Audit Scholengemeenschap Bonaire, Kralendijk

Rapport van bevindingen

29 en 30 augustus 2013
Audit Scholengemeenschap Bonaire, Kralendijk

Auditteam:
drs. A.D. Bakker
drs. R.V. van der Dussen
drs. M.W. van Hattum
W.C.M. Huiberts MEM

Datum:
30 september 2013

Versiebeheer:

Versie Datum Toelichting op wijzigingen

0.1 13 september 2013 Conceptrapport; naar auditteam voor commentaar

0.2 16 september 2013 Conceptrapport; naar school en ministerie OCW voor

hoor/wederhoor

1.0 30 september 2013 Definitief rapport

© 2013 Capgemini. De informatie in dit document mag noch geheel noch gedeeltelijk op enigerlei wijze
worden aangepast, gewijzigd of verveelvoudigd zonder voorafgaande toestemming van Capgemini

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

3
Inhoud

1 INLEIDING ..................................................................................................................5

2 ONDERWERP A: KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS.................................................................9

3 ONDERWERP B: KWALITEIT VAN DE ORGANISATIE .............................................................. 14

4 ONDERWERP C: SCHOOLONTWIKKELING .......................................................................... 19

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................................... 22

BIJLAGE A: PROGRAMMA SCHOOLBEZOEK ............................................................................. 25

BIJLAGE B: PROFIEL AUDITTEAM ......................................................................................... 27

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

4
1 Inleiding
Op 29 en 30 augustus 2013 is een audit uitgevoerd bij de Scholengemeenschap Bonaire (SGB) in
Kralendijk (Bonaire). In dit rapport zijn de bevindingen van deze audit neergelegd.

Verantwoording en werkwijze van het auditteam

Deze audit is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
(OCW). De aanpak, de methodiek en de kaders van de audit bij de SGB zijn in lijn met de audits
die in het Europese deel van Nederland uitgevoerd worden onder auspiciën van het project
Leren Verbeteren van de VO-raad en de AOC Raad. Dit project wordt gesubsidieerd door het
Ministerie van OCW en het Ministerie van Economische Zaken (EZ).

Tijdens een bestuurlijk overleg van het bestuur en de directie van de SGB met
vertegenwoordigers van het Ministerie van OCW is naar aanleiding van de financiële problemen
waarin de school verkeert en de verschillen van inzicht hierover, de mogelijkheid van een audit
besproken en daarop is positief gereageerd vanuit bestuur en directie van de SGB.
Daaropvolgend is door de directies Voortgezet Onderwijs en Internationale Betrekkingen van
het Ministerie van OCW aan Capgemini Consulting verzocht een audit uit te voeren bij de SGB.

Het auditteam heeft haar werkzaamheden verricht conform het Protocol audits (Z)ZS 2013 van
het project Leren Verbeteren. In dit protocol zijn de methodiek en werkwijze beschreven voor
de audits die vanuit het project Leren Verbeteren als vast onderdeel van het
ondersteuningsaanbod worden uitgevoerd. Tevens zijn in dit protocol de onderwerpen en de
criteria aangegeven op basis waarvan de beoordeling van de school in de audit plaatsvindt.

De audit bij de SGB heeft, op verzoek van het ministerie van OCW, naast de onderwerpen die in
de reguliere audits – conform het protocol – aan de orde komen ook betrekking hebben op:
 De organisatie en kwaliteit van de bedrijfsvoering waarbij inbegrepen financieel
management en beheer.
 Het niveau van de bekostiging in relatie tot omvang en samenstelling van de school en
populatie zorgleerlingen; dit mede in relatie tot de claim die vanuit SGB belegd is bij OCW.
 In hoeverre het zittende management en bestuur in staat geacht mag worden de
voorgestelde aanbevelingen in het auditrapport ook uit te kunnen voeren en zo niet welke
aanvullende maatregelen nodig zijn om hiertoe wel in staat te zijn.
 De studievoortgang van de alumni uitgestroomd in 2011 en 2012 in het door hen gekozen
vervolgonderwijs, in ieder geval voor de alumni die in september 2011 respectievelijk 2012
een studie zijn begonnen aan een Universiteit, Hogeschool of ROC in Europees Nederland.
 Een inhoudelijke reactie van het auditteam op het concept Activiteitenplan
Kwaliteitsverbetering SGB 2013-2015.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

5
De Inspectie hanteert bij het toezicht een voor het Caribisch deel van Nederland aangepast
toezichtkader. Dit toezichtkader wordt toegelicht in het document De Basiskwaliteit van het
Primair en Voortgezet Onderwijs in Caribisch Nederland van de Inspectie van het Onderwijs. Het
auditteam heeft gebruik gemaakt van dit document en het voor Caribisch Nederland aangepaste
toezichtkader gehanteerd. Conform afspraken dient de school op 1 augustus 2016 te voldoen
aan de eisen en normen vanuit het toezichtkader dat door de Inspectie gehanteerd wordt in het
Europees deel van Nederland.

De SGB betreft een school die valt onder het hierboven beschreven toezicht van de inspectie.
Gezien deze situatie waarin de school verkeert, is het auditteam op één punt afgeweken van het
protocol. Normaliter wordt de audit ingezet als een ‘midterm review’ in een verbetertraject.
Voor de audit bij de SGB is gekozen voor een audit met het karakter van een ‘nulmeting’ waarbij
de school een spiegel wordt voorgehouden van de stand van de onderwijskwaliteit en de
kwaliteit van de randvoorwaarden om op basis hiervan effecten van het verbeterproces te
verduurzamen. De audit bij de SGB geeft aan in welke mate de school ‘in control’ is met
betrekking tot de kwaliteit(-sverbetering) van het onderwijs, de organisatie en de
bedrijfsvoering. Het auditteam geeft dan ook geen waardering per onderwerp op grond van de
bevindingen, maar beperkt zich tot de beschrijving van de bevindingen en de aanbevelingen.

De bij de SGB uitgevoerde audit is te onderscheiden in drie fasen, te weten de voorbereiding, de

uitvoering en de rapportage. Tijdens de voorbereiding heeft het auditteam diverse
kerndocumenten gelezen en zich verdiept in de context van de school. Het schoolbezoek heeft
plaatsgevonden op 29 en 30 augustus 2013. Het programma van het schoolbezoek is
opgenomen in bijlage A. Het auditteam heeft op 16 september 2013 een conceptversie van het
auditrapport naar de opdrachtgever en de school gestuurd voor een controle op feitelijke
onjuistheden. Op 30 september 2013 is het rapport definitief vastgesteld.

Samenstelling van het auditteam

Het auditteam voor de audit bij de SGB (Kralendijk, Bonaire) was als volgt samengesteld:
 drs. A.D. (Arijan) Bakker, voorzitter
 drs. M.W. (Maria) van Hattum, veldexpert
 W.C.M. Huiberts, MEM, veldexpert
 drs. R.V. (Remco) van der Dussen, regisseur

Een korte beschrijving van het profiel van de teamleden is te vinden in bijlage B. De
samenstelling van het auditteam is conform het Protocol audits (Z)ZS 2013 van het Project Leren
Verbeteren en de daarin opgenomen eisen omtrent de onafhankelijkheid en deskundigheid van
het auditteam.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

6
Korte omschrijving van de context van de school
Door de staatkundige veranderingen zijn Bonaire, Sint Eustatius en Saba (BES) sinds 10 oktober
2010 openbare lichamen die als ‘bijzondere gemeenten’ functioneren binnen Nederland. Dit
betekent dat de scholen op de BES-eilanden sindsdien onderdeel uitmaken van het Nederlandse
onderwijssysteem en onder toezicht staan van de Inspectie van het Onderwijs. Bij de transitie is
besloten om op Bonaire het Nederlands als instructietaal te handhaven. Verder is besloten om
Nederlandse examens in het voortgezet onderwijs en in het MBO te hanteren, zo nodig
aangepast aan de specifieke context op Bonaire.

In de aanloop naar de staatkundige verandering van 2010 heeft de Inspectie van het Onderwijs
in 2008 de onderwijskwaliteit onderzocht. Hieruit bleek dat de scholen in Caribisch Nederland
een significant lager niveau hadden dan in Europees Nederland. Het doel is dat in 2016 de
onderwijskwaliteit van de scholen op de BES op een naar Nederlandse en Caribische maatstaven
aanvaardbaar niveau ligt.

Om dit te bereiken is een onderwijsagenda opgesteld voor Caribisch Nederland om er

gezamenlijk voor te gaan zorgen dat de basiskwaliteit in 2016 op orde is. De onderwijsagenda is
ondertekend door alle schoolbesturen van Caribisch Nederland en door de besturen van de
openbare lichamen. In aanvulling op de onderwijsagenda is door elke school een verbeterplan
opgesteld met de schoolspecifieke verbetermaatregelen.

Eén van de scholen in het Caribisch deel van Nederland betreft de SGB in Kralendijk op Bonaire.
De SGB is de enige school voor voortgezet onderwijs op Bonaire. De school bestaat uit de units
Junior College (eerste twee leerjaren), VMBO (inclusief Praktijkonderwijs), Liseo Boneriano
(havo/vwo) en MBO. Het MBO heeft in totaal 9 opleidingen in de volgende sectoren
Administratie, Horeca, Techniek en Zorg & Welzijn.

De school biedt de volgende onderwijssoorten aan:

 2 Schakelklassen: PO-VO en Internationale Schakelklas (ISK)
 Reboundklas
 VSO-ZMLK (2 klassen)
 Praktijkonderwijs
 Vmbo b, k, t/g. Binnen vmbo-basis en -kader zijn er drie sectoren (techniek, economie, en
zorg en welzijn).
 Havo. Binnen de havo bovenbouw zijn er vier profielen. (N.B. De twee N-profielen
overlappen elkaar deels, hetzelfde geldt voor de twee M-profielen.)
 Vwo. Binnen de havo bovenbouw zijn er vier profielen. (N.B. De twee N-profielen
overlappen elkaar deels, hetzelfde geldt voor de twee M-profielen.)

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

7
Volgens opgave van de school (uit: Meerjaren formatieplan SGB d.d. juli 2013) worden binnen
de unit MBO de volgende opleidingen verzorgd:

Opleiding 1 2 3 4
Monteur elektro x x
TMA x x x
ICT x x
Welzijn x x x
Secretarieel/administratie x x x
Kok x x x
Gastheer x x
Media x x
Sport en bewegen x x x

Het onderwijs op de SGB wordt verzorgd op twee locaties. Het Liseo Boneriano is sinds eind
2011 gevestigd aan de Kaya Amsterdam. Sinds het schooljaar 2013-2014 wordt ook het leerjaar
2 van havo en vwo op de locatie van het Liseo aangeboden. De andere units zijn gevestigd aan
de Kaya Frater Odulfinus.

Het management van de school bestaat uit 2 directieleden: een algemeen directeur en een
directeur bedrijfsvoering. Iedere unit heeft eveneens een directeur en 2 teamleiders. De school
heeft ongeveer 140 docenten, ondersteund door zo’n 45 technische en administratieve
medewerkers. De school verzorgt in totaal aan 1493 leerlingen onderwijs; er zijn 1105 VO-
leerlingen en 388 MBO-leerlingen (peildatum schooljaar 2012-2013).

Afdeling Aantal personen FTE

Algemeen 16 15,60
Directie 2 2,00
Unitdirectie 5 5,00
Havo/vwo 25 24,58
Junior College 40 38,27
MBO 39 33,41
VMBO 61 57,43
Totaal 188 176,29
Aantal medewerkers (personen en fte’s) (peildatum mei 2013)

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

8
2 Onderwerp A: Kwaliteit van het onderwijs

Criterium 1 Opbrengsten
De wijze waarop de school de eindopbrengsten vaststelt, het niveau van de eindopbrengsten in de
afgelopen jaren en de trend daarin. De wijze waarop de school vanuit de eigen visie op het onderwijs,
opbrengstgericht werkt en streefdoelen formuleert.

Criterium 2 Onderwijsleerproces
De samenhang en de kwaliteit van de verschillende aspecten van het onderwijsleerproces, zoals
aangeboden leerinhoud, leertijd, schoolklimaat, didactisch handelen, toetsing, afstemming,
leerlingvolgsysteem, leerlingenzorg en –begeleiding en de ‘kleine kwaliteit’ (serviceverlening aan
leerlingen).

Bevindingen en aanbevelingen
Het auditteam doet de volgende bevindingen en benoemt daarbij enkele aanbevelingen.

De Inspectie van het Onderwijs hanteert voor de scholen in Caribisch Nederland voor de
beoordeling van de leerprestaties een andere benadering dan Europees Nederland. Deze
benadering houdt in dat de Inspectie de leerprestaties op de SGB niet in verhouding brengt met
de inspectienormen in het Europees Nederland. Het auditteam heeft deze benadering
overgenomen en heeft in de audit met name de nadruk gelegd in het toetsen van het bewustzijn
op het gebied van opbrengsten en de mate van opbrengstgericht werken binnen de school.

Toch heeft het auditteam in het licht van de afspraken om in 2016 te voldoen aan de Europees
Nederlandse inspectienormen, de balans opgemaakt wat betreft de (eind)opbrengsten. Op basis
van de door de school aangeleverde documenten, inclusief de meest recente
examenopbrengsten, komt het auditteam tot de conclusie dat over het geheel genomen de
opbrengsten van 2012-2013 (resultaten en rendementen) voor alle afdelingen onder het
landelijk gemiddelde van het Europees Nederland liggen.

Wat betreft het Liseo (havo/vwo) komt het auditteam tot de volgende bevindingen. Het
slaagpercentage is afgelopen jaar gedaald. In het jaar 2012-2013 lag het slaagpercentage van
vwo op 72% en havo op 64%. Voor havo en vwo geldt dat dit een verslechtering is ten opzichte
van het vorig schooljaar; toen lagen de slaagpercentages hoger. Het gemiddelde
slaagpercentage van de afgelopen 3 schooljaren ligt voor havo op 65% en voor vwo op 77%. Ook
de algehele doorstroom in de bovenbouw en onderbouw in havo en vwo is laag. Met name in
havo is sprake van veel zittenblijvers en halen zeer weinig leerlingen in één keer het examen.

Het gemiddeld CE-cijfer ligt voor havo op 5,8 en voor vwo op 6,0. Het verschil tussen het
gemiddeld CE-cijfer en gemiddeld SE-cijfer is op de havo-afdeling de afgelopen 3 jaar gemiddeld

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

9
0,4. Het verschil ligt al een aantal jaren rond dit getal. Vakken waarbij afgelopen schooljaar een
hoog (> 0,5) verschil heeft opgetreden, zijn Nederlands, Papiaments, Wiskunde A en Frans. Op
de VWO-afdeling is het verschil tussen het gemiddelde SE- en CE-cijfer hoger; het 3-jaars
gemiddelde is 0,7. Er is echter de afgelopen jaren een positieve trend zichtbaar, waarbij het
verschil kleiner wordt. Vakken die afgelopen schooljaar een hoog (>0,5) verschil lieten zien, zijn
onder meer Papiaments, Wiskunde B en Biologie.

Voor de vmbo-afdeling komt het auditteam tot de volgende bevindingen. Het

slagingspercentage liggen voor vmbo-tl op 71%, vmbo-kb op 58% en vmbo-bb op 54%. Voor
vmbo-kb en vmbo-bb geldt dat de percentages het afgelopen jaar zijn verslechterd. Het verschil
tussen CE en SE is voor alle vmbo-leerwegen afgelopen jaren afgenomen, maar voor vmbo-tl ligt
deze nog op 0,8. De vmbo-bb en vmbo-kb hebben respectievelijk een verschil van 0,0 en 0,4.
Vakken met een groot verschil (> 0,5) zijn onder meer Nederlands, Papiaments, Engels, Spaans
en Wiskunde. Het gemiddelde CE-cijfer voor TL is 5,2, voor KL is het cijfer 5,3 en voor BL is het
cijfer 5,7.

Op basis van de bovenstaande gegevens – met name het hoge aantal doublures en het hoge
aantal gezakte leerlingen – vindt het auditteam dat de determinatie en/of plaatsing binnen SGB
niet adequaat plaatsvindt. Dit wijst op tekortkomingen in het onderwijsleerproces (zie
onderstaand) en (de aansturing wat betreft) het pedagogisch-didactisch handelen binnen de
school (zie Hoofdstuk 3). Het auditteam heeft vastgesteld dat te veel leerlingen niet op de juiste
plek zitten, ook in het eindexamenjaar. De school dient dan ook het plaatsing- en
determinatiebeleid aan te scherpen. De specifieke context waarbinnen de school moet werken,
waarbij veel leerlingen kampen met een achterstand met betrekking tot de instructietaal, maakt
dit een complexe, maar toch noodzakelijke aanscherping.

Het auditteam adviseert de school het gesprek over de gevolgen van de inadequate plaatsing en
determinatie met de aanleverende basisscholen te intensiveren en de uitkomsten van analyses
met betrekking tot de opbrengsten met de basisscholen te delen.

Tevens heeft het auditteam tijdens het schoolbezoek geconstateerd dat de urgentie rondom
resultaten niet bij alle docenten even zichtbaar aanwezig is en te beperkt binnen de school met
elkaar besproken worden. Hierdoor is de school kwetsbaar ten aanzien van de
(eindexamen)resultaten. Verbetering van de resultaten is een prominent thema in diverse
verbeterplannen van de school respectievelijk de units, maar het doel als ‘het HAVO heeft in
2015 een slagingspercentage van 85%’ leeft nog onvoldoende onder het personeel. Om het
opbrengstgericht werken binnen de school een krachtige impuls te geven, is het volgens het
auditteam zeer wenselijk om meer kwantitatieve analyses beschikbaar te maken en hierover de
dialoog binnen de school starten. Onderdeel van die analyses zijn cohortanalyses, waarbij men

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

10
de instroom in leerjaar 1 van verscheidende jaren volgt gedurende hun schoolloopbaan. Op
grond hiervan kan de voorspellende waarde van de basisschooladviezen beter ingeschat
worden, kan worden bezien op welke wijze verdere aanscherping van het plaatsings- en
determinatiebeleid noodzakelijk is en kan de school gerichte interventies doorvoeren ten einde
de voorspelbaarheid van de toetsing te verhogen. Het auditteam is van mening dat meer
gebruik gemaakt moet worden van resultaten vanuit een leerlingvolgsysteem (bv. Cito-volg),
zeker gezien de taalachterstand van de instromende leerlingen ten aanzien van de instructietaal.

Het auditteam is van mening dat de problematiek rondom determinatie nadrukkelijker

aangekaart moet worden bij de basisscholen. De uitkomsten van de analyses dienen vanuit een
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de leerlingen besproken te worden met de basisscholen
en er dient gedurende de gehele schoolloopbaan van de leerling feedback te zijn naar de
basisschool. Alleen door de dialoog te versterken zal het gezamenlijk probleembesef ten aanzien
van de doorlopende leerlijn groeien en het bewustzijn bij basisscholen gestimuleerd worden dat
ook zij ook kunnen bijdragen aan het verbeterproces van de SGB.

Ten aanzien van het onderwijsleerproces heeft het auditteam geen ernstige tekortkomingen
geconstateerd, anders dan de knelpunten met betrekking tot het bovengenoemde plaatsing- en
determinatieproces of de kwaliteit van de aansturing (zie Hoofdstuk 3). Het auditteam benoemt
wel enkele ontwikkelpunten. Tijdens het schoolbezoek heeft het auditteam een aantal lessen
bezocht en een zekere mate aan diversiteit in de lessen geconstateerd, zowel wat betreft het
didactisch handelingsrepertoire als het pedagogisch handelen van de docenten. Het auditteam
heeft enkele goede lessen geobserveerd, maar heeft ook in enkele gevallen een weinig
effectieve lessituatie waargenomen. Hierbij was de docent (te) veel aan het woord, was het
onrustig in de klas, was er relatief weinig interactie en/of was de les weinig enthousiasmerend.
Ook heeft het auditteam geconstateerd dat in de lessen Nederlands de instructietaal is (behalve
in het Praktijkonderwijs) en dat door enkele docenten op een effectieve wijze gebruik wordt
gemaakt van het Papiaments indien er bij leerlingen sprake is van onduidelijkheden,
bijvoorbeeld door een verklarende woordenlijst of het individueel toelichten van de lesstof in de
voertaal. Tevens merkt het auditteam op dat het weinig schroom heeft geconstateerd ten
aanzien van de lesbezoeken en dat op het Liseo over het algemeen sprake was van rust en orde
in de klassen. Bij de vmbo-afdeling is de rust en orde minder vanzelfsprekend.

De leerlingen geven in de gesprekken met het auditteam aan tevreden te zijn over de school. Er
is sprake van een veilig schoolklimaat en de verhouding met de meeste leraren wordt als prettig
ervaren. In zowel de gesprekken als de onderzoeken komt ook naar voren dat de leerlingen
minder tevreden zijn over de kwaliteiten van docenten met betrekking tot uitleggen en de mate
waarin docenten rekening houden met wat leerlingen wel of niet kunnen. Leerlingen benoemen
eveneens het niet consequent en/of uniform handelen van docenten (bv. wat het handhaven

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

11
van regels) als voornaamste kritiekpunt. In hun ogen wordt ‘te veel door de docent zelf
bepaald’. Leerlingen gaven in de gesprekken met het auditteam ook aan dat de verschillen
tussen de leerjaren groot kunnen zijn; met name de stap van onderbouw naar bovenbouw
wordt als een grote overgang ervaren. In de ogen van het auditteam is dit een signaal dat de
doorlopende leerlijn binnen de school te vrijblijvend is vormgegeven.

Naar de mening van het auditteam is een belangrijk speerpunt voor de komende periode om de
effectiviteit van de lessen te verbeteren door het leerrendement van een les te vergroten. Om
dit te bereiken dient over de gehele linie het didactisch en pedagogisch handelingsrepertoire
van het docententeam verbeterd te worden, inclusief het klassenmanagement. Dit door onder
meer de docenten meer didactische instrumenten aan te reiken en deskundigheidsbevordering
op collectief én individueel niveau te stimuleren en zo nodig te verplichten.

Het auditteam heeft enkele verschillen vastgesteld in de wijze waarop het mentoraat wordt
ingevuld. Een verbetering is op dit punt noodzakelijk. Er dient meer regie te komen bij de
uitvoering van het mentoraat, ten einde de meerwaarde van de activiteiten van de mentor te
vergroten. Het auditteam raadt de school aan om de activiteiten en de verantwoordelijkheden
(wie? wanneer? hoe?) rondom leerlingzorg en –begeleiding nadrukkelijker te expliciteren,
waardoor het ketenproces van de zorg en begeleiding binnen de school geüniformeerd,
samenhangend en effectiever wordt. Wat de zorgstructuur betreft heeft het auditteam
vastgesteld dat door de zorgcoördinatoren de eerste essentiële fundamenten zijn vastgelegd in
een adequaat zorgplan. Het auditteam is van mening dat bij de uitvoering van het van belang is
dat de verantwoordelijkheid rondom de leerlingenzorg ook in de lijn belegd wordt.

De kwaliteit van de zorg van de SGB is mede-afhankelijk van de kwaliteit van de externe
zorgstructuur, in het bijzonder het Expertisecentrum Onderwijs Zorg (EOZ) dat specialistische
ondersteuning kan bieden aan leraar en leerling. Op basis van diverse auditgesprekken – onder
meer met enkele directeuren vanuit het basisonderwijs op Bonaire – en een recent rapport van
Unicef1, constateert het auditteam dat het voorzieningenniveau op het eiland ten aanzien van
jeugdzorg nog niet op het gewenste niveau is.

Het auditteam heeft dan ook geconstateerd dat in de zorgketen (inclusief de SGB) potentiële
zorgleerlingen beperkt gediagnosticeerd worden; veelal wordt alleen de taalachterstand in kaart
gebracht. Om aan de Europees Nederlandse definitie van zorgleerling te voldoen, dienen meer
geobjectiveerde gegevens via gecertificeerde toetsen (IQ, leerniveau en sociaal-emotionele

1 Kind op Bonaire. Kinderrechten in Caribisch Nederland. Unicef (mei 2013)

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

12
ontwikkeling) gebruikt te worden. Het auditteam is op basis van de gevoerde auditgesprekken
en de documenten van oordeel dat in deze fase van ontwikkeling, er ingezet moet worden op
een integrale verbetering van het voorzieningenniveau van de zorg op Bonaire.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

13
3 Onderwerp B: Kwaliteit van de organisatie

Criterium 3 Besturing en organisatie

 De wijze waarop de onderwijsinhoudelijke aansturing vorm krijgt, waaronder de manier waarop de
onderwijsvisie is geoperationaliseerd in het onderwijsbeleid, de mate waarin de school zicht heeft
op de realisatie van de in het onderwijsbeleid gestelde doelen en waar het onderwijskundig
leiderschap is belegd.
 De inrichting van schoolorganisatie, waaronder het bestuursmodel, de verdeling van taken, (de
scheiding van) verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
 De kwaliteit van de (interne en externe) communicatie en informatievoorziening van de
schoolorganisatie.
 De kwaliteit van het (financieel) management, de opzet en werking (sturing) van de jaarplan- en
verantwoordingscyclus door zowel het Bestuur als de directie, de wijze waarop dit tot stand komt
en de wijze waarop hierover intern en extern verantwoording wordt afgelegd en wordt
gerapporteerd.

Criterium 4 Personeel
De kwaliteit van de opzet en de uitvoering van het personeelsbeleid, waar onder het beleid en de
kwaliteit van de uitvoering ten aanzien van werving en selectie, ziekteverzuim, personeelsverloop,
scholing en beoordeling van het personeel. De mate waarin vakinhoudelijke en didactische
competenties van het personeel aansluiten bij de inhoudelijke, onderwijskundige en organisatorische
realisatie van het curriculum.

Criterium 5 Onderwijsfaciliteiten
Het gebruik en beheer van ICT-systemen en huisvesting ten behoeve van het onderwijskundig proces en
het onderwijskundig management.

Bevindingen
Het auditteam doet de volgende bevindingen en benoemt daarbij enkele aanbevelingen. Voor
het Middelbaar Beroepsonderwijs (MBO) benoemt het auditteam in een separate paragraaf aan
het eind van dit hoofdstuk enkele specifieke bevindingen en aanbevelingen.

De school kent al geruime tijd een stabiele samenstelling van de het management. Het
management bestaat naast de Algemeen Directeur en een Directeur Bedrijfsvoering uit vier
unitdirecteuren. Iedere unit heeft tevens twee of drie teamleiders. Het OOP wordt aangestuurd
door drie stafhoofden. Per 1 oktober 2013 zal een nieuwe Directeur Bedrijfsvoering in dienst
treden

Het auditteam is van mening dat de school wat betreft de besturing en organisatie met een
centraal knelpunt te kampen heeft. Tijdens het schoolbezoek heeft het auditteam vastgesteld
dat de schoolleiding een sturingsfilosofie hanteert met een weinig verplichtend karakter en
waarbij een hoge mate van zelfsturing door docenten/medewerkers verwacht wordt. Het
auditteam is van mening dat met een (daad)krachtigere aansturing de verbeteractiviteiten

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

14
sneller tot resultaat zullen leiden en beter zullen verankeren in de school. De schoolleiding komt
in een op schrift gestelde zelfanalyse over het eigen functioneren tot deze zelfde conclusie.

Het auditteam heeft vastgesteld dat de onderwijsinhoudelijke en didactische aansturing niet in

alle gevallen helder is belegd en dat de overlegstructuur binnen de school niet optimaal effectief
is vormgegeven. Het auditteam is van mening dat op alle lagen en in alle gremia van de school –
het MT, kernteams, secties, etc. – er op een effectievere wijze overlegd moet worden en dat de
juiste punten geagendeerd worden. Zo heeft het auditteam vastgesteld dat er weinig sprake is
van (vak-)inhoudelijke kruisbestuiving tussen docenten middels het sectieoverleg, waar ook
nauwelijks over de doorlopende leerlijnen van leerlingen gesproken wordt. In het teamoverleg
wordt er weinig over onderwijs gesproken en kernproblemen, zoals determinatie en
opbrengsten, komen niet aan bod. In het MT worden verslagen gemaakt en acties geformuleerd,
maar deze zijn naar de mening van het auditteam niet voldoende concreet en er is volgens
betrokkenen weinig sprake van transparante besluitvorming. Tevens zijn de geagendeerde
onderwerpen in het MT veelal operationeel en wordt er volgens betrokkenen niet op een
efficiënte manier vergaderd.

In de ogen van het auditteam is er sprake van onduidelijkheid in de rol, taken en

verantwoordelijkheden van leidinggevende functionarissen, met name tussen de Unitdirecteur
en de teamleider, waardoor er bij geconstateerde problemen een diffuse situatie kan ontstaan
wat betreft het eigenaarschap bij de aanpak van geconstateerde problemen. De inrichting van
de organisatie en de rolinvulling van diverse functies en taken wordt door de school weliswaar
als vanzelfsprekend beschouwd, maar blijft op veel aspecten impliciet. In veel gevallen is het
onduidelijk wie nu welke taken op zich neemt. Te denken valt hierbij aan bijvoorbeeld de
positionering van het onderwijskundig leiderschap binnen de schoolleiding in relatie met de
sectievoorzitters. Dit heeft tot gevolg dat het onvoldoende duidelijk is wat van elkaar verwacht
mag en kan worden. Het auditteam benadrukt dat bovenstaande bevinding niet alleen opgaat
voor de aansturing van het OP. Het auditteam is van mening dat bij de aansturing van het OOP
meer eisen gesteld moeten worden aan de noodzakelijk geachte competenties van het
management.

Gezien de bovenstaande geschetste omstandigheden raadt het auditteam de school aan om de

verantwoordelijkheden binnen de schoolleiding (algemeen directeur, unitdirecteur en
teamleiders) en tussen de diverse functionarissen (sectievoorzitter, mentoren, zorgcoördinator
etc.) duidelijker te beleggen en de rolopvatting te expliciteren. Naar het oordeel van het
auditteam dient dit op een integrale wijze aangepakt te worden met een nadere
operationalisering van (onderdelen van) het onderwijsconcept. Naar de mening van het
auditteam dient de school de komende periode te investeren in de ontwikkeling van een
gemeenschappelijk onderwijskundig kader, bijvoorbeeld als het gaat om de kwaliteit van een les

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

15
binnen SGB. Door op deze wijze te spreken over gewenste didactische kenmerken binnen SGB
wordt de ‘professionele dialoog’ en het harmoniseren van onderwijsactiviteiten gestimuleerd,
onder meer door afspraken te maken over ‘Wat vinden we een goede les?’, ‘Hoe gaan we om
met verschillen in de klas?’ en ‘Hoe geven we de activerende didactiek vorm?’.

Tegelijkertijd is het auditteam van mening dat het voor het eerstelijnsmanagement van
docenten (de teamleiders) noodzakelijk is dat zij zich verder professionaliseren. Hierbij is een
belangrijk verbeterpunt de herbevestiging van de positie van de teamleider, waarbij de
teamleider optreedt als leidinggevende in plaats van ‘eerste onder zijns gelijken’. Hierdoor zal
de teamleiding een ontwikkeling moeten doormaken van het regelen van operationele zaken
binnen de school naar het meer strategisch uitvoeren van het lijnmanagement. Concreet
betekent dit voor de teamleider onder andere meer aansturing op resultaten en het tonen van
onderwijskundig leiderschap.

Het auditteam is van oordeel dat binnen het personeelsbeleid de deskundigheidsbevordering en

professionalisering van het docententeam in de schoolontwikkeling geprioriteerd moet worden;
in het bijzonder voor de reeds zittende docenten. Binnen de school is het op gestructureerde
wijze organiseren van feedback naar docenten, bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken, nog
beperkt ontwikkeld. In sommige gevallen is sprake van achterstallig onderhoud op het gebied
van de uitvoering van het personeelsbeleid. De school heeft al diverse concrete acties
uitgevoerd om de deskundigheid van het instromende personeel te bevorderen. Zo wordt er
gewerkt met coachingstrajecten, training, lesbezoeken en functioneringsgesprekken. Het is van
belang dat de professionele cultuur binnen de school verder uitgebouwd wordt, onder meer
doordat de teamleiders uitdragen wat gewenst docentengedrag is en dit met de individuele
docenten bespreken (en zo nodig corrigerend optreden). Daarbij dient de relatie verstevigd te
worden tussen de schaal van een docent (LB, LC, LD) en de mate waarin iemand een extra
bijdrage levert. Ook is het van belang dat docenten gestimuleerd worden om meer
opbrengstgericht te gaan werken, waarbij ze goed ondersteund worden door ICT-sytemen, zoals
het leerlingvolgsysteem.

Tijdens het schoolbezoek heeft het auditteam vastgesteld dat er onder medewerkers enige
onduidelijkheid bestaat over het aanname- en scholingsbeleid. Meerdere medewerkers hebben
het idee dat persoonlijke voorkeuren en/of relaties in sommige gevallen zwaarder wegen dan de
competentie-eisen. Het auditteam is van oordeel dat mogelijk medewerkers zich hierdoor
geremd voelen om bepaalde zaken aan te kaarten of te zeggen. Het auditteam adviseert dan
ook om de transparantie rondom aannames en scholing te verbeteren.

De schoolleiding maakt gebruik van diverse communicatiekanalen met leerlingen, ouders,

personeel en andere belanghebbenden. Het auditteam heeft tijdens het schoolbezoek

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

16
geconstateerd dat ouders en leerlingen over het algemeen tevreden zijn over de wijze van
communiceren; het contact met docenten/mentoren wordt laagdrempelig ervaren. De
contacten op school tussen docenten en leerlingen zijn informeel en direct. De school heeft een
betrokken docententeam, met veel aandacht voor de leerlingen. Dit leidt bij medewerkers en
leerlingen tot tevredenheid over de school, zo heeft het auditteam vastgesteld. Leerlingen
hebben een goed gevoel van veiligheid en vinden docenten zorgzaam, vriendelijk en aardig.
Ouders gaven echter ook aan dat het contact met de school wel erg afhankelijk is van hun eigen
inzet. De contacten met de basisscholen verlopen in het algemeen prima, maar de basisscholen
wensen meer informatie te ontvangen over de schoolprestaties van hun oud-leerlingen.

De interne communicatie verloopt echter naar de mening van het personeel niet goed. De
communicatie wordt als weinig transparant getypeerd. Ook vinden betrokken de informatie
veelal niet betrouwbaar, aangezien er veelal ad hoc-besluiten genomen worden die niet lang
stand houden.

Wat betreft de kwaliteit van de huisvesting maakt het auditteam onderscheid tussen het Liseo
en de andere units (Junior College, MBO en VMBO). Het Liseo is namelijk gehuisvest op een
andere locatie. Tijdens het schoolbezoek heeft het auditteam geconstateerd dat bij het Liseo
over het algemeen de faciliteiten in het nieuwbouwgebouw toereikend zijn. De huisvesting van
de andere units is de afgelopen jaren sterk verbeterd, onder meer met enkele nieuwe
gebouwen, maar de faciliteiten zijn niet altijd toereikend. Hierbij merkt het auditteam op dat het
effectief gebruik van de faciliteiten binnen de schoolgebouwen (en met name in het klaslokaal)
voor verbetering vatbaar is. Het auditteam is van mening dat in het onderwijsleerproces de
mogelijkheden van ICT onderbenut blijven, met name als het gaat om het omgaan van
verschillen in de klas. Het auditteam beveelt de school aan dit op te pakken en docenten beter
toe te rusten met betrekking tot het gebruik van de digitale hulpmiddelen.

Naast de organisatie en kwaliteit van de bedrijfsvoering, heeft het auditteam ook het financieel
management en beheer alsmede het bekostigingsniveau in kaart gebracht. Het auditteam heeft
een diepgaande analyse gemaakt van de acute financiële situatie van de school en de factoren
die deze situatie (mede) hebben beïnvloed. Het auditteam heeft vastgesteld dat de
jaarbudgetten voor 2011, 2012 en 2013 tot stand zijn gekomen op niet altijd volledig
beschikbare informatie. In de communicatie tussen SGB en OCW is men er onvoldoende in
geslaagd over een aantal bekostigingscomponenten helderheid te doen ontstaan. Dit heeft
onder meer betrekking op de componenten premies ziektekosten en pensioenen,
afschrijvingenkosten, invoerrechten en het aantal zorgleerlingen. Het auditteam adviseert dan
ook dat OCW en SGB gezamenlijk de feiten en de reële aannames in kaart brengen en op basis
hiervan de jaarbudgetten 2011, 2012 en 2013 herijken en te betrekken bij de definitieve
berekeningswijze voor 2015 en verder.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

17
Het auditteam is van oordeel dat in relatie tot het resultaatgericht werken het noodzakelijk is
dat het kostenbewustzijn van de school zich verder ontwikkelt. Het auditteam heeft niet kunnen
vaststellen dat op de SGB financiële middelen onnodig verspild worden; het auditteam roept de
school wel op om actiever onderwijskundige maatregelen te overwegen die resulteren in een
doelmatige inzet van de middelen. Het auditteam denkt bijvoorbeeld aan het samenvoegen van
klassen/groepen om de groepsgrootte te vergroten. Ook een te ontwikkelen meerjarig
formatiebeleid zal bijdragen aan transparantie en mogelijkheden bieden om tijdig bij te sturen
en daardoor een meer efficiënte inzet van personeel tot stand te brengen.

Middelbaar Beroepsonderwijs (MBO)

Het auditteam heeft vastgesteld dat de SGB diverse MBO-opleidingen aanbiedt en dat de
afgelopen periode het aantal MBO-leerlingen sterk is gestegen. Dit wordt mede veroorzaakt
door nog leerplichtige leerlingen die het vmbo verlaten hebben een mbo-opleiding aan te
bieden op Bonaire zelf en om via BBL-trajecten een vorm van tweede kansonderwijs aan te
beiden. Het auditteam heeft niet kunnen vaststellen welke afwegingen zijn gehanteerd bij de
keuze welke opleidingen aangevraagd worden. Het gaat dan om behoefte van de arbeidsmarkt
in de regio mede in relatie tot de zorgplicht van de school, maar ook om de bedrijfseconomische
afweging of het budgettair mogelijk en verantwoord is een breder scala aan opleidingen aan te
bieden.

Het auditteam mist een strategisch kader met betrekking tot het mbo en het auditteam beveelt
de school dan ook aan om een meerjarenplan/visie voor het MBO op te stellen, waarbij de eisen
van de zorgplicht, arbeidsmartkperspectief en de macrodoelmatigheid in de Caribische regio in
acht genomen worden. Het auditteam adviseert een conceptversie in november 2013 met
betrokkenen te bespreken (onder meer ROA, Expertisecentra, werkgevers) om op basis van een
definitief plan vóór 1 januari 2014 de eventuele definitieve aanvragen te kunnen indienen.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

18
4 Onderwerp C: Schoolontwikkeling

Criterium 6 Ontwikkelingscapaciteit
De mate waarin de school in staat is om de aanbevelingen van het auditteam om te zetten in een
proces van kwaliteitsverbetering, waar onder de kwaliteit van de analyse van de oorzaken en de
uitvoering van het verbeterplan.

Criterium 7 Cyclisch kwaliteitszorgsysteem

De kwaliteit van de opzet en de uitvoering van het interne (bovenschoolse) kwaliteitszorgsysteem,
waarbij het cyclische karakter van het beleid (PDCA-cyclus) een aandachtspunt is.

Bevindingen
Het auditteam komt tot het oordeel op basis van de volgende bevindingen en benoemt daarbij
enkele aanbevelingen.

Ten aanzien van het criterium ‘Ontwikkelingscapaciteit’ heeft het auditteam zich een oordeel
gevormd over de mate waarin de school in staat is om de in de aangeleverde documenten
geconstateerde ontwikkelpunten om te zetten in een proces van kwaliteitsverbetering, alsmede
in hoeverre het zittende management en bestuur in staat geacht mag worden de voorgestelde
aanbevelingen in het auditrapport ook uit te kunnen voeren en zo niet welke aanvullende
maatregelen nodig zijn om hiertoe wel in staat te zijn.

Sinds 2010 is een flink aantal verbeteringen binnen de school in gang gezet. Zo zijn faciliteiten
van de school sterk vernieuwd en is het schoolklimaat verbeterd. Naar de mening van het
auditteam zijn deze ontwikkelingen terecht geprioriteerd in het verbetertraject. Het auditteam
heeft binnen de school beweging vastgesteld. In het kader van de beleidsontwikkelingen en de
onderwijsvernieuwingen heeft de SGB diverse (beleids)plannen opgesteld. Als reactie op
inspectierapporten, de opbrengsten en eigen analyses is een Schoolverbeterplan (SVP)
ontwikkeld.

Units hebben ook nog eigen verbeterplannen ontwikkeld. Hiermee geeft de school blijk van de
vaardigheid een oordeel van de inspectie dan wel andere analyses te benutten voor het
verbeteringsproces. In de ogen van het auditteam zijn de geïdentificeerde thema’s en
verbeterpunten in de plannen relevant, al dekken ze niet het volledige spectrum van
uitdagingen waar de school komende tijd voor staat. Tegelijkertijd mist het auditteam door de
hoeveelheid aan plannen een overzichtelijk geheel van noodzakelijk verbeteractiviteiten en
prioritering. Ook stelt het auditteam vast dat de verbeterpunten nauwelijks planmatig en
gestructureerd zijn uitgevoerd en het verbeterproces te weinig systematisch gemonitored

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

19
wordt. Hierdoor hebben de verbeterinitiatieven vooralsnog tot onvoldoende zichtbaar resultaat
geleid.

Het auditteam heeft tijdens het schoolbezoek geconstateerd dat de verbeterplannen - en de

daarin gestelde doelen en interventies - (nog) weinig leven bij docenten. Het auditteam heeft
vastgesteld dat medewerkers nauwelijks betrokken worden bij het verbeterproces en dat de
communicatie omtrent de voortgang beperkt plaats vindt. Het SVP zou aan stuurkracht winnen
door bij docenten zowel het urgentiebesef als het probleemeigenaarschap voor
kwaliteitsverbetering te vergroten.

Het auditteam beveelt de school aan uiterlijk 1 november 2013 een gedegen schoolbreed plan
van aanpak op te stellen en de aandacht te richten op het daadkrachtig uitvoeren en vervolgens
borgen van de plannen. In dit plan van aanpak (het Schoolverbeterplan 2013-2015) dient een
integrale analyse van de problemen opgenomen te worden, waarbij de verbeteractiviteiten in
samenhang en SMART geformuleerd moeten worden. Door de verbeteractiviteiten meetbaar,
concreet en resultaatgericht te formuleren, is het verbeterproces beter te monitoren en bij te
sturen. In de huidige situatie worden (effecten van) verbeteractiviteiten weinig geëvalueerd,
waardoor het voor de school niet duidelijk is of ze ‘de goede dingen’ doet. Hierdoor geeft het
plan van aanpak de school en het docententeam weinig houvast in het verbeterproces. Om die
samenhang tussen de activiteiten en de plannen te realiseren dienen in de uitvoering hoge eisen
aan de regie te worden gesteld. Belangrijk onderdeel hierbij is karakter van het verbeterproces
minder vrijblijvend te maken.

Bij de totstandkoming van het SVP 2013-2015 door het management, beveelt het auditteam de
school aan onderstaande planning te hanteren. Het schoolbestuur monitort gedurende het
traject of het proces adequaat ingericht is.

Datum Mijlpaal
20 september 2013 Eerste concept vanuit MT
23-27 september 2013 Eerste concept bespreken met teamleiders
27 september 2013 Tweede concept naar OCW en auditteam
4 oktober 2013 Reactie OCW en auditteam
Oktober 2013 Betrekken medewerkers
1 november 2013 Definitief Schoolverbeterplan 2013-2015

Gezien de bevindingen van het auditteam en de daaruit voortkomende aanbevelingen, alsmede

de uitkomsten van de zelfanalyse van de schoolleiding, beveelt het auditteam de school aan om
de directie tijdelijk met een tweede Algemeen Directeur aan te vullen. Op deze wijze wordt de
school in staat gesteld om de directie meer daadkracht te geven, de slagkracht te versterken en
de aanbevelingen voldoende aandacht te geven in het verbeterproces. Deze persoon vormt in
de periode oktober 2013-juli 2014 samen met de huidige Algemeen Directeur een collegiale

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

20
directie en zal met name het verbeterproces aansturen en de transitie begeleiden van het
besturingsmodel (met een Raad van Toezicht).

Het auditteam heeft geconstateerd dat het management redelijk zicht heeft op wat wel en niet
goed gaat binnen de school. Het auditteam heeft echter nog te weinig effecten gezien van de
vervolgstappen van de PDCA-cyclus in het handelen van docenten en in de aanpak van de
onderwijsontwikkeling in de school door het team; volgens het auditteam is er dan ook nog een
essentiële slag te maken om de kwaliteitszorg binnen de school op alle niveaus een meer
samenhangend en cyclisch karakter te geven. Hierbij is onder meer de verdere ontwikkeling en
het gebruik van verschillende evaluatie-instrumenten noodzakelijk om de effecten van ingezet
beleid – en daaruit voortvloeiende verbeterpunten – te kunnen benoemen.

De school maakt gebruik van enkele evaluatie-instrumenten. Zo wordt tweejaarlijks een

medewerkertevredenheidsenquête uitgevoerd en worden leerlingen jaarlijks op docentniveau
geënquêteerd. Iedere unit heeft een eigen leerlingenraad en het auditteam heeft tijdens het
schoolbezoek geconstateerd dat leerlingen goed weten wie in de leerlingenraad zitten. Het is
het auditteam opgevallen dat managementinformatie en resultaten van
kwaliteitszorginstrumenten onvoldoende leiden tot een dialoog binnen de school waarbij
resultaten geanalyseerd en genormeerd worden. Het auditteam benadrukt het belang van een
verdere implementatie van een breder intern kwaliteitszorgsysteem, waarbij vanuit een
intrinsieke drijfveer aan continue monitoring en kwaliteitsverbetering wordt gedaan en een
professionele kwaliteitscultuur wordt gestimuleerd.

Naar de mening van het auditteam is een noodzakelijke voorwaarde dat iemand in de lijn
verantwoordelijk is/blijft voor het optimaal benutten van de resultaten die binnen het
kwaliteitszorgsyteem beschikbaar komen. Het auditteam beveelt de school aan om op het
niveau van de vakgroep een kaderstellend beleidsdocument ten aanzien van kwaliteitszorg op te
stellen, waarbij een jaaragenda het cyclisch karakter (Plan-Do-Check-Act) van het
kwaliteitszorgsysteem operationaliseert.

Het auditteam heeft vastgesteld dat oud-leerlingen nog een kleine rol spelen in het
kwaliteitszorgsysteem van de school. Het auditteam acht het noodzakelijk om een beter beeld
te krijgen van de doorstroom en uitval van oud-leerlingen in het vervolgonderwijs. Het
auditteam raadt de school dan ook aan om met interviews met oud-leerlingen oorzaken van
voortijdig uitval te inventariseren en die te benutten bij de verdere ontwikkeling van een
aansluitings- of voorbereidingsprogramma op vervolgstudie. De interviews kunnen ook inzicht
geven in de zwakke en sterke punten van de bestaande onderwijsprogramma’s bij de SGB.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

21
5 Conclusies en aanbevelingen
Op basis van de bevindingen per onderwerp komt het auditteam voor Scholengemeenschap
Bonaire in Kralendijk (Bonaire) tot een aantal conclusies en aanbevelingen. Het auditteam is van
mening dat de school gekenmerkt wordt door een zeer bij de leerlingenbetrokken team van
medewerkers. De school wordt gekenmerkt door een schoolklimaat waar leerlingen persoonlijk
worden benaderd en er goed zicht is op de individuele leerling. Ondanks dat het functioneren
van de school de afgelopen jaren in een snel tempo in positieve zin is veranderd, constateert het
auditteam dat in het licht van de afspraken voor 2016 de SGB op een aanzienlijk aantal
onderdelen risico’s en zorgpunten kent in het onderwijsproces, de schoolorganisatie en de
kwaliteitszorg. Naar de mening van het auditteam zijn veel risico’s en zorgpunten binnen het
onderwijs(-proces) te herleiden naar onduidelijkheid in de (verdeling van)
verantwoordelijkheden en de aansturing van de schoolontwikkeling, de niet effectieve inrichting
van de overlegstructuur en de onderontwikkelde professionele cultuur (bv. ten aanzien van de
kwaliteitszorg, personeelsbeleid en opbrengstgericht werken).

Gezien de situatie van de school en de daaruit voortkomende aanbevelingen, stelt het

auditteam vast dat de school het gestarte verbeterproces dient te intensiveren en te versnellen.
Het auditteam is van oordeel dat de schoolleiding in het verbeterproces onvoldoende slagkracht
en effectiviteit aan de dag legt. Om die reden adviseert het auditteam om het management van
de school te versterken door de schoolleiding tijdelijk (van oktober 2013 tot juli 2014) aan te
vullen met een Algemeen Directeur. Deze persoon vormt samen met de huidige Algemeen
Directeur een collegiale directie en zal met name het verbeterproces voortvarend moeten
aansturen en de transitie begeleiden van het besturingsmodel (met een Raad van Toezicht). Ten
aanzien van de transitie van het besturingsmodel dient aangegeven te worden onder welke
condities, inclusief de kwalitatieve competenties, dit besturingsmodel geïmplementeerd kan
worden. Hierbij dient nadrukkelijk de opvatting en het advies van de tijdelijk Algemeen
Directeur betrokken te worden bij de keuze en verantwoording over de nieuwe structuur en de
eisen die daaraan gesteld worden.

Naast bovengenoemde aanbeveling met betrekking tot de versterking van het management,
komt het auditteam tot de volgende aanbevelingen:
 Actualiseer voor 1 november 2013 het Schoolverbeterplan waarin op een planmatige wijze
transparant wordt gemaakt waar de school aan gaat werken het lopende schooljaar.
Benoem de verbeteractiviteiten op een wijze die SMART is en breng samenhang in de
activiteiten door elementen uit het verbeterplan overeenkomstig met het inspectiekader te
groeperen en breng door fasering focus in het verbeterproces aan. Op deze wijze wint het
verbeterplan aan sturingskracht.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

22
 De prioriteiten in het verbeterplan dienen in ieder geval te liggen op
o een kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkeling van de schoolleiding;
o een adequate determinatie;
o een verbeterd didactisch-pedagogisch repertoire van docenten (met behulp van een
scholingsplan);
o het stimuleren van het urgentiegevoel middels een cyclisch kwaliteitszorgsysteem
en effectieve communicatie;
o het optimaliseren van de verhouding tussen het onderwijskundig model en de
bedrijfsvoering in relatie tot de beschikbare middelen; hierbij is het verder
ontwikkelen, van het kostenbewustzijn noodzakelijk;
o stimuleren van opbrengstgericht werken binnen alle lagen van de school.
 Zorg samen met het Ministerie van OCW op korte termijn voor helderheid rondom de
financiële situatie van de school en de manier van bekostiging.
 Ontwikkel in het najaar een meerjarenvisie op het gebied van het mbo en werk de visie uit
in ‘masterplan’. Betrek hierbij de eilandoverstijgende macrodoelmatigheid door een analyse
te maken van het opleidingsaanbod in het Caribisch gebied (dus Bonaire-overstijgend) en
het arbeidsmarktperspectief voor leerlingen (de zorgplicht). De meerjarenvisie dient aan te
sluiten bij de bedrijfseconomische mogelijkheden van de school.
 Bevorder de uniforme aansturing binnen de school door de rolopvatting en rolinvulling van
de verschillende leidinggevende functionarissen te verhelderen. Maak op basis van de
uitgewerkte rolopvatting en rolinvulling een toets in relatie tot de hierbij vereiste
competenties. De belangrijkste opdracht voor de schoolleiding is het stimuleren van een
professionele cultuur op de school. Concreet betekent dit voor de schoolleiders onder
andere meer daadkracht, het tonen van onderwijskundig leiderschap en betere aansturing
op resultaten.
 Richt ter bevordering van de professionele cultuur per direct een effectieve overlegstructuur
in, waarbij er minder gesproken wordt over operationele zaken en meer over zaken die de
schoolontwikkeling stimuleren. Neem in het overlegmodel zowel terugkerende
teamvergaderingen als sectie-overleggen op.
 Haal docenten uit hun ‘professionele isolement’ en stimuleer de ‘professionele dialoog’
binnen de school door te spreken over onderwijs en de gewenste didactische kenmerken
binnen de SGB, onder meer door een dialoog te starten over ‘Wat vinden we een goede
les?’ en lesbezoeken onderling af te leggen.
 Professionaliseer de secties en geef deze vanuit de schoolleiding een opdracht mee om het
opbrengstgericht werken binnen de school te bevorderen. Stimuleer vanuit de directie dat
binnen de secties betere afspraken worden gemaakt over de doorlopende leerlijn,
toetsbeleid en meer over de (kwantitatieve) opbrengsten van het onderwijs wordt gepraat.
Richt je bij het scherper in beeld brengen van de opbrengsten en het vaststellen van de

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

23
 verbeteringen die hiermee verband houden niet alleen op de bovenbouw /
eindexamenklassen, maar betrek hierbij ook de onderbouw(-resultaten).
 Maak een scherpere analyse van de (oorzaken van de) rendementproblemen en besteed
daarbij nadrukkelijk aandacht aan de relatie tussen de vier opbrengstindicatoren. Op deze
wijze krijgt de school meer zicht op de problemen en kan het effectieve interventies
doorvoeren. Geef bij de analyse aandacht aan de volgende kwantitatieve elementen:
o Examenresultaten (inclusief benchmark en percentielen) en de oorzaken van de
onvoldoende resultaten.
o De doorstroom van cohorten – bij voorkeur tot en met het eindexamen – om zo de
effecten van plaatsing inzichtelijk te krijgen. Betrek bij de analyse van doorstroom
van leerlingen nadrukkelijk de basisscholen. Ga met hen het gesprek aan over de
doorlopende leerlijn en de voortschrijdende resultaten van de leerlingen binnen
SGB in relatie tot de adviezen van de basisscholen.
 Inventariseer aan de hand van interviews met oud-leerlingen de oorzaken van
aansluitingsproblemen met een vervolgstudie en benut deze inzichten bij de verdere
ontwikkeling van een aansluitings- of voorbereidingsprogramma. De interviews kunnen ook
inzicht geven in de zwakke en sterke punten van de bestaande onderwijsprogramma’s bij de
SGB.
 Intensiveer de sturing op het personeelsbeleid: voer de gesprekscyclus structureel uit en
maak scholing voor nieuwe én zittende docenten op team en individueel niveau (met name
wat betreft het didactisch handelingsrepertoire) meer dwingend. Gebruik bij het
functioneringsgesprek de uitkomsten van lesbezoeken, de bijdrage van de docent in de
opbrengsten en de tevredenheid van leerlingen. Betrek bij de functioneringsgesprekken ook
de te verwachte inzet in relatie tot de schaal van de docent (LB, LC, LD).
 Versterk de verantwoordelijkheid binnen de schoolleiding met betrekking tot de (kwaliteit
van de) zorgstructuur.
 Plaats de uitwerking van een cyclisch intern kwaliteitszorgsysteem hoog op de lijst met
prioriteiten. Kies bij de uitwerking van het interne kwaliteitszorgsysteem voor een
gestructureerde wijze om de tevredenheid van betrokkenen (ouders, leerlingen en
medewerkers) in beeld te krijgen. Betrek bij het analyseren en normeren de teams en
vaksecties, en trek binnen deze overleggen consequenties uit de resultaten. Zie dit niet als
doel, maar als middel om de resultaatgerichtheid binnen de school en de secties te
stimuleren. Maak hierbij ook gebruik van Vensters voor Verantwoording.
 Zet in op een zorgvuldige communicatie richting het docententeam om onder de docenten
de noodzakelijke betrokkenheid en het gevoel voor urgentie ten aanzien van het
verbeterproces te bevorderen c.q. vast te houden.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

24
Bijlage A: Programma schoolbezoek

29 augustus 2013

Tijd Activiteiten auditteam

07.20-07.30 Ontvangst auditteam door de directeur
07.30 – 08.45 Gesprek auditteam met directeur
08.45- 09.00 Intern beraad auditteam
09.00-09.45 Gesprek met vaksecties (bijv.)Ned/Eng/wisk/bio
Gesprek met unitdirecteuren
09.45-10.30 Gesprek met leerlingen vmbo/pro /jc
Gesprek met leerlingen havo/vwo/mbo
10.30 – 11.00 Intern beraad auditteam
e e
11.00-12.30 Lesbezoek 5 uur en 6 uur
12.30 - 13.30 Lunch Auditteam
13.30 – 14.15 Gesprek met docenten vmbo/pro/jc
Gesprek met docenten havo/vwo
14.15 - 14.45 intern beraad
14.45 – 16.00 Gesprek met twee directeuren van basisscholen
Gesprek met interim-directeur bedrijfsvoering
18.30-19.30 Gesprek met bestuur

30 augustus 2013

Tijd Activiteiten auditteam

08.15 - 09.00 Gesprek auditteam met directeur
09.00 – 09.45 Gesprek met docentencoach
Gesprek met een aantal teamleiders
09.45 - 10.30 Gesprek met docenten die in mbo lesgeven
Gesprek met vertegenwoordiging onderwijs ondersteunend personeel
10.30 – 11.00 Intern beraad auditteam

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

25
11.00 – 11.45 Gesprek met ouders
Gesprek met mentoren
11.45-12.45 Lunch Auditteam
12.45-13.45 Gesprek met zorg coördinatoren (mogelijk ook vertegenwoordiger EOZ)
Gesprek met MR
13.45- 15.15 Intern beraad/opmaken bevindingen auditteam
15.15-16.00 Terugkoppeling aan bestuur en schoolleiding

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

26
Bijlage B: Profiel auditteam

drs. A.D. Bakker

Arijan Bakker is sinds 1999 als vice-president werkzaam bij Capgemini. Daarvoor bekleedde hij
bestuurlijke en leidinggevende functies binnen verschillende onderwijsinstellingen, onder meer
als schoolleider van een scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs.

drs. R.V. van der Dussen

Remco van der Dussen is sinds 2008 als managing consultant werkzaam bij Capgemini. Voor
diverse instellingen in het onderwijs heeft hij opdrachten uitgevoerd. Daarvoor was hij auditor
en projectleider bij visitaties in het hoger onderwijs.

drs. M.W. van Hattum

Maria van Hattum is sinds maart 2012 lid van het College van Bestuur van Meridiaan College in
Amersfoort. Daarvoor was zij rector van het categoraal Gymnasium Apeldoorn, dat ressorteert
onder de Stichting Apeldoorns Openbaar Voorgezet Onderwijs (AVOO).

W.C.M. Huiberts, MEM

Wim Huiberts is vestigingsdirecteur van het Clusius College Castricum, één van de acht vmbo-
Groenscholen van het Clusius College. Daarvoor was hij tot 2002 afdelingsdirecteur van de
afdeling Werktuigbouwkunde-Motorvoertuigentechniek van het Horizon College.

© 2013 Capgemini. All rights reserved.

27