BBPP1103 Prinsip Pengurusan PDF

BBPP1103
PRINSIP
PENGURUSAN
Shahrol Aman Ahmad
Azhari Ramli
Nasri Nalimi
Azelin Aziz
Prof Madya Dr Santhi Raghavan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Pengarah Projek: Prof Dr Mansor Fadzil
Prof Dr Zakaria Ismail
Open University Malaysia
Penulis Modul: Shahrol Aman Ahmad

Azhari Ramli
Nasri Nalimi
Azelin Aziz
Universiti Utara Malaysia
Prof Madya Dr Santhi Raghavan

Penyederhana: Dr Wardah Mohamad

Penterjemah: Tun Nur Afizah Zainal Ariff

Universiti Sains Islam Malaysia
Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Dicetak oleh: Meteor Doc. Sdn. Bhd.

Lot 47-48, Jalan SR 1/9, Seksyen 9,
Jalan Serdang Raya, Taman Serdang Raya,
43300 Seri Kembangan, Selangor Darul Ehsan
Edisi Pertama, Ogos 2012

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM), Ogos 2012, BBPP1103
Hak cipta terpelihara. Tiada bahagian daripada bahan ini boleh disalin semula dalam mana-mana
cara tanpa kebenaran secara bertulis daripada Presiden Open University Malaysia (OUM).

Isi Kandungan
Panduan Kursus xiăxvii
Topik 1 Apakah itu Pengurusan? 1

1.1 Definisi Pengurusan 2
1.2 Siapakah Pengurus? 3
1.2.1 Fungsi-fungsi Pengurusan 3
1.2.2 Peranan Pengurus 5
1.2.3 Kemahiran Seorang Pengurus 8
1.3 Jenis-jenis Pengurus 10
1.4 Evolusi Teori Pengurusan 11
1.4.1 Perspektif Klasikal 12
1.4.2 Perspektif Kemanusiaan 17
1.4.3 Pendekatan Pengurusan Kuantitatif 18
1.4.4 Pendekatan Kontemporari 19
Rumusan 23
Kata Kunci 24
Topik 2 Perancangan 25
2.1 Definisi Perancangan 26
2.2 Bagaimana Merancang Dengan Berkesan? 27
2.3 Jenis-Jenis Perancangan 31
2.4 Kelebihan-kelebihan dan Kelemahan-kelemahan
Perancangan 35
2.4.1 Kelebihan-kelebihan Perancangan 36
2.4.2 Kelemahan-kelemahan Perancangan 37
Rumusan 40
Kata Kunci 40
Topik 3 Pembuatan Keputusan 41

3.1 Persekitaran Pembuatan Keputusan 42
3.1.1 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Kepastian 43
3.1.2 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan
Ketidakpastian 43
3.1.3 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Berisiko 43
3.2 Proses Pembuatan Keputusan yang Rasional 46

iv  ISI KANDUNGAN
3.3 Batasan-batasan dalam Pembuatan Keputusan Rasional 48

3.3.1 Kesilapan Umum dalam Pembuatan Keputusan 49
3.3.2 Kerasionalan Terbatas 50
3.3.3 Persekitaran Berisiko 51
3.4 Bagaimana Memperbaiki Pembuatan Keputusan 51
3.4.1 Menggunakan Peraturan dan Ujian 52
3.4.2 Menggunakan Kumpulan 54
3.5 Kaedah-kaedah Pembuatan Keputusan Berkumpulan 55
3.5.1 Sumbangsaran 55
3.5.2 Teknik Kumpulan Nominal 56
3.5.3 Teknik Delphi 57
3.5.4 Kelebihan-kelebihan Pembuatan Keputusan
Berkumpulan 58
3.5.5 Kelemahan-kelemahan Pembuatan Keputusan
Berkumpulan 59
Rumusan 63
Kata Kunci 63
Topik 4 Reka Bentuk Organisasi 64

4.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi 65
4.1.1 Strategi Organisasi 65
4.1.2 Saiz Organisasi 66
4.1.3 Teknologi 66
4.1.4 Persekitaran 67
4.2 Mereka Bentuk Struktur Organisasi 67
4.2.1 Penjabatanan 67
4.3 Autoriti 71
4.3.1 Rantaian Arahan 72
4.3.2 Autoriti Lini dan Staf 73
4.3.3 Fungsi Lini dan Staf 73
4.3.4 Jangkauan Kawalan 74
4.4 Pemusatan dan Pemencaran 75
4.5 Reka Bentuk Kerja 76
4.5.1 Pengkhususan Kerja 77
4.5.2 Pusingan, Perluasan dan Pengayaan Kerja 77
4.6 Reka Bentuk Proses Organisasi 79
4.6.1 Kemunculan Reka Bentuk Organisasi Baru 79
Rumusan 86
Kata Kunci 86

ISI KANDUNGAN  v
Topik 5 Pengurusan Sumber Manusia 87

5.1 Menentukan Keperluan Sumber Manusia 88
5.1.1 Analisis Kerja 89
5.1.2 Ramalan 91
5.2 Perekrutan/Pengambilan 92
5.2.1 Perekrutan Dalaman 92
5.2.2 Perekrutan Luaran 93
5.3 Pemilihan Pekerja Berkelayakan 94
5.3.1 Borang Permohonan dan Resume 94
5.3.2 Rujukan dan Semakan Latar Belakang 95
5.3.3 Ujian Pemilihan 95
5.3.4 Temu Duga 97
5.4 Pembangunan Pekerja Berkelayakan 98
5.4.1 Orientasi 99
5.4.2 Latihan 99
5.4.3 Menentukan Keperluan Latihan 99
5.4.4 Kaedah Latihan 101
5.5 Penilaian Prestasi 103
5.5.1 Siapa yang Harus Menilai? 104
5.5.2 Kaedah-kaedah Penilaian Prestasi 105
5.6 Mengekalkan Pekerja Berkelayakan 107
5.7 Pemisahan Pekerja 109
5.7.1 Pemberhentian Pekerja 109
5.7.2 Pengecilan 110
5.7.3 Persaraan 111
5.7.4 Pusing Ganti Pekerja 112
Rumusan 115
Kata Kunci 116
Topik 6 Komunikasi dalam Organisasi 117

6.1 Definisi Komunikasi 118
6.2 Jenis-jenis Komunikasi 121
6.2.1 Komunikasi Formal 121
6.2.2 Komunikasi Tidak Formal 124
6.2.3 Komunikasi Bukan Lisan 125
6.3 Meningkatkan Keberkesanan Komunikasi 125
6.3.1 Halangan dalam Komunikasi 125
6.3.2 Langkah-langkah Mengatasi Halangan dalam
Komunikasi 127
Rumusan 132
Kata Kunci 132

vi  ISI KANDUNGAN
Topik 7 Motivasi 133

7.1 Model Klasikal dan Pengurusan Saintifik 134
7.1.1 Pendekatan-pendekatan dalam Motivasi 135
7.2 Pendekatan Berasaskan Keperluan 136
7.2.1 Hierarki Keperluan Maslow 136
7.2.2 Model Dua Faktor 138
7.2.3 Teori Perolehan Keperluan 140
7.3 Pendekatan Berasaskan Proses 141
7.3.1 Teori Jangkaan 141
7.3.2 Teori Ekuiti 142
7.3.3 Model Penetapan Matlamat 144
7.3.4 Model Pengukuhan 145
Rumusan 149
Kata Kunci 150
Topik 8 Kepimpinan 151

8.1 Pendekatan Kepimpinan 152
8.1.1 Pendekatan Berpusatkan Pemimpin 152
8.1.2 Pendekatan Kepimpinan Berpusatkan Pengikut 158
8.1.3 Pendekatan Interaktif 159
8.2 Kepimpinan Strategik 165
8.2.1 Kepimpinan Berwawasan 166
8.2.2 Kepimpinan Karismatik 166
8.2.3 Kepimpinan Transaksi 166
8.2.4 Kepimpinan Transformasi 166
Rumusan 169
Kata Kunci 170
Topik 9 Kawalan 171

9.1 Definisi Kawalan 172
9.1.1 Jaminan Kualiti 172
9.1.2 Persediaan Menghadapi Perubahan 173
9.2 Langkah-langkah dalam Proses Kawalan 173
9.2.1 Menetapkan Standard 174
9.2.2 Mengukur Prestasi dan Membuat Perbandingan 174
9.2.3 Tindakan Pembetulan 175
9.3 Proses Dinamik 175
9.4 Kaedah Asas dalam Kawalan 175
9.4.1 Prakawalan/Kawalan Awalan 176
9.4.2 Kawalan Serentak 176
9.4.3 Kawalan Maklum Balas 177

ISI KANDUNGAN  vii
9.5 Bentuk-bentuk Kawalan 177

9.5.1 Kawalan Birokratik 177
9.5.2 Kawalan Objektif 178
9.5.3 Kawalan Normatif 178
9.5.4 Kawalan Bersepadu 178
9.5.5 Kawalan Diri 179
9.6 Faktor-faktor yang Perlu Dikawal 179
9.6.1 Kewangan 179
9.6.2 Sumber Manusia 180
9.6.3 Operasi Dalaman 180
9.6.4 Pelanggan 181
Rumusan 183
Kata Kunci 184
Topik 10 Mengurus Pasukan 185

10.1 Perbezaan antara Pasukan dengan Kumpulan 186
10.2 Kelebihan Pasukan 187
10.3 Kelemahan Pasukan 189
10.4 Bilakah Pasukan Diperlukan? 190
10.5 Jenis-jenis Pasukan 192
10.6 Ciri-ciri Pasukan 196
10.6.1 Norma Pasukan 196
10.6.2 Perpaduan Pasukan 196
10.6.3 Konflik Pasukan 197
10.6.4 Fasa-fasa dalam Pembangunan Pasukan 197
10.7 Ke Arah Membina Pasukan Berprestasi Tinggi 200
Rumusan 205
Kata Kunci 206
Topik 11 Inovasi dan Perubahan 207

11.1 Mengapakah Inovasi Penting? 208
11.1.1 Kitaran Teknologi 208
11.2 Pengurusan Inovasi 209
11.2.1 Mengurus Sumber-sumber Inovasi 210
11.3 Perubahan dalam Organisasi 211
11.3.1 Faktor-faktor yang Membawa kepada Perubahan 212
11.4 Mengurus Perubahan 215
11.4.1 Aspek-aspek yang Boleh Diubah oleh Ejen
Perubahan 217
11.5 Halangan kepada Perubahan 219
11.5.1 Halangan Secara Individu 220
11.5.2 Halangan Organisasi 220

viii  ISI KANDUNGAN
11.6 Mengatasi Halangan kepada Perubahan 222

11.4 Cara-cara Mengurus Perubahan 223
Rumusan 227
Kata Kunci 227
Jawapan 228

PANDUAN KURSUS

PANDUAN KURSUS  xi
DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

Anda perlu membaca Panduan Kursus dengan berhati-hati daripada awal
sehingga akhir. Ia menyatakan kandungan kursus dengan ringkas dan bertujuan
membantu anda memahami kandungan kursus. Ia juga mencadangkan jumlah
tempoh masa untuk anda habiskan bagi melengkapkan kursus ini dengan
sepenuhnya. Sentiasalah rujuk Panduan Kursus secara berterusan semasa anda
membaca kandungan kursus kerana ia dapat membantu dalam menjelaskan
komponen-komponen pembelajaran penting yang mungkin anda terlepas
pandang.
PENGENALAN
BBPP1103 Prinsip Pengurusan adalah salah satu kursus yang ditawarkan oleh
Fakulti Perniagaan dan Pengurusan di Open University Malaysia (OUM). Kursus
ini melibatkan 3 jam kredit dan harus dijalankan dalam tempoh masa 15 minggu.
KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN

Kursus ini adalah kursus wajib di Open University Malaysia.
Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan

pembelajaran kendiri dan mampu mengoptimakan kaedah pembelajaran dan
persekitaran yang sedia ada. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan
anda maklum dengan bahan kursus, kelayakan kursus dan bagaimana kursus
tersebut dikendalikan.
PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Berdasarkan piawaian OUM, seseorang pelajar itu perlu memperuntukkan
40 jam pembelajaran bagi setiap jam kredit. Selaras dengan piawaian ini, kursus
yang bernilai tiga jam kredit memerlukan masa selama 120 jam pembelajaran.
Anggaran masa pembelajaran ialah seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 1.

xii  PANDUAN KURSUS
Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran
Jam
Aktiviti Pembelajaran
Pembelajaran
Membaca kandungan kursus dan mengambil bahagian dalam
3
perbincangan awal
Membaca modul 60
Menghadiri 3 hingga 5 sesi tutorial 10
Perbincangan atas talian 12
Mengulang Kaji 15
Menyiapkan Tugasan, Ujian dan Peperiksaan 20
JUMLAH MASA PEMBELAJARAN 120
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir kursus ini, anda seharusnya dapat:
1. Menghuraikan beberapa konsep-konsep asas, fungsi-fungsi dan kemahiran

asas dalam pengurusan;
2. Menerangkan pengurusan dalam sebuah organisasi termasuk pekerja dan

sumber fizikal;
3. Menerangkan perubahan dalam pengurusan dan amalan pengurusan

semasa dalam dunia perniagaan hari ini; dan
4. Mengaplikasikan prinsip-prinsip pengurusan di tempat kerja.
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini terbahagi kepada 11 topik. Sinopsis untuk setiap topik adalah seperti
yang disenaraikan berikut:
Topik 1 memberi gambaran keseluruhan tentang pengurusan dan peranan yang

harus dimainkan oleh pengurus. Kemahiran pengurusan yang diperlukan pada
tahap yang berbeza juga akan diperkenalkan. Pelajar akan didedahkan kepada
evolusi pemikiran pengurusan yang menjelaskan pemikiran yang disumbangkan
oleh pemikir pengurusan utama.

PANDUAN KURSUS  xiii
Topik 2 membincangkan perancangan sebagai salah satu fungsi yang paling

penting dalam pengurusan. Proses yang terlibat dalam perancangan yang
berkesan, jenis perancangan serta kebaikan dan keburukan perancangan turut
dibincangkan.
Topik 3 membincangkan proses pembuatan keputusan termasuklah mengenal

pasti masalah, menghasilkan penyelesaian alternatif, memilih dan melaksanakan
penyelesaian terbaik yang ada. Topik ini juga akan membincangkan situasi
membuat keputusan ă syarat-syarat tertentu, keadaan tidak menentu dan
keadaan berisiko serta langkah-langkah yang terlibat dalam membuat keputusan
rasional. Jenis-jenis batasan dalam proses membuat keputusan, kerasionalan
terikat, kesilapan lazim dan persekitaran berisiko juga akan dibincangkan.
Akhirnya, topik ini membincangkan dua kaedah untuk meningkatkan kualiti
keputusan yang dibuat dengan menggunakan peraturan tertentu dan ujian.
Pembuatan keputusan secara kumpulan turut dibincangkan.
Topik 4 membincangkan reka bentuk sesebuah organisasi. Beberapa faktor

yang mempengaruhi struktur organisasi seperti strategi, saiz, alam sekitar
dan teknologi akan dibincangkan. Jenis-jenis organisasi seperti penjabatanan
berdasarkan fungsi, produk, pelanggan, lokasi geografi dan matriks akan
diterangkan. Ini diikuti oleh pengurusan organisasi yang melibatkan autoriti,
rantaian arahan, jangkauan kawalan, penyerahan kerja, pemusatan dan
pemencaran. Topik ini juga akan membincangkan reka bentuk kerja yang
melibatkan pengkhususan kerja, pusingan kerja, pengayaan kerja dan perluasan
kerja. Akhirnya, topik ini juga akan menerangkan reka bentuk organisasi dan
beberapa jenis struktur baru lain seperti struktur mekanistik dan organik.
Topik 5 menumpukan perhatian kepada pengurusan sumber manusia. Topik

ini membincangkan perancangan sumber manusia, teknik perekrutan dan
pemilihan pekerja. Turut dibincangkan juga kepentingan latihan, penilaian
prestasi, saraan dan penamatan kakitangan.
Topik 6 meliputi komunikasi, di mana elemen asas dalam proses komunikasi

adalah dinyatakan. Sistem komunikasi formal yang kerap digunakan seperti
komunikasi menegak, mendatar dan melintang juga dipersembahkan. Turut
dibincangkan juga komunikasi tidak formal dan komunikasi bukan lisan. Topik
ini juga akan membincangkan kaedah untuk meningkatkan komunikasi dengan
mengenal pasti halangan kepada komunikasi termasuk langkah-langkah untuk
mengatasinya.

xiv  PANDUAN KURSUS
Topik 8 membincangkan tentang kepimpinan. Topik ini akan membincangkan

kepimpinan berasaskan tiga pendekatan iaitu berpusatkan pemimpin,
berpusatkan pengikut dan interaktif. Pendekatan berpusatkan pemimpin memberi
tumpuan kepada ciri-ciri personaliti, tingkah laku pemimpin dan gaya
kepimpinan pemimpin. Di bawah pendekatan tingkah laku, penyelidikan oleh
Ohio State University, Michigan University dan Grid Pengurusan akan
dibincangkan. Pendekatan berpusatkan pengikut memberi tumpuan kepada
pembolehubah gantian dan peneutralan kepimpinan. Dalam pendekatan
interaktif, model kepimpinan situasi, model kontingensi Fiedler, model laluan-
matlamat serta kontinum kepimpinan juga akan dihuraikan. Pada akhir topik ini,
kepimpinan strategik akan turut dibincangkan.
Topik 9 meliputi fungsi kawalan. Topik ini membincangkan langkah-langkah

dalam proses kawalan. Turut dibincangkan ialah tiga jenis kaedah kawalan dan
lima bentuk kawalan. Akhirnya, topik ini akan membincangkan faktor-faktor
yang perlu dikawal oleh beberapa pihak seperti kewangan, sumber manusia,
kualiti dan juga pelanggan.
Topik 10 memberi tumpuan kepada pasukan. Topik ini bermula dengan

perbezaan yang terdapat antara pasukan dengan kumpulan, kelebihan dan
kelemahan pasukan dan bila pasukan digunakan. Turut dibincangkan ialah jenis
pasukan yang wujud dalam persekitaran. Beberapa ciri dan isu pasukan yang
boleh mempengaruhi tahap prestasi pasukan juga akan dibincangkan.
Topik 11 membincangkan kepentingan inovasi dan cara-cara mengurus inovasi.

Topik ini juga akan membincangkan kuasa-kuasa perubahan dalam organisasi.
Faktor-faktor yang boleh menyebabkan perubahan kepada organisasi, cara-cara
mengurus perubahan, tentangan terhadap sebarang perubahan dan taktik
mengatasi halangan kepada perubahan juga akan diterangkan.
PANDUAN SUSUN ATUR TEKS

Sebelum anda membaca modul ini, adalah penting sekiranya anda mengambil
tahu akan susun atur teks modul. Memahami susun atur teks akan membantu
anda untuk mengatur pembelajaran anda supaya lebih objektif dan berkesan.
Secara amnya, susun atur teks bagi setiap topik adalah seperti berikut:
Hasil Pembelajaran: Ia merupakan apa yang anda harus capai setelah selesai
membaca sesuatu topik. Setelah selesai membaca setiap topik anda digalakkan
merujuk kepada senarai hasil pembelajaran berkenaan untuk memastikan sama
ada anda dapat atau tidak mencapainya. Dengan amalan ini anda akan dapat
mengukur dan mempertingkatkan penguasaan kandungan sesuatu topik.

PANDUAN KURSUS  xv
Semak Kendiri: Soalan-soalan diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

sesuatu topik. Soalan-soalan ini menguji kefahaman tentang maklumat yang
anda telah baca. Jawapan untuk soalan-soalan ini biasanya terdapat di dalam
perenggan-perenggan yang sebelumnya. Anda digalakkan menjawab soalan-
soalan semak kendiri ini untuk menguji dan memastikan sama ada anda telah
memahami kandungan sesuatu topik dan seterusnya menyediakan anda
menghadapi ujian dan peperiksaan kelak. Kebanyakan jawapan kepada soalan-
soalan yang ditanya terdapat di dalam modul ini sendiri.
Aktiviti: Aktiviti-aktiviti juga diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

sesuatu topik dengan tujuan menggalakkan anda mengaplikasi konsep dan
prinsip yang anda telah pelajari kepada situasi sebenar. Aktiviti-aktiviti ini juga
memperluaskan kefahaman kandungan yang dipelajari dengan menggalakkan
anda melakukan sesuatu seperti berfikir secara mendalam, memberi pendapat,
berbincang bersama rakan dalam kelas, merujuk kepada laman sesawang,
membaca artikel jurnal dan seumpamanya.
Kes Mini: Kes mini pengurusan untuk modul ini terdiri daripada gambar/
senario dan beberapa soalan. Ia direka bentuk untuk menguji pemahaman topik
yang dibincangkan.
Rumusan: Di akhir sesuatu topik, isi-isi penting topik tersebut disenaraikan.

Komponen ini membantu anda untuk mengingat dan mengimbas semula
keseluruhan topik. Anda haruslah memastikan bahawa anda memahami setiap
pernyataan yang disenaraikan. Jika tidak, sila kembali membaca topik
berkenaan.
Perkataan Penting: Di akhir topik disenaraikan beberapa perkataan dan frasa

penting yang digunakan di dalam topik berkenaan. Anda mesti dapat
menjelaskan setiap perkataan dan frasa ini. Jika tidak, sila kembali membaca
topik berkenaan.
Rujukan: Rujukan adalah bahagian di mana senarai buku teks, jurnal, artikel,
kandungan elektronik atau sumber-sumber yang boleh ditemui yang berkaitan
dan berguna dalam melalui modul atau kursus. Senarai ini boleh dilihat di dalam
beberapa bahagian seperti di dalam Panduan Kursus (di bahagian Rujukan), di
akhir setiap topik atau di akhir modul. Anda digalakkan membaca bahagian-
bahagian yang berkaitan dalam senarai rujukan tersebut untuk mendapatkan
maklumat lanjut dan memperkukuhkan kefahaman anda.

xvi  PANDUAN KURSUS
PENGETAHUAN ASAS
Tiada prasyarat kelulusan daripada kursus lain diperlukan bagi menjalani
kursus ini.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myVLE.
RUJUKAN
Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2008). Management: Building competitive
advantage (8th ed.). Boston : Irwin-McGraw Hill.
Jones, G. R., George & J. M. (2007). Contemporary management (5th ed.). Boston.
Rue, L. W., & Byars, L. L. (2004). Management: Skills and application (11th ed.).
Boston: Irwin-Mc-Graw-Hill.

Topik  Apakah itu
1 Pengurusan?
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan maksud pengurusan;
2. Mengenal pasti fungsi-fungsi pengurusan;
3. Menilai peranan pengurus;
4. Mengenal pasti beberapa kemahiran utama seorang pengurus; dan
5. Membincangkan perspektif yang berlainan dalam pengurusan.
 PENGENALAN
Sebelum kita mempelajari dengan lebih mendalam tentang aspek-aspek
pengurusan, kita haruslah memahami erti pengurusan terlebih dahulu.
Mari kita lihat perbezaan di antara golongan profesional dengan pengurusan.

Doktor, akauntan, jurutera, arkitek, peguam dan sebagainya adalah beberapa
contoh golongan profesional. Misalnya, seorang doktor berkhidmat untuk
pesakitnya dengan menggunakan keupayaan serta kepakarannya. Beliau tidak
akan mengarahkan orang lain untuk melakukan pekerjaan tersebut bagi
pihaknya.
Jururawat pula berperanan sebagai pembantu doktor. Dia tidak memiliki

kelayakan dan keupayaan yang serupa dengan seorang doktor untuk
menjalankan pekerjaannya. Oleh itu, seorang jururawat sekadar membantu
doktor memeriksa pesakit. Dengan kata lain, seorang doktor tidak boleh
memberi tugas hakikinya kepada jururawat atau pembantunya yang lain.
Perkara ini adalah sama untuk golongan profesional yang lain.

2  TOPIK 1 APAKAH ITU PENGURUSAN?
Golongan profesional sememangnya berbeza daripada golongan pengurusan.

Seorang pengurus seharusnya bijak mengarah orang lain untuk melaksanakan
kerja dengan cekap dan berkesan. Dengan erti kata lain, pengurusan bermaksud
memastikan sesuatu tugas itu dijalankan dengan baik sehingga selesai. Ini
bermakna bahawa seorang pengurus tidak semestinya tahu cara untuk
melaksanakan kerja tertentu tetapi perlu berperanan sebagai penyelaras dengan
memastikan tugas itu dijalankan dengan lancar. Contohnya, seorang pengurus
kilang kasut tidak semestinya tahu dengan terperinci cara untuk memasang
kasut; namun, dia perlu memastikan semua sumber yang telah diperuntukkan
kepadanya termasuk sumber manusia iaitu pekerja-pekerja di bawah
kawalannya berfungsi dengan baik dan objektif organisasi yang telah ditetapkan
dapat dicapai. Seterusnya, seseorang pengurus harus memastikan bahawa
objektif-objektif ini dicapai secara cekap dan berkesan.
1.1 DEFINISI PENGURUSAN
SEMAK KENDIRI 1.1
Pada pendapat anda, apakah maksud pengurusan?
Pengurusan boleh didefinisikan sebagai proses memantau dan

menyelaraskan sumber-sumber dengan cekap dan berkesan selaras dengan
matlamat organisasi.
Keberkesanan sebenarnya adalah pencapaian matlamat yang membolehkan

objektif sebuah organisasi menjadi kenyataan atau secara ringkasnya,
„melakukan sesuatu yang betul‰.
Kecekapan pula adalah melaksanakan kerja dengan usaha, kos dan pembaziran
yang minimum atau dengan kata lain, „melakukan sesuatu dengan betul.‰
Sebuah organisasi akan berjaya hasil daripada pengurusan yang cekap dan
berkesan.
Seseorang itu boleh dikatakan cekap tetapi tidak berkesan atau berkesan tetapi
tidak cekap dalam menguruskan tugas-tugas yang tertentu. Kedua-dua elemen
tidak saling bergantung antara satu sama lain. Katakan seorang pekerja kilang
telah menemui jalan pintas untuk membuat sesuatu kerja pada kos yang rendah.
Namun demikian, dalam usahanya untuk menjimatkan kos dia telah menyimpang

TOPIK 1 APAKAH ITU PENGURUSAN?  3
daripada objektif etika syarikat. Misalnya, dia bertindak dengan membuang sisa
pengeluaran kilang ke dalam sungai padahal salah satu daripada objektif etika
syarikatnya adalah untuk memelihara alam sekitar. Oleh itu, pekerja kilang
tersebut melalui tindakannya telah menyimpang daripada objektif organisasinya.
Walaupun dia cekap, dia tidak berkesan.
Sebaliknya, seorang pekerja boleh dianggap berkesan tetapi tidak cekap sekiranya
dia menggunakan kaedah lama untuk menangani isu pengurusan, sedangkan
terdapat cara yang lebih cekap yang boleh diguna pakai tanpa menyimpang
daripada matlamat asal organisasi. Misalnya dalam menyampaikan maklumat,
seorang pekerja menghantar surat melalui pos dan bukannya emel. Walaupun
tindakannya itu tidak bertentangan dengan objektif organisasi, dia telah
membazirkan sebahagian daripada sumber yang diperuntukkan kepadanya.
Oleh itu, definisi pengurusan tidak sempurna tanpa kedua-dua elemen yang
penting ini iaitu kecekapan dan keberkesanan.
1.2 SIAPAKAH PENGURUS?

Terdapat tiga cara untuk kita memahami pengurus. Cara tradisi untuk
menganalisa tugas pengurus ialah dengan melihat fungsi-fungsi kerja yang
dilakukan oleh pengurus. Pendekatan kedua ialah dengan melihat peranan
pengurus dan cara ketiga ialah dengan menganalisa kemahiran yang diperlukan
oleh seseorang pengurus.
Pengurus adalah seorang individu yang bertanggungjawab secara langsung

untuk memastikan bahawa setiap tugas dilaksanakan oleh orang atau pekerja
di dalam sesebuah organisasi.
1.2.1 Fungsi-fungsi Pengurusan

Pengurusan boleh ditakrifkan sebagai proses memantau dan menyelaras sumber
dengan cekap dan berkesan selaras dengan matlamat organisasi. Dengan kata
lain, pengurusan merujuk kepada proses mendelegasikan tugas kepada pekerja
untuk dilaksanakan dengan jayanya.
Pengurus terlibat dalam beberapa aktiviti asas. Aktiviti-aktiviti ini boleh

dikategorikan mengikut fungsi-fungsi pengurusan seperti yang ditunjukkan di
dalam Rajah 1.1.

Rajah 1.1: Fungsi-fungsi pengurusan

Sumber: Diadaptasi daripada Lewis et al. (2001).
Management, challenges in the 21st century
Jadual 1.1 berikut menerangkan setiap fungsi pengurusan.
Jadual 1.1: Fungsi-fungsi Pengurusan
Fungsi-fungsi
Penerangan
Pengurusan
Perancangan Menentukan objektif yang perlu dicapai dalam jangka masa tertentu
dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai objektif tersebut.
Semua peringkat pengurusan dalam sesebuah organisasi perlu
terlibat dalam proses perancangan. Para pengurus perlu
membangunkan objektif-objektif yang selaras dengan strategi
keseluruhan organisasi.
Pengorganisasian Menentukan tugas-tugas yang perlu dibuat; siapa yang melaksanakan
dan menyelaraskan tugas; bagaimana tugas dikategorikan; siapa yang
melaporkan dan kepada siapa; dan di mana keputusan perlu dibuat.
Pengurus perlu menyusun atur maklumat, sumber dan aliran kerja
organisasi secara logik dan berkesan agar dia mampu bertindak secara
positif terhadap sebarang perubahan dalam persekitaran perniagaan.
Kepimpinan Ini melibatkan memotivasikan pekerja bawahan; memilih saluran
komunikasi yang paling efektif; menangani konflik; dan mengarah
serta membimbing orang lain dengan niat untuk mencapai kesemua
objektif organisasi. Pemimpin berkesan pada masa kini perlu
berwawasan dalam membayangkan masa hadapan, serta berkongsi
wawasannya dengan pekerja lain dan menggalakkan mereka untuk
merealisasikan wawasan tersebut.
Pengawalan Mengukur prestasi dalam semua objektif yang telah ditetapkan,
memastikan sebab-sebab penyimpangan berlaku dan mengambil
tindakan yang sewajarnya di mana perlu. Pengawalan merupakan
satu fungsi yang penting dalam proses pengurusan kerana ia
menyediakan kaedah atau cara bagi memastikan bahawa organisasi
bergerak ke arah pencapaian objektifnya.

Proses pengurusan di setiap peringkat organisasi melibatkan perancangan,

pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan sumber dalam sebuah
organisasi. Seseorang pengurus tidak semestinya tahu cara melaksanakan tugas
yang tertentu tetapi dia hanya berperanan sebagai penyelaras dalam memastikan
operasi dapat berjalan dengan lancar.
Sebagai contoh, seorang pengurus dalam kilang pengeluaran pakaian tidak perlu
tahu dengan mendalam kaedah untuk membuat pakaian. Namun demikian, dia
perlu memastikan setiap sumber di bawah pengawalannya seperti modal, kilang
dan tenaga manusia berfungsi dengan betul dan matlamat organisasi tercapai.
Walau bagaimanapun, kesemua fungsi yang dinyatakan di atas adalah bertujuan

untuk menunjukkan klasifikasi di dalam pembelajaran pengurusan. Secara
realitinya, anda harus tahu bahawa keempat-empat fungsi pengurusan tersebut
adalah saling bergantung antara satu sama lain. Sebagai contoh, sebuah
organisasi yang mempunyai struktur yang baik tidak mungkin berkembang
tanpa perancangan yang rapi. Organisasi tidak akan maju seandainya ia
dipimpin oleh pengarah yang cekap tetapi mempunyai sistem pengawalan yang
lemah. Oleh itu, semua peranan adalah sama pentingnya dalam sesebuah
organisasi.
1.2.2 Peranan Pengurus
AKTIVITI 1.1
Pada pandangan anda, apakah peranan-peranan yang perlu dilakukan

untuk menjadi seorang pengurus yang berjaya?
Seperti yang telah dinyatakan sebelum ini, terdapat pelbagai cara bagi mengenal
pasti seorang pengurus. Seseorang pengurus boleh dikenalpasti bukan sahaja
melalui fungsi-fungsi yang dilaksanakannya tetapi melalui cara-cara yang lain
juga. Seorang profesor dalam pengurusan, Prof Henry Mintzberg, telah
menjalankan satu analisis terperinci tentang pengurus dengan cara berjalan di
sekitar tempat kerja dan memerhati pengurus membuat kerja. Beliau mendapati
pengurus bukan sahaja merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal
tetapi memainkan peranan-peranan penting lain seperti yang dijelaskan di
bawah (Lewis, P. S. et al; 2001):

(a) Peranan sebagai Tunggak

Seorang pengurus perlu menjalankan tugas-tugas istiadat. Misalnya, naib
canselor sebuah universiti mesti terlibat dalam majlis pelancaran program
di universiti, manakala ketua sebuah jabatan bertanggungjawab untuk
melayan para pelanggannya.
(b) Peranan sebagai Pemimpin

Secara tidak langsung, seorang pengurus memainkan peranan sebagai
seorang pemimpin. Setiap pengurus mesti berfungsi sebagai pemimpin
dalam memberi motivasi dan semangat kepada orang bawahannya.
Pengurus harus memimpin ahli-ahli unitnya untuk melaksanakan kerja
dengan berkesan ke arah pencapaian matlamat unit dan juga organisasi, di
samping menyelesaikan masalah-masalah dan isu yang timbul.
(c) Peranan sebagai Pegawai Perhubungan

Seorang pengurus turut berperanan untuk menyampaikan maklumat yang
relevan kepada pihak di luar unit dan juga di luar organisasi. Pengurus
juga akan memperuntukkan masa untuk berinteraksi dengan pihak di luar
organisasinya. Oleh yang demikian, seseorang pengurus berperanan
sebagai saluran komunikasi di antara jabatannya dengan jabatan-jabatan
lain di dalam mahupun di luar organisasi.
Contohnya, seorang pengurus sumber manusia mungkin menghubungi

pengurus kewangan untuk menyemak dana yang diperuntukkan untuk
pengambilan pekerja baharu dalam organisasi sebelum pengambilan
pekerja dimulakan.
(d) Peranan sebagai Jurucakap

Pengurus sesebuah organisasi lazimnya berperanan sebagai jurucakap.
Sebagai contoh, seorang penyelia akan memastikan pengurus operasi
dibekalkan dengan maklumat terkini tentang operasi kilang pengeluaran.
Pada masa yang sama, pengurus besar sebuah kilang akan melobi pihak
berkuasa tempatan untuk mendapatkan tender yang baharu.
(e) Peranan sebagai Perunding

Tiada organisasi yang bebas daripada masalah. Mahupun terdapat pelbagai
kerumitan, seorang pengurus harus mencari jalan keluar bagi setiap
masalah yang timbul. Oleh kerana seorang pengurus berperanan sebagai
perunding, maka kebanyakan masanya akan dihabiskan dalam
perbincangan dengan kakitangan organisasi. Contohnya, seorang pengurus
akan berunding dengan wakil kesatuan pekerja untuk mencapai perjanjian
secara baik berkaitan gaji pekerja.

(f) Peranan sebagai Pencetus Idea

Dua pakar pengurusan, Sumantra Ghoshal dan Christopher Bartlett
(Dessler, G; 2001), menegaskan peranan tambahan pengurus adalah sebagai
pencetus tindakan korporat dan transformasi. Selain itu, seorang pengurus
yang cemerlang adalah seseorang yang dapat menyemai tiga proses yang
membawa para pekerjanya ke arah mencapai inisiatif perubahan. Sekarang
mari kita lihat ketiga-tiga proses tersebut. Proses-prosesnya adalah seperti
berikut:
(i) Proses Keusahawanan

Pengurus akan cuba memperbaiki prestasi unitnya dan apabila beliau
mendapat idea yang bagus, beliau akan melancarkan program agar
ideanya itu boleh menjadi kenyataan.
Penyelidikan yang dijalankan di Jepun, Amerika Syarikat dan Eropah

menunjukkan bahawa seorang pengurus yang berjaya adalah seorang
yang menumpukan sepenuh masa dan tenaganya untuk memupuk
pekerja-pekerjanya supaya berfikir sebagai usahawan. Untuk
mencapai objektif ini, pengurus perlu memberi kuasa, menyokong
dan memberi insentif kepada para pekerjanya untuk mencapai hala
tuju mereka masing-masing.
(ii) Proses Pembangunan Keupayaan

Dalam dunia yang berpusatkan teknologi, konglomerat perlu
mengoptimakan kelebihannya sebagai sebuah pertubuhan yang
besar. Ia bukan sahaja perlu menggunakan sepenuhya kelebihan-
kelebihan dari segi skala ekonomi tetapi juga dari segi peningkatan
pengetahuan dan keupayaan para pekerjanya.
Seorang pengurus yang berjaya akan mewujudkan persekitaran

kondusif yang mendorong pekerjanya untuk sanggup menanggung
tanggungjawab tambahan. Dia juga memberi perhatian dalam
menyediakan latihan dan bimbingan yang diperlukan oleh
pekerjanya untuk membina motivasi diri. Selain itu, seorang
pengurus yang berjaya akan memberi ruang kepada pekerjanya
untuk membuat kesilapan semasa latihan dijalankan. Pekerja tidak
seharusnya gentar tentang hukuman bagi kesilapan yang dilakukan,
malah mereka digalakkan untuk belajar daripada kesilapan masing-
masing.

(iii) Proses Reformasi

Seorang pengurus yang berjaya akan mengenal pasti keadaan yang
mungkin menggugat strategi organisasi dan andaian lain yang dibuat.
Dengan kata lain, seorang pengurus mampu menyemai sikap
bertanya di kalangan subordinatnya. Antara soalan yang ditanya
adalah mengapa sesuatu itu dilakukan dalam cara tertentu dan sama
ada terdapat alternatif lain untuk membuat sesuatu.
1.2.3 Kemahiran Seorang Pengurus
SEMAK KENDIRI 1.2
Apakah kemahiran-kemahiran yang diperlukan oleh seorang pengurus?
Apabila sebuah organisasi menyenarai pendek kakitangan untuk jawatan

pengurusan, ia akan memilih individu yang memiliki kemahiran teknikal, antara
perorangan dan konseptual. Maka, pendekatan ketiga dalam memahami tugas
pengurus adalah dengan cara menganalisa kemahiran yang diperlukan dalam
menjalankan tugas.
Rajah 1.2 menunjukkan tiga jenis kemahiran penting yang diperlukan pada
setiap peringkat pengurusan. Anak panah menghala ke atas menunjukkan jenis
kemahiran yang semakin diperlukan oleh pengurusan atasan; manakala anak
panah menghala ke bawah menunjukkan kemahiran yang diperlukan oleh
pengurusan bawahan atau pengurus lini.
Rajah 1.2: Kemahiran yang diperlukan oleh seorang pengurus

(a) Kemahiran Konseptual

Kemahiran konseptual merujuk kepada kebolehan seseorang untuk melihat
keadaan organisasi secara menyeluruh serta impak bahagian-bahagian
berlainan terhadap organisasi, sama ada secara keseluruhan ataupun antara
satu sama lain. Ia juga melibatkan pemerhatian bagaimana organisasi
menyesuaikan diri atau terpengaruh dengan faktor persekitaran luaran
seperti masyarakat, tekanan ekonomi, pelanggan dan persaingan. Seorang
pengurus yang cekap mampu mengenal pasti, memahami dan
menyelesaikan pelbagai jenis masalah dan perspektif kritikal yang lain.
Keperluan bagi kemahiran konseptual menjadi semakin penting apabila
seseorang pengurus itu berada di tahap yang lebih tinggi dalam hierarki
pengurusan.
(b) Kemahiran antara Perorangan

Kemahiran antara perorangan merupakan kebolehan untuk bekerja dengan
baik bersama orang lain. Pengurus dengan kemahiran antara perorangan
yang baik mampu bekerja dengan lebih berkesan dalam sebuah kumpulan,
mengalakkan pekerja-pekerja lain memberi input dan maklum balas serta
peka dengan keperluan dan pandangan orang lain. Pengurus itu juga
secara tidak langsung akan menjadi seorang pendengar dan ahli
komunikasi yang baik. Kemahiran antara perorangan adalah penting di
semua peringkat pengurusan. Namun demikian, pengurus di peringkat
bawahan akan lebih tertumpu kepada penyelesaian masalah teknikal,
manakala pengurus di peringkat pertengahan dan atasan akan berurusan
terus dengan mereka yang terlibat.
(c) Kemahiran Teknikal

Kemahiran teknikal merupakan kebolehan dalam mengaplikaskan
beberapa prosedur, teknik dan pengetahuan khusus yang diperlukan
dalam sesuatu tugas. Misalnya bagi seorang penyelia kilang kasut,
kemahiran teknikal yang diperlukan termasuklah yang berkaitan dengan
langkah-langkah yang terlibat dalam pengeluaran kasut dari peringkat
permulaan sehinggalah produk akhir itu siap. Bagi seorang pemaju
perumahan pula, kemahiran teknikalnya termasuklah kemahiran dalam
cara menyiapkan pembangunan di sebuah taman perumahan.
Kemahiran teknikal adalah amat penting bagi pengurus peringkat bawahan

kerana mereka menyelia pekerja-pekerja di sektor pengeluaran dan
perkhidmatan. Seseorang pengurus seharusnya mempunyai pengetahuan
teknikal di samping kemahiran dalam melatih pekerja baru dan membantu
mereka menyelesaikan pelbagai masalah. Kemahiran dan pengetahuan
teknikal diperlukan dalam menangani masalah operasi yang tidak mampu
diatasi oleh pekerja bawahan. Namun, semakin tinggi kedudukan

pengurus dalam hierarki organisasi, semakin kurang pula kemahiran

teknikal yang diperlukan.
SEMAK KENDIRI 1.3
Apakah kemahiran-kemahiran lain yang diperlukan oleh seorang

pengurus?
1.3 JENIS-JENIS PENGURUS

Kebanyakan organisasi mempunyai pelbagai jenis pengurus. Di universiti,
contohnya, terdapat naib canselor, timbalan naib canselor, dekan, timbalan
dekan, ketua jabatan dan ketua program. Di samping itu, terdapat pegawai-
pegawai lain seperti pengurus sumber manusia, bendahari, ketua sekuriti dan
sebagainya. Manakala di sektor korporat, terdapat presiden, naib presiden,
pengurus operasi, pengurus jualan, pengurus kewangan, penyelia dan lain-lain.
Kesemua pegawai yang disebutkan tadi tergolong sebagai pengurus kerana

mereka merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal pekerja-pekerja
dan tugas-tugas dalam organisasi dengan tujuan mencapai matlamat organisasi
tersebut. Terdapat berbagai cara untuk mengkategorikan pengurus. Kita boleh
membezakan pengurus antara satu sama lain berdasarkan peringkat, kedudukan
dan fungsi mereka dalam organisasi.
Pengurus peringkat atasan merupakan pengurus tertinggi dalam sesebuah

organisasi. Jawatan yang diberi termasuklah presiden, ketua pegawai eksekutif,
naib presiden atau ketua pegawai kewangan.
Di bawah pengurus atasan adalah pengurus peringkat pertengahan. Lazimnya

mereka di peringkat ini dikenali sebagai pengurus.
Pengurus peringkat bawahan atau pengurus lini merupakan pengurus paling

rendah dalam hierarki pengurusan. Mereka juga dikenali sebagai penyelia. Ini
termasuklah penyelia pengeluaran yang menyelia pekerja di kilang.
Kesemua peringkat ini mempunyai persamaan. Pengurus di semua peringkat

merancang, menyusun, memimpin dan mengawal pekerja-pekerja dan tugas-
tugas dalam organisasi. Pengurus juga meluangkan masa bersama golongan
pekerja melalui perbualan dan pemantauan; mempengaruhi dan memberi
motivasi; dan menghadiri persidangan dan mesyuarat jawatankuasa bersemuka
dengan pengurus lain.
Namun demikian, terdapat dua perbezaan utama di kalangan ketiga-tiga

peringkat pengurusan ini. Pertamanya, pengurus atasan dan pertengahan
mempunyai seorang atau beberapa orang pengurus sebagai pekerja bawahan
mereka. Ringkasnya, pengurus atasan mengurus pengurus-pengurus lain
dibawahnya. Pengurus bawahan atau pengurus lini hanya mengurus pekerja
biasa sahaja. Pengurus di peringkat masing-masing menggunakan masa mereka
secara berlainan. Pengurus atasan meluangkan kebanyakan daripada masanya
untuk merancang dan mendefinisi matlamat. Pengurus di peringkat pertengahan
bertugas untuk mendefinisikan matlamat projek tertentu untuk dilaksanakan
oleh pengurus bawahan. Pengurus bawahan atau pengurus lini pula memberi
arahan dan mengawal orang bawahan mereka dalam memastikan sesuatu projek
itu berjaya.
SEMAK KENDIRI 1.4
Berdasarkan apa yang anda telah pelajari, kenal pasti perbezaan antara
ketiga-tiga peringkat pengurusan dan berikan jawapan anda dalam
bentuk jadual.
LATIHAN 1.1
Terangkan setiap fungsi pengurusan yang telah anda pelajari.
1.4 EVOLUSI TEORI PENGURUSAN

Dari awal abad ke-19 sehingga abad ke-20, pihak pengurus dan cendekiawan
telah membentuk satu rangka kerja teori untuk menerangkan apa yang mereka
percaya sebagai amalan pengurusan yang baik. Usaha mereka telah membawa
kepada lima kelas perspektif pengurusan yang berlainan ă klasikal,
kemanusiaan, kuantitatif, sistem dan kontemporari. Setiap perspektif adalah
berasaskan beberapa andaian berlainan terhadap objektif organisasi dan
perlakuan manusia. Rajah 1.3 di bawah akan membantu anda memahami urutan
kronologi perspektif-perspektif tersebut.

Rajah 1.3: Evolusi teori pengurusan
Mungkin anda tertanya-tanya mengapa penting atau perlunya untuk

mempelajari sejarah pembangunan atau evolusi pemikiran pengurusan.
Pengajian sejarah membolehkan kita belajar daripada kesilapan lampau, agar ia
dapat dielakkan pada masa akan datang. Sejarah juga membolehkan kita belajar
daripada kejayaan mereka yang terdahulu agar kejayaan tersebut boleh diulangi
pada masa hadapan. Paling penting sekali, kita seharusnya memahami mengapa
peristiwa-peristiwa itu berlaku demi memperbaiki keadaan organisasi kita pada
masa hadapan.
1.4.1 Perspektif Klasikal

Perspektif ini mula diperkenalkan pada abad ke-19 dan awal abad ke-20. Ia
tertumpu kepada pendekatan rasional dan saintifik dalam pengajian pengurusan
serta mencari beberapa jalan penyelesaian untuk membentuk organisasi yang
lebih cekap. Terdapat tiga kelas kecil di bawah perspektif ini iaitu pengurusan
saintifik, pengurusan birokratik dan pengurusan pentadbiran.
(a) Pengurusan Saintifik

Pendekatan ini wujud sewaktu produktiviti dianggap kritikal oleh
golongan perniagaan. Perniagaan pada ketika itu sedang melalui
perkembangan yang pesat tetapi para peniaga menghadapi masalah
kekurangan pekerja yang ketara. Oleh itu, pihak pengurusan berusaha
untuk mencari cara-cara untuk memperbaiki prestasi pekerja secara
berterusan. Tumpuan kepada peningkatan kecekapan pekerja dikenali
sebagai pendekatan pengurusan saintifik. Beberapa penyelidik telah
menyumbang ke arah pengurusan saintifik termasuk Frederick Winslow
Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth dan Henry Gantt.

Frederick Taylor (1856ă1915), seorang jurutera mekanik, berpendapat

bahawa kebanyakan masalah timbul akibat daripada amalan pengurusan
yang buruk dan juga berpunca daripada masalah pekerja. Beliau
menyarankan agar pihak pengurusan berubah dan kaedah transformasi ini
hanya boleh dicapai menerusi penyelidikan saintifik. Beliau mengesyorkan
keputusan yang dibuat berasaskan peraturan ikut kebiasaan digantikan
dengan prosedur yang ditetapkan selepas setiap keadaan telah dianalisa.
Beliau telah diberi gelaran „Bapa Pengurusan Saintifik‰ hasil daripada
teorinya yang menyatakan bahawa produktiviti pekerja boleh diperbaiki
melalui amalan pengurusan berdasarkan penyelidikan saintifik. Untuk
meningkatkan prestasi pekerja, Taylor menjalankan penyelidikan bertajuk
Kajian Masa dan Pergerakan.
Hasil dari kajian tersebut, Taylor telah mengenal pasti lima prinsip
pengurusan yang mampu meningkatkan kecekapan pengeluaran seperti
berikut:
(i) Menggunakan pendekatan saintifik dalam menentukan amalan

terbaik dan bukan bergantung kepada peraturan ikut kebiasaan;
(ii) Memilih pekerja yang sesuai dalam melaksanakan tugas tertentu.
Sesuai di sini merangkumi aspek-aspek mental dan juga fizikal;
(iii) Melatih dan meningkatkan tahap pekerja agar mereka dapat
melaksanakan tugas yang diberi selaras dengan prosedur-prosedur
yang ditetapkan;
(iv) Memberi insentif kewangan demi memastikan pekerja melaksanakan
tugas dengan sewajarnya; dan
(v) Memindahkan kesemua tanggungjawab perancangan dan
pengorganisasian daripada pekerja kepada pengurus.
Taylor bukan berseorangan dalam penyelidikan ini. Rakannya yang

bernama Henry Gantt (1861ă1919) telah menumpukan perhatian kepada
sistem kawalan dalam penjadualan pengeluaran. Carta Gantt masih
digunakan sehingga ke hari ini dalam merancang jadual projek dan juga
disesuaikan dalam aplikasi penjadualan berkomputer.
Gandingan suami isteri Frank (1868ă1924) dan Lillian Gilbreth

(1878ă1972) juga telah berusaha untuk mengembangkan pendekatan
pengurusan saintifik ini. Lillian merupakan perintis dalam bidang
psikologi industri dan telah memberikan banyak sumbangan terhadap
bidang pengurusan sumber manusia. Beliau yakin sekiranya pengurusan

saintifik digunakan secara meluas, keupayaan setiap pekerja dapat

dipertingkatkan dengan ketara.
(b) Pengurusan Birokratik

Pengurusan birokratik merupakan pendekatan pengurusan berlandaskan
garis panduan, hierarki, pembahagian kerja yang jelas dan juga peraturan
dan prosedur. Max Weber (1864ă1920), seorang ahli teori sosial berbangsa
Jerman, telah memperkenalkan beberapa konsep birokratik. Antara
komponen birokrasi termasuklah:
(i) Autoriti dan tanggungjawab yang dinyatakan dengan jelas;

(ii) Kedudukan dalam sebuah organsasi yang distrukturkan menurut
hierarki;
(iii) Kenaikan pangkat berdasarkan kelayakan;
(iv) Merekodkan semua tindakan dan keputusan pentadbiran demi
memastikan kesinambungan peraturan organisasi;
(v) Pengasingan pemilikan dan pengurusan; dan
(vi) Semua pekerja tertakluk kepada garis panduan secara sama rata
tanpa bias.
Pendekatan birokratik ini berusaha ke arah peningkatan kecekapan dan

memastikan kesinambungan bagi semua operasi dalam sebuah organisasi.
Pendekatan ini berlainan daripada pengurusan saintifik yang hanya
memfokuskan pekerja sebagai seorang individu. Namun demikian, prinsip
yang pada asalnya digunakan untuk meningkatkan kecekapan ini boleh
juga mengakibatkan ketidakcekapan berlaku. Garis panduan yang ketat
akan melambatkan proses pembuatan keputusan. Ini mengakibatkan
organisasi tidak mampu untuk bertindak balas dengan pantas kepada
keperluan persekitaran dan kadangkala boleh mencetuskan konflik dalam
melakukan tugas secara profesional.
(c) Pengurusan Tadbir

Pendekatan pengurusan tadbir tertumpu kepada organisasi secara
keseluruhannya. Antara penyumbang kepada pendekatan ini termasuklah
Henri Fayol, Mary Parker Follett dan Chester I. Barnard.
Henri Fayol (1841ă1925), seorang Perancis, dianggap sebagai pelopor teori

pentadbiran setelah memperkenalkan prinsip-prinsip organisasi dan
beberapa fungsi pentadbiran. Sumbangannya yang paling relevan adalah
dalam memberikan definisi dan peranan seorang pentadbir.

Fayol mentakrifkan pentadbiran dan pengurusan sebagai perancangan,

pengorganisasian, pengarahan, penyelarasan dan kawalan. Beliau telah
mengenal pasti 14 prinsip pengurusan iaitu:
(i) Pembahagian Kerja

Konsep ini bersangkutan dengan pengkhususan kerja, berdasarkan
andaian-andaian berikut:
 Tiada orang yang boleh melakukan semua kerja;
 Setiap kerja memerlukan kemahiran yang berlainan; dan
 Pengulangan kerja dapat meningkatkan kecekapan.
(ii) Autoriti
Hak untuk mengarah dan berkuasa untuk dipatuhi. Di sini, autoriti di
pejabat perlulah dibezakan dengan autoriti peribadi.
(iii) Disiplin
Berdasarkan penghormatan dan pematuhan.
(iv) Paduan Arahan

Seorang pekerja sepatutnya menerima arahan daripada seorang ketua
sahaja.
(v) Kesatuan Arah

Seorang ketua dan satu arah tujuan bagi satu aktiviti yang
mempunyai objektif yang sama.
(vi) Kepentingan Umum Perlu Mengatasi Kepentingan Peribadi

Kepentingan individu tidak sepatutnya mengatasi kepentingan
organisasi.
(vii) Imbuhan
Pembayaran gaji berasaskan pelbagai faktor.
(viii) Pemusatan
Pemusatan kerja bergantung kepada situasi dan saluran komunikasi
yang formal.
(ix) Rantaian Skalar

Ini berkaitan dengan garis kuasa dan saluran komunikasi formal.

(x) Teratur
Semua sumber diperuntukkan pada tempat dan masa yang betul.
Pekerja yang terlibat dalam melakukan kerja yang khusus juga harus
ditugaskan di lokasi yang sama sekiranya boleh.
(xi) Ekuiti
Semua pekerja mendapat layanan yang adil dan saksama seberapa
mungkin.
(xii) Kestabilan dari Segi Tempoh Kerja

Pengurusan sepatutnya menjadikan pengekalan pekerja yang
produktif sebagai satu keutamaan.
(xiii) Inisiatif
Pengurusan harus menggalakkan inisiatif pekerja dalam aktiviti
baru/tambahan.
(xiv) Esprit de corps

Satu terma yang dipinjam daripada bahasa Perancis, yang membawa
maksud sifat setia kawan di kalangan kumpulan. Ia menekankan
kepada suasana harmoni dan penyatuan dalam sesebuah organsiasi.
Mary Parker Follet (1868ă1933) merupakan seorang yang terlatih dalam bidang
falsafah dan sains politik. Pendekatan beliau tertumpu kepada penglibatan
pekerja dan perkongsian maklumat di kalangan para pengurus. Dia
menitikberatkan kepentingan matlamat bersama di kalangan orang bawahan
demi mengurangkan konflik di kalangan individu. Idea Follet bertentangan
dengan idea yang diketengahkan oleh pengurusan saintifik tetapi selari dengan
pengurusan moden. Pendekatannya tertumpu kepada individu dan bukan
teknik kejuruteraan. Follet menekankan beberapa isu yang relevan bagi tahun
1990an seperti kemanusiaan, etika, autoriti dan kepimpinan untuk memberi
inspirasi kepada golongan pekerja agar mereka cemerlang dalam pekerjaan
mereka. Antara konsepnya yang utama termasuklah agihan kuasa, memimpin
pekerja dan bukan mengarah mereka serta membenarkan pekerja untuk
bertindak mengikut keadaan.
Chester I. Barnard (1886ă1961) pula memperkenalkan konsep organisasi tidak

formal. Beliau percaya organisasi bukan sekadar mesin dan perhubungan tidak
formal boleh dijadikan „alat‰ yang mantap dan aset kepada organisasi sekiranya
ia diuruskan dengan betul. Beliau juga memperkenalkan Teori Penerimaan
Autoriti yang menyatakan bahawa pekerja mempunyai pilihan dalam menuruti
arahan daripada pihak pengurusan. Pengurus sepatutnya melayan pekerjanya

dengan baik sebab penerimaan pihak berkuasa di kalangan orang bawahannya

adalah kritikal dalam menjayakan sebuah organisasi.
Secara keseluruhannya, perspektif klasik terhadap pengurusan adalah sangat

penting dan memberi organisasi kemahiran asas untuk meningkatkan
produktiviti dan meraih sokongan padu daripada golongan pekerja.
1.4.2 Perspektif Kemanusiaan

Mary Parker Follet dan Chester Barnard merupakan pengasas utama pendekatan
kemanusiaan dalam pengurusan. Pendekatan ini memberi penekanan terhadap
pentingnya pemahaman gelagat manusia, keperluan pekerja, sikap pekerja
dalam persekitaran kerja dan juga proses-proses interaksi sosial dan
berkumpulan. Antara kategori dalam pendekatan kemanusiaan adalah ă
pergerakan perhubungan manusia, pandangan sumber manusia dan pendekatan
sains kelakuan.
(a) Pergerakan Hubungan Manusia

Pendekatan ini berdasarkan premis bahawa kawalan berkesan datang
daripada pekerja individu dan bukannya daripada kawalan ketat pihak
berkuasa. Pendekatan ini berasal daripada penyelidikan yang dijalankan di
Western Electric CompanyÊs Hawthorne Works di Chicago di antara 1927
dan 1932. Penyelidikan itu dipantau oleh Elton Mayo dan Fritz
Roethlisberger, dua ahli psikologi dari Universiti Harvard. Pada asalnya,
penyelidikan ini bertujuan untuk mengkaji perhubungan antara keadaan
fizikal dan pengeluaran. Cahaya penyinaran suhu dan faktor-faktor lain
berkaitan persekitaran kerja dipilih sebagai keadaan fizikal. Kesimpulan
asal yang diperoleh oleh para penyelidik bercanggah dengan keputusan
yang mereka jangkakan.
Tiga siri eksperimen telah dilaksanakan dan hasil kesemua ujian didapati
bercanggah dengan apa yang dijangkakan. Dalam ujian pertama, radiasi
cahaya dijadikan sebagai situasi fizikal. Andaian yang dibuat adalah tahap
keterangan cahaya mampu meningkatkan pengeluaran pekerja. Namun
demikian, didapati bahawa output pengeluaran semakin bertambah, sama
ada cahaya diterangkan atau dimalapkan. Ini bermakna bahawa terdapat
faktor-faktor lain yang menyebabkan peningkatan produktiviti. Perkara
yang sama terjadi dalam eksperimen kedua dan ketiga di mana keadaan
fizikal lain telah dipilih. Keputusan ini tidak dapat menerangkan dengan
jelas sebab-sebab peningkatan dalam pengeluaran.

Secara kesimpulannya, penyelidikan Hawthorne menunjukkan bahawa

produktiviti pekerja bertambah kerana mereka menerima layanan istimewa
daripada pihak pengurusan. Perhubungan manusia berkait rapat dengan
peningkatan dalam pengeluaran. Tekanan kumpulan juga mampu
memberi kesan kepada perlakuan seseorang. Kualiti kumpulan sangat
berkesan dalam menentukan output seorang pekerja. Imbuhan wang pula
tidak memberi kesan yang banyak berbanding kualiti, sentimen dan
jaminan kumpulan. Pada kesimpulannya, penyelidikan Hawthorne telah
memulakan satu era baru; di mana pengurusan mula sedar bahawa
manusia ini sememangnya kompleks dan merupakan input berpengaruh
dalam menentukan prestasi sesebuah organisasi.
(b) Pendekatan Sumber Manusia

Pendekatan ini menekankan bahawa poduktiviti pekerja akan bertambah
apabila kepuasan pekerja dari segi keperluan asas dipenuhi. Pergerakan ini
bolehlah disamakan dengan ladang tenusu di mana lembu-lembu yang
selesa akan menghasilkan susu yang lebih banyak. Dari kaca mata
pengurusan pula, pekerja yang puas hati akan meningkatkan prestasi kerja
mereka. Pendekatan ini menggabungkan struktur kerja dengan beberapa
teori motivasi.
Antara pakar motivasi utama bagi pendekatan ini adalah Abraham Maslow
dan Douglas McGregor (sila rujuk Topik 7 di bawah tajuk Motivasi).
(c) Pendekatan Sains Sosial

Pendekatan sains sosial telah membangunkan teori perlakuan manusia
berdasarkan kaedah-kaedah saintifik dan pembelajaran. Ia berpunca dari
beberapa bidang seperti sosiologi, psikologi, antropologi, ekonomi dan
bidang-bidang lain dalam memahami gelagat pekerja dan interaksi dalam
sesebuah organisasi.
Pendekatan ini boleh dilihat dalam kebanyakan syarikat. Sektor-sektor

ekonomi serta sosiologi telah banyak mempengaruhi bagaimana pengurus
mendalami strategi dan struktur sesebuah organisasi. Psikologi juga telah
mempengaruhi pendekatan pengurusan melalui motivasi, komunikasi,
kepimpinan dan pengurusan staf.
1.4.3 Pendekatan Pengurusan Kuantitatif

Pendekatan ini bermula sewaktu era Perang Dunia Kedua, di mana teknik
kuantitatif digunakan dalam perang untuk mengendali kapal dan bom bagi
tentera British. Ketiga-tiga konsep utama dalam pendekatan ini adalah
pengurusan sains, pengurusan operasi dan pengurusan sistem maklumat.
(a) Pengurusan Sains

Pendekatan ini dikemukakan untuk mengatasi pelbagai masalah yang
timbul semasa Perang Dunia Kedua. Sekumpulan ahli matematik, fizik dan
sains telah dibentuk untuk mengatasi isu-isu militari tersebut. Oleh sebab ia
melibatkan isu-isu berulang dalam pemindahan peralatan dan manusia
secara pantas dan berkesan, teknik-teknik tersebut telah digunakan oleh
beberapa firma yang besar.
(b) Pengurusan Operasi

Pendekatan ini merujuk kepada sektor pengurusan yang tertumpu kepada
pengeluaran produk dan perkhidmatan. Mereka yang terlibat dengan
pengurusan operasi menggunakan beberapa teknik kuantitatif dalam
mengatasi isu-isu berkaitan pembuatan. Antara kaedah yang biasa
digunakan termasuk ramalan, pemodelan inventori, pemprograman linear
dan bukan linear dan teori-teori pusingan, penjadualan, simulasi dan
analisis pulangan modal.
(c) Pengurusan Sistem Maklumat

Pendekatan ini merupakan subsektor baru dalam pendekatan pengurusan
kuantitatif. Beberapa sistem telah direka bentuk untuk menyediakan
maklumat yang relevan kepada pengurus pada masa dan kos yang
sewajarnya. Dengan terciptanya komputer digital berkelajuan tinggi, ia
membuka peluang kepada pengurusan untuk mengguna pakai peralatan
tersebut. Sistem-sistem komputer ini mengumpul maklumat untuk
membantu pihak pengurusan membuat keputusan.
1.4.4 Pendekatan Kontemporari

Pengurusan secara semulajadi adalah kompleks dan dinamik. Unsur-unsur bagi
setiap pendekatan yang telah dibincangkan masih digunakan sehingga ke hari
ini. Pendekatan kemanusiaan merupakan pendekatan yang paling menonjol
tetapi akhir-akhir ini, terdapat beberapa perubahan dalam pendekatan tersebut.
Dua teori utama di bawah perspektif ini adalah teori-teori sistem dan
kontingensi.
(a) Teori Sistem

Satu sistem merangkumi beberapa bahagian berkait rapat yang pada
amnya berfungsi untuk mencapai objektif yang sama. Fungsi sistem adalah
untuk mengubah input yang terdapat dari persekitaran luaran kepada
output. Lima komponen sistem ini adalah seperti berikut:

(i) Input
Peralatan, orang, kewangan atau sumber maklumat yang digunakan
untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan.
(ii) Proses Transformasi

Penggunaan teknologi pengeluaran untuk mengubah input kepada
output.
(iii) Pengeluaran
Terdiri daripada beberapa produk dan perkhidmatan sebuah
organisasi.
(iv) Maklum Balas

Keputusan yang akan mempengaruhi proses kitaran berikutnya.
(v) Persekitaran
Termasuk pengaruh sosial, politik dan ekonomi.
Idea-idea untuk sistem yang mempengaruhi tetapan minda pengurusan

merangkumi:
(i) Sistem Terbuka

Satu sistem yang berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk terus
bertahan.
(ii) Sistem Tertutup

Satu sistem yang tidak berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk
terus bertahan akan menemui kegagalan.
(iii) Entropi
Kecenderungan satu sistem untuk menjadi lupus.
(iv) Sinergi
Individu, kumpulan dan organisasi yang boleh mencapai kejayaan
yang lebih seandainya mereka bekerjasama berbanding dengan
bekerja secara bersendirian.
(v) Subsistem
Bahagian-bahagian sistem yang saling bergantungan.

(b) Pendekatan Kontingensi

Pendekatan pengurusan klasikal diandaikan sebagai pandangan universal.
Konsep pengurusan dianggap universal di mana amalan pengurusan ialah
sama untuk semua keadaan. Dalam pengajian perniagaan, pandangan
alternatif telah timbul.
Seorang itu mempelajari pengurusan dengan melalui masalah-masalah yang

diutarakan dalam kajian kes. Pendekatan kontingensi menggabungkan
pemerhatian universal dengan pemerhatian kes. Dalam pendekatan ini,
tindakan pengurus bergantung kepada beberapa kontingensi yang berlaku
dalam organisasi.
LATIHAN 1.2
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1. Seorang pengurus berfikiran moden tidak akan melaksanakan

fungsi-fungsi pengurusan yang klasik.
2. Kemahiran konseptual merupakan kemahiran paling penting bagi

pengurus di peringkat bawahan.
3. Kesilapan-kesilapan yang dilakukan oleh para pengurus sehingga

mereka tidak diberikan peluang untuk kenaikan pangkat adalah
disebabkan mereka tidak peka terhadap orang lain.
4. Bagi kebanyakan pengurus, pengetahuan, kemahiran dan

kebolehan yang mendatangkan kejayaan semasa kerjaya awal
mereka tidak semestinya akan membantu mereka berjaya sebagai
seorang pengurus.
5. Pengurusan saintifik memberi tumpuan kepada produktiviti

seorang pekerja.

Soalan-soalan Aneka Pilihan
1. Fungsi pengurusan manakah yang melibatkan pemantauan pembaikan

dan mengambil tindakan pembetulan sekiranya perlu?
A. Perancangan
B. Penyusunan
C. Kepimpinan
D. Pengawalan
2. Apakah perbezaan antara pengurus tradisional dengan pengurus

masa kini?
A. Pengalaman penuh yang diperoleh pengurus.

B. Cara pengurus melaksanakan fungsi-fungsi pengurusan tradisional.
C. Jumlah bilangan fungsi pengurusan tradisional yang dilaksanakan.
D. Hanya pengurus tradisional akan melaksanakan fungsi pengurusan
tradisional.
3. Apakah unsur-unsur baru dalam fungsi-fungsi pengurusan semasa

yang tidak menjelaskan fungsi-fungsi pengurusan secara tradisional?
A. Realisasi kerja
B. Menghadapi saingan
C. Mengurus beberapa individu, projek dan proses
D. Memimpin
4. Antara berikut yang manakah BUKAN langkah yang terlibat dalam

merealisasikan kerja?
A. Menentukan objektif-objektif yang perlu dicapai.

B. Merancang bagaimana untuk mencapai objektif yang ditetapkan.
C. Mengumpul dan mengurus maklumat yang diperlukan demi
membuat keputusan terbaik.
D. Menilai tahap saingan di pasaran.
5. Siapakah yang bertanggungjawab untuk menetapkan objektif yang selaras

dengan objektif organisasi, perancangan dan juga pelaksanaannya?
A. Pengurusan tinggi
B. Pengurusan pertengahan
C. Pengurusan rendah/bahagian
D. Ketua pasukan

 Pengurusan adalah satu seni mengarah orang lain melaksanakan kerja

dengan mengutamakan aspek keberkesanan dan kecekapan pelaksanaannya.
 Keberkesanan adalah pencapaian matlamat yang membolehkan objektif

organisasi menjadi kenyataan atau secara ringkasnya „melakukan sesuatu
yang betul‰.
 Kecekapan pula adalah melaksanakan kerja dengan usaha, kos dan

pembaziran yang minimum atau dengan kata lain „melakukan sesuatu
dengan betul‰.
 Fungsi pengurusan boleh dibahagikan kepada perancangan, penyusunan,

kepimpinan dan pengawalan. Pengurus memainkan berbagai jenis peranan
dalam sebuah organisasi.
 Peranan-peranannya termasuk sebagai tunggak, ketua, pegawai perhubungan,

jurucakap, perunding, pencetus idea, pembangunan keupayaan dan penggalak
transformasi.
 Kemahiran pengurusan adalah penting untuk memastikan kejayaan seorang

pengurus. Ia merangkumi kemahiran-kemahiran konseptual, interpersonal
dan teknikal.
 Pengurus pula boleh dibahagikan kepada tiga jenis: pengurusan atasan,

pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan.
 Evolusi pengurusan berkembang seiring dengan tamadun awal manusia di

Mesir, China dan Babylon.
 Kaedah pengurusan pada waktu itu berlainan dengan kaedah pengurusan

pada hari ini.
 Pengurusan moden berkembang dengan pesatnya selepas kemunculan

Revolusi Perindustrian di Eropah.
 Pada amnya, terdapat dua sistem yang terkenal dalam perbincangan

berkaitan dengan trend atau pengurusan tetapan minda, iaitu sistem rasional
dan sistem sosial.
 Antara tokoh terkenal dalam sistem rasional termasuk Henri Fayol, Max
Weber dan Frederick Taylor, manakala dalam sistem sosial pula adalah Elton
Mayo, William Ouchi dan Henry Mintzberg.

Keberkesanan Kepimpinan
Kecekapan Pengawalan
Kemahiran interpersonal/antara Penyusunan
perorangan
Pengurusan saintifik
Kemahiran konseptual
Perancangan
Kemahiran teknikal

Topik  Perancangan
2
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan maksud perancangan;
2. Mengaplikasikan proses-proses yang terlibat dalam perancangan
yang berkesan;
3. Mengenal pasti jenis-jenis perancangan; dan
4. Membandingkan kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan
perancangan.
 PENGENALAN
Perancangan adalah salah satu daripada fungsi pengurusan, di samping
penyusunan, pengawalan dan kepimpinan. Bagi membolehkan sesebuah
organisasi berfungsi dengan berkesan maka perancangan yang baik amatlah
penting.
Menurut C. W. Roney (Certo, 2000), secara amnya perancangan dibuat bagi dua
tujuan. Pertama, ia dibuat adalah sebagai suatu perlindungan kepada sesebuah
organisasi. Ini bermakna apabila perancangan dibuat, seorang pengurus boleh
meramal kesan-kesan daripada setiap cadangan atau tindakan alternatif yang
akan dilaksanakan. Dalam situasi ini, pengurus akan memilih tindakan alternatif
yang memberi hasil terbaik kepada organisasi dan melindunginya daripada
sebarang keputusan yang merugikan.
Kedua, perancangan dibuat untuk meningkatkan tahap keyakinan sesebuah

organisasi. Sebagai contoh, apabila sesebuah organisasi membuka satu cawangan
baru, ia bukanlah suatu kebetulan tetapi hasil daripada perancangan yang teliti.
Dengan perancangan yang betul, pengurus-pengurus boleh memastikan apa
yang perlu dilakukan, bagaimana untuk melaksanakan tindakan-tindakan

26  TOPIK 2 PERANCANGAN
berkenaan, mengapa ia dilakukan, bila ia perlu dibuat, di mana ia dibuat, siapa

perlu melaksanakannya dan sebagainya. Tanpa perancangan yang baik,
sesebuah organisasi tidak mampu untuk berkembang.
Daripada perbincangan awal, kita boleh membuat kesimpulan betapa

pentingnya perancangan bagi mencapai kejayaan dalam sesebuah organisasi.
Dalam bahagian seterusnya, kita akan mempelajari dengan lebih terperinci
tentang fungsi-fungsi perancangan. Topik-topik yang akan dibincangkan ialah
definisi perancangan, bagaimana untuk membuat perancangan yang berkesan,
jenis-jenis perancangan serta kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan
perancangan.
2.1 DEFINISI PERANCANGAN

Sebelum kita membincangkan perancangan organisasi dengan lebih lanjut,
adalah lebih baik dianalisis definisinya terlebih dahulu. Berikut adalah beberapa
definisi perancangan yang dicadangkan oleh para intelek pengurusan Barat.
(a) Perancangan bermaksud menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai

dan memilih tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk mencapai
objektif tersebut (Lewis et al., 2001).
(b) Perancangan merupakan cadangan tindakan-tindakan yang perlu dibuat

oleh sesebuah organisasi untuk mencapai objektif-objektifnya (Certo, 2000).
(c) Perancangan merupakan suatu proses untuk menentukan objektif-objektif

yang ingin dicapai pada masa hadapan termasuk tindakan-tindakan yang
perlu diambil untuk mencapai objektif-objektif tersebut (Rue & Byars,
2000).
(d) Perancangan melibatkan definisi objektif, pembentukan strategi dan pelan-

pelan tindakan untuk menyelaras aktiviti-aktiviti organisasi (Robbins,
1996).
(e) Perancangan merujuk kepada proses menentukan objektif-objektif

sesebuah organisasi dan membuat keputusan mengenai cara yang terbaik
untuk mencapainya (Bartol & Martin, 1994).
Berdasarkan definisi-definisi yang telah diberikan, perancangan melibatkan

aktiviti-aktiviti mengenal pasti objektif-objektif yang perlu dicapai termasuk
menentukan strategi-strategi yang perlu diterima pakai untuk mencapai objektif-
objektif yang telah ditetapkan. Secara ringkasnya, perancangan menekankan
hasil akhir termasuk cara-cara untuk melaksanakan tugas tersebut. Menerusi
perancangan, pengurus-pengurus akan dapat menentukan cara untuk

TOPIK 2 PERANCANGAN  27
mengagihkan sumber-sumber yang sedia ada dengan cekap demi mencapai

objektif-objektif organisasi.
AKTIVITI 2.1
Berdasarkan apa yang telah dibincangkan, berikan satu definisi

perancangan menurut kefahaman anda. Bandingkan jawapan anda
dengan rakan-rakan.
2.2 BAGAIMANA MERANCANG DENGAN

BERKESAN?
SEMAK KENDIRI 2.1
Apakah yang anda faham tentang perancangan berkesan dalam

sesebuah organisasi?
Perancangan yang berkesan melibatkan lima proses utama ă (a) menentukan

objektif-objektif yang perlu dicapai; (b) membina komitmen individu untuk
mencapai objektif-objektif tersebut; (c) membentuk pelan-pelan tindakan; (d)
memantau kemajuan dan (e) mengekalkan fleksibiliti (Williams, 2000). Proses-
proses ini bukan sahaja bertujuan untuk membuat perancangan tetapi juga untuk
memastikan perancangan tersebut dilaksanakan secara betul dan berkesan.
(a) Menentukan Objektif-objektif

Langkah pertama dalam perancangan adalah menentukan objektif-objektif
yang ingin dicapai. Suatu objektif yang baik seharusnya mempunyai ciri-
ciri S.M.A.R.T. ă specific, measurable, attainable, realistic and timely atau
dalam bahasa Melayu objektif itu perlu: khusus, boleh diukur, boleh
dicapai, realistik dan tepat pada masanya ă seperti yang ditunjukkan
dalam Rajah 2.1.
Rajah 2.1: Ciri-ciri untuk mencapai objektif-objektif yang baik

(i) Objektif yang Khusus

Objektif tersebut mestilah dinyatakan secara khusus. Katakan sebuah
organisasi ingin meningkatkan pengeluarannya pada tahun ini. Oleh
itu, ia mesti menyatakan dengan jelas berapa banyak peningkatan
yang ingin dicapai, sebagai contoh 10 atau 20 peratus atau lebih.
(ii) Objektif yang Boleh Diukur

Suatu objektif yang baik adalah objektif yang boleh diukur secara
kuantitatif. Pengukuran seperti ini adalah penting untuk menentukan
sama ada objektif tersebut boleh dicapai atau tidak. Berdasarkan
contoh di atas, peningkatan dalam pengeluaran boleh diukur dengan
cara mengira produk yang dihasilkan. Andainya selepas pengiraan
didapati ada pertambahan sebanyak 10 peratus berbanding dengan
apa yang diandaikan sebelumnya, ini bermakna objektif yang
dirancang sebelum itu iaitu peningkatan sebanyak 10 peratus telah
tercapai.
(iii) Objektif yang Boleh Dicapai

Suatu objektif yang baik adalah objektif yang tidak mustahil untuk
dicapai. Objektif yang boleh dicapai akan menaikkan semangat
pekerja-pekerja, manakala objektif yang tidak boleh dicapai hanya
akan melemahkan semangat mereka.
(iv) Objektif yang Realistik

Objektif yang realistik adalah suatu objektif yang munasabah.
Katakan kapasiti pengeluaran Syarikat A telah mencecah tahap yang
maksimum. Pihak pengurusan mengambil keputusan untuk
menentukan objektif meningkatkan pengeluaran sebanyak 30 peratus
daripada tahap maksimum. Objektif ini sememangnya tidak realistik
dan tidak boleh dicapai kerana kapasiti pengeluaran sudah pun
mencapai tahap maksimum. Oleh itu, adalah penting bagi pengurus
sesebuah organisasi untuk menilai keupayaan organisasi tersebut
sebelum membuat sebarang perancangan.
(v) Objektif yang Tepat Pada Masanya

Suatu objektif yang baik biasanya akan menyatakan jangka masa yang
perlu diambil untuk mencapai objektif tersebut. Misalnya, satu tahun
atau tiga tahun. Dalam jangka masa ini, semua sumber akan
digabungkan dan ditumpukan ke arah mencapai objektif itu.
(b) Membina Komitmen Individu

Walaupun objektif-objektif telah ditentukan, ini tidak menjamin semua
individu dalam organisasi akan terdorong untuk mencapainya. Maka,
selepas menentukan objektif-objektif tersebut, langkah susulan yang perlu

diambil adalah untuk memupuk komitmen pada setiap individu dalam

organisasi itu ke arah mencapai objektif tersebut. Terdapat empat cara yang
boleh digunakan untuk mewujudkan komitmen di kalangan ahli-ahli
sesebuah organisasi untuk mencapai objektif tersebut. Sila rujuk Jadual 2.1
untuk kaedah-kaedah dan penerangannya.
Jadual 2.1: Kaedah-kaedah Mewujudkan Komitmen
Kaedah Penerangan
Penentuan Biasanya, apabila keputusan dibuat hasil daripada kerjasama
objektif-objektif dengan ahli-ahli lain, ia akan menimbulkan rasa pemilikan
menerusi terhadap keputusan yang dibuat. Apabila ahli-ahli merasakan
kerjasama keputusan yang dibuat adalah berdasarkan persetujuan mereka,
dengan semua ia akan mewujudkan komitmen di kalangan mereka untuk
ahli dalam memastikan kejayaan pelaksanaannya. Kaedah ini merupakan
organisasi pendekatan yang terbaik dan lazimnya digunakan dalam
organisasi untuk meningkatkan komitmen pekerja-pekerja.
Objektif-objektif Objektif yang ditentukan perlulah munasabah agar pekerja-
yang munasabah pekerja bersemangat untuk melaksanakan tugas mereka sehingga
objektif yang telah dirancangkan tercapai. Objektif-objektif yang
tidak realistik dengan sasaran yang tinggi sememangnya sukar
dicapai, manakala objektif-objektif dengan sasaran yang terlalu
rendah hanya akan membosankan pekerja-pekerja.
Pengumuman Pada amnya, apabila suatu objektif diketahui umum, kita akan
objektif-objektif rasa malu sekiranya objektif-objektif tersebut gagal dicapai. Oleh
kepada ahli-ahli itu, kita akan bekerja lebih keras untuk memastikan objektif yang
dalam organisasi telah dirancang dapat dicapai.
Mendapat Untuk memudahkan lagi operasi kerja, adalah baik untuk
sokongan mendapat sokongan daripada pengurusan atasan. Sokongan ini
daripada boleh diberi dalam bentuk kewangan, pendapat, nasihat dan
pengurusan sebagainya. Dengan sokongan ini, semua urusan akan menjadi
atasan lebih mudah dan secara tidak langsung mendorong kita untuk
mencapai objektif-objektif tersebut.
(c) Menyediakan Pelan Tindakan

Pelan-pelan tindakan akan disediakan selepas mengenal pasti komitmen
yang akan diberikan oleh ahli-ahli organisasi ke arah mencapai objektif-
objektif yang telah ditetapkan. Pelan tindakan ini akan menerangkan
langkah-langkah yang perlu diambil untuk melaksanakan tugas, individu-
individu yang terlibat, sumber-sumber dan masa yang diperlukan untuk
mencapai objektif-objektif tersebut.

(d) Memantau Kemajuan

Langkah keempat dalam perancangan adalah memantau kemajuan. Ia
bertujuan untuk mengenal pasti sama ada pelan-pelan berjalan dengan baik
atau sebaliknya. Dua kaedah untuk memantau kemajuan adalah:
(i) Menentukan Objektif Jangka Panjang dan Jangka Pendek

Objektif jangka panjang merupakan objektif sebenar yang perlu
dicapai manakala objektif jangka pendek dibentuk bagi tujuan
motivasi secara sementara kepada ahli-ahli dan pekerja-pekerja
sesebuah organisasi sementara berusaha ke arah pencapaian objektif-
objektif jangka panjang.
Misalnya, objektif jangka panjang organisasi A ialah untuk menjana

keuntungan bersih sebanyak RM10,000 untuk tahun 2010. Manakala,
objektif jangka pendek yang telah ditentukan adalah untuk
meningkatkan keuntungan bersih dalam akaun pada setiap bulan
untuk tahun 2010. Sekiranya keuntungan bersih meningkat setiap
bulan, ini akan mendorong pekerja-pekerja untuk terus menjana lebih
banyak keuntungan sehingga mereka dapat mencapai sasaran
RM10,000 pada bulan Disember 2010.
(ii) Memperoleh Maklum Balas Prestasi daripada Pihak Peserta

Maklum balas prestasi yang kerap membolehkan pekerja-pekerja dan
pengurus memantau tahap kemajuan mereka. Sekiranya terdapat
sebarang penyimpangan daripada objektif atau strategi yang asal,
maka usaha-usaha penyesuaian, penentuan hala tuju dan strategi
kerja akan segera dilakukan. Maklum balas juga dapat memastikan
pengurus tidak menyimpang daripada objektif asal dan mengenal
pasti kesilapan yang dibuat supaya tindakan pembetulan dapat
diambil.
(e) Mengekalkan Kefleksibelan

Perancangan yang baik adalah perancangan yang fleksibel atau elastik.
Kadangkala, pelan tindakan dan objektif tertentu tidak dapat dilaksanakan
seperti yang dirancangkan. Ada masanya pula, objektif-objektif didapati
amat sukar untuk dicapai dan tindakan terpaksa diambil untuk mengubah
perancangan tersebut. Perubahan yang dibuat mungkin melibatkan aspek
strategi kerja, skop objektif yang perlu dicapai atau sumber yang terlibat.
Perancangan fleksibel ini penting kerana sekiranya terdapat sebarang
masalah berkaitan dengan proses perancangan ia tidak akan mengganggu
perancangan keseluruhan yang telah dibuat dan mungkin hanya sebahagian
yang perlu diperbaiki. Oleh itu, perancangan yang baik perlu memasukkan
ciri-ciri fleksibel agar ia boleh diubahsuai sekiranya perlu.

2.3 JENIS-JENIS PERANCANGAN

Walaupun perancangan ditakrifkan sebagai proses menentukan objektif dan
mengenal pasti kaedah-kaedah untuk mencapai objektif, perancangan juga
terdiri daripada beberapa jenis. Perancangan wujud dalam beberapa bentuk dan
saiz serta mempunyai maksud yang tersendiri. Menurut Dessler (2001),
perancangan boleh dikategorikan kepada tiga dimensi utama iaitu perancangan
berasaskan format, hierarki organisasi dan kekerapan penggunaan. Rajah 2.2
meringkaskan jenis-jenis perancangan berdasarkan dimensi-dimensi ini.
Rajah 2.2: Jenis-jenis perancangan
(a) Perancangan Berasaskan Format

Perancangan berbeza daripada segi format iaitu cara ia dipersembahkan.
Jika perancangan ditulis dalam bentuk pernyataan, yang menyatakan apa
yang perlu dicapai dan bagaimana ia boleh dicapai, maka ia dipanggil
perancangan deskriptif. Contohnya perancangan kerjaya seseorang.
Terdapat juga perancangan yang dinyatakan dalam bentuk pernyataan
kewangan. Perancangan jenis ini dikenali sebagai belanjawan disebabkan
pelan ini dinyatakan secara kuantitatif dengan menggunakan istilah-istilah
kewangan. Sementara itu, perancangan grafik merujuk kepada
perancangan yang menerangkan apa yang perlu dicapai dan bagaimana
untuk mencapainya dalam bentuk carta. Salah satu contoh perancangan
grafik adalah carta Gantt. Carta ini menunjukkan jangka masa yang
diperlukan untuk melaksanakan sesuatu aktiviti dalam bentuk carta bar.
SEMAK KENDIRI 2.2

Renung kembali nasib beberapa syarikat terkenal di Malaysia yang
terpaksa mencairkan atau menjual saham mereka kepada syarikat lain
akibat kegagalan mengekalkan kedudukan mereka dalam dunia
perdagangan. Mungkinkah ini disebabkan oleh kegagalan mereka
mempraktikkan perancangan awal mereka?

(b) Perancangan Berdasarkan Hierarki Organisasi

Selain format, perancangan juga berbeza daripada segi aspek jangka masa.
Sebahagian perancangan adalah untuk jangka masa yang panjang,
manakala sebahagian lain adalah untuk jangka pendek. Perancangan
dilakukan oleh pengurusan berdasarkan hierarki organisasi. Pada amnya,
terdapat tiga peringkat dalam organisasi iaitu pengurusan atasan,
pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan. Objektif sesebuah
organisasi perlulah ditentukan pada setiap tahap organisasi. Perancangan
jenis ini dikenali sebagai perancangan atas ke bawah yang merangkumi
perancangan/pelan strategik, pelan taktikal dan pelan operasi. Sila rujuk
Jadual 2.2 untuk penerangan selanjutnya.
Jadual 2.2: Perancangan Berdasarkan Hierarki Organisasi
Hierarki
Perancangan Penerangan
Organisasi
Pengurusan Pelan Ini merupakan perancangan keseluruhan bagi sesebuah
Peringkat Strategik organisasi yang menerangkan hala tuju umum organisasi
Atasan dan bagaimana ia boleh menempatkan dirinya dalam
pasaran berbanding dengan pesaing-pesaingnya yang lain
dari segi kedudukan. Perancangan strategik lazimnya
merangkumi jangka masa yang panjang dan dibuat untuk
tempoh dua hingga lima tahun ke hadapan. Pengurusan
atasan akan bertanggungjawab untuk menyediakan pelan
ini.
Pengurusan Pelan Pelan ini disediakan dan dilaksanakan oleh pengurusan di
Peringkat Taktikal peringkat pertengahan. Ia menerangkan bagaimana
Pertengahan sesebuah organisasi mengagihkan dan menggunakan
sumber, dana (kewangan) serta individu dalam organisasi
tersebut untuk mencapai objektif-objektif yang telah
ditentukan. Perancangan taktikal biasanya melibatkan
jangka masa yang sederhana dan dibuat antara enam bulan
hingga dua tahun.
Pengurusan Pelan Operasi Ini merupakan perancangan harian yang disediakan dan
Peringkat dilaksanakan oleh pengurusan peringkat bawahan yang
Bawahan juga dikenali sebagai pengurus bahagian. Biasanya
perancangan ini menerangkan pengeluaran dan
pengagihan produk untuk tempoh 30 hari hingga enam
bulan.
Walaupun setiap peringkat pengurusan membuat perancangan mereka

sendiri, perancangan itu hanya akan menjadi berkesan apabila objektif dan
tindakan dibuat pada peringkat sekongan bawahan serta selari dengan
objektif dan tindakan yang dibuat oleh pengurusan peringkat pertengahan
dan atasan.

(c) Perancangan Berdasarkan Kekerapan Penggunaan

Di samping format dan hierarki organisasi, perancangan juga berbeza
daripada aspek kekerapan penggunaan. Sesetengah perancangan hanya
digunakan sekali manakala sebahagian lagi digunakan secara berulang.
Perancangan yang hanya digunakan sekali dikenali sebagai perancangan

sekali guna. Ia disediakan secara khusus untuk memenuhi tujuan-tujuan
tertentu, misalnya, pembukaan sebuah cawangan baru. Walaupun
organisasi tersebut mungkin membuka lebih daripada satu cawangan,
setiap perancangan yang dibuat hanya boleh diguna pakai untuk cawangan
tertentu sahaja.
Ini adalah kerana setiap cawangan sudah semestinya mempunyai sumber-

sumber yang berbeza sama ada daripada segi kewangan, tenaga manusia,
agihan pelanggan, saiz kawasan cawangan dan lain-lain. Oleh itu,
perancangan untuk pembukaan cawangan baru di Gombak, misalnya,
tidak boleh digunakan untuk pembukaan cawangan baru di Alor Setar.
Contoh lain bagi jenis perancangan ini adalah belanjawan yang disediakan
untuk jangka masa tertentu.
Perancangan yang digunakan secara berulang kali dikenali sebagai

perancangan tetap. Perancangan ini digunakan untuk mengurus situasi
yang kerap timbul dalam sesebuah organisasi seperti masalah disiplin
pekerja-pekerja. Terdapat tiga jenis perancangan tetap iaitu polisi, prosedur
dan peraturan.
(i) Polisi
Polisi merupakan garis panduan atau prinsip am dalam mengurus sesuatu
situasi.
(ii) Prosedur
Prosedur merujuk kepada tindakan atau proses yang mesti diambil
sekiranya sesuatu situasi itu timbul. Ianya lebih khusus berbanding dengan
polisi.
(iii) Peraturan
Peraturan merupakan garis panduan yang khusus dalam mengambil
tindakan. Peraturan biasanya lebih khusus berbanding prosedur.
Contoh berikut dapat membantu anda memahami perancangan tetap

dengan lebih baik. Syarikat Suria Sdn Bhd telah membuat polisi yang mana
pekerja-pekerjanya adalah bertanggungjawab untuk memastikan setiap
produk yang dijual kepada pelanggan-pelanggan berada dalam keadaan

yang baik. Bagi sebarang produk rosak yang dijual, pelanggan-pelanggan

berhak menuntut ganti rugi daripada syarikat. Namun demikian, sebelum
ganti rugi dibayar, terdapat beberapa prosedur yang perlu dipatuhi.
Pertama, merekodkan kerosakan yang berlaku dalam sistem inventori dan
kedua, mendapatkan kelulusan daripada pengurus jabatan terlebih dahulu
sebelum membuat bayaran ganti rugi. Walaupun begitu, peraturan tersebut
menyatakan bahawa sebarang laporan kerosakan mestilah dibuat dalam
jangka masa 30 hari daripada tarikh pembelian.
Perhatikan bahawa semua aktiviti yang terlibat, iaitu aktiviti penjualan

produk kepada pelanggan-pelanggan, tuntutan ganti rugi daripada
pelanggan-pelanggan dan juga bayaran ganti rugi oleh perniagaan
merupakan antara aktiviti-aktiviti berulang dalam sesebuah perniagaan;
lantas, polisi, prosedur dan peraturan telah ditetapkan sebagai garis
panduan untuk mengurus semua aktiviti tersebut. Oleh itu, setiap kali
aktiviti ini berlaku, polisi, prosedur dan peraturan yang sama akan diguna
pakai. Secara ringkasnya, perancangan yang sama (iaitu polisi, prosedur
dan peraturan) boleh digunakan secara berulang kali untuk menguruskan
aktiviti-aktiviti yang berulang.
AKTIVITI 2.2
Kartun di atas menunjukkan pembentangan objektif oleh seorang wanita

dan sebuah robot. Pada pendapat anda, apakah implikasinya kepada
organisasi berkenaan sekiranya objektif yang ditentukan adalah tidak
tepat dan tidak rasional?

LATIHAN 2.1
Apakah perbezaan antara perancangan berdasarkan format dengan

perancangan berdasarkan kekerapan penggunaan?
2.4 KELEBIHAN-KELEBIHAN DAN

KELEMAHAN-KELEMAHAN
PERANCANGAN
Walaupun perancangan mempunyai kelebihan-kelebihan yang tertentu, ia juga
mempunyai kelemahan-kelemahannya. Dalam bahagian ini, kita akan mengenal
pasti kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan. Dengan
memahaminya, seseorang pengurus akan dapat menilai kualiti perancangan
yang telah dilaksanakan. Jadual 2.3 memberikan ringkasan tentang kelebihan-
kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan.
Jadual 2.3: Kelebihan-kelebihan dan Kelemahan-kelemahan Perancangan
Kelebihan Kelemahan
 Menghasilkan usaha intensif ke arah  Mengekang perubahan yang berlaku

objektif organisasi. dalam organisasi.
 Mewujudkan usaha berterusan di  Perancangan tidak mengambil kira
kalangan pengurus dalam hierarki ketidakpastian yang diandaikan
organisasi. untuk masa hadapan.
 Menerangkan hala tuju organisasi  Memisahkan antara perancang dan
kepada pengurus-pengurus dan pelaksana.
pekerja-pekerja.
 Membantu pengurus-pengurus dalam
mewujudkan strategi-strategi kerja.
 Mewujudkan impak yang positif
terhadap individu dan organisasi.

2.4.1 Kelebihan-kelebihan Perancangan

Jadual 2.4 menerangkan secara lanjut kelebihan-kelebihan perancangan.
Jadual 2.4: Kelebihan-kelebihan Perancangan
Kelebihan Penerangan
Menghasilkan Pekerja-pekerja akan bekerja dengan lebih keras sekiranya ada
usaha intensif perancangan, iaitu, objektif-objektif dan strategi-strategi kerja.
Selain itu, prestasi kerja boleh dipertingkatkan lagi kerana mereka
sedar hala tuju yang perlu dicapai.
Usaha Perancangan melibatkan jangka masa yang tertentu. Pengurus-
berterusan pengurus yang terlibat dalam perancangan akan tahu bahawa
objektif-objektif tersebut hanya boleh dicapai apabila tiba masanya.
Oleh itu, usaha intensif yang dilaksanakan akan diteruskan
sehinggalah objektif-objektif yang dirancangkan berjaya dicapai
dan pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja akan bekerja lebih
bersungguh-sungguh sepanjang tempoh masa yang diberikan
untuk mencapai objektif tersebut.
Hala tuju Dengan perancangan, pekerja-pekerja akan tahu objektif-objektif
bersepadu yang perlu dicapai termasuk strategi-strategi yang mesti diikuti.
Secara tidak langsung, semua ahli-ahli organisasi mempunyai hala
tuju yang mesti dituruti dan mereka akan bergerak ke arah hala
tuju atau objektif yang sama.
Mewujudkan Seperti yang ditakrifkan sebelum ini, apabila seorang pengurus
strategi kerja kanan menetapkan suatu objektif untuk dicapai, secara automatik,
pengurus-pengurus di peringkat pertengahan dan bawahan akan
menyoal cara-cara untuk mencapai objektif yang disasarkan itu.
Untuk mencapai objektif tersebut, pengurus-pengurus perlu
mewujudkan strategi-strategi yang boleh dijadikan garis panduan
dalam menentukan aktiviti-aktiviti yang perlu dilaksanakan agar
objektif yang dirancang boleh dicapai.
Impak yang Perancangan telah terbukti berkesan kepada organisasi dan juga
positif individu. Pada amnya, organisasi yang terlibat dalam perancangan
terhadap akan memperoleh keuntungan yang lebih dan berkembang dengan
individu dan lebih cepat berbanding dengan organisasi yang tidak terlibat dalam
organisasi perancangan. Ia juga boleh diguna pakai kepada individu, sama
ada pengurus mahupun pekerja. Biasanya, prestasi kerja adalah
lebih baik sekiranya mereka mempunyai objektif dan strategi
semasa melakukan kerja.

2.4.2 Kelemahan-kelemahan Perancangan

Jadual 2.5 menjelaskan kelemahan-kelemahan perancangan.
Jadual 2.5: Kelemahan-kelemahan Perancangan
Kelemahan Penerangan
Mengekang Lazimnya, perancangan dibuat untuk jangka masa yang tertentu.
perubahan Apabila perubahan berlaku dalam persekitaran, maka rancangan-
dan rancangan yang sedia ada perlu dikemas kini semula. Perubahan-
penyesuaian perubahan kepada persekitaran ini boleh berlaku daripada aspek
perubahan cita rasa pelanggan-pelanggan, perubahan teknologi,
perundangan dan lain-lain. Namun demikian, ada kalanya individu
atau organisasi terlalu komited untuk mencapai objektif yang telah
dirancangkan sebelum ini sehinggakan mereka tidak sedar yang
strategi-strategi yang telah dibuat tidak lagi sesuai dan perlu
dipinda. Kegagalan untuk menyedari tentang perlunya perubahan
akan menyebabkan kegagalan pelaksanaan rancangan yang sedia
ada.
Ketidakpastian Perancangan biasanya berlandaskan andaian-andaian bagi kejadian-
terhadap kejadian pada masa hadapan. Misalnya, seorang pengurus
andaian- mengandaikan permintaan akan meningkat pada masa hadapan;
andaian maka pelan-pelan dibuat untuk meningkatkan pengeluaran produk
bagi memenuhi permintaan. Bagi melaksanakan pelan itu, andaian
terhadap isu-isu masa hadapan mestilah tepat. Terdapat banyak
elemen yang tidak pasti yang wujud dalam ramalan masa hadapan.
Sekiranya ramalan yang dibuat adalah salah, maka perancangan
yang dibuat berasaskan andaian berkenaan akan gagal akhirnya.
Pemisahan Pada amnya, perancangan dibuat oleh pengurus peringkat atasan,
antara manakala pelaksanaannya dijalankan oleh pekerja di peringkat
perancang dan bawahan. Kadangkala pengasingan ini boleh menyebabkan pelan
pelaksana yang dibuat menjadi tidak serasi dengan keupayaan pekerja-
pekerja. Ini berlaku apabila orang yang merancang itu tidak terlibat
secara langsung dalam bahagian operasi. Oleh itu, mereka tidak
tahu dengan mendalam tentang tahap keupayaan dan kekangan
yang dihadapi di peringkat operasi, yang kemudiannya
mengakibatkan kegagalan dalam perancangan tersebut.
AKTIVITI 2.3
Berdasarkan apa yang anda telah pelajari, cuba jelaskan kepentingan

perancangan yang berkesan dan implikasi-implikasinya terhadap syarikat
anda sekiranya perancangan tersebut gagal mencapai objektif organisasi.

LATIHAN 2.2
Soalan Esei
Daripada perbincangan di atas, senaraikan kelemahan-kelemahan

perancangan.
1. Proses pengurusan yang manakah menentukan objektif yang perlu

dicapai dan juga untuk mengenal pasti kaedah-kaedah untuk
mencapai objektif tersebut?
A. Pembentukan strategi
B. Pelaksanaan taktikal
C. Perancangan
D. Pentadbiran
2. Apakah langkah pertama dalam perancangan berkesan?
A. Mengekalkan kefleksibelan dalam perancangan

B. Membentuk pelan tindakan
C. Menentukan objektif-objektif
D. Membina komitmen ke arah pencapaian objektif
3. Jenis perancangan tetap yang manakah menyediakan garis panduan

khusus untuk mengambil tindakan yang tertentu?
A. Syarat
B. Polisi
C. Prosedur
D. Peraturan

4. „Ahmad, tolong pastikan yang anda terangkan kepada kakitangan

anda langkah-langkah untuk menetapkan proses kerja yang baru,
belanjawan yang diberi dan orang yang terlibat,‰ kata Encik Ali.
Apakah langkah dalam proses perancangan yang dimaksudkan oleh

Encik Ali?
A. Menentukan objektif
B. Membina komitmen individu
C. Menyediakan pelan tindakan
D. Memantau kemajuan
5. Siapakah yang bertanggungjawab untuk membentuk pelan taktikal?
A. Pengurus-pengurus peringkat atasan

B. Pengurus-pengurus peringkat pertengahan
C. Pengurus-pengurus peringkat bawahan
D. Semua pengurus di atas
1. Perancangan dibuat berdasarkan andaian-andaian pada masa

hadapan.
2. Salah satu kelemahan perancangan adalah ia mengekang perubahan

dan penyesuaian dalam sesebuah organisasi.
3. Perancangan operasi dibuat untuk menentukan bagaimana sesebuah

organisasi boleh menggunakan sumber-sumber, belanjawan dan
individu-individu untuk mencapai objektif yang khusus.
4. Perancangan tetap merupakan perancangan yang dibuat secara

khusus untuk tujuan tertentu.

 Pada awal topik ini, kita telah didedahkan kepada beberapa konsep
perancangan yang disyorkan oleh para intelektual dalam bidang pengurusan.
Proses perancangan yang berkesan juga telah dibincangkan.
 Terdapat lima langkah atau proses untuk membentuk perancangan yang

berkesan: pertama, menentukan objektif yang perlu dicapai; kedua,
mewujudkan komitmen individu terhadap pencapaian objektif; ketiga,
mewujudkan pelan tindakan; keempat, memantau kemajuan perancangan;
dan kelima, memastikan perancangan yang dibuat adalah fleksibel.
 Walaupun semua perancangan boleh ditakrifkan sebagai menentukan

objektif-objektif termasuk mewujudkan strategi kerja, perancangan juga
bermaksud beberapa jenis, sama ada ia berbeza daripada aspek format,
hierarki organisasi ataupun kekerapan penggunaannya.
 Pada akhir topik ini, kita juga telah menyentuh kelebihan-kelebihan dan
kelemahan-kelemahan perancangan.
Format Pelan operasi

Hierarki organisasi Pelan strategik
Kekerapan penggunaan Pelan taktikal

Topik  Pembuatan
3 Keputusan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mengenal pasti jenis-jenis persekitaran untuk pembuatan keputusan;
2. Membincangkan proses-proses yang terlibat dalam membuat
keputusan yang rasional;
3. Menerangkan batasan-batasan dalam membuat keputusan rasional;
4. Menyatakan kaedah-kaedah penambahbaikan pembuatan keputusan;
5. Mengkaji kaedah-kaedah dalam pembuatan keputusan secara
berkumpulan; dan
6. Menilai kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan
keputusan secara berkumpulan.
 PENGENALAN
Salah satu tugas penting bagi seorang pengurus adalah sebagai pembuat
keputusan. Pembuatan keputusan ditakrifkan sebagai satu proses mengenal
pasti masalah, memberi penyelesaian alternatif, memilih penyelesaian terbaik
yang sedia ada dan melaksanakannya. Dalam erti kata lain, ia adalah satu proses
memilih suatu penyelesaian daripada beberapa alternatif yang sedia ada.
Dalam membincangkan pembuatan keputusan, konsep penting lain yang perlu

diambil kira adalah pembuatan keputusan yang rasional. Membuat keputusan
secara rasional merujuk kepada pembuatan keputusan berdasarkan fakta,
pendapat dan sebab-sebab munasabah. Pada amnya, keputusan yang dibuat

42  TOPIK 3 PEMBUATAN KEPUTUSAN
berdasarkan fakta dan pendapat adalah merupakan keputusan yang terbaik.

Namun begitu, tidak semua pembuat keputusan dapat membuat keputusan
yang rasional. Ini adalah disebabkan oleh batasan-batasan yang wujud dalam
persekitaran atau dalam diri pembuat keputusan itu sendiri.
Dalam topik ini, perkataan „pembuat keputusan‰ dan „pengurus‰ akan

digunakan secara silih berganti. Ini kerana dalam konteks sesebuah organisasi,
pengurus adalah orang yang bertanggungjawab membuat keputusan. Oleh itu,
sama ada istilah „pengurus‰ atau „pembuat keputusan‰ digunakan, ia merujuk
kepada individu yang sama iaitu orang yang membuat keputusan.
3.1 PERSEKITARAN PEMBUATAN

KEPUTUSAN
SEMAK KENDIRI 3.1
Tahukah anda faktor-faktor penentu dalam pembuatan keputusan?
Sesuatu keputusan yang baik bukan sahaja dipengaruhi oleh pengalaman,

kecekapan dan kemahiran pembuat keputusan tersebut tetapi juga kecukupan dan
kesahihan maklumat yang diperoleh yang berkaitan dengan persekitaran
perniagaan (Abu Mansor et al, 1999). Maklumat yang disebut di sini merujuk
kepada maklumat yang dapat membantu kita dalam membuat ramalan tentang
keadaan-keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan. Sebagai contoh,
mungkinkah kita boleh meramal dengan tepat tindakan pesaing-pesaing pada
masa hadapan atau kadar faedah bagi tahun depan atau perubahan-perubahan
dalam undang-undang yang mungkin berlaku pada masa hadapan dan
sebagainya? Sekiranya kita boleh mendapat maklumat yang mencukupi, ia akan
menjadi lebih mudah bagi kita untuk meramal situasi yang mungkin berlaku pada
masa hadapan. Selepas itu, proses pembuatan keputusan akan menjadikan mudah
dan tepat.
Secara amnya, terdapat tiga keadaan maklumat dalam proses pembuatan

keputusan: sama ada maklumat yang diperoleh itu adalah lengkap, tidak
lengkap atau tidak mempunyai maklumat langsung. Sehubungan dengan ini, ia
akan mewujudkan tiga persekitaran atau keadaan pembuatan keputusan seperti
yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1.

TOPIK 3 PEMBUATAN KEPUTUSAN  43
Rajah 3.1: Persekitaran pembuatan keputusan

Kepastian
Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mendapat maklumat yang lengkap
untuk memudahkannya membuat keputusan. Beliau mampu meramalkan
dengan pasti situasi-situasi yang akan berlaku pada masa hadapan. Dengan
mengetahui apa yang akan terjadi pada masa hadapan, keputusan yang
dihasilkan oleh setiap keputusan alternatif akan dapat ditentukan atau diketahui
dengan pasti. Alternatif yang menghasilkan keputusan yang terbaik akan dipilih
dan dilaksanakan.
Contoh pembuatan keputusan dalam keadaan kepastian boleh dilihat dalam

situasi berikut: Katakan anda telah ditawarkan dua pelaburan alternatif ă
Pelaburan A dan Pelaburan B. Pelaburan A memberi pulangan sebanyak lima
peratus dalam tempoh dua tahun, manakala Pelaburan B memberi pulangan
sebanyak enam peratus juga dalam tempoh dua tahun. Anda mempunyai
maklumat yang mencukupi berkaitan dengan pelaburan-pelaburan ini. Anda
mampu untuk mengetahui jenis pelaburan, tempoh pelaburan dan kadar
pulangannya. Daripada maklumat yang lengkap ini, anda dapat mengetahui
pulangan hasil daripada setiap pelaburan yang dibuat. Pembuat keputusan yang
rasional semestinya memilih pelaburan alternatif yang memberikan pulangan
paling tinggi, iaitu Pelaburan B.

Ketidakpastian
Dalam situasi ini, pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang maklumat
yang dapat membantu dalam pembuatan keputusannya. Oleh itu, beliau tidak
dapat mengetahui dengan pasti peristiwa yang akan berlaku pada masa hadapan
dan juga tidak dapat meramal hasil daripada setiap keputusan alternatif yang
dibuat. Dengan itu, pembuat keputusan terpaksa menggunakan segala
pengalaman dan budi bicaranya dalam membuat sesuatu keputusan.

Apabila membuat keputusan dalam keadaan ketidakpastian, pembuat

keputusan perlulah mempunyai kecenderungan yang tinggi terhadap risiko.
Kecenderungan risiko merujuk kepada kecenderungan seseorang untuk
mengambil atau mengelak risiko. Individu yang mempunyai kecenderungan
yang tinggi terhadap risiko akan berani mengambil risiko dalam sebarang
keputusan yang dibuat. Memandangkan tiada maklumat yang diperoleh bagi
membantu pembuatan keputusan, maka adalah penting bagi pembuat
keputusan yang beroperasi dalam keadaan ini mempunyai kecenderungan
yang lebih tinggi terhadap risiko.
Contoh berikut menjelaskan pembuatan keputusan dalam keadaan

ketidakpastian: Syarikat ABC telah lama menjalankan perniagaan perabot rotan
di kawasan Bandar Banjau. Kini, Syarikat ABC memutuskan untuk
memperkenalkan satu produk baru ke pasarannya, iaitu, barang perhiasan yang
diperbuat daripada seramik. Oleh kerana perhiasan seramik ini adalah sesuatu
yang baru kepada penduduk Bandar Banjau dan tiada peniaga sebelum ini yang
pernah menjual produk tersebut, Syarikat ABC tidak dapat meramal sambutan
pengguna terhadap produk tersebut. Ini adalah kerana tidak ada data
sebelumnya yang boleh digunakan sebagai panduan. Adakah penduduk Bandar
Banjau akan berminat dengan produk seramik yang dipasarkan?
Memandangkan reaksi pengguna tidak dapat diramal maka kesan setiap
keputusan alternatif juga tidak dapat diramal.
Dalam kes ini, keputusan alternatif yang boleh dipertimbangkan adalah

daripada aspek menetapkan harga jualan. Adakah perhiasan seramik tersebut
dijual pada harga RM10, RM7 atau RM5? Memandangkan tiada maklumat yang
boleh digunakan sebagai panduan, maka pada kebiasaannya, keputusan yang
akan diambil bergantung kepada budi bicara pembuat keputusan itu sendiri.
3.1.3 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Berisiko
AKTIVITI 3.1
Jika anda seorang pengurus, apakah faktor-faktor yang membolehkan

anda membuat keputusan yang berisiko? Bincangkan jawapan anda
dengan rakan-rakan sekelas.

Kebanyakan pengurus atau pembuat keputusan sebenarnya beroperasi dalam

keadaan seperti ini. Mereka mempunyai maklumat, namun maklumat tersebut
adalah tidak lengkap. Oleh itu, mereka tidak begitu pasti keadaan yang akan
berlaku pada masa hadapan. Maklumat yang minimum hanya akan memberikan
sedikit petunjuk dalam meramalkan apa yang akan berlaku. Sama ada keadaan
itu benar-benar akan berlaku atau sebaliknya, tidak dapat dipastikan. Biasanya,
sesuatu keadaan itu hanya boleh diandaikan berlaku berdasarkan maklumat
yang diperoleh dan peratusan kebarangkalian yang ia akan berlaku.
Sebagai contoh, daripada penyata jualan bulanan, didapati jumlah jualan telah
meningkat setiap bulan. Oleh itu, anda boleh mengandaikan yang syarikat
tersebut akan memperoleh keuntungan bersih pada tahun ini selepas mengalami
kerugian pada tahun lepas. Tanpa mendapatkan maklumat lain seperti kos
operasi, perubahan cita rasa di kalangan pengguna dan faedah pinjaman, anda
hanya boleh mengandaikan yang syarikat tersebut akan memperoleh
keuntungan berdasarkan arah aliran jualan untuk beberapa bulan yang lalu.
Maka, anda mengatakan kebarangkalian syarikat akan mendapat untung adalah
60 peratus, dan kebarangkalian syarikat akan rugi adalah 40 peratus. Dengan ini,
anda membuat keputusan untuk meningkatkan pelaburan. Di sini, anda telah
membuat keputusan dalam keadaan yang berisiko iaitu tidak diketahui sama
ada syarikat benar-benar akan untung atau sebaliknya.
SEMAK KENDIRI 3.2
Apakah langkah-langkah yang anda rasa perlu bagi seseorang pengurus

dalam membuat keputusan?
LATIHAN 3.1
Bincangkan tiga persekitaran pembuatan keputusan yang berbeza yang

dihadapi oleh pengurus-pengurus.

3.2 PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG

RASIONAL
Walaupun membuat sesuatu keputusan kelihatan mudah, namun, bagi
memastikan keputusan yang dibuat adalah yang terbaik, ia mestilah rasional. Ini
bermakna keputusan tersebut mestilah berdasarkan fakta, pendapat dan sebab-
sebab yang munasabah. Penilaian yang sistematik harus dibuat dalam
keseluruhan proses membuat keputusan. Ringkasnya, membuat keputusan yang
rasional boleh ditakrifkan sebagai satu proses yang sistematik dalam
mentakrifkan masalah, menilai alternatif keputusan dan memilih alternatif
keputusan terbaik yang sedia ada.
Menurut Williams (2000), terdapat enam langkah atau proses yang perlu diikuti
untuk membuat keputusan yang rasional. Langkah-langkah ini adalah seperti
yang ditunjukkan dalam Rajah 3.2 berikut.
Rajah 3.2: Proses pembuatan keputusan yang rasional
(a) Mentakrifkan Masalah

Langkah pertama dalam pembuatan keputusan yang rasional adalah
mengenal pasti masalah. Pada peringkat ini, seorang pengurus perlu
mengenal pasti masalah yang dihadapi, punca masalah tersebut dan cara
untuk menyelesaikannya.
Sebagai contoh, pejabat anda sedang menghadapi masalah kerja yang

tertangguh. Apabila diselidik, didapati masalah berpunca daripada
kekurangan komputer di pejabat. Oleh itu, pihak pengurusan bersetuju
untuk membeli lebih banyak komputer untuk kegunaan pejabat.
(b) Mengenal Pasti Kriteria Keputusan

Setelah mengenal pasti masalah, langkah seterusnya dalam membuat
keputusan yang rasional adalah untuk mewujudkan kriteria keputusan.
Kriteria keputusan merujuk kepada piawai atau ciri-ciri yang akan diambil
kira semasa membuat keputusan.

Merujuk kepada contoh di atas, oleh kerana pihak pengurusan telah

memutuskan untuk membeli beberapa komputer baru, maka apakah
kriteria-kriteria yang akan diambil kira dalam memilih komputer-
komputer baru tersebut? Antara faktor kriteria keputusan termasuklah
harga, kualiti, keserasian dan waranti.
(c) Memperuntukkan Pemberat untuk Setiap Kriteria

Selepas mengenal pasti kriteria yang perlu diambil kira dalam membuat
keputusan, langkah seterusnya adalah memperuntukkan pemberat kepada
setiap kriteria. Satu kaedah yang biasa digunakan untuk tujuan ini ialah
dengan membuat perbandingan relatif. Dalam kaedah ini, setiap kriteria
akan dibandingkan secara langsung antara satu sama lain. Ini adalah untuk
mengenal pasti kriteria mana yang paling penting, kedua penting dan
seterusnya yang kurang penting kepada pembuat keputusan. Oleh itu,
kriteria keputusan disusun mengikut keutamaan. Keutamaan seseorang
individu mungkin berbeza daripada individu yang lain.
Berdasarkan contoh yang diberikan tadi, anda mungkin meletakkan faktor

kualiti sebagai yang paling penting, diikuti oleh faktor keserasian, faktor
harga dan akhir sekali, faktor waranti.
(d) Menjana Penyelesaian-penyelesaian Alternatif

Sebaik sahaja anda telah mengenal pasti dan memperuntukkan pemberat
kepada keputusan kriteria, langkah seterusnya ialah untuk menghasilkan
penyelesaian-penyelesaian alternatif sebanyak yang mungkin. Semakin
banyak alternatif yang dapat dijana, maka semakin baik prosesnya.
Berdasarkan contoh di atas, bagi membeli sebuah komputer baru, antara

alternatif-alternatif yang mungkin boleh dipertimbangkan adalah Acer,
IBM, NEC, Serindit, Compaq dan sebagainya.
(e) Menilai Alternatif-alternatif

Pada peringkat ini, setiap alternatif akan dibandingkan dengan setiap
kriteria keputusan. Ini adalah untuk menentukan sejauh mana alternatif
tersebut memenuhi kriteria keputusan yang telah ditetapkan. Biasanya,
peringkat ini mengambil masa paling lama kerana terdapat banyak
maklumat yang perlu dikumpulkan terlebih dahulu sebelum perbandingan
boleh dibuat. Ia juga melibatkan sejumlah wang yang besar.
Ini bermakna, kesemua penyelesaian alternatif, iaitu Acer, IBM, NEC,

Serindit dan Compaq, akan dinilai daripada aspek kualiti, kesesuaian,
harga dan waranti (kriteria keputusan). Semakin banyak kriteria keputusan
dipenuhi oleh alternatif, maka semakin baik alternatif tersebut.

(f) Memilih Keputusan yang Optimum

Langkah terakhir dalam proses membuat keputusan yang rasional adalah
memilih alternatif penyelesaian yang terbaik. Alternatif yang terbaik adalah
alternatif yang memenuhi kriteria keputusan mengikut kepentingan yang
telah disusun. Walau bagaimanapun, jika tidak ada alternatif yang dapat
memenuhi kesemua kriteria keputusan mengikut susunan yang ditetapkan,
maka alternatif yang paling banyak memenuhi kriteria akan dipilih.
3.3 BATASAN-BATASAN DALAM

PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL
SEMAK KENDIRI 3.3
Apakah halangan-halangan yang mungkin menyukarkan pembuatan

keputusan? Bandingkan jawapan anda dengan jawapan dalam
bahagian ini.
Secara amnya, pembuatan keputusan akan menjadi lebih baik sekiranya

pengurus atau pembuat keputusan mengikut semua langkah yang telah
dibincangkan sebelum ini dengan teliti. Namun begitu, kadang-kadang terdapat
halangan-halangan yang boleh mengelirukan pembuat keputusan tersebut.
Sebagai contoh, kekurangan maklumat. Masalah ini boleh menyebabkan

kesukaran dalam mentakrifkan sesuatu masalah. Faktor kewangan juga boleh
menjadi satu lagi halangan dalam membuat keputusan yang rasional.
Andai kata kewangan adalah terhad; mungkin tidak semua penyelesaian

alternatif dapat dipertimbangkan. Selain itu, batasan masa juga merupakan satu
lagi faktor dalam membuat keputusan yang optimum. Ini akan menyekat
penyelesaian alternatif yang sedia ada. Kesemua batasan-batasan ini akan
menyukarkan pengurus dalam membuat keputusan yang terbaik/optimum.
Menurut Williams (2000), secara amnya, proses batasan dalam pembuatan

keputusan boleh dibahagikan kepada tiga kategori:
(a) Kesilapan umum;
(b) Kerasionalan terbatas; dan
(c) Persekitaran berisiko.

Rajah 3.3 menjelaskan tiga batasan tersebut.
Rajah 3.3: Batasan-batasan dalam pembuatan keputusan rasional
3.3.1 Kesilapan Umum dalam Pembuatan Keputusan

Pengurus tidak dapat membuat keputusan yang rasional kerana mereka kadang
kala dipengaruhi oleh gerak hati dan kecenderungan untuk berat sebelah.
Kebanyakan keputusan pengurusan dipengaruhi oleh gerak hati atau naluri

pengurus. Ini biasanya terjadi kepada pengurus yang berpengalaman. Keadaan
ini mungkin berlaku kerana isu yang perlu diselesaikan adalah serupa dengan
situasi yang pernah berlaku sebelumnya. Pengurus-pengurus yang bergantung
kepada intuisi mempunyai kecenderungan untuk mengabaikan maklumat
daripada data yang sedia ada. Akibatnya, keputusan yang dibuat tidak
berdasarkan fakta dan sebab musabab.
Kadangkala, pengurus-pengurus juga membuat keputusan yang berat sebelah.

Ini terjadi apabila seseorang pengurus menganggap sesuatu isu yang akan
berlaku pada masa hadapan adalah sama dengan perkara yang pernah
dialaminya sebelum ini. Misalnya, Syarikat ABC Sdn Bhd telah mengambil Ali,
seorang graduan daripada Universiti Jaya sebagai pekerja di syarikat. Walau
bagaimanapun Ali gagal melaksanakan tugasnya dengan baik. Oleh itu pihak
pengurusan Syarikat ABC memutuskan untuk tidak lagi mengambili graduan
daripada Universiti Jaya bekerja di syarikat mereka. Keputusan yang dibuat
adalah berat sebelah. Pengurus tidak sepatutnya menganggap semua graduan
daripada Universiti Jaya adalah seperti Ali kerana beliau tidak mewakili semua
graduan dari universiti tersebut.

3.3.2 Kerasionalan Terbatas

Kerasionalan terbatas bermakna pengurus cuba untuk mengambil pendekatan
yang rasional dalam pembuatan keputusan tetapi dihalang oleh batasan-batasan
tertentu seperti sumber yang terhad, kekurangan maklumat dan keupayaan
untuk menganalisis keputusan yang terhad.
Terdapat empat masalah yang menghalang pengurus-pengurus daripada

membuat keputusan yang rasional:
(a) Sumber yang Terhad

Sumber terdiri daripada masa, wang, peralatan dan tenaga kerja. Sumber-
sumber yang terhad boleh mempengaruhi pembuatan keputusan. Sebagai
contoh, andaikan sebelum ini organisasi telah merancang untuk membuka
beberapa cawangan baru tetapi pendapatannya telah berkurangan disebabkan
oleh kegawatan ekonomi. Akibatnya, rancangan untuk membuka cawangan-
cawangan baru telah ditangguhkan. Perhatikan, disebabkan oleh sumber
kewangan yang terhad, apa yang dilakukan tidak sama dengan apa yang
telah dirancangkan pada asalnya.
(b) Lebihan Maklumat

Kemajuan dalam teknologi telah menyebabkan lambakan maklumat
berlaku. Sesetengah maklumat boleh diperoleh dengan mudah tetapi pada
masa yang sama ia boleh mendatangkan masalah kepada pengurus. Ini
adalah kerana pengurus tersebut tidak mampu untuk mengendalikan semua
maklumat yang sedia ada. Hasilnya, hanya maklumat tertentu sahaja yang
diambil kira. Oleh itu, keputusan yang dibuat mungkin bukanlah yang
terbaik kerana bukan semua maklumat telah diambil kira.
(c) Masalah Ingatan

Masalah ingatan boleh menyebabkan kesukaran kepada pengurus.
Walaupun maklumat biasanya dicatat atau dirakam, kadang-kadang
maklumat juga boleh terlepas pandang atau tidak direkodkan.
Untuk membuat keputusan yang rasional, semua maklumat yang

diperlukan mestilah diperoleh. Untuk mengumpul semula semua maklumat
yang diperlukan, mungkin melibatkan masa dan kos yang tinggi. Mungkin
tidak semua maklumat dapat dikumpulkan. Dengan itu sesuatu keputusan
yang optimum tidak dapat dibuat.

(d) Masalah Kepakaran

Masalah kepakaran menyebabkan pembuat keputusan menghadapi masalah
dalam menyusun, memahami dan meringkaskan maklumat yang sedia ada.
Ini kerana tiada individu yang pakar dalam setiap sektor. Walaupun
maklumat boleh dianalisis oleh komputer, pembuat keputusan masih
memerlukan kemahiran khusus untuk memahami keputusan yang telah
diperoleh. Akibat kekurangan kepakaran ini, maka penilaian yang dibuat
mungkin bukan yang terbaik.
3.3.3 Persekitaran Berisiko

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, sesetengah pengurus mungkin membuat
keputusan dalam persekitaran yang berisiko. Ini bermakna pengurus tersebut
mempunyai maklumat untuk membantu dalam pembuatan keputusannya,
walaupun maklumat yang diperoleh tidak mencukupi. Akibatnya, keputusan
yang dibuat boleh jadi berjaya atau sebaliknya.
LATIHAN 3.2
Apakah batasan-batasan dalam pembuatan keputusan yang rasional? Sila

jelaskan.
3.4 BAGAIMANA MEMPERBAIKI

PEMBUATAN KEPUTUSAN
AKTIVITI 3.2
Berdasarkan pengalaman anda, nyatakan kaedah-kaedah untuk

memperbaiki sesuatu keputusan yang anda telah buat. Bincangkan
jawapan anda dengan rakan anda.
Kualiti sesuatu keputusan boleh diperbaiki dengan kaedah-kaedah berikut:
(a) Menggunakan peraturan dan ujian tertentu dalam proses pembuatan

keputusan; dan
(b) Membuat keputusan secara berkumpulan.

3.4.1 Menggunakan Peraturan dan Ujian

Pembuatan keputusan boleh diperbaiki dengan menggunakan peraturan dan
ujian tertentu.
(a) Peraturan Pembuatan Keputusan

Peraturan keputusan merujuk kepada satu set kriteria yang perlu
dilengkapkan bagi membolehkan sesuatu penyelesaian alternatif itu
diterima. Dua jenis peraturan dalam pembuatan keputusan adalah seperti
berikut:
(i) Peraturan Keutamaan

Menurut peraturan ini, semua kriteria keputusan akan disusun
mengikut keutamaannya. Setiap penyelesaian alternatif akan dinilai
berdasarkan kriteria-kriteria ini satu persatu. Suatu alternatif yang
baik mestilah memenuhi kriteria yang paling penting, diikuti dengan
kriteria yang kedua penting dan seterusnya. Alternatif yang terbaik
adalah alternatif yang dapat memenuhi paling banyak kriteria-kriteria
penting.
Sebagai contoh, Ahmad merancang untuk menyewa sebuah rumah

kedai bagi menjalankan perniagaan. Kriteria yang telah
dipertimbangkan dan disusun menurut keutamaan adalah seperti
berikut:
 Terletak di kawasan bandar;
 Ruang yang luas;
 Sewa tidak melebihi RM500 sebulan; dan
 Mempunyai kemudahan elektrik dan air.
Andaikan terdapat empat kedai alternatif yang boleh dipertimbangkan

ă A, B, C dan D. Selepas penilaian, didapati bahawa alternatif A
memenuhi kriteria (i) dan (iv), alternatif B memenuhi kriteria (i) dan
(ii), alternatif C memenuhi kriteria (i), (iii) dan (iv) dan alternatif D
memenuhi kriteria (ii) dan (iii). Walaupun alternatif C memenuhi tiga
daripada empat kriteria yang disebutkan, alternatif B adalah pilihan
terbaik kerana ia memenuhi dua kriteria yang paling tinggi.
Ingin diingatkan disini, alternatif yang terbaik tidak semestinya

memenuhi kebanyakan kriteria tetapi memenuhi kriteria yang teratas
atau yang paling utama menurut susunannya.

(ii) Peraturan Syarat Minimum

Kadangkala, pengurus mesti membuat keputusan seperti memberi
jawapan ya atau tidak dan terima atau tolak. Dalam keadaan ini,
pembuat keputusan perlu menetapkan syarat minimum yang perlu
dipenuhi oleh setiap penyelesaian alternatif bagi membolehkan ianya
diterima. Mana-mana alternatif yang tidak dapat memenuhi
walaupun satu syarat akan ditolak.
Sebagai contoh, sebelum penaja menerima atau menolak permohonan

pelajar-pelajar untuk biasiswa pendidikan, mereka mungkin akan
menetapkan beberapa syarat minimum seperti (1) kursus pengurusan;
(2) pendidikan ijazah pertama; dan (3) pendapatan tahunan keluarga
tidak melebihi RM18,000. Permohonan pelajar mesti memenuhi
kesemua syarat-syarat ini bagi membolehkan ia diluluskan.
(b) Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah

Kedua-dua kaedah pembuatan keputusan yang diterangkan sebelum ini
hanya mampu membuat penilaian yang berasingan terhadap setiap
alternatif. Walau bagaimanapun, terdapat keadaan yang memerlukan
pembuat keputusan menilai kesan-kesan pelaksanaan pelbagai alternatif
pada masa yang sama. Kadang kala kombinasi ini memberikan hasil yang
optimum.
Penilaian dibuat melalui pelaksanaan beberapa ujian pemboleh ubah. Ia

agak rumit dan memerlukan pembuat keputusan mempelajari kaedah-
kaedah tersebut dalam mereka bentuk eksperimen termasuk cara-cara
untuk mengumpul dan menganalisis data statistik yang akan dihasilkan.
Contoh berikut menunjukkan penggunaan pelbagai jenis ujian pemboleh

ubah dalam pembuatan keputusan: pihak pengurusan taman rekreasi
sedang merangka satu strategi untuk meningkatkan bilangan pengunjung
ke tamannya setiap hari Isnin, iaitu hari yang mempunyai bilangan
pengunjung paling rendah setiap minggu. Antara strategi alternatif yang
telah dirancang (A1) tiket dua-dalam-satu, di mana seorang pengunjung
yang bertiket boleh membawa masuk seorang lagi pengunjung secara
percuma; (A2) kupon makanan percuma untuk setiap pengunjung; dan
(A3) tempat letak kereta percuma untuk pengunjung-pengunjung.
Maka, pada setiap hari Isnin, eksperimen dijalankan untuk mengkaji

hasilnya. Pada minggu pertama, didapati tiada sebarang perubahan dan
pendapatan bagi minggu tersebut adalah RM1,500. Pada minggu kedua
apabila strategi A1 dan A2 telah dimulakan, pendapatan bagi minggu
tersebut adalah RM1,000. Pada minggu ketiga, apabila strategi A2 dan A3

strategi telah diperkenalkan, ia menjana pendapatan sebanyak RM3,800.

Pada minggu keempat, apabila strategi A1 dan A3 telah digabungkan,
pendapatan yang dijana adalah RM2,500. Eksperimen-eksperimen tersebut
jelas menunjukkan bahawa strategi A2 dan A3 (kupon makanan percuma
dan tiket dua-dalam-satu) adalah kombinasi penyelesaian yang terbaik.
Jadual 3.1: Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah untuk Taman Rekreasi
Strategi Alternatif
Tiket Dua- Tempat Letak Keuntungan
Ujian Kupon Makanan
dalam-Satu Kereta (RM)
Percuma (A2)
(A1) Percuma (A3)
1. 1,500
2. X X 1,000
3. X X 3,800
4. X X 2,500
3.4.2 Menggunakan Kumpulan
AKTIVITI 3.3
Pada pendapat anda, adakah keputusan secara kolektif lebih baik

daripada keputusan secara individu? Mengapa? Bandingkan jawapan
anda dengan jawapan rakan anda.
Kebanyakan organisasi pada masa kini menggunakan kumpulan untuk

membuat keputusan. Sebagai contoh, suatu jawatankuasa akademik di sebuah
universiti ditubuhkan untuk menilai keberkesanan sesuatu program atau
sekumpulan pekerja ditugaskan untuk menentukan suatu produk baru yang
akan diperkenalkan kepada pengguna-pengguna. Ini terjadi kerana keputusan
yang dibuat dalam kumpulan mempunyai lebih banyak kelebihan berbanding
pembuatan keputusan secara individu.
LATIHAN 3.3
Berdasarkan perbincangan di atas, bagaimanakah pembuatan keputusan

boleh diperbaiki lagi?

3.5 KAEDAH-KAEDAH PEMBUATAN

KEPUTUSAN BERKUMPULAN
Kaedah-kaedah berikut lazimnya digunakan dalam pembuatan keputusan secara
berkumpulan. Pada umumnya, terdapat tiga kaedah utama yang sesuatu
kumpulan gunakan untuk menjanakan hasil, seperti yang diringkaskan dalam
Rajah 3.4 di bawah.
Rajah 3.4: Kaedah-kaedah pembuatan keputusan berkumpulan
3.5.1 Sumbangsaran
SEMAK KENDIRI 3.4
Apakah yang anda faham tentang sumbangsaran?
Sumbangsaran merupakan satu teknik yang menggalakkan penjanaan idea-idea

sebanyak yang mungkin tanpa melibatkan sebarang kritikan. Ia adalah suatu
proses pembuatan keputusan secara berkumpulan di mana maklum balas yang
negatif terhadap alternatif yang dibentangkan adalah dilarang sama sekali
sehinggalah semua alternatif telah didengari (Certo, 2000). Tujuan
sumbangsaran ialah untuk mengeluarkan idea-idea daripada setiap ahli
kumpulan secara terbuka. Suatu aktivit kumpulan sumbangsaran yang berkesan
biasanya terdiri daripada lima hingga tujuh orang individu (Hoe et al., 1998).
Secara ringkasnya, semua ahli kumpulan akan mencadangkan idea-idea mereka

sendiri mengikut giliran. Pada peringkat awal, semua idea ă sama ada baik atau
tidak baik, sesuai atau tidak sesuai ă akan diterima tanpa dinilai bagi tujuan
menggalakkan semua ahli dalam kumpulan untuk menjana lebih banyak idea.
Proses ini akan berterusan sehingga tiada lagi idea-idea yang dicadangkan. Setelah
semua idea telah dikumpulkan, penilaian akan dibuat dengan membincangkan

kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan idea-idea yang diutarakan.

Kemudian, idea yang terbaik akan diterima.
Kaedah ini adalah baik untuk menjana idea-idea. Namun demikian, ia juga
mempunyai kelemahan-kelemahannya. Contohnya, ia menyekat pengeluaran
idea-idea. Semasa ahli-ahli dalam kumpulan menyuarakan idea-idea mereka
mengikut giliran, kadang kala, idea yang telah timbul secara spontan mungkin
hilang semasa ahli sedang menunggu gilirannya untuk bercakap. Pada masa-
masa tertentu, ahli-ahli kumpulan mungkin merasakan yang idea-idea mereka
tidak cukup baik dan merasa segan atau malu untuk menyatakan idea mereka
kepada kumpulan.
Kelemahan-kelemahan ini mengehadkan fungsi sebenar teknik sumbangsaran.

Bagi mengatasi masalah-masalah ini, sumbangsaran kini boleh dibuat melalui
penggunaan komputer. Dalam kaedah ini, ahli-ahli kumpulan tidak perlu
menunggu giliran mereka untuk menyatakan pendapat-pendapat mereka.
Mereka boleh terus menaip ke dalam komputer dan oleh itu kehilangan idea
tidak berlaku. Pada masa yang sama, identiti ahli-ahli kumpulan masih tidak
diketahui. Oleh itu, ahli-ahli tidak akan malu atau tidak selesa apabila penilaian
idea-idea mereka dibuat.
Proses 3.5: Proses sumbangsaran
3.5.2 Teknik Kumpulan Nominal

Teknik kumpulan nominal adalah satu kaedah pembuatan keputusan di mana
ahli-ahli kumpulan mencadangkan dan menilai idea-idea mereka secara
individu sebelum berkongsi idea tersebut dengan ahli-ahli kumpulan yang lain.
Langkah-langkah yang terlibat adalah seperti berikut:
Langkah 1 ă Setiap ahli kumpulan mencatatkan idea mereka secara individu

bagi keputusan atau masalah yang dibincangkan.

Langkah 2 ă Setiap ahli akan membacakan idea-ideanya kepada semua

orang dalam kumpulannya untuk berkongsi pandangan dengan
mereka. Idea-idea tersebut biasanya ditulis di atas papan
hitam/papan putih untuk dikaji semula dan rujukan oleh
semua ahli kumpulan.
Langkah 3 ă Satu perbincangan diadakan untuk menilai kelebihan-kelebihan

dan kelemahan-kelemahan setiap idea.
Langkah 4 ă Ahli-ahli mengundi secara rahsia dan menulisnya di atas

sekeping kertas. Idea yang menerima paling banyak undian
akan diterima dan dilaksanakan.
3.5.3 Teknik Delphi

Teknik Delphi merupakan satu kaedah pembuatan keputusan di mana panel
yang terdiri daripada beberapa pakar akan menjawab soalan-soalan dan bekerja
bersama-sama sehinggalah penyelesaian dapat dicapai bagi isu tertentu. Teknik
ini tidak memerlukan ahli-ahli panel untuk bersemuka. Mereka mungkin
berinteraksi menerusi surat menyurat, e-mel dan sebagainya.
Antara langkah-langkah yang terlibat dalam teknik ini adalah:
(a) Pakar-pakar dalam sektor-sektor yang berkaitan akan dikenal pasti dan
dipilih oleh ahli-ahli panel.
(b) Masalah-masalah akan diolah dalam bentuk soal selidik yang terdiri
daripada soalan-soalan terbuka.
(c) Soal selidik tersebut akan diberikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan
permintaan agar mereka mengesyorkan penyelesaian-penyelesaian.
(d) Setiap pakar akan melengkapkan borang soal selidik dan mengembalikannya
kepada pengurus.
(e) Semua jawapan akan diringkaskan dan digabung dalam bentuk laporan. Ia
kemudiannya dikembalikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan borang
soal selidik yang lebih spesifik dan terperinci yang telah dikaji semula.
(f) Ahli-ahli panel membaca laporan tersebut untuk mengetahui pendapat dan
cadangan-cadangan ahli yang lain berkenaan masalah tersebut. Di samping
itu, mereka juga melengkapkan borang soal selidik yang kedua.

(g) Proses ini diulang sehinggalah ahli-ahli mencapai keputusan sebulat suara
tentang penyelesaian yang terbaik.
LATIHAN 3.4
Nyatakan kelebihan-kelebihan sumbangsaran secara elektronik berbanding

dengan bertemu muka.
3.5.4 Kelebihan-kelebihan Pembuatan Keputusan

Berkumpulan
SEMAK KENDIRI 3.5
Berdasarkan pengalaman anda, nyatakan kelebihan-kelebihan dan

kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan secara berkumpulan.
Pembuatan keputusan secara berkumpulan menawarkan beberapa kelebihan-

kelebihan berbanding dengan pembuatan keputusan secara individu. Pada
dasarnya, kumpulan-kumpulan ini dibentuk untuk menumpukan pengalaman
dan kemahiran yang dimiliki oleh kumpulan-kumpulan individu tertentu
terhadap masalah atau situasi tertentu.
Ini bermakna kumpulan tersebut mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang

lebih berbanding dengan individu. Dengan maklumat tambahan ini, kumpulan
tersebut mampu untuk menangani sesuatu masalah dengan lebih baik dan
punca masalah yang sebenar juga dapat diketahui. Pada masa yang sama, lebih
banyak penyelesaian alternatif boleh dihasilkan.
Ahli-ahli kumpulan pula datang dari pelbagai latar belakang, misalnya ada ahli-
ahli daripada bahagian pemasaran, bahagian operasi, bahagian latihan dan
sebagainya. Ini membolehkan masalah dilihat daripada pelbagai perspektif yang
berbeza.
Penglibatan dalam kumpulan biasanya memberikan kepuasan kepada semua ahli

yang terlibat. Mereka merasa puas hati kerana keputusan yang dibuat adalah
yang telah dicadangkan oleh mereka. Maka, mereka akan menerima keputusan
yang telah dibuat dan komited untuk menyempurnakan pelaksanaannya.

3.5.5 Kelemahan-kelemahan Pembuatan Keputusan

Berkumpulan
Walaupun pembuatan keputusan secara berkumpulan ada banyak kelebihannya,
ia juga mempunyai kelemahan-kelemahan yang tertentu. Kelemahan yang
paling ketara ialah ia biasanya mengambil masa yang lama. Ini termasuklah
masa yang sesuai untuk bermesyuarat bagi semua ahli kumpulan, masa yang
digunakan untuk perbincangan, masa yang terbazir akibat daripada masalah
atau konflik yang mungkin timbul dalam kumpulan tersebut dan lain-lain.
Di samping itu, terdapat kemungkinan perbincangan tersebut dikuasai oleh

individu-individu tertentu. Ini akan membataskan penglibatan ahli-ahli lain dan
memberi kesan kepada kualiti keputusan yang dibuat.
Kadang kala, keputusan/objektif kumpulan akan diketepikan oleh kumpulan

tersebut sekiranya objektif yang dicadangkan merupakan objektif peribadi.
Pemikiran secara berkumpulan merupakan satu lagi masalah berkumpulan yang

kerap berlaku semasa bekerja dalam satu kumpulan. Pemikiran merujuk kepada
situasi di mana ahli-ahli panel cuba untuk tidak mencadangkan idea-idea yang
berbeza daripada ahli-ahli kumpulan yang lain kerana pelbagai sebab, mungkin
demi mengekalkan persahabatan, untuk mengelakkan konflik, bimbang
dipulaukan oleh orang lain dan sebagainya. Akhirnya, perbincangan tidak boleh
dibuat secara rasional dan ini menjejaskan proses pembuatan keputusan.
Semua ini adalah sebahagian daripada kelebihan-kelebihan dan kelemahan-

kelemahan pembuatan keputusan berkumpulan. Pengurus perlu tahu kelebihan-
kelebihan dan kelemahan-kelemahan sebelum beliau boleh menentukan sama
ada untuk menggunakan pembuatan keputusan berkumpulan atau individu.
Rajah 3.6 meringkaskan semua penerangan di atas.

KELEBIHAN-KELEBIHAN
 Berkongsi pengalaman dan kemahiran di kalangan ahli kumpulan.
 Lebih banyak maklumat, data dan fakta dapat dikumpulkan.
 Masalah-masalah boleh dilihat dari pelbagai perspektif.
 Meningkatkan penerimaan dan komitmen ahli-ahli terhadap keputusan yang

dibuat.
KELEMAHAN-KELEMAHAN
 Memakan masa yang lama.
 Perbincangan mungkin dikuasai oleh individu-individu tertentu.
 Ahli-ahli perlu berkompromi.
 Melibatkan kos yang tinggi sekiranya ramai ahli kumpulan perlu berjumpa
untuk bermesyuarat.
 Ahli-ahli tertekan untuk bersetuju dengan keputusan kumpulan.
 Pemikiran secara berkumpulan.
Rajah 3.6: Kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan

pembuatan keputusan berkumpulan
SEMAK KENDIRI 3.6
Bolehkah anda senaraikan faktor-faktor lain yang menyumbang kepada

kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan
berkumpulan?

LATIHAN 3.5
1. Manakah antara berikut BUKAN sebahagian daripada pembuatan

keputusan rasional?
A. Proses intuisi
B. Mentakrifkan masalah
C. Menilai alternatif-alternatif
D. Memilih penyelesaian-penyelesaian yang optimum
2. Apakah langkah pertama dalam membuat keputusan yang rasional?
A. Mengenal pasti kriteria keputusan

B. Memperuntukkan pemberat kepada kriteria
C. Mentakrifkan masalah-masalah
D. Menjana alternatif-alternatif
3. Apakah kaedah yang paling berkesan untuk menjana sebanyak idea

yang mungkin?
A. Analisis individu
B. Teknik Delphi
C. Sumbangsaran secara bersemuka
D. Sumbangsaran secara elektronik
4. „Ia merujuk kepada suatu keadaan di mana ahli-ahli kumpulan cuba

mengelak daripada mencadangkan idea-idea yang berbeza daripada
ahli-ahli kumpulan yang lain.‰
Keterangan di atas merujuk kepada:
A. Teknik Delphi
B. Sumbangsaran
C. Pemikiran berkumpulan
D. Teknik kumpulan nominal

5. Manakah antara berikut BUKAN suatu keadaan untuk pembuatan

keputusan?
A. Keadaan kepastian
B. Keadaan ketidakpastian
C. Keadaan separa berisiko
D. Keadaan berisiko
1. Terdapat dua jenis persekitaran dalam pembuatan keputusan iaitu

keadaan kepastian dan keadaan ketidakpastian.
2. Kriteria keputusan adalah ciri-ciri atau unsur-unsur yang akan

diambil kira semasa membuat keputusan.
3. Langkah pertama dalam proses pembuatan keputusan yang rasional

adalah menjana alternatif sebanyak yang mungkin.
4. Pemikiran berkumpulan merupakan salah satu kelebihan pembuatan

keputusan secara berkumpulan.
5. Sumbangsaran, teknik kumpulan nominal dan teknik Delphi adalah

kaedah-kaedah pembuatan keputusan secara berkumpulan.
Soalan Kes: Pembuatan Keputusan
1. Apakah yang sedang berlaku dalam senario di atas?
2. Apakah yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah ini?

 Dalam topik ini, kita telah mempelajari bahawa pembuatan keputusan terdiri
daripada tiga jenis persekitaran ă dalam keadaan kepastian, keadaan
ketidakpastian dan keadaan berisiko.
 Pembuatan keputusan dalam sesuatu situasi adalah ditentukan oleh

kecukupan maklumat yang diperoleh dalam proses pembuatan keputusan.
 Turut dibincangkan ialah proses-proses pembuatan keputusan rasional yang

merangkumi langkah-langkah berikut: pertama, mentakrifkan masalah;
kedua, mengenal pasti kriteria keputusan; ketiga, memperuntukkan
pemberat kepada setiap kriteria; keempat, menjana penyelesaian alternatif;
kelima, menilai setiap alternatif; dan keenam, memilih keputusan yang
optimum.
 Namun demikian, pembuatan keputusan yang rasional dihadkan oleh

batasan-batasan tertentu seperti kerasionalan terbatas, kesilapan umum dan
pembuatan keputusan dalam persekitaran yang berisiko.
 Meskipun begitu, pembuatan keputusan masih boleh diperbaiki dengan

beberapa kaedah.
 Pertamanya, membuat keputusan dengan menggunakan peraturan dan ujian

yang khusus seperti peraturan keutamaan, peraturan syarat minimum dan
menjalankan pelbagai ujian pemboleh ubah dan kedua, membuat keputusan
secara berkumpulan.
 Terdapat beberapa kaedah pembuatan keputusan secara berkumpulan iaitu

sumbangsaran, teknik kumpulan nominal dan teknik Delphi.
 Walaupun pembuatan keputusan secara berkumpulan mempunyai banyak

kelebihannya, ia juga mempunyai kelemahan-kelemahan yang tertentu.
Pemikiran berkumpulan Sumbangsaran

Peraturan syarat minimum Teknik Delphi
Peraturan keutamaan Teknik kumpulan nominal

Topik  Reka Bentuk
4 Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan konsep struktur organisasi;
2. Mengenal pasti empat faktor yang mempengaruhi struktur
organisasi;
3. Membandingkan jenis-jenis struktur organisasi yang berbeza;
4. Menjelaskan konsep autoriti dalam organisasi;
5. Membezakan antara konsep pemusatan dengan konsep pemencaran;
6. Menilai jenis-jenis reka bentuk kerja yang berbeza; dan
7. Membincangkan kemunculan reka bentuk organisasi yang baru.
 PENGENALAN
Apabila kita membincangkan reka bentuk organisasi, kita tidak boleh lari
daripada membincangkan struktur organisasi. Struktur organisasi merujuk
kepada pembangunan fungsi-fungsi organisasi yang dikumpulkan dan
diselaraskan secara rasmi. Struktur organisasi merupakan susunan kerja di
seksyen atau jabatan yang mengarahkan tingkah laku individu-individu dan
kumpulan-kumpulan ke arah pencapaian objektif sesebuah organisasi. Ini adalah
satu sistem yang menghubungkan tugas-tugas, aliran kerja dan saluran
komunikasi antara individu-individu dan pelbagai kumpulan kerja dalam
sesebuah organisasi. Tujuannya adalah untuk memudahkan penggunaan setiap
sumber dan individu secara kolektif sebagai satu sistem pengurusan bagi
mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan.

TOPIK 4 REKA BENTUK ORGANISASI  65
Suatu struktur organisasi biasanya dipaparkan dalam bentuk grafik yang

dipanggil carta organisasi. Secara tradisionalnya, carta organisasi digambarkan
dalam bentuk carta piramid dengan individu-individu di bahagian atas piramid
mempunyai autoriti dan tanggungjawab-tanggungjawab yang lebih tinggi
berbanding individu-individu yang berada di tahap bawah piramid tersebut.
4.1 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

STRUKTUR ORGANISASI
Terdapat empat faktor yang mempengaruhi struktur sesebuah organisasi iaitu
strategi-strategi organisasi, saiz, teknologi dan faktor-faktor persekitaran. Kita
akan membincangkan setiap faktor satu persatu.
4.1.1 Strategi Organisasi

Persoalan penting bagi sesebuah organisasi dalam mencapai objektif-objektifnya
ialah bagaimana organisasi tersebut distrukturkan. Struktur-struktur yang tepat
tidak semestinya menjamin kejayaan tetapi ia akan meningkatkan kebarangkalian
kadar kejayaan. Ini bermakna struktur organisasi boleh membantu pihak
pengurusan dalam mencapai objektif-objektif yang ditetapkan. Memandangkan
objektif-objektif merupakan sebab strategi organisasi digubal, kedua-dua objektif
dan strategi mestilah saling berkaitan. Secara khususnya, struktur organisasi
perlu dirangka mengikut strategi-strategi yang telah digubal oleh organisasi
tersebut. Dalam erti kata lain, perubahan-perubahan dalam strategi-strategi
organisasi akan membawa kepada perubahan-perubahan dalam struktur
organisasi tersebut. Perubahan-perubahan dalam struktur organisasi ini akan
membantu memudahkan dan menyokong perubahan-perubahan dalam strategi
organisasi tersebut.
Walaupun kajian telah menyatakan pentingnya struktur organisasi dirangka

mengikut strategi yang telah diputuskan, ianya adalah jelas di sini bahawa
strategi bukanlah faktor utama yang perlu diambil kira. Proses memadankan
struktur dengan strategi adalah suatu yang rumit dan ia mesti dilakukan melalui
pemahaman yang mendalam tentang sejarah struktur organisasi semasa dan
faktor-faktor lain seperti saiz organisasi, persekitaran dan teknologi.

66  TOPIK 4 REKA BENTUK ORGANISASI
4.1.2 Saiz Organisasi

Terdapat banyak kaedah untuk mengukur saiz sesebuah organisasi. Ukuran
yang sering digunakan adalah kuantiti jualan dan bilangan tenaga kerja. Saiz
boleh mempengaruhi struktur sesebuah organisasi. Organisasi yang bersaiz kecil
mempunyai kecenderungan untuk kurang pengkhususan kerja, kurang
penstandardan dan lebih ke arah pemusatan pembuatan keputusan. Sementara
itu, organisasi yang bersaiz besar mempunyai kecenderungan ke arah
pengkhususan kerja, penstandardan dan pengagihan pembuatan keputusan. Ini
bermakna organisasi yang lebih besar lebih menitikberatkan pengkhususan
kerja, penjabatanan, pengembangan carta organisasi dan peraturan berbanding
dengan organisasi yang lebih kecil saiznya.
4.1.3 Teknologi
Antara faktor lain yang mempengaruhi struktur organisasi adalah teknologi.
Teknologi merujuk kepada bagaimana sesebuah organisasi mengubah inputnya
menjadi output atau pengeluaran. Setiap organisasi akan mempunyai sekurang-
kurangnya sejenis teknologi yang mengubahkan sumber-sumber kewangan,
tenaga kerja dan fizikal kepada produk atau perkhidmatan. Tahap rutin adalah
satu aspek yang membezakan teknologi, sama ada teknologi itu adalah aktiviti
rutin atau aktiviti bukan rutin. Aktiviti-aktiviti yang bukan rutin merupakan
sesuatu yang khusus misalnya operasi pengeluaran produk dan perkhidmatan
yang spesifik mengikut keperluan pengguna-pengguna seperti yang diamalkan
oleh tukang jahit, tukang masak dan tukang gunting rambut.
Apakah hubungan antara struktur dan teknologi? Tugas-tugas rutin biasanya

mempunyai kecenderungan ke arah struktur penjabatanan yang lebih besar. Oleh
yang demikian, aktiviti-aktiviti rutin mewujudkan struktur-struktur yang lebih
berpusat, manakala aktiviti-aktiviti bukan rutin banyak bergantung kepada
kepakaran seseorang individu, sebagai contoh, tukang gunting; ini akan
mewujudkan satu struktur yang lebih terpencar.
Bagi memudahkan pemahaman anda, sila teruskan pembacaan anda tentang

contoh berikut. Sekiranya operasi tersebut berdasarkan teknologi yang rutin di
mana pengeluaran produk dan perkhidmatan dihasilkan secara pukal seperti
kilang pakaian yang beroperasi dengan cara yang lebih formal, maka lebih
banyak penjabatanan, pengkhususan kerja dan pematuhan terhadap peraturan
dan undang-undang akan dibuat. Sebaliknya jika organisasi tersebut beroperasi
dengan teknologi bukan rutin seperti perniagaan tukang gunting rambut, ia
tidak memerlukan banyak penjabatanan, pengkhususan kerja dan pematuhan
yang ketat kepada peraturan, seperti yang dikehendaki oleh sebuah kilang.

4.1.4 Persekitaran
Faktor seterusnya adalah persekitaran. Setiap organisasi akan menghadapi
pengaruh-pengaruh luaran yang memberi kesan kepada kewujudan sesebuah
organisasi, yang dikenali sebagai pengaruh persekitaran atau faktor-faktor yang
khusus atau umum. Mengapakah persekitaran memberi kesan ke atas struktur
sesebuah organisasi? Ini kerana perubahan-perubahan dalam persekitaran tidak
dapat ditentukan. Sesetengah organisasi akan menghadapi persekitaran statik,
manakala sesetengah akan menghadapi persekitaran yang dinamik. Persekitaran
yang statik lebih selamat daripada persekitaran yang dinamik kerana tidak perlu
risau dengan persekitaran yang tidak menentu. Memandangkan ketidaktentuan
dalam persekitaran boleh menggugat keberkesanan organisasi, pihak
pengurusan akan cuba sedaya upaya untuk mengurangkan ancaman tersebut.
Salah satu cara mengurangkan ketidaktentuan dalam persekitaran ialah dengan
membuat perubahan kepada struktur organisasi tersebut.
LATIHAN 4.1
Senaraikan faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.
4.2 MEREKA BENTUK STRUKTUR

ORGANISASI
4.2.1 Penjabatanan
Struktur organisasi diwujudkan berdasarkan jenis-jenis penjabatanan.
Penjabatanan bermaksud pembahagian kerja dan pekerja kepada unit-unit
organisasi yang berbeza, yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas-
tugas yang diberi. Setiap individu dalam unit-unit yang berbeza akan bekerja
dan semua hasil kerja akan disasarkan ke arah objektif-objektif yang telah
ditentukan. Terdapat lima jenis penjabatanan iaitu penjabatanan berdasarkan
fungsi, produk, pelanggan, lokasi geografi dan matriks. Kelima-lima jenis
penjabatanan ini boleh dilihat dalam Rajah 4.1 berikut.

Rajah 4.1: Jenis-jenis penjabatanan
(a) Penjabatanan Fungsian

Penjabatanan fungsian menyelaraskan, kerja dan pekerja melalui unit-unit
yang berbeza dan setiap unit bertanggungjawab untuk fungsi perniagaan
atau bidang kepakaran yang tertentu. Contohnya, penjabatanan yang
mengikut fungsi-fungsi atau bidang-bidang yang sama adalah akaun,
jualan, pemasaran, pengeluaran, operasi dan jabatan sumber manusia.
Penjabatanan yang berasaskan fungsi digunakan secara meluas oleh
organisasi. Rajah 4.2 menunjukkan penjabatanan fungsian dengan lebih
jelas lagi.
Rajah 4.2: Contoh penjabatanan fungsian
Jabatan jenis ini mempunyai beberapa kelebihan. Pertama, ia membolehkan

kerja dilaksanakan oleh individu-individu yang berkelayakan dan
berkemahiran dalam bidang berkenaan. Kelebihan kedua pula ialah ia
dapat mengurangkan kos dengan mengurangkan pertindihan kerja dan
penggunaan sumber-sumber dalam organisasi. Ketiga, setiap individu
dalam jabatan yang sama akan memperoleh pengalaman kerja atau latihan,
komunikasi dan penyelarasan yang sama, seterusnya ia dapat
mengurangkan masalah kepada pengurusan.
Walau bagaimanapun, penjabatan jenis ini juga mempunyai beberapa

kelemahan, seperti kesukaran untuk menyelaras antara jabatan-jabatan.
Penjabatanan berfungsi boleh menyebabkan kelewatan dalam pembuatan
keputusan dan menghasilkan golongan pengurus dan pekerja yang terbatas
daripada segi pengalaman dan kepakaran.
(b) Penjabatanan Produk

Penjabatanan ini adalah berdasarkan kepada produk-produk dan kerja
pekerja-pekerja dalam unit-unit yang berbeza, masing-masing dengan
tanggungjawab untuk menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.
Berdasarkan Rajah 4.3 berikut, setiap jabatan mewakili satu jenis output
atau pengeluaran organisasi. Sesebuah organisasi yang mengamalkan
penjabatanan jenis output seperti ini mempunyai beberapa kelebihan. Salah
satu kelebihan yang utama adalah ia membolehkan pengurus dan pekerja
mengembangkan pengalaman dan kepakaran mereka yang berkaitan
dengan aktiviti keseluruhan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan.
Selain daripada itu, struktur jabatan berdasarkan produk membolehkan
pengurusan menilai prestasi kerja bagi setiap unit kerja.
Namun demikian, penjabatanan produk juga mempunyai beberapa

kelemahan. Pengurus-pengurus mungkin memberi tumpuan kepada
produk mereka sehingga mengabaikan aspek lain dalam organisasi. Kos
pentadbiran mungkin juga meningkat kerana setiap produk mempunyai
pakar-pakar bidang fungsiannya sendiri.
Rajah 4.3: Contoh penjabatanan produk
(c) Penjabatanan Pengguna

Penjabatanan jenis ini menyelaras kerja dan pekerja dalam unit-unit yang
berbeza yang bertanggungjawab kepada jenis-jenis pengguna tertentu sahaja.
Kelebihan jabatan berasaskan pengguna ini adalah organisasi akan dapat
menumpukan segala usahanya dalam memenuhi keperluan pengguna. Oleh
itu, sesebuah organisasi akan menubuhkan unit-unit yang berbeza untuk
menyediakan perkhidmatan kepada pengguna-pengguna yang tertentu. Di
samping itu, ia juga membolehkan organisasi mengkhusus dan
menyesuaikan produk dan perkhidmatan untuk memenuhi keperluan dan
menyelesaikan masalah-masalah pengguna.
Beberapa kelemahan penjabatanan ini adalah wujudnya pertindihan kerja

dan penggunaan sumber dan kesukaran untuk menyelaraskan antara
jabatan-jabatan yang menyediakan perkhidmatan kepada jenis-jenis

pengguna yang berbeza. Penjabatanan pengguna menyebabkan pekerja-

pekerja terlalu menumpukan usaha kepada memenuhi keperluan
pelanggan sehingga ia menjejaskan prestasi perniagaan organisasi tersebut.
Sila rujuk Rajah 4.4 berikut untuk memahami dengan lebih baik tentang
penjabatanan jenis ini.
Rajah 4.4: Contoh penjabatanan pengguna
(d) Penjabatanan Geografi

Penjabatanan geografi menyelaraskan kerja dan pekerja daripada unit-unit
yang berbeza yang bertanggungjawab untuk menjalankan aktiviti-aktiviti
perniagaan di lokasi geografi yang tertentu.
Kelebihan jabatan berasaskan lokasi geografi ini adalah keupayaan

organisasi untuk bertindak balas dengan cepat dan cekap terhadap
keperluan pasaran-pasaran tertentu yang mana merupakan dalam skop
tanggungjawab sesebuah jabatan. Kelebihan ini adalah lebih penting
apabila produk dan perkhidmatan yang dihasilkan dipasarkan ke negara-
negara yang berbeza. Selain itu, ia juga membantu untuk mengurangkan
kos dengan mengagihkan sumber-sumber organisasi tersebut lebih dekat
kepada pengguna-pengguna sasaran.
Kelemahannya pula ialah ia mewujudkan pertindihan kerja dan

penggunaan sumber-sumber organisasi. Selain itu, kesukaran akan
timbul dalam menyelaraskan antara jabatan-jabatan memandangkan
jabatan-jabatan berada di kawasan geografi yang terletak jauh antara satu
sama lain. Rajah 4.5 menggambarkan penjabatanan geografi.
Rajah 4.5: Contoh penjabatanan geografi

(e) Penjabatanan Matriks

Struktur ini menggabungkan dua atau lebih jenis penjabatanan pada masa
yang sama. Terdapat beberapa faktor yang membezakan penjabatanan
matriks daripada struktur-struktur yang lain iaitu dalam penjabatanan
matriks, pekerja-pekerja melaporkan kepada dua orang penyelia atau
pengurus yang berlainan. Selain itu, ia juga menuju ke arah fungsi
interaktif bersilang yang tidak boleh dilakukan pada jenis-jenis
penjabatanan yang lain. Kelebihan jabatan matriks adalah ia membolehkan
organisasi untuk menguruskan dengan cekap projek-projek atau aktiviti-
aktiviti yang berskala besar dan kompleks.
Kelemahan struktur matriks adalah ia memerlukan tahap koordinasi yang

lebih tinggi untuk menguruskan kerumitan yang terlibat dalam usaha
menjalankan projek-projek besar atau projek-projek yang mempunyai
banyak peringkat untuk disiapkan. Keadaan ini sering menyebabkan
jabatan matriks memberi tumpuan kepada konflik kuasa dan kekeliruan di
kalangan pekerja yang perlu melaporkan diri kepada lebih daripada
seorang penyelia atau pengurus. Selain itu, jabatan matriks tersebut juga
memerlukan kemahiran pengurusan di peringkat yang lebih tinggi
berbanding dengan lain-lain jenis penjabatanan.
LATIHAN 4.2
Terangkan konsep penjabatanan dan nyatakan satu kelebihan dan satu

kelemahan bagi setiap penjabatanan yang anda tahu.
SEMAK KENDIRI 4.1
Apakah jenis penjabatanan yang diamalkan oleh organisasi anda?
4.3 AUTORITI
Autoriti adalah sebahagian daripada struktur organisasi. Autoriti bermaksud
hak untuk memberi arahan, mengambil tindakan dan membuat keputusan yang
berkaitan dengan aktiviti-aktiviti untuk mencapai objektif-objektif sesuatu
organisasi. Kuasa atau autoriti merujuk kepada hak yang diberi kepada jawatan
pengurusan yang merupakan pihak berkuasa dalam sesebuah organisasi.
Autoriti biasanya disalurkan daripada atas ke bawah, iaitu, kepada peringkat

pengurusan bawahan. Autoriti diletakkan pada sesuatu jawatan tanpa

mengambil kira faktor-faktor peribadi pemegang jawatan tersebut. Hak ini
wujud berdasarkan kedudukan rasmi dalam sesebuah organisasi. Apabila
seseorang meninggalkan kedudukan rasminya, autoriti masih kekal dengan
jawatan tersebut.
4.3.1 Rantaian Arahan

Dalam Rajah 4.6, terdapat garisan-garisan yang menghubungkan segi empat
tepat di bahagian paling atas dengan segi empat tepat yang berada di bahagian
yang lebih rendah. Garisan-garisan ini dikenali sebagai rantaian arahan.
Rantaian arahan menerangkan tentang siapa melapor kepada siapa dalam
sesebuah organisasi. Individu-individu dalam segi empat tepat yang paling atas
mempunyai kuasa terhadap individu-individu dalam segi empat tepat yang
lebih rendah, mengikut garisan-garisan yang menghubungkan mereka. Individu-
individu di peringkat paling atas mempunyai hak untuk memberi arahan,
mengambil tindakan dan membuat keputusan tentang kerja individu-individu
(subordinat) yang berada di bawah mereka. Individu-individu di peringkat yang
lebih rendah mesti melaporkan semua aspek kerja mereka kepada orang-orang
di peringkat atas daripada mereka mengikut rantaian arahan tersebut.
Bagi mengelakkan peringkat bawahan daripada kekeliruan dan konflik kuasa

akibat daripada keperluan untuk melaporkan kepada lebih daripada seorang
pengurus, perpaduan arahan diperlukan dalam sesebuah organisasi.
Kesepakatan arahan adalah prinsip pengurusan yang menyatakan bahawa
pekerja-pekerja hanya melaporkan kepada seorang pengurus pada satu-satu
masa. Dalam erti kata lain, hanya seorang pengurus diberi kuasa untuk menjadi
pemimpin pada satu-satu masa atau untuk sebarang aktiviti dalam sesebuah
organisasi.
Rajah 4.6: Rantaian arahan

4.3.2 Autoriti Lini dan Staf

Dimensi autoriti yang seterusnya membezakan antara autoriti lini dengan
autoriti staf. Perbezaan antara kedua-duanya ditunjukkan dalam Jadual 4.1.
Autoriti lini dan autoriti staf perlu bekerjasama antara satu sama lain untuk
mengekalkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi. Untuk
memastikan kedua-duanya bekerja dengan produktif, pihak pengurusan mesti
memastikan yang kedua-dua kumpulan autoriti ini memahami misi organisasi
tersebut, mempunyai objektif-objektif yang khusus dan yakin bahawa
perkongsian mereka itu dapat membantu organisasi mencapai objektif-
objektifnya.
Jadual 4.1: Perbezaan antara Autoriti Lini dan Autoriti Staf
Autoriti Lini Autoriti Staf

Autoriti lini berhak membuat keputusan Autoriti staf pula melibatkan hak
dan memberi arahan kepada pekerja- untuk memberi nasihat dan bantuan
pekerja yang diletakkan di bawah rantaian kepada pihak-pihak yang mempunyai
arahannya. Pengarah, yang mempunyai autoriti lini dan juga pekerja-pekerja
autoriti lini, berhak memberi arahan lain, meskipun mereka bukan bawah
kepada pengurus-pengurus di bawahnya. rantaian tersebut. Perlu diingatkan
Pada umumnya, autoriti lini adalah bahawa autoriti staf adalah hanya
berhubung kait dengan urusan-urusan untuk memberikan nasihat dan
yang melibatkan sistem pengurusan bantuan dan bukannya memberi
organisasi terutamanya dalam semua aspek arahan seperti autoriti lini. Autoriti
yang berkaitan dengan kerja dan perlakuan staf membolehkan sesetengah pihak
yang berhubung kait dengan usaha-usaha untuk membantu dalam
untuk mencapai objektif-objektif yang telah meningkatkan keberkesanan autoriti
ditetapkan. Autoriti lini membantu mereka lini melaksanakan tugas-tugas di
yang menerimanya untuk bekerja dan bawah tanggungan mereka.
memastikan kecekapan aktiviti-aktiviti di
bawah tanggungjawab mereka.
4.3.3 Fungsi Lini dan Staf

Istilah „lini dan staf‰ digunakan untuk menerangkan pelbagai fungsi dalam
sesebuah organisasi. Fungsi lini adalah satu aktiviti yang menyumbang secara
langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah
organisasi kepada pengguna-pengguna. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti yang
dijalankan oleh jabatan pengeluaran dan pemasaran dikenali sebagai fungsi lini.
Fungsi staf pula merupakan satu aktiviti yang menyumbang secara tidak
langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah
organisasi termasuklah aktiviti-aktiviti pendukungnya. Khususnya, fungsi staf
dalam sesebuah organisasi adalah aktiviti yang dijalankan oleh jabatan-jabatan

seperti akaun, sumber manusia dan undang-undang. Sebagai contoh, pengurus
jabatan pemasaran boleh meminta nasihat daripada jabatan undang-undang
untuk memastikan yang perkataan-perkataan yang digunakan dalam iklan-iklan
tertentu adalah selaras dengan undang-undang.
4.3.4 Jangkauan Kawalan
SEMAK KENDIRI 4.2
Sebelum anda menyambung bacaan, sila renung sejenak. Apakah yang

anda faham dengan terma „jangkauan kawalan‰?
Jangkauan kawalan merujuk kepada bilangan pekerja yang melapor terus

kepada seseorang pengurus atau penyelia.
Ahli-ahli teori pengurusan klasik seperti Henri Fayol percaya bahawa struktur-
struktur organisasi adalah menegak dan terdiri daripada beberapa peringkat
pengurusan yang mempunyai jangkauan kawalan yang terhad. Jangkauan
kawalan yang terhad ini membolehkan organisasi untuk meningkatkan usaha-
usahanya dalam memantau kakitangannya. Jangkauan kawalan yang terhad
bermakna bilangan pekerja yang diletakkan di bawah penyeliaan seorang
pengurus adalah kecil; justeru memastikan penyeliaan yang lebih rapi.
Walau bagaimanapun, organisasi-organisasi yang mempunyai struktur

organisasi yang panjang dan jangkauan kawalan yang terhad akan menanggung
kos yang lebih tinggi terutamanya gaji pekerja. Kos yang tinggi adalah
disebabkan oleh struktur organisasi menegak yang mana ia memerlukan
peringkat pengurusan yang berganda. Selain itu, peringkat pengurusan
berganda ini merupakan punca kelewatan dalam pembuatan keputusan dan
kakitangan/pengurus mempunyai kecenderungan untuk merujuk masalah
mereka kepada pihak pengurusan atasan. Kreativiti di kalangan pekerja akan
menjadi terhad kerana kawalan ketat dan kurang kebebasan yang diberikan oleh
pihak pengurusan.
Pada masa ini, kebanyakan organisasi mengamalkan jangkauan kawalan yang

luas kerana ia mampu mengurangkan kos, mempercepatkan proses pembuatan
keputusan, meningkatkan kreativiti dan kefleksibelan, mengurangkan jurang
terhadap pengguna-pengguna dan memberikan kuasa kepada pekerja-pekerja.
Pada masa yang sama, organisasi tersebut berusaha untuk memastikan yang
jangkauan kawalan yang luas ini tidak menjejaskan organisasi dengan

menyediakan latihan kepada semua pekerja supaya mereka lebih memahami

keperluan kerja mereka dan menggunakan bantuan rakan-rakan mereka untuk
menyelesaikan isu-isu yang timbul.
LATIHAN 4.3
Terangkan secara ringkas perkara-perkara berikut:
(a) Maksud rantaian arahan.
(b) Perbezaan antara autoriti lini dengan fungsi lini.
(c) Maksud jangkauan kawalan.
4.4 PEMUSATAN DAN PEMENCARAN

Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan tahap pemusatan dalam sesebuah
organisasi.
Pemusatan merupakan satu situasi di mana hampir semua kawalan adalah

berpusat, terutamanya kawalan dalam pembuatan keputusan kepada satu pihak
iaitu pengurusan tertinggi dalam sesebuah organisasi. Organisasi-organisasi
yang mengamalkan kaedah ini menyerahkan kuasa kepada pengurus-pengurus
untuk membuat keputusan, walaupun ia melibatkan perkara yang remeh.
Pemencaran merupakan satu situasi di mana sejumlah kuasa diturunkan kepada

subordinat atau pekerja di peringkat yang lebih rendah di sesebuah organisasi.
Organisasi-organisasi yang mengamalkan pemencaran mempunyai lebih banyak
penugasan kuasa di semua peringkat.
Sejauh mana sesebuah organisasi perlu memusatkan atau memencar kawalan

bergantung kepada keadaan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Seperti yang
diterangkan sebelum ini, organisasi-organisasi yang besar akan mendapat lebih
banyak kelebihan dengan mengamalkan pemencaran. Apabila saiz organisasi
berkembang, pihak pengurusan perlu menangani pengembangan dan
peningkatan tanggungjawab dan pelbagai jenis tugas yang mesti dilaksanakan.
Delegasi adalah satu langkah yang berkesan yang boleh membantu pengurus
dalam menangani isu penambahan beban kerja. Dalam isu-isu lain, pengurusan
peringkat atasan mungkin berpendapat bahawa organisasi telah menjadi terlalu
besar dan mempunyai tahap delegasi yang tinggi. Salah satu petanda yang

organisasi itu telah menjadi terlalu besar ialah dengan peningkatan dalam kos
buruh yang lebih tinggi berbanding kos-kos lain dalam organisasi tersebut. Oleh
itu, peningkatan pemusatan dalam aktiviti-aktiviti tertentu boleh membantu
mengurangkan keperluan tenaga kerja, yang juga akan mengurangkan kos buruh
kepada tahap yang boleh diterima.
Sekiranya organisasi-organisasi menghadapi keadaan di mana pengguna-

pengguna produk dan perkhidmatan berada di tempat-tempat yang berbeza,
maka pemencaran haruslah diamalkan. Pemencaran mampu meletakkan
sumber-sumber pengurusan lebih hampir kepada pengguna-pengguna dan
dengan berbuat demikian, organisasi tersebut akan dapat memberi tindak balas
dengan lebih cepat terhadap perubahan dari segi citarasa pengguna.
Sekiranya organisasi tersebut memerlukan pembuatan keputusan yang pantas

untuk mengatasi semua masalah yang dihadapi, pemencaran merupakan pilihan
yang terbaik. Pemencaran boleh mengurangkan birokrasi dan membolehkan
pekerja-pekerja di peringkat bawahan membuat keputusan dengan lebih cepat
apabila berhadapan dengan sesuatu masalah.
Sekiranya kreativiti diperlukan dalam sesebuah organisasi, maka pemencaran

juga merupakan pilihan terbaik. Pemencaran memberikan penugasan kuasa
yang akan memberikan kebebasan dalam mencari pilihan yang terbaik untuk
mewujudkan atau menyelesaikan sesuatu isu. Selain itu, kebebasan yang
diberikan kepada pekerja dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi dalam
teknik kerja atau produk.
4.5 REKA BENTUK KERJA

Reka bentuk kerja menentukan aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh pekerja-
pekerja atau sekumpulan pekerja. Ia menentukan bagaimana dan di mana kerja
tersebut mesti dilakukan serta oleh siapa. Selain itu, reka bentuk kerja juga
termasuk alat-alat dan kelengkapan yang akan digunakan semasa menjalankan
aktiviti-aktiviti kerja. Objektif reka bentuk kerja adalah untuk mencapai
produktiviti. Kejayaan reka bentuk kerja mengambil kira faktor kecekapan dalam
menjalankan aktiviti-aktiviti tersebut. Dalam erti kata lain, reka bentuk kerja
boleh memastikan persekitaran kerja yang sihat dan selamat bagi pekerja-pekerja
dalam jangka masa pendek dan panjang.

4.5.1 Pengkhususan Kerja

Pengkhususan kerja merujuk kepada tindakan menyerahkan kandungan-
kandungan bahagian yang lebih kecil daripada keseluruhan kerja atau proses
kepada individu-individu. Sebagai contoh, proses keseluruhan penyediaan
burger terdiri daripada aktiviti-aktiviti kecil seperti menggoreng daging,
menyediakan sayur-sayuran, menyediakan ban dan membungkusnya. Dalam
kes ini, pengkhususan kerja mungkin boleh dilakukan kerana langkah-
langkahnya mudah dipelajari dan tidak banyak aktiviti yang dipelbagai dan
aktiviti-aktivitinya pula kerap berulang. Seorang pekerja yang bertanggungjawab
melakukan pembungkusan akan mengendalikan aktiviti yang mudah untuk
dipelajari. Kepelbagaian kerja adalah rendah (hanya perlu untuk membungkus)
dan tahap pengulangannya adalah tinggi (pembungkusan).
Salah satu kelemahan pengkhususan kerja adalah dalam kes-kes di mana

tugasnya senang, maka orang yang menjalankan tugas tersebut akan mudah
merasa bosan. Ia menyebabkan tahap kepuasan kerja yang rendah dan kadar
ketidakhadiran menjadi tinggi dan selepas itu ia boleh menyebabkan organisasi
mempunyai kadar pusing ganti pekerja yang tinggi.
Sebab utama pengkhususan kerja dilaksanakan adalah ia lebih menjimatkan.

Dengan adanya pengkhususan kerja, contohnya tugas membungkus burger, ia
mengambil masa yang lebih singkat untuk mempelajarinya dan menjadi mahir.
Jika terdapat pekerja yang telah meletak jawatan atau tidak datang bekerja,
organisasi tersebut hanya akan menghadapi penurunan kecil dari segi
produktiviti apabila pekerja baru diambil sebagai pengganti. Selain daripada itu,
apabila reka bentuk kerja adalah mudah, upah atau gaji yang ditawarkan juga
adalah rendah. Kerja yang mudah tidak memerlukan gaji yang tinggi untuk
menarik perhatian pekerja-pekerja.
4.5.2 Pusingan, Perluasan dan Pengayaan Kerja

Disebabkan oleh kecekapan pengkhususan kerja, organisasi-organisasi
mendapati sukar untuk menghapuskan pelaksanaannya. Oleh yang demikian,
mereka bentuk semula kerja adalah penting untuk mengekalkan kelebihan-
kelebihan pengkhususan kerja. Tiga kaedah telah diperkenalkan, iaitu pusingan
kerja, perluasan kerja dan pengayaan kerja.
Pusingan kerja diamalkan untuk mengatasi kelemahan-kelemahan pengkhususan

kerja dengan memindahkan pekerja-pekerja daripada satu jenis pengkhususan
kepada pengkhususan yang lain secara berkala. Sebagai contoh, pekerja-pekerja
yang bertanggungjawab membungkus burger dipindahkan kepada aktiviti

menggoreng daging. Tujuan pusingan kerja adalah untuk menyediakan pekerja-

pekerja dengan pelbagai aktiviti dan juga peluang untuk memanfaatkan
kemahiran yang berbeza. Penggiliran kerja membolehkan organisasi untuk terus
mengamalkan pengkhususan kerja. Selain itu, kepelbagaian aktiviti juga akan
dapat mengurangkan kebosanan pekerja-pekerja dan memberi kepuasan kerja
yang lebih.
Perluasan kerja adalah satu lagi kaedah untuk mengatasi kelemahan

pengkhususan kerja. Perluasan kerja melibatkan penambahan bilangan tugas
dalam sesuatu aktiviti. Sebagai contoh, sebelum ini, pekerja hanya perlu
mengendalikan pembungkusan burger tetapi apabila skop kerja diperluaskan,
pekerja tersebut tidak lagi hanya menjalankan aktiviti pembungkusan tetapi juga
melaksanakan aktiviti-aktiviti lain seperti menuang sos dan melabel burger.
Walaupun ramai pekerja mengadu yang mereka tertekan disebabkan perluasan
kerja, namun yang lain merasakan bahawa perluasan kerja memberikan mereka
peluang untuk membangunkan kemahiran yang lain.
Pengayaan kerja melibatkan peningkatan dalam bilangan tugas dalam aktiviti

dan memberi kuasa serta kawalan kepada pekerja-pekerja dalam membuat
keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka. Ahli-ahli psikologi termasuklah
Frederick Herzberg menyatakan bahawa pekerja-pekerja yang hanya
mengendalikan tugas yang sedikit akan mudah menjadi bosan. Pekerja tidak
menginginkan aktiviti-aktiviti yang mudah dan kurang mencabar. Ahli-ahli
psikologi yang lain seperti Herzberg, Maslow dan Alderfer percaya bahawa apa
yang diperlukan oleh pekerja-pekerja daripada aktiviti-aktiviti kerja mereka
adalah pencapaian kerja yang dihasilkan daripada menjalankan kerja dengan
jayanya dan pengiktirafan bagi kejayaan yang datang daripada kemahiran dan
potensi yang mereka miliki. Pengayaan kerja cuba menangani isu-isu
ketidakpuasan hati mereka dengan menambah cabaran kerja.
Pengayaan kerja yang disyorkan oleh Herzberg adalah berdasarkan dua faktor
pendekatan motivasi. Pengayaan kerja bermakna membina pendorong-
pendorong (motivator) dalam aktiviti-aktiviti kerja untuk menjadikan kerja
tersebut lebih menarik dan mencabar. Ini boleh dilakukan dengan memberikan
pekerja-pekerja sedikit kebebasan dan membenarkan mereka merancang dan
memeriksa tugas, yang lazimnya dilakukan oleh penyelia atau pegawai atasan
mereka. Pekerja boleh diberikan tanggungjawab secara individu dalam
menentukan tahap kemajuan kerja mereka dan juga untuk membetulkan
kesilapan mereka sendiri. Apabila kerja tersebut menjadi lebih mencabar dan
tanggungjawab pekerja bertambah, maka motivasi dan minat mereka juga turut
bertambah.

LATIHAN 4.4
Berdasarkan pemahaman anda, terangkan secara ringkas yang berikut:
(a) Perluasan kerja;

(b) Pengayaan kerja; dan
(c) Pusingan kerja.
4.6 REKA BENTUK PROSES ORGANISASI

Reka bentuk organisasi terbahagi kepada dua jenis iaitu organisasi mekanistik
dan organisasi organik. Organisasi mekanistik adalah sebuah organisasi yang
dikategorikan mengikut pengkhususan kerja dan tanggungjawab, peranan yang
tetap dan rantaian arahan yang lebih ketat yang disebabkan oleh kawalan
berpusat dan komunikasi menegak. Organisasi jenis ini adalah yang paling
sesuai untuk perniagaan yang stabil dan tidak berubah-ubah.
Sebuah organisasi organik merupakan sebuah organisasi yang dikategorikan

berdasarkan takrif kerja dan tanggungjawab yang luas, peranan yang berubah-
ubah dan pemencaran dan komunikasi mendatar. Organisasi organik adalah
yang paling sesuai untuk perniagaan yang dinamik dan sentiasa berubah.
Kriteria utama yang membezakan antara kedua-dua pendekatan ini ialah
organisasi mekanistik memberi tumpuan kepada struktur organisasi, manakala
organisasi organik pula lebih tertumpu kepada proses organisasi yang
merangkumi himpunan aktiviti-aktiviti dalam organisasi yang menukarkan
input kepada output yang mempunyai nilai kepada pelanggan-pelanggan.
4.6.1 Kemunculan Reka Bentuk Organisasi Baru

Sejak awal 1980an, pengurusan organisasi sudah mula memikirkan beberapa
reka bentuk organisasi yang baru. Tujuannya adalah untuk membangunkan
pilihan untuk reka bentuk baru agar organisasi tersebut dapat bersaing dengan
lebih kompetitif. Dalam bahagian ini, empat reka bentuk organisasi baru akan
diterangkan ă struktur pasukan, organisasi modular, organisasi maya dan
organisasi tanpa sempadan.

(a) Struktur Pasukan

Penggunaan pasukan telah menjadi semakin popular dalam menyelaras
aktiviti-aktiviti kerja.
Kriteria utama dalam struktur pasukan adalah disintegrasi jabatan dan

pemencaran dalam pembuatan keputusan kepada tahap pasukan kerja.
Bagi organisasi yang kecil daripada segi saiznya, keseluruhan organisasi
tersebut boleh dilihat sebagai satu pasukan. Organisasi yang lebih besar
mempunyai struktur pasukan yang melengkapi apa yang kita panggil
birokrasi. Ini membolehkan organisasi tersebut mencapai penstandardan
yang cekap yang diamalkan oleh birokrasi selain daripada mempunyai
unsur fleksibiliti yang datang bersama struktur pasukan. Penggunaan
pasukan seperti pasukan tunggal dan pasukan silang fungsi akan
meningkatkan lagi produktiviti dan kecekapan dalam sesebuah organisasi.
SEMAK KENDIRI 4.3
Sejauh manakah anda bersetuju dengan penggunaan pasukan dalam

melaksanakan kerja?
(b) Organisasi Modular

Setiap organisasi mempunyai kelebihan dan keunikan masing-masing
dalam menghasilkan produk atau perkhidmatan kepada pelanggan-
pelanggan mereka. Kelebihan dan keunikan ini terkandung dalam aktiviti
teras perniagaan di mana organisasi dapat melaksanakannya dengan baik,
cepat dan murah berbanding dengan organisasi-organisasi lain.
Sebuah organisasi modular akan menyumber luar aktiviti-aktiviti

perniagaannya kepada organisasi-organisasi, pembekal-pembekal, pakar-pakar
dan konsultan-konsultan yang lain.
Maksud perkataan „modular‰ digunakan sebagai aktiviti-aktiviti

perniagaan boleh „dibeli‰ daripada organisasi-organisasi lain bagi tujuan
menambahkan aktiviti-aktiviti dan boleh digugurkan apabila mereka tidak
diperlukan lagi.
Organisasi modular mempunyai beberapa kelebihan. Sebagai contoh,

bayaran bagi aktiviti-aktiviti penyumberan luar seperti buruh, tenaga
pakar atau keupayaan pengeluaran hanya berlaku apabila transaksi
tersebut diperlukan. Ini akan menyebabkan kos yang ditanggung adalah

lebih rendah jika semua aktiviti tersebut diuruskan dengan sendiri. Kedua,
aktiviti penyumberan luar dapat memberi tumpuan kepada tugasnya yang
sendiri sekali gus memastikan prestasi yang lebih baik.
Namun demikian, untuk mengekalkan kelebihan-kelebihan ini, terdapat

beberapa prasyarat yang mesti dipenuhi terlebih dahulu. Syarat yang
paling penting adalah organisasi modular memerlukan kerjasama yang erat
dengan organisasi-organisasi yang melakukan aktiviti perniagaan
penyumberan luar. Walau bagaimanapun, organisasi modular juga
mempunyai kelemahan-kelemahan tertentu. Kelemahan yang paling
kritikal bagi organisasi modular adalah hilangnya kawalan apabila aktiviti
perniagaan melibatkan penyumberan luar kepada organisasi-organisasi
lain. Selain itu, organisasi juga mungkin mengurangkan kelebihan daya
saingnya secara tidak disedari melalui dua cara. Pertama, perubahan dalam
teknologi dan persaingan boleh menyebabkan keadaan di mana aktiviti-
aktiviti penyumberan luar yang pada awalnya telah dikenal pasti sebagai
aktiviti sampingan kemudiannya menjadi saingan kepada organisasi
tersebut. Kedua, organisasi yang menerima aktiviti penyumberan luar
boleh menjadi pesaing pada satu hari nanti.
(c) Organisasi Maya
Sebuah organisasi maya adalah sebuah organisasi yang telah menjadi

sebahagian daripada sebuah rangkaian perniagaan. Organisasi-organisasi
maya wujud dalam satu rangkaian yang berkongsi kepakaran, kos,
keupayaan, pasaran dan pelanggan secara kolektif bagi mengatasi masalah-
masalah pelanggan atau mengeluarkan produk-produk atau perkhidmatan-
perkhidmatan yang tertentu.
Syarikat pengeluar kasut, Puma, merupakan salah satu contoh sebuah

organisasi maya. Puma bertanggungjawab bagi strategi dan pasaran di
Jerman. Satu rangkaian firma kecil di Asia juga mengendalikan pembelian
dan pengedaran bahan-bahan mentah yang akan digunakan untuk
menghasilkan kasut sukan Puma. Organisasi yang berbeza di China, Taiwan
dan Indonesia adalah bertanggungjawab untuk menghasilkan kasut Puma.
Rangkaian organisasi yang berbeza mengendalikan rangkaian jualan dan
pengedaran produk yang beroperasi di Afrika, Asia, Australia, Eropah,
Amerika Utara dan Amerika Selatan. Secara keseluruhannya, 80 organisasi
yang berbeza dari seluruh dunia terlibat dalam membuat dan menjual kasut
sukan Puma.

Tidak seperti organisasi-organisasi modular yang boleh dilihat sebagai

stabil dan mempunyai hubungan yang berpanjangan dengan organisasi-
organisasi yang berurusan dengannya, organisasi maya mempunyai
hubungan yang lebih singkat dan sementara dengan organisasi-organisasi
yang berada dalam rangkaiannya. Oleh itu, komposisi organisasi maya
sering berubah-ubah. Gabungan organisasi yang menjadi rakan kongsi
dalam rangkaiannya bergantung kepada kepakaran yang diperlukan untuk
menyelesaikan sebarang masalah atau menghasilkan produk dan
perkhidmatan yang khusus kepada pengguna.
Organisasi maya ini mempunyai kelebihan-kelebihannya yang tersendiri.

Salah satu kelebihan organisasi maya adalah ia membolehkan organisasi
yang terlibat dalam rangkaian untuk berkongsi semua kos yang terlibat.
Oleh kerana ahli-ahli rangkaian boleh menggabungkan usaha mereka
dalam memenuhi keperluan-keperluan pengguna dengan pantas, mereka
akan dapat bertindak dengan pantas dan fleksibel. Selain itu, oleh sebab
ahli-ahli melakukan yang terbaik, secara teorinya organisasi maya akan
mampu menghasilkan produk dan perkhidmatan yang terbaik dalam
semua aspek.
Kelemahan yang dihadapi oleh organisasi modular juga dihadapi oleh

organisasi maya. Apabila aktiviti perniagaan disumber keluar, ia akan
menjadi sukar untuk dikawal terutamanya dari segi kualiti kerja yang
dihasilkan oleh rakan dalam rangkaian. Sebaliknya, kelemahan yang paling
ketara bagi organisasi maya adalah pelaksanaan organisasi maya
memerlukan tahap kepakaran pengurusan yang tinggi demi memastikan
rangkaian organisasi yang terlibat akan bekerjasama dengan lebih baik
terutamanya jika ia cenderung ke arah hubungan jangka masa pendek
disebabkan oleh aktiviti yang dijalankan atau hubungan-hubungan yang
berdasarkan projek.
(d) Organisasi Tanpa Sempadan
Sebuah organisasi tanpa sempadan merupakan sebuah organisasi yang cuba

untuk menghapuskan rantaian arahan dan menggantikan penjabatanan
dengan autoriti pasukan. Ini bermakna organisasi tersebut berusaha ke arah
menghapuskan sempadan-sempadan, sama ada yang menegak atau
melintang dalam sesebuah organisasi.

Keadaan ini tidak bermakna bahawa pengurus pada peringkat bawahan

dan pekerja-pekerja tidak lagi bertanggungjawab kepada pihak
pengurusan atasan tetapi apa yang dimaksudkan di sini ialah penekanan
kepada kepantasan, tindak balas yang cepat dan fleksibiliti. Jenis organisasi
seperti ini juga menghapuskan sempadan-sempadan yang memisahkan
antara persekitaran dalaman sesebuah organisasi dengan persekitaran
luarannya.
Salah satu kelebihan organisasi tanpa sempadan adalah organisasi ini akan
dapat memanfaatkan pengetahuan, kepakaran dan keupayaan pekerja-
pekerjanya dengan cara yang lebih baik. Dalam hal ini, menyelesaikan
masalah tidak lagi menjadi tanggungjawab individu-individu yang terlibat
dengan masalah yang berkenaan. Misalnya, masalah-masalah dalam
jabatan pemasaran yang sepatutnya diselesaikan oleh individu-individu
dalam bahagian pemasaran boleh diselesaikan oleh pakar-pakar dalam
perkara tersebut, sama ada dari dalam mahupun luar organisasi. Kelebihan
seterusnya adalah hubungan yang rapat antara semua bahagian dalam
organisasi dengan komponen-komponen di luar. Hubungan rapat ini
terbentuk akibat daripada disintegrasi sempadan yang memisahkan kedua-
dua persekitaran tersebut.
Walau bagaimanapun, organisasi tanpa sempadan juga mempunyai

kelemahan-kelemahannya. Pertama sekali, pengurus dan pekerja-pekerja
sering menganggap bahawa peralihan organisasi kepada struktur tanpa
sempadan akan mengancam keselamatan kerja mereka. Kelemahan yang
paling ketara adalah tidak ada cara yang jelas untuk mencapai struktur
organisasi sebegini.
SEMAK KENDIRI 4.4
Apakah yang anda faham tentang „organisasi tanpa sempadan‰?

LATIHAN 4.5
Soalan Esei
Terangkan perbezaan antara organisasi mekanistik dengan organisasi

organik.
1. Faktor manakah yang tidak mempengaruhi struktur sesebuah

organisasi?
A. Teknologi
B. Strategi organisasi
C. Jenis produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan
D. Saiz organisasi
2. Apakah jenis penjabatanan yang menyelaras kerja dan pekerja-

pekerja dalam unit-unit yang berbeza berdasarkan produk dan
perkhidmatan?
A. Produk
B. Fungsian
C. Geografi
D. Maya
3. Apabila seorang pekerja ditambah bilangan tugasnya dalam sesuatu

aktiviti ia dikenali sebagai:
A. Pusingan kerja
B. Perluasan kerja
C. Pengayaan kerja
D. Pengkhususan kerja
4. Apakah yang BENAR berkaitan penjabatanan pelanggan?
A. Mewujudkan pertindihan kerja.

B. Mewujudkan penjabatanan berdasarkan fungsi.
C. Menambahkan kos pengagihan sumber.
D. Penyelarasan antara jabatan menjadi semakin mudah.

5. „Organisasi jenis ini menyumber luar aktiviti-aktiviti perniagaannya

kepada organisasi-organisasi, pembekal, pakar-pakar dan konsultan-
konsultan yang lain.‰
Apakah jenis struktur organisasi yang dirujuk oleh kenyataan di atas?
A. Modular
B. Maya
C. Tanpa sempadan
D. Matriks
1. Organisasi-organisasi yang besar mempunyai struktur organisasi

yang cenderung kepada mengkhususkan kerja, mengurangkan
standard dan pemusatan.
2. Penjabatanan matriks ialah sejenis struktur yang terdiri daripada dua

atau lebih jenis penjabatanan.
3. Rantaian arahan menerangkan aliran kuasa dalam sesebuah organisasi.
4. Henri Fayol percaya yang struktur organisasi yang menegak akan

mempunyai jangkauan kawalan yang terhad.
5. Seorang pekerja telah dipindahkan daripada satu bidang kerja kepada

satu bidang kerja yang lain. Situasi ini dipanggil pengayaan kerja.
Soalan Kes: Reka Bentuk Organisasi
1. Apakah yang anda faham tentang reka bentuk organisasi?
2. Reka bentuk jenis manakah akan anda gunakan untuk organisasi anda
sekarang? Mengapa?

 Organisasi-organisasi perlu distrukturkan sebaik mungkin untuk

menggalakkan kecekapan dan keberkesanan aktiviti-aktiviti.
 Reka bentuk organisasi perlu disesuaikan dengan faktor-faktor yang

mempengaruhi keberkesanan strategi.
 Strategi organisasi mempengaruhi struktur organisasi kerana strategi dapat

menentukan jenis-jenis tugas yang perlu diambil oleh pekerja-pekerja.
 Struktur organisasi juga boleh menerangkan tentang autoriti dan

perpindahan autoriti dalam organisasi tersebut. Tambahan pula, ia
membantu dalam reka bentuk bentuk kerja yang terlibat dalam sesebuah
organisasi.
 Sebuah organisasi mekanistik lazimnya didapati paling sesuai untuk

persekitaran yang stabil, manakala struktur organik biasanya lebih sesuai
untuk persekitaran yang bergolak.
Jangkauan kawalan Pemencaran

Organisasi maya Pemusatan
Organisasi mekanistik Pengayaan kerja
Organisasi modular Pusingan kerja
Organisasi tanpa sempadan Rantaian arahan
Perluasan kerja

Topik  Pengurusan
5 Sumber
Manusia
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menghuraikan maksud pengurusan sumber manusia;
2. Menjelaskan beberapa keperluan bagi sumber manusia;
3. Mengenal pasti beberapa kaedah untuk menarik minat calon-calon
yang berkelayakan;
4. Mempraktikkan beberapa kaedah untuk membangunkan pekerja-
pekerja yang berkelayakan; dan
5. Mengenal pasti beberapa kaedah untuk mengekalkan pekerja
berkelayakan dalam sesebuah organisasi.
 PENGENALAN
Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan
melaksanakan semua aktiviti-aktiviti bagi mencapai matlamat yang telah
ditetapkan. Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu daripada sumber yang
dikehendaki oleh sesebuah organisasi. Sesebuah organisasi tidak akan berjaya
dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga kerja yang
kurang mahir, tidak berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun
mempunyai teknologi, peralatan dan perkakas yang canggih serta sumber
kewangan yang kukuh.
Kebanyakan organisasi telah mula menggunakan sumber manusia sebagai salah

satu cara agar mereka setanding dengan pesaing lain. Kaedah ini kerap
dilaksanakan oleh organisasi-organisasi yang menawarkan produk berasaskan
perkhidmatan kepada pelanggan. Dalam keadaan ini, sumber manusia sahaja
yang boleh memberi kepuasan kepada pelanggan.
88  TOPIK 5 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
Oleh itu, sumber manusia dalam organisasi mestilah diurus dengan betul. Ia
bukan sahaja akan memberi organisasi itu kelebihan daya saing, malah akan
membantu organisasi tersebut mencapai matlamat dengan cekap dan berkesan.
Pengurusan sumber manusia adalah satu proses untuk memperoleh,
membangun dan mengekalkan bilangan pekerja berkelayakan yang mencukupi
bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
5.1 MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER

MANUSIA
Sesebuah organisasi merupakan satu sistem di mana sumber manusia bertindak
sebagai salah satu fungsi dalam menggerakkan sistem tersebut. Pengurusan
sumber manusia perlu mewujudkan suatu perhubungan yang selari dengan
strategi organisasi. Oleh yang demikian, sumber manusia perlu diuruskan
dengan betul supaya ia dapat melaksanakan strategi organisasi dan ini dipanggil
proses pengurusan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia yang
berkesan dan efektif akan melalui proses seperti menentukan keperluan sumber
manusia dalam organisasi, mendapat calon yang berkelayakan, membangunkan
para pekerja dan mengekalkan pekerja-pekerja yang berkelayakan.
Menentukan keperluan sumber manusia bagi sesebuah organisasi adalah sangat

penting. Jadual 5.1 menunjukkan proses-proses memperoleh (pengambilan dan
pemilihan), membangun (orientasi, latihan dan penilaian prestasi) dan
mengekalkan atau mengasingkan pekerja-pekerja (pemberian ganjaran dan
pemisahan) adalah saling bergantung antara satu sama lain. Fungsi-fungsi ini
tidak boleh dijalankan dengan betul tanpa perancangan yang baik. Oleh itu,
perancangan sumber manusia sememangnya diperlukan dalam setiap organisasi.
Jadual 5.1: Proses-proses Pengurusan Sumber Manusia
Menentukan keperluan sumber  Perancangan sumber manusia

manusia
Menarik calon berkelayakan  Merekrut/Pengambilan
 Pemilihan
Membangun pekerja berkelayakan  Orientasi
 Latihan
 Penilaian prestasi
Mengekalkan pekerja berkelayakan  Ganjaran kewangan dan faedah pekerja
 Pemisahan pekerja

TOPIK 5 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA  89
Pengurusan sumber manusia adalah proses di mana matlamat dan strategi

organisasi digunakan untuk meramal keperluan sumber manusia dari segi
pengambilan, pembangunan dan pengekalan pekerja-pekerja yang berkelayakan.
Organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang lemah atau
tiada perancangan sumber manusia langsung akan menghadapi beberapa
masalah. Antara lain, organisasi itu akan mengalami kelebihan pekerja dan
terpaksa mencari jalan untuk mengurangkannya atau sebaliknya, ia akan
menghadapi kekurangan pekerja yang akan menambahkan perbelanjaan kos
lebih masa dan akibatnya organisasi itu tidak mampu menanggung permintaan
yang tinggi bagi produk atau perkhidmatannya.
Perancangan sumber manusia bermula dengan mengambil kira misi, strategi dan
objektif sesebuah organisasi. Seperti dinyatakan sebelum ini, perancangan
sumber manusia adalah saling bergantung dan hendaklah dilihat sebagai
sebahagian daripada perancangan strategik organisasi itu. Pada dasarnya,
perancangan sumber manusia terbahagi kepada dua komponen utama ă analisis
kerja dan ramalan.
LATIHAN 5.1
1. Apakah yang anda faham dengan istilah „pengurusan sumber

manusia‰?
2. Nyatakankan peringkat-peringkat yang terdapat dalam pengurusan

sumber manusia.
5.1.1 Analisa Kerja
SEMAK KENDIRI 5.1
Apakah yang anda faham tentang analisis kerja?
Sesuatu bidang tugas yang tertentu wujud dalam organisasi hasil daripada
pembentukan matlamat yang perlu dicapai. Output kerja atau kombinasi
beberapa output kerja akan berakhir dengan tercapainya matlamat organisasi.
Dengan demikian, bagaimana kita dapat menentukan sama ada kerja yang
dibuat itu berjaya atau tidak? Senang sahaja, iaitu dengan melaksanakan analisis
kerja untuk mengetahui keperluan kerja dan memilih para pekerja yang
berkebolehan dan layak untuk melaksanakan tugas tertentu.
Analisis kerja adalah proses terperinci berkenaan tugas-tugas yang berkaitan

dengan sesuatu kerja dan kualiti sumber manusia yang dikehendaki untuk
melakukan sesuatu kerja itu. Analisis kerja adalah perlu untuk mendapatkan
empat jenis maklumat:
(a) Aktiviti-aktiviti kerja, seperti apakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh

pekerja-pekerja dan bagaimana, bila dan mengapa mereka menjalankan
kerja-kerja itu;
(b) Alat-alat dan perkakas yang digunakan untuk menjalankan kerja itu;
(c) Konteks yang dilaksanakan iaitu situasi, persekitaran tempat kerja atau
jadual kerja; dan
(d) Keperluan kakitangan untuk menjalankan kerja-kerja tersebut, iaitu

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk
melaksanakan sesuatu kerja.
(William, 2000)
Maklumat tentang analisis kerja boleh didapati dengan meminta pekerja

menyenaraikan tugas-tugas yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu kerja dan
pentingnya tugas itu; menyuruh pekerja atau penyelia mengisi borang soal
selidik; melalui pemerhatian kerja; melalui temu duga atau melalui cara
merakam dengan video tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja semasa
sedang bekerja.
Hasil analisis kerja itu akan dijadikan asas bagi penghuraian kerja dan spesifikasi
kerja. Penghuraian kerja ialah penyataan bertulis yang menerangkan dengan
jelas kerja, tugas-tugas, tanggungjawab, aktiviti-aktiviti dan keputusan prestasi
yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu. Spesifikasi kerja pula ialah
penyataan bertulis yang menyatakan kelayakan yang dikehendaki daripada
penyandang kerja itu. Kelayakan di sini termasuk tahap pencapaian akademik,
pengalaman kerja, kemahiran dan keupayaan yang harus dicapai oleh bakal
penyandang kerja itu.
Oleh sebab analisis kerja menyatakan dengan terperinci tentang penghuraian

dan spesifikasi kerja yang diperlukan, tiap-tiap organisasi dikehendaki memberi
analisa kerja sebelum pengambilan kerja dapat dilakukan. Ia juga akan
digunakan semasa proses pengambilan dan pemilihan demi memadankan
kelayakan calon-calon dengan keperluan-keperluan kerja. Analisis kerja juga
membantu pengurus-pengurus menyediakan program latihan dan juga sebagai
sumber perbandingan dalam penentuan gaji.

LATIHAN 5.2
Berdasarkan pemahaman anda, huraikan secara ringkas tentang analisis

kerja.
5.1.2 Ramalan
Seterusnya, mari kita lihat pula dari sudut ramalan. Ramalan adalah satu proses
untuk menjangkakan jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh sesebuah
organisasi pada masa hadapan. Terdapat dua jenis ramalan iaitu ramalan
dalaman dan ramalan luaran.
Ramalan dalaman adalah berkaitan dengan faktor-faktor dalaman organisasi

yang mempengaruhi tahap permintaan dan bekalan sumber manusia dalam
organisasi. Faktor-faktor seperti prestasi kewangan organisasi, tahap
produktiviti, misi dan perubahan teknologi, pengurangan pekerja, kenaikan
pangkat, persaraan dan kematian antara contoh-contoh ramalan dalaman.
Ramalan luaran pula berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi yang

memberi kesan kepada tahap permintaan dan bekalan pekerja-pekerja di masa
hadapan. Faktor-faktor luaran organisasi termasuklah bekalan tenaga buruh di
sesuatu tempat, ekonomi (kadar pengangguran), kesatuan-kesatuan pekerja dan
demografi tenaga kerja (dari segi umur), migrasi, tahap persaingan dan
pertumbuhan dalam perniagaan atau pasaran yang tertentu.
Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia

dalam organisasi, seorang pengurus boleh menggunakan tiga kaedah yang kerap
digunakan untuk membuat ramalan iaitu anggaran terbaik, input pengurusan
dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh meramal seberapa
banyak kemahiran dan kebolehan pekerja-pekerja yang diperlukan oleh
organisasi pada masa hadapan.
LATIHAN 5.3
Nyatakan dua jenis ramalan untuk meramal jumlah keseluruhan dan

jenis-jenis pekerja yang anda tahu.

5.2 MEREKRUT/PENGAMBILAN
SEMAK KENDIRI 5.2
Apakah elemen-elemen yang perlu diberikan tumpuan oleh para

majikan semasa mengambil pekerja baharu?
Proses untuk membangunkan sekumpulan calon-calon yang berminat dan

berkelayakan untuk sesuatu jawatan yang ditawarkan oleh organisasi adalah
merujuk kepada perekrutan. Usaha ini dianggap sebagai satu proses kerana
ianya melibatkan beberapa langkah seperti mencari dan menarik minat calon-
calon yang berkelayakan untuk memohon jawatan yang ditawarkan. Perekrutan
boleh dilaksanakan dengan dua cara:
(a) Perekrutan dalaman; dan

(b) Perekrutan luaran.
5.2.1 Perekrutan Dalaman

Perekrutan dalaman adalah satu usaha untuk membangunkan sekumpulan calon
yang berminat dan berkelayakan untuk suatu jawatan yang ditawarkan kepada
pekerja-pekerja yang sedia ada di dalam organisasi. Perekrutan dalaman juga
bermaksud kenaikan pangkat atau pemindahan kakitangan yang sedia ada
kepada jawatan yang kosong. Kebanyakan organisasi lebih gemar cara ini kerana
ia boleh meningkatkan komitmen, semangat dan motivasi pekerja-pekerja. Ia
juga boleh mengurangkan masa dan kos pembangunan pekerja kerana
kakitangan yang sedia ada sudah pun mengenali budaya dan prosedur-prosedur
organisasi tersebut. Ini juga akan meningkatkan kemungkinan pekerja berjaya
dalam jawatannya yang baharu.
Kaedah perekrutan dalaman ini berbeza dari satu organisasi ke organisasi yang
lain. Setengah organisasi mengamalkan sistem perekrutan tertutup di mana
pengurus hanya memilih seorang calon atau pekerja yang layak untuk memohon
jawatan itu. Kaedah ini kerap kali diguna pakai untuk kenaikan pangkat.
Keputusan dibuat secara tidak formal dan dalam keadaan subjektif. Di samping
itu, ia banyak bergantung kepada sokongan daripada ketua kakitangan. Sistem
tertutup ini selalunya diminati oleh syarikat-syarikat yang kecil oleh kerana ia
boleh mengurangkan masa, tenaga dan kos untuk mengisi jawatan kosong
dalam organisasi itu.

Walau bagaimanapun, terdapat organisasi yang mengamalkan pengambilan

dalaman dengan menubuhkan satu sistem pengambilan terbuka di mana
jawatan kosong diumumkan kepada semua pekerja dalam organisasi itu. Iklan
kerja adalah satu lagi kaedah di mana jawatan kosong diiklankan kepada semua
pekerja di dalam organisasi. Maklumat tentang kedudukan seperti kelayakan
dan keperluan, gaji, waktu bekerja dan sebagainya akan dimaklumkan kepada
semua kakitangan. Maklumat ini akan diedarkan menerusi papan buletin
syarikat, surat edaran, sistem intranet atau mana-mana saluran komunikasi lain
yang boleh diakses oleh kakitangan syarikat. Pekerja yang merasakan mereka
berkelayakan dan memenuhi keperluan jawatan itu boleh mengemukakan
permohonan mereka. Kaedah ini membantu organisasi untuk menemui bakat
tersembunyi yang membolehkan pekerja menjadi lebih bertanggungjawab dalam
membangunkan kerjaya mereka. Di samping itu, ia dapat menyelesaikan
masalah mengekalkan pekerja berbakat yang sudah bosan dengan jawatan
mereka dan sedang mempertimbangkan kemungkinan meninggalkan syarikat
tersebut.
5.2.2 Perekrutan Luaran

Perekrutan luaran merupakan satu proses membangunkan calon-calon dari luar
organisasi yang berminat dan berkelayakan untuk jawatan yang ditawarkan.
Kaedah perekrutan luaran termasuklah pengiklanan jawatan (surat khabar,
majalah, surat, stesen radio dan televisyen), rujukan pekerja (meminta pekerja,
sama ada terdapat mana-mana calon yang sesuai), pengambilan terbuka (calon
datang sendiri untuk memohon kerja), di luar organisasi (universiti, teknikal dan
sekolah vokasional, kolej dan pusat pembelajaran), agensi-agensi pekerjaan
kerajaan dan swasta, seminar kerjaya dan laman sesawang.
Terdapat banyak cara merekrut secara luaran tetapi yang mana satu harus
digunakan? Kajian menunjukkan bahawa rujukan pekerja, pengambilan terbuka,
pengiklanan akhbar dan agensi pekerjaan kerajaan sering digunakan untuk
merekrut calon-calon untuk jawatan-jawatan seperti perkeranian dan operator
pengeluaran atau lebih popular dikenali sebagai pekerja kolar biru. Bagi
peringkat profesional/teknikal atau eksekutif, iklan akhbar, agensi-agensi
pekerjaan swasta dan pengambilan dari pusat-pusat pengajian dan universiti
lebih kerap digunakan. Untuk merekrut calon-calon untuk jawatan yang lebih
tinggi seperti pengurus, organisasi banyak bergantung kepada rujukan pekerja,
pengiklanan dalam majalah dan akhbar serta agensi-agensi pekerjaan swasta.

AKTIVITI 5.1
Dalam beberapa organisasi di Malaysia, sesetengah majikan, pengurus

atau perekrut adalah lebih cenderung ke arah mengambil rakan-rakan
mereka untuk mengisi jawatan kosong padahal terdapat lebih banyak
calon yang berkelayakan. Apakah pandangan anda dalam perkara ini?
Bincangkan dengan rakan-rakan anda.
LATIHAN 5.4
Jelaskan secara ringkas dua kaedah perekrutan yang boleh dilaksanakan

oleh organisasi.
5.3 PEMILIHAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Apabila sesebuah organisasi melaksanakan proses untuk menarik minat calon-
calon untuk memohon jawatan-jawatan yang ditawarkan dan membangunkan
sekumpulan calon-calon, proses mengumpulkan maklumat bagi menilai dan
memilih calon yang paling sesuai harus dilaksanakan. Proses ini dipanggil
proses pemilihan. Proses ini sangat penting kerana kesilapan dalam memilih
calon akan membawa kesan yang buruk kepada organisasi. Demi mengurangkan
ketidaktentuan dalam pemilihan pekerja, pakar-pakar sumber manusia
mencadangkan empat kaedah pemilihan pekerja.
5.3.1 Borang Permohonan dan Resume

Kaedah pemilihan yang pertama adalah menerusi borang permohonan dan
penerangan ringkas calon atau resume ă kedua-duanya mengandungi maklumat
yang sama tentang calon tersebut iaitu maklumat peribadi, latar belakang
akademik, pengalaman pekerjaan dan lain-lain.
Biasanya, borang permohonan digunakan sebagai alat untuk memperoleh

maklumat tentang calon dan ia disediakan oleh organisasi itu sendiri. Resume
pula disediakan oleh calon mengikut format calon itu.

Kebanyakan organisasi lebih gemar menggunakan borang permohonan kerana ia

disediakan untuk maklumat-maklumat yang dikehendaki sahaja. Maklumat-
maklumat yang ada akan dimasukkan ke dalam sistem maklumat sumber
manusia yang akan digunakan sebagai bahan untuk penilaian pemilihan.
5.3.2 Rujukan dan Semakan Latar Belakang

Kebanyakan organisasi menghendaki calon-calon menyediakan rujukan kerja
umpamanya daripada majikan atau kawan-kawan, guru atau pensyarah yang
mana mereka boleh dihubungi untuk mendapatkan maklumat lebih lanjut
tentang calon terbabit. Tujuan semakan latar belakang calon adalah untuk
menyemak kesahihan dan ketepatan maklumat yang telah diberi oleh calon
seperti dinyatakan dalam borang permohonannya atau resume yang dihantar.
Dengan pemeriksaan maklumat ini, ia membolehkan organisasi menyemak balik
sesuatu maklumat. Dengan cara ini, majikan mungkin dapat tahu tentang
perkara-perkara negatif atau penerangan latar belakang calon yang tidak
dinyatakan oleh calon sebelum itu. Pemeriksaan ini selalunya diuruskan dengan
pusat pengajian, majikan terdahulu, rekod mahkamah, rekod polis, agensi
kerajaan dan sumber lain melalui panggilan telefon, surat atau penyiasatan
secara persendirian.
5.3.3 Ujian Pemilihan

Mengapakah sesetengah pekerja dapat melaksanakan kerja-kerja mereka dengan
baik, manakala sebahagian lain tidak? Prestasi kerja sesuatu calon dapat
diketahui selepas dia mula bekerja. Walau bagaimanapun, ujian pemilihan dapat
membantu organisasi membuat keputusan yang betul dalam memilih seseorang
yang paling layak untuk sesuatu jawatan. Ujian pemilihan ini boleh mengukur
secara langsung atau tidak langsung sama ada seseorang calon itu dapat
menjalankan kerjanya dengan baik. Jadual 5.2 menunjukkan empat jenis ujian
pemilihan yang digunakan oleh organisasi.

Jadual 5.2: Ujian Pemilihan
Jenis Ujian Penerangan

Ujian Kebolehan Ujian ini mengukur kebolehan yang diperlukan untuk suatu kerja
Spesifik tertentu. Ia juga dikenali sebagai ujian aptitud atau kebolehan.
Biasanya ujian jenis ini digunakan untuk bidang kerja seperti
mekanikal, perkeranian, penjualan dan kerja fizikal.
Ujian Kebolehan Tujuan ujian ini adalah untuk mengukur kepantasan pengamatan,
Kognitif kefahaman lisan, kebolehan mengira, penaakulan umum (general
reasoning) dan keupayaan ruangan. Ujian ini akan menunjukkan
kepantasan serta tahap pemahaman seseorang calon terhadap
perkataan, angka, logik dan dimensi ruang. Ujian kebolehan boleh
menentukan prestasi kerja sesetengah bilangan kerja sahaja tetapi
ujian kebolehan kognitif boleh menentukan prestasi kerja untuk
semua kerja. Seseorang calon yang berjaya dengan baik dalam ujian
kognitif atau kebolehan selalunya cekap dalam mempelajari perkara
yang baru, mampu memproses maklumat yang rumit dan boleh
menyelesaikan masalah serta dapat membuat keputusan dengan
baik.
Data Biografi Data biografi atau lebih dikenali sebagai biodata adalah kajian
terperinci tentang latar belakang dan pengalaman calon yang
terbabit. Asas kajian ini adalah tingkah laku yang lepas (latar
belakang peribadi dan pengalaman hidup) yang merupakan
ramalan terbaik untuk menentukan tingkah laku seseorang itu di
masa hadapan.
Ujian Personaliti Ini adalah ujian untuk mengukur personaliti seseorang calon
terhadap kerja. Ujian ini akan menunjukkan dimensi personaliti
calon.
Siri-siri ujian yang diselenggarakan oleh pusat-pusat penilaian termasuk latihan

„in-basket‰, permainan peranan, persembahan kumpulan kecil dan
perbincangan berkumpulan tanpa ketua. Latihan „in-basket‰ ini adalah ujian
tulisan di mana calon-calon akan diberi perkara-perkara yang berkaitan dengan
tugas pengurus contohnya, memo, mesej telefon, polisi organisasi dan lain-lain
bentuk komunikasi. Calon-calon akan diberi masa yang terhad untuk membaca,
memperincikan butiran perkara dan membuat keputusan berhubung cara
menguruskan setiap butiran perkara terbabit. Seorang pengurus yang
berpengalaman akan kemudiannya menilai, memberi komen dan memberi
cadangan-cadangan.
Perbincangan berkumpulan tanpa ketua adalah perbincangan dalam kumpulan

yang terdiri daripada enam calon dan mereka diberi dua jam untuk
menyelesaikan masalah tetapi tiada seorang pun dilantik untuk mengetuai

kumpulan itu. Pemerhati-pemerhati yang terlatih akan memantau dan memberi

komen kepada setiap calon berdasarkan sejauh mana seorang calon itu dapat
berbincang, mendengar, memimpin dan berurusan dengan orang lain.
5.3.4 Temu Duga
AKTIVITI 5.2
Sebelum menghadiri temu duga, seseorang calon mungkin menyiapkan

dirinya dengan jawapan-jawapan bagi soalan yang bakal ditanya oleh
penemu duga. Beliau mungkin telah mempunyai jawapan sebelum
memasuki bilik temu duga. Dalam senario ini, apakah pendapat anda
tentang keberkesanan temu duga kepada pihak majikan?
Setiap orang dikalangan kita yang memohon sesuatu jawatan tidak boleh lari
daripada ditemu duga. Jika kita telah menghadiri lima temu duga di organisasi
yang berlainan, ini bermakna kita telah menghadapi lima cara temu duga yang
berlainan.
Temu duga merupakan satu kaedah di mana wakil-wakil syarikat akan

menanyakan soalan-soalan bersiri tentang kerja tersebut untuk mengetahui sama
ada seseorang calon itu layak atau tidak untuk memegang jawatan yang
ditawarkan. Terdapat beberapa jenis temu duga yang kerap digunakan oleh
organisasi iaitu temu duga tidak berstruktur, berstruktur dan separa berstruktur.
Temu duga tidak berstruktur adalah temu duga di mana wakil syarikat akan
menanyakan apa-apa soalan kepada calon tersebut. Untuk temu duga ini,
seseorang calon akan ditanya soalan-soalan yang berlainan daripada calon-calon
lain.
Sebaliknya, temu duga berstruktur adalah temu duga di mana penemuduga

akan menanyakan sekumpulan soalan yang disediakan dan telah dirangka
dengan lebih awal. Tiap-tiap calon akan ditanya soalan-soalan yang sama atau
seperti calon-calon yang lain. Terdapat empat jenis soalan yang kerap ditanya
semasa temu duga seperti ini:
(a) Soalan Berdasarkan Situasi

Soalan-soalan di mana calon dikehendaki memberi jawapan tentang apa
yang beliau akan lakukan apabila menghadapi sesuatu situasi (misalnya:
Apa yang anda akan lakukan jika ................)

(b) Soalan Berkenaan Latar Belakang

Soalan yang ditanya adalah tentang pengalaman kerja, kelayakan akademik
dan kelayakan-kelayakan lain.
(c) Soalan Berkenaan Perangai

Soalan-soalan tentang pekerjaan calon yang terdahulu.
(d) Soalan Berkenaan Kerja

Soalan-soalan yang mana calon dikehendaki untuk menunjukkan
pengetahuan tentang kerja.
Contohnya, soalan untuk doktor perubatan „Jika sesuatu ubat diberi

kepada seorang pesakit dan beliau memberi maklum balas yang negatif,
bagaimana anda akan menangani keadaan sedemikian?‰
LATIHAN 5.5
Nyatakan dua proses utama yang terlibat dalam pemilihan calon yang
berkelayakan.
5.4 PEMBANGUNAN PEKERJA

BERKELAYAKAN
AKTIVITI 5.3
Demi meningkatkan kemahiran seseorang pekerja, Kementerian Sumber

Manusia Malaysia telah memperkenalkan skim yang dikenali sebagai
„Skim Sangkutan dan Latihan (SSL)‰ untuk graduan dan pekerja yang
diberhentikan. Pada pendapat anda, sejauhmanakah skim ini dapat
membantu dalam menentukan keperluan-keperluan latihan dan kaedah-
kaedah latihan yang diperlukan oleh sesebuah organisasi? Bincangkan
perkara ini dengan rakan-rakan anda.
Melalui proses pemilihan, organisasi akan mendapat calon yang sesuai bagi
mengisi jawatan-jawatan yang ditawarkan. Langkah seterusnya yang perlu
dipertimbangkan oleh pengurus adalah untuk memperkenalkan organisasi dan
kerja mereka kepada pekerja yang baharu. Latihan mesti diberi untuk
meningkatkan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan pekerja yang sedia ada
selari dengan keperluan kerja dalam organisasi terbabit. Kemudian, penilaian
prestasi hendaklah dijalankan untuk menilai keberkesanan latihan dan prestasi
pekerja. Apa yang telah dibincangkan lebih awal adalah beberapa aspek penting
bagi majikan untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan dalam
5.4.1 Orientasi
Orientasi adalah satu proses memperkenalkan pekerja-pekerja baharu kepada
program, polisi dan budaya organisasi. Orientasi akan membantu mereka
mempelajari tentang organisasi dan membiasakan diri dengan persekitaran yang
baru. Kadang-kala, orientasi cuma akan menumpukan kepada perkara yang
mudah misalnya waktu bekerja, keutamaan parkir dan jadual pembayaran gaji.
Pekerja-pekerja akan menjalani orientasi dengan menonton filem, membaca buku
panduan dan diperkenalkan kepada rakan sekerja mereka.
Orientasi akan dijalankan dengan mengajar pekerja tentang budaya korporat dan
memberi garis panduan kepada mereka untuk berjaya dalam organisasi tersebut.
Di dalam sesetengah organisasi, orientasi juga digabungkan dengan program
latihan. Ini adalah untuk menentukan bahawa pekerja akan mengetahui ilmu dan
kemahiran asas yang perlu diketahui untuk menjalankan kerja yang ditugaskan
kepada mereka.
5.4.2 Latihan
Latihan bermaksud memberi peluang kepada pekerja untuk membangunkan
kemahiran kerja mereka, pengalaman dan ilmu mereka yang diperlukan untuk
melaksanakan kerja mereka atau meningkatkan prestasi kerja. Latihan bukan
sahaja diperlukan oleh pekerja baharu bahkan juga pekerja yang sudah lama
bekerja di sesebuah organisasi. Selain itu, latihan bukan sahaja diperlukan untuk
pekerja bawahan tetapi juga untuk pekerja di peringkat pertengahan dan atasan.
5.4.3 Menentukan Keperluan Latihan

Organisasi tidak seharusnya bertindak terburu-buru dalam mengendalikan
program latihan untuk para pekerja. Ia boleh menyebabkan organisasi terbabit
terpaksa menanggung kos yang tinggi akibat ketidakberkesanan program latihan
tersebut. Ini adalah kerana pada masa itu, latihan mungkin sudah tidak
diperlukan lagi. Bagi mengelakkan perkara ini, organisasi mesti menentukan
keperluan latihan. Proses ini adalah untuk mengenal pasti dan memberi
keutamaan kepada keperluan pengajaran kepada pekerja. Keperluan latihan
boleh diuruskan dengan mengenal pasti prestasi pekerja yang tidak berkesan,

mendengar aduan pelanggan, menjalankan pemerhatian atas pekerja dan

pengurus atau menilai kemahiran dan pengetahuan pekerja.
Tambahan lagi, penilaian keperluan latihan adalah alat yang penting untuk
menentukan siapa patut atau tidak patut menghadiri program latihan yang
dikendalikan. Pemilihan calon untuk latihan mesti berdasarkan matlamat yang
ada kena-mengena dengan bidang kerja seseorang.
(a) Membangunkan Objektif Latihan

Selepas keperluan latihan telah ditentukan, objektif latihan mesti
dibangunkan untuk memenuhi keperluan tersebut. Kebanyakan program
latihan dikendalikan tanpa sebarang objektif. Objektif yang berkesan mesti
menyatakan apa akan terjadi kepada organisasi, jabatan atau pekerja-
pekerja selepas latihan diselesaikan. Keputusan yang diharapkan mesti
dinyatakan dalam bentuk tulisan. Objektif latihan boleh dikategorikan
seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 5.3 berikut.
Jadual 5.3: Kategori Objektif Latihan
Kategori Objektif Soalan-soalan Utama

Objektif Panduan  Apakah prinsip, fakta atau konsep yang akan dipelajari di
dalam latihan itu?
 Siapakah yang akan diajar?
 Bilakah pengajaran akan bermula?
Objektif Jabatan  Apakah impak kepada organisasi dan jabatan apabila pekerja
dan Organisasi tidak hadir, kadar pusing ganti pekerja (turnover rate),
pengurangan kos dan kenaikan produktiviti terjadi?
Objektif  Apakah kesan latihan ke atas perlakuan dan sikap pekerja?
Pertumbuhan dan  Apakah kesan ke atas pembangunan personel bagi seorang
Prestasi Individu pekerja yang tertentu?
Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan, program latihan
dapat dijalankan dengan jayanya dan membuahkan hasil yang dijangkakan.
Program latihan yang mencapai objektifnya akan meningkatkan tahap
produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu pekerja pada
masa hadapan terutamanya dalam pembangunan kerjayanya.

5.4.4 Kaedah Latihan

Beberapa kaedah latihan boleh digunakan untuk memenuhi keperluan dan
objektif latihan. Di bawah ini disenaraikan beberapa kaedah latihan yang kerap
digunakan oleh pihak majikan:
(a) Latihan Semasa Kerja

Jenis latihan ini selalunya diberi oleh pekerja-pekerja senior atau penyelia.
Pelatih akan ditunjukkan beberapa cara untuk menjalankan sesuatu kerja
dan akan diberi peluang bekerja di bawah seorang penyelia. Satu daripada
cara latihan semasa bekerja ialah pusingan kerja atau kadangkala dipanggil
latihan silang. Dalam pusingan kerja ini, pekerja akan mempelajari
beberapa tugas yang berlainan dalam sesebuah unit atau jabatan dan
menjalankan tugas untuk sesuatu masa yang ditetapkan.
Satu daripada kebaikan pusingan kerja ialah ia memberi fleksibiliti dalam

sesebuah unit atau jabatan. Jika seseorang pekerja tidak hadir bekerja,
kerjanya boleh dilaksanakan oleh pekerja yang lain. Satu daripada
kebaikan latihan sambil kerja adalah ia tidak memerlukan kemudahan
tertentu.
Selain itu, pekerja baharu akan dapat menjalankan pekerjaan yang produktif
semasa proses pembelajaran. Namun demikian, satu daripada kelemahan
cara latihan ini adalah tekanan di tempat kerja boleh menjadikannya
merbahaya atau mudah dilupakan.
(b) Latihan Perantis

Ini adalah sistem program latihan yang memerlukan seseorang perantis
bekerja untuk suatu masa yang ditetapkan sebelum dia dibenarkan
menjalankan sesuatu kerja yang tertentu. Pelatih akan diberi arahan dan
memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja, dalam segala
aspek kerja yang dikehendaki secara praktikal mahupun teori. Selalunya,
seorang pelatih akan ditempatkan di bawah penyeliaan seorang mentor
yang berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang
kerja. Mentor ini akan memberi panduan dan berkongsi pengalamannya
dengan pelatih tersebut dalam membantu pekerja berjaya dalam
kerjayanya.
(c) Latihan di Luar Kerja

Berlainan dengan latihan semasa kerja, latihan di luar kerja dijalankan di
luar lokasi tempat kerja. Lokasi latihan mungkin di dalam kelas dengan
kemudahan yang sama ataupun di lokasi lain. Cara latihan ini
membenarkan pemudah cara menumpukan perhatian kepada mata

pelajaran tertentu tanpa sebarang gangguan dan di dalam satu persekitaran

yang terkawal. Kelemahan teknik ini pula adalah pelatih tidak dapat
menggambarkan keadaan sebenar sewaktu bekerja.
(d) Latihan Pendahuluan atau Vestibul

Latihan yang dilakukan di luar tempoh kerja dengan menggunakan
prosedur dan alat-alat yang serupa di tempat kerja di panggil vestibul.
Pelatih akan diajar oleh pekerja yang berpengalaman tentang cara untuk
melaksanakan sesebuah kerja dengan menggunakan perkakas yang
berkaitan. Ini akan menolong mereka mempelajari bidang kerja mereka
dalam keadaan yang selesa tanpa tekanan daripada jadual pengeluaran.
Kebaikan utama cara ini adalah pihak pengajar boleh menitikberatkan teori
dan menggunakan teknik yang sesuai jika dibandingkan dengan
pengeluaran dan pelatih akan belajar bagaimana kerja sebenarnya
dilaksanakan. Walau bagaimanapun, cara ini melibatkan kos yang tinggi
dan pekerja masih terpaksa membiasakan diri dengan persekitaran
pekerjaan latihan vestibul telah digunakan untuk melatih operator menaip
dengan komputer, orang yang menerima dan membayar wang di bank,
kerani dan kerja-kerja lain yang berkaitan.
AKTIVITI 5.4
Anda telah mempelajari tentang kaedah-kaedah latihan yang sedia ada,

sekarang cuba senaraikan kebaikan dan keburukan bagi setiap kaedah
latihan. Berikan jawapan anda dalam bentuk jadual.
LATIHAN 5.6
Senaraikan kaedah-kaedah latihan yang boleh digunakan oleh sesebuah

organisasi.

5.5 PENILAIAN PRESTASI
AKTIVITI 5.5
Pada tahun 1992, Kerajaan Malaysia memperkenalkan „Skim Saraan

Baru‰ untuk pegawai kerajaan. Sepuluh tahun kemudian pada tahun
2002 kerajaan memperkenalkan „Skim Saraan Malaysia‰ pula. Tujuan
skim ini adalah untuk menilai prestasi perkidmatan mereka.
Anda boleh mendapat lebih maklumat tentang skim ini dengan melayari
laman sesawang Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia di:
http://www.jpa.gov.my/ilmu/ssb/ssb.htm
Selepas latihan diberikan kepada pekerja, mereka harus berkhidmat berdasarkan

tugas masing-masing dan berpandukan kepada pengetahuan serta maklum balas
yang diberi. Langkah seterusnya adalah untuk menjalankan penilaian prestasi.
Penilaian prestasi adalah proses menilai tugas dengan memberikan maklum
balas berdasarkan penilaian berkenaan. Penilaian prestasi menyumbang kepada
dua tujuan, pertama membantu memberi maklumat tentang tahap prestasi
kakitangan berbanding dengan piawai yang ditetapkan. Kedua, membantu
dalam pembangunan individu dan menyediakan program latihan di masa
depan.
Penilaian prestasi memberi tumpuan kepada prestasi sebelumnya dan

mengukurnya berbanding piawaian yang telah ditetapkan. Kaedah penilaian
prestasi mesti berdasarkan kriteria relevansi dan kesahihan. Dalam menentukan
ia sahih, cara yang digunakan seharusnya konsisten dengan keputusannya tidak
kira masa dan penilainya.
Apa sebenarnya yang dinilai? Ini mungkin soalan yang sering bermain di minda
seorang pengurus. Sebagai asasnya, penilaian dijalankan berdasarkan tiga set
kriteria ă pengeluaran kerja, perangai dan sikap. Jadual 5.4 menunjukkan tiga set
kriteria penilaian.

Jadual 5.4: Set Kriteria untuk Penilaian
Set Kriteria Penerangan

Output Jika sesuatu kerja lebih menekankan output pekerjaan berbanding
pekerjaan dengan tujuan pekerjaan, penilaian perlu diberi berdasarkan output
individu kerja individu. Dengan menggunakan output kerja, seorang pengurus
pengeluaran perlu menilai kriteria seperti kuantiti pengeluaran,
kerosakan yang dibuat dan kos seunit bagi sesuatu produk. Ini sama
dengan menilai prestasi seorang jurujual di mana penilaian prestasi
dibuat berdasarkan jumlah jualan keseluruhan dan jumlah pelanggan
baru yang dijana.
Gelagat Dalam kebanyakan kes yang ada, ia adalah rumit untuk mengenal pasti
output seseorang pekerja terutamanya sekiranya sesuatu kerja itu
berbentuk kerja berkumpulan atau melibatkan sesuatu jabatan.
Penilaian untuk sesebuah kumpulan atau jabatan boleh dijalankan
dengan mudah tetapi penilaian terhadap sumbangan seseorang
individu adalah lebih sukar.
Dengan contoh ini, gelagat pengurus pengeluaran boleh digunakan

untuk tujuan prestasi penilaian adalah ketepatan dan kekerapannya
dalam menghantar laporan atau corak kepimpinannya. Sementara itu,
prestasi penilaian jurujual mungkin berkaitan purata bilangan
panggilan ataupun perjumpaan dengan pelanggan dalam sehari
ataupun keseluruhan bilangan cuti sakit yang diambilnya setiap tahun.
Sikap Ini boleh digolongkan dalam kriteria lemah namun masih dipraktikkan
dalam sesetengah organisasi. Ia tergolong sedemikian kerana penilaian
sebegini tidak mengambil kira prestasi pekerjaan sebenar. Sikap seperti
bersopan santun, kepercayaan kepada diri sendiri, berdikari atau
bekerjasama, berpura-pura sibuk atau berpengalaman, adalah hal yang
mungkin berkaitan secara langsung atau tidak langsung dengan tahap
prestasi kerja yang sebenar.
5.5.1 Siapa yang Harus Menilai?
SEMAK KENDIRI 5.3
Dalam menilai prestasi seseorang pekerja dalam sesebuah organisasi, ia

adalah penting supaya penilaian yang diberikan itu jelas, tepat dan adil
kerana penilaian prestasi akan menjadi petunjuk dan penentu untuk
seseorang pekerja. Pada pendapat anda, siapakah yang paling sesuai
untuk menilai prestasi seseorang pekerja?

Penilaian prestasi seseorang pekerja boleh dijalankan oleh pihak-pihak berikut:
(a) Penyelia
Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja
dinilai oleh orang yang menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai
oleh penyelianya; seorang eksekutif pula dinilai oleh eksekutif kanan atau
pengurus; dan pengurus besar dinilai oleh lembaga pengarah sesebuah
syarikat.
(b) Rakan Sepejabat

Penilaian rakan-rakan sekerja boleh dikatakan suatu pendekatan yang
boleh dipercayai. Ini kerana rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan
pekerja yang sedang dinilai dan juga prestasi kerja hariannya. Mesyuarat
dan perbualan harian di mana pekerja terlibat boleh memberi pandangan
yang menyeluruh terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai.
Penilaian oleh rakan-rakan sekerja boleh menyokong keberkesanan

penilaian yang dibuat oleh penyelia. Namun begitu, penilaian oleh rakan-
rakan sekerja mungkin berat sebelah.
(c) Pekerja Bawahan

Pihak keempat yang boleh menjadi penilai prestasi adalah pekerja
bawahan. Mereka boleh memberi maklumat yang mendalam dan penting
tentang gelagat pihak atasan oleh kerana hubungan mereka yang rapat.
Masalah yang mungkin dihadapi oleh pekerja bawahan adalah takut untuk
memberi penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada pada pihak
atasan dan juga perasaan bimbang dengan tindakan balas daripada pihak
atasan tersebut.
(d) Penilaian 360 Darjah

Pendekatan yang terakhir adalah penilaian 360 darjah. Pendekatan ini
memberi maklum balas tentang prestasi kerja seseorang pekerja yang
dinilai itu daripada semua pihak yang merangkumi pekerja am, pelanggan,
rakan sekerja dan pengurus.
5.5.2 Kaedah-kaedah Penilaian Prestasi

Perbincangan yang lepas memberi fokus terhadap siapakah yang harus
menjalankan penilaian prestasi seorang pekerja. Sekarang, apakah kaedah-
kaedah yang boleh dilaksanakan dalam membuat penilaian tersebut?

(a) Penulisan Esei

Ini merupakan cara yang paling mudah dalam menjalankan penilaian
prestasi. Dengan cara ini, pekerja yang dinilai perlu memberi penerangan
tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta potensinya sebelum ini. Dia juga
perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk meningkatkan
prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar
disediakan atau latihan berlebihan. Namun begitu, keputusannya selalunya
mencerminkan kebolehannya sebagai seorang penulis. Pencapaian yang baik
atau sebaliknya ditentukan oleh kemahiran menulis dan tahap pencapaian
sebenar pekerja yang dinilai.
(b) Kejadian Kritikal

Ini adalah penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak
sebagai petunjuk dalam membezakan prestasi kerja yang baik mahupun
tidak baik. Penilai akan memberi penerangan berkaitan apa yang dilakukan
oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan itu
berkesan. Penilaian di sini bukan hanya terhadap perlakuan, malah
perwatakan pekerja itu sekali. Kenyataan tentang kejadian kritikal boleh
menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan mengenal pasti perkara-
perkara yang harus diperbaiki.
(c) Pengukuran Pelaksanaan Objektif

Salah satu cara untuk meningkatkan prestasi melalui penilaian adalah
dengan mengukur prestasi objektif. Cara pengukuran prestasi ini mudah
dan boleh diukur dengan baik. Prestasi objektif yang kerap digunakan
adalah pengeluaran, barang buangan, pembaziran, penjualan atau aduan
pengguna atau tahap kerosakan.
(d) Pembandingan Pekerja

Di bawah kaedah ini, penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan
berdasarkan faktor-faktor seperti prestasi dan nilai kepada organisasi.
Hanya pekerja boleh menduduki kedudukan tertentu.
AKTIVITI 5.6
Anda telah didedahkan kepada kaedah penilaian yang biasanya

digunakan oleh penilai prestasi. Pada pendapat anda, sejauh manakah
adil dan berkesannya kaedah ini kepada pekerja yang dinilai? Pada
pandangan anda, adakah terdapat kaedah lain yang sesuai untuk menilai
prestasi seseorang pekerja? Bincangkan perkara ini dengan rakan anda.

LATIHAN 5.7
Nyatakan siapa yang layak menjadi penilai prestasi dalam organisasi anda.
5.6 MENGEKALKAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Seorang pekerja bekerja dalam organisasi untuk mencapai objektifnya yang
tersendiri, iaitu mendapatkan wang untuk kehidupannya. Sesebuah organisasi
boleh mengekalkan pekerja yang berbakat jika ia menawarkan ganjaran yang
sesuai dengan pekerjaannya dan keperluan objektif peribadi seseorang pekerja.
Ganjaran pekerja bermaksud bayaran kepada pekerja untuk kerja yang
dijalankan. Ganjaran ini mungkin berbentuk wang atau pun bukan wang.
Amnya, terdapat empat jenis keputusan untuk pemberian ganjaran ă tahap
bayaran, bayaran berubah, struktur bayaran dan faedah pekerja.
Keputusan untuk meletak seseorang pada sesuatu tahap bayaran adalah suatu
keputusan untuk mengeluarkan bayaran kepada pekerja sama ada tahap bawah,
atas atau sama dengan bayaran gaji dalam pasaran pekerjaan. Sesebuah
organisasi menggunakan penilaian pekerja untuk menentukan struktur bayaran.
Penilaian pekerjaan menentukan nilai atau bayaran keseluruhan yang mesti
dibayar untuk setiap pekerjaan dengan menentukan harga pasaran untuk ilmu,
kemahiran dan keperluan untuk melakukan sesuatu pekerjaan. Selepas penilaian
pekerjaan dibuat, organisasi biasanya akan membuat bayaran dengan kadar
yang sama yang ditentukan oleh pasaran. Sesetengah organisasi membayar pada
kadar yang lebih tinggi dari yang ditentukan oleh pasaran. Ini adalah untuk
menarik minat dan menyambung perkhidmatan pekerja. Gaji yang melebihi
tahap yang ditentukan di pasaran akan menarik minat lebih banyak calon
berkelayakan, meningkatkan tahap penerimaan pekerjaan, mengurangkan masa
untuk pengambilan pekerja dan meningkatkan tahap pengekalan pekerja.
Keputusan untuk bayaran berubah adalah keputusan yang tertumpu kepada

sejauh mana bayaran gaji berbeza daripada prestasi kerja seseorang pekerja
individu dan organisasinya. Tujuan mengaitkan bayaran dengan prestasi
organisasi adalah untuk meningkatkan motivasi, usaha dan prestasi pekerja.
Kerja mengikut pengeluaran, komisyen mengikut penjualan dan perkongsian
keuntungan dan pekerja berkongsi pelan pemilikan saham syarikat adalah
pilihan yang ada dalam bayaran berubah.

Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir adalah bayaran untuk sesuatu yang
boleh dihitung. Contohnya, seorang pekerja akan dibayar mengikut kadar yang
ditetapkan untuk setiap produk yang dikeluarkan dan bayaran akan meningkat
jika pengeluaran meningkat (contohnya, RM0.35 seunit untuk 100 produk yang
pertama, dan unit produk yang melebihi 100 unit akan dibayar pada kadar
RM0.45 seunit).
Komisyen penjualan adalah bayaran yang diterima jurujual. Ia merupakan

peratusan nilai barangan yang dijual oleh seorang jurujual. Lebih banyak
penjualan yang dibuat, maka lebihlah komisyen yang akan diterimanya.
Contohnya, jurujual kereta mendapat komisyen RM500 untuk setiap kereta yang
dapat dijual. Lebih banyak kereta yang dijual, maka lebih banyaklah komisyen
yang akan diterima olehnya.
Memandangkan komisyen jualan serta bayaran kadar kerja mengikut butir

adalah berdasarkan prestasi individu, ini boleh mengurangkan insentif pekerja
untuk bekerja sebagai suatu pasukan. Oleh itu, organisasi memperkenalkan
insentif berkumpulan untuk menarik minat pekerja untuk bekerja sebagai satu
pasukan. Keuntungan yang dikongsi adalah bayaran yang diambil daripada
keuntungan sesebuah organisasi. Bayaran ini dibahagi-bahagikan antara pekerja
dan biasanya adalah lebih tinggi daripada ganjaran yang biasa terima. Semakin
tinggi untung yang diperoleh oleh organisasi maka lebih tinggi ganjaran yang
akan diterima oleh pekerja.
Pelan pemilikan saham pekerja menganugerahkan saham-saham syarikat kepada

pekerja sebagai tambahan kepada ganjaran yang biasa diperolehi. Sementara itu,
opsyen saham memberi peluang untuk pekerja membeli saham syarikat pada
peringkat harga tetap di mana harga saham biasanya lebih rendah daripada
harga pasaran. Contohnya, sesebuah syarikat menawarkan pekerja harga RM5
untuk seunit saham sementara harga pasaran adalah RM10 untuk seunit saham.
Struktur bayaran adalah keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran

dalaman. Ini merujuk kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah
organisasi menerima tahap pengajian yang berbeza. Individu yang berada di
tahap teratas akan menerima gaji lebih berbanding dengan yang berada di tahap
bawah. Contohnya, seorang pengarah menikmati struktur bayaran yang lebih
tinggi daripada penolong pengarah dan strukturnya lebih tinggi daripada
pegawai bawahan.
Ganjaran yang diberikan bukan hanya dalam bentuk kewangan semata-mata,

malah juga dalam bentuk bukan kewangan yang dipanggil faedah pekerjaan. Ia
diberi nama sedemikian kerana hanya individu yang bekerja pada kedudukan
tertentu atau organisasi berkenaan layak menikmati faedah tersebut. Faedah

pekerjaan adalah pemberian ganjaran yang merangkumi apa-apa selain gaji.

Banyak organisasi menawarkan pelbagai bentuk pilihan faedah kepada pekerja
seperti persaraan dan pelan persaraan, cuti berbayar, cuti sakit, insurans
kesihatan, insurans nyawa, rawatan perubatan, pemotongan harga untuk
pembelian produk dan perkhidmatan syarikat dan sebagainya.
LATIHAN 5.8
Berdasarkan fahaman anda, nyatakan perbezaan antara ganjaran

kewangan dan faedah pekerjaan.
5.7 PEMISAHAN PEKERJA

Pada suatu ketika, pekerja akan dipisahkan daripada tempat kerjanya secara
suka rela ataupun terpaksa. Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja
oleh sesebuah organisasi sama ada secara rela atau paksaan. Pemisahan ini
adalah atas pelbagai sebab. Pemisahan secara paksa terjadi bila sesebuah
organisasi membuat keputusan memberhentikan perkhidmatan atau membuang
seseorang pekerja. Pemisahan secara sukarela pula bermakna pekerja mengambil
keputusan untuk menamatkan perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara.
Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada pengambilan pekerja, pemilihan,
latihan dan pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh meramalkan
bilangan pekerja yang akan hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian
kerja, pusing ganti pekerja dan persaraan semasa membuat perancangan sumber
manusia.
5.7.1 Pemberhentian Pekerja
SEMAK KENDIRI 5.4
Seorang pekerja di sebuah organisasi menghadapi tindakan disiplin

kerana melakukan pecah amanah. Pada pendapat anda, jika dia berjanji
untuk berubah dari segi perangai dan merasa bersalah atas
perbuatannya, patutkah dia diberi peluang kedua? Apakah tindakan
yang sesuai dan perlu diambil untuk memastikan dia tidak akan
melakukan kesalahan itu sekali lagi?

Memberhentikan pekerja mungkin kelihatan mudah, namun begitu fikirkan

tentang perasaan pekerja yang diberhentikan. Tentunya amat sukar untuk
menceritakan perasaan pekerja tersebut pada ketika itu. Oleh itu, pengurus mesti
melakukan beberapa perkara untuk meminimumkan masalah yang berkaitan
dengan pemberhentian pekerja.
Pertamanya, dalam kebanyakan situasi begini, pemberhentian atau pembuangan

tidak patut menjadi pilihan pertama. Pekerja mesti diberi peluang mengubah
kelakuan sekiranya timbul sesuatu masalah. Pekerja itu harus diberi beberapa
amaran tertentu tentang apa dan sejauhmana seriusnya masalah yang
disebabkan olehnya. Kemudian, pekerja itu mesti diberi masa untuk melakukan
perubahan atau untuk membetulkan kesilapannya. Sekiranya masalah itu
berulang, dia harus diberi nasihat tentang prestasi kerja, apa yang harus
dilakukan untuk meningkatkan prestasi dan keputusan yang akan dibuat
sekiranya masalah itu berulang (contohnya, surat tunjuk sebab, surat amaran,
penggantungan pekerjaan tanpa gaji atau pemberhentian dari kerja).
Kedua, pekerja patut diberhentikan kerja berdasarkan sebab-sebab yang

munasabah dan rasional. Pemberhentian tanpa sebab munasabah boleh
menyebabkan pekerja mengambil tindakan mahkamah, dengan sebab
memberhentikan pekerja secara salah. Tindakan ini menyebabkan majikan
terpaksa menyatakan sebab-sebab berkaitan kerja yang menyebabkan
pemberhentian pekerja. Keputusan pemberhentian harus dilakukan kerana
faktor berkaitan kerja atau kerana tidak mengikut peraturan syarikat ataupun
kerap menunjukkan prestasi kerja yang buruk secara berterusan.
Ketiga, organisasi perlu fokus kepada reaksi pekerja yang lain bila salah seorang
daripada mereka diberhentikan. Ini kerana isu pemberhentian boleh memberi
kesan kepada prestasi dan motivasi pekerja yang masih bekerja kerana ia
menimbulkan rasa bimbang akan jaminan terhadap pekerjaan mereka.
5.7.2 Pengecilan
Pengecilan (downsizing) adalah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam
sesebuah organisasi. Sama ada ia dilakukan untuk mengurangkan kos,
penurunan dalam pasaran saham ataupun kerana terlalu agresif dalam
pengambilan pekerja, ia adalah suatu perkara yang kerap terjadi tanpa mengira
keadaan ekonomi semasa. Pada pandangan anda, adakah pengecilan berkesan?
Secara teori, pengecilan patut membawa kepada peningkatan produktiviti dan

prestasi keuntungan yang baik dan dalam keanjalan organisasi. Suatu
penyelidikan yang dijalankan selama 15 tahun tentang pengecilan mendapati
sesebuah syarikat yang melaksanakan pengecilan sebanyak 10 peratus daripada
pengunaan buruhnya hanya mampu menghasilkan 1.5 peratus dari segi

pengurangan kos dan peningkatan terhadap nilai saham sebanyak 4.7 peratus
untuk 3 tahun berbanding dengan 34.4 peratus di mana pengecilan tidak
dilaksanakan. Selain itu, keuntungan dan produktiviti biasanya tidak meningkat
dengan adanya pengecilan. Jelasnya ini menunjukkan yang pengecilan bukanlah
suatu strategi yang terbaik untuk dilaksanakan. Namun, perancangan sumber
manusia yang berkesan merupakan tindakan yang paling baik. Pengecilan perlu
dilakukan hanya sebagai langkah terakhir.
Walau bagaimanapun, jika sesebuah organisasi mendapati keadaan kewangan

dan strategi yang digunakan tidak berkesan dan pengecilan ini diperlukan untuk
masa depan organisasi, ia perlu melatih pengurus untuk menjelaskan keperluan
pengecilan kepada pekerja. Perkara yang paling penting adalah pihak
pengurusan atasan mesti menjelaskan dengan terperinci sebab pengecilan
diperlukan dan masa yang sesuai harus dipilih untuk memberitahu pekerja.
Perkara berkaitan pengecilan organisasi harus disampaikan kepada pekerja oleh
pihak pengurusan syarikat itu sendiri. Adalah tidak wajar bagi golongan pekerja
menerima berita itu daripada media massa seperti televisyen dan surat khabar.
Selain itu, organisasi harus benar-benar membantu pekerja yang terlibat dengan
menolong mereka mencari pekerjaan lain atau menawarkan pusat perkhidmatan
kaunseling. Pusat-pusat sebegini memberi perkhidmatan kaunseling untuk
mengurangkan perasaan bimbang pekerja yang terlibat dengan pengecilan dan
untuk memberi motivasi kepada mereka. Pusat kaunseling juga boleh membantu
memberi imej organisasi yang positif di mata masyarakat oleh kerana strategi
pengecilan yang dijalankan. Langkah-langkah ini akan membantu pekerja
mengekalkan tahap produktiviti kerja sehingga hari-hari terakhir mereka dengan
organisasi terbabit.
5.7.3 Persaraan
Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara
tetapi adakalanya waktu persaraan awal boleh membantu sesebuah organisasi.
Dalam usaha mengurangkan pekerja dalam sesebuah organisasi, program
persaraan awal boleh membantu. Program sebegini menawarkan faedah
kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal. Ini bukan
hanya usaha mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar
sesuatu jawatan selepas persaraan seseorang pekerja, menggantikan pesara yang
berpendapatan tinggi dengan pekerja baru yang berpendapatan lebih rendah
atau dengan memberi peluang kepada pekerja yang sedia ada.

Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan
berapa bilangan pekerja yang sanggup menerima program ini. Sesebuah
organisasi mungkin akan kehilangan pekerja yang berwibawa dan menghadapi
keadaan di mana sebilangan besar pekerja mahu bersara awal.
5.7.4 Pusing Ganti Pekerja

Kadar pusing ganti pekerja terjadi apabila pekerja dengan sukarela
menghentikan perkhidmatan dalam sesebuah organisasi. Secara am, sesebuah
organisasi cuba mengekalkan kadar pusing ganti yang rendah untuk
mengurangkan proses pengambilan pekerja, latihan dan kos penggantian.
Namun begitu, bukan semua kadar pusing ganti memberi kesan buruk kepada
sesuatu organisasi. Contohnya, kadar pusing ganti berfungsi terjadi dalam
keadaan di mana seorang pekerja yang berprestasi buruk memilih untuk meletak
jawatan secara sukarela. Ini membolehkan organisasi tersebut menggantikan
pekerja yang berprestasi lemah dengan yang baru dan lebih baik.
Sebaliknya, kadar pusing ganti yang tidak berfungsi terjadi apabila pekerja yang
berprestasi tinggi memilih untuk menghentikan perkhidmatan secara sukarela.
Keadaan ini memberi kesan negatif kepada organisasi kerana ia akan kehilangan
seorang pekerja yang berbakat. Oleh itu, kadar pusing ganti pekerja perlu
dianalisis dengan teliti untuk menentukan siapakah yang sebenarnya memilih
untuk meninggalkan sesebuah organisasi ă pekerja yang berprestasi rendah
ataupun pekerja yang berprestasi tinggi. Jika ramai di kalangan pekerja yang
meninggalkan syarikat adalah pekerja berprestasi tinggi, pengurus harus
mencari punca dan mengambil langkah untuk mengurangkannya. Cara seperti
kenaikan gaji dan penawaran faedah yang mungkin menggalakkan atau
meningkatkan keadaan pekerja mahir boleh membantu. Satu cara untuk
mempengaruhi kadar pusing ganti pekerja berfungsi dan tidak berfungsi adalah
dengan mengaitkan penggajian dengan tahap prestasi yang ditunjukkan.

LATIHAN 5.9
Soalan-soalan Esei
1. Senaraikan empat cara pemisahan pekerja yang sering dihadapi oleh

pekerja dan organisasi.
2. Senarai dan huraikan empat asas keputusan memberi ganjaran.
Soalan-soalan Objektif
1. „Ini adalah kenyataan bertulis tentang kelayakan yang diperlukan

untuk memegang sesuatu jawatan‰.
Apakah yang dirujuk oleh kenyataan di atas:
A. Penghuraian kerja
B. Spesifikasi kerja
C. Sistem rekod
D. Analisa kerja
2. Apakah jenis temu duga di mana soalan-soalan yang sama ditanya

kepada semua calon, biasanya tentang latar belakang, sikap dan
hal-hal berkaitan kerja?
A. Temu duga standard

B. Temu duga berstruktur
C. Temu duga situasi
D. Temu duga separa struktur
3. Apakah proses memperkenalkan organisasi seperti program

organisasi, polisi dan budaya organisasi kepada pekerja baru?
A. Orientasi
B. Latihan pendahuluan atau vestibul
C. Penilaian prestasi
D. Program latihan perantis

4. Ini adalah sejenis bayaran di mana jurujual menerima peratusan

daripada nilai harga barangan yang dijual.
Apakah yang dirujuk oleh kenyataan di atas:
A. Bayaran kadar kerja mengikut butir

B. Opsyen saham
C. Komisyen jualan
D. Perkongsian keuntungan
5. Apakah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah

organisasi?
A. Persaraan
B. Pusing ganti pekerja
C. Pemberhentian
D. Pengecilan
Pernyataan Benar (B) atau Palsu (P)
1. Strategi-strategi organisasi mesti dirancang berdasarkan keadaan

sumber manusia dalam organisasi tersebut.
2. Pengurusan sumber manusia adalah proses menarik minat calon yang

berkelayakan dan pengekalan atau penyambungan bekerja pekerja
yang berkelayakan.
3. Analisis pekerjaan adalah suatu proses pengajian tentang tugas-tugas

yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan kualiti manusia yang
diperlukan dalam menjalankan tugas berkenaan.
4. Ramalan faktor-faktor seperti ekonomi, persaingan tahap teknologi

dan demografi penduduk yang mempengaruhi tahap permintaan dan
tawaran pekerja sesebuah organisasi di masa hadapan adalah dilihat
sebagai ramalan dalaman sesebuah organisasi.
5. Perekrutan boleh dilaksanakan melalui dua cara: perekrutan dalaman

dan perekrutan luaran.

Soalan Kes Pengurusan Sumber Manusia
(a) Apakah fungsi-fungsi utama pengurusan sumber manusia?
(b) Andaikan anda seorang pengurus sumber manusia untuk suatu

organisasi perniagaan baharu. Apakah langkah yang akan anda ambil
untuk merekrut staf baharu untuk organisasi anda?
 Sumber manusia adalah sumber yang paling bernilai dalam sesebuah

organisasi. Oleh itu, ia mesti diuruskan dengan betul.
 Pengurusan sumber manusia yang cemerlang boleh membantu dalam

melaksanakan strategi organisasi pada tahap keberkesanan dan kecekapan
yang tinggi.
 Pengurusan sumber manusia adalah proses yang merangkumi empat

komponen utama: penentuan keperluan sumber manusia dan organisasi;
penarikan minat calon yang berkelayakan; pembangunan pekerja
berkelayakan; dan latihan pekerja berkelayakan.

 Proses-proses ini mesti dijalankan dengan perancangan yang betul untuk

menentukan ia memberi sumbangan yang penting dan menepati matlamat
dan objektif organisasi tersebut.

Analisa kerja Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir

Latihan perantis Perekrutan dalaman
Latihan vestibul Perekrutan luaran

Topik  Komunikasi
6 dalam
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan kepentingan komunikasi yang baik dalam sesebuah
organisasi;
2. Membezakan antara komunikasi formal dengan komunikasi tidak
formal dan menjelaskan bentuk-bentuk komunikasi; dan
3. Menilai langkah-langkah untuk mengatasi beberapa halangan dalam
komunikasi.
 PENGENALAN
Menurut Lewis et al. (2001), terdapat banyak sebab mengapa seorang pengurus
perlu berkomunikasi. Pengurus-pengurus memberi motivasi, memaklumkan,
mengawal dan memenuhi keperluan sosial. Komunikasi digunakan untuk
mempengaruhi pekerja-pekerja untuk mencapai matlamat organisasi.
Penyampaian maklumat memberikan fakta dan data yang boleh digunakan

dalam pembuatan keputusan ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan.
Komunikasi juga digunakan untuk menyelaraskan pekerja-pekerja dengan

tugas-tugasnya.
Pengurus-pengurus juga berkomunikasi bagi memenuhi keperluan sosial

melalui interaksi yang tidak melibatkan kerja. Misalnya, seorang pekerja bukan
sahaja perlu bercakap tentang perkara berkaitan dengan kerja, tetapi juga
mengenai perkara-perkara berkaitan dengan isu-isu lain seperti sukan, cuaca,

118  TOPIK 6 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
hiburan, politik dan sebagainya. Meskipun komunikasi seperti ini tidak memberi
kesan secara langsung terhadap prestasi kerja dalam organisasi itu, ia boleh
mempengaruhi persepsi pekerja tentang tempat kerjanya dan hubungannya
dengan pekerja-pekerja lain.
Menurut Rue et al. (2000), satu kajian mendapati sebanyak 50 hingga 90 peratus
masa seorang pengurus digunakan untuk berkomunikasi. Malangnya, menurut
satu kajian lain, hampir 70 peratus komunikasi perniagaan gagal mencapai
objektif yang diingini. Menurut satu lagi kajian pengurus-pengurus peringkat
bawahan meluangkan 57 peratus masa mereka untuk dalam berkomunikasi,
manakala untuk pengurus-pengurus pertengahan ialah 63 peratus dan
pengurus-pengurus peringkat atasan adalah 78 peratus.
LATIHAN 6.1
Terangkan sebab-sebab utama mengapa seorang pengurus berkomunikasi.
6.1 DEFINISI KOMUNIKASI
SEMAK KENDIRI 6.1
Pernahkah anda menghadapi situasi salah faham antara anda dan

pekerja atau antara anda dengan pengurus anda? Apakah tindakan
anda?
Komunikasi adalah satu proses yang dinamik dan rumit yang melibatkan
banyak faktor yang boleh menjejaskan keberkesanannya. Proses yang dinamik
adalah proses komunikasi dalam keadaan yang tidak statik atau tetap. Sementara
itu, proses yang rumit pula melibatkan pelbagai pembolehubah seperti individu,
persekitaran, pengalaman kedua-dua belah pihak dan keadaan kerja yang
menentukan kecekapan dan keberkesanan proses komunikasi tersebut.
Walaupun ia merupakan interaksi mudah yang melibatkan dua orang.

TOPIK 6 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI  119
Komunikasi adalah proses pemindahan maklumat dan pengetahuan dari

seorang individu atau pihak kepada orang lain atau pihak dengan
menggunakan simbol-simbol yang bermakna. Ia adalah satu kaedah
pertukaran dan perkongsian idea, sikap, nilai, pendapat dan maklumat.
Proses komunikasi bermula dengan pengirim yang ingin menghantar mesej

tertentu dan proses ini tamat apabila penerima mesej memberi maklum balas
sama ada mesej yang diterima dapat difahami atau sebaliknya. Rajah 6.1
menggambarkan unsur-unsur yang terdapat dalam proses komunikasi.
Rajah 6.1: Proses komunikasi

Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000). Contemporary management
(2nd ed.). Boston: Irwin-McGraw Hill
Komunikasi ialah satu proses di mana pertukaran maklumat berlaku antara dua
orang atau lebih. Unsur-unsur proses komunikasi adalah seperti berikut:
(a) Pengirim
Ia juga dipanggil sumber mesej. Pengirim adalah seseorang yang
mempunyai maklumat dan ingin menyampaikannya kepada pihak lain.
(b) Mengekod
Pengekodan berlaku apabila pengirim menterjemahkan maklumat yang
hendak dihantar ke dalam satu siri simbol yang boleh dikenal pasti dan
difahami oleh penerima.
(c) Mesej
Mesej mengandungi simbol-simbol dalam bentuk lisan, tulisan atau bahasa
isyarat yang melambangkan maklumat yang hendak dihantar oleh
pengirim kepada penerima.

(d) Saluran
Saluran ialah kaedah penghantaran daripada seorang kepada seorang yang
lain. Saluran tersebut mesti bersesuaian dengan mesej yang hendak
dihantar bagi memastikan proses komunikasi berjalan dengan lancar,
berkesan dan cekap.
(e) Nyahkod
Nyahkod ialah proses di mana penerima menterjemahkan mesej yang
diterima ke dalam satu bentuk yang boleh difahami dan membawa maksud
kepadanya.
(f) Penerima
Penerima ialah individu atau pihak yang menerima mesej yang dihantar
oleh pengirim. Mesej yang terbentuk adalah bergantung latar belakang
penerima tersebut.
(g) Maklum Balas

Ini merujuk kepada reaksi penerima terhadap mesej yang diterima
daripada pengirim. Ia merupakan satu proses di mana mesej itu dibalas
kepada pengirim untuk menunjukkan tahap pemahaman penerima
terhadap mesej tertentu. Memberi maklum balas adalah cara terbaik untuk
menunjukkan bahawa sesuatu mesej itu telah diterima dan sama ada mesej
itu difahami atau sebaliknya.
(h) Gangguan atau Hingar

Sebarang faktor yang mengganggu, mengelirukan atau menyekat
penghantaran mesej boleh dianggap sebagai gangguan atau hingar.
Gangguan mungkin secara dalaman atau luaran. Faktor-faktor dalaman
adalah berhubung kait dengan individu itu sendiri, misalnya seorang
penerima tidak memberi perhatian terhadap mesej yang dihantar.
Sementara itu, faktor luaran ialah faktor persekitaran dan fizikal yang
menyebabkan mesej yang dihantar tidak dapat difahami dengan baik oleh
penerima.
LATIHAN 6.2
Definisikan komunikasi dan elemen-elemen yang terlibat dalam

komunikasi.

6.2 JENIS-JENIS KOMUNIKASI

Dalam sesebuah organisasi, komunikasi adalah sangat penting untuk
memastikan bahawa mesej yang dihantar sampai kepada penerima. Rajah 6.2
menunjukkan tiga jenis komunikasi yang digunakan dalam organisasi.
Rajah 6.2: Jenis-jenis komunikasi
6.2.1 Komunikasi Formal

Komunikasi formal adalah mesej atau maklumat yang dihantar melalui
rangkaian hierarki atau tanggungjawab kerja yang ditetapkan oleh sesebuah
organisasi. Tiga sistem komunikasi formal yang kerap digunakan ialah:
 Komunikasi menegak;
 Komunikasi mendatar; dan
 Komunikasi menyilang.
(a) Komunikasi Menegak

Komunikasi menegak merujuk kepada dua jenis komunikasi: aliran mesej
ke bawah dan ke atas.
(i) Komunikasi ke Bawah

Menurut Rue et al. (2000), komunikasi ke bawah merupakan
sebahagian daripada sistem komunikasi yang wujud dalam sesebuah
organisasi. Saluran komunikasi ini kerap digunakan oleh pengurus
untuk menyampaikan mesej kepada subordinat atau pelanggan.
Komunikasi menegak ke bawah ini bermula daripada pengurusan
atasan dan bergerak ke bawah di sepanjang peringkat pengurusan

kepada pengurusan pertengahan, pengurusan bawahan/pengurusan

jaluran dan pekerja.
Tujuan komunikasi menegak ke bawah adalah untuk memaklumkan

atau mengarahkan pengurusan dan pekerja-pekerja lain mengenai
polisi atau matlamat organisasi yang telah ditetapkan oleh
pengurusan atasan. Tujuan lain bagi komunikasi termasuk untuk
memberi nasihat, maklumat, arahan dan penilaian kepada subordinat
dan memberi maklumat berkenaan matlamat dan polisi organisasi
kepada kakitangan organisasi tersebut.
Masalah-masalah dalam komunikasi ke bawah wujud apabila ia

disalahgunakan. Contohnya ialah apabila pengurus-pengurus tidak
memberikan peluang kepada subordinat untuk memberi maklum
balas atau tidak memberikan maklumat lengkap yang diperlukan
oleh subordinatnya untuk melaksanakan tugas mereka dengan
berkesan. Ia mungkin akan menyebabkan subordinat keliru, kurang
faham dan gagal untuk melaksanakan kerja mereka. Keadaan ini
berlaku kerana kebanyakan komunikasi ke bawah adalah sehala dan
ini tidak menggalakkan maklum balas daripada subordinat yang
menggunakan maklumat itu.
Pilihan saluran yang digunakan dalam sistem juga adalah penting.

Komunikasi bertulis biasanya sukar untuk dipinda. Ia menyediakan
satu bentuk rekod rasmi tetapi ia tidak membenarkan maklum balas
serta-merta. Sementara itu, komunikasi lisan tidak menyediakan satu
rekod dan mudah diubah dan membenarkan maklum balas serta-
merta.
(ii) Komunikasi ke Atas

Komunikasi menegak ke atas mengandungi mesej atau maklumat
daripada pihak di peringkat bawahan hierarki atau subordinat ke
peringkat pengurusan tinggi. Komunikasi menegak ke atas
digunakan oleh pekerja untuk menyampaikan cadangan, pendapat
atau maklum balas kepada pihak pengurusan atasan. Ini boleh
dilakukan melalui mesyuarat, perbincangan, kajian dan lain-lain.
Fungsi utama komunikasi jenis ini adalah untuk menyediakan

maklumat kepada pengurusan atasan tentang apa yang telah berlaku
di peringkat bawahan. Sebaik-baiknya, struktur organisasi perlu
membenarkan kedua-dua komunikasi ke bawah dan ke atas.
Komunikasi sepatutnya mengalir secara dua hala melalui struktur
formal organisasi. Malangnya, komunikasi ke atas tidak mengalir

selancar komunikasi ke bawah. Menurut Rue et al. (2000), berikut

adalah beberapa halangan kepada komunikasi menaik ke atas:
 Pengurusan gagal memberikan reaksi yang sewajarnya apabila

subordinat menghantar maklumat. Kegagalan ini akan
mengakibatkan kekecewaan dan menghalang komunikasi pada
masa hadapan.
 Pengurus tidak menyukai maklumat yang negatif atau masalah.

Apabila pekerja mempunyai persepsi bahawa pengurus
mempunyai sikap sedemikian, mereka akan mengelak daripada
memberikan maklumat.
 Sikap pengurus memainkan peranan yang penting dalam

komunikasi ke atas. Sekiranya pengurus itu prihatin dan
mendengar dengan baik, maka komunikasi ke atas boleh
diperbaiki.
(b) Komunikasi Mendatar

Komunikasi mendatar merujuk kepada aliran mesej di kalangan
kakitangan yang bekerja di peringkat hierarki yang sama dalam organisasi
tertentu. Komunikasi ini berlaku antara rakan sekerja atau di kalangan
pengurus-pengurus. Komunikasi ini dapat mewujudkan penyelarasan dan
hubungan di kalangan rakan-rakan di peringkat yang sama. Sebagai
contoh, pengurus jualan berbincang dengan pengurus sumber manusia
mengenai keperluan bilangan pekerja separuh masa dalam jabatannya bagi
bulan hadapan.
Secara asasnya, komunikasi ke atas dan ke bawah mengambil tempat

melalui rantaian perintah organisasi tersebut. Komunikasi mendatar adalah
penting bagi penyelarasan antara jabatan-jabatan dan untuk memastikan
komunikasi ke bawah berjalan dengan sempurna, yang meliputi arahan
daripada pihak pengurusan atasan; dan komunikasi ke atas, yang terdiri
daripada maklum balas dari subordinat kepada pihak pengurusan atasan.
Komunikasi mendatar biasanya mengikut corak aliran kerja dalam sebuah

organisasi tertentu, yang berlaku di kalangan rakan sekerja, pengurus dan
jabatan. Tujuan utamanya ialah untuk menyediakan satu saluran langsung
dalam penyelarasan dan penyelesaian masalah dalam organisasi tersebut.
Manfaat komunikasi mendatar ialah ia membenarkan kakitangan
organisasi untuk membangunkan hubungan dengan dengan rakan sekerja
mereka dari peringkat yang sama. Ini akan terus mewujudkan kepuasan
bekerja dan kerjasama.

(c) Komunikasi Menyilang

Komunikasi menyilang merujuk kepada aliran mesej antara dua pihak dari
hierarki atau jabatan yang berbeza dalam sebuah organisasi tertentu.
Komunikasi ini tidak mengikut protokol. Komunikasi ini kerap digunakan
dalam organisasi tidak formal. Sebagai contoh, seorang pengurus sumber
manusia berbincang dengan kerani dari jabatan akaun mengenai maklumat
yang tidak lengkap dalam rekod pekerja.
SEMAK KENDIRI 6.2
Apakah yang dimaksudkan dengan komunikasi formal? Nyatakan

jenis-jenis saluran komunikasi formal yang terdapat dalam sebuah
organisasi.
6.2.2 Komunikasi Tidak Formal
SEMAK KENDIRI 6.3
Apakah yang anda faham tentang komunikasi tidak formal?
Menurut Rue et al. (2000), terdapat banyak laluan komunikasi tidak formal dalam
sebuah organisasi. Kebanyakan komunikasi ini berlaku di luar rantaian perintah.
Saluran komunikasi tidak rasmi dikenali sebagai buah mulut atau 'grapevine'.
Buah mulut adalah satu rangkaian maklumat yang tidak formal di kalangan
pekerja. Buah mulut dalam organisasi tidak menekankan kuasa dan pangkat. Buah
mulut juga boleh menghubungkan kakitangan organisasi dalam apa jua hala
komunikasi, sama ada secara menegak, melintang atau menyilang.
Walaupun komunikasi ini cuma dianggap sebagai khabar angin daripada

sumber yang meragukan, namun ia masih berguna kepada pihak pengurusan.
Menerusi buah mulut, pengurusan mampu menyampaikan maklumat dan
menerima maklum balas lebih cepat lagi tanpa melibatkan kos yang tinggi.
Berdasarkan maklum balas yang diterima, pengurusan boleh menilai sama ada
untuk menjalankan siasatan lanjut mengenai isu berkaitan.

6.2.3 Komunikasi Bukan Lisan

Komunikasi bukan lisan ialah sejenis komunikasi yang tidak menggunakan
perkataan sama ada secara lisan ataupun tulisan. Komunikasi bukan lisan
merupakan tambahan penting kepada komunikasi lisan dan adakalanya boleh
mengubah maksud komunikasi lisan. Komunikasi bukan lisan adalah kaedah
terbaik untuk berkomunikasi tentang emosi. Apabila ia digabungkan dengan
komunikasi lisan, ia menjadi alat yang bagi seorang pengurus untuk menghantar
maklumat kepada pekerja. Komunikasi bukan lisan terdiri daripada:
(a) Kinesik
Menurut William (2000), kinesik adalah sejenis komunikasi yang tidak
menggunakan kata-kata. Sebaliknya, ia menggunakan bahasa tubuh dan
ekspresi muka. Seseorang dapat memahami mesej yang disampaikan
hanya dengan melihat pergerakan badan atau ekspresi yang ditunjukkan.
Sebagai contoh, seseorang itu akan menggerakkan kepalanya dari kiri ke
kanan apabila dia tidak memahami sesuatu perkara tertentu. Penggunaan
bahasa badan sentiasa menimbulkan masalah antara pengirim dan
penerima.
(b) Paralinguistik
Menurut Rue et al. (2000), bentuk komunikasi bukan lisan melibatkan nada,
pic, tahap intonasi, kelantangan dan corak pertuturan seperti berdiam diri
seseorang juga boleh dianggap sebagai satu bentuk komunikasi. Sebagai
contoh, di Amerika Syarikat, seseorang boleh mengangkat keningnya
sebagai tanda bantahan, tarikan atau sebagai tanda memberi perhatian.
Sebaliknya, di Jepun, mengangkat kening dianggap sebagai isyarat lucah.
6.3 MENINGKATKAN KEBERKESANAN

KOMUNIKASI
Langkah pertama dalam membentuk komunikasi yang berkesan adalah dengan
mengenal pasti dan mengatasi halangan dalam proses komunikasi. Halangan-
halangan ini akan mengganggu mesej yang akan dihantar kepada penerima.
6.3.1 Halangan dalam Komunikasi

Terdapat lima halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam
Rajah 6.3.

Rajah 6.3: Halangan-halangan dalam komunikasi
(a) Persepsi Terpilih

Ini adalah kecenderungan penerima untuk mendengar dan menerima objek
dan maklumat yang selari dengan nilai-nilai, kepercayaan dan keinginan
mereka tetapi mengabaikan atau menolak maklumat yang bertentangan
dengan mereka. Persepsi adalah proses di mana seorang individu
menerima, mengatur, mentafsir dan menyimpan maklumat yang diperoleh
daripada persekitaran mereka. Ini diikuti dengan proses penapisan
persepsi. Penapisan persepsi melibatkan perbezaan dari segi personaliti,
psikologi atau pengalaman asas yang mempengaruhi orang lain untuk
mengabaikan atau tidak memberi perhatian kepada rangsangan tertentu.
Individu juga cenderung untuk mengisi tempat kosong bagi maklumat
yang hilang dengan menganggap apa yang dia tidak tahu adalah konsisten
dengan apa yang dia sudah tahu.
(b) Gangguan
Gangguan adalah sebarang faktor yang mengganggu, menyekat atau
menyebabkan kekeliruan dalam komunikasi. Sebagai contoh, seorang yang
bercakap di telefon dalam persekitaran yang bising akan menghadapi
kesukaran untuk memahami apa yang diperkatakan oleh pengirim.
Gangguan ini mungkin menyebabkan penerima mendapat persepsi yang
salah terhadap mesej yang disampaikan.
(c) Emosi
Reaksi emosi seperti marah, cinta, cemburu dan takut akan mempengaruhi
seseorang dalam memahami mesej yang dihantar kepadanya. Emosi adalah
reaksi subjektif apabila seseorang itu berkomunikasi. Emosi serta sentimen
penghantar akan memberi kesan kepada pengekodan mesej dan penerima
mungkin sedar atau tidak sedar keadaan emosi pengirim tersebut. Selain
itu, emosi pengirim dan penerima akan mempengaruhi penyahkodan
mesej dan reaksi penerima.

(d) Kemahiran Berkomunikasi

Kemahiran untuk berkomunikasi berbeza dari satu individu dengan yang
lain. Perbezaan ini adalah disebabkan oleh budaya, pendidikan, latihan dan
personaliti orang tertentu. Sebagai contoh, orang Amerika lebih banyak
bercakap berbanding dengan orang Jepun.
Orang Jepun lebih suka menunggu, mendengar dan membincangkan

perkara secara terperinci sebelum membuat sebarang keputusan.
Keberkesanan komunikasi juga bergantung kepada masa mesej itu
dihantar. Sebagai contoh, jika seorang pengurus membuat keputusan untuk
memberi arahan atau mesej semasa musim perayaan atau pada waktu
petang apabila pekerja bersedia untuk meninggalkan tempat kerja atau
memikirkan pengambilan cuti panjang, maka komunikasi ketika itu
pastinya kurang berkesan.
(e) Kecurigaan
Kebolehpercayaan mesej tertentu akan menjejaskan keberkesanan terhadap
penerimaan mesej. Sebagai contoh, dalam perbincangan antara pekerja dan
pihak pengurusan, pekerja sering kali ragu dengan pengakuan dan janji
pihak pengurusan. Dalam situasi ini, persepsi terhadap sifat atau kejujuran
pengirim adalah penting. Pendidikan dan pengalaman seseorang berkaitan
dengan subjek komunikasi juga akan memberi kesan kepada proses
komunikasi. Satu lagi faktor penting ialah keakraban penerima dengan
pengirim. Hubungan baik antara kedua-dua pihak akan menggalakkan
komunikasi yang lebih baik dan lebih efektif antara satu sama lain
berbanding dengan individu yang sentiasa berbalah antara satu sama lain.
6.3.2 Langkah-langkah Mengatasi Halangan dalam

Komunikasi
Terdapat tujuh langkah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus atau majikan
untuk mengatasi halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam
Rajah 6.4 berikut.

Rajah 6.4: Langkah-langkah mengatasi halangan dalam komunikasi
(a) Mengawal Aliran Maklumat

Ada masanya seorang pengurus menerima terlalu banyak maklumat yang
mungkin tidak relevan atau penting kepadanya. Oleh itu, pengurus perlu
mewujudkan satu sistem yang mampu mengenal pasti dan memberi
keutamaan kepada mesej penting sahaja yang memerlukan perhatian serta-
merta.
(b) Menggalakkan Maklum Balas

Pengurus dan pihak berkaitan perlu mengambil langkah-langkah untuk
menentukan sama ada mesej telah difahami dengan tepat. Daripada
maklum balas yang diterima, pengirim dapat mengetahui sama ada mesej
yang disampaikan telah mencapai sasarannya.
(c) Bahasa yang Digunakan

Memandangkan bahasa boleh menjadi satu halangan kepada komunikasi,
pengurus perlu memilih perkataan yang betul dan bahasa yang mudah
difahami oleh subordinat. Sebagai contoh, penggunaan bahasa teknikal
hanya sesuai untuk pakar-pakar dalam suatu bidang tertentu.
(d) Mendengar Secara Aktif

Seorang pengurus menganggap sebahagian daripada tanggungjawab
untuk komunikasi dengan jayanya adalah dengan memberi maklum balas
yang bukan untuk menghukum atau meminta pekerja memberikan
maklum balas. Ini bermakna bahawa pengurus mendengar dengan jelas
apa yang diberitahu. Subordinat mesti bertindak sebagai pendengar dan
penerima maklumat yang baik. Mereka perlu mendengar secara aktif,

mengurangkan gangguan dan membentuk kemahiran komunikasi yang

lebih baik dengan cara melaksanakan perlakuan peranan dan latihan
pembentangan kumpulan.
(e) Mengawal Emosi yang Negatif

Seperti orang lain, seorang pengurus perlu mengawal emosi negatifnya
semasa berkomunikasi kerana ini boleh mengubah kandungan mesej
tertentu.
(f) Menggunakan Isyarat-isyarat Bukan Lisan

Pengurus-pengurus perlu menggunakan isyarat bukan lisan untuk
menegaskan bahagian-bahagian penting yang terdapat dalam mesej
tertentu dalam menggambarkan perasaan mereka.
(g) Menggunakan Buah Mulut sebagai Saluran Komunikasi

Buah mulut merupakan satu saluran komunikasi yang sukar untuk
dihapuskan daripada mana-mana organisasi. Oleh itu, pengurus mestilah
boleh menggunakan medium ini untuk menyampaikan maklumat dengan
segera, menguji reaksi sebelum membuat keputusan muktamad dan
mendapatkan maklum balas.
SEMAK KENDIRI 6.4
Anda telah pun mengenal pasti tujuh langkah-langkah dalam

menangani halangan komunikasi. Pada pendapat anda, sejauhmanakah
amalan ini berkesan di dalam praktis?

LATIHAN 6.3
1. Setiap fungsi asas pengurusan memerlukan kemahiran komunikasi

yang efektif.
2. Komunikasi bergantung kepada kemampuan untuk menyampaikan

mesej dan bukannya dalam menerima mesej.
3. Paralinguistik terdiri daripada bahasa tubuh dan ekspresi muka.
4. Sistem komunikasi dalam organisasi boleh bergerak ke bawah, ke

atas dan mendatar.
5. Buah mulut boleh menjadi sumber maklumat kepada pengurus.
1. Aliran maklumat yang diterima oleh penerima daripada pengirim

mesej dikenali sebagai:
A. Nyahkodan
B. Maklum balas
C. Persepsi
D. Buah mulut
2. Manakah antara berikut sejenis komunikasi bukan lisan?
A. Paralinguistik
B. Persepsi
C. Komunikasi mendatar
D. Komunikasi menegak
3. Apakah yang menentukan aliran komunikasi ke bawah dalam

sebuah organisasi?
A. Buah mulut
B. Semantik
C. Persepsi
D. Rantaian perintah

4. Apakah nama lain bagi komunikasi mendatar?
A. Komunikasi sehala
B. Komunikasi lateral/sisi
C. Komunikasi tidak formal
D. Komunikasi ke atas
5. Manakah antara berikut BUKAN dianggap sebagai halangan dalam

komunikasi?
A. Persepsi terpilih
B. Gangguan
C. Emosi
D. Buah mulut
Soalan Kes: Komunikasi
(a) Apakah kemahiran komunikasi yang diperlukan oleh seseorang

pengurus?
(b) Pada pendapat anda, manakah yang paling penting?

 Komunikasi adalah suatu tindakan menghantar atau menyebarkan

maklumat. Komunikasi adalah satu proses yang dinamik dan kompleks yang
melibatkan banyak faktor.
 Terdapat lapan elemen yang terlibat dalam proses komunikasi pengirim,

mengekod, mesej, saluran, nyahkod, penerima, maklum balas dan gangguan.
 Komunikasi boleh dibahagikan kepada dua jenis: formal dan tidak formal.
 Terdapat tiga sistem perhubungan formal yang kerap digunakan ă

komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas dan komunikasi mendatar.
 Saluran komunikasi tidak formal dalam sesebuah organisasi dipanggil

sebagai buah mulut.
 Komunikasi lisan adalah jenis komunikasi yang menggunakan ucapan atau

tulisan.
 Komunikasi bukan lisan terdiri daripada kinesik dan paralinguistik.
 Terdapat banyak halangan yang mengganggu pembentukan komunikasi

yang berkesan ă persepsi terpilih, gangguan, emosi, kemahiran komunikasi
dan kecurigaan.
 Terdapat beberapa langkah-langkah yang boleh dilaksanakan untuk

mengatasi halangan-halangan dalam komunikasi ă mengawal aliran
maklumat, menggalakkan pemberian maklum balas, bahasa yang digunakan,
mendengar secara aktif, mengawal emosi negatif, menggunakan isyarat
bukan lisan dan menggunakan buah mulut sebagai saluran komunikasi.
Kinesik Komunikasi menyilang

Komunikasi mendatar Paralinguistik
Komunikasi menegak

Topik  Motivasi
7
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan proses asas motivasi;
2. Menerangkan pendekatan keperluan dan proses dalam motivasi;
3. Membincangkan sumbangan model-model motivasi yang berlainan;
dan
4. Menjelaskan bagaimana modifikasi tingkah laku boleh digunakan
untuk meningkat atau mengurangkan tingkah laku pekerja dalam
organisasi.
 PENGENALAN
Menurut Williams (2000), motivasi terdiri daripada kuasa-kuasa yang boleh
mendorong, mengarah serta membolehkan seorang itu berusaha bersungguh-
sungguh untuk mencapai matlamat tertentu. Sebagai contoh, seorang pekerja
mungkin bermotivasi untuk bekerja keras demi menghasilkan seberapa banyak
output yang mungkin, sementara pekerja lain hanya bermotivasi untuk
melakukan kerja yang perlu. Para pengurus sering kali terkeliru antara motivasi
dan prestasi; di sini mereka mesti faham faktor-faktor yang membezakan kedua-
duanya. Dalam psikologi perindustrian, prestasi kerja biasa adalah diwakili
formula berikut:
Prestasi kerja = Motivasi  Kebolehan  Kekangan situasi
Memandangkan prestasi kerja adalah fungsi dari motivasi, kebolehan dan

kekangan keadaan, prestasi kerja akan menurun seandainya salah satu daripada
komponen ini menjadi lemah.

134  TOPIK 7 MOTIVASI
Keperluan merujuk kepada keperluan fizikal dan psikologi yang perlu dipenuhi
untuk memastikan kewujudan dan kesejahteraan. Apabila sesuatu keperluan
tidak dipenuhi, seseorang individu akan mengalami tekanan dalaman namun
sebaik sahaja keperluan dipenuhi, individu tersebut akan berasa puas hati dan
bermotivasi. Tidak lama selepas itu, keperluan yang telah dipenuhi itu tidak lagi
akan memotivasikan individu itu dan apabila keadaan ini berlaku, individu itu
akan beralih kepada keperluan lain yang masih belum dipenuhi.
7.1 MODEL KLASIKAL DAN PENGURUSAN

SAINTIFIK
SEMAK KENDIRI 7.1
Selepas membaca segmen di atas, masihkah anda ingat sumbangan

Frederick Taylor dalam pelajaran sebelum ini? Apakah sumbangan-
sumbangan beliau kepada pengurusan?
Menurut Rue et al. (2000) dalam model motivasi klasikalnya, golongan pekerja
boleh dimotivasikan dengan wang. Frederick Taylor dalam buku beliau, The
Principle of Scientific Management (1911), mencadangkan satu pendekatan bagi
syarikat dan pekerja dalam memperoleh faedah berdasarkan pandangannya di
tempat kerja. Beliau mencadangkan agar pekerja-pekerja dibayar gaji yang tinggi
untuk menggalakkan mereka menghasilkan lebih output; ini sesuai dengan
pendapat bahawa pekerja boleh dimotivasikan dengan wang. Sementara itu, bagi
pihak syarikat mereka perlu membuat analisis kerja dan mencari cara yang
terbaik untuk mengeluarkan produk pada kos yang rendah, mencapai
keuntungan yang tinggi dan membayar pekerja tepat pada masanya untuk
memotivasikan mereka.
Pendekatan Taylor dikenali sebagai pengurusan saintifik. Idea-idea beliau

tersebar luas di kalangan pengurus pada awal abad ke-20. Sebagai contoh,
banyak kilang di Amerika Syarikat mengupah pakar-pakar untuk menjalankan
kajian tentang masa dan pergerakan. Teknik-teknik dalam kejuruteraan industri
digunakan dalam setiap bahagian kerja dalam menentukan bagaimana ia dapat
dilaksanakan dengan berkesan.

TOPIK 7 MOTIVASI  135
7.1.1 Pendekatan-pendekatan dalam Motivasi

Menurut Lewis et al. (2001), motivasi boleh dikaji menerusi beberapa pendekatan.
Model motivasi boleh dikategorikan kepada dua jenis model utama iaitu model
berasaskan keperluan dan model berasaskan proses.
Model berasaskan keperluan adalah model motivasi yang menekankan

keperluan khusus manusia atau faktor-faktor dalaman yang memberi kuasa
untuk mengarah atau menghentikan sesuatu tindakan. Pendekatan berasaskan
keperluan menerangkan motivasi sebagai suatu fenomena yang mengambil
tempat di dalam diri manusia. Terdapat tiga model penting dalam pendekatan
ini iaitu model hierarki keperluan, model dua faktor dan model pencapaian
keperluan. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang memberi
tumpuan kepada pemahaman pemikiran atau proses kognitif yang wujud dalam
minda seseorang individu dan tindakan yang memberi kesan kepada tingkah
laku seseorang individu.
Douglas McGregor (1906ă1964) memperkenalkan Teori X dan Y tentang pekerja.

Teori X merangkumi sikap-sikap negatif, manakala Teori Y pula merangkumi
sikap-sikap positif.
Teori X menyatakan bahawa manusia:
(a) Tidak gemar bekerja dan lebih suka untuk menerima arahan;
(b) Perlu dipaksa untuk bekerja; dan
(c) Lebih gemar mengelak daripada tanggungjawab dan tidak bercita-cita

tinggi.
Mengutamakan keperluan keselamatan lebih daripada keperluan yang lain iaitu

teori X juga berpendapat manusia mendefinisikan kerja sebagai satu keperluan
untuk hidup dan akan mengelakkan kerja bila-bila mungkin.
Teori Y menyatakan bahawa manusia:
(a) Lebih gemar bekerja;
(b) Akan mencapai objektif-objektif yang ditugaskan/diamanahkan;
(c) Akan menerima dan mencari tanggungjawab; dan
(d) Mempunyai kebolehan intelek yang boleh digunakan untuk mencapai

objektif organisasi.
Menurut Teori Y, manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka sekiranya
persekitaran kerja adalah sesuai dan mereka boleh melaksanakan tanggungjawab
mereka dengan baik.
Walaupun kebanyakan syarikat menggunakan/mengaplikasikan Teori Y dalam

pengurusan mereka, Teori X masih digunakan dalam pengurusan beberapa
syarikat.
LATIHAN 7.1
Bagaimanakah model berasaskan keperluan berbeza daripada model

berasaskan proses?
7.2 PENDEKATAN BERASASKAN KEPERLUAN
7.2.1 Hierarki Keperluan Maslow
SEMAK KENDIRI 7.2
Pernahkah anda terdengar tentang model Hierarki Keperluan Maslow?

Apakah yang anda tahu tentang model keperluan ini?
Menurut Lewis et al. (2001), model hierarki keperluan adalah model yang paling
terkenal untuk motivasi. Menurut hierarki keperluan, seseorang individu itu
mempunyai lima keperluan asas iaitu fisiologi, keselamatan, sosial, harga diri dan
penghargaan diri. Rajah 7.1 menunjukkan lima keperluan mengikut hierarki dan
dibahagikan kepada tahap atas dan tahap yang lebih rendah. Keperluan fisiologi
dan keselamatan adalah keperluan tahap paling rendah yang boleh dipenuhi
secara luaran, sementara keperluan sosial, keperluan penghormatan dan
keperluan kesempurnaan diri adalah tahap atas keperluan yang boleh dipenuhi
secara dalaman. Rujuk kepada Jadual 7.1 di bawah untuk memahami dengan lebih
lanjut tentang setiap keperluan ini.

Rajah 7.1: Hierarki keperluan Maslow

Sumber: Certo, S. C. (2000). Modern management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall
Jadual 7.1: Penghuraian Hierarki Keperluan Maslow
Keperluan Hierarki
Keperluan Keperluan ini wujud pada tahap terendah hierarki. Contoh keperluan ini adalah
Fisiologi keperluan untuk makanan, air, udara dan tidur. Organisasi boleh membantu
individu memenuhi keperluan ini dengan menyediakan pendapatan yang
mencukupi untuk mendapatkan makanan, tempat tinggal dan persekitaran kerja
yang selesa. Manusia akan memberi tumpuan untuk memenuhi keperluan ini
sebelum memenuhi keperluan di tahap seterusnya.
Keperluan Keperluan ini berkait rapat untuk memperolehi persekitaran fizikal dan emosi
Keselamatan yang selamat. Contoh keperluan ini adalah rangkaian dalam pekerjaan, insurans
kesihatan dan pelan persaraan yang digunakan untuk memenuhi keperluan
keselamatan pekerja.
Keperluan Selepas fisiologi dan keselamatan keperluan telah dipenuhi, keperluan sosial akan
Sosial menjadi sumber utama motivasi kepada orang ramai. Keperluan ini termasuk
keinginan manusia terhadap persahabatan, percintaan dan perasaan untuk
dimiliki. Satu contoh keperluan sosial adalah apabila seorang pekerja menjalankan
persahabatan di tempat kerja dan merasakan sebahagian daripada organisasi.
Keperluan Keperluan di peringkat ini termasuk keperluan untuk status dan pengiktirafan.
Penghormatan Keperluan ini dapat dipenuhi melalui kejayaan. Keperluan diri dipenuhi apabila
seseorang itu diberikan pengiktirafan dan penghormatan oleh orang lain. Sebagai
contoh, organisasi boleh membantu dalam memenuhi keperluan ini melalui
promosi atau menyediakan stesen kerja yang luas kepada pekerja. Orang yang
memerlukan pengiktirafan, mahu diterima oleh orang ramai atas kebolehan
mereka dan mahu dikenali sebagai orang yang berkemampuan dan cekap.
Keperluan Keperluan ini adalah pada tahap yang tertinggi dalam hierarki. Keperluan ini
Penghargaan bermakna seseorang menilai pencapaian tinggi berdasarkan potensi diri dengan
Diri menggunakan kemampuan dan minat yang maksimum dalam melaksanakan
tugas di dalam persekitaran. Sebagai contoh, satu tugas yang mencabar boleh
membantu memuaskan seseorang ke arah pencapaian keperluan penghargaan
diri.

Menurut Maslow, apabila keperluan tertentu telah dipenuhi, ia tidak akan lagi
memotivasi tingkah-laku pekerja. Sebagai contoh, apabila seorang pekerja telah
mendapat pengesahan di tempat kerja beliau, maka satu pelan persaraan baru
boleh menjadi kurang penting kepadanya berbanding dengan peluang
mempunyai kawan-kawan baru dan menyertai kumpulan tidak formal dalam
organisasi. Ia adalah sama apabila keperluan peringkat rendah tidak dipenuhi,
kebanyakan orang akan memberi perhatian kepada keperluan tertentu. Sebagai
contoh, seorang pekerja yang cuba memenuhi keperluan keyakinan diri atau
pengiktirafan dengan memegang jawatan penting di sebuah jabatan secara tiba-
tiba mendapat berita bahawa jawatan yang beliau sandang akan dimansuhkan,
maka pekerja itu akan berpendapat kebarangkalian kerjanya di organisasi lain
tidak akan ditamatkan lebih memberi motivasi kepadanya berbanding tawaran
kenaikan pangkat dalam organisasi sebelumnya.
Model Maslow telah mengenal pasti bahawa setiap individu mempunyai

keperluan yang berlainan yang boleh dimotivasikan oleh perkara-perkara atau
aktiviti-aktiviti yang berbeza. Malangnya, model ini hanya boleh memberi garis
panduan yang asas kepada pengurus. Banyak kajian susulan yang dijalankan
mendapati bahawa tahap hierarki adalah berbeza antara individu dalam
persekitaran budaya yang berbeza.
7.2.2 Model Dua Faktor

Rue et al. (2000) berpendapat kajian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg,
Bernard Mausner dan Snyderman Barbara menghasilkan satu pendekatan ke
arah motivasi yang diterima secara meluas dalam bidang pengurusan.
Pendekatan ini dikenali dengan pelbagai nama seperti pendekatan motivasi dan
penjagaan, pendekatan dua faktor atau motivasi dan kebersihan. Model ini
berkait dengan kepuasan kerja dengan produktiviti bagi kumpulan akauntan
dan jurutera. Kajian ini mendapati bahawa faktor-faktor ke arah kepuasan kerja
berlainan daripada faktor-faktor yang cenderung kepada ketidakpuasan kerja.
Rajah 7.2 menunjukkan model dua faktor.

Rajah 7.2: Model dua faktor

Sumber: Lewis et al. (2001). Management
(a) Faktor-faktor Motivasi

Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang
dilakukan. Faktor-faktor ini berkait dengan perasaan positif dan sikap
terhadap kerja tertentu. Faktor motivasi termasuk pekerjaan itu sendiri,
pencapaian, pertumbuhan dalaman dan tanggungjawab.
(b) Faktor-faktor Kebersihan

Faktor-faktor kebersihan ini merujuk kepada konteks kerja atau persekitaran
di mana kerja itu sedang dijalankan. Faktor-faktor ini termasuk penyeliaan,
keadaan tempat kerja, hubungan antara individu, gaji, keselamatan dan
pentadbiran dan polisi syarikat. Faktor-faktor ini adalah berkait rapat
dengan perasaan negatif terhadap kerja tertentu, namun begitu mereka tidak
menyumbang ke arah motivasi. Menurut para penyelidik, faktor-faktor ini
tidak membangkitkan motivasi tetapi sebaliknya menghalang motivasi
daripada berlaku.
Sebagai contoh, pekerja-pekerja akan berasa tidak puas hati jika mereka
percaya bahawa tempat kerja mereka tidak selamat, namun jika keadaan
tempat kerja bertambah baik, pekerja juga tidak semestinya berpuas hati.
Sekiranya pekerja tidak diberikan sebarang pengiktirafan, perasaan tidak
puas hati tidak mungkin wujud. Pada masa yang sama walaupun mereka
mungkin tidak berasa berpuas hati tetapi apabila pengiktirafan diberikan,
pekerja akan berasa lebih berpuas hati.

Teori ini mencadangkan bahawa pengurus harus menggunakan dua

pendekatan dalam meningkatkan motivasi. Pertama, mereka mesti
memastikan faktor-faktor kebersihan seperti persekitaran kerja adalah polisi
yang dinyatakan dengan jelas dan boleh diterima oleh pekerja. Amalan ini
akan mengurangkan ketidakpuasan di kalangan pekerja. Bagi langkah
kedua, pengurus perlu menggunakan faktor-faktor motivasi seperti
pengiktirafan dan tanggungjawab tambahan sebagai alat untuk
meningkatkan kepuasan dan motivasi.
Kesimpulannya, pendekatan ini menunjukkan bahawa motivasi datang

daripada individu itu sendiri. Perhatian kepada faktor-faktor kebersihan
akan membantu individu untuk mengurangkan ketidakpuasan yang
berlebihan. Kedua-dua faktor motivasi dan kebersihan perlu sama-sama
wujud untuk menggalakkan motivasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa
model dua faktor ini adalah berkesan dalam satu persekitaran tempat kerja
profesional tetapi adalah kurang berkesan dalam persekitaran
pengkeranian atau perkilangan.
LATIHAN 7.2
Huraikan faktor-faktor kebersihan dan motivasi dalam model dua faktor.
7.2.3 Teori Perolehan Keperluan

Menurut Rue et al. (2000), model motivasi ini memberi tumpuan kepada tiga
keperluan yang penting atau berkaitan dengan persekitaran kerja, iaitu
pencapaian, penggabungan dan kuasa. Model ini telah dibangunkan oleh David
McClelland. Penggunaan perkataan „keperluan‰ dalam model ini berbeza
daripada pendekatan hierarki keperluan. Dalam model ini, keperluan
diandaikan sebagai sesuatu yang boleh dipelajari, manakala Maslow melihatnya
sebagai satu yang boleh diwarisi.
Keperluan untuk pencapaian adalah keinginan untuk mencapai prestasi yang

lebih baik dan lebih berkesan berbanding sebelumnya. Tahap pencapaian
motivasi ini bergantung kepada faktor-faktor seperti zaman kanak-kanak,
pengalaman-pengalaman peribadi dan pendidikan dan jenis organisasi yang
disertai.

Keperluan untuk penggabungan merujuk kepada keinginan untuk mengawal,

memperolehi kuasa dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Keperluan
untuk penggabungan berkaitan dengan keinginan untuk mengekalkan hubungan
rapat dan peribadi. Keperluan ini boleh melibatkan autoriti perseorangan atau
autoriti institusi. Sementara itu, keperluan kepada penerimaan sosial adalah
keinginan untuk mewujudkan hubungan dengan orang lain.
Menurut McClelland, kebanyakan orang telah mencapai tahap tertentu dalam

keperluan ini dan mereka berbeza dari satu individu kepada individu yang lain.
Dalam model ini, apabila kekuatan arah pencapaian keperluan ini telah
dibangunkan, ia akan memotivasi gelagat individu di dalam situasi yang
membenarkan mereka memenuhi permintaan keperluan yang tinggi.
7.3 PENDEKATAN BERASASKAN PROSES

Motivasi pekerja merupakan satu perkara yang rumit. Pengurus perlu
mempunyai perspektif yang lengkap tentang kaedah yang boleh dilaksanakan
untuk menghadapi situasi tertentu. Mereka perlu memahami sebab-sebab
individu mempunyai keperluan dan matlamat yang berbeza, mengapa individu
memerlukan perubahan dan bagaimana pekerja berubah untuk memenuhi
keperluan mereka melalui pelbagai kaedah. Keperluan untuk memahami aspek-
aspek motivasi ini adalah penting memandangkan organisasi menghadapi
pelbagai isu pengurusan yang disebabkan oleh perubahan dalam persekitaran
global. Beberapa model yang boleh digunakan untuk memahami proses motivasi
yang kompleks adalah model jangkaan, model ekuiti, model penetapan
matlamat dan model pengukuhan tingkah laku.
7.3.1 Teori Jangkaan

Menurut Rue et al.(2000), model ini telah dibangunkan oleh Victor H. Vroom.
Teori jangkaan adalah berdasarkan idea bahawa pekerja percaya perkaitan
antara usaha, prestasi dan hasil adalah disebabkan nilai dan prestasi yang telah
mereka tetapkan kepada pencapaian sesuatu hasil. Jangkaan memainkan
peranan dalam menentukan tahap motivasi mereka. Teori ini menganggap
bahawa tahap motivasi pekerja bergantung kepada tiga kepercayaan asas iaitu
jangkaan, nilai dan pertautan. Rajah 7.3 menunjukkan hubungan antara
jangkaan, valens dan pertautan.

Rajah 7.3: Kaitan antara jangkaan, pertautan dan valens

Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000).
Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin-McGraw Hill
(a) Valens
Kepercayaan pekerja berkaitan dengan nilai hasil atau sejauhmana
ganjaran atau hasil tertentu itu adalah menarik atau diingini.
(b) Jangkaan
Kepercayaan pekerja bahawa usaha mereka akan membawa mereka lebih
hampir ke arah tahap prestasi yang diingini atau andaian adanya perkaitan
antara usaha dan prestasi.
(c) Pertautan
Kepercayaan pekerja bahawa pencapaian tahap prestasi yang dikehendaki
akan membawa kepada hasil yang diingini atau andaian adanya perkaitan
antara prestasi dan ganjaran.
Model ini mencadangkan bahawa untuk menjadi seseorang yang bermotivasi

tinggi, ketiga-tiga faktor atau kepercayaan tersebut juga mestilah tinggi. Jika
salah satu faktor menurun, motivasi keseluruhan juga akan turut merosot.
Pengurus boleh menggunakan model ini untuk memotivasikan pekerja melalui
pengumpulan maklumat yang sistematik tentang apa yang pekerja mahu capai
daripada tugas mereka dengan mewujudkan kaitan yang jelas dan mudah antara
ganjaran dan prestasi individu, dan juga memberi kuasa atau autoriti kepada
pekerja untuk membuat keputusan. Langkah-langkah tersebut akan
meningkatkan jangkaan pekerja bahawa bekerja dan usaha keras akan membawa
kepada prestasi kerja yang cemerlang.
7.3.2 Teori Ekuiti

Menurut Rue et al. (2000), teori ini telah dicadangkan oleh J. Stacey Adams.
Model motivasi ini adalah berdasarkan idea bahawa setiap orang mahu dilayan
sama rata dalam perhubungan mereka dengan orang lain. Ketidaksamaan wujud
apabila pekerja menganggap bahawa input atau sumbangan beliau (dalam

bentuk masa, usaha, pendidikan, pengalaman, kemahiran, pengetahuan dan

semua usaha yang diberikan terhadap kerja) dengan hasil atau ganjaran yang
diberikan oleh organisasi dalam bentuk gaji, faedah, pengiktirafan dan lain-lain
adalah kurang berbanding dengan sumbangan terhadap kerja dan ganjaran yang
diterima oleh orang lain. Rajah 7.4 menggambarkan situasi perbandingan dan
kaitannya dengan persepsi.
Rajah 7.4: Situasi perbandingan dan hubungannya dengan persepsi

Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive
advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill
Misalnya, seorang graduan yang baru sahaja menamatkan pengajiannya telah

menerima tawaran pekerjaan untuk bekerja dengan sebuah syarikat dengan gaji
permulaan sebanyak RM24,000 setahun, mempunyai kemudahan kereta syarikat
dan berkongsi bilik pejabat dengan seorang pekerja lain. Jika dia mendapati
terdapat pekerja baru melaporkan diri dan diberi gaji serta saraan yang sama, dia
akan merasa layanan yang diberikan adalah sama. Tetapi jika sebaliknya berlaku,
iaitu sekiranya pekerja baru melaporkan diri untuk bertugas diberi gaji sebanyak
RM30,000 setahun, kereta syarikat yang lebih besar dan bilik pejabat khusus
untuk dirinya sendiri, pekerja tersebut akan merasa ketidaksamaan telah
berlaku. Bagi individu yang menerima layanan sama, nisbah perbandingan tidak
semestinya sama secara relatifnya. Berdasarkan contoh sebelum ini, pekerja yang
pada mulanya merasakan bahawa wujudnya ketidaksamaan iaitu apabila
pekerja baru menerima saraan yang lebih baik akan dapat mengubah perasaan
tersebut sekiranya dia mendapati bahawa pekerja baru terbabit mempunyai
pengalaman kerja dan kelayakan yang lebih tinggi berbanding dirinya, oleh itu,
dia layak menerima saraan yang lebih besar berdasarkan sumbangannya kepada
syarikat.
Teori ini juga menyatakan bahawa kewujudan ketidaksamaan boleh menyebabkan

tekanan bersamaan dengan tahap ketidaksamaan yang dirasai oleh pekerja.
Tekanan ini akan memotivasi seseorang untuk mencapai kesamaan atau
mengurangkan ketidaksamaan. Terdapat beberapa tindakan yang boleh diambil

untuk mengurangkan ketidaksamaan seperti mengurangkan input atau

sumbangan jika ia adalah lebih tinggi berbanding dengan input dan hasil yang
diterima oleh orang lain, meningkatkan input jika input adalah jauh lebih rendah
berbanding dengan orang lain, menuntut pampasan seperti gaji naik atau
membuat keputusan untuk meletak jawatan dari pekerjaannya.
LATIHAN 7.3
Huraikan perbezaan-perbezaan utama antara teori jangkaan dengan teori

ekuiti.
7.3.3 Model Penetapan Matlamat

Menurut Williams (2000), model penetapan matlamat adalah satu model
motivasi yang bertindak dengan meningkatkan kecekapan dan keberkesanan
individu-individu, kumpulan-kumpulan, jabatan-jabatan atau organisasi dengan
memberi penekanan khusus kepada hasil yang dijangka. Matlamat adalah
sasaran, objektif atau keputusan yang ingin dicapai oleh seseorang. Model ini
menyatakan bahawa manusia akan bermotivasi sehingga ke tahap yang tertentu
apabila mereka diberikan satu matlamat khusus, yang mencabar dan
mendapatkan maklum balas mengenai pembangunan mereka ke arah mencapai
matlamat tertentu.
Komponen asas bagi model penetapan matlamat adalah bahawa matlamat-

matlamat mestilah khusus, mencabar dan boleh diterima, mempunyai maklum
balas prestasi dan memberi pada masa yang betul. Sebagai alat motivasi,
penetapan matlamat dapat membantu pekerja dalam tiga cara: sebagai satu garis
panduan dan penjanaan tingkah laku untuk menyokong matlamat organisasi,
menyediakan cabaran dan piawaian yang boleh digunakan untuk membuat
penilaian dan untuk menyatakan sesuatu yang penting dan menyediakan rangka
kerja bagi perancangan.
Satu aspek penting dalam model ini adalah penglibatan pekerja dalam
penetapan matlamat. Apabila pekerja itu sendiri menentukan matlamat yang
ingin dicapai, ia akan menjadi lebih mudah untuk mereka menerima matlamat
dan menjadi lebih komited. Jika pekerja tidak terlibat atau penyertaan yang
minima sahaja dalam menetapkan matlamat, mereka biasanya tidak akan begitu
berminat untuk mencapai matlamat.

7.3.4 Model Pengukuhan

Menurut Rue et al. (2000), perkembangan model pengukuhan telah dipelopori
oleh B. F. Skinner. Terdapat dua andaian bagi teori ini iaitu tingkah laku manusia
ditentukan oleh persekitarannya, dan dikaitkan dengan undang-undang yang
berkaitan yang boleh dijangka dan diubah. Idea asas yang membentuk teras teori
ini adalah andaian bahawa hasil atau akibat tingkah laku seseorang pada masa
ini akan mempengaruhi tingkah lakunya pada masa akan datang. Tingkah laku
yang membawa kepada hasil-hasil positif akan diulangi manakala tingkah laku
yang membawa kepada hasil-hasil negatif biasanya tidak akan diulangi. Hasil-
hasil atau akibat-akibat tingkah laku individu disebut sebagai pengukuhan.
Secara asasnya, terdapat empat jenis pengukuhan ă pengukuhan positif,
pengukuhan negatif atau pengelakan, hukuman dan penyingkiran. Rajah 7.5
menggambarkan bagaimana tingkah laku boleh memberi kesan kepada hasil.
Rajah 7.5: Kesan-kesan daripada tindakan tingkah laku

(a) Pengukuhan Positif

Pengukuhan positif adalah sumbangan dari hasil positif atau akibat yang
berdasarkan tingkah laku yang diingini. Sebagai contoh, organisasi yang
membayar bonus tunai kepada jurujual yang melebihi kuota jualannya
akan menggalakkan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun pada masa
akan datang.
(b) Pengukuhan Negatif

Pengukuhan negatif bermakna memberi satu peluang kepada seseorang
untuk mengelakkan hasil atau akibat yang negatif melalui tingkah laku
yang diingini. Kedua-dua pengukuhan iaitu pengukuhan negatif dan
positif boleh digunakan untuk meningkatkan kekerapan tingkah laku yang
diingini. Sebagai contoh, membuat pembayaran cukai sebelum bulan Mei
akan dapat mengelakkan seseorang dikenakan denda.

(c) Penyingkiran
Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif, atau
menarik balik hasil positif yang digunakan untuk memberi kesan daripada
tingkah laku yang diingini.
(d) Hukuman
Hukuman adalah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang
tidak diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat masuk
kerja boleh digantung kerja atau gajinya mungkin ditahan. Kedua-dua
bentuk pengukuhan penyingkiran dan hukuman ini boleh digunakan
untuk mengurangkan kekerapan tingkah laku yang tidak diingini.
Terdapat banyak kajian dijalankan yang menunjukkan bahawa ganjaran
boleh meningkatkan tahap kepuasan dan motivasi seseorang itu
berbanding dengan hukuman.
Rajah 7.6 berikut menggambarkan ringkasan teori pengukuhan yang dibincangkan

di atas.
Rajah 7.6: Ringkasan teori pengukuhan

Sumber: Rue, L. W., & Byars, L. L. (2000). Management: Skills and application
(9th ed.). Boston: Irwin-McGraw-Hill

LATIHAN 7.4
Soalan Esei
Sebagai seorang pengurus, anda telah membuat keputusan untuk

mengurangkan tingkah laku seorang pekerja yang tertentu. Apakah
teknik-teknik pengukuhan yang sesuai digunakan dan mengapa?
1. Pendekatan pengurusan saintifik mengandaikan bahawa wang

sebagai penggalak utama ke arah motivasi.
2. Pengalaman seorang pekerja adalah contoh hasil yang diperoleh

dalam model ekuiti.
3. Dalam model dua faktor, faktor-faktor kebersihan perlu wujud agar

motivasi yang sebenar boleh tercapai, namun faktor-faktor motivasi
pula tidak perlu wujud bagi motivasi sebenar untuk berlaku.
4. Valens dalam model harapan merujuk kepada kepercayaan pekerja

berkenaan nilai suatu hasil atau akibat.
5. Kunci kejayaan bagi pengukuhan positif ialah ganjaran mestilah

hasil daripada prestasi.
1. „Model ini mengandaikan orang bersemangat untuk mencapai

keperluan di tahap rendah yang masih belum dipenuhi.‰
Kenyataan di atas merujuk kepada model motivasi:
A. Matlamat
B. Pengukuhan
C. Hierarki keperluan
D. Dua faktor

2. Model motivasi yang manakah menyatakan keperluan dianggap

sebagai sesuatu yang boleh dipelajari dan bukannya diwarisi?
A. Teori dua faktor

B. Hierarki keperluan Maslow
C. Model pencapaian keperluan
D. Model jangkaan
3. Yang manakah antara berikut BUKAN komponen di dalam model

jangkaan?
A. Valens
B. Pertautan
C. Ramalan
D. Jangkaan
4. Apakah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak

diingini di bawah model pengukuhan tingkah laku?
A. Penyingkiran
B. Pengukuhan positif
C. Pengukuhan negatif
D. Hukuman
5. Menurut pandangan penyelidik model dua faktor, apakah faktor yang

boleh menghalang motivasi daripada berlaku tetapi tidak
menghasilkan motivasi?
A. Faktor-faktor kebersihan
B. Faktor-faktor motivasi
C. Faktor-faktor ekuiti
D. Faktor-faktor jangkaan

Kes Motivasi
1. Apakah yang anda faham dengan terma motivasi?
2. Bezakan antara motivasi dalaman dengan luaran.
3. Pada pendapat anda, yang manakah lebih penting?
 Terdapat dua pendekatan utama untuk menerangkan aspek motivasi.
 Pendekatan berasaskan keperluan menjelaskan tentang motivasi yang wujud

dan berlaku secara dalaman atau menerangkan tentang apa yang sebenarnya
memotivasikan seseorang.
 Pendekatan berasaskan proses menerangkan proses kognitif yang

mempengaruhi tingkah laku manusia.
 Ketiga-tiga model berasaskan keperluan yang dibincangkan adalah model

hierarki keperluan, model dua faktor dan model perolehan keperluan.
 Dalam pendekatan berasaskan proses, terdapat empat model utama yang

dibincangkan iaitu teori jangkaan, teori ekuiti, model penetapan matlamat
dan model pengukuhan tingkah laku.

Jangkaan Model pengukuhan

Model ekuiti Pertautan
Model hierarki keperluan Valens
Model penetapan matlamat

Topik  Kepimpinan
8
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan terma kepimpinan;
2. Membezakan antara peranan seorang pengurus dengan seorang
pemimpin;
3. Membandingkan antara ketiga-tiga pendekatan berpusatkan
pemimpin;
4. Menjelaskan maksud kepimpinan berpusatkan pengikut;
5. Menerangkan pendekatan dan model yang berkaitan dengan
kepimpinan interaktif; dan
6. Membincangkan gaya-gaya kepimpinan kontemporari.
 PENGENALAN
Kepimpinan adalah satu proses dalam mempengaruhi orang lain untuk
mencapai matlamat sesebuah kumpulan atau organisasi. Pemimpin adalah
berbeza dengan pengurus. Menurut Williams (2000), antara perbezaan yang
utama adalah pemimpin menitikberatkan kualiti kerja di mana layanan yang
diberikan adalah adil, mempunyai matlamat jangka panjang, cenderung ke arah
perubahan serta memberi inspirasi dan motivasi kepada orang lain dalam
menyelesaikan masalah mereka. Sebaliknya, pengurus menekankan agar kerja
dibuat dengan cara yang betul, mempunyai matlamat jangka pendek,
mengekalkan status sebagaimana biasa (status quo) dan bertindak untuk
menyelesaikan masalah orang lain. Rajah 8.1 menunjukkan perbandingan antara
seorang pengurus dengan seorang pemimpin.

152  TOPIK 8 KEPIMPINAN
Rajah 8.1: Perbezaan antara seorang pengurus dengan seorang pemimpin

Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning
8.1 PENDEKATAN KEPIMPINAN

Pendekatan kepimpinan boleh dibahagikan kepada tiga kategori iaitu
pendekatan berpusatkan pemimpin, pendekatan berpusatkan pengikut dan
pendekatan interaktif.
8.1.1 Pendekatan Berpusatkan Pemimpin

Pendekatan ini menekankan kepada ciri-ciri personaliti seorang pemimpin,
tingkah laku serta gaya seorang pemimpin.
(a) Ciri-ciri Personaliti Seorang Pemimpin

Menurut Lewis et al. (2001), ciri-ciri personaliti seorang pemimpin adalah
antara pendekatan paling awal dalam kajian kepimpinan. Kajian awal teori
kepimpinan cuba mengenal pasti personaliti tertentu yang berkaitan
dengan seorang pemimpin yang cemerlang. Fokus kepada personaliti ini
adalah berdasarkan kepada andaian bahawa terdapat pemimpin yang
mempunyai ciri-ciri fizikal tertentu (ketinggian, berat badan dan
penampilan diri), aspek-aspek personaliti (keyakinan diri, kestabilan
ekonomi, pengetahuan, inisiatif dan ketekunan) dan kebolehan (kreativiti,
kepetahan, kesabaran dan simpati).
Sebagai contoh, bentuk fizikal, kebijaksanaan dan kemahiran pengucapan

awam pada satu masa boleh dianggap sebagai ciri-ciri personaliti seseorang
pemimpin. Selain itu, terdapat kepercayaan bahawa orang yang tinggi
adalah ketua yang lebih baik berbanding orang yang rendah. Pendekatan

TOPIK 8 KEPIMPINAN  153
personaliti seperti ini dibuktikan sebagai penentu yang lemah untuk

mengenal pasti pemimpin yang berpotensi.
Pada amnya, terdapat beberapa ciri personaliti yang menunjukkan

perbezaan antara seorang pemimpin dengan seorang pengikutnya. Namun
demikian, perbezaan tersebut adalah tidak signifikan. Kajian berkaitan
dengan ciri-ciri personaliti secara amnya tidak begitu berjaya. Sebab utama
keadaan tersebut ialah ciri-ciri personaliti seorang pemimpin sudah
semestinya sama dengan para pemimpin yang lain. Padahal, ciri-ciri
personaliti sahaja tidak cukup untuk melahirkan seorang pemimpin yang
berjaya.
AKTIVITI 8.1
Anda adalah salah seorang penemu duga bagi jawatan pengurus

pemasaran. Calon A petah bercakap, berbadan sasa, tinggi dan memiliki
kelayakan yang diperlukan oleh syarikat anda. Calon B juga petah
bercakap dan berkeyakinan tinggi tetapi rendah dan berkepala botak. Dia
juga mempunyai kelayakan yang melebihi kehendak syarikat. Apakah
kelemahan Calon B yang mengehadkan pemilihan anda dalam memilih
beliau untuk menjadi pengurus pemasaran? Bincangkan pandangan anda
dengan rakan-rakan anda yang lain.
(b) Fokus ke Arah Tingkah Laku Kepimpinan

Pendekatan terhadap tingkah laku kepimpinan telah dijalankan melalui
kajian yang berdasarkan apa yang telah dilakukan oleh seorang pemimpin
yang berkesan dan bukannya sekadar ciri-ciri yang dimiliki oleh seorang
pemimpin tertentu. Terdapat tiga kajian yang telah dijalankan terhadap
tingkah laku kepimpinan iaitu kajian di Ohio State University, Michigan
University dan kajian tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid
Pengurusan.
(i) Kajian oleh Ohio State University

Menurut Rue et al. (2000), beberapa siri kajian tentang kepimpinan
telah dijalankan oleh universiti ini untuk mendapatkan ringkasan
tentang tingkah laku yang paling penting dan berkesan bagi
pemimpin-pemimpin yang berjaya. Mereka mahu mendapatkan
maklumat yang berkaitan dengan pemimpin yang berjaya tanpa
mengira organisasi yang terlibat. Kajian-kajian ini mendapati bahawa
dua tingkah laku pemimpin yang konsisten dan penting adalah
tingkah laku pertimbangan rasa dan tingkah laku struktur.

Tingkah laku pertimbangan merujuk kepada tingkah laku pemimpin

yang menunjukkan perasaan bertimbang rasa terhadap ahli-ahli
kumpulan atau subordinat dan memenuhi keperluan mereka.
Sementara itu, tingkah laku struktur pula merujuk kepada tingkah
laku pemimpin dalam menggubal prosedur kerja bagi subordinat dan
membimbing mereka ke arah pencapaian matlamat.
Kajian ini mendapati bahawa para pemimpin dengan tahap

pertimbangan yang tinggi lebih cenderung mempunyai subordinat
yang berpuas hati berbanding dengan pemimpin yang mempunyai
tahap pertimbangan yang rendah. Sebagai contoh, pelantikan dan
pemberhentian pekerja adalah pada tahap paling rendah, tetapi
kepuasan kerja di bawah pengawasan seorang pemimpin dengan
tahap tingkah laku pertimbangan yang tinggi mempunyai tahap
pemberhentian yang paling tinggi. Pemimpin yang dianggap
mempunyai tahap tingkah laku struktur yang tinggi tetapi rendah
dari segi pertimbangan akan menerima aduan dan perletakan jawatan
yang tinggi di kalangan pekerja.
Korelasi antara tingkah laku pertimbangan dengan keberkesanan

seorang pemimpin bergantung kepada kumpulan yang dipimpin.
Pencapaian yang tinggi bagi tingkah laku pertimbangan mempunyai
korelasi positif dengan keberkesanan seseorang pemimpin misalnya
pengurus-pengurus dengan staf pejabat di dalam industri yang besar;
sebaliknya pencapaian yang tinggi dalam tingkah laku pertimbangan
mempunyai korelasi yang negatif dengan keberkesanan seorang
pemimpin jika dia mengurus jurutera pengeluaran.
Tiada perkaitan atau hubungan yang konsisten antara tingkah laku

struktur dengan keberkesanan pemimpin tetapi hubungan ini
bergantung kepada kumpulan yang dipimpin.
Rajah 8.2 menggambarkan hubungan antara tingkah laku

pertimbangan dengan tingkah laku struktur.

Rajah 8.2: Perkaitan antara tingkah laku pertimbangan dengan tingkah laku struktur
Sumber: Certo, C. S. (2000). Modern Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall
(ii) Kajian oleh Michigan University

Menurut Rue et al. (2000), tujuan kajian yang dijalankan oleh Institut
Pengajian Sosial, Michigan University, yang diketuai oleh Rensis
Likert adalah untuk mengenal pasti prinsip-prinsip asas yang
menyumbang ke arah produktiviti dan kepuasan ahli-ahli kumpulan.
Kajian ini mendapati bahawa tingkah laku pertimbangan
(berorientasikan kerja) dan tingkah laku struktur (berorientasikan
tugas) adalah tingkah laku yang eksklusif dan berasingan. Kedua-dua
tingkah laku itu berada di kontinum yang sama tetapi pada hujung
yang bertentangan.
Kesimpulan daripada kajian Michigan University ini adalah

pemimpin yang cenderung ke arah perasaan bertimbang rasa perlu
mengurangkan tingkah laku struktur dan sebaliknya. Bagi pemimpin-
pemimpin yang cenderung kepada kerja pula, mereka perlu
mengurangkan tingkah laku pertimbangan mereka. Hasil kajian
Michigan University ini juga mendapati bahawa tingkah laku
pertimbangan atau tingkah laku berorientasikan pekerja mempunyai
perkaitan yang rapat dengan kepimpinan yang berjaya.
LATIHAN 8.1
Hasil kajian oleh Michigan University adalah hampir sama dengan hasil
kajian oleh Ohio State University. Nyatakan persamaannya.

(iii) Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton

Menurut Rue et al. (2000), Robert Blake dan Jane Mouton telah
menghasilkan satu kaedah untuk mengklasifikasikan gaya
pengurusan pemimpin yang dirujuk sebagai Grid Pengurusan. Ia juga
dikenali sebagai Grid Kepimpinan. Grid pengurusan menggunakan
rangka kerja dua dimensi dalam memberikan status kepada
pemimpin-pemimpin berdasarkan pertimbangan terhadap orang
ramai yang mengambil kira pertimbangan terhadap pengeluaran
dalam membentuk lima stail kepimpinan yang berbeza. Kedua-dua
tingkah laku adalah pada skala 1 hingga 9, dengan 1 mewakili
terendah dan 9 mewakili tertinggi, seperti yang ditunjukkan di dalam
Rajah 8.3.
Blake dan Mouton mencadangkan bahawa kedudukan kepimpinan

pada matriks 9-9 adalah yang terbaik. Mereka menamakan gaya
kepimpinan ini sebagai pengurusan pasukan. Pemimpin-pemimpin
pada matriks 9-1 pula menunjukkan gaya pengurusan autoritorian di
mana pekerja mengikut perintah apabila mereka memberi
pertimbangan yang tinggi terhadap produktiviti dan pertimbangan
yang rendah kepada pekerja.
Pemimpin yang berada pada matriks 1-9 adalah pemimpin yang amat
prihatin dalam mewujudkan suatu keadaan bekerja yang bahagia dan
mesra tetapi tidak memberi tumpuan yang penting ke arah
produktiviti atau prestasi. Ini dikenali sebagai gaya kepimpinan
pengurusan kelab eksklusif. Gaya kepimpinan yang paling lemah
berdasarkan grid ini adalah gaya kepimpinan miskin melarat iaitu
pada matriks 1-1. Pemimpin pada kedudukan ini tidak peduli tentang
pekerja-pekerjanya dan tahap produktiviti; sebaliknya, dia hanya
melaksanakan tugasnya pada tahap yang minimum.
Akhir sekali, gaya kepimpinan yang ada di tengah-tengah pada

matriks 5-5 adalah seorang pemimpin yang menunjukkan sikap
pertimbangan yang sederhana terhadap pekerja dan pengeluaran.

Rajah 8.3 menunjukkan gaya kepimpinan dalam grid kepimpinan.
AKTIVITI 8.2
Bagi mendapatkan gambaran lebih jelas tentang apa yang dimaksudkan

dengan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton, pergi ke tapak web:
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/bm-model.html
Cari perkataan „questionnaire,‰ klik di atasnya, pilih artikel dan baca

arahannya.
Rajah 8.3: Grid pengurusan


AKTIVITI 8.3
Anda telah mempelajari tentang keputusan kajian yang dijalankan oleh

kedua-dua universiti dan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton.
Berdasarkan pemahaman anda bagi ketiga-tiga kajian tersebut, kenal pasti
persamaan dan perbezaannya, sekiranya ada, antara ketiga-tiga kajian
tersebut dan beri jawapan anda dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan
anda dengan rakan-rakan anda.
(iv) Gaya Kepimpinan

Selepas ketiga-tiga kajian yang memberi tumpuan kepada ciri-ciri
personaliti seorang pemimpin, penyelidik telah mengalihkan tumpuan
mereka dengan menjalankan kajian-kajian yang berkaitan dengan
tingkah laku pemimpin atau gaya kepimpinannya. Gaya kepimpinan
merujuk kepada tingkah laku yang dipamerkan oleh seorang
pemimpin apabila berurusan dengan subordinatnya dan gaya
kepimpinan ini boleh dibezakan dalam pembuatan keputusannya.
Terdapat tiga jenis gaya kepimpinan, iaitu autokratik, laissez-faire dan

demokratik. Secara amnya, pemimpin autokratik membuat lebih
banyak keputusan untuk sesuatu kumpulan. Sementara itu, pemimpin
laissez-faire membenarkan ahli-ahli kumpulannya untuk membuat
semua keputusan. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratik
akan membimbing serta menggalakkan kumpulannya untuk membuat
keputusan. Pada kebiasaannya, kebanyakan pemimpin-pemimpin
tidak hanya mengikut satu jenis gaya kepimpinan. Ketiga-tiga gaya
kepimpinan ini akan mendapat maklum balas yang berbeza daripada
masalah yang berkaitan dengan perhubungan manusia yang sama.
8.1.2 Pendekatan Kepimpinan Berpusatkan Pengikut

Menurut Lewis et al. (2001), kepimpinan kendiri ialah satu paradigma untuk
mewujudkan pemimpin-pemimpin organisasi yang bersedia memimpin diri
mereka sendiri. Walaupun kepimpinan adalah penting, pemboleh ubah
pengganti kepada peneutralan kepimpinan dan kepimpinan telah mewujudkan
situasi di mana kepimpinan ini tidak lagi diperlukan atau kewujudan
kepimpinan tidak akan memberi kesan yang ketara terhadap prestasi pekerja.

Pengganti pemimpin adalah pemboleh ubah seperti individu, tugas dan ciri-ciri
organisasi yang boleh menyebabkan pemimpin tidak diperlukan lagi atau dalam
erti kata lain, pemboleh ubah tersebut boleh melebihi kebolehan pemimpin
dalam mempengaruhi kepuasan dan prestasi subordinat. Sementara itu,
peneutralan kepimpinan adalah pemboleh ubah seperti pekerja-pekerja, tugas-
tugas dan ciri-ciri organisasi yang mengganggu kerja pemimpin atau
mewujudkan satu situasi yang sukar bagi pemimpin untuk mempengaruhi
prestasi pengikutnya.
8.1.3 Pendekatan Interaktif

Bagi mengkaji keberkesanan kepimpinan dalam organisasi tertentu, satu lagi
kaedah yang digunakan ialah dengan melihat cara pemimpin tertentu
berinteraksi dengan pengikut-pengikutnya, sama ada secara langsung atau tidak
langsung. Sila rujuk kepada Rajah 8.4 dan anda akan dapati bahawa terdapat
empat model yang digunakan dalam kepimpinan organisasi iaitu Model Situasi,
Model Kontingensi Fiedler, Model Laluan-Matlamat dan Model Tingkah Laku
Pemimpin.
Rajah 8.4: Empat model pendekatan interaktif
(a) Model Kepimpinan Situasi

Menurut Rue et al. (2000), model ini juga dikenali sebagai model
kepimpinan kitaran hayat. Ia telah diperkenalkan oleh Paul Hersey dan
Kenneth Blanchard. Model ini berdasarkan andaian bahawa gaya
kepimpinan harus menggambarkan tahap kematangan subordinat. Model
ini mengkaji interaksi antara tingkah laku, kepimpinan, situasi atau
keadaan dan kecekapan pengikut.
Kompetensi di sini didefinisikan sebagai kebolehan subordinat dan

komitmen mereka dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Terdapat
dua jenis tingkah laku dalam model ini, iaitu kelakuan tugas dan tingkah
laku perhubungan. Dalam model ini, apabila tahap kematangan pengikut
meningkat, kelakuan tugas mesti dikurangkan manakala tingkah laku

hubungan mesti meningkat dan kemudian dikurangkan secara beransur-

ansur.
Kematangan subordinat menggambarkan kemampuan mereka dalam

menjalankan tugas mereka sendiri, menerima tanggungjawab dan tahap
motivasi mereka untuk berjaya. Model ini mencadangkan bahawa apabila
tahap kematangan pengikut berubah dari tidak matang kepada matang,
tingkah laku pemimpin juga mesti berubah dari tingkah laku tugas yang
tinggi kepada tingkah laku perhubungan yang rendah, iaitu sukuan
pertama kepada tingkah laku tugas yang tinggi dan tingkah laku
perhubungan yang tinggi, sehingga sukuan keempat iaitu kepada tingkah
laku tugas yang rendah dan tingkah laku perhubungan yang rendah.
Model ini kemudiannya menggabungkan kelakuan tugas dan tingkah laku

perhubungan untuk mewujudkan empat gaya kepimpinan yang berbeza:
gaya memberitahu dan mengarah, gaya menjual, gaya penyertaan dan
menyokong dan gaya penyerahan tugas. Gaya-gaya ini telah digunakan
berdasarkan tahap kematangan pekerja yang berbeza. Menurut Williams
(2000), kematangan pengikut terdiri daripada kematangan tugas dan
kematangan psikologi.
Kepimpinan gaya memberitahu atau mengarah adalah sesuai bagi pekerja

yang mempunyai tahap kematangan terendah. Bagi tahap kematangan
yang lebih tinggi, pemimpin hanya perlu memberi galakan kepada pekerja
untuk menyiapkan tugas mereka. Gaya kepimpinan yang sesuai untuk
keadaan ini adalah gaya menjual. Bagi pekerja yang lebih matang,
penglibatan dalam membuat keputusan bersama-sama dan komunikasi
dua hala, maka gaya kepimpinan menyertai atau menyokong dianggap
paling sesuai. Sementara itu, gaya kepimpinan penyerahan tugas adalah
sesuai bagi pekerja yang mempunyai tahap matang paling tinggi. Rajah 8.5
menggambarkan model situasi kepimpinan.

Rajah 8.5: Model kepimpinan situasi
AKTIVITI 8.4
Menurut pemahaman anda daripada perbincangan yang lalu, lakarkan

satu rajah yang menggambarkan Model Kepimpinan Situasi.
(b) Teori Kontingensi Fiedler

Menurut Williams (2000), teori ini adalah salah satu kajian terawal yang
menggunakan pendekatan kontingensi. Ia telah diperkenalkan oleh Fred
Fiedler. Beliau mengkaji kesesuaian ciri-ciri personaliti pemimpin dengan

keadaan situasi. Fiedler mencadangkan dua ciri-ciri personaliti, iaitu

motivasi tugas dan motivasi hubungan. Fiedler melihat kepimpinan situasi
pada kontinum memuaskan dan tidak memuaskan berdasarkan tiga
dimensi utama; hubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa
kedudukan.
Perhubungan pemimpin-subordinat merujuk kepada sejauh mana

pemimpin merasa diterima oleh para pengikutnya. Struktur tugas pula
ialah setakat mana matlamat dan faktor-faktor lain digariskan dengan jelas.
Kuasa kedudukan ialah sejauh mana pemimpin mempunyai kawalan atas
ganjaran dan hukuman yang diterima oleh pengikut-pengikutnya.
Rajah 8.6 menunjukkan model kontingensi Fiedler.
Rajah 8.6: Teori kontingensi Fiedler

Teori ini berdasarkan beberapa andaian: pemimpin adalah lebih berkesan

apabila kumpulan petugasnya bergerak dengan jaya; pemimpin tidak
mampu mengubah gaya kepimpinan mereka sendiri; gaya kepimpinan
harus sesuai dengan situasi yang betul dan situasi yang memuaskan akan
membantu pemimpin untuk mempengaruhi ahli-ahli kumpulannya. Model
ini menggunakan soal selidik yang dikenali sebagai Pekerja yang Paling
Kurang Digemari (LPC) untuk mengukur gaya kepimpinan masing-
masing. Menurut skala LPC, terdapat dua jenis gaya asas bagi seorang
pemimpin. Pekerja yang memberikan pandangan LPC positif didapati
mempunyai gaya kepimpinan berorientasikan hubungan. Sementara itu,
pekerja dengan LPC negatif didapati mempunyai gaya kepimpinan
berorientasikan tugas.
Situasi yang memuaskan berlaku apabila pemimpin mampu untuk

mempengaruhi pengikut mereka dan ini adalah ditentukan oleh faktor-
faktor perhubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa
kedudukan. Secara amnya, pemimpin dengan orientasi hubungan dan skor

LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih baik dalam situasi
pertengahan yang memuaskan. Pemimpin yang berorientasikan tugas
dengan skor LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik
dalam keadaan yang sangat memuaskan dalam situasi yang tidak
memuaskan.
Kesimpulannya, oleh kerana teori ini menganggap pemimpin tidak mampu

mengubah gaya kepimpinan mereka, maka organisasi perlu mengukur dan
memadankan pemimpin-pemimpin dengan situasi secara tepat atau
mengubah faktor-faktor keadaan yang sesuai untuk pemimpin-pemimpin.
(c) Teori Laluan-Matlamat

Menurut Williams (2000), teori ini telah diperkenalkan oleh Martin Evans
dan Robert House. Teori ini menyatakan bahawa seorang pemimpin
mampu meningkatkan kepuasan dan prestasi subordinatnya dengan
menerangkan dan membuka jalan ke arah matlamat tingkah laku dengan
meningkatkan bilangan dan bentuk ganjaran ke arah pencapaian matlamat.
Rajah 8.7 menunjukkan rangka kerja untuk laluan matlamat.
Rajah 8.7: Teori laluan-matlamat

advantage
Subordinat akan menerima tingkah laku seorang pemimpin apabila ia

menjadi sumber kepuasan semasa dan masa hadapan. Tingkah laku
seorang pemimpin mempengaruhi motivasi subordinat memandangkan
kepuasan terhadap keperluan subordinat berkait rapat dengan kejayaan
prestasi, penyediaan bimbingan, sokongan dan ganjaran yang diperlukan
bagi mencapai satu prestasi yang berkesan.
Anda akan mendapati bahawa dalam teori ini terdapat empat jenis tingkah
laku pemimpin. Keempat-empat jenis tingkah laku dibincangkan di dalam
Jadual 8.1.

Jadual 8.1: Jenis-jenis Tingkah Laku Seorang Pemimpin
Tingkah Laku
Penerangan
Pemimpin
Tingkah Laku Tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin membenarkan
Arahan pekerjanya untuk mengenal dengan jelas apa yang diharapkan
daripada mereka, menjelaskan garis panduan untuk melaksanakan
tugas mereka, jadual kerja, menetapkan standard pencapaian dan
membuat mereka patuh kepada undang-undang dan peraturan
organisasi.
Tingkah Laku Tingkah laku kepimpinan yang membenarkan pekerja-pekerja
Menyokong rapat dengan pemimpin. Pemimpin mempamerkan perasaan
prihatin, mengambil berat kebajikan pekerja dan melayan mereka
dengan adil dan saksama serta membentuk satu persekitaran yang
bahagia dan mesra.
Tingkah Laku Tingkah laku pimpinan di mana pemimpin mengadakan
Penyertaan perbincangan dengan pekerja untuk mendapatkan pandangan dan
input sebelum membuat sebarang keputusan.
Tingkah Laku Tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin menetapkan

Pencapaian matlamat yang mencabar dan piawai yang tinggi pada pekerja-
pekerja dan menunjukkan keyakinan bahawa pekerja-pekerja
adalah cekap dan bertanggungjawab.
Secara kesimpulannya, teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin

mampu berubah dan menyesuaikan gaya kepimpinannya mengikut
subordinat yang dipimpin atau persekitaran kerja subordinatnya.
AKTIVITI 8.5
Untuk maklumat lanjut tentang teori kontingensi Fiedler, lawat:
http://courses.washington.edu/inde495/lecf.htm
Selepas anda membaca artikel ini, cuba dapatkan nota-nota penting yang
boleh digunakan sebagai rujukan anda semasa menjawab soalan esei.
LATIHAN 8.2
Terangkan apakah yang dimaksudkan dengan situasi memuaskan dalam

Teori Kontingensi Fiedler.

(d) Kontinum Kelakuan Ketua

Menurut Rue et al. (2000), Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt
percaya bahawa situasi yang berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang
berbeza. Mereka menganggap tiga daya penting yang berkaitan untuk
mencari gaya kepimpinan yang paling berkesan adalah daya dalam
pemimpin itu sendiri, daya dalam kalangan orang bawahannya dan daya
dalam situasi tertentu.
Dalam kontinum yang dihasilkan, tingkah laku pemimpin di sebelah kiri

merujuk kepada pemimpin yang mempunyai kawalan yang tinggi dan
hanya memberikan kebebasan yang sedikit kepada orang bawahannya.
Tingkah laku pemimpin dalam kontinum pertengahan menggambarkan
perubahan dalam gaya kepimpinan dari gaya autokratik kepada gaya
demokratik. Tingkah laku pemimpin di sebelah kanan pula menunjukkan
bahawa pemimpin kurang membuat kawalan sehinggakan subordinat
mempunyai lebih kebebasan dalam membuat keputusan.
8.2 KEPIMPINAN STRATEGIK
SEMAK KENDIRI 8.1
Tidak dapat dinafikan bahawa mengurus sebuah organisasi tertentu

dengan pekerja daripada berbilang kaum, budaya dan sikap, bukan
merupakan satu tugas yang penting bagi seorang pengurus. Beliau
mestilah mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang penting untuk
mengawal kelancaran perjalanan organisasinya. Pada pandangan anda,
apakah ciri-ciri kepimpinan yang perlu dipamerkan oleh seorang
pengurus?
Menurut Williams (2000), kepimpinan strategik merujuk kepada kecekapan

seorang pemimpin dalam membuat ramalan, mengekalkan kefleksibelan,
pemikiran secara strategik, mempunyai idea-idea berwawasan dan bekerjasama
dengan orang lain dalam membentuk masa depan yang positif untuk organisasi.
Kepimpinan strategik merujuk kepada cara pemimpin-pemimpin mampu untuk
mengubah sikap pekerja-pekerja dalam mencapai matlamat yang telah
ditetapkan.

8.2.1 Kepimpinan Berwawasan

Kepimpinan berwawasan merupakan satu gaya kepimpinan yang mampu untuk
mewujudkan satu imej positif bagi masa depan organisasi dengan
memotivasikan pekerja dan dapat menggambarkan arah organisasi berdasarkan
perancangan dan matlamat yang telah ditetapkan.
8.2.2 Kepimpinan Karismatik

Kepimpinan karismatik merujuk kepada ciri-ciri pemimpin dalam mewujudkan
hubungan yang kuat antara diri mereka dengan subordinat. Seorang pemimpin
yang berkarisma mempunyai tahap daya rujukan yang tinggi. Separuh daripada
daya ini datang dari keperluannya untuk mempengaruhi orang lain. Pemimpin
jenis ini mempunyai tahap keyakinan diri yang tinggi, dominan dan percaya
kepada kebenaran dalam semua perkara yang dilakukan. Dia mampu
meyakinkan pengikutnya bahawa dia adalah betul. Selain itu, pemimpin jenis ini
juga mampu menyalurkan wawasan mereka untuk dikongsi bersama dengan
subordinat.
8.2.3 Kepimpinan Transaksi

Pemimpin transaksi akan menentukan apa yang patut dilakukan oleh pekerja-
pekerja untuk mencapai objektif mereka sendiri dan objektif organisasi. Mereka
juga mengelaskan dan membantu pekerja-pekerja untuk menjadi yakin supaya
mereka dapat mencapai objektif melalui usaha-usaha tertentu. Kepimpinan jenis
ini adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi ganjaran
untuk pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian yang tidak
memuaskan.
8.2.4 Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi mampu menyedarkan dan menerima cadangan dan visi
kumpulan dan mampu menggalakkan pekerja-pekerja untuk melihat lebih dari
keperluan dan kepentingan mereka sendiri untuk kesejahteraan kumpulan.
Pemimpin transformasi akan memberi motivasi kepada pekerja-pekerja mereka
untuk melakukan lebih daripada yang dijangkakan dengan mencetuskan
perasaan tentang kepentingan dan nilai tugas dalam setiap individu. Ini boleh
dilakukan dengan mewujudkan minat dalam pekerja-pekerja untuk
melaksanakan kerja demi kumpulan dan organisasi selain memenuhi keperluan
pencapaian diri mereka sendiri.

LATIHAN 8.3
Soalan Esei
Bagaimanakah seorang pemimpin transaksi berbeza daripada pemimpin

transformasi?
1. Pemimpin memberi lebih penekanan kepada cara sesuatu tugas itu

dilaksanakan dengan cekap.
2. Kajian yang dijalankan di Ohio State University dan Michigan

University adalah hampir sama berdasarkan dimensi-dimensi tugas
dan perhubungan.
3. Model laluan-matlamat mengandaikan bahawa stail kepimpinan

adalah stabil dan tidak boleh diubah.
4. Model kontingensi Fiedler menyatakan stail kepimpinan adalah

stabil dan tetap.
5. Kepimpinan transaksi adalah berdasarkan proses pertukaran.
1. Model kepimpinan yang manakah yang menyatakan pemimpin

yang berkesan memiliki satu set ciri-ciri yang tertentu?
A. Kontingensi
B. Tingkah laku
C. Personaliti
D. Matlamat
2. Menurut Blake dan Mouton, apakah gabungan gaya kepimpinan

yang terbaik?
A. Pertimbangan yang sederhana terhadap manusia dan

pengeluaran
B. Pertimbangan yang tinggi terhadap manusia
C. Pertimbangan yang tinggi terhadap pengeluaran
D. Pertimbangan yang tinggi terhadap manusia dan pengeluaran

3. Menurut Fiedler, bilakah pemimpin-pemimpin itu menjadi pemimpin

yang berkesan?
A. Mempunyai pertimbangan yang tinggi terhadap manusia dan

pengeluaran
B. Menerangkan LPC dalam cara yang positif
C. Mendapati situasi itu memuaskan
D. Mempunyai gaya kepimpinan yang sesuai dengan situasi
4. Gaya kepimpinan yang manakah yang sesuai untuk pekerja yang

berkeyakinan, komited dan berkebolehan dalam menerima
tanggungjawab?
A. Mengarah
B. Menjual
C. Penyertaan
D. Penyerahan tugas
5. Peneutralan kepimpinan adalah salah satu pemboleh ubah yang

berhubung kait dengan gaya kepimpinan
A. Kontingensi
B. Diri
C. Berwawasan
D. Tingkah laku
Soalan Kes Kepimpinan
1. Nilaikan senario di atas menurut teori-teori kepimpinan yang telah

anda pelajari dalam topik ini.
2. Apakah yang boleh anda simpulkan berkaitan dengan kepimpinan?

 Pemimpin adalah berbeza daripada pengurus. Perbezaan utama adalah

pemimpin memberikan lebih penekanan sewaktu menjalankan tugas dengan
berkesan, manakala pengurus pula menitikberat pelaksanaan tugas dengan
cekap atau betul.
 Pendekatan berpusatkan pemimpin menumpukan kepada ciri-ciri personaliti

pemimpin, tingkah laku pemimpin dan gaya kepimpinan.
 Hasil utama daripada kajian ke atas ciri-ciri personaliti seorang pemimpin

mendapati bahawa pemimpin yang berjaya biasanya mempunyai ciri-ciri
peribadi tertentu yang lebih baik berbanding pengikut.
 Dari segi tingkah laku kepimpinan, tiga kajian penting telah dibincangkan,
iaitu kajian yang dijalankan oleh Universiti Ohio State, Michigan University
dan Grid Pengurusan.
 Ketiga-tiga kajian ini menggariskan dua dimensi utama tingkah laku

pemimpin, iaitu dimensi tugas dan dimensi hubungan.
 Selain itu, gaya kepimpinan yang berkaitan dengan pembuatan keputusan

membentuk tiga bentuk gaya kepimpinan yang terkenal: gaya autokratik,
laissez-faire dan gaya demokratik.
 Pendekatan berpusatkan pengikut dirujuk juga sebagai kepimpinan kendiri

adalah satu paradigma yang berdasarkan kehadiran pemimpin-pemimpin
dalam organisasi yang bersedia untuk memimpin diri mereka sendiri.
 Sementara itu, pendekatan interaktif adalah berkaitan dengan kajian-kajian

antara tingkah laku pemimpin dengan situasi dan sama ada situasi itu adalah
memuaskan kepada pengikut.
 Dalam pendekatan ini, empat model utama seperti model kepimpinan

situasi, model laluan-matlamat, model kontingensi Fiedler dan model
kontinum tingkah laku pemimpin telah dibincangkan.
 Akhir sekali, beberapa gaya kepimpinan kontemporari, iaitu kepimpinan

strategik yang melibatkan kepimpinan berwawasan, kepimpinan berkarisma,
kepimpinan transaksi dan kepimpinan transformasi juga telah dibincangkan
secara terperinci.

Autokratik Laissez-faire
Demokratik Transaksi
Kepimpinan berwawasan Transformasi

Topik  Kawalan
9
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan terma kawalan dan tujuan utamanya;
2. Melihat langkah-langkah yang terlibat dalam proses kawalan;
3. Menghuraikan bentuk-bentuk kawalan; dan
4. Menganalisa beberapa perspektif dan aktiviti yang perlu dikawal.
 PENGENALAN
Kawalan merupakan salah satu daripada empat fungsi utama dalam
pengurusan. Adalah penting kepada pengurus untuk memastikan kesemua
perancangan, penyusunan dan kepimpinan berjalan dengan lancar seperti yang
diharapkan oleh organisasi. Kawalan tidak diperlukan sekiranya pengurus boleh
memastikan setiap rancangan yang dibuat dan setiap tugas yang diberikan
kepada pekerja dapat dilaksanakan dengan sempurna dan hasilnya adalah
seperti yang dirancangkan. Malangnya, pengurus tidak dapat memastikan
keadaan ini akan berjalan dengan lancar tanpa berlakunya sebarang masalah
memandangkan kebanyakan perancangan dibuat oleh manusia dan manusia
dikenali dengan kebolehan dan motivasi yang pelbagai. Dalam persekitaran
perniagaan yang berkembang pesat, bukan sahaja hasil yang dijangkakan mesti
dikawal, malah perancangan itu sendiri mesti dipantau dan dikawal.

172  TOPIK 9 KAWALAN
9.1 DEFINISI KAWALAN
SEMAK KENDIRI 9.1
Apakah yang anda faham tentang kawalan dalam sebuah organisasi

tertentu?
Kawalan pengurusan adalah satu usaha sistematik untuk menetapkan atau

mewujudkan standard prestasi melalui objektif perancangan, mereka bentuk
sistem maklum balas maklumat, membandingkan prestasi sebenar dengan
standard yang ditetapkan, menentukan sama ada terdapat sebarang kekurangan
atau kelemahan dan mengambil tindakan yang sesuai untuk memastikan semua
sumber dalam organisasi boleh digunakan dengan cara yang paling efektif dan
cekap dalam mencapai objektif organisasi.
Menurut Rue (2000), kawalan adalah proses untuk memastikan bahawa aktiviti
organisasi berjalan mengikut perancangan. Proses ini boleh dilaksanakan dengan
membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan
mengambil tindakan pembaikan untuk membetulkan apa-apa kekurangan yang
tidak mematuhi standard.
Tujuan utama kawalan dalam pengurusan adalah untuk memastikan pengurus

bersedia menghadapi masalah di masa hadapan atau yang sedia ada sebelum
masalah tersebut menjadi kritikal. Secara am, sebuah organisasi yang
mempunyai mekanisme kawalan yang baik akan mempunyai kelebihan bersaing
berbanding organisasi tanpa sistem kawalan yang baik. Berikut adalah beberapa
contoh kepentingan kawalan bagi sesebuah organisasi.
9.1.1 Jaminan Kualiti

Kelancaran proses tertentu boleh dipantau dan masalah juga boleh dielakkan
dengan adanya kawalan. Kawalan juga mampu untuk merangsang organisasi
agar memantau dan meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan yang
ditawarkan. Melalui aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan proses kawalan, ahli-
ahli organisasi akan sentiasa terdorong untuk bertindak menurut rancangan
yang telah ditetapkan.

TOPIK 9 KAWALAN  173
9.1.2 Persediaan Menghadapi Perubahan

Perubahan tidak dapat dielakkan. Ia boleh berlaku akibat daripada faktor-faktor
persekitaran seperti pasaran, saingan, teknologi dan perundangan. Oleh itu,
proses kawalan adalah amat penting bagi pengurus kerana ia membolehkan
pengurus bertindak balas terhadap beberapa peluang dan ancaman yang timbul
daripada persekitaran tersebut. Kawalan membantu organisasi menyesuaikan
produknya agar menepati keperluan dan kehendak pengguna di pasaran.
LATIHAN 9.1
Apakah yang dimaksudkan dengan kawalan sebagai satu proses?
9.2 LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES

KAWALAN
Menurut Rue (2000), proses kawalan mempunyai tiga keperluan asas:
menetapkan standard untuk digunakan dalam mengukur tahap prestasi;
memantau keputusan dan membandingkannya dengan standard iaitu,
perbandingan prestasi organisasi yang sebenar dengan prestasi yang dirancang;
dan akhir sekali mengambil tindakan pembetulan dalam memperbaiki sebarang
kekurangan dan kelemahan yang berlaku dalam mencapai prestasi yang telah
ditetapkan. Rajah 9.1 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses
kawalan.
Rajah 9.1: Proses kawalan

Sumber: Lewis et al. (2001). Management

9.2.1 Menetapkan Standard
SEMAK KENDIRI 9.2
Anda mesti pernah mendengar mengenai standard yang digunakan

dalam mengukur tahap prestasi syarikat tertentu. Apakah yang anda
faham tentang istilah ini dan adakah anda tahu bagaimana standard
tertentu terbentuk?
Standard adalah asas perbandingan untuk mengukur tahap prestasi sesebuah

syarikat bagi mengetahui sama ada syarikat itu mematuhi standard ataupun
tidak. Standard adalah titik rujukan dalam membuat perbandingan dengan nilai
yang lain. Standard boleh ditakrifkan sebagai apa yang diperlukan daripada
tugas atau individu tertentu. Dalam kawalan pengurusan, standard biasanya
diperolehi dari objektif organisasi yang telah ditetapkan. Ia sepatutnya mudah
diukur dan ditafsirkan. Sesuatu objektif khusus yang boleh diukur
menjadikannya lebih sesuai untuk digunakan sebagai satu standard. Sekiranya
standard tersebut kabur dan tidak dinyatakan secara spesifik, ia boleh ditafsirkan
dengan cara yang berbeza dan akan menimbulkan pelbagai masalah yang boleh
menjejaskan matlamat organisasi.
Secara amnya, terdapat tiga jenis standard iaitu: standard fizikal seperti kuantiti
produk dan perkhidmatan, bilangan pelanggan dan kualiti produk dan
perkhidmatan; standard kewangan dinyatakan dalam bentuk wang dan ini
termasuk kos buruh, kos jualan, kos bahan, hasil jualan, margin keuntungan dan
lain-lain dan standard masa termasuk kadar prestasi untuk tugas tertentu atau
tempoh masa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
9.2.2 Mengukur Prestasi dan Membuat Perbandingan

Pengukuran prestasi adalah sejenis bentuk kawalan. Keputusan sebenar perlulah
dipantau untuk memastikan output yang dihasilkan mengikut standard tertentu.
Tujuan utama pemantauan prestasi adalah untuk mengumpul data dan
mengesan penyimpangan dan bahagian yang bermasalah. Pengukuran tidak
mempunyai erti jika ianya tidak dibandingkan dengan standard. Langkah
seterusnya ialah melaksanakan perbandingan standard. Ini adalah satu proses di
mana perbandingan dibuat antara prestasi sebenar dengan standard yang telah
ditetapkan. Langkah ini adalah penting kerana ia membolehkan apa-apa
penyimpangan atau gangguan dikesan dan tindakan pembetulan diambil bagi
mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

9.2.3 Tindakan Pembetulan

Dalam kebanyakan kes, didapati pengurus sering mewujudkan standard dan
memantau keputusan tetapi tidak mengambil tindakan susulan yang sesuai.
Langkah pertama dan kedua dalam kawalan akan menjadi sia-sia sekiranya
tindakan pembetulan tidak diambil. Sebelum mengambil apa-apa langkah dalam
membuat pembetulan, analisis terperinci perlu dijalankan untuk mengetahui
faktor-faktor yang menyebabkan penyimpangan tertentu berlaku.
Tindakan pembetulan ini mungkin melibatkan perubahan dalam satu atau lebih
aktiviti operasi organisasi seperti pengubahsuaian, pembaikan mesin,
penyediaan kursus-kursus tertentu dan lain-lain, atau mungkin juga melibatkan
perubahan dalam standard yang ditetapkan. Tindakan pembetulan adalah satu
proses mengenal pasti prestasi yang tersasar, menganalisa gangguan dan
membangun dan melaksanakan program-program pembetulan.
9.3 PROSES DINAMIK

Menurut Williams (2000), pelaksanaan proses kawalan adalah satu tindakan
yang berterusan. Proses ini tidak boleh dilakukan hanya sekali untuk mendapat
pencapaian yang diharapkan. Oleh itu ia dianggap sebagai proses yang dinamik.
Proses dinamik ini bermula dengan melihat prestasi sebenar dan mengukur
tahap pencapaian prestasi yang tertentu.
Pengurus kemudian akan membandingkan prestasi yang dicapai dengan prestasi

yang telah ditetapkan. Seandainya terdapat apa-apa perbezaan, ia mesti
dianalisis untuk mengenal pasti punca perbezaan dan ini diikuti dengan
tindakan pembetulan. Proses ini perlu dilakukan berulang kali dan mesti diberi
perhatian sepenuhnya oleh pengurus dalam usaha mencapai matlamat prestasi
yang ditetapkan.
9.4 KAEDAH ASAS DALAM KAWALAN

Menurut Williams (2000), proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas yang
dikenal pasti sebagai prakawalan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.

Rajah 9.2: Tiga kaedah asas dalam kawalan

Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000).
Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin McGraw Hill
9.4.1 Prakawalan/Kawalan Awalan

Kawalan jenis ini juga dikenali sebagai kawalan pencegahan atau kawalan
awalan. Ia melibatkan penggunaan maklumat, termasuk maklumat keputusan
yang terkini untuk meramal apa yang akan berlaku pada masa akan datang
supaya langkah-langkah pencegahan boleh diambil. Ia dilaksanakan untuk
mengelakkan perbezaan antara apa yang benar-benar berlaku dengan apa yang
diharapkan berlaku. Pencegahan dijalankan melalui analisis terperinci mengenai
input sebelum diterima ke dalam proses transformasi organisasi. Input perlu
dipastikan mematuhi piawaian kualiti yang ditubuhkan agar keputusan yang
diperolehi adalah seperti yang dijangka.
Satu contoh penggunaan kawalan ini adalah apabila pengurus memastikan

bahawa sampel bahan mentah yang akan digunakan mematuhi piawaian yang
ditetapkan oleh organisasi atau berdasarkan spesifikasi tertentu bagi
mengelakkan kerosakan produk pada masa akan datang.
9.4.2 Kawalan Serentak

Kawalan serentak dijalankan semasa proses transformasi sedang berlaku.
Apabila kawalan ini dijalankan, tindakan pemulihan, pembetulan atau
pengubahsuaian dilakukan selepas gangguan dikesan. Bagi organisasi yang
berorientasikan pengeluaran, tindakan kawalan akan diambil apabila input
sedang diproses, manakala bagi organisasi yang berorientasikan perkhidmatan,
ia akan diambil semasa perkhidmatan sedang diberi kepada pelanggan.
Melalui kaedah kawalan ini, organisasi akan memantau operasi mereka dan
pada masa yang sama mengambil tindakan pembetulan yang perlu sebelum
proses transformasi selesai. Ini akan membantu untuk mengurangkan kesilapan
dalam output yang dihasilkan. Antara contoh kaedah kawalan ini adalah
peperiksaan pertengahan penggal, kawalan akaun, kawalan inventori dan lain-
lain.
9.4.3 Kawalan Maklum Balas

Kawalan maklum balas melibatkan pengumpulan maklumat yang berkaitan
dengan kelemahan langkah-langkah kawalan selepas sesuatu kejadian berlaku.
Kawalan jenis ini dilaksanakan selepas proses transformasi telah selesai dengan
tujuan untuk mengetahui sama ada seluruh aktiviti berjalan dengan betul dan
mencapai keputusan seperti yang diharapkan.
Kawalan ini juga dapat menentukan sama ada program yang akan dijalankan
mempunyai kesinambungan dengan program sebelumnya. Ia juga berupaya
untuk menilai efektif dan efisien pihak-pihak yang terlibat dalam melaksanakan
aktiviti-aktiviti organisasi. Satu contoh kaedah kawalan ini adalah penggunaan
bahan mentah yang berkualiti rendah yang menyebabkan pengeluaran produk
berkualiti rendah. Tindakan mengubah bahan-bahan mentah yang digunakan
adalah salah satu contoh kawalan maklum balas.
9.5 BENTUK-BENTUK KAWALAN

Menurut Williams (2000), terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan
oleh pengurus dalam melaksanakan proses kawalan ă birokratik, objektif,
normatif, bersepadu dan diri. Rajah 9.3 menggambarkan kelima-lima bentuk
kawalan ini.
Rajah 9.3: Lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam organisasi
9.5.1 Kawalan Birokratik

Kaedah ini menggunakan kuasa hierarki untuk mempengaruhi golongan
pekerja. Ganjaran diberi kepada pekerja-pekerja yang taat manakala hukuman
dikenakan kepada pekerja-pekerja yang tidak mematuhi polisi, peraturan dan
prosedur organisasi.

9.5.2 Kawalan Objektif

Kawalan ini menggunakan kaedah pengukuran pemerhatian terhadap tingkah
laku pekerja atau output yang dihasilkan untuk menilai prestasi kerja. Pengurus
lebih tertumpu kepada pemerhatian atau pengukuran terhadap tingkah laku
pekerja atau output berbanding polisi atau peraturan. Kawalan objektif terdiri
daripada dua bentuk kawalan, kawalan kelakuan dan kawalan output.
Mari kita lihat apakah yang dimaksudkan dengan kawalan kelakuan dan
kawalan output. Kawalan kelakuan adalah peraturan tingkah laku dan tindakan
yang mengawal tingkah laku pekerja dalam tugas mereka. Kawalan output ialah
bentuk kawalan yang mengawal output pekerja dengan memberikan mereka
ganjaran dan insentif. Ciri-ciri penting dalam pelaksanaan kawalan output
adalah kebolehpercayaan, keadilan dan ketepatan, pekerja dan pengurus yang
meyakinkan untuk mencapai keputusan yang dijangkakan manakala ganjaran
dan insentif bergantung kepada standard prestasi yang telah ditetapkan.
9.5.3 Kawalan Normatif

Setelah melihat dengan terperinci tentang kawalan birokratik dan kawalan
objektif, mari kita lihat kawalan normatif. Ini adalah satu kaedah yang mengatur
tingkah laku pekerja dan hasilnya melalui norma-norma dan kepercayaan yang
dikongsi bersama di kalangan semua anggota organisasi. Terdapat dua ciri
utama dalam kawalan jenis ini, iaitu sensitiviti terhadap pemilihan pekerja
berdasarkan sikap dan norma mereka, dan mendapatkan inspirasi berdasarkan
pengalaman dan pemerhatian pekerja.
9.5.4 Kawalan Bersepadu

Ini adalah satu kaedah yang menggunakan norma dan tingkah laku yang
dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh kumpulan kerja. Bentuk kawalan
ini memainkan peranan dalam kumpulan kerja berautonomi. Ini adalah
satu kumpulan kerja yang beroperasi tanpa kehadiran pengurus dan
bertanggungjawab sepenuhnya dalam kawalan proses, tugas kumpulan, output
dan tingkah laku. Kumpulan kerja autonomi berkembang secara beransur-ansur
melalui dua peringkat kawalan bersepadu. Pertama, ahli bekerja dan belajar
daripada satu sama lain, menyelia kerja setiap ahli dan membangunkan norma
dan kepercayaan yang membimbing dan mengawal mereka. Kedua, rupa dan
penerimaan objektif sebagai panduan dan mengawal tingkah laku.

9.5.5 Kawalan Diri

Ini adalah satu sistem di mana pengurus dan pekerja mengawal tingkah laku
dengan menetapkan matlamat mereka sendiri, memantau kemajuan dan
pencapaian matlamat mereka sendiri dan memberi ganjaran kepada diri mereka
apabila matlamat telah tercapai.
LATIHAN 9.2
Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan tiga kaedah asas dalam proses

kawalan dan lima bentuk kawalan yang boleh dilaksanakan oleh sebuah
organisasi.
9.6 FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIKAWAL
SEMAK KENDIRI 9.3
Dalam mengurus sesebuah organisasi, pengurus bertanggungjawab

memastikan kelancaran proses pengurusan. Beliau perlu memastikan
bahawa kawalan terperinci dijalankan. Pada pendapat anda, apakah
faktor-faktor yang perlu dikawal oleh pengurus dalam sebuah
organisasi?
Menentukan perkara-perkara yang perlu dikawal adalah sama pentingnya

dengan membuat keputusan sama ada untuk mengawal atau dalam kaedah apa
kawalan perlu dilakukan. Terdapat beberapa bahagian yang perlu dikawal oleh
pengurus bagi organisasi mencapai matlamat yang diingini.
9.6.1 Kewangan
Salah satu aspek penting yang perlu dikawal adalah kewangan. Ada waktunya
di mana prestasi kewangan tidak mencapai standard yang dijangkakan. Jika
keadaan ini masih tidak dapat dikesan dan tindakan yang relevan tidak diambil,
kewujudan syarikat tersebut mungkin berada dalam bahaya. Perspektif
kewangan secara umumnya berkaitan dengan aktiviti-aktiviti seperti jualan,
pembelian dan lain-lain.

Penyata kewangan adalah sumber penting maklumat kewangan bagi sesebuah

organisasi. Kunci kira-kira menunjukkan berapa kukuhnya kedudukan
kewangan, aset, liabiliti dan kedudukan pemegang ekuiti bagi tempoh kewangan
tertentu. Penyata untung-rugi atau penyata pendapatan menunjukkan ringkasan
aktiviti operasi dan hubungan antara perbelanjaan dan pendapatan bagi tahun
kewangan tersebut.
Menurut Williams (2000), terdapat satu pendekatan baru dalam perspektif

kewangan yang dikenali sebagai nilai tambah ekonomi. Nilai tambah ekonomi
merupakan jumlah keuntungan syarikat yang melebihi kos modal dalam tahun
tertentu. Dalam perspektif ini, pengurus perlu mengenakan kawalan supaya
jumlah keuntungan syarikat sentiasa melebihi kos modal bagi syarikat itu untuk
terus meraih nilai tambah ekonomi.
9.6.2 Sumber Manusia

Kawalan sumber manusia adalah amat penting dalam sesebuah organisasi. Jika
organisasi tidak dapat mengawal sumber manusia dengan baik seperti kehilangan
tenaga pakar, ia akan menjejaskan prestasi dan pencapaian syarikat tersebut.
Organisasi perlu mempunyai perancangan yang boleh memotivasikan para

pekerja. Sebagai contoh, organisasi perlu mengambil berat mengenai masalah yang
dihadapi oleh pekerja-pekerja dengan mewujudkan perbincangan yang harmoni
antara pihak pengurusan dan kesatuan pekerja.
9.6.3 Operasi Dalaman

Operasi dalaman organisasi biasanya diukur melalui kualiti. Kawalan operasi
adalah sangat mustahak bagi setiap organisasi terutamanya bagi firma
pembuatan. Ini adalah kerana efisien dan efektif kawalan operasi akan
menentukan tahap pengeluaran dan prestasi organisasi seperti yang ditetapkan
oleh piawaiannya. Nilai kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan
berdasarkan standard akan dapat mengukuhkan tanggapan pelanggan terhadap
kualiti barang-barang yang telah mereka beli. Sebagai contoh, kawalan kualiti
produk dapat mengurangkan bahan buangan dan kecacatan produk dan ini akan
menjimatkan kos. Kawalan inventori juga berkesan dalam mengurangkan kos
pelaburan yang berkaitan dengan inventori.

9.6.4 Pelanggan
Menurut Williams (2000), untuk mengukur prestasi pelanggan, organisasi perlu
mengenakan kawalan ke atas pelanggan yang meninggalkan organisasi dan
bukannya berdasarkan kajian kepuasan pelanggan. Di sini, pengurus akan
membuat penilaian dengan mengukur kadar peratusan pelanggan yang
meninggalkan organisasi itu. Dengan mengawal pelanggan daripada
meninggalkan organisasi, maka syarikat akan dapat meningkatkan keuntungan
mereka. Sebagai contoh, kos untuk mendapatkan pelanggan baru adalah lima
kali lebih tinggi berbanding dengan kos mengekalkan pelanggan yang sedia ada.
LATIHAN 9.3
Soalan Esei
Mengapakah perspektif kewangan perlu dikawal?
Pernyataan BE TUL (B) atau SALAH (S)
1. SEMAK
Kawalan KENDIRI
merupakan9.3
satu proses untuk mengetahui apa yang telah
berlaku berbanding standard yang telah ditetapkan.
2. Keputusan berkaitan kawalan tiada kesan kepada keputusan

perancangan masa hadapan.
3. Organisasi yang mengamalkan kawalan birokratik sangat sukar

untuk diubah.
4. Kawalan masa depan juga dikenali sebagai kawalan pencegahan.
5. Nilai tambah ekonomi adalah jumlah keuntungan sebuah syarikat

yang melebihi kos modal dalam setahun.

1. Kebanyakan kaedah kawalan adalah berdasarkan kepada:
A. Kawalan masa depan

B. Kawalan maklum balas
C. Kawalan serentak
D. Kawalan dinamik
2. Apakah jenis kawalan yang menggunakan kaedah norma dan tingkah

laku yang dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh satu
kumpulan kerja?
A. Bersepadu
B. Birokratik
C. Normatif
D. Diri
3. Jenis kawalan yang manakah dilaksanakan semasa proses

transformasi?
A. Serentak
B. Pencegahan
C. Objektif
D. Maklum balas
4. Yang mana antara berikut BUKAN keperluan asas proses kawalan?
A. Menetapkan standard
B. Membandingkan prestasi yang sebenar dengan standard
C. Mengawal beberapa objektif
D. Mengambil tindakan pembaikkan sekiranya perlu
5. Apakah perspektif yang selalu digunakan dalam mengukur prestasi

operasi sebuah organisasi?
A. Kewangan
B. Kualiti
C. Sumber manusia
D. Pelanggan

Soalan Kes: Kawalan
1. Apakah maksud kawalan?
2. Adakah anda bersetuju dengan jenis kawalan yang digunakan oleh

pengurus di senario di atas? Mengapa?
 Tujuan utama kawalan pengurusan adalah untuk menyiapkan pengurus

menghadapi masalah yang sedia ada atau yang akan datang sebelum ia
menjadi kritikal.
 Kawalan pengurusan mempunyai tiga keperluan asas: mewujudkan

standard; memantau keputusan dan membandingkannya dengan standard
dan membuat pembetulan atas apa-apa gangguan yang berlaku di antara
keputusan yang benar dan standard.
 Kawalan adalah satu proses yang dinamik kerana ia adalah satu proses yang
berterusan.
 Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas: kawalan masa depan yang
juga dikenali sebagai kawalan pencegahan, kawalan serentak dan kawalan
maklum balas.
 Terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam
melaksanakan proses kawalan: birokrasi, objektif, normatif, bersepadu dan
diri.

 Bagi memastikan bahawa organisasi boleh mencapai matlamatnya, beberapa

perspektif yang penting mesti dikawal ă kewangan, sumber manusia, kualiti
dan pelanggan.
Bersepadu Kumpulan kerja autonomi

Birokratik Normatif
Kawalan output Objektif
Kawalan pencegahan Tindakan pembetulan
Kawalan tingkah laku

Topik  Mengurus
10 Pasukan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Melihat perbezaan antara kumpulan dengan pasukan;
2. Mengenal pasti kelebihan dan kelemahan pasukan;
3. Menilai masa terbaik untuk membentuk pasukan;
4. Membezakan antara jenis-jenis pasukan dalam persekitaran masa
kini;
5. Menilai ciri-ciri pasukan; dan
6. Membincangkan faktor-faktor yang terlibat dalam membina pasukan
berprestasi tinggi.
 PENGENALAN
Sejak 20 tahun yang lalu, organisasi seperti Volvo dan Toyota telah
memperkenalkan konsep pasukan dalam proses pengeluaran mereka. Pada
ketika itu, keadaan ini dianggap sebagai suatu yang baharu memandangkan
tiada syarikat lain yang sanggup melakukan sedemikian. Kini, organisasi yang
tidak melaksanakan konsep pasukan boleh dianggap sebagai ketinggalan zaman.
Pada masa kini, teknik pasukan dilaksanakan kerana telah terbukti bahawa
pasukan lebih cekap dalam menjalankan tugas berbanding individu apabila
melibatkan kerja yang memerlukan pelbagai kemahiran, pertimbangan dan
pengalaman. Banyak organisasi telah mengubah struktur mereka untuk
membentuk pasukan serta menggunakan bakat pekerja mereka secara optimum.
Selain itu, beberapa pengurusan telah mendapati bahawa pasukan lebih fleksibel
dan responsif kepada perubahan dalam persekitaran berbanding dengan
struktur pentadbiran tradisional. Pasukan boleh dibentuk serta-merta, bergerak
dan dibubarkan sekiranya perlu. Dalam perbincangan ini, kita akan cuba untuk

186  TOPIK 10 MENGURUS PASUKAN
memberi kefahaman dan menjelaskan perkara-perkara berkaitan dengan

pasukan.
10.1 PERBEZAAN ANTARA PASUKAN

DENGAN KUMPULAN
SEMAK KENDIRI 10.1

Dalam sesebuah organisasi, tugas tertentu akan dilaksanakan oleh satu
kumpulan atau pasukan. Pada pendapat anda, apakah perbezaan di
antara kumpulan dengan pasukan?
Pasukan dan kumpulan adalah entiti yang berlainan. Bahagian ini akan
menjelaskan perbezaan antara pasukan dengan kumpulan dan perbezaan antara
kerja kumpulan dengan kerja berpasukan.
Satu kumpulan ditakrifkan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi
dan tidak saling bergantung antara satu sama lain untuk mencapai objektif
tertentu.
Satu kumpulan kerja secara umumnya adalah satu kumpulan yang berkongsi
maklumat dan membuat keputusan untuk membantu ahli-ahlinya menjalankan
tugas mereka dengan baik dalam bidang yang berkaitan. Kumpulan kerja tidak
perlu atau tidak mempunyai peluang untuk terlibat dalam koleksi tugas yang
melibatkan penggabungan dan penyepaduan usaha. Prestasi akan dinilai
berdasarkan sumbangan individu kepada kumpulan. Dalam erti kata lain,
prestasi kumpulan adalah berdasarkan jumlah sumbangan yang dapat dikumpul
daripada setiap ahli kumpulan.
Satu pasukan adalah suatu entiti yang saling bergantung dan melengkapi dalam
semua aspek di kalangan anggotanya, dengan komitmen bersama ke arah
mencapai matlamat yang sama. Tambahan pula, kerja berpasukan menghasilkan
sinergi positif melalui usaha penyelarasan. Oleh itu, pasukan adalah satu entiti
yang lebih daripada sekadar satu kumpulan. Prestasi bukan berdasarkan
sumbangan setiap individu tetapi sebaliknya ia bergantung kepada prestasi
pasukan. Definisi di atas menjelaskan bahawa kejayaan pasukan bergantung
kepada hubungan saling bergantung dan usaha sama di kalangan ahli pasukan.
Oleh itu, anggota pasukan saling mempunyai pengaruh dan impak yang besar
ke atas satu sama lain apabila mereka bekerja bersama.

TOPIK 10 MENGURUS PASUKAN  187
AKTIVITI 10.1
Berdasarkan apa yang telah diterangkan kepada anda sebelum ini,

gunakan pemahaman anda dalam mengenal pasti perbezaan antara
kumpulan dengan pasukan dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan
anda dengan rakan anda.
LATIHAN 10.1
Terangkan dengan ringkas perbezaan antara kerja berpasukan dengan

kerja berkumpulan.
10.2 KELEBIHAN PASUKAN

Organisasi hari ini lebih cenderung kepada konsep pasukan kerana pasukan
mampu meningkatkan kepuasan pelanggan, kualiti produk dan perkhidmatan,
kelajuan dan efisien dalam pembangunan produk, kepuasan kerja oleh para
pekerja dan dalam membuat keputusan yang berkualiti.
Salah satu cara meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap organisasi ialah

dengan membentuk satu pasukan yang dilatih khas untuk memenuhi keperluan
tertentu pelanggan. Melalui kaedah ini, pelanggan secara langsung mempunyai
kaitan dengan pasukan dalam memenuhi keperluan mereka. Selain itu organisasi
juga membentuk pasukan untuk menyelesaikan masalah pelanggan dan juga
pasukan yang terdiri daripada kalangan pekerja bagi menjalankan penyelidikan
serta mencadangkan cara-cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Pasukan ini biasanya mengadakan mesyuarat setiap minggu atau setiap bulan.
Pasukan juga membantu organisasi dalam meningkatkan kualiti produk dan

perkhidmatan. Ia berbeza daripada organisasi dengan struktur tradisional, di
mana pihak pengurusan bertanggungjawab sepenuhnya terhadap keputusan
dan prestasi kerja, manakala pasukan bertanggungjawab sepenuhnya mengenai
kualiti produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan.

Satu perkara yang membuat konsep pasukan popular pada masa kini adalah
keperluan untuk kecepatan dan efisien dalam mereka bentuk dan menghasilkan
produk. Dalam persekitaran perniagaan yang ada sekarang, perubahan pesat
dalam keutamaan pelanggan menuntut agar sesebuah organisasi bertindak cepat
dan efisien. Dalam struktur organisasi tradisional, pembangunan produk dan
pengeluaran mengambil masa yang lama. Oleh kerana pasukan terdiri daripada
anggota dari pelbagai fungsi dan latar belakang, kecepatan dan efisien dalam
mereka bentuk dan menghasilkan produk dapat dicapai.
Pelaksanaan pasukan juga dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja. Ia

memberi peluang kepada pekerja untuk meningkatkan kemahiran mereka. Ini
dilakukan menerusi latihan silang iaitu satu latihan di mana anggota pasukan
dilatih untuk melaksanakan semua atau sebahagian besar daripada kerja yang
dilakukan oleh pekerja lain. Latihan ini membolehkan pasukan berfungsi dengan
lancar tanpa gangguan walaupun dengan ketidakhadiran anggota atau
perletakan jawatan ahli pasukan. Pekerja akan mempunyai kelebihan kerana
mereka mampu meluaskan kemahiran dan menjadi lebih cekap serta yakin
dalam melaksanakan tugas mereka.
Ahli pasukan sentiasa menikmati kepuasan kerja kerana tanggungjawab

kepimpinan yang tidak boleh diperoleh daripada organisasi tradisional. Pasukan
dibenarkan menentukan cara kerja mereka, penjadualan, penyelenggaraan,
peralatan, jadual cuti, kawalan kualiti dan lain-lain. Kebebasan ini sangat
bermakna kepada para pekerja. Selain itu, oleh kerana tanggungjawab
kepimpinan bersilih ganti di kalangan anggota pasukan, setiap ahli mempunyai
peluang membangunkan kemahiran kepimpinan mereka.
Pelbagai kelebihan dikongsi oleh pasukan terutamanya dalam aspek membuat

keputusan. Masalah dapat dilihat dari pelbagai perspektif kerana sebuah
pasukan itu terdiri daripada beberapa individu yang mempunyai pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan pengalaman yang berbeza. Kepelbagaian dari sudut
ini dapat meningkatkan kebarangkalian masalah sebenar dapat diselesaikan.
Pasukan lebih mudah menghasilkan pelbagai pilihan penyelesaian berkualiti
kerana wujud peningkatan dalam pengetahuan dan maklumat. Oleh kerana
setiap anggota terlibat dalam proses membuat keputusan, mereka dianggap
lebih komited mencapai penyelesaian untuk masalah tertentu. Dalam
kebanyakan kes, satu pasukan dapat mencapai prestasi yang lebih baik
berbanding dengan pekerja individu.

10.3 KELEMAHAN PASUKAN

Pelaksanaan pasukan sememangnya membawa banyak manfaat kepada sebuah
organisasi, namun demikian pasukan mempunyai kelemahannya yang
tersendiri. Antara kelemahannya adalah kadar pusing ganti yang tinggi pada
peringkat awal, gejala melepak dan tingkah laku sekatan diri. Jadual 10.1
mendedahkan beberapa kelemahan pasukan.
Jadual 10.1: Kelemahan Pasukan
Kelemahan Pasukan
Kelemahan Penerangan
Kadar pusing Kadar pusing ganti adalah tinggi terutamanya pada peringkat awal
ganti yang tinggi pembentukan pasukan. Sesuatu pasukan tidak semestinya diterima
oleh semua orang. Ketidakupayaan untuk menyesuaikan diri
dengan anggota lain dan persekitaran dalaman pasukan adalah
faktor utama yang menyebabkan kadar pusing ganti yang tinggi di
peringkat awal pembentukan pasukan. Selain itu, ketidakupayaan
untuk memikul tanggungjawab, ketidakupayaan untuk
menyumbang usaha dan kurang pengalaman merupakan beberapa
faktor lain yang menyumbang kepada kelemahan ini.
Lepak sosial Fenomena ini berlaku apabila pekerja gagal menyumbang ke arah
perkongsian kerja. Melepak di sini bermaksud seseorang itu seolah-
olah menjadi „rakan kongsi tidur‰ dalam pasukan. Gejala melepak
biasanya berlaku dalam kumpulan yang besar di mana sukar
mengenal pasti dan memantau usaha-usaha setiap anggota pasukan.
Dalam erti kata lain, anggota pasukan yang melepak akan
bersungguh-sungguh menyembunyikan aktiviti mereka dan ini
menyebabkan fenomena melepak sukar dikesan.
Tingkah laku Kelakuan sekatan diri berlaku apabila terdapat anggota pasukan
sekatan diri yang tidak mempunyai pendapat sendiri atau tidak mengambil
bahagian dalam perbincangan. Ini boleh mengurangkan tahap
prestasi pasukan. Perkara ini dilihat sebagai menyerupai dengan
keadaan pekerja yang melepak tetapi sebenarnya tidak. Pekerja yang
melepak memastikan anggota lain tidak tahu aktiviti mereka tetapi
pekerja yang melakukan sekatan diri tidak.

AKTIVITI 10.2
Anda telah faham tentang kelebihan dan kelemahan mengamalkan kerja

berpasukan dalam organisasi. Berdasarkan kefahaman anda, kenal pasti
lima kelebihan kerja berpasukan dan berikan jawapan anda dalam bentuk
jadual. Bincangkan jawapan anda dengan rakan-rakan.
LATIHAN 10.2
Senaraikan kelebihan dan kelemahan pasukan yang anda tahu.
10.4 BILAKAH PASUKAN DIPERLUKAN?
AKTIVITI 10.3
Pada pandangan anda, sejauhmanakah pasukan penting dalam

organisasi? Mengapakah sesuatu tugas itu tidak boleh dilaksanakan oleh
seorang individu sahaja?
Dalam bahagian ini, kita akan membincangkan masa dan syarat-syarat bila
pasukan boleh digunakan untuk memaksimumkan manfaatnya.
Pertama, pasukan boleh digunakan apabila matlamat atau maksud

penggunaannya adalah jelas. Banyak organisasi melaksanakan konsep
pasukan kerana ia popular atau terdapat andaian bahawa pasukan mampu
menyelesaikan pelbagai masalah. Walau bagaimanapun, satu pasukan hanya
akan berjaya apabila anggotanya mengetahui sebab pasukan itu dibentuk dan
apa yang perlu mereka dilakukan.
Kedua, pasukan diperlukan untuk tugas-tugas yang tidak boleh dijalankan

secara individu tetapi melalui penggabungan individu-individu ini. Ini
bermakna bahawa satu pasukan diperlukan apabila sesuatu tugas adalah
kompleks, memerlukan kepelbagaian perspektif atau memerlukan interaksi
berulang dengan orang lain. Namun begitu, jika tugas itu mudah dan tidak
memerlukan kepelbagaian perspektif atau interaksi yang berulang dengan orang
lain, maka pasukan tidak diperlukan.

Ketiga, pasukan boleh digunakan apabila ganjaran akan disediakan untuk kerja
atau prestasi pasukan. Ganjaran bergantung kepada prestasi pasukan
berbanding dengan prestasi individu. Ini adalah faktor utama dalam
menyediakan ganjaran untuk tingkah laku atau usaha pasukan. Jika tahap
ganjaran tidak selaras dengan tahap prestasi, pasukan itu tidak akan dapat
berfungsi seperti yang dikehendaki. Jika tugas tertentu lebih condong ke arah
kerja individu dan bukannya kerja berpasukan, masalah-masalah berikut akan
timbul. Pekerja yang cepat akan memberi tekanan kepada mereka yang lambat
untuk meningkatkan kelajuan pengeluaran. Oleh kerana pembayaran ditentukan
oleh prestasi pasukan, pekerja yang cepat akan mendapati bayaran mereka
menurun berbanding sebelumnya, manakala pekerja yang perlahan pula akan
mendapat kenaikan dalam pembayaran mereka. Keadaan ini boleh
menyebabkan pengurangan produktiviti secara keseluruhan.
Keempat, pasukan boleh digunakan apabila terdapat banyak sumber yang sedia
ada. Sumber-sumber yang diperlukan oleh pasukan termasuk latihan, masa,
tempat dan teknik bekerjasama, peralatan dan maklumat dan maklum balas
yang konsisten mengenai proses kerja berpasukan dan prestasi kerja. Kegagalan
dalam mendapatkan sumber-sumber ini, seperti kekurangan latihan untuk
menyokong peralihan dari kerja individu ke kerja berpasukan, dan masa yang
tidak mencukupi untuk mempelajari kaedah mesin beroperasi, akan
menyebabkan kegagalan pelaksanaan pasukan. Masalah yang paling utama ialah
kesukaran yang dihadapi oleh pihak pengurusan dalam membantu atau
memindahkan sumber kepada pasukan yang tidak boleh berfungsi seperti yang
dikehendaki disebabkan oleh kekurangan sumber.
Akhir sekali, pasukan diperlukan apabila ia mempunyai kuasa yang jelas dalam
mengurus dan mengubahsuai kaedah kerja. Ini bermakna pasukan itu diberikan
kebebasan untuk menentukan kaedah kerja, membuat jadual kerja, latihan
dan penyelenggaraan atau cara-cara menyelesaikan masalah pelanggan. Pasukan
dengan autoriti yang jelas akan dapat mengurus dan melaksanakan tugas
dengan lebih baik berbanding pasukan yang tidak mempunyai kuasa.
Jadual 10.2 menunjukkan bila pasukan boleh atau tidak boleh digunakan.

Jadual 10.2: Bila Pasukan Boleh atau Tidak Boleh Digunakan
Pasukan digunakan apabila ⁄ Pasukan tidak digunakan apabila ⁄

 Objektif-objektif dan sebab-sebab  Objektif-objektif dan sebab-sebab
pembentukannya adalah jelas pembentukannya adalah kabur
 Kerja tidak boleh dilakukan secara  Kerja boleh dilakukan secara
berseorangan berseorangan
 Ganjaran boleh diberi berdasarkan pada  Ganjaran hanya diberi berdasarkan pada
kerja berkumpulan usaha dan prestasi kerja seseorang
pekerja
 Terdapat banyak sumber sedia ada  Sumber yang diperlukan tidak ada
 Pasukan mempunyai kuasa untuk  Pengurusan masih memantau dan
mengurus dan mengubah kaedah mempengaruhi kaedah kerja yang
pekerjaan itu dilaksanakan dilaksanakan
LATIHAN 10.3
Berdasarkan pemahaman anda, terangkan keadaan di mana penggunaan

pasukan tidak diperlukan.
10.5 JENIS-JENIS PASUKAN

Sesebuah organisasi boleh memilih jenis pasukan yang akan dibentuk. Apa yang
anda perlu pertimbangkan ialah mengapa pasukan itu perlu dibentuk. Jenis
pasukan mesti sesuai dengan sebab dan jenis kerja yang perlu dilaksanakan.
Rajah 10.1 menggambarkan tujuh jenis pasukan yang wujud pada hari ini.

Rajah 10.1: Jenis-jenis pasukan dalam organisasi tertentu
(a) Pasukan Penglibatan Pekerja

Merupakan sebuah pasukan yang memberikan nasihat dan cadangan
kepada pihak pengurusan yang berkaitan dengan perkara-perkara tertentu.
Mesyuarat di kalangan anggota pasukan diadakan pada waktu bekerja dan
dilakukan secara berkala. Isu-isu seperti keselamatan di tempat kerja,
hubungan pelanggan atau kualiti produk yang sering dibangkitkan oleh
pasukan ini. Pasukan ini hanya boleh memberi nasihat dan cadangan tetapi
tidak mempunyai kuasa untuk membuat keputusan. Keanggotaan dalam
pasukan ini adalah secara sukarela tetapi pemilihan adalah dari kalangan
pakar. Idea membentuk pasukan jenis ini adalah kerana orang yang paling
dekat dengan masalah tertentu atau situasi kerja yang sebenar adalah orang
yang terbaik untuk memberi nasihat dan cadangan. Nasihat dan cadangan
akan dikemukakan kepada pihak pengurusan dan terpulang kepada pihak
pengurusan untuk membuat keputusan.
(b) Pasukan Separa-Autonomi

Pasukan yang mempunyai kuasa untuk membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan tugas-tugas utama
pengeluaran produk dan perkhidmatan dikenali sebagai satu pasukan
separa-autonomi. Pasukan ini menerima maklumat mengenai belanjawan,
kualiti kerja, prestasi dan juga maklumat mengenai produk yang dihasilkan
oleh pesaing. Ahli pasukan dilatih dalam pelbagai kemahiran dan tugas.
Pasukan ini mempunyai kuasa untuk membuat keputusan sama seperti
penyelia atau pengurus tetapi kuasa yang diterima tidak lengkap.
Pengurusan masih memainkan peranan tetapi kurang berbanding dengan
kumpulan kerja tradisional.

(c) Pasukan Diuruskan Sendiri

Pasukan yang diuruskan sendiri berbeza daripada pasukan yang separa-
autonomi. Pasukan yang diuruskan sendiri merupakan satu pasukan yang
mengurus dan mengawal keseluruhan tugas utama dalam pengeluaran
produk dan perkhidmatan. Pasukan ini boleh melakukan apa jua yang
berkaitan dengan pengeluaran tanpa merujuk kepada atau menunggu
arahan daripada pihak pengurusan. Ini termasuk perkara-perkara dalam
mengurus dan mengawal peruntukan bahan-bahan, membuat produk,
menyediakan perkhidmatan, memastikan ketepatan penghantaran dan
lain-lain.
(d) Pasukan Reka Bentuk Sendiri

Ini adalah sebuah pasukan yang memiliki ciri-ciri pasukan yang diuruskan
sendiri tetapi juga mengawal reka bentuk pasukan, aktiviti kerja dan
keanggotaan pasukan. Pasukan ini memainkan peranan yang lebih banyak
daripada pasukan yang diuruskan sendiri dari segi operasi dalam pasukan.
Antara lain, pasukan ini juga mempunyai kuasa untuk menentukan jadual
kerja, cuti, bagaimana dan bila tugas yang harus dilakukan, selain
menentukan keanggotaan dalam pasukan dengan mengadakan temu duga
dan lain-lain aktiviti.
(e) Pasukan Silang Fungsi

Pasukan ini terdiri daripada pekerja-pekerja dari bidang atau fungsi
berbeza dalam organisasi. Oleh kerana anggota pasukan mempunyai
fungsi, pengetahuan dan pengalaman yang berbeza, pasukan silang fungsi
dapat mengenal pasti masalah sebenar dan melihatnya melalui pelbagai
perspektif. Ia mampu menjana lebih banyak idea dan alternatif. Pasukan
jenis ini boleh digunakan dalam mana-mana organisasi dan boleh dibentuk
sama ada secara sambilan, sementara atau selama-lamanya.
(f) Pasukan Maya

Pasukan maya mempunyai anggota-anggota di kawasan geografi atau
organisasi yang berbeza dan menggunakan telekomunikasi dan teknologi
maklumat untuk menjalankan aktiviti-aktiviti organisasi. Mesyuarat di
kalangan ahli pasukan tidak dijalankan secara bersemuka tetapi sebaliknya
menggunakan kombinasi teknologi komunikasi dan maklumat. Pasukan
jenis ini masih baru dan boleh direalisasikan dengan adanya teknologi
komunikasi seperti e-mel, Internet, sidang video dan banyak lagi.
Memandangkan anggotanya tidak bertemu di satu lokasi fizikal,
kemasukan pembekal, pelanggan dan kumpulan berpengaruh boleh
menyertai pasukan ini.

Kelebihan pasukan ini adalah ianya fleksibel. Anggota pasukan boleh

bekerjasama dengan satu sama lain tanpa bertemu secara bersemuka dan
juag tanpa mengira batas masa atau organisasi. Kelemahan pasukan ini
adalah anggota pasukan perlu belajar bagaimana untuk menyuarakan
pendekatan baru memandangkan mesyuarat fizikal dalam kumpulan ini
tidak lagi wujud.
(g) Pasukan Projek

Pasukan projek adalah satu pasukan yang dibentuk untuk menjalankan
tugas atau projek dalam tempoh masa tertentu. Pasukan jenis ini biasanya
ditubuhkan bagi tujuan memajukan keluaran baru, menaik taraf produk
sedia ada, membangunkan sistem maklumat baru atau bangunan pejabat
dan kilang-kilang baru. Satu pasukan projek selalunya diketuai oleh
pengurus projek yang mempunyai tanggungjawab sepenuhnya dalam
perancangan, keanggotaan dan pengurusan pasukan.
Pasukan projek terdiri daripada anggota-anggota yang berlainan fungsi

dan melibatkan juga anggota-anggota dari kalangan pembekal dan
pelanggan. Kelebihan pasukan ini adalah ia mampu menghapuskan
halangan komunikasi antara bidang fungsi yang berlainan kerana
anggotanya terdiri daripada ahli-ahli bidang fungsi yang berbeza. Selain
itu, pasukan ini juga fleksibel di mana ia boleh dibubarkan atau
dipindahkan ke projek baru selepas projek tersebut disiapkan.
LATIHAN 10.4
Daripada penerangan di bawah, nyatakan jenis pasukan berdasarkan ciri-

ciri yang diberi:
(a) Pasukan yang berkuasa untuk menentukan anggotanya.
(b) Pasukan di mana anggotanya adalah dari kawasan geografi atau

organisasi yang berlainan.

10.6 CIRI-CIRI PASUKAN
SEMAK KENDIRI 10.2
Untuk memastikan tugas-tugas berjalan lancar dan tahap motivasi

anggota pasukan berterusan, anggota pasukan mesti bersatu dan
bekerjasama antara satu sama lain. Pada pandangan anda, bagaimanakah
perpaduan boleh dipupuk dalam satu pasukan?
Adalah penting bagi anda untuk memahami ciri-ciri pasukan untuk memastikan
kejayaan pembentukan pasukan tertentu dalam sesebuah organisasi. Empat ciri-
ciri yang anda perlu tahu adalah norma pasukan, perpaduan pasukan, konflik
pasukan dan fasa pembangunan pasukan.
10.6.1 Norma Pasukan

Norma pasukan adalah peraturan tidak formal atau standard yang dipersetujui
untuk mengawal tingkah laku anggota pasukan. Norma pasukan mempunyai
pengaruh yang kuat ke atas kelakuan kerja. Satu pasukan kerja yang berkesan
akan membangunkan norma-norma yang berkaitan dengan kualiti dan
ketepatan kerja, kehadiran, keselamatan dan keikhlasan dalam memberi
pendapat atau idea. Selain itu, ia juga mampu membangunkan komitmen ke
arah kerja berpasukan, percaya pada pengurusan dan kepuasan kerja. Lazimnya,
norma pasukan adalah berkaitan dengan keputusan positif tetapi norma pasukan
juga boleh membawa pengaruh yang negatif terhadap pasukan. Pasukan yang
mempunyai norma negatif boleh mempengaruhi anggota pasukan menjadi lebih
cenderung ke arah berkelakuan negatif.
10.6.2 Perpaduan Pasukan

Perpaduan pasukan merujuk kepada sejauh manakah anggota pasukan tertarik
untuk menjadi anggota dan bermotivasi untuk terus bersama dengan pasukan
tersebut. Perpaduan pasukan mampu untuk mengekalkan dan mengurangkan
kadar pusing ganti anggota pasukan. Apabila pasukan mempunyai tahap
perpaduan yang tinggi, setiap anggota lebih bermotivasi untuk menyumbang
kepada pasukan dan mengharapkan jaminan daripada anggota pasukan yang
lain. Ini akan mempercepatkan pencapaian prestasi yang tinggi.

Dalam usaha membangunkan perpaduan dalam pasukan, organisasi perlu

memastikan penglibatan setiap anggota dalam aktiviti pasukan atau mesyuarat.
Kedua, organisasi perlu mewujudkan peluang supaya anggota pasukan boleh
bekerjasama antara satu sama lain dengan mengubah jadual kerja atau susun
atur tempat kerja. Ketiga, memastikan anggota pasukan terlibat dalam aktiviti
kerja luar.
10.6.3 Konflik Pasukan

Konflik dan salah faham sememangnya wujud dalam mana-mana pasukan. Apa
yang menyebabkan konflik itu timbul? Konflik boleh disebabkan oleh
pergaduhan disebabkan oleh sumber yang terhad, perbalahan mengenai isu-isu
tertentu, percanggahan pendapat dan lain-lain. Biasanya, konflik dilihat sebagai
perkara yang negatif. Perlu diingatkan di sini, daripada mengelakkan konflik
berlaku dalam satu pasukan, adalah lebih baik untuk memastikan satu pasukan
itu menghadapi konflik yang sesuai.
10.6.4 Fasa-fasa dalam Pembangunan Pasukan

Pembangunan dan pertumbuhan satu pasukan akan melalui empat fasa. Fasa-
fasa tersebut terdiri daripada pembentukan, penyesuaian, pembentukan norma
dan pelaksanaan seperti yang digambarkan dalam Rajah 10.2. Walau
bagaimanapun, tidak semua pasukan yang melalui keempat-empat fasa ini
mampu mencapai tahap prestasi yang tinggi. Jika pasukan tidak diuruskan
dengan sempurna, ia akan berhadapan dengan masalah penurunan dan akan
melalui fasa pembentukan semula norma, penyesuaian semula dan
pembentukan semula.
Rajah 10.2: Fasa-fasa pembangunan pasukan


(a) Pembentukan merupakan fasa pertama dalam proses pembangunan

pasukan. Ini adalah permulaan mesyuarat pertama di kalangan anggota
pasukan, disini mereka membentuk persepsi pertama dan cuba memahami
perasaan dan keadaan jika mereka terus menjadi anggota pasukan. Fasa ini
juga membentuk beberapa norma pasukan yang mana anggota pasukan
mula membincangkan tingkah laku yang akan diterima atau ditolak oleh
pasukan.
Ketua pasukan mesti memberikan jangka masa bagi anggota pasukan

mengenali antara satu sama lain dan juga menetapkan syarat asas dan
struktur pasukan.
(b) Penyesuaian merupakan fasa pembangunan kedua yang mempunyai ciri-

ciri konflik dan percanggahan pendapat di mana ahli pasukan mempunyai
pendapat yang berlainan mengenai apa dan bagaimana tugas perlu
dijalankan.
Keadaan ini berlaku apabila anggota pasukan mula bekerja bersama-sama,

mengakibatkan pertembungan personaliti dan gaya kerja. Selain itu,
sebagai anggota pasukan, mereka perlu mengorbankan banyak keperluan
peribadi mereka. Dalam fasa ini, anggota pasukan akan mula menyuarakan
pendapat dan keperluan mereka di samping cuba membina kedudukan
atau peranan yang mereka inginkan dalam pasukan. Selain itu mereka akan
mula menunjukkan keresahan terhadap apa yang perlu dilakukan oleh
pasukan dan bagaimana ia perlu dilakukan. Prestasi pasukan di peringkat
ini adalah rendah dan terdapat beberapa anggota yang sama sekali tidak
efektif. Pada masa ini, peranan ketua pasukan amat diperlukan bagi
memastikan tumpuan adalah ke arah mencapai matlamat dan tahap
prestasi pasukan. Anggota pasukan perlu lebih sabar dan lebih bertolak-
ansur terhadap satu sama lain.
(c) Pembentukan Norma ialah fasa ketiga dalam pembangunan pasukan.

Setiap anggota akan mula menyelesaikan sebarang konflik atau salah
faham sebagai salah satu peranan mereka dalam pasukan. Norma-norma
positif akan mula berkembang dan setiap anggota harus tahu apa yang
diharapkan sebagai anggota pasukan. Salah faham semakin berkurangan,
sementara semangat pasukan dan perpaduan mula menjadi semakin kuat.
Pada tahap ini, anggota-anggota akan mula menerima matlamat-matlamat
pasukan, bergerak bersama sebagai satu unit dan mula menunjukkan
peningkatan dalam prestasi dan bekerja bersama secara berkesan. Ada
ketikanya pasukan akan menghadapi pengulangan fasa-fasa penyesuaian
dan pembentukan norma sehingga mereka benar-benar mendapat norma
yang sesuai dan mula beralih ke fasa seterusnya.

(d) Pelaksanaan adalah fasa terakhir dalam proses pembangunan pasukan.

Semasa fasa ini, prestasi akan mula meningkat memandangkan pasukan
telah menjadi lebih matang dan berfungsi dengan sepenuhnya. Pada
peringkat ini, anggota mestilah komited sepenuhnya dan mula berfikir
sebagai anggota pasukan. Anggota-anggota menjadi setia kepada satu
sama lain dan mula rasa bertanggungjawab ke arah kejayaan dan
kegagalan pasukan. Pada fasa ini, anggota-anggota sudah mula merasa
seronok menjadi sebahagian daripada pasukan.
Dalam jangka masa tertentu, jika pasukan itu tidak diurus dengan betul, prestasi
kerja akan merosot dan pasukan akan melalui fasa-fasa pembentukan semula
norma, penyesuaian semula dan pembentukan semula.
(a) Dalam fasa pembentukan semula norma, yang merupakan pengulangan

fasa pembentukan semula, prestasi pasukan mula menurun dari segi masa,
saiz, skop, matlamat dan keahlian. Sebagai contoh, apabila terdapat ahli
baru yang menyertai pasukan itu, anggota yang sedia ada akan menjadi
defensif apabila kaedah pelaksanaan tugas tertentu dipersoalkan oleh ahli
baru. Perkongsian idea dan pendapat tidak lagi terbuka. Ini ditambah pula
dengan keadaan ahli baru yang secara aktif atau pasif menolak peranan
dan tingkah laku pasukan yang telah dibentuk sebelum ini.
(b) Penyesuaian semula adalah keadaan di mana keselesaan pasukan mula

merosot. Perpaduan pasukan menjadi lemah apabila anggota pasukan
enggan mengikuti norma-norma pasukan dan tidak mengambil bahagian
dalam aktiviti pasukan. Perasaan marah akan meningkat apabila pasukan
itu mengalami konflik dan pasukan akan mula bergerak ke peringkat akhir
yang dikenali sebagai pembentukan semula.
(c) Dalam fasa pembentukan semula, anggota pasukan akan meletakkan

dirinya untuk mengawal perpecahan dalam pasukan tersebut. Puak-puak
akan mula terbentuk dalam pasukan itu. Anggota-anggota akan mengelak
daripada berjumpa antara satu sama lain dan juga ketua pasukan. Prestasi
pasukan merosot ke tahap yang maksimum apabila anggota tidak lagi
berfikir mengenai prestasi pasukan.
Jika pasukan diurus sebaik yang mungkin, pembangunan pasukan ini tidak akan
merosot. Seorang pengurus perlu mengenal pasti faktor-faktor yang boleh
mempengaruhi kejatuhan sesuatu pasukan. Dia boleh mengambil langkah awal
untuk mengelakkan pengaruh negatif daripada berlarutan yang akan
mengancam pasukan tersebut.

LATIHAN 10.5
Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan fasa-fasa yang terlibat dalam

pembangunan sebuah pasukan.
10.7 KE ARAH MEMBINA PASUKAN

BERPRESTASI TINGGI
SEMAK KENDIRI 10.3
Kita telah mengenal pasti fasa-fasa pembentukan dan kejatuhan satu

pasukan. Berdasarkan pemahaman anda dari apa yang telah anda
pelajari setakat ini, apakah faktor-faktor yang mempengaruhi tahap
prestasi dalam kerja berpasukan?
Terdapat tujuh isu berkaitan dengan pasukan yang anda perlu tahu dengan
terperinci. Isu-isu ini boleh mempengaruhi tahap prestasi kerja berpasukan. Ini
boleh dilihat dalam Rajah 10.3 berikut.
Rajah 10.3: Tujuh isu yang mempengaruhi tahap prestasi pasukan

(a) Saiz Pasukan

Pasukan terbaik seharusnya terdiri daripada bilangan anggota yang sedikit.
Apabila bilangan anggota melebihi 10 atau 12 orang, ia adalah sukar untuk
melaksanakan tugas dengan jayanya. Ini adalah kerana pasukan itu akan
menghadapi masalah interaksi mengenai isu-isu berkaitan dengan
pekerjaan. Bilangan anggota yang ramai juga mungkin akan gagal dalam
mewujudkan perpaduan, komitmen dan akauntabiliti yang diperlukan
untuk mencapai tahap prestasi yang tinggi. Oleh itu, dalam membentuk
satu pasukan, pengurus perlu memastikan bilangan anggota pasukan tidak
melebihi 12 orang.
(b) Kemampuan Anggota Pasukan

Dalam melaksanakan tugas dengan cekap, satu pasukan memerlukan tiga
jenis kemahiran yang berbeza. Jenis pertama terdiri daripada kemahiran
teknikal yang berkaitan dengan pekerjaan. Jenis kedua terdiri daripada
kemahiran dalam menyelesaikan masalah dan membuat keputusan yang
boleh dikenal pasti dari masalah sebenar dengan menjana pelbagai
alternatif, menilai setiap alternatif dan memilih alternatif yang terbaik. Jenis
ketiga pula melibatkan kemahiran mendengar yang baik, kemampuan
untuk menyelesaikan konflik dan kemahiran interpersonal yang lain.
Pasukan tidak boleh mencapai potensi sebenar tanpa membangunkan
ketiga-tiga kemahiran ini.
(c) Menyediakan Contoh Terbaik dan Menggalakkan Kepelbagaian

Satu pasukan mempunyai keperluan yang berbeza-beza dan anggota
pasukan mesti dipilih berdasarkan personaliti dan keutamaan. Pasukan
yang berprestasi tinggi adalah sebuah pasukan yang mampu memadankan
anggota pasukan dengan peranan yang sesuai. Memadan anggota dengan
jawatan yang sesuai berdasarkan pengalaman mereka memberi peluang
kepada anggota untuk menyumbang yang terbaik kepada prestasi
keseluruhan pasukan. Oleh itu, pasukan memerlukan kemahiran yang
pelbagai dan ini boleh dicapai dengan mempelbagaikan anggota-anggota
pasukan tanpa ada sebarang bentuk diskriminasi.
(d) Mempunyai Komitmen ke Arah Tujuan yang Sama

Pasukan yang berjaya akan memberikan petunjuk, momentum dan
komitmen kepada anggotanya. Anggota yang mengetahui peranan, hala
tuju dan panduan mereka akan menyumbang usaha ke arah tujuan yang
dipersetujui bersama-sama.

(e) Membina Matlamat yang Khusus

Pasukan yang berjaya mampu untuk menukar tujuan kepada matlamat
tertentu yang boleh diukur dan dicapai. Matlamat yang khusus akan
memberikan komunikasi yang jelas dan membantu pasukan dalam
mengekalkan tumpuan mereka.
(f) Penilaian Prestasi yang Sesuai dan Sistem Ganjaran

Secara tradisi, penilaian prestasi dan pemberian ganjaran diberikan kepada
individu sahaja tetapi apabila pasukan ditubuhkan, sistem penilaian
prestasi dan skim ganjaran perlu diubah suai. Sistem penilaian prestasi
yang sesuai dan skim ganjaran yang berasaskan kerja berpasukan dan
bukannya individu akan menjana usaha dan komitmen di kalangan
anggota pasukan.
(g) Membangunkan Kepercayaan yang Mutlak

Pasukan yang berjaya adalah pasukan yang mempunyai kepercayaan yang
mutlak terhadap anggotanya. Anggota pasukan percaya kepada integriti,
watak dan keupayaan ahli-ahli lain. Kepercayaan yang wujud ini akan
membantu ahli-ahli menjalankan kerja mereka dengan lebih baik. Ini
adalah kerana setiap ahli yakin ahli-ahli lain mempunyai kebolehan dan
keupayaan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. Hasil gabungan
kepercayaan dan sumbangan ini akan membantu pasukan mencapai
kejayaan.

LATIHAN 10.6
Soalan-soalan Esei
1. Terangkan dengan ringkas mengapa bilangan anggota dalam

pasukan perlu dikekalkan kecil.
2. Huraikan maksud kerja berpasukan dan beri komen anda mengapa

konsep ini semakin popular pada hari ini.
1. Proses yang manakah merujuk kepada latihan kepada anggota

pasukan tentang cara untuk melaksanakan semua atau sebahagian
daripada tugas yang dilaksanakan oleh anggota-anggota lain?
A. Latihan silang
B. Perluasan kerja
C. Latihan mendatar
D. Pengayaan kerja
2. Yang manaka antara berikut BENAR mengenai ciri-ciri pasukan

berkualiti tinggi?
A. Mempunyai anggota dengan kemahiran teknikal yang

berkaitan dengan kerja.
B. Mempunyai bilangan anggota yang besar.
C. Mempunyai anggota yang mampu melakukan kerja secara
individu.
D. Mempunyai anggota yang suka melepak.
3. Mana antara berikut TIDAK boleh diguna pakai untuk pasukan?
A. Satu pasukan dengan bilangan anggota yang besar tidak akan

dapat menunjukkan prestasi yang baik.
B. Strategi organisasi mesti digubal menurut syarat-syarat
pasukan.
C. Pasukan diperlukan apabila matlamatnya jelas.
D. Satu pasukan akan menjadi lemah jika anggotanya menyekat
diri sendiri daripada mengambil bahagian dalam aktiviti
pasukan.

4. Apakah yang BENAR mengenai pasukan?
A. Satu pasukan adalah entiti yang sama dengan kumpulan.

B. Pasukan tidak boleh digunakan sekiranya sumber adalah terhad.
C. Pasukan separa autonomi memiliki lebih banyak kuasa
berbanding pasukan yang diuruskan sendiri.
D. Pasukan projek adalah sejenis pasukan yang paling sukar untuk
dibubarkan.
5. Dalam fasa pembangunan pasukan manakah berlakunya kadar

pusing ganti yang tinggi?
A. Pembentukan
B. Penyesuaian
C. Pembentukan Norma
D. Pelaksanaan
1. Pasukan boleh membantu organisasi dalam meningkatkan kualiti

produk dan perkhidmatan yang diberikan oleh organisasi.
2. Anggota pasukan dengan tingkah laku sekatan diri akan cuba

memastikan anggota lain tidak tahu tentang aktiviti mereka tetapi ini
tidak berlaku bagi mereka yang suka melepak.
3. Pasukan yang hanya boleh memberi nasihat dan cadangan tetapi

tidak berkuasa membuat keputusan dikenali sebagai pasukan
penglibatan pekerja.
4. Perpaduan pasukan dianggap tidak formal dari segi syarat atau

standard yang dipersetujui yang mengawal tingkah laku ahli
pasukan.
5. Satu pasukan besar terdiri daripada 15 hingga 20 orang anggota

dianggap pasukan yang baik kerana ia boleh menjana pelbagai jenis
pandangan dan pendapat.

Soalan Kes: Pengurusan Pasukan
1. Apakan masalah bagi senario di atas?
2. Apakah nasihat anda kepada ketua pasukannya?
 Sebuah pasukan adalah satu entiti yang mampu untuk memberikan sinergi
ke arah pembangunan sesuatu organisasi.
 Pasukan mempunyai kelebihan dan kelemahan yang tersendiri. Jika sebuah

pasukan itu dibentuk pada masa yang betul, kelebihannya mungkin
melangkaui kelemahannya.
 Pembentukan pasukan mesti dilaksanakan dengan perancangan yang betul

untuk memaksimakan kelebihannya.
 Pengetahuan tentang jenis-jenis pasukan dan memahami ciri-ciri pasukan

adalah sangat mustahak untuk tujuan ini.
 Selain itu, organisasi juga perlu mempunyai pengetahuan berkenaan isu-isu

yang akan membantu ke arah pembentukan pasukan berprestasi tinggi.

Gejala melepak Pembentukan norma semula

Kerjasama berpasukan Penyesuaian
Norma pasukan Penyesuaian semula
Pembentukan Perpaduan pasukan
Pembentukan norma

Topik  Inovasi dan
11 Perubahan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menghuraikan kepentingan inovasi dalam organisasi;
2. Menerangkan cara-cara menguruskan inovasi dengan berkesan;
3. Membincangkan empat faktor yang menyebabkan perubahan dan
cara-cara menguruskan perubahan dalam organisasi; dan
4. Menerangkan halangan-halangan kepada perubahan dalam
organisasi dan cara-cara mengatasinya.
 PENGENALAN
Bahagian ini akan bermula dengan membincangkan isu-isu yang berkaitan
dengan inovasi dalam organisasi. Inovasi dalam organisasi bermaksud kejayaan
dalam pelaksanaan idea kreatif dalam organisasi. Dari manakah datangnya idea?
Idea yang kreatif datang daripada kreativiti yang kemudiannya membuahkan
hasil yang berguna kepada organisasi. Inovasi boleh membawa banyak
kelebihan dan faedah kepada organisasi tetapi faedah utamanya adalah ia
mampu untuk mewujudkan dan mengekalkan kelebihan bersaing kepada
organisasi itu.
Bahagian kedua topik ini akan menerangkan perubahan dalam organisasi.

Perubahan organisasi bermaksud pengubahsuaian atau perubahan organisasi
dari satu struktur kualiti atau keadaan dalam bentuk yang lain dari masa ke
semasa. Organisasi perlu berubah disebabkan beberapa faktor; yang paling
penting ialah perubahan persekitaran. Bahagian ini akan menerangkan faktor-
faktor persekitaran yang mempengaruhi organisasi, sejauhmana perubahan
penting kepada sesebuah organisasi dan bagaimana untuk menguruskan
perubahan organisasi secara berkesan.

208  TOPIK 11 INOVASI DAN PERUBAHAN
11.1 MENGAPAKAH INOVASI PENTING?

Terdapat beberapa perkara yang kita perlu tahu semasa membincangkan
mengenai inovasi. Berikut diterangkan perkara yang berkaitan dengan inovasi
dan dari ini kita akan tahu mengapa inovasi sangat penting kepada organisasi
pada masa kini.
AKTIVITI 11.1
Pada pendapat anda, dengan perkembangan pesat dalam teknologi

maklumat masa kini, sejauhmanakah inovasi memainkan peranan yang
penting dalam sesebuah organisasi? Bincangkan perkara ini dengan
rakan-rakan anda.
11.1.1 Kitaran Teknologi

Menurut Williams (2000), teknologi merujuk kepada pengetahuan, alat dan
peralatan, serta teknik-teknik dan kaedah yang digunakan untuk menukar input
kepada output. Kitaran teknologi bermula dengan penemuan teknologi baru
yang tertentu dan berakhir apabila teknologi tersebut mencapai had tertentu,
menjadi ketinggalan zaman dan digantikan dengan teknologi baru yang lebih
canggih. Keluk inovasi bentuk-S merupakan satu keluk yang mewakili kitaran
hayat teknologi.
Rajah 11.1: Carta kitaran hayat teknologi


TOPIK 11 INOVASI DAN PERUBAHAN  209
Pada peringkat awal kewujudan teknologi (diwakili oleh titik A), masih terdapat
banyak lagi yang boleh dipelajari daripada teknologi dalam usaha untuk
membangunkannya, ini menyebabkan kemajuannya agak perlahan. Dari titik A
ke titik B, terdapat sedikit lengkuk yang menunjukkan peningkatan dalam usaha
(dalam bentuk kewangan, penyelidikan dan pembangunan) namun ia hanya
memberikan sedikit peningkatan dalam prestasi teknologi.
Apabila teknologi ini telah matang (ditunjukkan oleh titik B), para penyelidik
telah mengenal pasti cara-cara untuk mendapatkan prestasi yang lebih baik
daripada teknologi tersebut. Keluk dari titik B ke titik C menunjukkan bahawa
dengan hanya sedikit suntikan usaha sudah cukup untuk meningkatkan prestasi
teknologi ke tahap yang memberangsangkan. Titik C menunjukkan bahawa
usaha tambahan dalam membangunkan teknologi itu hanya akan membuahkan
sedikit peningkatan sahaja dalam prestasi. Lebih penting lagi, titik C
menandakan bahawa teknologi telah mencapai tahap maksimum. Ini bermakna
bahawa usaha tambahan tidak lagi akan membawa sebarang manfaat atau
peningkatan prestasi teknologi tersebut.
Selepas teknologi telah mencapai had maksimum, iaitu pada akhir keluk S,
peningkatan dalam prestasi biasanya adalah dari teknologi baru atau terkini.
Keluk S yang kedua adalah keluk yang mewakili teknologi baru yang
menggantikan teknologi lama.
LATIHAN 11.1
Senaraikan fasa-fasa yang terlibat dalam kitaran hayat teknologi.
11.2 PENGURUSAN INOVASI

Inovasi perlu diuruskan dengan baik agar organisasi itu dapat menikmati
faedahnya. Jika tidak, ia tidak akan membawa sebarang manfaat, malah ia boleh
membawa kesan negatif kepada organisasi tersebut. Bahagian seterusnya akan
menerangkan kaedah-kaedah yang dilaksanakan dalam mengurus inovasi
SEMAK KENDIRI 11.1
Mengapakah inovasi yang merupakan hasil daripada idea pekerja perlu

diurus dan ditadbirkan dengan betul?

11.2.1 Mengurus Sumber-sumber Inovasi

Inovasi bermula dengan kreativiti. Oleh itu, sesebuah organisasi perlu
mewujudkan persekitaran kerja yang kreatif untuk menjana kreativiti.
Persekitaran kerja yang kreatif bermaksud budaya di tempat kerja di mana
pekerja percaya bahawa idea-idea baru dinilai, dihargai dan digalakkan.
Terdapat lima faktor yang menggalakkan kreativiti di tempat kerja: kerja
mencabar; galakan daripada organisasi; galakan daripada penyelia; galakan
daripada kumpulan kerja; dan kebebasan (Williams, 2000).
Kerja akan menjadi mencabar apabila ia memerlukan kerja keras, tumpuan dan
perhatian, dan dilihat sebagai penting oleh orang lain dalam organisasi. Kerja
yang mencabar akan menggalakkan kreativiti kerana ia mampu memberi
pengalaman yang berharga kepada psikologi pelaksana. Apabila menerima kerja
yang mencabar, seseorang pekerja akan cuba memikirkan kaedah atau idea
yang boleh membantu dalam melaksanakan kerja tersebut. Kejayaan dalam
melaksanakan tugas yang mencabar akan memberi kepuasan kepada pekerja.
Persekitaran kerja yang kreatif memerlukan tiga jenis galakan, iaitu galakan
daripada organisasi, penyelia dan kumpulan kerja (rujuk Rajah 11.2).
Rajah 11.2: Faktor-faktor yang menggalakkan kreativiti di tempat kerja
(a) Galakan daripada Organisasi

Galakan daripada organisasi jelas kelihatan apabila pihak pengurusan
menggalakkan pengambilan risiko dan idea-idea baru, menyokong dan
membuat penilaian yang baik terhadap idea-idea tertentu, memberi
ganjaran dan pengiktirafan ke arah kreativiti dan menggalakkan
perkongsian idea-idea baru di antara jabatan dalam organisasi.
(b) Galakan daripada Penyelia

Galakan daripada penyelia atau pengurus adalah galakan yang diberikan
oleh orang-orang yang berada dalam rantaian arahan kepada seseorang
pekerja. Galakan seperti ini diberikan oleh pengurus untuk menggalakkan
interaksi terbuka dengan orang bawahan dan menunjukkan sokongan

secara langsung ke arah pembangunan idea-idea baru.
(c) Galakan daripada Kumpulan Kerja

Galakan ini wujud apabila ahli-ahli kumpulan mempunyai kepelbagaian
dari segi pengalaman, pendidikan dan latar belakang dan ada sikap
terbuka dalam sumbangan dan perkongsian idea.
Sedikit kuasa diberikan kepada pekerja berkaitan dengan aktiviti-aktiviti

pekerjaan mereka. Penyerahan kuasa ini memberi ruang kepada mereka
untuk membuat keputusan. Dengan cara ini, pekerja dapat menghasilkan
idea yang berguna dalam membantu mereka melaksanakan kerja dengan
jayanya. Walau bagaimanapun, kawalan diperlukan untuk mengelakkan
isu yang tidak diingini. Sebagai contoh, pekerja mengambil peluang untuk
melakukan sesuatu yang negatif dengan kuasa yang diberikan.
LATIHAN 11.2
Daripada pemahaman anda, huraikan dengan ringkas perkara-perkara

berikut:
(a) Inovasi
(b) Teknologi
(c) Persekitaran kerja yang kreatif
11.3 PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Organisasi biasanya menghadapi dua jenis persekitaran: stabil dan dinamik.
Dalam masa kini, adalah hampir sukar untuk mencari satu persekitaran
perniagaan yang benar-benar stabil. Organisasi masa kini berdepan dengan
persekitaran yang dinamik di mana faktor-faktor persekitaran, sama ada secara
khusus atau am sentiasa berubah dengan cepat. Jika sesebuah organisasi itu
tidak mampu mengendalikan perubahan persekitaran, ia mempunyai peluang
yang tipis untuk mengekalkan kedudukannya dalam bidang perniagaan. Oleh
itu, organisasi perlu sentiasa memantau dan melihat kesan setiap perubahan.
Sebarang perubahan boleh membawa peluang atau ancaman bagi organisasi.
Disebabkan inilah organisasi perlu membuat perubahan. Apakah yang
dimaksudkan dengan perubahan organisasi?

Perubahan dalam organisasi adalah keperluan bagi sesebuah organisasi

untuk berubah dari satu keadaan kepada yang lain untuk mengambil peluang
atau mengelakkan ancaman akibat perubahan persekitaran dalam
mengekalkan kesinambungan organisasi.
11.3.1 Faktor-faktor yang Membawa kepada

Perubahan
Seperti yang anda tahu, organisasi masa kini menghadapi persekitaran yang
dinamik dan sentiasa berubah. Apakah faktor-faktor yang mendorong organisasi
ke arah perubahan? Salah satu faktor ialah perubahan dalam keadaan tenaga
kerja. Keadaan tenaga kerja pada masa kini memerlukan organisasi yang dapat
menyesuaikan dengan persekitaran yang pelbagai budaya. Ini adalah kerana
persekitaran semasa menyediakan kepelbagaian tenaga kerja, sama ada
kepelbagaian dari sudut yang jelas sehingga sesuatu yang hampir tidak dapat
dikesan. Oleh itu, dasar-dasar dan amalan sumber manusia mesti berubah untuk
menarik minat dan mengekalkan tenaga kerja yang pelbagai di samping cuba
untuk mengelakkan sebarang tindakan mahkamah.
Teknologi boleh dilihat sebagai salah satu faktor yang boleh mengubah cara kerja
dan organisasi itu sendiri. Sebagai contoh, penggunaan komputer sebagai salah
satu alat dalam memantau dan mengawal pekerja menyebabkan kawalan
seorang pengurus menjadi lebih luas dan struktur organisasi menjadi lebih
terbuka. Kecanggihan teknologi maklumat menyebabkan organisasi menjadi
lebih peka. Akibatnya, beberapa organisasi kini boleh membangunkan,
mengeluarkan dan mengedarkan produk dengan lebih cepat berbanding
sebelumnya.
SEMAK KENDIRI 11.2
Pada pandangan anda, apakah cara-cara untuk membuat perubahan

dalam moral dan sikap pekerja dalam bidang kerja mereka?
Bermula dari awal tahun 1970-an, kebanyakan organisasi di dunia terjejas akibat
kenaikan harga petroleum dunia. Contoh paling jelas ialah apabila kegawatan
ekonomi berlaku di Malaysia di sekitar pertengahan tahun 1997. Nilai ringgit
jatuh, yang membawa kepada kejatuhan bursa saham dan paling ketara adalah
kejatuhan beberapa industri di negara ini. Ia adalah kesan kejatuhan dalam nilai
ringgit yang juga menyebabkan Malaysia kehilangan daya saing di pasaran

antarabangsa dan kemudiannya memaksa kerajaan untuk menambat ringgit

kepada dolar Amerika Syarikat (USA). Selain itu, kadar faedah pinjaman yang
telah meningkat secara beransur-ansur memaksa banyak organisasi untuk
memberhentikan pekerja-pekerja mereka dan lebih teruk, sebahagian daripada
mereka terpaksa menutup perniagaan. Daripada contoh di atas, adalah jelas
ekonomi juga merupakan salah satu faktor mengapa sesebuah organisasi perlu
berubah.
Persaingan juga menyebabkan perubahan terutama dalam aspek kuantiti dan

kualiti. Akibat perdagangan global, persaingan bukan sahaja datang dari dalam
negara tetapi juga melibatkan organisasi luar negara. Persaingan bukan sahaja
melibatkan organisasi dalam industri yang sama tetapi juga dalam industri lain.
Disebabkan persaingan ini, organisasi perlu mengekalkan kewujudan mereka
daripada ancaman persaingan. Organisasi yang berjaya adalah organisasi yang
dapat menyesuaikan diri dengan arus persaingan. Mereka cepat dan mampu
membangunkan produk dan perkhidmatan baru dan menjualnya di pasaran.
Organisasi perlu menyesuaikan diri kepada aliran sosial. Perubahan dalam

aliran sosial boleh mengubah cita rasa dan kehendak pelanggan.
Perubahan ini pasti akan mengubah tahap permintaan terhadap produk dan
perkhidmatan organisasi. Bukan itu sahaja, produk dan perkhidmatan yang
pada awalnya mempunyai permintaan yang tinggi akan menjadi ketinggalan
zaman kerana perubahan ini. Oleh itu, organisasi perlu membuat perubahan
untuk menyesuaikan diri dengan aliran sosial yang terkini.
Sebuah organisasi boleh dipengaruhi oleh keadaan politik dalaman dan juga
luar negara. Jika terdapat sebarang perubahan dalam kerajaan di sesebuah
negara, ia akan menyebabkan perubahan dari segi peraturan perniagaan dan
juga undang-undang negara tersebut.

Jadual 11.1: Faktor-faktor Perubahan dan Kesannya
Faktor Perubahan Contoh-contoh

Keadaan tenaga kerja  Peningkatan bilangan pekerja profesional
 Penambahan kos tenaga kerja
Teknologi  Penggunaan komputer dan automasi
 Program TQM
Ekonomi  Peningkatan kadar faedah
 Krisis nilai mata wang
Persaingan  Saingan global
 Penggabungan dan pengambilalihan
Carta aliran sosial  Peningkatan kumpulan yang berpendidikan
 Perubahan dalam cita rasa
Politik  Kejatuhan negara-negara komunis
 Pertukaran kerajaan
AKTIVITI 11.2
Peralihan kuasa daripada Perdana Menteri Malaysia kepada timbalannya

menyebabkan pelabur asing di Malaysia terkejut dan bimbang. Adakah
ini baik untuk negara? Bincangkan.
LATIHAN 11.3
Selain daripada contoh yang diberikan di dalam Jadual 11.1, beri satu
contoh bagi setiap jenis faktor perubahan.

11.4 MENGURUS PERUBAHAN
Memulakan perubahan merujuk kepada melaksanakan sesuatu dengan

menggunakan cara dan kaedah baru berbanding sebelumnya. Membuat
perubahan dalam organisasi tanpa sebarang perancangan boleh membawa
kepada kemusnahan organisasi tersebut. Oleh itu, organisasi perlu membuat
perubahan yang dirancang. Perubahan yang dirancang bermaksud mengubah
aktiviti-aktiviti yang perlu dan yang dikehendaki dan perubahan ini perlu
berorientasikan matlamat.
SEMAK KENDIRI 11.3
Apakah pandangan anda mengenai perbezaan di antara perubahan

yang dirancang dengan perubahan yang dilaksanakan tanpa
perancangan yang betul?
Menurut Robbin (1998), terdapat dua matlamat perubahan, iaitu:
(a) Untuk meningkatkan keupayaan organisasi dalam menerima cabaran dan

perubahan dalam persekitaran; dan
(b) Untuk mengubah tingkah laku individu dalam organisasi.
Jika sesebuah organisasi ingin kekal dalam perniagaan, ia mesti bertindak balas
kepada perubahan dalam persekitaran. Apabila pesaing mengeluarkan produk
dan perkhidmatan baru, kerajaan akan mula melaksanakan undang-undang
baru, bekalan sumber menjadi terhad dan sebarang perubahan lain yang berlaku,
organisasi mesti berupaya untuk menyesuaikan diri dengan keadaan tersebut.
Menjana inovasi, memberi kuasa kepada pekerja dan memperkenalkan kerja
berpasukan merupakan antara contoh aktiviti perubahan yang dirancang sebagai
respons terhadap perubahan dalam persekitaran.
Memandangkan kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada kecekapan

dan keberkesanan pekerja, perubahan yang dirancang juga melibatkan
perubahan tingkah laku individu atau kumpulan dalam sesebuah organisasi.

Dalam melaksanakan perubahan dalam organisasi, terdapat dua jenis perubahan,

iaitu:
(a) Perubahan peringkat pertama; dan

(b) Perubahan peringkat kedua.
Perubahan peringkat pertama adalah perubahan linear, bersifat beransur-ansur

dan dilaksanakan secara berperingkat-peringkat. Perubahan ini dibuat tanpa
sebarang perubahan ketara dalam struktur asas organisasi. Ia juga dilakukan
sedemikian sekiranya tiada tekanan yang kuat daripada persekitaran. Selain itu,
jika organisasi mempunyai budaya yang kuat, perubahan perlu dilaksanakan
secara perlahan dan secara berperingkat-peringkat.
Perubahan peringkat kedua adalah perubahan yang bersifat radikal,

multidimensi dan bertingkat. Perubahan jenis ini memerlukan tahap kepimpinan
yang tinggi dalam usaha merealisasikan perubahan. Ia berlaku apabila terdapat
tekanan yang kuat daripada persekitaran yang mengganggu kewujudan
organisasi. Ia memaksa organisasi untuk membuat perubahan yang mendadak.
AKTIVITI 11.3
Adakah anda bersetuju bahawa perubahan peringkat kedua

memerlukan seseorang yang berkarisma dan mempunyai visi yang jelas
untuk memastikan kesinambungan sesebuah organisasi? Nyatakan
alasan anda.
Kita telah bincangkan apakah yang dimaksudkan dengan perubahan yang

dirancang, objektif dan jenis perubahan yang boleh berlaku dalam sesebuah
organisasi. Kini apa yang menjadi persoalan adalah siapakah yang akan
bertanggungjawab untuk menguruskan aktiviti-aktiviti perubahan dalam
organisasi. Jawapannya adalah ejen perubahan. Sesiapa sahaja boleh menjadi
ejen perubahan ă pengurus, bukan pengurus, pekerja atau perunding luar.
Dalam usaha untuk membuat perubahan yang ketara dalam organisasi, pihak
pengurusan lebih cenderung menggunakan perunding luar yang mempunyai
lebih pengetahuan mengenai teori dan kaedah perubahan.
LATIHAN 11.4
Cuba terangkan dengan ringkas dua jenis perubahan dalam sesebuah

organisasi.

11.4.1 Aspek-aspek yang Boleh Diubah oleh Ejen

Perubahan
Terdapat beberapa aspek dalam organisasi yang boleh diubah oleh ejen
perubahan, iaitu strukur, teknologi, susun atur fizikal dan pekerja (rujuk
Rajah 11.3).
Rajah 11.3: Aspek-aspek yang boleh diubah oleh ejen perubahan
(a) Perubahan Struktur

Struktur bagi sesebuah organisasi bukan sesuatu yang mutlak. Struktur
mesti berubah untuk menyesuaikan diri dengan keadaan persekitaran.
Oleh itu, ejen perubahan mungkin perlu untuk mengubah struktur
organisasi itu sekiranya perlu.
Struktur organisasi menjelaskan kaedah pembahagian kerja, digabungkan

dan diselaraskan. Ejen perubahan boleh mengubah satu atau lebih elemen
penting dalam mereka bentuk organisasi. Sebagai contoh, meluaskan
jangka kawalan, menggabungkan tanggungjawab jabatan dan lain-lain.
Peraturan dan prosedur boleh dilaksanakan untuk meningkatkan standard
atau tahap pengagihan boleh ditingkatkan agar mempercepatkan proses
membuat keputusan.
Ejen perubahan boleh memperkenalkan pengubahsuaian ketara dalam reka

bentuk sebenar organisasi. Ini termasuk perubahan bentuk daripada
struktur yang mudah kepada struktur berasaskan pasukan atau dalam erti
kata lain, mengubah bentuk penjabatanan. Ejen perubahan juga boleh
mereka bentuk semula kerja dan jadual kerja. Satu lagi contoh adalah
pengubahsuaian sistem ganjaran untuk pekerja. Motivasi boleh
ditingkatkan dengan membuat penambahbaikan dalam sistem ganjaran
pekerja. Sebagai contoh, dengan memperkenalkan sistem bonus
berdasarkan prestasi dan perkongsian keuntungan antara organisasi dan
pekerja.

AKTIVITI 11.4
„Perubahan dalam struktur organisasi boleh menaikkan moral staf.‰

Adakah anda bersetuju dengan kenyataan ini? Berikan alasan-alasan
anda.
(b) Perubahan Teknologi

Teknologi adalah satu lagi aspek dalam organisasi yang boleh ditukar atau
diubah suai oleh ejen perubahan. Kini, perubahan dalam persekitaran
teknologi melibatkan pengenalan kepada alat, peralatan atau kaedah yang
boleh menjadi automasi atau pengkomputeran baru. Faktor persaingan
atau inovasi dalam industri memerlukan ejen perubahan untuk
memperkenalkan alat, peralatan dan kaedah operasi yang baru.
Untuk mengekalkan kesinambungan organisasi, pengenalan teknologi baru

akan dapat membantu organisasi dalam mempercepatkan pembangunan
dan pengedaran produk kepada pelanggan. Ia juga boleh membantu
membina daya saing organisasi. Penggunaan teknologi ini
juga boleh memastikan kemampuan dan keberkesanan organisasi dalam
industri.
AKTIVITI 11.5
Perubahan dalam teknologi yang tertentu dalam sebuah organisasi akan

membawa kepada risiko yang sangat tinggi. Apakah faktor-faktor yang
mesti dipertimbangkan untuk meminimakan risiko tersebut?
(c) Perubahan Susun Atur Fizikal

Susun atur fizikal terdiri daripada ruang dan susunan alat, peralatan dan
perkara lain di tempat kerja. Susun atur fizikal ini boleh mempengaruhi
produktiviti kerja, kecekapan dan keberkesanan pekerja. Sebagai contoh,
menghapuskan dinding atau sekatan atau mewujudkan kawasan ruang
kerja yang terbuka di tempat kerja akan memudahkan komunikasi di
kalangan pekerja. Sebagai contoh, pihak pengurusan juga boleh menukar
kuantiti atau jenis pencahayaan, tahap haba dan sejuk, tahap bunyi,
kebersihan tempat kerja dan juga dimensi reka bentuk dalaman seperti
perabot, hiasan dan warna.

(d) Perubahan Pekerja

Aspek terakhir yang boleh diubah oleh ejen perubahan adalah pekerja. Ejen
perubahan boleh membantu individu atau kumpulan dalam sesebuah
organisasi untuk bekerja dengan lebih cekap. Ini melibatkan perubahan
sikap dan tingkah laku ahli-ahli organisasi melalui komunikasi, membuat
keputusan dan menyelesaikan masalah.
AKTIVITI 11.6
Adakah anda bersetuju jika beberapa siri latihan pembangunan bagi

golongan pekerja diadakan membantu mereka memperoleh kemahiran
dan pendedahan baru dalam teknologi baru? Bincangkan dengan rakan-
rakan.
LATIHAN 11.5
Senaraikan aspek-aspek organisasi yang boleh diubah oleh ejen perubahan.
11.5 HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

Apabila perubahan diperlukan, ia akan melibatkan organisasi dan ahli-ahlinya.
Berdasarkan pengalaman lalu, jika perubahan berlaku, kita tidak dapat mengelak
daripada pelbagai jenis halangan kepada perubahan. Dalam kes ini, organisasi
akan berhadapan dengan halangan perubahan daripada dua pihak: individu
(pekerja) dan organisasi itu sendiri. Berikut adalah penjelasan mengenai sumber
halangan daripada kedua belah pihak.
AKTIVITI 11.7
Perubahan kerap memberi implikasi yang baik dan buruk kepada

sesebuah organisasi. Pada pendapat anda, apakah halangan yang paling
sukar untuk diubah? Bincangkan dengan rakan-rakan anda.

11.5.1 Halangan Secara Individu

Sumber yang menghalang perubahan individu datangnya daripada ciri-ciri asas
manusia sendiri, seperti tanggapan, personaliti dan keperluan. Berikut adalah
lima sebab mengapa individu menentang perubahan.
Salah satu sebab adalah tabiat manusia. Tabiat adalah tingkah laku individu dari
masa ke semasa. Ketidakupayaan individu untuk melakukan tabiat (misalnya,
meminum kopi sebelum menjalankan tugas) akan mengakibatkan individu itu
berasa tidak selesa atau bimbang. Individu tersebut merasakan bahawa jika
perubahan dibuat, maka dia tidak lagi boleh memenuhi tabiatnya. Selain itu,
individu berasa bimbang terhadap perubahan kerana takut ia akan menjejaskan
keselamatan pekerjaannya. Sebagai contoh, jika sesebuah organisasi
memperkenalkan penggunaan peralatan robotik dalam proses pengeluaran,
individu akan merasakan kerjanya tidak lagi selamat.
Ekonomi merupakan salah satu faktor yang menyebabkan individu menentang

perubahan. Individu mempunyai andaian bahawa perubahan akan menjejaskan
pendapatannya. Perubahan dalam aktiviti kerja atau pembangunan rutin kerja
baru boleh menimbulkan perasaan takut dalam individu. Individu menjadi
bimbang jika ia tidak mampu melaksanakan kerja mengikut standard yang baru,
terutamanya jika bayaran gaji dibuat berdasarkan produktiviti.
Selain itu, kebimbangan terhadap sesuatu yang tidak diketahui boleh

menyebabkan individu menolak perubahan. Mereka tidak pasti sama ada boleh
melakukannya dengan pendekatan baru. Ini menyebabkan individu banyak
memikirkan aspek-aspek negatif mengenai perubahan.
Selain daripada itu, sebab yang menyumbang kepada halangan perubahan

adalah sifat memilih dalam memproses maklumat. Individu hanya mahu
mendengar dan memproses maklumat yang ia kehendaki atau maklumat yang
sama dengan andaiannya. Apabila keadaan ini berlaku, individu biasanya
cenderung untuk mempunyai fikiran negatif.
11.5.2 Halangan Organisasi

Terdapat beberapa sumber yang telah dikenal pasti sebagai halangan organisasi.
Organisasi biasanya mempunyai mekanisme dalaman yang mampu
menyediakan kestabilan. Apabila sesebuah organisasi memerlukan perubahan,
ia bimbang kestabilan yang dirasai selama ini akan terjejas. Keadaan ini
dipanggil inersia struktur.

Sekatan fokus perubahan merujuk kepada keadaan di mana sesebuah organisasi

membuat perubahan pada sub-sistem tertentu sahaja. Sebuah organisasi
terbentuk daripada gabungan sub-sistem yang saling bergantung. Oleh itu,
pengubahsuaian tidak boleh dibuat ke atas satu sub-sistem tanpa melibatkan
sub-sistem yang lain. Jika perubahan dibuat ke atas satu sub-sistem sahaja,
perubahan ini mungkin tidak boleh diterima dan tidak berjaya.
Kumpulan inersia merupakan salah satu sumber halangan organisasi. Ia adalah

inersia dalam bentuk kumpulan yang mewujudkan halangan ke arah perubahan.
Sebagai contoh, individu bersetuju untuk menerima perubahan yang akan dibuat
tetapi kesatuan pekerja tidak mahu sebarang perubahan. Akibatnya, individu
tersebut terpaksa menentang perubahan. Ini disebut sebagai inersia kumpulan.
Perubahan organisasi boleh menjadi ancaman kepada kepakaran kumpulan

tertentu. Kumpulan ini bimbang jika perubahan berlaku, kepakarannya mungkin
tidak lagi diperlukan dan ini akan menjejaskan keselamatan pekerjaannya. Selain
itu, perubahan juga dilihat sebagai satu ancaman kepada sesetengah kumpulan
yang berkuasa. Sebagai contoh, pengenalan penglibatan dalam membuat
keputusan dan pembentukan kerja berpasukan yang diurus sendiri adalah jenis
perubahan yang boleh mengancam kuasa pengurus.
Selain daripada itu, perubahan juga dianggap sebagai ancaman kepada

peruntukan sumber yang sedia ada. Sesetengah kumpulan dalam organisasi
yang mempunyai kawalan ke atas sumber biasanya melihat perubahan sebagai
ancaman kepada kedudukan mereka. Ini kerana mereka bimbang perubahan
akan mengakibatkan kekurangan atau kerugian sumber yang telah dinikmati
selama ini.
SEMAK KENDIRI 11.4
Senaraikan perbezaan antara halangan secara individu dengan halangan

daripada organisasi.

11.6 MENGATASI HALANGAN KEPADA

PERUBAHAN
Terdapat enam taktik yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan untuk
mengatasi halangan kepada perubahan.
(a) Komunikasi dan Pembelajaran

Halangan boleh dikurangkan melalui komunikasi dengan pekerja bagi
membantu mereka melihat perubahan tertentu secara logik Taktik ini
berdasarkan andaian bahawa sumber halangan adalah disebabkan
mendapat maklumat yang salah atau mentafsir maklumat dengan cara
yang salah atau melalui keadaan komunikasi yang teruk. Taktik ini
digunakan untuk memberi penjelasan dan maklumat yang tepat mengenai
perubahan dimana ia boleh membantu dalam mengurangkan halangan.
Komunikasi boleh dilaksanakan melalui perbincangan bersemuka, memo,
pembentangan kumpulan atau laporan.
(b) Penglibatan
Taktik ini menganggap adalah sukar bagi seseorang untuk menentang
perubahan jika dia sendiri terlibat dalam usaha dan aktiviti perubahan.
Penglibatan akan menyebabkan pihak yang terlibat menyumbang
kepakaran mereka dan ini akan mengurangkan halangan. Bukan itu sahaja,
komitmen juga boleh diperoleh dan ini akan membolehkan peningkatan
kualiti dalam perubahan.
(c) Kemudahan dan Sokongan

Ejen perubahan juga boleh menawarkan kemudahan dan sokongan untuk
mengurangkan halangan. Apabila pekerja berada dalam keadaan bimbang
dan risau, maka perkhidmatan kaunseling dan terapi, latihan kemahiran
baru atau cuti berbayar adalah antara kemudahan dan sokongan yang
boleh diberikan kepada pekerja.
(d) Rundingan
Ejen perubahan juga boleh mengatasi halangan perubahan dengan
membuat pertukaran bernilai untuk mengurangkan halangan. Sebagai
contoh, jika halangan datang dari beberapa individu yang mempunyai
kuasa, pakej ganjaran boleh digunakan sebagai bahan rundingan. Selain
itu, pakej ganjaran dan tawaran akan dapat memenuhi kehendak individu.
Taktik perundingan adalah yang paling sesuai apabila halangan perubahan
disebabkan oleh individu yang berkuasa dalam organisasi.

(e) Manipulasi dan Ko-optasi

Manipulasi merujuk kepada usaha mengubah pendirian seseorang.
Meminda atau mengubah fakta untuk membuatkannya menarik, menyekat
maklumat yang tidak baik dan mewujudkan khabar angin merupakan
beberapa cara untuk mendapat persetujuan pekerja. Ko-optasi adalah
gabungan manipulasi dan penglibatan. Ko-optasi merupakan percubaan
untuk „membeli‰ pemimpin kumpulan yang menyebabkan halangan
dengan memberi pemimpin-pemimpin ini peranan penting dalam
membuat keputusan perubahan. Nasihat daripada pemimpin-pemimpin
ini diperlukan, bukan untuk mencari penyelesaian terbaik tetapi sebagai
pengesahan. Dengan „membeli‰ pemimpin-pemimpin ini dan mengubah
pendirian mereka, secara tidak langsung ia juga akan mengubah persepsi
dan pendirian pengikut-pengikut mereka.
(f) Kuasa
Ini adalah taktik terakhir yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan.
Ini adalah satu aplikasi yang menggunakan ancaman terhadap orang
yang menjadi penghalang. Sebagai contoh, pemindahan ke jabatan lain,
kehilangan peluang naik pangkat dan penilaian prestasi yang buruk
adalah antara ancaman yang dikenakan terhadap orang yang tidak mahu
mematuhi perubahan yang akan dibuat.
SEMAK KENDIRI 11.5
Jika anda adalah seorang pengurus besar dalam sebuah organisasi,

apakah faktor-faktor yang diperlukan untuk mengatasi halangan
terhadap perubahan?
LATIHAN 11.6
Apakah perbezaan antara perundingan, ko-optasi dengan kuasa?
11.7 CARA-CARA MENGURUS PERUBAHAN

Perubahan yang dibuat oleh organisasi tertentu harus diuruskan dengan
sempurna supaya tiada sebarang perkara negatif berlaku terutamanya daripada
kumpulan yang menghalang perubahan. Perubahan boleh diuruskan dengan
menggunakan beberapa cara:
(a) Pembubaran: Merujuk kepada, memastikan individu yang terlibat dengan

perubahan mempercayai akan perlunya perubahan ini.
(b) Campur tangan perubahan: Proses yang digunakan terhadap pekerja dan
pengurus untuk mengubah tingkah laku dan amalan kerja mereka.
(c) Pembekuan: Merujuk kepada, menyokong dan mengukuhkan perubahan-

perubahan yang telah berjaya dijalankan untuk meneruskan perubahan
tersebut.
Jadual 11.2 menerangkan beberapa cadangan oleh Kurt Lewin yang boleh
digunakan oleh pengurus apabila terdapat kumpulan yang menghalang
perubahan.
Jadual 11.2: Perkara yang Perlu Dibuat Apabila Pekerja Menjadi Halangan kepada
Perubahan
Pembubaran Perubahan Pembekuan

 Berkongsi pendapat  Menerangkan manfaat  Pengurusan pihak
dengan pekerja yang boleh diperoleh atasan perlu memberi
tentang mengapa daripada perubahan. sokongan dengan
perubahan diperlukan.  Mengenal pasti golongan menyediakan mesej
 Menunjukkan simpati individu yang dihormati dan sumber secara
kepada pengurus dan dalam organisasi untuk konsisten.
pekerja atas kesukaran menguruskan usaha-  Maklumkan kepada
yang dihadapi akibat usaha perubahan. semua pekerja tentang
perubahan.  Membenarkan individu di mana dan bila
menerima kesan yang perubahan itu berjaya
sesuai daripada dilaksanakan.
perubahan, misalnya
semasa pekerja sibuk
menjalankan tugas.
 Berkomunikasi tentang  Sekiranya boleh, pastikan  Menawarkan
perubahan dalam tiada pekerja kaunseling atau
konteks yang mudah, diberhentikan demi perkhidmatan lain
jelas, dalam bentuk mengurangkan yang boleh membantu
lisan dan penulisan kegelisahan yang timbul pekerja mengatasi
secara meluas. akibat perubahan. tekanan akibat
 Menawarkan latihan perubahan.
untuk memastikan
pekerja yakin dan
berkeupayaan untuk
melaksanakan keperluan
tugas baru.
Sumber: Williams, C. (2000)

AKTIVITI 11.8
Apakah kepentingan dalam menguruskan perubahan tertentu yang

ingin dilakukan oleh sebuah organisasi? Bincangkan dengan rakan-rakan
anda.
LATIHAN 11.7
Berikan huraian ringkas tentang teori yang dicadangkan oleh Kurt Lewin.
LATIHAN 11.8
1. Manakah antara berikut BUKAN kaedah yang dicadangkan untuk

mengurus halangan kepada perubahan?
A. Pendidikan dan komunikasi
B. Penyertaan
C. Ujian
D. Perundingan
2. Pada peringkat mana dalam keluk inovasi bentuk-S menunjukkan

usaha yang sedikit akan membawa kemajuan yang jelas dalam
prestasi teknologi?
A. Peringkat awal kitaran
B. Peringkat pertengahan kitaran
C. Peringkat akhir kitaran
D. Peringkat awal dan akhir kitaran
3. Antara berikut, taktik manakah yang menggunakan ancaman

terhadap pekerja yang menjadi penghalang kepada perubahan?
A. Perundingan
B. Manipulasi
C. Ko-optasi
D. Kuasa

4. Kaedah „membeli‰ pemimpin kumpulan yang menyebabkan halangan

merujuk kepada?
A. Perundingan
B. Kuasa
C. Ko-optasi
D. Penglibatan
5. „Perubahan secara semula jadinya adalah radikal, pelbagai dimensi

dan peringkat‰ merujuk kepada peringkat perubahan yang mana?
A. Keempat
B. Ketiga
C. Kedua
D. Pertama
Soalan Kes: Inovasi
1. Apakah maksud inovasi?
2. Apakah faktor-faktor yang menggalakkan inovasi dalam organisasi?
3. Apakah halangan-halangan kepada perubahan?

 Inovasi membantu organisasi membangunkan kelebihan saingannya yang

tersendiri.
 Adalah menjadi tanggungjawab setiap organisasi untuk mewujudkan

persekitaran kerja yang kreatif untuk menggalakkan kemunculan idea-idea
yang kreatif daripada sumber manusianya.
 Idea-idea kreatif menolong organisasi menemui teknologi baru.
 Demi menjamin kesinambungan sebuah organisasi, perubahan perlu dibuat

dari masa ke semasa agar ia boleh selari dengan perubahan dalam
persekitaran perniagaan.
 Perubahan organisasi mestilah dirancang sebaik mungkin agar ia memberi

manfaat dan bukan kemudaratan kepada organisasi.
Campurtangan perubahan Kreativiti

Galakan Manipulasi
Inovasi bentuk-S Pembekuan
Ko-optasi Pembubaran

228  JAWAPAN
Jawapan
TOPIK 1: APAKAH ITU PENGURUSAN?
Latihan 1.1
1. Perancangan ialah menetapkan dan menentukan objektif yang perlu
dicapai untuk masa depan dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai
objektif.
Pengorganisasian ialah sekumpulan aktiviti, menyelaras tugas dan

menyusun sumber manusia untuk melaksanakan tugas.
Kepimpinan ialah satu seni mengarah dan menyalurkan tingkah laku

manusia dengan tujuan mencapai semua objektif yang ditentukan.
Pengawalan merujuk kepada penilaian prestasi untuk semua objektif yang

telah ditetapkan demi menentukan sebab-sebab ia melencong dan
mengambil tindakan sewajarnya bila perlu.
Latihan 1.2
1. P
2. P
3. B
4. B
5. B
1. D
2. B
3. A
4. C
5 B

JAWAPAN  229
TOPIK 2: PERANCANGAN
Latihan 2.1
Soalan Esei
1. Perancangan sekali guna merupakan perancangan yang dibuat untuk

memenuhi satu matlamat sahaja.
Perancangan tetap adalah perancangan yang dibuat untuk mengurus

keadaan yang sering berulang dalam sebuah organisasi.
Latihan 2.2
Soalan Esei
Antara kelemahan-kelemahan perancangan adalah:
(a) Ia mengekang perubahan dan penyesuaian dalam sesebuah organisasi.
(b) Satu ramalan yang salah akan mengakibatkan perancangan yang salah.
(c) Pemisahan antara perancang dan pelaksana akan menyebabkan

perancangan menjadi tidak berkesan.
1. C
2. C
3. D
4. C
5. B
1. B
2. B
3. P
4. P

230  JAWAPAN
TOPIK 3: PEMBUATAN KEPUTUSAN

Latihan 3.1
1. Keadaan Kepastian
Keadaan di mana pembuat keputusan mempunyai maklumat yang lengkap
untuk membantunya membuat keputusan. Dengan maklumat lengkap ini,
pembuat keputusan akan dapat mengetahui dengan pasti keputusan yang
akan dihasilkan daripada setiap keputusan alternatif dan kemudian
memilih alternatif yang akan membawa hasil yang paling optimum untuk
dilaksanakan.
Keadaan Ketidakpastian
Keadaan di mana pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang
maklumat yang perlu digunakan dalam membantu beliau membuat
keputusan. Oleh itu, keputusan yang dibuat bergantung kebanyakannya
kepada pengalaman dan pertimbangan pembuat keputusan.
Keadaan Berisiko
Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mempunyai maklumat yang
diperlukan untuk membuat keputusan tetapi maklumat tidak lengkap dan
tidak mencukupi. Oleh itu, keputusan yang dihasilkan daripada setiap
alternatif kepada keputusan tidak dapat diramalkan dengan pasti.
Latihan 3.2
1. Kerasionalan terbatas ialah di mana pembuatan keputusan terbatas oleh
masalah tertentu seperti sumber terhad, maklumat terlebih, masalah
ingatan dan masalah kepakaran bagi pembuat keputusan.
Kesilapan biasa dalam pembuatan keputusan ialah pembuat keputusan

yang berat sebelah atau membuat keputusan berdasarkan intuisi semata-
mata tanpa mengambil kira fakta yang sedia ada.
Pembuatan keputusan dalam persekitaran yang berisiko akan menghadkan

pembuatan keputusan yang rasional. Ini disebabkan oleh maklumat yang
tidak lengkap maka tidak akan menghasilkan keputusan yang terbaik.

JAWAPAN  231
Latihan 3.3
1. Pembuatan keputusan boleh diperbaiki menerusi kaedah-kaedah berikut
dalam proses pembuatan keputusan:
(a) Melaksanakan peraturan-peraturan pembuatan keputusan iaitu

peraturan keutamaan dan peraturan syarat minimum;
(b) Melaksanakan ujian pembolehubah; dan
(c) Membuat keputusan dalam kumpulan.
Latihan 3.4
1. Terdapat dua kelebihan sumbangsaran elektronik berbanding
sumbangsaran bersemuka:
(a) Anggota kumpulan boleh menyatakan idea masing-masing tanpa

perlu menunggu giliran untuk memberi pendapat mereka.
(b) Dapat mengelakkan rasa malu atau rendah diri jika cadangan ditolak
kerana identiti penyumbang tidak dipaparkan pada skrin komputer.
Latihan 3.5
1. A
2. C
3. D
4. C
5. C
1. P
2. B
3. P
4. P
5. B

232  JAWAPAN
TOPIK 4: REKA BENTUK ORGANISASI

Latihan 4.1
Faktor-faktor berikut boleh mempengaruhi struktur organisasi:
(a) Strategi organisasi

(b) Saiz organisasi
(c) Teknologi
(d) Persekitaran
Latihan 4.2
1. (a) Penjabatanan Fungsian
Penjabatanan jenis ini ialah di mana kerja dan pekerja dibahagikan
kepada unit berlainan yang bertanggungjawab terhadap fungsi
perniagaan atau bidang kepakaran tertentu.
Kelebihan
Penjabatanan fungsian boleh mengelakkan pertindihan kerja dan
penggunaan sumber dalam organisasi.
Kelemahan
Penjabatanan seperti ini boleh melambatkan proses pembuatan
keputusan dan menghasilkan pengurus dan pekerja dengan
pengalaman dan kepakaran yang terhad.
(b) Penjabatanan Geografi

Penjabatanan ini menyelaras kerja dan pekerja ke dalam unit
berlainan yang bertanggungjawab menjalankan aktiviti perniagaan di
lokasi geografi tertentu.
Kelebihan
Kelebihannya ialah ia membantu organisasi bertindak lebih pantas
dan cekap terhadap permintaan dalam pasaran tertentu di bawah
jabatan tertentu.
Kelemahan
Penjabatanan ini boleh menyebabkan pertindihan kerja dan
penggunaan sumber dalam organisasi.

JAWAPAN  233
Latihan 4.3
1. (a) Rantaian Arahan
Rantaian arahan menerangkan siapa melapor kepada siapa dalam
sesebuah organisasi. Di sini, individu di peringkat atas adalah lebih
berkuasa berbanding individu di peringkat bawah. Rantaian arahan
juga menunjukkan aliran arahan atau autoriti dalam organisasi.
(b) Perbezaan antara Autoriti Lini dengan Fungsi Lini

Autoriti lini berhak membuat keputusan dan memberi arahan kepada
pekerja di bawahnya atau subordinat berdasarkan rantaian arahan
organisasi tersebut. Manakala fungsi lini pula bermaksud satu aktiviti
yang menyumbang secara langsung kepada pengeluaran dan
penjualan produk dan perkhidmatan organisasi kepada pengguna.
(c) Jangkauan Kawalan

Jangkauan kawalan merujuk kepada bilangan pekerja atau
subordinat yang melapor terus kepada seorang pengurus atau
penyelia.
Latihan 4.4
1. (a) Perluasan Kerja
Perluasan kerja bermakna penambahan aktiviti atau tugas dalam satu
bidang kerja.
(b) Pengayaan Kerja

Melibatkan peningkatan dalam bilangan tugasan dalam aktiviti dan
memberi kuasa pekerja dan kawalan dalam membuat keputusan yang
berkaitan dengan kerja mereka.
(c) Pusingan Kerja

Pusingan kerja bermakna melibatkan peningkatan dalam bilangan
tugasan dalam aktiviti dan memberi kuasa pekerja dan kawalan
dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka.

234  JAWAPAN
Latihan 4.5
1. Organisasi yang mekanistik adalah sebuah organisasi yang dikategorikan
oleh pengkhususan kerja dan tanggungjawab, peranan tetap dan rangkaian
arahan yang tegar yang disebabkan oleh kawalan berpusat dan komunikasi
menegak. Sementara itu, organisasi organik merupakan sebuah organisasi
yang dikategorikan dengan takrif kerja dan tanggungjawab yang luas,
peranan yang berubah-ubah dan pemencaran, dan komunikasi yang
mendatar.
1. C
2. A
3. B
4. A
5. A
1. P
2. B
3. B
4. B
5. P
TOPIK 5: PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Latihan 5.1
1. Pengurusan sumber manusia adalah proses memperoleh, membangun dan
mengekalkan pekerja yang berkelayakan dengan secukupnya ke arah
mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
2. Proses pengurusan sumber manusia melibatkan peringkat-peringkat

berikut:
(a) Menentukan keperluan sumber manusia
(b) Menarik minat calon yang berkelayakan
(c) Membangun pekerja yang berkelayakan
(d) Mengekalkan pekerja yang berkelayakan

JAWAPAN  235
Latihan 5.2
Analisis pekerjaan adalah satu proses kajian terperinci tentang tugas yang
berkaitan dengan bidang kerja tertentu dan kualiti seorang yang diperlukan
dalam melaksanakan kerja tertentu. Hasil kajian akan membentuk penghuraian
kerja dan spesifikasi kerja. Penghuraian kerja adalah satu kenyataan bertulis
yang jelas menerangkan pekerjaan, tugas, tanggungjawab, aktiviti dan hasil
prestasi yang diperlukan daripada pemegang jawatan. Sementara itu, spesifikasi
kerja adalah satu kenyataan bertulis tentang kelayakan seperti tahap pencapaian
akademik, pengalaman kerja dan kemahiran lain yang diperlukan daripada
pemegang jawatan.
Latihan 5.3
Dua jenis ramalan untuk meramal jumlah bilangan dan jenis-jenis pekerja adalah
ramalan luaran organisasi dan ramalan dalaman organisasi.
Latihan 5.4
Organisasi boleh melaksanakan dua kaedah perekrutan: perekrutan dalaman
dan perekrutan luaran.
Latihan 5.5
Dalam proses memilih calon berkelayakan, organisasi mesti melaksanakan dua
proses utama, iaitu proses pengumpulan maklumat untuk dinilai dan proses
pemilihan calon terbaik untuk jawatan yang ditawarkan.
Latihan 5.6
Kaedah latihan yang boleh dilaksanakan oleh organisasi adalah seperti berikut:
(a) Latihan semasa kerja

(b) Latihan pendahuluan atau vestibul
(c) Latihan perantis
(d) Latihan luar kerja

236  JAWAPAN
Latihan 5.7
1. Berikut adalah individu atau kumpulan yang berpotensi menjadi penilai
prestasi kerja bagi seorang pekerja:
(a) Penyelia/pengurus
(b) Rakan sekerja
(c) Pekerja bawahan atau subordinat
(d) Pihak lain yang berkaitan dengan pekerja tertentu seperti pelanggan,
pembekal dan sebagainya.
Latihan 5.8
Ganjaran kewangan adalah ganjaran dari segi kewangan seperti bayaran gaji,
komisen, bonus, pemilikan saham dan pembayaran dividen yang diberikan
kepada pekerja sebagai pulangan bagi sumbangan tenaga dan usaha mereka ke
arah organisasi. Sementara itu, faedah pekerja adalah ganjaran bukan kewangan
yang diberikan kepada pekerja seperti kemudahan perubatan, perjalanan,
insurans hayat, diskaun ke atas produk dan perkhidmatan syarikat itu, cuti
berbayar dan cuti sakit.
Latihan 5.9
Soalan-soalan Esei
1. Empat cara pemisahan pekerja yang lazim dihadapi oleh pekerja dan
organisasi ialah:
(a) Pemberhentian pekerja

(b) Pengecilan organisasi
(c) Persaraan
(d) Pusing ganti pekerja

JAWAPAN  237
2. Terdapat empat asas keputusan untuk pemberian ganjaran iaitu bayaran

rata, bayaran berubah, struktur bayaran dan faedah pekerja. Keputusan
untuk membayar pada kadar rata bermakna menentukan bayaran pekerja
di peringkat atas, bawah ataupun di tahap yang sama dengan tahap
pembayaran gaji di pasaran buruh. Pembayaran berubah merupakan
keputusan bayaran yang berubah-ubah dari satu individu ke individu yang
lain berdasarkan prestasi individu dan organisasi tersebut. Sementara itu,
struktur pembayaran merujuk kepada sejauh mana kakitangan dalam
organisasi menerima tahap pembayaran yang berbeza. Faedah pekerja
meliputi ganjaran lain daripada gaji langsung yang diberikan kepada
pekerja.
1. A
2. B
3. A
4. C
5. D
1. P
2. P
3. B
4. P
5. B
TOPIK 6: KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Latihan 6.1
Antaranya ialah untuk memberi motivasi, memberitahu, mengawal dan
memenuhi keperluan sosial. Komunikasi dalam bentuk motivasi mempunyai
tujuan mempengaruhi tingkah laku ahli-ahli sesebuah organisasi. Komunikasi
juga mempunyai fungsi kawalan. Komunikasi akan menyelaras dan menyatukan
kerja dan tugas. Pengurus perlu berkomunikasi untuk memenuhi keperluan
sosial. Komunikasi mempunyai peranan dalam memenuhi keperluan sosial
melalui interaksi yang tidak berkaitan dengan kerja dan emosi.

238  JAWAPAN
Latihan 6.2
Komunikasi merupakan suatu tindakan menghantar atau menyalurkan
maklumat. Ia merupakan satu proses yang dinamik, rumit dan melibatkan
banyak faktor. Terdapat lapan elemen yang terlibat dalam proses komunikasi
iaitu pengirim, pengenkodan, mesej, saluran, nyahkodan, penerima, maklum
balas dan gangguan atau hingar.
Latihan 6.3
1. P
2. B
3. B
4. P
5. B
1. B
2. A
3. D
4. B
5. D
TOPIK 7: MOTIVASI
Latihan 7.1
Model berasaskan keperluan merupakan model motivasi yang menitikberatkan
keperluan tertentu manusia dan faktor-faktor dalaman yang memberikan kuasa
untuk mengarah atau memberhentikan tindakan seseorang itu. Model
berasaskan keperluan menerangkan motivasi sebagai satu fenomena yang
berlaku secara dalaman. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang
tertumpu pada pemahaman fikiran atau proses kognitif dalam minda individu
serta memberi kesan kepada tingkah laku seorang itu.

JAWAPAN  239
Latihan 7.2
Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang sedang
dijalankan dan ia berkaitan dengan perasaan positif terhadap sesuatu kerja.
Faktor-faktor motivasi terdiri daripada kerja-kerja itu sendiri, pencapaian,
pertumbuhan kerjaya dan tanggungjawab. Faktor kebersihan pula merujuk
kepada konteks kerja dan persekitaran di mana kerja itu sedang dijalankan.
Faktor-faktor ini termasuklah penyeliaan, keadaan di tempat kerja, hubungan
individu, gaji, keselamatan dan pentadbiran dan polisi syarikat.
Latihan 7.3
Teori jangkaan bertujuan untuk meramal dan menerangkan hubungan antara
tugas dan usaha. Ia mencadangkan bahawa motivasi kerja ditentukan oleh
persepsi dan kepercayaan seorang individu terhadap hubungan antara usaha
dan prestasi dan kepercayaan terhadap jangkaan hasil yang berkaitan dengan
tahap prestasi yang berlainan. Teori ekuiti pula memberi tumpuan kepada
perasaan individu berkenaan kesamaan layanan yang diberikan berbanding
dengan orang lain. Teori ini mencadangkan bahawa individu akan cuba untuk
mengurangkan ketidaksamaan yang dirasakan wujud.
Latihan 7.4
Dua jenis pengukuhan yang digunakan adalah penyingkiran dan hukuman.
Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif atau menarik
balik hasil positif yang mempengaruhi tingkah laku yang diingini. Hukuman
pula memberi kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak
diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat datang kerja boleh
digantung atau bayaran gajinya disekat. Kedua-dua bentuk pengukuhan
penyingkiran dan hukuman boleh digunakan untuk mengurangkan kekerapan
tingkah laku yang tidak diingini. Banyak kajian yang dijalankan telah
menunjukkan bahawa ganjaran boleh meningkatkan tahap kepuasan dan
motivasi berbanding hukuman.
1. B
2. P
3. P
4. B
5. B

240  JAWAPAN
1. C
2. C
3. D
4. D
5. A
TOPIK 8: KEPIMPINAN
Latihan 8.1
Daripada kedua-dua kajian, keputusan yang dicapai adalah hampir sama.
Kedua-duanya memberi dua dimensi: dimensi tugas dan dimensi hubungan.
Latihan 8.2
Keadaan yang memuaskan berlaku apabila pemimpin boleh mempengaruhi
pengikutnya dan ini ditentukan oleh hubungan pemimpin-subordinat, struktur
tugas dan kuasa kedudukan. Pada amnya, seorang pemimpin dengan orientasi
hubungan dan gred LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih
baik dalam keadaan memuaskan pertengahan. Pemimpin yang berorientasi
tugas dengan gred LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik
dalam keadaan yang sangat memuaskan atau tidak memuaskan.
Latihan 8.3
Pemimpin-pemimpin transformasi akan memberi motivasi kepada pekerja
mereka untuk melakukan lebih daripada apa yang telah dijangkakan dengan
mencetuskan perasaan terhadap kepentingan kerja dan nilai tugas dalam setiap
individu. Ini boleh dilakukan dengan mewujudkan kepentingan dalam pekerja
untuk melaksanakan setiap perkara demi kepentingan kumpulan dan organisasi
di samping memenuhi keperluan pencapaian diri mereka sendiri. Kepimpinan
transaksi adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi
ganjaran bagi pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian tidak
memuaskan.

JAWAPAN  241
1. P
2. B
3. P
4. B
5. B
1. C
2. D
3. D
4. D
5. B
TOPIK 9: KAWALAN
Latihan 9.1
Kawalan adalah satu proses memastikan bahawa aktiviti organisasi berjalan
seperti yang dirancangkan. Proses ini boleh dilakukan dengan membandingkan
prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan mengambil
tindakan pembetulan untuk membetulkan apa-apa penyelewengan yang tidak
mematuhi standard.
Latihan 9.2
Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas iaitu kawalan masa depan yang
juga dikenali sebagai kawalan; pencegahan kawalan serentak atau masa kini; dan
kawalan maklum balas. Terdapat lima bentuk kawalan yang digunakan oleh
pengurus dalam melaksanakan proses kawalan: kawalan birokratik, kawalan
objektif, kawalan normatif, kawalan bersepadu dan kawalan diri.
Latihan 9.3
Salah satu bidang penting yang perlu dikawal adalah bidang kewangan.
Adakalanya prestasi kewangan tidak mencapai standard atau tidak seperti yang
dijangkakan. Jika keadaan ini masih tidak dikesan dan tindakan yang berkaitan
tidak diambil, ia boleh menggugat kedudukan syarikat itu.

242  JAWAPAN
Latihan 9.4
1. B
2. P
3. B
4. B
5. B
1. B
2. A
3. A
4. C
5. B
TOPIK 10: MENGURUS PASUKAN

Latihan 10.1
Kerja berpasukan adalah tugas yang dilakukan melalui usaha bersepadu di
kalangan ahli pasukan di mana ahli pasukan menyumbang ke arah pelaksanaan
matlamat yang sama. Sementara itu, kerja berkumpulan merupakan tugas yang
dilakukan tanpa usaha bersepadu oleh anggota kumpulan.
Latihan 10.2
Kelebihan pasukan adalah kebolehannya untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan, meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan bagi sesebuah
organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja.
Kelemahannya pula adalah kadar pusing ganti yang tinggi semasa peringkat
awal pembentukan pasukan, adanya kelompok yang melepak dan mempunyai
tingkah laku sekatan diri.

JAWAPAN  243
Latihan 10.3
Pasukan tidak perlu ditubuhkan apabila kerja yang dilakukan tidak melibatkan
gabungan atau usaha bersepadu di kalangan pekerja; ganjaran bagi prestasi
adalah hanya berdasarkan usaha individu dan prestasinya dan sumber yang
diperlukan tidak ada.
Latihan 10.4
1. (a) Pasukan reka bentuk sendiri
(b) Pasukan maya
Latihan 10.5
1. Pasukan akan melalui fasa-fasa berikut:
(a) Pembentukan
(b) Penyesuaian
(c) Pembentukan norma
(d) Pelaksanaan
(e) Pembentukan semula
(f) Penyesuaian semula
(g) Pembentukan semula
Latihan 10.6
1. Bilangan kecil dalam sesuatu pasukan adalah perlu demi mengelakkan
situasi melepak dan tingkah laku sekatan diri. Di samping itu, bilangan
anggota yang kecil juga akan mengukuhkan interaksi di kalangan anggota
dan mempercepatkan proses pembuatan keputusan.
2. Kerja berpasukan melibatkan ahli pasukan yang bilangannya kecil dan

memiliki kemahiran yang saling melengkapi antara satu sama lain,
bertanggungjawab dan telah bersetuju untuk mencapai matlamat yang
sama. Kerja berpasukan menjadi lebih popular kerana ia boleh membantu
organisasi untuk memberi respons yang cepat dan teratur terhadap
masalah dan cabaran tertentu, dan mampu untuk meningkatkan prestasi
organisasi berbanding dengan cara pendekatan tradisional.

244  JAWAPAN
1. A
2. A
3. A
4. B
5. B
1. B
2. P
3. B
4. P
5. P
TOPIK 11: INOVASI DAN PERUBAHAN

Latihan 11.1
Kitar hayat teknologi akan melalui fasa-fasa kelahiran, peningkatan dalam
pembangunan yang berterusan dan kematangan sebelum ia digantikan dengan
teknologi yang baru.
Latihan 11.2
1. (a) Inovasi adalah idea-idea yang bagus yang bermula dari kreativiti.
(b) Teknologi merupakan pengetahuan, alatan, perkakas dan teknik dan

kaedah yang digunakan untuk mengubah input kepada output.
(c) Persekitaran kerja yang kreatif bermaksud budaya tempat kerja di

mana golongan pekerja yakin bahawa idea-idea baru bernilai,
dihargai dan digalakkan.
Latihan 11.3
Antara daya perubahan termasuklah keadaan tenaga kerja, teknologi, ekonomi,
persaingan, carta trend sosial dan politik.

JAWAPAN  245
Latihan 11.4
Terdapat dua jenis perubahan dalam organisasi: Perubahan peringkat pertama
adalah perubahan linear, secara semulajadi bersifat beransur-ansur dan
dilaksanakan secara berperingkat; dan perubahan peringkat kedua bersifat
radikal, multidimensi dan berperingkat.
Latihan 11.5
1. Antara aspek yang boleh diubah oleh ejen perubahan adalah:
(a) Struktur organisasi

(b) Teknologi dalam organisasi
(c) Susun atur fizikal dalam organisasi
(d) Pekerja dalam organisasi
Latihan 11.6
Perundingan ialah satu pendekatan yang memenuhi kehendak orang lain yang
menyebabkan halangan dengan memberi ganjaran atas kerjasama yang
diberikan.
Ko-optasi ialah satu pendekatan „membeli‰ ketua kumpulan yang menyebabkan

halangan supaya mereka dapat mempengaruhi pengikutnya dan bekerjasama
terhadap perubahan.
Kuasa ialah pendekatan di mana ancaman diberi untuk menakutkan pihak yang
menyebabkan halangan agar mereka memberi kerjasama.
Latihan 11.7
Kurt Lewin mencadangkan teori yang berkaitan dengan pengurusan perubahan
organisasi. Teori ini melibatkan proses pembubaran, campur tangan perubahan
dan pembekuan. Pembubaran bermakna menjadikan individu yang terlibat
dalam perubahan mempercayai akan perlunya perubahan ini. Proses ini cuba
untuk melemahkan unsur-unsur seperti budaya kerja atau lain-lain yang boleh
menghalang perubahan. Campur tangan perubahan bermakna proses yang
digunakan terhadap pekerja dan pengurus dalam usaha mengubah tingkah laku
dan amalan kerja mereka yang telah dibubarkan. Pembekuan bererti menyokong

246  JAWAPAN
dan mengukuhkan perubahan yang telah berjaya dijalankan agar perubahan

tersebut berterusan.
Latihan 11.8
1. C
2. B
3. D
4. C
5. C

MODULE FEEDBACK
MAKLUM BALAS MODUL
Should you have any comment or feedback, you are welcome to:
1. E-mail your comment or feedback to modulefeedback@oum.edu.my
OR
2. Download and fill up the feedback questionnaire from

URL: http://lms.oum.edu.my/ via myVLE
and
e-mail to modulefeedback@oum.edu.my
Thank you.
Centre for Instructional Design and Technology

(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi)
Tel No.: 03-27732578
Fax No.: 03-26978702

BBPP1103 Prinsip Pengurusan PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BBPP1103 Prinsip Pengurusan PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BBPP1103

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Penulis Modul: Shahrol Aman Ahmad

Prof Madya Dr Santhi Raghavan

Penyederhana: Dr Wardah Mohamad

Penterjemah: Tun Nur Afizah Zainal Ariff

Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Dicetak oleh: Meteor Doc. Sdn. Bhd.

Edisi Pertama, Ogos 2012

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 1 Apakah itu Pengurusan? 1

Topik 3 Pembuatan Keputusan 41

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

3.3 Batasan-batasan dalam Pembuatan Keputusan Rasional 48

Topik 4 Reka Bentuk Organisasi 64

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 5 Pengurusan Sumber Manusia 87

Topik 6 Komunikasi dalam Organisasi 117

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 7 Motivasi 133

Topik 8 Kepimpinan 151

Topik 9 Kawalan 171

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

9.5 Bentuk-bentuk Kawalan 177

Topik 10 Mengurus Pasukan 185

Topik 11 Inovasi dan Perubahan 207

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

11.6 Mengatasi Halangan kepada Perubahan 222

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN

Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan

PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran

1. Menghuraikan beberapa konsep-konsep asas, fungsi-fungsi dan kemahiran

2. Menerangkan pengurusan dalam sebuah organisasi termasuk pekerja dan

3. Menerangkan perubahan dalam pengurusan dan amalan pengurusan

4. Mengaplikasikan prinsip-prinsip pengurusan di tempat kerja.

Topik 1 memberi gambaran keseluruhan tentang pengurusan dan peranan yang

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 2 membincangkan perancangan sebagai salah satu fungsi yang paling

Topik 3 membincangkan proses pembuatan keputusan termasuklah mengenal

Topik 4 membincangkan reka bentuk sesebuah organisasi. Beberapa faktor

Topik 5 menumpukan perhatian kepada pengurusan sumber manusia. Topik

Topik 6 meliputi komunikasi, di mana elemen asas dalam proses komunikasi

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 8 membincangkan tentang kepimpinan. Topik ini akan membincangkan

Topik 9 meliputi fungsi kawalan. Topik ini membincangkan langkah-langkah

Topik 10 memberi tumpuan kepada pasukan. Topik ini bermula dengan

Topik 11 membincangkan kepentingan inovasi dan cara-cara mengurus inovasi.

PANDUAN SUSUN ATUR TEKS

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Semak Kendiri: Soalan-soalan diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

Aktiviti: Aktiviti-aktiviti juga diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

Rumusan: Di akhir sesuatu topik, isi-isi penting topik tersebut disenaraikan.

Perkataan Penting: Di akhir topik disenaraikan beberapa perkataan dan frasa

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Mari kita lihat perbezaan di antara golongan profesional dengan pengurusan.

Jururawat pula berperanan sebagai pembantu doktor. Dia tidak memiliki

Copyright © Open University Malaysia (OUM)