1.

PROMENA STRATEGIJE ODLUČIVANJA

Ranije funkcije direktora bile su organizovanje i usklađivanje procesa

rada, a novi zakon mu daje pravo da rukovodi procesom rada i poslovanjem
preduzeća i da organizuje rad. Suština je u tome da on sada ima ovlašćenja
da donosi mnogo veći broj odluka nego ranije i da je samostalniji u svom
odlučivanju. On je sada ...„primarni nosilac poslovodne i izvršne funkcije,
nosilac organizacije i organizovanja preduzeća, rukovodilačko kadrovske
politike, funkcije očuvanja radne i tehnološke discipline i zaštitnik rada
društvenog preduzeća". Način odlučivanja u privredi zavisi od niza činilaca, ali
pre svega od oblika svojine i od postojanja tržišta, akcionarskih odnosa,
konkurentske privrede i dr. Ali svaka primena principa menadžmenta u našim
uslovima mora da vodi računa o tome da fenomeni koje ovde analizujemo
nisu oni isti na osnovu kojih su izvedeni opšti principi menadžmenta.

2. MENADŽMENT I VODJSTVO U MENADŽERSKOJ LITERATURI

U udžbenicima menadžmenta najčešće se sreću dva stava o odnosu

menadžmenta i vodstva:

1) Prema prvom gledištu vodstvo je uži fenomen od menadžmenta, ono je

samo jedna funkcija menadžmenta.

2) Prema drugom gledištu menadžment i vodstvo su različiti fenomeni.

3. VOĐSTVO JE JEDNA OD MENADŽERSKIH FJA

Iako ne postoji potpuna saglasnost u pogledu funkcija menadžera, ipak

se najčešće govori o četiri najhitnije.

To su: a) planiranje, b) organizovanje, c) vođenje i d) kontrola.

Funkcija vođenja je suštinska funkcija menadžmenta. Jer posle

planiranja i organizovanja posla, neophodno je da menadžer sa svojim
saradniclma, kroz interakciju sa njima, sprovede u delo ciljeve firme. Upravo
to je funkdja vođenja.

4. MENADŽMENT I VOĐSTVO SU RAZLIČITI FENOMENI

Helrigel i Slokum pišu: „U menadžmentu naglasak je na racionalnoj

analizi situacije, postavljanju ciljeva i razvoju strategija, organizovanju resursa,
koordinaciji aktivnosti i upravljanju i kontroli ponašanja zaposlenih“. Nasuprot
tome, „Vođe su osobe koje kreiraju viziju u koju bi trebalo da ljudi veruju. Oni
inspirišu poverenje i lojalnost i umeju da upravljaju talentima drugih prema
postizanju željenog cilja. Zato uspešni lideri moraju da imaju visoko razvijene
inter-personalne veštine, uključujući sposobnost da komuniciraju, da motivisu
i da ubede druge da ih slede voljno". Ovi autori zaključuju da dobar vođa ne
mora Imati menadžerske sposobnosti, ali da uspešni menadžeri moraju imati
sposobnost da vode. Idealna situacija je kada menadžer je istovremeno i
vodja. Očigledno je da menadžment ima, pre svega, normativni karakter. Od
vođenja zavisi kako će u stvarnosti biti realizovani ciljevi preduzeća, što znači
da vođenje nema normativni karakter, već karakter stanja kakvo jeste.

5. ODNOS MENADŽMENTA I VOĐENJA U PSIHOLOGIJI

U oblasti menadžmenta, i po jednom i po drugom navedenom gledištu,

menadžment i vođenje moraju biti povezani, jer je vođenje u funkciji
upravljanja - vođenje je aktivnost koja je podređena menadžerskom planu.
Vodstvo je uticaj na aktivnost i verovanja članova grupe, to je iniciranje akcije,
donošenje odluka, rešavanje sporova i donošenje sudova.

6. PSIHOLOGIJA I MENADŽMENT

Može se grubo kaže da menadžer obavlja prve dve svoje funkcije

organizovanje i planiranje, uz pomoć svog stručnog znanja i umešnosti u
specijalizovanim oblastima. Ali treća i četvrta funkcija vođenje i kontrola, po
mnogim autorima su prevashodno psihološke funkcije. Tradicionalno su
osnovni problemi psihologije menadžmenta problemi interakcije, motivacije i
poznavanja ljudske prirode.

7. MENADŽMENT I MENADŽERI

Menadžment možemo ga opisati kao ciklus koji sadrži planiranje, izvršenje -

ispunjenje zadataka i kontrolu da bi se ostvario optimalni profit. Ovaj pojam se
prvi put sreće početkom dvadesetog veka zajedno sa pojmom organizacije
koja predstavlja racionalno koordiniranje aktivnosti niza ljudi u svrhu
postizanja nekih zajedničkih ciljeva, uz pomoć podele rada i funkcija, a preko
hijerarhije autoriteta i odgovornosti. Menadžment se odnosi na primenu
metoda, strategija i taktike dizajniranja i održavanja sredine u kojoj pojedinci,
radeći zajedno u grupama, postižu određene ciljeve.

8. FUNKCIJE I ULOGE MENADŽERA

Menadžer mora dobro da poznaje svoje kadrove i njihove mogućnosti,

tehnologiju i organizaciju proizvodnje, konkurenciju, strategiju, taktiku
osvajanja tržišta itd. Organizacija je strukturalna grupa ljudi okupljena da radi
zajedno i uz specifičnu nameru ostvari određene i definisane ciljeve.

Menadžeri biraju i raspoređuju ljudske i materijalne resurse i upravljaju

procesom rada organizacije. Oni planiraju i pokušavaju da odrede najefikasniji
način za postizanje ciljeva. Na tom putu, izloženi su različitim izazovima, a pre
svih, moraju tako da motivišu zaposlene da preduzeće neprestano ostvaruje
optimalnu efikasnost i produktivnost Oni su, takođe, odgovorni za uklapanje
organizacije kojom rukovode u opšte zahteve i tokove društva u kojem se
nalaze. Poslovno upravljanje je neprestan i dinamičan proces. On sadrži
odgovarajuće aktivnosti i zadatke planiranja, organizovanja, kontrolisanja i
vođenja.
Menadžeri razvrstavaju se prema nivou koji unutar organizacije
zauzimaju i s obzirom na nivo i širinu odgovornosti.

1) na vrhu su top menadžeri,

2) u sredini su menadžeri srednje linije,
3) na dnu su supervizori.

Menadžeri prve linije, supervizori, direktno su odgovorni za proizvodnju

dobara i usluga. To su ljudi koji rade u neposrednom kontaktu sa
proizvođačima i nalaze se na „vatrenoj liniji". Šefovi odeljenja, šefovi smena,
poslovođe, glavne sestre na odeljenjima i drugi pripadaju ovoj grupi
menadžera. Ovi menadžeri najveći deo vremena provode u direktnom
kontaktu sa radnicima.
Menadžeri srednje linije: oni su baferi između supervizora i menadžera
na vrhu. Menadžeri srednje linije dobijaju opštu strategiju i široke političke
okvire od menadžera na vrhu (top menadžera) i prevode ih u specifične
ciljeve i programe koje daju na izvršavanje menadžerima prve linije. Skoro
80% vremena menadžeri srednje linije provode u različitim telefonskim
razgovorima, prisustvovanju sastancima ili pripremanju i obradi različitih
izveštaja.
Meskon: od 8o-tih su srednji menadžeri kao grupa visoko ugroženi
bumom personalnih računala u organizacijama, učinivši info direktno
dostupnim menadžerima na vrhu. U mnogim organizacijama to je uslovilo pad
broja srednjih menadžera.
Menadžeri na vrhu (top menadžeri) su oni koji su u celosti odgovorni
za upravljanje i funkcionisanje i produktivnost organizacije - firme. To su
predsednik i potpredsednici poslovodnih i upravnih odbora, generalni direktori
itd. Top menadžeri kreiraju i postavljaju osnovne ciljeve, politiku i strategiju
firme, postavljaju osnovne poslovne linije i glavna funkcionalna polja (razvojnu
i poslovnu politiku, personalnu politiku, marketing, fi-nansije itd).
U detaljnijoj podeli, a s obzirom na područje aktivnosti i poslova kojima
rukovode, menadžere možemo podeliti na funkcionalne i opšte, odnosno na
one koji rukovode određenim sektorima (kadrovski, finansije, marketing i si.) i
one koji odgovaraju za šire polje, kompleksnije jedinice, kao što su firma ili
neka druga šira upravljačka jedinica (korporacija, holding). Po pravilu, opšti
menadžer koristi funkcionalne menadžere za različite specifične oblasti
poslovanja i koordinira rad više odeljenja. Složenija uloga opšteg menadžera
sastoji se u tome što njegov rad nosi značajno više neizvesnosti. Pored toga,
on operiše sa veoma širokim i različitim dijapazonom informacija. Budući da
je, po prirodi posla, postavljen između različitih interesnih grupa (deoničari,
potrošači, politički faktori, sindikati), generalni menadžer mora biti sposoban
da uspešno rešava nesuglasice i konflikte, ukoliko do njih dođe.
Dakle, pojam menadžer je vrlo široko shvaćen. On podrazumeva širok
krug rukovodilaca na veoma različitim nivoima unutar preduzeća, od veoma
malog obima i broja zaposlenih pa sve do ogromnih multinacionalnih
kompanija.
9. OSNOVNE F-je MENADŽERA

Uspešni menadžer, prema jednoj od podela, aktivno obavlja četiri

osnovne funkcije:

1) planiranje, 2) organizovanje, 3) vođenje i 4) kontrolisanje.

Neki autori navedene 4 fje dopunjuju „kadrovskom“ i

koordinacionom“ fjom.
1) Planiranje je dinamičan proces postavljanja misije i ciljeva
organizacije i akcija kojima se ciljevi ostvaruju. Podrazumeva proces
donošenja odluka (danas i sada) o budućim akcijama i aktivnostima.
Planiranje se sprovodi kroz ostvarivanje sledećih zadataka: identifi-kovanje i
određivanje izvora za izvršavanje postavljenih ciljeva; koordinisanje aktivnosti
zaposlenih u izvršavanju zadataka; utvrđivanje konristentnosu" zadataka i
ciljeva sa aktivnostima i praćenje uspeha u ostvarenju ciljeva, kako bi se, u
slučaju njihovog neostvarenja, mogla izvršiti korekcija akcija.
2) Organizovanje je proces kreiranja odnosa među ljudima koji su
nosioci poslova i zadataka. Proces organizovanja podrazumeva konkretnu
specifikaciju i raspored poslova i radnih zadataka po pojedinim odeljenjima,
sektorima i radnim mestima. Zadatak menadžera je da međusobno usklađuje
i povezuje uloge zaposlenih, da ih dodeljuje onima za koje je siguran da će ih
najuspešnije ostvarivati i da ih usmerava u pravcu ostvarivanja ciljeva
organizacije. Da bi bio uspešan, on mora posedovati autoritet, sredstva i
informacije. On podrazumeva uklapanje organizacione strukture u realnu
situaciju i kreiranje poslova koji u takvim uslovima mogu da se ostvare.
3) Vođenje, liderstvo obuhvata konkretan utkaj na zaposlene, kako bi
oni doprineli ostvarivanju organizacionih i grupnih ciljeva. Primarno se odnosi
na interpersonalni aspekt upravljanja. Zbog toga, proces vođenja često se
naziva usmeravanjem ili vršenjem uticaja. Dve ključne komponente uspešnog
vođenja su motivisanje saradnika i omogućavanje i uspostavljanje
komunikacije među saradnidma, kao i između saradnika i menadžera svih
nivoa.
4) Kontrolisanje je proces kojim menadžer sistematski prati
obavljanje zadataka i preduzima akcije korekcije, ispravljanja, inoviranja,
ukoliko se proceni da je to potrebno. Prikupljajući neprestano informacije i
analizirajući rezultate, menadžeri utvrđuju standarde obavljanja poslova i
zadataka, mere i procenjuju rad prema postavljenim standardima i
preduzimaju akcije u cilju korekcije i zadovoljavanja standarda. 5) Kadrovska
funkcija podrazumeva identifikovanje potreba za radnom snagom,
pronalaženje i selekcioniranje zaposlenih, procenjivanje, postavljanje,
obučavanje, planiranje karijere, unapređivanje i nagrađivanje zaposlenih. 6)
Koordinisanje se, prema mnogim autorima, smatra esencijalnom funkcijom
menadžera. Suština kordinisanja je postizanje finog sklada individualnih
napora u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije i grupa u njoj.
10. OSNOVNE ULOGE MENADŽERA

Pod ulogom se podrazumeva određeni set ponašanja. Minzberg (Min-

rzberg, 1973) menadžerske uloge svrstava u tri kategorije:

1) interpersonalne uloge,
2) informacione uloge
3) uloge odlučivanja.

Uloge menadžera po Minzbergu:

1) interpersonalne uloge:
a) čelna figura, b) lider, c) vezista,
2) informacione uloge:
a) monitor, b) raseljivač, c) spiker,
3) uloge odlučivanja:
a) organizator, b) voditelj u nnemirima i krizama, c) rasporedjivač
resursa, d) pregovarač

Interpersonalne uloge obuhvataju ulogu čelne figure, ulogu lidera i

ulogu veziste. Ove uloge nastaju iz formalnog autoriteta menadžera i realizuju
se u međuljudskim odnosima. Kroz ulogu čelne figure, menadžer
reprezentuje organizaciju u ceremonijalnim i simboličnim funkcijama. Uloga
vodjstva odnosi se na podsticanje aktivnosti i motivisanje potčinjenih za
zadovoljenje ciljeva i kreiranje i prezentovanje potreba organizacije na takav
način da potčinjeni mogu da se sa njima identifikuju. Liderska uloga
podrazumeva i selekciju saradnika, obučavanje, promovisanje i imenovanje,
kao i otpuštanje.Ulogu veziste menadžer ostvaruje tako što je neprestano u
kontaktu sa drugim menadžerima ili bordom direktora, kao i sa ljudima van
organizacije. Obavljajući ovu ulogu, Menadžer uvek teži da obezbedi podršku
odredjenih ljudi koji mogu da pomognu ostvarivanju ciljeva organizacije.
Uspešan menadžer gradi i ostvaruje mrežu mnogih kontakata ne bi li
obezbedio protok različitih Informacija.
U tome se sastoji i njegova informaciona uloga. Ostvarujući uloge u
interpersonalnim kontaktima, on dolazi do različitih važnih informacija. Pritom,
on ima tri uloge: ulogu monitora - detektora, ulogu rasejivača i ulogu spikera.
U ulozi monitora, menadžeri pretražuju, primaju i prose java ju različite
informacije koje neprestano pristižu. Kao i radarski uređaji, tako i menadžeri
pretražuju okolinu i otkrivaju one informacije koje na bilo koji način mogu da
utiču na firmu. Uloga rasejavanja, podrazumeva raspoređivanje informacija
među drugim članovima preduzeća, potčinjenima. Na kraju, menadžeri se
pojavljuju i u ulozi spikera, lica koje prenosi i saopštava informacije onima koji
su izvan preduzeća.
Uloga odlučivanja je najznačajnija od navedenih. Menadžeri su
glavna osovina i srce u sistemu donošenja odluka, i to kao organizatori,
voditelji u nemirima i krizama, raspoređivan resursa i pregovarači.Uloga
organizatora prisutna je onda kada se projektuju i planiraju novi poslovi, nova
poslovna politika, kada se razmišlja o repozicio-niranju firme na tržištu.
Ulaženje u nove poslove, testiranje novog tržišta su poslovi kojima preuiodi
prva faza u ulozi odlučivanja. Ulogu voditelja u nemirima i krizama
menadžeri imaju u uslovima kada se pojavljuju problenvsituadje i promene
koje izmiču neposrednoj kontroli Tipičan primer su štrajkovi radnika. Suština
menadžerske uloge raspoređivača resursa ogleda se u planiranju i
raspoređivanju ulaganja u opremu, kadrove, rešavanju koja će količina novca
biti uložena u promociju, a koja za osavre-menjivanje proizvodne linije.
Najzad, u široku lepezu aktivnosti menadžera vezanih za odlučivanje ulazi i
uloga pregovarača. Menadžer kao pregovarač stupa u kontakte sa
pojedincima ili grupama da bi širio svoje ideje, usklađivao mišljenja i,
konačno, ubedtvao druge u opravdanost svojih postupaka i strategije. Uloga
osobe koja pregovara, ubeđuje, cenjka se, ugovara, trguje, jedan je od
integralnih segmenata menadžerskog posla. Ova uloga posebno dolazi do
izražaja kada je menadžer u duelu sa onima čiji ciljevi nisu identični (sindikati,
političke stranke itd).

11. POSLOVI MENADŽERA

Veoma značajnu poziciju u hijerarhiji rukovođenja preduzećem ima

prva linija menadžera, ona koja je u neposrednom i direktnom kontaktu sa
proizvodnjom i neposrednim izvršiocioma. Menadžeri prve linije su, zapravo,
osnovna karika u lancu rukovođenja preduzećem. Oni moraju dosta da znaju,
ali i mnogo šta da zaborave. Oni moraju da znaju struku, moraju da znaju
posao, moraju da budu eksperti u okviru delatnosti kojom se bave, moraju da
znaju da mottvišu saradnike, radnike kojima rukovode i da znaju da sarađuju
sa rukovodiocima iznad sebe. Moraju da budu stručnjaci u planiranju i
raspoređivanju poslova i obaveza potčinjenima. Moraju, takođe, pravilno da
sagledaju poziciju svoje grupe u okvirima preduzeća. Moraju da poseduju
dobre interpersonalne veštine, veštinu dobrog komuniciranja sa ljudima
različitog profila i karakteristika, veštinu okupljanja ljudi oko zajedničkih ciljeva,
veštinu savetovanja, kao i detektovanja načina i časa kada treba intervenisati.
Vrlo često je prelazak sa prve na srednju liniju rukovođenja traumatičan, pošto
su na ovom nivou zadaci, poslovi i obaveze sasvim različiti.
Menadžeri srednje linije dejstvuju kao transmitori, kao kanal između
nižeg i višeg nivoa rukovođenja. Osnovni im je zadatak da na pravi način
prenesu očekivanja, ciljeve i zadatke postavljene od top menadžera na prvu
liniju dejstva i da menadžere prve linije motivlšu za izvršenje tih zadataka.
Delikatna uloga ovog profila menadžera sastoji se u tome što su oni
odgovorni za rad menadžera prve linije, ali isto tako, i nemenadžerskog
personala -službenika, asistenata i drugih. Glavne uloge koje oni moraju da
obavljaju su interpersonalna i informaciona. Oni moraju da poseduju dovoljno
autoriteta da prenesu i usade ciljeve, planove i zadatke menadžera na vrhu
nivoima ispod svoga. Rad menadžera prve linije uglavnom se svodi na
obezbeđivanje materijala za rad, na razrešenje sukoba među zaposlenima, na
planiranje odmora i odsustvovanja, na inspekciju proizvodnje i insistiranju na
radnoj efikasnosti itd. Obezbeđenje organizacionih i tehnoloških tokova,
reagovanja na primedbe potrošača i zaposlenih, okupljanje i motivisanje
menadžera prve linije oko ciljeva top menadžmenta su centralne aktivnosti
menadžera srednje linije.
12. VEŠTINE MENADŽERA

Uspešan menadžer koristi četiri grupe veština.- tehničke,

interpersonalne, konceptualne i komunikacione veštine (Katz, 1974).
Njima se može dodati još jedna grupa - veštine kreativnog rešavanja
problema. Pojam veštine namerno je uzet da bi se pod njim podrazumevalo
sve ono što je „organizovano, učenjem stečeno, što je dovelo do usklađenih
mentalnih i fizičkih aktivnosti". Ovo znači da se podrazumevaju i neke
sposobnosti koje nisu urođene, već iskustvom i učenjem stečene - razvijene.

13. TEHNIČKE VEŠTINE

U tehničke veštine uključena je sposobnost primene specifičnih

metoda, procedura i tehnika u određenoj, spedjalizovanoj oblasti.
Tehničke veštine dolaze do izražaja u projektovanju, radu sa
kompjuterima, markedng-lstražlvanju, finansijskim i računovodstvenim
operacijama, radu za bilo kakvom mašinom ili aparatom itd. One se odnose
na umešnost i spretnost u primeni različitih tehnika, pristupa, strategija u
različitim oblastima (marketingu, finansijama, projektovanju itd), tako da
podrazumevaju, kako tehničku inteligenciju (sposobnost shvatanja
mehaničkih odnosa), opštu inteligenciju, tako i ovladavanje, usvajanje
određenih znanja o procedurama i tehnikama, kao i ovladavanje određenim
veštinama koje su senzomotorne,motorne Ili intelektualne.

14. INTERPERSONALNE VEŠTINE

Interpersonalne veštlne podrazumevaju sposobnost da se kadrovi vode

(da se rukovodi), motivišu zaposleni, upravlja konfliktima među ljudima i radi
sa drugim ljudima. Za razliku od tehničkih veština koje najviše dolaze do
izražaja u radu sa stvarima i predmetima, interpersonalne veštine dolaze do
izražaja u radu sa drugim ljudima. Saznanja o percepciji drugih osoba,
razumevanje procesa formiranja opažanja drugih osoba, poznavanje
subjektivnosti i grešaka pri socijalnoj percepciji, socijalna inteligencija i
sposobnost shvatanja i razumevanja odnosa među ljudima jesu osnova za
sticanje interpersonalnih veština.

15. KONCEPTUALNE VEŠTINE

Konceptualne veštine uključuju sposobnost da se organizacija sagleda

i shvati u celosti i da se detektuju i prepoznaju Činioci i faktori koji dejstvuju u
odnosima organizacije i šireg okruženja. Menadžeri moraju da budu sposobni
da otkriju i shvate kako određeni segmenti ili funkcije unutar organizacije
deluju jedni na druge i kako promene u jednoj sferi ili delu organizacije mogu
da utiču na ostale. Razvijanje konceptualnih veština znači prihvatanje
određene strategije na osnovu relativnih prednosti, a ne čvrstih ciljeva ili
kriterijuma, na osnovu relativne ili moguće tendencije Ili verovatnoće, a ne
pune izvesnosti, na osnovu grube korelacije ili nacrta, a ne čvrstih, uzročno -
posledičnlh odnosa. Ove veštine dolaze do izražaja onda kada menadžer igra
ulogu osobe koja odlučuje: ulogu organizatora, voditelja u nemirima i
smetnjama, pri raspoređivanju resursa, prilikom pregovaranja idr.

16. KOMUNIKACIONE VEŠTINE

Komunikacione veštine se ogledaju u sposobnosti menadžera da

odašilju i primaju informacije, mišljenja, osećanja i stavove. Komunikacione
veštine spadaju među najvažnije veštine za optimalno poslovno upravljanje
na svim nivoima.

17. VEŠTINE KREATIVNOG REŠAVANJA PROBLEMA

Ove veštine podrazumevaju uočavanje, fokusiranje problema i njihovo

rešavanje na praktičan način. Za uspešan menadžment nije dovoljno samo
uočavanje problema. Neophodno je kreirati rešenje koje je ostvarivo u datim
okolnostima.

18. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH MENADŽERSKIH VEŠTINA

Komunikacijske veštine su bazične u odnosu na ostale i značajne su

na sva tri menadžerska nivoa (Slika 3). One su neophodne za ispoljavanje,
prikazivanje i demonstriranje, kako interpersonalnih, tako isto i tehničkih i
konceptualnih veština u odnosima sa drugim ljudima - zaposlenima. Tehničke
veštine su najpotrebnije na nivou menadžera prve linije, da bi njihov značaj
opadao kako idemo ka višem nivou poslovnog upravljanja.
Što je menadžer na višem nivou upravljanja - to je sve potrebnije
složenije odlučivanje. Top menadžerima je neophodna temeljna konceptualna
veština da bi prepoznali u svakoj novoj situaciji značajne faktore koji u njoj
dejstvuju i da bi mogli da procene. Interpersonalne veštine koje omogućuju
optimalnu komunikaciju među ljudima, zaposlenima, značajne su za sva tri
nivoa poslovnog upravljanja.

19. MENADŽMENT – NAUKA ILI VEŠTINA

Procedura selekcije menadžera počiva na analizi posla menadžera,

utvrđivanju standardnih poslova i zadataka, uslova rada i definisanju
potrebnih osobina i sposobnosti. Na osnovu toga biraju se tehnike i postupci
izbora.
Prema nekim analizama, talentovani menadžeri poseduju sledeće
osobine: integritet ličnosti, fizičko i mentalno zdravlje, samosvest,
mogućnost strateškog razmišljanja, sposobnost prenosa ideje na
saradnike, sposobnost podele odgovornosti, snalaženje u različitim
situacijama i pronalaženje adekvatnog rešenja u tim situacijama.
 Definitivan Izbor menadžera obavlja se na osnovu integralne
procene podataka iz njegove radne i lične biografije, stručnog obrazovanja,
iskustva na menadžerskim i drugim poslovima, stručne ocene njegovog
programa rada, kao i rezultata psihološkog ispitivanja.
U okviru predložene procedure, definisan je sistem psiholoških
testova. U okviru baterije testova primenjuju se: testovi za ispitivanje
mentalnih sposobnosti, inventari ličnosti i projektivni testovi, upitnici o
interesovanjima, testovi za ispitivanje sposobnosti u međuljudskim odnosima,
vođenju i inicijativi, kao i situacioni testovi.
Suzan Donel i pet osnovnih razloga neuspeha menadžera:
1) zaslepljenost željom za velikom ličnom zaradom nasuprot želje za razvojem
firme.
2) preokupiranost statusnim simbolimakao što su izgled kancelarije, marka
auta, lokacija i m2 kuće..
3) stavljanje sebe u prvi plan, za razliku od dobrog menadžera koji vodi
računa o zaposlenima i njihove potrebe stavi u prvi plan.
4) izolovanje od drugih i gubitak komunikacije uvek su predznak neuspeha
menadžera, za razliku od uspešnih menadžera koji su uvek otvoreni i
zainteresovani i za loše vesti.
5) prikrivanje ideja i osećanja, strahovanja i ljutnji suprotno je očekivanjima
zaposlenih da znaju mišljenja i osećanja menadžera vezana za različite
događaje u firmi.

20. RUKOVOĐENJE

Rukovođenje je termin koji se koristi u našoj sredini umesto termina

vodstvo (leadership), a rukovodilac umesto termina vođa.

21. MOTIVACIJA ZA RUKOVODJENJE

Zašto je uloga rukovodilaca u našoj sredini toliko privlačna?

1) osobine ličnosti – dominantnost i autoritarnost,

2) Po pravilu, u mnogim oblastima u našoj sredini ne postoje profesionalni
rukovodioci, menadžeri čiji je to jedini posao, već se za rukovodioce biraju
istaknuti stručnjaci koji tako rade istovremeno dva posla. Izbor za rukovodioca
znači pri takvoj praksi, najčešće i vrhunsko stručno priznanje.

Spoljašnji stimulansi: Visoke plate i različite materijalne privilegije privlače

mnoge kandidate za posao rukovodioca.
Unutrašnji stimulansi: Na primerima dobrovoljnih lidera, koji za svoju ulogu
ne dobijaju nikakve materijalne nagrade, očigledno je koliko su za
rukovodioce značajne unutrašnje nagrade. Medju unutrašnjim stimulansima
za preuzimanje uloge vode najvažniji su društveno priznanje i
samoaktualizacija. Tu je i motiv za postignućem.

22. IZVORI MOĆI RUKOVODIOCA

 French i Raven - definisali su pet izvora moći. To su legitimna moć,
moć nagrađivanja, prinudna moć, referentna moć i expertska moć.

1) legitimna moć je zasnovana na poziciji vođe u hijerarhiji, znači da ličnom

formalnom autoritetu.
2) moć nagradjivanja zavisi odvođine sposobnosti da nagradjuje lojalnost
podredjenih. Vođama stoje na raspolaganju različiti oblici nagrada, od
materijalnih do statusnih.
3) prinudna moć je vodjina sposobnost da pridobije lojalnost pomoću straha
od kazne.
4) referentna moć je vođin uticaj na druge na osnovu njihove lične
identifikacije s vođom.
5) stručnjačka moć je uticaj vođe na druge zasnovan na njegovom
stručnjačkom znanju. U radnim grupama najveću stručnjačku moć imaju vođe
koji promovišu nove proizvode, otvaraju nova tržišta za svoju firmu te profit
firme.
U principu, rukovodilac u privredi će imati moć ako iskaže sposobnost
da zadovolji osnovne potrebe i aspiracije svojih podređenih i ako njegovi
saradnici imaju želju da ga slede, pri čemu je jasno da i to prolstiče iz
posebnih sposobnosti rukovodilaca.

23. ODGOVOR SARADNIKA

U principu, najčešća su tri odgovora: 1. privrženost, 2. povinovanje i

3. otpor.

- Privrženost podrazumeva entuzijazam podređenih u izvršavanju radnih

zadataka.
- Povinovanje znači odsustvo entuzijazma i izbegavanje velikih napora.
- Otpor ide od pasivnog ponašanja pa sve do aktivnog suprotstavljanja
zahtevima vođe.
Helrigel i Slokum definišu opštu tendenciju: „Ekspertska i referentna
moć kao odgovor imaju privrženost podređenih, legitimna moć i moć
nagrađivanja imaju tendenciju da rezultiraju u povinovanju, a prinudna moć
ima kao rezultat otpor".

24. PRISTUPI RUKOVODJENJU

U traženju odgovora na ovo pitanje iskristalisala su se tri pristupa

proučavanju vodjstva: pristup sa stanovišta crta ličnosti, bihevioralni
pristup i situacioni pristup.
Prvi pristup je usredsređen na izučavanje specifičnih osobina ličnosti
vođe. Drugi polazi od stava da uspešnog vođu ne čine njegove lične osobine,
već određeni oblici ponašanja. Treći pristup nastoji da iznađe određene
kombinacije ponašanja vođe i tipova situacija koji bi mogli rezultirati u
uspešnom vođenju.
25. STILOVI RUKOVODJENJA: AUTOKRATSKO, DEMOKRATSKO, I
LIBERALNO RUKOVODJENJE

Klasična je podela na tri tipa rukovođenja (i mnogo prelaznih oblika). Ta tri tipa
su demokratski, autokratski i tip individualnih sloboda (liberalno
vodstvo).

1) autokratsko vođstvo: Autokratski vođa ima apsolutnu vlast u grupi ili

organizaciji. On se trudi da gotovo sve odluke donosi sam i da određuje
aktivnost članova grupe i njihovu uzajamnu vezu. Autokratski vođa nastoji
sistematski da stavi sve članove u podređen položaj. Autokrata razvija takvu
mrežu komunikacija u kojoj postoje samo odnosi između vođe i članova, ili su
komunikacije među članovima pod njegovom kontrolom. Posledica toga jeste
nepostojanje čvrstih odnosa među članovima grupe. Rezultat ovakvog
rukovođenja jeste da povlačenje autokratskog vođe iz grupe, iz bilo kog
razloga, najčešće ima za posledlcu raspadanje grupe. Autokratski vođa
podvaja grupu, stvarajući svoju „gardu". Na taj način on stvara uslove za
pojavu frustracija, agresije in sukoba u grupi.

2) demokratsko vođstvo: Demokratski vođa ne donosi odluke sam, već

nastoji da maksimalno angažuje sve članove grupe u formulisanju ciljeva i u
donošenju svih odluka bitnih za grupu. On pospešuje čvrste odnose među
članovima grupe i sprečava razvitak hijerarhijskih odnosa. Povlačenje vođe u
demokratskoj grupi ne dovodi do raspada grupe. Upravo je održavanje grupe
posle povlačenja vođe znak da je demokratski vođa bio uspešan.

3) Odlučivanje putem individualnih sloboda: Odlučivanje putem

individualnih sloboda zasnovano je na maksimalnoj slobodi svih članova
grupe u odlučivanju. Njega najčešće primenjuju grupe naučnika, koje
karakteriŠe visok stepen individualnosti.

Prikažimo sažeto razlike između autokratske i demokratske grupe.

Autokratsku grupu karakteriše najčešće apatija, agresivnost, sukobi i odsustvo
prisnih odnosa među članovima. Demokratsku grupu karakterišu prisni odnosi
članova, težnja za pomaganjem i mnogo manji stepen agresije i sukoba.Sva
ova saznanja o tipovima rukovođenja proističu iz radova Lipita i Vajta
Da li su produktivnije radne grupe sa demokratskim ili sa autokratskim
uredjenjem? →
1) Radne grupe sa demokratskim vodjstvom postižu bolje radne
rezultate, iz različitih razloga. Najčešće zato što, dajući slobodu članovima
grupe da učestvuju u procesu odlučivanja, demokratsko vodstvo aktivira
potencijale članova grupe i stavlja ih u službu grupnih ciljeva. Analogno tome,
autokratsko vodstvo blokira potencijale pojedinca, što je i razlog da su oni
manje zainteresovani za grupu i grupni zadatak, pa samim tim i manje
efikasni.
2)Autokratsko rukovođenje, zato što je usmereno, pre svega, na
radnu efikasnost, u početku daje bolje radne rezultate. Ali, kako autokratski
rukovodilac ne vodi računa o potrebama članova grupe, to dovodi do njihovog
nezadovoljstva grupnom klimom i u dužem periodu se odražava i na
produktivnost. To znači da autokratski vođene grupe vremenom postaju manje
efikasne od demokratskih.
3) Demokratsko vođenje grupa ima za posledicu bolje odnose u
grupi, ali, autokratsko rukovođenje, zato što je u većoj meri usred-sređeno
na proizvodnju, ima za posledicu veću efikasnost.
4) četvrti zaključak: dva tipa rukovođenja različito su efikasna u
različitim situacijama i u procesu rada treba ih kom-binovati zavisno od radnog
zadatka, osobina članova grupe i dr. Uris (Uris, 1967) smatra da rukovodilac
ne mora biti orijentisan prema jednom tipu rukovođenja, već da u ruci ima tri
sredstva - to su tri tipa rukovođenja, uz autokratsko i demokratsko još i
liberalno. On treba da koristi sva tri tipa rukovođenja, zavisno od više činilaca.

Izbor tipa rukovođenja zavisi najviše od osobina ličnosti članova

grupe. Tako će autokratski tip rukovođenja biti adekvatnlji za agresivno
odbojne i za nesigurne osobe. Agresivno kooperativnom tipu više će
odgovarati demokratsko rukovođenje, a individualisti će biti najproduktivniji u
grupi sa liberalnim vodstvom. Od situacije i problema, takođe, zavisi izbor
tipa rukovođenja. U teškim i kriznim situacijama i u situaciji kada treba brzo
donositi odluke, primereno je autokratsko rukovođenje.
Tip grupe takođe utiče na izbor adekvatnog načina rukovođenja. U
stabilnim grupama, sa uspešnom saradnjom članova, adekvatno je
demokratsko rukovođenje. Za grupe koje odlikuje nedisciplina i nedovoljna
obučenost članova, najprimerenije je autokratsko rukovođenje, jer ono može
najefikasnije učiniti takvu grupu produktivnom. Za grupe koje čine
visokoobrazovani, stručni i kreativni pojedinci najprimerenije je liberalno
vodstvo, jer oni mogu raditi samostalno.
Očigledno je da zbog toga što je stil rukovođenja uslovljen osnovnim
vrednostima organizacije i društva, nije moguće koristiti sva tri stila
rukovođenja naizmenično, već jedan od njih mora biti dominantan.

26. RUKOVOĐENJE ORJENTISANO NA ZADATAK I RUKOVODJENJE

ORJENTISANO NA LJUDE

Likert - deflnisao dva tipa vođenja:

1) vođenje orijentisano na zadatak i
2) vođenje orijentisano na ljude.

1) Rukovodioci koji primenjuju prvi tip vođenja pokazuju sklonost da se

usredsrede na tehničku stranu posla. Oni nastoje da radnici iz njihove radne
grupe ispravno izvršavaju svoje radne zadadte. Oni doslovno primenjuju u
rukovođenju tehnička znanja, zahtevajući od potčinjenih da ih striktno
primenjuju.
2) Rukovodilac koji je orijentisan na ljude nastoji da kod članova radne grupe
razvije motivaciju za rad. On to čini na različite načine, ali je u osnovi svih
načina njegova zainteresovanost za članove radne grupe i čak i za njihove
probleme izvan rada, kao i njegova spremnost da im pomogne.
 Ispitivanja pokazuju da je rukovođenje orijentisano na ljude,češće
nego ono orijentisano na zadatak, praćeno višom produktivnošću.
Kan i Kac iznose stav da orijentacija na zadatak i na ljude nisu samo
odraz ličnih osobina rukovodilaca, već da odražavaju i karakteristike
organizacije. Rukovodioci često primenjuju s članovima svojih grupa onaj stil
rukovođenja koji primenjuju sa njima viši rukovodioci. Najpovoljnija je okolnost
kada oba zadatka preuzima isti rukovodilac. Od takvog stava polaze i
Georgopulos i Man . Ali oni smatraju da se zadaci ili funkcije rukovodilaca ne
iscrpljuju sa dve navedene, već njihovu ulogu kompletira treća funkcija •
funkcija upravljanja. Prema Georgopulosu i Manu, svaki rukovodilac mora
posedovati sve tri navedene veštine rukovođenja. Ali različiti nivoi
rukovođenja zahtevaju te veštine u različitom stepenu.

27. DIREKTIVNO I PARTICIPATIVNO RUKOVOĐENJE

Inače pripadaju demokratskom I autokratskom stilu.

1) direktivno rukovođenje: Direktivne vođe u potpunosti definišu radne

zadatke članova svoje radne grupe. Oni im kažu šta treba da rade i kako
treba da rade. To znači da im jasno i precizno ukazuju i na način kako treba
da obave zadatke. Oni ih instruiraju vrlo precizno u vezi sa svim što je
neophodno da bi valjano obavili svoje zadatke. Isto tako, postavljaju im
standarde koje moraju da dostignu na svom poslu. Direktivni vođa jasno daje
podređenima do znanja ko je šef.
2) participativno rukovođenje: U osnovi ovog stila je verovanje da su
zaposleni kooperativni i marljivi na poslu. I da imaju pozitivan odnos prema
radu. U skladu sa ovakvim verovanjem, ovaj tip lidera sarađuje sa svojim
podređenima na taj način što ih konsuituje u vezi sa rešavanjem različitih
problema, i uvažava njihovo mišljenje. On ih uključuje u planiranje i donošenje
odluka. Zaposleni u principu preferiraju rukovodioce koji primenjuju
participativno rukovođenje. Razlog, pre svega, leži u tome što im ovo
rukovođenje daje šansu da se uključe u proces odlučivanja i da tako aktiviraju
svoje više potrebe (za priznanjem i samoostvarenjem).

28. RUKOVOĐENJE ZASNOVANO NA RAZUMEVANJU I

RUKOVODJENJE ZASNOVANO NA INICIRANJU STRUKTURE

Ova dva stila rukovođenja formulisana su na osnovu ispitivanja na Ohajo

Državnom Univerzitetu.

1) rukovođenje orjentisano na razumevanje: U osnovi ovog stila

rukovođenja je težnja rukovodioca da stvori prijatnu i prijateljsku radnu klimu.
On je, znači, orijentisan na blagostanje, status i udobnost zaposlenih. Ovaj tip
rukovodioca polazi od stava da podređeni nastoje da obave svoj posao na
najbolji način a da je uloga rukovodioca da im to olakša. Oni tretiraju
podređene sa uvažavanjem i očekuju da će biti prihvaćeni od njih. Oni
nagrađuju saradnike kada dobro obavljaju posao. Pored toga nastoje i da im
pomognu da rese ličneprobleme. Njegove pristalice ocenjuju da je zbog toga
on i visoko efikasan. Ističu i da on ima za posledicu i visoko zadovoljstvo
radnika poslom, manje žalbi, manju fluktuaciju i veću kooperaciju između
vođe i sledbenika.

2) rukovođenje orjentisano na iniciranje strukture: Ovaj stil rukovođenja

orijentisan je na planiranje, organizovanje, kontrolisanje i koordinisanje
aktivnosti članova radne grupe. To su one aktivnosti koje su, u interpretaciji
više autora, deo autokratskog rukovođenja, kao i rukovođenja orijentisanog na
zadatak. Tipične aktivnosti ovog tipa rukovodioca su: 1) odredjivanje
zadataka za svakog podredjenog, 2) utvrdjivanje standarda za obavljanje
posla, 3) informisanje podredjenih o zahtevima posla, 4) pravljejnje
rasporeda posla za podredjene i 5) ohrabrivanje upotrebe standardne
procedure (prema Hellriegel i Slocum).
Rezultati više istraživanja su potvrdili očekivanja da će zaposleni biti
najviše mouvisani za rad i imati najveći učinak onda kada rukovodilac
pokazuje visoku tendenciju ka razumevanju, a nisku ka iniciranju strukture.
Međutim, Ker i Šishajm su našli u svom istraživanju da efikasni rukovodioci
pokazuju obe tendencije - i prema razumevanju i prema iniciranju strukture.
Zaposleni su spremni da prihvate i tendenciju ka iniciranju strukture, ukoliko
njihov rukovodilac ima i tendenciju prema razumevanju.

29. KOORDINATNA MREŽA

Blejk i Mauton su nastavili rad na elaboraciji dve tendencije vođenja -

brige za ljude i brige za proizvodnju. Oni su razvili koordinantnu mrežu koja
prikazuje različite kombinacije dva stila vođenja. (Vidi stranu 54 u knjizi za
sliku).

30. SITUACIONI PRISTUPI RUKOVOĐENJU

Dosad su razvijena tri situaciona modela rukovodjenja.

1) Fidlerov kontingencijski model → on je sa svojim saradnidma razvio prvi

situacioni pristup vođenju. Polazni stav u tom pristupu je da uspešno vodstvo
zavisi od zahteva situacije. To znači da ne postoje univerzalno dobri i
univerzalno loši stilovi vođenja, već da svaki može biti efikasan u određenoj
situaciji. Stilovi vođenja u Fidlerovom pristupu su:
1) vođenje orijentisano na odnose sa saradnicima i 2) vođenje
orijentisano na zadatak
Ova dva stila su analogna, ako ne i potpuno jednaka, stilovima
orijentisanim na ljude i na posao. Postoje tri situaclone varijable, koje u
najvećoj meri utiču na uspešnost vođenja: 1. odnosi između vođe i članova,
2. struktura posla i 3. moć liderove pozicije.

1) odnosi izmedju vodje i članova→ Ova situaciona dimenzija u

najvećoj meri određuje uspešnost vođe. To je stepen u kome je vođa
prihvaćen, odnosno odbačen od grupe. Ali ukoliko ga podređeni ne prihvataju,
ako nema dobre odnose sa njima, tada mu preostaje jedino primena
prinudnog ili legitimnog autoriteta.
2) struktura zadatka→ Stepen strukturiranosti posla, zapravo, govori
da li je posao rutinski ili nerutinski. Kada je posao jednostavan i rutinski, tada
redovno postoje jasne instrukcije kako se on obavlja. Kada je posao
nerutinski, složen, tada ne postoje standardne procedure i pravila za njegovo
obavljanje. Tada postoji mogućnost da vođa i članovi nemaju jednake poglede
na to koji je najbolji način za obavljanje posla.
3) moć liderove pozicije→To je stepen do koga vođa može da utiče
na ponašanje članova. Niska moć pozicije znači da on nema mogućnost da
utiče na podređene bilo prinudnom, bilo legitimnom, bilo nagrađujućom moći,
što njegov položaj čini teškim.
Kombinovanje stilova vodjenja i situacija→Vođenje orijentisano na
zadatak najefikasnije je u najpovoljnijoj i najmanje povoljnoj situadji. Znači, u
prvom slučaju, kada su grupni odnosi dobri, kada je posao strukturiran i kada
je moć liderove pozicije velika. U drugom slučaju, vođa nema podršku grupe,
posao je nestrukturiran i moć liderove pozicije je mala. U toj situacijji vođa
jednostavno mora da primeni rukovođenje orijentisano na zadatak, što znači
da striktno određuje zadatke članovima grupe.
Rukovođenje orijentisano na odnose najefikasnije je u umereno
povoljnim situacijama (na primer, kada je posao strukturiran, ali vođa nije
prihvaćen ili je vođa prihvaćen a posao nije strukturiran).

Ograničenja:
Najveće ograničenje Fidlerovog modela jeste to što su situacione
varijable složene i što ih nije lako meriti i, usto, njihovo utvrđivanje podleže
subjektivnim metilima. Helrigd i Slokum primećuju da Edlerova analiza nije
uključila karakteristike članova grupe. Situacione varijable su prema ovom
modelu značajnije za uspešno vodjenje nego stilovi vođenja.

2)Hausov korak-cilj model: Osnovni stav tog pristupa je da uspešni lideri

moraju da motivišu podređene i da im pomognu da postignu ciljeve povezane
sa poslom? Vođe razjašnjavaju korake pomoću kojih njihovi podređeni dolaze
postupno do cilja - visoko postignuće i visoko zadovoljstvo poslom. Oni jasno
definišu zadatke podređenih i ukljanjaju blokade koje stoje na putu njihovog
izvršenja. U ovom modelu postoje dve situacione varijable:
1. karakteristike zaposlenih i 2. karakteristike posla.
Pored toga, postoje i četiri stila vođenja: 1) Vodjstvo orijentisano
na postignuće, 2) direktivno vodjstvo, 3) participativno vodjstvo i 4)
podržavajuće vodjstvo.
stilovi vođenja:
1) Vodjstvo orijentisano na postignuće. Vođe koje deluju u skladu sa
ovim stilom postavljaju svojim podređenim izazovne ciljeve i očekuju da će ih
oni realizovati.
2) direktivno vođstvo – nema suštinskih razlika između ovog stila i
stila orijantisanog na zadatak - vođa precizno definiše zadatke svojim
podređenima i načine kako da ih izvrše.
 3) Participativno vodjstvo. U ovom stilu suštinsko je nastojanje vođe
da uključi podređene u proces odlučivanja. Očigledno je ovaj stil, kao i
prethodni, već „viđen" u literaturi.
4) Podržavajuće vodjstvo. Nema suštinske razlike između ovog stila i
stila orijentisanog na ljude. Vođa iskazuje zainteresovanost i brigu za
blagostanje podređenih.

Odlike zaposlenih:
Polazeći od potreba zaposlenih, kao od ključne determinante njihovog
ponašanja, autori tvrde da će zaposleni prihvatiti određeni stil vođenja ako
ocenjuju da će on biti izvor zadovoljstva na poslu.
Odlike zadatka:
Ova druga situaciona varijabla svodi se na stepen u kome je posao
rutinski. Tako, ako je radni zadatak jednostavan i rutinski, direktivno vođenje
može povećati efikasnost, ali istovremeno smanjiti zadovoljstvo poslom. Taj
nedostatak može da ukloni participativno vođenje, jer ono, po mišljenju
autora, povećava i zadovoljstvo poslom. Kada je posao kompleksan i nije
rutinski, tada je direktivno vođenje neophodno kako bi bili rešeni mnogi
problemi koji prate takav posao, ali istovremeno ono smanjuje zadovoljstvo na
poslu.
Participativno vođenje je najadekvatnije u situacijama kada grupa
treba da rešava složene, nestrukturirane probleme, koji zahtevaju doprinos
njenih članova i kada vođa nema dovoljno informacija koje su neophodneza
rešavanje problema.
Zaključak ovog prisupa je analogan onom prethodnom: nema najboljih
stilova vođenja, već se oni odabiraju zavisno od situacionih faktora.

31. VRUMOV I JETONOV MODEL ODLUČIVANJA

Odlučivanje vođe zavisi u najvećoj meri od tri činioca: 1) problema koji

treba resiti, 2) količine informacija kojima raspolaže, 3) nivoa
participacije podređenih.
U ovom sistemu postoji pet stilova vođenja (koji, zapravo, predstavljaju
pet različitih stepeni participacije radnika u odlučivanju) i sedam varijacija
strukture problema.
A1- Vođa sam rešava probleme,
A2- Vođa sam rešava probleme, ali traži neophodne informacije od
svojih podređenih. Ne uključuje ih ni na koji način u rešavanje problema.
C1- Vođa sarađuje u rešavanju problema sa članovima grupe, ali samo
individualno, koristeći njihove ideje i sugestije. Vođa sam donosi odluku, koja
može, ali i ne mora da uključuje stavove podređenih.
C2- Vođa radi na problemuzajedno sa svojim podređenima, kao sa
grupom. On sam donosi odluku, koja može, ali ne mora da uključi ideje i
sugestije članova grupe.
G2- Vođa rešava problem zajedno sa grupom, na osnovu zajedničke
procene različitih rešenja. Rešenje koje prihvata vođa je grupno rešenje.

(A1 i A2 su oblici autokratskog stila vođenja, Cl i C2 su dva oblika

konsultativnog stila, a G2 je grupni stil).
 Sedam modaliteta problema:

1) Stepen u kome je značajno kvalitetno odlučivanje,

2) Stepen u kome vođa poseduje dovoljne informacije da bi mogao da donese
kvalitetnu odluku,
3) Stepen do koga je problem strukturiran,
4) Stepen u kome je prihvatanje ili učešće podređenih bitno za efikasnu
primenu odluke,
5) Pretpostavljena verovatnoća da bi vođino autokratsko odlučivanje bilo
prihvaćeno od podređenih,
6) Stepen u kome su podređeni motivisani da teže organizacionim
ciljevima,
7) Stepen u kome bi se podređeni verovatno suprotstavili preferiranim
rešenjima.

32. LJUDSKI RESURSI I MOTIVACIJA ZA RAD

UČINAK = SPOSOBNOSTI X MOTIVACIJA;

Dakle, motivacija ljudi na radu biće efikasna ako oni udružuju svoj potencijal
sa ciljevima organizacije i pritom ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve.

33. MOTIVACIJA I MOTIVATORI

Motivacija je opšti pojam koji pokriva celu klasu drugih pojmova, kao
što su: potrebe, želje, stremljenja, nagoni, težnje itd.

Motivatori su insentivi, nagrade, faktori koji se uvode u radnu situaciju

kako bi se zaposleni naveli da se ponašaju na određen, poželjan način za
preduzeće, a pritom zadovoljavajući i svoje želje. Motivatori su, dakle, faktori
koji utiču na ponašanje.
Razlika između motivacije i zadovoljstva: motivacija se uvek odnosi
na određenu aktivnost ili nastojanje da se zadovolji potreba ili dosegne neki
cilj, a zadovoljstvo na osećaj ispunjenja kada se cilj ostvari ili potreba
zadovolji. Motivacija – logika štapa i šangarepe - Logika metafore je jasna i
odnosi se na korišćenje nagrada i kazni radi podsticanja određenog
ponašanja.

34. TEORIJE MOTIVACIJE ZA RAD

Dve grupe : sadržajne teorije motivacije za rad i procesne teorije ili

teorije očekivanja.
Prva grupa sadržajnih teorija polazi od toga da u osnovi motivacije
stoje potrebe ljudi, koje se transformišu u unutrašnje motive, koji onda
produkuju specifične oblike radnog ponašanja. Sažeto, ove teorije u prvi plan
stavljaju pitanje: “često se ljudi na radu ponašaju na određen način, ili zašto
rade onako kako rade?"
Druga grupa procesnih teorija nastoji, na prvom mestu, da odgovori na
pitanje: Kako zaposleni biraju određeno radno ponašanje i kako procenjuju da
li je izbor datog ponašanja zadovoljavajući za njih lično?".

35. SADRŽAJNE TJE MOTIVACIJE ZA RAD

1) Tja A. Maslowa- t-ja o hijerarhiji potreba

2) Teorija Frederika Hercberga: dvofaktorske teorije motivacije za rad, koja

se zasniva na saznanju da postoje dva nivoa potreba: potrebe nižeg
stepena i potrebe višeg nivoa.
U prvu grupu faktora, prema Hercbergovoj teoriji, spadaju politika i
administracija kompanije, rukovođenje, nadzor, sigurnost posla i radnog
mesta, plata, medjuljudski odnosi, uslovi rada. Ukoliko su ovi faktori prisutni u
preduzeću u visokom kvalitetu i kvantitetu, oni će sprečiti da dođe do
nezadovoljstva zaposlenih. Međutim, njihovo prisusutvo ne motiviše na rad.
Ukoliko ovi faktori, koje Hercberg naziva „higijenskim" („higijena ne leci, već
deluje preventivno"), ili ..faktorima konteksta posla", nisu prisutni u dovoljnoj
meri, odnosno, kada padnu ispod prihvatljivog nivoa, oni će kod zaposlenih
proizvesti nezadovoljstvo poslom.
U drugu grupu Hercberg stavlja faktore koji imaju motivacioni značaj i
označava ih „motivatorima" ili „faktorima sadržaja posla". Oni su povezani sa
samim sadržajem posla i uključuju ugled koji se stiče radom, postignuće,
napredovanje, zanimljivost posla, mogućnost usavršavanja, status,
odgovornost. Njihovo prisustvo doprinosi osećaju zadovoljstva zaposlenih i
podstiče ih da se zalažu i ostvaruju što bolje rezultate. Očigledno je da
Hercbergovi higijenski faktori odgovaraju nižim nivoima potreba prema
Maslovljevoj hijerarhiji, a motivatori višim nivoima potreba.

Uputstvo za primenu Hercbergove teorije u praksi izgleda dosta

jednostavno. Menadžeri koji nastoje da imaju i zadovoljne radnike i radnike
koji su motfvisani za rad, treba da rade na unapređenju faktora iz grupe
„motivatora", dok će insistiranjem na faktorima iz grupe „higijene", dobiti samo
efekat odsustva nezadovoljstva, ali ne i značajno zalaganje.

Nedostaci:

1) ovakav pristup kao da zanemaruje individualne razlike, 2) da li se model

dva faktora može primeniti na radnike koji obavljaju veoma različite vrste
poslova i šta je sa onim radnicima koji ne obavljaju kreativne poslove?, 3)
izgleda da zadovoljni nisu uvek i najbolji na radu, niti su nezadovoljni oni koji
najgore rade.

Program obogaćivanja posla, najžešče se koncentriše oko:

1) odgovornosti zaposlenih za planiranje, obavljanje posla i kontrolu rada,
2) autonomije zaposlenih,
3) omogućavanje radniku da obavi ceo posao, da doživi ispunjenje, rast i
razvoj kroz rad.

36. PROCESNE TJE MOTIVACIJE ZA RAD

1) Tja Viktora Vruma

2) Model Portera i Lawiera Tako, ovi autoru nadgrađuju Vrumov model sa tri
faktora:
Prvi označavaju kao „uverenje radnika da će akciju koju započinje biti
u stanju da izvede". U suprotnom, početni impuls će biti slab, te će akcija
izostati, ili će biti mlaka. Sledeći faktor je uverenje radnika da će akcija koju
započinje dati određene rezultate. Dalje, akcija će biti sprovedena do kraja,
samo ako je prisutan i treći faktor koji predstavlja uverenje da je rezultat
akcije od značaja za individuu. Kao i kod Vruma, ovi faktori su u
multipllkativnom odnosu, te je dovoljno da samo jedan izostane da bi
motivacija bila ravna nuli.

3) Hendijeva tja kalkulacije: Hendijev model se temelji na psihološkom

ugovoru • motivacionoj kalkulaciji pojedinca. Osnovna pretpostavka od koje
polazi autor Je da je čovek „samoaktivirajući organizam" koji do određene
rnere može da kontroliše svoju sudbinu, da bira svoje ciljeve i načine kako da
ih ostvari. Konkretnlje, prema Hendiju, svaki čovek poseduje potrebe i očekuje
određene rezultate, on odlučuje koliko će napora investirati i pritom kalkuliše.
Iako se kalkulacija veoma razlikuje od jedne do druge individue, prema
Hendiju kalkulaciona procedura je, ipak, kod svih određena sa tri elementa:
1) snaga potrebe; 2) očekivanje da će napor dovesti do rezultata; 3)
instrumentalnost rezultata u smanjenju nelagodnosti usled
nezadovoljene potrebe.
Psihološki ugovor: Pri svakom zasnivanju radnog odnosa između
zaposlenog i organizacije nastaje i psihološki ugovor, manje-više implicitan, u
kome egzistiraju očekivanja pojedinca u vezi sa zadovoljenjem potreba, za šta
će on trošiti energiju, talenat, i očekivanja organizacije za koja će, ako se
ostvaruju, nagrađivati zaposlenog.

4) Adamsova tja pravednosti  nije značajno ni kakav je sadržaj, ni kakav je

proces u osnovi motivacije. Njemu je bitno da li osoba percipira da je
nagrađivanje na radu pravedno. Pritom, bitna su dva pojma: JA i DRUGI
(konkretni ili apstraktni).Nepravednost nastupa ako osoba percipira da odnosi
između ulaganja i dobitaka u organizaciji za nju lično nisu jednaki sa
odnosima između ulaganja i dobitaka koji su prisutni ili kod neke konkretne
osobe, ili uopšte, kod drugih kolega.
Adamsova formula pravednosti izgleda ovako:
MOJ DOBITAK < = > DOBITAK DRUGIH; MOJE ZALAGANJE < = >
ZALAGANJE DRUGIH.
Motivacija za rad po njegovom modelu je direktno proporcionalna
opaženoj pravednosti.
37. SPECIJALNE TEHNIKE ZA PODIZANJE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH

1) novčana stimulacija,
2) participacija (učestvovanje zaposlenih),
3) poboljšanje kvaliteta života na radu i uslova rada zaposlenih,
4) obogaćivanje i proširivanje posla.
Proširivanje posla se odnosi na odstranjivanje monotonosti rada i
dodavanje varijabilnosti stalno ponavljajućim operadjama, pri radu na
konvejeru, na primer. Ovo, praktično, znači da se proširivanje opsega posla
vrši dodavanjem novih, drugačijih operadja, što radnika dovodi u psihofizičko
stanje pojačane aktivacije i zain-teresovanosti za rad i produkciju.
Obogaćivanje posla je nastojanje da se u sam posao ugradi smi-
saonost, izazovnost, značaj. U praktičnim pokušajima, obogaćivanje posla se
najčešće sprovodi kroz:
1) davanje radniku slobode da sam odlučuje o značajnim aspektima posla;
2) pojačavanje osečaja odgovornosti za obavljanje i unapređivanje posla;
3) pružanje podataka zaposlenima o opštem značaju njhovog posla za
celokupno funkdonlsanje organizacije, firme u cellni;
4) postojano davanje na uvid rezultata rada svim zaposlnim;
5) uključivanje radnika u brigu o uslovima rada, prevenciji, Štetnosti,
unapređivanju zdravlja, zadovoljstva, odnosa.

38. OSNOVNI ELEMENTI KOMUNIKACIONOG PROCESA

Osnovne elemente komunikacionog procesa čine:

1) Pošiljalac (enkoder)  Postoje određeni principi kojih se treba držati kako

bi se povećala tačnost enkodiranja:
a) Relevantnost - poruku treba učiniti relevantnom i značajnom;
b) Jednostavnost - poruku treba učiniti što jednostavnijom, smanjujući
reči, simbole, gestove na najmanju moguću meni;
c) Organizacija - elementne poruke treba svrstati u zasebne celine;
d) Ponavljanje –u poruci ključne reči;
e) Fokusiranje - treba usredsrediti poruku na ono što je najvažnije i
oko toga organizovati čitavu poruku.

2) Primalac (dekoder);
3) Poruka;
4) Kanali
5) Feedback (povratna informacija);
6) Percepcija

39. KANALi
 To su putevi ili tokovi kojima se odvija komunikacija u organizaciji. Oni
se dele na kanale nadole, kanale nagore i horizontalne kanale. Takođe je
važna podela na formalne i neformalne kanale.

Kanali nadole → Ove kanale menadžeri koriste kada šalju poruke

saradnicima na nižem hijerarhijskom nivou. Te se poruke najčešće odnose na:
1) uputstva o radnim zadacima i o metodama rada zaposlenih,
2) informacije o poslovnoj politici firme i 3) informacije o strateškim ciljevima
firme.
Kanali nagore → To su kanali kojima se prenose informacije od
podređenih prema nadređenima.
Horizontalni kanali → To su kanali kojima idu informacije između
saradnika na istom hijerarhijskom nivou.
Neformalni kanali: formalnim kanalima komunikacije,to su utvrđeni
putevi kojima informacije teku u organizaciji, Komunikacija preko neformanih
kanala ima određene odlike:
1) Neformalni kanali su manje postojani nego formalni,
2) Informacije koje teku neformalnim kanalima mogu biti istinite, ali su
najčešće ili samo delimično istinite ili neistinite,
3) One su najčešće nepotpune, čak i kada su istinite.

Komunikacija neformalnim kanalima ima i povoljne učinke:

1) Komunikacija preko neformalnih kanala u većoj meri zadovoljava društvene
i lične potrebe učesnika nego komunikacija formalnim kanalima.
2) Neformalne komunikacije često koriste zaposlenima da smanje svoje
frustracije na poslu i da postignu (na zaobilazan način) društveno priznanje.
3) Neformalna komunikacija često obogaćuje informacijama formalnu.
4) Ponekad je korisno da neformalna komunikacija dopuni formalnu.

40. BARIJERE

Ren i Vojč svrstavaju sve barijere u tri velike grupe:

1. struktura organizacije, 2. reči i 3. Ljudi.

Uklanjanje barijera: Ren i Vojč su sve postupke za poboljšanje komunikacije

svrstali u tri grupe:
1. poboljšanje slanja i primanja, 2. obezbeđivanje ponavljanja i povratne
sprege i 3. poboljšanje strukture organizacije

Struktura organizacije može se poboljšati pomoću nekoliko postupaka:

1) definisanje kanala komunikacije, 2) jasno određivanje dužnosti i
odgovornosti svih učesnika komunikacije, 3) držanje kanala komunikacije
otvorenim, 4) smanjenje broja kanala komunikacije (veza i funkcija) na
najmanju moguću meru.

41. PSIHOLOŠKI PROFILI MENADŽERA

Mekobi - Ovaj autor je opisao sle-deće pshlhološke profile menadžera, koje
on naziva različitim vrstama „karaktera" u korporacijama:
1.Zanatlija. „Ceni visokokvalitetne proizvode i rešavanje problema. On se
uklapa u svet majstora, kalfi i šegrta... U tu grupu spada najveći broj
menadžera u firmama tehničke orijentacije".
2. Borac u džungli. „Predstavnik preduzetničke etike XIX veka. Njegov cilj je
da ovlada drugima, da dominira. On svet vidi u smislu pobednika i poraženih,
te je nekad spremen da skrši druge da ne bi bio skršen".
3. ljudi kompanije...„su oni što se najbolje uklapaju u Vajtov opis čoveka
organizacije. Oni više od svega cene harmoniju, dobre odnose i korporativno
zajedništvo". Najveća vrednost ima je u integraciji posla njihovih saradnika
(postanu birokrate!!!)
4. Kockar - „Savremeni lider tipa .kockar' iznad svega je usred-sređen na
pobedu i slavu. Takvi lideri su uspevali da motivišu zanatlije da budu
kooperativni u radu obećanjem da će na kraju svako biti pobednik".
5. Graditelji sopstvene karijere. „Njihov cilj u poslu bio je stalni lični razvoj.
Oni su tražili poslove koji su razvijali njihove sposobnosti, čime su održavali
sopstvenu tržišnu konkurentnost".

42. YUGO MENADŽERI

Dva tipa jugoslovenskih menadžera koje treba proveriti empirijskim

ispitivanjem:
1. Politički konformista - Ovaj tip mendžera najčešće je nastao iz političkih
kadrova ili iz ljudi lojalnih političkim centrima moći. Oni izražavaju lojalnost
centrima moći i veruju da je to prvi uslov opstanka. Najčešće su na
rukovodećim mestima u velikim društvenim firmama, jer je u njima izbor
rukovodilaca pod kontrolom političkih centara moći. Oni veruju da je lojalnost
centrima moći važnija za njihovu karijeru od znanja i sposobnosti.
2. Žongler - Ovaj tip menadžera mora da valjano rešava probleme
proizvodnje ili usluga i da nalazi tržište za plasman robe ili usluga. Zato mora
pažljivo da bira saradnike. Ali u mnogim slučajevima mora da odstupa od
tržišnih načela (na primer da prihvati nedovoljno stručne saradnike) kako ne bi
izazvao političke moćnike.

43. PRISTUPI IZUČAVANJU PREDUZETNIKA

Pristupi izučavanju:
1) Pslhodinamski pristup. Ovaj pristup nastoji da objasni ličnost
preduzetnika preko njegovih ranih iskustava i preko nesvesne motivacije, koja
stoji iza svih njegovih oblika ponašanja. Ali su sadržaji koji stoje u osnovi ovog
obrasca tumačenja odveć opšti (strahovi, anksioznost, zavist, agresija, na
primer) i ne mogu da objasne specifičnosti preduzetničke ličnosti.

2) Socijalno razvojni model nastoji da objasni ličnost preduzetnika preko

socijalnih činilaca • oblika interakcije sa drugim ljudima i grupama.

3) Pristup sa stanovišta crta ličnosti. Ovaj pristup nastoji da utvrdi razlike u

osobinama ličnosti između preduzetnika i nepreduzetni-ka. ( dobar bi bio -
interakcijski pristup, koji bi ispitivao osobine ličnosti u socijalnom kontekstu
bio najplodonosniji.)

44. DVA NAČINA GLEDANJA NA KONFLIKT

Najtingejl (Nightingale, 1974) ocenjuje da sva gledišta o konfliktu, uz nužna

uprošćavan-ja, možemo svrstati u dve grupe. To su gledište pluralista i
gledište sa stanovišta međuljudskih odnosa. Prema pluralističkom
shvatanju, znači, konflikt u društvu u celini, kao i u organizaciji, predstavlja
neizbežan i, štaviše, poželjan fenomen. Suprotno je gledište sa stanovišta
međuljudskih odnosa, prema kome konflikt znači ometanje ili destrukciju
normalnih i zdravih ljudskih odnosa, pa je stoga društveno nepoželjan
fenomen.

45. UZROCI KONFLIKATA NA RADU

Sve uzroke konflikata Šerif deli na socijalne, ekonomske, ideološke,

istorijske i lične.
Jedan oblik industrijskog konflikta – obustava rada. Prema mišljenju
Županova (1971), dva su osnovna uzroka obustave rada:
1. frustracije koje su neodvojivi deo industrijskog rada i
2. sukobi interesa (sukobi oko podele dobara) različitih socijalnih grupa.

Možina zaključuje da konflikti najčešće nastaju verovatno zbog

niskih ličnih dohodaka, lošeg gazdovanja i loših odnosa. Radojica Bojanović
predlaže sledeću podelu uzroka konflikata na radu (redosled uzroka:
od objektivnih ka subjektivnim):
1) organizacioni, tehnološki i ekonomski uslovi rada,
2) međuljudski odnosi u radnoj grupi i organizaciji (loša saradnja,
neadekvatan način odlučivanja i rukovođenja i dr.),
3) strukture ličnosti koje stvaraju uslove za konflikte,
4) nesaglasnost među članovima organizacije u značajnim mišljenjima,
stavovima, vrednostima i interesima.

46. MEDJULJUDSKI ODNOSI KAO IZVOR KONFLIKATA

Od svih aspekata međuljudskih odnosa na radu najznačajniji izvor sukoba u

radnim grupama i organizacijama predstavlja neadekvatan način
rukovođenja. Vs. Tolerisanje, istovremeno postojanje i razumevanje suprotnih
pozicija, umesto sukobljavanja.

47. STRUKTURA LIČNOSTI KOJE STvaRAJU USLOVE ZA SUKOBE

1)patološke structure ličnosti – devijantne potrebe i sl.

2) dominantne osobe - autokratsko rukovođenje stvara uslove za sukobe.
Dominantne osobe nastoje da kontroližu ponašanje drugih ljudi i da ga tako
usmere da služi njihovim vlastitim ciljevima.
3) destruktivne osobe,
4) negativisti i normalne osobe imaju težnju da reaguju izazivanjem
konflikata u situacijama kada su ugroženi njihovi vitalni interesi i potrebe. Ali
normalne osobe nisu sklone konfliktima. One, po pravilu, nastoje da na druge
načine reaguju, u situacijama kada su njihovi interesi i potrebe ugrožene, a
sukob je poslednje sredstvo.

48. TIPOVI KONFLIKATA

1)konflikti interesa i konflikti vrednosti - najčešća podela razlikuje:

a) konflikte interesa, b) konflikte vrednosti i c) konflikte u čijoj je osnovi

istovremeno i sukob interesa i sukob vrednosti.

2) konstruktivni i destruktivni konflikti- Ideja pristalica pluralističke teorije

bila je da je svaki konflikt konstruktivan. Konstruktivni su oni konflikti koji
pospešuju traganje za rešenjima problema.
Destruktivne konflikte definišu sledeće bitne odlike:
a) grupa čiji su akteri u konfliktu ne uspeva da nalazi rešenje problema,
ili su rešenja manje kvalitetna,
b) članovi grupe su apatični ili pojačano agresivni i neprijateljski
raspoloženi jedni prema drugima. U svakom slučaju, negativni emocionalni
naboj je jedna od bitnih odlika ovog oblika konflikta i
c) energija članova grupe vezana je za konflikt, a ne za radni zadatak,
što i objašnjava neefikasnost grupe.

3) podela konflikata prema akterima –

a) intrapsihički konflikti,
b) interpersonalni,
c) grupni (intragrupni),
d) intergrupni konflikti.

49. REŠENJE
Od mnoštva metoda i tehnika za rešavanje konflikata ovde će biti obrađeni
samo oni osnovni:
1) upoznavanje suparnika, 2) rasprava, 3) pretnje i prisile, 4) postizanje
relativne moći, 5) metod nadređenih ciljev, 6) metod uvođenja sudije, 7)
razvijanje interpersonalnih veština, 8) kompromis. Prva četiri metoda obradila
je Kislerova.

50. TEORIJE NOVE

Sadržajni modeli:
1) znanstveno upravljanje (Taylor: plata);
2) pokret medjuljudskih odnosa (dobar postupak);
3) Maslow (hijerarhija motiva);
4) Herzberg (tja dvaju faktora).

Procesni modeli: 1) Edwards, 2) Georgopulos (tja put-cilj), 3) Vroom

(valencija-očekivanje); 4) Porter (ne Portir ♥) i Lawier (razrada i dopuna
Vrooma); 5) Fishbein (slično Portiru ☺ i Loveru), 6) Smith-Crany. Adams s
njegovu tju pravednosti ne znam gde spada, negde izmedju.

51. EDWARDSOVA TEORIJA ODLUČIVANJA U PONAŠANJU

Prema toj teoriji, kada neki čovjek izabire Između više ciljeva, on će odabrati
onu alternativu uz koju on vezuje najveću subjektivnu korist: SOK= Σ SPi x Ki
pri čemu SOK je subjektivno očekivana korist, SP je subjektivna vjerojatnost,
K je korist, a i je cilj. Dakle, Izražena u obliku rečenice, formula glasi ovako:
Subjektivno očekivana korist jednaka Je sumi subjektivnih vjerojatnosti da će
mi cilj I donijeti korist K.

52. LAWIEROVA TJA

Lavvierova teorija tvrdi ovo: Čovjekova motivacija da izvrši neku akciju nalazi
se pod utjecajem:
a) njegovih očekivanja o tome može li tu akciju izvesti,
b) njegovih očekivanja u vezi s ishodima te akcije i
c) poželjnosti tih ishoda.
Pri tome još valja spomenuti da ishodi neke akcije mogu biti kako intrinzički
tako i ekstrinzički.

53. FISHBEINOV MODEL

Prema njemu je svaka odluka (ili -namjera ponašanja- — kako on to naziva)

funkcija dvaju faktora:
a) čovjekova stava prema tom ponašanju i
b) čovjekove subjektivne norme, tj. što on mlsli o tome što bi drugi ljudi,
koje on cijeni i do čijeg mu je mišljenja stalo, rekli o tome bi li trebalo Ili ne bi
izvršiti to ponašanje.