LEAN KONCEPT U UPRAVLJANJU PROIZVODNJOM

Fakultet inženjerskih nauka

Univerziteta u Kragujevcu

Ivan Mačužić
Marko Đapan

LEAN KONCEPT U UPRAVLJANJU

PROIZVODNJOM

Ivan Mačužić, Marko Đapan

ISBN 978-86-6335-035-9

Kragujevac, 2016.
9 788663 350359
UNIVERZITET U KRAGUJEVCU
FAKULTET INŽENJERSKIH NAUKA

LEAN koncept
u upravljanju proizvodnjom

Autori:
Doc. dr Ivan Mačužić
dr Marko Đapan

Kragujevac, 2016.
LEAN KONCEPT U UPRAVLJANJU PROIZVODNJOM

ISBN: 978-86-6335-035-9

Autori:
dr Ivan Mačužić, docent
dr Marko Đapan

Recezenti:
dr Danijela Tadić, redovni profesor
Univerzitet u Kragujevcu, Fakultet inženjerskih nauka

dr Mirjana Misita, vanredni profesor

Univerzitet u Beogradu, Mašinski fakultet

dr Ivan Beker, vanredni profesor

Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tehničkih nauka

Dizajn korica: Ivan Đurišić, SZTR – Agencija KRUG

Izdavač:
Fakultet inženjerskih nauka, Sestre Janjić 6, 34000 Kragujevac

Za izdavača:
Prof. dr Miroslav Živković, dekan Fakulteta inženjerskih nauka

Tiraž: 100 primeraka

Štampa: Štamparija Mašinac, Sestre Janjić 6, 34000 Kragujevac

NAPOMENA:
Reprodukovanje, fotokopiranje ili umnožavanje na bilo koji način ili ponovno
objavljivanje ove monografije u celini ili u delovima nije dozvoljeno bez
prethodne saglasnosti ili pisanog odobrenja autora.
 Predgovor

Današnji, nepredvidivi, nestabilni i visokokonkurentni uslovi poslovanja

uneli su značajne novine na svetsku tržišnu scenu, namećući, prvenstveno, svim
učesnicima novu poslovnu filozofiju „kupac u fokusu“. U odnosnim uslovima
tradicionalni načini poslovanja, u čijem centru se nalazi masovna proizvodnja, ne
mogu da osiguraju adekvatnu tržišnu poziciju. S druge strane, Lean proizvodnja,
kao brza, inovativna, jeftina, fleksibilna i kompjuterski integrisana proizvodnja,
koja se u potpunosti oslanja na primenu JIT koncepta, predstavlja svojevrsni
„recept za uspeh“. Naime, identifikovanjem i eliminisanjem nepotrebnih i
rasipničkih aktivnosti u poslovnom procesu, te usmeravanjem pažnje isključivo
na ono što stvara vrednost sa stanovišta kupca, Lean sistem proizvodnje
omogućuje da se postigne maksimalan kvalitet proizvodnih procesa, radi
uspostavljanja i održavanja balansa između kvalitetnog i pravovremenog
zadovoljavanja potreba kupaca i sopstvene profitabilnosti, u savremenim
uslovima poslovanja.
U toku proteklih dvadesetak godina mnoge kompanije su shvatile da zahtevi
globalnog tržišta, uključujući i sve zahtevnije i senzibilnije kupce, postavljaju
nove standarde za fleksibilnost proizvodnje. Dodajmo tome i činjenicu da se
danas, u vrlo teškom vremenu recesije i finansijske krize, preduzeća svih veličina
i oblika, od industrijskih giganata, preko srednjih i malih, pa sve do
mikropreduzeća, suočavaju sa brojnim izazovima vlastitog opstanka. Postepeno
izumiranje masovne proizvodnje, koja je bila svojstvena velikom broju
kompanija, otvara prostor za uvođenje jednog novog sistema u čijem fokusu se
nalazi isključivo kupac. Drugačije rečeno, nameće se potreba preusmeravanja sa
strategije ekonomije obima na strategiju širine aktivnosti preduzeća.
Sistem koji se vrti oko kupca stvoren je sa idejom da se kroz optimizaciju
procesa omogući jeftin proizvod, na vreme i sa najboljim mogućim kvalitetom.
Takav sistem jeste upravo Lean proizvodnja. Uvođenjem Lean sistema
proizvodnje uspostavlja se kontinuirani proces neprestanog sistematskog
idetifikovanja i otklanjanja suvišnih pojava u poslovanju preduzeća, tj.
eliminisanje svega što ne predstavlja vrednost iz perspektive kupca. Time se, u
uslovima krize, značajno redukuju troškovi i omogućuje postizanje malih, ali
dugoročnih finansijskih koristi, što predstavlja ključ za dostizanje dugoročne i
održive konkurentske prednosti. S druge strane, ako za trenutak zanemarimo
postojeću krizu, u savremenom poslovnom ambijentu, u kome se životni ciklus
proizvoda drastično skraćuje, Lean proizvodnja, poznata i kao proizvodnja
svjetske klase, omogućuje preduzeću da na adekvatan način, brzo i uspešno
odgovori različitim i brojnim zahtevima krajnjih potrošača, kako u pogledu
niskih cena/troškova, tako i u pogledu kvaliteta, vremena i inovacija.

U Kragujevcu, aprila 2016.

Autori
 Sadržaj

1. Uvod ................................................................................................. 1
1.1 Istorija Lean filozofije .................................................................................4
1.2 Prednosti Lean proizvodnje........................................................................9
2. Principi Lean proizvodnje............................................................ 15
2.1 Definisanje vrednosti proizvoda...............................................................18
2.2 Identifikacija toka vrednosti za određeni proizvod ...............................19
2.3 Kreiranje vrednosti toka proizvodnje .....................................................20
2.4 Povlačenje kroz celokupnu proizvodnju .................................................20
2.5 Težnja ka savršenstvu ...............................................................................21
2.6 Ključni indikatori performansi ................................................................22
2.6.1 Određivanje KPI u proizvodnom procesu ...........................................24
3. "Just in Time" proizvodnja.......................................................... 29
3.1 Ključni elementi JIT proizvodnje ............................................................30
3.2 Implementacija JIT proizvodnog sistema ...............................................33
3.3 Ćelijska proizvodnja .................................................................................41
4. Jidoka ............................................................................................. 49
4.1 Poka-yoke....................................................................................................53
5. Kontinualno unapređenje – Kaizen............................................. 57
5.1 Kaizen ili inovacija.....................................................................................60
5.2 Tipovi Kaizen-a ..........................................................................................61
6. Sedam gubitaka............................................................................. 67
6.1 Prekomerna proizvodnja ..........................................................................71
6.2 Nepotreban transport................................................................................73
6.3 Nepotreban zastoj (čekanje) .....................................................................75

i
 6.4 Prekomerna obrada ..................................................................................77
6.5 Zalihe ..........................................................................................................80
6.6 Nepotrebno kretanje .................................................................................82
6.7 Defekti ili dorada .......................................................................................84
6.8 Klasifikacija aktivnosti .............................................................................86
7. Vizuelni menadžment ................................................................... 89
7.1 Sistem 5S ....................................................................................................90
7.1.1 Sortirati ................................................................................................92
7.1.2 Sistematizovati.....................................................................................95
7.1.3 Spremiti..............................................................................................102
7.1.4 Standardizovati ..................................................................................105
7.1.5 Samodisciplinovati ............................................................................106
7.1.6 Benefiti implementacije sistema 5S...................................................108
7.1.7 Sedam tipova otpora implementaciji sistema 5S ...............................109
7.2 Vizuelna kontrola ....................................................................................101
8. Mapiranje toka vrednosti........................................................... 115
8.1 Koraci u mapiranju toka vrednosti .......................................................116
8.2 Mapiranje trenutnog stanja ...................................................................118
8.3 Mapiranje budućeg stanja......................................................................123
8.4 Crtanje buduće mape toka vrednosti i implementacija.......................129
9. Kanban......................................................................................... 131
9.1 Osnovni Kanban principi .......................................................................132
9.2 Analiza Kanban procesa .........................................................................134
9.3 Supermarket sistem.................................................................................135
9.4 Funkcionisanje kanban sistema .............................................................136
10. Totalno Produktivno Održavanje ........................................... 139
10.1 Ukupnа efektivnost proizvodne opreme..............................................150
10.1.1 Rаspoloživost opreme ......................................................................152
10.1.2 Iskorišćenje performаnsi opreme.....................................................152
10.1.3 Stepen kvаlitetа proizvodа...............................................................153
10.2 Totаlnа efektivnost proizvodne opreme ..............................................154

ii
11. Proizvodnja svetske klase......................................................... 157
11.1 Struktura WCM-a i principi procesa unapređenja ...........................159
11.2 Pilari WCM-a ........................................................................................162
11.2.1 Pilar - Bezbednost na radu ............................................................162
11.2.2 Pilar - Raspodela troškova ............................................................168
11.2.3 Pilar - Fokusirano poboljšanje ......................................................178
11.2.4 Pilar - Autonomno održavanje i organizacija radnog mesta .........181
11.2.5 Pilar - Profesionalno održavanje ...................................................187
11.2.6 Pilar - Upravljanje kvalitetom.......................................................192
11.2.7 Pilar – Logistika ............................................................................195
11.2.8 Pilar - Rano upravljanje proizvodima i opremom.........................198
11.2.9 Pilar - Razvoj ljudskih resursa ......................................................200
11.2.10 Pilar - Zaštita životne sredine......................................................202
12. Ostali Lean alati ........................................................................ 205
12.1 Alat za rešavanje problema - A3..........................................................205
12.2 Špageti dijagram....................................................................................207
12.3 "5 Why" ..................................................................................................208
12.4 "5W+1Н"................................................................................................209
12.5 Ishikava dijagram..................................................................................212
12.6 Brza izmena alata ..................................................................................213
Literatura........................................................................... 215

iii
 1
Uvod

Karakteristike poslovnog okruženja na globalnom i nacionalnom nivou

doživele su značajne promene na kraju 20-og i početkom 21-og veka. Aktuelni
svetski privredni, ekonomski i politički trendovi, efekti promena na tržištima
robe i kapitala, rast cena sirovina i energenata, redistribucija proizvodnih
kapaciteta i pojava novih industrijskih sila, intenzivan tehnički napredak i snažan
upliv novih, pre svega, informacionih tehnologija, doveli su najveći broj
preduzeća, a posebno onih koja se bave proizvodnjom, u situaciju da im opstanak
i budućnost zavisi, pre svega, od mogućnosti i brzine prilagođavanja
novonastaloj situaciji i uslovima.
Fleksibilnost i adaptivnost poslovne strategije, odnosno spremnost da se ona
korenito redefiniše i prilagodi okruženju predstavlja karakteristiku koja odvaja
uspešna i neuspešna preduzeća. Uspešna preduzeća beleže rast proizvodnje i
profita, osvajaju nova tržišta i proširuju svoju sferu uticaja u odnosu na ona
preduzeća koja stagniraju ili su često prinuđena da bez obzira na značajne
ljudske i materijalne kapacitete i potencijale koje poseduju, posluju u recesivnom
trendu ili da čak potpuno prekinu svoje poslovne aktivnosti.
Ovakav zahtev predstavlja imperativ svakog poslovno-proizvodnog sistema bez
obzira na njegovu veličinu i uticaj. Ekonomska situacija u prošlom periodu je
pokazala da su upravo preduzeća koja su globalni lideri i industrijski giganti prva
identifikovala potrebu da prilagode svoju poslovnu strategiju novim uslovima
koje diktira tržište i okruženje. Te promene neretko su bile strateške i suštinske i
obuhvatale su sprovođenje masivnih i korenitih promena kako u tehničkom i
organizacionom smislu, tako i u pogledu promene poslovne filozofije uopšte.
Fleksibilnost industrijskih sistema u najširem smislu reči, se može definisati kao
brzina implementacije promena, što znači da postoje dva osnovna aspekta
fleksibilnosti:
 potrebno vreme za sprovođenje promena i
 karakter i obim promena.
1
Trend proizvodnje koji predstavlja jedini odgovor na masovnu proizvodnju je
fleksibilna proizvodnja. Cilj je da tokovi materijala unutar proizvodnje budu
neprekidni uz maksimalnu fleksibilnost proizvodnje. To znači da sistem može u
najkraćem vremenu da odgovori zahtevima svakog pojedinačnog kupca, a da pri
tome ne dođe do zastoja u proizvodnji, nagomilavanja nezavršenih proizvoda i
sl. Da bismo lakše razumeli potrebu za fleksibilnim industrijskim sistemima,
potrebno je analizirati današnjeg kupca i njegove zahteve. Današnji kupac ne želi
dugo da čeka da bi dobio proizvod, uz mogućnost velikog izbora različitih
proizvoda i različitih karakteristika proizvoda, koji će odgovarati njegovim
potrebama. Uz sve to želi i visok kvalitet izrade proizvoda. Zbog povećane
konkurencije i značajnog unapređenja tehnologije, da bi opstali na tržištu i
generisali profit, proizvođači moraju da projektuju proizvodne sisteme koji su
sposobni da u najkraćem roku odgovore na zahteve kupaca. Pri tome je
neophodno da troškovi proizvodnje budu na veoma niskom nivou, a da se
proizvodi jeftin proizvod. Fleksibilni proizvodni sistemi imaju primenu u onim
industrijama koje zahtevaju montažu više delova u završni proizvod. Bilo bi
neracionalno zahtevati fleksibilnost u industrijama koje imaju potpuno
automatizovan proizvodni proces, kao npr. proizvodnja piva, stakla, deterdženata
i sl. Međutim, čak i u takvim proizvodnim procesima, moguće su uštede ako se
implementiraju pravila u konceptu Lean proizvodnje.
Ispravno definisana i implementirana poslovna strategija, u svim segmentima i
aktivnostima jednog poslovno-proizvodnog sistema, predstavlja strateški okvir
koji podrazumeva dalje sprovođenje detaljne analize mogućnosti i potreba i
definisanje adekvatnih pristupa i strategija u organizovanju i upravljanju svakim
pojedinačnim segmentom poslovanja. Obzirom da se ovo razmatranje odnosi pre
svega na proizvodno orijentisane poslovne sisteme, jasno je da proizvodnja i
prateće funkcije imaju dominantan karakter i značaj.
Povećanje profitabilnosti preduzeća uvođenjem automatizacije, serijske
proizvodnje, korišćenjem visoko produktivnih mašina i smanjenjem učešća
ljudskog rada je uglavnom dostiglo svoj limit, tako da se dalji pravci povećanja
profita moraju usmeravati ka smanjenju ostalih (indirektnih) troškova
proizvodnje. Često troškovi, po svojoj vrednosti, prelaze neto profit jednog
poslovno-proizvodnog sistema. Zbog toga su stalni razvoj i usavršavanje, kao i
pravilna primena odgovarajućih postupaka, od izuzetne važnosti u savremenoj
industriji, posebno kod složenih i visoko sofisticiranih sistema.
Početak prave industrijalizacije se vezuje za istraživanja Robert-a Taylor-a i
njegovu podelu rada i ljudi u procesu rada. Međutim, istraživanja pokazuju da se

2
industrijalizacija pojavila mnogo ranije, još u Đenovi pri proizvodnji brodova.
Po zapisima, brodogradilište u Đenovi je svakodnevno proizvodilo po jedan
brod. Da li su to osnove efektivne proizvodnje, podele rada, standardizacije
delova i dobrog planiranja materijala, još uvek nije potpuno utvrđeno.
Sledeći bitan korak u istoriji industrijalizacije je potreba za standardizacijom
elemenata. Prvi standardizovani izmenjivi delovi su se pojavili u proizvodnji
pušaka u devetnestom veku. Od tada standardizacija zauzima bitno mesto u
industrijii. Prvo se počelo sa standardizacijom delova kako bi dobavljači što
preciznije ispunjavali zahteve ugovarača. Danas postoje razne međunarodne
institucije koje propisuju standarde za sve proizvode i procese u preduzeću koji
moraju biti ispunjeni ako preduzeće želi da radi uspešno.
Masovna proizvodnja se pojavljuje početkom dvadesetog veka. Opšte je poznato
da je najzaslužniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastičan uspeh Henry
Ford-a u automobilskoj industriji. Vreme ciklusa proizvodnje je zahvaljujući
uvođenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost povećana uz
smanjene troškove i povećanu standardizaciju. Henry Ford je pokrenuo i “just-
in-time” filozofiju koja proizvodi samo onoliko koliko je potrebno i kada je
potrebno. Međutim, proizvodnim preduzećima još uvek nije bila neophodna
potpuna implemetacija “just-in-time” filozofije, jer je tražnja daleko
nadmašivala proizvodnju, tako da su preduzeća bila u povlašćenom položaju u
odnosu na kupce.
Danas su kupci postali povlašćeni, jer proizvodnja i broj proizvođača prevazilaze
potrebe kupaca. Zbog toga, proizvođači moraju da osluškuju potrebe i želje
kupaca, što za posledicu ima konstantan razvoj proizvoda kako bi ostali
konkurentni na tržištu. Zbog globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz
celog sveta, tako da borba za kupce nije više na državnom, nego na globalnom
nivou. Današnji trendovi u proizvodnji su vezani za povećanu automatizaciju,
kontrolu proizvodnih procesa računarom (eng. Computer Integrated
Manufacturing - CIM) i istraživanja u robotici. Sve veći broj proizvodnih
procesa je automatizovan i obavljaju ih roboti. Sve je manje ljudi koji su u
proizvodnji, a sve bitnije održavanje ovakvih sistema koje je znatno
komplikovanije i traži mnogo veća ulaganja i mnogo više radnika koji moraju da
budu specijalizovani za te poslove.
Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe,
kako bi se ciklus do sledeće kupovine mogao vremenski smanjiti. Ovo se odnosi
na kućne uređaje, automobile, elektronsku opremu, itd. Prave se mnogobrojne
varijacije istog proizvoda kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. Kupci su

3
postali zahtevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja željenog
proizvoda, dok je potreba za dugovečnošću proizvoda opala.
Postavlja se pitanje da li proizvodnja u Srbiji može biti konkurentna. Odgovor
leži u fleksibinim proizvodnim sistemima kakva je i Lean proizvodnja. Zbog sve
učestalijih naftnih kriza i nestanka ovog resusrsa u skorijoj budućnosti,
proizvodnja će početi da se vezuje za mesto prodaje i obližnje regione, tj. uvoz iz
Kine i dalekih zemalja će postati znatno manje ispaltiv.

1.1 Istorija Lean filozofije

Lean kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T. (eng.
Massachusetts Institute of Technology) James P. Womack i Daniel Jones, 1992.
god. u knjizi „Mašina koja je promenila svet” (eng. The machine that changed
the world). Pisanje knjige je bilo inicirano šestonedeljnim boravkom u Tojotinim
(Toyota) fabrikama u Japanu. Istraživanje je nastavljeno u Sjedinjenim
Američkim Državama i trajalo je još punih pet godina i koštalo više od 5 miliona
dolara. Posle svih istraženih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se primenjivale
u Tojotinim fabrikama, naučnici objavljuju knjigu koja ubrzo postaje bestseler
među svim preduzećima koje se bave proizvodnjom.
Sam naziv Lean (eng. Lean – mršav, tanak) koristi se iz razloga što na kraju
implementacije ovakvog pristupa celokupni proces:
 koristi manje materijala,
 zahteva manja ulaganja,
 koristi manje opreme,
 zauzima manje prostora i
 zahteva manje radne snage.
Najvažnije je to što je Lean proizvodnja okarakterisana tačno definisanim tokom
proizvodnje koji značajno smanjuju neočekivane situacije i događaje koji se
tipično javlja u konvencionalnoj proizvodnji. Poenta Lean proizvodnje nije samo
u konkrentoj implementaciji Lean metoda i alata, već u sveobuhvatnoj promeni
svesti zaposlenih. Zaposleni rade u okruženju koje im povećava samopouzdanje i
omogućava rad bez stresa.
Zapravo, Lean filozofija je tojotin proizvodni sistem (eng. Toyota Production
System - TPS) koji je nastao početkom 50-ih godina prošlog veka i nastavio da se
razvija do danas. Tek početkom 90-ih godina prošlog veka američki stručnjaci su
uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade i smanjenog

4
U cilju uspešne primene Ishikava dijagrama neophodno je prvo jasno definisati
posledice problema koji mogu da nastanu. Na osnovu definisanog problema
skicira se osnovna struktura uzroka u obliku riblje kosti. Veoma je bitno ne
zaustaviti se na ovom koraku već skicirati sve detalje svakog od uzroka, koliko
god je to moguće. Zadnja faza u sprovođenju ovog alata je analiza svih ovih
uzroka, utvrđivanje nivoa njihovog uticaja i predlaganje mera za njihovo
otklanjanje.

12.6 Brza izmena alata

Mnoga preduzeća teže da ispune zahteve tržišta u pogledu proizvoda
različitih karakteristika, manjih serija, visokog kvaliteta i kratkog vremena
isporuke. Uvođenjem tehnike brze izmene alata omogućava i postiže se
proizvodnja različitih proizvoda sa različitim krakakteristikama u značajno
kraćem vremenskom roku i efikasnije. Brza izmena alata (eng. Single-Minute
Exchange Die - SMED) se uobičajeno odnosi na opremu ili mašine koje na
određeni način formiraju odnosno oblikuju materijal (npr. razni tipovi presa).
Suštinski, čitav proces izmene alata podrazumeva njegovu izmenu i prepremu
opreme ili mašine za proizvodnju drugog proizvoda i cilj je da se ta aktivnost
sprovede u vremenskom periodu od 1-og minuta. Ovo predstavlja originalno
objašnjenje ovog pristupa, ali u praksi bi moglo da se definiše kao brzi proces
izmene alata ili smanjenje vremena pripreme i podešavanje parametara mašine.
Cilj je da se u značajnoj meri smanji zastoj opreme i mašina ili gubitak vremena
u periodu nakon završetka jedne aktivnosti do početka sledeće.
Postoje nekoliko tipova procedura za izmenu alata koji se koriste u praksi i to:
1. Izmena alata i matrica za sečenje – ovaj tip izmene je karakterističan za
sva proizvodna preduzeća. Često radnici koji opslužuju mašinu moraju da
zamene alat kako bi omogućili proizvodnju nekog drugog proizvoda.
Uglavnom se zasniva na izmeni metalnih matrica alata, kalupa za
brizganje, zamenu burgija i raznih tipova sečiva, i sl.
2. Promena parametara – kod veoma naprednih i sofisticiranih mašina i
opreme neophodno je prisustvo radnika koji će izvršiti promenu, po
potrebi, standardnih parametara prema već definisanim fazama. Međutim,
ukoliko je potreban veći broj ovakvih izmena odnosno podešavanja
tokom proizvodnog procesa i kako bi ove aktivnosti protekle po što
usklađenijem tempu, neophodni su radnici sa određenim visokim nivoom
veština u ovoj oblasti.

213
 3. Razmena delova za montažu i drugog materijala – svaki put kada je
neophodno da se promeni tip proizvoda u postupku montaže najčešće se
odnose na aktivnosti dopremanja delova i ostalog materijala koji je
potreban za novi tip proizvoda. Objašnje izraza izmene alata u ovakvom
konceptu odnosi se na zameni ručnog i u nekim slučajevima priručnog
alata koji se koristi u montaži.
4. Podešavanja pre puštanja u rad – ovaj tip izmene alata podrazumeva
veliki broj definisanih aktivnosti koje je neophodno sprovesti pre samog
pošetka proizvodnog procesa. Ove aktivnosti podrazumevaju pripremu
mašina, dodeljivanje radnih zadataka radnicima, provera tehničkih crteža,
čišćenje mašina i radnog mesta i sl.
Veoma je važno napomenuti da većina smatra proces izmene alata vremenski
period od početka sprovođenja procedura za izmenu alata do završetka tih
aktivnosti. Međutim, suština odnosno jedan vid definicije procesa izmene alata
može se predstaviti na sledeći način: vreme izmene počinje kada je trenutna
aktivnost u proizvodnom procesu završena i traje odnosno smatra se da je to
vreme završeno kada se iz sledeće aktivnosti u proizvodnom procesu u nizu
dobije proizvod zahtevanog kvaliteta.
U daljem tekstu su navedene smernice kako organizovati aktivnosti brze izmene
svih tipova procedura:
 napraviti listu alata i materijala koji se koriste u procesu izmene,
 definisati aktivnosti koje se sprovode pre i posle izmene i aktivnosti koje
je neophodno sprovesti u trenutku izmene,
 implementirati standardizovan rad i organizovati alat i materijal kao
podršku procesu izmene,
 redefinisati i standardizovati aktivnosti izmene kako bi se značajno
smanjilo vreme u zastoju,
 kontinualno pratiti čitav proces izmene alata kako bi na osnovu
prikupljenih podataka moglo smanjiti vremenski period za izmenu i
potpunosti eliminisati gubitke.

214
 Literatura

Aleksić, A., Arsovski, S., Stefanović, M., Tadić, D., Đapan, M. Resilience in
supply chains, 5. International Quality Conference, Kragujevac, 20th May,
pp. 479-486, 2011.
Aleksić, A., Đapan, M., Tadić, D., Stefanovic, M. The assessment of
Maintenance process vulnerabilities in SMEs, Prognostics and System Health
Management Conference PHM-2013, Milano, 8-11. September, pp. 457-462,
2013.
Bodek, N. Kaikaku – The Power and Magic of Lean, USA, PCS Press, 2004.
Borris, S. Total Productive Maintenance, USA, McGraw-Hill, 2006.
Dennis, P. Lean Production Simplified – A plain-Language Guide the
World’s Most Powerful Production System 2 nd Ed., CRC Press, 2007.
Dobričić, N., Cvetković, N., Sarić, A., Mačužić, I., Jeremić, B. Redesign of
Production Layout Based on Implementation of Lean Principles – Gomma
Line Case Study, Beograd, Srbija, LeanTech Konferencija, 2013.
Drew, J., McCallum, B., Roggenhofer, S. Journey to Lean - Making
Operational Change Stick, USA, Palgrave Macmillan, 2004.
Đapan, M. Unapređenje modela za procenu rizika na radnom mestu
primenom teorije fazi skupova i prognostike, doktorat, Fakultet inženjerskih
nauka Kragujevac, Univerzitet u Kragujevcu, 2014.
Đapan, M., Aleksić, A., Tadić, D., Mačužić, I., Todorović, P. Maintenance
process goals assessment in small and medium enterprise: a fuzzy approach,
6. International Quality Conference, Kragujevac, pp. 447-454, 2012.
Đapan, M., Aleksić, A., Tadić, D., Mačužić, I., Todorović, P. Maintenance
process goals assessment in small and medium enterprise: a fuzzy approach,
6. International Quality Conference, Kragujevac, pp. 447-454, ISBN 978-86-
86663-82-5, 2012.
Đapan, M., Jeremić, B., Macuzic, I., Aleksić, A. Razvoj metodologije za
procenu rizika pri promenljivim uslovima radne okoline, Kvalitet, Vol.19,
No.5–6, pp. 50 - 54, 2009.
Đapan, M., Jeremić, B., Macuzic, I., Stefanovic, M., Aleksić, A. Importance
of Occupational Health and Safety Management System Implementation, 4.

215
 International Quality Conference, Quality Festival 2010, Kragujevac, 2010,
19.-21. May, pp. 219 - 228, 2010.
Đapan, M., Jeremić, B., Macuzic, I., Todorović, P., Proso, U. Improvement
of occupational health and safety training model, 5. International Quality
Conference, Kragujevac, 20th May, pp. 517-524, 2011.
Đapan, M., Tadić, D., Macuzic, I., Dragojovic, P. A new fuzzy model for
determining risk level on the workplaces in manufacturing small and medium
enterprises, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part O:
Journal of Risk and Reliability, Vol.229, No.5, pp. 456–468, 2015.
Đapan, M., Tadić, D., Macuzic, I., Jeremić, B. A new model for evaluation of
safety grade of indicators based on a fuzzy logic, Prognostics and System
Health Management Conference PHM-2013, Milano, 8-11.09., pp. 463-468,
2013.
English, P.F. Safety Performance in a Lean Environment – A Guide to
Building Safety into a Process, USA, CRC Press, 2012.
Fabrizio, T.A., Tapping, D., 5S for the Office – Organizing the Workplace to
Eliminate Waste , USA, Productivity Press, 2006.
Fiat Group WCM Development Center, WCM – Training material.
Flinchbaugh, J., Carlino, A. The Hitchhiker’s Guide to Lean Lessons from
the Road, USA, Society of Manufacturing Engineers, 2006.
Graban, M. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and
Employee Engagement, Second Edition, USA, CRC Press, 2012.
Greif, M. The Visual Factory: Building Participation Through Shared
Information, USA, Productivity Press, 1991.
Gross, J.M., McInnis, K.R. Kanban Made Simple: Demystifying and
Applying Toyota's Legendary Manufacturing Process, USA, American
Management Association, 2003.
Harris, C., Harris, R. Lean Connections - Making Information Flow
Efficiently and Effectively, USA, CRC Press, 2008.
Harris, C., Harris, R., Developing a Lean Workforce – A Guide for Human
Resources, Plant Managers, and Lean Coordinators, USA, Productivity Press,
2007.
Hawkins, B. The Many Faces of Lean Maintenance, Plant Engineering,
September, 2005.
Hirano, H. JIT Implementation Manual - The Complete Guide to Just-in-
Time Manufacturing Second Edition Volume 2: Waste and the 5S, USA,
CRC Press, 2009.
Hirano, H. JIT Implementation Manual - The Complete Guide to Just-in-
Time Manufacturing Second Edition Volume 3: Flow manufacturing –
Multi-Process Operations and Kanban, USA, CRC Press, 2009.

216
Hirano, H. JIT Implementation Manual - The Complete Guide to Just-in-
Time Manufacturing Second Edition Volume 1: The Just-in-Time Production
System, USA, CRC Press, 2009.
Hirano, H. JIT Implementation Manual - The Complete Guide to Just-in-
Time Manufacturing Second Edition Volume 5: Standardized Operations –
Jidoka and Maintenance/Safety, USA, CRC Press, 2009.
Hirano, H. JIT Implementation Manual - The Complete Guide to Just-in-
Time Manufacturing Second Edition Volume 4: Leveling - Changeover and
uality Assurance, USA, CRC Press, 2009.
Hobbs, D.P. LEAN Manufacturing Implementation: A Complete Execution
Manual for Any Size Manufacturer, USA, J. Ross Publishing, Inc., 2004.
Hobbs, D.P. LEAN Manufacturing Implementation: A Complete Execution
Manual for Any Size Manufacturer
Iyer, S.S. Managing for Value 3rd Ed., India, New Age International (P) Ltd.,
2009.
Jackson, T.L. 5S for Healthcare , USA, CRC Press, 2009.
Jeremić, B., Mačužić, I., Todorović, P., Đapan, M., Proso, U. Tribology
Aspects of Proactive Maintenance Approach, 12th International Conference
on Tribology, Kragujevac, 11-13 May, pp. 216-221, 2011.
Jones, D., Womack, J. Seeing the Whole – mapping the extended value
stream, USA, The Lean Enterprise Insistute, 2002.
Kovacevic,M., Jovicic, M., Djapan, M., Zivanovic-Macuzic, I. Lean thinking
in healthcare: review of implementation results, International Journal for
Quality Research, Vol. 10, No. 1, pp. 219–230, ISSN 1800-6450
Kumar, C.S., Panneerselvam, R. Literature review of JIT-KANBAN system,
Internationa Journal of Advanced Manufacturing Technology, Vol. 32, pp.
393–408, 2007, DOI 10.1007/s00170-005-0340-2.
Liker, J.K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer , McGraw-Hill, USA, 2004.
Liker, J.K., Meier, D. The Toyota Way Fieldbook – A practical guide for
implementing Toyota’s 4Ps , USA, McGraw-Hill, 2006.
Louis, R.S. Creating the Ultimate Lean Office – A Zero-Waste Environment
with Process Automation, USA, Productivity Press, 2007.
Macuzic, I., Giagloglou, E., Đapan, M., Todorović, P., Jeremić, B.,
Occupational Safety and Health Education under the Lifelong learning
framework in Serbia, International Journal of Occupational Safety and
Ergonomics: JOSE, DOI:10.1080/10803548.2016.1153222
Mačužić, I., Jeremić, B. Proactive Approach to Oil Maintenance Strategy,
Tribology in Industry, Vol.26, No.1&2, pp. 27-31, 2004.

217
 Mačužić, I., Proaktivni pristup u strategiji održavanja hidrauličnih sistema,
doktorat, Mašinski fakultet u Kragujevcu, Univerzitet u Kragujevcu, 2011.
Mačužić, I., Proso, U., Jeremić, B., Todorović, P., Đapan, M., Linear
Reciprocating Tribometer – Examples of an Obtained Investigation Results,
12th International Conference on Tribology, Kragujevac, 11-13 May, pp.
326-329, 2011.
Mačužić, I., Todorović, P., Brković, A., Proso, U., Đapan, M., Jeremić, B.
Development of mobile device for oil analysis, Tribology in Industry,
Vol.32, No.3, pp. 26-32, ISSN 0354-8996, 2010.
Mačužić, I., Todorović, P., Đapan, M., Radenković, M., Jeremić, B. Using of
kalman filter as a prognostic tool for tribology processes, 13th International
Conference on Tribology Serbiatrib '13, Kragujevac, 15-17.05., pp. 384-387,
2013.
Mačužić, I., Todorović, P., Proso, U., Đapan, M., Jeremić, B. Prognostic of
Tribology Processes in Hydraulic Equipment, 12th International Conference
on Tribology, Kragujevac, 11-13 May, pp. 222-225, 2011.
Mann, D. Creating the Lean Culture – Tools to Sustain Lean Conversions,
USA, Productivity Press, 2005.
Martin, K., Osterling, M. The Kaizen Event Planner - Achieving Rapid
Improvement in Office, Service, and Technical Environments, USA,
Productivity Press, 2007.
Mascitelli, R., Building a Project-Driven Enterprise – How to Slash Waste
and Boost Profits Through Lean Project Management, USA, Technology
Perspectives, 2002.
McKone, K. E., Schroeder, R. G., Cua, K. O. The impact of total productive
maintenance practices on manufacturing performances, Journal of Operations
Management, Vol. 19, Issue 1, 2001, pp. 39-58
Miller, W.B, Schenk, V.L. All I Need to Know about Manufacturing I
learned in Joe’s Garage – World Class Manufacturing made simple, USA,
Bazrock Press, 2001.
Milosevic, M., Macuzic, I., Todorovic, P., Djapan, M., Giagloglou, E.,
Vuckovic, Dj. Implementation of the 5S system as a factor for improving the
quality management, 7th International Quality Conference, Kragujevac, 24
May, pp. 585-589, 2013.
Moore, R. Selecting the right manufacturing improvement tools: What tool?
When?, USA, Butterworth-Heinemann, 2007.
Nakajima, S. Introduction to TPM, USA, Productivity Press, 1988.
Nakajima, S. TPM Development Program: Implementing Total Productive
Maintenance, Productivity Press Inc., 1989.

218
Nash, M.A., Poling, S.R. Mapping the Total Value Stream - A
Comprehensive Guide for Production and Transactional Processes, USA,
Productivity Press, 2008.
Ortiz, C.A. Kaizen Assembly Designing, Constructing, and Managing a Lean
Assembly Line, USA, CRC Press, 2006.
Ortiz, C.A. Lessons from a Lean Consultant – Avoiding Lean
Implementation Failures on the Shoop Floor, USA, Pearson Education Inc.,
2008.
Productivity Press Development Team, 5S for Operators – 5 Pillars of the
Visual Workplace, USA, Productivity Press, 1996.
Radenkovic, M., Jeremic, B., Todorovic, P., Djapan, M., Milosevic, M.,
Mijovic, P. Improvement of quality in production process by applying
kaikaku method, International Journal for Quality research, Vol.7, No.4, pp.
585-594, ISSN 1800-6450, 2013.
Radenković, M., Đapan, M., Milošević, M., Todorović, P., Jeremić, B.
Review of Methods and Tools for Practical Implementation, Beograd, Srbija,
LeanTech Konferencija, 2013.
Ricciardielli, J., Pantić, J., Jeremić, B., Mačužić, I., Đapan, M. Lean
philosophy in quality control, 6. International Quality Conference,
Kragujevac, pp. 315-320, 2012.
Rich, N., Bateman, N., Esain, A., Massey, L., Samuel, D., Lean Evolution -
Lessons from the Workplace, UK, Cambridge University Press, 2006.
Rother, M. Toyota Kata – Managing people for improvement, adaptiveness,
and superior results, USA, McGraw-Hill, 2010.
Rother, M., Stock, J. Learning to See – Value Stream Mapping to create
value and eliminate waste, USA, The Lean Enterprise Insistute, 1999.
Sayer, N.J., Williams, B. Lean for Dummies, USA, Wiley Publishing, Inc.
2007.
Schonberger, R.J. World Class Manufacturing – The Lessons of Simplicity
Applied, USA, The Free Press, 1986.
Shimokawa, K., Fujimoto, T. The Birth of Lean, USA, Lean Enterprise
Institute, 2009.
Shingo, S. A Study of the Toyota Production System – From Engineering
point of view, USA, Productivity Press, 1989.
Smith, R. What is Lean Maintenance?, Maintenance Technology, October,
2004.
Smith, R., Hawkins, B. Lean Maintenance – Reduce Costs, improve Quality
and Increase Market Share, USA, Butterworth–Heinemann, 2004.
Stefanovic, M., Tadić, D., Đapan, M., Macuzic, I. Software for Occupational
Health and Safety Risk Analysis Based on Fuzzy Model, International

219
 Journal of Occupational Safety and Ergonomics, Vol.18, No.2, pp. 127-136,
2012.
Stenzel, J. ed. Lean accounting best practices for sustainable integration,
USA, John Wiley & Sons, Inc., 2007.
Stewart, J. The Toyota Kaizen Continuum – A Practical Guide to
Implementing Lean, USA, CRC Press, 2012.
Tadić, D., Đapan, M., Misita, M., Stefanovic, M., Milanovic, D. A Fuzzy
Model for Assessing Risk of Occupational Safety in Processing Industry,
International Journal of Occupational Safety and Ergonomics, Vol.18, No.2,
pp. 115-126, 2012.
Teeuwen, B. Lean for the Public Sector: The Pursuit of Perfection in
Government Services, USA, CRC Press, 2011.
Todorović, P., Mačužić, I., Brković, A., Jeremić, B. Application of mobile
device for oil analysis, 12th International Conference on Tribology,
Kragujevac, 11-13 May, pp. 320-325, 2011.
Tonic, N., Arsovski, S., Djapan, M., Macuzic, I. Manufactury effectiveness
improving using LEAN and 5S method, 8th Quality Festival, Kragujevac, 23.
May, pp. 417-426 , 2014.
Tonic, N., Arsovski, S., Djapan, M., Macuzic, I. Manufactury effectiveness
improving using LEAN and 5S method, 8th Quality Festival, Kragujevac, 23.
May, pp. 417-426, 2014.
Toussaint, J., Gerard, R.A. with Adams, E. On the Mend – Revolutionizing
Healthcare to Save Lives and Transform the Industry, USA, Lean Enterprise
Institute, 2010.
Willmott, P., McCarthy, D. TPM - A Route to World-Class Performance,
USA, Butterworth–Heinemann, 2001.
Wilson, L. How to Implement Lean Manufacturing, USA, McGraw-Hill,
2010.
Womack, J.P., Jones, D.T. Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth
in Your Corporation, USA, Simon & Schuster, 1996.
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. The machine that changed the world,
USA, Rawson Associates, 1990.
Yamashina, H. WCM – Training material, presentation.

220
CIP - Каталогизација у публикацији -
Народна библиотека Србије, Београд

658.5

МАЧУЖИЋ, Иван, 1971-

LEAN koncept u upravljanju proizvodnjom / Ivan Mačužić, Marko Đapan. -
Kragujevac: Fakultet inženjerskih nauka Univerziteta, 2016 (Kragujevac :
Mašinac). - 220 str. : ilustr. ; 25 cm

Tiraž 100. - Bibliografija: str. 215-220.

ISBN 978-86-6335-035-9

1. Ђапан, Марко, 1983- [аутор]

a) Производња – Управљање

COBISS.SR-ID 223888652
 LEAN KONCEPT U UPRAVLJANJU PROIZVODNJOM
Fakultet inženjerskih nauka
Univerziteta u Kragujevcu

Ivan Mačužić
Marko Đapan

LEAN KONCEPT U UPRAVLJANJU

PROIZVODNJOM

Ivan Mačužić, Marko Đapan

ISBN 978-86-6335-035-9

Kragujevac, 2016.
9 788663 350359