V.- CONTROL PREsuPURSTAL. V.- CONTROL PRESUPUESTAL. Le DEFINICION, DIFERENCIA ENTRE CONTROL PRESUPUBSTAL Y PRESUPUESTOS. 3.- PROCEDIMIZNTO PARA CONTROLAR LOS PRESUPUESTOS. 4.- EL PRINCIPIO DE ADMINISTRACION POR EXCEPCION. = EL PUNTO DE BQUTLTBRIO. a) Generalidades. b) Defindsién. ©) Objetives dei punto de equilivrio. 4) Factores determinantes del punto de equilibrio. ©) Hlomentos del punto de equilibric. £) Bases para elsborer 1a gréfiea del punto de equi- librio.89 Vi CONTROL PRESUPUESTAL. 1.- DEFINICTON. En el capitulo anterior se han dado algunas indicneis nes respecte de 1s preparacién de Tan prenupieston, = Pero por muy correcta que haya aldo su preparscién 1a utilidad de los prosupuestos casi se nulifica ef no - se omplea esa informseién para controler les operacig nes presupuestedas, ea decir oi no ge implanta el con trol presupuestal. A continuscién demos unas definiciones de control pre supucatel para mayor comprensién de éste capitulo. EL C.P. Héctor Soles Gonzélez, en su obra Control Pre supuestel de los Negocios, pagins 23, afirma que "Lo técnica de control prosupuestal es un conjunto de pro cedimientos y recursos que usados con pericia y hebi- Lidad, sirvon a 1s cicneia de 1a administracién pera plonear, coordinar y controlar por medio de presupues tos, todas les funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga cl maximo rendimiento con - el minino esfuerzo". F, Jonio y C. Plaindoux, en ou obra "Control Presu: puestario, pagina 21, afirma que: ™ puestario es le vigilancia de le gestién do la empre- 1 control presu=- 98 por medio de 1a comparacién sistemtica del conjun to de previsionos establecides pare ends uno de los - presupuestos funcionales con los datos correspondien= tes registrados por 1s contabilided durente el mismo perfodo", Basicamente el control presupuestel consiste en el - andlisis de las operaciones efectuades y 1a compara. cién metédica de éutas con las cifras presupucstadas, para establecer un plan de accién reepecto de las va~ risciones existentes.90 Tenemos entonces que son tres los aspectos principales en el sistema presupuestal: In formulacién de los presupuestos, como plan de operscio nes y medidas pera juzgar las operaciones realmente efec- tundas 9 travez det control precupucotol y por Gltine to- mar la accién que se considere mas adecusda en relaoién ~ con los aspectos que muestre variaciones que no sean razo nobles. fin cuando los presupuestos se formulen para un perfodo ~ que normalmente es de un silo, resulta ilégico « nuestro -_ Suiedo esperar que transcurricra todo este plazo para com porar el presupuesto con los resultados obtenidos en 1a - relided y entonces hacer los cambios que se creyera per- tinentes. De tal manera que se deben hacer las comparacio nes en perfodos mas cortos generalmente de un mes que per mitan conocer cuales hen sido las desvisciones dc las ope raciones efectuadas en un mes doterminado en relacién con las cifras presupuestadas. Adems esta comparacién servi- rfo desde luego como una eficaz medida de control. Otro factor de suma importancis es ln rapidez con que se hagan las comparaciones entre cl presupuesto y las opere- cioncs efectuades y se envie el resultado de estas compa- raciones @ la direceién de 1a empresa para que ésta tone medidas adecuadas del resultado de estue comparaciones. DIFBRENCIA DE CONTROL PRESUPUESTAL Y PRESUPUESTO. Debemos hacer una distincién muy importante entre control, presupuestal y presupuesto, en virtua de que con mucha - frecuencia se confunden estos términos. George R. Terry en su obra "Principica de Administracién" pigina 649, afirma que:a Prooupuesto 6 une suposieién previa de los necesidades fu tures de uns empresa, pars un perfedo determinado. Los pre supuestos se formulan sobre bases estimadas, en cambio con trol presupuestal es una comparacién de lo estimade con lo realmente obtenido. Un presupussto ee un medio y cl cont - trol presupuestal es el resultado obtenido de ese medio. PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL. El control presupuestal se ha considerado en ccasiones co- mo lin aspecto de control contable. Bn una empresa pueden oxistir varioe tipos de control cons table, independientes del contro? prosupuostels pueden utd zarse estanderes para medir la eficioncia de 1s mono de ebro © del uso de los materisles; en ui departamento pue den inplantarse medidas de control y en otros departanen tos no se adaptarén estas medidas, o bien no existiré con trol sobre total de los gastos de una funcién determinade Ge la empress. Logicamente cate sistema de control parcial ¥ falto de uniformidad no puede engranaree con el plan fi- nanciero goneral de 1a empress. Segin lo © puesto anteriormente, el sistema de control pre supuestel puede considerarse como el sistema de control - mas importonte en 1a empresa, pucato que tiende a propor-- elonar medidss de eficiencia esténdor para todas y cada ~ uns de les operaciones que se realizan en 1a ompre: 1) tane te on volumen vomo en valor, permitiendo asf 1a integre eién de un plan finenciero general, que se traduciré en la obtencién de utilidades. Sin embargo, el control presupues tal pucde diferenciarse de otros tipos de control contable porqué, cuando esté instelado debidanente, hace posible - los aspectos siguientes:92 I. Incluir todas las operaciones de la empresa y no - solomente una funcién o tipo de costos determina-~ dos. II.- Relacionar los ingresos por ventas en total y por ececiones con los costos y gustos correspondientes Geterminsndo sef 1ss utilidades que cada funcién o seccién produce 2 1a empresa. III.- Establecer objetivos predeterminodos de operacién y estar pendientes de los resultados obtenidos. A continuacién mostroms algunas formas de reportes para - proporcioner ls informncién que permitiré llevar a cabo el control presupuestal.raat SB sarscay [EOP ayaa | Yon vod Pp Sen «NOTOWTNNTOV Se SNES San STTvTH 1 SVOVISENENTLA SVINTA SHLNT NOTONEVENDOTaper eqaoday, ‘aqzodugpP™? | eqaoduy egaocanp PP [oy.zodur "Pog rodury POPPP| run | -run pun yun yun rut SoIVDERLY 7 + souopoerten tem oveerdnaesg | souororese, troy | oysondnsoag sa sasre SoH SENTSHA oan NoroFTaMno¥ | eH SHTYTH A SOGVESTNANSTA SOTAVLNEANT TULNS Norowerawooeqaodury ‘eqaody ‘sauapoepaEA sagt OPH Sy a0dury eqsodur, ‘eyaoduy, ‘oxtodury bron 0 yan] fran trum Jes | eqsondnssaz sous poeTaey Teay Joreondnsoag NOTOWTONNOY ‘SOW SLNTSTYd ~ Saw SATIH X OVISIaNSTHa svUaWOO FAINT NoLoWyvaWDO SoTIUsay aa oantto"Sazoday Ee vaseder POF ogaodag] SY onsoda [Poy car oy oaroiay [OT BoUOTORTIEA [eeu ‘ousendnsaag esuorabram | Teo cust — noroe-asnoy San auNESzuA ounenrany ea SAL TW X VOYLETAINSTIa VLOTMIA VudO Fd ONYY FAINT NCTOvEYEWOO(A woe [x poster | xfossin | a| vse [af ons a Scan | eon ovsnndnweag | oustatexn [ome | oveorinaaaa = L ouno1Lae gsr wOLoFTnny¥ eae GINAST HE san GOTT X SOMVESENENTHE NOTOYOTMEYE FT SOLOWUTGNT sSOsS¥O SHINE NOTOWHYHOOoasoday foPed opaoay POY op soday APP —opaoday PPP og soca POM —syaoday rea i sind aa re im ! 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La eficiencia del sistema de control presupuestal depende ré on gran parte del grado de obligstoriedad que se le dé ai un presupuesto no es obligatorio en forma general para toda le emprea y ee deja a la decisién de las personas, ou observancia es casi ceguro que una gran parte de la en~ preea suspenderia le utilizecién del presupuesto, sin om-- barge por eituaciones imprevistes cl presupuesto debe ser susceptible de modificarse a le mayor brevedad pars que - los cambios entren en vigor cuanto ontes y ovitar que exis ten periodos en los cusles felten presupuestos adecusdos. EL PRINCIPIO DE ADMINISTRACION POR SxXUEFCLON. Leoter R, Bettel en eu obra Direccién por Excepoién afirma en la pigine 5, que: "on ou forms mas sencills 1a dires eién por excepoién consiate en un sistema do identifica--~ eién y comunicacién que emite uns sefial cuando se requiere Ja ateneién del ejecutivo, y por lo contrario, permanece ~ en silencio cuando se requiere su atencién. Desde luego, ~ el propésito primordisl de este sistema es simplificar el Proceso de adninietracién en ei mismo, permitir que el eJe cutive deseubra los problenss que precisan su atencién y ~ evitar que se coupe de los que son bien entendidos por sus subordinsdos".202 De Lo expuesto enteriormente podemos afirmar que el contra~ lor al eater = cargo tel control presupuestal deberé regir sus decisiones por el princizto enunciado, ys que él fijaré su atencién en las veriaciones de mis imoortancia y dejaré inetrucciones a su personal para tratar las variaciones de menor cuantia. Disponienlo asf Je mae ticupo pare treater asuntos donie se requiere mas Je su atencién. Betas desviaciones las reportoré a 1a yerencia general de - le empresa pera que tome las medidas correctivas convenien- tes. A continuacién transcribimos los comentarios que nos hace - George R. Terry en su obre Trincipios de Administracién, en ie pagina $71: "E1 control administrativo se facilita y me- jora mucho concentrando 1a atencién sobre les desviaciones importantes te los resultados que se buscan". Lo anterior quiere Jecir que todas aquellas operaciones que marchen de acuerdo con los proyectos de presupuestos, osen en los afrgones de eficiencia previstos con anticipacién y no es necesario prestarles mucha atencién. La contabilidad por ar Je reeponaebilidad.- Institute Mexicano de Conta~ dores Piblicos. Exposicién por el C.P. Alberto Nufiez B.- ~ ségina 10. EL PUNTO DE EQUILTARTO. a) Generalidades. Como una medide mas te control, heros considerado inpor- tente incluir slgunos comentarios ‘el punto Je equili. brio. Bn virtud que dentro Jel preaupuesto general de le emere se se clabora el estado de resultado presupuesto y como el punto de equilibrio se formila con las cuentas de re-») °) 103 sultados, a nuestro juicio el punto de interseceién presu- puesto seré de gran utilided a 1s direceién de la empresa para conocer anticipadamente el volumen de ventas neces2- rio que necesitaré para que este volumen obsorva todos los costos y gostos. Definicién. El punto de equilibrio econdmico lo define Roberto Macias Pineda en su obra El Anflicis de los Estados Financieros ~ y las Eficiencias de las Empresas, como "a aquel en que ~ los ingresos producidos por las ventes montan = una canti= dad igual a los costes totales de éstos". Pera nuestro estudio podemos definir el punto de equill. brio como el momento en que los ingresos queden igualados por sus costos y gastos es decir es un volumen de vontas minimo que debe lograrse y que al aumentar producen utili~ dades. Objetivos del punto de equilibrio. Enunciarenos a continuacién algunos de los objetivos prin~ cipales: I+ Determinar el momento en que los ingresos, los cos- tos y gastos son iguoles, por lo tanto no existen ~ pérdidas ni ganancies. II- Se puede medir lo eficiencia de operecién y contro- ler le ejecucién de cifras ceténdur mediante la com poracién con les cifras resles y normar correctamen te el criterio y 1s politics administrative de le - empresa. III- Tiene gran importancie tonto pora el efecto de ané- lisis, como de planescién y control de los resulta~ dos de un negocio.104 4) Factores determinantes del punto de equilibrio. uu III- Volumen de produccién. Influyen en forms dircota para la determinacién del panto de equilibrio, en consideracién de los costes ¥ gastos que son de caroter fijo no varfan con rele ein 8 le produccién, es decir, que los costos y - gastos fijos no gusrdan relscién con el volunen de ~ Produccién, pero on cambio este volumen si varia tra téndose de costos y gastos variables. Adenés el punto de equilibrio se localize en un volu men de ventas meyor cuando 1a empresa opera a baja’- capecidad y cuando ésta trabaja a gran cspacidad el punto de equilibrio se locelize.en un volunen de ven tas menor. BL tlempo. Constituye el tiempo otro factor que puede hacer va~ riar el punto neutro, ya que éete se puede obtener, mensual, trimestrsl, semectral, anual, ete., con 1a consiguiente ventaje aé poder reaélver con oportuni~ dad cualquier problema que se origine, entre mas - ~ pronto se determine el meno. Los articulos individueles y las liness de produc--- Los directives podrén inerementar eu producoién o = suspenderia de equollos articulos que reporten utili dad o que reporten pérdidos eegin sen cl caso. Es obvio que hey que tomar on cuenta que existen - - productos que reportan pérdidas pero no se suspende su produccién porque sirve de propsgenda para las ~ ventas de los denis.105 IV- Los datos reales y presupuestos. Si el punto de equilibrio se ha obtenido con los tos estimados de un presupuesto, se deberd elaborar estadoe comparetivos, entre éatos y los reales, pa ro determiner las variscionee y estudiar el porqué de les misnas. El punto de equilibrio obtenido de un presupuesto - es una medida de control al que dcberé sujeterse 1a @ireccién de la empresa, pare evitar posibles pérdi das. e) Elementos del punto de equilibrio. A continuacién mencionancs los elementos que intervie-- nen en la determinacién del punto de equilibrio. = Gostos y gastos fijos. Son aquellos que normalmente no varian en rele-- eién a le produccién o al volumen de ventas. II- Gostos y gastos variables. son aquellos que estén en relacién directs y ge~ neralmente proporeional al volunen de produccién y ventas. Podenos decir respecto @ estos costos, que « mayor volumen de produccién y ventas, exis ten mayor cantidad de costos y gastos variables. III- Costos y gastos somi-fijos. Estos son un grupo especial de costos y gastos ~ Antegrado por gastos gue son fijos haste determi nado volumen de actividad, como son los sueldos de los supervisomes que serén suficientes haste cierto volumen de produccién, siendo hasta ese - momento un gasto fijo, pero si 1a produccién pa- sa de ese limite, entonces ser4n necesarios mas supervisores, aumentando asi el gasto.1106 IV- Costos y gastos reguledoa. Estos se carscteriuon por 1n eituacién intermedia que Presentan, tanto respecte » los fijos como a los va-- riobles. Debido © los eitusciones intermedias de ea-- tos costos y ysstus nv ue pueden colocar dentro de = los costos y gastos fijos o dentro de los variables. Sin embargo dentro del costo totel afectardn tanto @ los fijos como 9 los voriables. De cualquier manera es neceesrio reslizer un riguroso anélisis de todas les partidas de costes y gastos y - @istribusrlas en ol grupo que le corresponda de scuer. ao con sus caracteristicas. £) Bases para elaborar 1a gréfica del punto de equilibrio. Se troza uns Linea que parte de 1a interseceién del eje de las abscisas y ol eje de les ordensdas, que represen ta las ventas totales. A continuacién se traza 1s linea de los costos y geatos fi Jos que results uns lines horizontal y poralela al eje de las abscisas. Le linea de los costos y gastos veriables se determine @ partir de los fijos. EL punto donde se loeali~ zan las linens de ventes, costos y gastos totales se deno- mine punto de equilibrio. Para comprender mejor lo anteriormente expuesto presenta-— nos una gréfics con los datos siguientes y a manera de ~ - ejemplo: UNIDADES VENDIDAS 55,000 PRECIO UNITARIO. § 35.00 VOLUNEN DE VENTAS 1'925,000.00 costos FIJOS 650,000.00 COSTOS VARIABLES 11150,000,00107 La fSrmule pare determinar el punto de equilibrio ea: BE oF ovr vr Donde PE es punto de equilibrios CVT es igual a costes va- risbles totales y VP son las ventas totales. Entonces tene mos que: pp = —6501000.00___ __ 650,000.00 650,000.00 i 11150,000.00 ~~ ~1-0.597 0.4026 17925,000-00 PE = §11614,505,72 Para comprobar que el punto de equilibrio esté bien caleu- edo se procede a ofectuar 1a siguiente opracién. Conprobectén = (PE) (c¥u) + ov Donde le comprobscién seré el punto de equilibric de nuevo, PE como ya hemos indieados CV es igual al costo variable - unttario (.597h) y OV son 1os costes fijos. © = (11614,505.71) (0.5974) + 650,000.00 C= 964,505.71 + 650,000.00 © = $2°614,505.71 Para meyor couprensién de les cifres onteriores las repre~~ sentamos en una grafice.PUNTO DE BQUILIBRIO 20 AREA DE PERDIDAS | AREA D5 UTTLIDADES te 16.b---- ------ ta 12] g 10] 3 2 8, 6 2 2 4 6 8 10 12 1h 16. 18 20 VALORES BBOAIA 11200,000.00 209 Como ya mencionamos anteriormente el punto de equilibrio, Presupuesto es un importante auxilier de 1a direceién de la empresa, en virtud de que este sabe de antemano en qué momento 1a empresa no gana ni pierde, © el volumen de ven tas que necesitaré, para absorver todos los costos y gas~ tos.