: Các sản phẩm của Công ty

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 18 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 19 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 20 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 21 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 22 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 23 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

TT Năm Mức lương bình quân

(Nguồn:Báo cáo của phòng Nhân sự và Tiền lương năm 2008)

 Chế độ đãi ngộ:

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 24 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Năm Năm Năm

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 25 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 26 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Năm 2006 Năm 2007 Năn 2008

Chi phí quản lí 3.296 0,79 4.951 1 5.671 0,90

Tổng cộng 385.854 92,86 448.904 90,58 567.543 89,30

(Nguồn: Báo cáo quyết toán năm 2006, 2007, 2008)

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 27 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 28 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Bảng 6: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 29 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 30 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 31 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 32 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 33 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 34 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

STT Trong nước Ngoài nước & 100% FDI

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 35 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

HAI An Giang ADC Arysta

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 36 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 37 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 38 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 39 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 40 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 41 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Các cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO

Các nguy cơ (T) Chiến lược ST Chiến lược WT

GVHD: ThS.Trần Ái Kết - 42 - SVTH: Nguyễn Thị Hạnh