11 BƯỚC XÂY DỰNG QUY TRÌNH HIỆU QUẢ

Quy trình quản lý là gì? Các bước xây dựng

quy trình hiệu quả?
https://taca.edu.vn/11-buoc-xay-dung-quy-trinh-hieu-qua/
Quy trình là cách thức tốt nhất thực hiện một quá trình công việc để tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp. Quy trình quy định rõ: Việc gì cần phải làm, kết quả nào phải đạt được, ai làm,
làm lúc nào, ở đâu và như thế nào. Thực hiện công việc theo quy trình bảo đảm chất lượng, tiến
độ và năng suất. Các rủi ro cũng được phòng ngừa. Các quy trình còn là cơ sở cho việc cải tiến
liên tục.
“85% vấn đề trong tổ chức là do hệ thống”

CÁC NỘI DUNG CẦN XÁC ĐỊNH KHI LẬP QUY

TRÌNH:
1. Xác định nhu cầu.
Áp dụng tiêu chuẩn mới.
Tái cấu trúc.
Nâng cấp hệ thống.
Do yêu cầu của các cấp quản lý…

2. Xác định mục đích.

Xác định bản chất của quy trình là gì? Thông thường là GTGT của quy trình.
Quy trình cần tuân thủ các mục tiêu/chính sách của tổ chức ntn?
Ý nghĩa: toàn bộ các bước công việc, phương pháp kiểm soát, tần suất, thời hạn sẽ dựa
trên mục đích setup quy trình.

3. Xác định phạm vi.

Phạm vi điều chỉnh có thể là toàn bộ tổ chức, theo bộ phận, theo cá nhân, theo thời gian,
không gian, lĩnh vực…

4. Xác định số bước công việc.

 Không có quy chuẩn cho việc xác định bao nhiêu bước công việc là hợp lý.
Thực tế, một quy trình có thể từ 5 – 20 bước, tuy nhiên nên từ 8-15 bước là phù hợp.
Quy trình có quá nhiều bước sẽ dẫn đến rắc rối trong việc kiểm soát, ngược lại thì sẽ
dẫn đến không đủ để kiểm soát.

Để phân tích các bước trong một quy trình, cần dựa vào các yếu tố sau:
Input: đầu vào của quy trình gồm những yếu tố nào?
Output: đầu ra của quy trình gồm cấu thành của các yếu tố nào? GTGT là gì?
Tiếp theo dùng phương pháp 5W+1H và 5M để làm rõ vấn đề.
Phương pháp 5W+1H:
What? Là gì?
Why? Tại sao?
Who? Ai thực hiện…
When? Khi nào?
Where? Ở đâu?
How? Làm thế nào thực hiện.
Phương pháp 5M (xác định các nguồn lực):
Man: con người.
Money: Tài chính.
Machine: Máy móc.
Material: Nguyên vật liệu.
Method: Phương pháp làm việc.

5. Xác định các điểm kiểm soát.

Việc xác định các điểm kiểm soát chính là thực hiện chức năng kiểm tra của nhà quản
trị.
Về nguyên tắc có bao nhiêu bước công việc, sẽ có bấy nhiêu điểm kiểm soát, nhưng do
các nguồn lực không đủ, do vậy tổ chức chỉ thiết lập các điểm kiểm soát trọng yếu.
Các điểm kiểm soát trọng yếu tuân theo quy tắc Pareto 80/20.
6. Xác định người thực hiện.
Mỗi bước công việc, cần phải xác định bước đó do bộ phận/cá nhân nào thực hiện.
Có nhiều quy trình, cần xác định chặt chẽ hơn qua: người thực hiện chính, người thực
hiện phụ, người hỗ trợ.

7. Xác định tài liệu phải tuân theo và hồ sơ.

8. Xác định phương pháp kiểm soát các bước công việc.
Bảng kiểm soát quá trình là một tài liệu riêng, phục vụ cho việc diễn giải quá trình.
 Nhiều tổ chức đưa bảng kiểm soát quá trình là một tài liệu của hệ thống, nhưng nhiều tổ
chức chỉ coi nó là công cụ hỗ trợ cho việc setup quá trình.
Các nội dung trong bảng kiểm soát: Công đoạn, điểm kiếm soát, thiết bị sử dụng, tần
suất, tài liệu hướng dẫn, người thực hiện, hồ sơ…
9. Xác định các điểm cần kiểm tra thử nghiệm.
Mục đích của thử nghiệm là xác định xem các công việc có thực hiện đúng theo tiêu
chuẩn đề ra hay không?
Pre – test. Đây là giai đoạn làm thử, sản xuất thử, một trong các điểm quan trong nhất
của phương pháp thử nghiệm.
Test trong quá trình thực hiện.
Đo lường tính khả thi của quy trình
Các nội dung trong bảng kiểm tra thử nghiệm: Công đoạn, điểm kiếm soát, thiết bị sử
dụng, tần suất, tài liệu hướng dẫn, người kiểm tra, hồ sơ…
10. Mô tả/diễn giải các bước công việc.
Là mô tả cụ thể các bước trong quy trình.
Cách thức thực hiện các bước công việc ntn?
Trường hợp việc diễn giải cách thức (how) thực hiện quá phức tạp, dài…thì cần một tài
liệu riêng để hướng dẫn thực hiện.

11. Hoàn thiện phần định nghĩa, tài liệu tham khảo, biểu mẫu kèm theo.
Định nghĩa: giải thích ý nghĩa các thuật ngữ trong quy trình, diễn giải các từ viết tắt.
Biễu mẫu kèm theo: xác định quy trình gồm những biểu mẫu nào kèm theo, mã số???

CẤU TRÚC CỦA QUY TRÌNH:

Header – Footer: Logo, tên tài liệu – Ngày ban hành, số trang
Trang bìa: Tên Công ty, logo, tên quy trình mã số quy trình, lần/ngày ban hành, lần/ngày
sửa đổi, số trang, người soạn thảo, người kiểm tra, xem xét, phê duyệt…
Mục lục
Trang theo dõi kiểm soát thay đổi tài liệu: Mục chỉnh sửa/trang chỉnh sửa, nội dung cũ,
nội dung mới, ngày sửa đổi, xem xét, phê duyệt
Phần nội dung chính của tài liệu gồm:
Mục đích.
Phạm vi:
Định nghĩa:
Nội dung: chủ yếu là vẽ và diễn giải lưu đồ
Tài liệu tham khảo.
Biểu mẫu kèm theo.
Biểu mẫu là một trong những tài liệu quan trọng nhất của hệ thống quản lý.
 Khi biểu mẫu chưa được sử dụng, nó là tài liệu, nhưng khi đã được sử dụng, nó là hồ
sơ.
ÁP DỤNG, CẢI TIẾN VÀ KIỂM SOÁT
Lãnh đạo cao nhất phải phê duyệt quy trình trước khi ban hành.
Xem xét, cập nhật quy trình khi cần thiết.
Đảm bảo nhận biết được sự thay đổi và tình trạng sửa đổi hiện hành của quy trình
Ngăn ngừa việc sử dụng vô tình các quy trình cũ đã hết thời hạn áp dụng, đảm bảo quy
trình hiện có tại các BP luôn là quy trình cập nhật nhất.
Đảm bảo quy trình thích hợp có sẵn tại các nơi sử dụng.
Đảm bảo quy trình luôn rõ ràng, dễ nhận biết.
Đảm bảo việc phân phối quy trình được kiểm soát.
 Những lý do khiến hệ thống quy trình không hiệu quả:
Lý do 1: Process not defined – Quy trình không được định nghĩa: Quy trình
không được viết ra, mỗi người thực hiện nghiệp vụ hiểu quy trình theo một cách khác
nhau và kết quả công việc khác nhau. Định nghĩa quy trình là điều cần thiết phải làm.
Lý do 2: Process not owned – Quy trình không được sở hữu: Quy trình được
viết ra, có bước hướng dẫn rõ ràng nhưng không ghi rõ ai sở hữu quy trình ấy, dẫn đến
quy trình có xu hướng không được thực thi. Cần định nghĩa vai trò và trách nhiệm của
từng vai trò tham gia trong quy trình nghiệp vụ.
Lý do 3: Process not understood – Quy trình không hiểu đúng: Quy trình được
viết ra, nhưng công việc đào tạo để giúp những ai liên quan để hiểu đúng quy trình
không được xem trọng. Kết quả là quy trình hướng dẫn một đường, người thực hiện
một nẻo. Đào tạo là công việc ưu tiên để đảm bảo các vai trò hiểu đúng về quy trình.
Lý do 4: Process not followed – Quy trình không được tuân thủ: Vì lý do gì đó
quy trình được viết ra, được đào tạo nhưng không được tuân thủ chặt chẽ. Đây là hiện
tượng chung ở nhiều doanh nghiệp gặp phải trong giai đoạn đầu thiết kế quy trình.
Cần viết chính sách để kiểm soát việc thực hiện quy trình.
Lý do 5: Customer not understood – Khách hàng không hiểu: Có rất nhiều quy
trình có sự tham gia của khách hàng tương tác, nhưng việc đưa ra hướng dẫn không rõ
ràng dẫn đến khách hàng cứ làm theo cách họ nghĩ. Cần đưa ra hướng dẫn phù hợp để
khách hàng có được những trải nghiệm tốt trên dịch vụ.
Lý do 6: Supplier not understood – Nhà cung cấp không hiểu: Với một số quy
trình có sự tham gia của nhà cung cấp trong gói dịch vụ tổng thể. Nhưng đội ngũ nhà
cung cấp không được đào tạo hoặc hướng dẫn rõ ràng. Kết quả đội ngũ nhà cung cấp
làm theo cách họ hay làm với đối tác khác. Đào tạo và ký cam kết đo lường kết quả
với đối tác là việc cần làm để đảm bảo chất lượng ở mức tổng thể.
Lý do 7: Cumbersome to execute – Rườm rà để thực hiện: Nếu bạn hay đi giao
dịch ở ngân hàng, hay bệnh viện công thì bạn sẽ thấy có nhiều bước thực hiện mà theo
bạn thì không cần thiết. Nguyên nhân là quy trình thiết kế quá rườm ra để thực hiện
công việc đạt được kết quả tốt. Cần rà soát và tối ưu hoá quy trình làm việc sao cho
hiệu quả.
Lý do 8: Full of waste – Nhiều bước thừa thải: Vì lý do gì đó, quy trình được
sao chép từ nơi khác về, hoặc quy trình lâu ngày không được đánh giá cải tiến, trong
khi năng lực người thực hiện đã được nâng lên, môi trường thay đổi tốt hơn. Nhưng
quy trình vẫn không được đánh giá, xem xét để tối ưu để loại những bước dư thừa.
Những bước thừa thải sẽ lấy đi thời gian và nỗ lực của đội ngũ (đó là tiền của doanh
nghiệp), hãy tìm ra bước thừa thải và loại bỏ chúng.
Lý do 9: Performance not measured – Hiệu xuất không được đo lường: Đây là
điểm gặp rất nhiều doanh nghiệp, quy trình được thiết kế bài bản. Nhưng việc đo
lường hiệu xuất các bước liên quan không được xem trọng và thực hiện đánh giá định
kỳ. Kết quả là không biết được điểm cần cải tiến để tối ưu hoá hiệu xuất công việc của
đội ngũ, kỹ năng nào cần đào tạo cho đội ngũ. Tuỳ vào tính chất công việc mà cần có
lộ trình rõ ràng để đo lường các điểm chốt chặn.
Lý do 10: Not liked to Strategy – Không liên kết đến chiến lược: Chiến lược
kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, bộ phận chức năng thay đổi theo thời gian, và đôi
khi quy trình đang thực hiện lại không được xem xét và điều chỉnh sao cho tương ứng.
Kết quả sau vài lần thay đổi chiến lược thì có nhiều điểm GAP giữa quy trình thực
hiện so với chiến lược, mục tiêu, và chiến lược có nguy cơ thất bại.
Những lý do khiến hệ thống quy trình không hiệu quả

Trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ ở các doanh nghiệp vừa và lớn thì
hệ thống quy trình là điều kiện tiên quyết để giúp doanh nghiệp hệ thống hoá các công
việc cần thực hiện để đạt được kết quả như kỳ vọng. Với các doanh nghiệp Startup thì
những quy trình liên quan trực tiếp đến khách hàng, quy trình kiểm soát chất lượng
sản phẩm cần được viết ra và giúp đội ngũ thực hiện đồng bộ.

Sự hiệu quả của hệ thống quy trình phụ thuộc vào sự phù hợp giữa mục tiêu
chiến lược, năng lực đội ngũ, đào tạo, và cả văn hoá làm việc ở mỗi môi trường cụ
thể.