and expertise to further expand and sustain their business.

Third, Indian companies place a higher priority on applying technologies and expertise to
business management which reward the companies with lower costs. For example, Ranbaxy
has established a so-called 'superiorrisk-management based on cost-effectiveness' model,
which makes it possible to discover a new drug at the cost of $1,200-1,800 million, while their
counterparts in the West would need a budget of $5,000-8,000 million.
Fourth, India has more talent available for business. The McKinsey report pointed out that India has
more experienced executives and trained engineers available in terms of both quantity and
international profiles. In addition to this, the Indians have the advantage of language background and
deeper International understanding. In comparison, Chinese SOEs and booming POEs are lacking the
resources to compete with MNCs in attracting and retaining sawy executives.
LEARNING LESSONS FROM INDIA AND PLANNING FOR CHINA
With a vision set on the international market, leading Chinese pharinaceutical companies
declared "external learning from India, and interr.al learning from Hisun (Hisun is one of the
largest buik API manufacturers in China)" when planning their strategy. The question is: what
are the lessons we can learn from India's success?
Core competence must be identified before entering the international market. In the three-
stage-development process, Indian companies established different competencies and
competitive ad:antages during difierent stages. From a realistic point of view, the core
competencies of Chinese companies probably include special API, low cost R&D, upstream
supply chain or off-sh.cring service. Tasly, a Tianjing based top pharmaceuticals company, is
striving to establish its competence in TCM (traditional Chinese medicine), R&D and
formulation expertise.
A clear strategy tailored to specific enterprises should be created and well defined. Most
Chinese companies simply take some vague slogans as their strategy and therefore have
neither a map nor a compass for their risky journey into the international market. Gordon R.
Orr pinpointed the problem that international expansion is good, but not for every company,
"to most, the least appealing choice is to continue along the present lines and run the risk of
becoming, at best, a leading regional player". Specifically for pharmaceutical companies, most
don't even understand their own enterprises well enough. Mr. Lu Chunming, selling anti-
malarial Dihydroartemisinin in more than twenty African countries, has a better understanding
of the looming challenges: the bottleneck of Chinese companies is more than the registration
barriers, as registration is only the beginning. The product pipelines, international marketing,
cross-cultural branding and distribution all have to be tackled by inexperienced Chinese
players. Therefore, once deciding to go global, the Chinese pharmaceutical firms should be
committed to the venture by investing n market intelligence, product innovation, and
continuous quality improvement to as to improve their core competence. Here is another case.
Artemisinin, a Chinese-owned intellectual property, and HIVIAIDS products made in China ave
not received any WHO certification yet; as a result they are not qualified

bid for Global Fund procurement. However, Cipla, an Indian company,

has Tready received WHO certification for all its generic HIV/AIDS
products and is spplying their products to more than ninety countries.
Being unfamiliar with
2010 vonn 7.55

dan keahlian untuk lebih memperluas dan mempertahankan bisnis mereka.

Ketiga, perusahaan-perusahaan India menempatkan prioritas lebih tinggi pada penerapan
teknologi dan keahlian untuk manajemen bisnis yang menghargai perusahaan dengan biaya
lebih rendah. Sebagai contoh, Ranbaxy telah membentuk apa yang disebut 'manajemen risiko
superior berdasarkan model efektivitas biaya', yang memungkinkan untuk menemukan obat
baru dengan biaya $ 1.200-1.800 juta, sementara rekan-rekan mereka di Barat akan
membutuhkan anggaran dari $ 5.000-8.000 juta.
Keempat, India memiliki lebih banyak bakat yang tersedia untuk bisnis. Laporan McKinsey
menunjukkan bahwa India memiliki eksekutif yang lebih berpengalaman dan insinyur terlatih yang
tersedia dalam hal kuantitas dan profil internasional. Selain itu, orang India memiliki keunggulan latar
belakang bahasa dan pemahaman internasional yang lebih dalam. Sebagai perbandingan, BUMN
China dan POE yang booming kekurangan sumber daya untuk bersaing dengan perusahaan
multinasional dalam menarik dan mempertahankan eksekutif yang serba bisa.
BELAJAR PELAJARAN DARI INDIA DAN PERENCANAAN UNTUK CHINA
Dengan visi yang ditetapkan di pasar internasional, perusahaan-perusahaan farmasi Cina
terkemuka menyatakan "pembelajaran eksternal dari India, dan pembelajaran interrasional dari
Hisun (Hisun adalah salah satu produsen API buik terbesar di Cina)" ketika merencanakan
strategi mereka. Pertanyaannya adalah: apa pelajaran yang bisa kita pelajari dari kesuksesan
India?
Kompetensi inti harus diidentifikasi sebelum memasuki pasar internasional. Dalam proses
pengembangan tiga tahap, perusahaan India membangun berbagai kompetensi dan iklan
kompetitif: antages selama tahap yang berbeda. Dari sudut pandang realistis, kompetensi inti
perusahaan Cina mungkin mencakup API khusus, R&D murah, rantai pasokan hulu atau
layanan off-sh.cring. Tasly, sebuah perusahaan farmasi terkemuka yang berbasis di Tianjing,
berupaya untuk membangun kompetensinya dalam bidang TCM (pengobatan Tiongkok
tradisional), R&D dan keahlian formulasi.
Strategi yang jelas yang dirancang untuk perusahaan tertentu harus dibuat dan didefinisikan
dengan baik. Sebagian besar perusahaan Cina hanya mengambil slogan-slogan yang tidak
jelas sebagai strategi mereka dan karenanya tidak memiliki peta atau kompas untuk perjalanan
berisiko mereka ke pasar internasional. Gordon R. Orr menunjukkan dengan tepat bahwa
ekspansi internasional baik, tetapi tidak untuk setiap perusahaan, "bagi sebagian besar,
pilihan yang paling tidak menarik adalah melanjutkan sepanjang garis saat ini dan menghadapi
risiko menjadi, paling-paling, seorang pemain regional terkemuka". Khusus untuk perusahaan
farmasi, sebagian besar bahkan tidak memahami perusahaan mereka sendiri dengan cukup
baik. Lu Chunming, yang menjual Dihydroartemisinin anti-malaria di lebih dari dua puluh
negara Afrika, memiliki pemahaman yang lebih baik tentang tantangan yang menjulang:
hambatan perusahaan China lebih dari hambatan pendaftaran, karena pendaftaran hanyalah
permulaan. Jalur pipa produk, pemasaran internasional, branding lintas budaya dan distribusi
semuanya harus ditangani oleh pemain China yang tidak berpengalaman. Oleh karena itu,
setelah memutuskan untuk go global, perusahaan farmasi Cina harus berkomitmen untuk
usaha dengan berinvestasi di intelijen pasar, inovasi produk, dan peningkatan kualitas
berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi inti mereka. Ini kasus lain. Artemisinin, properti
intelektual milik Cina, dan produk-produk HIVIAIDS buatan China belum pernah menerima
sertifikasi WHO; akibatnya mereka bukanmemenuhi syarat

penawaran yanguntuk pengadaan Global Fund. Namun, Cipla, sebuah

perusahaan India, telah menerima sertifikasi WHO untuk semua produk
HIV / AIDS generiknya dan menyebarkan produk mereka ke lebih dari
sembilan puluh negara. Menjadi tidak terbiasa dengan
2010 vonn 7.55