AKUNTANSI MANAJEMEN

TACTICAL DECISION MAKING

Dosen Pengampu: Prof. Dr. I Wayan Ramantha, S.E, M.M., Ak., CPA

Kelompok 5:
1. Komang Alit Sawitri (1707532006)
2. Komang Alda Cika Arisandi (1707532008)
3. Ni Putu Dian Artini (1707532019)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2019
BALI
 TACTICAL DECISION MAKING
Pembuatan keputusan taktis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari beberapa
alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya: menerima pesanan khusus dengan harga yang
lebih rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur.
Meskipun keputusan taktis tampaknya ditujukan untuk kepentingan jangka pendek, namun
harus diingat bahwa keputusan jangka pendek seringkali memiliki konsekuensi jangka
panjang. Keputusan taktis harus mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan
meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek atau berskala kecil. Keputusan taktis yang
tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga
berguna untuk jangka panjang. Tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat jika keputusan
tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.
1. Modal Pembuatan Keputusan Taktis
Langkah-langkah yang menjelaskan proses pengambilan keputusan taktis adalah
sebagai berikut:
a. Mengenali dan menemukan masalah
b. Mengidentifikasikan setiap alternatif yang mungkin menjadi solusi yang layak
dari permasalahan serta menghilangkan alternatif yang tidak layak.
c. Mengidentifikasikan biaya dan manfaat yang berhubungan dengan setiap alternatif
yang layak. Selanjutnya mengidentifikasikan biaya dan manfaat mana yang
relevan/tidak relevan, serta menghapus biaya yang tidak relevan dari
pertimbangan.
d. Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
e. Memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap aspek kualitatif dari masing-
masing faktor, misalnya kualitas bahan baku, keandalan sumber pasokan,
perkiraan kestabilan harga, dll.
f. Membuat keputusan dengan memilih alternatif yang memberikan manfaat terbesar
secara keseluruhan.
2. Konsep Relevant Cost dan Revenue Cost
Relevant Cost
Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang dijelaskan pada topik
"Definisi, Model dan Etika Pengambilan Keputusan Taktis" menekankan pentingnya
pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Namun, sebelumnya perlu
disepakti terlebih dulu dengan apa yang dimaksud dengan biaya relevan itu. Kalau
sudah sepakat tentang pengertian biaya relevan, selanjutnya akan lebih mudah
menjawab bagaimana mengidentifikasi dan menentukan biaya-biaya apa saja yang
relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan sebuah keputusan. Biaya relevan
merupakan biaya yang akan trjadi di masa depan yang besarannya berbeda pada
masing-masing alternatif keputusan. Semua keputusan berhubungan dengan masa
depan; karena itu, hanya biaya masa depan (yang akan terjadi) yang dapat menjadi
relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya
harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif
dengan alternatif yang lain. Bila biaya tersebut, sekalipun merupakan biaya yang akan
terjadi di masa depan bila suatu keputusan diambil, tetapi besarannya tidak berbeda
antara satu alternatif keputusan dengan alternatif yang lain, maka biaya tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan
(irrelevant cost). Kemampuan mengidentifikasi biaya relevan dan biaya tak relevan
merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.
Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, cona bayangkan misalnya ada
alternatif keputusan yakni membuat atau membeli. Kita tahu bahwa biaya tenaga kerja
langsung yang digunakan untuk memproduksi tangkai dan paking adalah 150.000 per
tahun (menurut volume normal). Apakah biaya ini harus dipertimbangkan dalam
keputusan tersebut? Untuk menjawabnya kita perlu menjawab lebih dulu pertanyaan
apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
kedua alternatif? Biaya tersebut tentu saja merupakan biaya masa depan. Untuk
memproduksi tangkai dan paking selama tahun berikutnya membutuhkan jasa tenaga
kerja langsung, yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda di antara
kedua alternatif? Apabila tangkai dan paking dibeli pemasok eksternal, maka tidak
diperlukan produksi internal. Jasa tenaga kerja langsung untuk tangkai dan paking
adalah sebesar nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua alternatif
(150.000 untuk alternatif memproduksi dan 0 (nol) untuk alternatif membeli). Karena
itu, biaya ini termasuk biaya relevan. Implisit dalam analisis ini adalah biaya masa
lalu untuk mengestiminasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru
untuk aktivitas normal adalah 150.000. Biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai
estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi
biaya relevan, namun biaya tersebut seringkali digunakan untuk memprediksi jumlah
biaya masa depan.

Revenue Cost
Revenue merupakan salah satu akun yang dikategorikan sebagai akun penting.
Tolak ukur dari keberhasilan suatu perusahaan beranjak dari jumlah revenue. Namun
perihal yang tidak kalah pentingnya adalah biaya. Berapakah biaya terkait dengan
 “jualan” Anda? Bukan merupakan bisnis yang baik jika kita menjual barang jualan
dengan margin yang sangat tipis dan yang pada ujungnya menghasilkan Operating
Income yang kecil atau bahkan merugi.
Costing merupakan perihal yang penting dan tidak mudah. Kita perlu
mengetahui berapakah product cost untuk barang yang kita jual. Pertama kita perlu
melihat dulu nature dari bisnis kita. Di artikel ini akan dibahas mengenai klasifikasi
umum nature bisnis.
3. Peranan Activity Usage Model dalam Menilai Relevansi Biaya dan Pendapatan
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya
relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya
tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan
kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan
dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit. Kuncinya adalah bahwa
perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus
dipertimbangkan ketika menilai relevansi.
a. Sumber Daya Fleksibel
Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di
antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas
tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau
belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa
sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya
yang ditawarkan.
b. Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada
kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan
taktis.
- Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh
sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah
kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja
sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja
yang dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat
terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan
(2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi
permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
- Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Pengeluaran sumber daya
periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan
sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan
 permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi
pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi
pengambilan keputusan taktis.
4. Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi Bisnis
Konsep keputusan taktis dapat digunakan dalam berbagai skenario pembuatan
keputusan seperti berikut ini:
a. Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya,
manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan
produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan
keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang
berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu –
satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan
dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik
yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan
mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut
tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi
10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan
membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut
sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah
swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,
menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah
kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.
Biaya full absorption cost dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20
b. Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada
pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-
pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang
beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen
dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit
ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium.
Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit
(dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000
c. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk,
harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar
perhitungan biaya variable menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan
meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segmen dan margin segmen
sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Norton Materials – memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan
laba ruginya

Balok Bata Genteng Total

Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
- iklan 10 10 10 30
-Gaji 37 40 35 112
-Penyusutan 53 40 10 103
-Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi:Beban tetap umum 125
Laba operasi $210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal
ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan
genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi
dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan
ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga
sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual
kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya
juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua
tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat
ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak
penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000
dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar
$10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus
lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk
memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.
d. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual
pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or
process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para
menejer.
 Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan
besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman
buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di
setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang,
pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut selanjutnya dikirim ke
gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut
(termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan.
Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya)
disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil
tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B.
Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat
ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon
jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel
jens B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan
harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses
lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16
ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel.
Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime
memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng.
Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini
dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel
menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan
atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya
umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan.
Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan
apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut.
Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda
dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel.
Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian
juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya
pemrosesan termasuk relevan.
 Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan
demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika
apel diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah
$450 ($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon).
Karena pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari
pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses
apel jenis B menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.
Memproses Menjual Perbedaan Jumlah
lebih lanjut jika Memproses
lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R. Mowen, Maryanne M. 2012. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Selemba Empat.