ADMINISTRACION DE LA COCINA GUIA DE APRENDIZAJE ENE. 2017 ELABORADO POR: NESTOR EDUARDO AGUIRRE PENA DOCENTE: HOTELERIA Y GASTRONOMIA, BOGOTA D. C., COLOMBIAadecuada, suficiente espacio para moverse el personal y los clientes entre las mesas, y equipo eléctrico seguro. Esta informacién proporcionaré consejos practicos a los empleadores sobre maneras de reducir riesgos de salud y seguridad asociados con el trabajar en la preparacién de alimentos. El programa hace un resumen de las responsabilidades del empleador y sirve como una guia para los empleadores y el personal. Los riesgos principales de lesiones entre el personal de cocinas y restaurantes son los resbalones, cortaduras, quemaduras y lesiones a causa de levantar cargas pesadas 0 incémodas. Muchas lesiones en un restaurante 0 drea de comer pueden evitarse al seguir unos pocos procedimientos sencillos. Responsabilidades del Empleador Se debe: '» Asegurar la salud y seguridad de sus empleados y de aquellos (tales como contratistas y clientes) quienes tal vez sean afectados por sus actividades en los servicios alimenticios; * Realizar una valoracién de riesgos para identificar cualquier sg0 y poner en préctica procedimientos para controlar y monitorear riesgos; * Discutir la salud y seguridad con los empleados o su representativo designado; * proporcionar equipo de proteccién personal; * Proporcionar instalaciones aceptables de primeros auxilios; * Proporcionar capacitacién e informacién pertinente sobre riesgos a todo el personal incluyendo a trabajadores temporarios. + Asegurar que haya personal suficiente y con experiencia para dirigir actividades; * Establecer procedimientos en caso de emergencia (0 sea, incendio, accidente, robo, etc.) 1.3.1. LISTA DE CONTROL PARA PERSONAL DE RESTAURANTES la siguiente lista de medidas sencillas puede usarse por los gerentes de servicios alimenticios como lista de control para informar al personal, o por el personal por si solo como recordatorio de buena préctica,Distribucién del lugar Alerte al personal de peligros especificos de un lugar tales como: * Techos y dinteles bajos, piso o suelo desigual; ‘+ Rampas y pendientes AAllimpiar el equipo del restaurante: Plateria * Siempre use guantes al usar cualquier limpia plata u otros agentes de limpieza. * Siempre siga las instrucciones del fabricante o proveedor. Cuchillos * Los cuchillos de cocina y la cuchilleria representan un riesgo al dejarse en fregaderos y otros contenedores llenos de agua. + Limpie los cuchillos del lado desafilado, con la hoja orientada en direccién contraria a usted, * Altransportar cuchillos, apunte la hoja para abaj Personal temporario Es importante que el personal temporario de servicios alimenticios sea completamente informado sobre riesgos a la salud y seguridad en el lugar del trabajo y los pasos siendo ‘tomados para controlarlos. Este personal tal vez no conozca el sitio del trabajo y ademas puede haber recibido poca o ninguna capacitacién en la salud y seguridad. La Cristaleria + Al pulir vasos, trate los bordes con cuidado. ‘+ Maneje con cuidado los vasos enfriados; el vidrio es mas frdgil cuando esté frio. La Vajilla + No los amontone demasiado alto; el peso puede sobrecargar facilmente la estanteria y el montén de platos puede caer. + No sobrecargue las estaciones de servicio (por ejemplo, los montaplatos); el peso puede sobrecargar estantes y cajones. * Abra los cajones de cubiertos lentamente (sobre todo si estin llenos).Materiales inflamables y potencialmente explosivos (metanol, cilindros de gas, aerosoles, cerillos) ‘+ Manéjelos solamente al ser completamente capacitado. + Almacene los materiales fuera de calor y sol directo, ‘+ Siga las instrucciones del fabricante 0 proveedor al cargar equipo con metanol o al cambiar cilindros de gas, incluyendo lo que se debe hacer por si empiezan a perder contenido. * Use cerillos y astillas para prender velas y calentadores. + Coloque velas y quemadores muy lejos de adornos de mesa, cortinas, telas, y bebidas alcohdlicas. Vestuario del personal * Calzado: Use calzado sdlido y apropiadamente ajustado para reducir el riesgo de resbalones, tropiezos, y caidas. + El calzado que cubre el pie retrasa la penetracién de calor a los pies debido a derrames de liquids calientes. ‘* Ropa: No use faldas largas con colas ya que aumentan el riesgo de tropiezos. ‘* No use mangas largas y sueltas ya que pueden enredarse en las manillas de puertas y los respaldos de las sillas de los clientes y pueden prenderse fuego de las velas. Cabello ‘+ Amarre el cabello largo o recéjalo a toda hora para prevenir que: o llegue a estar en contacto con llamas (quemadores portétiles, velas) o llegue a enredarse al pasar por cortinas de pléstico en las puertas. ‘* Use la malla para el cabello ‘Evite el uso de accesorios como aretes, manillas, pulseras, ect. + De cumplimientos al decreto 3075, 1.4. PREPARACIONES Siempre verifique que las mesas estén seguras y que hayan sido ensambladas con seguridad antes de que cualquier equipo 0 comida se coloque sobre de ellas.La Cuchilleria: * Use contenedores/canastas de cuchillerfa para cargar la cuchilleria, + Almacene la cuchiller‘a en canastas, mangos para arriba ‘* Asegure manejar los cuchillos solamente por el mango. La Cristaleria * Al hacer preparaciones para numerosas personas, use canastas 0 charolas disefiadas para transportar vasos. * Levante los vasos por el pie * No golpee vasos uno contra otro ya que esto los debilita internamente, Transportando charolas y levantando cosas: + Distribuya la vajilla y cuchilleria uniformemente en las charolas. * Cargue solamente el peso que sienta seguro y cémodo. * Pida ayuda al supervisor para transportar cosas pesadas 0 incémodas. + Sepa el destino de las cosas antes de moverlas. * Asegure que el camino esté libre de obstrucciones antes de empezar a caminar. Cafeteras: * Opérelas solamente al ser completamente capacitado. * Siga las instrucciones del fabricante para llenar y hacer funcionar las cafeteras no importa que sean de mucha o poca capacidad. Puertas de Vaivér ‘* Esté consciente de las rutas de entrada y salida si se usan puertas de vaivén, o sino se usan, esté consciente que puede haber diferentes puertas de entrada o salida al 4rea de servicio/cocina. * Pase por esta clase de puertas de lado o hacia atras para empujarlas con el cuerpo (y no la charola). Si es que hay una sola puerta de vaivén de entrada/ salida, cercidrese, si es posible, que nadie venga de la direccién contraria, por lo demas acérquese con cautela.Transportando charolas o plat: + Asegtirese de que estén seguros y faciles de cargar. * Distribuya articulos uniformemente en la charola. ‘ Ponga alimentos y bebidas calientes en el centro de las charolas para asegurar que los derrames terminarén en la charola y no en usted, otro personal, clientes, 0 en el piso. Transportando liquidos: * No sobrellene los contenedores (0 sea soperas, ollas de café o té), Transportando platos © platillos calientes. ‘+ Use un trapo grueso y seco (os trapos mojados pasan mis répido el calor y aumentan el riesgo de quemaduras). * Advierta a los clientes (especialmente a los nifios) si los platos, platos hondos, o tarros y tazas estan calientes. + Preste atencidn especial al llevar platos o platillos calientes por escaleras. Champafia + Después de quitar la tapa de aluminio, mantenga presién en el corcho con el trapo 0 el dedo mientras quita el gancho. * Después tape el corcho con el trapo y saque el corcho lentamente (para controlar el escape de presién de la botella) al girar la botella y no el corcho. Montaplatos: + Use solamente después de recibir instrucciones del supervisor. ‘* Nunca cancele el interruptor de seguridad. Clientes: ‘+ Esté consciente de que los clientes (particularmente los nifios) pueden moverse de repente o empujar las sillas hacia atras justamente al servir la comida. * Sihay poco espacio al servir, pida cortésmente al cliente que se haga a un lado. Asegure que los clientes no lleguen a estar en contacto con superficies calientes. * Tenga cuidado con bolsas, maletines, y abrigos en el piso.* Conozca los remedios para tomar al tratar con clientes borrachos o agresivos. Derrames: + Limpie de inmediato si hay riesgo de resbalar al servir, o cierre el drea hasta que se limpie. ‘* Nunca use una charola rota. + Asegure que esté estable la charola y agérrela bien antes de poner cosas pesadas en ella (ponga estas cosas en el centro de la charola), + No sobrecargue las charolas; asegure distribuir el peso uniformemente por la charola. ‘+ Use charolas que permiten agarrarse més o menos alo ancho de los hombros. + Detenga la charola con las dos manos, especialmente si esta completamente lena, * Amontone platos del mismo tamajio juntos. + Nunca empalme las tazas més de dos, una encima de otra. ‘+ Ponga cubiertos similares juntos en la charola (para evitar riesgos de cortaduras al separarlos antes de lavar) + Use una charola aparte para llevar vasos. + Allimpiar sin charola, amontone los platos en el brazo en capas equilibradas, colocando los cubiertos con seguridad. ‘+ No cargue més de lo que se puede llevar facilmente sin peligro. + Alquitar basura, asegure que todos los cigarros y puros estén apagados y desechados en un contenedor de metal aparte que no tenga papel. ‘* Deseche con mucho cuidado vidrio o platos rotos en un contenedor designado. Terminando servicios: + Los quemadores portatiles tienen que apagarse al terminar de usarse. + Asegurese que las velas estén apagadas. ‘ Inspeccione el drea para cigarros desechados. + Apague equipo eléctrico. * No amontone sillas y mesas arriba de lo alto del pecho.‘+ No amontone muebles en rutas de evacuacién, en pasillos, 0 atras de puertas. Emergencias: + Sepa que hacer en caso de accidentes, incendios, u otras emergencias. 1.4.1. Lacomanda La comanda es el papel en el que el mesero anota lo que ordena un cliente. Es un soporte, sobre todo si no tiene el restaurante sistema computacional, hay que anotar todo con dos copias ya que una copia es para la caja, otra para la cocina o barra, y otra se la queda el mesero. Con esto se debe de hacer una conciliaci6n al final del dia para que cuadre lo que el mesero comando, lo que salié de barra o de cocina y lo que se cobré. Por esto es tan practico hacer uso de la tecnologia, ya que con el uso de las computadoras el mesero va hacia la computadora, al teclado punto de venta (asi se le llama) anota el pedido, y el sistema automaticamente pasa el pedido a cocina o a barra, y a la caja, e inclusive si ti tienes un sistema de computacién completo al comandar un producto se registra la baja en tu inventario. Lo que normalmente deberia de llevar una comanda es: la fecha y la hora en que se levanté la orden, numero de mesa, tanto de alimentos como de bebidas, el nombre del mesero con su firma (con sistema de cémputo es con su tarjeta como se identifica quien tomo esa orden), nmero de comensales en la mesa, si es restaurante que lo requiera referencia numérica, esto es lo basico mas se puede agregar cualquier informacion que se necesite. 1.5. ORDEN DIARIO DE TRABAJO 1.5.1. PREVISION Y PEDIDOS A MERCADO Y ECONOMATO PROCESO DE ENTRADAS POR COMPRAS Inventario = Necesidad de = Requisiciones o inicial adquisiciones pedidosDespacho 0 compra Orden de Planeacién directa a proveedores compra de compras Entrada a Ingreso al Inventario disponible Almacén sistema del Teérico — Real recibo El control del costo desde el inicio de la operacién se debe programar permanentemente en todos los puntos, ambientes, departamentos 0 secciones que tengan relacién con el objetivo e interés de rentabilidad, como parte de la estructura empresarial. Asi que la politica debe ser: “Porcién y calidad razonable rentabilidad esperada” A partir de la existencia al inicio del periodo 0 proceso de produccién y venta, el flujo de compras es de primordial importancia en la razonabilidad de los costos y como principal factor en la administracién de una cocina, Existen formas para comprar: a) Las presupuestadas para determinado periodo o evento y, b) Lasinmediatas o directas. RECEPCION DE MERCADERIA COMPRAS: El proceso de la compra es sumamente importante en el manejo y control de costos, ya que de la misma se desprende que los valores de materia prima suban o bajen de acuerdo a la categoria de la misma compra. La compra esté intimamente ligada con el control de proveedores que en toda empresa sea industrial 0 de servicios ha de tener en cuenta una serie de parémetros que detallaremos a continuacién:-Debe existir un registro de proveedores, ya sea archivado 0 computarizado el cual nos ha de entregar una serie de datos sobre los cuales vamos a tomar decisiones, datos que corresponden a: ‘* Precios por producto * Condiciones de pago ‘* Término de entrega ‘+ Especificacién del producto A continuacién explicaremos a que corresponde cada una de las condi cuales tomaremos la decisién de contactar uno y no otro proveedor en un determinado momento. Para nuestro andlisis y estudio de costos dependiendo de la compra cada uno de los items posteriores tiene la misma importancia, ya que la falta o falla de alguno de ellos puede ocasionar un trastorno de indole contable en nuestro establecimiento. * Precios por producto: Corresponde a los productos que el proveedor nos ofrece y los que nuestra empresa necesita para su funcionamiento normal, pueden ser alimentos (perecederos y no perecederos), Bebidas (Alcohdlicas y no alcohélicas), amenidades (para habitaciones), elementos de aseo, asi como servicios de lavanderia, transporte, ete. * Condiciones de pago: Corresponde al acuerdo sobre pago que nos ofrezca el proveedor, el cual difiere sein el producto (productos de dificil consecucién, importados, exclusivos, es poco posible el que nos den plazos largos), para otros productos normalmente se maneja por dias con respecto a la fecha de facturacién los cuales varian entre 15,30, 60 y a veces si negociamos con empresas del estado hasta 90 dias. '* Término de entrega: Corresponde a la distancia en dias que demora nuestro proveedor en tener el producto en nuestra empresa, contado desde el momento en que elaboramos el pedido, esta demora corresponde a los pre alistamientos que nuestros proveedores han de hacer y a la logistica que han de utilizar para que los productos pedidos lleguen a nuestras bodegas. * Especificacién del producto: Corresponde a la presentacién del mismo sea en (Cajas, envases de cristal, latas, bolsas, etc.), asi como a la medida en la cual nos ha de llegar (Kilos, Libras, gramos, litros, arrobas, etc.), como también a sus caracteristicas de calidad.‘Algo muy importante en los acuerdos que nosotros manejemos con los proveedores es siempre conseguir precios competitivos con respecto al mercado comin para cada producto o servicio, asi ha de quedar estipulado en la cotizacién que el primero nos hace llegar y que corresponde a la evidencia de lo que hemos acordado finalmente con él. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS Segtin el proceso de entrada que realicemos por compras y tener en la base de datos el PUC detallado de cada uno de los articulos, se levanta el procedimiento de compra hasta obtener el inventario disponible. Inventario inicial: Es la existencia final — tedrica del periodo anterior para continuar la operacién y evaluado de los costos liquidados en el sistema en todos los grupos de inventario. Necesidad de adquisiciones: El gerente de A y B, el jefe de compras, el almacenista y/o comité de compras estudian la necesidad de adquisiciones de acuerdo con: - Laexistencia disponible, - Elplande produccién, - Elprograma de venta y, = Los eventos a realizar. De acuerdo al sistema de compras por periodos (diario, semanal o mensual) los funcionarios encargados de compras prepararan los requerimientos de adquisicién. = _ Requisiciones 0 pedidos de las dreas de produccién Son los pedidos que elaboran las secciones 0 dreas de produccién que requieren de las materias primas, productos terminados y suministros enviados al almacén general o bodega. Estos pedidos forman parte del estudio de necesidades para mantener la disponibilidad de estos materiales. EL centralizar las compras hacia un solo lugar o bodega, permite ventajas de controles en la distribucién hacia los diferentes ambientes o dreas de produccién tanto para departamentos operados como los no operados, con una sola base de origen o de salida. LA FACTURA.- La factura de compra es un documento cambiario con la cual nosotros referenciamos que los pedidos sean los que se efectuaron, cumplan con las caracteristicas itamos y con los precios acordados; estas facturas de los proveedores deben con las caracteristicas especificadas por la DIAN y autorizadas por la misma.TABLA DE CONTENIDO. INTRODUCCION 1. UNIDAD 1: PLANEACION DE ACTIVIDADES DE CONTROL ADMINISTRATIVO LA ADMINISTRACION EN LA COCINA ESTANDARES DE COCINA 1. Organizacién de la produccién SEGURIDAD EN LA COCINA Y EL RESTAURANTE 1. Lista de control para personal de restaurantes PREPARACIONES, 1. La comanda ORDEN DIARIO DE TRABAJO 1. Previsin y pedidos a mercado y economato. .2.. Distribucidn de materias primas, insumos y suministros. UNIDAD 2: LA ORGANIZACION DE LA COCINA Y SU MANEJO GERENCIAL DISTRIBUCIGN DEL TRABAJO EN COCINA POR PARTIDAS 2. Las cualidades del personal de cocina: 2.2, FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE LA COCINA 2.3, _ EL CONTROL DE LOS COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Y LA MANO DE OBRA 3. UNIDAD 3: EL PLAN FINANCIERO Y EL CONTROL PRESUPUESTAL CONSTANTEMENTE REVISION DE LA INFORMACION FINANCIERA LIBROS CONTABLES Y EL CONTROL INTERNO 3.2.1. Los estados financieros 3.3. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN MANEJO ADMINISTRATIVO DE LAS MATERIA PRIMAS 1. Margen bruto 2. éCémo se gestionan los stocks de materia primas? 4, UNIDAD 4: METODOS DE CALIDAD 4.1. PLANEAMIENTO DEL MENU Y PREPARACION DE ALIMENTOS éCudles el mercado que buscamos? CONTROL ADMINISTRATIVO DE ALIMENTOS, LICORES Y MANO DE OBRA Taller de aplicacién Costo de la mano de obra LIDERAZGO EN LA COCINA La convivencia productiva: qué es liderazgo? Tipos de liderazgo PALABRAS FINALESLa factura tiene como fin la recepcidn de la mercancia. Ejemplo: Para la elaboracién de un pedido seguimos la secuencia que a continuacién detallamos. Solicitud de compra Lista de mercado RevisiGn registro proveedores Elaboracién del pedido Orden de compra Recibo del pedido ‘Almacenaje 1.5.2. Distribucién de materias primas, insumos y suministros. Cuando nosotros almacenamos los productos en bodega: 1 Cargamos las cantidades, y valores en el kardex, como control de existencias de inventarios. 2- para salir del almacén necesitamos que de las éreas de produccién nos hagan llegar la REQUISICION, para descargar la mercancia de los kardex y proceder a su distribuci internaEjemplo de requisicién HOTEL CINCO ESTRELLAS Ne 0000001 REQUISICION DEPARTAMENTO: FECHA cO0160. PRODUCTO [canteen] uno [ crewme [ cu CHTOTAL | l mi0oro AeRASO Fo xno FR coo Con la informacién necesaria el formato se puede ajustar a las necesidades del establecimiento y con las copias necesarias para el flujo. Se elabora en original y copias para: original, sistemas, contabilidad y costos, copia, consecutivo. PROCESO DE SALIDA POR REQUISICION O ENTREGA Analisis, Aprobacién Necesidades Requisicion aprobaci6n envio De Chef de a Alistamientos requisicién bodega Remisin ° despacho Procesos de produccién Cocina Informe platos Sistema descarga remision y carga a produccién 0 cocina terminados‘Sistema liquida costo en RSy sistema presenta toma de carga a pedido por productos plato disponible el Maitre terminados Sistema presenta Servicio, tiquete, inventario descarga de caja, inal, verificar inventario factura existencias El jefe de almacén o bodega recibe la requisicién aprobada, alista y entrega los materiales relacionados en la remision y hace firmar a quien recibe. La requisicién es el soporte para alimentar la entrada a produccién, cocina y/o costos en la receta estdndar, asi como a los demas departamentos o secciones de servicio, generando el cargo al sistema a la cuenta 1410 y abonando a la 1405 por cada item. INGRESO AL SISTEMA: Con el ingreso o entrada al sistema de inventarios, termina el primer paso del proceso para obtener el inventario fisico - tedrico. Segin el flujo de inventarios el segundo paso corresponde a la entrega, salida 0 requisicin de todos los insumos, materias primas y suministros para las areas de produccién y/o venta. Siguiendo la secuencia, el sistema software le suministra la informacién cuando el usuario la requiere con la mayor agilidad, con menos pasos y formatos, sin olvidad los controles internos que son la base de la confiabilidad de la gerencia para el mejor resultado de la gestion operacional.SOLICITUD GENERAL DE COMPRAS HOTEL CINCO ESTRELLAS DEPARTAMENTO: cODIGO Modelo de solicitud de compras. PEDIDO FECHA) ARTICULO COTIZACIONES JEFE DEPTO: JEFE COMPRAS: ‘ALMACEN; RECIBIDO POR:Modelo de formato de Lista de Mercado LISTA DE MERCADO HOTEL CINCO ESTRELLAS JFECHA Y HORA ELABORACION FECHA RECIBIDO: jconicoaRTicuLS, EXISTENGIA [OND _[o. PEDIDATV [E7RECIBN PROVEEDOR JbREPARADO POR: AUTORIZADA POR: Jcomprapo por: RECIBIDO FOR: Modelo de formato de Orden de Compra: HOTEL CINCO ESTRELLAS ORDEN DE COMPRA N° SENORES:| COND. PAGO:| DIRECCION: CIUDAD: FECHA SOLICITUD: Nt TELEFONG FECHAENTREGA copigo) up |“N'*) —arricuLo wu | vrrota, | Sonzsciones Sub. Total ival total] [1 Elplazo de entrega es imprortogable 2 La mercacia se entende puesta en el hotel [El pedodo debe ser acompariado por esta orden 4. Enviar fac. Para su reception y pago jefe compras: VIB. Contador: VIB Gerencia:-Mentis confeccionados Segiin la programacién del dia verificar las recetas estandar en el kardex correspondiente y para que todo resulte bien usted tiene que considerar las siguientes etapas: 1. Definir bien lo que van a cocinar. 2. Mise en place. 3. Coccién y tiempos de coccién. 4. Servicio. 1. Definir BIEN lo que van a cocinar: éCudl es el mend? éQué ingredientes necesitarén? éQué tiempos de trabajo? éQué cortes se emplearan? 2Qué tipos de coccién emplearin? 2. Mise en place Todo en su lugar y un lugar para todo Preparar estacién de trabajo (limpiar desinfectar mesones, utensilios de trabajo) Mantener toalla absorbente Elegir cacerolas adecuadas al producto que desarrollarén 3. Coccién y tiempos de coccién. a) Pre-elaborado Lavado de productos. Desinfeccién de productos Cortes. b) Preparacién (coccién) Comenzar con lo que requiere més tiempo de coccién. Respetar temperaturas de cocciénRespetar tiempos de coccién de los diferentes elementos del plato. 4. Servicio, a la hora del servicio considerar: Tener definido el montaje del plato. Tener definido quién monta cada item del mend (entrada, principal, postre, cudl va a ser su funcién en el montaje). Temperatura del plato segtin corresponda (porcelana). Utensilios para despachar el servicio como por ejemplo cucharas, espatulas, tenedores, entre otros, Tener los platos ordenados y limpios, segiin el tipo de servi Servir la comida caliente, caliente. Servir la comida fria, fria. RECUERDE QUE PARA TENER EXITO: Debe mantener higiene sobre la marcha y asignar un jefe de grupo o representante para delegar funciones; el resultado es trabajo de equipo, por lo tanto, todos para uno y uno para todos.UNIDAD 2 2. LA ORGANIZACION DE LA COCINA Y SU MANEJO GERENCIAL La proporcién entre el personal de cocina y el numero de comensales es uno de los aspectos mas importantes para determinar el nivel gastronémico del establecimiento. En general, las grandes cocinas de establecimientos de prestigio creen imprescindible a una persona en cocina por cada cuatro comensales. Para comprender mejor el tema se definen varios conceptos: 2.1. _DISTRIBUCION DEL TRABAJO EN COCINA POR PARTIDAS La complejidad de funciones, tareas y operaciones que se han de realizar en una cocina exigen una parcelacién o agrupacién de misiones, bien por analogias de trabajos, por el trabajo con determinados géneros 0 por los utensilios e instalaciones a emplear. E! objetivo que se busca es simplificar el trabajo y aumentar la eficacia. Esta distribucién del trabajo requiere en el personal una mayor especializacién, sobre todo del cocinero. Por partida se entiende al cocinero 0 grupo de cocineros que son responsables de la elaboracién de una serie de platos concretos. La partida puede estar compuesta por un Jefe de partida y uno 0 varios ayudantes que junto al resto del personal, pinches, marmitones, aprendices, y el jefe de cocina, conforman lo que se denomina brigada de cocina, DESCRIPCION GENERICA Y ESPECIFICA DE LOS PUESTOS EN LA COCINA PARTIDAS DE UNA COCINA. Salsero: Esté considerada como la partida de més realce, y por esto el jefe de ésta lleva generalmente aparejado el titulo de segundo jefe de cocina, ocupando el primer lugar entre los jefes de partidas. Su trabajo se desarrolla en el drea de elaboracién y coccién, y de él depende la calidad de guisos y platos salseados, entre otros productos. El salsero prepara de mafiana los fumets, reducciones, caldos, fondos, ete. para elaborar los platos consistentes. Confecciona salsas de carne o para carnes; cares salteadas a la sartén, braseadas, hervidas y estofadas, entremeses calientes no fritos, guarniciones de carne con salsa, platos especiales con carne, como paella; en la cocina internacional es usual que prepare los pescados y mariscos especiales. Normalmente tendré uno o dos ayudantes especializados ("commisRotisseur 0 Asador: Confecciona los distintos asados al horno con o sin espetén, rostizados en cazuela, carnes a la parrilla, con sus guarniciones de papas fritas y géneros hechos a la gran fritura. En la cocina internacional prepara también pescados fritos y ala plancha 0 ala par Parrillero: Se dedicaré a todas las elaboraciones a la parrilla. Entremetier o entradero: Se ocupa de elaborar sopas, potajes, cremas, consomés, arroces, huevos, guarniciones de hortalizas no fritas a la gran fritura, pastas. También se encarga de los pescados al vapor y al caldo corto, las preparaciones a bafio Maria, soufflés salados, etc. Pescadero: Elabora platos de pescado y sus salsas, asf como algunas guarniciones propias.. Potajero: Confecciona caldos, sopas, consomés, potajes, cremas y veloutés. Cuarto frio (Carnicero 0 porcionador): Se ocupa del despiece, limpieza y racionamiento de carnes y pescados crudos. Prepara algunas guarniciones de carnes y pescados, productos de charcuterfa, galantinas, patés, etc. Prepara ademés platos frios y sus guarniciones y salsas, ensaladas, ensaladillas y entremeses frios. Entre sus funciones también esta la de ‘cuidar de la conservacién de géneros crudos y algunos ya cocinados. Gardemanger: (En Francia se refiere a la recepcién, disposicién y preparacién de las materias primas. En Espafia equivale a la partida de cuarto frio, y se refiere a las dos actividades, la primera, (pre-elaboraciones) que consiste en limpiar las piezas, deshuesar, desplumar, pelar hortalizas, etc. La segunda consiste en elaborar algunos entrantes y los platos frios, ensaladas, patés, terrinas, marinadas y salsas frias. En esta partida habré al menos 1 02 ayudantes. Repostero — pastelero: Elabora los postres de reposteria, pasteleria y confiteria, bolleria y dulceria de desayunos y meriendas; prepara masas de harina para la cocina, colaborando con ésta en la elaboracién de algunos platos: tartaletas, bocaditos, hojaldres, etc. En esta partida puede haber un repostero y uno 0 varios oficiales y ayudantes. Cafetero: Elabora los café, tés, meriendas y desayunos, incluidos los platos fuertes del mismo. Puede haber un cafetero y un ayudante Regimenero: Confecciona los platos de régimen dietético. Es propio de balnearios y similares. Partida Familiar: Se dedica exclusivamente a confeccionar la comida del personal del establecimiento.Partida de guardia: Su horario cubre la ausencia de la brigada, confeccionando los platos solicitados en ese tiempo. Colabora también en los preparativos del servicio normal ‘cuando las necesidades lo requieran. Tournant 0 Correturnos: Es una pieza clave en los grandes establecimientos. Acude alli donde se produce un hueco, ocupando el puesto de jefe de partida. Dada su versatilidad debe dominar todos y cada uno de los oficios de la cocina. Otras posibles partidas: Pueden existir otras partidas dedicadas a especialidades regionales, platos de caza, etc., segtin las necesidades concretas del establecimiento ‘Aunque se han relacionado todas las partidas posibles, son un pequefio porcentaje de establecimientos de gran talla los que se podrian contar con todas al mismo tiempo. Lo més frecuente es que se reduzca el numero de partidas a tres o cuatro, en las que se engloban todas las funciones. 2.1.1. PERSONAL DE COCINA Brigada de cocina: Personal que depende directamente del jefe de cocina y que participa en la elaboracién de los alimentos que constituyen la minuta. Categorias profesionales: Se refiere a las diversas clasificaciones que existen dentro de la brigada de cocina. Cada categoria lleva aparejada funciones, obligaciones y retribuciones diferentes. Chef 0 Jefe de cocina: Es quien asigna las atribuciones, en su defecto lo hard el segundo chef. En caso de que faltaran los dos seria el salsero quien tomara el mando. El chef, sea o ‘no propietario del establecimiento, tiene la responsabilidad final del producto. Su misién no es cocinar, sino velar por el conjunto mismo, por la calidad y el funcionamiento del servicio (ritmo en la entrega, lectura de comandas, vigilancia del comedor, etc.). Un buen chef ha de tener dotes de mando, imagen, prestigio personal y respeto por los cocineros. Funciones: * Dirige fa cocina y se responsabiliza ante la direcci6n de la empresa del buen funcionamiento del servi * Cuida de que los platos que se sirvan cumplan las condiciones exigidas por el recetario nacional o internacional. ‘* Compra y realiza el escandallo. * Distribucién del trabajo en la cocina.INTRODUCCION Los Chefs son grandes maestros de la cocina, instituciones que han sentado cétedra en el mundo culinario combinando texturas y sabores, haciendo de los aromas y las temperaturas su brazo armado para no dejar de sorprender a un piiblico cada vez mas exigente. Pero también son maestros de las cifras: dan de comer a entre 8.000 y 14.000 personas al afio, sus mens van de 90 a 190 euros y sus facturaciones oscilan entre 1,2 y 2,2 millones de euros, segtin cifras de los gastro-empresarios. Y es que los cocineros son hoy més que nunca verdaderos ejecutivos, tienen empresas que buscan rentabilidad, generan empleo e investigan diariamente con el afan de mantenerse y crecer. Son alumnos aventajados en la gestién hostelera. Asi, se ha impuesto la figura del cocinero-empresario, aquel que sin dejar los fogones se ha visto obligado a inventar férmulas empresariales nuevas. "Se ha pasado del negocio tipo Zalacain, donde la cocina era independiente de la gestién, a un modelo de cocinero- ‘empresario en el que el restaurante genera marca y los ingresos provienen de la actividad que se crea alrededor de ésta: editorial, conferencias, disefio de catering para otras empresas, produccién televisiva, etc. Las opciones son muchas, y ellos, cocineros primero y empresarios después, han estudiado las mejores soluciones para mantenerse firmes y continan haciéndolo; cierran filas ante las crisis ajustando sus habilidades directivas a las necesidades empresariales y apostando por una formacién continuada del personal y buscando soluciones creativas en la cocina. Estudian cada mercado para desarrollar el negocio "con garantias", buscando los apoyos financieros necesarios y los socios idéneos. "Evidentemente, las limitaciones de no tener la cobertura de una gran compafifa les hace estar mucho mas pendiente del dia a dia, cuidar la politica de costos, estructura, distribucién y, especialmente, planificar cada paso. Fuente: El Pais Este médulo guia le daré las herramientas necesarias para desarrollar aquellas estrategias administrativas de la cocina, su manejo y control en busca de excelentes resultados y por ende el restaurante dard las utilidades esperadas.* Supervisién de la higiene, instalacién, y grado de rendi Confeccién de! ment, carta de especialidades y plato del dia. Ensefiar a guiar a los Jefes de partida y a los ayudantes. Otorgar el ritmo que la cocina requiera. © Avveces realiza el relevé y en ocasiones canta la comanda Otras responsabilidades: * Propone a la direccién: ascensos, ampliacién o reduccién de la brigada, gratificaciones, etc. * Lleva el cuadrante de horarios de trabajo, dias libres y vacaciones, asi como velar por su cumplimiento. + Vigila la limpieza, orden, aptitudes y actitudes del personal. © Ensefia, aclara, informa y da explicaciones de los trabajos a realizar. * Confecciona mentis y cartas a los que pone precio. ‘* Realiza la lista de compras de la minuta. + Vigila la cantidad y rendimiento del género de mercado. * Da érdenes a los jefes de partida y distribuye el género entre el salsero, entremetier y repostero. ‘+ Estard en la mesa caliente, cantando en ocasiones las comandas, y revisando antes de su pase, tanto la presencia del plato como la correspondencia entre éste y el pedido realizado. + Vigila la preparaci6n y disposicién de los platos, condimentando algunos. 7a la de la mejor administracién de los géneros adquiridos y de los gastos generales de la cocina. * Controla los vales 0 notas de pedido del cliente * Informa la direccién de los promedios obtenidos en la salida de existencias.+ Vigila el cumplimiento de las medidas legales, tanto en el personal, como en las instalaciones o en el manejo de los equipos. © Supervisa el mantenimiento de utensilios, bateria, menaje, fogones, electrodomésticos. ‘Segundo chef o Segundo Jefe de cocina: Suple y auxilia al chef en todas aquellas misiones en que se reclame su ayuda, especialmente en casos de ausencia. A veces acude en apoyo de una partida que tiene dificultadas en la salida de una comanda, o canta los platos de una mesa para confirmar la ‘comanda y vigilar que no quede ningtin plato rezagado. Generalmente suele ser jefe de alguna partida, colaborando estrechamente con el jefe de cocina. Funciones: © Prevé necesidades de las distintas partidas. © Supervisa la llegada de mercancias. + Propone al jefe de cocina la reposicién de género consumido. ‘* Despieza carne y pescado tratando de conseguir el maximo rendimiento. * Compone platos frios y fiambres si es requerido para ello. © Refuerza la partida més recargada de trabajo. © Realiza la funcién de cantador, es decir, anuncia o transmite con voz clara el contenido de las comandas. Jefe de partida: El jefe de partida debe dominar los estilos de cocina nacional, de régimen e internacional, asi como el arte de presentar los manjares y montajes de piezas. Funciones: «Eel cocinero y director de la partida encomendada y se responsabiliza ante el jefe de cocina del buen funcionamiento de la misma. © Reparte, organiza y dirige el trabajo de sus ayudantes en la preparacién de los platos de la partida. © Supervisa de cerca el trabajo.© Aclara informa sobre posibles dudas. * Se comunica directamente con el jefe de cocina. + Apeticién del jefe, confecciona el "relevé", o inventario de los articulos sobrantes en el cuarto frio, al terminar la jornada. * Elabora y termina los platos especificos de la partida de la que es responsable. * Pone esmero en la presentacién y montaje de las piezas solicitadas. * Apoya la gestién con respecto a la admin tracién de la cocina, ‘© Rellena los vales para realizar el pedido de géneros al economato o bodega, dichos vales han de ir firmados por el jefe de cocina. Cocinero: Dependiendo del establecimiento hotelero o gastronémico y del organigrama o jerarquia de las categorias profesionales, el cocinero puede tener las mismas funciones que el jefe de partida. Si el cargo de jefe de partida no esté establecido el cocinero dependera directamente del jefe de cocina. Ayudante de cocina: Colabora, bien con el jefe de partida, bien con el cocinero, en la elaboracién de los platos. Ejecuta los trabajos sencillos de apoyo a su jefe inmediato y estaré capacitado para finalizar determinadas tareas tales como: ‘+ Poner a punto fogones, planchas. * Cuidar el orden, colocacién y limpieza de los utensilios. * Despejar las mesas de trabajo de restos y herramientas, + Facilitar sin entorpecer la labor del jefe de partida o del cocinero. ‘* Guardar géneros crudos o cocinados en sus respectivos lugares y recipientes. + Retirar del economato los géneros que mencionan las comandas de la partida para la que trabaja.Steward de cocina: Es el encargado de la limpieza general de las instalaciones de la cocina, ademas de realizar trabajos sencillos: + Pelado de patatas y otras hortalizas. * Encendido previo de fogones, hornos, etc. « Lavado de géneros como pescado y verduras. + Tratado en crudo de tubérculos y legumbres. © Recogida de los pedidos a mercado y reparto del mismo por las diferentes partidas. * Limpieza, vaciado y escamado del pescado, antes de llevarlo al cuarto frio. + Pelado de hortalizas: papas, cebollas, zanahorias, ajo; picado de ajo y pereiil, etc. para tener siempre una provisién dispuesta * Se encarga de llenar de sal, pimienta, especias, aceites, vinagre, las cajas y botellas reservadas para este uso y que estan colocadas en la mesa de la coccién al alcance de la mano de los jefes de partida. Lleva al marmitén las cacerolas a medida que se van ensuciando. Este ultimo las friega y las coloca en el escurridero. El pinche de cocina las seca, las coloca en el carretén y las lleva a la cocina, donde las cuelga en sus sitios respectivos. * Todas las mafianas el pinche de cocina tiene la obligacién de cambiar la ropa de cocina, delantales, pafios, etc. Después de cada servicio friega con agua caliente y seca las mesas de la cocina, conservando las paredes de azulejos y los pisos en un estado de perfecta limpieza. Marmitén o ayudante: Colabora con el pinche en la limpieza general de la cocina, pero seré especialmente responsable de la conservacién, orden y limpieza de la bateria, placas, utensiZona de Lavado: Ya que no requiere personal especializado, muchas veces no se considera a éste como personal de cocina. Normalmente hay 1 persona en la Plonge, dos en el lavado de vaiilla y cuberterfa, y una para el lavado de cristaleria. Personal de plateria: Se encargardn exclusivamente de la limpieza de vajilla y cubiertos de plata, siendo responsables del mismo. Encargado de economato 0 bodeguero: Segin la filosofia del restaurante se asignarén una o dos personas a esta zona. El encargado de economato recibe y comprueba las mercancias, dandoles 0 no el visto bueno, suministrandolas a las distintas dependencias. Se encarga de la buena disposicién de los vinos en la bodega para su mejor conservacién. Lo més recomendable es que o bien el chef, o bien un camarero se ocupen de la bodega, seleccién y vigilancia de los vinos y licores. Tanto en el economato, como en la bodega puede haber uno o dos ayudantes. Personal de Office: Se ocupa del pan, aperitivos, mantequilla, aguas, vinos, café, etc. Y en general de todo el material necesario que rodea al servicio al comensal. 2.1.2. Las cualidades del personal de cocina: La persona que trabaja en una cocina tiene que reunir una serie de caracteristicas que la habiliten para ser un buen profesional. Estas caracteristicas dan lugar a las cualidades que ha de poseer el/la cocinero/a. Los podemos agrupar en dos tipos: © Hébitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo. © Cualidades que se refieren al perfil profesional. ‘© Habitos de seguridad, limpieza e ne en el trabajo. ‘Al ser misién del cocinero confeccionar alimentos, resulta importantisima la limpieza. Comprende el aseo corporal, vestimenta (uniforme) apropiada, limpieza de herramientas, revisién, limpieza de recipientes y otros utensilios, despeje y limpieza del lugar de trabajo. A continuacién vamos a ver mas detenidamente estos aspectos:‘Aseo corporal: Ademds de la higiene corporal, hay que prestar especial atencién a las manos y el pelo. Las manos tienen que estar limpias, con las ufias cortas y sin pintar, libres de anillos, pulseras o cualquier objeto que pueda ser portador de restos de alimentos. El pelo tiene que estar recogido y protegido con una cofia 0 gorro. Uniformidad apropiada: El uniforme tiene que ser amplio para facilitar el movimiento y la transpiracién, preferiblemente de color blanco, por ser un color que da aspecto de limpieza. Es un aspecto importante la higiene del uniforme, puesto que los pafios y mandiles sobre todo recogen al cabo del dia una cantidad importante de gérmenes y bacterias, por esto es importante la limpieza diaria de esta vestimenta. Evitar movimientos y gestos que puedan denotar suciedad. Son incorrectos el fumar, hurgarse, mascar chicle, comer. No est4 permitido este tipo de comportamiento y es antihigiénico. ‘Compostura: Los ademanes y actitudes durante su trabajo han de ser siempre correctos. No se apoyard en paredes, sentarse en las mesas, jugar con las herramientas y aparatos, al caminar con cuchillos en la mano tendremos precaucién de llevarlos siempre con la hoja hacia abajo 0 boca arriba apoyado en el antebrazo, etc. evitando de esta forma correr peligros o roturas innecesarias. Limpieza de las herramientas: Al terminar un trabajo se limpiard por seguridad e higiene. Revisién y limpieza de otros utensilios: A veces aunque exteriormente estén limpios, interiormente estan sucios, y conviene revisarlos periédicamente. Las tablas de corte una vez finalizado el trabajo las limpiaremos bien con detergente y abundante agua y las dejaremos colocadas en los soportes especiales para ellas con el fin de que no rocen unas con otras, ya que de no ser asi los gérmenes actuarian rpidamente. Hay que limpiar el suelo después de cada servicio y deben ser limpiados a conciencia todos los dias. Los desagties en el suelo facilitan la limpieza tanto del mismo suelo como de los equipos; tendremos que prestarle atencién a su limpieza pues hay un cerco alrededor en el que se estancan las aguas y que pueden producirse facilmente la creacién de gérmenes. El orden y limpieza en el trabajo es un factor muy importante a tener en cuenta constantemente, de esto depende una buena organizacién y la obtencién de una partida en dptimas condiciones para la posterior manipulacién de los alimentos. Perfil del personal que trabaja en la cocina: Las cualidades mas destacables son: = Vocacién: El largo aprendizaje, jornada laboral de horario diferente (normalmente turno partido), temperaturas extremas, rapidez en su realizacién y tensién nerviosa que esto origina, y en general la dedicacién absoluta que esto exige sdlo puede superarse gracias a una fuerte vocacién.- Puntualidad: Cada preparado de cocina requiere un tiempo, por lo cual hay que empezar a tiempo para terminar a la hora exigida. Sin variar con ello la elaboracién 0 calidad del plato. - Organizacién y previsién: £1 manejo de diferentes herramientas, recipientes y ‘géneros, exige que el cocinero /a sea ordenado. Las preparaciones se haran siguiendo tun orden légico, situando en el lugar adecuado todo lo necesario para el servici - Buena Administracién: Sacaré el mayor provecho y rendimiento posible tanto de los materiales 0 utensilios con los que trabaje, como de los géneros y desperdicios. La economia y el buen funcionamiento de una cocina dependen en su totalidad de la buena 0 mala administracién del personal que en ella trabajan. - Compafierismo: Convivencia cordial, de colaboracién y apoyo en el trabajo entre los componentes de la brigada y respeto hacia los suyos. - Espiritu creador y deseos de perfeccionamiento: Se adquiere a través de los conocimientos profesionales y la vocacién del cocinero. 2.2, FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE LA COCINA Cocinar es la forma y estilo en el cual la comida es preparada. Tipicamente cuando el estilo de la preparacién de la comida es llamada "cuisine", es que representa un pais 0 regién geogréfica particular con su filosofia, religién o cultura. Las regiones geogréficas han tenido un importante rol en la creacién de determinadas cuisines. Las combinaciones de comidas existentes fueron y todavia son en algunos paises latinos, consecuencia del clima y del estado econémico de la regién. En climas tropicales, en donde los alimentos se descomponen répidamente por falta de refrigeracién, la creacién de platos fuertemente condimentados es muy comin. Es bueno recalcar que las regiones tropicales poseen las mejores posibilidades en hierbas y especias. La cocina norteamericana es una de las que todavia estén cambiando mucho debido a la gran variedad de nacionalidades que influyen en ella. 2.3. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Y LA MANO DE OBRA El costo real de un plato y la necesidad de introducir las mermas Costo real de un plato: El costo real forma parte de la ficha técnica del articulo de venta en el restaurante, siendo esta tiltima un instrumento fundamental para:m= Determinar el precio de venta de un articulo. Cuando se fija el P.V.P. de un articulo hay que tener en cuenta ademés de los productos utilizados la cantidad y calidad del trabajo de cocina, la inversién realizada, el nivel de costos indirectos y directos, los gastos, etc. m= Conocer la manera en que se realiza en ese centro un determinado plato de manera que se le dé al cliente un producto con unas caracteristicas estables independientemente del cocinero que lo realice. = Estandarizar el tiempo de trabajo asi como los factores utilizados. m= Realizar una previsién de los costos totales de restauracién. = Controlar los costos a través de un inventario permanente. m= Controlar el subsistema de aprovisionamiento de la empresa, ya que conocida la prevision de ventas se puede determinar la previsién de compras. EI costo real no es mas que una relacién valorada de ingredientes de un determinado plato. Existen dos tipos de costo real del plato en funcién del momento en el que se realizan. ™ A priori: Se trata de determinar los costos estandares de un determinado plato 0 bebida dela carta (ver cuadro 1 siguiente). = A posteriori: se utiliza para verificar la validez del costo a priori y por consiguiente la del precio establecido y para comprobar desviaciones y tomar medidas correctoras si fueran necesarias. Se trata de que una vez realizado el evento los responsables de cocina y sala elaboren una lista con los productos empleados en este, una vez se introduzcan los precios de las materias primas se obtendran los costos totales de comida y bebida, y por ende, su porcentaje. Por tanto, un control de la gestién eficiente de los consumos de comida y bebida del departamento de restauracién deberd incorporar, ademés del correspondiente costeo de cada plato o bebida de la carta, los mecanismos adecuados para comprobar el ‘cumplimiento de los estndares fijados. El costo real lo podemos dividir en tres partes: denominacidn, receta, resumen. = Denominacién: En el ejemplo, Cuadro 1 siguiente, se trata de un entrante, en concreto un micuit de foie en lingote. = Reeta: Figuran las cantidades a utilizar de cada ingrediente para el nimero de personas ‘que aparece en el apartado raciones, cada ingrediente se valoraré en funcién del criterio utilizado en almacén; hay que hacer notar que en el costeo, no figura el concepto precio, sino el concepto costo unitario, este se obtendrd, en el caso de kilos 0 litros, de dividir elprecio de compra entre el peso del articulo y muttiplicarlo por 1.000 gramos, de esta forma se obtiene el costo unitario de cada ingrediente. Las cantidades utilizadas muttiplicadas por el costo unitario nos darén el costo de cada ingrediente en esta receta; si dividimos este costo entre el ntimero de comensales del apartado raciones obtendremos el costo unitario. Por ultimo aparece el peso de cada ingrediente en porcentaje sobre el costo total de! plato, de esta forma estamos en condiciones de analizar la importancia de cada ingrediente en el costo total de la receta y por tanto nos facilita la toma de decisiones. m= Resumen: Se reflejan las cantidades resultantes de la receta: costo por persona y precio por persona, ‘Ademis se le han afiadido: ™ Coeficiente multiplicador para el célculo del precio teérico: Cantidad que nos garantizard el margen bruto minimo que nos fijemos para nuestro negocio. En este caso, al multiplicar por 3 nos estamos garantizando un costo minimo del 33% y por tanto un margen de 67%: Costo por persona = $1.973 Coeficiente = 3 Precio tedrico 0 P. 1973 x3 = $5.919 Consumoteérico =1973/5919= 33.33% = Precio tedrico (P. coeficiente. -antidad resultante de multiplicar el costo por persona por el m= Precio de venta al Publico o PVP (sin IVA): lo determinaré el responsable de la actividad a la vista de los pardmetros anteriores. En este caso se puede comprobar que para el ejemplo se ha fijado un precio ligeramente inferior al minimo aconsejado por el precio teérico. En este caso el margen bruto total es de $3.546, que resulta de restarle al PVP sin IVA el costo por persona: $3.546 = $5.519 - $1.973.Hay casos extremos en los que el P.V.P. dista mucho del que nos aconseja el precio teérico. En determinados establecimientos no es aconsejable vender por debajo de un precio dado debido, por ejemplo, a la alta calificacién del servicio, de este modo si un consomé tiene por costo $3.500 y lo multiplicamos por 3 nos saldria un precio teérico de $10.00, en este caso el margen seria del 67%, pero este margen sélo seria de $7.000. Lo mismo ocurre en sentido contrario, si el brazuelo de cordero tiene un costo unitario de $1.400, tendriamos que venderlo, con el coeficiente igual a tres, a $4.200, en cuyo caso el margen bruto seria del 67 %, pero en términos monetarios de $2,800, en este caso se puede bajar considerablemente el precio sin que el beneficio, en términos monetarios, se vea perjudicado. = Consumo y margen bruto: ya se ha hecho referencia a ellos en el punto anterior, el primero determinaré el consumo esténdar con el PVB (precio de venta bruto) determinado y el segundo al margen estndar que se obtiene con ese precio. Como puede comprobarse, si el consumo es igual al 33,51 %, el margen bruto serd igual a 1 menos el consumo, que resulta el 64,49 %, m= Peso por persona: se utiliza como mecanismo de comprobacién, en el ejemplo 246 gr., iente. Si el peso hubiera sido de 600 0 75 nado. volveremos sobre este punto en el apartado si gr. por ejemplo, evidentemente el escandallo estaria mal confecci ENTRADA NOMBRE DEL PLATO: Micult en Lingote Porciones 20] Casta | Costa | costo par| Productos SL BaAES ea % [Brandy 10.200] 12,00] 2,40] ‘o.12| 6.1] [confitura petalos violets | a] 0.350] aas7[ 34,57] 0.73] 36,9] Pan 7,009] 5,50] 5.50] 0.28] 13,9] Pimienta negra 0.025) 7.27| 0.18] 0.01] 0.5] Poive de oro, ‘0.001 209,000.23] ‘o.or] 0.3 Puntas de foie extre 2] 1.000] 15,24] 15,24] (0.76 38.6 [Re fresco de cola, 2000] 9,57] 1,34] 2,06] 2,9] al fina 9,080] 1,07| 0,10] ‘9,00| 0,2] Suma 2.716| 2,200] 39.56 1,98] 100% RESUMEN ‘Concepto [costo por persona: 3.973,00. [coeficiente. 3,00) Precio teorice '$5.019,00 Precio de venta bruto $5.550,00 Iconsumo. 35.51%, Margen brute 164, 409%. [Peso por persona (0,246 Tratamiento de las mermas: En el escandallo del cuadro 1, micuit en lingote, el tltimo dato que aportabamos era el del peso del plato elaborado en funcién de los ingredientes utilizados, en este caso 246 gramos por persona o racién. La utilizacién del peso en bruto para la elaboracién del costeo es esencial porque nosotros compramos todos losUNIDAD 1 1. PLANEACION DE ACTIVIDADES DE CONTROL ADMINISTRATIVO El trabajo de administrar una cocina recae normalmente en el chef 0 el duefio, que se convierte en muchas acasiones en el que hace todo, dejando a un lado los aspectos de contabilidad; hablemos de la administracién operativa, el llevar una supervision de una cocina o un restaurante para que funcione como deseamos que funcione, puede ser una tarea de tiempo completo y no nos dejaria tiempo para manejar las demas actividades ‘que como administradores o propietarios es necesario que se leven a cabo, y es por eso que debemos segmentar las actividades del negocios. Para poder delegar las responsabilidades de administracién, por ejemplo, en un pequefio restaurante las reas més comunes son cocina, bar y area de mesas, si dejamos un responsable en cada una de estas secciones podremos delegar las actividades administrativas a cada uno de ellos, el método que mejor funciona es hacer una lista de chequeo o “check List” en la cual se genera un listado con los puntos que deben de estar cubiertos en las dreas de trabajo que les corresponden, de esta manera solo revisaras estas listas en los horarios establecidos para ello y asi ellos serén los que se encargaran de realizar las acciones necesarias para su cumplimiento, también se evita la presién de esperar a que el jefe llegue y revise sin un orden preestablecido conociendo de antemano lo que serdn sus labores, en un inicio se deberd revisar constantemente y se ajustaran los tiempos y las actividades pero una vez ‘que nos acostumbramos a trabajar con estas listas el trabajo se hace més facil y todo est siempre en orden. Es fundamental para la administracién de la cocina conocer y saber de contabilidad, desarrollas toda la idea en funcién a las recetas, la presentacidn de los platillos, la decoracidn, la contratacién de meseros y cocineros, entre otros, son fundamentales para una buena administracién y por ende se veran reflejados en el éxito de un restaurante dejando entradas econémicas favorables. 1.1, LA ADMINISTRACION EN LA COCINA. la forma de manejar las empresas en el mundo ha cambiado y las cocina y los restaurantes no quedan fuera de este cambio. La administracién en general es, todos los procedimientos para lograr los objetivos de una empresa. Y los objetivos principales de una empresa son seguir en el mercado el mas tiempo posible reportando utilidades. Se trata de planificar, organizar, dirigir y controlar todos nuestros recursos para lograr estos objetivos. Hay que empezar con planear las actividades a seguir, y tener nuestras metas bien definidas, a corto, a mediano y a largo plazo. Después hay que organizar como se van a ‘cumplir dichas actividades y quien las va a hacer, en qué orden. Hay que establecer quién va a dirigir todas estas operaciones.ingredientes en bruto y somos los que soportamos la merma. De esta forma si compramos un buen jamén, la pata -el hueso- y los recortes son pagados al mismo precio que el resto de la carne, por ello a la hora de costear la racién de jamén debemos utilizar el doble del peso, aproximadamente, del producto que finalmente le pongamos en el plato al cliente. Volviendo al micuit, parece evidente que el cliente no va ingerir 246 gramos de producto, teniendo en cuenta, sobre todo, la utilizacién de abundante liquido para su elaboracién. Veamos cémo quedaria el costeo y, por ende, el peso del articulo que le servimos al cliente: ENTRADA NOMBRE DEL PLATO: Micuit en Ungote [Porciones: 20] ae pees Flu Julie costoporpax| Merma *| 8 Ps Tx [x Treo [Azucar 0,250) 050] 0,225] 0,01 a 0,125] [Branay (0,200) 42,00] 2,40] 0,12) 6.1 0,160] IConfitura petalos violeta | il 0,350] 14,57| 14,57] 0,73] 36,9] 0,000 [Pan 7,000] 5,50] 5,50] 0,28] 13,9] 0,100 [Pimienta negra 0,025] 727[ 08| 01! os] 0,009] [Polvo de oro. 0,001 208,00] 0.23] 0,01] 0.3] 0,000 [Puntas de foie extra a|_1,000] 15,24] 15,24] 0,76 38,6] 0,200] IRefresco de cola 2,000| 057| 124] 0.06] 29] 3,200 [sal fina 0,080] 3,07] 0,10] 0,00] 0.2 0,009] ‘Suma 2,716 2,200] 39,56] 1,98] 100%; 2.385} IRESUMEN Concepto [costo por persona $1.973,00 [Coeficiente 3,00 [Precio tedrico $5919,00 [precio de ventabruto | $5.550,00 [consumo 35,51% [Margen brute: 3.4996 [Peso bruto porpersona_| 0,246 K [Peso netoporpersona | 0,127 El costo inicial, cuadro 1, se le han afiadido dos columnas que expresan la merma porcentual del ingrediente utilizado y su merma esténdar en funcién del porcentaje (si decimos que el azticar tiene una merma del 50% los 250 gramos utilizados se convierten enel plato en 125), de esta forma la merma efectiva es de 2,385 kilogramos. Al final del resumen se ha afiadido la linea de peso neto por persona, que resulta de dividir el peso bruto menos la merma entre el numero de raciones, en nuestro caso el producto final en el plato del cliente tiene un peso de 127 gramos, cantidad muy adecuada al tipo de producto.UNIDAD 3 3. EL PLAN FINANCIERO Y EL CONTROL PRESUPUESTAL 3.1. CONSTANTEMENTE REVISION DE LA INFORMACION FINANCIERA Hay una frase que dice que quien tiene la informacién tiene el poder. Y hay que aplicar esta frase en el dmbito financiero ya que quien tiene buena informacién financiera, actualizada y confiable de su negocio tiene el poder de la roma de buenas decisiones. Para esto hay que de verdad tener datos confiables y las mejores herramientas posibles. De nuestra contabilidad es de donde se desprenderé toda esta informacién para que nosotros la analicemos y usemos para mejorar nuestro restaurante. Los Estados Financieros son los documentos que nos proporcionan reportes periédicos para mostrar la situacién financiera de una compajiia en ese lapso de tiempo. Y nos permiten tener una visién de la empresa para la toma de decisiones. Aqui vamos a mencionar los més usados y los que se recomienda siempre tener en cuenta, obviamente hay otros y entre més se lleven a cabo y més se analicen diferentes estados es mucho mejor. EI Balance General muestra con lo que la empresa cuenta, todos sus bienes que se denominan activos, al igual que nos dice que debemos, o sea pasivos, y que fue aportacién de los socios que se le llama aportacién de capital. En general nos sirve para ver lo que realmente tenemos y donde esta lo que tenemos. El Estado de resultados es el estado de pérdidas 0 ganancias que nos ensefia todos los ingresos y egresos que manejo la compafiia en un tiempo determinado, y con esto uno se da cuenta de si el restaurante fue rentable en ese periodo. Estado de flujo de caja: también podriamos llamarlo flujo de efectivo. Es en el que se apuntan todas las entradas y salidas de dinero de nuestro restaurante en un tiempo determinado. Y nos facilita ver como se moverd ese efectivo para la operacién en general de nuestra empresa, asi como para el pago de deudas y para la retribucién en su momento de utilidades alos socios. 3.2, LIBROS CONTABLES Y EL CONTROL INTERNO La contabilidad general o financiera es la base de informacién para una contabilidad de costos 0 contabilidad gerencial. En tal sentido podemos citar tres formas de registrar los costos de hoteles: 1 Contabilidad — costos integrados.- El primer paso es la sistematizacién que mediante un programa integrado (ZEUS, OPERA, ETC.) u otros programas, pueda registrar todas lastransacciones, de todas las areas generando informacién y resultados inmediatos como los siguientes: Estados financieros Estados de costos departamentales Presupuestos Informes gerenciales etc. 2. Costos independientes.- Independiente de la contabilidad y / 0 sistematizaci6n, se generan médulos o paquetes independientes de los diferentes departamentos, de tal manera que se produzca y genera informes oportunos, razonable y giles en la toma de decisiones diarias de la empresa. Esuna alternativa muy razonable de contar con informacién gerencial 0 de costos, pero lo recomendable en el futuro es que el establecimiento gastronémico tenga un drea o un departamento de costos. Dentro del sistema de contabilidad en operacién, se debe implantar el sistema de costos -hotelero, por lo que se requiere que el contador o controlar conozca de contabilidad de costos de hoteles y restaurantes; y suimplementacién debe iniciarse con la creacién de un plan de cuentas (PUC), disefiar los controles internos asi como la determinacién de la informacién gerencial y contable. Para implementar una estructura de ingresos y costos de una cocina es importante identificar claramente que elementos del costo participan de manera directa en cada uno de los departamentos operativos y/o de servicios de la cocina y el restaurante. La administracién debe establecer cudles son sus departamentos operativos que generan ingresos. Por ejemplo un hotel puede tener habitaciones y una cafeteria y como dreas de servicio el departamento de administracién en cambio otros establecimientos pueden tener més departamentos operativos (restaurante, bar, discoteca, eventos) y como centros de servicio el departamento comercial, administraci6n, mantenimiento. Esquema general de ingreso— costo - gasto de Ay BFigura 8. ESQUEMA CENTRO DE COSTOS - RESTAURANTE -CAFETERIA Onis aera Died nebis Sree — Se ee a bis Tarik Biden | <-> co pa tal Orin Center 2 eam ine Teena 2 owas imgadres, | Mates Sumsos-haspad > es some series ; lect sais Impress -formatos CENTOS costs: ‘Matra de esothctio -wanios > _ | iss seri, caiotas, aexnast ects aa es sevoe ge de de “> _ {ade tomes, cris ine Seni dios > jean epancces | a Aetvos: stale ese Ole Dk tneEL PLAN FINANCIERO: De acuerdo a las disposiciones del Decreto2650 de dic. De 1993 y los decretos reglamentarios sobre el Plan Unico de Cuentas (PUC) para comerciantes, dentro del cual se clasifica nuestro sector, se asumen las cuentas especificas a nivel de Débito para Gastos y Costos y de Crédito para Egresos y Causaciones. En el libro de contabilidad para nuestro sector, se disefia y presenta el PUC completo, correspondiente a la contabilidad general donde se integran los Gastos y los Costos. La importancia del estudio financiero y en especial el control de los costos radican en los parémetros que inciden en el manejo de los inventarios que se observan en la clasificacién dela cuenta 1.4, mismos que por su duracién se dividen en tres grandes grupos: 140501 Perecederos 140505 No perecederos 1455 Suministros, repuestos y accesorios MODELO DETALLADO DEL PLAN UNICO CONTABLE (PUC) DE INVENTARIOS Para la implementacién de un software de costos, el PUC se clasifica dentro de la base de datos de acuerdo con los items que se manejen en el proceso de produccién, y se definen como: El cédigo contable 140501, perecederos, son todos los productos de corta duracién que requieren de refrigeraci6n para su conservacién a espera del consumo; se subdividen en grupos de acuerdo con su naturaleza y se codifica cada producto, que se lista por orden alfanumérico, segin el modelo que se detalla a continuacién: Cédigo Nombre 14 INVENTARIOS 1405 Materia prima 140501 Perecederos 14050101 Carnes, aves y pescados 1405010101 Carnes rojas 140501010101 Chatas en canal 14050101010101 Chatas en porcién para churrasco 14050101010102 Chatas en porcién para corte mariposa 1405010101010n Chatas (listar) 1405010102 Aves140501010201 Pollo entero 1405010102001 Pollo porcién 140501010201010n Listar 1405010104 Pescados 140501010401 Pargo rojo entero 1405010104010n Listar 1405010106 Mariscos 140501010601 Langosta 140501010602 Listar 1405010107 Charcuteria 140501010701 Jamén de cerdo 1405010107010n Listar 14050103 Lacteos y derivados 1405010301 Leche por 750 ce 1405010308 Queso camembert por gramos 140501030n Listar 14050105 Frutas y verduras 1405010501 Acelga por atados 1405010503 Apio por atados 140501050n listar 14050106 Huevos, pan, hielo 1405010601 Huevos por unidades 1405010602 Huevos de codorniz por unidades 140501060n Listar 1405010613 Pan francés — gramos 14050106nn starEn productos perecederos del grupo 140505, se clasifican los productos que no requieren de refrigeracién para su conservacién, se almacenan a temperatura ambiente como son granos, rancho, licores, cigarrillos, etc. Segiin el PUC especifico hotelero lo divide en grupos para codificar los ai 140505 No perecederos 14050501 Granos, enlatados, conservas, confiterfa 1405050102 Arroz blanco — libras 1405050108 Mayonesa— galén 140505010n istar 14050504 Bebidas, licores y cigarrillos 1405050401 Aguardiente antioquefio - botellas 1405050442 Whisky sello negro — litro 1405050462 Cigarrillos M&M — cajetilla 1405050463 Cigarrillos M&M — % cajetilla 14050504nn Listar 14050508 Materiales para aseo y empaque 1405050801 Ajax - 1.000 gramos 1405050826 Bolsas para basura 75 x50 cm. 14050508nn Listar 1410 Productos en proceso De acuerdo con el sistema de costeo establecido este grupo de inventario se utiliza para el puente en el costeo por procesos. Productos codificados con 1430..... es para productos terminados y listos para la venta, codificados en la receta estndar y al costo liquidado en ésta. Ademés de los digitos de clasificacién se incluyen los correspondientes a la ubicacién en los diferentes ambientes que unificados presentan al final del periodo el valor del inventario final.1430 Productos terminados 143001 Carnes, aves y pescados 14300101 Entrecote 1430010101 Comedor principal 1430010n Listar Igualmente las bebidas terminadas para venta (cocteles, jugos, etc.) se soportan en la receta estandar con su correspondiente cédigo y costo actual. 3.2.1, LOS ESTADOS FINANCIEROS Las dos partes principales de un estado financiero son el balance y el estado de ingresos. El balance ofrece un panorama de la situacién financiera de un restaurante en cierto momento. El estado de ingresos muestra los resultados de las operaciones del restaurante en un determinado periodo. EL BALANCE: El balance enumera los recursos con que cuenta el restaurante. Al lado derecho de este documento se halla la columna de crédito 0 pasivo o sea, las deudas del restaurante y el capital de los accionistas o propietarios. En el balance, el activo total debe ser siempre igual al pasivo total mas el capital. Al lado del activo en el balance se descompone generalmente en tres secciones: a) Activo circulante b) Activo fijo ©) Otros activos El andlisis de los estados financieros y del balance permitiré realizar los ajustes o correcciones en el proceso de control y administracién tanto de la cocina como del restaurante. Para llegar a los anélisis en mencién debemos conocer bien los costos y gastos del departamento, los diferentes procesos como: realizar correctamente las recetas esténdar de los diferentes mentis, el costeo por procesos, realizar y determinar correctamente el factor del costo y sobre todo desarrollar e interpretar claramente los presupuestos y definir cudl es su punto de equilibrio; temas de vital importancia para una buena gestién; estos y més temas usted los aprenderé a desarrollar en la materia de costos y presupuestos.LAS CONCESIONES Las concesiones como medio para que un empresario independiente ingrese en el negocio de los restaurantes han tenido gran auge durante los dltimos decenios, y no parece que vaya a cambiar. No existe una definicién clara ni cominmente aplicada a todos los casos. Sin embargo, en términos generales, se puede definir como un sistema de distribucién o mercadeo por medio del cual una empresa (el concesor), concede el derecho de manejar un negocio de una manera preestablecida en un sitio determinado durante un tiempo especifico. La concesién puede comprender solamente un establecimiento o una zona en la que funcione cierto niimero de establecimientos. Por los derechos que cede y los servicios que presta, el concesor recibe una comisién 0 una regalias, con frecuencia basadas en la totalidad de las ventas, 0 aun una comisién fija (por ejemplo, una cantidad fija mensual o anual). \VENTAIAS PARA UN CONCESIONARIO ‘Algunas de las ventajas de ser concesionario son: a) Es casi seguro que tome répido impulso como empresario independiente siempre y cuando se cuente con el respaldo de una compafiia importante y de renombre: la concesora. Dicha concesora puede ayudarle a obtener financiacién, seleccionar el sitio, capacitar al personal y el respaldarlo durante el dificil periodo que sigue a la inauguracién. b) Como concesionario usted tiene la oportunidad de incorporarse a un negocio establecido, aunque esto, por si mismo, no garantiza el éxito, No obstante se reduce con frecuencia el riesgo de fracasar. ©) Las estadisticas muestran que un empresario independiente que abre un pequefio. negocio tiene entre el 20% y el 30% de probabilidades de sobrevivir los primeros afios. Estadisticas semejantes para los concesionarios muestran que su probabilidad de éxito es del 80%. d) Elconcesionario cuenta con el respaldo constante del concesor, quien puede darle asistencia y ayudarlo a resolver problemas, porque puede permitirse mantener en la oficina principal especialistas en materias como control de costos, mercadeo y ventas e investigacién y desarrollo,DESVENTAJAS PARA UN CONCESIONARIO Al igual que las ventajas del negocio por concesién, se deben considerar también sus desventajas: a) El costo de los servicios que presta el concesor se extrae de las utilidades por ventas del concesionario, y ello puede representar el 10% 0 més de esas ganancias. b) Aun cuando el acuerdo de concesién le permite abril un restaurante que de otra manera iniciaria con dificultad, el concesionario renuncia a cierto grado de libertad, puesto que, al tener que cefiirse a las normas del concesor, ve limitada la esfera de sus iniciativas personales. ©) En algunos casos, el aumento de precio con que el concesor recarga a los productos que usted le debe comprar puede incrementar sus costos de funcionamiento, sobre todo si un producto de la misma calidad se consigue a un precio inferior. d) Sie! concesor ejerce su administracién desde un lugar diferente de aquél en el que usted tiene la concesién, y él no cumple a cabalidad sus obligaciones, puede ser dificil para usted, si no imposible, hacer valer sus derechos. En conclusién no entre facilmente un una concesién atraido por el espejismo que promete ganancias faciles, esfuerzo minimo, inversién inicial baja, y libertad para ser su propio jefe. En cualquier caso, no firme un contrato de concesién hasta que estudie cuidadosamente las caracteristicas del concesor y hasta que su abogado revise el contrato; sea usted un buen administrador. 3.3, LA IMPORTANCIA DE UN BUEN MANEJO ADMINISTRATIVO DE LAS MATERIA PRIMAS Los Costos de Materias Primas suponen por término medio entre el 35 y 45% de las ventas y que su cuantia varia casi proporcionalmente con respecto al ntimero de comidas y bebidas servidas por el establecimiento. ‘Ahora vamos a estudiar las técnicas que podemos utilizar para controlar y reducir los Costos de Materias Primas sin penalizar el nivel de servicio a los clientes. Dichas técnicas se pueden agrupar en dos grandes apartados en funcién de dos factores que condicionan la rentabilidad del negocio.Y es necesario por ultimo estar controlando y vigilando como se van cumpliendo nuestras metas 0 sobre todo si no se cumplen, restablecer toda otra vez. Estructuras organizacionales: Organigrama del departamento de cocina de un hotel. El departamento de cocina tiene como funcién preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes. Seguin el ‘anexo se observa que la mdxima autoridad de dicho departamento es el chef ejecutivo, siendo éste el encargado de administrar la cocina, luego éste tiene a su cargo el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, después el sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carniceria y pescaderia, cocina fria, cocina caliente, pasteleria, banquetes y stewards. a Jera partida se encarga de transformar la mercancia que traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la produccién de cocina, ésta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego 0 calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses frios, jugos, postres frios, salsas frias, etc.), ésta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de pantry. La Bera partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego © calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de consumo asi como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, ésta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. la Sta partida se dedica exclusivamente a la preparacién y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, éste tiene a su mando al chef pastelero. Y la dltima partida su labor cotidiana se desarrolla en las dreas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristaleria, almacén de stewards, banquetes y en general; ésta partida tiene a su cargo el jefe de steward y éste a la vez le da érdenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward, el operador de maquinas y el steward delegando este ultimo su autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.1. Politica de compras: Por un lado, vamos a estudiar los parémetros que debes considerar para obtener las materia primas que requiere la actividad del negocio en condiciones adecuadas de calidad, plazo y costo. 2. Gestion de stocks: Por otro lado, vamos a analizar los factores que debemos establecer para reducir los stocks de materias primas sin interrumpir el desarrollo normal de la actividad de nuestro establecimiento. PACTO DE LAS COMPRAS Y LOS STOCKS EN LA RENTABILIDAD Existencias ble DisponibleEn términos generales, el control de estos costos es importante para mejorar la tentabilidad de cualquier negocio de restauracién. Una gestién administrativa eficaz de las compras permite reducir los costos de adquisicién de las materias primas y mejorar el margen de explota ‘Al mismo tiempo, cuanto menor sea el dinero inmovilizado en forma de stocks, que necesita el establecimiento para funcionar, mayor es también su rentabilidad. Por supuesto, para conseguir ambos objetivos la direccién del establecimiento debe de estar dispuesta a invertir tiempo y dinero en desarrollar su politica de compras y establecer su sistema de gestidn de stocks. ¢Cudnto? Depende fundamentalmente de tres factores: 4. Volumen de compras del establecimiento 5. Margen Bruto con el que trabaja 6. Rigidez de sus precios de venta Dada la gran diversidad que podemos encontrar en el sector en cuanto a la naturaleza (restaurantes, cafeterias y bares), categoria y dimensién de los negocios, es importante hacer una guia sencilla para poder evaluar la importancia de estos costos en el rendimiento de nuestra profesién. VOLUMEN DE COMPRAS En principio, cuanto mayor sea el volumen de compras de un establecimiento mayores son las oportunidades que se tienen de mejorar su rentabilidad controlando eficazmente sus Costes de Materia Primas. Ejemplo Grafico Con reduccién del 10% de las comprasA 8 A B Ventas 100 100 100 100 Costo de Materias Primas (60) (40) (54) (36) Costos de Personal (10) (10) (10) (10) Gastos Generales (10) (10) (10) (10) Margen de Explotacion 20 40 26 44 ‘A primera vista, los dos establecimientos han conseguido lo mismo con la reduccién del 10% de sus compras de materia primas (pero el aumento de! Margen de Explotacién ha sido de un 6% y 4% respectivamente). Sin embargo, si consideramos el incremento del Margen de Explotacién en relacién a su cuantia inicial, se observaré que el establecimiento A obtiene mayor rentabilidad: Ejemplo Grafico 26-20 Establecimiento A —S> — Es *« 100 = 30% 20 44-40 -EstablecimientoB_ = "> = X 100 = 10% 40 Légicamente, cuanto mayor es el volumen de compras de un establecimiento mayor atencién debe prestarse a su gestién. En restauracién el volumen de compras esté relacionado con el nivel de actividad (ntimero de comidas y bebidas), dimensién del negocio (capacidad del establecimiento) y con la complejidad y variedad de su oferta de servicios.3.3.1. MARGEN BRUTO Se define el Margen Bruto como diferencia entre las Ventas y el Costo de Materias Primas. Este concepto es el més utilizado en nuestro sector para establecer los precios de venta al publico. Siempre que el mercado lo permita, dicho margen debe de establecerse en Ia cuantia suficiente para cubrir el resto de Costos de Explotacién (Personal y Gastos Generales) y proporcionar un beneficio adecuado al establecimiento. En restauraci6n, el Margen Bruto est relacionado con el tipo de servicio que se ofrece y con la categoria del establecimiento, Normalmente, los margenes por bebida son superiores a los de comida, y, dentro de éstos, los de carta son superiores a los de menti. Asimismo, el margen aumenta también con la categoria del establecimiento. RIGIDEZ DE LOS PRECIOS: Este concepto econémico, en apariencia complejo, tiene que ver con la capacidad de la ‘empresa para transferir a sus clientes los aumentos que eventualmente se produzcan en sus Costos de Explotacién. Anteriormente hemos mencionado que en restauracién el precio de venta se fija para obtener un determinado Margen Bruto. También vimos que dicho margen debe ser suficiente para cubrir el resto de costos del establecimiento y proporcionar un beneficio al propietario. Estos célculos deben realizarse a principios de afio y revisarse mensualmente para comprobar que se estan obteniendo los margenes previstos. 4Qué ocurre cuando durante un mes cualquiera, se observa un incremento sustancial en los costos de adquisicion de las materia primas? Aqui es donde entra el concepto de Rigidez de los Precios. Ejemplo Grafico‘superior al (B) y puede trasladar dicho incremento de costes a sus precios. Con incremento del 10% del coste de Materias Primas A B A B Pesos] % | Pesos | % |Pesos| % | Pesos| % Ventas 1.000 | 100 | 1.000 | 100 | 1.100 | 100 | 1.000 | 100 Costes de Materia Primas | (500) | 50 | (600) | 60 | (550) | 50 | (660) | 66 Margen Bruto 500 | 50 | 400 | 40 | 550 | 50 | 340 | 34 Coste de Personal (200) | 20 | (150) | 15 | (200) | 18 | (150) | 45 ‘Gastos Generales (200) | 20 | (150) | 15 | (200) | 18 | (aso) | 45 Margen de Explotacion 100 | 10 | 100 | 10 | 150 | 14 | 40 | 4 50-50 Establecimiento A. ———> X 100 = 0% 50 40-34 Establecimiento 8. ———> X 100 = 15% 40 Si el establecimiento tiene la posibilidad de incrementar transitoriamente sus precios trasladard el aumento del costo de compras a sus clientes. Sin embargo, si sus precios son muy rigidos, deberé asumir internamente dicho incremento renunciando a una parte de su margen. Efectivamente, el Margen Bruto del establecimiento A no sufre ninguna modificacion a pesar de que se han incrementado sus Costos de Materia Primas. Sin embargo, el establecimiento B debe asumir una reduccién de 6 puntos en su Margen Bruto (experimenta una caida del 15% con respecto al margen previsto). Esta caida afectara negativamente al beneficio esperado por la direccién del negocio (pasara del 10% al 4%) si no se consigue paliar de otra forma. Por tanto, cuanto mas rigidos sean los precios de! establecimiento més importancia tiene la gestién de compras y de stocks, En la restauraci6n, la rigidez de los precios disminuye cuando aumenta la categoria del establecimiento. Asimismo, los precios de los servicio de nivel superior (carta, bodega, etc.) son menos rigidos que los de servicios de menor categoria (ments, bar, etc.).Conclusié: Cuanto mayor sea el volumen de compras del establecimiento, menor su Margen Bruto y mas rigidos sus precios, mayor importancia debe presentarse al disefio de la politica de compras y al sistema de gestidn de stocks. 3.3.2. ECOMO SE GESTIONAN LOS STOCKS DE MATERIA PRIMAS? Hemos visto que el inventario es uno de los elementos que componen el activo de una empresa y que, en consecuencia, condicionan su rentabilidad. Reducir los stocks de Materia Prima significa, por tanto, aumentar la rentabilidad del negocio. Parece bastante sencillo. Sélo tienes que eliminar el género del economato, la bodega, las camaras de la cocina y las demds reservas que existen en tu establecimiento, y el negocio resultard instanténeamente més rentable. Seguramente estés pensando que esta afirmacién carece de sentido e incluso que raya la locura. Si es asi, no vais mal encaminados. Evidentemente, el Inventario existe para cumplir una funcién: garantizar el servicio al cliente. Piensa en lo que ocurrirfa en tu establecimiento o en la escuela de gastronomia de forma reiterada no se pudiera atender determinadas peticiones de los clientes por falta de género para cubrir la carta. A corto plazo poco inventario, si, pero probablemente pocos clientes. IMPORTANCIA DEL INVENTARIO > Nos permite responder mejor al cliente (una carta variada puede ser més atractiva, pero exige estar preparado para atenderla con las Materias Primas necesarias). > Nos protege de la variabilidad de nuestros proveedores (de cambios de precios, del incumplimiento de los plazos de entrega, de la escasez momentdnea de determinados productos, etc.) > Tamt n facilita que internamente seamos mas eficaces (por ejemplo, preparando por adelantado determinados servicios que se pueden conservar para su consumo futuro). v Incluso en algunos casos, como acurre con los productos de temporada, es un imperativo de la naturaleza.® 0 sea, que en realidad, el inventario es la mejor herramienta que tienes a tu disposicién para prestar un buen servicio a tus clientes y adi strar tu cocina eficientemente, > El inventario cumple unas funciones que justifican su existencia, pero si no se controla y gestiona adecuadamente puede alcanzar niveles insostenibles, incompatibles con la salud finan ra del negocio. > Hay que tener en cuenta que almacenar materias primas genera unos costos ademas de los que te facturara el proveedor por su adquisicién. Es necesario disponer de unas instalaciones y unos medios para depositar y almacenar el género; unas personas que se encarguen de hacerlo y de controlar que se realiza de forma adecuada; ademas, el dinero invertido en la compra de las materias primas almacenadas tiene también un costo de financiacién. » Este debe ser precisamente el objetivo: proporcionar un buen nivel de servicio al cliente pero manteniendo un volumen de inversién en existencias que garantice la rentabilidad del establecimiento. > Nuestra experiencia e intuicidn pueden ayudarnos a conseguirlo. Pero siempre tendremos més probabilidades de éxito si las completamos con herramientas de control y anélisis que nos proporcionen informacién objetiva para tomar decisiones.UNIDAD 4 4, METODOS DE CALIDAD 4.1. PLANEAMIENTO DEL MENU Y PREPARACION DE ALIMENTOS El chef es el responsable de planear los mentis. En algunos establecimientos alimenticios, los componentes del menti pueden permanecer estaticos, con un mismo ment para todos los dias. Puede que el nico cambio sea un plato especial o una sopa del dia. Otros sitios ‘cambian la mayor parte de sus entradas a diario. El chef es el responsable de seleccionar elementos que provean diversidad y puedan satisfacer los paladares de sus clientes. E! chef es el profesional mejor entrenado en la cocina y es responsable por la preparacién de toda comida. Las tareas pueden delegarse al sous-chef, al chef pastelero 0 de postres, 0 al ‘encargado de las bebidas, pero, sin embargo, la comida es un reflejo del talento del chef. El chef supervisa cada producto alimenticio en la cocina. FACTORES QUE AFECTAN AL PLANEAMIENTO DEL MENU El menii es la piedra angular sobre la cual el establecimiento se desarrolla y finalmente determina la imagen de la operacién, el personal, el equipo que se necesita y el precio que se cobraré por la comida. El meni dice diferentes cosas a diferentes personas, dependiendo en parte de la relacién entre el cliente y el personal del salén comedor y el personal de cocina y la administracién. Para nosotros los cocineros, el mend es de hecho el plan de trabajo y eventualmente es también la descripcién escrita de la comida que ofrecemos a los clientes. El desarrollo del mend envuelve muchos factores, los cuales el chef, como planificador, debe abordar, encontrando respuestas a las siguientes preguntas: 4.1.1. iCudl es el mercado que buscamos? (Esta es otra forma de preguntar quiénes serén nuestros clientes). Debemos hacer esto para conocer de alguna forma las preferencias de nuestros posibles clientes. Es absolutamente necesario conocer algo acerca de la historia cultural y social de nuestros clientes. Cual es el precio medio de nuestro mend? El precio medio es generalmente determinado por el tipo de establecimiento y tipo de servicio en adicién al costo del producto. ePara qué tipo de comida y servicio est hecho el ment? La designacién mayoritaria de comidas en el mundo son; desayuno, almuerzo 0 comida y cena, aunque existe también mercado a la media mafiana; llamado brunch, debido a quees entre el breakfast y el lunch; a la media tarde, temprano en la noche y tarde en la Noche. Estas operaciones estén principalmente en clubs y hoteles. El servicio en la habitacién requiere un mend diferente del que se usa en el salén, deben ser platillos féciles de llevar, que no incluyan muchas salsas para evitar deterioro en la habitaciones y que el cliente pueda disfrutar sentado o en el reposo de su cama. Los meniis para banquetes también son diferentes, més elaborados y para diferentes tipos de servicios. ‘Algunos establecimientos pueden tener varias operaciones de comida al mismo tiempo ofreciendo varios estilos de cocina que pueden ir desde la cocina répida hasta un servicio completo. Otros factores: {Cudles son las condiciones regionales que pueden afectar la adquisicién 0 ‘compra de productos y el precio? Esto se refiere basicamente a productos que se pueden conseguir en ciertas épocas del afio y puede que resulte no ser conveniente ponerlos en el. ment. Normalmente se le denomina como temporalidades, y un ejemplo seria frutas de la estacién 0 ensalada con verduras de la temporada. éCuales son las limitaciones en personal y equipo del establecimiento? El chef no puede elegir platos que requieran ser cocinados al vapor si no tiene equipo para hacer este método; debe elegirlos segtin su equipo y personal. Un ejemplo seria el no poder preparar an sino tengo horno o no anunciar cortes americanos si no tengo un grill o parrilla. éCual es el requerimiento nutricional y la expectativa de los clientes? El chef siempre debe estar al tanto de las consecuencias nutricionales en el desarrollo del mend. El cliente es quién determina el balance en nivel nutricional que el establecimiento debe tratar de servir. Un ejemplo seria poder integrar en el ment platillos bajos en calorias y asi asistir la demanda de clientes que desean seguir algtin régimen bajo en calorias o que sigan dietas bajas en sal o bajas en carbohidratos. 4.2. CONTROL ADMINISTRATIVO DE ALIMENTOS, LICORES Y MANO DE OBRA Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente de A y B o un administrador 0 un jefe de cocina en el control de las materias primas es el cardcter perecedero de los alimentos. La perecibilidad se produce desde el momento de la recepcién y contintia durante el almacenamiento, la preparacién y el servici Al igual que la perecibilidad “normal” (como ocurre con las comidas congeladas que permanecen fuera del congelador demasiado tiempo y con las verduras y frutas que se estan dafiando) existe la “perecibilidad” debida a los robos cometidos por los empleados.COSTO ESTANDAR Y COSTO REAL El control sobre las pérdidas de comestibles se logra mediante el control del “costo de los alimentos”, o la relacién entre el costo de los alimentos y el costo de la venta de los mismos. Se debe establecer, por lo tanto, un sistema que permita conocer cudles deberian ser los costos de los alimentos, y después considerar en qué medida se pueden comparar ‘e505 costos con el costo real. Los siguientes son los pasos que se recomienda dar para establecer dicho sistema de control: a) Estandarizar las porciones y las recetas b) Calcular los costos de los platos del ment ©) Fijarlos precios de venta d)_Evaluar los resultados a) Costo Estandar. Estandarizar las porciones de las recetas Las recetas estandarizadas indican la cantidad de cada ingrediente para cada plato, a fin de preparar la cantidad y obtener la calidad deseada, io, el procedimiento de preparacién y la temperatura, dado que ésta puede incidir en la pérdida de volumen y, por consiguiente, en la calidad y el costo final del plato. Las recetas deben indicar el tamafio de la porcién que se vaa servir por ejemplo, dos onzas de camarones en un coctel de mariscos. Los cocineros deben seguir fielmente estas recetas y preparar las porciones exactas, no solo por razones de control de costo sino también para asegurar que el cliente reciba el tamafio y la calidad convenientes. Se debe disponer de una balanza para pesar las porciones de carne, o los langostinos para un coctel. No es necesario utilizar la balanza para pesar cada porcién, pero st para verificar de vez en cuando que no cambien las porciones estandarizadas. Se deben utilizar utensilios para medir, como cucharones, cucharas y cucharitas, 0 vasijas para cocinar alimentos en forma individual, como las cazuelas. Si usted permite que los empleados decidan el tamafio de las porciones, no podré controlar los costos. Es necesario verificar de vez en cuando si las porciones cumplen con lo establecido en las recetas estandarizadas.Segundo Jefe ‘Ayudante de Repostero RESPONSABILIDADES DEL CHEF EN LA COCINA MODERNA El chef ejecutivo es la cabeza administradora de la cocina, sus responsabilidades incluyen el planeamiento, compras, supervisin, ensefianza, preparacién y servicio. En la realidad, el chef ejecutivo es un manager de produccién de comidas, un gerente de compras, ‘también un experto maitre y un gran cocinero. Para operar su cocina con provecho, debe conocer bien las funciones y detalles en cada posicién o partida. El chef ejecutivo es ‘también un importante administrador en el establecimiento, muchas veces en grandes cadenas hoteleras tiene a mas de cien personas a su cargo, incluyendo cocineros, ayudantes, asistentes y aprendices. ECUALES SON LAS FUNCIONES DE UN CHEF O COCINERO? Ya sea que la sede sea un pequefio bistré, un gran restaurante, un hospital, un asilo, una panaderia, un salén de recepciones o una cafeteria, el chef 0 cocinero es el responsable por toda la comida que se prepare. En un gran establecimiento como un hotel, un chef ejecutivo puede ser responsable por la operacién de varias cocinas. El chef 0 cocinero debe asegurarse de que la cocina funcione efectivamente y con rentabilidad. HIGIENE El chef o cocinero de un restaurante 0 establecimiento de servicios alimenticios esté a ‘cargo de mantener los mas altos estandares de la higiene en la cocina, Para mantener la salud publica es de suma importancia la manipulacién segura de alimentos.b) Calcular los costos de los platos del menti El paso siguiente consiste en calcular los costos de los platos del mend; es decir, en multiplicar la cantidad de cada ingrediente utilizado en ese plato por su costo. Si el valor de los ingredientes cambia considerablemente, se deben calcular de nuevo estos costos. Otra solucién puede ser modificar un poco el tamafio de las porciones o el precio de venta, para que la relacién entre precio de venta y costo permanezca igual. Si su ment consta de un niimero limitado de platos, estos célculos de costos los puede hacer usted directamente o servirse de una sencilla calculadora de bolsillo. Si su mend es extenso y requiere varios cientos de ingredientes, puede utilizar un computador en hoja de calculo. ¢) Fijar los precio de venta Cuando sepa el costo de cada plato del ment, podré fijar los precios de venta. ‘Suponga que desea obtener una utilidad del 40% sobre el costo de los alimentos. Basta tomar el costo de un plato del meni, multiplicarlo por 100 y dividirlo por 40 (método directos que se explica a cont jn). Sin embargo, puede no ser practico incrementar el costo de todos los platos del meni en un mismo porcentaje. Al asignar los precios del ment, debe tener presente otros factores como quignes son nuestros clientes, cuanto estén dispuestos a pagar y cuanto esté cobrando la competencia por platos semejantes. Usted debe hacer algunas combinaciones y juegos de equilibrio con estos porcentajes. Si quiere una utilidad total equivalente al 40% del costo de los alimentos, uno platos del ment se pueden aumentar al 45% 0 50% y otros 30% 0 35%, para que asi el promedio de todos le dé el porcentaje de ganancia deseado, No hay nada de magia en el susodicho 40%. Algunos restaurantes trabajan con un porcentaje tan bajo como el 20%, mientras que otros lo hacen con el 60%. Usted debe fijar su propio objetivo, calcular sus precios de venta baséndose en el costo, considerar los factores arriba mencionados y, entonces si, establecer los precios del ment. Recuerde que el porcentaje del costo de un plato, visto individualmente, no es realmente decisivo. Considere el siguiente cdlculo concerniente a dos platos equivalentes y a sus utilidades brutas. La utilidad bruta es el precio de venta menos el costo del articulo vendido, 0 costo del plato.Plato Preciode costo | Precio de venta Costo% | Utilidad neta $4,000 $8.000 50 $ 4.000 1.000 4,000 25 3.000 Si observamos el cuadro, y suponiendo que todos los demas factores sean iguales para ‘ambos platos, vemos que seria mds conveniente vender el plato 1 que el plato 2. El 1 tiene un porcentaje de costo més alto pero, al mismo tiempo, una utilidad neta mayor. Por cada plato 1 que venda con un costo de! 50% lograré una utilidad neta de $ 4.000 pesos, mientras que con el plato 2 apenas obtendré $ 3.000 pesos, aunque su costo sélo represente el 25%, Se dice, entre la gente dedicada al negocio de los restaurantes, que en el banco se depositan las utilidades netas (que se derivan de las ganancias brutas) y no los porcentajes de costo. Utilice los porcentajes de costo como punto de partida para calcular los precios, pero no olvide la utilidad bruta resultante. 4) Evaluar los resultados. El Ultimo paso en este sistema de control de costos es la evaluacién de los resultados. Utilice un formulario como el que se muestra a continuacién para registrar el costo de cada plato del mend y sus precios de venta. FORMULARIO DE COSTOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS REALES PERIODO 1 Plato Plato del mend Cantidad | Costo Utilidad del ven estandar total | estdndar total meni | como Precio de esténdar__| venta 1 $2100 $ 6000 2000 $4°200.000 | $12’000.000 2 1250 2750 1800 2'250.000 4'950.000 3 1500 5500 940 1'410.000 5°170.000 4 750 2000 600 450.000 1'200.000 5 4000 6500 490 1'960.000 3°185.000TOTALES | 10°270.000 _| $ 26’505.000 Costo estindar total _10°270,000 % de costo estindar = ——— X100= 38.7% Utilidad estandar total 26°505.000 Costo real total 10°284.000 % decosto real = ~ X 100 = 38.8% Ganancia real total 26°505.000 Diferencia 0.1% Este formulario se puede utilizar diaria 0 semanalmente. Sin embargo, esto exigiria realizar inventarios con igual periodicidad. Si se realiza el inventario una vez al mes, tendr que limitarse el uso del formulario mensualmente. En el ejemplo anterior se detalla, las cifras de la columna “Cantidad vendida” son las cantidades vendidas de ese plato obtenidas a partir de sus registros de ventas 0 calculadas automaticamente a partir de esos registros. La columna “Costo estandar total” es la multiplicacién de la columna “Costo del plato del ment” por la columna “Cantidad vendida”. El “Porcentaje de costo estandar” total se puede calcular utilizando la informacién de las columnas “Costo esténdar total” y “Utilidad estandar total", como se muestra en el ejemplo. COSTO REAL: Por Ultimo, usted debe calcular y registrar en este formulario su “Porcentaje de costo real” para el periodo 1. Sus registros contables y un inventario fisico deben sum esta informacién. La cifra del COSTO REAL de las materias primas, insumos y su’ se calcula de la siguiente manera: Inventario periodo inicial +Compras de alimentos durante el periodo Inventario periodo final Costo real de alimentos Observa que en los célculos de “Porcentaje de costo real” el denominador es el mismo que en los cdlculos de “Porcentaje de costo esténdar”. Las dos cantidades deberdn ser iguales, a menos que haya errores, por ejemplo, al hacer cambios. Analisis de Costo Estdndar Frente a Rosto Real: Entonces se puede calcular la diferencia entre los porcentajes del costo estiindar y de costo real de los platos. Puede haber cierta diferencia (un 0.5% mas 0 menos seré normal). Por ejemplo, si el porcentaje del costo estandar de los platos para este periodo es 38.7%, ‘como se muestra en el ejemplo anterior, se podré esperar que el COSTO REAL esté entre 38.2% y 39.2%, La raz6n es que el calculo de los costos de la receta estandar se basa en la suposicién de que todo saldré como se ha previsto. Esta perfeccién no es frecuente porque pueden dafiarse los alimentos, no seguir las recetas con exactitud o presentarse otros imprevistos. Observemos que al calcular el porcentaje del costo estdndar para el periodo 2 (ejemplo siguiente), éste cambiard con relacién al periodo 1. éCémo puede ser asi cuando se esté utilizando costos estdndares o fijos? La respuesta es que probablemente habré un cambio en la composicién de las ventas del periodo 2. Este cambio en la composicién de las ventas se refiere a que los platos que los clientes escogen cambian de un periodo a otro y, por lo tanto, aumenta el consumo de unos y disminuye el de otros.FORMULARIO DE COSTOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS REALES PERIODO 2 Plato del mena Cantidad | Costoestandar | —_Utilidad Plato del | Costo Precio de vendida total esténdar total meni | _estandar venta 1 $2100 $6000 1720 $3°612.000 | $ 10°320.000 2 1250 2750 1830 2'287.500 5032.500 3 1500 5500 760 1°140.000 4180.000 4 750 2000 740 555.000 1480.00 5 4000 6500 500 2/000.000 3°250.000 TOTALES $ 9'594.500 | $ 24°262.500 Costo estandartotal _9°594.500 X100= 39.5% % de costo estdndat Utilidad estandar total 24°262.500 Costo real total 9°802.500 % decostoreal =—————-= Ganancia real total 24°262.500 -x100= 40.4% Diferencia 09% Segiin los ejemplos anteriores (periodo 1 y periodo 2), se vendieron 2000 unidades del plato 1 durante el periodo 1 y solo 1720 durante el periodo 2. Hubo cambios semejantes para otros platos del menti. Esto es normal y, puesto que el costo y los precios de venta de los platos del ment en el periodo 1 se basan en una composicién de ventas reales, cuando esta cambia en periodos subsiguientes, sucede lo mismo con el porcentaje del costo esténdar. Sin embargo, como también variaré el porcentaje del costo real, los factores no cambia y en lo que concierne, solo importa que la diferencia entre las dos cifras esté dentro de un limite aceptable. En el ejemplo del segundo cuadro, el periodo 2 ha cambiado con respecto al periodo 1. | costo esténdar de los platos ha variado de 38.7% en el periodo 1 a 39.5% en el periodo 2.También el porcentaje del costo real ha cambiado: de 38.8% a 40.4%. Sin embargo, en el periodo 2 es 0.9%, un poco mds alto que el 0.5% de diferencia aceptable. Tal vez se pregunte del porqué de esta diferencia. Una vez que encuentre la explicacién 0 la razén del porqué, podré aplicar los correctivos necesarios para evitar que se repitan los factores causantes de esa diferencia. 4.2.1. TALLER DE APLICACION Determinaremos la diferencia entre el costo estandar y el costo real del Restaurante del Hotel cinco estrellas ***** para el mes de marzo del 20__ Primero con los datos que se encuentran en el formato siguiente desarrollamos los totales tanto de venta como de costo estandar: FORMULARIO DE COSTOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS REALES PERIODO 1 Plato del mend Cantidad | Costoestndar | —_Utilidad Plato del | Costo Precio de vendida total estandar total ment | _estandar venta $ $ 1 $2340 $6500 2430 2 2180 4900 1970 3 1920 5500 980 4 1470 3500 1290 5 3090 8300 2390 TOTALES | $ $Costo estandar total % de costo estandar = —-————-——-—--—- % Utilidad estdndar total Costo real total % decostoreal = X100= % Ganancia real total Diferencia % NOTA: El total del costo real lo determinaré el docente. EL CONTROL DE LAS BEBIDAS Para ejercer un total control del costo de los licores se deben tener recetas estandarizadas Para cada tipo de bebida. Puede parecer extrafio hablar de recetas para el control de licores, pero inclusive cuando se determina la cantidad de licor que debe servirse en una medida estandar se est formulando una receta. Dado que la mayor parte de los tipos de bebidas consisten en una cantidad esténdar de licor que, por lo general, se determina con un medidor adecuado, las recetas son féciles jida esténdar incluird la cantidad de hielo,agua, gaseosa o agua de preparar. Esta me mineral que contenga la bebida. Para los cocteles las recetas seran mds extensas, porque deben indicar las cantidades de todos los licores utilizados y, cuando sea necesario, el aderezo (como una cereza, una aceituna 0 una tajada de fruta). Estos ingredientes se consideran parte del costo de la bebida y se deben incluir en la receta. Una vez elaboradas y copiadas las recetas, se debe entregar una copia a cada empleado del bar. Es importante que conozca y que conozcan y sigan cada receta al pie de la letra, Porque la consistencia en la cantidad y calidad de las bebidas que se sirva redundard en clientes satisfechos y en una buena gestién administrativa. Con las recetas ya listas, usted podrd calcular el costo estdndar de cada copa servida. El cdlculo de este costo es la tinica forma de fijar los precios de venta que le den un porcentaje apropiado del costo bruto.4.2.2. COSTO DE LA MANO DE OBRA El costo de la mano de obra es otro componente importante en el buen manejo administrativo de los costos totales de funcionamiento de la cocina y del restaurante. Las siguientes cifras, son una forma de calcular el costo estandar de la mano de obra, se aclara ‘que son puramente ilustrativas y no pretender mostrar casos reales como el que usted puede tener al administrar una cocina, Estas cifras corresponden a una cafeteria de 50 Puestos, que abre de 12:00 m. a 8:00 p.m. y en la que el propietario es el administrador/cajero y chef. ‘cocinero x8 horas a 5.000/hora 40.000 ‘Lauxiliar cocina x 8 horas a 3.000/hora 24.000 Tava platos y ollas 8 horas a 2.500/hora 20.000 3 meseros x8 horas a 4,000/hora 96.000 Lauxiliar x8 horas a 2.500/hora 20.000 TOTAL COSTO MANO DE OBRA 200.000 Si las ventas diarias en promedio son de $ 650.000 pesos el porcentaje de costo de la mano de obra serd: $ 200.000 sae XK 100 = 32.26% $ 620.000 Este costo porcentual es normal para el negocio de los restaurantes. Sin embargo, se observa que la cifra excluye las prestaciones sociales legales que por ley se les deben pagar a los empleados y tampoco incluye el sueldo del propietario. 4.3. LIDERAZGO EN LA COCINA 4.3.1. LA CONVIVENCIA PRODUCTIVA: ¢QUE ES LIDERAZGO? Es el proceso por el cual una persona crece como referente y conductor de su grupo, este proceso, generalmente y salvo situaciones extremas, no pasa por una sola accién y/o comportamiento, sino que se compone y nutre de una conjuncién de caracteristicas y cualidades naturales y aprendidas, como asi también de un conjunto de acciones y pasos y conductas tanto del grupo como del individuo en cuestién. También existirén una serie de factores tales como la situacién socioeconémica, disposiciones ambientales, el contexto (puede y suele darse el caso de que un lider en el émbito laboral, no lo sea en el Ambito deportivo, o politico). La conjuncién de estos factores genera el proceso de crecimiento deun lider en la medida en que este individuo con su conducta y acciones logra el efecto deseado en el resto de los integrantes del grupo. Existen varios estilos de liderazgo, y varias conjunciones de lideres y grupos, siendo algunas incomprensibles a simple vista. ESTILOS DE LDERAZGO No es posible definir un conjunto especifico de acciones que podamos definir como actitud de liderazgo: ya que en determinadas situaciones vemos grupos exitosos liderados por un sujeto moderado y analitico, otras en cambio el sujeto es frontal directo y proactivo 0 combativo, y hasta autoritario. Sin embargo para entender estas diferencias debemos evaluar la situacidn en la que se desenvuelven y el contexto en que se desarrolla la accién, la composicién del grupo, y la tarea que se esté desarrollando. Por ejemplo para liderar el proceso de fusién de dos restaurantes generalmente los directorios y grupos de accionistas eligen un lider de proyecto moderadamente combativo y gran negociador, con amplia visién lateral y capacidad de andlisis. En cambio un ejército escogerd un lider aguerrido con una autoridad totalmente definida, y una alta capacidad para acatar rdenes, cumplirlas y hacerlas cumplir a rajatablas. Para liderar el proceso de crecimiento de una cocina puede llegar a necesitarse un individuo con amplios conocimientos en el tema, mentalidad abierta a los cambios, metédico, con una gran capacidad de trasmitir pautas, métodos de trabajo y motivar a su grupo a crecer, innovar, aprendiendo que los errores y situaciones de no conformidad son solo una oportunidad de mejorar. “Frente al concepto del lider se pueden entender las siguientes escuelas: Corrientes 0 teorias que pretenden definir el perfil psicosociolégico del lider y su accionar frente al grupo y las circunstancias: Teoria de los estilos clasicos de liderazgo, de los rasgos, modelos conductuales e integrativa. TEORIA DE LOS ESTILOS: Este modelo de estudio analiza el liderazgo a través de sus formas de conduccién; esta corriente de estudio reconoce tres tipos de lideres: autoritarios, democraticos, laxos. EL LIDER AUTORITARIO, es aquel que determina todos los procedimientos y toma todas las decisiones sobre el grupo sin consultar, ni permitir participar alos demas miembros del grupo; no es ecudnime en cuanto a las promociones, felicitaciones o llamadas de atencién, casi siempre obtiene del grupo una tarea bien hecha en tiempo razonable, pero genera mal humor, rebeldia, desapego, falta de sentido de pertenencia a la tarea.EL LIDER LAXO, es la antipoda del caso anterior ya que deja librado a las decisiones de los miembros el reparto de tareas y la forma en que estas serdn desarrolladas, con muy poca © nula participacién en los debates del grupo, no evaliia a los miembros del grupo, no integra, ni representa al mismo en las discusiones con la administracién, el grupo no se siente identificado, es incapaz de trabajar en conjunto. EL LIDER DEMOCRATICO, es el més equilibrado: Las decisiones importantes son tomadas Por el, con la participacién y hasta el consenso de los miembros, es objetivo al momento de reprender o felicitar, participa de las tareas como un miembro més del grupo, delega y asume la responsabilidad por los resultados. Las acciones de este tipo de lideres motivan y genera pertenencia, por lo general produce buenos resultados y éxitos en las tareas, en los fracasos, el lider asume la responsabilidad por el mismo y comparte con su grupo la discusién sobre las acciones para evitar que este se repita. TEORIA DE LOS RASGOS: Esta corriente considera que el lider puede formarse, ya que muchos de los rasgos que caracterizan a las personas son adquiridos en el transcurso de su vida. De acuerdo a esta corriente de estudio, los lideres tienen rasgos de personalidad caracteristicos que los diferencian de los demés. Algunos de esos rasgos son: inteligencia, capacidad analitica, originalidad, confiabilidad, responsabilidad, gran capacidad de supervisién, iniciativa y automotivacién, visién como para implementar con éxito lineas de accién que para otros son inviables, seguros de si mismos, son capaces de inducir a la accion motivando a los miembros de su grupo. TEORIA DE LOS MODELOS DE CONDUCCION: Esta corriente se enfoca mas en las acciones que desarrollan los lideres para dirigir y las reacciones que generan en los miembros de su grupo. Plantea que existen distintos tipos de lideres de acuerdo a la forma en que desarrollan su tarea, y la forma en que propician el desarrollo de las personas y plantea varios estilos de liderazgo baséndose en los opuestos: Autoritarios Considerados Produccién Empleados Rigurosos Generales Segtin estudios de las universidades de OHIO, y MICHIGAN los mejores y més exitosos lideres son los que centran su conduccién en dos principios fundamentales: La consecucién de las metas, el desarrollo de las tareas, la mejora continua en los métodos y formas de desarrollar las tareas requeridas.El chef establece las dreas de almacenamiento, los métodos de procesamiento y la preparacién de los alimentos. Todas las operaciones y procedimientos de la cocina deben ser conformes al cédigo de higiene publica. ‘ORDENES El chef 0 cocinero principal es el responsable de ordenar y prover todos los productos alimenticios e insumos para la cocina. El chef puede visitar compafiias de productos 0 mercados de productos frescos para elegir personalmente las frutas y verduras frescas del dia. El chef ordena todas las carnes, pescados y demas alimentos. También es el responsable de pedir el equipamiento para la cocina, para servir y para la limpieza. El chef 0 cocinero a cargo contrata sub-chefs y también contrata y dirige a todo el personal de la cocina. En un gran establecimiento de servicios alimenticios, el chef puede delegar responsabilidades al sous-chef, pero sigue siendo responsable por todas las ‘operaciones en la cocina. 1.2. ESTANDARES DE COCINA Cuando hablamos de estandares de cocina nos referimos a la elaboraci6n con las recetas estindar de todos los platillos de nuestra carta de alimentos, los cuales deben ser: Los platos deberdn ser servidos con las porciones y siguiendo la receta estandar. Las temperaturas adecuadas. Montada en fa vaiilla adecuada. Respetar los recetarios con respecto a salsas, condimentos y forma de elaboracién. yentos frios deberdn servirse en plato frio. Todos los platillos deberdn salir con campana de la cocina. Deberdn mantenerse los preceptos de limpieza, seguridad e higiene. 2. 3. 4. 5. 6. Alimentos calientes deberan servirse en plato caliente. 7. 8. 9. Deberé manejarse sistema rotativo de primeras entradas, primeras salidas (P.E.P.S.) 10. Mantener la temperatura adecuada en las cdmaras de refrigeracién con un programa de mantenimiento preventivo.‘* La preocupacién por las personas que componen el grupo, la relacién entre estas, la motivacién de las mismas, un ambiente de trabajo que genere el menor stress posible, y satisfaga las expectativas de desarrollo personal de los individuos. La mayor posibilidad de éxito en la conduccién de los grupos, se ve reflejada en aquellos lideres que apuntan mayormente a las personas, pero sin perder de vista el horizonte de las tareas. HABILIDADES DEL LIDER: La capacidad intelectual, la mayor destreza, los conocimientos técnicos, la facilidad para comunicarse, si bien son necesarios para destacarse en un grupo, no son los tinicos atributos que hacen a un lider. Una persona podria tener la mejor formacién académica, un infinito surtido de ideas brillantes, una mente analitica e incisiva, una oratoria perfecta, aun asi nunca se convertird en el lider de su grupo. Encontramos entonces lo que DANIEL GOLEMAN dio en llamar inteligencia emocional. Dentro de las habilidades del lider podemos citar: © Deberd tener una educacién de un nivel superior al del resto del grupo * Compromiso, vision y capacidad de gestion. * Conocimiento de la tarea y didactica ‘* Ascendente en el grupo. * Capacidad de valorar, comprender y utilizar las diferentes fuerzas motivadoras que posee cada individuo integrante del grupo, para lograr el objetivo comuin. ‘* Habilidad y carisma para motivar a los integrantes de su grupo para que acttien en forma mancomunada, logrando el compromiso de cada uno de los individuos. © Pertenencia y energia para lograr un clima de trabajo propicio al crecimiento y éxito del grupo y cada uno de sus individuos como tal. Podemos resumir que el lider es la conjuncién de todos estos factores sin importar en qué nivel de la escala social se desempefie. Estas son algunas de las cualidades que se destacan en los lideres de grupos exitosos, independientemente del tipo de liderazgo y el estilo del mismo. Siempre debemos recordar que todo gerenciamiento es situacional y que dependerd fundamentalmente de innumerables factores internos y externos. 4.3.2. TIPOSDELIDERAZGO Existen dos tipos de liderazgos claramente diferenciados dentro de una organizacién:a. Liderazgo formal b. Liderazgo informal a, Uiderazgo formal: Es la cadena de mando (vertical, piramidal o lineal en algunos pocos casos) que la empresa determina para asegurar el cumplimiento de sus programas de trabajo. Tiene la autoridad de dar directrices, sus funciones incluyen el control del cumplimiento de estos lineamientos y tiene la facultad de recomendar aumentos y/o promociones a quienes se acomoden a su estilo de trabajo y cumplan sus indicaciones; como asi también reprimir , sancionar, 0 separar del grupo a quienes no cumplan con las directrices. b, Liderazgo informal: Es un liderazgo totalmente andrquico, no tiene respaldo por parte de la empresa, recibe la autoridad de los propios miembros de su grupo, y responde por esa autoridad solo a ellos, el mismo grupo elige a este individuo ya que representa sus valores y su esencia, los ayuda motiva y alienta a alcanzar metas que el mismo grupo se fija, es el mediador natural cuando aparecen conflictos entre los miembros del grupo y su portavoz cuando es necesario interactuar con la administracién y/u otros grupos. Existe otro tipo de lider cuya posicién deberfa estar en el grupo b), aunque algunas veces el/los grupos no lo consideran representativo, o la organizacién lo utiliza para sus propios propésitos el lider 0 delegado sindical, del cual no opinaremos mas que lo dicho en este escrito. 4.4. PALABRAS FINALES: las grandes cocinas que pretendan que sus lideres de grupos productivos y motivados, con sentido de pertenencia y aplicando su imaginacién para generar nuevas formas de encarar las tareas, y trabajando en forma conjunta cuando desarrollan tareas sencillas y reiterativas; y de manera mancomunada aprovechando las habilidades de cada uno y sus diferencias para desarrollar una tarea compleja como un grupo de individualidades, trabajando para un fin comin. Desarrollando un equipo de trabajo donde todos se complementan. Luego las cocinas comerciales, deberdn tomar la decisién a través de su alta gerencia, sobre qué tipo de conduccién desean implantar para sus grupos de trabajo, sabiendo a que se atendrén con respecto a los resultados. Un modelo de liderazgo coercitivo, rigido y autoritario, asegura un gran orden, un cuerpo de empleados haciendo exactamente lo que se le indica (écuantas veces nuestra ‘computadora haciendo exactamente lo que le indicamos, nos dio un resultado que no erael que esperébamos?) sin cuestionamientos, innovacién, 0 planteos de mejora en los métodos de trabajo. Este modelo, es el que se ha visto fracasar més de una vez en empresas_manufactureras autopartistas, al intentar implementar normas de calidad como Ia 1.5.0 9000.- o las normas de terminales, ya que todo se cocina en los departamentos de ingeniera y se le entrega al personal un documento que dice lo que debe hacer, y no lo que realmente pasa en la empresa. Este modelo, es muy bueno, para sacar una fotografia de la empresa o de sus sectores, pero no acompafia la pelicula continua y las miles de individualidades y circunstancias del devenir. se opta por el modelo de liderazgo participativo, deberdn estar preparados para enfrentar a un grupo de trabajo, pensante, que experimenta, creciendo al ritmo de los acontecimientos, con programaciones de trabajo que incluyen planes de reaccién ante contingencias y capaces de ocuparse de lo particular sin perder el horizonte. Estos grupos parecen, a simple vista, escapar a las tipicas normas de organizacién empresarial, ya que no son tan verticalistas, sino que cada vez achatan més la pirdmide de la toma de decisiones. Hay un error muy comtin que se malentiende, participacién con laxitud, un verdadero lider participativo es aquel que puede mantener el control y las riendas de las tareas y el desempefio del grupo a través de la capacitacién, la concientizacién, y la delegacién de tareas. Conociendo y valorando las distintas capacidades de cada uno de los integrantes del grupo. Es la persona que logra el compromiso de su grupo, en la realizacién de las tareas, en la evaluacién de los resultados y la retroalimentacién a través de la resolucién de las contingencias, tomando cada inconveniente surgido, no como un problema a resolver, sino como una oportunidad de mejora. Seré esta una decisién a tomar por los directivos, y ademas de tomar esta decisién deberdn evaluar seriamente, el perfil de los lideres que comandaran a su fuerza de trabajo, ya que en la eleccién de este perfil descansard la conformacién y la direccién que tomaré la fuerza de tareas de una excelente cocina sean nacional o internacional.BIBLIOGRAFIA. RODRIGUEZ Vera, Ricardo. Costos aplicados a Hoteles y restaurantes. ECOE Ediciones REYES Pérez, Ernesto. Contabilidad de Costos. Editorial Limusa GARCIA Cosid, Juan. Contabilidad de Costos. Megraw Hill BUITRAGO, Arango Jorge Enrique. Presupuestos, Proyeccién y desarrollo de recursos financieros. Uniboyacd, CIPADE CUEVAS, Carlos Fernando. Contabilidad de Costos. Prentice Hall CORNELL UNIVERSITY — control moderno de A y By técnicas Ay B MICHAEL M. COLTMAN — Pequefias empresas — grandes negocios — EDITORIAL NORMA. ENCICLOPEDIA DE HOTELERIA Y RESTAURANTES — Adolfo Scheel Mayenberger ~ EDINTER EDINTER MELINKOFF, Ramén V.: La Estructura de la Organizacién. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. TERRY, George: Principios de Administracién. México, 1961. RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.RECETARIO ESTANDAR El cuadro de fotografias de platillos es la base de la estandarizacién en la cocina. En él se representa: 1, Elprocedimiento de elaboracién, 2. Las guarniciones que deberdn ser montadas en los mismos. 3. Los complementos a montarse sobre el platillo que son parte de la receta, 4. La calidad que debe mantenerse. 5. Las porciones adecuadas. 6. El tipo de loza en que deberdn ser presentados Nos ayuda a no montar con otro tipo de loza que no sea esténdar. Se establece un mismo tipo de guarnicién para cada platillo siempre. La calidad siempre serd la 4. 5. 6. Nose agregan otros complementos a la receta original, 7. sma por la cual el cliente nos prefiere. 8. No existe afectacién al costo al utilizar porciones més grandes. 1.2.1. ORGANIZACION DE LA PRODUCCION Es indispensable mantener una buena organizacién en nuestra drea de produccién en la medida que sea, de esta forma ayudard enormemente a simplificar la elaboracién de platillos. Los siguientes puntos son indispensables para mantener la eficiencia en la elaboracién de platillos. 1. Conocer nuestra carta. 2. Conocer nuestros recetarios. 3. Conocer el reporte de popularidad de los platillos. 4, Manejar maximos y minimos de materia prima. 5. Mantener los preceptos de higiene y seguridad en el area de produccién. 6. Contar con todo el equipo de operacién, el cual nos ayudar con la produccién.7. Delimitar los responsables de la produccién tanto en cocina fria como en cocina caliente. 8. Tomar en consideracién la cantidad de produccién que se realiza en base a historial para evitar merma. AREAS DE REFRIGERADORES El érea de cémaras deberd estar perfectamente limpia con las temperaturas adecuadas y todo ordenado. Debe de estar dividida y siempre contaré con un érea de congelacién y, contener los recipientes adecuados para carne, pescado, pollo, lécteos, verduras, helado y en general todo lo perecedero. Jamés los recipientes deberén contener mezclas de carnes, es decir, pesado con puerco, pollo con mariscos, ete. Deberd de etiquetarse con la fecha de ingreso y manejar un kérdex con el cual sabremos especificamente el tiempo de recepcidn y estadia en las cdmaras. EQUIPO DE OPERACION DE COCINA El equipo de operacién de cocina esta basado en los preceptos de necesidad en la elaboracién de los platillos. Y siempre se mantendré un stock de reposicién en algunos ‘equipos, ejemplos: cuchillos, cucharones, ollas, sartenes, etc. Tomando en cuenta lo caro del equipo tendremos mucho cuidado en su operacién y evitaremos negligencias y trato inadecuado de éste. Serd unica y exclusivamente responsabilidad del chef ejecutivo designar la compra de éstos. En caso de alguna descompostura se avisaré a mantenimiento inmediatamente y no podra repararlo el personal de cocina. 1.3, SEGURIDAD EN LA COCINA Y EL RESTAURANTE Lugares 0 eventos en la obra y fuera de obra. Es particularmente importante que se realicen las valoraciones de riesgos, no solamente para los lugares permanentes de trabajo sino también para cualquier lugar provisional. El empleador debe establecer por adelantado si existen riesgos potenciales en el sitio del evento. Esto puede hacerse, por ejemplo, al inspeccionar el lugar de antemano. Esto permitird la preparacin de medidas de control antes de que tome lugar el evento. El empleador debe asegurar que todos los lugares cumplan con los requisitos de salud y seguridad, por ejemplo, iluminacién