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The Product Book: Como se Tornar um Grande Product Manager
Direitos Autorais ©2017 da Product School
Todos direitos reservados.
NOTA LEGAL
Todas as marcas registradas são de propriedade de seus respectivos proprietários.
Salvo indicação em contrário, todos os textos e imagens são de direito autoral da
Product School, e não podem ser reproduzidos sem permissão.
INTRODUÇÃO 7
Reconhecimentos 342
Obrigado por escolher este livro! Sabemos que seu tempo é precioso, e 7
faremos nosso melhor para a sua leitura valer a pena.
Uma das partes mais importantes de ser um Product Manager é saber
quem são seus clientes e o que eles precisam. Partindo deste princípio,
quem nós acreditamos que você seja, e qual a necessidade deste livro?
Fundamentalmente, você é alguém que gostaria de saber mais sobre
Product Management. Talvez você seja um recém-graduado tentando
descobrir se a gerência de produtos é a carreira certa para você. Talvez
você seja um engenheiro que esteja em fase de transição para Product
Management. Talvez você seja um fundador de uma empresa recém-
criada que quer descobrir como construir sua divisão de produtos. Ou
talvez você já seja um Product Manager que evoluiu naturalmente para o
cargo, e está procurando preencher lacunas em seu conhecimento.
Além disso, há muita sabedoria sobre as práticas recomendadas para
Product Managers, mas a maioria concentra-se em partes do ciclo de vida
de desenvolvimento do produto. Este livro lhe dará uma visão completa
do que significa criar um ótimo produto, bem como o que os Product
Managers fazem no dia a dia.
Os próximos capítulos abordarão uma mistura de teoria e conselhos
práticos para ensiná-lo como identificar uma oportunidade e construir um
produto com sucesso para abordar essa oportunidade, seja o resultado um
novo produto ou um refinamento de um produto existente. Se você for
novo no Product Management, ou um veterano experiente, este livro está
aqui para ajudá-lo a aprender as habilidades necessárias para, de forma
eficaz e bem-sucedida, se tornar um líder de produtos.
Uma breve palavra de aviso: Assim como o xadrez, o pôquer e o
Minecraft, o Product Management é fácil de aprender, mas pode levar
uma vida inteira para dominar. Se seu objetivo é ser um Product Manager,
considere este livro como o início de sua jornada.
Tornar-se um Product Manager verdadeiramente eficaz requer prática!
8 Se, depois de ler este livro, você ainda quiser se tornar um Product
Manager, considere inscrever-se na Product School, a primeira escola
de negócios de tecnologia do mundo. A Product School oferece aulas de
Product Management ministradas por Product Managers do mundo real,
trabalhando nas mais renomadas empresas de tecnologia como Google,
Facebook, Snapchat, Airbnb, LinkedIn, PayPal e Netflix. As aulas da
Product School são projetadas para se encaixarem nas brechas do seu
horário de trabalho, e os campus estão convenientemente localizados no
Vale do Silício, São Francisco, Los Angeles, Santa Mônica e Nova Iorque.
Agora, continue a ler para começar sua jornada pelo mundo amplo e
fascinante do Product Management.
CAPÍTULO UM
O QUE É O PRODUCT MANAGEMENT?
uma empresa está jogando e como ela mantém a pontuação (não é sempre
sobre quanto dinheiro a empresa faz).
No dia a dia, os PMs devem entender tanto a estratégia quanto a
execução dos negócios. Eles devem primeiro descobrir quem são os
clientes e quais os problemas que os clientes têm. Eles devem saber como
definir uma visão, encontrando as oportunidades certas em um mar de
possibilidades, usando dados e intuição. Eles devem saber como definir
o sucesso, para o cliente e o produto, priorizando fazer o que é certo em
vez de fazer o que é mais fácil. Eles devem saber como trabalhar com
engenheiros e designers para obter o produto certo, mantendo-o o mais
simples possível. Eles precisam saber como trabalhar com marketing
para explicar ao cliente como o produto preenche melhor as necessidades
do cliente do que o produto de um concorrente. Eles precisam fazer o
que for necessário para ajudar a lançar o produto, encontrando soluções
em vez de desculpas. Às vezes, isso significa até mesmo um PM indo
buscar café para uma equipe, que está trabalhando longas horas, para
demonstrar apreço. A propósito, os PMs gerenciam produtos, não
TORNANDO-SE UM PM
Não há caminho óbvio para se tornar um Product Manager. E se você
estiver revendo currículos para potenciais contratações na área de
Product Management, especialmente se você for um fundador de uma
nova empresa, não é muito óbvio o que você deve procurar. A maioria
das carreiras tem um caminho muito claro: você vai à escola, estuda
ciências da computação e, em seguida, se torna engenheiro. O Product
Management não é uma dessas carreiras.
Como o Product Management é uma disciplina relativamente nova,
ele possui um processo de treinamento muito menos formalizado do
que outras carreiras. Dado que o cargo geralmente se resume a “fazer
o que for preciso para lançar um produto que os clientes vão adorar e
que atinja as metas de negócios”, os Product Managers devem ser pessoas
inteligentes e talentosas que consigam resolver tarefas por conta própria.
Além disso, os Product Managers costumam ter uma interseção de um
histórico técnico - não apenas de engenharia -, como experiência no setor
e habilidades de comunicação. O tipo mais comum de Product Manager
é alguém com formação em engenharia/informática que se interessou
por negócios. Os PMs geralmente começam como engenheiros que
contribuem individualmente e, então, assumem mais responsabilidades:
conduzir entrevistas com clientes, trabalhar com o Design para validar
ideias e possivelmente até mesmo colaborar com o marketing para garantir
que o que eles estão trabalhando esteja de acordo com as necessidades
do cliente. Eles não são necessariamente os melhores codificadores ou
os especialistas de domínio mais definitivos, mas os seus conjuntos de
habilidades os tornam únicos. Às vezes, os PMs vêm de Design, Marketing
ou até mesmo da faculdade de administração!
14
Na Product School, muitas vezes falamos sobre o Triângulo do
Produto (Figura 1-1). Esta é uma maneira simples de visualizar e entender
THE PRODUCT BOOK
iterativos muito rápidos, nos quais seu objetivo é fazer algo pequeno,
liberá-lo, aprender com ele e usar esse conhecimento para descobrir o que
fazer a seguir. Ciclos “enxutos” podem acontecer em apenas alguns dias.
No extremo oposto do espectro, você tem a abordagem “cascata”, onde
você constrói algo grande de uma forma muito linear - você gasta muito
tempo planejando um produto, e uma vez que você decidir o que fazer, é
exatamente isto que você construirá e lançará, mesmo que demore muito
tempo. O produto passa por cada passo a passo do processo e, como uma
cascata, as coisas funcionam de uma maneira e - quase - nunca mudam
depois de definidas. Os ciclos de cascata podem levar um ano ou mais.
Para o desenvolvimento de produtos de software, empresas maiores e
mais antigas tendem a usar uma abordagem em cascata, enquanto muitas
empresas recém-criadas usam uma abordagem “enxuta”.
Como você pode esperar de maneira intuitiva - e tem havido muitos
estudos para comprovar isso-, criar produtos com uma abordagem “enxuta”
é mais bem-sucedido porque você não está arriscando tudo em um projeto
potencialmente longo e lento de criar. Em vez disso, você arrisca um
Essa fase é uma parte crítica do seu trabalho. Ao contrário das outras
fases, em que outras disciplinas assumem a liderança, essa fase é onde o
produto toma a liderança, recebendo informações de outras disciplinas.
É provavelmente o mais diferente de qualquer coisa esperada em outra
posição. Como isso é tão importante para o seu trabalho, abordaremos
a oportunidade certa em profundidade, dividindo-a em três partes:
estrategicamente entendendo uma empresa (Capítulo 2), criando uma
oportunidade hipotética (Capítulo 3) e validando hipóteses. (Capítulo 4).
quais outros recursos estarão dentro e fora do escopo, pois você obterá
uma avaliação real sobre o que os clientes gostam e o que não gostam.
Observe que um MVP não significa que o produto seja ruim ou mal
construído. De fato, muito pelo contrário - deve ser muito bom no que
faz, mas deve se concentrar em fazer apenas algumas tarefas importantes.
Projetando a Solução
Durante essa fase, abordada em detalhes no Capítulo 6, descobriremos
uma solução viável para o problema que identificamos.
Além disso, como PM, você será colocado em posições em que terá
que negociar a contratação de dívida técnica, o que significa que você
precisa pedir à equipe de engenheiros para escrever um código que não
seja sustentável a longo prazo para fazer algo à curto prazo.
Compartilhando a Solução
Por mais que gostaríamos de acreditar que, se construirmos algo,
os clientes farão filas para comprar, o mundo não funciona dessa
maneira. O marketing de produto (Capítulo 8) - na verdade, marketing
em geral - é uma parte extremamente importante do ciclo de vida
de desenvolvimento de produto e realmente começa depois que
construímos a solução. Esta fase do ciclo de vida é onde lançamos nosso
produto, compartilhando com o mundo e deixando que nossos clientes
saibam como nosso produto os ajudará.
Contar ao mundo sobre o nosso produto de forma efetiva é tão
importante que algumas empresas até criam uma posição separada,
o gerente de marketing de produto. Um Gerente de Marketing de
Produto é muito semelhante a um PM, mas um PM tende a ser mais
Avaliando a Solução
A última fase do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos é avaliar
como foi a recém-concluída iteração do ciclo, ver se você está no caminho
certo para atingir suas métricas de sucesso e sugerir o que fazer para a
34 próxima etapa. iteração. Como você pode imaginar, essa recomendação é
inserida na fase de planejamento inicial da próxima iteração.
THE PRODUCT BOOK
Durante essa fase, você se encontrará com a equipe com a qual você
construiu o produto e avaliará como foi. Todos ficaram tão esgotados
que metade da equipe desistiu? A equipe ficou muito feliz com o
processo e empolgada em trabalhar no próximo projeto? Qual foi a
força competitiva global da equipe e em que a equipe poderia melhorar?
Use esta avaliação para determinar o que correu bem e o que você deve
fazer diferente na próxima vez.
Agora que o produto foi lançado, você deve começar a ver dados
reais sobre como as pessoas o estão usando. Está de acordo com as suas
expectativas ou é algo distante do que você esperava? E o mais importante,
parece que você está no caminho certo para alcançar suas métricas
de sucesso? Por exemplo, a CNN.com pode ver quantas pessoas estão
assistindo às novas transmissões em 360° e se o número total de pessoas
que recebem conteúdo da CNN aumentou após o lançamento desse
novo recurso. Se o número de pessoas assistindo a essas transmissões e
Uma vez que você teve a chance de ver como seu novo produto
foi recebido por seus clientes, você irá fazer uma recomendação para
o que vem a seguir: você deve iterar mais sobre esse recurso/produto,
mudar para outra coisa ou acabar com este recurso/produto? Essa
recomendação ajudará a informar a próxima iteração durante o ciclo de
vida do desenvolvimento do produto e explicaremos como criar uma boa
recomendação no Capítulo 9.
35
Como você pode ver, o gerenciamento do produto e o ciclo de vida
do desenvolvimento do produto são muito importantes. Mas não se
preocupe, os capítulos a seguir dividirão cada etapa com mais detalhes e
o ajudarão a entender como ser um ótimo Product Manager que produz
produtos incríveis que os clientes adoram.
CAPÍTULO DOIS
O ESTRATEGICAMENTE ENTENDENDO
UMA EMPRESA
36 Uma das primeiras coisas que um ótimo Product Manager deve fazer
antes de pensar em um produto é entender a empresa que o produz.
THE PRODUCT BOOK
2. Estrategicamente Entendendo
A coisa mais fundamental a entender sobre uma empresa é porque
ela existe. Qual é a sua missão ou, ainda mais importante, a sua crença
central: o valor que agrega ao mundo que o diferencia de outras empresas?
Simon Sinek tem uma ótima palestra no TED chamada “Como
Grandes Líderes Inspiram a Ação” e um livro sobre o mesmo tema,
chamado “Comece Com o Porquê”. Em ambos, ele defende o que ele
chama de Círculo Dourado (Figura 2-1). Especificamente, ele diz que o
“porquê” de uma empresa é o que as pessoas realmente se importam e
compram. Como você entrega esse valor e os produtos que você criar
serão construídos sobre esse valor central. Do ponto de vista do produto,
“por que” é a sua luz orientadora - ela vai ajudá-lo a descobrir o que é 37
mais importante do que a razão da empresa existir e o que não existe.
Em outras palavras, os produtos que você constrói são um meio para um
fim. Esse “fim” é o quadro maior e o que os clientes compram/ desejam
alcançar quando compram seus produtos.
PORQUÊ
38 COMO
THE PRODUCT BOOK
O QUÊ
Figura 2-1. Círculo Dourado de Simon Sinek, começando com “por que” como o aspecto
mais importante de uma empresa.
2. Estrategicamente Entendendo
e quem são como empresa.
O “Por que” está no cerne do Círculo Dourado porque é a coisa mais
fundamental que você precisa entender sobre uma empresa. Tudo o
que uma empresa faz, desde os produtos que constrói até as decisões de
recurso que faz para esses produtos, deve emergir desse valor. Se isso não
acontecer, há uma boa chance de que a decisão não esteja funcionando
bem para a empresa.
O Google escreve sua declaração de missão como “Organizar as
informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”.
Há uma proposta implícita de valor para impulsionar a raça humana,
que o Google faz principalmente com dados. É improvável que você
faça o mesmo com uma torradeira, mesmo que esteja conectada por 39
Wi-Fi, porque isso não organiza as informações do mundo, não as torna
acessíveis ou nos impulsiona. No entanto, o Google comprou a Nest, que
fabricava aparelhos semelhantes, incluindo um termostato e um detector
de fumaça. Os produtos da Nest envolvem a organização de informações
sobre sua casa e a aplicação da ciência da computação a essas informações
para melhorar a função da sua casa. O Termostato Nest aprende seu
comportamento e adapta automaticamente como aquece e esfria sua casa
para economizar energia - economizando seu dinheiro - enquanto ainda
mantém você confortável.
recém-criada está tentando adaptar o que ela criou para algo que os
clientes usarão.
Algumas empresas são moderadamente bem-sucedidas sem ter
uma declaração de missão clara. Mas eles lutam para crescer porque
não está claro para a liderança por que o produto foi bem-sucedido e
como expandir a sua linha de produtos. O resultado é um portfólio de
produtos que se sente muito desconectado. A Misfit, que foi comprada
pela Fóssil, obteve sucesso com seu rastreador de atividade de tecnologia
utilizável da Shine, mas não tinha uma missão clara. Seus produtos de
acompanhamento incluíam uma lâmpada inteligente e um sensor de
sono, e eles não conseguiram ganhar muita atenção. A Misfit parece
estar ciente desse problema e tentando consertá-lo, já que agora está
focada em tornar as tecnologias utilizáveis uma parte natural de sua vida,
com rastreadores de atividades conscientes da moda e fones de ouvido
inteligentes com um rastreador de atividades integrado. A proposição
implícita de valor é que a Misfit quer que você viva uma vida melhor, e
isso permite que você analise sua vida, especialmente sua saúde.
2. Estrategicamente Entendendo
Como Product Manager, manter a proposta de valor central da empresa
em mente ajudará você a entender a visão da empresa. E entender a visão
permitirá que você entenda os objetivos da empresa, o que permite que
você entenda o roteiro de seu produto. Estamos colocando a carroça à
frente dos bois aqui! Basta dizer que sua primeira tarefa ao olhar para
uma empresa do ponto de vista de um produto deve ser para entender o
seu “porquê”.
Clientes e Personas
A parte mais fundamental de uma empresa, depois de entender
por que ela existe, é saber para quem está solucionando problemas. 41
dizer a mãe real, mesmo que ela seja uma cientista espacial. Em vez disso,
eles querem dizer a persona “mãe” de uma pessoa de meia-idade que está
pela primeira vez a comprar uma nova tecnologia, e quebrará muitos
dispositivos simplesmente tentando ativá-los. Quando dizemos: “Minha
mãe pode usá-lo?”, Na verdade, estamos perguntando se o produto é fácil
de usar e que alguém de persona “mãe” pode usar o produto para atingir
uma meta sem quebrá-lo e sem pedir ajuda.
2. Estrategicamente Entendendo
TEMPLATE DE PERSONA DE ROMAN
2. Estrategicamente Entendendo
períodos mais longos e tratam a casa como se fossem deles, mesmo que
isso signifique que sua casa de férias esteja vazia periodicamente.
Isso pode ir contra ao que você sabe sobre a típica teoria de marketing,
onde a demografia é a chave. Repetidas vezes, a teoria e a prática dos
produtos mostraram que se concentrar em um problema, dor ou desejo
comuns produz uma melhor segmentação do que a demografia.
O professor da Faculdade de Negócios de Harvard, Clayton
Christensen, vem trabalhando por mais de uma década em uma
abordagem de segmentação de clientes que ele chama de “trabalhos a
serem feitos”. Pensar dessa maneira o ajuda a construir grandes personas.
O exemplo que Christensen dá é que quando uma empresa de lanchonetes
tenta melhorar suas vendas de milkshake, primeiro faz a segmentação 45
demográfica tradicional e pergunta a cada pessoa (por exemplo, o
típico bebedor de milkshake de 18-35 anos) sobre seu milkshake ideal e
implementa mudanças.
As vendas estavam estagnadas. Mas quando a empresa de lanchonetes
se concentrou em quem comprou os milkshakes, quando os comprou
e onde os bebeu, encontrou uma maneira diferente de segmentar seus
clientes. Um segmento comprou milkshakes pela manhã para mantê-
los satisfeitos até o almoço. Como um benefício adicional, o milkshake
da manhã deu-lhes algo para ocupar sua mão livre durante a condução
por um trajeto chato. Aquele grupo quer um milkshake que demore um
pouco mais para ser bebido, para que eles se sintam mais satisfeitos e para
que dure mais. Agora considere outro segmento: clientes que compram
milkshakes como um tratamento especial para crianças pequenas.
As crianças provavelmente só querem um petisco saboroso e não têm
paciência para beber um milkshake por 30 minutos. O uso de dores e
objetivos, em vez de apenas demografia, ajudará você a segmentar seus
clientes em personas úteis.
É possível que seu produto tenha várias personas. Por exemplo, as
pessoas que lêem e escrevem comentários no Yelp são clientes, mas as
empresas que essas pessoas analisam também são clientes do Yelp. Crie
várias personas, se necessário, e identifique o principal que elas desejam
satisfazer. Às vezes, o cliente e o comprador - a pessoa que usa o produto
e a pessoa que realmente o compra - não são os mesmos, como os pais
que compram um balanço para seus filhos. Isso é comum com softwares
corporativos, e você precisará criar personas separadas para esses casos.
Em última análise, seu objetivo com cada persona é ter informações
e detalhes suficientes sobre essa categoria de cliente ao ponto de você
poder se imaginar no lugar dessa pessoa. Isso ajudará com que você tenha
empatia por esse cliente, entenda seus pontos problemáticos e pense em
46 maneiras pelas quais seu produto pode resolver essa dor (abordaremos
isso em detalhes no Capítulo 3).
THE PRODUCT BOOK
2. Estrategicamente Entendendo
decidimos deixar para você pesquisar e encontrar o panorama atual).
Se não houver nada escrito, é provável que a empresa tenha uma
ideia aproximada de quem sejam seus clientes. Use esse conhecimento
para escrever um primeiro rascunho da persona, e você irá revisá-la
com o tempo.
Não é obrigatório ter conhecimento pré-existente do cliente para criar
uma persona. Apenas crie um perfil aproximado de suas personas no
começo, e à medida que você aprende mais sobre seus clientes, refine
as personas, talvez dividindo-as e criando uma nova persona quando
surgirem as principais diferenças. Você pode até descobrir, enquanto fala
com os clientes e mostra a eles os protótipos de seu produto/ recurso, que
alguém que você achava que era a persona certa, na verdade não é. 47
2. Estrategicamente Entendendo
dos possíveis clientes comprar/ usar seu produto. Eventualmente, até
mesmo os adotantes tardios - as pessoas que parecem estar sempre anos
atrás de todos os demais - começarão a usar seu produto. Levar em
consideração onde suas várias personas se encaixam nessa curva, ajudará
você a entender quando elas provavelmente adotarão seu novo produto
ou recurso. Isso ajudará a priorizar recursos. Os adotantes precoces
tolerarão os recursos ausentes que os retardatários podem exigir, por
exemplo.
Participação de Mercado
49
Investidores
Adotantes Maioria Maioria
Precoces Precoce Tardia Retardatários
Período de Adoção
Figura 2-3. A curva de adoção em que o eixo x representa os grupos de clientes que
potencialmente comprarão seu produto ao longo do tempo. O eixo y representa a participação
de mercado aproximada de cada grupo.
Mas se o seu produto não for incrível, quando você atingir a lacuna
antes da adoção no mercado de massa, seu crescimento será interrompido
porque seu produto não fornece valor suficiente para a vida da maioria
das pessoas. O mercado de massa não vai adotá-lo.
50
THE PRODUCT BOOK
DICA DO CAPÍTULO DOIS
2. Estrategicamente Entendendo
Ao longo deste livro, para oferecer uma perspectiva adicional, pedimos a
Product Managers experientes que compartilhem seus melhores conselhos
sobre o tópico de cada capítulo.
Nossa primeira dica vem de Jeremy Toeman, vice-presidente de produtos
da CNET. Jeremy gerencia as equipes de desenvolvimento de público,
engajamento e mídia social da CNET, e ele é responsável pela criação de
produtos multicanais da CNET, incluindo aplicativos da rede, dispositivos
móveis e aplicativos. Jeremy tem mais de 20 anos de experiência, incluindo 51
2. Estrategicamente Entendendo
seus produtos.
Dia a dia, um PM precisará pensar sobre os casos de utilização
que deseja apoiar para o produto, o que ajuda a encontrar e priorizar
oportunidades. Os casos de utilização afetarão tudo, desde os recursos
que você prioriza ao resolver os problemas de seus clientes, até para quais
clientes você comercializará seu produto.
que lidar? As mais simples são em torno da folha de pagamento: ela quer
uma maneira de coletar informações relacionadas ao W2 (formulários
de trabalho exigidos pelo governo dos EUA) para seus funcionários,
deseja uma maneira fácil de pagar funcionários e deseja uma maneira
automatizada de fornecer impostos em formação. Essas situações que ela
precisa encontrar uma solução - problemas que ela quer resolver - são
casos de utilização para os quais ela pode querer usar a Gusto, e a Gusto
provavelmente criará recursos para resolver esses problemas.
2. Estrategicamente Entendendo
gerenciamento de folha de pagamento. Mas, com o tempo, expandiu
para cobrir mais casos de utilização, como o seguro de saúde. Com o
tempo, Gusto provavelmente continuará ajudando pequenas empresas a
simplificar suas tarefas de RTB. Eles abordarão mais casos de uso que a
“Suzana, a Dona de uma Pequena Empresa” precisa tratar.
2. Estrategicamente Entendendo
tomadores de decisão adicionais e suas personas em uma empresa B2B.
O software B2B também possui maior probabilidade de estar sujeito a
requisitos de conformidade legal e precisa funcionar em um ambiente
multiusuário, o que cria requisitos adicionais de produtos fundamentais
que o software B2C não possui.
2. Estrategicamente Entendendo
É fundamental comparar essas métricas ao longo do tempo, permitindo
que você veja se sua estratégia está funcionando. Você pode estar usando
a renda como uma métrica de sucesso - fazer as pessoas abrirem suas
carteiras é um sinal de que elas valorizam seu produto - e talvez você
tenha uma renda de US$ 1 milhão no momento. Isso parece ótimo até
você perceber que você teve US$10 milhões em renda no mês passado.
60
THE PRODUCT BOOK
Figura 2-4. Um gráfico dos usuários ativos mensais da Viddy (linha superior) em
comparação com os usuários ativos diários (linha inferior) de Abril/ Maio de 2012, do
relatório de Tendências da Internet da KPCB/ Mary Meeker.
Agora vamos ver a segunda das três fases de retenção de Tavel. Depois
que as empresas perceberam um bom envolvimento - o que significa
"bom" - elas mudaram para reter usuários com métricas de sucesso
em torno da frequência com que esses clientes usam o produto em um
2. Estrategicamente Entendendo
determinado período. A ideia é que, se o produto melhorar para os
usuários ao longo do tempo, eles continuarão usando e sentirão falta se
deixarem de usar. Na verdade, é melhor ter um crescimento um pouco
mais lento, mas uma porcentagem maior de clientes usando o produto
continuamente, em vez de um crescimento constante, mas com pouca
retenção, porque você acabará tendo mais clientes ao longo do tempo.
2. Estrategicamente Entendendo
o primeiro passo seja fazer com que alguém conheça e faça o download
do seu aplicativo, isso não significa que ele realmente abriu e usou seu
aplicativo. As coisas pareceriam muito diferentes se apenas 10 pessoas
concluírem a tarefa principal de seu aplicativo.
2. Estrategicamente Entendendo
pontuam de 0 a 6 e “são clientes insatisfeitos que podem prejudicar sua
marca e impedir o crescimento por meio de um boca a boca negativo.
A partir dessas respostas, o NPS é a porcentagem de promotores menos
a porcentagem de detratores, dando-lhe uma pontuação de -100 a 100.
Ufa! Já vimos que para um conceito tão simples, há muito trabalho para
alcançar as métricas de sucesso. Mas elas são extremamente importantes
para os Product Managers, pois nos permitem descobrir se nosso produto
e a estratégia que estamos adotando estão atingindo nossas metas de
curto e longo prazo.
O QUE MAIS TEM SIDO, ESTÁ SENDO, E SERÁ CONSTRUÍDO?
Infelizmente, você não pode olhar para um produto ou uma empresa
de forma completamente isolada neste período de tempo atual. O que a
empresa fez no passado provavelmente teve um impacto sobre como está
agora. A Microsoft errou completamente o início da era móvel, e isso fez
com que sua unidade agora fosse "celular-primeiro, nuvem-primeiro".
Roteiro
As empresas geralmente coletam seus planos de produtos em um roteiro.
Um roteiro é um documento que mostra o que a empresa/ produto está
fazendo agora, o que a empresa/produto planeja fazer nos próximos N
meses, o que a empresa/ produto planeja fazer mais tarde, aproximadamente
quanto esforço cada tarefa de alto nível precisará, quais produtos a empresa
criará, e quais recursos eles terão, etc. É uma ferramenta valiosa para ajudar
as pessoas a se comunicarem sobre a empresa, ajudando os funcionários
a entender em que projetos você está trabalhando, e externamente ajudar
seus parceiros a antecipar suas necessidades ou planejar produtos de acordo
com o que você esteja lançando, uma situação comum em provedores de
componentes de hardware.
Os roteiros geralmente são bastante detalhados a curto prazo -em
curto prazo, de 3 a 6 meses para a maioria dos softwares, 6 a 12 meses
para grandes projetos de software e 12 a 18 meses para hardware- e se
tornam mais vagos a longo prazo. Isso acontece a longo prazo porque
2. Estrategicamente Entendendo
as prioridades podem mudar, e não vale a pena planejar detalhes para
coisas que podem simplesmente não acontecer. Apenas saber que você
quer trabalhar em algo em alto nível é suficiente.
Empresas e produtos terão roteiros relacionados. As empresas de
nível 1 definem como todos os produtos se encaixam, e o produto um
- obviamente - se concentra em cada produto específico. Os roteiros das
empresas são geralmente determinados por executivos seniores de uma
empresa, como o CEO ou o chefe de produto. Os roteiros dos produtos
são criados pelos PMs do produto, e geralmente são influenciados e
exercem influência sobre o roteiro da empresa.
Concorrência e Clima
O último elemento a ser considerado ao tentar entender uma empresa
é o que está acontecendo em torno dessa empresa: O que outras pessoas
estão construindo? Quem são os principais concorrentes da empresa? Como
os casos de utilização, personas e clientes finais delas são diferentes? Como
seus produtos são diferentes? Como eles estão ganhando ou perdendo em
68 comparação com outra empresa? Você está ciente de quem está por aí?
Na Product School, nós tivemos um estudante que co-fundou um
THE PRODUCT BOOK
2. Estrategicamente Entendendo
de tecnologia de anúncios são forçadas a ajustar seus planos para lidar
com essa mudança.
UMA ANÁLISE DO 5C
Se você já conversou com consultores ou MBAs, você provavelmente
os ouviu nomear um ou sete enquadramentos. Há uma variedade de
estruturas “padrão” no mundo dos negócios - dizemos “padrão” porque
existem muitos enquadramentos semelhantes, e empresas diferentes
escolhem padrões diferentes. Vamos abordar alguns dos mais comuns
neste livro, mas sempre priorizaremos as apresentações com foco no
produto, mesmo que isso signifique não usar um enquadramento.
2. Estrategicamente Entendendo
5C para “produto” e nomeiam especificamente o(s) produto(s) que a
empresa produz.
Isso é uma mistura do que abordamos nas seções "O Que Tem Sido,
Está Sendo e Será Construído?", "Como Sabemos Se o Produto é Bom?"
e “Casos de Utilização”.
APRESENTANDO A MOOVER.IO
Ao longo deste livro, usaremos uma empresa fictícia, Moover.io, como
um estudo de caso. Vamos analisar o contexto da empresa usando os
princípios deste capítulo. A Moover foi iniciada há cerca de um ano para
ajudar as pessoas a economizar tempo - seu "por que" -, concentrando- 71
se inicialmente em tornar mais fácil obter estimativas e registrar um
movimento. Atualmente, a Moover tem um aplicativo iOS onde você
insere alguns detalhes básicos sobre sua mudança: códigos postais de e
para, data que você deseja mover, necessidades de embalagem, número
de quartos, número de escadas e outras notas especiais. Você clica em
"Enviar" e, nos próximos dias, as empresas em movimento retornam
lances. Se você vê um que você gosta, você pode clicar em "Reservar",
e a Moover envia uma nota para a empresa de mudança, que é seguida
por um telefonema para confirmar qualquer informação necessária. A
Moover cobra uma pequena taxa fixa de US$10 quando você clica em
"Reservar", usando o Apple Pay ou o PayPal. Há também um aplicativo de
painel da web simples para as empresas de mudanças, onde elas podem
ver cotações pendentes com as informações básicas sobre a casa do cliente
em potencial, além de o cliente ter aceito ou rejeitado a cotação.
O objetivo do caso de utilização da Moover é mudanças de e para
cidades maiores, já que tem funcionado apenas para empresas de
mudança em São Francisco, Nova York, Los Angeles e Chicago para
configurar o serviço.
2. Estrategicamente Entendendo
No momento, a tecnologia de mudanças não é exatamente um
mercado altamente procurado e os principais concorrentes da Moover
são os sistemas de reservas de empresas específicas e pessoas dispostas
a fazer algumas chamadas telefônicas ou usar um serviço como o Fiverr
para que alguém faça as ligações telefônicas por ele.
74 Uma parte essencial da sua função como Product Manager é entender seus
clientes e seus problemas e necessidades, e garantir que o que você esteja
THE PRODUCT BOOK
Quantas vezes alguém lhe disse: “Eu tenho uma ideia de um milhão
de dólares para um produto que faz x”, e a voz dentro de sua cabeça
responde: “Eu não compraria”. Muitas pessoas têm opiniões sobre
qual produto ou recurso para construir. Todos presumem que eles são
comuns e que, se quiserem algo, muitas outras pessoas provavelmente
também querem. Por causa disso, muitas pessoas passam imediatamente
de uma ideia para a construção, nunca verificando se outras pessoas
realmente comprariam o produto. As empresas recém-criadas em
estágio inicial frequentemente têm esse problema - essas também
76 são as empresas recém-criadas que evitam o Product Management.
Infelizmente, essas empresas acabam em apuros porque gastam muito
THE PRODUCT BOOK
Iterações não são apenas pequenas alterações. Uma iteração pode ser
uma reformulação completa ou reescrita do aplicativo ou de um recurso,
como quando o Gmail refez sua interface “Compose” ou quando a Apple
mudava de esqueumorfismo para um design plano no iOS 7. A definição
principal de uma alteração iterativa é você pegar um produto já existente
e torná-lo melhor.
A iteração é extremamente importante, pois a primeira versão de um
produto nunca é perfeita para todos os clientes, e é por meio da iteração
que um produto evolui para se tornar algo que os clientes adoram. Se
você ainda não tem um produto/ mercado adequado, recomendamos
focar em alcançá-lo antes de tentar se concentrar nas metas de renda
ou crescimento. O que também é bom em iteração é que você já tem
informações sobre como os clientes estão usando o produto e sua
hipótese sobre o que fazer em seguida pode vir de fontes quantitativas
(como quantos usuários reclamam de um certo pane no sistema) ou
fontes qualitativas (como idéias que a equipe de suporte tem).
dar uma olhada nas respostas e ter idéias sobre como mitigar essas razões.
Talvez ele perceba que ao meio dia o número de pessoas cancelando seus
passeios devido a tempos de espera dispara em comparação com a parte
da manhã ou da noite. Como resultado, talvez ele encontrasse maneiras
de incentivar os motoristas a viajarem no meio do dia, diminuindo os
tempos de espera, diminuindo os cancelamentos e, em última análise,
mantendo os clientes com a Lyft em vez do Uber.
As fontes quantitativas também são interessantes porque, depois de
criarmos e implementarmos nossa ideia, podemos comparar os dados
antes e depois da alteração e determinar se ela foi bem-sucedida. Nosso
PM da Lyft compararia o percentual de corridas sendo canceladas e
as razões pelas quais veria se sua alteração diminuiria o número de
cancelamentos. É importante notar que as fontes quantitativas são úteis
para oportunidades interativas e de céu azul, assim como as fontes
qualitativas. Os dados sobre como os clientes usam seu produto atual
podem gerar maneiras de se repetir o produto atual ou podem apontar
Métricas e Análises
Como você saberá o que fazer se não sabe o que seus clientes estão
fazendo? Conforme discutimos anteriormente, as métricas são medidas de
diferentes tarefas que os usuários fazem com seu produto. As métricas são a
fonte mais comum de dados quantitativos sobre seu produto e seus clientes.
As métricas assumem várias formas, desde “Quantas pessoas você
desliza para a direita ou para a esquerda por sessão neste aplicativo?”
até “Quantas pessoas que acessaram seu site por meio de um link de um
afiliado específico concluíram uma compra?” Nos capítulos 1 e 2, falamos
sobre métricas de sucesso, que são os principais indicadores se você está
atingindo suas metas e se seus clientes estão ganhando. Ao trabalhar com 85
métricas, comece perguntando a si mesmo se você está satisfeito com
a métrica de sucesso. Ela está no nível certo para atingir efetivamente
sua meta de produto e, em caso negativo, como você pode melhorar essa
métrica de sucesso?
Por fim, quando você verifica estas análises ao longo do tempo, pode
obter um indicador de para onde esses números estão indo. Talvez sua
taxa de crescimento tenha se estabilizado. Se você não estiver satisfeito
com sua trajetória, se familiarizar com as métricas dos componentes 87
para encontrar o problema e determinar uma maneira de resolver esse
problema formará sua hipótese de oportunidade. Novamente, depois de
implementar a solução, você pode reavaliar essas métricas para ver se sua
estratégia funcionou.
Vale a pena notar que os dados de análise nem sempre são perfeitos
THE PRODUCT BOOK
Por fim, não importa como você escolha observar suas análises, sua
meta é encontrar uma métrica que você acredita que vale a pena melhorar
para atingir seus objetivos de produto e empresa.
93
DICA DO CAPÍTULO TRÊS
certo. Vamos ver como fazer isso usando a Amazon como exemplo.
• Visualizações de página
• Número de instalações
• Usuários diários / mensais (DAU)
• Crescimento de usuários, instalações, visualizações de pagina
É realmente ótimo que muitas pessoas consultem a Amazon todos os dias
e acessem a Amazon, mas se elas não completarem suas transações na
Amazon, a Amazon não estará lucrando. Em outras palavras, essas métricas
não nos dizem se estamos fazendo nossos clientes felizes ou não.
Números de vaidade são ótimos para um título rápido. No entanto,
o sucesso vem com contexto. Certifique-se de procurar por métricas
importantes para uma experiência bem-sucedida para o cliente.
Transformando Métricas em Oportunidades
Perguntando o Porquê
O desafio com fontes quantitativas, como métricas, é que elas informam
o que está acontecendo, mas não o motivo. Depois de identificar uma
métrica - ou duas - que você deseja melhorar, como descobrir o que fazer?
Existem algumas maneiras de descobrir o que você deve fazer, e uma das
mais fáceis é perguntar "por quê". Especificamente, pergunte-se por que
você acha que a métrica não está onde você gostaria que ela estivesse. E se
a resposta não for uma hipótese que você possa testar de alguma forma,
continue a se perguntar por que até chegar a uma hipótese específica. Seu
objetivo é chegar ao problema central, a raiz da questão mais profunda.
Você quer resolver problemas, não resolver os sintomas. Perguntar por
que pode ajudá-lo a encontrar esse problema central, levando você a uma
oportunidade potencial de se concentrar na validação.
96
Aqui estão algumas idéias para ajudá-lo. Primeiro, muitas pessoas
se concentram apenas no resultado final do funil. Eles podem dizer:
THE PRODUCT BOOK
98
THE PRODUCT BOOK
sd- fk-
G atilho mpensação
jsdf
Co
Inv to
estimen Ação
sd- fk-
atilho pensação
jsdfG m
Co O que os
Notificações amigos postaram
(tribo), Objetos
Instalar botão de interessantes (caça)
Alfinetar, Re-alfinetar,
seguir comentários 101
Login
Inv to
estimen Ação
Pesquisas
É bom se aprofundar além de um NPS geral e perguntar como os clientes
estão satisfeitos com partes específicas de seu produto. Se eles tiverem
menos de 10, peça uma pergunta aberta para receber comentários sobre
como o produto não está atendendo às suas necessidades e expectativas.
À medida que você faz alterações no produto, poderá reclassificar para
ver como a satisfação muda com o tempo. Alguns produtos agora estão
integrando essa pesquisa de satisfação ao produto. Por exemplo, clientes
aleatórios do Twitter verão um tweet em sua linha do tempo dizendo
que foram selecionados para uma pesquisa e ferramentas como Intercom
(http://intercom.io), Delighted (http://delighted.com) e UserVoice (http://
uservoice.com) podem ser facilmente integradas e permitir que os clientes
forneçam avaliações continuamente.
102 Internamente, você deve ter uma noção de quão importante cada
recurso é para o produto. Os recursos que são essenciais para o produto
THE PRODUCT BOOK
Recurso B
Recurso A
Importância
Figura 3-4. Um gráfico mostrando satisfação, com valores coletados por meio de pesquisa, e
importância de recursos, conforme determinado internamente. O Recurso A, com uma satis-
fação muito baixa, provavelmente será o primeiro a se concentrar, em vez do Recurso B, que é
mais importante, mas tem uma satisfação moderada.
103
Geralmente, você coloca na balança a importância versus quão
insatisfeitos os clientes estão, então você pode trabalhar em algo que
é bastante importante com uma satisfação muito baixa (Recurso A na
Figura 3-4) antes de focar em um recurso que é muito importante com
satisfação moderada (Recurso B). Além disso, tudo bem se recursos
menos importantes tiverem menor satisfação geral; eles não são críticos
para o produto. Se esses recursos se tornarem mais importantes, você
deve se concentrar em melhorá-los para que a satisfação do usuário
permaneça acima da linha x = y.
Em vez disso, acreditamos que você deva começar com uma hipótese
de oportunidade, mesmo que seja vaga, e depois fazer entrevistas com o
cliente para validá-la. É possível que, ao fazer essas entrevistas, você crie
uma nova hipótese, e tudo bem.
Falhas Conhecidas
A oportunidade iterativa qualitativa mais simples (que também é
discutivelmente quantitativa) de procurar é como uma falha no sistema
pode estar impedindo os clientes de obter sucesso. Por exemplo, se você
está tentando melhorar a receita, a equipe de controle de qualidade
descobre que, quando os clientes na Europa tentam pagar, seu aplicativo
trava ao lidar com a conversão de taxa de câmbio entre o dólar e o euro,
a ideia a seguir é trabalhar em consertar esta falha que está causando
problemas. A principal maneira de validar uma hipótese de oportunidade
relacionada a panes é procurando dados sobre o tamanho de um problema
que o pane no sistema representa, por exemplo, como isso ocorre e o
Intuição
Quantas vezes você já ouviu alguém dizer: “Eu tenho uma ideia para um
aplicativo! Você conhece alguém que possa construí-lo para mim?” Às
vezes, há boas ideias, como usar um aplicativo para chamar facilmente um
carro por um preço atrativo. Outras vezes, alguém quer criar um aplicativo
para ajudar a combinar suas meias com as calças. Claramente, ninguém
tem boas idéias o tempo todo, nem mesmo Steve Jobs - lembra o iPod Sock?
Visão
Você, seu chefe, sua empresa, etc., provavelmente têm uma visão geral de
seus produtos e da empresa que você deseja alcançar em um horizonte
temporal mais longo. Especificamente, é uma imagem da versão futura da
empresa que você está tentando criar. Para Walt Disney, isso significava
olhar para algum terreno na Flórida e ter uma visão da Disneilândia,
sabendo que tudo que ele queria fazer em seguida seria sobre a construção
do castelo da Cinderela. Para você, talvez você queira migrar de uma
solução implantada localmente em clientes para uma solução baseada em
108 nuvem. Você precisará tomar medidas ao longo do caminho para alcançar
essa visão de longo prazo e optar por transformar uma dessas etapas em
THE PRODUCT BOOK
P&D
Relacionado ao trabalho em equipe, às vezes há novas invenções que um
engenheiro brilhante, ou equipe de engenheiros, cria. O que é legal nessas
110 invenções é que geralmente há um protótipo de alguma forma para que
você possa vê-lo em ação. Adicionar essas invenções ao produto - chamado
THE PRODUCT BOOK
Tenha cuidado com essa fonte. “Porque o outro cara fez isso” nunca é
um motivo válido para criar um recurso - isso é apenas copiar. Primeiro
de tudo, como você sabe que a concorrência é inteligente e não está
cometendo um erro com esse recurso? Você também quer garantir que
esse recurso/ produto seja compatível com o contexto de sua empresa.
Além disso, você quer pensar em onde a bola vai estar, e não onde ela
está agora. Se você estiver sempre roubando ideias, você nunca estará à
frente. Mas os benefícios dessa fonte é que você pode ver como o recurso
funciona na vida real, como os clientes reagem a ele e o que você gostaria
111
de fazer de forma diferente.
Eles também têm dois livros, com os mesmos títulos originais das
próprias ferramentas, que fazem um ótimo trabalho explicando essas
ferramentas com mais profundidade do que cobrimos. Usando essas
ferramentas para analisar seu produto, você pode enxergar aquela
conexão ausente que permite pensar em uma oportunidade.
112
113
Veja o que cada bloco abrange:
Aliviadores de Dor
Figura 3-6. O Quadro de Proposta de Valor está focado na interação entre o cliente e o pro-
duto, e as necessidades do cliente mal atendidas ou não atendidas são uma possível oportuni-
dade de produto.
Fatores Externos
Embora todas as formas de criar uma hipótese de oportunidade nos
forneçam hipóteses boas e educadas, às vezes há fatores externos -
digamos - que forçam uma oportunidade. A mais simples e compreensível 119
é quando surge uma boa oportunidade de negócio. Por exemplo, talvez
um parceiro ofereça um contrato grande se um determinado recurso for
adicionado ao produto dentro de um determinado período de tempo.
É provável que até o PM tenha certeza de que esse recurso vale a pena,
geralmente medindo o custo da adição do recurso em relação ao valor do
contrato, mas esse tipo de organização geralmente terá prioridade sobre
os planos anteriores. Em seguida, às vezes em indústrias regulamentadas,
os regulamentos mudam e você tem que priorizar o cumprimento desses
regulamentos ou o produto pode ser retirado da venda.
O último método qualitativo é também o mais frustrante. É quando
seu chefe ou alguém acima de você diz: “Apenas faça isso.” Um bom líder
terá um raciocínio por trás da demanda ou até mesmo estará disposto
a mudar de idéia se você provar que é uma oportunidade inválida, mas
nem todo líder é racional, e nem todas as pistas racionais são capazes de
explicar seu pensamento o tempo todo. Às vezes, você só precisa priorizar
o que seu chefe quer, mesmo que não seja a melhor oportunidade.
Encantamento
Investimento
Satisfatórios
122
Básicos
THE PRODUCT BOOK
Figura 3-7. O modelo Kano oferece uma maneira de avaliar a satisfação que cada recurso
oferece, em comparação com o tipo de recurso e com a eficiência com que ele é executado.
HIPÓTESES DA MOOVER.IO
No Capítulo 2, mencionamos que, quando você faz uma mudança com a
Moover, a empresa de mudanças faz uma ligação para planejar os detalhes.
Com base em pesquisas de satisfação do cliente, constatou-se que é isso
que os clientes atuais, que dão à empresa um NPS menor, reclamam mais.
Sendo uma empresa jovem, a Moover tem que equilibrar o crescimento
do negócio em relação à satisfação do cliente.
A equipe se reuniu e debateu ideias, e a outra possibilidade que emergiu
foi algum tipo de programa de referência para ajudar no crescimento. No
entanto, considerando o quão raramente as mudanças acontecem no geral,
a equipe decidiu se concentrar em tornar os clientes mais felizes primeiro. A
ideia é que os clientes satisfeitos fornecerão naturalmente boas referências
boca a boca e, posteriormente, se a Moover não tiver um crescimento
suficientemente bom, poderá experimentar várias técnicas de crescimento.
Depois de analisar os resultados da pesquisa de satisfação e o fluxo de
trabalho do produto, foi assim que eles planejaram:
Neste ponto, como fizemos com a Moover, você deve ter uma hipótese sobre
o cliente não atendido que deseja abordar para suas personas, uma ideia sobre
por que você está aquém agora, as principais métricas que deseja melhorar
e, possivelmente, uma idéia do que você quer fazer para tentar resolver esse
problema. Todos esses elementos devem ter alguma evidência de apoio,
mesmo para oportunidades de céu azul. Continue lendo para saber como
validar essas oportunidades e ver se elas valem a pena.
4. Validando suas Hipóteses
CAPÍTULO QUATRO
VALIDANDO SUAS HIPÓTESES
Agora que temos uma ideia, precisamos nos certificar de que é a coisa 125
certa a fazer em seguida. Toda ideia tem um custo de oportunidade.
Trabalhar no Recurso A significa que você não está criando o Recurso B.
A marca de um Product Manager eficaz é poder separar as grandes ideias
das meramente boas.
Continuando nossa analogia com o método científico, agora que
temos uma hipótese sobre o que fazer a seguir, precisamos projetar e
executar um experimento para provar ou refutar nossa hipótese. Em
outras palavras, queremos validar se nossa ideia - não importa quão
grande ou pequena - realmente nos ajudará a alcançar nossos objetivos.
atenderá às necessidades deles. Você pode até descobrir que uma ideia
diferente que muitos clientes reclamam vale a pena perseguir, em vez de
sua hipótese original.
Por fim, depois de encontrar e validar uma ideia, você precisa avaliar
onde ela se encaixa no roteiro. Só porque você encontrou uma ótima
oportunidade não significa que é a melhor coisa para a empresa trabalhar
em seguida. Colocando essas ideias em conjunto com a Moover, como
você pode validar sua ideia sobre como melhorar a satisfação do cliente 127
criando uma ferramenta de mensagens no aplicativo? Você já tem dados
de uma pesquisa do NPS, então concentre sua energia no desenvolvimento
do cliente, entrevistando clientes reais e potenciais para coletar dados
anedóticos e garantir que você realmente entenda suas necessidades e
pontos problemáticos / como deixá-los mais satisfeitos com a Moover. Se
essas entrevistas indicarem que mensagens realmente são o maior ponto
problemático, converse com a Engenharia e Design sobre o que será
necessário para construir um MVP desse recurso, e se a equipe concordar
que isso dará o maior valor comercial pelo custo, vá construí-lo .
Vamos nos aprofundar em cada um desses métodos de validação com
mais detalhes.
ANÁLISE SWOT
Uma análise SWOT é um método comum para observar como uma
hipótese de oportunidade se encaixa. SWOT significa forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Essa estrutura o ajudará a identificar os elementos
internos e externos mais importantes para alcançar seus objetivos.
Para fazer uma análise SWOT, primeiro identifique seus principais
objetivos e métricas de sucesso. Em seguida, crie uma tabela dois-por-dois,
como na Tabela 4-1. A linha superior será seus elementos internos - os
pontos fortes e fracos do produto/ empresa a fim de alcançar seus objetivos.
A linha inferior examinará elementos externos - as oportunidades e
ameaças, incluindo tendências culturais, governamentais e tecnológicas.
Oportunidades: Visão
externamente focada no que você Fraquezas: Visão internamente
está bem posicionado para ir atrás focada de seus pontos baixos
Tabela 4-1. A análise SWOT fornece uma boa maneira de colocar uma oportunidade no
contexto em um alto nível, observando os elementos internos e externos.
Valor de Usuário
Recurso A Recurso B
Esforço de Desenvolvimento
130
Recurso C
THE PRODUCT BOOK
Figura 4-1. Criar uma grade para comparar o esforço de desenvolvimento com o valor do
usuário é uma maneira fácil de visualizar e comparar diferentes oportunidades. O ideal é que
você faça tarefas de baixo esforço/ alto valor de usuário primeiro (Recurso A) e evite tarefas de
alto esforço/ baixo valor de usuário (Recurso C) o máximo possível.
A dica deste capítulo nos foi dada pelo Nik Laufer-Edel. Nik leciona
na Product School e ajudou a projetar o currículo. Além da Prod-
uct School, Nik lidera a equipe principal de experiência em pas-
sageiros da Lyft. Anteriormente, aproveitando sua experiência em
design e pesquisa, liderou a iniciativa de reimaginar a experiência
de aprendizado on-line na Udemy, um mercado de 13 milhões de
estudantes em todo o mundo. Ele adora discutir o processo de descob-
erta de produtos, aprender ciência, design de comunicação e o futuro
do trabalho, e você pode encontrá-lo em cafeterias em San Francisco
ou no Twitter @nikdotca.
132
VOCÊ PRECISA DE CONTEXTO PARA FAZER BOAS DECISÕES
DE PRODUTOS
THE PRODUCT BOOK
Supondo que você não esteja tentando criar um comportamento totalmente 133
novo, o modelo age como um lembrete de que seus usuários já têm uma
perspectiva do problema que você está resolvendo, uma maneira de avaliar
o sucesso e um meio pelo qual eles trabalham esse estado desejado.
Esses são os blocos básicos de compreensão dos usuários e hoje essas
informações são geralmente capturadas em personas, métricas e fluxos de
usuários. O que pode estar faltando nesses artefatos é o que motiva os
usuários a progredirem em direção a um estado desejado e o que os retém.
Você pode usar esse modelo da jornada do cliente como sua Estrela do
Norte ao articular ou refletir sobre qualquer iniciativa de produto.
ESTADO ATUAL
• Qual é a perspectiva atual dos usuários sobre o problema? Como
eles pensam e se sentem sobre isso?
• Jornada
• Quais são os passos atuais que eles tomam? Geralmente, esse é o
fluxo do seu aplicativo, mas também pode incluir etapas fora do seu
aplicativo ou usando os concorrentes.
MOTIVAÇÃO
• E sobre a solução atual, eles não estão satisfeitos?
• E a nova solução é excepcionalmente atraente?
• Eles acreditam que seguir a jornada os levará ao estado desejado?
• Eles acreditam que têm a capacidade de fazer o que lhes será pedido
em cada etapa?
• Eles acreditam que serão apoiados se tiverem problemas?
IMPEDIMENTOS
• E sobre a solução atual, eles gostam?
• Mudar para a nova solução, os deixam preocupados?
• Estado desejado
• Como eles medem o sucesso? O que estão ganhando?
134 • Como chegar a esse estado os aproxima de outros objetivos maiores?
THE PRODUCT BOOK
ou custo que reduziria o valor. Tenha cuidado aqui, pois você precisará
garantir que a maneira como usa o Slack é semelhante à maneira como
seus clientes o usam.
Outras vezes, se colocar no lugar do seu cliente é alcançável, mas exige
esforço. A Ford Motor Company construiu um traje especial, o Traje da
Terceira Idade, que efetivamente simula o que parece ser um motorista
idoso, com mobilidade articulada reduzida, um sentimento simulado de
artrite, condições simuladas de visão prejudicada e muito mais. Este traje
permite que os funcionários da Ford “sejam” um cliente idoso para testar
recursos em seus carros sem ter que trazer um grupo de motoristas de
teste idosos para observar e conversar.
O truque em se colocar no lugar do seu cliente é ter certeza de que
você seja um representante de um cliente real. Mesmo que todos nós
gostamos de pensar que somos um cliente comum, não somos - você é
um PM, você está acima da média! E, especialmente, se o seu produto
tiver várias personas, você provavelmente representará apenas uma
delas. Infelizmente, às vezes, não é realista se colocar no lugar do cliente,
Desenvolvimento do Cliente
Por fim, às vezes é necessário sair do prédio para conversar com os
clientes, atuais e potenciais. Tenha em mente que o objetivo agora é
descobrir se devemos construir uma determinada coisa, não realizar
testes/ pesquisas com usuários para ver se criamos bem uma determinada
coisa. O primeiro acontece no início do processo do produto, e o segundo
acontecerá quando começarmos a construir algo. 137
Entrevistas
Descobrimos que, das várias etapas do ciclo de vida de desenvolvimento
de produtos, as pessoas que são novas no Product Management têm
menos experiência com entrevistas com clientes. Mas entrevistar é uma
habilidade incrivelmente valiosa porque é uma maneira eficaz e de baixo
custo de validar sua hipótese de oportunidade. E como o objetivo final de
um Product Manager é ajudar o cliente a ser incrível, gastar tempo com
os clientes é fundamental para sua função.
Há livros inteiros, como o excelente Desenvolvimento Enxuto de
138 Clientes (Lean Customer Development) de Cindy Alvarez, que aborda
detalhadamente como preparar, fazer e aprender com entrevistas
THE PRODUCT BOOK
com clientes. Faremos o nosso melhor para fornecer uma visão geral
detalhada, mas recomendamos fazer mais pesquisas e praticar suas
próprias entrevistas antes de conversar com os clientes.
acham que você quer ouvir. Se você quiser pessoas que usem serviços
de transmissão de música, pergunte qual produto elas usam para escutar
música. Também faça perguntas para excluir pessoas, como: "Com que
frequência você escutou música na semana passada?" Braden Kowitz,
do Google Ventures, criou um modelo útil para ajudá-lo a selecionar os
participantes, disponível em https://goo.gl/uPBXD6.
Também é muito útil quando você faz perguntas que fazem os clientes
contarem histórias, em vez de dar respostas simples de sim / não. Eles
fornecerão automaticamente algum contexto de fundo ou você poderá
interromper educadamente e solicitar que eles esclareçam qualquer contexto
necessário. As histórias ajudam você a chegar a um nível ligeiramente
abstrato, pois muitas vezes você descobre por que alguém estava usando
o produto, quais eram seus objetivos e o que priorizavam. Você também
descobrirá que as pessoas dizem coisas implicitamente nas histórias para
que você não precise solicitar mais, por exemplo, eles podem mencionar o
uso do Siri, o que significa que eles são usuários do iPhone.
Às vezes, você tem clientes que acham que sabem exatamente o que
querem e lhe dirão especificamente. Para produtos de nicho com usuários
avançados, essas pessoas provavelmente sabem exatamente o que querem
e sabem o suficiente sobre como o produto funciona para saber o que é
possível. Mas esse é um grupo muito pequeno. A maioria dos clientes
não sabe o que é possível ou impossível e você provavelmente desejará
ignorar solicitações de recursos específicas. Em vez disso, é seu trabalho
descobrir as dores subjacentes das pessoas e ver se sua ideia as abordará.
Pense no exemplo do "cavalo mais rápido" de Henry Ford aqui: O pedido
Conduzindo Entrevistas
Se você nunca fez uma entrevista antes ou não tem certeza sobre
suas perguntas, faça uma ou três entrevistas práticas com alguém que
você conhece. Geralmente, são necessárias de cinco a dez entrevistas
para conseguir pegar a manha e, a menos que você esteja alterando suas
perguntas, de 15 a 20 entrevistas geralmente é quando você para de ouvir
coisas novas.
Tirando Conclusões das Entrevistas
Tire algum tempo imediatamente após cada entrevista para anotar de
5 a 10 dos pontos mais interessantes. Concentre-se nas coisas que o
entrevistado disse que validaram ou invalidaram sua hipótese, carregaram
emoção ou surpreenderam você.
Cada entrevista deve ajudá-lo a descobrir se a sua hipótese aborda
a 20 entrevistas, você deve ter uma boa ideia sobre a validade da sua
oportunidade hipotética.
Pesquisas
“O plural de 'anedota' não é 'dados'”, esta frase é atribuída a Frank Kotsonis
e Roger Brinner. As entrevistas são ótimas porque ajudam a descobrir
os pontos de dor e motivações subjacentes dos clientes, mas são apenas
uma pequena amostra da sua base de usuários (ou base de usuários em
potencial). Elas não vão ajudá-lo a quantificar problemas nem avaliar
atitudes gerais. Análises também não fornecem esse tipo de informação.
As análises são ótimas para expor o que os clientes realmente fazem, mas
não dizem nada sobre o que está acontecendo na mente do cliente.
Pesquisas ocupam essa área obscura, onde podemos ter uma visão
dentro da mente de muitos clientes. Em geral, os dados que as pesquisas
oferecem não são de alta qualidade como os dados de entrevistas com
clientes, mas é uma maneira barata de ver se nossas conclusões de
entrevistas com clientes aumentam para um grande número de pessoas.
Criando Pesquisas
Um bom modelo de pesquisa também é uma arte, de certa forma. Como
você não estará lá para fazer perguntas esclarecedoras ou prestar atenção
a pistas não verbais, precisa ter cuidado com a forma como as elabora.
Você também deseja testar qualquer pesquisa antes de enviá-la para um
grupo amplo.
Da mesma forma como você faria com uma entrevista, comece focando
explicitamente no seu objetivo. E o objetivo deve ser “validar ainda mais
minha hipótese vendo quantas pessoas têm essa dor, investiram recursos
significativos tentando resolvê-la, estão insatisfeitos com a solução e
podem implementar minha solução”.
Em geral, mantenha as pesquisas breves! Elas devem levar apenas
alguns minutos para preencher. Fadiga de pesquisa é algo real, e a
qualidade das respostas no meio de uma pesquisa cai em comparação
com o início e o fim, especialmente em pesquisas mais longas. Para ajudar
a compensar essa fadiga, sempre que possível, escolha aleatoriamente
suas perguntas (ou, mais comumente, escolha aleatoriamente a ordem
dos grupos de perguntas que você apresenta).
Você também deverá escolher de forma aleatória como as respostas
são apresentadas para dar conta de um preconceito que alguém tenha em
relação a apenas escolher um número de resposta específico. Lembra de
quando você adivinhou "C" em todas as perguntas que você não sabia a
resposta na escola?
É essencial manter suas perguntas e opções de resposta muito claras.
Você pode saber o que o jargão da indústria significa, mas seus clientes
talvez não saibam. Mesmo termos que parecem óbvios, como "Quinzena",
podem ser ambíguos - você quer dizer quinze dias ou se refere a uma
154 espécie de casaco? Apenas especifique os dias em vez disso.
Ao escolher perguntas, você também deve usar um molde para a
THE PRODUCT BOOK
Analisando Dados
Execute sua pesquisa até sentir que você tem resultados estatisticamente
significativos ou até que você pare de obter resultados novos/ úteis/
diferentes.
Quando você estiver pronto para começar a analisar os resultados, a
primeira coisa a fazer é validar os dados. O que você faz com pesquisas
incompletas? Você quer ignorar ou averiguar manualmente para ver
onde - e talvez por quê - as pessoas pararam de responder?
Se você usar os dados, terá um tamanho de exemplo diferente para
cada pergunta.
É provável que você queira fazer uma análise básica de dados com
qualquer pergunta numérica, ou seja, converter escalas em números,
analisar a média, a mediana, a variância etc. Você também vai querer
analisar a distribuição para ver se ela é padrão/ normal - isto é, a maioria
das pessoas está em torno de uma média - é o que diz as tendências
de dados até certo ponto. No entanto, se for bimodal, as respostas se
encaixam em duas categorias distintas, isso indica alguma outra coisa e
uma média não será útil para essa pergunta.
Em geral, assim como nas entrevistas, você ainda estará procurando
por algo que valide ou invalide sua hipótese de oportunidade. Mas o outro
aspecto que você deverá procurar com uma pesquisa é quantas pessoas
sentem que isso seja um ponto problemático, e quão significativo é como
um ponto doloroso. Se todos concordarem que é um problema, mas
ninguém gastou tempo ou dinheiro tentando resolver, sua oportunidade
Experimentos
Uma maneira adicional de validar uma hipótese é executar um
experimento no qual você constrói algo para testar sua hipótese. Isso
nem sempre é possível, mas se você conseguir executar um, ele produzirá
resultados incrivelmente informativos.
Os experimentos são complementares ao desenvolvimento do cliente,
e não um substituto, pois ajudam a ver o que as pessoas fazem quando
você faz uma alteração, mas não ajudam você a entender por que as
pessoas fazem isso ou quais são suas necessidades fundamentais.
Testes A/B
Um dos experimentos mais comuns para testar um produto existente é
chamado de teste A/ B. A ideia é simples: se você fizer uma alteração em
seu produto existente e abordar a oportunidade em que está concentrado,
qual será o impacto em sua métrica principal? Você implementará
a alteração, dará aleatoriamente a alguns usuários a versão "A" atual e
alguns usuários a nova versão "B" e, em seguida, verificar se a métrica foi
alterada de maneira significativa.
A parte mais difícil de um teste A/B para as pessoas entenderem é
que você não está construindo totalmente a versão B de uma maneira
bem projetada. O objetivo é hackear algo de maneira rápida e barata,
permitindo que você determine se vale a pena perseguir essa oportunidade
160 de maneira mais completa.
Os testes A/ B são uma ótima maneira de validar se sua hipótese
THE PRODUCT BOOK
MVPs Simples
À medida que você passa por esse processo, descobre se os clientes estão
interessados na ideia geral, quais etapas são mais úteis e o que acontece
nelas, quais etapas são inesperadas, mas proveitosas (como organizar o
transporte) e quais etapas os clientes não se importam. Isso lhe ajuda a
refinar sua hipótese e criar uma melhor estimativa de custo/ benefício. Por
exemplo, talvez você ache que seus clientes realmente querem um recurso
que permita que eles pressionem um botão e magicamente apareça um Lyft
para levá-los a um restaurante aberto próximo do qual eles provavelmente
gostarão: eles se preocupam com a satisfação instantânea em vez de
SEGUINDO EM FRENTE
Nesse ponto, mesmo que tenha sido necessário fazer muitas alterações e
novas tentativas, pois sua hipótese inicial estava errada, você deve ter uma
hipótese de oportunidade que vale a pena. Isso aí! É hora de seguir em
frente no seu roteiro! Há mais um passo para pensar e essa é a prioridade
da sua oportunidade no roteiro.
Mesmo que você tenha encontrado uma grande oportunidade, você
tem recursos limitados e outro PM pode ter encontrado uma prioridade
diferente que seja mais importante para as metas da empresa. Cada recurso
tem um custo de oportunidade: trabalhar em uma coisa significa que você
não estará trabalhando em outra coisa. Como PM, você preferirá pensar
estrategicamente para se certificar de que esteja sempre trabalhando nas
coisas mais importantes. Você pode ter uma ótima ideia que você validou,
mas será que a empresa deve realmente trabalhar nisto em seguida?
Um teste útil decisivo é se esse produto ou recurso ajudará a empresa
a atingir suas metas atuais. Caso contrário, você provavelmente deverá
apresentá-lo e trabalhá-lo quando a empresa estiver focada no objetivo
apropriado.
O modelo de Kano (Capítulo 3) fornece uma maneira útil de avaliar
a importância do seu produto ou recurso. É um recurso básico? Em
• Você tem algum item especial, como um piano? Se sim, como foi
organizar a mudança?
Vamos refinar isso à medida que fazemos entrevistas, mas esse é um bom
168 ponto de partida que nos dará uma ideia do que os clientes pensam sobre
toda a experiência, se houver outro ponto problemático que aconteça
THE PRODUCT BOOK
169
CAPÍTULO CINCO
COLOCANDO IDEIAS EM AÇÃO
• Leva muito tempo para criar e liberar seu produto para que as
necessidades de seus clientes mudem ou eles encontrem uma
solução melhor.
• Seu produto tem muitos recursos, novos clientes não conseguem
descobrir como usá-lo, ficam frustrados rapidamente e o
abandonam. Ou se você estiver adicionando um novo recurso
a um produto existente, talvez ele acabe ficando oculto, onde
ninguém o consegue encontrar.
• O valor do produto não estava claro desde o início e os clientes
não o compraram porque não perceberam que ele atenderia às
necessidades dele.
Para ser justo, você não poderá antecipar todos os obstáculos possíveis, nem
ninguém espera que você consiga, é por isso que precisamos da iteração.
No entanto, à medida que você começa a desenvolver seu produto,
há etapas que você pode adotar para dar ao produto a melhor chance
de sucesso possível. Essas etapas começam com a redação de alguns
documentos importantes que ajudarão você a estabelecer claramente suas
172 metas e resultados desejados, criar empatia com seus clientes e permitir
uma comunicação clara com as partes interessadas. Essas características
THE PRODUCT BOOK
realmente o que você deseja fazer a seguir. Se você não está entusiasmado
para escrever este comunicado de imprensa, e ninguém está entusiasmado
para lê-lo, você está realmente trabalhando na oportunidade certa? Há
algo mais que o deixaria entusiasmado para escrever e ou deixaria seus
clientes entusiasmados para lerem? Da mesma forma, pergunte a si
mesmo se o produto descrito no comunicado de imprensa realmente vai
ajudá-lo a atingir seus objetivos.
178
Antes de prosseguirmos, vamos esclarecer um grande equívoco sobre
os MVPs. Mínimo não significa ruim. Seu produto ainda será projetado
THE PRODUCT BOOK
1. Anote tudo o que você está fazendo e por que está fazendo. Isto
é, qual o valor que isso oferecerá aos seus clientes e qual objetivo
isso o ajudará a alcançar? Explicitamente, coloque esta afirmação
no topo.
2. Liste os recursos que você acha que precisa para atingir essa meta
de nível superior, além de saber por que esse recurso é importante.
Em vez de apenas escrever “armazenamento de dados em nuvem”,
escreva “armazenamento de dados em nuvem para que os clientes
possam acessar seus dados de qualquer dispositivo”.
Quando terminar, você deve ter o que acredita ser um MVP claramente
definido, além de explicações sobre por que cada recurso faz parte do MVP.
Resumo: De forma resumida, sobre o que é este projeto? Por que você
está fazendo isso?
185
Métricas de sucesso: Quais são as métricas de sucesso que indicam
que você está atingindo suas metas internas para o projeto?
mais detalhes.
Métricas de Sucesso
Você também listará explicitamente as métricas de sucesso mais
importantes, os principais indicadores de desempenho necessários para
avaliar se você atingiu suas metas. Quando você começa a escrever o PRD,
você pode achar que tem um senso geral de seus objetivos (aumentar o
número de usuários), mas não necessariamente um objetivo detalhado
(aumentar nossa base de usuários em 10%). Escreva o que puder e 187
adicione um indicador de espaço reservado, como "???", se você não
tiver certeza ou precisar definir algo mais claramente. Você também vai
chamar a atenção para essa incerteza na seção “Questões pendentes”.
Novos PMs frequentemente cometem o erro de listar todas as
métricas possíveis que poderiam medir. Em vez disso, se concentre nas
principais métricas de sucesso que deseja observar e, posteriormente,
no PRD como parte da seção de recursos ou na seção de perguntas e
respostas, relacione as métricas específicas que você deseja avaliar que
afetarão as métricas de sucesso.
Mensagens
Mensagens são como você explica o produto para um cliente atual ou
novo em uma frase curta, e nós abordaremos mais sobre isto no Capítulo
8. É bem provável que a mensagem do seu produto não seja claramente
definida no início do projeto. Faça uma tentativa de escrever algo,
indique que é algo experimental/ incerto, se for, e adicione para descobrir
a mensagem exata na seção "Questões pendentes".
Personas
188 Cite as personas-chave para as quais este produto é destinado. Se você
tem personas definidas em outro lugar, crie um redirecionamento para
THE PRODUCT BOOK
Segundo, você quer que essas histórias sejam tão verdadeiras quanto
você possa imaginar, já que ser autêntico ajudará com que você obtenha
o melhor entendimento possível de seu cliente para poder tomar decisões
inteligentes sobre produtos - estamos reiterando isso porque é importante.
Se um dos requisitos do seu produto é um manual de usuário de 100
páginas, isso é razoável? Quando foi a última vez que você leu um manual
de produto? Por que devemos acreditar que os personagens em seu cenário
de usuário lerão um longo manual? Uma vez lemos um PRD no qual cada
cenário de usuário terminava com "e o cliente fala para todos os amigos
sobre o produto e todos compram um". Embora seja bom ter um final feliz,
isso não é autêntico quanto ao que as pessoas realmente fizeram! Em vez
disso, tente ser realista sobre o impacto que a utilização do produto por
cada persona terá em relação ao seu objetivo. Uma afirmação realista é:
“Como esse é um problema contínuo e o cliente ficou tão feliz com nosso
produto de teste, ela se inscreveu no nosso plano mensal”.
Tudo bem se você não tiver total conhecimento sobre como dividir
as tarefas de nível superior em subtarefas específicas. Quando você 195
compartilha o PRD com os chefes das equipes de design e engenharia,
pode trabalhar com eles para dividir cada item em histórias de usuário
mais específicas.
Assim como os cenários do usuário, você deve evitar ser prescritivo e,
em vez disso, se concentrar nas metas e nos requisitos. Uma maneira fácil
de fazer isso é escrever cada item neste formato: “Como <uma persona>,
eu quero <objetivo de recurso específico> para que <motivo>”. Alguns
PMs preferem usar o formato “Dado-Quando-Então”:
“Dado <algum contexto>, quando <alguma ação acontece>, então
<um conjunto de comportamentos observáveis acontece>”. Ao passo que
“Dado-Quando-Então” torna mais fácil escrever do que outras formas
de requisitos para dizer quando a história do usuário foi implementada
completamente, tenha cuidado, pois os blocos “Quando” e “Então”
podem se tornar prescritivos.
Independentemente do formato escolhido para suas histórias de
usuário, deve ficar claro o que o recurso fará e como avaliar o sucesso da
implementação adequada do recurso.
196 Modelos
Depois de definir os requisitos do produto, na seção de modelos você
THE PRODUCT BOOK
começa a analisar as soluções. Mesmo que você não queira ser prescritivo,
às vezes é eficaz criar um "esboço de guardanapo" de baixo nível e de
alta qualidade de um possível modelo para ajudar todos a entender o
que você está falando. Uma imagem pode valer mais que mil palavras! A
seção de modelos é o lugar para incluir estes esboços.
Usando um PRD
Agora que você tem um PRD, veja como usá-lo para obter a adesão das
partes interessadas e como uma ferramenta de comunicação com sua
equipe/ empresa. Recomendamos que você escreva o primeiro rascunho
do seu PRD em um formato particular, como um documento do Word
ou um documento privado do Google Doc. Ele será demasiadamente
alterado nos primeiros rascunhos, e você não quer que alguém, por acaso,
o encontre e entre em pânico! Você definirá o núcleo do produto nesses
primeiros rascunhos e terá certeza de que tudo na página está vindo do
trabalho que você fez para identificar, validar e aproveitar a oportunidade.
Depois de tê-lo escrito, você começará a compartilhá-lo com outras
pessoas para receber avaliações. Mesmo que você queira ouvir e comentar
seus comentários de forma colaborativa, lembre-se de que o produto não
é criado por um comitê. Você é a pessoa responsável pelo produto e deve
abordar essas discussões a partir de uma perspectiva de "É nisso que
acredito estar certo. Senti falta de alguma coisa?”, ao contrário de “ O que
você acha que devemos construir?”
No entanto, isso não significa que você deva abordar esse processo
de compartilhamento apenas dizendo às pessoas: “É isso que estamos
construindo. Agora, mãos à massa”. Você desejará solicitar e receber
comentários, tanto para tornar o produto melhor quanto para manter seu
relacionamento produtivo e respeitoso com várias partes interessadas.
obtê-lo - melhor.
Uma vez que sua equipe esteja a bordo, envolva outras partes
interessadas importantes, como os chefes das equipes de design e
engenharia. Novamente, veja isso como uma conversa - você está
buscando a avaliação deles e incorporará os pensamentos deles no PRD.
Talvez o gerente de engenharia observe um problema técnico que você
precisa ressaltar e você adicionará isso à seção de "Problemas Pendentes".
Ou talvez o chefe de design tenha uma ideia para uma solução que altere
o escopo técnico. Talvez o chefe de marketing realmente queira que você
tenha algo para uma certa data de lançamento. Eles também podem
solicitar que você minucie uma das suas histórias de usuário em mais
detalhes para tornar o escopo do projeto explicitamente claro.
Às vezes, você ouve as pessoas dizerem que um PM é o dono de todos
problemas, Design é dono da solução e a Engenharia a implementa.
Descobrimos que uma abordagem muito melhor é definir o problema e
gerar soluções juntos. Você, o PM, pode dar o primeiro passo na definição
do problema, mas isso não significa que o que você escreve é perfeito e que
o Design não tenha palpites válidos. Da mesma forma, se você costumava
Depois de discutir o PRD com esse grupo, todos devem estar de acordo
sobre o que você está tentando construir e por que, além de quais são suas
principais métricas de sucesso. Você deve ter uma ideia básica sobre se o 199
projeto é viável com o escopo definido e no cronograma desejado. Você
provavelmente também terá várias perguntas e respostas para a seção de
Perguntas e Respostas, e os outros líderes de outros setores podem ter
ideias que afetam os cenários do usuário e a lista de recursos.
200
THE PRODUCT BOOK
DICA DO CAPÍTULO CINCO
201
A definição clara do problema e dos requisitos por meio de
documentação bem organizada, conforme descrito neste capítulo, é uma
maneira de preparar adequadamente sua equipe. Considere complementar
sua documentação com uma imersão experimental com sua equipe.
Requisitos do MVP
• Iniciar uma conversa com a outra parte para que eu possa abordar
as perguntas para fornecer uma cotação mais precisa ou finalizar
os detalhes da mudança.
• Ver quando há novas mensagens para que eu saiba que tenho
informações para lidar.
• Responder a mensagens para manter um segmento em andamento.
Exemplo de PRD
Veja como é a primeira versão de um PRD para o nosso recurso de
mensagens da Moover. Observe como chamamos um MVP com nossa
lista de recursos priorizados no PRD, e definitivamente é um MVP
desconfortável. No entanto, o PRD não fala apenas sobre os recursos do
MVP. Ele fala sobre uma variedade de recursos para fornecer uma visão
completa do produto e como o Product Manager espera que os clientes 205
usem todos os recursos juntos. Recursos não-MVP têm apenas uma
prioridade menor na lista de requisitos.
Histórico de Alterações
Primeira versão
Visão geral
Nossa missão é ser o Uber das empresas de mudanças, tornando
conveniente registrar uma mudança em seu smartphone. Fizemos um
excelente trabalho ao trazer a primeira parte da mudança para a ponta
de seus dedos, encontrar fornecedores e receber cotações iniciais difíceis,
mas descobrimos que há uma segunda parte.
Apesar de usar a Moover, nossos clientes ainda precisam falar ao
telefone para descobrir detalhes, obter cotações exatas e finalizar seus
processos de mudança. Isto significa que a preparação da mudança ainda
206
deve ocorrer de 9am a 5pm. Vamos trazer a segunda parte do processo de
mudança para a era do smartphone adicionando mensagens no aplicativo.
THE PRODUCT BOOK
Isso fará com que seja conveniente para as empresas de mudanças e seus
clientes interagirem para planejar os detalhes, permitindo que a empresa
de mudanças envie mensagens de 9am a 5pm e que o cliente responda
quando for conveniente.
Objetivos
• Melhorar a satisfação do cliente, continuando a reduzir o
incômodo do processo de mudanças.
• Aumentar a renda ao completar mais mudanças.
• Métricas de sucesso
• Melhorar o número de mudanças concluídas por uma margem
significativa. [??? Qual é o nosso objetivo preciso? 10%?]
• Mensagens
• Mudanças que sigam a sua agenda [???]
Planejamento de Cronograma / Lançamento
O verão é uma época popular para se mudar, então queremos ter
pelo menos o MVP feito até maio. Isto nos dá cerca de oito semanas.
Idealmente, lançaremos o MVP até abril, para que tenhamos uma
iteração ou dois dos recursos no momento em que a temporada de
mudança realmente começar.
Cenários do Usuário
Painel da Web
• Como a empresa Ant Moving, quero iniciar uma conversa com
um cliente em potencial para que eu possa fazer perguntas para
fornecer uma cotação mais precisa ou finalizar os detalhes da
Aplicativo Móvel
• Como o Beto Realmente-Ocupado, quero receber uma notificação
de uma nova mensagem/ resposta para que eu saiba que há uma
mensagem pendente.
• Como Beto Realmente-Ocupado, eu quero poder ler uma nova
mensagem para que eu saiba qual é a pergunta ou resposta.
• Como Beto Realmente-Ocupado, quero criar uma nova
mensagem para que eu possa enviar mensagens e respostas para
cada empresa de mudanças.
P1
Painel da Web
• Como a empresa Ant Moving, quero ver meu histórico de
conversas com cada cliente separadamente para que eu possa
lembrar facilmente o que falei com cada cliente.
• Como a empresa Ant Moving, quero receber notificações por
e-mail de mensagens pendentes para que eu não precise fazer
login no painel para saber que um cliente acabou de me enviar
um e-mail.
Aplicativo Móvel
• Como Beto Realmente-Ocupado, quero ver meu histórico de
conversas com cada empresa para que eu possa lembrar quais
detalhes eu discuti com cada uma delas e encontrar meu contrato
para assinar quando for conveniente.
P2
Painel da Web
• Como a empresa Ant Moving, quero ver e salvar anexos para que
212 eu possa ver as fotos que um cliente tirou de seu espaço ou ver um
contrato assinado.
THE PRODUCT BOOK
Aplicativo Móvel
• Como Beto Realmente-Ocupado, quero enviar anexos para que
eu possa enviar rapidamente uma foto do meu espaço, entre
outras coisas, em vez de tentar descrevê-lo, além de retornar os
contratos assinados.
• Como Beto Realmente-Ocupado, eu quero receber anexos (JPEG,
PDF) para que eu possa fornecer respostas mais específicas e lidar
com o contrato da mudança no aplicativo.
Recursos Removidos
• Suporte de armazenamento em nuvem para anexos: Embora
seja interessante salvar um contrato na nuvem, abrir/ assinar
Modelos
Nenhum ainda! 213
Problemas Pendentes
• É preciso descobrir o objetivo exato da métrica de sucesso
• É preciso descobrir as mensagens exatas do produto, especialmente
para os clientes existentes que poderiam se beneficiar do sistema
de mensagens agora
Perguntas e Respostas
Nenhuma ainda!
Outras Considerações
Nenhuma ainda!
CAPÍTULO SEIS
TRABALHANDO COM DESIGN
214 Até agora, você é responsável por cada etapa do ciclo de vida do design
do produto. Você encontrou e validou uma oportunidade, comunicou-a
THE PRODUCT BOOK
1. Pesquisa de usuário
2. Arquitetura de Informação
3. Design de interação
4. Prototipagem
5. Design Visual
6. Estratégia de Conteúdo
222
HOMEPAGE
Informações da
Localização Oferta Todos Editar perfil
Conta
Informação de Mensagens
Data Detalhes Modificar senha
Pagamento não lidas
Informação de Dimensão do
Resenhas Marcados Contato
Contato agregado familiar
Selecionar
Figura 6-3. É assim que um diagrama IA para mensagens da Moover pode ser.
Depois de descobrir o que construir com a ajuda de um pesquisador
de usuários, um designer de arquitetura da informação (AI) descobrirá
como modelar e organizar os dados com os quais estamos trabalhando.
AI é muito mais uma etapa de estrutura, perguntando quais informações
um usuário deve ver primeiro, segundo e assim por diante. O AI pode
criar um modelo de dados, explicando como o produto subjacente será
Figura 6-4. Exemplo de wireframe para o recurso de mensagens da Moover, mostrando uma
das etapas do fluxo de trabalho após passar a revelar as opções disponíveis para uma empresa.
Figura 6-5. Modelo de exemplo para o recurso de mensagens da Moover, indicando como
uma visualização deve ficar quando terminar
design. Outras vezes, é porque essa escolha está de acordo com a visão
geral e a atitude da empresa, como a Apple não fornecer armazenamento
removível no iPhone.
Uma ótima equipe de design também pensará no futuro e no roteiro,
e isso pode levar a escolhas no produto atual que pareçam estranhas, mas
que serão melhores futuramente, como remover a unidade de disquete e
as portas de série do iMac original.
Embora o teste seja importante, o design é mais uma arte do que uma
ciência. No entanto, isso não significa que você deva enviar um design
inutilizável porque está alinhado com a visão da sua empresa. Se um
cliente não puder usar seu produto para resolver o problema dele ou se
for muito difícil usar seu produto, ele procurará uma solução diferente.
Seu produto deve ser utilizável além de fornecer utilidade!
Assim como você criou uma hipótese de oportunidade e depois
trabalhou para validá-la, o design criará várias possibilidades de UX e, em
seguida, trabalhará para convergir estas no design principal. Assim como
sua hipótese de oportunidade, ideias maiores precisarão de mais trabalho
para validar. Alguns projetos pequenos podem não exigir nenhuma
iteração de design. Se você é responsável pela programação, certifique-se
Sua equipe de design vai adorá-lo se você estiver claro sobre esses três
elementos. Essa clareza fará parte de um PRD bem escrito e verdadeiro no
mais alto nível - o objetivo geral do projeto - e com histórias de usuários
individuais.
Em vez de apenas dizer: “Precisamos melhorar o processo de
integração”, diga explicitamente quem são os clientes-alvo, o que você
precisa para o processo de integração e como medir seu sucesso.
Além disso, nunca, nunca diga vagamente que um produto é para
“todo mundo”. Não existe tal pessoa, e nenhum produto é perfeito para
cada pessoa. Em vez disso, certifique-se de que seu mercado-alvo seja uma
parte clara dos requisitos do PRD e que uma persona seja definida para
que o design possa fazer as escolhas certas para atender às necessidades
desta persona.
De vez em quando, você descobrirá que realmente quer esboçar
uma experiência do usuário, pois essa será a maneira mais rápida de
compartilhar seus pensamentos, seja nas conversas iniciais sobre o
produto ou até mesmo em um PRD. Quando se unir a uma nova equipe
pela primeira vez, você precisará trabalhar com outras partes interessadas
e ganhar o respeito delas. Recomendamos que você organize uma sessão
de quadro branco com o chefe de design (e talvez o chefe de engenharia)
para discutir ideias iniciais e aproximadas. Juntos, vocês podem desenhar
em um quadro branco e depois tirar fotos do quadro para incorporar ao
seu PRD ou compartilhar com outras pessoas.
Preparação do Sprint
Comece escolhendo um mestre de sprint. Essa pessoa definirá o contexto
para o sprint de design e facilitará cada estágio do sprint. Geralmente é
alguém que está familiarizado com o projeto de pesquisa e interação da
UX, mas essa pessoa também deve ser capaz de liderar uma reunião de
maneira produtiva e fazer com que todos os participantes contribuam.
O mestre de sprint fará um bom planejamento em relação ao conteúdo
e logística antes do sprint para garantir que ele corra bem. O Google
recomenda cerca de um dia de preparação para cada dia do sprint.
Entendimento
A primeira parte do sprint é dedicada a entender o problema que você
está tentando resolver, por que você está tentando resolvê-lo, quem são os
clientes, as necessidades e os recursos desses clientes e muito mais. Como
discutimos no Capítulo 2, entender o contexto geral para seus clientes e
empresa/produto é sempre o primeiro passo para criar novas soluções. O
mestre de sprint pode organizar palestras curtas, entrevistas com usuários,
visitas aos clientes, visões gerais competitivas, ou até mais, para facilitar essa
etapa. Se você já fez uma pesquisa anterior ou trabalhou com esse desafio
de sprint, essa etapa é quando você apresentará esse trabalho anterior.
Você, como Product Manager, provavelmente terá um papel
fundamental aqui, ajudando o restante da equipe a entender suas metas
e estratégias.
Durante o primeiro dia do sprint, você também agendará as entrevistas
de teste do cliente para o último dia. Isso colocará pressão na sua equipe,
forçando a criarem algo para mostrar aos clientes, já que pessoas reais
estarão vindo para ver seu trabalho. Afinal, a melhor criatividade acontece
quando você tem exigências!
Definição
Depois que a equipe entender o espaço do problema, crie uma definição
clara do problema. É quando você reduz o problema e apresenta os
principais princípios e metas para ajudá-lo a avaliar sua solução. Você
242 pode definir seus objetivos de design, como criar um produto “divertido
de usar” ou pensar na mensagem e na frase da sua solução, como “mil
THE PRODUCT BOOK
Divergência
Depois que você souber claramente o problema e o que você quer que sua
solução atinja, você e a equipe de sprint farão o debate de ideias com o
maior número possível de ideias sobre como resolver o desafio do sprint.
Você pode fazer com que todos trabalhem individualmente para gerar
ideias tendo como inspiração o “Oito Maluco”, onde você dobra um pedaço
de papel pela metade três vezes, para criar uma página com oito segmentos
e leva cinco minutos para desenhar oito ideias, uma por segmento.
Ou talvez você trabalhe em conjunto para debater idéias. Não rejeite
as ideias de ninguém durante essa fase. Seu objetivo é gerar o máximo
de ideias possíveis, até mesmo as ruins. Na verdade, às vezes, trabalhar
juntos para criar a pior solução possível pode ajudá-lo a pensar em novas
ideias para a melhor solução.
Você não precisa saber desenhar bem para participar da fase de
Divergência. Mas você deve se certificar de que qualquer coisa que você
desenhe ou crie seja compreensível por si só, sem uma explicação do
criador. Não há problema em colocar um texto nos seus desenhos ou usar
Decisão
Quando você tiver várias ideias, você escolherá as melhores, até o
momento, através de votação. 243
Protótipo
Depois de escolher uma ideia-chave ou duas, crie um protótipo. Construir
este protótipo levará o maior tempo possível, mas você surgirá com uma
maquete, demonstração, protótipo físico ou outra maneira de demonstrar
a ideia que você possa usar para mostrar para pessoas reais.
Você pode acabar tendo vários protótipos para testar o utilitário geral
da solução separadamente da usabilidade ou para testar a usabilidade de
diferentes ideias. A dica nesta etapa é criar algum artefato que o ajude a
244 validar sua solução. Afinal, você mostrará para os clientes em breve!
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Teste de usuário
A etapa final do sprint é mostrar seu protótipo para clientes reais e obter
avaliações. Tente descobrir o que eles gostam e não gostam, se a solução
atenderá às suas necessidades e se há fatores ocultos que poderiam
impedi-los de usar essa solução.
Você também pode pedir avaliação para medir o quão bem você
alcançou as metas estabelecidas na etapa de Definição. Por exemplo, peça
a cada usuário que avalie o quanto foi divertido usar seu produto e o que
o tornou menos divertido.
Certifique-se de validar esta solução com as principais partes interessadas,
incluindo a equipe de engenharia, também, para confirmar que esta é a
solução que todos estão envolvidos e que pode ser implementada.
Quando o teste do usuário terminar e o sprint terminar, reserve um
tempo para revisar o processo e analisar como ele foi. Esses clientes
gostaram da solução ou o design não funcionou? Você precisa fazer outro
sprint? O ideal é que você tenha um design básico que você saiba que
é promissor, e que pode ser feito, desenvolvido e transformado em um
produto real.
Neste ponto, você deve ter uma ideia do que o design envolve e ver que 245
é mais do que simplesmente deixar algo bonito. Você também deve ter
uma ideia sobre como trabalhar em colaboração com a equipe de design.
Lembre-se, dizemos que o design está feito quando nossos protótipos e
modelos são validados como uma solução para o problema que estamos
tentando resolver, e a Engenharia concordou com a viabilidade dos
projetos. Agora que elaboramos os modelos do nosso produto, vamos
voltar nossa atenção para como trabalharemos com a Engenharia para
desenvolver nosso produto.
CAPÍTULO SETE
TRABALHANDO COM A ENGENHARIA
246 Agora que você definiu os requisitos de seu produto e criou um design,
e com certeza testou, é hora de realmente criar seu produto! Na prática,
THE PRODUCT BOOK
como uma experiência educacional, tanto para você quanto para eles.
Por exemplo, peça a eles que ajudem a estimar o nível de dificuldade de
uma tarefa. E se a estimativa for maior do que a esperada, pergunte se eles
poderiam explicar o que acontece nessa estimativa e onde estão as partes
complicadas. Isso ajudará você a entender todo o escopo da tarefa e, se
o engenheiro estiver fazendo suposições porque você não considerou
algo, talvez possa decidir limitar o escopo da tarefa e facilitar a vida do
engenheiro. Como um exemplo simples, se você estiver criando um
reprodutor de vídeo, será preciso muito mais trabalho para criar um fluxo
de vídeo 4K de maneira eficiente do que um HD normal. Se fizer sentido,
você pode optar por não oferecer suporte ao reprodutor de conteúdo 4K,
reduzindo assim a carga de trabalho da Engenharia.
Outro grande erro que os PMs cometem com a Engenharia é que
eles não dedicam tempo em conhecer os engenheiros e a melhor forma
de trabalhar com cada pessoa. Alguns engenheiros trabalham melhor
quando têm uma lista de tarefas e não se importam com a imagem mais
ampla ou por que você está fazendo determinadas escolhas. Mas outros
Desenvolvimento "Cascata"
O método cascata é o estilo mais antigo de desenvolvimento de software.
Os primeiros engenheiros de software simplesmente adotaram estágios
do mundo do hardware (fabricação) e, com o tempo, essa abordagem se
tornou cada vez mais refinada. Em 1985, o Departamento de Defesa dos
Estados Unidos formalizou o processo em cascata em seu documento
DOD-STD-2167A, que especificava que seus contratados usariam essa
abordagem para escrever software, além de descrições detalhadas de
como usá-lo e dos resultados dos produtos que eles criariam.
252 Como você pode imaginar, o método cascata é muito estruturado, com
estágios explícitos e formais. Ele é chamado de "cascata", porque você não
THE PRODUCT BOOK
pode passar para o próximo estágio até que o estágio atual seja concluído
- tudo vai de um estágio para o próximo em um grande depósito, como
a água em uma cascata. O desenvolvimento em cascata começa na fase
de requisitos, onde o PM tem mais a fazer, encontrando a oportunidade
certa e escrevendo um PRD muito detalhado. Ao contrário dos PRDs que
discutimos no Capítulo 5, os PRDs em cascata precisam ser detalhados
e completos, especificando o máximo possível do projeto. Eles não são
documentos vivos, mas sim Bíblias grandes e detalhadas para o produto.
Pode levar tanto tempo para passar pelos estágios que uma boa
decisão que você tomou inicialmente pode se tornar a decisão
254 errada ao lançar o produto. Por exemplo, talvez você tenha
pensado que os clientes queriam um determinado produto, mas
THE PRODUCT BOOK
Scrum
O desenvolvimento do scrum é baseado em uma ideia do rúgbi,
especificamente que o funcionamento de uma equipe como uma equipe,
e não como um grupo de indivíduos, é a chave para o sucesso, e as
melhores equipes recebem orientação, mas podem elaborar suas próprias
táticas para alcançar seus objetivos. O scrum surgiu no início dos anos 90,
enquanto o método ágil foi formalizado no início dos anos 2000, mas os
arquitetos do scrum fizeram parte do grupo que criou a Agile Alliance.
Em alto nível, com o desenvolvimento de software, o uso de scrum
significa que a equipe se reúne para priorizar o que fazer a seguir e definir
metas de curto prazo para o trabalho a ser concluído. Você, como PM,
terá uma contribuição muito forte nessa parte do processo. Então a
equipe sai e descobre a melhor forma de fazer esse trabalho. Você fará
Kanban
O desenvolvimento Kanban vem da Toyota, que surgiu com
essa metodologia, analisando como as prateleiras de estoque dos
supermercados. Especificamente, os supermercados pretendem estar
sempre “dentro do prazo” para que as prateleiras não fiquem vazias
nem sobrecarregadas com alimentos vencidos e desperdiçados. Embora
a Toyota tenha usado essa técnica para construir carros de maneira
eficiente, ela também é aplicada ao software.
265
O objetivo do Kanban é combinar a capacidade da equipe de
trabalhar com a quantidade de trabalho que está realmente acontecendo.
Além disso, deve haver algumas tarefas prontas para serem executadas,
de modo que, se uma equipe concluir n pontos de trabalho de história,
ela poderá começar imediatamente a trabalhar em uma tarefa que exija
outros n pontos para concluir. Isso é bom porque suas prioridades futuras
podem mudar com muito pouco impacto no trabalho atual da equipe.
contínua. Quando uma mudança se move pelo ciclo, ela está pronta para
ser liberada. Especialmente para aplicativos da rede, isso é muito bom e
permite uma avaliação imediata do cliente.
270
THE PRODUCT BOOK
TRABALHANDO COM EQUIPES REMOTAS
Um desafio comum que os PMs enfrentam é como trabalhar com
equipes de desenvolvimento que não estão no mesmo espaço físico ou
no mesmo fuso horário que eles. Embora não exista apenas uma resposta
Criar uma cultura em que as pessoas não pensem duas vezes em ter
um bate-papo por vídeo rápido pode ajudar a replicar a interação face
a face que acontece naturalmente em um único local. Muitas vezes,
ainda pensamos em uma videoconferência como um horário formal e
agendado - não precisa ser assim.
Como Product Manager, você lidará com muita interação entre sua
empresa e a equipe terceirizada e poderá fazer algumas coisas para ga-
rantir o sucesso. A mais importante delas é certificar-se de que você este-
ja comunicando os requisitos, metas e prazos para a equipe terceirizada
com clareza. Aproveite o tempo para abordar quaisquer elementos po- 273
tencialmente confusos à medida que surgirem. Escrever tudo em um re-
curso compartilhado de gerenciamento de projetos, como o Basecamp,
ajudará a garantir que todos tenham acesso às mesmas informações e de-
cisões-chave. Coordene os cronogramas e avance com as partes interes-
sadas internamente para garantir que tudo esteja conforme o planejado.
Muitas vezes, é melhor comunicar demais, principalmente no começo.
Ter um plano sólido de curto prazo também é muito útil, pois permite
que as agências programem seus desenvolvedores de maneira eficiente
em seu projeto. Na verdade, algumas agências preferem deixar o trabalho
em filas de espera até que elas tenham um valor de sprint no projeto antes
de priorizá-lo. Alterar com frequência o que você está pedindo é frus-
trante para as agências de desenvolvimento, pois dificulta que a agência
planeje o projeto a longo prazo e avalie quando ela terminará seu proje-
to e quando ela poderá assumir novos trabalhos. Acima de tudo, assim
como você faria com uma equipe interna, procure uma agência de desen-
volvimento externa como parceira. Seja respeitoso com as habilidades, o
tempo e as necessidades da agência, e ela provavelmente fará um ótimo
274 trabalho para você.
No entanto, embora existam muitas excelentes equipes de
THE PRODUCT BOOK
276 Mas, para um Product Manager, ainda há mais trabalho a ser feito para
colocar seu produto no mercado de forma bem-sucedida. Como diz a
THE PRODUCT BOOK
ENTENDENDO OS CLIENTES
Para comercializar seu produto com sucesso, você precisa saber como
seus clientes tomam decisões. Pensar no marketing desde o início,
278 mesmo quando você estiver fazendo o desenvolvimento inicial do cliente,
ajudará seu produto a entrar no mercado com sucesso. Por exemplo, seus
THE PRODUCT BOOK
279
Estas são as áreas-chave para se focar do ponto de vista do marketing:
novos produtos. Isso permite que sua equipe faça escolhas, como onde
comprar publicidade, para que as pessoas certas encontrem seu produto.
Mensagens do Produto
Uma das coisas mais importantes que o Quadro de Modelo de Negócios
e o Quadro de Proposta de Valor podem ajudar você e sua equipe a
determinar é a mensagem certa do produto. Especificamente, como
você comunica o valor de seu produto aos clientes e explica por que eles
devem se importar e quais problemas seu produto resolve? Esses quadros
podem ajudar, porque eles pedem especificamente que você pense nas
necessidades, problemas e metas de seus clientes, além dos problemas 281
que seu produto resolve e de quais benefícios ele oferece aos clientes-alvo.
Observe que a parte "novo" pode ser diferente para clientes novos versus
clientes existentes. Com a Moover, podemos informar especificamente os
clientes existentes sobre o recurso de mensagens. Mas quando tentamos
alcançar novos clientes, provavelmente temos que, primeiramente,
educá-los sobre a Moover no geral, e o recurso de bate-papo será um
ponto de destaque abaixo da mensagem principal. Esse é um problema
comum que as empresas enfrentam e é apenas mais um motivo pelo qual
você precisará de mensagens diferentes para diferentes clientes.
Em vez de contar às pessoas sobre esses mais novos recursos, no entan-
to, queremos falar sobre os benefícios que eles proporcionam ao cliente,
usando o tema subjacente e os problemas/ necessidades do cliente para afe-
tar nossa fluência. Ao lado de cada novo recurso listado, escreva por que
o cliente deve se importar e como esse recurso está relacionado ao tema.
o cliente está fazendo agora e por que seu produto, especialmente com
esse novo recurso, é melhor.
Embora você não seja responsável pela criação de anúncios, vale a pena
analisar os anúncios para entender como outras empresas expressam suas
mensagens. Passe algum tempo olhando sites e anúncios de produtos que
você usa ou conhece. O que a empresa está dizendo sobre cada produto? A
mensagem é explícita ou implícita? Que dicção ou imagem a empresa usa?
Por fim, lembre-se de que sua mensagem não é sobre o que o produto
faz, mas sobre o que o produto permite que o cliente faça. Os clientes
compram seu produto para melhorar suas vidas. Certifique-se de que sua
mensagem destaca claramente como seu produto ajudará seus clientes a
melhorar suas vidas.
289
DICA DO CAPÍTULO OITO
BRANCO
Na minha experiência em uma determinada empresa com nome de fruta,
cada uma das nossas versões de aplicativos de software normalmente
envolvia dezenas de novos recursos e aprimoramentos. Para cada
lançamento, era tarefa do PM selecionar a lista completa até meia dúzia
de recursos de nível superior (TLF), que representavam a história desse
lançamento específico. Era da responsabilidade do PM apresentar o
TLF à equipe de marketing mais ampla, que incluía diretores de criação,
redatores, designers gráficos, etc. Era absolutamente essencial que a
mensagem fosse clara, concisa e apresentada com entusiasmo. Conte a
história corretamente, com clareza e paixão, e toda a equipe criativa se
envolverá para fazer o melhor trabalho possível para ajudá-lo a exibir o
produto. Se a mensagem carecesse de coesão ou viesse sem inspiração, a
equipe criativa poderia facilmente se desvencilhar, realizando um trabalho
medíocre, na melhor das hipóteses, o que invariavelmente resultaria na
indústria respondendo com um grande bocejo coletivo. A maneira mais
rápida para um PM perder o respeito da engenharia é tornar o produto
Quando você dedicar um tempo para identificar o DRI preciso para esse
recurso ou tecnologia específica, descobrirá que essa pessoa, e somente
essa pessoa, é capaz de explicar isso a você com mais profundidade e
clareza do que você poderia imaginar. O mais importante é que você terá
a oportunidade de sentir em primeira mão a paixão pessoal pelo produto
e obter uma melhor compreensão do verdadeiro benefício da solução
como ela originalmente concebeu. Na minha experiência, esse processo
normalmente envolvia uma sessão privada individual ou uma reunião
muito seleta, mas nunca um grupo grande. E, na minha experiência, sempre,
sempre envolvia um quadro branco, porque nunca conheci um engenheiro
ou cientista que não quisesse se expressar com um marcador apagável.
292
THE PRODUCT BOOK
RUMO AO MERCADO
É tentador pensar que, uma vez concluído o desenvolvimento e você tiver
reunido uma mensagem inicial do produto no PRD, basta dar o produto
Muito do trabalho que você fez até agora, desde identificar seus
clientes-alvo até analisar a concorrência e desenvolver mensagens de
produtos para cada persona, informará sua estratégia geral e influenciará
as decisões tomadas dentro do plano do GTM. Tenha isso em mente
enquanto lê esta seção!
Objetivos do Lançamento
Lançamentos têm finalidades diferentes. Para alguns produtos, como
o smartphone do Google Pixel mais recente, é provável que o objetivo
seja o maior número possível de clientes atuais comprarem a nova
versão do smartphone ou novos clientes comprarem o smartphone.
Para softwares corporativos como o Salesforce, a meta pode estar em
receber um subconjunto de clientes envolvidos com um novo recurso.
Às vezes, o objetivo é simplesmente a conscientização de um novo
recurso, de modo que, quando o cliente for inserido no ciclo de compra,
295
seu produto estará em sua mente.
Identificar seus principais objetivos antecipadamente permitirá que
você tome outras decisões de lançamento, como quando tentar lançar
o seu produto.
Data do Lançamento
Após o objetivo de lançamento, a maioria das equipes de lançamento
identifica quando deseja lançar o produto. Às vezes, essa será uma data
específica, mas geralmente será um período. Por exemplo, os lançamentos
de produtos de consumo tendem a acontecer no início do ano, no final de
abril/ início de maio para a janela de “pais e formandos” (Dia dos Pais e
graduação), ou após o verão, mas antes da Black Friday.
É importante escolher essa janela de lançamento o mais cedo possível,
pois isso pode afetar o desenvolvimento de seu produto. Se você estiver
vendendo um produto de consumo e a equipe de desenvolvimento achar
que ele estará pronto para o lançamento em 26 de dezembro, você perderá
a janela inteira desde a Black Friday até o Natal, quando os produtos
de consumo vendem muito bem. Se você deseja que o produto esteja
disponível para compras no Natal, reduza o escopo do produto para que
ele fique pronto a tempo.
Às vezes, as empresas também têm períodos de compra que você pode
precisar para agendar o lançamento. As escolas, muitas vezes, compram
produtos na primavera e no verão, antes do início do próximo ano letivo.
Às vezes, as empresas têm um orçamento extra que precisam gastar
antes do final do ano, então compram mais em dezembro. Entender seus
clientes e seus hábitos de compra ajudará a identificar a melhor janela de
lançamento para seu produto.
Para lançamentos de recursos para produtos existentes, o tempo de
lançamento depende do tipo e meta do lançamento. Se é uma grande
atualização que incentiva novos clientes a comprar seu produto, você
296 provavelmente o trata como um novo produto e alinha o lançamento com
os hábitos de compra de seus clientes. A data dos lançamentos menores
THE PRODUCT BOOK
a maioria das pessoas que baixou a Color descobriu que eram os únicos
que usavam o aplicativo nas proximidades e pararam de usá-lo. O pré-
lançamento de teste ruim da Color falhou em descobrir esse problema.
Nos próximos meses, a empresa fez mudanças para resolver esses
problemas, mas perdeu seu ímpeto e a empresa fechou em 2012.
Resumindo, o produto não estava pronto, a empresa fez um grande
lançamento, as pessoas deram uma chance ao produto e ficaram
desapontados, e a Color nunca teve uma segunda chance.
Como alternativa, veja produtos como o Gmail. O Google testou
internamente e lançou-o como uma versão beta somente para convidados.
Além de dar ao Google a chance de descobrir e corrigir problemas antes
que o Gmail se tornasse popular, criou um sentimento de exclusividade e
demanda pelo produto. Agora imagine que o novo recurso pelo qual você
é responsável seja adicionar um botão de "assistir offline" ao aplicativo
para celular do YouTube. Embora isso possa ser um ótimo recurso, é
provável que você não precise de um grande evento para lançá-lo. Em
Lançamento
O bom do planejamento antes do lançamento é que, durante o lançamento,
você está basicamente apenas executando seu plano, o que é relativamente
relaxante e até divertido!
Os Product Managers geralmente são porta-vozes da empresa e
recomendamos que você trabalhe com sua equipe de comunicação para se
certificar de que fale bem e conheça as principais mensagens do produto.
E, claro, se você estiver falando para um público, tenha o cuidado de ter
a melhor aparência, lavar as mãos, aparar as unhas e apresentar uma
imagem profissional.
De volta ao escritório, as equipes de engenharia e suporte devem querer 309
observar para garantir que tudo esteja funcionando corretamente e que
os clientes estejam recebendo o auxílio de que precisam. Você, como PM,
também vai querer trabalhar com eles para procurar por quaisquer erros
críticos que você possa ter perdido durante a fase de testes. Tenha um
plano em andamento com a Engenharia antecipadamente para avaliar,
reparar e atualizar esses erros, conforme necessário. Mas além disso, você
pode respirar e observar como seus clientes reagem ao seu trabalho duro.
Chamamos de mídia conquistada as postagens de mídia social que seus
clientes escrevem, as avaliações que seu produto recebe e os artigos que a
imprensa escreve sobre sua mídia de produto, porque você não a controla
e muito menos pagou por ela. A mídia conquistada é muito valiosa
porque significa que as pessoas acham seu produto digno de ser relatado.
Claro que corre o risco deles não gostarem e a mídia conquistada não ser
positiva. Felizmente, a maioria das pessoas, especialmente os profissionais,
geralmente preferem não escrever um comentário em vez de escrever algo
negativo.
Pós-lançamento
No Capítulo 9, entraremos em mais detalhes sobre o que você, o PM,
fará após o lançamento. A maior parte do seu trabalho será focada
internamente, avaliando resultados e métricas iniciais e planejando o que
virá a seguir. As equipes de marketing e vendas se concentrarão em como
promover e vender a nova versão atual. Definiremos brevemente alguns
termos que você poderá ouvir ao trabalhar com essas equipes.
• Pagar por clique (PPC): Você paga pelo anúncio apenas quando
alguém clica nele.
• Pagar por ação (PPA): Você paga apenas quando o usuário realiza
alguma ação final, como baixar o seu aplicativo.
Pré-lançamento
resposta".
Lançamento
Deve haver muito pouco a fazer durante o lançamento, além de atualizar o
site com novas informações sobre o produto e liberar o aplicativo atualizado.
Queremos garantir que nosso site aguente uma carga maior de
visitantes, mas, devido à frequência com que as pessoas se mudam, não
esperamos um grande aumento nos usuários ativos simultâneos no
aplicativo. Como vemos uma média de 1.000 usuários por dia, podemos
começar presumindo que cada usuário envia dois bate-papos por dia
para todas as empresas de mudanças das quais ele recebeu uma cotação.
Há uma média de cinco cotações por usuário. Isso significa que devemos
estar preparados para lidar com 1000 * 2 * 5 ou 10.000 bate-papos por dia,
o que não é um grande número. Podemos ajustar a capacidade conforme
necessário após o nível se manter.
Pós-lançamento
Continuaremos promovendo a Moover normalmente, com foco especial
em anúncios de exibição segmentados e de pesquisa. A mensagem geral
ainda é a mensagem principal a ser promovida, já que nossa percepção
316 do aplicativo ainda não está em um ponto em que vale a pena anunciar
inicialmente recursos específicos.
THE PRODUCT BOOK
Parabéns! Você lançou seu produto com sucesso! Tudo está feito, certo? 317
Bem, você precisa fazer mais três coisas durante este ciclo: FESTEJAR,
auto-avaliar o ciclo e criar uma recomendação para a próxima iteração.
Vamos ver esses três em detalhes.
COMEMORE!
É muito importante para o moral da equipe e da empresa celebrar até
mesmo pequenas vitórias. Por exemplo, você pode comemorar o reparo
de um erro difícil comendo bolinhos (certifique-se de levar em conta os
requisitos dietéticos, como glúten/ sem açúcar). Quando você lança uma
versão principal de seu produto, você pode levar a equipe principal para
um belo jantar. E quando você lançar algo grande, você pode ajudar a
organizar uma comemoração em toda a empresa.
Estas comemorações proporcionam uma forma de os colaboradores
individuais serem reconhecidos pelo seu trabalho. Os Product Managers
costumam ser os representantes mais visíveis de seus produtos, mesmo
que não sejam eles a projetar ou a criar a codificação. É importante dar
crédito à equipe por fazer um ótimo trabalho para que cada pessoa se
sinta importante e como parte de algo maior. Também é uma ótima
maneira de criar respeito entre você e a equipe - enquanto uma das
maneiras mais fáceis de perder o respeito de sua equipe é levar o crédito
pelo trabalho da equipe.
foi bem recebido, você ainda deve reconhecer o esforço que foi aplicado,
pois você deseja que a equipe tenha uma atitude positiva ao trabalhar na
próxima iteração do produto.
desenvolvimento de produto
mas é importante analisar como você chegou ao lançamento. Se você
alienou a todos ou tornou o produto extremamente difícil de criar, as
pessoas da sua equipe provavelmente não querem trabalhar na próxima
versão e podem até procurar novos empregos. Avaliar como as coisas
correram garante que você obtenha avaliação, permitindo que as
pessoas sintam que suas preocupações são ouvidas e pensem em como
fazer melhor no próximo ciclo.
Para algumas pessoas, avaliar como as coisas correram durante o
ciclo de desenvolvimento é muito difícil, pessoalmente. É quando você
explicitamente se coloca lá fora e pede avaliação, e você receberá avaliação
positiva e negativa.
319
Debate com seu Chefe
A primeira parte de obter avaliação é ver o que seu chefe pensou do seu
trabalho. Ele estava feliz com a forma como você abordou tudo ou havia
coisas que ele gostaria que você tentasse fazer diferente? Ele obteve uma
avaliação positiva de outras equipes sobre você, ou outras pessoas sempre
se queixaram de você? É muito útil agendar uma reunião individual
com a liderança, se você não tiver reuniões agendadas regularmente,
fazer uma verificação e garantir que tudo esteja bem. Uma maneira de
começar a conversa é perguntando: “Você poderia me dar uma avaliação
sobre como você se sente nesse ciclo? Eu quero ter certeza de que estou
fazendo o melhor trabalho possível”. Afinal, nós crescemos trabalhando
em nossos pontos fracos.
Autópsia da Equipe
A outra parte de avaliar como as coisas correram é obter avaliação da
equipe, e uma maneira eficaz de fazer isso é com uma reunião de autópsia.
Existem algumas maneiras diferentes de executar essas reuniões. Vamos
orientá-lo sobre como administrar uma com a sua equipe principal. Se
você acha que teve problemas em trabalhar com a equipe, você pode
pedir a alguém para executar a autópsia para que você possa se ausentar
da sala para que a equipe se sinta confortável ao falar abertamente.
Algumas empresas têm autópsias de porta aberta, onde qualquer pessoa
na empresa pode entrar para ouvir sobre o processo. Você só precisa
escolher o que é mais adequado para sua situação.
ter um quadro branco ou algo para escrever e que todos possam ver.
desenvolvimento de produto
processo enquanto mantém as coisas fluindo bem.
de seu produto (Capítulo 2) e outras abordagens tratadas no Capítulo
3. Então, depois de passar um tempo suficiente para coletar dados úteis
dessa iteração, você colocará esse produto de um a três recipientes de alto
nível. De forma mais específica, você recomendará a mudança para outro 321
produto, pois esse produto/ recurso é bom o suficiente, iterando mais esse
produto ou desativando o produto.
Você pode concluir que nenhum esforço razoável fará com que o
produto atinja suas metas de sucesso de métrica. Ou talvez as prioridades da
sua empresa tenham mudado, e este produto não esteja mais na estratégia
geral. Ou talvez um desenvolvimento tecnológico tenha tornado algo
muito melhor para seus clientes, mas criar esse “algo melhor” significará
um produto completamente diferente e não uma atualização. Neste caso,
sua recomendação deve ser ao final da vida ou "aposentaria" do produto.
Aposentar um produto simplesmente significa que você deixará de
desenvolver ativamente o produto e os clientes deverão mudar para
desenvolvimento de produto
geralmente não deixa de vender um produto. É importante ter uma
janela em que o suporte ao cliente ainda esteja disponível para o produto,
tempo em que os dados do cliente ainda estejam disponíveis para que
os clientes possam recuperá-los para produtos on-line e, idealmente, um
caminho de migração para ajudar os clientes a migrar para um produto
alternativo. Embora possa ser frustrante para os clientes fiéis, os produtos
em desativação não são uma coisa ruim, e as empresas fazem isso o tempo
todo. O truque é apenas ter certeza de que você tenha um plano razoável.
Em março de 2013, o Google anunciou que descontinuaria seu
agregador de feeds RSS do Reader, pois cada vez menos pessoas o usavam
e a empresa queria se concentrar em outros produtos. O Google deu aos
clientes quatro meses para recuperar e mover seus dados e mostrou aos 323
clientes como usar o Google Takeout para recuperar esses dados.
324
THE PRODUCT BOOK
DICA DO CAPÍTULO NOVE
Managers da Starbucks no Distrito Financeiro de São Francisco.
Nessas reuniões, Carlos compartilhava sua experiência e até convidava
outros PMs como palestrantes convidados para compartilhar suas
325
opiniões. A reação foi tão positiva que Carlos alugou um quarto em
um espaço de trabalho em grupo, criou a primeira versão do currículo
de Product Management, ensinou as primeiras 10 coortes para refinar
cada detalhe relacionado para encantar seus alunos e a garantir que
eles estivessem equipados com as ferramentas certas e o conhecimento
para construir produtos, e conseguirem empregos como PM.
Em apenas dois anos, a Product School se tornou a primeira escola
de negócios de tecnologia do mundo. Atualmente oferece cursos de
Product Management em São Francisco, Vale do Silício, Los Angeles
e Nova Iorque. Todos os seus instrutores são PMs de nível sênior em
empresas importantes como Google, Facebook, Snapchat, Airbnb,
PayPal, American Express e Netflix. Este conselho vem dos dados e da
experiência obtida ao trabalhar com os alunos de Product Management
da Product School todos os dias.
COMO FAZER SUCESSO EM PRODUCT MANAGEMENT
Migrei para o Product Management a partir da engenharia de software oito
anos atrás, e fundei a Product School para ensinar a outros aspirantes a
Product Managers a fazer o mesmo. A principal razão pela qual as pessoas
mudam de carreira para o Product Management é porque estão interessadas
em ter mais poder de decisão na estratégia de produto da empresa. Eu não
as culpo; Esse é um grande dilema que impactará sua vantagem de longo
prazo, já que você deixará de ser especialista em uma parte do processo
para se tornar um generalista em todas as partes envolvidas no processo,
aproveitando os talentos de outras pessoas. Esta abordagem irá atendê-lo
bem profissionalmente e pessoalmente.
A única coisa que todas essas carreiras têm em comum é que os PMs não
começam como PMs. Eles passam pelo menos alguns anos em um cargo
diferente, desenvolvem algumas habilidades-chave e depois fazem a
transição para o Product Management. As três habilidades críticas que eu
327
acredito que você deva desenvolver para conseguir um emprego como
Product Manager são especialização técnica, conhecimento de domínio e
especialização em comunicação. Vamos dar uma olhada nestes três quesitos.
Como você aprendeu nos capítulos anteriores, mesmo que você não
saiba codificar, é essencial que os Product Managers compreendam parte
da engenharia por trás dos produtos que gerenciam. Esse conhecimento o
ajudará a se comunicar com designers e engenheiros, avaliar a viabilidade
técnica e entender o lado técnico da implementação de um projeto.
Em seguida, especialmente para o seu primeiro trabalho em Product
Management, é importante entender o domínio em que você estiver
trabalhando. Como discutimos no Capítulo 1, descobrimos que, quando
você conseguir seu primeiro trabalho de PM, se você tiver conhecimento
sobre o campo em que estiver trabalhando, poderá dedicar seu tempo a
se concentrar em como ser um Product Manager, em vez de aprender as
nuances, os desafios, o cenário competitivo e muito mais do seu domínio.
Finalmente, algo que não abordamos em detalhes neste livro é o quão
crítico grandes habilidades de comunicação são para os PMs.
desenvolvimento de produto
Inscreva-se em programas do gerenciador de produtos (APM). Algumas
grandes empresas de tecnologia, como Google, Yahoo e Facebook, têm
funções de APM de nível básico para recém-formados, onde ensinam como
ser um PM no trabalho. Talvez você preencha os requisitos para se candidatar.
sonhos, mas se houver uma oportunidade para um MP, você provavelmente
terá uma chance maior de conseguir isso como seu primeiro emprego de
PM do que conseguir um emprego em outro lugar.
Seja realista! Avalie sua experiência atual e trace trajetórias de carreira
329
realistas dentro ou fora de sua empresa atual. O seu trabalho ideal para
PM provavelmente não será seu primeiro trabalho de PM, mas tudo bem.
Desde que o seu primeiro emprego de PM seja relevante para os seus
objetivos de carreira e você esteja rodeado por pessoas mais experientes
com quem você possa aprender, este ainda será um excelente trabalho
para você.
AGORA, VÁ CONSTRUIR
PRODUTOS INCRÍVEIS!
LEITURAS ADICIONAIS
Capítulo 1
Capítulo 2
Por Quê: Como Grandes Líderes Inspiram Ação (Start with Why:
How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action), por Simon
Sinek, Penguin Group, 2009.
Equilibrando Compensações Entre Diferentes Clientes (Balancing
Tradeoffs Across Different Customers), por Steven Sinofsky (28
de janeiro de 2013).
https://blog.learningbyshipping. com/2013/01/28/balancing-
tradeoffs-across-different-customers/.
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Capítulo 7
Quora. https://www.quora.com/profile/Carlos-Gonzalez-de-
Villaumbrosia.