SEMINARSKI RAD

TEMA: KOMUNICIRANJE U KRIZI

Sadržaj
Uvod ............................................................................................................................................... 1
1. Kriza ...................................................................................................................................... 2
1.1. Pojam krize .......................................................................................................................... 2
1.2. Izvori krize ........................................................................................................................ 3
1.3. Posljedice krize................................................................................................................... 3
2. Komuniciranje u krizi ................................................................................................................ 5
2.1. Pravila i ciljevi komuniciranja ....................................................................................... 5
2.3. Model krizne komunikacije .......................................................................................... 7
2.4. Alati za komunikaciju u krizi ........................................................................................... 10
Zaključak ...................................................................................................................................... 13
Literatura ...................................................................................................................................... 14
 Uvod

Kriza je događaj, trenutak, stanje kada ljudi ili neki drugi sistemi propadaju, zbog čega je za
određeno razdoblje nemoguće nastaviti normalno funkcionisanje i postići ciljeve.
U svakoj organizaciji postoji opasnost od krize, čak i kada kriza nije blizu, jer aktivnosti
organizacije (u proizvodnoj, finansijskoj, investicionoj sferi) uvijek su povezane sa rizicima
(poslovanje, finansije, interesi, ekonomski i dr.). To određuje činjenica da organizacija postoji u
društveno-ekonomskom sistemu koji se ciklično razvija, jer se ljudi i njihove potrebe, interesi
društva, tehnologije,mijenjaju.
Poznavanje mogućnosti krize, njene manifestacije u životu sistema, osnova su za upravljanje
razvojem mjera za sprečavanje ili ublažavanje negativnih i poboljšanja pozitivnih posljedica.
Poslovni proces čiji je cilj ovladavanje krizom naziva se kriznim menadžmentom. On
obuhvata niz aktivnosti preduzeća usmjerenih na krizu, od preventivnog djelovanja prije
pojave krize, preko upravljanja krizom u užem smislu, do učenja novih načina mišljenja i
djelovanja povodom krize.
Jedan od najvažnijih aspekata kriznog menadžmenta jeste krizno komuniciranje. U
kriznoj situaciji, stručnjaci za odnose s javnošću štite i brane organizaciju, kao i svakog
uključenog pojedinca, od napada na njihov poslovni ugled. Šteta nastala zbog nepostojećeg
plana kriznog komuniciranja podrazumijeva gubitak prihoda preduzeća, povećanje troškova i
gubitak reputacije istoga. Organizacija mora reagovati brzo, predviđajući događaje i reakcije,
ako želi sačuvati ugled, te posredno lični ugled svakog zaposlenog, pa i njihovih
porodica.
Loše krizno komuniciranje potpomaže krizi da svoj nivo i širinu problema zadržava
ili povećava dok dobro krizno komuniciranje prenosi u javnost realniju sliku stanja na način
koji se manje odražava na samo preduzeće kao i na samu javnost. Bitno je ukazati da ukoliko
preduzeća nijesusu pripremljena na kriznu situaciju, a naročito ako nemaju pripremljen plan
komunikacije, vrlo se lako može uništiti godinama stvarani ugled preduzeća kao i povjerenje
ciljnih javnosti.
Predmet ovog rada jeste komuniciranje u krizi koji se pojavljuju prilikom
odgovara na krizne situacije.

1
 1. Kriza

1.1. Pojam krize

Kriza (grč. krisis) znači prelom, prolazno teško stanje u svakom, prirodnom,
društvenom i misaonom procesu (Filipović, 1989,str.182). U staroj Grčkoj riječ „kriza“ je
označavala „odluku.“ U samoj suštini krize jeste da treba odlučiti, a još nije odlučeno. U
savremeno doba kriza označava prije svega razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor,
sud, odluku, takođe i izlaz, rješenje konflikta, pojašnjenje (Krummenacher 1981, prema
Osmanagić Bedenik, 2010,str.103).
U poslovnom smislu, kriza je značajan poslovni poremećaj koji izaziva široku
medijsku pažnju.
Bez obzira da li se radi o krizama uslovljenim tehnološkim ili ljudskim greškama, sukobima
među pojedincima ili grupama unutar organizacije, pogrešnim odlukama menadžera ili njihovim
preferiranjem pogrešnih vrijednosti ili jednostavno glasinama koje se nekontrolisano šire
preduzećem - spriječiti najgore je važnije nego ikad. Uspješno riješena kriza ima izrazit motivacioni
učinak koji preduzeće može dovesti do postizanja izvanrednih rezultata.
Slika 1. Dimenzije krize prema Wieneru i Kahnu

preokret u visoka hitnost opasnost za važne

razvojnom djelovanja ciljeve i konsekvence za
slijedu događaja vrijednosti budućnost
i aktivnosti
slijed događaja neizvjesnost u smanjuje kontrolu povećava hitnost,
rezultira novim procjeni situacije nad događajima i stres i strah
uslovima njihovim
posljedicama
raspoložive povećava mijenja odnose povećava napetost
informacije vremenski među članovima
nedovoljne pritisak

Izvor:Osmanagić Bedenik,2010, str. 104

Uzevši u obzir dimenzije krize, koje navode Wiener i Kahn (Slika 1), za krizu bi se najkraće
moglo reći kako je to situacija koja:
 predstavlja tačku preokreta nekog razvoja ili naglu promjenu jedne ili više temeljnih
varijabli (ostvarenje osnovnih normi i ciljeva, opstanak sistema)
 predstavlja proces odlučivanja pod vremenskim pritiskom
 odražava postojanje problema upravljanja

Kada se govori o krizi najčešća je asocijacija kriza u području ekonomije, ali ona se može
pojaviti u bilo kojem području ljudskog djelovanja, od kriza koje nastaju promjenama u društvu,
demografskih i sociokulturnih kriza do kriza u medicinskom sektoru, ekologiji ili bilo kojem
drugom području. Glavna su obilježja krize da je ona situacija koja mijenja proces i smjer
djelovanja organizacije ili društva..
Najkompletniju definiciju krize preduzeća dao je poznati njemački autor(itet) u ovoj oblasti
Urlih Krystek(2007). Po njemu su krize preduzeća neželjeni i neplanirani procesi, vremenski

2
ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili
restituciju (i metamorfozu). One ugrožavaju dalji opstanak preduzeća pogođenog krizom
nanošenjem znatne štete ciljevima koji su relevanti za opstanak preduzeća.
Kriza je preokret u životu organizacije i ujedno prilika za izgradnju boljeg imidža. Ona je
odlična prilika da rukovodstvo nekog preduzeća promijeni način razmišljanja, uvede potrebne
organizacione promjene, »osvježi« vođenje, osnuje nove sektore, napravi reviziju uloga i
odgovornosti članova uprave, poboljša kontrolu i uvede novu organizacionu kulturu. Zbog svega
toga, kriza istovremeno predstavlja i opasnost i priliku.

1.2. Izvori krize

Izvori poslovne krize mogu se podijeliti na spoljašnje i unutrašnje. Spoljašnji izvori

proizlaze iz nepovoljnog razvoja okoline koji se negativno odražava na poslovanje. Na njega
se ne može uticati, niti ga spriječiti, već je potrebno razviti instrumente koji će pravovremeno
upozoriti menadžment preduzeća na eventualnu krizu grane ili krizu ekonomije. Unutrašnji
izvori, takozvane „kućne krize,“ s druge strane, proizlaze iz samog preduzeća i njegovog
načina poslovanja. S obzirom da menadžment u tom području ima najveću odgovornost,
slijedi da se on smatra najodgovornijim za unutrašnju poslovnu krizu.
„Kućne krize“ ujedno su i najčešći i najopasniji izvor krize preduzeća: prema
različitim istraživanjima, menadžment je osnovni uzrok propasti preduzeća u 60% do 80%
primjera (Osmanagić Bedenik, 2010, str.25). Osnovna greška menadžmenta, tačnije top
menadžmenta, jeste u tome što ne posmatra preduzeće kao promjenljiv organizam u
promjenljivoj okolini, što rezultira slabijim prilagođavanjem preduzeća i, konačno, krizom.
Menadžeri ovoga tipa najviše se bave operativnim upravljanjem i kratkoročnom dobiti,
zanemarujući nadolazeće promjene i izazove.
U slučaju da opasnosti dolaze iz uže okoline preduzeća, radi se o krizi grane. Krizu
grane najčešće uzrokuju:
 promijenjene potrebe kupaca => nove tržišne mogućnosti
 promjena bazne tehnologije izazvane inovacijama
 supstitucija proizvoda.
Krizu grane obilježavaju stagnacija, zastarijevanje ili pomlađivanje specifičnih tržišta.
Takve su promjene načelno trajan fenomen, iako postoje primjeri završetka krize grane i
njenog ponovnog oživljavanja, poput evropskog tržišta motocikala 1970. godina
(Osmanagić Bedenik 2010:26).
Kriza ekonomije predstavlja kratkoročno i srednjoročno pogoršanje ukupnog
ekonomskog razvoja. Takvo pogoršanje tj. recesija ograničenog je, no nepoznatog trajanja,
kao i nepoznate dubine.

1.3. Posljedice krize

Posljedice krize definišu se kao oslobođenje iz zapletene situacije. Kriza se

može posmatrati kao priprema puta za ostvarenje neke novine, budući da nam
pokazuje gdje i kada je potrebno preduzeti duboke promjene (Osmanagić Bedenik, 2010,str.14-
15). Krize rezultiraju novom orijentacijom, odlučujućom promjenom, izvođenjem zaključaka
i posljedica, što vodi promjeni dosadašnjeg ponašanja sve do preispitivanja dosadašnjih
ciljeva. Iz navedenoga slijedi da se posljedice krize mogu podijeliti na destruktivne i
konstruktivne.

3
U hronološkom slijedu, preduzeće se najprije susreće s destruktivnim posljedicama
(Osmanagić Bedenik, 2010,str.14-15):
 Vlasnici:
- smanjuje im se stopa ukamaćivanja vlastitoga kapitala
- mogu izgubiti dio ili cjelinu uloženoga kapitala, u slučaju velikih gubitaka
- mogu izgubiti radno mjesto i primanja, ukoliko su zaposleni u preduzeću
 Zaposleni:
- potpuno nova orijentacija može uticati na koristi koje očekuju, poput
primanja, osiguranja egzistencije, napredovanja itd.
 Poslovni partneri:
- Dobavljačima poslovna kriza znači zastoj u plaćanju, što za male i srednje
dobavljače velikih kupaca može značiti i vlastitu poslovnu krizu (tzv. domino
efekat)
- Konkurenti mogu profitirati od krize preduzeća, no ukoliko kriza zahvati cijelu
granu te se povuku investitori, i oni mogu osjetiti negativne posljedice
 Regionalne i državne institucije mogu osjetiti krizu preduzeća u vidu smanjenja
plaćanja poreza i socijalnih davanja, porasta nezaposlenosti, podmirenja državnih
garancija i sl.

Ukoliko se kriza shvati i kao šansa te se uzme u obzir i njen optimističan aspekt,
onda se govori o konstruktivnim posljedicama krize:
 Poboljšanje organizacionih struktura i radnih procesa, informacijskih procesa, stila
vođenja i načina sarađivanja. Za vlasnike i zaposlene to podrazumijeva pojačan
angažman, zapostavljanje ličnih interesa, koncentraciju na bitne izazove, spremnosti
bržeg preispitivanja itd.
 Povećana sposobnost odvajanja od postojećih neprikladnih navika – jače okretanje
budućnosti i slabljenje orijentacije na prošlost.
 Bolji odnosi s vlasnicima tuđeg kapitala, intenzivnija saradnja s dobavljačima i
kupcima, jačanje konkurentskih prednosti.
 Veća poreska, socijalna i druga davanja državi, te niža nezaposlenost.

Kriza bi se trebala shvaćati kao dio poslovnog procesa koji uprkos odgovornosti i
pažnji nije moguće isključiti – u tom se slučaju otvara prostor za konstruktivna rješenja. S druge
strane, shvaćanje krize kao neuspjeha i nedostatka vjere u vlastite sposobnosti rezultira
negiranjem i zataškavanjem krize te zanemarivanjem njenih simptoma, što naposljetku
otežava iznalaženje konstruktivnih rješenja iste.

4
 2. Komuniciranje u krizi

Krizno komuniciranje, najednostavnije rečeno, predstavlja inicijativu čiji je cilj

zaštita reputacije organizacije, te održavanje njenog javnog ugleda. U širem smislu, može se
definisati kao prikupljanje, obrađivanje i plasiranje informacija potrebnih za suočavanje s kriznom
situacijom. U pretkriznoj fazi, krizna komunikacija tiče se prikupljanja informacija o rizicima,
donošenja odluka o upravljanju eventualnim krizama, te obučavanja ljudi koji će biti uključeni u
process kriznog menadžmenta.
U kriznoj fazi prikupljaju se i obrađuju informacije potrebne kriznom stožeru radi donošenja
odluka, te se odgovarajuće krizne poruke plasiraju prema vani. U postkriznoj fazi vrši se analiza
spovedenog kriznog menadžmenta, pojedincima se komuniciraju potrebne promjene, te se po
potrebi plasiraju dodatne poruke (Coombs i Holladay, 2010,str.20). U svakom slučaju, u kriznoj
situaciji potrebno je komunicirati istinito, iskreno, otvoreno, pravovremeno, dobrovoljno.
Kompanije u kriznim situacijama mogu izgubiti značajna finansijska sredstva, ali ukoliko misle
uspješno prebroditi krizu i opstati na tržištu, ne smiju dozvoliti gubitak ugleda. Ugled i reputacija su
odlike koje se grade godinama. Ponekad je ugled sve što je ostalo, ali on je najčvršći temelj za
ponovni rast. Uz plan rješavanja krize, od jednake važnosti za očuvanje ugleda i uspješno saniranje
štete je upravo krizno komuniciranje. Kada nema prave informacije, javnost sama stvara sliku o
nekom događaju, a ta slika često može biti i pogrešna. „Prenosite samo činjenice koje postoje– ni
više ni manje. Na taj ćete način lakše popuniti informacioni vakum, ostavljajući manje mjesta za
glasine i nagađanja.“(Luecke, 2004). Nažalost, jednom kad se u javnosti formira slika teško je stvari
vratiti na početak. Organizacija pogođena krizom jednostavno mora imati dovoljno hrabrosti od
samog početka komunicirati sa svim zainteresovanim stranama i proslijediti im pravovremenu,
jasnu i iskrenu informaciju.
U kriznim situacijama komuniciranje bi trebalo da se zasniva na sljedećim aktivnostima:
obezbijediti provjeru da se događaj zaista desio, dati prva obaveštavanja javnosti i uspostaviti
neophodne kontakte sa zainteresovanim stranama, odgovoriti na pitanja zašto se nešto desilo i šta
preduzimamo (aktiviranje plana u slučaju kriznog djelovanja - pokazati spremnost), organizovati
djelovanja krizne uprave u prikupljanju informacija, pripremiti informacije i dobiti saglasnost za
njihovo davanje, dati detaljne informacije javnosti putem odabranih mreža i kanala, kontinuirano
prikupljati i obrađivati informacije, obavještavati javnost, sumirati događaj. Veoma je važno da
kroz komuniciranje u kriznim situacijama poslovni sistem pokaže da ima kontrolu, jer
uspostvaljanje kontrole od ključnog značaja je za saniranje posljedica, izbjegavanje panike i sl.

Dok je ranije preovladavao moto „Govoriti je srebro, ćutati je zlato“, sadašnji zahtjev glasi: više
otvorenosti, transparentnosti i komunikacije. Paradigma se mijenja u „Ćutati je srebro, govoriti je
zlato“. Ćutanje organizacije u situaciji akutne krize predstavlja najnepovoljniji način ponašanja.
Javnost interpretira ovu vrstu ponašanja kao da organizacija nešto krije. Zbog toga se ćutanje, po
pravilu, tretira kao prikrivanje krivice. Organizacija prepušta oblast informisanja medijima i tako
propušta šansu da o krizi informiše javnost iz svog ugla.

2.1. Pravila i ciljevi komuniciranja

5
 Krizne komunikacije su ključni elementi efikasnog upravljanja krizama. Njegova uloga je da
pomogne u osiguranju kontinuirane operativne efikasnosti organizacije tokom i nakon velikog
incidenta, obezbijedi usmjeravanje i zadovoljenje za one koji su pogođeni, i zaštitu reputacije
organizacije.
Iako postoje različite vrste kriza koje pogađaju različite vrste organizacije, neka osnovna pravila
su uvijek ista:
1. Preuzeti kontrolu nad situacijom: Da bi se krizom uspješno upravljalo potrebno je prvo
identifikovati uzrok krize i zatim preduzeti aktivnosti za otklanjanje ovog uzroka. U startu je
potrebno fokusirati se na dva najvažnija zadatka u krizi: šta činiti i šta reći. Na ovaj način
organizacija interpretira uzroke i posljedice krize.
2. Biti na mjestu događaja: Kada se kriza desi, potrebno je organizovati hitno prisustvo ključnih
ljudi organizacije na mjestu događaja. Na ovaj način ključni ljudi imaće uvid u realna dešavanja na
terenu i njihovim prisustvom poslaće poruku da organizacija ozbiljno shvata krizu i da preduzima
aktivnosti da je uspješno riješi.
3. Pokazati da su ljudi na prvom mjestu: U kriznim situacijama, a posebno onim koje uključuju
ljudske žrtve, organizacija treba da pokaže empatiju i žaljenje za oštećenima u krizi, kao i puno
razumijevanje za rođake i prijatelje žrtava. Organizacija koja je u tome iskrena i čini sve da na
najbolji način otkloni uzroke krize dobiće priliku da ponovo stekne povjerenje javnosti.
4. Kontinuirano prikupljanje informacija: Da bi članovi kriznog štaba što bolje razumjeli uzroke
krize i mogli da donesu adekvatne odluke, neoophodno je brzo prikupljanje tačnih i relevantnih
informacija. Ipak, organizacija u krizi ne može da dozvoli sebi da ćuti i čeka na sve potrebne
informacije kako bi se oglasila u javnosti. Veliki broj organizacija upravo griješi u tome što čeka da
se prikupi što više informacija pa njihova reakcija na krizu kasni, a javnost tako stiče utisak da
organizacija loše upravlja krizom. Tokom cjelokupnog trajanja krize potrebno je da se podaci
kontinuirano prikupljaju i obrađuju i prema tome usklađuju dalje aktivnosti organizacije u
rješavanju krize.
5. Kontinuirano informisanje javnosti: U kriznim situacijama neophodno je redovno
informisanje javnosti, odnosno saopštavanje novih činjenica o kriznoj situaciji. Na interesovanje
medija treba odmah reagovati i objaviti provjerene činjenice, bez nagađanja i procjena. Važno je da
organizacija bude prvi izvor informacija o krizi od njenog nastajanja pa do njenog rešavanja. Kada
se prikupe prve informacije o krizi potrebno je izaći što prije sa „svojom verzijom priče” prije nego
što neko drugi to uradi i tako zadovoljiti „glad za informacijama”. Ovo pokazuje otvorenost
organizacije u komunikaciji sa javnošću.
6. Komuniciranje samo istinitih informacija: U kriznoj komunikaciji važno je poštovati načelo
istinitosti, jer se istina prije ili kasnije sazna, a jednom izgubljeno povjerenje javnosti teško se vraća.
Iz tog razloga, važna je iskrena i otvorena komunikacija.
7. Razumijevanje uloge medija u krizi: Za uspješnu komunikaciju u krizi jako je važno
razumijevanje uloge i načina funkcionisanja medija. Što je kriza veća i komplikovanija i njihovo
interesovanje će biti veće, posebno ukoliko postoje žrtve i krivci za takve događaje. Organizacije
koje su već izgradile dobre odnose sa medijima, mogu računati na veće razumijevanje u kriznim
situacijama.
8. Po završetku krize nastaviti sa uobičajenim aktivnostima: U kriznoj situaciji važno je održati
poslovni kontinuitet u mjeri u kojoj je to moguće. Potrebno je motivisati zaposlene da u toku krize
ne posustaju u svojim radnim zadacima, već daju svoj maksimum kako bi organizacije što brže
izašle iz krizne situacije i nastavile sa uobičajenim aktivnostima.
9. Izrada planova za izbjegavanje nove krize: Period nakon krize predstavlja pravi trenutak za
analizu i evaluaciju proteklih događaja i, na osnovu toga, pripremu planova za izbjegavanje nove
6
krize. U ovom periodu, znanje i iskustvo stečeno u krizi je svježe i omogućava organizaciji da bolje
ispita potencijalne krize koje joj se mogu dogoditi i napravi kvalitetnije planove za njihovu
prevenciju i rešavanje.
Na osnovu analize postojećeg stanja i utvrđivanja problema i potencijalnih kriza, definišu se
ciljevi komunikacije koji moraju biti u skladu sa poslovnim ciljevima organizacije. Nakon
definisanja opšteg cilja krizne komunikacije određuju se posebni ciljevi koji daju odgovor na
pitanje: šta sve organizacija želi da postigne u kom vremenskom periodu. Neki od posebnih ciljeva
kriznog komuniciranja koji mogu važiti za većinu kriznih situacija su sljedeći(Colic,2006,str.19):
1. Obavještavanje ciljnih javnosti: Kako je u kriznim situacijama uvijek prisutna „glad za
informacijama”, cilj organizacije mora biti što prije uspostavljanje pravovremenog sistema
obavještavanja svih ključnih javnosti i medija. Tako organizacija postaje ključni izvor informacija o
krizi što otvara mogućnost plasiranja informacija na način koji joj odgovara.
2. Smirivanje panike koja vlada među pripadnicima ciljnih javnosti: Prirodna reakcija ljudi na
krize, a posebno na katastrofe je panika i nervoza. Što su više uključeni u kriznu situaciju, panika je
sve veća. Iz tog razloga, od ključne je važnosti da menadžment organizacije i članovi kriznog štaba
zadrže smirenost kako bi mogli da utiču na smirivanje opšte panike među ljudima na koje kriza
utiče. Smirivanje panike u internom i eksternom okruženju je preduslov uspostavljanju kontrole nad
komunikacionim procesom.
3. Zadobijanje povjerenja ciljnih javnosti: Organizacije koje su i prije krize ulagale u odnose sa
svojim ciljnim javnostima i zaslužile njihovo povjerenje imaće bolju startnu poziciju da u slučaju
krize to povjerenje održe. Pored toga, najbolji način za zadobijanje povjerenja u krizi jeste
odgovorno ponašanje, ispravne i pravovremene reakcije kao odgovor na krizu.
4. Kontrola komunikacionog procesa: Otvorena komunikacija sa ciljnim javnostima je prvi
korak u uspostavljanju kontrole komunikacionog procesa. Dobrom organizacijom kriznog štaba i
jasnim podjelama zaduženja u komunikacionom procesu organizacija osigurava kontrolu
komunikacionog procesa. To podrazumijeva kreiranje i plasiranje ključnih poruka ciljnim
javnostima i dalje praćenje ovih poruka u medijima.
Ovi ciljevi se mogu odnositi na većinu kriznih situacija. Pored njih, organizacija za svaku
pojedinačnu krizu definiše i posebne ciljeve koji se odnose na specifičnum situaciju koju kriza
proizvodi i ciljne javnosti koje su u krizu uključene.

2.3. Model krizne komunikacije

Kada kriza nastupi, vremena nikada nema dovoljno. Čak i kada postoje pripremljene strategije
za kriznu komunikaciju i formiran krizni štab, panika usljed krize i potreba za brzim reakcijama
mogu uticati na lošu realizaciju i najboljih strategija. Da se to ne bi desilo važno je imati unapred
pripremljene procedure za operativni rad kada kriza nastupi. Jedan od poznatih modela koji
predlaže procedure rada u krizi je model 2/24, odnosno SPEM Porterov model. Ovaj model se
upravo zasniva na činjenici da kada kriza nastupi nema mnogo vremena pa se prioriteti moraju
odrediti brzo i u skladu sa tim reagovati. Ovaj praktičan model kriznog komuniciranja sugeriše da u
prva dva sata krize treba rješavati ključne probleme i komunicirati samo sa javnostima koje su
najviše upletene u datu kriznu situaciju. U naredna 24 sata organizacija koju je zahvatila kriza ima
nešto više vremena da uspostavi komunikaciju sa ostalim ključnim javnostima (medijima,
akcionarima, poslovnim partnerima, uticajnim javnostima, lokalnom zajednicom...). Model 2/24
prikazan je na sljedećoj slici.

7
Slika 2.Model krizne komunikacije

Predviđanje potencijalnih kriza

Priprema za moguću krizu

 određivanje ciljnih javnosti
 formiranje kriznog štaba
 priprema kriznog priručnika
 osposobljavanje osobe koja
će se obraćati javnosti

Komuniciranje u krizi
 preuveličavanje krize
 određivanje ciljeva i ciljnih
javnosti ( ko je umiješan,
koga treba obavijestiti, ko
može nanijeti štetu)
 oblikovanje poruka
 izbor komunikacionih alata

Prva 2 sata Sljedeća 24 sata

1. Formiranje kriznog štaba 4. Komuniciranje sa ostalim ključnim
2. Priprema informacionog centra javnostima: medijima, akcionarima,
3. Komuniciranje sa najviše poslovnim partnerima, uticajnim
upletenim/oštećenim javnostima, lokalnom zajednicom....
javnostima i zaposlenima

Analiza
 mjerenje uspješnosti komuniciranja
 upoređivanje sa planiranim i
postignutim
 priprema nacrta poslovanja i
komuniciranja u budućnosti

Izvor: Oletić,K., 2009. prema: SPEM Komunikacijska skupina, iz knjige: Novak, Božidar,
Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Pres, Zagreb, 2001, str.151.

Prema modelu 2/24 u prva dva sata krize fokus organizacije treba da bude na:
 Formiranju kriznog štaba (ukoliko već nije formiran), odnosno organizovanje hitnog
sastanka članova kriznog štaba na kome će se prema kriznom planu usvojiti mjere koje
će organizacija preduzeti u cilju rešavanju krize;
 Priprema informacionog centra;

8
  Komuniciranje sa najviše upletenim, odnosno oštećenim javnostima i zaposlenima.
Nakon ovih primarnih aktivnosti, sledeća 24 sata podrazumevaju komuniciranje sa
ostalim ključnim javnostima: medijima, deoničarima, poslovnim partnerima, uticajnim
javnostima, lokalnom zajednicom.
Dakle, model 2/24 pomaže u identifikovanju prioriteta u krizi i fokusiranju na ključne javnosti
kako bi u kratkom vremenskom periodu organizacija mogla da uspostavi kontrolu nad kriznom
situacijom.
Drugi poznati model je model „5 C“ koji podrazumijeva 5 načela u upravljanju kriznom
komunikacijom. To su (Perinić,2011.str.185):
1. Briga (Care) – podrazumijeva da organizacija treba da pokaže zabrinutost i saosećajnost sa
ljudima koji su pogođeni krizom.
2. Posvećenost (Commitment) – podrazumijeva da organizacija pokaže volju i posvećenost u
rješavanju krize, utvrđivanjem uzroka i preduzimanjem akcija da se kriza više ne ponovi.
3. Dosljednost (Consistency) – podrazumijeva da organizacija bude dosljedna u svojoj
komunikaciji sa ciljnim javnostima tokom krize. Poruke koje u toku krize organizacija šalje
različitim ciljnim javnostima putem različitih kanala komunikacije moraju biti konzistentne.
4. Usklađenost (Coherence) – podrazumijeva da sve poruke organizacije u krizi treba da budu
logički povezane, odnosno da pričaju jednu priču. Dodatne informacije treba da služe kao
argumentacija ključnim porukama.
5. Jasnoća (Clarity) – podrazumijeva da poruke moraju biti jasno formulisane kako bi se
izbjegao šum u komunikaciji, odnosno kako bi se osiguralo da ih ciljne javnosti razumiju na
pravi način.
Ovoj listi od „5C“ komunikacije u krizi, dodajemo i čuvenih „7C” komunikacije u odnosima s
javnošću:
1. Verodostojnost (Credibility) - podrazumijeva da ciljne javnosti moraju imati povjerenje u
organizaciju kako bi vjerovali i njenim porukama. Najbolji način je da organizacija stvara
utisak vjerodostojnosti svojim radom, stručnošću i iskrenom željom da služi svojim ciljnim
javnostima.
2. Kontekst (Context) – podrazumijeva da ključne poruke i sve komunikacione aktivnosti
organizacije treba da budu u skladu sa kontekstom, odnosno okolnostima u kojima se ove
aktivnosti dešavaju i poruke plasiraju. Samo uz naklonost društvenog okruženja koje u
najvećem dijelu stvaraju mediji, može da se ostvari efikasna komunikacija. Ukoliko
okruženje nije spremno da prihvati određene promjene ili nema interesovanje za njih iz
nerazumijevanja ili drugih razloga, preporučuje se da organizacija prvo radi na stvaranju
adekvatnog okruženja i pripremi ciljne javnosti, pa tek onda plasira vijesti koje će u tom
slučaju imati mnogo bolji efekat.
3. Sadržaj (Content) – podrazumijeva da poruka određuje publiku i prema tome mora biti
relevantna i u skladu sa vrijednostima ciljnih javnosti, jer u suprotnom na njih neće ostvariti
željeni uticaj.
4. Jasnoća (Clarity) – koju smo već pomenuli podrazumijeva da poruke moraju biti
jednostavno i jasno formulisane, kako bi se obezbijedilo da one imaju isto značenje za
primaoce i za pošiljaoce, odnosno za organizaciju i njene ciljne javnosti.
5. Kontinuitet i konzistentnost (Continuity and Consistency) – podrazumijevaju ponavljanje
koje doprinosi pamćenju i učenju. U tom procesu organizacija treba da bude dosljedna.

9
 6. Kanali (Channels) – podrazumievaju da u komunikaciji organizacija koristi one
komunikacione kanale prema kojima ciljne javnosti imaju afinitet, koje koriste i kojima
vjeruju. Uz različite kanale komunikacije ljudi vezuju raličite vrijednosti i njihovi učinci su
različiti. Prema tome, od velike je važnosti odabrati adekvatne kanale komunikacije jer će
od njih zavisiti i efekat poslate poruke.
7. Sposobnost publike (Capability of audience) – podrazumijeva da organizacija oblikuje svoju
komunikaciju tako da ona odgovara sposobnostima publike kojoj se obraća. Ovo
podrazumijeva sposobnost publike da vidi/čuje/pročita poruke organizacije i da ih razumije
na način na koji je to organizacija željela. Što je manji napor koji publika ulaže u ovaj
proces to će komunikacija biti efikasnija.

2.4. Alati za komunikaciju u krizi

U realizaciji strategija krizne komunikacije mogu se koristiti različite tehnike i alati, a ključno je
izabrati one koji su najadekvatnije za plasiranje ključnih poruka ciljnim javnostima. Gregori (2000)
ističe da se to određuje odgovorima na sljedeća pitanja:
 da li će odabrana tehnika doprijeti do ciljnih javnosti,
 da li je vjerodostojna za prenošenje relevantnih informacija,
 da li je prikladna sadržaju, tonu, kreativnim rješenjima poruke i
 da li je kompatabilna sa drugim komunikacionim alatima koje organizacija koristi.
Prema Londonskoj školi za odnose s javnošću, osnovni komunikacioni alati u krizi su: osnovne
informacije o organizaciji, izjava za javnost, konferencija za novinare, intervjui i izjave, kao i
odgovaranje na telefonske pozive. Pored pomenutih, postoji još veliki broj alata koji se mogu koristi
u kriznim komunikacijama, a najčešće se koriste sljedeći:
1. Saopštenje za javnost: Saopštenje za javnosti ili saopštenje za medije predstavlja oblik
prenošenja informacija javnosti preko medija (novina i agencija, radio i televizijskih stanica, kao i
medijskih portala na internetu). Saopštenje se šalje u cilju saopštavanja nekih vijesti iz organizacije,
ali i radi stvaranja pozitivnog publiciteta. U kriznim situacijama, saopštenja se najčešće šalju u cilju
informisanja i upozoravanja javnosti o određenim kriznim dešavanjima, u cilju neutralisanja
negativnog publiciteta usled nepravednih, ali i utemeljenih optužbi organizacije i sl.
2. Izjave za javnost: U kriznim situacijama preporučuje se da generalni direktor organizacije
daje izjave za medije, jer se time pokazuje da organizacija krizu shvata ozbiljno i da ključni ljudi
rade na njenom rješavanju. Izjave medijima mogu se davati pismeno, obično slanjem izjave putem
elektronske pošte, ili usmeno, uključenjem u program ili snimanjem izjave predstavnika
organizacije.
3. Konferencija za novinare: U kriznim situacijama, organizacija može da organizuje
konferenciju za novinare u cilju direktnog informisanja svih zainteresovanih medija o kriznom
događaju.
4. Intervjui: U periodu krize, kao i poslije krize mediji će neko vrijeme biti zainteresovani za
organizaciju i intervjue sa njenim ključnim predstavnicima.
5. Sastanci sa novinarima: Pored formalnih susreta sa medijima kao što su konferencije za
novinare, kompanija može da organizuje i neformalne sastanke sa predstavnicima medija. Cilj
ovakvih sastanaka je ostvarivanje uticaja na način na koji će informacije o krizi biti objavljene u
datim medijima.

10
 6. Telefonski centar: Telefonski centar (call centar) sa operaterima koji daju informacije 24
sata može biti od velikog značaja u kriznim situacijama. Zato je potrebno da organizacija informiše
ciljne javnosti o broju telefona ovog centra za besplatne pozive i edukuje sve operatere putem jasnih
pismenih uputstava za odgovaranje na telefonske pozive svih zainteresovanih građana.
7. Foto i video vijesti: U kriznim situacijama važi pravilo da slika vrijedi hiljadu riječi.
Fotografije najčešće služe da naglase ili pojasne neki značajan dio priče, da povežu ime sa licem o
kome se u tekstu govori, ali i da priču učine emotivnijom, pa i dramatičnijom.
8. Elektronska pošta: U kriznim situacijama, elektronska pošta (e-mail) može biti veoma
korisna za brzo i direktno slanje vijesti.
9. Veb sajt organizacije: Veb sajt je zvanična virtuelna oglasna tabla organizacije kojoj sve
ciljne javnosti imaju pristup. Kao takav predstavlja pouzdan izvor informacija što je od ključne
važnosti u krizi, a posebno je koristan za novinare. U kriznim situacijama, sajt je potrebno
konstantno ažurirati sa najnovijim vijestima.
10. Intranet: Intranet je postao nezaobilazni alat za komunikaciju sa internom javnošću u svakoj
modernoj kompaniji koja ima veći broj zaposlenih. Posebno je značajan za kompanije koje imaju
fizički odvojene kancelarije na različitim lokacijama. U kriznim situacijama, Intranet predstavlja
efikasan alat za konstantno informisanje zaposlenih o trenutnoj situaciji i planiranim akcijama.
11. Ekstranet: Slično Intranetu, Ekstranet može biti koristan alat za komunikaciju sa ključnim
poslovnim partnerima (dobavljačima, distributerima, ključnim kupcima i sl.). Na ovaj način, oni
dobijaju pravovremene i ekskluzivne informacije prilagođene njihovom interesovanju. Ovo je
posebno značajno u kriznim situacijama, jer ovakva automatizacija protoka informacija znači
pravovremeno informisanje ključnih partnera.
12. Blog: U kriznim situacijama organizacije koriste svoje postojeće blogove za obavještavanje
o krizi ili pokreću nove blogove isključivo namijenjene kriznoj komunikaciji.
13. Društvene mreže: Društvene mreže poput Fejsbuka i Tvitera dovele su do velikih promjena
u načinu na koji organizacije komuniciraju sa svojom ciljnim javnostima. Brzina reakcije je od
ključne važnosti u kriznim situacijama, a posebno na društvenim mrežama.
14. Mobilne aplikacije: Organizacije koje imaju mobilne aplikacije za informisanje svojih
ciljnih javnosti (najčešće potrošača) mogu iskoristi i ovaj kanal komunikacije za direktno
obavještavanje o kriznoj situaciji.

11
12
 Zaključak

Kriza nastupa iznenada, nenajavljeno i neočekivano, ili može biti već ranije
prepoznata, gotovo i očekivana. Možemo reći da je kriza iznenadan događaj koji se
uglavnom događa nepredviđeno i koji zahtijeva brzu reakciju. Kriza ometa uobičajene,
rutinske aktivnosti, a izaziva nesigurnost onoga koga pogađa, a samim time i stres. U kriznoj
situaciji, prva 24 sata po početku krize su i najvažnija 24 sata. Oni određuju smjer u kojem će
se naša krizna situacija dalje odvijati. Kriza je OPASNOST, ali prije svega IZAZOV i
predstavlja mogućnost za novi početak. Proaktivan ili reaktivan pristup, važna je odluka za
svaku organizaciju u krizi. Da li ćemo sami krojiti svoju sliku u javnosti, ili ćemo dopustiti
medijima da je kroje za nas? Pa i mediji se nečime moraju hraniti, a nažalost živimo u
vremenu u kojem je samo loša vijest „dobra“ vijest.
Kriznim situacijama u organizacijama, kao i korporativnom komuniciranju u krizi,
posvećuje se sve veća pažnja poslijednjih godina.
Za uspješno rješavanje krize potreban je unaprijed napravljen plan sa dva podjednako važna
elementa:plana rješavanja krize i plana komunikacije u kriznoj situaciji. Krizno je komuniciranje
interaktivni proces, a može se definisati kao razmjena informacija i mišljenja prije, tokom, te nakon
izbijanja krizne situacije.
Pod pojmom „krizna situacija“ podrazumijeva se specifični, neočekivani i neuobičajeni
događaj koji stvara visoki stepen neizvjesnosti i prijetnje ili doživljaja prijetnje prioritetima
pojedine organizacije. Poruke su u kriznom komuniciranju često višestruke, s ciljem
eliminisanja uticaja krize i smanjivanja uticaja krize na minimum. Snaga i potencijal kriznog
komuniciranja su u tome što neočekivanu situaciju mogu pretvoriti u predvidljivu, u kojoj će
učesnici krize imati svoje definisane uloge i djelovati u skladu. Krizno komuniciranje može
biti glavnim alatom za svladavanje krizne situacije u državnom i u privatnom poslovanju, kao
i u neprofitnim organizacijama.
Krizno komuniciranje dio je većeg poslovnog procesa koji se naziva kriznim menadžmentom.
Osoba za odnose s javnošću trebala bi biti profesionalno uključena u strateške planove i
odluke ustanove, te komunicirati vrijednosti ustanove prema zaposlenima, klijentima,
ulagačima, lokalnoj zajednici i javnosti uopšte. U kriznoj situaciji osoba za odnose s
javnošću štiti i brani ustanovu, kao i svakog uključenog pojedinca, od napada na njihov
poslovni ugled. Kompletna krizna komunikacija odvija se utvrđenim kanalima, isključivo
preko osobe zadužene za odnose s javnošću. Izazovi su brojni, od medijskih napada i privatnih
tužbi, pa do istraga koje sprovodi država. Ugled, imidž ustanove, često je i najvrijednija imovina, a
zaštita i odbrana ugleda prvi je prioritet.
Šteta nastala zbog nepostojećeg plana kriznog komuniciranja podrazumijeva gubitak prihoda,
povećanje troškova i gubitak reputacije. Organizacija mora reagovati odmah-proaktivno,
predviđajući događaje i reakcije, ako želi sačuvati ugled organizacije ( ustanove/kompanije) te
posredno lični ugled svakoga zaposlenog, kao i njihovih porodica. U vremenima kada se
posebno pažljivo razmatra svako ulaganje sredstava treba se sjetiti da se radi o investiciji, a ne
o trošku. U protivnom, lako dolazi do nezavidne situacije kada se krizno komuniciranje svodi
na „gašenje požara“, sa svim lošim posljedicama
Glavni komunikacijski cilj je postići razumijevanje javnosti, objasniti da se takve nezgode
jednostavno događaju i ukloniti strah da su životi i zdravlje ljudi u opasnosti.

13
 Literatura

1. Adižes, I. K.,(2009) Kako upravljati u vrijeme krize (i kako je prije svega, izbjeći),
ASEE Zagreb.
2. Argenti, P. (2009) Corporate Communication, New York: McGraw-Hill.
3. Coombs, W. T. (2007) Crisis Management and Communications, Gainesville FL:
Institute for Public Relations.
4. Coombs, W. T., Holladay, S. J. (2010) The Handbook of Crisis Communication,
Chichester, West Sussex, UK: Blackwell Publishing Ltd.
5. Colić, V. (2006) Komunikacija u kriznim situacijama, Magazin „Marketing- up“,
Zagreb, broj 24.
6. Keković, Z., Kešetović, Ž., (2006) Krizni menadžment I - prevencija krize, Fakultet
bezbjednosti Univerziteta u Beogradu, Beograd.
7. Kešetović, Ž., (2008) Krizni menadžment,Fakultet za bezbjednost, Beograd.
8. Luecke, R.,(2005) Upravljanje kriznim situacijama, Zgombić&Partneri, Zagreb.
9. Lukić, S., M., Živanović, N., Bakić, R.,(2010) Upravljanje rizikom kao zaštita od
potencijalne krize preduzeća, Zbornik radova III. međunarodne konferencije “Dani
kriznog upravljanja” , Univerzitet Velika Gorica, Velika Gorica.
10. Oletić, K. (2009) prema: SPEM Komunikacijska skupina, iz knjige: Novak, B(2001)
Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Zagreb Binoza press d.o.o.
11. Osmanagić Bedenik, N.,(2007) Kriza kao šansa; Kroz poslovnu krizu do poslovnog
uspjeha, Školska knjiga, Zagreb.
12. Osmanagić Bedenik, N. (2010) Krizni menadžment teorija i praksa, Zbornik
Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Zagreb, Vol. 8, br. 1.
13. Perinić, J.(2011) Mjesto i uloga odnosa s javnošću u krizama, DKU - Zbornik radova:
IV međunarodna konferencija „Dani kriznog upravljanja”, Veleučilište Velika Gorica,
Hrvatska.
14. Senić, R., (1996)Krizni medžment, BMG, Beograd.
15. Senić, R., Lukić, S., (2008) Krizni menadžment, I dio, Panevropski Univerzitet Apeiron,
Banja Luka.
16. Sučević, D. (2010) Krizni menadžment, Zagreb: Lider.
17. Tomić, Z., Milas, Z.,(2000) Strategija kao odgovor na krizu, u časopisu Politička
misao,Vol. XLIV, broj 1, 137- 149, Zagreb
18. Tomić, Z.(2003) Komunikologija, Beograd: Čigoja.
19. West, M. (2017) Tajne uspješnog upravljanja timom, Zagreb: Školska knjiga.

INTERNET IZVORI
http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_crisis_communication_theory.
http://www.ebizmags.com/koji-su-uzroci-poslovne-krize/.
www.bib.irb.hr/datoteka/520678.9._Održivi_uspjeh_i_upravljanje_rizicima_poslovanja
pdf.
http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/02C2/Johnson%20&%20Johnson.htm.

14