Jsem dobrý šéf?

Průvodce úspěšného manažera

1. Byla jednou jedna firma....

Když člověk založí firmu, je z ní nadšený, protože má svou novou hru, která ho zcela okouzlila.
Vysvětlovat takovému člověku, že by měl začít svou zatím maličkou skupinu organizovat, je dost těžké,
protože je z podnikání nadšený právě tak jako několik jeho prvních blízkých spolupracovníků. Nikomu
z nich nedělá problém udělat práci i za kolegu, vždyť jsou přece jedna skupina, která táhne za jeden
provaz, tak proč se starat o nějakou organizaci. Postupně však lidí přibývá a ne všichni jsou ti, kteří
firmu rozbíhali a dali do ní celé své srdce. Ne že by ti noví neprodukovali, ale už to nejsou ti staří
legionáři, kteří se ve všem orientují a velmi rádi udělají právě to, co je třeba, protože je to „jejich“
firma. Zpravidla tady někde začínají přicházet první doposud neznámé situace, kdy se objevují výroky
typu „proč bych to měl dělat já“, „toto není moje práce“ a podobně. Zvenku to vypadá jako neochota
lidí, ve skutečnosti je však problém v tom, že firma začíná narážet na styl řízení, na svou vlastní vnitřní
(ne)organizaci, kdy lidé nevědí, kdo a co má přesně produkovat… V této fázi se skupina v čele se svým
šéfem buďto dokáže nadechnout a přeřadit na vyšší převodový stupeň, nebo začne stagnovat a
upadat… Jak z tohoto kolečka ven? Přejeme vám příjemnou četbu a hlavně praktické tipy k vedení lidí
a organizování, které dokážete ve své práci ihned použít. Efekt ze studia jednotlivých kapitol můžete
umocnit tím, že si vypracujete cvičení po každé z nich.

2. Úspěšný nebo oblíbený?

Jednou ze základních lekcí o práci šéfa je, že jeho úkolem není obsadit první příčky v žebříčku
popularity. Jeho prvořadou úlohou taktéž není být vždy a s každým kamarád. Když se o to bude šéf za
každou cenu pokoušet, dočká se zpravidla jediné věci: jeho hlavu narazí na kůl právě ti, se kterými se
snažil jednat kamarádsky i tehdy, když bylo třeba vystupovat rázněji (možná z toho vzniklo rčení „pro
dobrotu na žebrotu“). Být dobrý není špatná věc, ale ne vůči těm, kteří zkoušejí hranice únosnosti.
Když budete dobří vůči těm, kteří spolehlivě fungují a zastávají své posty, to je v pořádku a chybu
určitě neuděláte. Když budete dobří vůči těm, kteří si to nezaslouží nebo nejsou plně na palubě,
kopete si vlastní hrob. Nabízí se jedna otázka – je možné být oblíbeným a úspěšným současně?
Odpověď je pozitivní. Je to možné, ale pod jednou podmínkou. Nejdřív buďte úspěšní, a až potom
chtějte být oblíbený. Jinak řečeno, přiveďte své lidi k úspěchům, k vítězstvím a vaše oblíbenost,
akceptace a respekt přijdou vzápětí. A naopak. Buďte za všech okolností přátelský, chápající, a může
se stát, že už nebudete vůbec. Vypadá to možná neuvěřitelně, ale lidé od vás očekávají, že budete
přímí, spravedliví, jednoznační. Potřebují mít s vámi pocit jistoty, stability a bezpečí a když jim to
nedáte, budou vnitřně zklamaní a přestanou si vás vážit.

Cvičení: Najděte ve svém okolí 3 osoby, které si díky své jasnosti a přímosti v minulosti užívají
respektu a oblíbenosti v současnosti.
 3. „Rozumnost“

Jedním z častých a velkých neduhů mnohých šéfů je „rozumnost“. Šéf může být „rozumný“ a
akceptovat, proč něco nemůže být hotové, akceptovat nekompletní práci, selhat ve vyžadování
dokončení práce do finální kvality. Všechno toto však postupně vyústí do chaosu, nadbytečné práce a
sporů. „Rozumnost“ na vedoucích postech je velmi nebezpečná a utlačuje celou skupinu. Jedním z
jejích nejškodlivějších projevů je to, když šéf začne hledat důvody nízké produkce svých podřízených
místo práce na tom, aby prosadil vysokou produkci („pochop, už je pět hodin, je léto, je těžší období,
ona je tu nová, on to tak nemyslel, to nemůžeš brát tak“, ...). Jakékoli akceptování nízké produkce a
chybovosti je projevem „rozumnosti“. Když šéf začne vysvětlovat „důvody“ pro nízké výkony místo
práce na obdržení vysokých, když si před tím začne zakrývat oči, stává se „rozumným“. Pokažená
zakázka je pokažená zakázka. To se stalo a někdo to udělal. Tam na dvoře leží poškozený materiál,
vidíte ho tam? Tito tři lidé neprodukují, vidíte je? Jakékoli ospravedlňování nebo vysvětlování
takových situací místo jejich řešení je „rozumnost“. Pravdou je, že materiál je poškozený. Pravdou je,
že škoda byla spáchána. Pravdou je, že tito tři lidé jen postávají nebo škodí. Šéf může akceptovat
chybné vysvětlení, proč se daná věc stala. Ale to je „rozumnost“. Ta věc se stala, protože to tak někdo
udělal.

Cvičení: Vymyslete a napište pět výroků „rozumnosti“ vůči nízké nebo nekvalitní produkci. Napište
jednu věc, kde jste v současnosti „rozumný“ vůči výsledkům, a vypracujte, jaké kroky uděláte, abyste
věci posunuli tím správným směrem.

4. Oddanost dokonalosti

Představte si orchestr, který nacvičuje koncert pro blížící se premiéru. Dirigent není spokojený a
opakovaně nechává orchestr procvičovat to, co není úplně zvládnuté podle jeho představ. Vždy znova
trpělivě vysvětluje, co přesně od hudebníků chce. Ale je už skoro noc, zkouška se protáhla o několik
hodin. Slabší povahy začínají dirigenta přesvědčovat, že orchestr hraje špatně hlavně z důvodu hladu a
únavy. Dirigent ale tvrdošíjně trvá na svém a pokusy o případný protest zastaví rázným poklepáním.
Ví, kolik dnů zbývá do premiéry, a ví, že musí ještě tvrdě pracovat i na jiných částech skladby. Pochválí
orchestr, když to zahráli o něco lépe, ale trvá na opakování. Hudebníci musí posbírat všechny síly a
vydat ze sebe všechno, co v nich je. Nakonec hraje orchestr jako jeden muž a na tváři dirigenta je
úsměv. Odloží hůlku na pult a upřímně zatleská hudebníkům. Zvládli to. Vědí to a nyní jsou i oni pyšní.
Nyní získal dirigent ještě větší respekt. Když bude posluchač tleskat na premiéře, v úctě k orchestru
povstane a spustí se skandovaný potlesk. Vždyť hráli tak zlehka, jakoby se ani nemuseli namáhat,
zahráli to snad ještě lépe, než to sám Vivaldi napsal! Jen hudebníci budou vědět, že za úspěch vděčí
nemilosrdnému dirigentovi, který nebyl ochotný připustit žádný kompromis. Podobnost s kvalitním
managementem není náhodná...

Cvičení: Najděte kolegu, který není v něčem úplně dobrý, a zdokonalte ho tím, že ho v té činnosti
budete aktivně procvičovat. Pozorujte, jak se změní jeho postoj k práci.
 5. Tajemství organizace

Aktivní a šikovný člověk je schopen vysokých výkonů. Ve skutečnosti ale nikdy nedokáže zvládnout víc,
než sám zmůže. Naproti tomu dobře organizovaná skupina, koordinovaná kvalitním vedoucím, ve
které má každý její člen jasně definovanou funkci, dokáže vykonat mnohonásobně víc práce než jeden
člověk. Organizace je soubor definovaných pozic, které produkují konkrétní výstupy a navzájem si je
mezi sebou odevzdávají. V nezkušené skupině pracovníci nevědí, co dělají ostatní kolegové. Nevědí,
kam mají jaké věci posílat, a tak to dělají sami. Anebo ještě hůře – dokonce ani nevědí, že nějaká
organizace existuje. V takové firmě potom neexistují posty, komunikace nemůže proudit správně,
práce se udělat nedá, převládá chaos a je to nešťastné místo. Když se díváte na člověka, který chodí s
papírem a neví, kam ho má dát, když vidíte někoho, kdo sedí a ani přesně neví, co má dělat, když se
díváte na skupinu, kde se jeden vymlouvá na druhého anebo kde se lidé navzájem obviňují, kdo zavinil
současný problém, když vidíte šéfa, který vpálí příkazy každému, kdo je po ruce, díváte se na skupinu,
která je na kilometry vzdálená organizaci.

Cvičení: Nakreslete na papír 5 lidí nebo oddělení z vaší firmy a znázorněte, co přesně jeden druhému
navzájem odevzdávají.

6. Dosahování produkce

Každý človek má nějaké představy o tom, jak má pracovat a čeho by mohl dosáhnout. Hodnota
kvalitního vedoucího je v tom, že je to právě on, kdo dokáže dotlačit podřízeného k vyššímu výkonu.
Kdyby to nebyla pravda, sportovci by nepracovali s trenéry. Když má někdo nadhled a ví, že jeho úkol
je „tlačit na pilu“, vždy přivede svého svěřence k tomu, aby ze sebe dostal víc. Fantasticky se mýlí
každý vedoucí, když si myslí, že jeho úlohou je jen dohlížet na to, aby lidé nedělali chyby, a evidovat
jejich produkci. Ne, ne a ještě jednou ne. Vedoucím je od toho, aby dostal z pracovníka konkrétní
výsledky a dostal jich víc, než by jich vytvořil pracovník sám bez vedení. Jinak nepotřebujeme
vedoucího. Dnes je velmi málo šéfů, kteří skutečně důsledně dohlížejí na svá oddělení a lidi v nich.
Proto mnoho firem, oddělení nebo poboček víc připomíná zpomalený film nebo čajovou párty než
efektivní produkční jednotky řízené ke skutečné prosperitě. Samozřejmě není účelem kapitalisticky lidi
sedřít z kůže. Bavíme se o tom, co má dělat vedoucí pracovník. Mimochodem, všimněte si, neříkáme,
že to má dělat „dobrý“ vedoucí pracovník. Toto má dělat každý vedoucí pracovník, protože jinak
žádným vedoucím pracovníkem není.

Cvičení: Jděte za třemi svými podřízenými, zeptejte se jich, co konkrétního a hodnotného už dnes
vyprodukovali, a skutečně dostaňte odpověď na svou otázku. Vyberte si jednoho člověka nebo
oddělení, které přivedete aktivním řízením k vyšší produkci.
 7. Směrování

Po definování organizace a dosažení základní produkce jednotlivců v ní je důležitým úkolem

vedoucího pracovníka věnovat svou pozornost směrování. Pod směrováním rozumíme vytyčování a
udržování kanálů, po kterých putují produkty, lidé, materiál a zprávy mezi odděleními a posty. Čím
hladšího průběhu ve směrování dokáže vedoucí pracovník dosáhnout, tím větší síla bude pracovat
jeho směrem. A naopak, čím bude méně hladké směrování, tím větší silou bude smeten ze svého
postu. Toto je přírodní zákon, který nezná výjimek. Buď vedoucí pracovník chápe, že má celou svou
energii vkládat do definování a vyžadování produkce s následným směrováním toků pod sebou a dělá
to, nebo to nechápe a topí se unavený v proudu práce, kterou měl směrovat, ne vykonávat. V tomto
principu nejsou žádná specifika té nebo jiné branže. Také to nemá nic společného s lidským faktorem,
pěkným oblekem nebo charismatem. Je to čistě technická otázka toho, zda vedoucí pracovník provádí
nebo neprovádí dozor nad liniemi produkce. A když se k směrování přidá příjemné lidské vystupování,
máme před sebou ideálního vedoucího pracovníka.

Cvičení: Představte si, že stojíte nad pěti lidmi či odděleními z předcházejícího cvičení, máte v rukách
dlouhé pádlo, kterým shora postrkujete a urychlujete to, co si navzájem mezi sebou odevzdávají. To je
příklad na směrování.

8. Kvalifikace lidí

Jedním z hlavních důvodů nízké výkonnosti člověka na postu není jeho neochota pracovat, jak by se
na první pohled mohlo zdát, ale fakt, že pro zastávání daného postu není vytrénovaný. To je věta
hodná zamyšlení. Nevyužívám nové funkce v systému? Namísto telefonování klientům uvařím
kolegům kávu? Jako vedoucí si to raději udělám sám? Za zdánlivou neochotou a uhýbáním před
svěřenou prací se skrývá často prozaická věc – nejsem si v dané věci jistý, a proto se jí vyhýbám,
utíkám. Špatné výsledky jsou hlavně o chybějícím zacvičení, kvalifikaci. Jsou mnohem víc o „neumím“
než o „nechci“. Nebo jinak. Zvyšte kompetenci, jistotu člověka a zvýšili jste jeho ochotu danou práci
vykonávat. V některých firmách nefunguje kvalifikace vůbec, v některých funguje způsobem „sem se
postav, dívej se na kolegu, on to dělá dobře“, případně nového pracovníka naučí všechno jeho šéf.
Nejlepší způsob je však způsobit, že úspěšné a používané postupy skupiny nebudou „zapsané“ pouze
v hlavách těch nejlepších, ale budou skutečně zachycené a sepsané. Potom se zácvik lidí stává více
systémovou věcí než uměleckým výkonem toho nejlepšího. Nepodceňujte aktivní kvalifikaci lidí pro
jejich práci, nepodceňujte neustálé zachycování funkčních postupů ve vaší skupině. Vrátí se vám to
mnohonásobně v podobě vyšších výkonů a vašeho menšího vypětí. Jeden z důvodů stresu souvisí s
tím, že z firmy nenápadně mizí to, co už dávno fungovalo, jen se na to zapomnělo.

Cvičení: Napiště na papír osobní pracovní zkušenost nebo tip, které by mohly pomoci vašim kolegům,
a projděte to s nimi.

Tipy: Nenechte odejít z postu člověka na jinou práci předtím, než od něj dostanete pro jeho nástupce
přesný a srozumitelný popis toho, co a jak na tom postu vykonával. Je to jeho povinnost a vstupenka
do jiné práce zároveň. Když někoho zaučujete, poznačte nebo nahrajte všechno, co mu říkáte, aby se
na to už nezapomnělo.
 9. Rozlišování versus rovnostářství

Pod pojmem rozlišování myslíme jasné diferencování mezi výkonnějšími jednotlivci, odděleními nebo
pobočkami ve skupině a těmi méně výkonnými. Skupina definitivně vítězí, když naplno a otevřeně
podporuje silné a selektuje slabší. A naopak, skupina trpí, když se s každým z jejích článků jedná
stejně bez ohledu na jeho skutečný přínos. Neustálé dotování ztrátových projektů nebo poboček
z těch prosperujících, stejné mzdy nebo odměny, i přes evidentní rozdíl v nasazení a výkonech, tichá
tolerance neprodukce, toto všechno jsou příklady někdy až smrtelného rovnostářství. Člověka, který
je neustále s výkony dole, ani nepovažujte za skutečného člena týmu. Zkuste mu pomoci, podpořit ho,
ale když jeho výkon zůstává dole i nadále, neztrácejte čas. Společnosti, která jasně diferencuje a
dobrou produkci bohatě odměňuje, toho vždy zůstává víc, než na svůj život skutečně potřebuje.
Dáváte-li nadbytek prostředků tam, kde je plná produkce, kráčíte směrem ke stabilitě, zdraví,
k spokojeným a schopným lidem. Plus jako bonus, právě vaše společnost si bude moci následně
dovolit podporovat různé sociální nebo neziskové programy. Nakonec tedy zvítězí všichni.
Transparentní rozlišování je nejúčinnějším, nejspravedlivějším způsobem řízení a základem pro
motivaci lidí. Lidem se diferenciace možná nemusí hned líbit, ale když bude známá a nekomplikovaná,
vypořádají se s ní.

Cvičení: Najděte jednotlivce nebo oblast, kde byste měli prohloubit princip rozlišování, a vypracujte
kroky, které v tom podniknete.

10. Výzva

Jakmile člověk nemusí v některé oblasti života řešit otázky přiměřené jeho schopnostem a potenciálu,
začne tuto oblast života komplikovat, ať už si to uvědomuje nebo ne, aby bylo zase co zvládat. A
naopak. Jakmile dáte člověku novou výzvu hodnou jeho velikosti, okamžitě vystartuje do prostoru,
život ho začne bavit, na hlouposti ani nepomyslí a zase funguje jako švýcarské hodinky. Tohle je
nemilosrdný zákon a roky zkušeností ukazují, že pro opravdovou motivaci je skutečně potřeba
přiměřené hry. Můžeme jednoznačně říci, že dobrý pracovník potřebuje pro svou práci jistou výzvu,
něco, s čím může bojovat, něco, co je nutné zdolávat. Za demotivující můžeme považovat stav, kdy už
pracovník svou práci úplně zvládl, kdy už vše dokonale zná a po nějakém čase nastupuje nuda. Člověk
potřebuje problémy k životu a buď se o ně postará vedení firmy, nebo je přinese „sám život“.
Skutečnou hrou motivace je právě to, jak dokáží vedoucí na všech úrovních zvyšovat výzvu svým lidem
tak, aby měli stále možnost překonávat překážky. Tím udržíte tvořivost a chuť lidí zůstat na palubě i
nadále.

Cvičení: Napište si jméno člověka, které vás napadlo při čtení této kapitoly, a promyslete, jakou výzvu
byste mu uměli ukázat.

- Slovo na závěr…

Mnoho lidí hledá někdy komplikované odpovědi na to, jak správně řídit či organizovat, přitom jim
nejednou leží přímo u nohou. Odpovědi jsou však často tak jednoduché, až se tomu nedá ani uvěřit,
takže se v tom snažíme najít něco „komplexnějšího“. Ne, není třeba si to komplikovat, pravdivé a
funkční věci bývají zpravidla velmi jednoduché. Věříme, že vám tento krátký materiál poskytl tipy,
náměty, které můžete okamžitě použít v praxi. Pokud se to podařilo, těší nás to, protože to bylo jeho
cílem.