Menaxhimi I Projekteve PDF

Menaxhimi i Projekteve 2
HYRJE
Projektet në ditët e sotme përbëjnë një instrument të rëndësishëm zhvillimor të

përdorur masivisht si nga sektori publik edhe nga organizatat private. Ato janë
gjithashtu një prej rrugëve kryesore të destinimit të fondeve të Komunitetit Evropian
dhe organizatave ndërkombëtarë (FMN, BB, BERZH etj) për ndihmën drejt vendeve të
pazhvilluara dhe atyre në zhvillim.
Parë në këtë këndvështrim formimi i specialistëve të rinj me njohuri bashkëkohore, ku

Menaxhimi i Projekteve padyshim përbën një pjesë integrale, është një mundësi për tu
përballur me sukses me sfidat zhvillimore të sotme por edhe ato të së ardhmes.
Menaxhimi i Projekteve është një disiplinë që synon të ofrojë njohuri teorike mbi
projektet por edhe të pajisë nxënësit me shprehi praktike dhe aftësi menaxheriale për to.
Materiali që do të trajtojmë në vazhdimësi është mbështetur mbi programet e disa prej
shkollave më të mira perëndimore si edhe udhëzimet e Institutit Ndërkombëtar të
Menaxhimit të Projekteve (USA).
Ky material didaktik synon të japë njohuri mbi konceptin e projektit, dimensionet e tij,
menaxherin e projektin dhe rolin e tij, karakteristikat e projektit, fazat e ciklit të
projektit, hartimin e tij, menaxhimin e kohës, kostos por edhe të performances së
projektit, menaxhimin e riskut dhe vlerësimin e treguesve financiarë të projektit.
Në material janë bërë përpjekje që konceptet, ilustrimet si dhe pjesë të tjera të jenë sa më
të përshtatshme dhe të vlefshme.
2
TABELA E PERMBAJTJES
HYRJE .................................................................................................................................................. 2
TEMA 1................................................................................................................................................4
PROJEKTI DHE PARIMET...........................................................................................................5
1. HYRJE DHE PARIMET .................................................................................................................. 5
2. PROJEKTI SI PROCES ................................................................................................................. 12
3. DIMENSIONI I PROCESIT.......................................................................................................... 16
4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM)........................................... 20
5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI)............................................. 21
6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES..................................................................... 24
7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL........................................................................................... 27
TEMA 2..............................................................................................................................................30
MENAXHERI I PROJEKTIT.......................................................................................................30
1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT ....................................................................................... 30
2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT.......................................................................... 31
3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET..................................... 33
4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER PROJEKTESH ?.......................... 35
TEMA 3......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
DIZENJIMI I PROJEKTIT...........................................................................................................45
1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?............................................................................... 45
2. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT. ....................................................................................... 47
3. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT .................................................................................. 61
TEMA 4..............................................................................................................................................64
NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT.......................................................64
1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT .................................................................................. 64
2. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT .................................................................... 67
3. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?.............................................................................. 71
4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT. ................................................................... 73
TEMA 5..............................................................................................................................................77
PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT...........................................................................77
(PLANI: HAP MBAS HAPI) ........................................................................................................77
1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET? (Fushëveprimi i menaxhimit)................................ 78
2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS. .............................................. 82
3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP................................................................................................... 83
3.1. Identifikimi kush bën çfarë? Matrica e caktimit të përgjegjesive ............................................. 84
3.2. Menaxhimi i Kohës. .................................................................................................................. 85
3.3. Përgatitja e një Kalendari të Projektit (Një proces me shtatë hapa)........................................... 86
3.4. Krijimi i diagramës logjike....................................................................................................... 87
3.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve.................................................................................... 90
3.6. Konvertimi i diagramës logjike në një plan kontrolli për projektin. ........................................ 92
3
3.7. Llogaritja e itenerarit kritik....................................................................................................... 94

4. MENAXHIMI I KOSTOS............................................................................................................ 95
4.1. Llojet e kostove......................................................................................................................... 96
4.2 Zgjedhja e duhur e programeve informatike në menaxhimin e projekteve.............................. 99
TEMA 6............................................................................................................................................101
MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË. .....................................................................101
1. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË...............................................................................101
2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT. .............................................................................104
2.1. Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju...................................................................................104
2.2. Matja; sa do të dëmtoheni. .......................................................................................................107
2.3. Analiza e kërcënimeve.............................................................................................................107
2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve.......................................................................................................109
2.5 Menaxhimi i rriskut të projektit si proces .................................................................................110
2.6. Akomodimi i pasigurisë............................................................................................................110
2.7. Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit. ...........................................111
2.8. Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit të vlerësuar. .........................................113
2.9. Përdorimi i programeve të gatëshme komerciale të vlerësimit..................................................113
TEMA 7............................................................................................................................................116
RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË PROJEKTIT..........................116
1. KUPTIMI I KONTROLLIT. ........................................................................................................116
2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT ........................................................................117
3. FOKUSI I KONTROLLIT............................................................................................................118
4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT. ..........................................................................119
5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR. ..........................................................................................126
6. VERPRIMET KORIGJUESE........................................................................................................130
4
TEMA 1
PROJEKTI DHE PARIMET
1. HYRJE DHE PARIMET

2. PROJEKTI SI PROCES
3. DIMENSIONI I PROCESIT
4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM).
5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE
6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES
7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL
OBJEKTIVAT E TEMËS
Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:
Ø Të njohë definimin e projektit, menaxhimit të projektit dhe

menaxherit të projektit, kufizimet ose kornizat e projektit.
Ø Të njohë dhe përshkruajë fazat e ciklit të jetës së projektit
Ø Të evidentojë faktorët që mund të shkaktojnë problem në zbatimin e

një projekti, faktorët që e bëjnë të parashikueshëm një projekt.
Ø Të njohë dhe interpretojë dimensionet e projektit.
Ø Të dijë dhe arumentojë karakteristikat e projekteve dhe dallimin e

tyre nga aktivitetet e biznesit ose programet publike.
5
1. HYRJE DHE PARIMET përditshëm ose natyrën e operacioneve
të cilat janë të perseritshem, perma-
"90% e parë e një projekti të merr 90% nente ose gjysme permanente duke
të kohës, 10% e fundit të merr 90% të shërbyer si aktivitete funksionale për
tjera." të prodhuar të mira (produkte dhe
Thjeshtësia dhe humori mund të mos shërbime).
jetë e para gjë që na vjen në mendje kur A keni pasur ndonjëherë këtë ndjenjë
mendojmë rreth menaxhimit të një në lidhje me një projekt?
projekti. Megjithatë, ne do të përpiqemi nuk mjafton koha
për të qenë të thjeshtë, të qartë dhe shumë pak njerëz
konkretë gjatë rrugës sonë në shtrimin, njerëzit nuk janë të sigurt se çka
përcaktimin, analizën dhe vlerësimin duhet të bëjnë
teorik dhe praktik të problematikës dhe shumë punë për të bërë etj
argumenteve tona.
Çfarë e shkakton këtë ndjenjë e
Ky kapitull parashtron disa parime dhe nganjëherë presion lodhës?
çështje kyçe që lidhen me menaxhimin
Në kuptimin e saj të përgjithshëm,
dhe menaxherin e një projekti.
mungesa e planifikimit.
Përkufizimet janë të shumtë, por
thellësisht ato shprehin të njëjtën gjë: një Njerëzit inkuadrohen në një projektet
projekt është një veprimtari e pa planifikimin e duhur dhe shpesh pa
përkohshme, me një fillim dhe fund të njohjen e duhur, dhe pasi kanë bërë një
qartë (megjithëse nuk duket se disa pjesë të rrugës ata fillojnë të kuptojnë se
projekte do të marrin fund ndonjëherë); çfarë do të duhet realisht të bëjnë dhe sa
ajo ka të përfshira me kohë të plotë ose larg do të shkojnë duke u pushtuar
të pjesshme burime; ajo ka një hierarki kështu nga një ndjenje e natyrshme
të përkohshme të menaxhimit që paniku.
shpesh merr përparësi mbi hierarkinë e
kompanisë; dhe ajo përcakton (merr Ndonjëherë afatet e përfundimit futen
përsipër të realizojë) objektiva të qarta, në mënyrë arbitrare, por ndonjëherë
si psh një sistem IT , një prodhim të ri, menaxheret e projektit i pranojnë vetë
një shërbim të ri, një krijim, rregullim ato pa u shqetësuar për projekt planin e
apo implementim teknik, institucional duhur të veprimeve për të arritur deri
apo çfarëdo tjetër . aty.
Por ju kurrë nuk do të mund ti

Sikundër përcaktuam me sipër natyra e shmangeni këtij lloj “presioni”, që në
përkohshme përben një dallim fakt nuk është as e dëshirueshme por i
thelbësor të projektit me biznesin e
nevojshëm për të siguruar një Projektet, po të mos ishin përgatitur me

mbarëvajtje të mirë të të gjitha kujdes në detajet kryesore, atëherë do të
aktiviteteve dhe një ritëm konstant të kishte ineficence si dhe shpenzime të
ecurisë se projektit. kota, pra një humbje në kapitalin
kombëtar.
Ato çka thamë s’janë gjë tjetër veçse
Ende në shume vende mundësia për të
pajisja me nivelin e duhur të angazhimit
përgatitur dhe analizuar projektet është
të menaxherit i tillë që kur të keni bërë
e vogël. Administratorët, bile dhe ata
një aplikim projekti të keni së paku një
që janë në pozita të rëndësishme
shans për të luftuar për arritjen e tij.
planifikimi, vazhdimisht nënvleftësojnë
kohën dhe përpjekjet që duhen për të
Ndoshta problemi i vetëm e më i vështirë
përgatitur projekte të përshtatshme.
më të cilin ndeshen menaxherët e nivelit
Megjithatë esencialisht duhet dalluar
të lartë në vendet në zhvillim, është
zbatimi i një programi dhe i një projekti.
zbatimi i programeve të zhvillimit. Ne
shumicën e rasteve kjo mund të ndodhe Projektet janë një mënyrë për të sjellë
për shkak të një përgatitjeje jo të mire të ndryshime të parashikueshme. Futja e
projekteve. Përgatitja e projektit nuk këtij termi nuk është kaq e rastësishme
është i vetmi aspekt i zhvillimit të një por nënkupton aftësitë menaxheriale
sektori, i prosperitetit të një organizate për të parashikuar ndryshimin, kostot,
apo i planifikimit. kohën, si dhe gjithçka që ka të bëjë me
rezultatin e një projekti.
Identifikimi i objektivave të zhvillimit
,hartimi i strategjive efektive, zgjedhja e Çfarë e ndihmon një projekt të bëhet i
grupeve apo fushave prioritare që do të parashikueshëm?
përfitojnë nga investimet, si dhe § synime të qarta
mobilizimi i burimeve, të gjitha këto § role të qartë
janë probleme mjaft kritike. Por për § një plan të qartë
shume aktivitete të zhvillimit, përgatitja § mekanizmat të qarta të kontrollit
me kujdes e projektit e veçanërisht e § struktura të qarta raportuese ... me
pjesës se shpenzimeve, është në mos më fjalë të tjera menaxhim të mirë të
esenciali, mjeti më i mire për të siguruar projektit.
eficiencë, për të siguruar përdorimin Lind pyetja: nëse ne kemi një kosto
ekonomik të fondeve të kapitalit si dhe totale të projektit të përcaktuar, çfarë
për rritjen e mundësive për zbatimin në përqindje duhet të shpenzohen për
kohë të projektit. planifikimin, kontrollin, raportimin,
punën drejtuese etj?
7
Përgjigja është: ajo varet A kemi ne një zgjidhje midis një projekti
Imagjinoni një projekt të thjeshtë që të kostuar 100% me menaxhim projekti
bëhet nga disa ekspertë të cilët kanë dhe një projekti të kostuar 85% pa të?
bërë shumë projekte të ngjashme më Natyrisht që përgjigja do të ishte e para.
parë. Ata mund të kenë nevojë e shumta Me fjalë të tjera, menaxhimi i projektit
për ta kontrolluar dhe kështu ndoshta është një investim: ai rezulton me më
vetëm 5% të totalit të kostos do të ishte e pak kosto i përfshirë në një projekt sesa
mjaftueshme për menaxhimin e do të duhej të shpenzohej në rastin e
projektit. kundërt.
Por në ndryshim me këtë le të Menaxhimi i projekteve është disiplina

imagjinojmë një projekt kompleks të e planifikimit , organizimit dhe mena-
shtrirë nëpër shumë vende, të përbërë xhimit të burimeve me qellim përmbi-
kryesisht nga specialiste pa përvojën e shjen e objektivave specifike të
duhur, që vetëm sa shpenzojnë kohën e projektit dhe realizimin e qëllimeve të
tyre për projektin do të nevojitej një tij.
pjesë e konsiderueshme e kostos vetëm
për ta mbajtur në “binarë” projektin Sfida kryesore e menaxhimit të projektit
ndoshta edhe 35% të kostos totale të është që të arrijmë të gjitha qëllimet e
projektit mund të shpenzohej për të projektit dhe objektivat ndërsa qëndro-
menaxhuar projektin1. jmë brenda kufizimeve dhe kornizave të
vendosura që me pare ku sigurisht rolin
Le të supozojmë që për një projekt të kryesor e luajnë : performanca, koha,
caktuar kemi përllogaritur si të dhe buxheti.
përshtatshme një shumë prej 15% të
kostos totale për menaxhimin e Performanca e kerkuar
projektit. Por sponsori i projektit na
drejtohet “ hiqni dorë nga burokracitë
dhe reduktoni koston e projektit me
15%”.
Si do ti përgjigjeshim ne? Limiti buxhetor
1
Project Management, M. Harding Roberts, 2008. Kohezgjatja e kerkuar
8
Sfida tjetër edhe më ambicioze është që Gjate vëzhgimit të parë ju vini re se të

të zgjedhe dhe optimizoje alokimin dhe gjitha ekipet (pesë ekipe) që do të
integrimin e inputeve të nevojshme për merren me të kanë praktika të
të përmbushur objektivat e paraca- ndryshme pune si dhe secili përdor
ktuara. terminologji menaxheriale të ndryshme
Një nga shumë aftësitë e menaxherit të të menaxhimit të projektit. A do të
projektit është të dijë pothuajse përbënte kjo një problem për ecurinë e
instinktivisht sa kontroll të ushtrojë në projektit? Normalisht po.
mënyrë që projektet e vogla të mos
vuajnë nga burokracia e panevojshme Teorikisht por jo vetëm, çdo projekt në
që mund të jetë karakteristike për të një kompani në sektorin publik ose
implementuar projekte të mëdha. privat duhet të përdore të njëjtën
metodologji si dhe qasje menaxhuese.
Megjithatë jo të gjithë teknicientët bien Një gjë e tille mund të arrihet nga
dakot më këtë tezë të fleksibilitetit adaptimi i rregullave dhe udhëzimeve
esencial. Por ne, me ndikimin e të njëjta që vijnë në sinkron me
metodologjive do të merremi në temat e karakteristikat e kompanisë si: struktura
ardhshme. organizative, niveli i brendshëm i
komunikimit, delegimi i pushtetit dhe
Supozojmë se jeni pranuar për të përgjegjësive, niveli teknologjik etj,
menaxhuar një projekt i cili për ju ne një sigurisht jo të standardeve të cilat janë
vlerësim me të hollësishëm, përbëhet një pjesë e definuar në mënyrë të qartë
nga 5 nën-projekte: jo nga kompania por nga donatori.
procese biznesi agroindustriale Megjithatë duke u ballafaquar me

zhvillimi i programeve projektin tonë të parë do të na duhej të
teknologjike instalimin e dinim cilat gjëra duhet të zgjedhim?
programeve
trajnimi i specialisteve Një ide interesante do të ishte për
zbatimi dhe vlerësimi i ecurisë menaxherin e projektit të vendose
mënyrën e kontrollit të projektit dhe ta
prezantojë atë tek mbështetësit e
projektit të cilët duke e rishikuar me
kujdes mund të reagojnë: Ju jeni tepër
burokratik në idetë tuaja ose,ju nuk keni
bërë një plan kontrolli të mjaftueshëm
ose, duket diçka e drejtë dhe serioze. Në
9
qoftëse do të ishte një nga dy përgjigjet e më të plota e kjo është dhe argument i
para mbështetësit e projektit do të na parë konsultës me ta.
ndihmonin paraprakisht për të pare
metoda më të përshtatshme dhe plane Koncepte Bazë:
PROJEKTI- nje sipermarje apo iniciative e perkohshme me qellim krijimin e nje

produkti apo sherbimi te caktuar.
MENAXHERI I PROJEKTIT- një njëri që drejton projektin dhe që ështe përgjegjës per
suksesin ose dështimin e projektit.
MENAXHER I RASTESISHEM I PROJEKTIT- një person që vendoset në rolin e

menxherit te projektit me teper si rezultat i domosdoshmërise dhe nevojave të organizatës
sesa nga ecja drejt një kariere të tille apo aftesive te tij personale.
Por cilat do të ishin disa nga argumentet pro dhe kundër të qenit një menaxher
projektesh:
Argumenta PRO! Argumenta KUNDER!
a. Një hap i hedhur drejt provomit a.Ka shumë përgjegjësi dhe pak
të aftësive. autoritet.
b. Ju pajis me ndjenjën e vetëdijes b.Kërkon tolerance dhe

për arritje. mirkuptim.
c. Siguron një larmi aktivitetesh. c. Mund te shkeputeni nga puna

juaj profesionale e paster.
d. Ju jep juve të drejtën e zgjedhjes.
d.Rezikoni të deshtoni që ne hapin
e. Ju mundeni të ndikoni mbi
e pare te karieres.
organizatën .
10
Pavarësisht si mund të ndjehemi me Por çfarë duhet të dijë një menaxher i

marrjen e kësaj detyre e vërteta është se një projekti?
të qenit një menaxher projekti është a. Një menaxher projekti duhet të dije
vërtet një eksperience e dobishme dhe e diçka nga gjithçka.
pazëvendësueshme.
b. Ti kushtoje vëmendje çdo detaji
por të mos mbyllet dhe mbulohet
Kjo është një detyre e veçantë dhe e
nga detajet.
ndryshme nga çdo detyrë tjetër. Është
komplekse, interesante dhe një mundësi c. Të marrë vendime të shumta me
që ju të testoni veten. Kështu pra ne informacione të pamjaftueshme.
mund të bëhemi një “pike e forte”, një d. Të kërkojë zgjidhje të pranueshme
adresë e shumë pyetjeve nga njerëz të më tepër sesa zgjedhje perfekte.
organizatës, pyetje së cilave nuk duhet
e. Të kombinoje zgjidhjet teknike me
të nxitohemi ti japim përgjigje vetëm
natyrën njerëzore.
(kjo shpjegon në fund të fundit të
pasurit një ekip të projektit) dhe duke f. Të merret me çështje administrative
menduar dhe punuar në ekip mund ti përveç gjithë të tjerave.
bëjmë gjerat mirë pavarësisht se
Por ndërsa ne jemi duke punuar në
delegimi i pushtetit dhe mbajtja e
punën tone ne do të na duhet të
përgjegjësive për veprimet e të tjerëve
bashkëpunojmë ngushte me shumë
mund të mos na pëlqejë fare.
njerëz brenda dhe jashtë organizatës.
Por jo të gjitha objektivat që ne duam të
Këto janë aftësitë që kërkohen nga
realizojmë do të gjejnë një aleat të mire.
menaxheri i projektit. Kjo është sfida!
Vetë politikat e organizatës dhe përbërja
Shpesh do të na duhet ti marrim punët
e saj, diktojnë se jo çdonjëri e mirëpret
në dore permes të tjerëve pavarësisht se
menaxhimin dhe menaxheret e një
nuk kemi autoritet të plotë mbi ta, kemi
projekti.
përgjegjësi të plotë për to. Jo çdonjëri në
Shumë njerëz mund ta vlerësojnë rolin
ekipin tonë ka aftësi profesionale dhe
tone, ta admirojnë dhe respektojnë atë,
kapacitetin që ne do të dëshironim por
por një gjë e tillë nuk mund të thuhet
është shumë e rëndësishme që ne ti
për të gjithë.
motivojmë, drejtojmë dhe udhëheqim
njerëzit e ekipit për të kthyer çdo aftësi
Ne duhet të jemi në gjendje të
ne një instrument suksesi.
kuptojmë gjithsecilin dhe të tregojmë
veten.
11
Në fund të projektit ne do të mund të Njerëzit që rriten profesionalisht me

kthejmë kokën e të shohim mbas këto lloj procesesh zhvillojnë një kulturë
produktin që kemi krijuar dhe rezultatin dhe stil menaxhimi të përshtatshëm me
që kemi arritur, të ndihemi krenarë për këtë natyrë pune të bazuar në procese
suksesin dhe organizatën tone. operacionale të një lloj refleksi të
kushtëzuar reagues; tani kam për të bërë
Kështu udhëheqja e një projekti kërkon këtë, kam për ta bërë shpejt dhe saktë,
kombinimin e shumë aftësive, përfshin duke krijuar në këtë mënyrë një lloj
detyra të ndryshme e të panumërta stereotipi të menaxhimit të operacionit.
duke përbëre një sfidë të rëndësishme.
Ne qoftëse ne ndihemi gati Megjithatë, njerëzit që rriten profesion-
psikologjikisht dhe profesionalisht për nalisht në kompani ndërtimi kanë një
ta pranuar atë ne jemi pikërisht në eksperiencë të ndryshme. Ata janë duke
rrugën e duhur për tu bërë një hedhur konstruksionin e betonit dhe
menaxher projekti i suksesshëm. Mbetet asnjë nga klientët që kanë prenotuar
tashmë të dimë cila është mënyra më e shtëpi nuk merr në telefon për të pyetur
mire për ta bërë këtë. sa beton do hidhet apo sa tulla do
vendosen por a do të mbarojë shtëpia
2. PROJEKTI SI PROCES brenda 3 vjetëve. Këta njerëz do të
duhet të planifikojnë të gjitha
Në shumë kompani ekzistojnë, në operacionet për të rezultuar me
ekstreme, njerëzit që janë të orientuar korrektesë kjo e fundit, pra këta njerëz
nga procesi dhe ata që janë të orientuar dinë gjithçka rreth planit.
nga projekti. Për shembull, vizitojmë
ndonjë njësi bankare dhe shikojmë se Nëse ne do ti drejtohemi njerëzve që
çfarë ndodh atje. Dikush vjen të paguajë kanë përvojë të madhe në menaxhimin e
një faturë. Punonjësi i bankës fillon të projekteve dhe i pyesim se çfarë e bën
operojë për të kryer këtë proces që një projekt të suksesshëm ata do të
mund ti marrë atij në total 30 sekonda. përgjigjeshin thjesht: "Planifikimi,
planifikimi, dhe më tepër planifikim."
Çdo detyrë e këtij punonjësi që do të Por në një proces të bazuar në reagimin
bëjë gjatë ditës do të jetë shkaktuar nga e menaxherit përgjigja mund të jetë: "Jo!
një stimul i jashtëm si: "ju lutem mund Unë jam duke menaxhuar dyqind veta
ta paguaj këtë faturë?" dhe ata e kryejnë në kompaninë time dhe nuk shoh
atë përgjatë ditës në mënyrë krejt të ndonjë nevojë për të gjithë këtë marrëzi
pavarur nga çdo punë tjetër që mund të pa kuptim të planifikimit, unë i ve
kryejnë. njerëzit në punë dhe ata e bëjnë atë.
12
Por pavarësisht kësaj “përplasjeje” mjaftueshme për ta përmbushur atë me

kulturore menaxheriale do të na duhet sukses.
të ndajmë tani dhe të dallojmë qartë dy
pjesë: një veprim operacional dhe një Nisur nga kjo pikëpamje mund të
kompani të orientuar mbi këtë bazë, ndërtojmë dy skema.
një proces zbatimi tërësor projekti dhe
kompani të organizuara dhe orientuara Në një kompani të ndërtuar kryesisht
mbi këtë baze ku domosdoshmërish çdo mbi bazë procesesh, hierarkia e
projekt duhet të jetë i planifikuar në kompanisë është ndërtuar e tille për të
detaje, i mbështetur në burime humane menaxhuar ato në pjesën e poshtme të
të besueshme dhe profesionale, në strukturës që merret drejtpërdrejt me
resurse materiale dhe monetare të aktivitetet e përditshme.
Figura 2.1: Organizata e bazuar mbi procese
Megjithatë, në një kompani të bazuar kryesisht mbi projekte problematika është krejt e
ndryshme.
13
Figura 2.2: Organizata e bazuar mbi projekte
Në praktikë, shumica e kompanive janë Mosndarja e roleve dhe

hibride: disa prej një departamenti janë përgjegjësive
duke punuar pikërisht për të dhe
Kërkesat të mjegullta
brenda tij, pra duke bërë “punën e
duhur”, ndërsa të tjerë janë “dhënë me Mungesa e udhëheqjes nga
qera” me kohë të plotë apo të pjesshme donatori
në projekte të drejtuara nga menaxherë Mungesa e përfshirjes dhe
të tjerë duke bërë që dy skemat e komunikimit
mësipërme të jenë të lidhura
Probleme me planifikimin
(kombinuara).
Devijime të pakontrolluara nga
Po cilat do të ishin disa nga faktorët që procesi
mund të na shkaktojnë probleme në Mungesë monitorimi dhe raportimi
zbatimin e një projekti? Të tillë mund të
Injorimi i pengesave ose
përmendim:
problemeve të përditshme etj.
Kohëzgjatja e papërcaktuar
Përfundimisht duhet të themi se shkak
Objektivat e paqarta për dështimin e një projekti do të jetë
kryesisht mosmenaxhimi i mirë i tij.
14
Disa dekada më parë ka mbizotëruar mjetet e duhura në momentin e duhur

ideja se është e mjaftueshme që vetëm të dhe në mënyrën e duhur.
përcaktohen mirë fazat e projektit dhe
Një projekt nuk duhet dhe nuk mund
çdo gjë do të ecë si duhet, menaxherët
të menaxhohet apriori.
kanë thjesht detyrën të ndjekin fazat
Menaxhimi i projekteve si proces mund
njëra mbas tjetrës dhe kështu të arrijnë
të shihet mbi dy kolona kryesore:
suksesin. Janë ndërtuar mbi këtë baze
metodologji të tëra dhe janë shpenzuar
1. Art- procesi i udhëheqjes se
shumë para.
njerëzve dhe punës në ekip.
Por zhvillimi i shpejtë i teknologjisë dhe

2. Shkence-kuptimi i teknikave,
informacionit, kompleksiteti dhe
përdorimi i mjeteve dhe kryerja e
dinamika e madhe e problemeve do ti
proceseve.
vështirësojnë projektet.
Si konkluzion mund të themi se

Po le ti referohemi një shembulli të
menaxhimi i projekteve nuk është një
thjeshtë: nëse dëshironi që të bëheni një
sfidë e mirëfilltë intelektuale por dhe
hidraulik ju mund të mësonit se si një kombinim i gjerë aftësish dhe
përdoren 50 lloj çelësash në arkën tuaj të shprehish shumë prej të cilave mund të
veglave. Por në punën tuaj të parë ju jene të reja për ne.
mund të përdorni vetëm 2 prej tyre.
Është më shumë e rëndësishme të dihet Pak më lart ju përcollëm urimet për
se cilët pajisje do të përdoren dhe kjo do pranimin tuaj si menaxher i një projekti
të përbënte kyçin për suksesin e punës por le të vazhdojmë të japim orientimet
suaj. Në një punë tjetër shumë më të tona për të ecur më tutje duke marrë të
madhe ju do t'ju duhet mbase të tjera njohuri mbi menaxhimin e një
përdorni gjysmën e pajisjeve tuaja, por projekti.
në asnjë punë dhe asnjëherë nuk do të
jetë e nevojshme të përdoren të gjitha Menaxhimi i projekteve mund të shihet
pajisjet. në tre dimensione:
§ Dimensioni i procesit.
E njëjta analogji mund të bëhet me
menaxherët e projektit të cilët mund të § Dimensioni ndërpersonal dhe i
jene të aftë për menaxhimin e sjelljes.
rreziqeve, përcaktimin e qëllimeve, § Dimensioni organizacional.
planifikimin dhe vlerësimin, zgjidhjen e
konfliktit, etj por do të duhet të përdorin
15
3. DIMENSIONI I PROCESIT përkohshme për të arritur një synim të

Çdo organizatë përballet gjatë aktivitetit caktuar.
të vet me probleme, nevoja dhe
mundësi. Në se ky përcaktim duket i gjerë, ai
qëllimisht është i tille. Siç do të
Problemet si eficenca e ulët operaci- shikojmë, formati i projektit mund të
onale, nevojat si rritja e hapësirave të përshtatë përpjekje të ndryshme. Një
punës së punonjësve si dhe mundësitë tërësi aktivitetesh bujqësore të
për të penetruar në një treg të ri janë ndryshme mund të hidhet në formë
vetëm disa nga një numër gati i projekti.
pafundmë situatash të cilat menaxhimi
duhet të adresojë në procesin operativ P.Sh, Banka Botërore jep ndihmë për
dhe organizacional të një kompanie. projekte të ndryshme bujqësore si për
Këto probleme, nevoja dhe mundësi na ujitjen, kredinë rurale, krijimin e
japin një shtysë për të identifikuar ekonomive të reja, për pemëtarinë, për
alternativa dhe për të dhënë zgjidhje. makineritë bujqësore, për shërbimin
Arritja e këtyre zgjidhjeve përbën një këshillimor (ekstensionin), për kërkimin
ndryshim për organizatën. etj. Në planifikimin e projekteve
bujqësore, forma duhet të ndjekë një
Parë në këtë këndvështrim një projekt përmbajtje analitike.
implementohet për ta dhënë këtë
ndryshim. Përgjithësisht ne e mendojmë një projekt
bujqësor si një aktivitet investimi, gjatë
Natyrisht që përgjegjësi kryesor për të cilit burimet financiare pritet që të
realizimin me sukses të një projekti krijojnë mjete kapitale, të cilat do të
është menaxheri i projektit si një agjent sigurojnë përfitim brenda një periudhe
përfaqësues i ndryshimit duke patur si kohe të dhënë. Por në disa projekte
udhëheqës procesin e menaxhimit të shpenzimet bëhen për prodhimin apo
projektit. për mirëmbajtjen, e atëherë përfitimet
nga ato priten të vijnë më shpejt,
Çfarë është një projekt? zakonisht brenda vitit.
Ka përkufizime të shumta për projektet
një prej të cilëve dhe ai i parashtruar më Ne fakt, vija ndarëse mes një "investimi"
lart që në fund të fundit përbëjnë të dhe një shpenzim prodhimi në një
njëjtën substancë: një përpjekje të projekt bujqësor nuk është shumë e
qartë. Plehrat kimike, pesticidet, dhe të
tjera si këto mendohen në përgjithësi të
16
jenë shpenzime prodhimi, që përdoren çdo shtese relativisht e vogël të mund të

brenda një sezoni mbjelljesh, ose në gjykohet më vehte.
ndonjë rast brenda një viti. Një digë, një
traktor, një ndërtesë apo një kafshë Për shembull, një program zhvillimi
mbarështimi mendohet përgjithësisht si shumëvjeçar mund të trajtohet si një
një investim nga i cili e ardhura mund të seri projektesh që pasojnë njëri- tjetrin.
realizohet brenda disa viteve. Por i njëjti Në këtë mënyrë është e mundur të
lloj aktiviteti mund të konsiderohet si planifikohet me kujdes çdo shtesë dhe
shpenzim prodhimi në një projekt dhe si gjithashtu të sigurohet që çdo shtese të
investim në një tjetër. jetë plotësisht e justifikuar.
Mbjellja e orizit është një shpenzim Ne se një projekt i afrohet madhësisë së

prodhimi. Mbjellja e pemëve të programit, atëherë ekziston rreziku që
kauçukut është një investim. Nga të ardhurat e larta nga një pjese e tij të
pikëpamja ekonomike dhe agronomike, maskojnë të ardhurat e ultë nga një pjese
ato nuk janë aspak lloje të ndryshme tjetër. Një program në një sipërfaqe toke
aktivitetesh. Në të dy rastet bimët e reja prej 100,000 ha mund të analizohet si më
të rritura në farishte mbillen në fushë i mirë se pesë projekte në sipërfaqe
dhe pritet që të merret përfitimi kur ato 20,000 ha, të zbatuara ndoshta në
të rriten. I vetmi ndryshim është vetëm mënyrë pak a shumë të ngjashme, edhe
periudha e kohës se nevojshme për pse toka dhe pjerrësia e saj mund të jetë
rritje. e ndryshme në disa pjesë të saj.
Shpesh projektet përbëjnë një pjesë të Duke analizuar të gjithë projektin,

qartë dhe të dukshme të një programi mund të fshihet fakti që nuk është
më të gjerë. I gjithë programi mund të ekonomike të zhvillohen disa pjese të
analizohet si një projekt i vetëm. Por sipërfaqes 100,000 ha dhe të mos lëvizet
është më mirë që projektet të jenë në një në një rajon komplet të ndryshëm apo të
madhësi optimale dhe sa më të ndermerret një projekt krejt tjetër. Kur
mundshme ekonomikisht, teknikisht bëhen rregullimet për planifikimin apo
dhe administrativisht. financimin e jashtëm të strukturës
organizative, nganjëherë është më e
Po ashtu është më mirë që në lehte për planifikuesit që t'i grupojnë
planifikimin e projekteve të analizohen disa projekte që lidhen me njeri-tjetrin
përfitimet e mëtejshme ose fazat e në një "pakete" të vetme. Në këto raste
aktivitetit; në këtë mënyrë përfitimi nga përsëri mund të preferohet mbajtja e
analizave me vehte për komponentë
17
individuale, në përbërje të se tërës, se sa realizuar fazat e mëvonshme të

të bashkohen ato në një analizë të programit, që në fakt nuk janë të
përgjithshme. përfshira në projekt. Shpesh një projekt
do të ketë një strukture administrative të
Në se zhvillimi mund të paraqitet si një pavarur, tërësisht apo pjesërisht, do të
progresion me shumë përmasa - p sh. ketë një grup llogarish si dhe do të
kohore, hapësinore, social-kulturore, financohet përmes një pakete financiare
financiare,ekonomike – atëherë projektet të specifikuar. Mbas ndjekjes së
mund të shihen si njësi kohore dhe kujdesshme të metodologjisë së projektit
hapësinore, secili me një vlerë ne do të mund të jemi në gjendje të
ekonomike dhe financiare dhe me një bëjmë një analize të detajuar të
ndikim social të tillë që të kompensojnë rezultateve të projektit qofshin këto
vazhdueshmërinë. Një projekt është si financiare apo të ndonjë karakteri tjetër
një vijë kufizuese, që një vëzhgues çfarëdo, duke bërë plotësisht të mundur
mund ta vizatoje – të paktën një kufi bindjen e donatorit dhe justifikimin
konceptual- dhe të thotë " ky është financiar.
projekti". Ashtu sikurse investimi ka
pasoja në kohë, në prodhim, në Shpesh herë, njerëzit janë të shqetësuar
përfitime, normalisht ai duhet të ketë që nuk ka një përkufizim akademik se
edhe një shtrirje gjeografike. ç’fare është një projekt. Por nuk ka
shume rëndësi që të këtë një të tille; në
Duke marrë parasysh dobinë e praktike përkufizimi zgjidhet vete. Ka
strukturës se projektit në procesin e shume aspekte më të rendësishme të
zhvillimit, projekti është përdorur menaxhimit, analizës dhe vlerësimit të
gjithnjë e më shumë si një "flete kohe" e projektit ku duhet të ndalemi, se sa
një programi afat-gjatë për një rajon, për formulimi akademik standard i
një produkt për një funksion, për një përkufizimit të një projekti.
organizatë.
Pavarësisht se mund të referohemi
Megjithëse projektet kanë normalisht një gjithashtu në shumë përkufizime
fillim dhe një fund të përcaktuar, është karakteristikat e projektit janë pothuajse
dobësuar në mënyrë konstante rëndësia të njëjta dhe të gjithëpranuara.
e pikave të nisjes dhe të mbarimit. Një
përdorim i tille i formatit të projektit e Duke pasur parasysh sa më lart, këto
bën përcaktimin e përfitimeve më të janë karakteristikat e projekteve:
vështirë, për shkak të faktit që disa
përfitime mund të mos realizolien pa u
18
§ Në esencë projekti është përgjigja e § Kanë një buxhet të përcaktuar dhe

një nevoje dhe zgjidhja e një detajuar qartë, brenda të cilit janë të
problemi. Për më tepër është një alokuara fonde financiare që bëjnë
zgjidhje që premton një përfitim, plotësisht të mundur implementimin
zakonisht një përfitim të natyrës e tij.
financiare por jo vetëm. Kjo është
§ Kanë resurse financiare të
dhe arsyeja pse një projekt duhet të
kufizuara, të cilat janë parë dhe
jetë financiarisht i justifikueshëm,
vlerësuar në termat e analizimit dhe
kriter që do ta shohim në temat e
pranimit paraprak të projektit.
ardhshme.
§ Konsumojnë burime në formën e
§ Janë unike në natyrën e vet duke
kohës, parave, lëndëve të para ose
mos përfshirë në vetvete procese
materialeve dhe punës.
përsëritëse. Çdo projekt i ndërmarrë
ndryshon nga i fundit pavarësisht se § Realizimi i një projekti mbart në
shpesh mund të na duket se procesin e vet një nivel të caktuar të
përfshihemi më aktivitete operaci- pasigurisë që e vendos atë në
onale të njëjta. Një projekt asnjëherë aktivitete që kanë risk ashtu si dhe
nuk mund të zbatohet në të njëjtën vetë çdo aktivitet biznesi.
mënyrë, nga të njëjtit njerëz, nga e
§ Arrijnë të sjellin përfitime evide-
njëjta organizatë, me të njëjtin
nte. Implementimi i një projekti në
donator, në të njëjtin mjedis dhe në
fund të fundit s’është veçse tipikisht
të njëjtën kohë me një projekt tjetër.
një përfitim për organizatën
Ky është një përfundim i
nëpërmjet ndryshimeve që ai arrin të
rëndësishëm që na sugjeron ne të
sjellë në të.
shohim me rezerva informacionin e
grumbulluar paraprakisht duke § Rolet dhe përgjegjësitë e individëve
menduar që dobia e të “dhënave të përfshirë në të janë të përca-
historike” do të ketë një nivel të ktuara plotësisht.
kufizuar shpeshherë të ulët,
ndonjëherë të gabuar. Çfarë është menaxhimi i projekteve?
PMI (Instituti i Menaxhimit të
§ Kanë një shtrirje kohore të Projekteve) e përcakton menaxhimin e
përcaktuar qartë, brenda së cilës projektit si Aplikim të njohurive,
aktorët realizues do të duhet të mjeteve, aftësive, teknikave në të gjitha
arrijnë rezultate e kërkuara. aktivitetet e projektit për të realizuar
qëllimin dhe objektivat e tij. Por
19
realizimi i këtij procesi kërkon § Mundet ne ta bëjmë këtë projekt? –

domosdoshmërish nivelin e duhur të Fizibiliteti.
njohurive, arsimimit dhe eksperiencës
§ Duhet ne ta bëjmë këtë projekt? –
në punë. Procesi i menaxhimit të
Të qenit i justifikueshëm.
projektit ka nevojë për ngritjen dhe
funksionimin e një grupi apo skuadre që 2. Faza e planifikimit. Kjo fazë
do të quhet ndryshe dhe ekipi i përcakton zgjidhjen në mënyrën më
realizimit të projektit dhe që s’është të detajuar që ofron një projekt. Ajo
gjë tjetër veçse një pjesëz integrale e konsiston në përcaktimin e
organizatës që do të pushojë së qeni i aktiviteteve të nevojshme për të
tillë vetëm mbasi të ketë realizuar arritur synimin e përcaktuar
produktin e caktuar pra mbasi një (objektivat e projektit), strategjive
projekt të ketë përfunduar. për realizimin e tyre si dhe
përllogaritjen në kohë dhe vlerë për
4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË
realizimin e tyre. Pyetjet e adresuara
VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM).
më lart janë të vlefshme edhe për
Projektet kanë faza tipikisht të
këtë faze.
dallueshme dhe secila faze mbart në
vetvete një kompleks sfidash unike për 3. Faza e zbatimit të projektit.
tu përballuar nga çdo menaxher Përfaqëson tërësinë e aktiviteteve për
projekti. Në këndvështrimin e vënien në jetë të planit që kalojnë
përgjithshëm dallohen këto faza të natyrisht nëpërmjet “filtrit” të
projektit. menaxherit të projektit. Në këtë fazë,
ekipi i projektit mbetet i fokusuar në
1. Faza e inicimit të projektit. Moment
përmbushjen e objektivave të
kryesor i kësaj faze është identifikimi
përcaktuara qysh në fillim të
i problemit bazë si dhe tërësia e
projektit. I gjithë ky proces monito-
aktiviteteve që ndihmojnë në
rohet në mënyrë të vazhdueshme
përcaktimin e saktë, përshkrimin e
duke kryer dhe axhustimet e duhura
duhur dhe zgjidhjen e vlefshme për
dhe duke i evidentuar ato si
këtë problem.
shmangie nga plani fillestar proces
Kjo përcakton në fakt edhe pikënisjen e ky i domosdoshëm qoftë për
një projekti që bëhet formal në marrjen e menaxherin e projektit qoftë për
vendimeve kryesore, ngritjen dhe donatorin.
formësimin e grupeve të punës. Kjo
4. Faza e mbylljes së projektit.
është pikërisht faza ku fillojnë të
Përfaqëson në fund të fundit një
adresohen pyetjet:
20
ballafaqim me objektivat fillestare, i interesuar të përfitojë dobinë

me faktin se sa i kënaq rezultati ynë, maksimale në kontekstin e experiences
produkti ynë, impakti i projektit këto që ofron marrja pjesë në një projekt.
objektiva.
Në këndvështrimin e analizës së një
Në fakt do të ishte një mbyllje ideale projekti nga pjesa më e madhe e
“tranzicioni” i shpejtë i dorëzimit të ekspertëve përdoret dhe një faze tjetër
produktit të projektit nga ekipi i që është monitorimi dhe kontrolli si një
realizimit tek konsumatori dhe pranimi faze integrale domethënëse për matjen e
nga ana e këtij të fundit pa rezerva i impakteve dhe nivelit të realizimit të
produktit ose rezultatit të projektit. Në projektit në të gjitha dimensionet. Ky
fund të kësaj faze ekipi i projektit përcaktim derivon në mënyrë të
përmbyll detyrën e vet duke pushuar së natyrshme një paraqitje të tillë të
qeni i tillë por duke qenë në vazhdimësi figurshme:
Dizenjimi dhe
Inicimi
planifikimi
Monitorimi dhe
Zbatimi Mbyllja
kontrolli
thellë dhe më të detajuar e që merr

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË
parasysh përfshirjen e kërkesave,
PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI).
definicionin e projektit, menaxhimin e
Tashmë që pamë fazat kryesore të riskut dhe menaxhimin e aktorëve të
projektit le të përdorim një qasje më të
projektit. Rezultati do të jetë një proces
21
tetëfazësh që do të na shërbejë edhe si paraqitur në mënyrën më të detajuar

bazë në analizën tone të mëposhtme. të mundshme. Është shumë e
rëndësishme që gjatë kësaj faze në të
1. Identifikimi dhe përcaktimi i
identifikojmë nevojat e vërteta që do
problemit apo mundësive. Ky
ti kontribuojnë realisht zgjidhjes së
proces përfshin vlerësimin e
problemit. Një numër i ndjeshëm i
nevojave themelore, matjen e tyre në
projekteve dështojnë si rezultat i
terma të numrit, formës dhe shtrirjes
mospërcaktimit të drejtë të problemit
që na krijojnë mundësinë e ndërtimit
ose e thënë ndryshe i dhënies së një
të një dokumenti kërkesash të
përgjigje pa kuptuar pyetjen.
Solution jumping - përfaqëson një tendencë të mjaft prej drejtuesve të flasin

për atë se ç’duhet bërë para se të kenë analizuar situatën, të përpiqen të gjejnë
dhe zhvillojnë një zgjidhje para se të kenë njohur në realitet dhe thellësisht
problemin. Ndaj identifikimi dhe përcaktimi i drejtë i problemit mbetet një
proces delikat që duhet vlerësuar rigorozisht.
përcaktimit të projektit i cili konsiston

2. Identifikimi dhe përcaktimi i
në një përshkrim tërësor të qasjes së
zgjidhjes më të mire të projektit.
preferuar për ekzekutim të projektit ose
Kjo faze fillon me përcaktimin e
metodologjia e tij për përshkrimin dhe
alternativave të mundshme. Ekipi i
analizën e së cilës do të ndalemi në
projektit mund të përdorë "brain
temat e ardhshme, kriteret e zbatimit
storming - krijim idesh" ose
dhe definimin e plotë për të garantuar
alternativa të tjera të ngjashme për
suksesin e një projekti. Kjo faze
përcaktimin e drejtë të alternativave.
konsiderohet e kompletuar mbas projekt
Zbatimi i plotë i kritereve të
propozimit të bërë nga ana e menaxhe-
vendosura që në fillim do na çojë në
rëve dhe aprovimit të tij nga ana e
mënyrë të natyrshme në zgjedhjen e
donatorëve.
alternatives më të mire.
3. qëllimit të menaxhimit nëpërmjet së

Kjo përbën së fundmi edhe projektin
cilës ekipi i projektit identifikon në
tonë. Ekipi përgatit dokumentet e
radhë të gjitha detyrat që ka për të
22
bërë në të ardhmen. Në këtë fazë një edhe aktivitetet kryesore të projektit

vëmendje e veçantë duhet ti përbën buxhetin e tij.
kushtohet përdorimit të metodave
dhe rrugëve për shfrytëzimin e 6. Analiza e riskut dhe vendosja e
burimeve të brendshme. mardhënieve të aktorëve. Konsiston
në përcaktimin e kërcënimeve
4. Përgatitja e alokimit të burimeve potenciale, ndërmarrjen e veprimeve
dhe planit të kontrollit. Konsiston për zvogëlim të probabilitetit të
në përgatitjen e një diagrame logjike ndodhjes së një problemi ose të
të të gjitha aktiviteteve duke reduktojë impaktin e tij në rastin e
përcaktuar paraprakisht ndodhjes. Nëpërmjet vlerësimit si
kohëzgjatjen e secilit prej tyre. faze e veçantë menaxhimi i riskut
shndërrohet në një proces konstant i
Diagram e projektit gjen mjaft zbatim shtrirë në të gjithë kohëzgjatjen e
dhe përdoret për: projektit. Aktorë do të vlerësohen të
gjithë ata që kanë interes për një
projekt, që fitojnë ose humbasin
§ Llogaritjen dhe vlerësimin e
nga suksesi ose dështimi i një
kohëzgjatjes totale të projektit.
projekti, që marrin pjesë në
§ Të informojë personat përgjegjës për ekzekutimin e një projekti, që
zbatimin se kush duhet të bëjë çfarë sigurojnë burimet e projektit, ata që
dhe kur. ndikohen direkt ose indirekt nga
§ Të sigurojë informacionin e duhur shpenzimet ose produkti i projektit.
për ndjekjen e ecurisë dhe kontrollin
e mbarëvajtjes së projektit. 7. Ruajtja e kontrollit dhe komuni-
kimi i duhur gjatë ekzekutimit. Kjo
5. Vlerësimi i kostos së projektit dhe faze zë një vend të konsiderueshëm
përgatitja e buxhetit të tij. në kohën e ekipit të projektit përmes
Menaxheri i projektit gjatë kësaj faze përgatitjes së informacionit dhe
koordinon veprimet për vlerësimin e raportimit të tij në takimet e ekipit.
kostos së projektit nëpërmjet një Ky informacion siguron kontrollin e
numri të madh metodash vlerësimi mbarëvajtjes së projektit në kohë dhe
që do të varen mjaft nga niveli, vlerë dh ndërmarrjen e veprimeve
detajet dhe burimet e informacionit. korrigjuese për rregullime të
Kosto totale e projektit e vendosur mundshme. Kjo faze hedh dritë dhe
mbi disa kolona kryesore që përbëjnë mban në korent aktorët për krahasim
të formatit të planifikuar me atë të
23
ndodhur në fakt dhe azhurnimin e shkurtër mbi fenomenin e lidershipit të

tyre. projektit.
8. Menaxhimi i mbylljes së projektit. Dukuria e Lidershipit të Projektit.

Konsiston në hartimin e një liste Në librin e tij Menaxhimi i Projekteve
përmbledhëse të aktiviteteve të një Rëndësi e Padiskutueshme (Bala
mbylljes së projektit dhe zbatimit të Cynwyd, PA: Primavera Press, 1989), Dr
tyre. Shpesh vihet re një zvarritje e Robert J. Graham bën disa dallime
punës dhe ulje e tempit në këtë fazë kritike rreth fenomenit të lidershipit të
që çon në dëmtim të imazhit të projektit.
produktit të tij, të imazhit të projektit
dhe pakënaqësi të konsumatorit Marra së bashku këto analiza
eventual. Së fundmi ekipi i projektit përfaqësojnë një kontribut të
nxjerr mësimet nga eksperienca e vlerësueshëm për shpjegimin e ndikimit
kaluar, nga sukseset dhe dështimet të dimensionit ndërpersonal dhe sjelljes
duke e transferuar këtë experience në Menaxhimin e Projekteve. Drejtimi i
tek organizata si një pasuri për tu një projekti nuk është e njëjta gjë me
shfrytëzuar në një tjetër projekt. drejtimin e një departamenti apo njësie
tjetër administrative apo operacionale.
Një projekt nga vetë përcaktimi është
6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL unik dhe si i tillë nuk ka ndodhur më
DHE I SJELLJES. parë. Produkti përfundimtar dhe
Trajtimi i menaxhimit të projekteve si procesi i realizimit të tij nuk është i
proces është i paplotë nëqoftëse nuk do paracaktuar plotësisht dhe pare në këtë
të ndalemi në trajtimin e kontekstit këndvështrim menaxheri i projektit
ndërpersonal dhe atij të sjelljes që është jeton në një mjedis konstant pasigurie.
thelbësor në suksesin e një projekti.
Shpesh studime të ndryshme venë Menaxheri i projektit koordinon
theksin tek faktorët nderpersonal dhe të veprimet e ekipit të njerëzve që nuk
sjelljes si shkak kryesor të dështimit të kanë punuar më pare së bashku, që
projekteve. Sikundër e përmendëm dhe kanë një shumëllojshmëri aftësish,
më lart menaxhimi i projekteve është art shprehish, sjellje, vlerash dhe etike dhe
dhe si i tillë bazohet tek sjellja dhe që e bëjnë edhe më komplekse detyrën e
gjykimi i njerëzve që drejtojnë dhe një menaxheri për ti sjellë ato në
marrin pjesë në zbatimin e tij. Kjo na emëruesin e duhur për të qenë efektivë
shtyn për të hedhur një vështrim të dhe të vlefshëm për projektin. Ekipet e
projektit organizohen me njerëz nga
24
grupe, sektorë, departamente ose degë Përtej zotërimit të aftësive për të

të ndryshme të organizatës dhe si të tilla influencuar njerëzit për të marrë prej
organizimi dhe mbarëvajtja e një ekipi tyre perforamncën e duhur, ju duhet të
përbën në vetvete një sfidë. Në mjedisin mësoni gjithashtu si ti motivoni ata, ti
e sotëm organizacional mardhëniet e mbushni me energji për të punuar. Kjo
mira humane janë vitale në suksesin e çështje është mjaft e diskutuar nga
një projekti. Ekziston një diferencë e studiuesit sot.
dukshme midis menaxherit të projektit
dhe drejtuesit të një departamenti dhe Mundemi ne realisht ti motivojmë
në kontekstin e mardhënieve formale individualisht të gjithë anëtarët e ekipit?
hierarkike që në çdo organizatë janë të Shumë ekspertë mendojnë jo, së pari se
formësuar si marrëdhënie epror dhe motivimi shihet nga shumica e tyre si
vartës dhe janë të kthyera në normë. një funksion i brendshëm. Ju duhet të
Menaxheri i projektit duhet të zotërojë njihni gjithsesi se ju duhet të krijoni një
aftësi të tilla që të mund të kthejë në një klimë, një mjedis, një situate ku çdo
profil figura të ndryshme, të bindin dhe individ të ndihet i motivuar. Motivimi
motivojnë ekipin për të përmbushur në fund të fundit përfaqëson një njohje
objektivat e projektit. të nevojave të brendshme individuale të
ekipit dhe plotësimin ose kënaqjen e
Motivimi i ekipit tuaj? “U jepni atyre tyre. Ky proces përfaqëson një pike kyçe
atë që dëshirojnë”. në të kuptuarit se si të zhvillojmë një
ekip të një performance të lartë.
25
Guidë për krijimin e një klime motivuese
1. Përcill qëndrimin se njerëzit dhe puna e tyre është e vlefshme.

§ Shpenzo kohë për ti shpjeguar seicilit prej antarëve se është kontributor në
objektivat e projektit.
§ Shpenzo kohë që seicili prej antarëve të ekipit “të marrë frymë në një kohë me
tjetrin”
2. Përcill kofidencë tek njohjet e njerëzve, aftësitë e tyre dhe etikën e punës.
Menaxhimi i objektivave të ndryshme dhe perspektivat.
§ Shmangni sa më shumë të jetë e mundur kontrollet e dyfishta duke i lenë më
tepër liri njerëzve.
§ Pasi të keni përcaktuar detyrën e seicilit lerëni atë të p[rpiqet ta bëjë në
menyrën e vet më të mire të mundshme.
§ Siguroni liri, fuqi vendimarrëse dhe autoritet në mënyre që të përcillni besim
tek njerëzit.
3. Njihni performancën e mire.
§ Sqaroni paraprakisht se cfarë përfaqëson një standart i lartë i performancës.
§ Komunikojani arrijet ekipit tuaj në një mënyrë të dukshme dhe pozitive.
§ Haptas vlerësoni përpjekjet për të shkuar përtej parashikimit.
4. Udhëhiquni nga shembulli.
§ Mos kërkoni nga të tjerët të bëjnë gjëra që nuk jeni i gatshëm për ti bërë vetë
§ Transmetoni në mënyrë konstante ndershmëri dhe integritet.
Një nga detyrat më të rëndësishme të të quajtura “agjenda e fshehur”, të

një projekt- menaxheri është unifikimi i bazuara mbi situatat e tyre personale,
individëve prestarë të ekipit në një zë nivelin teknik dhe profesional, ndjenjat
dhe frymë, nën të njëjtën qasje për apo aleancat me grupin, synimet për
plotësimin e objektivave. Rastësisht, karrierë etj. Kjo situate objektivash të
gjithsesi njerëzit anëtarë të ekipit mund shumellojshe dhe të ndryshme
të kenë objektivat e tyre individuale ose individuale përbën një premise të
26
rrezikshme që dëmton kohezionin e Së fundmi në mjedisin e sotëm global

ekipit dhe formatin e projektit në tërësi menaxhimi i objektivave mund të
duke ecur shpesh në kontra sens me atë përfshijë çështje të kulturës, politikës
të projektit. Psh dikush nga dhe doganave. Njerëzit shpesh e
departamenti i marketingut mund të konsiderojnë punën në grup dhe
jetë më i interesuar për optimizmin e pjesëmarrjen në ekipet e projektit si një
besueshmërisë së produktit dhe dobisë mundësi për të promovuar interesin e
tek konsumatori përfundimtar. Dikush tyre, besimet, opinionet, kauzat etj.
nga departamenti i burimeve njerëzore Detyra e menaxherit të projektit është të
mund të jetë i tërhequr më tepër drejt vlerësojë dhe njohë diversitetin
cilësisë së jetës në punë, drejt moralit të individual të ekipit por të mos lejojë që
forcës së punës. ato të dëmtojnë kurrsesi objektivat dhe
mbarëvajtjen e projektit.
Këto janë vetëm disa shkaqe kryesore që
duhen analizuar në kuadrin e së tërës,
7. DIMENSIONI
së bashku me të gjithë faktoret e tjerë. Të
ORGANIZACIONAL
gjitha së bashku por dhe çdo ambicie
individuale e brendshme që mund të Shumica e menaxherëve punojnë në
shfaqet qoftë në kuptimin e një përfitimi organizata dhe organizatat të mëdha
afatshkurtër mund të shndërrohet në një apo të vogla qofshin janë shpesh mjaft
sfide të vërtetë për menaxherin e komplekse duke ofruar para
projektit që duhet të mësojë të njohë dhe menaxherëve të projektit mjaft sfida.
dezinkurajojë çdo të tillë dhe të fokusojë Njerëzit, prestarë të ekipit të punës së
skuadrën drejt objektivit principiel të projektit vijnë nga sektorë të ndryshëm,
projektit. me detyra të ndryshme funksionale dhe
operacionale dhe si të tillë përfaqësojnë
Një menaxher projekti duhet të jetë i aftë steriotipe të ndryshme dhe sfidën e pare
gjithashtu të menaxhojë objektiva të të menaxherit të projektit. Natyrisht që
ndryshme që vijnë nga mjedisi jashtë ky diversitet kontribuon pozitivisht në
ekipit të projektit dhe që kanë të bëjnë punën e menaxherit të projektit. Këto
me furnitorët, nënkontraktohet apo dhe aspekte të tjera të jetës në
partneret që manifestojnë sjellje shpesh organizatë shërbejnë si një sfond për
në favor të objektivave të tyre duke menaxherin e projektit për të zhvilluar
derivuar me ato të projektit dhe duke përgjegjësitë dhe aftësitë gjatë zhvillimit
përbërë kështu sërish një sfidë. të tij.
27
Tejkalimi i mentalitetit “silo”.Sikundër sjelljes duke vënë theksin në dallimin

e theksuam shumë organizata janë të midis organizimit vertikal të departa-
përbëra nga një numër i madh menteve funksionale dhe kultivimit të të
departamentesh dhe sektorësh me menduarit së pari për nevojat,
detyra të ndryshme funksionale. Puna e problemet dhe synimet e grupit sektorit
çdo individi është afektuar me vullnet ose departamentit dhe jo atij horizontal
ose jo nga funksionet dhe rutina e përmes objektivit tërësor të organizatës.
përditshme e operacioneve dhe synimi i Mjeti më i mire dhe mënyra më e mire
tyre në sektorin ku punojnë. Perspektiva për të ndërtuar linja tërësore dhe unike
e çdo anëtari ose korniza e tij disiplinore në një projekt dhe kapërcyer këto lloj
dhe instiktive tenton të jetë e prekur nga habitatesh është përdorimi me
korniza disiplinore e sektorit ose efektivitet i teknikave dhe metodave të
departamentit nga ai vjen duke menaxhimit të projekteve. Kjo rrugë bën
rezultuar në një manifestim konstant në të mundur bashkimin dhe unifikimin e
ekipin e projektit. punës, sjelljes, synimeve dhe objekti-
vave të të gjithë ekipit të projektit.
Kjo tendencë quhet ndryshe mentaliteti
silo. Ky term përdoret mjaft dhe në
shpjegimin multidisiplinar të sjelljes
organizative nëpërmjet diagrameve të
PYETJE PËR KONTROLLIN E PËRVETËSIMIT TË DIJEVE
1. Çfarë kuptoni ju me projekt?

2. Ç’është menaxhimi i projektit dhe menaxheri i projektit ?
3. Ju në rolin e liderit të një projekti si do të veproni për të qëndruar brenda
kornizave të projektit. Nëse kemi shmangie a përbën kjo një problem? Pse?
4. Bëni dallimin midis një projekti dhe një aktiviteti biznesi?
5. Çfarë e bën një projekt të parashikueshëm?
6. Cilat janë fazat e ciklit të projektit, përshkruani secilën prej tyre?
7. Cilat janë dimensionet e projektit?
8. Me çfarë problemesh mund të përballet zbatimi i një projekti?
9. Çfarë duhet të dijë një menaxher projekti?
28
10. Cilat janë karakteristikat e projekteve dhe si zhvillohet procesi i menaxhimit të

projektit hap mbas hapi?
11. Ju si drejtues projekti si do të veproni për të krijuar një klimë motivuese për
prestarët e ekipit të projektit? A mendoni se motivimi i tyre ka rëndësi dhe pse?
29
TEMA 2.
MENAXHERI I PROJEKTIT
1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT
2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT
3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET
4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER

PROJEKTESH ?
OBJEKTIVAT E TEMËS
Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa

objektiva:
Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dhe interpretojë përgjegjësitë me të
cilat do të ngarkohet menaxheri i një projekti.
Ø Të jetë në gjendje të njohë dhe vlerësojë tërësinë e sfidave me të cilat do të
përballet menaxheri i projektit pare në këtë këndvështrim të ofrojë zgjidhje të
situatave në të cilat mund të ndodhet zbatimi i një projekti.
Ø Të njohë aftësitë kryesore që duhet të ketë një menaxher projektesh.
Ø Të dallohen disa nga llojet kryesore të cilësive, aftësive dhe kompetencave
qe duhet të zotërojnë menaxherët e projekteve.
Ø Të krijojë mundësinë e vetëballafaqimit të çdo nxënësi dhe krijojë mjedis
nxitës për rritje të kapacitetit individual dhe përsosje të aftësive praktike.
Ø Të inkurajojë frymën e lidershipit dhe iniciativës të çdo lexuesi.
30
1. ROLI I MENAXHERIT TË c. Ekipi i projektit

PROJEKTIT d. Vetja juaj
Ashtu si e përmendëm dhe në kapitullin Secila nga këto fusha ka një fokus të
e parë puna e menaxherit të projektit ndryshëm, pa përmendur këtu dhe rolet
është veçanërisht e ndryshme- të paktën e ndryshme të çdonjërës. Përgjegjësia
nga gjithçka kemi menduar më parë. kryesor natyrisht konsiston mbi
Këshilla e parë që do ti jepnim vetes në projektin nëpërmjet të cilit menaxherit i
këtë rast do të ishte: të mendojmë si duhet të ecë në akord të plotë me koston
gjeneralistë, që në vetvete nuk është gjë e parashikuar, treguesit e tjerë të
tjetër veçse një këshillë për tu shmangur planifikuar, funksionalitetin si dhe
nga angazhimi ynë I pare ose drejtimi i objektivat e targetuara. Menaxheri do të
vëmendjes tek ato pjesë të projektit që duhet të drejtojë në mënyrë efecientë të
janë të njohura dhe të lehta për tu gjithë projektin si një arbitër i mire,
realizuar. Kjo është vetëm një prej pavarësisht objektivave shpesh të
shumë sfidave që na presin në rolin e ndryshme të individëve prestarë të
menaxherit të një projekti. ekipit të tij.
Po le të shohim më nga afër rolin e

Menaxheri i projektit do të ketë
menaxherit të një projekti pare nga tre
përgjegjësi gjithashtu për organizatën
këndvështrime.
dhe donatorin e projektit pavarësisht
1. Përgjegjësitë që do të keni mbi cilit sektor i përket ai, kjo për faktin se
vehte. projekti të cilin jeni duke drejtuar ashtu
si të gjithë projektet, është parashikuar
2. Sfidat me të cilat do të përballeni.
të sjellë një produkt të prekshëm për
3. Aftësitë që duhet të zotëroni për të organizatën, një impakt evident. Në këtë
qenë i suksesshëm. kontekst ju shiheni si një agjent i
2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I organizatës suaj dhe shpesh si
ambasador i saj, duke vepruar gjatë
PROJEKTIT.
gjithë projektit në kufijtë e aftësive dhe
Përgjegjësia juaj si menaxher i një
autoritetit tuaj për të marrë vendime që
projekti do të përqendrohet mbi katër
janë një kontribut më tepër në
fusha kryesore:
menaxhimin e lartë të organizatës,
a. Projekti pavarësisht se shpesh këto vendime nuk
b. Organizata juaj janë më të mirat për projektin tuaj.
31
Një tjetër përgjegjësi në lidhje me informacionit mbi projektin, njohja me

organizatën është dhe ajo që ka të bëjë të gjitha angazhimet deri në detajet më
me drejtimin e informacionit, ngritjen e të parëndësishme në dukje, theksimin e
një mardhënie të sinqertë me arritjeve dhe performancës të secilit në
organizatën, ruajtjen e statusit të mënyrë të vazhdueshme, të ndershme
raportimit në kohë, të prognozimit të dhe korrekte. Sigurisht që këto
saktë etj. përgjegjësi nuk janë kaq të thjeshta. Një
nga sfidat më të mëdha në këtë rast
Komunikimi në mënyrë proaktive me përbën ruajtja e një balance të qëndru-
organizatën dhe menaxhimin e lartë në eshme midis kërkesave individuale të
lidhje me statusin konstant të projektit, prestarëve të ekipit, kërkesave dhe
mire ose keq dhe parashikimet e nevojave të ekipit si një njësi dhe
vazhdueshme të ecurisë do të kërkesave të projektit.
konsiderohen edhe si një pike kritike e
vazhdueshmërisë së punës suaj. Menaxheri i projektit veç të tjerash
duhet të ketë një përgjegjësi informale
Fjala kyçe në këtë rast do të ishte për rritjen dhe zhvillimin profesional
proaktiviteti. Prurjet e informacionit në dhe individual të anëtarëve të ekipit të
rrugë sekondare dhe mungesa e tij nga vet duke shfrytëzuar pozitivisht çdo
mosraportimi juaj do të krijonte një mundësi.
situate të padëshirueshme për çdo
drejtues të lartë të një organizate ose Përgjegjësia e fundit qëndron tek vetja
donator projekti por dhe një raport të juaj. Edhe pse ky dimension nuk është
pakëndshëm tuajin me ta. Mbajtja në fort i trajtuar nga tekstet e menaxhimit
korent të vazhdueshëm me informacion të projekteve ai rezulton të jetë vital-
i krijon mundësi organizatës të bëjë veçanërisht nëse ju keni zgjedhur të
rregullimet e duhura në kursin e bëheni profesionist në këtë fushë. Por
projektit nga ndryshimet e mjedisit në nëse rrugët për karrierë në këtë drejtim
kohë. Kjo është veçanërisht e vlefshme në organizatën tuaj janë të hapura ky
për projektet që kanë një shtrirje të gjatë është një shans unikal për një menaxher
kohore. projekti, në të kundërt ai shërben si një
“as” më tepër në kolateralin tuaj
Përgjegjësitë që një menaxher projekti profesional.
ka ndaj ekipit do të ndryshojnë
vazhdimisht nga projekti në projekt dhe
nga njëri ekip në tjetrin. Ato përfshijnë
vënien në dispozicion të ekipit të
32
3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË synimeve të projektit duhet të kalojë

CILAT PËRBALLEN MENAXHERET. përmes një procesi sistematik të
Ashtu si e theksuam edhe më lart ju kuptimit të nevojave dhe kërkesave
pritet të përballeni më një sere sfidash reale të konsumatorit, komunitetit apo
gjatë marrjes së detyrës si menaxher rajonit, identifikimit të zgjidhjes më të
projekti. Cilado qofshin specifikat e mire dhe hartimit të një plani sa më të
organizatë apo tuajat personale të gjithë qartë e korrekt. Përmes këtij procesi
menaxherët e projekteve përballen me duhet të përdoren në mënyrë të
një numër sfidash të përbashkëta, suksesshme supozimet reale mbi
bashkëvendëse në çdo projekt të vlefshmërinë e burimeve, cilësinë e
zbatuar. Le të shohim disa nga këto materialeve të para dhe të gjithë
sfida. faktorëve të tjerë që do të angazhohen
dhe alokohen në një projekt. Kjo qasje
Përgjegjësia - laku i autoritetit. do na japë një vlerësim kredibël se çfarë
Në fjalorin e menaxhimit është mjaft e është e arritshme në të vërtetë. Në rast
njohur mospërputhja që ekziston midis se kjo qasje dhe ky vlerësim nuk
përgjegjësisë që keni marrë përsipër për konvergon në mënyrë të qartë me
zbatimin e misionit të projektit dhe objektivat e organizatës ose institucionit
nivelit të autoritetit që ju jepet. do të ballafaqohemi në vazhdimësi me
Madhësia e këtij hendeku do të varet në risk të lartë që vë në pikëpyetje
mënyrë të veçantë nga struktura e përmbushjen e objektivave.
organizatës apo institucionit në të cilën
menaxheri bën pjesë. Nëqoftëse kjo Fatkeqësisht ne jetojmë në një botë reale
organizatë është e karakterit funksional dhe jo-teorike ku objektivat janë shpesh
në shumicën e rasteve menaxheri nuk të bazuara mbi dëshira të paqarta sesa të
mund të presë ndonjë autoritet të madh orientuara nga nevojat e vërteta të
formal, duke rezultuar me një hendek të biznesit apo komunitetit. Në rrethana
dukshëm formal. Për të kompensuar edhe më të këqija synimet dhe
këtë hendek të supozuar juve do t’ju objektivat zhvillohen para se të dihet se
duhet të mbështeteni në aftësitë çfarë përfshin projekti në vetvete. Në
kapacitetin dhe stilit tuaj të lidershipit secilin rast rezultati është se ky padurim
duke i përdorur ato për të bindur dhe më shumë se një proces racional
influencuar mbi të tjerët. udhëheq zgjedhjen e synimeve.
Vendosja e objektivave jorealiste. Duke u nisur nga ky moment fillon një

Mjaft prej praktikave të menaxhimit të ‘’betejë” për të mbajtur brenda kufijve të
projekteve sugjerojnë se përcaktimi i paracaktuar projektin. Kjo praktikë i
33
vendos menaxherët e projektit në një ata kanë në mendje, atje ku ata janë të
pozitë shumë të vështirë, sa shpesh punësuar në mënyrë definitive.
dëmton procesin e planifikimit dhe
krijon premisa për dështim. Për fat të Kurthi i përgjegjësisë së dyfishtë
keq, ky fenomen në ditët e sotme ka Shumica e menaxherëve të projekteve
marrë përmasat e epidemisë duke u ndeshen me fenomenin e “veshjes së dy
shndërruar në një nga barrierat më të kapeleve” ose përgjegjësisë së dyfishtë
vështira për tu kapërcyer nga ana e që përbën një tjetër sfidë për
menaxherëve. menaxherin e projektit i cili vendoset
para dilemës për të qenë besnik. Le të
Vëmendja e pandërprerë mbi mendojmë për një moment se ndodheni
funksionet para marrjes se një vendimi. Për fat të
Nëqoftëse ju jeni menaxher i një projekti keq zgjidhja më e mire për projektin tuaj
në një organizatë të orientuar nga afekton negativisht interesat e grupit
funksionet, një nga sfidat më të mëdha dhe vendimi në interes të grupit ndikon
me të cilat do të përballeni është negativisht mbi mbarëvajtjen e projektit.
tejkalimi i tendencës së ekipit tuaj për të
menduar dhe vepruar në terma të Cili është vendimi i drejtë? Cili vendim
optimizmit të disiplinës, fushës apo do duhet të merret? Si do të veprojmë?
departamentit të tyre. Është e Çdo vendim i marrë në interes të grupit
rëndësishme se ky fenomen ushqehet mund të dëmtojë imazhin tuaj si
prej tre ndikimeve të fuqishme. drejtues projekti. Në rast se vendosni në
interes të objektivave të projektit mund
Së pari; nga përkufizimi projektet janë të hasni me pakënaqësinë e ekipit tuaj.
të përkohshme por funksionet jo ose me Kjo është një përballje e vështirë në të
pak fjalë ai konsideron pozicionin e tij të cilën do t’ju duhet të ndodheni shpesh.
punës si një shtëpi dhe projektin thjesht Një tjetër aspekt i kësaj situate është
një rrugicë kalimi. dilema e ndarjes racionale të kohës dhe
vëmendjes midis dy roleve.
Së dyti; nëse mendon për një karrierë të
mëtejshme përsëri menaxhimi i projektit Së fundmi një problem mjaft delikat dhe
do të shihet në fokusin e disiplinës së tij me të cilin përballen menaxherët e
të mëparshme apo fokusit të punës. sotëm të projekteve është “fenomeni i
dy bosëve”. Menaxheri i projektit
Së fundi; ndikimi i “paycheck”, ose shpesh është i dyzuar në iniciativën për
thjesht zotimi i heshtur i njerëzve për të raport midis drejtuesit të larte
shërbyer “me besnikëri”, i konceptit që menaxherial të projekteve dhe eprorit
34
funksional në organizatën apo paqartë, që ndryshe do të përkthehej

institucionin ku ai bën pjesë. mosaprovim.
Konflikti themelor siguri-pasiguri. Ky shembull nuk është kaq ekstrem dhe

Mjaft keqkuptime dhe divergjenca i jashtëzakonshëm. Pasiguria shoqëron
ndodhin midis menaxherit të projektit çdo faze të ciklit të projektit dhe
dhe menaxhimit të organizatës apo përballja me të një proces të pranishëm
institucionit që konsistojnë në raportet e në çdo projekt pavarësisht vlerave të saj.
zhdrejta midis sigurisë që organizata
kërkon dhe riskut që në vetvete dhe në 4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË
kushte normale një projekt mbart. ZOTËROJË NJË MENAXHER
Vlerësimi i planifikimit dhe kostove na PROJEKTESH ?
jep një shembull domethënës. Për të përmbushur përgjegjësitë e
përmendura më sipër dhe përballuar
Imagjinoni se sapo keni filluar një sfidat me të cilat do përballet duhet që
projekt. Mund të ndodhë që ju të keni një menaxher projekti të zotërojë një
një informacion të pamjaftueshëm për larmi aftësish dhe shprehish si nivel të
projektin duke u shoqëruar kështu në kënaqshëm profesional. Ku konsiston
mënyrë të natyrshme nga një nivel i ky kompleks aftësish dhe njohurish për
caktuar risku. të qenë një menaxher efektiv projekti?
Natyrisht që ekziston një numër i madh
Shumë praktika të menaxhimit të përgjigjesh. Analiza jonë do të ndalet
projekteve sugjerojnë përdorimin e mbi disa piketa kryesore.
serive të vlerave në rastet e llogaritjeve 1. njohuri mbi procesin e menaxhimit
mbi kostot dhe planifikimin. Madhësia e të projekteve
vlerave në këtë lloj paraqitje do ta varet
2. aftësitë ndërpersonale dhe të
në masë të konsiderueshme nga niveli i
sjelljes
njohjeve dhe aftësive tuaja por dhe ai i
pasigurisë së projektit. Në shembullin 3. aftësitë e menaxhimit teknologjik
tone ne kemi përcaktuar se kosto e 4. karakteristika personale të
projektit në këto kushte do të jetë midis pranueshme
40.000.000- 50.000.000 lek. Fatkeqësisht
Njohuri mbi procesin e menaxhimit të
shumë prej menaxherëve në këtë rast do
projekteve. Konsiderohen edhe si
të merrnin një përgjigje të ngjashme nga aftësitë më të rëndësishme që duhet të
drejtuesit e organizatës, institucionit apo
zotërojë menaxheri i projekteve që kanë
donatori : një përllogarite shumë e
të bëjnë kryesisht me njohuritë mbi
35
mekanizmat e funksionimit dhe § aftësia e lidershipit

metodologjitë e zbatimit dhe vlerësimit § komunikimi i mirë verbal dhe
të projekteve. Një menaxher projekti zyrtar
duhet të njohë thellësisht mjetet,
§ aftësia për të negociuar
teknikat, proceset teknologjike dhe të
jetë i aftë ti zbatojë ato në praktikë. § influencimi
§ delegimi i pushtetit
P.sh ju duhet të jeni i aftë të hartoni një
§ aftësi trajnuese dhe këshilluese etj.
dokument gjithëpërfshirës të kërkesave
të konsumatorëve, të hartoni dhe
Zhvillimi i këtyre aftësive përbën një
plotësoni një pyetësor, të njihni treguesit
sfidë të vërtetë veçanërisht për drejtues
bazë të analizës ekonomike etj. Pa këto
që vijnë nga sferat e larta të drejtimit ku
aftësi do përballemi me vështirësi
manifestimi i prirjeve autoritariste është
serioze për koordinim të aktiviteteve
i dukshëm.
dhe zbatimin korrekt të planit. Përveç
problemeve të mirëfillta të ndjekjes dhe
Aftësitë e menaxhimit teknologjik
zbatimit të projektit në rast të mungesës
Shumë prej projekteve bazohen në
së këtyre aftësive menaxheri do të
aplikimin e një ose disa teknologjive apo
ndeshet me problem të komunikimit
zbatohen mbi teknologji të caktuara si
dhe delegimit të përgjegjësive me
psh: zhvillimi i software-ve, proceset
prestarët e ekipit të cilët mund të mos i
kimike, proceset inovative mbi
marrin në konsiderate sa duhet
ambalazhim-etiketimin e produkteve,
udhëzimet e tij nisur nga ky fakt.
hidrovoret, impiantet e filtrimit etj.
Aftësitë e kësaj fushe konsistojnë
Aftësitë ndërpersonale dhe të sjelljes.
kryesisht në :
Vetë procesi i menaxhimit të një projekti
përfaqëson një tërësi aktivitetesh që § njohjen e teknologjisë
realizohen përmes njerëzve dhe si i tillë § njohjen e proceseve kryesore
aftësitë për të komunikuar me njerëzit teknike
dhe punuar në ekip janë një vlerë e
§ njohuri mbi produktin
pamatshme. Aftësitë ndërpersonale janë
të lidhura ngushtësisht me ato të sjelljes § aftësi për menaxhim të pasurive
si sjellja juaj personale, stili dhe qasja. intelektuale
Këto dy kategori të aftësive quhen § njohuri mbi patentat
ndryshe dhe “aftësitë e buta” të tilla si:
§ aftësi të menaxhimit operacional
etj.
36
Tiparet individuale të dëshiruara disa prej tipareve janë konsideruar si më

Janë bërë një numër i madh studimesh pikante për të patur një eksperiencë të
për të studiuar lidhjet korelative midis suksesshme në menaxhimin e
aftësive dhe llojit të aftësive dhe nivelit projekteve të përmbledhura në tabelën e
të suksesit të projekteve. Gjithsesi mëposhtme.
pavarësisht divergjencave të rezultateve
Cilësitë bazë të menaxherit të projekteve.

§ Ndershmëri § Integritet personal
§ Bindës § I vendosur
§ I orientuar nga procesi § Të menduarit si generalist
§ I hapur dhe tolerant § I komunikueshëm
§ Tolerant për keqkuptimet § Pranim i riskut
Natyrisht që mund të rendisim dhe 2. Tolerancë për moskuptimet. Kjo

aftësi të tjera por nga ato të paraqitura cilësi përbën një sfidë për tu
dhe ato të supozuara katër prej tyre kapërcyer veçanërisht për të gjithë
konsiderohen kritike. ata njerëz të orientuar drejt
operacioneve teknike. Ndodh shpesh
1. Mendo si një xheneralist. që ju të merrni informacione
Menaxheri duhet ti shohë problemet kontradiktore të cilat duhen
në kuadrin e një panorame më të verifikuar, duhen zgjidhur duke
gjerë. Kjo vlen veçanërisht për ata lëvizur njerëz dhe mjete pa shumë
menaxherë që vijnë nga institucione, bujë dhe përplasje duke shmangur
departamente ose organizata që me delikatesë informacionin e
trajtojnë problem me spektër specifik pavërtetë. Kjo gjë ka të ngjarë të
dhe të ngushtë dhe kjo ndodhë shumë here gjatë ciklit të një
pashmangshmërisht shndërrohet me projekti.
kalimin e kohës në një natyrë të dytë.
Këto lloj aftësish sigurisht që kaliten 3. Ndershmëri dhe integritet. Në çdo
me ngritjen e nivelit të njohurive nga studim apo vlerësim mbi cilësitë e
shumë fusha duke kushtuar liderit apo drejtuesit ekzekutiv kjo
vëmendje në gjithçka tek gjithkush. cilësi jo rastësisht renditet në krye jo
thjesht si një virtyt i parapëlqyer por
si një cilësi specifike dhe deçisive.
37
4. Aftësia për të pranuar riskun. Por si duhet të zhvillojë një

Sikundër tolerance për moskuptimet menaxher projekti profilin e tij?
kjo aftësi përbën një betejë për tu
fituar për të gjithë ata menaxherë që Figura e mëposhtme paraqet
vijnë nga fusha e teknikës ku çdo rrugët dhe mënyrat e arritjes dhe
proces kryet me siguri dhe zhvillimit të këtij profili.
precizionin e një makine. Por jo
gjithmonë para marrjes së një Sikundërse ilustron figura e
vendimi informacioni do të jetë i mëposhtme aftësitë që kanë qasje
mjaftueshëm për të qenë plotësisht i mekanike mund të përfitohen
sigurt mbi zgjidhjen e gjetur, kështu nëpërmjet studimit individual
që do t'ju duhet shpesh të merrni ose praktikës ndërsa ato që
vendime që janë thjesht të quhen ndryshe edhe “aftësitë e
pranueshme dhe joperfekte. buta’’ zhvillohen kryesisht nga
Të marra të gjitha së bashku aftësitë, vëzhgimet dhe opinioni i të
cilësitë dhe kompetencat përbëjnë tjerëve.
kapacitetin e një menaxheri projekti
dhe përfaqësojnë profilin e tij.
Tabela 2.1. Aftësitë dhe cilësitë personale dhe zhvillimi i tyre
Menaxhimi teknologjik
Pozicioni&Gatishmëria
Cilësitë personale
personale morale
Vlerat Kopetencat
morale Ndërpersonale
moraleBesimi
Parimet
morale
morale Sjellja Kopetenca teknike
morale
morale morale
Opinionet, vëzhgimet & zbulimi vetjak
Këshillim, vlerësim & praktikë

Ndihmë trajnuese
Studim individual
38
Ashtu si mund të vëmë re të dy skajet i Ky term i referohet aftësisë së
përkasin vetëzhvillimit apo studimit menaxherit për të sintetizuar dhe vënë
individual në krahun e djathtë dhe në shërbim të punës si menaxher
tërheqjes së feedback-ut dhe projekti të të gjitha cilësive të
strukturimit të vlerave dhe analizës së përshkruara më sipër. Ashtu si cilësitë
brendshme në krahun e majtë, të lidhura dhe aftësitë janë të një rëndësie
me aktivitete individuale dhe punë vendimtare në plotësimin e profilit të
individuale. Natyrisht pjesa tjetër menaxherit të projektit, po aq e
plotëson profilin e drejtuesit nëpërmjet rëndësishme është orientimi dhe
kontakteve me mjedisin, trajnimit, profilizimi I këtyre kapaciteteve ditë
këshillimit, tërheqjeve të eksperiencave mbas dite dhe faze mbas faze në
më të mira, përditësimit të njohurive shërbim të synimeve dhe objektivave të
teknologjike etj. projektit.
Tabelat e mëposhtme rendisin një listim
Kompetencat funksionale të të kompetencave më të rëndësishme
menaxherit të projektit funksionale.
Funksionet e menaxhimit të proceseve
§ Koordinon zhvillimin dhe zbatimin tërësor, real dhe të kuptueshëm të

planeve, vendimeve dhe buxhetit.
§ Aftësi për të balancuar treguesit dhe shprehitë ndërpersonale me
zgjidhjet e duhura teknike të biznesit, institucionit etj.
§ Zhvillon dhe ndjek proceset dhe procedurat e duhura në kryerjen e të
gjitha punëve.
§ Siguron ruajtjen e parametrave të aprovuara të projektit që kanë të
bëjnë me kohën, llogaritjet, treguesit etj.
§ Monitoron progresin dhe menaxhon në kohë dhe efektivisht
deviacionet që lindin gjatë rrugës.
§ Parashikon problemet eventuale dhe reagon në mënyre rigoroze për
anashkalimin ose zgjidhjen paraprake të tyre.
Funksionet e menaxhimit teknologjik
§ Siguron ndjekjen e një procesi racional në zgjedhjen e teknologjisë së

duhur.
§ Balancon kërkesat teknologjike me kërkesat e organizatës ose donatorit.
§ Siguron që të gjitha disiplinat teknike të përfshihen në mënyrë
adekuate në ekipin e projektit.
§ Mat dhe vlerëson sa më shumë të jetë e mundur cilësinë e vendimeve
teknike të marra dhe rekomandimeve të dhëna.
§ Krijon mundësi për akses dhe qarkullim të informacionit teknik në të
gjithë ekipin e projektit.
Funksionet njohëse
§ Mbledh informacion në mënyrë sistematike duke kërkuar kontribut

nga disa burime.
§ Konsideron një game të gjerë çështjesh apo faktorësh në zgjidhjen e
problemeve.
§ Insiston në plotësimin e kuadrit të të dhënave dhe kuptimit të plotë,
para marrjes së vendimit.
§ Tërheq konkluzione të sakta nga të dhënat sasiore.
§ Merr vendime objektive dhe të paanshme bazuar tek procedurat dhe
rregullat e kërkuara.
§ Kupton dhe pranon eventualitetin e riskut dhe merr vendime në
përputhje me rrethanat.
40
Funksionet e lidershipit
§ Nxit zhvillimin e një misioni dhe vizioni të përbashkët.

§ Definon qartë rolet, përgjegjësitë dhe pritjet e performances.
§ Përdor stilin e përshtatshëm të udhëheqjes në përputhje me çdo faze
të projektit ose situatë të ekipit.
§ Nxit bashkëpunimin midis anëtarëve të ekipit.
§ Siguron prioritete dhe drejtim të qartë.
§ Mënjanon pengesat që pengojnë progresin dhe efektivitetin e punës
së ekipit.
§ Promovon pjesmarrjen e ekipit në zgjidhjen e problemeve dhe
marrjen e vendimeve të duhura.
§ Vlerëson diversitetin në ekip dhe promovon qasjet pozitive të secilit
duke i venë ato në dukje me elegancë.
Funksionet e marrëdhënieve ndërpersonale
§ Rregullon, axhuston dukjen në situata të veçanta të personalitetit si

shprehje diktati.
§ Komunikon në mënyrë efektive me të gjitha nivelet brenda dhe jashtë
ekipit dhe organizatës ose institucionit.
§ Negocion me drejtësi dhe efektivisht.
§ Menaxhon dhe zgjidh konfliktet duke bashkëpunuar në mënyrë
produktive.
§ I aftë të influencojë pa u mbështetur në fuqi detyruese ose kërcënime.
§ Përcjell informacion dhe ide në ekip dhe organizatë qoftë në rrugë
zyrtare qoftë verbalisht.
41
Funksionet e vetmenaxhimit
§ Rruan përqendrimin dhe kontrollin në rast të ballafaqimit me

paqartësi ose pasiguri.
§ Manifeston konsistencë midis parimeve, vlerave dhe sjelljes.
§ Elastik dhe këmbëngulës përballë presionit, kundërshtarit ose
fatkeqësive që mund të ndodhin.
§ Menaxhon zbatimin efektiv të çdo detyrë duke krijuar profilin e
“njeriut që bën punë”.
§ Kërkon reagimet dhe modifikon sjelljen në lidhje me rrethanat.
§ Përsos veten në mënyrë të vazhdueshme duke mësuar nga çdo gabim i
bërë dhe eksperiencë e kaluar.
Funksionet e motivimit dhe zhvillimit personal
§ Merr në konsideratë aftësitë, vlerat dhe interesat kur cakton dhe

delegon detyra.
§ Krijon liri veprimi dhe gjithë hapësirat e nevojshme të punës për
prestarët e ekipit.
§ Vlerëson me kujdes pikat e forta të pjestarëve të ekipit dhe nevojat e
tyre për zhvillim.
§ Kërkon vazhdimisht dhe ofron mundësi për ngritje profesionale.
§ Siguron trajnim dhe mbështetje kur e gjen të arsyeshme.
§ Përpiqet të kuptojë sa më mire cilesine sjelljes dhe motivet e secilit
duke u përpjekur ti drejtojë dhe shfrytëzojë ato në të mire të projektit.
§ Jep vazhdimisht feedback konstruktiv dhe specifik.
42
Funksionet thelbësore organizacionale
§ Angazhon njerëzit e duhur në kohën e duhur.

§ Kupton, pranon dhe përdor në mënyrën e duhur ndikimin dhe
pushtetin në marrëdhëniet me njerëzit.
§ Ndërton dhe vë në lëvizje rrjete formale dhe informale në funksion të
kryerjes së detyrave.
§ Njeh dhe vlerëson përfitimet dhe filozofinë e menaxhimit.
§ Përpiqet të kuptojë drejt rrugën e orientimit të projektit me
organizatën duke tentuar të krijojë pika konvergjence.
§ Balancon nevojat e ekipit me ato të institucionit dhe organizatës.
Detyrat jo-zyrtare të menaxherit të Mësues; është një shembull tipik i një

projektit. funksioni jozyrtar me ndikim pozitiv.
Kompetencat funksionale të listuara në Menaxherët e projektit duhet të jenë të
tabelat më sipër janë kompetencat bazë aftë të mësojnë dhe zhvillojnë anëtarët e
për një menaxher tipik projektesh dhe ekipit të vet gjatë ciklit të projektit.
ka të ngjarë që shumica e tyre të hasen
gjatë ciklit të projektit . por gjë ciklit të Shok; ruajtja e marrëdhënieve
projektit mund të nevojiten dhe një shoqërore dhe profesionale me të njëjtit
numër kompe-tencash jozyrtare. Le të njerëz është e vështirë. Gjithsesi nëse ju
shohim disa prej tyre. mund ta bëni këtë ju do të përfitoni në
mënyrë evidente. Pak më lart ne
Shitës; mund të ndodhë shpesh që ju të theksuam vlerën e rrjetit informal të
mbështeteni tek kjo aftësi për të komunikimit. Komunikimi i hapur,
influencuar tek të tjerët nëpërmjet shitjes joformal, i përshtatshëm ju furnizon ju
së ideve apo komercializimit të me informacionet e duhura shpesh më
impakteve të projektit. Gjithsesi nëse ju të vlefshme nga ato që mund të merrni
shpenzoni shumë kohë në këto procese në një takim zyrtar. Së fundmi
kjo mund të jetë premise për humbje të shmangni kurthin e besimit të tepruar
konfidencës dhe dëmtim të projektit. duke menduar se meqenëse jeni drejtues
i projektit të bezdisni me këtë ndjenjë
prestarët e ekipit.
43
Rëndësia e analizës së vetes dhe 1. Kujdeset për çdo gjë, ndalon vetëm
vetëndërgjegjësimit. tek asgjëja.
Ashtu si e theksuam më lart ju do të 2. Nuk pret ti thonë për të bërë diçka.
merrni përgjegjësi dhe do të rriteni dhe
zhvilloheni përmes punës si menaxher i 3. Zhvillon një kuptim të mprehtë të
natyrës humane.
projektit. Kjo është veçanërisht e vërtetë
në fushat e aftësimit personal, vlerave 4. Mëson cili, kur dhe si duke u
dhe tipareve të punës si drejtues. Disa mbështetur tek të tjerët.
menaxherë projektesh bëjnë gabim duke 5. Mban parasysh teknologjinë,
menduar se do marrin vlerësim dhe njerëzit dhe organizatën ose
konsiderata pozitive për sjelljen dhe institucionin kur merr vendime.
punën e tyre thjesht duke qenë
6. Mëson si të marrë vendime në
vazhdimisht të rrethuar nga të tjerët dhe
kushtet e pamjaftueshmërisë së
në qendër të vëmendjes. Kjo gjë thjesht
informacionit.
nuk është e vërtetë.
7. Asnjëherë nuk ndalet në zhvillimin
Si konkluzion le të rendisim disa nga e aftësive sociale.
këshillat kyçe të suksesit të punës së një 8. Çmon vlerën e të qenit menaxher i
menaxheri projektesh. mençur.
Cili do të jetë menaxheri i mire i

projektit? Ai që….
§ Cili është roli i menaxherit të një projekti?

§ Vendoseni veten në rolin e një drejtuesi dhe përpiquni të jepni zgjidhjen tuaj
për çdonjërën nga sfidat me të cilat eventualisht përballet drejtuesi i projektit.
§ Çfarë aftësish duhet të zotërojë një menaxher projektesh?
§ Cilat janë cilësitë bazë të menaxherit të projekteve?
§ Cilat janë kompetencat funksionale të menaxherit të një projekti?
§ Cilat do të jenë këshillat kyçe për të qenë një menaxher i suksesshëm i
projektit?
44
TEMA 3
DIZENJIMI I PROJEKTIT
1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?
1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo mundësive
1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale
1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i planit paraprak
1.4 Paraqitja formale e projektit
2. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT
3. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT
OBJEKTIVAT E TEMËS
Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:
Ø Të njohë teorikisht dhe interpretojë rrugën e zhvillimit të një projekti.
Ø Të mund të evidentojë një problem real si një shtysë për të inicuar një
projekt.
Ø Të mund të jape disa alternativa zgjidhje për një problem.
Ø Të mund të vlerësojë bazuar në kritere të caktuara alternativat (përdorimi i
kriterit jofinanciar për testimin e alternativave).
1. SI
Ø Të njohë disa nga kriteret financiare bazë që përdoren në vlerësimin e
DUH
projekteve.
ET të
Ø Të dijë piketat kryesore të formulimit të kërkesës për një projekt. ZHVI
Ø Të dijë të paraqesë formalisht një projekt propozim. LLO
HET
NJË
PROJEKT?
Projektet zakonisht fillojnë kur ne e
pranojmë se një nevojë ekziston. Kjo
45
mund të jetë një nevojë e komunitetit problemin shpejt dhe vendosmërisht.

ose organizatës. Por për fat të keq ajo është joproduktive
për një menaxhim të mirë të projektit.
Megjithatë duke ecur përgjatë fazave të Ajo që duhet të bëjë menaxheri i
ciklit të projektit ne mund të humbasim projektit është të ndjekë me rigorozitet
kontrollin shumë shpejt nëse ne nuk disa hapa që do ta çojnë në rrugën e
ndjekim një metodologji të disiplinuar duhur të suksesit.
por për këtë çështje do të flasim më gjatë
në temat e ardhëshme. Pse mund të 1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo
humbasim kontrollin? Shpjegimi është i mundësive.
thjeshtë dhe pjesë e sjelljes dhe natyrës Problemet zakonisht janë komplekse
njerëzore. Kur ndonjë nga ne përballet dhe përbëhen nga shumë aspekte që
me një problem, tendenca jonë e kërkojnë analiza të thella dhe të
natyrshme është që të duam ta zgjidhim kujdesshme. Problemet pare në këtë
sa më shpejt atë duke përdorur këndvështrim ngjasojnë me ajsbergun,
zgjidhjen e pare që na vjen në mendje. duke kërkuar kohë dhe energji për të
Kjo është ajo që ka të bëjë me natyrën kuptuar të gjitha aspektet, rëndësinë
njerëzore. Në sipërfaqe, kjo qasje mund dhe thellësinë e tyre reale. Ky moment
të duket e admirueshme, duke na është moment i identifikimit të
ardhur në ndihmë për të zgjidhur problemit të vërtetë.
Gjeni kodin e çelesit = Zbuloni problemin e vërtete.

Kjo do të shërbejë si çelësi i suksesit të të gjithë projektit.
1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale Për një problem mund të ketë një mori
alternativash zgjidhjeje të cilat kënaqin
46
në nivele të ndryshme kërkesat e zatat, institucionet etj në lidhje me

projektit por ajo që është e rëndësishme projektet. Ky hap mund të përfshijë në
është gjetja e optimumit në zgjidhjen e vetvete përgatitjen e planit të detajuar,
problemit. prezantime formale të mënyrës së
menaxhimit tërësor, hartën e projektit
Sigurimi i informacionit të mjaftueshëm ose detajet mbi ecurinë e tij dhe
për të vlerësuar çdo zgjidhje të sigurimin e financimit për të vazhduar
mundshme, reflektimi mbi çdo sugjerim më tej.
të ekipit dhe detaj qoftë ky në dukje i
parëndësishëm do të jenë një bazë e Ky hap gjithashtu duhet të përfshije
fuqishme për krahasimin e zgjidhjeve renditjen e aktiviteteve që do të kryejë
dhe vlerësimin e zgjidhjes më të mire. ekipi i projektit si dhe do të shërbejë si
Natyrisht që ky proces kërkon vëmendje bazë për ngritjen e marrëdhënieve midis
dhe kujdes të vazhdueshëm në çdo detaj drejtuesit të projektit dhe ekipit të tij.
dhe zhvillim logjik të proceseve të
vlerësimit të treguesve, impakteve dhe Le të shohim në mënyrë më të detajuar
mundësive reale të zbatimit të tyre. secilin nga hapat e nevojshëm për të
Duhet theksuar që mekanizmat dhe definuar dhe paraqitur një projekt.
kriteret e vlerësimit duhet të jenë unike
për të gjitha alternativat. 1. HAPAT E DEFINIMIT TË
PROJEKTIT
1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i Së pari; kuptimi i plotë i problemit
planit paraprak. apo mundësive
Kur një zgjidhje është identifikuar, Problemi dhe nevoja mund të evidento-
procesi vazhdon me një përshkrim të hen kudo brenda një organizate ose një
plotë të saj duke përfshirë rrugët, komuniteti, një institucioni apo rajoni.
mënyrat dhe metodat për arritjen e saj. Problemet dhe nevojat përgjithësisht
Hartimi i një plani të detajuar do të burojnë nga mjedisi i brendshëm i
shërbejë si një hartë në të gjithë punën e organizatës, apo brenda një komuniteti
ekipit të projektit gjatë gjithë kohës deri dhe kanë lidhje organike me të. Sa i
në përmbylljen e tij. përket performances organizative ne
mund të evidentojmë disa shembuj si:
1.4 Paraqitja formale e projektit. një departament mund të jetë i mbytur
Kjo paraqitje do të varej në masë të në shkresa dhe burokraci dhe ka nevojë
ndjeshme nga tiparet organizacionale për lehtësimin e procedurave, një
dhe mënyrat e funksionimit si dhe organizatë ose institucion që
procedurat specifike që kanë organi- vazhdimisht përballet me greva
47
punonjësish ka nevojë të përmirësojë nga mjedisi. Termi i problemit të vërtetë

menaxhimin e personelit ose raportet i përdorur më lart i referohet problemit
kontraktuale punëdhënës-punëmarrës, themelor ose atij kyç të identifikuar e që
një kompani me degë të shumta në kërkon kohë dhe ngërthen në vetvete
rajone të ndryshme mund të ketë nevojë mjaft ndërlikime. Është absolutisht
të komunikojë në mënyrë efektive midis vitale që ju si menaxher i projektit të
degëve etj. kuptoni qartësisht atë pavarësisht se në
momentin e pare mund të mos jeni
Probleme konsiderohen përgjithësisht njohur në mënyrë eksplicite. Mund të
anët e dobëta ose peformanca negative. ndodhe që ajo që mund të duket si një
Mundësi konsiderohen përgjithësisht nevoje mund të shërbejë shpesh si
premisat pozitive dhe kanë kryesisht zgjidhja e saj.
origjinë nga mjedisi i jashtëm i Identifikimi i duhur dhe vlerësimi i
organizatës ose të paktën mund të sakte i problemit konsiderohet
gjenerohen nga forca të jashtme. Një nga aktualisht me i rendesishem se zbatimi i
shembujt më të zakonshëm të tij. Kjo për faktin se ky proces i tejkalon
mundësive mund të konsiderohet futja e aktivitetet standarde, rigoroze dhe
një produkti të ri ose zgjerimi i atij mekanike dhe se është e pakuptimte të
ekzistues. Oportunitetet janë shpesh punosh për realizimin e diçkaje kur nuk
përgjigje e perceptimeve të përftuara je duke punuar mbi objektin e duhur.
KERKESAT (nevojat e klientit, komunitetit, ZGJIDHJA (projekti i propozuar)

problemi)
Përshkruan fundin e nevojës se klientit Përshkruan fundin e kuptimit nga ana e

ekipit
Specifikon synimet dhe objektivat jo si ti Zhvillon strategji të detajuara dhe ide për
realizoje ato arritjen e synimeve dhe realizimin e
objektivave
Ngre pyetjen : si ta realizoje atë, duke e lënë Jep përgjigje pyetjes: si ta realizoje atë?
atë të hapur.
Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere këtë Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere
gjë? Duhet të tregoje justifikimin e biznesit këtë gjë? Duhet të tregoje kërkesat e
konsumatorit.
Tabela 3.1. Disa tregues që verifikojnë intuitën në një projekt
48
Moszbatimi si duhet ose mosvleresimi i është i njohur edhe si risku i
këtyre momenteve mund të çojë shpesh mosveprimit.
në dështimin e projektit. Megjithatë
§ Rezultatet e dëshiruara. Ky është një
mjaft prej literaturës standarde të sotme
përshkrim i asaj që si bota do të
merret me mekanizmat se si ju të mund
të duket në qoftë se projekti është i
të menaxhoni një projekt pa u thelluar suksesshëm. Paraqitet kryesisht në
në krijimin dhe zhvillimin e aftësive ose formën e objektivave, faktorëve
ngritje të karrierës etj. kritikë të suksesit ose dhe të
produktit të pritur.
Mjaft prej problemeve mund të
identifikohen në përmasat reale nëpër- § Vlera ose përfitimi të lidhur me
mjet kontakteve të drejtpërdrejta me arritjen e rezultatit të dëshiruar. Kjo
njerëzit që ballafaqohen me problemin. mund të zbërthehet në dy kategori
kryesore që janë: përfitimet
Përgatitja e Dokumentit të Kërkesës financiare dhe përfitime jofinanciare.
për Projekt Përfitimet jofinanciare nganjëherë
Ky dokument zgjat nga një në disa faqe quhen dhe përfitimet e padukshme
dhe zakonisht ec mbi një seri piketash të kjo jo për arsye të rëndësisë së tyre
paracaktuara si: por për arsye të pamundësisë së
matjes se drejtpërdrejtë ose në terma
§ Përshkrimin në mënyrë narrative të
numerike të tyre.
problemit të evidentuar dhe shpesh
rrugët që kane çuar në evidentimin e § Qasja Strategjike. Kjo pjesë ka për
tij. qëllim të adresojë pyetjen,
"A është ndjekja ose ekzekutimin i
§ Përshkrmi i ndikimit dhe efekteve
këtij projekti në akord me synimet
të problemit. Ky përshkrim përfshin
strategjike të organizatës, strategjitë
edhe tërësinë e efekteve për shkak të
afatgjatë të zhvillimit dhe struktu-
problemit ose pamundësisë se
rimit të një institucioni apo të një
adresimit të oportuniteteve.
komuniteti. Kjo është veçanërisht e
§ Identifikimi se kush apo çfarë është rëndësishme në vlerësimin e
prekur nga ky problem duke ju oportuniteteve.
adresuar individëve, departamente-
§ Interferimi ose përputhshmëria. Ky
ve, organizatave apo komuniteteve.
moment përshkruan lidhjen e
§ Ndikimi i injorimit të problemit projektit me aspekte të tjera të
dhe /ose mundësive duke përsh- organizatës, jetës së komunitetit ose
kruaar se çfarë do të ndodhë nëse aktivitetit të institucionit, jo
problemi nuk është adresuar, i cili
drejtpërdrejt të atakuar nga zbatimi i rezultatet e mbështetjes së

projektit. studimeve, të dhëna studimi, të
dhëna të kërkimeve të marketingut,
§ Pasiguria dhe risku. Gjithashtu i
analizën e situatës, rezultatet e
njohur si rrezik i veprimit, paraqet
testimeve të ndryshme, analizën e
fazat e hershme të menaxhimit të
rrezikut duke identifikuar fillimisht degës etj.
çdo të panjohur.
Kontrolli i realitetit!
§ Supozimet kryesore. Supozimet
Ndalu ose ec më tutje? Edhe pse është
zakonisht përfaqësojnë vendin e
shumë herët në jetën e projektit, dy
informacionit të munguar. Ata
pyetje të rëndësishme na dalin përpara;
përfaqësojnë vlerat e parashikuara
ose kushtet kur ne mund ta njohim § A ekziston një zgjidhje e
ose nuk mund ta njohim një realitet mundshme?
të caktuar. § A është e vlefshme kjo zgjidhje?
§ Kufizimet. Kufizimet përfaqësojnë
limitet brenda të cilave një zgjidhje Adresimi i drejtë i tyre eliminon
ose alternativë duhet të gjendet dhe eventualitetin e shpenzimit të gabuar të
zbatohet. Kufizimet mund të vijnë në kohës dhe parave. Justifikimi mbi
forma të ndryshme, duke përfshirë vazhdimin ose jo të projektit do të
kohën, fondet, burimet njerëzore, mbështetej paraprakisht nga vlerësimi i
teknologjinë, ose kufizime të natyrës fizibilitetit pavarësisht vështirësisë që
procedurale ose ligjore. paraqet ky vlerësim në këtë faze. Për
këtë do të na vijë në ndihmë një analizë
§ Konsideratat mjedisore. Kjo pjesë
e thjeshtë kosto përfitim.
konsiston në ndikimet ose efektet që
ky projekt mund të ketë përtej
Komponenti i përfitimit nuk përfa-
kufijve të tij sa i takon konsideratave
qëson gjë tjetër veçse vlerën e
mbi disa kategori të mjedisit,
plotësimit të nevojës ose koston e
biznesit, të marketingut, operaci-
përllogaritur të problemit sot.
oneve dhe aktiviteteve teknike etj.
§ Informacioni mbështetës Konsiston Vlerësimi i kostos është relativisht më i
në fuzionimin efecient dhe të qartë të vështirë për arsye të mosnjohjes çfarë
të gjithë informacionit kërkimor të jemi duke bërë dhe mbi çfarë jemi duke
grumbulluar që na ka udhëhequr punuar. Një prej mënyrave më të
deri në këtë moment. Kjo pjese zakonshme që përdoret dhe që
mund të përfshijë të dhëna historike, dëshirojmë ta marrim në konsideratë
50
është ajo e kalkulimeve financiare për të kërkon angazhimin edhe të njerëzve të

cilën do të flasim në kapitujt e tjerë.
mëposhtëm. Duke e bërë këtë, ju mund
të përcaktoni në mënyrë të përafërt sa Nëse “jeni me fat” ju do t’ju duhej të
do të shpenzojmë për një alternative të punonit aktivisht dhe me intensitet për
caktuar zgjidhjeje. ngritjen e ekipit të projektit i cili mund
të fillonte punën me ju duke u nisur nga
Nëse zgjidhjet e propozuara nga ju kjo pike.
tejkalojnë shumën e parave, projekti do
të jetë në fund të fundit i pajustifikuar, 1. Identifikimi i alternativave të
të paktën parë nga një këndvështrim zgjidhjes
thjesht financiar. Identifikimi i alternativave optimale që
plotësojnë kërkesat e projektit fillon me
Çështja e dytë fizibiliteti shtron para gjenerimin e një liste të zgjidhjeve
nesh një pyetje esenciale: A besoni se potenciale.
ekziston një zgjidhje? Me fjalë të tjera, a
është e mundur që ky problem të Ky proces mund të kompletohet duke
zgjidhet? Ky hap në thelb i referohet përdorur disa mënyra:
verifikimit të fizibilitetit. Ky hap mund § Realizimi i tij në një mjedis
të ketë doza të theksuara subjektiviteti kompatibil ekipi.
ndaj dhe gjykimi kryesor duhet të § Përfshirja e ekspertëve të fushës dhe
tërhiqet nga ekspertët e fushës. Në fakt palëve të interesuara.
ajo që për më tepër mund të shpresojmë § Përdorimi i teknikave të avancuara
të bëjmë në ketë rast është caktimi i si ajo “brainstorming”.
mundësisë reale të zgjidhjes. § Kufizimi i zhvillimit të mëtejshëm
tek vetëm alternativat e arsyeshme.
Së dyti; Identifikimi i zgjidhjes
optimale
Pasi ta keni kuptuar plotësisht
problemin dhe vendosur që zgjidhja e tij
është plotësisht e justifikueshme dhe e
mundur, Ju jeni gati për të përcaktuar
rrugën më të mire për zgjidhjen e tij.
Edhe pse unë jam duke përdorur termin
"Ju", realizimi i duhur i këtij hapi
51
Brainstorming është një teknikë e orientuar nga grupi që përfshin

kontributin spontan të ideve nga të gjithë anëtarët e një ekipi ose grupi
pune. Rregullat bazë për ta bërë produktive një teknikë të tillë janë:
1. Hidhni problemin për diskutim.
2. Inkurajoni cdo antar të grupit për të kontribuar me ide te ndryshme.
3. Shmangni marrjen parasysh në fillim të fizibilitetit ose arsyeshmërisë.
4. Mos kritikoni ose gjykoni idetë e hedhura.
5. Inkurajoni praktikën e kombinuar të modifikimit të ideve të
identifikuara si më të përshtatëshmet dhe vënies së tyre në funksion të
zgjidhjes së problemit.
2. Zgjedhja e alternativës më të mirë. strategjik. Por ne mund të përdorim

Natyrisht, ne nuk mund dhe nuk duhet edhe kritere të tjera shtesë për
të ndjekim çdo ide dhe alternativë të vlerësimin e alternativave siç mund të
identifikuar përmes procesit brain- jenë ato të mundësisë të suksesit teknik
storming apo ndonjë teknike tjetër. apo teknologjik, ndikimi mbi produktet
ekzistuese, prognoza e një impakti
Ekipi i projektit bën një seleksionim afatgjate mbi komunitetin ose organi-
paraprak të të gjitha alternativave të zatën etj.
konsideruara duke zvogëluar listën si
dhe duke e krahasuar çdo alternativë Kjo mënyrë pune do të na mundësojë të
përkundrejt kritereve të paracaktuara. kufizojmë listën tonë të alternativave.
Ky është momenti ku dokumenti i Do të ishte e rekomandueshme që kjo
kërkesës për projektin ose projekt listë të jetë nga dy në pesë alternativa
propozimi fillon formësohet duke më së shumti. Në këtë mënyrë procesi i
vlerësuar çdo alternativë zgjidhjeje me zgjedhjes bëhet shumë më rigoroz.
nivelin e plotësimit të kërkesave që
konsistojnë në një respektim të
kornizave buxhetore dhe orientimit
52
Çdo alternativë potenciale duhet të § Periudha e vetëshlyerjes i jep

vlerësohet duke përdorur dy përgjigje pyetjes; kur shuma e
llojet bazë të kritereve: shpenzuar në projekt do të mbulohet
§ kriterin financiar përmes përfitimeve? Është një
metodë që ka një përgjigje tipike të
§ kriterin jo-financiar shprehur gjithmonë në muaj ose vite.
Kriteri financiar mbi përzgjedhjen e

§ Ekspozimi maksimal i përgjigjet
projektit shpesh mbështetet mbi
pyetjes; cila është shuma e parave të
llogaritje financiare si mjet krahasues
investuara në çdo moment të dhënë
midis alternativave të projektit ose
kohe e shprehur gjithmonë në para.
projekteve duke ngritur arsyetimin
bazë. Modelet bazë financiare të njohura
Përdorimi i kriterit jo-financiar për
në forma dhe disiplina të ndryshme si
përzgjedhjen e projektit. Shpesh
ajo e analizës financiare, vlerësimit të
përllogaritja dhe përdorimi i kriterit
investimeve apo analiza kosto përfitim
financiar të pastër mund të jetë i
përfshijnë ose një përmbledhje të pastër
vështirë për tu matur në një ose më
ose një kombinim të metodave të tilla si:
shumë aspekte, për një ose më shumë
tregues dhe mund të përbëjë një proces
§ Metoda e vlerës neto aktuale (NPV)
të kushtueshëm dhe të tejzgjatur në
që i jep përgjigje pyetjes; sa para do
kohë.
të përfitohen ose ruhen nga zbatimi i
këtij projekti? Ajo përfaqëson
Në këtë mënyrë përdoret një kriter tjetër
llogaritjen në para sot të të gjitha të
i vlerësimit që është ai nëpërmjet
ardhurave të pritshme në kohë nga
vlerësimit të indikatorëve të njohur si
projekti.(Për ta analizuar në mënyrë
kryesorë nëpërmjet një vlerësimi të
më të detajuar të gjitha metodat do
ponderuar të rëndësisë të njohur
të ndalemi në temat e ardhshme).
ndryshe si matrica e vendimit ose e
peshës së faktorëve. Kjo metodë mund
§ Norma e brendshme e kthimit
të na sigurojë një gjykim të arsyeshëm
(IRR) që i jep përgjigje pyetjes; sa
dhe efikas për gjetjen e alternativave më
shpejt do të kthehen paratë? Ajo
të mira të zgjidhjes. Kështu merren në
përfaqëson një normë të shprehur në
konsiderate katër alternativa : A1; A2; A3
përqindje të ritmit të kthimit të
dhe A4 si dhe atributet përkatëse gjithsej
parave të shpenzuara duke
gjashte duke përcaktuar peshën
paralelizuar një llogaritje të një
specifike të secilit me një koeficient.
depozite kursimi.
Shuma e koeficienteve nuk duhet ta
53
kaloje vlerën 1. Më poshtë paraqitet duke identifikuar disa atribute kryesore

matrica e peshës së faktorëve për dhe të njohura.
markën e preferuar të automobilave
Atributet (pesha relative) Vlerësimi

Kosto e Komforti Stili Manovrimi Siguria Rishitja total
Alternativa blerjes 0.25; k2 0.10; 0.15; k4 0.25; k5 0.10; k6 V(An)
0.15; k1 k3
3 2 2 5 4 3
A1 3.20
0.45 0.50 0.20 0.75 1.0 0.30
1 4 2 4 4 3
A2 3.25
0.15 1.0 0.20 0.60 1.0 0.30
2 3 4 4 4 4
A3 3.45
0.30 0.75 0.40 0.60 1.0 0.40
2 3 1 5 3 3
A4 2.95
0.30 0.75 0.10 0.75 0.75 0.30
Tabela 3.2. Matrica e vendimit.
Atëherë vlerësimi sipas matricës do të ishte

V(A1) = (k1* E1A1) + ( k2* E2A1) +( k3* E3A1) + ( k4* E4A1) + ( k5* E5A1) + ( k6* E6A1)= 3.20
Ku: V(A1) –vlerësimi i alternatives
kn- koeficienti i rëndësisë së faktorit
En- vlerësimi i alternativës për koeficientin përkatës
Në këtë mënyrë ne vlerësojmë secilin atribut me një numër i cili i përgjigjet peshës
specifike ose rëndësisë të atributit kn që përfaqëson një lloj reitingu për secilin nga
faktorët duke mos e kaluar vlerën 1 në total duke e vlerësuar çdo alternative dhe faktor
me “nota” En nga 1-5 . Do të konsiderohet në këtë mënyrë alternativa me vlerën me të
larte.
54
Modeli i rezultatit mbi bazën e peshës së faktorëve është një metodë

krahasuese për zgjedhjen e alternativave më të mira bazuar në
tregues ose atribute të paracaktuara që më parë. Në këtë mënyrë ai
nuk siguron një verifikim ose vlerësim absolut të justifikueshmërisë
ose fizibilitetit por një përzgjedhje përmes alternativave të hedhura.
Përdorimi i kësaj metode ofron një seri

§ Procesi mbështet në një masë të
avantazhesh si: madhe mbi vlerësime subjektive që
§ Ai lejon përdorimin e kritereve të shpesh rrezikojnë të përfaqësojnë
shumta duke përfshirë dhe tregues interesat e ngushta të pjesëtarëve të
apo vlera të dala nga analiza ekipit.
financiare. Atributet e nxjerra mund
§ Rezultati i tërhequr është relativ dhe
të përfshijnë një ose disa kombinime
i përafërt duke konsideruar që kemi
të vlerave të përftuara nga metodat pak të dhëna absolute, ose në rastet
financiare të prezantuara më lart. kur kemi kriteri i ponderimit është
§ Ai është i lehtë për tu ndërtuar. relativ.
§ I thjeshtë për tu interpretuar. § Të gjitha atributet janë supozuar të
jenë të pavarur. Në mjaft raste
§ Ai lejon ndërhyrjen e menaxherëve
në përcaktimin e atributeve si dhe ndërvarësia midis atributeve bëhet
peshës relative të tyre duke ofruar shkak për rezultate të deformuara
ose komplikim të vlerësimit.
një teknikë për modernizimin e
procesit të miratimit të projekteve.
Kontrolli i realitetit!
§ Ai është i përshtatshëm në raportin
çfarë/nëse, duke e bërë këtë teknikë Ä Ndalu ose ec më tutje?
një model të ndjeshëm.
Por përdorimi i kësaj metode mbart dhe Pasi një alternativë e veçantë është
një sërë implikimesh ose disavantazhe identifikuar, ju duhet të verifikoni
si: përsëri arsyeshmërinë dhe fizibilitetin.
Kjo çështje ka qenë adresuar edhe më
përpara kështu që tani është më e lehtë
55
për vlerësimin mbasi verifikimi për korigjime ose përmirësime në të

paraprak si dhe përzgjedhja e ardhmen.
alternativës janë ezauruar.
c. Krijimi i prototipit. Përfaqëson
Metodat për vlerësimin e fizibilitetit ndërtimin e grumbullimin e disa prej
përfshijnë studimet e tregut, testimet produkteve të pritshme dhe vënien e
pilot, krijimin e prototipit si dhe tyre në teste për të vlerësuar nëse ato
simulimin. Le të shohim më në detaje plotësojnë kriteret e vendosura dhe
secilën metodë. performancën e kërkuar.
a. Studimi i Tregut. Nëse projekti do të d. Simulimi. Teknologjia kompjuterike

ofrojë një produkt të ri në treg ne do lejon modelimin e shumë llojeve të
të duhet të matim tregun e tij projekteve. Për shembull, ju mund të
potencial. Kjo do të kërkojë një parashikoni tregun e mundshëm të
hulumtim të tregut dhe nivelit të një produkti duke i analizuar të
plotësimit nga ana e produktit tonë dhënat demografike të konsuma-
të kërkesave të konsumatorit. Ky torëve të synuar së bashku me
studim gjithashtu mund të përfshijë supozimet për nevojat aktuale dhe
dhe produkte të ngjashme për të potenciale ose ju mund të përcaktoni
matur nëse produkti ynë është i sjelljen potenciale të ndërtesave,
diferencuar. Nëse projekti do të urave dhe anijeve nëpërmjet
ofrojë një shërbim apo të mirë kalkulimeve matematikore dhe
publike do të duhet të matet impakti simulimit kompjuterik. Vlera e këtij
i tij mbi komunitetin vlerësuar në hapi qëndron në testimet e kryera në
mënyrë krahasuese, mbi institut- një mjedis pa risk real duke na dhënë
cionin etj mundësi për të identifikuar
problemet e mundshme.
b. Testimi pilot. Ne mund të provojmë
projektin tonë në një shkallë të vogël, Nëse rezultatet e një studimi të mirë-
si një provë në një zonë të kufizuar konceptuar fizibiliteti dhe zbatimi
të tregut të një produkti, në një zonë tregojnë se projekti duhet të vazhdojë,
të caktuar ku jeton një komunitet, në ekipi i projektit mund të lëvizë me
një institucion të caktuar siç mund të besim në fazat e planifikimit dhe
jetë një shkollë, komunë ose spital zbatimit.
etj. Testimi pilot shërben në të njëjtën Nëse rezultatet janë dekurajuese, ekipi i
kohë për të matur efektet reale të projektit mund të përdorë të dhënat e
projektit si dhe për të marrë masat siguruara për të ridizenjuar projektin
56
duke ribërë një studim paraprak § Kjo e ndihmon ekipin e projektit të

fizibiliteti derisa të jetë i bindur që përcaktojë kritere për përfundimin e
gjithçka funksionon në rregull dhe projektit në të cilat të gjitha palët e
projekti ja vlen. përfshira mund të bien dakord
paraprakisht.
Së treti, Zhvillimi i plotë i zgjidhjes § Kjo e ndihmon ekipin të përcaktojë
dhe plani paraprak kritere suksesi për të cilat të gjitha
Në këtë pikë, ju keni identifikuar palët e përfshira duhet të pajtohen.
zgjidhjen e preferuar. Tani ekipit do ti
§ Kjo ndihmon ekipin të bjerë dakord
duhet të zhvillojë në detaje çdo aspekt të
mbi qasjet dhe metodat që do të
saj. Ky është një proces progresiv që
përdorë.
fillon me hartimin e një dokumenti që
quhet ndryshe projekt deklarata ose § Kjo lehtëson të kuptuarit e faktit se
deklarata e qëllimit. Cilido qoftë çfarë projekti nuk do të përfshijë.
përcaktimi ky dokument është një
përgjigje e dokumentit të kërkesës për Ndonëse qëllimi kryesor i dokumentit të
projekt dhe inicion ose i hap rrugën projekt deklaratës është për të
detajimit të gjithçkaje që duhet bërë. përshkruar punën aktivitetet që do të
Ky informacion pastaj bëhet bazë për të kryhen dhe detaje të tyre, ajo mund të
gjitha dokumentet e planifikimit në të përfshijë informata të tjera për ta bërë
ardhmen. atë më të plotë. Normalisht këto zëra
janë pjesë e proceseve të përshkruara më
ky dokument shërben për disa qëllime: lart.
Një dokument gjithëpërfshirës i projekt
§ Ai identifikon çfarë punë do të
deklaratës duhet të përfshijë këto
bëhet dhe si duhet bërë ajo.
elemente:
§ Gjatë planifikimit, ai shtyn palët e
Problemi i evidentuar apo
interesuara për të rënë dakord mbi
mundësia që përfaqëson një
kufijtë e zbatimit të projektit.
përmbledhje të shkurtër të pjesëve
§ Gjatë ekzekutimit, ai bën të mundur kryesore të dokumentit të kërkesës
identifikimin e ndryshimeve së projektit.
që dalin jashtë kufijve dhe kushteve
Zgjidhja e propozuar. Përgjithësisht,
të vendosura dhe prandaj do të
ky është titulli i zgjeruar i projektit
kërkojë rinegocim të kontratës
i shprehur qarte dhe i kuptueshëm
fillestare.
Përmbledhëse e punës dhe
strategjia për zbatimin e saj.
57
Përfaqëson një përshkrim të punës që kanë vlefshmëri të paverifikuar

që do të bëhet dhe rrugët për ose të panjohur në përgjithësi në
realizimin e tyre. Ajo duhet të lidhje me problemin.
përmbaje detaje të mjaftueshme për
Gjithashtu ky dokument mund të
të mundësuar funksionimin e punës
përfshijë dhe disa elemente si:
në nivel detyrash për tu zbatuar. Ajo
duhet të përshkruajë edhe një qasje § Plani paraprak i zbatimit. Përfshin
të përgjithshme dhe strategjinë për të çfarëdo lloj dokumentacioni të
arritur objektivat e projektit. Ky planifikimit të siguruar më parë, të
seksion është fokusi kryesor i tilla si kosto paraprake dhe
dokumentit të definimit të projektit. vlerësimet e tyre, një strategji e
zgjedhur, strukturën organizacionale
Arritje të pritshme. Përshkruan të ekipit të projektit, zonat
outputin e pritshëm në fund të funksionale të përfshira etj.
projektit. Niveli i detajimeve në këtë Natyrisht që këto plane dhe
seksion mund të ndryshojnë nga një vlerësime nuk janë tërësisht të
përshkrimin i përgjithshëm i zhvilluara dhe të plota por ky
rezultateve të pritshme kryesore në
informacion në fund të fundit
një paraqitje të detajuar të impakteve
shërben për të treguar nivelin e
të mundshme dhe të performancës. njohjes së projektit nga ana jonë.
Kriteret e Përmbylljes. Është një § Palët e interesuara. Përfaqëson një
përshkrim i asaj që duhet të listë të individëve dhe organizatave
realizohet ose dorëzohet në mënyrë të përfshira në projekt ose të prekura
që të përmbushet kontrata e bere nga aktivitetet dhe / ose rezultatet.
qysh në fillim.
§ Kriteret e suksesit. Përfaqëson
Risku dhe pasiguria. Identifikimi i metodat që do të përdoren për të
faktorëve apo kushteve për të cilat
përcaktuar se deri në çfarë niveli janë
informacioni mungon dhe që mund
plotësuar objektivat e projektit. Ky
të ndikojnë saktësinë e parashi- listim duhet të përfshijë një listë të
kimeve tuaja për projektin. Theksi faktorëve kritikë të suksesit dhe
vihet kryesisht mbi pjesët ose nivelet e matura të arritjeve.
treguesit ku projekti mund të preket
negativisht krahasuar me pritjet e Planifikimi paraprak; sa ai është i
palëve të interesuara. mjaftueshëm? Kjo është një nga pikat
Supozimet. Informacionet, të dhëna, më të vështira të zhvillimit të projektit.
ose deklaratat në lidhje me kushtet Ekziston një hendek evident midis
58
sigurisë së dëshiruar të menaxherëve të detajuara. Në fakt, niveli i detajeve në të

projektit dhe pasigurisë të impleme- gjitha dokumentet tuaja duhet të
ntimit të tij. Kjo zakonisht është pika në pasqyrojë nivelin e njohurive dhe
të cilën ky hendek është më i madh. Ne përgjithësisht të të dhënave të
nuk mund të jemi në gjendje të bëjmë vlerësuara si më të sigurtat.
një vlerësim preciz të të dhënave. Ne
ofrojmë një tërësi të dhënash të matura Në shumicën e rasteve, ju mund të
dhe vlerësuara në terma relative. Të paraqesin treguesit principiael që
dhënat e nxjerra dhe të ofruara në prekin dimensionet e kohës, kostos dhe
planifikimin tuaj paraprak duhet të jetë performancës dhe etapat bazë.
relativisht të thjeshta dhe jo shumë të
Këshilla mbrojtëse për pasigurinë

Në fazën e hartimit të planit paraprak merrni në konsiderate këshillat e
mëposhtme:
ü Paraqesni vlerësimet që ju keni bërë sa i takon treguesve në terma të “rangut”.
P.sh. në vend të thënies se: projekti do të kushtojë 5.000 milion lekë mund të
shprehemi se: projekti parshikohet të kushtojë nga 4.000-6.000 milion lekë dhe
në vend të thënies se: projekti do të zgjasë 16 muaj mund të shprehemi se:
projekti parashikohet të zgjasë nga 17-19 muaj.
ü Paraqesni në mënyrë grafike disa të dhëna por mos paraqesni të dhëna për të
cilat nuk keni baza të thella njohjeje ose keni pasiguri të lartë ose i evitoni ato sa
të mundeni.
ü Vendosni në mënyrë të dukshme në çdo dokument që del nga dora juaj se këtë
të dhëna janë të dhëna paraprake.
59
Nxirrni në dukje se kush mund ta bëjë punës kryesisht. Kjo analize duhet të
dhe do ta bëjë punën. Para se të kryet në mënyrë transparente dhe
paraqesin propozim për projektin tuaj, fokusuar në interesa afatgjatë.
ju duhet të merrni garancinë e duhur se
b. Marrja parasysh e faktorëve kritikë.
materialet e nevojshme dhe burimet e
Ekzistojnë një numër i madh
tjera do të jenë disponibël. Mospasja e
faktorësh përveç thjesht përlloça-
kësaj garancie mund ta verë seriozisht
ritjes së lekëve apo dollarëve, si ato
në dilemë zbatimin e projektit.
që i përkasin cilësisë dhe besue-
Normalisht ky proces mund të ecë duke
shmërisë së produktit të projektit,
i dhënë përgjigje disa pyetjeve:
qëndrueshmërisë së efekteve, nivelit
1. A kemi njerëz me eksperiencën e të ndikimit në komunitet etj. Këta
nevojshme për të bërë këtë punë? faktorë mund të vlerësohen
2. A janë ata të gatshëm që të nëpërmjet ndërtimit të një matrice të
angazhohen me ne sa i takon gati- rëndësisë së faktorëve modelimin e
shmërisë së mbajtjes dhe përgjigj- së cilës ne e analizuam më lart. Kjo
shmërisë së zgjidhjes së problemeve? qasje mund të përfshijë një numër të
ndryshëm faktorësh.
3. A mund të arrijmë një rezultat më të
mirë duke shfrytëzuar burime jashtë c. Aplikimi i filtrave ose kufizimeve
kompanisë, dikasterit ose institucionit, të duhura. Në çdo përzgjedhje është
të tilla si një kosto më të ulët, cilësi më të e nevojshme të vendosen disa kritere
lartë, shpërndarje më të shpejtë ose paraprake eliminuese.
impakt më të qëndrueshëm? § kriteret specifike ligjore, që ka të bëjë
kryesisht me ato korniza të
4. A paraqet probleme dalja jashtë
organizatës, të tilla si konfidencialiteti lejueshme ligjore mbi problemin.
dhe siguria dhe në çfarë niveli janë ato? § niveli i vlerësuar i konfidencialitetit
Ju mund të zhvilloni një analize § nevoja apo dëshira për të mbajtur
paraprake të vlerësimit midis kontroll të drejtpërdrejtë mbi ekipin
shfrytëzimit të burimeve të brendshme
§ kapacitet e tepërta aktuale në
dhe atyre të jashtme fokusuar në disa organizatën apo institucionit tuaj
momente.
§ mundësia e delegimit të funksioneve
a. Kryerja e krahasimeve direket të
etj.
kostos. Kjo përbën një analize rutinë
bazuar në kostot e treguesve të
60
Së katërti, paraqitja formale e aktiviteteve për të kompletuar

projektit propozimin kryer. Matja dhe përshkrimi
Mbasi është përcaktuar problemi, janë i rezultateve në sasi dhe cilësi si dhe
gjetur alternativat, është vlerësuar ndikimi i tyre mbi organizatën ose
zgjidhja më optimale, është hartuar komunitetin do të jetë pjesë e këtij
plani paraprak ju duhet të paraqesin një dokumenti. Në propozimin për projekt
propozim zyrtar për projektin i cili do të përfshihet dhe vlera e kërkuar nga
mund të kalojë mbi disa momente donatori në para për të realizuar
kryesore. projektin.
Lista e individëve ose organizatave që
2. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR kanë lidhje dhe që do të përfshihen në
PROJEKT zbatimin e projektit por edhe që do të
Propozimi duhet të përfshijë në mënyrë ndikojnë në suksesin e projektit si dhe
të përmbledhur disa elementë si ato që eksternalitetet ose ndikimet e jashtme që
kanë të bëjnë me një përshkrim të mund të ketë zbatimi i projektit mbi të
nevojave për projekt, me një paraqitje tjerë të konsideruar si palë të treta por
më të detajuar të tyre dhe rëndësisë dhe që preken në mënyrë indirekte nga
domosdoshmërisë së ndërhyrjes. zbatimi i tij duhet të jetë pjesë projekt-
propozimit.
Gjithashtu në këtë pjesë duhet të
përfshihen edhe alternativat e tjera dhe Aprovimi i kërkesës. në mjaft
arsyet pse ato janë eliminuar si dhe organizata ose institucione aprovimi
përfitimet që vijnë prej zgjidhjeve të vjen përmes skemës së projektit e cila
propozuara. Përfshirja e riskut si dhe mundet gjerësisht të varirojë në modele
masa e ndikimit të tij mbi projektin të ndryshme por që në esence duhet të
është një element i domosdoshëm. gëzojë disa karakteristika si paraqitjen e:
§ Përshkrimi i projektit dhe
Përveç kësaj rubrike do të duhet të objektivave të vendosura.
përfshihet dhe niveli i riskut të
§ Pjesëmarrjen e parashikuar të
mosveprimit. Në këtë faze do të
ekipit të projektit.
përfshihet gjithashtu vlerësimi në
formën e “rangut” (minimale, § Niveli i autoritetit të deleguar të
maksimale si dhe figura të mundshme) i menaxherit të projektit.
kostove të pritura që vijnë nga ky § Outputi i parashikuar.
propozim si dhe një paraqitje e
§ Klientët ose konsumatorët e synuar
kalendarit ose kohës së kryerjes së
dhe palët pjesëmarrëse.
61
§ Firmën zyrtare të drejtuesit. vlerësuarit të qëndrimit të të gjitha

palëve të ndikuara.
Zyrtarizimi i ekipit të projektit. Kjo
§ Identifikoni burimin e mundshëm
fazë konsiston në miratimin dhe njohjen
të mbështetjes. Përpiquni të
zyrtare të ekipit të projektit. Më pas
identifikoni kush është në pozicionin
drejtuesi i projektit organizon një takim
më të mire për ti ofruar mbështetje
me prestarët e ekipit koha e të cilit do të
projektit tuaj.
varet nga moment i konsiderimit i plotë
i ekipit nga ana e drejtuesit të projektit § Identifikoni palët e painteresuara
dhe donatorit duke i çelur rrugën për suksesin e projektit tuaj. Kjo ju
zbatimit të projektit. jep mundësi për të kuptuar arsyet e
mospëlqimit të suksesit tuaj dhe
Të tjerë elementë të domosdoshëm të potencialitetet e punës kundër këtij
pashprehur (vlerësimi i mjedisit suksesi.
politik). § Garantoni donatorin. Në mjaft
Procesi i paraqitur më sipër përfshin organizata ata janë pjesë e
shumicën e procedurave legale të menaxhimit të lartë dhe me influence
nevojshme për fillimin e një projekti. në vendimmarrje e natyrisht të
Nëse ju jeni një menaxher projekti, për rrezikuar nga mossuksesi i projektit.
të qenë tërësisht i përditësuar do t’ju Në mjaft raste ata janë pjesë e
duhet të masni klimën politike në institucioneve apo organizatave të
mjedisin e zhvillimit të projektit duke palidhura me ne dhe që mund të
konsideruar disa moment kryesore. jenë të ndikuara dhe nga sfera
§ Merrni parasysh efektet e politike që janë jashtë ndikimit tone.
mundshme për palët e interesuara § Adreso objektivat joreale ose
tuaj.Mbasi ju keni identifikuar të kufizimet e projektit. Nëse
gjithë aktorët e mundshëm të objektivat e targetuara të projektit
projektit tuaj, ju duhet ta shtyni tuaj e në mënyrë specifike koha dhe
procesin një hap më tutje duke kosto, tejkalojnë pritjet e menaxhimit
identifikuar ata që fitojnë ose ju do të keni mundësi argumentimi
humbasin nëse projekti është i të këtij dështimi nëpërmjet krijimit të
suksesshëm dhe ata që fitojnë ose “masave mbrojtëse” si ajo e
humbasin nëse projekti dështon. adresimit të objektivave të tejkaluara
Vlera e këtij procesi qëndron në për të mbrojtur punën tuaj.
mundësinë e të kuptuarit dhe
62
§ Si duhet të zhvillohet një projekt?

§ Identifikoni një problem në shkollën tuaj, inicioni një projekt duke menduar
disa alternativa zgjidhjeje. Vlerësoni secilën alternativë bazuar tek matrica e
peshës së faktorëve dhe nxirrni alternativën më të mirë.
§ Formuloni një kërkesë për projekt duke respektuar rubrikat e shprehura në
temën tonë.
§ Formuloni një projekt propozim duke u bazuar në rubrikat e kërkuara për
këtë format.
§ Cilat janë kriteret financiare për vlerësimin e alternativave?
§ Ç’është kriteri jo-financiar, cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e aplikimit
të këtij kriteri?
63
TEMA 4
NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT
1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT
2. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?
3. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT
4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT
OBJEKTIVAT E TEMËS
objektiva:
Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dimensioned e planit të projektit.
Ø Nxënësi duhet të jetë në gjendje të kuptojë problemet me të cilat do të
ndeshet gjatë hartimit të planit të një projekti dhe të adaptojë një
sjellje menaxheriale të aftë për të shmangur dështimet e planifikimit.
Ø Të njohë faktorët që kushtëzojnë planifikimin.
Ø Të krijojë një vizion të qartë mbi vlerësimin e projektit.
duhur dhe të bësh si duhet projektin.

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E Mbasi jeni siguruar që projekti juaj është i
PROJEKTIT bazuar mbi një nevojë të vërtetë dhe se
Është thënë shpesh se menaxhimi i është i justifikuar nga pikëpamja e biznesit
projekteve në mënyrë sintetike përbëhet apo ajo e nevojave komunitare faza e
prej dy fazave kryesore të bësh projektin e planifikimit është faza kryesore e të bërit si
64
duhet një projekt. Faza e planifikimit është

faza që kërkon vëmendjen më të madhe nga Qëllimi-dimension dyplanësh.
çdo fazë tjetër. Është e vështirë të
imagjinosh një projekt të suksesshëm pa një Qëllimi përfaqëson dy koncepte të
planifikim të mirë. Përveç kësaj planifikimi ndryshme nga njëra-tjetra:
i projektit është edhe një subjekt i ü Qëllimi projektit nëprmjet të cilit
përmasave të mëdha. Ai përbëhet nga dy nënkuptojmë misionin, synimet
komponentë kryesorë:
dhe objektivat e projektit.
a. Komponenti strategjik, që konsiston ü Qëllimi i punës i cili i referohet
në kuptimin e parimeve dhe filoz ofisë
së planifikimit.
tërësisë së elementëve
individualë të aktivitetve që
b. Komponenti taktik, që ka një natyrë duhet dhe do të performohen në
më së shumti mekanike dhe konsiston
gjithë jetëgjatësinë e projektit.
në procesin e krijimit hap mbas hapi të
planit të projektit deri në detaje
nëpërmjet përdorimit të vlerësimeve
dhe treguesve si lëndë e parë.
Krijimi i një plani të saktë dhe të besueshëm
Planifikimi si proces shpesh barazohet me
të një projekti kërkon përkushtim dhe
një sërë skedulimesh. Kjo thjesht nuk është
përpjekje të mëdha si dhe kontributin e
e vërtetë. Planifikimi mund të jetë në
shumë njerëzve.
madhësi dhe forma të ndryshme kushtëzuar
kjo nga përmasat e projektit, kohëzgjatja, Përpjekjet për të krijuar një plan-projekt i
kompleksiteti, kushtet mjedisore, pozicioni i vetëm kanë shkaktuar rrëzimin dhe
organizatës apo institucionit etj. Projekt dështimin e shumë menaxherëve. Në
plani shtrihet mbi tre dimensione kryesore: esencë, plani i projektit është një lloj harte
komplekse që mund ta përdorni për tu
1. Kosto; sa para do të shpenzohen dhe si
udhëhequr, ju dhe ekipi juaj nga fillimi deri
do të buxhetohen ato me kalimin e
kohës. në fund.
2. Koha; sa do të zgjasë zbatimi i tij duke Një arsye pse planifikimi është një proces i
konsideruar kohëzgjatjen e proceseve vështirë për tu definuar në mënyrë
individuale, të grupeve pjesë e ekipit të
përfundimtare është jo vetëm kompleksiteti
projektit dhe kohëzgjatjen totale të
por edhe evoluimi i vazhdueshëm.
projektit.
3. Qëllimi; çfarë do të realizojë projekti. Organizatat dhe institucionet ndryshojnë në
mënyrë të konsiderueshme nga njëra-tjetra
në qasjen e tyre për planifikimin e
përgjithshëm të projektit. Procedurat
specifike që një organizatë aplikon
pasqyrojnë filozofinë e saj në drejtim të
65
planifikimit dhe kontrollit. Nëse Siç u përmend edhe më sipër planet e

menaxherët e një projekti janë të orientuar projekteve kanë tendencë të shfaqen në
drejt veprimit dhe kanë pak besim tek mënyrë graduale. Ata vazhdimisht
planifikimi atëherë procedurat e plani- axhustohen dhe përsosen në drejtim të
fikimit të një projekti ka të ngjarë të jenë përmbajtjes, strukturës dhe nivelit të
minimale. Në këtë mjedis, projektet mund detajeve.
të jenë iniciuar me ngut dhe një pjesë e
Mbas definimit të projektit, ai bëhet më i
konsiderueshme e planifikimit është bërë pa
“rafinuar”, aktivitetet diskutohen më në
menduar shumë dhe pa rregull duke u
ballafaquar së shpejti me rreziqe. detaje, supozimet vërtetohen ose hidhen
poshtë, rezultate aktuale janë realizuar dhe
Anasjelltas, nëse menaxherët e organizatës
radha e planifikimit është që të ruajë ritmin.
kanë rezerva ndaj sigurisë ose kontrollit dhe
Ekzistojnë një sere variacionesh bazike të
i shohin gjërat në mënyrë konservative, ato
planifikimit themelor të projektit. Në
do të reflektohen në zhvillimin dhe
figurën më poshtë përpiqemi të ilustrojmë
përdorimin e procedura ve rigoroze të
planifikimit. një qasje të përbashkët.
Krijimi i linjës Aprovimi i Zbatimi i Përfundimi i Përmbyllja

së buxhetit projektit projektit projektit e projektit
Versioni 1 Versioni 2 Versioni 3 Versioni 4 Versioni 5
Plani i Plani i Plan kontrolli Axhustimi i Lista

buxhetimit aktivitetve planit përmbledhëse
Figura 4.1. Evoluimi i projekt planit
Shpesh planet e projektit kalojnë përsëritje: Sikundër vihet re edhe nga figura e
në kohë të ndryshme, në nivele të mësipërme versioni i parë i planit shtrihet
ndryshme të detajeve, për qëllime të para se projekti të jetë definuar. Në këtë
ndryshme. hap shifrat e kostos dhe treguesit e tjerë janë
relativisht bruto ose të pafiltruar, të
paraqitur ashtu si dhe e kemi theksuar edhe
66
në temat e kaluara në terma minimum- libra ve mbi menaxhimin e projektit, por unë
maksimum, të nxjerra në kushtet e një e gjej atë si një nevojë reale dhe shumë jetike
informacioni të kufizuar dhe jo shumë të për kurorëzimin e suksesit. Kjo ndodh
detajuar. Ato nuk janë gjë tjetër veçse pranë fund të projektit, kur bëhet e
llogaritje paraprake që i mundësojnë dukshme se një numër i aktiviteteve
organizatës, donatorit ose institucionit të (shpeshherë në dukje të parëndësishme)
parashikojë zërat në buxhetin e vet total duhen ezauruar në mënyrë që projekti të
vjetor. konsiderohet i plotë. Kjo do të na çlironte
nga detyrimet e vazhdueshme dhe do të na
Versioni i dytë i planit të projektit krijohet krijonte mundësinë të mundnim sloganin se
kur organizata përgatitet që të fillojë një
“projektet asnjëherë nuk përfundojnë”.
projekt duke e parashikuar shumën me
paraqitjen e buxhetit të saj operativ. Kjo
hallkë duhet të japë informacion të Planifikimi nuk është një proces i
besueshëm nëse projekti i propozuar është përkohshëm
një investim dobiprurës ose jo. Nëse projekt
propozimi miratohet atëherë del e
nevojshme paraqitja e versionit të tretë. Është i paevitueshmëm ndryshimi gjatë
Plani i detajuar që ka krijuar ekipi i projektit zbatimit të projektit tuaj. Ndodh që një
do të përdoret si një udhëheqës për pjesëtar i ekipit të largohet, disa burime
zbatimin e tij. Më poshtë do të shohim në mund të mos jenë disponibël kur ne
mënyre analitike mjetet dhe teknikat e kemi nevojë për to, klima e biznesit
nevojshme në këtë fazë. Në hallkën tjetër mund të ndryshojë, kushtet e
ekipit do ti duhet të përdorë progresivisht komunitetit po ashtu, etj.
vlerësimin dhe nisjen gradualisht të
kontrollit të ecurisë. Në vazhdimësi do ti Paralel me ndryshimin e kushteve plani
referohemi hallkës së axhustimeve të planit juaj duhet të ndryshojë dhe modifikohet
që është një moment i domosdoshëm. Kjo për të reflektuar këtë ndryshime.
për arsyen se rrallëherë ka një përputhje Planifikimi i projektit është një proces
2. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË
perfektë midis asaj që planifikohet dhe jetësor dhe duhet të jetë dinamik gjatë
PLANIFIKIMIT
zbatimit konkret. Rezultate aktuale do të gjithë jetës së projektit.
kenë ndryshime të pashmangshme nga ajo
që pritej në fillim të projektit.
Para se të thellohemi më tej në detajet e
Projektet si procese zhvillohen në një mjedis krijimit të planeve të projektit, mund të të
dinamik, në ndryshim dhe transformim të jetë e nevojshme të shqyrtojmë disa nga
vazhdueshëm dhe kjo përligj plotësisht gabimet më të zakonshme që bëjnë
ekzistencën e kësaj hallke. Këto ndryshime, menaxherët e projektit në qasjen e tyre të
vazhdueshëm duhet të pasqyrohen në planifikimit. Kjo jo vetëm që do t'ju
modifikime të vogla në plan. Versioni i ndihmojnë për ti shmangur ato, por edhe do
fundit i planit nuk trajtohet në shumicën e
67
ti japë vlerë vendit të konsiderueshëm që do atyre që kërkojnë ndjekje nga afër. Dështimi
ti japim planifikimit më poshtë. për të planifikuar dhe përllogaritur
aktivitetet e projektit në detaje të
a) Dështimi për të planifikuar. Në procesin mjaftueshme mund të rezultojë në tre efekte
e planifikimit ndikojnë një numër i madh të padëshirueshme sinjifikante që mund të
faktorësh. Një pjesë e menaxherëve e shmangen nga përgjigjet e pyetjeve të
nënçmojnë plani-fikimin duke e mëposhtme:
konsideruar humbje kohe ose duke u
§ A do të jenë të gatshëm dhe të aftë të
udhëhequr thjesht nga veprimi. Një
gjithë pjesëmarrësit të kuptojnë si dhe
fenomen i tillë është veçanërisht evident tek
sa duhet, objektin e punës së tyre.
menaxherët e rinj, pa përvojën e duhur të
Menaxheret do të duhet të detajojnë
punës.
aktivitetet deri në masën e
kuptueshmërisë të të gjitha palëve
Por ndodh shpesh që menaxherët
pjesëmarrëse në mënyrë që të mos
pavarësisht se janë të vetëdijshëm për
shkaktojnë asnjë konfuzion në
rëndësinë e kësaj faze e zhvillojnë atë me
realizimin e proceseve të projektit në
shpejtësi të vendosur përballë presionit të
kohë dhe përmasa. Puna e
palëve pjesëmarrëse në projekt, kulturës
pamjaftueshme në mjaft raste sjell
organizative të organizatës etj, që shprehen
ribërjen të shumë prej kalkulimeve dhe
se projekti po përparon shumë ngadalë.
kosto shtesë.
Megjithatë menaxherët që nuk planifikojnë § A mund të përgatisni ju një vlerësim të
si duhet dhe sa duhet vuajnë nga një lloj saktë dhe të arsyeshëm të kohëzgjatjes
“dënimi ironik”, ata vazhdimisht janë të dhe kostos? Në qoftë se një vlerësim i
angazhuar në maksimum të “shuajnë saktë dhe i arsyeshëm është i
zjarret” që ndizen gjatë rrugës nga puna e nevojshëm, duhet të punojmë duke u
pamjaftueshme në planifikim duke u orientuar në atë pikë ku ju mund të
detyruar të punojnë me intensitet jo normal vlerësoni kohëzgjatjen dhe koston me
gjatë gjithë projektit. një shkallë të lartë të besueshmërie. Me
fjalë të tjera, sa më pak kohë dhe
b) Dështimi për të planifikuar në detaje të përpjekje të shpenzojmë në definimin e
mjaftueshme. Ndonjëherë menaxherët e projektit a q më e madhe është
projektit kanë bërë një planifikim të mire pasiguria në vlerësimin e tij. Më në
por jo në detajet e tij të mjaftueshme. Është detaje për këtë do të flasim në temat e
në veçanti e vështirë matja e madhësisë të ardhshme.
elementëve të veçantë të punës sidomos
68
Matni si duhet aktivitetet.
Ka dy qasje themelore sa i përket faktit se në ç’masë duhet të detajojmë

punën në një projekt. Të dyja këto rregulla janë të arsyeshme dhe të vlefshme.
a) Të përcaktojë cilët janë aktivitetet dhe ti vendosë ato në udhën e

përllogaritjes. Një prej rekomandimeve më të njohura është ajo e
kalkulimit të zërave në përmasat nga 40-80 orë pune.
b) Rregulli i dytë rekomandon llogaritjen e zërave në masën rreth 4% të
të gjithë kohëzgjatjes së projektit. P.sh nëqoftëse një projekt zgjat
gjashtë muaj atëherë koha e skedulimit të zërave në dispozicion është
rreth një javë ndërsa për një projekt 18-muajsh probabilisht koha e
skedulimit do të jetë tre javë. Duhet të kemi parasysh që këto janë
udhëzime dhe jo definime strikte.
§ A do të jetë në gjendje të monitoroni në menaxhuar një projekt me një

mënyrë efektive progresin e projektit? kohëzgjatje prej 14 muajsh dhe
Parimi është shumë i thjeshtë. Për tu frekuenca e takimeve të ekipit është
siguruar që projekti juaj është duke çdo dy javë. Nëse planifikoni detaje të
qëndruar në shinat e vendosura nga tilla që elementet e punës janë vetëm
plani, ju do të duhet të jeni në gjendje disa ditë kohëzgjatje, disa prej tyre
për të vlerësuar se prestarët e ekipit mund të (ose mund të mos!) të jenë
janë duke bërë përparimin që pritet. rrahur midis takimeve të ekipit. Pra ju
Rruga më e përshtatshme për të nuk do të mund të përfitoni nga një
vlerësuar përparimin e tyre është duke plan më i madh dhe më i detajuar
vlerësuar përfundimin e elementeve nëqoftëse nuk do të kontrolloni
relativisht të vegjël të punës në mënyrë progresin çdo ditë ose njëherë në dy
rutinë dhe kontrollet e tyre në takimet e ditë. Pra, nëse statusi i raporteve të
zakonshme të ekipit të projektit tuaj. ekipit do të jetë dyjavor një pjesë e
proceseve ato që zgjasin më pak sesa
a. Dështimi për të evidentuar momentin kaq ose shumë më pak ka gjasa të mos
kur duhet ndalur planifikimi. Kjo maten. Përveç kësaj, në qoftë se
mund të përbëje një problem po aq të elementet e punës janë në madhësi
rëndësishëm dhe delikat sa ai i shumë të vogla, llogaritja dhe mbajtja e
mosplanifikimit në detaje. Mjaft prej tyre të përditësuara për diskutim do të
menaxherëve mendojnë se do ta përbënte një makth menaxherial ndërsa
ezaurojnë këtë fakt nëpërmjet shtimit të shtimi i frekuencës së takimeve kosto
kontrollit por kjo nuk është e vërtetë. shtesë.
Le të supozojmë se jeni duke
69
Sinkronizimi është çelësi.
Frekuenca e takimeve të ekipit si dhe shtrirja kohore e
aktiviteteve të veçanta në përllogaritjet tuaja duhet të jenë

përafërsisht proporcionale. Ky sinkronizim do të mund të krijonte një
balance të arsyeshme midis nevojës suaj për të mbajtur në lartësinë dhe
ritmet e duhura kontrollin dhe shumës së përpjekjeve të duhura për krijimin
dhe kontrollin e skedulimeve tuaja. Norma prej 4% e prmendur më sipër do
të ishte një udhëheqje e pranueshme në të dyja rastet.
b. Dështimi nga mospërfshirja në proces Shkaku kryesor i dështimit të mjaft prej

e menaxherëve operacional. Ky gabim projekteve në ditët e sotme është
është një nga më të shpeshtit në mostrajtimi i riskut dhe pasigurisë ose
procesin e planifikimit. Parimi është i mosdhënia atij e rëndësisë së duhur.
thjeshtë: njerëzit që do të punojnë në Menaxhimi i riskut përdor kryesisht
projektin tuaj duhet të jenë të përfshirë teknikat statistikore si dhe metoda të
thellë në planifikimin e pjesëve të tij. tjera shkencore që bëjnë të mundur
Ka minimalisht dy arsye të mira që parashikime në nivele të arsyeshme
përligjin këtë fakt. Së pari, rezultatet e dhe besueshme sigurie të rezultateve të
pritshme të planifikimit do të jenë projekteve në kushtet e veprimit të
padyshim më të qarta dhe të sakta, e riskut dhe pasigurisë. Një pjesë e mire
ndikuar kjo nga niveli i njohjes së e menaxherëve nuk e vlerësojnë dhe
punës. Në fund të fundit kjo është akomodojnë veprimin dhe ndikimin në
puna e tyre. Së dyti, duke i përfshirë rezultatin dhe produktin përfundimtar
ata gjatë fazës së planifikimit ka të të projektit të nivelit të riskut. Ka tre
ngjarë që ata të angazhohen në mënyrë arsye që shpjegojnë këtë:
të konsiderueshme më tepër dhe të jenë
më të pritur drejt suksesit tërësor. Menaxherët e projektit nuk e kuptojnë
Menaxherët shpesh fillojnë të jetojnë menaxhimin e riskut.
me premtimet e tyre, gjë që ndikon
dukshëm në nivelin e motivimit dhe të Edhe pse teknikat e menaxhimit të riskut po
suksesit. përdoren gjerësisht në dekadat e fundit një
pjesë e menaxherëve nuk merren si dhe sa
c. Dështimi për të reflektuar riskun dhe
duhet me të, shka ktuar nga niveli i kufizuar
pasigurinë në planet e tyre. Tekste të
tëra i dedikohen riskut dhe pasigurisë. i njohurive mbi riskun. Në disa raste ata e
Pse? Për shkak se menaxhimi i tij është injorojnë ekzistencën e tij. Nëse ekipi juaj i
një nga problemet më esenciale në projektit nuk është i familjarizuar me
fushën e menaxhimit të projekteve. teknikat e matjes dhe menaxhimit të riskut
70
do të ishte e domosdoshme studimi dhe të pasqyrojnë atë që ndodh në projekt.

njohja e tyre si dhe përfshirja si pjesë Variacionet nga plani origjinal janë të
integrale në planet e zhvillimit të projektit. pashmangshme. Nëse ju nuk i merrni këto
ndryshime ose deviacione në konsideratë,
Menaxherët e projektit janë viktima të
është e vështirë për të ruajtur kontrollin.
sindrom at të " syzeve me ngjyrë rozë ".
Puna e ekipit mund të përfshihet nga kaosi,
Gjatë përgatitjes së planeve të projektit
duke rrezikuar shanset tuaja për të realizuar
tendenca e tyre është përgatitja e skenarëve
në kohë dhe me buxhetin e parashikuar
totalisht pozitivë dhe gjithandej të
projektin.
suksesshëm duke menduar se çdo gjë do të
shkojë mire. Projektet e planifikuara në këtë 3. SA PLANIFIKIM ËSHTË I
mënyrë kanë probabilitet të larta të MJAFTUESHËM?
dështimit.
Sikundër se ndodh për shumë pyetje që
Menaxherët e projektit thyhen para vijnë në kokën e menaxherit të projektit
presionit dhe interesave të palëve të përgjigja për këtë pyetje është ... kjo varet.
interesuara, klientëve ose tregut. Në Në këtë rast, kjo varet nga shumë faktorë.
përgjithësi, rreziku dhe pasiguria kanë efekt Numri i faktorëve me ndikim në ditët e
të dukshëm mbi rritjen e kostos. Vënia e sotme ka ardhur duke u rritur por ne do të
menaxherëve të projektit para presionit përpiqemi të rendisim më poshtë disa prej
direkt ose indirekt për të injoruar ose tyre që na duken më sinjifikativë.
minimizuar efektet e riskut përbën një
Pritjet organizative. Siç u përmend më lart,
premise të rrezikshme për dështimin e
organizatat kanë këndvështrime të
projektit. Për fat të keq ky është një fenomen ndryshme mbi vlerën e planifikimit. Ky fakt
i pranishëm në mjaft korporata por edhe do të reflektojë drejtpërdrejt mbi kohën dhe
institucione në mbarë ekonomitë botërore. përpjekjet e ekipit në procesin e
planifikimit. Është absolutisht thelbësore që
d) Dështimi për ta mbajtur korent planin. ju të kuptoni prirjet e organizatës suaj në
Për një pjesë të menaxherëve të projektit lidhje me planifikimin. Nëse ato janë të
planifikimi i projektit është një çështje “me pamjaftueshme duhen tejkaluar në mënyre
një të shtënë”. Ata krijojnë një plan dhe që të krijohet mundësia e rritjes së shanseve
për sukses.
pastaj e vendosin në një raft në bibliotekën e
tyre ose e përdorin thjesht si një referim
kronologjik. Planet e projektit duhet të
mbahen në korent. Ata duhet vazhdimisht
71
Zbuloni çfarë organizata pret nga ju.
Eshtë mprehtësi të kuptosh çfarë organizata është duke

pritur
nga ju si menaxher projekti, si psh rasti i kohës dhe
përpjekjeve që duhet të kryejë ekipi për planifikimin e projektit.
Nganjëherë elementë procedurialë të dokumentuar në organizatën tuaj
mund të mos jenë të mjaftueshëm për të reflektuar realitetin. Menaxherët
me eksperiencë kanë mësuar se sjellja e tyre “ajo që ata bëjnë” është më e
besueshme se indikatorët e dokumentuar ose “ajo që ata thonë”.
Rëndësia e projektit. Ky faktor është i vogla. Një prej arsyetimeve na çon tek
lidhur më shumë me politikën organizative rëndësia e projektit. Një mega-projekt është
sesa me kriteret teknike apo logjistike. Nëse më i dukshëm dhe prandaj tërheq edhe më
ju jeni të aftë nga kjo pikëpamje, ju do të shumë vëmendje.
kuptoni me lehtësi vëmendjen mbi një të
quajtur "projekt të nxehtë" se sa tek ato më Një tjetër arsye është se projektet e vogla
të zakonshmet. Kjo nuk do të thotë të kanë një diferencë të vogël të gabimit.
shprehim mospërfillje për projektet më pak
tërheqës por thjesht të përdorim Niveli i pasigurisë. Kur niveli i pasigurisë
planifikimin në nivelin sipëror të kujdesit. është ekstremist i lartë planifikimi i detajuar
Në rastet kur projektet z batohen për të i të gjithë projektit mund të mos jetë i
plotësuar nevoja bazike të komunitetit këshillueshëm. Në fakt, ai mund të jetë
atëherë ky faktor bëhet edhe më i humbje kohe për shkak të ndryshimeve të
rëndësishëm. mëdha të pritshme. Në ra ste të tilla do të
ishte e këshillueshme mbajtja e një niveli
Kompleksiteti i projektit. Projektet mund konstant planifikimi të shtrirë në mënyrë
të ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme periodike në të gjithë jetën e projektit.
nga njëri tjetri sa i përket kompleksitetit.
Ata projekte që kërkojnë një volum të Zgjedhja e software-it të menaxhimit të
konsiderueshëm të koordinimit mes projektit. Kjo zgjedhje (në qoftë se ju e
grupeve, që janë të ndërthurur në aktivitete përdorni atë) do të ndikojnë në planifikimin
dhe kohë në mënyrë të natyrshme do të e kohës suaj. Natyrisht, përdoruesit e
kërkojnë më shumë përpjekje dhe familjarizuar me to shpenzojnë më pak
largpamësi në planifikim. energji në planifikimin e kohës. Megjithatë,
të jeni të vetëdijshëm se menaxhimin i
Madhësia e projektit. Natyrisht, projektet e projektit nëpërmjet "software” ndryshon në
mëdha kërkojnë planifikim më shumë se ato mënyrë të konsiderueshme në varësi të
të vogla. Megjithatë, koha e caktuar për kostos së tij, faciliteteve që ofron si dhe
planifikimin dhe kontrollin e projekteve të gamës së shërbimeve që mund të kryejmë
mëdha shpesh mund të jetë propor- me të.
cionalisht më pak sa ajo e projekteve të
72
4. NJË VËSHTRIM MBI 2. Merrni mendimin e ekspertëve të fushës

VLERËSIMIN E PROJEKTIT ose personave me njohuri të thella dhe
Vlerësimi është një pjesë e madhe e eksperiencë në këtë fushë.
planifikimit të projektit. Për të përgatitur një 3. Përdorni të dhëna të mëparshme dhe çdo
plan të kujdesshëm do t'ju duhet të lloj tjetër informacioni të kaluar duke bërë
vlerësoni shumë tregues si: sa do të zgjasë përshtatjet e duhura.
kryerja e të gjitha punëve ose aktiviteteve të
projektit, cili do të jetë përfitimi nga zbatimi 4. Përdorimi analiza, testime, anketime,
i këtij projekti ose cili do të jetë produkti, studime të fushës duke stimuluar krijimin e
magnitude e pasigurisë së përfshirë në përvojave që mund t’ju shërbejnë si
projekt si dhe shumë a spekte të tjera. Duke udhëzues.
patur parasysh të gjitha këto e shohim të
5. Përgatisni një vlerësim autentik bazuar në
vlefshme diskutimin e vlerësimit të
njohuritë tuaja më të mira.
projektit si pjesë integrale e planifikimit.
Edhe pse të gjitha këto metoda janë të
4.1 Është thjesht supozimi më i mirë. Pjesa
vlefshme, disa do të punojnë më mire dhe
më e madhe e menaxherëve e konsiderojnë
do të jenë më rezultativë se të tjerët.
vlerësimin e projektit si: përcaktimin e
Saktësia e vlerësimit do të varet nga faktorë
përafërt të madhësisë, shtrirjes, kostos,
të tillë si:
vlerës dhe natyrës së diçkaje. Një menaxher
me përvojë do ti përmbledhë të gjitha këto a) disponueshmëria e të dhënave,
në mënyrë operative me një fjalë të gjetur;
përafërsisht. Natyra e punës së projektit b) niveli dhe siguria e tyre,
është e tillë që nuk lejon saktësi absolute në
c) aftësia e ekspertëve në vlerësim,
vlerësim. Megjithatë mjaft njerëz nuk e
kuptojnë këtë duke kërkuar më tepër d) koha në dispozicion për përgatitjen e
saktësi dhe siguri sa ju keni mundësi reale vlerësimit etj.
për të ofruar. Mund ta konsiderojmë këtë
një mundësi për tu dhënë këshilla njerëzve Mos harroni: Vlerësimet duhet të pasqyrojë
që merren me projektet dhe nuk kanë atë që ju besoni të jetë rezultati më i
mundshëm. Mos kini frikë për të aplikuar
përvojën e duhur për ti ndihmuar të
gjykimin tuaj mbi vlerësimet e marra, për
kuptojnë se pavarësisht punës,
këmbënguljes, dijeve dhe pasionit vlerësimi aq kohë sa ju keni një arsye racionale për ta
i projektit është thjesht supozimi më i mirë. bërë këtë.
Po çfarë mund të bëjmë për ta shndërruar 4.2 Grackat e vlerësimit. Vlerësimi është një
atë në qasjen më të mirë? proces i vështirë. Ka shumë faktorë që
mund të dëmtojë saktësinë ose vlefshmërinë
Ekzistojnë disa metoda bazë për këtë: e vlerësimeve tuaja. Midis më të
1. Pyetni personi përgjegjës për kryerjen e zakonshmeve mund të përmendim:
një aktiviteti për të bërë një vlerësim.
73
• Përcaktimi i paplotë i synimeve. Kjo • Dështimi për të vlerësuar rrezikun dhe

mund të ndodhë kur elementë të veçantë të pasigurinë. Siç u përmend më lart,
projektit nuk janë analizuar si duhet ose neglizhimi ose injorimi i riskut dhe
janë keqinterpretuar. pasigurisë mund të rezultojë në vlerësime jo
reale.
• Lëshimet. Më thjesht, ju harroni diçka.
• Presioni i kohës. Nëse dikush ju
• Optimizmi i tepërt. Kjo konsiston në
drejtohet për të marrë një shifër brenda
sindromin e syzave me ngjyrë rozë të
ditës duke ju shkujdesur për rëndësinë e saj
përshkruar më sipër, kur skenarë të
kjo pothuajse gjithmonë parashikon rrezik.
suksesshëm janë marrë si referimi i vetëm
dhe bazë e vlerësimit. • Detyra e menaxherëve operacional dhe
vlerësuesit kërkojnë në mënyrë të
• Termat e vlerësimit. Mund të ndodhë që
natyrshme nivele të ndryshme njohurish
vlerësuesi (në rastet më të shumta
dhe aftësish. Për këtë arsye efikasiteti i tyre
menaxherët operacional) të përdorin kritere
do të ndikojë ndjeshëm në kohën e marrjes
sigurie jashtë kritereve të vendosura që më
së vlerësimit dhe koston e kryerjes së tij.
parë si një instrument mbrojtës për punën e
tyre në të ardhmen.
Reduktoni variancën përmes një vlerësimi më të mirë
Ju mund të reduktoni disa nga problemet më të zakonshme për të

ndodhur du ke marra disa masa:
§ Në rast se është e mundur sigurohuni se vlerësimet janë kryer nga
personi përgjegjës për to.
§ Konsultohuni me vlerësuesit për të krijuar një opinion tuajin për
vlerësimet që pranoni.
§ Kontaktoni ekspertë ose ekipe për të bërë një rivlerësim.
§ Shmangni praktikat e zakonshme të mjaft prej organizatave (ka kaluar
nga shefat) duke kërkuar përgjegjësi dhe revizionim nga ekipi.
§ Promovoni një atmosphere inkurajuese gjatë procesit të vlerësimit.
• Presioni i mjedisit të jashtëm. Mjaft pjesshme me synimet e organizatës ose

menaxherë janë të pritur drejt marrjes më institucionit.
tepër se duhet në konsideratë të faktorëve të
• Mospërfshirja. Është ironike në fakt: një
jashtëm duke reflektuar kështu objektiva të
vlerësim i zhvilluar pa përfshirë
orientuara në mospërputhje të plotë ose të
74
menaxherët e tjerë në detyrë mund të jetë tregoni përpjekjen tuaj më të mire në

mjaft i saktë, por thjesht këta njerëz parashikimin e rezultatit përfundimtar të
refuzojnë ti pranojnë ato nisur nga ego; projektit, veçanërisht sa i takon kostos dhe
”janë shifrat tuaja jo tonat”, duke kohës. Një kombinim i fuqishëm i
kompromentuar vlerësimin. njohurive tuaja mbi projektin,
4.3 Kontigjenca: Komponenti i sensit tuaj mbi atë që ju nuk e dini, përvojat
keqkuptimit tuaja të mëparshme në projekte, përvojat e
dokumentuara të tjera të panumërta do t’ju
Ka një numër definicionesh teknike për
çojë në konkluzionin se ende diçka
kontigjencën - rezervat, koha, paratë
mungon. Me fjalë të tjera, ekziston një
dhe/ose përpjekjet e shtuara të projekt
hendek midis shumës së vlerësimeve tuaja
planit për të kompensuar pasigurinë,
individuale dhe asaj që ju e dini që do të
rrezikun, të panjohurat dhe gabimet e
ndodhë në përfundim të projektit. Ky
mundshme. Ju jeni vetëm në fillimet e një
boshllëk është i krijuar nga paaftësia juaj
projekti dhe nuk e dini me siguri se çdo të
për të kuptuar saktësisht se si të sintetizoni
ndodhë më vonë megjithatë ajo që kërkohet
të gjitha elementët e pasigurisë.
prej jush është që nëpërmjet vlerësimit të
Një vlerësim është më tepër sesa një numur
Ne shpesh e mendojmë një vlerësim si një objekt të vetëm. Por nëse ju merrni
guximin të bëni pjesë të vlerësimit dhe prezantimit çështjet e mëposhtme ju do të
kontribuoni në kuptimin e vërtetë nga ana juaj dhe e të tjerëve të natyrës së
vlerësimit.
§ Një varg të rezultateve të mundëshme. Gjithmonë tregoni se rezultati

përfundimtar do të gjendet brenda këtij vargu vlerash. Dhënia e shifrave
absolute nga ana juaj tregon një nivel sigurie që i përgjigjet njohurive dhe të
dhënave të cilat ju mbase nuk i keni ose nuk i njihni.
§ Bazat e vlerësimit tuaj. Kjo konsiston në përshkrimin e kalkulimeve dhe
vlerësimeve të bëra duke derivuar shifrat që ju po paraqesni. Ju mund të
përdorni këtë informacion si një informacion të vlefshëm në rast të
ndryshimeve të mëvonshme.
§ Çdo faktor që mund të afektojë vlefshmërinë e vlerësimit tuaj. Disa vlerësime
kanë limite të caktuara ose kufizime jashtë të cilave vlefshmëria e vlerësimit
nuk mund të jetë e garantuar. Psh: vlerësimi juaj do të jetë i vlefshëm mbas
gjashtë muajsh? Vlerësimi juaj është i vlefshëm për të gjitha vendet e Ballkanit?
Shifrat tuaja do të jenë të vlefshme nëse puna do të nënkontraktohet?... etj.
75
Bazuar në praktikat tradicionale të të zgjidhur këtë na vjen në ndihmë

menaxhimit të projekteve ky hendek ka teknologjia nëpërmjet së cilës ne mund të
lidhje me atë që trajtuam më lart; supozimi- parashikojmë kontigjencat duke a komoduar
i cili mbushet nga-kontigjenca. në mënyrë më të plotë dhe më të qarte
riskun dhe pasigurinë. Nëpërmjet
Dhe tani bota reale.... në ditët e sotme
përdorimit të software-ve të ndryshëm ne
ekziston një tension i vazhdueshëm për ti
mund të kalkulojmë me pak ndryshime një
bërë gjërat më shpejt, më lirë, më mirë,
varg shifrash mbi rezultatet e mundshme
ndonjëherë në mënyrë jorealiste duke
dhe aktivitetet e veçanta të projektit. Vargu
nxjerrë në pah një mungesë të përgjithshme
i vlerave dhe produkti real i pritshëm lidhet
të të kuptuarit të asaj që përfaqëson dhe
jo vetëm me nivelet e sigurisë të
është menduar të eliminojë kontigjenca-
përllogaritura por dhe me aftësitë tuaja për
pasigurisë. Megjithatë në ditët e sotme për
ti përmbushur ato.
§ Cilat janë dimensionet e planit të një projekti?

§ Cilat janë sfidat me të cilat do të ndeshet një menaxher projekti gjatë hartimit
të planit të një projekti?
§ Cilat janë arsyet që planet e projekteve mund të dështojnë? Jepni argumente
reale për një projekt të supozuar nga ana juaj në temën e kaluar?
§ Cilat janë arsyet e dështimit të shkaktuara nga mosmarrja parasysh e riskut në
planifikimin e një projekti?
§ Cilët janë faktorët që përcaktojnë madhësinë dhe thellësinë e planifikimit?
§ Pse gjatë një procesi planifikimi në një projekt ne duhet të llogarisim fonde
rezervë ose kontigjenca?
76
TEMA 5
PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT
(Plani: Hap mbas Hapi)
1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET?
(Fushëveprimi i menaxhimit)
2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS.
3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP
4. MENAXHIMI I KOSTOS
OBJEKTIVAT E TEMËS
Nëpërmjet njohurive dhe ilustrimeve që ofrohen në këtë temë synohet të
realizohen disa objektiva:
Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë nocionet kryesore të strukturës së një
projekti.
Ø Bazuar tek nocionet teorike por edhe shembujt nxënësi duhet të dijë të ndërtojë
dhe njohë aktivitetet, lidhjet midis tyre, ndërvarësinë logjike, dimensioned e
punës.
Ø Të njohë hapat e ndërtimit të struktures ekzekutive të punës, të kalendarit të
projektit si edhe të matrices të caktimit të përgjegjësive.
Ø Të njohë dh endërtojë diagramën logjike si edhe të jetë I aftë të masë
kohëzgjatjen e projektit duke e transformuar diagramën ligjike në calendar të
projektit.
77
Paketa e punës. Ky term ka një
1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË
shumëllojshmëri përcaktimesh.
BËHET? (Fushëveprimi i Megjithatë do ti definonim ato me dy
menaxhimit) karakteristika kryesore:
Hapi i parë në procesin e planifikimit • Ato do të shfaqen diku në SEP-in tuaj.
është pikërisht përcaktimi i asaj se çfarë • Ata janë të orientuara drejt produktit,
duhet bërë? Kjo përbën edhe synimin që do të thotë se japin rezultate të
tonë dhe konsiston në identifikimin e prekshme.
elementëve kryesorë të punës, ndarjen e
tyre në aktivitete më të vogla derisa çdo 1. FILLIMI I PUNËS DHE STRUKTURA
pjesë ka një madhësi të përshtatshme EKZEKUTIVE E PROJEKTIT (SEP).
për vlerësim,zbatim dhe monitorim. Identifikimi dhe vënia në vijë e punës
do të ishte pikënisja më logjike e
Para se të ecim më tej do të na duhet të procesit të planifikimit. Identifikimi i të
njohim disa definicione bazë të gjitha aktiviteteve të kërkuara për të
elementëve që përdoren në planin e ekzekutuar një projekt ju krijon
projektit. mundësinë për të krijuar një plan të
plotë të projektit.
Aktiviteti ose detyra. Ekzistojnë një
numër i madh përkufizimesh për ti Por çfarë saktësisht përfshin një
përshkruar këto terma. Unë prirem për strukturë e ekzekutive e projektit dhe si
ti përshkruar ato si një element të punës, mund ta krijojmë atë gradualisht? Le të
duke kuptuar qartë se detyrat janë një marrim një shembull shumë të thjeshtë
element më i vogël se aktiviteti. Në fakt dhe të themi se planifikojmë një pritje
nuk ka ndonjë standard për këtë. Ajo që për ditëlindje në oborrin e shtëpisë.
është e saktë dhe e gjithëpranuar është
se të dy këta elementë konsumojnë Si shumica e njerëzve jemi të pritur për
burimet, kanë një gjatësi të caktuar sa i të bërë një zgjidhje intuitive duke kaluar
përket shtrirjes kohore dhe mbartin një në mendje gjithçka. Megjithatë që të
kosto të pritshme. gjithë biem dakord që ekzistojnë disa
“pjesë ose nëngrupe” kryesore të
Matrica e caktimit të përgjegjësive organizimit tone. Do të na duhet
MCP Është një tabelë që koordinon fillimisht të mendojmë sigurimin e
elementët specifikë të punës me ushqimit të mjaftueshëm për të
interpretimin e detyrave specifike. përballuar të gjithë pjesëmarrjen,
sigurimi i tavolinave, karrigeve,
Struktura ekzekutive e projektit (SEP) mbulesave, organizimi i plotë i pritjes
Është një paraqitje skematike që përbën dhe së fundi mbas festës pastrimi i
një nga mjetet themelore të planifikimit mjedisit. Thelbi i të gjithë këtij procesi
të punës së projektit. Ajo organizon është evidentimi i saktë dhe i plotë i të
gjithë punën e projektit duke vendosur gjithë aktiviteteve kryesore për
elementet e punës në grupime logjike. plotësimin e projektit tonë. Më poshtë
kemi paraqitur fillimin e konfigurimit të strukturës ekzekutive të projektit.
Pritje për
ditëlindje
Planifikimi Sigurimi i Furnitorët Organizimi i Sistemimi i

ushqimit festës kopështit
Figura 5.2. Niveli i dytë i përgatitjes së SEP
Ne fillojmë të përqendrohemi dhe të vendosjen e disa tendave anash për

mendojmë tani gjithçka rreth pritjen, argëtimin, vendosjen e një
organizimit të festës. Në mënyrë të stende të vogël prezantimi. Mendojmë
natyrshme do të na shkojë mendja tek se kemi plotësuar kështu strukturën e
sistemimi i kopshtit duke filluar me natyrshme të këtij nëngrupi duke kaluar
pastrimin e pishinës, vendosjen e një në nivelin tjetër të strukturës
podiumi të vogël në qendër për kërcim, ekzekutive.
Figura 5.3. Niveli i tretë i përgatitjes së SEP
Pritje për
ditëlindje

Pastrimi Argëtimi Pajisjet
79
Ne reflektojmë mbi tre kategoritë e Argëtimi gjithsesi nuk do të ishte kaq i
paraqitura më sipër duke e menduar thjeshtë për tu lënë mbas dore. Sa më
edhe një herë nëse kemi përfshirë shumë filloj të mendoj për argëtimin aq
gjithçka. Megjithatë na duket se jemi më i madh është numri i pyetjeve që më
akoma larg të qenit të plotë. Fillojmë vijnë në mendje. Si do të siguroj
mendojmë për pastrimin dhe sjellim në muzikën, podiumin, ku do të vendosen
vëmendje pastrimin e shtëpisë, pishinës, pajisjet, sa do të zgjatë mbrëmja etj. E
korrjen e barit të kopshtit. Besoj se kemi kështu fillojmë të mendojmë për DJ,
mbaruar gjithçka me pastrimin duke podiumet e kërcimit, pastrimin e
filluar të mendojmë kështu për pajisjet. pishinës etj. Kjo na sjell kështu thjesht
Mobilet (tavolinat dhe karriget), tendat në një nivel tjetër të strukturës
portative të pritjes do të jenë ekzekutive të projektit tonë.
mjaftueshëm për ne.
Pritje për
ditëlindje

Pastrimi Argëtimi Pajisjet
Pastrimi i Sigurimi i DJ Mobiljet

shtëpisë
Pastrimi i Podiumi i Tendat

pishinës kërcimit Portative
Korja e barit
Figura 5.4. Niveli i katërt i përgatitjes së SEP
Ne vazhdojmë në këtë mënyrë të ecim hap mbas hapi derisa të kemi plotësuar me të
gjitha aktivitetet e mundshme reale të menduara dhe të nevojshme strukturën
ekzekutive të projektit. Më poshtë kemi paraqitur strukturën ekzekutive të një projekti
të shprehur në terma numerikë sipas nivelit duke krijuar një ide më të qartë dhe të
plotë.
STRUKTURA EKZEKUTIVE E PROJEKTIT
1.0 PROJEKTI NE
ZHVILLIM
1.2 1.3 1.4
KOMPONENTET
1.2.1 1.3.1 KRYESORE
1.2.2 1.3.2
KOMPONENTET
1.2.3 MBESHTETES
1.2.3.1
PAKETA PUNE OSE AKTIVITETE
INDIVIDUALE
1.2.3.2
Figura 5.5. Struktura ekzekutive e projektit.
Kjo strukture është një dokument i Ø Ajo shërben si një burim i shkëlqyer
rëndësishëm dhe mund të përshtatet në për ekzaminimin e rreziqeve që
mënyre që të përdoret për qëllime të lidhen me projektin.
ndryshme:
Ø Shërben si një mjet për caktimin e
Ø Ajo mund të ilustrojë se si çdo pjesë burimeve të aktiviteteve.
e projektit kontribuon dhe
Ø Ajo mund të shërbejë si hartë
inkorporohet në projektin si i tërë sa treguese për pjesëmarrjen e të gjithë
i takon performances, përgjegjësive,
aktorëve dhe konfirmimin e
treguesve dhe buxhetit. angazhimeve të tyre.
Ø Ajo mund të listojë shitësit ose Hapat kryesore për dizenjimin dhe
nënkontraktorët në lidhje me detyra përdorimin e një strukture të tillë do të
specifike. ishin:
Ø Ajo mund të shërbejë si bazë për
§ Përdorimi i të gjithë informacionit
kryerjen e vlerësimeve të kostos.
paraprak dhe listimi i vazhdueshëm
Ø Ajo mund të shërbejë si instrument i çdo detyre apo veprimtarie duke
për llogaritjen e kohëzgjatjes së ndërtuar disa paketa pune.
secilit aktivitet.
81
§ Caktimi i personave përgjegjës dhe c. Nivelet e kontigjencës për

treguesit e kërkuar të paketës. deviacione të papritura.
§ Diskutimin e paketave të punës me d. Vlera të mbetura që mund të
prestarët e ekipit dhe reflektimin e përfshinë edhe përfitime dytësore të
nevojshëm në secilën prej tyre. ardhura nga projekti.
§ Vendosja e buxhetit i dizenjuar në § Vlerësimin e përdorimit të burimeve
katër pjese kryesore që kanë të bëjnë dhe kostove në të gjitha paketat e
me : punës dhe rialokim të tyre në rast
nevoje.
a. Buxhetin e secilës prej paketave.
b. Kostot indirekte të projektit.
Mendoni për punën vetëm
Ashtu si mund të shihet qartazi nga shembulli i mësipërm në ndërtimin

e strukturës ekzekutive të projektit nuk u morëm fare me kohëzgjtjen e
aktiviteteve ose radhën kohore të tyre. Në fakt shqetësimi juaj i vetëm gjatë
ndërtimit të strukturës ekzekutive të projektit do të jetë evidentimi i të
gjitha aktiviteteve dhe proceseve të punës që duhet të kryeni për
plotësimin e objektivave të projektit. Shqetësimi përreth çështjeve të tilla
si kohëzgjatja, kosto, mënyrat e sigurimit të burimeve veçse do të
shkaktonin konfuzion në ndërtimin e SEP.
Nga sa pamë deri tani ne do ta

konsiderojmë strukturën ekzekutive të 2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I
projektit si mjetin fondamental dhe DIMENSIONVE TË PUNËS
pothuajse më të vlefshmin në të gjithë Një strukturë ekzekutive e ndërtuar në
procesin e planifikimit. mënyrën e duhur nëpërmjet evidentimit
Ashtu si do ta shohim edhe më poshtë, të çdo elementi dhe aktiviteti të veçantë
ndërtimi i kujdesshëm i SEP përbën të projektit do të na japë mundësinë për
bazat e të gjitha hapave të mëtejshme në të ecur në mënyrë dinamike në hapat e
procesin e planifikimit. mëtejshme të procesit të planifikimit.
Për secilën nga këto aktivitete ju do të
keni nevojë të merrni në konsideratë
disa karakteristika të rëndësishme që
ndryshe do ti quajmë dhe dimensione.
82
Ju do ti përdorni këto dimensione si një •Cilësia: Në ç’nivel do të realizohen

input në hapat e procesit të mëtejshëm objektivat dhe cila do të jetë
të planifikimit. performanca e outputit të projektit.
• Koha: Numri i ditëve (javëve?) që do •Lidhja me veprimtari të tjera:
të shpenzohen për të realizuar secilin Aktivitetet që duhet të përfundojnë para
aktivitet. se projekti të mund të fillojë të zbatohet.
•Kosto: Sa do të shpenzohet për punën 3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP
dhe materialet
SEP mund të jetë një instrument shumë i
•Qëllimi: Puna që do të bëhet, si do të dobishëm nga pikëpamja grafike
kryet, dhe çfarë do të prodhohet? si edhe një pikënisje e përshtatshme
•Përgjegjësia: Personi përgjegjës për funksionale. Një nga teknikat që mund
përfundimin e suksesshëm të çdo të ishte e rekomandueshme për
aktiviteti. menaxherët e projektit do të ishte
përdorimi i një versioni të zgjeruar të
•Burimet: Sigurimi i punës, materialeve
strukturës ekzekutive si një mundësi të
ose furnizimeve të nevojshme.
përfshirjes së dimensioneve që
përmendëm më sipër.
SEP, Paketa e punës, Kosto Pergjegjësi Volumet e Burimet Kosto e Veprimet

kërkuara vlerësuar referuese
Vlerësuar
Projekti XYZ
785000 10X-dizenjimi
Lekë 70900 101 Mekanik Eramli 8 Javë 2 dizenjues 20500 -
102 Elektrik Gjergji 6 Javë 2 teknikë 18000 101
103 Software Arbi 10 Javë 3 programues 32400 101, 102
Tabela 5.3.1. Zbatimi në praktikë i SEP
83
menaxherit të parë të projektit për
3.1. Identifikimi kush bën çfarë?
inicimin e aktiviteteve të veçanta,
Matrica e caktimit të thirrjen e përfaqësuesve të klientëve apo
përgjegjësive. komunitetit me kompletimin e
Matrica e caktimit të përgjegjësive është aktiviteteve të caktuara etj.
një mjet që identifikon se si
pjesëmarrësit e projektit ndërveprojnë MCP ofron një mundësi për të
me aktivitetet e projektit dhe brenda tij. dokumentuar të gjitha kombinimet
Tipi më i përdorur i ndërveprimit dhe ndërvepruese dhe njerëzit përgjegjës të
më i zakonshmi është përgjegjësia për realizimit të tyre në projekt.
kompletimin e një aktiviteti. Kjo matricë
gjithashtu konsideron edhe probleme të Duke filluar nga e majta në kolonën e
tjera si ato që kanë të bëjnë me parë kemi përfshirë të gjitha aktivitetet e
domosdoshmërinë e konsultimit me projektit si një produkt dhe kontribut
ekspertët për një numër të caktuar direkt i strukturës ekzekutive të
aktivitetesh, aprovimin e kërkuar nga projektit.
ana e menaxhimit të lartë ose
Tabela 5.3.2. Matrica e Caktimit të Përgjegjësive (MCP)
Aktivitetet e Pjesëtarët e ekipit të projektit Pjesëmarrës të tjerë

SEP Arbeni Ermali Gjergji Arbi Roberti Donatori Clnt Sup
Mgt Mgt
1.0.1.1 N R
Aktiviteti A
1.0.1.2 R C
Aktiviteti B
1.0.1.3 R S A G
Aktiviteti C
1.0.2 R S A
Aktiviteti D
1.0.3.1 R N
Aktiviteti E
1.0.3.2 R
Aktiviteti F
1.0.3.3 S A A
Aktiviteti G
1.0.4 R C N
Aktiviteti H
Në çdonjërën nga qelizat e shënuara më të qarta që shërbejnë si hartë për
sipër tregohet nëpërmjet ”germave realizimin e aktiviteteve dhe si një mjet
çelës” tipi i veprimit dhe personi për kontrollin e realizimit në afat të
përgjegjës. çdonjërit prej tyre.
Çelësi: Disa definicione kryesore.

Menaxhimi i kohës dhe përllogaritja e
R = Personi përgjegjës (Responsible),
saj përfshinë disa terma të caktuar që
S = Mbështetja e kërkuar (Support është e nevojshme të njihen para-
Required), prakisht.
C=Personi që duhet konsultuar (Must Be
Consulted), Aktivitet kritik. Është një aktivitet që
nuk ka tolerancë në kohën e fillimit dhe
N=Personi që duhet vënë në dijeni
kohën e mbarimit të tij. Me pak fjalë
(Must Be Notified),
nëse një aktivitet kritik nuk përfundon
A = Personi nga i cili merret aprovimi në kohën e paracaktuar kjo mund të
(Approval Required), afektojë kohën e realizimit të të gjithë
G =Revizori (Gate Reviewer) projektit.
Nuk ka ndonjë rregull ose standard të Itinerari kritik. Rruga më e gjatë në

vetëm në caktimin e kodeve dhe skemën ose diagramin logjike të
kategorive të njerëzve që do të caktohen projektit. Të gjitha aktivitetet në
për secilën nga funksionet e mësipërme itinerarin kritik janë aktivitete kritike.
por dhe të tjera të ngjashme. MCP është
një mjet i vlefshëm për ndërtimin Kohëzgjatja. Dritarja kohore brenda të
funksional dhe mardhëniet e ekipit të cilës pritet që një aktivitet të realizohet.
projektit dhe palëve të treta.
Volumi. Numri i orëve të matura të
3.2. Menaxhimi i Kohës. punës për realizimin e një aktiviteti.
Pasi të keni identifikuar aktivitetet
kryesore hapi tjetër i madh qëndron në Diapazoni. Fleksibiliteti ose toleranca e
përllogaritjen e kohës që do të kërkojë realizimit të aktiviteteve të veçanta.
realizimi i gjithçkaje. Së pari, ju Kalimi para / Kalimi mbas përfaqëson
kalkuloni sa kohë do të marrë realizimi i teknikat për caktimin e diapazonit të
secilit aktivitet dhe së dyti, ju kombi- kryerjes së një aktiviteti. Aktivitetet e
noni të gjitha aktivitetet nëpërmjet vlerësuara me diapazon zero konsi-
vendosjes logjike sipas radhës së derohen aktivitete kritike.
kryerjes së tyre duke llogaritur kështu
kohën e realizimit të gjithë projektit. Piketat. Përfaqëson një pikë në kohë, një
moment të rëndësishëm që mund të
Produkti kryesor i kësaj pjese të procesit përkojë me mbarimin e një faze ose
të planifikimit është një skedul kontrolli prodhimin e një produkti, ofrimin e një
ose një skemë e bazuar mbi afate kohore shërbimi, arritjen e një standardi etj.
Karakteristike e piketave është se ato rregullin 4% ; ju duhet të përcaktoni

nuk konsumojnë kohë dhe burime. çdo aktivitet në detaje të mjaftueshme
që të kuptohen plotësisht dhe të jenë të
Diagrame logjike. Përfaqëson modelin realizueshme nga anëtarët e ekipit të
e sekuencave të duhura të aktiviteteve. projektit tuaj.
Ai grafikisht përshkruan aktivitetet të
cilat duhet të jetë përfunduar para se të Hapi 2. Zhvillimi i Diagramës Logjike
tjerët mund të fillojnë. Përgatisni një skemë logjike që përfshin
të gjitha aktivitetet e projektit.
Aktivitetet paralele. Aktivitetet që Aranzhojmë të gjithë aktivitetet për të
mund të kryen paralelisht në të njëjtën treguar ndonjë ndërvarësi midis tyre.
periudhë kohore. Kjo bëhet duke i dhënë përgjigje dy
pyetjeve:
Aktiviteti Para-ardhës. Një aktivitet që
1. Cili aktivitet duhet të përfundojë
duhet të jetë përfunduar para se
para se të tjerët mund të fillojnë?
aktiviteti tjetër të fillojë.
2. Cilat aktivitete mund të bëhen në të
Seria e Lidhjeve. Përfaqëson dy njëjtën kohë?
aktivitete të cilat duhet të realizohen
sipas një rregulli të veçantë në mënyrë Hapi 3. Vlerësimi paraprak i
që njëri aktivitet duhet kryer para një kohëzgjatjes së aktiviteteve.
tjetri. Konsiston në identifikimin e
kohëzgjatjes së çdo aktiviteti duke
supozuar angazhim më kohë të plotë
3.3. Përgatitja e një Kalendari të dhe burime të pakufizuara. Ky veprim
Projektit (Një proces me shtatë ndërmerret kryesisht për të ngritur një
hapa). etalon të planit më të mirë të
mundshëm. Rregullimet për përdorimin
Ka mënyra të panumërta për të
e burimeve të kufizuara do ti kryejmë
përgatitur një plan projekt. Ne do të
më poshtë.
ndjekim një qasje shumë sistematike dhe
efektive të gjithëpranuar që konsiston në
Hapi 4. Llogaritni datat dhe kohën
ndjekjen e disa hapave kryesore.
specifike në kalendarin tuaj.
Ju tani mund të përdorni diagramin
Hapi 1. Përgatitja për përllogaritje
logjike të nderuar deri tani për të
nëpërmjet identifikimit të aktiviteteve
hedhur në letër datën e supozuar të
nga SEP
fillimi, kohëzgjatjen duke akomoduar në
Duke përdorur Strukturën ekzekutive të
kalendar datat e pushimeve dhe
projektit ju do të mund të hidhni
situatave të tjera sipas nevojës duke
aktivitetet në kalendarin tuaj. Ju keni
shënuar së fundmi dhe datën e
paraqitur tashmë këto aktivitete në nivel
supozuar të përfundimit të projektit. Kjo
të tillë që të jetë i mundur realizimi dhe
përpjekje e parë me konsiderimet e bëra
kontrolli i ecurisë së tyre. Kujtoni
86
më sipër do të paraqesë datën më të Data e Mbarimit. Pasi të keni vendosur

shpejtë të mundshme të përfundimit të të gjitha kufizimet, mund të krijoni një
projektit. bazë të mirë për përllogaritjen e kohës.
Dokumentoni të gjitha përshtatjet e
Hapi 5. Identifikimi i burimeve, kryera për këto kufizime. Në rast se data
vlerësimi i burimeve të kufizuara. e përfundimit i kalon afatet e
Vlerësimi i burimeve të sigurta dhe vendosura kjo zakonisht quhet qasje e
disponueshmëria e tyre si dhe vlerësimi bazë risku të cilën ne do ta analizojmë
i burimeve të tjera të limituara do të në temat e ardhshme.
kërkojë përsëritjen e përllogaritjeve mbi
afatet kohore të realizimit të 3.4. Krijimi i diagramës logjike
aktiviteteve. Ndërtimi i diagramës logjike fillon me
përcaktimin e marrëdhënieve që
Për shembull nëse një aktivitet ne kemi ekzistojnë midis aktiviteteve. Disa
llogaritur në hapin më sipër ta kryejmë njerëz mundohen të anashkalojnë këtë
për 5 ditë në momentin që evidentojmë hap duke u përpjekur të realizojnë
se personi përgjegjës për realizimin e tij projektet e tyre të udhëhequr direkt nga
do të punoje me kohe të pjesshme, ky një listë e thjeshtë aktivitetesh. Kjo quhet
aktivitet mund të zgjasë 10 ose më ndryshe edhe qasja e “listës që duhet
shumë ditë. Mbas kësaj kemi bërë një kryer”.
risistemim të datave dhe kohëzgjatjes së
projektit. Kjo qasje menaxheriale mund të
shërbejë për realizimin e projekteve
Hapi 6. Identifikimi dhe përshtatni çdo mjaft të vogla dhe jokomplekse. Ajo
kufizim të jashtëm . kurrsesi nuk mund të funksionojë në
Kufizimet e jashtme janë datat e projekte të mëdha, me një numër të
paluajtshme në kalendar. Këto kufizime madhe aktivitetesh, aktorësh por dhe
janë të imponuara nga burime jashtë mbivendosje kohore të aktiviteteve.
projektit apo projekt ekipit dhe janë
tipike përtej kontrollit tuaj. Shembuj për Metoda më e përdorur në ndërtimin e
këtë mund të marrim punën e kryer nga diagramës logjike është ajo e vendosjes
persona jashtë projektit, kufizue- në bazë të përparësisë. Ajo përbëhet nga
shmërinë e rrjeteve të internetit dhe kutiza që përfaqësojnë aktivitete ku
komunikimit etj. marrëdhëniet midis aktiviteteve tre-
gohen nëpërmjet shigjetave. Figura e
mëposhtme tregon se aktiviteti A duhet
të përfundojë para fillimit të aktivitetit
Hapi 7. Krahaso datën e përfundimit të B. Paraqitja e saj do të jetë e tillë:
vlerësuar dhe datën e përfundimit të
kërkuar.
87
Aktiviteti A Aktiviteti B
Tabela 5.3.3. Paraqitja e lidhjes seri
Shembulli i mësipërm është shembulli ose aktivitete që kryen në të njëjtën

më i qartë i asaj që ne e quajtëm më lart kohë. Në figurën e mëposhtme aktiviteti
seria e lidhjeve dhe përfaqëson tipin më C dhe aktiviteti D duhet të kenë
të zakonshëm të lidhjeve midis përfunduar së bashku para se aktiviteti
aktiviteteve. Tipi tjetër mjaft i përdorur i E të ketë filluar.
lidhjeve është ai i aktiviteteve paralele,
Aktiviteti C
Aktiviteti E
Aktiviteti D
Tabela 5. 3.4. Paraqitja e lidhjes paralel
Megjithatë lidhjet e mësipërme mund të duke u shndërruar në një lidhje fillim-

jenë edhe më komplekse duke u fillim (a) dhe përfundim –përfundim (b)
kombinuar seria e lidhjeve të sikundër është paraqitur më poshtë.
aktiviteteve me lidhjen paralele dhe
Aktiviteti F Aktiviteti H
Aktiviteti G Aktiviteti J
(a) (b)
Tabela 5.3.5. Paraqitja e lidhjes së kombinuar
88
Tabelat e mësipërme janë modele që na § Çfarë aktivitetesh duhet të
ndihmojnë për ndërtimin e diagramës përfundojnë para se aktiviteti i marrë
logjike. Duke filluar nga struktura në shqyrtim të fillojë?
ekzekutive e projektit, ju duke u nisur
§ Çfarë aktivitetesh nuk mund të
nga secili aktivitet filloni të analizoni fillojnë para se aktiviteti i marrë në
ndërveprimin dhe varësinë e tij nga të shqyrtim të ketë përfunduar?
tjerët. Ky proces mund të bëhet më i
thjeshtë duke i dhënë përgjigje pyetjeve § Çfarë aktivitetesh mund të
të mëposhtme: zhvillohen në të njëjtën kohë me
aktivitetin e marrë në shqyrtim?
Vlerësoni drejtimin e çdo shigjete

Tregoni kujdes të veçantë ne vlerësimin e drejtimit të çdo shigjete në diagramën
logjike. Ajo mund të duket një element minor dhe i parëndësishëm por në të vërtetë
pasqyron një mardhënie midis aktiviteteve duke bërë shpesh here diferencën midis
tyre. Në rast se shohim me vëmendje tablën e mësipërme (3.5.1) vemë re se dy
aktivitetet F dhe H janë aktivitete paralele që mund të fillojnë të ekzekutohen së
bashku por ndërsa aktiviteti G mund të fillojë në çdo kohë mbas fillimit të
aktivitetit F, aktiviteti J nuk mund të fillojë pa përfunduar aktiviteti H.
Ekzistojnë një sërë metodash për të thjeshtë. Le të themi që një familje

grumbullimin e informacionit rreth është duke planifikuar të shkojë në një
mardhënieve midis aktiviteteve. Ju pistë malore skijimi. Ne mund të
mund të ndërtoni një listë apo tabelë ku identifikojmë një numër aktivitetesh si
mund të evidentoni lidhjet midis dhe lidhjet e tyre si në figurën e
aktiviteteve. Le të marrim një shembull mëposhtme.
Aktiviteti nr Emri i aktivitetit Varësia nga aktivitetet

1 Përgatitja e çantës së piknikut 4,5,9
2 Zgjimi,dushi,veshja -
3 Përgatitja e makinës 1,7
4 Përgatitja e ushqimeve 2
5 Një çokollatë e nxehtë 2
6 Udhëtimi drejt destinacionit 8
7 Marrja pajisjeve të sportit 2
8 Furnizimi me karburant 3
9 Ngrënia 2
Tabela 5.3.6. Lista e aktiviteteve dhe ndërveprimi i tyre
Duke shfrytëzuar të dhënat e mësipërme mund të ndërtojmë diagramin logjike për

projektin tonë të vogël.
2 5 1
9 3 8 6
Skema 5.3.7 Diagrame logjike
të nevojshme pune për ta përfunduar

3.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së
atë, orë që më pas shtohen në
aktiviteteve. përllogaritjen e volumit total të projektit.
Tani që kemi përfunduar renditjen e
aktiviteteve dhe kemi evidentuar lidhjet Metoda e dytë konsiston në llogaritjen e
midis tyre dhe radhën e kryerjes mund kohëzgjatjes së një aktiviteti nëpërmjet
të hedhim një hap më tej duke llogaritur një dritareje kohore të nevojshme për ta
kohëzgjatjen e aktiviteteve. Përdoren dy kompletuar atë.
metoda për të llogaritur kohëzgjatjen.
Metoda e parë konsiston në llogaritjen e
volumit të aktivitetit në një numër orësh
90
Një situatë konkrete
Ky shembull përfaqëson një rrugë të thjeshtë dhe të efektshme për

ndërtimin e një diagrame logjike. Vendosni në një panel të gjitha aktivitetet
në formën e kutizave dhe i sistemoni ato duke diskutuar me ekipin tuaj për
rradhën dhe lidhjet midis tyre. Pasi i keni vendosur në këtë mënyrë
vendosni shigjetat e ndërvarësisë si në shembulline mësipërm. Në mënyrë
krejt të natyrshme ju keni krijuar një diagramë logjike dhe një avantazh;
informimin dhe njohuritë e plota të gjithë ekipit me aktivitetet e projektit.
Kohëzgjatja e aktivitetit përfaqëson: mund të kombinohen në mënyrë

efikase.
§ Gjatësinë e kohës që do të marrë
aktiviteti juaj i përllogaritur në Ø Disponueshmërinë e përgjithshme të
planin e projektit. burimeve në sensin e përdorimit të
tyre ( me kohë të plotë, me kohë të
§ Gjatësinë e kohës së derivuar nga
pjesshme, 15% etj)
marrja parasysh e volumit të orëve të
kërkuara për kompletimin e Ø Periudhat specifike të
aktivitetit që na siguron një jodisponibilitetit dhe ditëve të
informacion tepër të vlefshëm për: pushimeve.
Ø Sasinë e burimeve të kërkuara të Ø Numrin e orëve të supozuara në
punës për një aktivitet dhe se si ato secilën ditë pune.
91
Kujdes: llogarisni bashkërisht…
Në mënyrë që të menaxhoni në mënyrën e duhur një projekt ju duhet të

kuptoni, llogarisni dhe vlerësoni së bashku volumin dhe kohëzgjatjen e
aktiviteteve. Vlerësimi i volumit të punës së një aktiviteti do të ngarkohet
në volumin total të projektit por ai do të shërbejë direkt për kalkulimin e
kostos, kontrollin e saj si dhe ndërtimin e buxhetit. Kohëzgjatja lidhet
drejtpërsëdrejti me llogaritjet e planifikimit dhe kontrollin e ecurisë së
projektit.
Përcaktimi i kohëzgjatjes dhe konsultimi kombinimin dhe marrëdhëniet logjike të

me pjesën tjetër të ekipit krijon premisa zhvilluara në diagramin logjike,
për një lloj kontrate midis drejtuesit të vlerësimin e kohëzgjatjes dhe të gjitha
projektit dhe drejtuesve apo përgjegjësit kufizimeve të njohura tashmë. Rezultati
të çdo aktiviteti për përfundimin në afat përfundimtar i gjithë kësaj do të jetë
të këtij aktiviteti. plani i kontrollit të projektit. Ai
përfaqëson një paraqitje skematike të
3.6. Konvertimi i diagramës logjike akomoduar nga ana kalendarike që
në një plan kontrolli për krijon mundësi për ndjekjen e progresit
projektin. të projektit mbi afate kohore të
Në procesin prej shtatë hapash të miratuara nga të gjithë pjesëtarët e
përshkruar më lart në mënyrë të ekipit të projektit. Projekti ynë i
shkurtuar, hapat 4-6 përfaqësojnë një udhëtimit i paraqitur më sipër do të
proces përsëritës që konsiston në kishte këtë konfiguracion.
Skema 5.3.8. Plani i kontrollit i projektit
9
1
:15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45
Fillimi 1 Orë 2 Orë 3 Orë 4 Orë
Për të maksimizuar të kuptuarit të burimeve. Ju keni mundësi të

produktit tuaj final- plan e kontrollit të kontraktoni me siguruesit e burimeve
projektit do të ishte e rekomandueshme për kohën dhe volumin e burimeve të
ndjekja e hapave nga 4-6 si më lart. nevojshme.
Filloni duke krijuar një kalendar me
bazë kohore që konsideron burime të Zhvillimi i planit përfundimtar të
pakufizuara dhe angazhimin me kohë të projektit do të kërkojë disa rregullime të
plotë të të gjithë pjesëtarëve të ekipit. kushtëzuara nga faktorë të ndryshëm .
Përvoja botërore tregon se është shumë Këta faktorë duhet të krijojnë një
e vështirë që këto supozime të jenë ekuilibër të pranueshëm midis njëri –
krejtësisht të vërteta. Arsyet për këtë i tjetrit dhe projektit në tërësi. Ata do të
kemi përmendur në temat e kaluara. ndikojnë në mënyrë të pashmangshme
në afatet e projektit. Ndër ta më
Megjithatë, duke përgatitur një version kryesorë janë:
të projekt planit nëpërmjet përdorimit të
1. Disponueshmëria e përgjithshme e
këtyre supozimeve ju do të dispononi
burimeve (për shembull, me kohë të
një informacion me vlerë lidhur me pjesshme, me kohë të plotë, etj)
skedulimin optimal, i cili përfaqëson
shtrirjen më të shkurtër të mundshme të 2. Periudhat specifike të disponibilitetit
projektit. Ky moment ju krijon mundësi (marrja në konsideratë e pushimeve,
gjithashtu për negocimin e sigurimit të festave etj)
93
3. Kufizimet e jashtme. aktiviteteve të lidhura në mënyrë të

Një faktor tjetër faktor i rëndësishëm që vazhdueshme me njëri tjetrin pa ndarje
duhet të trajtohet është pjesëmarrja e midis tyre. Por ndërsa në skemën e
njëkohshme e të njëjtave burime mësipërme kjo evidentohet lehtë në
veçanërisht atyre humane në disa projektet e mëdha dhe të komplikuara
procese paralele. një proces i tillë është mjaft i vështirë.
Ky problem zgjidhet nëpërmjet Për të llogaritur itinerarin kritik

përdorimit të një teknike të quajtur përdoren gjerësisht në ditët e sotme
teknika e nivelimit të burimeve. Kjo software të ndryshëm që japin me
teknikë axhuston radhën e aktiviteteve saktësi volumet e axhustimeve kohore të
të lidhura paralel që kërkojnë të njëjtin nevojshme. Në esencë çdo program por
burim (kryesisht human) duke i dhe llogaritja manuale e itinerarit kritik
shndërruar në lidhje në seri në bazohet në dy ”manipulime” të planit
diagramin logjike duke bërë të aktual kalimit para dhe kalimit mbas.
mundur përdorimin e burimit në të dy
aktivitetet. Kalimi para vlerëson kohën më të
hershme, të matur në ditë kur një
3.7. Llogaritja e itinerarit kritik.
aktivitet mund të fillojë dhe mbarojë në
Pasi të keni përgatitur planin tuaj këtë mënyrë, para parashikimit. Kalimi
përfundimtar, natyrisht ju do të filloni të mbas vlerëson kohën më të vonë, e
mendoni si të ruani kontrollin brenda matur në ditë kur një aktivitet mund të
parametrave të vendosura kohorë dhe fillojë dhe mbarojë në raport me
monetarë. Ky moment përkon me parashikimin. Në figurën e mëposhtme
llogaritjen e itinerarit kritik. Në paraqitet një ilustrim i përdorimit të
shembullin e mësipërm ne lehtë mund itinerarit kritik.
ta evidentojmë këtë nga paraqitja e
94
Figura 5.3.9. Llogaritja e kalimit para dhe mbas
22 400 32
8 200 22 Aktiviteti D
Aktiviteti B 34 600 46
24 10 34
8 14 22 Aktiviteti E
0 100 8
Aktiviteti A 22 500 34 34 12 46
8 300 16 Aktiviteti E
0 8 8
Aktiviteti C 22 12 34
14 8 22
Fillimi para kohe
Aktiviteti # Mbarimi para kohe

Titulli i Aktivitetit
Kohëzgjatja Mbarimi mbas afati

Fillimi mbas afati
Në çdonjërin nga aktivitetet e projektit. Në aktivitetin E diferenca

mësipërme llogariten katër data midis këtyre datave është e barabartë
kryesore (natyrisht të shprehura në ditë) me 0, që do të thotë që ky aktivitet është
që janë: në pikën kritike. Këto përllogaritje na
krijojnë mundësi për përqendrim të
a) fillimi para kohe;
vëmendjes në ato aktivitete që ndodhen
b) fillimi mbas afati; në pikën kritike për të mos lejuar
c) mbarimi para kohe; rrëshqitje nga afatet kohore që do të
sillte si pasojë zhvendosje të dimensionit
d) mbarimi mbas afati. kohor të përcaktuar të të gjithë projektit.
Në kalendarin e projektit këto mund të
shprehen edhe me data kalendarike
specifike. Në projekte të mëdha itinerari 4. MENAXHIMI I KOSTOS
kritik llogaritet nga diferenca midis Dimensioni i tretë i planit të projektit
datave para dhe diferencën midis është dimensioni i kostos së tij.
datave mbas. Për shembull në tabelën e Menaxhimi i kostos është më shumë se
mësipërme aktiviteti C diferencën midis vetëm një llogaritje e kostos të
këtyre datave e ka 6 ditë që do të thotë përgjithshme të projektit. Ajo shërben
që ky aktivitet mund të fillojë në çdo gjithashtu për krijimin e një buxheti
datë brenda kësaj dritare kohore pa nëpërmjet identifikimit të kostove të
ndikuar në kalendarin e përgjithshëm të elementeve individuale të punës dhe
95
shpërndarjen në kohë të shpenzimeve të •Facilitetet: Kosto që konsiderohet

projektit sikundër do ta shohim më vetëm në rast se objekti i ndërtuar apo
poshtë. Por duke ndjekur logjikën e blerë përfshihet për përdorimin e
derimëtanishme le të shohim disa projektit ose me fjalë të tjera, kur është
definicione kryesore. pjesë e produktit të pritshëm.
•Trajnimi: shpenzimet e kryera për
4.1. Llojet e kostove. Vlerësimi dhe
trajnimin e njerëzve vetëm në rastin e
buxhetimi i shpenzimeve të projektit nevojshëm për suksesin e projektit. Kjo
nuk është aq i thjeshtë sa mund të kosto është e lidhur shpesh me
mendohet. Një arsye për këtë është
konsumatorin trajnimit gjatë instalimit
sepse ka një numër të madh zërash apo fillimin.
kostoje që duhen përfshirë dhe
vlerësuar. Një ndër arsyet e këtij • Shpenzime udhëtimi dhe shpenzime
implikimi është ekzistenca e kostove të tjera të ndryshme: në këtë zë
direket dhe atyre indirekte. Ky është një përfshihen vetëm shpenzime të nevoj-
dallim i rëndësishëm e që duhet marrë shme për zbatimin e suksesshëm të
në konsideratë dhe duhet analizuar me projektit.
kujdes. Kostot indirekte janë kosto që lidhen me
facilitetet mbështetëse,
Kosto direket është një shpenzim i
shkaktuar në mënyrë specifike dhe shërbimet e përgjithshme, mjedisin
drejtpërdrejt nga ekzekutimi i projektit organizativ ose/dhe institucional,
tuaj. Këto janë në mënyrë tipike brenda të cilit funksionon ekipi i
kategoritë më të përdorura të kostove projektit. Zërat më të përdorur të
direket: kostove indirekte të projektit janë:
•Puna: kosto e punës së harxhuar nga • Përfitimet sekondare: Kjo lloj kostoje
njerëzit që marrin pjesë në realizimin e përfaqësohet nga shpenzime të kryera
për pagesa dhe shpërblime që nuk janë
të gjitha aktiviteteve të projektit.
Zakonisht kjo lloj kosto përbën zërin komponent në listën e pagave të
kryesor të buxhetit në buxhetin total të punonjësve të projektit. Ato llogariten
një projekti. shpesh thjesht si një përqindje e kostove
direket të punës dhe përfshijnë
•Materialet: kostoja e të gjitha kontributet e sigurimeve shëndetësore,
materialeve të blera për përdorim në primet e sigurimit të jetës, pagesa të
ekzekutimin e projektit. tjera specifike etj.
•Furnizime dhe Pajisje: kostoja e • Facilitetet: kostoja e shkaktuar nga
artikujve të konsumuar nga projekti dhe funksionimi i ekipit të projektit që merr
të kërkuara në mënyrë specifike për të në konsiderate kryesisht mirëmbajtjen e
ekzekutuar projektin. Kjo kategori ndërtesës, qiratë për mjediset e punës,
mund të përfshijë artikuj që janë blerë pajisjet e zyrave, rrjetet e komunikimit
ose marrë me qira. etj.
96
• Të përgjithshme dhe administrative: ekzekutive e projektit shërben jo vetëm

Kostot e menaxhimit dhe mbështetjes të si një mjet për identifikimin dhe
shërbimeve të tilla si sekretaritë, grupimin e aktiviteteve por dhe si një
shpenzimet e kontabilitetit etj. instrument i rëndësishëm në alokimin e
shpenzimeve dhe kontrollin dinamik të
Në rast të organizatave apo kompanive
që fitojnë para përmes projektit, fitimi kostove referuar buxhetit të projektit.
Le të shqyrtojmë dy përdorime tipike.
do të jetë një tjetër komponent i
nevojshëm i vlerësimit të projektit, edhe Figura 4.1.1 ilustron si mund të
pse nuk pritet të shpenzohet! modifikohet një strukturë ekzekutive
për të krijuar mundësi për vlerësimin e
Të tjera përdorime të SEP shpenzimeve. Kontributi kryesor i saj
Ne diskutuam shkurtimisht edhe më është evidentimi i llojeve të kostove.
lart lidhur me këtë problem. Struktura
Figura 5.4.1. Përdorimi i SEP për vlerësimin e kostos
SEP, Aktivitetet dhe kostot Puna e Materiale Kontrata pune Pajisje Facilitete
brendëshme
Projekti XYZ
785000 10X-dizenjimi
Lekë 70900 101 Mekanik 18700 16500 1000 0 1200 0
102 Elektrik 19900 17700 1400 0 800 0
103 Softwae 26400 26000 2200 3400 300 400
97
Projekti XYZ Elementi 1 200.000

Aktiviteti 1.1 40.000
1.200.000
lek Aktiviteti 1.2 90.000
Elementi 2 400.000
Elementi 3 250.000
Elementi 4 150.000
Kontigjenca 200.000
200.000
Përdorimi i dytë është përdorimi i duhet mbivlerësuar. Përdorimi i këtyre

strukturës ekzekutive nëpërmjet soft- metodave si ”anije shpëtimi”
wareve të ndryshëm. Figura e veçanërisht nga menaxherët e rinj
përbën një praktikë të rrezikshme.
mësipërme ilustron një përdorim të SEP
për paraqitjen e kostos së projektit. Ashtu si e përmendëm dhe më lart
planifikimi i projektit është më shumë se
Përdorimi i metodës së vlerësimit
një përllogaritje e thjeshtë kohe apo
nëpërmjet përdorimit të programeve
kompjuterike të caktuara sigurisht që kostoje. Përdorimi ekskluziv i kësaj
metode tenton të zhvlerësojë artin si
përbën një hop cilësor në drejtim të
pjesë e rëndësishme e menaxhimit të
rritjes së efektivitetit dhe shpejtësisë dhe
saktësisë se kalkulimeve, por ai nuk projekteve.
98
Mësoni bazat e menaxhimit të projekteve, së pari…
Sigurohuni se keni krijuar baza të shëndosha mbi parimet e menaxhimit të

projekteve përpara se të hidhni hapa mbi përdorimin e software-ve.
Përdorimi i tyre në menaxhimin e projektit është veçse një pjesë e
menaxhimit të projektit. Përdorimi i programeve informatike të planifikimit
pa njohjen e thellë menaxheriale do mundësojë krijimin e shpejtë por jo të
saktë të planeve.
4.2 Zgjedhja e duhur e programeve sot por minimalisht për një të

informatike në menaxhimin e ardhme afatmesme.
projekteve.
§ Kapacitetin në raport me lehtësinë e
Nëse qenë fillim do të shtronim pyetjen: përdorimit. Ka një marrëdhënie të
cili do të ishte programi më i mirë për tu përgjithshme mes aftësisë të
përdorur në menaxhimin e projekteve programeve të menaxhimit të
përgjigja jonë do të ishte klasike..ajo projektit dhe lehtësisë të përdorimit.
varet. Ka një numër faktorësh të Kompania ose institucioni duhet të
ndryshëm që determinojnë zgjedhjen e bëjë një zgjidhje racionale duke
një software. Më poshtë po rendisim mënjanuar rendjen drejt fjalës së
disa nga faktorët kryesorë që duhen fundit jo për arsye të cilësive të
marrë parasysh për të bërë zgjedhjen e paprovuara në organizatë por si
duhur. rezultat i kërkesave specifike dhe
kostos dhe kohës shtesë të
§ Kosto në raport me nevojshme për përdorimin e tyre,
funksionalitetin. Shpenzimet dhe trajnimet e nevojshme, instalimet
aftësitë e programeve kompjuterike ekstra të nevojshme etj, e
të menaxhimit të projektit pasinkronizuar kjo me kërkesat reale
ndryshojnë në mënyrë të të kompanisë.
konsiderueshme. Sistemet mund të
kushtojë kudo nga disa qindra § Të jenë kompatibil me sisteme të
dollarë në dhjetëra mijëra dollarë. tjera. Organizata ose institucioni ka
Konsideroni në mënyrë të në përdorim pajisje dhe logjistikë në
kujdesshme nevojat për to në raport aktivitetin e përditshëm të punës.
të drejtë me madhësinë dhe kërkesat Blerja e programeve të reja duhet të
e projektit. Mbani gjithmonë në bëhet në mënyrë të tillë që të ketë
vëmendje funksionalitetin jo vetë për
mundësi inkorporomi me sistemin humbasin sensibilitetin dhe

ekzistues të organizatës. gatishmërinë e përhershme.
Ø Pavarësisht teknologjisë drejtuesit të
§ Mbështetja fillestare për instalimin, projektit por dhe pjesëtarëve të
konsulenca teknike dhe garancia e
ekipit do ti duhet të marrin vendime
shërbimit në të ardhmen. Përpara se
të përditshme që nuk përcaktohen
të merrni vendim merrni në
dhe varen nga teknologjia.
konsideratë edhe burime të tjera
duke bërë krahasimin. Ø Mbledhja e të dhënave, format e
administrimit të tyre dhe të
Përdorimi i teknologjisë kompjuterike interpretimit paraprak i takojnë
në menaxhimin e projekteve është njeriut.
mjaft avantazhues por natyrisht që Ø Pjesa më e madhe e problemeve që
përmban dhe kufizime. lindin konsultohen dhe zgjidhen në
Ø Përdorimi i programeve kompju- pjesën dërmuese me njerëzit.
terike shpesh mund të verë në gjumë
sigurie drejtuesit duke i bërë të
1. Ç’është SEP dhe itinerari kritik?

2. Cilat janë nocionet kryesore që duhet të njihni për të kryer menaxhimin e
kostos së projektit?
3. Identifikoni dimensionet e punës që do të kryhet në një projekt.
4. Çka është matrica e caktimit të përgjegjësive dhe ku konsiston ndërtimi i saj?
5. Cilat janë hapat për ndërtimin e kalendarit të projektit?
6. Mendoni një projekt të thjeshtë, identifikoni aktivitetet dhe bazuar nëlidhjet
e tyre përgatisni një skemë logjike që përfshin të gjitha aktivitetet e projektit.
Bazuar në kohëzgjatjen e parashikuar të secilit ndërtoni kalendarin e projektit.
7. Cilat janë llojet e kostove të projektit, identifikoni kostot e parashikuara për
aktivitete që zgjodhët më sipër.
8. Komentoni vendin që zënë programet kompjuterike në menaxhimin e
projektit dhe veçanërisht në procesin e planifikimit.
100
TEMA 6
MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË.

1. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË
2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT
7.1 Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju

7.2 Matja ; sa do të dëmtoheni
7.3 Analiza e kërcënimeve
7.4 Përgjigja ndaj kërcënimeve
7.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si proces
7.6 Akomodimi i pasigurisë
7.7 Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit
7.8 Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit
7.9 Përdorimi i programeve të gatshme komerciale të vlerësimit.
OBJEKTIVAT E TEMËS

objektiva:
Ø Nxënësi të jetë i aftë të kuptojë drejt nocionet e riskut dhe pasigurisë
dhe lidhjet e tyre me nivelin e informacionit.
Ø Të jetë në gjendje të njohë dhe aplikojë praktikisht hapat që ndiqen për
menaxhimin e riskut gjatë zbatimit të projektit.
Ø Të jetë i aftë të përgjigjet ndaj situatave që “kërcënojnë” zbatimin e
projektit brenda dimensioneve të kohës, kostos dhe performancës.
Ø Të jetë në gjendje të rikalkulojë kohëzgjatjen e projektit duke
axhustuar riskun nëpërmjet përdorimit të teknikës PERT.
Ø Të vlerësojë rendësinë e programeve të gatëshme komerciale në
projekte.
1.
101
KUPTIMI I RREZIKUT DHE Adoptimi i sjelljeve “çdo gjë mund të

PASIGURISË. arrihet” mund të jetë një mënyrë e mirë
për të mbajtur të motivuar dhe
Menaxhimi i riskut është një disiplinë
angazhuar prestarët e ekipit të projektit
relativisht e re. Ai ka marrë përparësi
por mund të përbëjë një qasje më shumë
dekadat e fundit në kushtet e
se të guximshme në rast se jemi të
globalizimit të informacionit dhe atij
angazhuar në projekte komplekse. Lë të
ekonomik, të zhvillimeve teknologjike
njihemi me disa definicione kryesore të
por dhe rritjes së konkurueshmërisë në
lidhura me menaxhimin e riskut.
tregje dhe kufizueshmërisë së burimeve.
Menaxhimi i riskut në menaxhimin e
§ Pasiguria. Jo rastësisht e fillojmë
projekteve është bërë pjesë organike e
shpjegimin tonë nga pasiguria. Kjo
procesit.
ndodh sepse pasiguria në të vërtetë
drejton çdo gjë tjetër. Pasiguria
Nëse ju përpiqeni për të udhëhequr një
përfaqëson mungesën e informa-
projekt pa adresimin e rrezikut dhe
cionit ose relativitetin e tij,
pasigurisë, ju do të filloni të
mungesën e njohurive ose të
ballafaqoheni me probleme të cilat do të
moskuptuarit në lidhje me rezultatin
shtyjnë punën tuaj shpesh në drejtime të
e një veprimi, vendimi ose ngjarje.
paplanifikuara. Kjo do të jetë arsyeja e
parë për deviacionet nga plani i Menaxherët e projektit në mënyrë
konstante ballafaqohen me këto
miratuar i projektit.
fenomene.
Risku dhe pasiguria janë fenomene të
§ Risku. Koncepti i rrezikut përfa-
pashmangshme në jetën e projektit
dhe injorimi ose mohimi i tyre mund qëson në fakt një masë të shumës së
të përbëjë një premisë të rrezikshme pasigurisë që ekziston. Ekziston një
për menaxherët e projektit që lidhje direket midis riskut dhe
komprometon në mënyrë të informacionit në të gjithë dimen-
padiskutueshme rezultatin e punës së sionin e tij.
tyre dhe të vetë projektit.
102
Figura 1.1. Lidhja midis riskut dhe informacionit
Mungesë informacioni
Informacion i kufizuar
Informacion i plotë
Madhësia e riskut
Siguri e plotë
Pasiguri relative
Pasiguri totale
Natyrisht që kjo nuk është një mënyrë e

plotë për secilin prej nesh në aktivitetet Kërcënimet. Efektet e riskut mund të
e përditshme. Në aktivitetet e jenë pozitive ose negative. Efekteve
përditshme të menaxhimit të projekteve pozitive të riskut shpesh i referohemi
risku lidhet kryesisht me shkallën e ndryshe edhe si mundësi. Efekteve
aftësive për të parashikuar një rezultat negative të riskut i referohemi ndryshe
të caktuar me siguri. Ky mendim edhe si kërcënime. Ndikimi i tyre
gjenerohet kryesisht nga studimet mbi kryesisht mund të evidentohet në
marrjen e vendimeve në kushtet e riskut formën e rezultateve jo optimiste,
dhe pasigurisë dhe të dhënat statistikore deformime të planit, tejkalim të kostos,
të shkencave të menaxhimit të performancë e ulët e rezultatit
projekteve. përfundimtar etj.
Fokusojuni tek kërcënimet
Megjithë vlerësimin e rëndësisë së kapitalizimit të mundësive koha juaj do të

duhet të jetë e shpenzuar në mënyrë më efiçente në drejtim të neutralizimit të
kërcënimeve. Eksperienca në realizimin e projekteve ka treguar se gjatë
punës ju do të ballafaqoheni me më tepër faktorë që ndikojnë negativisht tek
puna juaj dhe mund ti vështirësojnë gjërat, sesa me faktorë që mund ti
lehtësojnë ato.
103
mëparshme mbi problemet duke
2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E
vlerësuar impaktet respektive në
RISKUT. rezultatet e projektit.
Përdoren metoda të ndryshme për
menaxhimin e riskut dhe kërcënimeve Hapi 4. Reagimi (ose përgjigja).
që ai prodhon në jetën dhe mbarëvajtjen Përcakton trajtimin e çdo kërcënimi
e projektit. Pjesa më e madhe e potencial duke adresuar në mënyrë të
menaxherëve të projekteve nisur edhe veçantë çdo problem, duke përcaktuar
nga eksperienca në zbatimin e tyre alternativat e zgjidhjes dhe vlerësimin
priren të përdorin një metodë të bazuar e alternativës më të mire duke krijuar
në katër hapa kryesorë. kështu mini-plane veprimi për të
minimizuar ose neutralizuar efektet.
Hapi 1. Identifikimi..përcaktimi se Por le të analizojmë në mënyrë më të
çfarë risku ekziston. Identifikimi i të detajuar secilin nga këto hapa.
gjitha pasigurive sinjifikante (burimet e
rrezikut), duke përfshirë kërcënimet 2.1. Identifikimi çfarë mund t’ju
specifike (të quajtura ndryshe edhe dëmtojë ju.
probleme potenciale apo ngjarjet e Hapi i parë në procesin e menaxhimit të
pritshme të riskut) që mund të ndodhin riskut është evidentimi i atyre
gjatë gjithë jetës së projektit. problemeve “për të cilat ju jeni kundër”
ose probleme që kërcënojnë arritjen e
Hapi 2. Matja..vlerësimi i nivelit të rezultateve që ju keni pranuar në fillim
kërcënimeve. Ky hap konsiston në të projektit. Megjithatë kjo ka lidhje
mbledhjen e informacionit mbi të gjitha direket me pamundësinë për të ditur
rezultatet e mundshme në kushtet e me saktësi ecurinë dhe rezultatin e çdo
probabiliteteve të caktuara të ndodhjes aktiviteti. Kjo është një mundësi më
së ngjarjeve. tepër për të shprehur se shumë aspekte
të projekteve janë të papara-
Hapi 3. Analiza..listimi i kërcënimeve shikueshme pavarësisht përpjekjeve
sipas nivelit të rëndësisë dhe ndikimit tona më të mira për mbarëvajtjen e tyre.
mbi projekt. Ky hap mbështet kryesisht
mbi njohuritë e marra nga dy fazat e
Figura 2.1 evidenton disa prej aspekteve më të zakonshme të shfaqjes së pasigurisë
Fusha Përshkrimi
Qëllimi Vlerësimi shpërndarjes së punës, gabimet e dizenjimit,
udhëheqja nga konsumatori mund të ndryshojnë qëllimin.
Koha Vlerësimi i kohëzgjatjes së projektit, vlerësimi i shtrirjes së
aktiviteteve, koha drejt tregut, menaxhimi i kufijve kritikë
kohorë, rishikimi i ecurisë.
Kostoja Vlerësimi i kostos së projektit, inflacionit, kursit të
këmbimit, kufizimeve buxhetore.
Teknologjia Dizenjimi i suksesshëm, pritjet e konsumatorit,
produktiviteti, probabiliteti i suksesit.
Burimet Sasia, cilësia,niveli i njohjeve, kapaciteti, ndërveprimi dhe
përgjegjësia.
Struktura Prioritetet e klientit dhe konsumatorit të produktit të
projektit, koordinimi përgjatë departamenteve.
Aftësia Pritjet e përdoruesve, vendosja e çmimit, ndarja
marketuese demografike, ekonomia.
Faktorë të Veprimet e konkurrentëve ose reagimet e tyre, veprimet
jashtëm tona rregulluese.
Figura 2.1. Aspekte tipike të pasigurisë së lartë
Nuk ka ndonjë formulë magjike për projektit. Grumbullon dhe konsideron

përcaktimin e rreziqeve potenciale të çdo pjesëz të dokumentacionit disko-
projektit tuaj. Ky proces do të kërkojë nibël duke udhëzuar ekipin për të bërë
njohuri të thella mbi projektin dhe të njëjtën gjë. Dokumentet tipike që
menaxhimin e projektit dhe tërheqjen e merren në shqyrtim janë ato të kërkesës
problemeve nëpërmjet diskutimit në për projekt, definimit të projektit, planit
ekip. të projektit dhe vaçanerisht SEP, MCP
dhe diagramës logjike (nëqoftëse keni
Identifikimi i rreziqeve në ekip është paqartësi lidhur me termat referojuni
mënyra më e mire për njohjen e tyre temave të kaluara). Volumi i lartë i
dhe njohjen e pjesëtarëve të ekipit me dokumentacionit do të krijojë mundësi
to. Kjo quhet ndryshe dhe struktura e për simulim të të menduarit tek
inteligjencës kolektive. pjesëtarët ekipit. Figura e mëposhtme
evidenton problemet më të zakonshme
Praktikisht mblidhet ekipi në një kohë me të cilat ballafaqohet zbatimi i
prej dy deri katër orësh në varësi të projektit.
madhësisë dhe kompleksitetit të
105
Qëllimi i projektit Facilitetet dhe pajisjet Personale
-moskuptimi i qëllimit -mungesa e disponueshmërisë -pushime
-ndryshimi i objektiveve të -siguria e ulët -çështje familjare
projektit -fleksibilitet i ulët -konflikt interesi
-puna nuk përcaktohet -jo kompatibile -çështje etnike
saktësisht -mungesa e hapësirave -çështje besimi
-ndryshimet e kërkesave ose -tipi i gabuar -çështje morale
tipareve të konsumatorëve. -lokalizimi i padëshiruar -ndikime të jashtme
Skedulimi i projektit Burimet Marrëdhëniet ndërpersonale
-nënvlerësimi i kohëzgjatjes. -ndryshimi i pjesëtarëve të ekipit -performanca
-aprovimi me vonesë -lëvizja ose ngrirja e fondeve -produktiviteti
-data e përfundimit jo realiste -prioritete të paqarta -konflikti ndërpersonal
-ndryshimi i datës së -kosto dhe shpenzime të paqarta -paaftësia
përfundimit Struktura organizative -rritja dhe zhvillimi
-rishikimi i menaxhimit -role dhe përgjegjësi të paqarta -mungesa e motivimit dhe sjellja
vonon projektin -jo delegim i pushtetit -probleme të sigurisë dhe
shëndetit
Marketingu -marrëdhënie të cunguara midis
-pritshmëri jorealiste e njësive -çështje të ndryshme
përdoruesve -mungesë koordinimi Influenca të jashtme
-ndryshim i çmimeve -mungesë komunikimi -moti
-ndryshim të kërkesave të - kufizime politike -fatkeqësitë natyrore
tregut -rregullimet qeveritare
-rënie të shitjeve -patentat dhe të drejtat e autorit
-rritje të shitjeve -barrierat kulturore
Materiale -tensionet politike
-tendencat ekonomike të
-burimet dhe vlefshmëria e
zhvillimit
tyre
-imazhi i ulët i organizatës apo
-paaftësia e furnitorëve
institucionit
-çmime të larta të materialeve
-pozicioni i pafavorshëm
-siguria jo e duhur e
materialeve
-cilësia e ulët
Figura 2.2. Problemet më të zakonshme me të cilat ballafaqohen projektet
Listoni sa më tepër probleme që të

mundeni. Vendosini ato në radhë sipas Mos harroni se mungesa e
rëndësisë duke përdorur teknikën informacionit, njohurive dhe të
“brainstorming”. Përpiquni të krijoni një kuptuarit është “armiku” juaj i vërtetë.
listë me 30-50 probleme të mundshme Me fjalë të tjera konsideroni kërcënimet
në varësi të madhësisë dhe më të mëdha dhe ato me potencial më
kompleksitetit të projektit. Duke listuar të lartë ndodhjeje gjatë zbatimit të
problemet mos humbisni asnjëherë projektit tuaj.
vëmendjen nga pasiguria.
Shikoni pak më tej
Kur ju dhe ekipi juaj përpiqeni të identifikoni problemet përpiquni të

mendoni më tepër se në një dimension pra jo vetëm mbi një problem të
izoluar. Inkurajoni të gjithë pjesëtarët e ekipit të mendojnë mbi problemet
e mundëshme. Dy probleme të izoluara mund të mos përbëjnë një
kërcënim por dy probleme së bashku mund të përbëjnë një rezik serioz për
dështimin e projektit.
Në mbledhjen e të dhënave mbi natyrën,

2.2. Matja; sa do të dëmtoheni.
shtrirjen dhe efektet e problemeve duhet
Ne kemi listuar tashmë të gjithë të mbështetemi mbi disa burime:
problemet që mund të përbëjnë një
§ Të dhëna nga anketime, preferenca,
kërcënim për projektin tonë por cili
opinione, studime etj.
është niveli i këtij kërcënimi. Ju
nevojitet të vlerësoni magnitudën e § Të dhëna historike.
problemit me të cilin do të përballeni § Karakteristikat e produktit.
së shpejti. Ekipit të projektit do ti duhet
të shpenzojë pak kohë për të sistemuar § Simulimin dhe testimin.
problemet e ngritura në hapin e parë. § Mendimet e ekspertëve.
Nevojiten dy tregues kryesorë për matje
dhe vlerësim.
2.3. Analiza e kërcënimeve.
1. Natyra ose shtrirja e problemit. Le Ju dhe ekipi keni përcaktuar tashmë një
të supozojmë se do të ketë një grevë listë të problemeve si dhe efektit dhe
punonjësish. Cilin sektor do të shtrirjes së tyre. Natyrisht që një ekip
përfshijë? Sektorin publik? Sektorin projekti nuk mund të merret me
privat? Transportet? Kur do të çdonjërin prej tyre. Por si do të veproni
ndodhë? Javës tjetër? Muajin tjetër? për të ngushtuar listën e këtyre
Tre muaj nga sot? problemeve? Si do të identifikoni
problemet me rrezik më të madh dhe që
2. Natyra ose shtrirja e efekteve. Le të kërkojnë vëmendjen më të madhe?
themi se greva zhvillohet dhe Ekzistojnë një numër metodash për këtë.
shkakton një vonesë në planin e Një nga më të përdorurat është ajo e
projektit. Sa do të jetë vonesa? Një kryerjes së gjykimeve subjektive mbi dy
javë? Dy javë? Një muaj? tregues kyç ; probabiliteti dhe impakti.
Këto terma përmbledhin ekzaktësisht
atë që ne presim. Shprehja në terma
107
numerikë të dy treguesve do të krijojë tregohet i kujdesshëm në numrin e

një “rating” të problemeve. Figura e problemeve që do të trajtojë. Zakonisht
mëposhtme paraqet një ilustrim grafik numri i problemeve të trajtuara është
të lidhjes midis probabilitetit dhe 20-30 me një sistem vlerësimi me pikë
impaktit. nga 1-10. Është i rëndësishëm njehsimi i
vlerësimit për të gjithë pjesëtarët e ekipit
Përgjigja e ekipit ndaj problemeve të në mënyrë që rezultati të jetë unik.
identifikuara si kërcënime dhe përpjekja Minimumi i problemeve që merren në
për ti minimizuar apo neutralizuar do të konsideratë për tu trajtuar nga ekipi
konsumojë burime ndaj ekipi duhet të mbas renditjes së tyre është 5.
Impakti (nëse problemi ndodh)
10
Risk i lartë Maksimumi
Zona me risk të i riskut
moderuar
Risk i lartë Risk i

5
lartë
Zona me minimum Zona me risk të moderuar

risk
0 0.5 1
Probabiliteti
Figura 2.3.1. Paraqitja grafike e renditjes së kërcënimeve
Praktikisht mund të ndërtohet një tabelë e cila konsideron vlerat mesatare të

përftuara nga vlerësimi i grupit të të dy treguesve duke i reflektuar ato në grafikun e
paraqitur më sipër.
108
Problemi i evidentuar Probabiliteti i ndodhjes Niveli i ndikimit

P1 0.4 6
P2 0.7 8
P3 0.3 4
P4 0.2 3
P5 0.8 7
P6 0.4 9
Figura 2.3.1. Paraqitja tabelare e renditjes së kërcënimeve
Problemet pikat respektive të vlerë- hapësirë është një shembull perfekt i

simeve të të cilave bien brenda zonave shmangies së problemit.
me maksimumin e riskut dhe ato me
risk të lartë (të shënuara më duhet të § Transferimi. Shembulli më gjerë-
merren në konsideratë për tu trajtuar sisht i cituar i transferimit të rrezikut
dhe do të duhet të adresohen është diçka me të cilën ne jemi mjaft
detyrimisht nga ekipi i projektit për tu të familjarizuar: sigurimi. Transfe-
zgjidhur. rimi i riskut nuk nënkupton
absolutisht trajtim të riskut por
2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve. vetëm bën një palë tjetër përgjegjëse
Ekziston një numër metodash për të për pasojat e riskut.
adresuar problemet e identifikuara. Le
të shqyrtojmë të gjitha opsionet në lidhje § Supozimi. Kjo nënkupton se ju jeni
me riskun dhe problemet potenciale. në dijeni të rrezikut, por
zgjidhni të mos ndërmerrni asnjë
§ Shmangia. Konsiston në zgjedhjen e veprim mbi të. Ju thjesht bini dakord
një kursi veprimi që eliminon të pranoni të gjitha pasojat nëse kjo
ekspozimin ndaj rrezikut të ndodh. Supozimi është një metodë e
evidentuar. Kjo presupozon në mjaft përdorur në ato raste ku konse-
raste ndjekjen e një kursi komplet të kuencat e riskut janë më pak të
ndryshëm nga ai i planifikuar më kushtueshme dhe më pak traumatike
parë. Programet e menaxhimit se trajtimi ose prevenimi i tij.
hapësinor janë një shembull shumë i
mirë për këtë. Mjaft fluturime janë § Parandalimi. Parandalimi i referohet
planifikuar në mënyrë të kujdesshme veprimeve të ndërmarra për zogë-
në itinerare të caktuara por për arsye limin e probabilitetit të shfaqjes së
të kushteve atmosferike ato një problemi të mundshëm.
devijohen. Vonesa e fluturimeve në Zakonisht, ai do të jetë kursi juaj i
parë i veprimit në zgjidhjen e
problemeve që përbëjnë një
109
kërcënim të lartë. Parandalimi fillon që përbëjnë kërcënim mbas marrjes

me identifikimin e shkaqeve të së masave parandaluese.
problemeve të mundshme. Paranda-
limi është shpesh strategjia më pak e 2.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si
kushtueshme në lidhje me riskun, proces
veçanërisht në rastet kur niveli i tij Edhe mbas reflektimit në planet e
është i lartë. Rishikoni planin e projektit menaxhimi i riskut dhe
projektit për të përfshirë çdo masë pasigurisë kërkon ndjekje të vazhdu-
parandaluese duke u siguruar që eshme. Që nga fillimi i projektit risku
nuk keni harruar apo anashkaluar. dhe pasiguria do të jenë gjithnjë dhe më
prezentë në punën e menaxherit. Në
§ Zbutjen e ndikimit. Kjo strategji ka këtë kontekst menaxhimi i riskut dhe
për qëllim zvogëlimin e efekteve pasigurisë nuk duhet të jetë thjesht një
negative të një problemi. Ju jeni duke proces por ai duhet të shndërrohet në
marrë masa për të pakësuar mendësi.
ndikimin. Për shembull, instalimi i
jastëkëve të ajrit tek automobilat nuk Forma dhe përmasat e rrezikut janë në
bën asgjë për të reduktuar ndryshim të vazhdueshëm ndaj duhen
probabilitetin e aksidenteve, por ajo monitoruar mbi baza konstante.
mund të reduktojë dukshëm efektet. Kushtojini kujdes çdo mase paraprake
Është e rëndësishme të theksohet se për tu siguruar mbi adresimin e
taktikat e zbutjes së ndikimit mund kërcënimeve. Në planin e projektit dhe
të shihen shpesh edhe si një humbje parametrat e tij duhet të vendosen ”pika
kohe, parash dhe përpjekjesh, në alarmi” për t’ju njoftuar mbi shfaqjen e
qoftë se problemi potencial nuk kërcënimeve. Jo të gjitha kërcënimet e
ndodh. reja janë të dukshme dhe të qarta ndaj
”ujërat e qarta” duhen parë gjithnjë me
§ Planifikimi i kontigjencave. Planet skepticizëm. Nëqoftëse ju nuk
e emergjencës janë veprime specifike menaxhoni riskun ai do t’ju menaxhojë
që duhet të merren kur ekziston një juve!
problem potencial. Megjithëse
ata synojnë që të merren me
problemet vetëm pasi ata kanë 2.6. Akomodimi i pasigurisë
ndodhur, planet për to duhet të Problemet e mundshme ose kërcënimet
zhvillohen më përpara. Kjo ndihmon janë manifestime specifike të pasigurisë
për të siguruar një përgjigje të që ekzistojnë në të gjitha projektet. Puna
koordinuar, efikase dhe në kohë. dhe vlerësimi i kujdesshëm i tyre
Gjithashtu, disa plane mund të redukton luhatjet e rezultateve të
kërkojnë burime rezervë që duhet të projektit. Me fjalë të tjera menaxhimi i
sigurohen paraprakisht. Planifikimet riskut synon të mbrojë projektin nga
e emergjencës duhet të bëhen vetëm ngjarje të dëmshme.
në rastet kur evidentohen probleme
110
Pavarësisht përpjekjeve të pjesëtarëve të 2.7. Përdorimi i teknikës PERT për të

ekipit për të adresuar dhe zgjidhur përcaktuar shtrirjen e projektit.
problemet do të ketë rrethana që ju nuk
PERT (Program Evaluation and Review
do të jeni të aftë ti identifikoni ose nuk
Technique ) është një teknikë që merr
keni burimet e duhura për ti adresuar
parasysh pashmangshmërinë e
ato. Për më tepër mjaft probleme të
ndryshimit duke u bazuar mbi tre
vogla do të ketë që ju nuk i keni
vlerësime për secilin aktivitet të
paraparë. Kjo na çon në përfundimin se
projektit.
ndryshueshmëria është e pandarë nga
projekti. Ky variabilitet i pandarë është i § Skenari pesimist; kohëzgjatja kur
pamundur të menaxhohet gjithsesi. gjërat nuk shkojnë mirë.
Megjithatë ekipi i projektit duhet ta § Skenari normal; kohëzgjatja kur
njohë, llogaritë dhe bëjë të ditur nivelin problemet ecin në kushte normale.
e tij donatorëve, organizatës,
institucionit apo të gjitha palëve të § Skenari optimist; kohëzgjatja kur
interesuara. gjithçka shkon shumë mirë.
Mbi bazë të këtij vlerësimi për përllogaritjen e pasigurisë përdoret formula e

mëposhtme:
ku: O- vlerësimi optimist për shtrirjen e aktivitetit

O+4N+P N- vlerësimi normal
RAD=
6 P- vlerësimi pesimist
RAD- Shtrirja me risk të axhustuar (Risk-Adjusted Duration)
Optimiste Normal Pesimiste Shtrirja

5 7 15 8
8 17 20 16
16 17 30 19
111
Statistikisht kjo formulë favorizon Planifikimi i PERT përfshin hapat e

alternativën me vlerësimin normal por mëposhtëm:
ajo lejon axhustime të akomodimit të
1. Identifikimi i aktiviteteve specifike
ekstremeve në vlera minimum dhe dhe kufijve të tyre kohorë (piketave
maksimum të rezultatit. kohore).
2. Përcaktimi i sekuencës ose
kohëzgjatjes së duhur të aktiviteteve.
3. Ndërtimi i diagramës logjike.
4. Vlerësimi i kohës së kërkuar për
secilin aktivitet.
5. Përcaktimi i itinerarit kritik.
6. Azhurnimi i skemës sipas progresit
të projektit.
Avantazhet:
a. PERT përcakton në mënyrë
eksplicite dhe bën të dukshme lidhjet
Figura e mësipërme paraqet një projekt dhe ndërvarësitë midis elementëve
me një kohëzgjatje shtatë mujore me të SEP.
pesë piketa kryesore (nga 10-50) dhe 6 b. Kjo metodë lehtëson identifikimin e
aktivitete (nga A në F). itinerarit kritik dhe e bën atë të
dukshëm.
Si metodë PERT analizon aktivitetet e
përfshira në kompletimin e një projekti c. Kjo metodë lehtëson evidentimin e
të dhënë, kohën e nevojshme për të fillimit të hershëm, mbarimit të
kompletuar secilin aktivitet dhe hershëm të secilit aktivitet dhe
veçanërisht minimumin e kohës së përcakton diapazonin e kohëzgjatjes
domosdoshme për të kompletuar të së realizimit të çdo aktiviteti.
gjithë projektin. d. PERT siguron një njohje më të thellë
të ndërvarësive të aktiviteteve duke
Kjo metodë krijon mundësi për të krijuar mundësi për reduktim të
thjeshtuar planifikimin dhe përlloç- kohëzgjatjes të projektit kur ajo është
garitjen e projekteve komplekse e mundur.
veçanërisht të atyre projekteve ku
Disavantazhet:
koha ka prioritet ndaj kostos. Kjo
metodë shërben si një instrument i a) Kur numri i aktiviteteve dhe
fuqishëm në marrjen e vendimeve. nënaktiviteteve është i madh në
projekte komplekse është i vështirë
aplikimi.
112
b) Në projekte të mëdha për arsyet që statistikave për të krijuar vlerësime

përmendëm më sipër kjo metodë bëhet probabilitare. Aftësia e tyre shpesh është
jo praktike për arsye të volumit të befasuese dhe natyrisht që kjo përbën
paraqitjes dhe perceptimit. vlerë. Ato janë të fuqishme dhe
lehtësisht të përdorshme. Edhe pse
2.8. Përdorimi i rangut të vlerave në ndryshojnë stilin disi, shumica e tyre
shprehjen e rezultatit të vlerësuar. kanë një paraqitje dhe logjikë si më
Mënyra më eksplicite e shprehjes së poshtë.
përshtatjes së pasigurisë është më
shumë se një çështje matematike. Sa Hapi 1. Vlerësimi i vlerave minimum,
here që kërkohet nga menaxherët për të maksimum dhe optimale. Në fakt ky
bërë një vlerësim për gjithçka, praktikat lloj vlerësimi ngjason disi me teknikën
më të mira diktojnë shprehjen e PERT por ai është mjaft më kompleks
vlerësimeve si një rang vlerash të dhe i thellë. Ilustrimi do të shihet në
rezultateve të mundshme më tepër sesa tabelën e mëposhtme.
një numër specifik. Juve ju është kërkuar
të bëni një vlerësim të kostos së Hapi 2. Zgjidhni profilin e
projektit. përshtatshëm të riskut. Profili i riskut
mendohet mbi modelin optimal të
Mbas përllogaritjeve të shumta ju shpërndarjes të kostove potenciale të
përgjigjeni: ky projekt parashikohet të secilit aktivitet. Profili A për shembull
kushtojë nga 1.000.000-1.200.000 lekë sugjeron se kosto e aktivitetit mundet të
me një siguri ndodhjeje 95%. Në shumë ndodhet brenda të gjithë fushës së
raste kjo përbën një moment keqkuptimi vlerave.
me të gjithë njerëzit eprorë ose donatorë
që kërkojnë prej jush një numër absolut Hapi 3. Përfshini çdo varësi të njohur.
pra një shifër të vetme. Në fakt kjo është Në këtë hap ju përcaktoni çdo lidhje
më e mira përgjigje që ju mund të jepni varësie që mund të ekzistojë midis
që tregon se ju keni kalkuluar një ritëm aktiviteteve. Ky hap ndikon më tepër në
pasigurie prej 5% dhe një varg vlerash përmiresimin e planifikimit sesa
kosto bazuar mbi këto kalkulime. përcaktimin kostove.
2.9. Përdorimi i programeve të gatshme Hapi 4. Aplikoni simulimin e projektit.

komerciale të vlerësimit. Ky hap konsiston në marrjen e të
dhënave dhe simulimin e zbatimit në
Nëpërmjet përdorimit të programeve të praktikë të projektit sa herë që ne duam.
sofistikuara të vlerësimit disa prej
qëndrimeve të mësipërme mund të Hapi 5. Vlerësoni dhe interpretoni
lëkunden. Një pjesë e produkteve janë rezultatet. Konsiston në vlerësimin e
në treg tashmë duke pasur kështu “produktit” të pritshëm nga të dhënat e
mundësinë e përdorimit të fuqishëm të vendosura.
113
Kosto Kosto Kosto Profili i

Aktiviteti
minimum optimum maksimum riskut
1.3 Blerje materialesh
1.3.1 Pajisje 19.000.000 20.000.0000 28.000.000 A
1.3.2 Elektrike 1.800.000 2.000.000 2400.000 A
1.3.3 proces kontrolli 2.700.000 2.000.000 3.900.000 A
1.4 Instalimi
1.4.1 Përgatitja e vendit 950.000 1.000.000 2.000.000 C
1.4.2 Betoni 2.250.000 2.500.000 3.750.000 B
1.4.3 Hekuri 2.700.000 3.000.000 3.900.000 B
1.4.4 Ndertesat 2.250.000 2.500.000 3.130.000 D
1.4.5 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 12..600.000 D
1.4.6 Vendosja e tubave 9.900.000 11.000.000 13.750.000 A
1.4.7 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 11.700.000 A
1.4.8 Procesi i kontrollit 9.000.000 10.000.000 13.000.000 B
1.4.9 Mbulimi 900.000 1.000.000 1.200.000 C
1.4.10 Të tjera 900.000 1.000.000 1.500.000 C
Totali (lekë) 110.000.000
A B
Min Max Min Max
Figura 2.9.1 Profilet e riskut
114
§ Çfarë kuptoni ju me risk dhe pasiguri në projekt?

§ Cila është lidhja midis riskut që shoqëron projektin dhe volumit të
informacionit të siguruar?
§ Cilat janë hapat që ndiqen për menaxhimin e riskut në një projekt?
§ Çfarë treguesish nevojiten për matjen dhe vlerësimin e riskut?
§ Në projektet e ndërtuara nga ju në temat e kaluara cilat mendoni se janë
kërcënimet që mund të komprometojnë zbatimin e parametrave të projektit?
Evidentoni secilin prej tyre. Vlerësoni probabilitetin e ndodhjes dhe nivelin
ose rëndësinë e secilit prej tyre. Vlerësoni tre prej kërcënimeve me vlerën më
të madhe.
§ Cilat janë përgjigjet tuaja ndaj rreziqeve të evidentuara? A mendoni se masat
tuaja do të jenë efektive? Argumentoni pse?
§ Simuloni tre skenarë të kohëzgjatjes së aktiviteteve. Përdorni teknikën PERT
për të ndërtuar kalendarin me risk të axhustuar.
115
TEMA 7
RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË

PROJEKTIT
1. KUPTIMI I KONTROLLIT
2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT
3. FOKUSI I KONTROLLIT
4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT
5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR
6. VERPRIMET KORIGJUESE
OBJEKTIVAT E TEMËS
objektiva:
Ø Nxënësi të jetë në gjendje të njohë rëndësinë e procesit të kontrollit.
Ø Nxënësi të mund të orjentohet drejt në procesin e kontrolit.
Ø Ti krijojë aftësi dhe shprehi për tu fokusuar mbi kontroolin e dimensioneve
që kanë të bëjnë me konsumin e burimeve.
Ø Të jetë i aftë të mbledhe informacion duke siguruar kështu të dhëna të
besueshme dhe të përshtatëshme për të mundësuar një vlerësim rigoroz të
projektit.
Ø Të njihet dhe të mund të përdorë teknika bashkëkohore për vlerësimin e
shmangieve në treguesit e performances së projektit si edhe në ata
financiarë.
116
qëndrimi në një linjë me atë çfarë është
1. KUPTIMI I KONTROLLIT
parashikuar nga fillimi i projektit deri
Termi kontroll ka një sërë kuptimesh. në mbylljen e tij. Për fat të keq
Menaxherët e rinj të projekteve janë destinacioni i kontrollit të projektit nuk
shpesh “të trembur” nga termi i është kaq i thjeshtë.
kontrollit duke vënë shenjën e barazimit
midis konceptit të kontrollit dhe atij të Vlerësimi i raportit : ku jemi / ku duhet
autoritetit. të jemi është sigurisht një pjesë e
kontrollit por misioni kryesor është për
Termi i kontrollit në botën e menaxhimit të ofruar atë që është parashikuar dhe
të projekteve ka shumë pak të bëjë me në këtë kontekst kuptimi i plotë do të
faktin e detyrimit të sjelljeve të ishte minimizimi i distancës midis asaj
caktuara të menaxherëve të projekteve që është bërë dhe asaj që duhej bërë. Kjo
apo anëtarëve të ekipeve, me diktimin do të thotë që kontrolli i projektit kërkon
e mendimeve dhe veprimeve të tyre etj. shikim dhe veprim përtej të tashmes,
kërkon shikim nga e ardhmja. Ndryshe
Në gjuhën e menaxhimit termi kontroll ky definim mund të shprehej:
mund të paralelizohej më mire me
drejtimin e një anije që ka për detyrë të Varianca e llogaritur e tashme+Varianca
rregullojë kursin e saj me një objektiv të e vlerësuar e ardhme= Variancën finale
caktuar në mendje- ta çojë atë në një të projektit.
port të sigurt sikundër është premtuar
në fillim të udhëtimit. Dhe një projekt Mbajtja e kontrollit të duhur në thelb
udhëtimi i suksesshëm përfshin kërkon që ju të merrni në konsideratë
identifikimin e një destinacioni të tre parametra.
caktuar, përshkimi i një kursi të caktuar
për të arritur atje, vlerësimi i a) ku ndodheni krahasuar me ku
supozohej të ndodheshit.
vazhdueshëm i vendndodhjes gjatë
lundrimit dhe qëndrimi syhapur për b) çfarë të papriturash përpara mund
horizontin që shtrihet përpara. t’ju ndikojnë ju.
c) ku do të përfundoni në raport me ku
2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË duhej të përfundonit. A dhe B janë
PROJEKTIT ndryshe dhe funksionet e kontrollit të
Menaxherët pa përvojë të projekteve brendshëm. Ato përdoren vazhdimisht
(por dhe një pjesë e atyre me përvojë) për vlerësimin e C. Për të mos qenë
bëjnë të njëjtat gabime duke u përpjekur përsëritës me vetveten fokusi juaj i
të mbajnë kontrollin e projekteve të tyre. përhershëm do të jetë ku ju mendoni të
Ata evidentojnë dhe masin pozicionin arrini, pra rezultati përfundimtar i
aktual të parametrave të projektit, i venë projektit.
ato në raport me parametrat e
parashikuar dhe premtojnë për ti Ka dy arsye për të shprehur këtë.
rregulluar ato. Fokusi i tyre total është Së pari, ju duhet të ndërmerrni veprime
korrigjuese dhe masa inteligjente dhe
kuptimplote fokusuar mbi objektivin suksesit të projektit. Matja më

përfundimtar. ‘‘Duke drejtuar anijen ju fondamentale e suksesit të një projekti
duhet të bëni më shumë sesa kthimi i saj është arritja e synimeve të përcaktuara
në kursin e duhur nga ndryshimi i të lidhura drejtpërsëdrejti me secilin
shkaktuar nga stuhia, por duhet të prej dimensioneve të projektit. Këto
njihni se ka dhe një ishull shkëmbor janë synimet e vendosura në fillim të
përpara që rrezikon të prekë dhe projektit , këto janë objektivat e
dëmtojë anijen në rast se nuk merrni kontrollit të projektit.
masa për ta drejtuar si duhet në kushtet
e mjegullës dhe erës“. E ardhmja do të Dy janë dimensionet që kanë të bëjnë
jetë gjithmonë e ndryshme nga sa e kemi me konsumin e burimeve:
parashikuar në fillim.
Koha; a është projekti i realizuar në
Në këtë mënyre supozimet duhen kohë? (sa zgjat ai?)
rishikuar duke kompensuar mospërpu- Kosto; a është projekti i realizuar me
thjet e shkaktuara shpesh dhe koston e caktuar? (sa është
përdorimin e burimeve për të shpenzuar?)
korrigjuar performancat e kaluara.
Dy dimensionet e tjera kanë të bëjnë me
performancën e projektit dhe
Së dyti, fokusimi tek rezultati final ka të
konkretisht:
bëjë me raportimin e menaxhimit.
Raportimi ose: pritshmëria në bazë të Funksionaliteti; a ka produkti i
përllogaritjeve tuaja është që projekti të dhënë aftësinë e pritur? ( si do të
përfundojë 2 javë me vonesë ose të ndikojë ai?)
kalojë 1000000 lekë mbi buxhetin e Cilësia; a ka produkti i projektit
parashikuar do të ishte më i cilësinë e kërkuar?
përshtatshëm se raportimi: jemi 9 ditë
mbrapa planit dhe kemi kaluar 800000 Është normale të mendojmë se
lekë mbi buxhet. përfundimi ideal i një projekti është
plotësimi i të gjitha dimensioneve mbi
3. FOKUSI I KONTROLLIT
bazën e parashikimeve dhe objektivave
Nga diskutimi i deritanishëm ju me të të vendosura qysh në fillim të projektit.
drejtë do të thoni: në rregull ne duhet të Në shumicën e praktikave të procesit të
fokusohemi në pikën fundore, duke u kontrollit dy dimensionet e para marrin
përpjekur të kthehemi në kursin e rolin primar dhe më të rëndësishëm
duhur duke minimizuar mospërputhjet duke anashkaluar dy të fundit që kanë
apo variancën. Po krejt natyrshëm ju të bëjnë me performanceën e projektit.
mund të pyesnit: cila është pika
fundore? Cili është kursi i duhur? Për Kjo mungesë vëmendje duhet shmangur
cilën variance ose mospërputhje jemi dhe përbën një prej arsyeve thelbësore
duke diskutuar? Përgjigja e këtyre në largimin nga vlerësimi i imapkteve të
pyetjeve qëndron në dimensionet e projektit por jo vetëm. Përqendrimi i
118
menaxherëve vetëm tek arritja e kostos Po le të analizojmë më me hollësi secilin

dhe kohës së targetuar dhe mungesa e nga këta elementë.
vëmendjes së kontrollit nga kualiteti
dhe funksionaliteti mund të çojnë në 4.1. Një bazë ose pikë referimi për
pakënaqësi të konsumatorit ndaj matjet
rezultatit të projektit ( produktit… etj). Dokumenti mbi të cilin do të referohet
procesi i kontrollit është plani i projektit.
4. ELEMENTET E PROCESIT TË Kjo bazë përfshin skedulin e planit,
KONTROLLIT. buxhetin e projektit si dhe çdo paraqitje
Projekt-planet e detajuara krijohen për ose tregues të performances që ka lidhje
të plotësuar dy objektiva kryesore: me rezultatin e pritshëm të projektit.
1. Të sigurojnë një hartë që i shërben Vlerësimi i mishëruar mbi këto

ekipit të projektit për të ndjekur dokumente përbën bazën nga nisemi
zbatimin e tij. për të matur deviacionet. Fakti se vetë
2. Të pajisë ekipin me një instrument baza nga nisemi për të ushtruar
që i shërben atij për të parë nëse kontrollin përbën një implikim në lidhje
është ose jo projekti në kursin e me kuptimin dhe ushtrimin e kontrollit.
duhur.
Çfarë ndodh nëse ky vlerësim nuk është
Me fjalë të tjera ju nuk mund të jeni në i saktë? Çfarë ndodh nëse një nga
gjendje të ushtroni procesin e kontrollit treguesit e kësaj baze (treguesit referues)
nëse ju nuk keni një plan të besueshëm e nuk tregon realisht ose në masën e
të detajuar mirë. Mundësia e menaxherit duhur atë që është arritur? Njohja e
të projektit për të vlerësuar progresin e burimeve të devijimit përbën një nga
projektit, llogaritur shmangien nga plani vështirësitë më të mëdha të procesit të
dhe parashikuar të ardhmen do të varet kontrollit.
nga një numër faktorësh kyçë:
§ Një bazë ose pikë referimi për
matjet.
Aftësia për tu mbështetur mbi tregues
§ Proceset dhe metodat për të besueshëm dhe arsyeshëm si dhe
grumbullimin e të dhënave. aftësia për të dalluar problemet e
§ Aftësia për të siguruar të dhëna vlerësimit nga problemet që kanë të
të vlefshme. bëjnë në thelb me performancën e
projektit përbën çelësin e suksesit të
§ Një afat të caktuar kohor. procesit të kontrollit.
§ Procese, mjete dhe metoda për
vlerësimin e të shkuarës, të
tashmes dhe performanceës së
ardhshme. Por cili do të ishte informacioni specifik
i nevojshëm dhe i mjaftueshëm për të
119
matur devijimet dhe ushtruar kontrollin § Vlerësimi korent i aftësive të

e projektit? pritshme.
Plani;
Cilësia:
§ Data e planifikuar e fillimit dhe
mbarimit të kompletimit të çdo § Vlerësimi i parë i cilësive të
aktiviteti apo grup aktivitetesh. produktit.
§ Data në të cilën secili aktivitet ka § Vlerësimi korent i nivelit të
filluar dhe mbaruar realisht. plotësimit të këtyre cilësive.
§ Data e parashikuar e çdo aktiviteti që
4.2. Si të mblidhni të dhënat?
është në proces.
Natyrisht juve do t’ju duhet të siguroni
§ Përshkrimi i progresit të realizuar të një volum të madh informacioni dhe të
çdo aktiviteti në proces. merrni në konsiderate një numër të
madh elementësh dhe treguesish, në të
Kosto; gjithë jetën e projektit. Por si ju do të
§ Shpenzimet e vlerësuara ose orët e arrini deri këtu, cilat procese do të
punës për të gjitha aktivitetet. ndiqni dhe çfarë metodash do të
përdorni? Mënyrat më të zakonshme
§ Shpenzimet aktuale ose orët e punës janë:
të kryera për çdo aktivitet të
mbyllur. § Mbledhjet me ekipin e projektit.
§ Shpenzimet e kryera ose orët e Sikundër theksuam edhe më lart analiza
shpenzuara për çdo aktivitet në e projektit konsiston mbi elemente të së
proces deri në ditën e vlerësimit. kaluarës, të së tashmes dhe të ardhmes.
Kanali kryesor nëpërmjet të cilit vijnë të
§ Kosto e vlerësuar ose orët e punës të
dhënat është takimi me ekipin e
nevojshme për të përmbyllur
projektit. Këto takime apo mbledhje janë
aktivitet në proces.
bashkëvendëse në të gjithë jetën e
projektit. Figura e mëposhtme tregon
Funksionaliteti;
zgjedhjen e frekuencës së takimeve të
§ Aftësitë e vlerësuara mbi bazën e ekipit për vlerësimin e ecurisë së
parashikimit të produktit final. projektit.
120
Aktivitete në proces
Matje e rezultatit të tyre
Aktivitete të ardhëshme
Nuk kërkohet matje
Aktivitete të përfunduara
Matje e rezultatit të tyre
Frekuenca e raportimit
4% e kohëzgjatjes totale të projektit
Figura 4.2.1. Zgjedhja e frekuencës së takimeve të ekipit
Informacioni i kaluar konsiston në projektit (SEP) e cila na siguron një

regjistrimin e informacionit të input me vlerë për të llogaritur orët e
rezultateve aktuale të aktiviteteve të punës të harxhuara, statusin korent të
përfunduara. Ky është vetëm momenti i një aktiviteti, kohëzgjatjen e parashikuar
parë. Fokusi kryesor i takimeve të ekipit etj.
është analiza dhe rishikimi i situatës për
çdo aktivitet në proces. Së fundi nuk § Menaxhimi “duke folur
duhet hequr vëmendja nga informacioni vazhdimisht”
i pritshëm pra nga e ardhmja.
Kjo shprehje në fakt ngjan më shumë me
§ Format dhe modelet. një “cliché” por është mjaft vitale për një
Ekzistojnë mjaft rrugë për mbledhjen e lidership efektiv të projektit. Ruajtja e
informacionit. Një nga më të kontrollit nuk është thjesht regjistrimi i
besueshmet dhe më të përdorurat është informacionit. Shpenzoni kohë për të
plotësimi i formularëve apo skedarëve diskutuar me ekipin tuaj. Kjo do të rritë
të parapërgatitur që më parë duke nivelin e motivimit të tyre, vlerësimin
shmangur moskuptimet, divergjencat nga ana e tyre të informacionit të marrë
etj. Në rast të formulimit të duhur të dhe dhënë, vlefshmërinë e tij. Kaloni me
tyre informacioni do të jetë i ekipin qoftë edhe çastet e drekave apo
drejtpërdrejtë, i shpejtë dhe i kafes së pushimit. Të jeni të bindur se
besueshëm. Për të bërë një formulim sa informacioni që do të siguroni do të jetë
më të saktë të këtij dokumenti mund ti befasues.
referohemi strukturës ekzekutive të
121
Vlera e metodave informale të komunikimit
Eksperienca e menaxhimit të projekteve ka treguar se në mjaft raste se

informacioni i siguruar përmes kanaleve informale të komunikimit është më i
vlefshëm dhe adekuat se ai i siguruar nga takimet e rregullta raportuese të
ekipit. Ka të paktën dy arsye që përligjin këtë fakt.
Se pari: Anëtarët e ekipit në mjaft raste mund të hezitojnë të zbulojnë

informacione në prani të pjesës tjetër të ekipit që mund të jenë të natyrës
sensitive.
Së dyti: Një drejtues projekti që shpenzon kohë me anëtarët e ekipit të vet ka

më tepër mundësi për të krijuar një marrëdhënie individuale të shëndetshme
duke tejkaluar barrierat psikosociale dhe ato të autoritetit dhe duke rritur
prurjen e informacionit informal të drejtpërdrejtë.
§ Programet dhe sistemet Ajo që pranohet dhe zbatohet nga

mbështetëse pjesa më e madhe e menaxherëve të
Komponenti i grumbullimit dhe projekteve në ditët e sotme është një e
menaxhimit të informacionit ndryshon mesme midis përdorimit të
gjerësisht nga njëra organizatë në tjetrën teknologjisë dhe manipulimit manual
dhe nga njëri institucion në tjetrin. Në të mjaft prej të dhënave.
disa organizata, në disa projekte
dokumentacioni i kontrollit të projektit 4.3. A jeni të sigurt se keni
mund të jetë menaxhuar efektivisht “me grumbulluar një informacion të
laps dhe letër” ndërsa në disa të tjera ky vlefshëm?
proces mund të kryhet në mënyrë të Për të pare pozicionin tuaj dhe ushtruar
sofistikuar. Niveli dhe volumi i kontroll nuk është e mjaftueshme thjesht
teknologjisë së përdorur në këtë proces mbledhja e informacionit. Ajo që
do të kushtëzohet nga një numër menaxheri i projektit ka më shumë
faktorësh (më të detajuar i kemi trajtuar nevojë është jo thjesht sasia por cilësia e
në temat e kaluara). Këta faktorë informacionit. Po çfarë e bën një
konsistojnë kryesisht në madhësinë dhe informacion të jetë cilësor?
kompleksitetin e projektit si dhe
pritshmërinë organizative dhe a) Të jetë në formën e duhur
komunitare. Kjo presupozon paraqitjen e
informacionit në atë mënyrë që lejon
menaxherin të procedojë relativisht
lehtë me të. Kjo do të arrihet nëpërmjet të caktuar dëgjon të thuhet: unë jam ok;
përgatitjes paraprake dhe njohjes së unë po ec sa mbas planit; jam në gjysmë
pjesëtarëve me mënyrën dhe rrugët e të punës etj. Ky nuk përbën një
shprehjes së tij si dhe përgatitjes së informacion të vlefshëm për të punuar
informatave të parapërgatitura me dhe menaxhuar në mënyrën më të mire.
tregues apo çështje të mirëpërcaktuara. Informacioni i raportuar duhet të
përfshijë domosdoshmërish afate
b) Të paraqitet në kohën e duhur. kohore, datë, vlera monetare, pengesa
Aftësia për të reaguar ndaj problemeve apo probleme koncize dhe konkrete.
shpejt dhe efektivisht do të varet në një
masë të madhe nga “freskia” e d) Besueshmëria.
informacionit të grumbulluar. Kjo e bën Kredibiliteti i informacionit që sigurohet
frekuencën e takimeve të raportimit të në pjesën më të madhe është i lidhur me
ekipit një tregues kritik. Frekuenca e natyrën njerëzore sesa me proceset dhe
paraqitur edhe me lart për një qëndrim metodat administrative. Ekziston një
në masën 4% të kohëzgjatjes së projektit lidhje e drejtë midis vlefshmërisë së
do të ishte një frekuencë e përshtatshme informacionit që ju merrni nga anëtarët
për të patur informacion korent dhe për e ekipit dhe cilësisë së marrëdhënies që
tu njohur në kohë me problemet e ju keni me secilin prej tyre. Sa më
projektit. Përdorimi i burimeve dhe komfort të ndihet një pjesëtar i ekipit
kanaleve informale të komunikimit do tuaj me ju si drejtues aq më shumë ju do
të ishte një mjet tjetër me vlerë për të të keni një informacion të besueshëm
qenë i përditësuar me problematikën veçanërisht kur gjërat nuk shkojnë si
aktuale. duhet. Klima e krijuar dhe reagimi juaj
c) Saktësia. veçanërisht në situate të vështira do të
Në mjaft takime të ekipeve të projekteve jetë një element çelës për këtë.
ku raportohet mbi ecurinë e aktiviteteve
§ Vlerësojini njerëzit për punën e kryer edhe kur rezultatet nuk janë shumë
të mira.
§ Mos penalizoni njerëzit për informacionin e pafavorshëm edhe kur ata vetë
janë përgjegjës për të.
§ Mos inkurajoni asnjë indikacion që ve prestarët e ekipit përballë me njëri-
tjetrin ose grupet kundër njëri- tjetrit.
§ Mos kërkoni menjëherë “të ngrini grushtin mbi fajtorët” me marrjen e
informacionit me të pare.
§ Inkurajoni dhe mbështesni mentalitetin e raportimit të shpejtë.
§ Demonstroni angazhim personal dhe përgjegjësi në çdo rast.
123
Ashtu si e theksuam edhe më lart analiza e informacionit duhet të përqendrohet

kryesisht në vlerësimin e kohës, kostos, funksionalitetin dhe cilësinë.
4.4. Analiza e skedulit kohor. Të gjitha analizat e kohëzgjatjes së projekteve gjejnë një
mbështetje të fuqishme mbi analizat grafike. Figura e mëposhtme tregon një paraqitje të
tre karakteristikave që kanë të bëjnë me planin paraprak të miratuar, përparimin ose
progresin aktual dhe parashikimin për të ardhmen.
Nr Korrik Gusht Shtator

29/6 6/7 13/7 20/7 27/7 3/8 10/8 17/8 24/8 31/8 7/9 14/9 21/9
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
Data e mbledhjes se ekipit
Plani paraprak Aktual Itinerari kritik Plani i ardhshëm
Informacioni që merrni nga menaxherët

§ Aktiviteti C ka filluar dy javë me
e operacioneve dhe interpretimi i tij
vonesë dhe kohëzgjatja e tij nuk ka
nëpërmjet skedulit është i përshtatshëm ndryshuar.
për një pjesë të mirë të projekteve.
Nëqoftëse ky informacion hidhet dhe § Aktiviteti D ka filluar pothuajse një
interpretohet saktë na jep të dhëna të javë me vonesë dhe kohëzgjatja e tij
mjaftueshme për ecurinë e aktiviteteve nuk ka ndryshuar.
dhe të gjithë projektit. § Aktiviteti E është planifikuar të
fillojë menjëherë mbas përfundimit
Duke komentuar skemën e mësipërme të E dhe do të zgjatë një javë më pak
vëmë re se: nga sa ishte planifikuar.
§ Aktiviteti A ka filluar dhe ka
përfunduar në kohë. Nëpërmjet një observimi tërësor të
kohës së planifikuar për përfundimin e
§ Aktiviteti B ka filluar në kohë por projektit si dhe duke u mbështetur në
nuk ka përfunduar ende, ndërkohë
njohuritë e marra mbi itinerarin kritik
që duhej të kishte përfunduar.
124
në temat e kaluara ne mund të Analiza e kostos. Analiza klasike e

vlerësojmë se megjithëse aktivitetet B, C kostos mund të kryhet duke u
dhe D janë me vonesë për ecurinë mbështetur mbi teknika të ndryshme
tërësore të projektit vetëm aktiviteti D (më hollësisht këto teknika do ti shohim
paraqet problem për arsye të ndodhjes në temat e vlerësimit të projekteve). Një
në pikën kritike. Pavarësisht strukturës nga më të përdorurat është ajo e
së brendshme të kohëzgjatjes së paraqitjes grafike të kostos së
aktiviteteve vëmë re se afati përmbyllës parashikuar dhe asaj aktuale deri në
i projektit nuk cenohet. datë e raportimit. Të dhënat ilustrohen
në grafikun e mëposhtëm.
80
60 Shpenzimet e planifikuara
40
Shpenzimet aktuale
20
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Grafiku.4.4.2. Analiza klasike e kostos
Megjithëse kjo teknikë jep një paraqitje direkt me realizimin e aktiviteteve

vizuale të mirë për koston aktuale dhe të veçanta.
atë të planifikuar në çdo moment të
Një metodë e dytë mjaft e përdorur
kohës ajo ka dy të meta: është metoda analitike, e ngjashme me
§ Ajo nuk ofron hollësi mbi nivelin e analizën e shtrirjes së aktiviteteve duke
ekzekutimit të aktivitetit duke mos marrë në konsideratë të kaluarën, të
na dhënë mundësi të përcaktojmë tashmen dhe të ardhmen për të arritur
aktivitetin që ’’përbën problemin“. në një konkluzion tërësor. Nëpërmjet
kësaj teknike mund të përcaktojmë në
§ Ajo nuk përbën një qasje të
mënyrë analitike shmangien për çdo
integruar duke mos qenë e lidhur
aktivitet nga kosto e planifikuar si dhe
125
shmangien e kostos totale të projektit nga ajo e parashikuar.
Aktiviteti Kosto e Shpenzuar Shpenzime Rishikuar Devijimi

planifikuar deri sot përmbyllëse
001 200000 42500 161000 203500 3500
002 67000 11500 57000 68500 1500
003 39000 7000 29000 36000 -3000
004 146000 103300 40500 143800 -2200
005 30000 0 30000 30000 0
006 42000 21000 19000 40000 -2000
007 133000 135000 13000 148000 15000
008 115000 23000 88000 111000 -4000
Totali 772.000 343.300 437.500 780.800 8.800
Ky lloj vlerësimi është mjaft efektiv por § Kosto e planifikuar e punës së

parqet vështirësi serioze për planifikuar (PV).
përcaktimin e shpenzimeve të
aktiviteteve në proces pavarësisht § Kosto e planifikuar e punë së kryer
përpjekjeve për ti vlerësuar ato (EV).
nëpërmjet orëve të punës të harxhuara § Kosto aktuale e punës së kryer
etj. (AC).
5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR. Një mënyrë për matjen e performancës

Teknikat e përshkruara më lart janë totale është përdorimi i performancës
shumë të dobishme në shqyrtimin e agregate nëpërmjet vlerës së krijuar. Një
kohëzgjatjes dhe kostos por ato nuk prej vështirësive serioze të paraqitura
ofrojnë një panoramë tërësore të statusit më lart është krahasimi i shpenzimeve
të projektit. Duke përdorur normën e aktuale në raport me buxhetin e
shpenzimeve si një masë të projektit ne planifikuar si dhe dështimi për të
mund të arrijmë në paraqitje të përcaktuar masën e punës së realizuar
deformuara. Koncepti i vlerës së krijuar në raport me koston e përfshirë në të.
alternon të dyja metodat e përdorura më
lart nëpërmjet përdorimit të Vlera e punës së performuar deri në
kalkulimeve të sakta bazuar mbi tre momentin e analizës për këto aktivitete
komponentë të matjes. do të gjendet nga shumëzimi i
përqindjes së realizuar të secilit aktivitet
me koston e planifikuar të tij. Kjo
metode kombinon koston dhe
126
performancën agregate të raportuar në qartë problemin.

një grafik krahasues duke e bërë më të
Varianca e vlerës së krijuar ndjek dy rregulla bazë:

1. Një diferencë që nënkupton deviacionin nga plani.
2. Varianca e kostos llogaritur si diferencë midis vlerës së krijuar me të tjerë tregues.
• EV - Vlera e krijuar.(Earned Value): kosto e planifikuar e punës së kryer.
• AC – Kosto aktuale (actual cost) e punës së kryer
• PV - Vlera e planifikuar (Planned Value): kosto e planifikuar e punës së planifikuar
• ST – Koha e planifikuar (scheduled time) e punës së kryer
• AT – Afati aktual (actual time) i punës së kryer
• EV - AC = Varianaca e Kostos (cost variance) (CV, e tejkaluar është negative)

• EV - PV = Varianca e skedulit (schedule variance) (SV, e vonuar është negative)
• ST - AT = Varianca e kohës (time variance) (TV, e vonuar është negative)
127
Në rast se grafiku i vlerës së krijuar SPI = EV/PV

tregon një kosto të tejkaluar ose një vijë
performance nën atë të planifikuar, kjo • Indeksi i performances së afatit
duhet të përbëjë një shqetësim për (Time Performance Index)
menaxherin dhe ai duhet të marrë masa TPI = ST/AT
për të sjellë aktivitetet brenda • Indekset e performances janë
parametrave të planifikuar. Këto masa veçanërisht të vlefshme në analizat
mund të konsistojnë në shtimin e krahasuese të treguesve midis
burimeve humane ose materiale dhe projekteve të ndryshme.
monetare, takime jashtë radhe të ekipit Drejtuesi i projektit dhe ekipi i tij do
të projektit për të sugjeruar të duhet ti japin përgjigje disa
rrugëzgjidhje ose si rrugë e fundit pyetjeve mjaft të rëndësishme në
mbetet njoftimi i konsumatorëve , mënyrë që të kryejnë një analizë të
përfituesve dhe donatorit se projekti do plotë të deviacioneve të parametrave
të realizohet me vonesë ose do të të projektit.
tejkalojë buxhetin e planifikuar.
• Cili është problemi që ka shkaktuar
deviacionin?
• Deviacionet e parametrave të
projektit mund të paraqiten jo vetëm • Cili është ndikimi në afate, kosto dhe
si diferenca por dhe në formën e performancë?
raporteve si më poshtë: • Cili është impakti mbi palët e treta?
• Cilat janë veprimet rregulluese që
• Indeksi i performances së kostos duhen marrë?
(Cost Performance Index)
• Cilat janë rezultatet e pritshme të
CPI = EV/AC këtyre masave?
• Indeksi i performances së planit
(Schedule Performance Index)
Shembull
Janë planifikuar 150.000 lek për të përfunduar një paketë pune.

Kjo paketë është planifikuar të përfundojë sot.
Shpenzimet deri ditën e sotme janë 135.000
Vlerësohet se deri sot është kryer deri 2/3 e punës.
Përcaktoni cila është varianca e kostos dhe skedulit?
a) Varianca e kostos.
CV=EV-AC = 150000*(2/3)-135000 =100000-135000= -35.000 lekë
128
b) Varianca e skedulit
SV=EV-PV = 150000*(2/3)-150000 = -50000 lekë
Indeksi i performancës së kostos CPI= EV/AC = [150000*(2/3)] / 135000

= 100000 / 135000= 0.74
Indeksi i performances së planit SPI = EV/PV = [150000*(2/3)] / 150000

= 100000 / 150000=0.67
ETC dhe EAC

Vlera për të përfunduar
(Estimate to complete) = (BAC-EV)/CPI = (150000-100000) / 0.74 = 67.600
Vlera në përfundim
(Estimate at completion) = ETC + AC = 67600 + 135000 = 202.600
Analiza e performancës shmangien e këtyre situatave është

(funksionaliteti dhe cilësia) menaxhimi i riskut dhe komunikimi
Analiza e rezultatit të projektit me konsumatorët në lidhje me
veçanërisht kur duam të vlerësojmë në pritshmërinë e tyre. Ekipi mund të
mënyre tërësore edhe funksionalitetin ndërmarrë iniciativa paraprake duke
dhe cilësinë bëhet mjaft e komplikuar. testuar produktin, simuluar, apo
Në mjaft raste rezultati nuk mund të krijuar kampione të ngjashme
vlerësohet deri në momentin kur ai posaçërisht për të kryer analizën e
bëhet final ose i prekshëm. Nga performancës.
pikëpamja e kontrollit misioni juaj është
të afroni rezultatin maksimalisht me atë b. Standardet e performancës ndry-
të parashikuar. shojnë gjatë projektit. Këto vendime
merren në rastet e synimit për
Kjo përpjekje ndonjëherë mund të kompensimin e kostove të tepërta
dështojë për dy arsye thelbësore: ose kur konsumi i produktit me
performacë të ulur është i testuar.
a. Dështimi për të patur performancën Nga pikëpamja menaxheriale ka një
e pritur. Pavarësisht dizenjimit apo dallim të madh midis dy situatave.
specifikimeve të realizuara si mbas Një pamundësi për të arritur
planit është eventuale një standardet për arsye teknologjike
performacë e dobët e produktit të por jo vetëm është e kuptueshme
projektit veçanërisht kur ai është një dhe nëse kuptohet si duhet nga
hyrje e re. Mjeti më i mirë për konsumatori kjo nuk përbën
129
problem për aftësitë tuaja mena- rast se një aktivitet “rrëshqet” dy

xhuese ndërsa ndërmarrja e ditë në kohë si do të vepronim ne?
veprimeve në situatën e dytë në rast Do të vihemi menjëherë në veprim
moskuptimi nga konsumatori mund për të korrigjuar afatin? Ndoshta jo.
të verë në pikëpyetje pozicionin e një Kjo nuk është rruga më e mirë. Ky
menaxheri projektesh. moment sugjeron kujdes të rritur
dhe analizë të kujdesshme të
6. VERPRIMET KORIGJUESE faktorëve. Një prej instrumenteve
Pra ju keni mbledhur informacionin dhe bazë për ta bërë këtë janë takimet e
keni kryer disa analiza. Tani është koha ekipit. Rritja e sensibilitetit do të na
për të reaguar. Nëse çdo gjë shkon mirë, bëjë të jemi të gatshëm ta sjellim në
reagimi është pak i nevojshëm. Në më të parametrat e duhur projektin.
shumtën e rasteve çdo veprim i marrë
nga ana juaj mund të jetë përgjigje e një § Vendosni nëse do ta riparoni
situate të padëshirueshme ose rezultati menjëherë problemin apo do ta
të papritur. Kjo njihet me emrin veprim kompensoni atë në mënyrë
korrigjues. graduale. Kur shfaqet një problem
gjëja e parë që na bie ndërmend
Veprimet korigjiuese realizohen për të është ta rregullojmë atë menjëherë.
“sjellë në shina” afatet kohore, koston Në mjaft situata ky nuk është
ose elementë të performacës. Në rast se veprimi më i drejtë që duhet bërë.
drejtuesi i anijes e di se çfarë duhet të Natyrisht që në shumë raste
bëjë për ta kthyer anijen në kursin e problemet imediate mund të
duhur atëherë këto veprime nuk janë aq zgjidhen me një ndërhyrje të
të komplikuara. Por nuk ndodh e njëjta drejtpërdrejtë. Ky veprim nuk duhet
gjë me projektin. Një drejtues projekti ka të jetë kursi ynë prioritar. Është më e
të bëjë me njerëz, teknologji si dhe rëndësishme në disa raste të njihen
procese shpesh mjaft të ndryshme nga dhe luftohen efektet e problemit
njëra tjetra. Ju do të keni të bëni me duke e adresuar atë në të ardhmen.
dimensione të ndërvarura si ato të kohës
dhe kostos, funksionalitetit dhe cilësisë § Shmangni mikromenaxhimin. Nëse
etj. Fillimi i veprimeve korrigjuese nuk do ti adresojmë problemet në të
është zgjidhja më e mirë në këtë rast. ardhmen do të na duhet të mbajmë
të informuar ekipin, të pasqyrojmë
Zgjidhja më e mirë do të ishte studimi modifikimet tona në plan duke u
me shumë kujdes i situatës dhe të gjithë përpjekur maksimalisht për të
faktorëve veprues duke ecur si më shmangur mikromenaxhimin.
poshtë: Angazhimi i vazhdueshëm personal
në veprime të tilla derivon
§ Të dimë kur të merret një veprim. kufizueshmëri të kohës për një
Kjo është çështja më e vështirë në drejtues projekti, konsum të
lidhje me veprimet korrigjuese. Në pamotivuar si duhet të energjive dhe
130
mesazhe tek ekipi juaj për humbje të Klauzolat e dënimeve mund të kenë
besimit. efekt të njëjtë, por janë negative.
§ Zgjidhni strategjinë më të mirë. Rinegocioni koston ose objektivat e projektit.

Ekzistojnë rrugë të ndryshme për të Përcjellja e problematikës, veçanërisht
kapërcyer vështirësitë dhe arritur kur ajo nuk varet fare nga puna juaj ose
synimet e projektit. Ndër opsionet e ekipit dhe kërkesa për shtyrje të afatit
më tipike janë: apo rinegocim të termave monetare
mund të mbetet një zgjidhje e
Adresoheni veprimin për më vonë duke e përshtatshme.
akomoduar me parametrat e projektit në
mënyrë graduale. Reduktimi i synimeve. Ulja e cilësisë dhe /
ose performancës së produktit ,
Riparojeni menjëherë problemin duke zvogëlimi i kostos, kohës etj janë
vepruar fuqimisht në aktivitetin veprimi i fundit që mund të ndërmerret.
pasardhës. Ky veprim duhet të pranohet
paraprakisht dhe miratohet nga palët
Shto burimet. Keni parasysh gjithmonë se pjesëmarrëse në projekt.
shtimi i burimeve dy herë nuk do të
thotë zvogëlim dy herë i kohës. Ashtu si e theksuam edhe më lart
dimensionet e kostos, kohës, funksion-
Pranoni zëvendësimet. Në rast të jo nalitetit apo cilësisë janë të ndërvarura
disponibilitetit ose vonesës së marrjes në nga njëra tjetra. Kjo do të thotë se
dorëzim përpiquni ta zëvendësoni me kryerja e veprimeve korrigjuese në një
një input me karakteristika të ngjashme. drejtim mund të shkaktojë probleme në
një drejtim tjetër. Kështu rritja e
Përdorni metoda alternative të punës. burimeve mund të zgjidhë problemet e
Ndonjëherë është e mundur të kohëzgjatjes duke realizuar projektin në
gjeni mënyra më të përshtatshme për të afat për do të rritë koston. Përdorimi i
kryer një proces. Ndryshimi i shpeshte i inputeve alternative më të lira mund të
metodave të punës mund të shkaktojë korrigjojë shpenzimet e tejkaluara por
kosto humane. mund të dëmtojë cilësinë e produktit të
realizuar.
Prano zgjidhje të pjesshme. Marrja e vetëm
disa prej artikujve që ju nevojiten mund Ky fakt na tregon se ne nuk mund të
të lejojë që të mbani projektin me ritëm ruajmë integritetin e të katër dimensi-
përpara. oneve në mënyrë të plotë. Po cilat
dimensione do të kenë përparësi? Kjo
Ofroni nxitje. Ofroni një shpërblim apo është pikërisht pyetja, përgjigjen e së
nxitje të tjera për përmirësimin e cilës ju duhet ta merrni nga donatorët
performancës. Kjo strategji është e ose palët e tjera pjesëmarrëse në projekt.
drejtuar shpesh tek furnizuesit. Aftësia për të diskutuar me ta dhe
131
tërhequr opinionin e tyre, ose fokusin § A mund të ndodhe sërish ky

primar mbi një ose disa dimensione do problem?
t’ju lejojë të jeni mjaft fleksibël në
§ Nëse po; mundemi ne ta
drejtimin e projektit. Por jo gjithmonë parandalojmë atë? Si?
ndodh që ata të jenë kaq eksplicitë.
Gjithsesi ju shpenzoni kohë duke § Nëse ne nuk mund ta parandalojmë,
diskutuar me ta. Përpiquni të kuptoni mundemi të zbusim efektet e tij?
preferencat e tyre mbi dimensionet e § A ka ky problem efekt tek të tjerët?
projektit. Si dhe sa?
Mësoni nga vështirësitë. Thjesht Reflektimi juaj dhe i ekipit mbi

zgjidhja e një problemi kur ai shfaqet problemet e kaluara mund t’ju
nuk është e mjaftueshme. Një prej ndihmojë të përdorni në mënyrën më të
reflekseve që ju duhet të fitoni mbas mirë eksperiencën tuaj, të minimizoni
zgjidhjes së problemit është reflektimi gabimet dhe menaxhoni me efektivitet
mbi të. riskun.
Pyesni veten dhe prestarët e ekipit:
§ Çfarë kuptoni ju me kontroll dhe ku do të fokusohet procesi i kontrollit?

§ Çfarë devijimesh do të matim në procesin e kontrollit? Përshkruani zërat e
devijimeve.
§ Përshkruani hapat e mbledhjes së të dhënave? Si do të veprojmë që ato të jenë
të plota, të përshtatshme dhe të vlefshme për matjen e të gjitha treguesve të
projektit?
§ Përshkruani disa nga metodat e analizës së kostos, cilat janë avantazhet dhe
disavantazhet e tyre?
§ Çka është koncepti i vlerës së krijuar dhe si maten treguesit e projektit?
§ Cilat janë veprimet korrigjuese që kryhen për rregullimin e parametrave të
projektit, ku do të përqendrohen ato.
132
Literatura e lëndës:
§ “Project Management”, Gary R. Heerkens 2002.
§ “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and

Supporting Methodologies and Processes for Projects”, Jason Charvat, 2003.
§ “A guide to the project management; body of knowledge”, PMI standarts

committiee, William R. Duncan, USA 1996.
§ “Project evaluation”, Kenneth A. Small, USA, 1998.
§ Methods/Criteria of Project Evaluation or Measures of project Worth of

Investment Dr. A.K. Sarma Professor, Agril. Economics,2009.
§ Project Management, M. Harding Roberts, 2008
133

Menaxhimi I Projekteve PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menaxhimi I Projekteve PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Menaxhimi i Projekteve 2

Projektet në ditët e sotme përbëjnë një instrument të rëndësishëm zhvillimor të

Parë në këtë këndvështrim formimi i specialistëve të rinj me njohuri bashkëkohore, ku

3.7. Llogaritja e itenerarit kritik....................................................................................................... 94

PROJEKTI DHE PARIMET

1. HYRJE DHE PARIMET

Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë:

Ø Të njohë definimin e projektit, menaxhimit të projektit dhe

Ø Të njohë dhe përshkruajë fazat e ciklit të jetës së projektit

Ø Të evidentojë faktorët që mund të shkaktojnë problem në zbatimin e

Ø Të njohë dhe interpretojë dimensionet e projektit.

Ø Të dijë dhe arumentojë karakteristikat e projekteve dhe dallimin e

Por ju kurrë nuk do të mund ti

nevojshëm për të siguruar një Projektet, po të mos ishin përgatitur me

Por në ndryshim me këtë le të Menaxhimi i projekteve është disiplina

Si do ti përgjigjeshim ne? Limiti buxhetor

Sfida tjetër edhe më ambicioze është që Gjate vëzhgimit të parë ju vini re se të

procese biznesi agroindustriale Megjithatë duke u ballafaquar me

PROJEKTI- nje sipermarje apo iniciative e perkohshme me qellim krijimin e nje

MENAXHER I RASTESISHEM I PROJEKTIT- një person që vendoset në rolin e

Argumenta PRO! Argumenta KUNDER!

b. Ju pajis me ndjenjën e vetëdijes b.Kërkon tolerance dhe

c. Siguron një larmi aktivitetesh. c. Mund te shkeputeni nga puna

Pavarësisht si mund të ndjehemi me Por çfarë duhet të dijë një menaxher i

Në fund të projektit ne do të mund të Njerëzit që rriten profesionalisht me

Por pavarësisht kësaj “përplasjeje” mjaftueshme për ta përmbushur atë me

Figura 2.1: Organizata e bazuar mbi procese

Figura 2.2: Organizata e bazuar mbi projekte

Në praktikë, shumica e kompanive janë Mosndarja e roleve dhe

Disa dekada më parë ka mbizotëruar mjetet e duhura në momentin e duhur

Por zhvillimi i shpejtë i teknologjisë dhe

Si konkluzion mund të themi se

3. DIMENSIONI I PROCESIT përkohshme për të arritur një synim të

jenë shpenzime prodhimi, që përdoren çdo shtese relativisht e vogël të mund të

Mbjellja e orizit është një shpenzim Ne se një projekt i afrohet madhësisë së

Shpesh projektet përbëjnë një pjesë të Duke analizuar të gjithë projektin,

individuale, në përbërje të se tërës, se sa realizuar fazat e mëvonshme të

§ Në esencë projekti është përgjigja e § Kanë një buxhet të përcaktuar dhe

realizimi i këtij procesi kërkon § Mundet ne ta bëjmë këtë projekt? –

ballafaqim me objektivat fillestare, i interesuar të përfitojë dobinë

thellë dhe më të detajuar e që merr

tetëfazësh që do të na shërbejë edhe si paraqitur në mënyrën më të detajuar

Solution jumping - përfaqëson një tendencë të mjaft prej drejtuesve të flasin

përcaktimit të projektit i cili konsiston

3. qëllimit të menaxhimit nëpërmjet së

bërë në të ardhmen. Në këtë fazë një edhe aktivitetet kryesore të projektit

ndodhur në fakt dhe azhurnimin e shkurtër mbi fenomenin e lidershipit të

8. Menaxhimi i mbylljes së projektit. Dukuria e Lidershipit të Projektit.

grupe, sektorë, departamente ose degë Përtej zotërimit të aftësive për të

Guidë për krijimin e një klime motivuese

1. Përcill qëndrimin se njerëzit dhe puna e tyre është e vlefshme.

Një nga detyrat më të rëndësishme të të quajtura “agjenda e fshehur”, të

rrezikshme që dëmton kohezionin e Së fundmi në mjedisin e sotëm global

Tejkalimi i mentalitetit “silo”.Sikundër sjelljes duke vënë theksin në dallimin

PYETJE PËR KONTROLLIN E PËRVETËSIMIT TË DIJEVE

1. Çfarë kuptoni ju me projekt?

10. Cilat janë karakteristikat e projekteve dhe si zhvillohet procesi i menaxhimit të

1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT

3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER

Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa

1. ROLI I MENAXHERIT TË c. Ekipi i projektit