intemational game rules is still a barrier for Chinese pharmaceutical firms to

further expand.
Learning from Indian experiences, Chinese companies should consider not only
mainstream markets such as those in America, but also the niche markets in other
continents and establish multiple alliances. Because the leading Indian companies
have strategically extended their business in developing countries a big part of their
overseas revenue comes from there. In the developing countries, barriers to entry are
low while cost advantages are more obvious, with less competition, and higher profit
margin. In China, Tiens and KPC China have found this strategy rewarding. In
aligning partnership internationally, Chinese companies can refer to Dr. Reddy's
business cooperation matrix.
Also, the shortage of talent has to be tackled. For complicated reasons,
most Chinese enterprises don't have a system of nurturing, training and
motivating talent. Rome was not built in one day. The ecosystem for
professional executives can only be established by improving the
management transparency, defining management boundaries and
creating more space for career development. All in all, competitive
compensation integrated with stakeholders' interest is botr. a
benchmark in the market and a must-liave for attracting and retaining the
elites in management and itsearch.(Roland Berger, 2005) According to a
Roland Berger report, Chinese companies approach this in two ways:
One is to attract and train talent, preparing them for overseas business
expansion. They may either send staff abroad for training, or employ
expatriates, or recruit the "Sea-Turtles" (Chinese coming back from
abroad with qualification and experiences); another is to localise
overseas managers and staff. Dr. Jing Zhongren from Fosun Group
believes that it is critical to have a reasonable "mixture" of human
resources after overseas M&A, for the localised sales force is better for
marketing while Chinese research staff costs less.
COMPETING AND COOPERATING
Chinese companies also have some advantages. Some APIs and
antibiotics made in China have a strong cost advantage. In the late
1990s, rivals from China began selling Norfloxacin in India for half the
price of Dr. Reddy's. Executives at the Hyderabad-based company
realised that they couldn't keep up and soon abandoned the Norfloxacin
business. With continuous efforts, TCM from China is also expected to
be a growth segment in the near future. Moreover, globally speaking,
China has a leading advantage in biotechnology such as gene tests,
vaccines research and production, and gene treatment.
We can expect the unleashing of even more of the potential of China's
pharmaceutical industry due to its ongoing reform. During the GMP re-
certification, the industry has witnessed large scale M&A and a flood of
investments from the private sector. On one hand, the reshuffle and
reform of the industry have brought out new sizable pharmaceuticals
groups, which is good for developing core competence and making
better use of resources. It is a more difficult and time-consuming task for
the pharmaceutical industry in India due to its sheer size. There are
20,000 pharmaceuticals companies and company qualities are
inconsistent. On the other hand, the established infrastructure, both
physically and politically, creates a more solid foundation for further
development of this industry in China. In the foreseeable future, it will
gain more momentum with the improvement of corporate governance,
the integration of industry with clear strategy in capital financing,
technology and
29/01/2010 7:5

aturan main internasional masih menjadi penghalang bagi perusahaan farmasi

Cina untuk terus berkembang.
Belajar dari pengalaman India, perusahaan-perusahaan Cina harus
mempertimbangkan tidak hanya pasar arus utama seperti di Amerika, tetapi juga
pasar khusus di benua lain dan membangun banyak aliansi. Karena perusahaan-
perusahaan India terkemuka telah secara strategis memperluas bisnis mereka di
negara-negara berkembang, sebagian besar pendapatan mereka di luar negeri
berasal dari sana. Di negara-negara berkembang, hambatan untuk masuk rendah
sementara keunggulan biaya lebih jelas, dengan lebih sedikit kompetisi, dan margin
keuntungan yang lebih tinggi. Di Cina, Tiens dan KPC Cina telah menemukan
strategi ini bermanfaat. Dalam menyelaraskan kemitraan internasional, perusahaan-
perusahaan Cina dapat merujuk ke matriks kerjasama bisnis Dr. Reddy.
Juga, kekurangan bakat harus diatasi. Untuk alasan yang rumit,
sebagian besar perusahaan Cina tidak memiliki sistem pengasuhan,
pelatihan dan memotivasi bakat. Roma tidak dibangun dalam satu hari.
Ekosistem untuk eksekutif profesional hanya dapat dibangun dengan
meningkatkan transparansi manajemen, mendefinisikan batas-batas
manajemen dan menciptakan lebih banyak ruang untuk pengembangan
karir. Secara keseluruhan, kompensasi kompetitif yang diintegrasikan
dengan kepentingan pemangku kepentingan adalah botr. tolok ukur di
pasar dan harus-liave untuk menarik dan mempertahankan elit dalam
manajemen dan pencariannya. (Roland Berger, 2005) Menurut laporan
Roland Berger, perusahaan Cina mendekati ini dalam dua cara: Satu
adalah untuk menarik dan melatih bakat mempersiapkan mereka untuk
ekspansi bisnis di luar negeri. Mereka dapat mengirim staf ke luar negeri
untuk pelatihan, atau mempekerjakan ekspatriat, atau merekrut "Penyu"
(orang Cina yang kembali dari luar negeri dengan kualifikasi dan
pengalaman); yang lain adalah melokalisasi manajer dan staf luar negeri.
Jing Zhongren dari Fosun Group percaya bahwa sangat penting untuk
memiliki "campuran" yang masuk akal dari sumber daya manusia
setelah M&A di luar negeri, karena tenaga penjualan lokal lebih baik
untuk pemasaran sementara staf peneliti Cina lebih murah biayanya.
PERSAINGAN DAN KERJASAMA
Perusahaan-perusahaan Cina juga memiliki beberapa keunggulan.
Beberapa API dan antibiotik buatan China memiliki keunggulan biaya
yang kuat. Pada akhir 1990-an, para pesaing dari Cina mulai menjual
Norfloxacin di India dengan harga setengah dari harga Dr. Reddy's. Para
eksekutif di perusahaan yang berbasis di Hyderabad menyadari bahwa
mereka tidak dapat mengikuti dan segera meninggalkan bisnis
Norfloxacin. Dengan upaya berkelanjutan, TCM dari Cina juga
diharapkan menjadi segmen pertumbuhan dalam waktu dekat. Selain itu,
secara global, Cina memiliki keunggulan utama dalam bioteknologi
seperti tes gen, penelitian dan produksi vaksin, dan perawatan gen.
Kita dapat mengharapkan melepaskan lebih banyak lagi potensi industri
farmasi Cina karena reformasi yang sedang berlangsung. Selama
sertifikasi ulang GMP, industri telah menyaksikan M&A skala besar dan
banjir investasi dari sektor swasta. Di satu sisi, perombakan dan
reformasi industri telah menghasilkan kelompok farmasi yang cukup
besar, yang bagus untuk mengembangkan kompetensi inti dan
memanfaatkan sumber daya dengan lebih baik. Ini adalah tugas yang
lebih sulit dan memakan waktu untuk industri farmasi di India karena
ukurannya yang tipis. Ada 20.000 perusahaan farmasi dan kualitas
perusahaan tidak konsisten. Di sisi lain, infrastruktur yang sudah ada,
baik secara fisik maupun politik, menciptakan fondasi yang lebih solid
untuk pengembangan lebih lanjut industri ini di Tiongkok. Di masa
mendatang, itu akan mendapatkan lebih banyak momentum dengan
peningkatan tata kelola perusahaan, integrasi industri dengan strategi
yang jelas dalam pembiayaan modal, teknologi dan
29/01/2010 7: 5