Identifying Corporate Culture, Management Skill, & Management Style

CONSULTANT
IDENTIFYING ORGANIZATIONAL CULTURE,

MANAGEMENT SKILL, & MANAGEMENT STYLE
Iman N Bajuasijadji, MM., CBSCP., CPLP., CPHRM., CG.
iman.bayu.adji@gmail.com 1
FACILITATOR
IMAN N. BAJUASIJADJI., MM., CBSCP., CPHR., CPLP., CG.
 Komisaris PT. Human in Partner Surabaya;

 Management Consultant
 Dosen Magister Profesi Psikologi Untag Surabaya
 Founder HR Club Indonesia
 Formal Education : Management Strategic, HR. (S2), & Law (S1)
 Asesor Kompetensi BNSP (Badan Nasional Kompetensi Profesi) bidang Pengelolaan Sumber Daya
Manusia.
 Certified Arbiter Ketenagakerjaan (Asosiasi Arbiter Ketenagakerjaan Indonesia/AAKI)
 CMiTD/Certified Modular in Plant Training Designer (InWent Germany)
 CBSCP/Certified Balanced Scorecard Professional (Indonesian BSC School/APO Model)
 CPHR/Certifed Professional Human Resources (SDM - Indonesia/SHRM-Model)
 CPLP Master Trainer (ASTD Model)
 Certified Graphologist (Rumah Grafologi – Dr. Erika Karohs Model)
OBJECTIVES :
Globalization & Business Challenges
Core Competence & Intangible Assets
Corporate Culture & Organization Sustainable
Identifying Values & Behavior through Organizational Culture (using OCAI)
Values, Behavior & Management Skill
Aligning Management Skill & Dominant Culture
Identifying Management Skill (using MSAI)
Differences between Style & Behavior
Management Style
Identifying Management Style (using MSDT)
Peter Drucker*
• “We are in one of those great historical periods that occur

every 200 or 300 years when people don’t understand the
world anymore, and the past is not sufficient to explain the
future”
*Father of Modern Management
BUSINESS ENVIRONMENT
GLOBALIZATION :
1. 1st Generation
2. 2nd Generation
3. 3rd Generation
1st Generation
2nd Generation
3rd Generation
Tujuan Utama Bisnis :
• Sustained Profitability
• Above-normal financial returns
Keunggulan Bersaing :
Characterized by certain well-defined FIVE

conditions :
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
• Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah keunggulan

yang tidak mudah ditiru, yang membuat suatu perusahaan dapat
merebut dan mempertahankan posisinya sebagai pimpinan pasar.
• Karena sifatnya yang tidak mudah ditiru, keunggulan bersaing
yang berkelanjutan dapat mendukung kesuksesan suatu
perusahaan untuk jangka waktu yang lama.
INTAGIBLE ASSETS
• Aset perusahaan yang tidak berbentuk fisik tetapi

mempunyai pengaruh besar untuk keberlangsungan
perusahaan dalam jangka panjang
BEBERAPA INTAGIBLE ASSETS :
• Reputation
• Brand Equity
• Patent, Copy Right
• Distibution Channels
• Superior Employee
• Superior Corporate Culture
Five Forces Analysis
Lima Kondisi
Pertama adanya halangan besar untuk pemain baru (the

presence of high barriers to entry)
• Terjadi ketika perusahaan lain menemui kendala besar apabila

akan membuka bisnis yang sama dengan perusahaan anda
• Jumlah kompetitor yang terbatas artinya bertambahnya

keuntungan bagi perusahaan anda
Lima Kondisi
Kedua produk kita tidak tergantikan (nonsubstitutable

products).
• Terjadi ketika perusahaan lain tidak dapat meniru produk maupun

jasa perusahaan anda dan tidak ada alternatif produk lain.
• Alasan inilah yang menyebabkan keuntungan akan semakin

besar
Lima Kondisi
Ketiga Kondisi dimana muncul kejadian adanya

kekuatan bargaining (tawar) yang rendah dari pembeli
(buyer)
Lima Kondisi
Keempat, supplier anda mempunyai kekuatan

bargaining yang rendah pada perusahaan anda
SIX Conditions
Kelima dan terakhir munculnya persaingan hebat

antara kompetitor.
Persaingan diantara mereka menyebabkan perhatian

kompetitor tidak ditujukan pada perusahaan anda
Diskusikan…
Bagaimana dengan perusahaan2 dengan bisnis di bawah

ini :
•Airlines,
•Retailing,
•Food distribution,
•Consumer Electronic sales, and
•Publishing
21
iman.bayu.adji@gmail.com
Perusahaan-2 yang mencetak keungtungan terbesar di
Amerika :
•Southwest Airlines (21,775% return),

•Wal-Mart (19,807% return),
•Tyson Foods (18,118% return),
•Circuit City (16,410% return), and
•Plenum Publishing (15,689% return)
(Compustat Data Services, 2005).
22
Perusahaan-Perusahaan Tersukses :
• Apple, Microsoft, Toyota, Disney, Coca Cola, General

Electric, etc.
Apa yang membedakan perusahaan perusahaan tersebut

dibanding dengan yang lain ?
Pada hakekatnya, setiap perusahaan yang
memimpin, apakah perusahaannya besar atau kecil
sekalipun, mereka telah mengembangkan suatu
budaya yang khas yang dapat di identifikasi
dengan sangat jelas oleh karyawan-karyawan
mereka *
*Cameron & Quinn, 2006
24
BSC ARCHITECTURE
MISSION
VALUE
VISION
STRATEGY
FAKTA-FAKTA DALAM BISNIS
• Perusahaan perusahaan besar banyak yang tidak mampu

bertahan (Nokia, Ericsson, perusahaan2 elektronik Jepang)
• 46 percent dari perusahaan-perusahaan yang masuk dalam
Fortune 500 (500 perusahaan terbesar di dunia) dropped off
dari daftar.
USAHA UNTUK BANGKIT
• Rath and Strong telah melakukan survey pada perusahaan2

Fortune 500 dan menemukan hanya 20 percent reported
yang berhasil dalam perbaikan usaha/kualitas mereka.
• Lebih dari 40 percent di-indikasikan bahwa usaha perbaikan
kualitas mereka telah gagal total.
USAHA UNTUK BANGKIT
• Studi sebanyak 30 program perbaikan kualitas dari McKinsey

menemukan bahwa 2/3 program-2 tersebut telah gagal.
• Studi dari Ernst and Young’s pada 584 perusahaan di 4 industry
(autos, banks, computers, & health care) di United States, Japan,
Germany, & Canada ditemukan sebagian besar telah gagal dalam
mengimplementasikan program perbaikan kualitas mereka
Mengapa GAGAL ?
PENYEBAB :
• Budaya dari perusahaan-perusahaan tersebut tidak berubah

• Procedure (SOP,dll) dipandang hanya sebagai suatu
technique or program perubahan saja, tidak sampai pada
perubahan yang fundamental dalam pemberian arahan,
direction, values, & culture dalam perusahaan.
DAMPAK BUDAYA
Apa itu BUDAYA:
• Culture/budaya terdiri dari sekumpulan pemahaman

bersama dan sebagai “petunjuk yang kami lakukan di
lingkungan kami”
• Seluruh komponen perusahaan melakukan copy, coach &
correct satu dengan yang lain agar sesuai dengan budaya
bersama dan menjadi bagian dari perusahaan.
32 iman.bayu.adji@gmail.com
What is Culture:
• Anthropologists : refer to the customs and rituals that societies

develop over the course of their history
• Organizational Researchers and Managers : refer to the climate
and practices that organizations develop around their handling of
people, or to the espoused values and credo of an organization.
Culture/budaya sebagai sebuah konsep adalah
abstrak tetapi dalam bentuk behavioral/perilaku dan
sikap adalah sangat konkret
Schein, 2004
CERMINAN BUDAYA :
• Setiap budaya pada umumnya tercermin melalui bahasa,

simbol2, aturan2, perasaan/pengertian internal perusahaan –
yang unik.
• Suatu budaya perusahaan tercermin nilai-nilai yang dianut,
gaya kepemimpinan, bahasa, simbol2, prosedur2 maupun
kegiatan rutin bahkan cara mereka mendefinisikan sukses
yang membuat mereka menjadi unik/berbeda.
KARAKTERISTIK CULTURE
4.
1.
Patterning
Structural
or
Stability
Integration
3. Breadth 2. Depth
Structural • Culture implies some level of structural
stability in the group
Stability • Culture is hard to change
• Culture is the deepest, often

unconscious part of a group and is,
Depth therefore, less tangible and less visible
than other parts.
• when something is more deeply
embedded it also gains stability.
• once it has developed, it covers
Breadth all of a group’s functioning.
• Somehow implies that rituals,

Patterning climate, values, and behaviors tie
together into a coherent whole.
or • this patterning or integration is the
essence of what we mean by
Integration “culture.”
Tanpa Perubahan Culture, hanya tersisa sedikit
harapan dalam usaha meningkatkan kinerja
perusahaan
Menentukan CARA
Mengubah Culture menggunakan
OCAI
What is OCAI:
• Organizational Culture Assessment Instrument
• Dikembangkan oleh Professors Cameron & Quinn
• Berdasar pada framework Competing Values/Nilai2 yang Unggul
• Telah melalui berbagai penelitian dan tervalidasi
• Telah digunakan lebih dari 10,000 organization diseluruh dunia
4 Culture Types
• The Clan • The
Culture Adhocracy
Culture
A very friendly place
to work where A dynamic,
people share a lot of entrepreneurial,
themselves. It is and creative place
like an extended to work
family.
A results -
A very formalized oriented
and structured organization. The
place to work. major concern is
Procedures getting the job
govern what done. People are
people do. competitive and
goaloriented.
• The • The
Hierarchy Market
Culture Culture
Clan Culture
• Internal focus & flexibility

• ‘Family’: friendly
• Leader type: father, mentor
• Communication, commitment, development
• Theory = High commitment and solidarity produce
effectiveness
Adhocracy Culture
• External focus & flexibility
• Dynamic, entrepreneurial, creative
• Leader type: innovator, entrepreneur
• Innovation, agility, transformation
• Theory = Innovativeness, growth and creativity produce

effectiveness
Market Culture
• External focus & stability

• Result orientated, competitive
• Leader type: hard-driver, demanding
• Market share, goal achievement, profitability
• Theory = Goal achievement, market share, numbers
produce effectiveness
Hierarchy Culture
• Internal focus & stability

• Formal attitude, structure, procedures
• Leader type: coordinator, organizer
• Efficiency, reliability, timeliness, consistency
• Theory = Efficiency, timeliness and consistency produce
effectiveness
Mengapa OCAI
• Mengukur posisi organisasi saat ini, serta dimana posisi

yang diinginkan dimasa mendatang
• Hal tersebut diatas akan membantu semua bagian dalam
organisasi untuk merumuskan sebuah rencana kerja
6 dimension kunci dari culture :
1. Dominant characteristics
2. Organizational leadership
3. Management of employees
4. Organization glue
5. Strategic emphases
6. Criteria of success
Tahapan dalam mendiagnosa
Corporate Culture
• Top Management Commitment

• Membentuk Team Members
• Mulai mendiagnosa Organization Culture kondisi saat ini
• Melakukan diagnosa Organization Culture yang diinginkan di
masa mendatang
Mulai Profiling dengan
menggunakan OCAI
MSAI
(Management Skill Asessment Instrument)
MSAI
• Di buat oleh Prof Cameron dan Prof Quinn

• Menyadari perubahan budaya/culture harus di awali dari
perubahan behavior dari orang-orang yang ada dalam
organisasi.
• Perubahan selalu dari Management/Pemimpin.
• Perubahan behavior dari Pemimpin akan berpengaruh besar
pada perubahan budaya yang diinginkan.
MSAI
CULTURE & MANAGEMENT SKILL
MANAGEMENT SKILL
• Kemampuan atau ketrampilan dalam kepemimpinan serta

managerial yang dimiliki oleh seorang pemimpin/manager
• Pemimpin atau Manager dalam hal ini adalah minimal
manager menengah atau manager puncak
Management Skill dan Corporate Culture
• Setiap tipe dominan dari budaya sebuah perusahaan akan

membutuhkan MLS tertentu yang sesuai
• Perubahan pada budaya perusahaan, tentu saja
membutuhkan MS yang berbeda pula, sehingga perlu
dikembangkan MS yang disesuaikan dengan perubahan
budaya perusahaan
Terdapat 12 Competencies sesuai Culture
Clan Skills
• Managing teams—facilitating effective, cohesive, smooth-

functioning, high-performance teamwork
• Managing interpersonal relationships—facilitating
effective interpersonal relationships, including supportive
feedback, listening, and resolution of interpersonal problems
• Managing the development of others—helping individuals
improve their performance, expand their competencies, and
obtain personal development opportunities
Adhocracy Skills
• Managing innovation—encouraging individuals to innovate,

expand alternatives, become more creative, and facilitate
new idea generation
• Managing the future—communicating a clear vision of the
future and facilitating its accomplishment
• Managing continuous improvement—fostering an
orientation toward continuous improvement, ﬂexibility, and
productive change among individuals in their work life
Market Skills
• Managing competitiveness—fostering competitive

capabilities and an aggressive orientation toward exceeding
competitors’ performance
• Energizing employees—motivating and inspiring individuals
to be proactive, to put forth extra effort, and to work
vigorously
• Managing customer service—fostering an orientation
toward serving customers, involving them, and exceeding
their expectations
Hierarchy Skills
• Managing acculturation—helping individuals become clear

about what is expected of them, what the culture and
standards of the organization are, and how they can best ﬁt
into the work setting
• Managing the control system—ensuring that procedures,
measurements, and monitoring systems are in place to keep
processes and performance under control
• Managing coordination—fostering coordination within the
organization as well as with external units and managers and
sharing information across boundaries
MSAI
• Terdapat 60 (enam puluh) soal yang harus di-isi

• Isian di sini adalah tentang apa perilaku yang sudah
dilakukan dan bukan yang seharusnya
• Di-isi terutama oleh para Manager/Leader yang
langsung terlibat dalam proses perubahan dalam
perusahaan.
Mulai Profiling dengan
menggunakan M S A I
MSDT
(Management Style Diagnostic Test)
Management Style Diagnostic Test (MSDT)
MSDT adalah tes untuk mengukur Gaya Management
Dikembangkan oleh W.J. Reddin, yang dikembangkan atas 3 pola dasar

yang dapat dipakai untuk menentukan gaya managerial pemimpin.
1. Berorientasi pada Tugas (Task Oriented) - TO

2. Berorientasi pada hubungan kerjasama (Relationship Oriented) - RO
3. Berorientasi pada hasil (Effectiveness Oriented) - E
Dari 3 pola tersebut dikembangkan menjadi 8 Gaya Kepemimpinan :
1. Deserter (D)
2. Autoctrat (A)
3. Compromiser (C)
4. Missionary (M)
5. Benecolent Autocrat (BA)
6. Developer (D)
7. Executive (E)
72
DESERTER
Pendekatan gaya manajemen tipe ini adalah suka mengabaikan masalah, cuci
tangan, tidak mau bertanggung jawab (laisser-faire). Tipe gaya ini mengabaikan
berbagai keterlibatan atau intervensi yang dapat menjadikan situasi dianggap sulit
atau rumit. Sikapnya selalu mencoba netral terhadap apa yang terjadi di
keseharian, mencari jalan untuk menghindar dari aturan yang dianggap
menyulitkan.
Polanya adalah mencoba tetap menyelaraskan antara atasan dan bawahan,
menghindari perubahan perencanaan.
Pola yang tampak secara manajerial adalah defensif, misalkan ada kebijakan yang
menyulitkan bawahan maka ia mengatakan saya hanya menjalankan perintah,
kebijakan dari atasan.
Bukan berarti pola seperti ini buruk, deserter hanya berupaya menjaga keadaan
status-quo dan menghindari perubahan drastis atau “guncangan dalam
manajemen”.
AUTOCRAT
Gaya seperti ini lebih perhatian hanya pada produktivitas dan hasil.
Skor tinggi dianggap sebagai manajer yang formal, memberikan tugas ke
bawahan berdasarkan instruksi dan mengawasi secara ketat proses yang terjadi.
Kesalahan tidak bisa ditolerir, penyimpangan harus dihindari… yang penting
jangan sampai salah dalam mengerjakan sesuatu.
Kebijakan adalah urusan atasan sementara bawahan cukup melaksanakan apa
yang harus dikerjakan tanpa ada alasan karena dianggap tidak perlu dan
membuang waktu. Gaya ini meminimalisir komunikasi, membatasi terhadap apa
yang perlu saja. Bawahan akan menganggap dingin atasan dengan gaya ini,
terutama bagi mereka yang membutuhkan lebih dari sekadar tugas yang harus
dikerjakan seperti dorongan akan pengakuan atau dukungan. Model pendekatan
pengendalian dan pengarahan dianggap kurang efektif, karena kaku, keras kepala
sehingga bawahan akan merasa tertekan.
COMPROMISER
Gaya ini mengandalkan tugas dan relasi yang seimbang, namun

dianggap kurang efektif karena tidak berpendirian tetap, tidak ada
keputusan yang jelas.
Gaya ini akan merasa kebingungan antara pengaturan tugas dan
kebutuhan untuk berinteraksi.
Dalam menghadapi tekanan, maka akan cenderung kompromi
sehingga berbagai tujuan seringkali menyimpang dan tidak
tercapai.
MISSIONARY
Pendekatan gaya manajemen seperti ini adalah menggunakan unsur afektif
yang sangat kental.
Missionary berupaya mendorong situasi positif dalam manajemen dengan
memberikan kandungan sensitivitas, kepedulian dan hal-hal yang mungkin
dianggap penting untuk meningkatkan kinerja melalui sentuhan
emosi/perasaan.
Model manajerial seperti ini berupaya menjaga orang lain termasuk bawahan
pada situasi bahagia dalam situasi apapun.
Perilaku mendorong atau mengajak menunjukkan bagian penting dari gaya
yang ditunjukkan.
Mengapa dikatakan kurang efektif gaya manajemen seperti ini adalah karena
kurang ketersediaanya peluang konflik, berupaya tetap halus dalam bertindak
dan kesulitan untuk menolak atau berkata tidak, padahal banyak pekerjaan
perlu ketegasan dalam manajemen.
Bureucratic
Pendekatan gaya manajemen ini adalah prosedural,
berdasarkan aturan atau tata pelaksanaan, menerima dengan
tulus hirarki kewenangan dan menggunakan komunikasi sangat
formal dalam bersikap.
Skor yang tinggi berarti sistematik.
Fungsi dan peran birokrat akan sangat optimal pada situasi
yang terstruktur dengan pola prosedur yang jelas meskipun
dapat saja prosedur yang ada sebenarnya rumit, namun birokrat
akan tetap tenang menghadapi sistem yang ada. Birokrat
berpegang pada sistem, gaya manajemen seperti ini tampak
seperti otokrat, kaku dan dapat membosankan bagi orang-orang
yang fleksibel
BENEVOLENT AUTOCRATIC
Gaya ini dianggap efektif karena memberikan unsur komunikatif dalam
melakukan gaya otokratik.
Gaya ini masih mengandalkan instruksi dan intervensi.
Skor tinggi dapat dilihat sebagai guru dalam memberi tugas, dimaana dapat
memberikan instruksi dengan tidak mengesampingkan komunikasi kepada
bawahan secara lebih fleksibel.
Pola yang dilakukan memberikan kesediaan untuk bertanya, membantu
apabila ada hal yang dianggap salah atau menyimpang. Pola keseharian
terstruktur dalam menentukan target kerja, produktivitas dan memberi
perintah, tidak ragu memberikan hukuman namun bertindak adil dalam
menyikapinya.
Gaya ini dapat bekerjasama dengan baik namun menghindari hubungan
keterdekatan antar personal
DEVELOPER
Gaya manajemen developer adalah sisi efektif dari gaya missionary.
Tujuan dari gaya seperti ini adalah untuk bertindak secara profesional
tanpa mengesampingkan aspek emosi.
Bawahan diberikan kesempatan untuk memberikan ide, pandangan
atau peran lebih dari kebijakan yang ada untuk mengembangkan
potensi. Kontribusi diberikan dan perhatian untuk pengembangan pun
diperhatikan. Skor tinggi memiliki keyakinan optimis tentang individu
untuk bekerja dan menghasilkan.
Sifat pendekatan berupa kolegial, bawahan sebagai partner bukan
hanya sebagai “pembantu” dalam mengerjakan sesuatu.
Gaya seperti ini senang untuk berbagi pengetahuan dan keahlian dan
potensi bawahan dapat dioptimalkan
EXECUTIVE
Gaya ini dianggap efektif karena dapat mengelola dengan baik antara tugas
dan hubungan.
Model ini adalah sisi efektif dari gaya kompromis.
Pola yang dilakukan dapat mengintegrasikan antara tugas dan hubungan
dengan baik, mengelola dan memanfaatkan kedua aspek dengan sinergi
yang optimal. Pendekatan ini dapat dikatakan sebagai pendekatan
konsultatif, interaktif dan pemecah masalah.
Pendekatan ini memanfaatkan eksplorasi terhadap berbagai sumber daya,
keragaman informasi dan dapat memanfaatkan isu negatif menjadi
dorongan untuk hasil yang lebih optimal.
Gaya ini melibatkan tim dalam perencanaan dan mengambil kesimpulan.
Komunikasi dilakukan terhadap bawahan untuk meningkatkan kualitas
informasi yang dapat menjadikan keputusan lebih baik. Manajer dengan
gaya seperti ini dapat dianggap sebagai motivator karena terbuka dengan
berbagai hal baik yang mendukung atau menentang untuk mendapakan
komitmen bersama
PETUNJUK & INSTRUKSI TES
• Ada 64 pernyataan
• Waktu yang dibutuhkan 30 menit
• Tugas : memilih salah satu pernyataan (“A” atau “B”) yang diangap paling
sesuai dengan diri anda
• “Dari dua pernyataan yang diberikan, tentukan pernyataan mana yang
paling menggambarkan apa yang biasanya anda lakukan dalam pekerjaan
anda sehari-hari. Mungkin ada penyataan yang membingungkan diri anda,
misanya kedua-duanya sama-sama menggambarkan diri anda, maka anda
harus tetap menentukan pilihan “A” atau “B” yang dianggap lebih sesuai,
atau sebaliknya jika keduanya sama-sama tidak menggambarkan diri anda,
maka anda juga harus tetap memilih mana (“A” atau “B”) yang masih lebih
sesuai.
SKORING
• Jumlahkan huruf “A” dari setiap lajur horizontal kedalam kolom yang bertuliskan
A
• Jumlahkan huruf “B” dari setiap lajur vertikal kedalam kolom yang bertuliskan B
• Jumlahkan angka dalam kolom A, B dan koreksi. Tulis jumlah angka terebut ke
dalam kolom Jumlah
• Pindahkan angka dalam kolom jumlah kedalam kolom A-H yang ditulis di kiri
bawah.
• Isilah kotak-kotak dibawah tulisan TO, RO, E dan O dengan angka dalam kolom
A-H disebelah kiri.
• Tuliskan jumlah dari kolom TO, RO, E dan O didalam empat kotak yang terletak
paling bawah.
• Konversikan angka-angka tersebut berdasarkan tabel
• Angka konversi yang diperoleh menunjukkan gaya kepemimpinan

seseorang berdasarkan dimensi TO (Task Oriented), RO
(Relationship Oriented) dan E (Effectiveness Oriented)
• Berdasarkan angka konversi untuk TO, RO, dan E, lihatlah bagan
dibawah ini :
B A A B A B A B
B A A B B B B B
A B A B A B A B
A B B B A B B B
A B A B B B A A
A B B A B B A B
B A A A A B A B
A A A A A A A A
A 4 2 4 2 4 3 5 8
B 3 4 2 5 3 7 2 6
KOREKSI 1 2 1 0 3 -1 0 -4
JUMLAH 8 8 7 7 10 9 7 10
87
iman.bayu.adji@gmail.com TO RO E O
JUMLAH 8 8 7 7 10 9 7 10
Ds -8- A
Mi -8- B
Au -7- C
Co -7- D
Bu -10- E
Dv -9- F
Ba -7- G
E -10- H
TO RO E O
Ds -8- A 8
Mi -8- B 8
Au -7- C 7
Co -7- D 7 7
Bu -10- E 10
Dv -9- F 9 9
Ba -7- G 7 7
E -10- H 10 10 10
31 34 36 8
0-29 30-31 32 33 34 35 36-37 38 <

0 0.6 1.2 1.8 2.4 3.0 3.6 4.0
89
iman.bayu.adji@gmail.com 0,6 2,4 3,6 0
Hasil konversi tabel diperoleh :
• To = 0,6
• Ro = 2,4
• E = 3,6
• O =0
Dari hasil ini, ikuti diagram berikut, sehingga akan

menemukan kesimpulan dari gaya kepemimpinannya
To = 0,6 Ro = 2,4 diatas Ro = 3,6 diatas
dibawah 2 KESIMPULAN
2 2
91
TERIMA KASIH

Identifying Corporate Culture, Management Skill, &amp; Management Style

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Identifying Corporate Culture, Management Skill, &amp; Management Style

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CONSULTANT

IDENTIFYING ORGANIZATIONAL CULTURE,

Iman N Bajuasijadji, MM., CBSCP., CPLP., CPHRM., CG.

 Komisaris PT. Human in Partner Surabaya;

• “We are in one of those great historical periods that occur

*Father of Modern Management

Characterized by certain well-defined FIVE

• Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah keunggulan

• Aset perusahaan yang tidak berbentuk fisik tetapi

Pertama adanya halangan besar untuk pemain baru (the

• Terjadi ketika perusahaan lain menemui kendala besar apabila

• Jumlah kompetitor yang terbatas artinya bertambahnya

Kedua produk kita tidak tergantikan (nonsubstitutable

• Terjadi ketika perusahaan lain tidak dapat meniru produk maupun

• Alasan inilah yang menyebabkan keuntungan akan semakin

Ketiga Kondisi dimana muncul kejadian adanya

Keempat, supplier anda mempunyai kekuatan

Kelima dan terakhir munculnya persaingan hebat

Persaingan diantara mereka menyebabkan perhatian

Bagaimana dengan perusahaan2 dengan bisnis di bawah

•Southwest Airlines (21,775% return),

• Apple, Microsoft, Toyota, Disney, Coca Cola, General

Apa yang membedakan perusahaan perusahaan tersebut

*Cameron & Quinn, 2006

• Perusahaan perusahaan besar banyak yang tidak mampu

• Rath and Strong telah melakukan survey pada perusahaan2

• Studi sebanyak 30 program perbaikan kualitas dari McKinsey

• Budaya dari perusahaan-perusahaan tersebut tidak berubah

• Culture/budaya terdiri dari sekumpulan pemahaman

• Anthropologists : refer to the customs and rituals that societies

• Setiap budaya pada umumnya tercermin melalui bahasa,

• Culture is the deepest, often

• Somehow implies that rituals,

• Internal focus & flexibility

• Innovation, agility, transformation

• Theory = Innovativeness, growth and creativity produce

• External focus & stability

• Internal focus & stability

• Mengukur posisi organisasi saat ini, serta dimana posisi

• Top Management Commitment

• Di buat oleh Prof Cameron dan Prof Quinn

• Kemampuan atau ketrampilan dalam kepemimpinan serta

• Setiap tipe dominan dari budaya sebuah perusahaan akan

• Managing teams—facilitating effective, cohesive, smooth-

• Managing innovation—encouraging individuals to innovate,

• Managing competitiveness—fostering competitive

• Managing acculturation—helping individuals become clear

• Terdapat 60 (enam puluh) soal yang harus di-isi

Dikembangkan oleh W.J. Reddin, yang dikembangkan atas 3 pola dasar

1. Berorientasi pada Tugas (Task Oriented) - TO

Gaya ini mengandalkan tugas dan relasi yang seimbang, namun

• Angka konversi yang diperoleh menunjukkan gaya kepemimpinan

0-29 30-31 32 33 34 35 36-37 38 <

Dari hasil ini, ikuti diagram berikut, sehingga akan

You might also like

Identifying Corporate Culture, Management Skill, & Management Style

Identifying Corporate Culture, Management Skill, & Management Style