Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet Zagreb

Klinički bolnički centar Sestre Milosrdnice

Student: Ivan Bošnjak

Kolegij: Upravljanje poslovnim procesima

Broj indeksa: 0108063616

Profesor: izv. Prof. dr. sc. Tomislav Hernaus

Zagreb, veljača 2019.

SADRŽAJ
UVOD ........................................................................................................................................ 1
Predmet i cilj rada ................................................................................................................... 1
Izvori podataka i metode istraživanja ..................................................................................... 1
Struktura rada ......................................................................................................................... 1
OPIS BOLNICE - Klinička bolnica Sestre Milosrdnice ............................................................ 2
Povijest i razvoj bolnice ......................................................................................................... 2
Financijski pokazatelji ............................................................................................................ 3
Tržište ..................................................................................................................................... 5
Definiranje organizacijske strukture .......................................................................................... 5
Intenzitet ................................................................................................................................. 7
Definiranje uloga i odgovornosti ............................................................................................ 7
Donošenje odluka ................................................................................................................... 8
Primjena procesnih aspekata strukture ................................................................................... 8
IZGRADNJA PROCESNE ARHITEKTURE ........................................................................... 9
Ključni poslovni procesi ......................................................................................................... 9
Usmjeravajući faktori ............................................................................................................. 9
Potporni procesi .................................................................................................................... 10
Procesna arhitektura KBC Sestre Milosrdnice ......................................................................... 10
Procesna struktura bolnice .................................................................................................... 10
Unaprijeđenje ključnog procesa ........................................................................................... 11
ZAKLJUČAK .......................................................................................................................... 13
POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 14
TABLICE ................................................................................................................................. 14
Reference .................................................................................................................................. 15
UVOD

Predmet i cilj rada

Predmet ovog rada je organizacijska struktura Kliničkog bolničkog centra Sestre Miosrdnice
te analiza ključnih, potpornih i upravljačkih poslovnih procesa u poduzeću. Cilj je prikazati
praktičnnu upotrebu teoretske analize na bolnici

Izvori podataka i metode istraživanja

Podacu su prikupljeni primarnom i sekundarnom metodom. Financijsko izvješće preuzeto je

sa web stranice bolnice

Struktura rada

Rad se sastoji od pet poglavlja. U prvom poglavlju opisan je cilj rada i izvori prikupljanja
podataka. Potom se opisuje Klinički bolnički centar Sestre Milosrdnice sa povijesnog aspekta
i organizacije, veličina bolnice. Treće poglavlje odnosi se na hijerarhijsku strukturu bolnice.
Četvrto poglavlje opisuje upravljačke, ključne i potporne procese. U petom poglavlju
analizom pojedinih ključnih procesa daje se prijedlog unaprjeđenja procesa.

1
OPIS BOLNICE - Klinička bolnica Sestre Milosrdnice

Povijest i razvoj bolnice

Klinički bolnički centar Sestre milosrdnice osnovan je 1846. godine i jedna je od najstarijih i
najvećih zdravstvenih ustanova u Republici Hrvatskoj. U bolnici se obavlja zdravstvena
djelatnost na najvišoj razini poštujući načela medicinske etike i deontologije. U Bolnici se
osim dijagnostike, liječenja, medicinske rehabilitacije i zdravstvene njege obavlja i
specijalističko-konzilijarna djelatnost uz osiguranu laboratorijsku i drugu dijagnostičku
djelatnost. Klinički bolnički centar Sestre milosrdnice ima opsežan nastavni i obrazovni
program koji se odvija na nekoliko razina. Kao nastavna baza Stomatološkog, Medicinskog,
Farmaceutsko – biokemijskog, Filozofskog, Edukacijsko – rehabilitacijskog fakulteta,
Zdravstvenog veleučilišta organizira i provodi dodiplomsku i poslijediplomsku nastavu za
studente tih fakulteta i veleučilišta. Specijalističko usavršavanje mladih liječnika postoji više
od sto godina, a 1950. godine dodijeljeno je ovoj bolnici pravo da provodi specijalističke
ispite iz svih područja medicine. Bolnica provodi i specijalizaciju iz užih specijalnosti
zdravstvenih djelatnika. Klinički bolnički centar Sestre milosrdnice ima 863 kreveta i 2478
zaposlenika. Trinaest klinika i sedam zavoda od kojih su tri klinička, ljekarna i Institut za
klinička medicinska istraživanja obavljaju zdravstvenu, nastavnu i znanstvenu djelatnost, a
stručno administrativne i druge poslove obavljaju stručne službe Bolnice. Temeljem odluke
Vlade Republike Hrvatske od 13. svibnja 2010. godine, Kliničkoj bolnici Sestre milosrdnice,
sa sjedištem u Zagrebu, Vinogradska cesta 29, su s danom 20. srpnja 2010. godine pripojene
slijedeće ustanove: Klinika za tumore Zagreb i Klinika za traumatologiju Zagreb. Sjedište
bolnice je u Zagrebu, Vinogradska cesta 29. Bolnica posluje i na lokacijama: Draškovićeva
ulica 19, Zagreb i Ilica 197, Zagreb. Glavni proizvod, odnosno usluga bolnice je proIzvodnja i
održavanje zdravlja pacijenta. Bolnica nema karakterističnu misiju i viziju što smatram
nedostatkom u djelovanju same bolnice. Misijom i vizijom se određuju jasni ciljevi i želje
organizacije te se proglada sa višeg aspekta od same nakupine procesnih aktivnosti u
poduzeću. (Anon., n.d.)

2
Financijski pokazatelji
Prema posljednjem financijskom pokazatelju 2017. godine poslovni prihodi iznosili su
1.017.884.214 kn, a poslovni rashodi 1.047.727.794. U bilanci vidljiv je porast financijske
imovine sa 127.898.922 na 163.858.249 te pozitivan pokazatelj smanjenja obveza sa
338.819.074 na 312.757.073. Bolnica je iskazala pozitivno poslovanje u 2017. godini,
međutim pokriven je gubitak iz 2016. godine.

3
 Prethodna
Tekuća
AOP godina /
Obrazac Opis stavke godina / kraj
oznaka početak
godine
godine
PRIHODI POSLOVANJA (AOP
001 873.325.488 1.047.727.794
002+039+045+074+105+123+130+136)
RASHODI POSLOVANJA (AOP
148 924.381.836 1.017.884.214
PR-RAS 149+160+193+212+221+246+257)
Višak prihoda i primitaka raspoloživ u sljedećem
635 0 0
razdoblju (AOP 631+633-632-634)
Manjak prihoda i primitaka za pokriće u
636 321.192.194 295.134.706
sljedećem razdoblju (AOP 632+634-631-633)
Nefinancijska imovina (AOP
002 379.780.731 338.489.756
003+007+046+047+051+058)
Financijska imovina (AOP
063 127.898.922 163.858.249
Bilanca 064+073+081+112+128+140+157+158)
Obveze (AOP 164+175+176+192+220) 163 338.819.074 312.757.073
Vlastiti izvori (224 + 232 - 236 + 240 do 242) 223 168.860.579 189.590.933
Opće javne usluge (AOP 002+006+009+013 do
001 0 0
017)
Ekonomski poslovi (AOP
031 0 0
032+035+039+046+050+056+057+062+070)
RAS-
Rashodi vezani za stanovanje i kom. pogodnosti
084 0 0
funkcijski koji nisu drugdje svrstani
Obrazovanje (AOP 111+114+117+118+121 do
110 0 0
124)
Kontrolni zbroj (AOP
137 952.973.972 1.027.285.097
001+018+024+031+071+078+085+103+110+125)
Promjene u vrijednosti i obujmu imovine (AOP
001 10.936.951 0
002+018)
P-VRIO Promjene u obujmu imovine (AOP 019+026) 018 10.936.951 0
Promjene u vrijednosti (revalorizacija) i obujmu
034 0 0
obveza (AOP 035+040)
Promjene u obujmu obveza (AOP 041 do 044) 034 0 0
Stanje obveza 1. siječnja (=AOP 036* iz Izvještaja
001 - 282.962.816
o obvezama za prethodnu godinu)
Obveze Stanje obveza na kraju izvještajnog razdoblja
036 - 312.757.073
(AOP 001+002-019) i (AOP 037+090)
Stanje dospjelih obveza na kraju izvještajnog
037 - 174.306.662
razdoblja (AOP 038+043+079+084)
Stanje nedospjelih obveza na kraju izvještajnog
090 - 138.450.411
razdoblja (AOP 091 do 094)
Tabela 1 Financijski izvještaj prihoda i rashoda 2018. godine

4
Tržište
Tržište na kojem bolnica djeluje nije karakteristično tržište u kapitalizmu. Tržiše djelovanja
bolnice su bolesni pacijenti koji traže zdravstvenu pomoć. Obično se radi o pacijentima koje
ne mogu primiti adekvatnu zdravstvenu skrb u svojim bolnicom uzorkovanu nedostatkom
potrebite opreme, stoga se upućuju u kliničke bolniče centre. Priljev pacijenata nije uzrokovan
samo manjkom opreme, već i manjkom liječnika u odjelima pojedinih bolnica čime one
smanjuju svoj opseg pružanja zdravstvene skbi. Zbog same prirode bolesti i pokrivenosti
zdravstvenog sustava bolnice se međusobno ne gledaju kao konkurenti sa aspekta gledišta
zdravlja pacijenta koji je najvažniji output procesnih djelovanja bolnica. Visokim državnim
djelovanjem, intervencijom i financiranjem javnih bolnica tržišni mehanizam nije omogućen.
Potencijal tržišnog natjecanja može se temeljiti natječajima za financiranje pojedinih
projekata, odnosno nabavljanje uređaja koji se dominantno vrše preko državnog proračuna.
Eventualni natjecateljski mehanizam bio bi natjecanje sa drugim bolnicama u provođenju
supspecijalističke zdravstvene djelatnosti.

Definiranje organizacijske strukture

Klinički bolnički centar Sestre Milosrdnice ima tradicionalnu funkcijsku hijerarhijsku

strukturu koja je karakteristična za velik dio hrvatskih poduzeća. Klasična organizacijska
struktura temelji se na upravi i ravnateljstvu, šefovima pojedinih klinika, te šefovima odjela,
sa zasebno odijeljenim dijelovima ljudskih resursa i drugih administrativnih odjela. Navedeni
funkcijski odjeli dio su generičkih funkcija karakterističnih za tradicionalne organizacijske
strukture poduzeća. Sama piramida odnosa nadređenih i podređenih je vertikalnog, izduženog
karaktera što je karakteristično socioekonomskoj kulturi Hrvatske. Ista organizacijska
struktura u Sjedinjenim Američkim Državama ne odražava izrazitu vertikalnost, odnosno
distancu moći kao Hofstedovom faktoru.

5
 Vodstvo

Kadar Nabava Prodaja Financije

Klinika za
Klinika za
Internu
kirurgiju
medicinu

Odjel za Odjel za
Odjel za Klinika za Klinika za Klinika za
abdominalnu vaskularnu
traumatologiju neurokirurgiju kardiologiju kardiologiju
kirurgiju kirirgiju

Odjel za Koronarna
aritmologiju jedinica

Slika 1 Primjer organizacijske strukture bolnice

Ključne dimanzije organizacije su stručni kadar, odnosno liječnici i drugo medicinsko osoblje
koje pruža zdravstvenu njegu. Nadalje, pacijenti svakako čine temeljni element, kako bolnice,
tako i zdravstvenog sustava uopće. Liječenje bolesnika osnovna je djelatnost na kojem se
temelji bolnica. U bolnici postoji između 5-7 hijerarhijskih razina. Horizontalna
diferencijacija u bolnici se može odraziti različitim pristupom liječnika tretiranju određene
vrste bolesti. Neke bolesti poput tumora mogu se liječiti kirurškom metodom ili
kemoterapijom ovisno o stupnju razvijenosti. Međutim, nekad postoje preklapanja u odluci te
se liječenju bolesti može pristupiti sa oba načina. Pojedini odjeli unutar klinika različitih
djelatnosti primjer su horizontane diferencijacije. Postojeća organizacijska struktura pruža
rješenja za bolesnike. Međutim, bolnice se nalaze u konstantnim dugovima, te se smaraju
podkapacitiranima kadrom što često dovodi do prekovremenih sati radnog osoblja stoga se sa
samog osnovnog aspekta neefkisanost može lako pokazati. Osim kapacitiranosti zdravstvenim
i drugim osobljem, poslovni procesi se temelje na starim mehanizmima upravljanja te postoji
realna mogućnost unaprjeđenja poslovnih procesa primjenom modernih metoda upravljanja.
Organizacijske jedinice možemo podijeliti na klinike i odjele te na same podjele u odjelima s
obzirom na patologiju kojom se bave. Organizacijske jedinice su stoga odjeljene među
klinikama poput klinike za kirurgiju i klinike za internu medicinu, ali unutar pojedinih
jedinica postoje manje jedinice poput odjela za abdominalnu kirurgiju i odjela za

6
traumatologiju. Nadalje, na primjer, odjel za abdominalnu kirurgiju se može podijeliti na dio
koji se bavi karcinomskim pacijentima i dio koji se bavi transplantacijskom kirurgijom.
Djelovanje bolnice temelji se na timskom radu. Granice su organizacijski čvrse, ali ukoliko se
pojavi potreba uvijek je potreban interdisciplinarni pristup pacijentu. Primjer međudjelovanja
odjela su jutarnji sastanci klinike za kirurgiju kojem prisustvuju svi liječnici pojedinih odjela
kirurgije kako bi raspravili nove slučajeve.

Intenzitet
Bolnička djelatnost karakterizirana je izrazito timskim karakteristikama. Sama djelatnost
liječenja bazirana je na interdisciplinarnom pristupu pacijentu. Povjerenstva u bolnicama su
povjerenstva za lijekove i povjerenstvo za etička pitanja. Povjerenstvo za lijekove ima ulogu u
odobravanju liječenja određenim lijekom za kojeg odabrani liječnik koji liječi pacijenta
smatra da je potreban pacijentu. Prvo će zahtjev upućen od strane specijalista biti poslan na
liječničko povjerenstvo, potom će liječnici u povjerenstvu razmotriti zahtjev i njegovu
medicinsku opravdanost te znanstvenu potporu. Nakon razmatranja donosi se odluka. Čest je
primjer takve prakse u onkoloških bolesnika. Lijekovi koji se traže su lijekovi koji imaju
potencijalno beneficijalan učinak na stanje pacijenta, odnosno negativan učinak na karcinom.
Nakon standardizirane terapije ukoliko se radi o rezistentnom tumoru razmatra se uvođenje
dodatnog lijeka. Hrvatska sa toga aspekta pokazuje zdravstvenu solidarnost iz razloga što se
često lijekovi odobre unatoč minimalnim izgledima izliječenja, a doza lijeka dođe i nekoliko
desetaka tisuća kuna. Drugi primjer često popraćen u medijima je liječenje djece na
hematologiji. Nora Šitum je primjer pacijentice za koju se odlučilo uputiti na eksperimentalno
liječenje u Sjedinjene Američke Države nakon što je boelst postala rezistentna na trenutne
modalitete liječenja. Etičko povjerenstvo obavlja djelatnost na načelima medicinske etike i
deontologije. Povjerenstvo odobrava znanstvena istraživanja u zdravstvenoj ustanovi, nadzire
uzimanje dijelova tijela nakon obdukcije. Povjerenstvo za kvalietu osigurava kontrolu
kvalitete zdravstvene zaštite u bolnici te ga imenuje ravnatelj. Uobičajeno se sastoji od pet
članova. (S, 2015)

Definiranje uloga i odgovornosti

Bolnica ima jasno definirane uloge pojedinih zaposlenika temeljene na kvalifikacijama. S
medicinskog aspekta mogu se svesti na uloge koje su usmjerene na liječenje poput aktivnosti
na odjelima i administrativne uloge više u domeni ekonomista te upravljačke uloge koje još
uvijek dominantno drže liječnici. Na odjeu jasno su podjeljene funkcije medicinskih sestara,
7
tenhičara, čistačica, liječnika specijalizanata, specijalista te voditelja odjela. Uloge su jasno i
distinktivno određene.

Donošenje odluka
Donošenje odluka jednosmjeran je proces kojeg dovodi liječnik specijalist, a tiče se
zbrinjavanja pacijenta. U slučaju bolesti kompleksnije prirode donošenje odluka donosi tim
od nekoliko liječnika, odnosno konzilij. S aspekta upravljanja bolnicama vođenje bolnice je
uloga koju nose upravno vijeće koje broji pet članova. Natpolovičnu većinu bira osnivač
(županija ili Republika Hrvatska), a preostale članove Stručno vijeće ustanove. Upravno
vijeće izabire ravnatelja koji vodi poslovanje bolnice. Ravnatelj ima svoga zamjenika koji ga
mijenja u slučaju odsutnosti.

Primjena procesnih aspekata strukture

Kao model procesnog pristupa u bolnicama može se navesti informatizacija Medicut.net
programom i drugim programima na primarnoj i sekundarnoj zdravstvenoj zaštiti u okviru
CEZIH sustava – Centralni zdravstveni informacijski sustav Hrvatske. Informatizacija
omogućuje lakše bilježenje, skladištenje i pristup podatcima o pacijentu. Putem Medicus.net
programa liječnik ima široki uvid u pacijentovu bolest, preglede koje obavlja kada ih obavlja.
Sustav vrlo detaljno prikazuje pacijenta te se učestalo ažurira. Detaljnim pristupom gubi se
manjak informiranosti o bolesti koji može postojati. Također znatno su smanjene
protupravilna korištenja poput podizanja veće količine lijekova od potrebitih, davanje lijekova
pacijentima koji na njih prema dijagnozi nisu ostvarili pravo. Nedavno se počelo i povezivati
program na primarnoj zdravtvenoj zaštiti sa bolničkim informatičkim programom čime nalazi
nakon što je pacijent obavio pregled kod specijaliste u bolnici nalaz dolazi doktoru obiteljske
medicine. Bolnički informacijski sustav je kompleksan sustav koji sadrži svoju programski
potporu. Liječnik ima pristup povijesti bolesti pacijentu sa bolešću kojom dolazi izabranome
specijalisti, te ukoliko mu je omogućeno i povijesti bolesti sa drugih odjela. Potrebno je
istaknuti kako psihijatriski odjel ima posebno zaštićeni pristup pacijentovim podatcima.
Informatizacija zdravstvenog sustava primjer je poslovnog procesa obrade i prezentiranja
informacija raspoređenih kroz kopmletnu hijerarhijsku strukturu.

Analizom organizacijske strukture i procesa liječenja može doći do znatnih poboljšanja u

lancu vrijednosti kako bi se konačni output, odnosno zdravlje poboljšao.

8
IZGRADNJA PROCESNE ARHITEKTURE

Ključni poslovni procesi

Prema klasifikaciji poslovni procesi dijele se: upravljačke, ključne i potporne procese. Ključni
poslovni procesi izravno su vezani za vanjske kupce, upravljački definiraju način upravljanja,
pravila i praksu dok potporni ili administrativni pružaju resurse koje je moguće ponovno
koristiti u drugim aktivnostima. Kao ključne pokazatelje u bolnici izdvajamo kvalitetu
poslovnog procesa pružanja zdravstvene usluge. Kao primjer navodimo ulazak, obradu i
izlazak pacijenta iz bolnice. Ulaskom u zdravstvenu ustanovu pacijent je ušao u bolnički
proces. Kvaliteta procesa očitovati će se vremenom čekanja do primitka pacijenta, brzinom
obrade od strane specijalista koji je najbitniji elemenat u pružanju zdravstvene usluge,
administrativnih aktivnosti u kretanju pacijenta pri vršenju dodatnih potrebitih obrada,
izdavanje nalaza te odlazak iz bolnice u ljekarnu po lijekove. Što je kraći i kvalitetniji proces
to je veća dodana vrijednost zdravstvenog sustava pacijentu. Navedeno se naziva Customer
LifeCycle. U skupinu Core Supplier LifeCycle ubrajaju se aktivnosti poput odabira
dobavljača. Bolnice znatne iznose izdvajaju za nabavljanje lijekova. Ključna selekcija
lijekova vrši se prema odabiru najjeftinijeg ponuđača. Mogućnost napretka u dobavljačkom
procesnom lancu od konstantno mijenjajućih dobavljača u bolničkome sustavu imala bi
primjena Lean filozofije. Primjenom navedenog modela upravljanja ostvaruju se dugoročni
odnosi sa dobavljačem te inventorij lijekova na najnižoj potrebnoj razini. Lijekovi kojima je
istekao rok mogu imati velik trošak za bolnicu, posebice ukoliko se radi o citosaticima. Lean
omogućuje dugoročni odnos sa jednim dobavljačem što vodi nižim nabavnim cijenama, te
jeftinijim i efikasnijim održavanjem skladište lijekova.

Usmjeravajući faktori
Primjer usmjeravajućeg faktora su financijski prihodi koje bolnica ostvari od pružanja svojih
usluga te razvoj strateškog paniranja prema budžetu bolnice. Financiranje bolnice vrši se
fakturiranjem napravljenih usluga Hrvatskom zavodu za zdravstveno osiguranje. HZZO
prema pojedinoj vrsti pregleda, obavljenim pretragama vrši financijsku naknadu bolnici.
Problematika menadžmenta u upravljanju bolnicom je što se ne može jasno definirati
okomitost tržišta, odnosno što je ona vrlo okomita. HZZO je u monopolističkom položaju, te
ima mogućnosti odrediti cijenu pojedinih usluga kako želi. Temeljem monopolističkog
položaja, KBC Sestre Milosrdnice i ostale bolnice dužne su prihvatiti dane cijene. Temeljem
neefikasnog tržišnog mehanizma dolazi do diskrepancija u primitcima koje bolnice vrše

9
obavljanjem zdravstvene djelatnosti i izdatcima koje bolnica ima. Bolnice se nalaze u
otežanom položaju bilo kakve pregovaračke moći u odnosu na poduzeća koja posluju u
normalnim tržišnim uvjetima. Glavna strategija koju bolnice mogu primjeniti u navedenim
okolnostima su primjena koncepata poput Sig sigma, Lean filozofije i Total quality
managementa.

Potporni procesi
U potporne procese spadaju financije i računovostvo, menadžment ljudskih potencijala,
informatička potpora i pravni poslovi. Poslovni proces računovodstva vrši izradu financijskih
računovodstvenih izvješća za interne i eksterne korisnike prema važećem zakonu te analiza
pojedinih vrsta izvješća.

Proces upravljanja ljudskim potencijalima obuhvaća praćenje zaposlenika te njihovu

uspješnost u pružanju zdravstvene usluge. Osim zaposlenicima bavi se i pojedinačnim
odjelima. Omogućuje rad sa zaposlenicima te daljnje ulaganje u razvoj karijere. Sudjeluje u
omogućavanju financiranja inozemnih kongresa te radilišta liječnicima i medicinskim
sestrama. Krajnji cilj upravljanja ljudskim potencijalima je postizanje kvalitetne, kompetitivne
radne snage. Osim ulaganja u obrazovanje sektor ljudskih potencijala bavi se i selekcijom
zaposlenika.

Informatička potpora u bolnicama ima veliku ulogu. Primjena programa uvelike je ulakšala
pristup podatcima o pacijentu. Informatička podrška povezala je pojedine odjele stoga ukoliko
se radi o pacijentu koji zbog svoje vrste bolesti mora promijeniti odjel, poput prelaska sa
kirurškog odjela na odjel intenzivne njege, svim podatcima bit će omogućen pristup sa strane
osoblja koje se nalazi na odjelu intenzivne njege.

Procesna arhitektura KBC Sestre Milosrdnice

Procesna struktura bolnice

Iz priloženog prikaza moguć je uvid u procesnu strukturu bolnice te međudjelovanja uprave i
pojedinih klinika

10
 Nulta razina
Uprava

Prva razina Administrativna

Klinika
podrška

Druga Upravljanje
razina Odjel 1 Odjel 2 Odjel 3 Računovodstvo ljudskim
potencijalima

Specijalističko - Specijalističko - Specijalističko

Treća konzilijarna konzilijarna konzilijarna
aktivnost 1 aktivnos 2 aktivnost 3
razina

Slika 2 Procesna arhitektura Kliničkog bolničkog centra Sestre Milosrdnice

Unaprijeđenje ključnog procesa

Prethodno navedeno ključni proces je pružanje zdravlja pacijentima te zdravlje kao konačni
uotput lanca vrijednosti. Najveći manjkovi u procesnim dijelovima bolnica se nalaze u
primanju pacijenata, odnosno vremenu čekanja pacijenta na pregled koje može biti i do
nekoliko sati, dugim listama čekanja na pregled i pretrage što sa širok aspekta ima odraz na
ekonomski učinak stanovništva. U Republici Hrvatskoj nedostaje i do nekoliko tisuća
medicinskih sestar i liječnika, stoga bi prvi elemenat u unaprijeđenju procesa bio
zapošljavanje medicinskih sestara i liječnika. Opterećenost zaposlenika prekovremenim
radom u bolnici dugoročno vodi ka padu kvalitete nuđenja usluge. Kao priliku za
unaprijeđenje poslovnog procesa može se uzeti u obzir zapošljavanje administratora na
odjelima. Liječnici u svakodnevnom radu velik dio vremena daju na obavljanje
administrativnih zadataka poput pisanja otpusnih pisama, prijavljivanja nuspojava na lijekove,
pisanja otpusnica. Delegiranjem zadataka administratorima zdravstveno osoblje više se može
posvetiti pacijentima. U bolnicama poput Njemačkih uvedeno je osmosatno radno vrijeme
čime osoblje ne radi 12 sati dnevni niti ostaje duže od 24 sata u bolnici. Upravljanje
vremenom zaposlenika, odnosno prilagodbom prema sposobnostima osoblja moglo bi dovesti
do efikasnijeg djelovanja zaposlenika na radnom vremenu i manjem trošenju vremena na

11
aktivnosti koje ne doprinose poslovnom procesu. Bolničke kirurške sale obično se koriste od
9 sati ujutro do 15 sati popodne. Nakon navedenog vremena sale se koriste samo u hitnim
situacijama. Bolnica bi mogla unaprijediti svoje financije iznajmljivanjem sala privatnim
kirurzima ili klinikama. Mogla bi naplatiti iznajmljivanje određenom sumom, a dobiveni
novac iskoristiti u ulaganje u nove instrumente i uređaje. Time bi bolnica maksimizirala
korištenje kirurških resursa i utjecala na skraćivanje lista čekanja. Sva prethodno navedena
poboljšanja osnovu temelje na postizanju operativne izvrsnosti, poboljšanju protoka
informacija čim se postiže kvaliteta poslovnog procesa. Da bi se postigao željeni cilj potrebno
je educirati i usmjeravati zaposlenike prema iznošenju mišljenja i samostalnom djelovanju uz
minimalna ograničenja.

12
ZAKLJUČAK

Klinički bolnički centar Sestre Milosrdnice državna je ustanova sa dugom tradicijom liječenja
u vrlo širokom dijapazonu djelovanja. Bolnica se bavi različitim djelovanjima od
najjednostavnijih pregleda, do zbrinjavanja hitnih pacijenata, intenzivne medicine i zahtjevne
kirurgije. Ono po čemu se ističe jest visoka specijaliziranost u pojedinim područjima
djelovanja poput onkologije, plastične kirurgije i drugih odjela. Kao jedna od vodećih bolnica
u Hrvatskoj kako bi se adekvatno vodila, mora biti podložna kompleksnoj analizi poslovnih
procesa. Poboljšanje poslovnih procesa svakako je jedan od mogućih aktivnosti koji će
dovesti do efektivn ijeg djelovanja bolnice. Primjena modela poput Lean filozofije i Six sigma
modela pokazala se kao vrko djelotvornom u upravljanju troškovima, povećanju zadovoljstva
zaposlenika. Promatrajući bolnicu kako kompleksan lanac vrijednosti, primjećujući ključne i
potporne procese, razmatrajući kompleksnu hijerarhijsku piramidalnu organizaciju mogu se
naći aktivnosti koje će dovesti do poboljšanja pojedinih poslovnih procesa, a tako i lanca
vrijednosti u cjelini. Decentralizirano upravljanje i prepuštanje djelatnicima da unaprjeđuju
poslovne procese jedan je od putova ka efektivnijem upravljanju bolnicama. U budućnosti
minimizacija trošova i povećanje efektivnosti bit će ključni elementi u opstojnosti bolnica.
Porast individualizirane terapije, ulazak novih lijekova, sve veće supspecijalizacije vrše
pritisak na porast troškova u bolnici. Samo efektivnim poslovnim procesima bolnica će moći
odgovarati na sve veći pritisak potražnje sve starijeg stanovništva za medicinskom skrbi.

13
POPIS SLIKA
Slika 1 Primjer organizacijske strukture bolnice ..................................................................................... 6
Slika 2 Procesna arhitektura Kliničkog bolničkog centra Sestre Milosrdnice ...................................... 11

TABLICE
Tabela 1 Financijski izvještaj prihoda i rashoda 2018. godine................................................................ 4

14
Reference
Anon., n.d. [Mrežno]
Available at: http://www.kbcsm.hr/o-bolnici/

S, Š., 2015. Organizacija zdravstvene zaštite i zdravstvena ekonomika. 1st ur. Zagreb: an.

15