ALLES, M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Cap. 2) PDF

Capitulo 2 » 3 ._/ La gestién de recursos humanos por competencias En este capitulo usted encontrara los siguientes temas: ¥ Introduccién a la gestion por competencias. ¢ :Cémo definir una competencia? v Las competencias laborales. ¥ Las competencias y la inteligencia emocional. v Pasos necesarios de un sistema de gestion por competencias. ¥ Criterios efectivos para definir competencias. Y Definicién de los niveles de competencias. ¥ Un esquema global por competencias. ¥ La Metodologia Martha Alles de Gestion por Competencias. ¥ Cémo aplicar gestién por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. ¥ Anexo: el diccionario de competencias. Introducci6n a la gestién por competencias Historia de un vencido! es un relato de Tomds Eloy Martinez en que su protago- nista, brillante en nuestra concepcién actual, no logra -continuando con nuestro voca- bulario actual- ser exitoso. Veamos Ia historia. 1. Martinez, Tomis Eloy, La Nacién, Buenos Aires, sibado 3 de julio de 1999.52 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lineas que siguen. Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz6 una modesta inmortalidad cuando André Breton incluy6 uno de sus poemas en la Antologia det humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi- nacién. En un siglo tan prédigo en inventores como el xix, Cros llegé, quiza, mas lejos que ningtin otro con sus extraiios hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicién era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. E110 de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que habia reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de invenci6n en la Academia de Ciencias de Parts, salié de su casa, al pie de Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anyerso habia escrito: “Procedimiento de registro y reproduccién de los fenémenos percibidos por el ofdo”. Adentro, en tres paginas manuscritas, describia una sorprendente maquina parlante que habia bautizado “paledfono”. Era, de hecho, un fondgrafo. La cigarra y la hormiga El informe cientifico de Gros terminaba con un poema premonitorio: “Ya lo he soiiado todo. También todo lo he dicho./ Converti en mis esclavos a los aires y al fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con- mover por mi ruego.” Charles Cros era “una cigarra condenada de antemano a la derrota”, como lo defi- nid uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veia el paleéfono como un entre- tenimiento menor, un hijo marginal de Ia escritura. Jamas lleg6 a vistumbrar que, cien anos después, seria una industria de la que viven cien millones de personas. A 7.000 kilémetros de Paris, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877, completaba la construccién de un prototipo que permitia registrar sonidos sobre cilindros de cera. Los fotégrafos han perpetuado el momento en que Edison, dueiio ya de una préspera fibrica en Menlo Park, Nueva Jersey, reunié a tres cen- tenares de cientificos para demostrarles la eficacia de su nueva maquina. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonégrafo, con una sonrisa de suficiencia. Luego se sabe- enton6 en voz muy alta el primer verso de una cancién infantil, Mary had a little lamb (“Mary tenia un corderito”). Esperé unos segundos, volvié el cilindro de cera a su punto de partida, ¢ hizo ofr a la sor- prendida audiencia cémo su voz salfa otra vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias. De ahi al reconocimiento oficial no habfa sino un paso. La oficina de patentes de Washington saludé a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autorizé a nego- ciar la maquina. Cros, mientras tanto, seguia sumido en las neblinas de su bohe- mia: era el amante de Nina de Villard, el amigo de Frangois Copée y de Villiers deLa gestién de recursos humanos por competencias 53 Lilsle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrépatas, el cantor del absurdo y de la soledad. Qué palabras habria pronunciado Gros si hubiera estado en el lugar de Edison, en Menlo Park? Breton conjetura que, en yez de grabar una cancién infantil, se habria hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera linea de su “Soneto a las vocales”, De todos modos, es simbélico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la muisi- ca de su incesante caida en el pasado. En 1877, Cros estaba a tiempo atin de esquivar el anonimato. Tenia una lista impresionante de antecedentes cientificos. A los veinticinco aiios, ide6 la sintesis artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, establecié los principios de la fotografia en colores. A los treinta y dos, estudié varios sistemas para comunicar- se con los demas planetas a través de un espejo céncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajé en una idea que intentaba contrarrestar la “molesta lentitud” de la energfa eléctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registré otros inventos: un cronémetro, un sistema de taquigrafia musical llamado “melétropo” y un telégrafo automatico. Nada de eso le parecfa importante, En un resumen biografico que escribié hacia 1882 para recibir dinero de caridad, sefialé que los tres hechos més destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando esca- pé del hogar matemo en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos tone- les de ajenjo a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas sim- bolistas, El cofrecito de sdndalo, “que atin se recita con agrado en los burdeles”. Por esa época ya nadie le Hevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, un habil hotelero de Montmartre lo emple6 como hombre sandwich para exponer los méritos de un restaurante que htego seria célebre, Le Chat Noir. Alli, en esa cas plato de comida, Cros pasé las noches envenensndose con ajenjo en compaii un ex campeén de lucha del que ha sobrevivido sélo un apodo: el Vandalo. donde trocaba sus servicios por un de Gloria sin nombre Se supone que Gros murié con el higado destrozado el 10 de agosto de 1888. Es la fecha que consignan las enciclopedias. El Vandalo enloquecié de tristeza y debi x internado, diez dias mas tarde, en cl Hétel-Dicu, donde se perdié su ras- tro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las tiltimas voces del siglo XIX. La ambicién de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. Acabo de leer en Le Journal de Genive que el hombre que murié en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vandalo. Tanto él como Cros dor-54 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS mian en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupando- se a dito de apilar el carbén, limpiar las letrinas y desplumar los polos. Que el muerio fuera uno u otro daba igual. El certificado de defuncién se extendié a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabia como se Ilamaba el Vandalo. La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera su propia muerte. Habria sido Cros, entonces, el que ingresé en el Hétel-Dieu con una identidad ajena. Desde agosto de 1888 hasta que murid, el 4 de julio de 1899 ~hace cien aiios-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisién de las variacio- nes de la luz que prefiguran la formula de las células fotoeléctricas. Los archivos del hospital informan que también habia fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosién de pélvora, una cajita clectroactistica que le permitia ampliar los sonidos. Eso sucedié siete aios antes de que el invento fuera patenta- do en Washington. La historia, que jamés les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles Cros. Lo hundié en Ia miseria, le negé la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le permitié morir su propia muerte. No esta de mas recordar a los derro- tados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias. 2Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capitulo en particular? Trataremos la gestién de recursos humanos por competencias definiendo primero qué es una competencia. Antes de entrar de Ileno al tema haremos una primera aproximacién, explicando que competencias son las conductas 0 comportamientos de las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos- uar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas co anuladas segtin sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacion iniciaremos el estudio mas profundo del tema. En esta linca de pensamiento, Elliott Jaques? plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo © para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea) Seiiala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales’, los valores y los intereses de la persona o el com- 2 Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd. Falls Church, 1994. 3. Segiin Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicélogo inglés Spearman buscaba para medir lo que él referia como "G” o factor general de la inteligencia.La gestion de recursos humanos por competencias 55 promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo. Para Jaques los dos iiltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no estd igualmente intere- sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales si son genéricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del cariicter de una persona sin considerar el tipo de trabaj Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C. McClelland? analiza la motivacién humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestién por competencias. Comprender la motivacién humana a partir de este método lleva a la definicién de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selec- ciona comportamientos. La explicaci6n de los términos claves de esta definici6n deberia ayudarnos a cla- rificar y resumir lo que los psicdlogos han aprendido acerca de la motivacién humana. Basicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre- cuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no esta hambrienta, es aquella que podriamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Los tres sistemas importantes de motivacién humana segtin David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cémo pueden ser medidos han Ilevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. ©» Los logros como motivacion Histéricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacién por el logro 0 “n achievement”. A medida que se progresé en esta investigaci6n fue resul- tando evidente que podria haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algtin esténdar de comparacién interno o externo y quizas es mejor concebido en términos de eficiencia 0 un ratio input/output. Mejorar significa obtener el 4, McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.56 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS mismo ouiput con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo 0, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto “n acchievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atrafdas -y por lo tanto no trabajan mas duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy ficiles o muy dificiles. Las personas con alta orien- tacién al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado, Si es bueno, les da informacién de cudn bien lo estén haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto “n achievement”. © El poder como motivacién La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una pre- ocupacién recurrente que impacta sobre la gente y quizd también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica © psicolégica, que los mas altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. Altos niveles de “n power” estan asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputacion. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente des- tructivos, la valvula de escape para esta motivacién del poder varia grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. © La pertenencia como motivacién Se sabe menos de esta motivacién que sobre las dos anteriores. Estaria derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cual es Ja causa natural del amor 0 el desco de estar con otros como motivacién. Estas motivaciones se combinan con otras caracteristicas para determinar accién. Peretti® se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnolégicas con sus consecuencias en materia de empleo, califica- cién, formacién, motivaci6n y remuneracién. Mantener una adecuacién cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dindmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestién preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacién y recalificacién del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selec- cidn constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccién del empleo y de las competencias. 5. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, Paris, 1998.La gestién de recursos humanos por competencias 57 Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani® los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: * Identificar las caracteristicas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre més complejo y desafiante. * Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. * Adoptar sistemas de gestion y evaluacién que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Segtin Ken Blanchard’, para crear el empowerment® del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la informacién con otros, en realidad con todas. Elpersonal sin informacién no puede actuar responsablemente. El personal con informacién se ve impulsado a actuar responsablemente, Compartir informacién con todos: a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones. b) Hace que el personal comprenda la situacién con claridad. ©) Comienza a fomentar la confianza en todo el dmbito de la organizac d) Quiebra el tradicional pensamiento jerdrquico. ¢) Contribuye a que el personal sea més responsable. fp Anima al personal a comportarse como propietario de la empres La segunda clave, crear autonomia a través de los limites de la estructura organi- Zativa: 6. a) Se fundamenta en compartir ta informacion. b) Clarifica la visién (la gran panordmica) a través de los aportes de todos y cada uno. ¢) Contribuye a traducir la visién en roles y objetivos (panordmicas més reducidas). d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estén claros, la toma de decisiones resulta mas facil. e) Desarvolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal. P) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Ange nda Moderna, Milin, 1992. Blanchard, Ken; Carlos, John P; Randolph, Alan, £! empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. Nota del autor: permitame el lector que no traduzca la palabra empowerment por “empoderamien- to” como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero “traducirla” utilizando una frase mas amplia. Empowerment es delegar el poder a través de crear confianza, compartir la vision creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquias por modernos equipos autodirigidos,58 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. Y la tercera, reemplazar la jerarquia por equipos autodirigidos: a) Los equipos que trabajan con empowerment pueden rendir mas que los empleados trabajando aisladamente con empowerment. b) Al principio el personal no sabe cémo trabajar en equipos autodirigidos. ¢) La insatisfaccién es una etapa natural del proceso, d) Cada persona tiene que recibir formaci6n sobre trabajo en equipos. ¢) El compromiso y el apoyo tienen que proceder “de arriba”. f) Los equipos que dispongan de informacién y de técnica pueden reemplazar a la jerarquia antes existent. En Ia visién de Blanchard, las tres claves funcionan en una interaccién dinamica. <¢Por qué detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment? Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abordaremos en esta obra y en especial en este capitulo. De todos modos, como en nuestra materia todos los temas se relacionan, estos parrafos son también pertinentes con otros capitulos, por ejemplo el capitulo 5, donde se vera la formacion, y el 7, donde se vera el capital intelectual en relacién con la funci6én de desarrollo de los recursos humanos. Bajo el término de “competencias” se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el término “competencias” junto con otras palabras (por ejemplo, “competencias técni- cas” o “competencias de conocimiento”) para referirse a los conocimientos. En cuanto a las competencias propiamente dichas, se las denomina “competencias de gestién” 0 “competencias conductuales”. Para simplificar, nosotros usaremos los términos conocimientos y competencias sin aditamento alguno para referirnos a unos y a otras. Mas adelante se dara una definicién precisa del término “competencias”. Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situacin Relacién entre conocimientos y competencias de trabajo. Los conocimientos son mas faciles de detectar 0 evaluar que las CCONPETENCAS competencias, y es por esto que, por ejemplo, en los procesos de selec- cién se evalian primero, siempre que sea posible. Es por esto que estan en la parte inferior de la pird- conocimientos mide, no porque sean menos importantes; por el contrario, son la base.La gestion de recursos humanos por competencias 59 Ejemplos de conocimientos Informatica; contabilidad financiera; impuestos; leyes laborales; calculo matematico; idiomas; entre otros. 88ERRI8 Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos) Iniciativa, autonomia; orientacién al cliente; relaciones priblicas (como competencia, no como conocimiento); comunicacién; trabajo en equipo; liderazgo; habilidad analitica; entre otras, 8ESREERG Las competencias difieren segiin las especialidades o reas y los niveles o funciones de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma competencia, como “Liderazgo”, puede ser requerida para jévenes profesionales y para los maximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado entre los diversos puestos. “Capacidad de aprendizaje” puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccién o definirse un grado o nivel menor para éstos. Acontinuacién haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos en materia de gestion por competencias. éCémo definir una competencia? Si bien fue David McClelland® cl propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definicién de competencias de Spencer y Spencer!0; competencia es una caracterts- tica subyacente en el individuo que esté causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance superior en wn trabajo o situacién. 9. McClelland, David, obra citada. 10. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., USA, 1993.60 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Caracteristica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina 0 anticipa el comportamiento y el desempeiio. Esténdar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estandar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en délares para vendedores el ntimero de clientes que compran un servicio. Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definicién de competencias el concepto de “comportamicntos”, aunque los menciona més adelante. Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, caracteristicas fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo”. ‘Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos © innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, des- cubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fisico, psicolé- gico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caracteristicas que hagan eficaces a las personas dentro de la organizacion. Clasificacién de competencias Para Spencer y Spencer!! son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivacién. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacion para desempeiiarse mejor. 2. Caracteristicas. Caracteristicas fisicas y respuestas consistentes a situaciones © informacién. Ejemplo: tiempo de reaccién y buena vista son competencias fisicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” mas complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y acttian “por encima y mas alla del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son caracteristicas de los gerentes exitosos. 1. Spencer y Spencer, obra citada.~ La gestion de recursos humanos por competencias 61 Los motivos y las caracteristicas son operarios intrinsecos © “rasgos supremo: propios que determinan cémo se desempefiardn las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisi6n cercana. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en si mismo, la seguridad de poder desempefiarse bien en cualquier situacién, son parte del concepto de si mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden © predicen cémo se desempeiiaran en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas estin a cargo. Por ejemplo, es mas probable que una persona que valora ser lider demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo sera “una evaluacién de habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta 0 no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. . Conocimiento. La informacién que una persona pose sobre areas especificas. Ejemplo: conocimiento de la anatomia de los nervios y mtisculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desemperio laboral porque el conocimien- toy las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informacién. La memoria de los hechos especificos es menos importante que saber cusiles son los hechos relevantes para un problema determinado, y dénde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cual es Ja respuesta adecuada entre una variedad de respucstas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situaci6n conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y tiltimo lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hard. Habilidad. La capacidad de desempeiar cierta tarea fisica o mental. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin daiiar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 lineas de cédigo en un orden légico secuencial. Las competencias mentales 0 cognoscitivas incluyen pensamiento analitico (procesamiento de informacién y datos, determinacién de causa y efecto,62 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. organizaci6n de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caracteristicas en datos complejos). El tipo 0 el nivel de competencia tiene implicaciones practicas para el planea- miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caracteristicas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de si mismo, caracteristicas y motivaciones estan mas escondidas, mas “adentro” de la personalidad. Visible mas facil de identificar No visible més dificil de identificar Fuvnte: Spencer y Spencer El conocimiento y la habilidad son relativamente ficiles de desarrollar; la manera mds econémica de hacerlo es mediante capacitacién. Continuando con los autores mencionados, estos introducen el “Modelo del ice- berg”, donde muy graficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las mis faciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos ficiles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores el micleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en Ia superficie). Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administracién de Empresas de buenas universidades) yasumen que los nucvos empleados poscen la motivacién fundamentalLa gestion de recursos humanos por competencias 63 y las caracteristicas necesarias, 0 que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea mas econdmico: las organizaciones deberian seleccionar en base a buenas competencias de motivacién y caracteristicas y ensefiar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especificos. Como dice un director de personal: “Se le puede ensefiar a un pavo a trepar un Arbol, pero es ms facil contratar a una ardilla’. En los puestos complejos, las competencias son mas importantes que las habilidades relacionadas con Ia tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeiio superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi tedos poseen un cocfi- ciente intelectual de 120 o mas y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desemperian mejor en estos puestos es la motivacién y las habilidades interpersonales y politicas. Los estudios de competencias son la manera mas eco- némica para cubrir estas posiciones. Clasificacién de competencias seguin ‘su dificultad de deteccién Destrezas ohablldades ‘Aspecios: Nacleo de la superficiales: personalidad: mas faciles més dificil de detectar de detectar Fuente: Spencer y Spencer En sintesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accion Orientaci6n al logro. Preocupacién por el orden, calidad y precision. Iniciativa. Btisqueda de informacién.64 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal. Orientacién al cliente. Competencias de influencia Influencia e impacto. Construccién de relaciones. Conciencia organizacional. Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Direccién de personas. Trabajo en equipo y cooperaci6n. Liderazgo. Competencias cognoscitivas Pensamiento analitico. Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de direccién. Competencias de eficacia personal Autocontrol. Confianza en si mismo Comportamiento ante los fracasos. Flexibilidad. Expusimos hasta aqui el tema de competencias en base a autores norteamericanos; haremos un pequefio resumen de cémo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer!®. Esta profesora de Psicologia del Trabajo resume el tema de la siguiente manera: ©® Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen més que otras, que las transforman en més eficaces para una situacién dada. ©® Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluacién. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. © Las competencias representan un rasgo de uni6n ente las caracteristicas individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas. 12. LevyLeboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d’organisation, Paris, 1992.La gestion de recursos humanos por competencias 65 En este punto deseamos sefialar que Lewy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en la definicién de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la defi- nicién que se expone mas adelante, al explicar la metodologia de Martha Alles Capital Humano. Levy-Leboyer! presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentaci6n oral. Comunicaci6n oral. Comunicacién escrita. Anilisis de problemas de la organizacin. Comprensi6n de los problemas de la organizacién. Anilisis de los problemas de fuera de su organizaci6n. Comprensi6n de los problemas de fuera de su organizacion. Planificacién y organizaci6n. Delegacién. Control. Desarrollo de sus subordinados. Sensibilidad Autoridad sobre individuos. Autoridad sobre grupos. Tenacidad. Negociacién. Vocacion para el anilisis. Sentido comtin. Creatividad ‘Toma de riesgos. Decision. Conocimientos técnicos y profesionales. Energia. Apertura a otros intereses. Iniciativa. Tolerancia al estrés. Adaptabilidad. Independencia. Motivacion La autora plantea diferentes listados de competenc interesante cs cl que denomina supracompetenci: . Otro de ellos que resulta 13. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, obra citada.66 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Intelectuales Perspectiva estratégica. Anilisis y sentido comin. Planificacién y organizacién. Interpersonales Dirigir colaboradores. Persuasion. Decision. Sensibilidad interpersonal. Comunicacion oral. Adaptabilidad Adaptacién al medio. Orientaci6n a resultados Energia ¢ iniciativa. Deseos de éxito. Sensatez para los negocios. gLas competencias son individuales? Si esto es asi, zcual es su relacién con las empresas? Para Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias clave de la empresa estén en estrecha relaci6n: las competencias de la empresa estan constitui- das ante todo por la integraci6n y la coordinacién de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracién y una coordinacién de savoirfaire, conocimientos y cualidades individuales. De ahi la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi duales, tanto actuales como potenciales”. En otras palabras, asi como las competencias son Ia base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa. ¢Cémo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del anilisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de anilisis de mercado y de evolucién de los proyectos de la empresa. Los diagnésticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi duo aporta al ejercicio de una misién que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. E] andlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comtin por los individuos, pero pertenecen ala empre-La gestion de recursos humanos por competencias 67 sal4, De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Para otra francesa, Nadine Jolis!5, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en: a) Competencias teéricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacion con la informacién. b) Competencias practicas. Por ejemplo: traducir la informacién y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. ) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar informacién con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la tiltima, El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacién de los procesos de recursos humanos. Para capacitar 0 evaluar al personal podra ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos 0 soluciones a desarrollar. Relacién entre las competencias Conpetenciastoorcas 4% Competencias el conocimiento (combiner y resolver) {compen sce a 14. Nos referiremos al capital intelectual en el capitulo 7. 15. Jolis, Nadine, Compétences et Compititivité, Les éditions d’organisation, Paris, 1998.68 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Por tiltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer!8, Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorias: “punto inicial” y “diferenci les”, segiin el criterio de desempefio laboral que predicen. * Competencias de punto inicial. Son caracteristicas esenciales (generalmente conocimiento o habilidades basicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempenarse minimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. * Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, orientacién a establecer objetivos més altos que los que la organizacion requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. Otros autores que han abordado esta temitica y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger!7, quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan un grafico ilustrativo que denominan Competency Pyramid, respecto del cual dicen: ...un modelo de competencias deberia incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo serfa esencialmente una pirdmide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que incorporaria los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirdmide es ‘un conjunto especifico de comportamientos que son la manifestacién de todas las habilidades innatas y adquiridas discutidas anteriormente. Expresar estas habilidades en términos de comportamientos cs importante por dos razones: 1) permite definir ejemplos para su mas sencilla deteccién y evaluacién, y 2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera. Las competencias laborales Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusién sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Cuando se habla de gestién por competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestion, una manera de “manejar” los recursos humanos de una . Spencer y Spencer, obra citada. 17. Lucia, Antoinete y, D. Lepsinger, Richard. The art and science of Pfeiffer. San Francisco. 1999. Paginas 6 y siguientes. Competency models. Jossey-Bass /La gestion de recursos humanos por competencias 69 Competency Pyramid organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza- ci6n se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados. La Organizacién Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificacién de competencias laborales de personas que no poseen un titulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o espe- jalidad. Estos programas de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos paises. Existen miiltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para evar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la gecucién del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicién dada por el Centro Interamericano de Investigacién y Documentacién sobre Formacién Profesional —Cinterfor-, perteneciente a la OIT.) La mayoria de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeiiarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos especificos y habilidades necesarias. A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo de Normalizacion y Certificacion de Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado en ese pais. La definicién de competencias laborales para este organismo es: capacidad70 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeno en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son nece- Sarias pero no suficientes por si mismas para un desempeno efectivo. Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno mas de los diferentes atributos de la persona —en su cardcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identifica- ble en la persona misma. La identificacién de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si'y silo si esté también definido el referente laboral en el que se aplicard la competencia. En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer pardmetros comparativos por segmentos de la economia y/o por zonas geograficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la prictica, como es fre. cuente que suceda en paises como los nuestros (los latinoamericanos). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensi6n se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos paises se han aplicado al ambito de la edu- cacién. Mas alla del nivel educacional en relaci6n con el cual se desee definir las competencias laborales, en nuestra opinién, la principal diferencia con la gestién por competencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo diferente que el modelo de gesti6n por competencias. En la practica, tanto académica como profesional, a las denominadas “competencias conductuales” se las denomina “competencias” -sin aditamento alguno-, y a las que se originaron en la OIT, “competencias laborales”. Los estudios de compctencias basados en las conductas se basan en los trabajos de David McClelland (Human Motivation, obra original de 1987, y otros, posteriores, del mismo autor). Entre los principales exponentes de la tematica de competencias -segui- dores de McClelland— se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer, que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cémo implantar, en una organizacion, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer. El modelo de competencias laborales en ningtin caso se plantea como un modelo de management o administrative, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Tan asi es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se podrd apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacién con posiciones de tipo operativo, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc. La certificacion es la culminacién de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedicién por parte de una institucién autorizada, de una acreditacion acerca de la competencia poseida por el trabajador. En muchas instituciones de for- macién la certificacién se otorga como un reconocimiento a la culminacién de un proceso de for- macién, basada en el tiempo de capacitacién y practica, asi como en los contenidos evaluados. ElloLa gestién de recursos humanos por competencias 71 no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluacién de compeiencias. (Definicién dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigacién y Documentacién sobre Formacién Profesional.) Por tiltimo, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las personas que obtienen la certificacién en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relacién de dependencia dentro de una organizaci6n. En este tiltimo caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias laborales requeridas seran aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organizacién, Aun cn cste tiltimo caso, que las competencias laborales se fijen en relacién con los requerimientos estratégicos de la organizacin, no por ello constituyen un modelo de management, tal como se explica a lo largo de todo este capitulo. Los modelos de management se disefan en funcién de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanos de la organizacién. Competencias laborales Las personas pueden pertenecer |_" Puede ocurrir que las personas una organizacion no pertenezcan a ninguna organizacion La OIT promueve la certifcacién de competencias laborales de personas en funcién de oficios que pueden desempefiarse dentro de una organizacion o a titulo individual. Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman!8, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea inte- resantes conceptos que se relacionan con los primeros parrafos de este capitulo y con 18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.72 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS nuestro tema en general. El autor no hace referencia especificamente a las competencias aunque si menciona a David McClelland!®, quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estan cambiando. Ahora se nos juzga segiin normas nuevas: ya no importan sélo la sagacidad, la preparaci6n y la experiencia, sino cémo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez mas para decidir quién sera contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene mds posibilidades de lograr un desempeiio estelar y quién es mas propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caracteristicas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relacién con Jo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacién académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparaci6n téc- nica para desempeiiarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatfa, la adaptabilidad y la persuasién. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento... Al coeficiente intelectual debe adicionarsele el coeficiente emocional que evi dencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educa- cién formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivacion para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacci6n. Nos hemos referido en el Capitulo | a la empleabilidad como un factor importante, definiéndola como la chance de encontrar © no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse inlersante a los ojos de un futuro empleador sefialamos: capacidades actuali- zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una biisqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales” Volviendo ota vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erréncos”. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpatico”. En momentos estraté- gicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, per- mitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comtin. Nos hemos referido ademis a la seleccién por competencias, en especial a como enuevistar por competencias®, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar 19. Obra citada. 20, Alles, Martha A., Elija al mejor. Cimo entreistar por combetencias. Ediciones Granica, nueva edicién 2005.La gestion de recursos humanos por competencias 73 personas se evaltia cada vez més “la inteligencia emocional” ~cémo nos manejamos con nosotros mismos y con los demds~ para decidir quién seré contratado y quién no. iQuién define las competencias? La insoslayable participacién de la maxima conduccién Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, ¢s imprescindible este compromiso y participacién de la maxima linea de conduccién. La definicién de las competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organizacién, aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora extema ésta debera trabajar, sin excepcidn, con los ntimero uno de la empresa para definir las competencias. Los Ilamados “diccionarios de competencias” son infinitos como la imaginacién de los distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, sera ella misma la que deberd definir sus propias competencias o factores clave del éxito. Las competencias asi definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos. Evolucién de las competencias segiin los niveles jerarquicos Cémo evolucionan las competencias segiin los niveles jerarquicos v Nivel superior anes aussesube Seca jour Nweinemedo trcanptenis / pinecone © Santar ‘supeso especifico| Nia para la posicion A medida que se asciende o desciende en la escala jerarquica, segtin el punto de partida del analisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de area. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante en los jévenes, futuros ejecutives de una empresa, sera un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la maxima conduccién de la misma.74 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia lide. razgo. No se requiere el mismo liderazgo para el C02! de la compaiiia que para el jefe de Empleos 0 el de Capacitacién. Estas dos tiltimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente. Asi como las organizaciones son dinamicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La vision de una competencia no es una vision estitica, varia segtin los puestos dentro de una misma organizacién y varia en las personas que la poseen. Grados de competencia Ademas de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra: Liderazgo A: Alto. Genera en todos los ambitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacién. Es un modelo para los demas con la maxima credibilidad y reputacin. B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lider y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y vision del negocio, y estas depositan su confianza en él. C: Minimo necesario. Mantienc la motivacin de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. D: Insatisfactorio. Fl grupo no lo reconoce como lider. Es ampliamente cuestio- nado y en él slo se ve una figura autoritaria. A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posicién alguna; por lo tanto, en el éjemplo expuesto el grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea asignarla en un grado “negativo”. 2. Chief executive officer o ntimero uno de la empresa o gerente general, segtin las diferentes deno- minaciones.La gestion de recursos humanos por competencias 75 Pasos necesarios de un sistema de gestion por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir 0 revisar la Vision de la empresa: hacia dénde vamos, los objetivos y la Mision: qué hacemos; y a partir de ta maxima conduccién de la empresa, con su participacién e involucramiento, decidir eémo lo hacemos. + Definir Vision y Mision. * Definicién de competencias por la maxima direccién de la compafia. * Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacién. * Validacién de las competencias. * Disefio de los procesos de recursos humanos por competencias. Para implantar gestion por competencias se requiere: c® Definicién de las competencias. ©® Definicién de grados o niveles. © Descripcidn de puestos con su respectiva asignacién de competencias y grados. © Analisis (evaluacién) de las competencias del personal. ©® Implantacién del sistema. Descriptivos de puestos: competencias alco " x Orientacién alos resutados [ x x x Liderazge x Comunicacién / Capacidad para entender los demas Habiidad / Pensamiento analitico / conceptual [x Adaptabilidad - Flexibiidad | x Negociacion x76 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Pasos necesarios para la implantacién de un sistema En ambos esquemas es imprescindible la participacién de la maxima conduccién de la compaiifa antes y durante la implantacion del sistema de gestién por competencias. Criterios efectivos para definir competencias Los pasos necesarios: ©® Definir criterios de desempeiio. © Identificar una muestra. © Recoger informacién. © Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicién final de la competencia y su corres- pondiente apertura en grados. ©® Validar el modelo de competencias. © Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccién, entrenamiento y capacitacion, desarrollo, evaluacién de desempeio, planes de suce- sién y un esquema de remuneraciones. Este esquema junto con el grafico que se incluye a continuacién es el que fue uti- lizado en los tiltimos afios del siglo pasado para definir y diseiar modelos de competencias. En la actualidad, los métodos avanzados para la definici6n de modelos de competencias ~con algunas diferencias segtin las distintas firmas consultoras— son similares al que se describe en la parte final de este capitulo, al presentarse la metodologia de la consultora Martha Alles Capital Humano.La gestion de recursos humanos por competencias 77 Criterios efectivos para definir competencias Define eritarios de performance Validar el modelo de competencias Aplicaciones: 3 Seleccion a Evaluacién de desemperio [ Entrenamiento 2 Planes de sucesién 3 Capacitacion | Remuneraciones 3 Desarrollo Definicién de los niveles de competencias La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o mas, si se lo considera necesario. En la obra Gestion por competencias. El diccionario se presentan las competencias de dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en otros, abiertas en cuatro grados positivos. En cada caso se deberd optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme No se recomienda en una misma organizacién utilizar los dos modos de abrir una competencia en grados. Si la organizacion requiere de pocos niveles sera adecuada la opcion de tres grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y puestos-, serd mas conveniente la apertura en cuatro grados positivos. A continuacién damos un cjemplo de apertura cn niveles de la competencia. En el cuadro de la pagina siguiente se muestra la definicién de la competencia “Trabajo en equipo”. En los recuadros sefialados con las letras D, C, B y A se exponen ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y niveles, En sintesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la competencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como la expuesta en el grafico precedente, donde el grado D es “negativo” o “insatisfactorio”, éste no puede ser asignado a un puesto; solo se utiliza en la evaluacién de personas, que pueden tener o no una competencia determinada.78 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Trabajo en equipo: e¢ Ia habilidad para participar activamente en ia consecucion de una meta comin. Supone faclidad pata la relacién interpersonal y la capacidad de comprender a repercusién de jas propias acciones sobre el éxlio de las acciones de los demas. A: Alto B: Bueno C: | Eacasa comunicacién y visién do equ. Trabajaindivicualmonte sin aceptar D_ >> opiniones de otros. No dedica lempo a enmara sus colaboradores ¥ ést08 no 'o ven com parte del grupo. 1\. [Ne tne buena comunicacion con ees y colaboradores. ntenta ogra un >>| ambiente de colabcracion pero no siempre lo fogra. Ocasionalmente intenta Si) asa Jimo necesario D: Insatisfactorio Tiene visién de trabajo en equipo y lo promueve. ‘Notiva a los demas y reconoce sus, Da prioridad al éxito del aquipo front ‘A. >>) incluye ademas a sus jefes, pares colaboradores, a sus clientes y proveedores Intornoe come socies, Anima y motiva alos demas. Como se vera sobre el final del capitulo, en la metodologia de Martha Alles Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos. La asignacién de niveles 0 grados a los diferentes puestos se realiza de manera “artesanal”, es decir, analizando caso por caso y en relacién con el puesto. A modo de ejemplo, hemos “imaginado” para tres puestos el siguiente perfil por competencias: | iene comunicacién y contribuye con jefes, pares y colaboradores. B > 1. Jovenes profesionales para el area de tecnologia 2. Lider de proyecto 3. Gerente de Tecnologia Informatica Perfil: Jévenes profesionales para el area de tecnologia COMPETENCIAS Iniciativa-Autonomia Habilidad analitica Trabajo en equipo Orientacién al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/Responsabilidad B c D pe |>e|>e] ><] ><] >¢ | > Las competencias mencionadas son sélo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento,La gestion de recursos humanos por competencias 79 Perfil: Lider de proyectos COMPETENCIAS A B c D Iniciativa-Autonomia x Dinamismo-Energia x Habilidad analitica x Orientacién al cliente x Capacidad de aprendizaje x Productividad/Responsabilidad x Las competencias mencionadas sor 1n sblo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. Perfil: Gerente de Tecnologia Informatica COMPETENCIAS A B c D Iniciativa-Autonomia x Habilidad analitica x Trabajo en equipo x Orientacién al cliente x Capacidad de aprendizaje x Liderazgo X Las competencias mencionadas son sélo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. Un esquema global por competencias Se relaciona con toda la organizacién y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestién por competencias sin que se vean afecta- dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. Las caracteristicas para una implantacién con éxito de un sistema de gestién de recursos humanos por competencias son: © que el sistema sea aplicable y no te6rico; © comprensible por todos los integrantes de la organizacion; © itil para la empresa; © fiable; © de facil manejo; © que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.80 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Como se vera més adelante, el propésito de la implantacion de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes basicos vinculados entre si: por un lado, lograr que las personas que integran la organizacién estén alineadas con la estrategia, y, por otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacién sea més efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son disefiados adecuadamente y llevados a la practica de manera correcta, la situacién que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo “ganar-ganar”; es decir, es buena para ambas partes. Caracteristicas para una implantaci6n con éxito de un sistema de gestion por competencias Desarrollo de las personas En sintesis Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha Ilegado a la metodologia que se expone mis adelante, son los siguientes. A partir de los estudios de David McClelland22, ya mencionados, los autores Spencer y Spencer han aportado mucha luz sobre la metodologia de gestion por competencias, ofreciendo la siguiente definicién: competencia es una caracteristica subyacente de un individuo que esta causalmente relacionada a un esténdar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacién. 22. McClelland, David, Human Motivation, nal de 1987. 23. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993. cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra origi-81 La gestion de recursos humanos por competen: Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el “Modelo del icer- berg”, donde muy graficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las mas faciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y las més dificiles de identificar y -luego~ desarrollar, como el concepto de uno mismo, las, actitudes y los valores, y el micleo mismo de la personalidad, las competencias. Destrezas 7 e Conocimientos Competencias: Mas dificil de evaluar y desarrollar Fuente: Spencer y Spencer. Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos alli que las competencias son, en definitiva, caracteristicas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. Todas las personas tienen un conjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de las actividades que podria realizar. Cabe aclarar que no es objeto de la gestién por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fisico, psicolégico 0 emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas caracteristicas que hagan eficaces a las personas dentro de una organizacién. La Metodologia Martha Alles de Gestién por Competencias Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodologfa propia para la puesta en marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teorfa breve-82 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. mente presentada en este capitulo, que fue estudiada, en profundidad, por la autora de esta obra; y la experiencia profesional de mas de 15 de aiios trabajando con la metodologia. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinntimero de implan- taciones de sistemas de competencias, de ajustar modelos disefiados por otros, de buscar soluciones a problemas diversos. Conocer muchos modelos diferentes, ademas de los nuestros, brinda un panora- ma muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no s6lo por conocer buenos métodos de trabajo, sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado. Definici6n de competencias para Martha Alles Capital Humano El término competencia hace referencia a caracteristicas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeiio exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracteristicas en empresas y/o mercados distintos. Conocimientos y competencias Conocimientos ‘Competencias jempos: Bjempos + Inidativa - Autonomia + Orientaiin al lente + Relaciones pblcas + Informatica | = Contabidad franciera |= tmpuestas + comuncacién + Leyes iboraas > reign eae + Cll matemsten + cera |. Idiomas + Capacidad de sintesis mientos y competencias son requeridos para un adecuado desempefio Aunque los modelos de management en relacién con competencias hacen referencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores y profesionales del area que confunden la tematica englobando bajo el nombre de competencias tanto a éstas como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestion ~en obras anteriores hemos mencionado este tema-, a partir deLa gestion de recursos humanos por competencias 83 ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos sélo este término, a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del area, al cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por la capacitacién del cliente interno; pensando en é1 unificaremos el uso de términos y se expondran los temas dejando fuera la jerga técnica innecesaria. Esta obra se refiere a las personas en ambitos laborales, y desde esta perspectiva se watan los diferentes temas. En nuestra opini6n, los conocimientos ~que son mas faciles de detectar © evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el grafico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos 0 cubos donde los conocimientos estin abajo, o primero que los comportamientos o las competencias. :Por qué? Veamos un ejemplo: si se esta realizando una seleccién lo mas sencillo sera evaluar los conocimientos de la persona que se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyentes en un proceso de busqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva- luacién por lo mds facil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos. De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serfan a con nuacién evaluados en sus competencias 0 caracteristicas mas profundas. Relacion entre conocimientos y competencias Iniciatva - Autonomia COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS | Conocimientos especificos requeridos para el puesto (Por ejemplo un detrminade sofware) Nota: se consignan silo tres competencias para graficar mais claramente la idea. Las competencias difieren segiin la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organizacién. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competencia, como por ejemplo “Liderazgo”, puede ser requerida para jévenes profesionales y,84 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. al mismo tiempo, para los maximos ejecutivos, pero tener diferente importancia (grado) entre ambos niveles. También puede ocurrir -con “Capacidad de aprendizaje”, por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccién. Comenzando por el principio Para la implantacion de modelos de competencias existen diversos caminos, algunos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados con antcrioridad en este mismo capitulo. La mayorfa de los especialistas de los deno- minados paises desarrollados, donde estos métodos de trabajo fueron utilizados ini- cialmente, se trabaja de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consultora. En todos los casos se parte de la definicién estratégica que cada organizacion posea, su Mision y Vision. Las competencias con relacion a... 2 PLAN ESTRATEGICO | Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la informacion estratégica de la organizacion: su Misi6n y Visién, y todo el material disponible con relacion a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la informa- cin disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse que se tra- bajara en funcién de informacién actualizada. EI paso siguiente ser involucrar a los directivos de la organizaci6n en la defini- cin del modelo de competencias.La gestion de recursos humanos por competencias 85 Las competencias, definidas en funcién de la estrategia de cada organizaci6n, se clasifican en: * Competencias cardinales: aquellas que deberan poseer todos los integrantes de la organizaci6n. * Competencias especificas: para ciertos colectivos de personas, con un corte verti- cal, por Area y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos. Si bien, en los primeros tiempos, para la definicién de competencias se partia del estudio de ciertos referentes dentro de la organizacion, esto fue dejado de lado al com- probarse que se transferfan a los modelos no sélo las virtudes de estos referentes, sino también algunas caracteristicas no convenientes. Asimismo, el sentido comin indicé otros cambios, tales como Ia simplificacién de las definiciones de modelos, para asegu- rar su puesta en marcha y posterior vigencia. La Metodologia de Martha Alles Capital Humano Diccionario de alleres de reflexién Definicién de con la maxima competences espedicas Diccionario de ‘comportamientos En los descriptives de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. La definicién de las competencias, asi como su apertura en grados, se encuen- uan en el documento denominado diccionario 0 catdlogo de competencias, confeccionado a medida de cada organizacion. Es importante remarcar cémo se define una competencia, ya que con alguna fre- cuencia se hallan organizaciones que trabajan de manera equivocada, quiza como producto de incorrectas definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen s6lo con una palabra (por ejemplo, “grado A como un nivel excelente de la competencia”), sin una definicion del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se ispone de un modelo de competencias.86 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Ejemplo de una competencia y sus grados rh id CCapeciia ara anges aa scenes con un vin de ee a actu pracrea sporunidadeso ear pobieras que nos" eidntan Bara os dense. Nabiced pa eatery panes Ge corungerca yt promoter én dens mevasores Nota: En este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que est doszrrollada on el nivel minimo. ‘uando lo nora seria sper, aralza’ ver #20 rsuave tela Capasdad pare mer danas erties para ero Fuerte: Gostién por competencias. El dlccionaro, Pagina 176 En funcién del mencionado diccionario de competencias?* se definen, luego, ejemplos de comportamientos, compilados en un documento que se denomina “diccionario de comportamientos” y que también se prepara a medida de cada organizacin. En el grafico siguiente se muestra el ejemplo de definicién de una competencia y los comportamientos asociados. En todos los casos sera necesaria la definicién de aquellos comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no esta desarrollada. 24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competer (160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones de tipo estin- dar, pueden ser de utilidad para comprender cémo deben ser definidas las competencias. Se sugiere consultar la nueva edicién del aio 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios relevantes. CopyrightLa gestion de recursos humanos por competencias 87 TNICUTIVA i Es a pdlapscin a actor practwanentey a persr vo ween logue Pay cue hater enel ft, Las nveet Gn detunin an sess creer de Ceo tamsdes on el pasade ast la bisqudh de rues opetaniddes 0 su Compertuienis suales can relacign une actitudprovctva frente a esi, 1 nertunidades pteriles| * Pst propute yam nmadere que poduan une ansrmacén gli partonte ors rade aay tmz os sande grea ‘+ Seaelta»fstes pobbmas ostuacones poco ets, qu equleen + Baecta gear de ma pres reso parse nego en genera, te bese aa eganctn + raz sce rents ar war cnt haus. on sua antl 5 Pomem ta rate, fa nc yn suc ergo en eUO Yet ‘er dam membros cei xpi + Maia a5 eatoatres yo eluraen Iam de enes,y cee y vo eee fis pes gi ome hea Foti oe reacamarcume: EY Se Diccionario de Bled hone p= comportamientos. |. Sigman itn a me a en Se eens 3 ‘competencias, = Pagina 206 La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias asi como las otras capacidades que los puestos requieren (estudios formales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etc.). Descriptivos de puestos: competencias88 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el grafico precedente se corresponde con una posicién de gerente de Recursos Humanos en una empresa de servicios. El diccionario de comportamientos sera el documento que usard tanto el especialista de Recursos Humanos 0 Capital Humano como el cliente interno para evaluar competencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicaran muy brevemente en este mismo capitulo. Aaquellas personas que no estén familiarizadas con estos temas s¢ les sugicre ver un apéndice ubicade al final de la obra, que también se puede obtener de forma gratuita en www.marthaalles.com. Alli se explica lo que hemos denominado “la trilogia”, en referencia a tres obras necesarias para una adecuada implementacién de gestién por competencias. Se trata de la confeccién de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos. Consultores, especialistas del drea y aun muchos de los que diseiian modelos de competencias confunden estos términos; en “La trilogia” encontrard una detallada y simple explicacién, en especial pensada para quienes no son especialistas en la tematica. En resumen, los pasos necesarios para implantar un sistema de gestién por competencias con la Metodologia Martha Alles Capital Humano son: © Definicién (0 revisién) de la Vision y Misién de la organizacion. © Definicién de competencias por la maxima direccién de la compaiifa, tanto cardinales como especificas. © Confeccién de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. © Asignacién de competencias y grados 0 niveles a los diferentes puestos de la organizaci6n. ©® Determinacién de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organizacin. © Disefio de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Sélecci6n, Desemperio y Desarrollo son los tres pilares importantes de la metodologia. Como aplicar gestién por competencias* en cada proceso de Recursos Humanos Trataremos el tema en cada uno de los capitulos respectivos; no obstante, se hard una pequefia resefia de como se hace gestién por competencias en los distintos proce- Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes capitulos de esta obra, donde se explicara como deben tratarse si se implementa un sistema de gestién por competencias.La gestion de recursos humanos por competencias 89 sos 0 funciones de Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las competencias. Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definicién realizada por la maxima conduccién de la compafiia, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las practicas de esa empresa; que de algin modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiza mas adelante, implementar un proceso completo. Anal y descripcién de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestién por competencias, el primer proceso que debera encarar —una vez definidas las competencias- es la des- cripcién de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcién es posible implementar todos los demas procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el Capitulo 3. Para la etapa de armado del modelo la metodologia se sustenta en dos obras: Ges- tién por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos. Gestién por competencias Considerando lo que hemos watado hasta aqui en este capitulo, es pertinente hacer una aclaracién al lector en relacién con las dos obras mencionadas. En la obra Gestién por competencias. El diccionario se presentan wna serie de conceptos agrupados en competencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para niveles iniciales. Ademas se inchuyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del conocimiento ya las empresas de tipo digital cuyo foco principal de negocios es a través de Internet (empresas de la nueva economia). Luego esta misma apertura se utiliz6 para las dos obras relacionadas y que con- forman la trilogéa (ver al final de esta obra): Diccionario de comportamientos y Diccionario de preguntas. Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones € incluso més de una para algunos conceptos. Cuando se disefia un modelo de competencias para una organizacion se redacta una sola definicion para cada competencia, y luego se asigna el grado de la misma segtin lo requiera el puesto de trabajo. Asimismo, en la obra Gestin por competencias. El diccionario las competencias car dinales no estan abiertas cn grados, pero esto es sélo una presentacién en un libro90 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS cuando se disefia un modelo de competencias todas las que integran el modelo se abren en una cantidad fija de grados (por ejemplo, cuatro grados o niveles). Selecci6n Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir requerird conocimientos y competencias que se evaluaran con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta seleccién debera contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido. Entrevista por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los mas dificiles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los habitos de entrevista estan arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a tra- vés de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relacién con la competencia que se desea evaluar. La seleccién de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor especificidad en mis obras Seleccién por competencias y Elija al mejor. Como entrevistar por competencias. Evaluacién de competencias Cuando implementan un esquema de gesti6n por competencias, las empresas se preguntan: ;Cémo estén mis ejecutivos, gerentes y demas colaboradores en relacién con las competencias definidas? :Las cubren? ;Deberé reemplazarlos? :Es posible desarrollar las competencias? Muchas de estas preguntas s6lo podran responderse si la organizacin realiza una medici6n del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicién de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas: © Assessment (ACM). Se trata en el Capitulo 4. ©® Entrevistas por incidentes criticos (BEI). Se trata en Capitulo 4 © Fichas de evaluacion. Se explica mas adelante en este mismo capitulo. © Una evaluacién del desempefio por competencias. Se trata en el Capitulo 6. No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado de la medici6n no es el esperado. No. Simplemente sabra qué debe hacer: desarrollar competencias de algtin colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos colaboradores, ete.La gestién de recursos humanos por competencias 91 La tematica de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras Seleccién por competencias y Elija al mejor: Cémo entrevistar por competencias, y/o se relaciona con ellas. Para la evaluaci6n de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales (a las que denomina “productos”), especialmente disefiadas para la medicién del grado de desarrollo de las competencias en las personas: * “Fichas de evaluacién de competencias.” Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluacién -autoevaluacién-), el jefe 0 ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluacién. Luego, a través de una formula matema- tica, se determina el grado 0 nivel de la competencia. Incluye un procesamien- to via web, lo que permite la aplicacién on line del método de evaluaci6n. * Las fichas de evaluacion pueden ser utilizadas, en una versién reducida, para evaluaciones de 90°, 180° 0 360°. Incluye un procesamiento via web, lo que permite la aplicacién on line del método de evaluacién. + “Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estandar y a medida del modclo de competencias de la organizacién. Aplicar la gestién por competencias en los distintos procesos de Recursos Humanos Evaluacones por competencias + Evaluacones de potencal + Compra-venta de empresas + Planes de carera y sucesion | Anaisisy descripcon de puestos + Fomacin + Desarroto ae recursos humanos + Evaluacén de desompen + Evaluacon de 360° + Compensaciones. Ante la compra-venta de empresas Nos referiremos al capital intelectual en el Capitulo 7, pero deseamos incluir aqui una reflexion. En las operaciones de compra-venta de empresas se valiian los distintos activos y raramente se valia el management de la misma, Para ello las evaluaciones por competencias, en funcién de las que le interesan al comprador, seran un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.92 DIREGGION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Planes de carrera y sucesién Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesién deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar, Para los planes de sucesién las competencias deberan ser analizadas con rela- cin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Se trata este tema en el Capitulo 7. Formacién Para implementar programas de formaci6n en competencias, ademas de definir las competencias requeridas sera necesario evaluar las del personal. En nuestra metodologia este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren wes vias para levarlo adelante: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este tema en el Capitulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se exponen en el punto siguiente, “Desarrollo de personas”. Para establecer el nivel de las competencias del personal se podran realizar medi- ciones especificas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeiio. Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cudles no. y en qué nivel se presentan, no sera posible desarrollarlas. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga /a competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuer- za de ventas o a un area en particular. Quiza pueda serle Util. Pero el camino légico es primero eyaluar la competencia y después decidir cual de los caminos para el desarrollo de la competencia es el mas adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un pues- to. Mencionamos sélo una a modo de ejemplo. Desarrollo de personas Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relacién a ellos, y evalia el desempeno de su personal por competencias, podra desarrollar sus recursos humanos en linea con las competencias de la organizacién, y de ese modo alcanzar su Vision y Mision. Las distintas funciones en relacién con el desarrollo de personas, formacién, y planes de carrera y sucesi6n, se sustentan en las siguientes obras: Seleccién por competencias y Diccionario de comportamientos. Gestién por competencias. Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de “productos” especialmente diseiiados para ayudar y apo- yar en esa tarea:La gestién de recursos humanos por competencias 93 * “Gufas de desarrollo de competencias”, bajo el nombre de “Manual de Desarrollo”. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funci6n de los gustos y preferencias de cada una. Las guias se acompanian con una breve descripcién teérica e instructivos para su realizacion, Las guias de desarrollo se han disenado en dos variantes: © Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ambito laboral. ©» Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarro- lo de competencias que no tienen relacion alguna con el ambito laboral. * “Codesarrollo”: actividades de formacién especialmente disefiadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de “formador de for- madores”. * “Jefe entrenador”: bajo un esquema similaral anterior, se han implementado una serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo © bajo su supervision, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados. Evaluacién del desempefio Para evaluar el desempeno por competencias, primero es necesario tener la des- cripcién de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeno es cl entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqui el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluacién de colaboradores y no sera sencillo que adopten las nuevas técnicas. Se trata este tema en el Capitulo 6. Evaluaci6n de 360° La evaluacién de 360 grados 0 feedback 360° y su variante, la de 180 grados, es el sistema mas amplio para valorar el desempefio, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no sdlo de su j que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluacién de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de items o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la practica profesional. Para que la evaluacién de 360° sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se trata este tema en el Capitulo 6. La evaluacion del desempeno y las evaluaciones de 360 grados (y 180°) se sustentan en las obras Desemperio por competencias. Evaluacién de 360° y Diccionario de comportamien- os. Gestion por competencias. fe sino de todos aquellos94 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. Compensaciones Se considera que este cs cl médulo de gestién por competencias de més dificil implementacion. Compensar por competencias significa que la empresa debera implementar sistemas de remuneraci6n variable donde se considerardn para el calculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacién al puesto y a su desempefio. Es imprescindible evaluar el desempefio por competencias. Se trata este tema en el Capitulo 8. Algunos aspectos en relacién con la tematica de compensaciones estan tratados en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un area de Recursos Humanos. Plan de jévenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos Humanos, es vital cuando se implementan programas de jévenes profesionales. Estos jévenes deberan tener las competencias que la empresa elija para su futuro como orga- nizaci6n, si de ellos se desea que surjan sus proximos conductores. Se trata este tema en el Capitulo 9. Reflexiones finales sobre el modelo de competencias A partir de nuestra experiencia de muchos afies trabajando con la metodologia de competencias, ya modo de sintesis, se pueden realizar los siguientes comentarios: Gestion por competencias aplica a: * Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad 0 producto. * Noescierto que sélo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exi tosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequefias. * Sélo se requiere que la maxima conduccién esté comprometida con el modelo y participe en la definicién de competencias (como minimo, en las cardinales). * Por tiltimo, se pueden disenar modelos adaptados a distintos estilos de management. Los modelos son siempre a medida. Principales errores al implantar el modelo * Modelos definidos sin el compromiso de la direccion general de la organizacién. * Modelos “copiados” de otras organizaciones. * Puesi tac en marcha a partir de definiciones estandar de competencias, sin adap- na ta cultura ya la estrategia de la organizacion.La gestion de recursos humanos por competencias 95 * Falta de entrenamiento/capacitacién del “cliente interno”. * No se implementa el modelo por medio de instrumentos pricticos, en especial cuando se realiza la evaluacién de competencias. * Mala comunicacién a la organizacién de las razones por las cuales se implanta el modelo. * No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocu- pan y sus propias capacidades. Principales problemas después de implantar el modelo + En ocasiones hay que tomar alguna decisién con aquellas personas con gaps (brechas) significativos. Lo mas usual es asignarles otras funciones. * Dificultades en las evaluaciones de desempeio. Este es un problema generali- zado cuya soluci6n radica en la capacitacién del cliente interno. * Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generali- zada: “no se puede”). * Elentrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza rea- lizarlo s6lo al inicio de la implementaci6n). * Se “baja la guardia” y se hacen “excepciones” tanto en seleccién como en planes de sucesi6n. {Falla el modelo? * No, si el diserio es el correcto: armado del modelo en funcién de la estrategia de negocios y disefiando “todas” las herramientas relacionadas. * No, sise implementa a partir de la direccion general. * No, si se comunica correctamente a toda la organizacion. + No, si se capacita al cliente interno. * No, si se desarrollan las competencias del personal.96 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. Sintesis del capitulo Pasos necesarios para implantar un sistema de gestién por competencias con la metodologia de Martha Alles Capital Humano Definicién de competencia El término “competencia” hace referencia a caracteristicas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempefio exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracteristicas en empresas y/o mercados distintos, © Definicion (0 revision) de ta Vision y Misién de la empresa. © Definicién de competencias (tanto cardinales como especificas) por la maxima direccién de la compafiia. © Confeccién de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. © Asignacion de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la orga- nizacién. © Determinacién de brechas entre as competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organizacién © Disefio por competencias de los procesos 0 subsistemas de Recursos Humanos. © Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos precedentes: Seleccién, Desempefo, Desarrollo. GESTION POR COMPETENCIAS Comparacién entre los autores y/o defi iones més importantes mencionados en el Capitulo 2 El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencionados en este capitulo, En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la gestion por competencias, Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplian el trabajo de los anteriores, En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su trabajo en cuanto a Ia inteligencia emocional, y la ultima columna la dedicamos a explicar las competencias laborales que tienen su origen en la Organizacién Internacional del Trabajo. Sélo se incluye a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la metodologia de competencias en esta obraLa gestion de recursos humanos por competencias 97 “epensousep A jea1 pepizedeo eun sa ‘ofeqen, 19 ugionzafe e) ua o1xy ap pepiyiqgeqosd eun sa ou jeroge; e/suayadwoa 7 ‘epeoy)wuap! ejueu -euajd jeoge) pepinze eun ajuswesoyxe ogea 2 senay] eued eAnzoj0 pep -joeded pun owlo2 29a/q -e1sa 2) opejdace ajuaw -jesauad 0}da2u02 up, “je10qe] eouayadwoo ey & owio} ua sauorgiuyap sep -euen & sojdiynw u9sixg “sasjed soniaadsa so ap sousaiqo® soj epsep "Zan ns e 'sopesinduur uos ugioeayjiyea ap sewesd -oid $0383 “pepijeroedsa 0 ‘oquatwto0u09 un ayipaioe anb opeayiad 0 omy un uzasod ou anb seuos -uad ap sajesoge] sel -uajadwod ua ugideoy -1u9Q 2} 12480) © saquo1p -uay sewesBoid ap auias eun jelpunw jalu 2 es -indw ofeqeu, jap jeuo1a -BUI2qU} up!9ez1UeBIO &7 ‘oyje sod esed as uginb @ & apuasose as uginb e ‘n efep as uginb eA auaryas as upinb e ‘ou uginb £ opejenuoe ees uginb pip eed seus Zn epeo enyjde 2s eu! ~10u @}83 ‘Spwuap S0j Uo> K SOWsiu SoJoSoU WoD SOL -efauew sou ows ous ‘elouapedxe e) £ ugioered -aid ef ‘pepioeSes &] 0195 ueyodus; ou ek :seranu seuuou un8as eSznf sou as eloyy ‘opuelquie? ue) -sa ofeqen) [ap eyes s°7 pieneH ue sosojoid ns ony uainb ¢{PUEIIBIDOW pined e euD19 -uauu Js anbune ‘seiouayad -woo se] B auawiedijjoed “80 eIDua19J91 8924 OU 10} -ne |] “O1Ny}Ged jap jenLaD eUi9} [9 od UEUO!De|a1 95 anb soydaouoa sajuesasalut eaquejd esaxdwe ey ua jeu -o1gowa erauadjaqul &7 034 ns ua ‘,uewia}og jalueq ‘anb yeni je ‘sajenpiaiput seiguajaduioa se] ap Ugo -euipicos 2} K ug‘sesBaqu! e| 40d opoy aque sepinyn -suod upysa esaidua e| ap seinuajaduioo se} ‘uo!2e|a1 eyanse ua up|sa esaxiua | ap aneja serouayadwos k sojenpinipul seiouayodwioa se}, eKogar-Anay eed “oleqen ap oysand AS ua jeuosiad ap ug!o ~ealgiyeae4 K ugie2t}e9 e| vied ojuauewied ozsenyso lun “souewiny sosinoai so} ap eanuanaid ugnsa8 eun ‘seuosied se] ap eun ep -29 ap pepiiqeajdwa eo13 9] Bun ‘Oo1WeEUIP yoensde un eoyjdu oajdwe jap eanemuens £ eaneyiend g}ensape eun JeuayeW ‘ugieunuier & ugioeAN OW! ‘UIOBLIO} ‘UOIDeOI| -29 ‘ogjdwe ap eveyew ua ‘sejouanoasuo9 sns uoo seo -18pjouD9) sauo}oeinw se) ap Sopenuiap elaiul as anb iBis J@ Ua soygp sapueld 0] © a1aijal aS elNIa1d -oyeduresep {@ A ojuajuiepoduioo ja ed ~ofjue 0 eufuo elsuajed -Wod ej onb paijiusis .ep -euojejes ajuaustesned,, “sayeioqe| sojjesop A sou -oroemis ap pepouien ed “we eun Ue oylelUepod “woo 12 t1gapexd apend | ‘pepieuosied e| ap epuny| -oid ayied pun sa erouaqad -uo9 ej anb eoyiusis 91} -weaeAgns eaNs/8}921e9,, “ugioenyis 0 ofeqen un ue J9uedns eaueuuoped| eun off pepianoaja ep epupise un y09 epeuoize} 21 aquaujesned g}s9 anb OnpIIpUl uN ap eueaeh -qns eapspejzeieo eun so Biuajadiuos ‘ziaaueds AI saguedg ap sejousysduoo| P upjaiuijap e| Jod sous ~auezuauod —'sojdaqu09 sojsa ap sosjndoid je pue}i “9109WN piaed an} UdIG IS ‘oleqes) ap odiy Ja sesep/suoo wjs euosiad eun ap 12}0¢1€9 jap aued owo2 jejuaw pepilsjduioa e} 915)x0 onb sequownBie sowagap so.josoy “S021 -UaB Uos Js sajejuaw Sos -a00id so} aysed eNO 10g “seaie} ap sase/2 se sep -0} ua opesasayuy ayuaus -yen8} ¢jse ou f seaxe} se) sepo} esed auajodwoo $9 soujosou ap ounSulu anb opueyose ‘einoiped ua ofegesy un uo> uevo!9 -eJai 8S soyuaUia;a sow! ‘sop So| ‘sanber weg *(@010} e| 12211091) sope} -INs@u so} zezued\e A sew -a|god sanjosai ajqysod aoey anb ‘sauoisioap ap Uo} e| Ud [eUDI9a19519 0} -uaiweuozel un sesn sapod ua aysisuos ofeqeny 9 exed pepioedes &] “sonpiAipUl So] ap epeaijde pepioedes e| K yeouajod pepioedes 2} eipnyso ysanber 01/13 uewajo9, sono K enaue ‘syor srakoqaT Ane “M3t8d 4aauads f za2uads sanber/pueiiai92V98 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS -uayedwwod ap uoiaiUyap e7 “sjed asa ua opeaiide 28S © OpeUNsep ‘BEET ap oyuawnoop un va ‘uas0u09) |e1oqe7 #1994 -aduiog ap ugi9 189) { upigezijewson ap of -2su0g ja Jod opeyuasaid ‘sajeloqe] selouayedwoo ap euaj2w ua ouedixau ojepow je soweseyuow -09 ojduiafa ap opow y ‘openaape oyaduiasap un eied seliesadau sapep! | -2y & sooyjoadse sojuanus -y0u09 ‘ofegen ap 0} -sand un aquawepensape Jeyaduiasap exed soues3o “eu soydaoues ap ejozaw eun ueayue|d sajesoge| seiouajadwod ap sauclo juyjap Se] ap euOKeUL e7 | CLIO 2 @ aquaia | -auayad —*Jeu0ISaJ01d upisewu04 aigos ugi9e) | uawnoeg £ upioeBysonuy | ap ouesuauesayuy 0,89 B Jed epep upioiyaq) | “3s ~Ruo|2e|91 eied 0 odinba un afeqes anb 12180) exed pepisedes ‘ojdwiale 10g ‘so|ejo0s seyouajaduog -uua 0 senneiedo sauoia -92 UB SO|UaIU!IOUCD $0} A upisewiosut e} s19npedy ‘seojoesd sejuajedwiog “up -euuojU! ej Uod U9!DeWL ~20} | a]ueINp sopuinbpe saiaqes 42}98U09 ‘ojdwiale 40g “Seoupa} serquajeduiog "uo vapIAip 9s selousjadwoo se} ‘sor auipen ‘esaoueay e130 Bled »,$2)219U2} -od wo sajenize ojue} ‘sajenpinpul serouajad -woo ap y0}s ns UaIq 42 -sjuiwipe ap ‘esaiduua e} ed -ed "eiouevoduu A soqualwioou09 ‘autes-s1an -eS @p up|2eulpioos eun A ugiedZaqu) eun ueyuas -adwioo se} "2/e0sa exjo e “aroinbai upioezivesio 2 lenb so} anb soye seul soan -algo 1993/qeySe e ojoedsa luo2 ugioequauo ‘ojdwals| lod ‘seiojiedns sajen -1u ap seuosiad se} © uend unsip soojoe) sois3 soy jelqualerip seraueradiwiog “waig syuaweuiujLs 3s: Jueyadwasap wed oajduie lainbyena ua uejisaoau jsopoy anb (48a ep Pepi 1424 e| oun0> ‘seoIseq sap Pepiigey © Ojuaiui9qUdd | Jayuawjesaulad) sajeisuasa Iseansyiajaee9 uos 72/2/U loqund ap serouajaduiog ~uaoipaad end) esoqe| oyadwasep ap o1 |-31119 12 UNSas *, sapeiqual -941P,, A , }e!91U! ound ap, seHOBa}e2 Sop ua Uap] -inip as seiauajadiuos se) “aepuel | se 0 jesus oueiy9 un jaiqos opipaw ‘ajuawesq -od 0 uelg o8je a9ey upinb| lsoipeid aquowieas e1ou0, -adwioa 2} anb eoynuBis .Pepianioaya ap sepupisa,, ssojva}ureyoduos euo!a -2a]98 A eyualio ‘ezi8s0U9 anb spieu_un tyeunjeu onnuaou! un ua opeseg or -nafgo un ap 0480} ja exed quand! SgiayU! UN OW -09 onljou Un ap UgiaIUl, 9p B| & eAAI| OpO}QUI 9359 ep aiyed e euewny ug Material de apoyo para el dictado de clases. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podran solicitar de manera gratuita: Direccién estratégica de Recursos Humanos. CLASES Unicamente disponibles en formato digital: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a profesores@marthzalles.com102 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, ANEXO EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:5 Hemos seleccionado las competencias mas comunes con sus definiciones mas usuales. El diccionario surge como producto de una investigacion de las competencias mas frecuentemente utilizadas. Para su mejor comprensién y utilizacion, las mismas se han dividido en tres niveles. E! diccionario de competencias en tres niveles * Personas con experiencia ¢ historia laboral. Niveles ejecutivos. * Personas con experiencia e historia laboral Niveles intermedios. * Jovenes profesionales sin eyperiencia laboral. Primeros niveles. Jévenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles * Alta adaptabilidad, flexibilidad. Capacidad de aprendizaje. Dinamismo, energia. Habilidad analitica. Iniciativa, autonomia. Liderazgo. Modalidad de contacto. Orientacién al cliente interno y externo. * Productividad. sewer 27. Fuente: Elija al mejor. Cimo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, neva edi- cidn 2005.La gestion de recursos humanos por competencias 103 * Responsabilidad. * Tolerancia a la presin. * Trabajo en equipo. Definiciones Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rapida y adecuada. La flexibilidad esti mas asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; esta vinculada estrechamente con la capacidad para la revisién critica. Capacidad de aprendizaje: est asociada a la asimilacién de nueva informacién y su aplicacién eficaz. Se relaciona con la incorporacién al repertorio conductual de nuevos esquemas 0 modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas. Dinamismo, energia: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes 0 alternativas, con interlocutores muy diversos que varian en cortos periodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energia no se vea afectado. Habilidad analitica (andlisis de prioridad, criterio légico, sentido comin): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para realizar un anilisis l6gico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa- cin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqui la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financicros 0 estadisticos, estableciendo conexiones releyantes entre datos numéricos. Iniciativa, autonomia: ejecutividad répida ante las pequefias dificultades © problemas que surgen en el diaa dia de la actividad. Supone tomar accién de manera pro- activa ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la linea jerarquica, evitando asi el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema con- creto a solucionar. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podria sintetizarse en la habilidad para orientar la accién de grupos de personas en una direccién determinada, inspirando valores de accién y anticipando escenarios de desarrollo de la accién de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia conducwual.image not availableLa gestion de recursos humanos por competencias 105 Empowerment. Franqueza, confiabilidad, integridad. Habilidad analitica. Iniciativa, autonomia, sencillez. Liderazgo. Modalidades de contacto. * Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad. * Orientacién al cliente interno y externo. Definiciones Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos 0 cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rapida y adecuada, La flexibilidad esti mds asociada a la yersatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de inter pretar la realidad; esta vinculada estrechamente con la capacidad para la revision critica. Colaboracion: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaiieros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demas, comprensién interpersonal Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del Area bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la raz6n (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender. Dinamismo, energia: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos periodos, en jomadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado. Empowerment: fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer direccién y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situa- cién, persona y tiempo. Adecuada integracién al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demas. Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa- das en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.image not availableimage not available108 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visi6n de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sélo posible sino también deseable para los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivacién y compromiso genuinos para actuar como respaldo de innovacién y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos de la firma a la implementacién de cambios frecuentes. Pensamiento estratégico: la habilidad para comprender rapidamente cambios de entomo, oportunidades de mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de su propia organizacién para identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marelia, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que dejar un negocio 0 reemplazarlo por otro. Cosmopolitismo: implica la habilidad para adaptarse rpidamente y fancionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigacién indica que esta competencia se correlaciona con la de disfrutar de viajar y conocer, resistencia al estrés, com- prension de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. Relaciones publicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacion es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos Iideres del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad toda. En la obra Gestién por competencias. El diccionario se han incluido otras dos seccio- “Competencias en relacién con las empre nes del conocimiento” y “Gompetencias para las empresas de la nueva economia (¢-competences)”. La primera edicion es del afio 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la primera se publica (en el afio 2004) Diccionario de comportamientos. Gestion por competencias. En consecuencia, tanto la continua reflexién producto de la preparacién de nuevos libros como la experiencia recogida en la prictica profesional nos ha llevado a modificar y revisar la presente obra, en su versién 2006, para expresar de manera mas nitida las competencias como capacidades, facilitando de este modo a utilizacién plena de lo que hemos dado en Hamar “la trilogia’, Usted encontrar una explicacién al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado “Cémo utilizar los diccionarios en gestién de recursos humanos por competencias”. A modo de una tiltima reflexion sobre “diccionarios": nuestra firma consultora incorpora todos los afios nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesidades cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.Atraccién, Capitulo 3 —{ ‘yoienes’ \, a seston / DIRECCION \\ / ESTRATEGICA \) Sma Anilisis y descripcién \, ene Feat de puestos ee? (job description) En este capitulo usted encontrara los siguientes temas: oY Job deseription v Esquema de la descripcién de puestos. ¥ Anilisis de puestos. ¥ Beneficios de un buen programa de descripcién de puestos. ¥ Informacién necesaria para el andlisis de puestos. v Métodos para reunir informacién. ¥ Como redactar las descripciones de puestos. ¥ Otros pasos necesarios: el andlisis de puestos. / La utilizacion de entrevistas y cuestionarios. ¥ Adecuacién persona-puesto. v Relacion de la descripcién de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. ¥ Cuando una organizacin ha adoptado la gestion por competencias. Y Aplicar el concepto de competencia a la descripcion del puesto. v Evolucién de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. v La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de busqueda. v El teletrabajo. Job description zPor qué el subtitulo job description? En nuestra especialidad, como en otras, exis: ten jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en inglés. Si en general trataremos110 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS de evitarlo, en este caso el uso del término en inglés es tan frecuente que posiblemen- te a muchos les resultaria raro su nombre en castellano. Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacién sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especificos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para esa posici6n. Cuando las compahias definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relaci6n con el area de Recursos Huma- nos, entre ellas las de reclutamiento y seleccién de nuevos empleados. Cualquier sistema de gestién de recursos humanos, con independencia de su complejidad y evolucién, requicre herramientas basicas para cl desarrollo de sus politicas y pricticas. Una de ellas es la descripcién de puestos, con prescindencia del tama- fio de la organizacin. La informacién del andlisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administracién de Recursos Humanos: * reclutamiento y selecci6n; * formacion; * compensaciones; * evaluacién de desempeiio; * desarrollo de carrera y planes de carrera; * asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse. Analisis y descripcién de puestos La desctipcién de puestos ‘base de los intos procesos de recursos humanos Cee arte oe rates

ALLES, M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Cap. 2) PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

ALLES, M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Cap. 2) PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ALLES, M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Cap. 2) PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like