TIMSKI RAD

1.1 Organizaciona struktura

Prva ključna reč jeste “organizacija”. Šta je organizacija? Kao opšti univerzalni pojam označava
svesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke, sa
najmanjim mogućim naporom na bilo kom području rada i života.

Termin organizacija se koristi za označavanje:

 procesa organizovanja,
 rezulatata organizovanja,
 organizacjie kao institucije-preduzeća ili ustanove,
 organizacije kao naučne discipline.

Organizacija je sinonim za stabilnost i red u sistemu. Druga ključna reč jeste sruktura. Ona
označava sastav, sklop, unutašnju organizaciju međusobno povezanih delova koji skladno
funkcionišu. Kada je reč o timskoj organizacionoj strukturi, pod strukturom se podrazumeva tim
ljudi različitog intelektualnog profila, stvoren da poboljša odnose i omogući rešavanje problema
u organizaciji, kako bi unapredila svoje poslovanje, konkurentsku i poslovnu uspešnost.

U savremenim uslovima poslovanja, organizacija mora da se prilagođava nastalim promenama.

Da bi taj zadatak , nametnut od sve dinamičnijeg tržišta, te opštih uslova poslovanja,ostvarila
potrebno je da ima fleksibilnu organizacionu strukturu koja će brzo odgovoriti na pretnje i
izazove koji dolaze iz bližeg i daljeg okruženja.

Danas nije dovoljno da pojedinac poseduje individualne kvalitete, već se u mnogim

kompanijama akcenat stavlja na sposobnost pojedinca da radi u grupi, u timu. Naučno je
utvrđeno da se radom u timu postižu bolji rezultati – bolje usluge, kvalitet i produktivnost.
Organizaciona struktura je ono područje organizacije u kojem se ostvaruje najneposredniji uticaj
vođstva na ljudski potencijal jednog preduzeća.

Kakav će biti odnos menadžera prema zaposlenima zavisi od modela organizacije, a što
ilustruje sledeća slika
k
a
r
L
E
D
O
B
o
t
M
n
i
T
s
č
m I
t
s
k
a
i
z
n
a
g
r
N
A
G
R
O
o a
i
j
c
A
Z
I
E
J
I
C
a

Slika 1. Modeli organizacione strukture

Dugo vremena je u zemljama razvjiene tržišne privrede birokratsko organizaciona struktura

bila vladajući oblik organizacjie preduzeća. Osnovu ovog sistema organizovanja preduzeća čini
piramidalno organizovana pozicjia autoriteta, koji ide kaskadno od vrha prema nižim nivoima
organizovanja.
Odnosi u ovoj organizaciji su hijerarhijski uređeni i zasnovani na strogoj subordinaciji između
nadređenih i podređenih. Vrh hijerarhijske strukture ima apsolutnu vlast i traži slepu poslušnost
podređenih. Komunikacija sa podređenim je isključivo službena i često se odvija preko
zakonskih paragrafa. Sudbina podređenih je u rukama piramidalnog autoriteta. Ova struktura je
protiv bilo kakvih promena i često dovodi do „ kulta autoriteta”. Pod autoritetom
podrazumevamo društveni odnos zasnovan na subordinaciji i nametanju svoje volje i mišljenja
drugima, i toj volji i mišljenju podređeni se moraju pokoravati.
Birokratska oragnizaciona struktura kao organizacioni model poslovanja preduzeća formira se
u relativno stabilnim uslovima poslovanja u kojima ne dolazi do krupnih promena u okruženju,
koje bi mogle da remete strogo definisane hijerarhijske odnose u preduzeću.
Rodonačelnici birokratske organizacione strukture su Henri Fajola i Max Weber. Henri Fajola
je proučavao aktivnosti vezane za industrijsko preuzetništvo. On navodi šest osnovnih funkcija
preduzeća:

1. Tehničke aktivnosti – proizvodnja i izrada predmeta

2. Trgovačke aktivnosti – kupovnina i prodaja,
3. Finansijske aktivnosti – kapital i njegova potrošnja,
4. Osiguravajuća aktivnost – zaštita imovine i lica
5. Računovodstvena aktivnost – pribavljanje akcija, bilansiranje
6. Upravljačke aktivnosti – planiranje, organizovanje, naređivanje, koordinacjia i
kontrola.
 Max Weber posebno razmatra problem birokratije i njen rast i naglašava da na njen rast utiču tri
ključna elementa, i to:

1. veličina preduzeća,
2. složenost organizacije,
3. porast specijalizacije.

Sva tri elementa su međusobno povezana i uslovljena, tako da što je veće preduzeće u njemu je
po Max Weberu zakonito složenija organizacija, a ta veličina i složenost organizacije zakonito
proizvodi specijalizaciju određenih poslova i radnih zadataka, što na određeni način dovodi do
saradnje sa okruženjem. Pored ova tri ključna elementa rasta birokratije, Weber navodi sledeće
elemente svake birokratske strukture:

1. Podela rada – autoritet i odgovornost su jasno definisani za svakog člana organizacije,

2. Položaj i funkcije – hijerarhijski organizovani tako da čine liniju autoriteta ili skalarni niz,
3. Izbor članova organizacije – po kriterijumu tehničkih kvalifikacija, a ne formalnih ispita i
obrazovanja.
4. Rukovodioce postavljati a ne birati.
5. Administrativni rukovodioci – rade za utvrđene plate i da budu službenici od karijere.
6. Administrativni rukovodioci – ne treba da budu vlasnici organizacione celine, već da budu
disciplinovani i pod kontrolom.

Pod birokratijom treba podrazumevati takav sistem upravljanja u kojem vlast drži činoništvo,
ne vodeći računa o stvarnim interesima masa. Max Weber kao rodonačelnik birokratije ističe i
njene prednosti u odnosu na bilo koji drugi oblik društvene structure: 1) sigurnost radnog mesta;
2) sigurna plata; 3) mogućnost napredovanja i sl.

U okviru birkratske organizacione strukture razvija se sistem autonomnih direkcija koje postaju
odgovorne za posebne grupe proizvoda, geografska područja i tržišta. Direkcije posluju kao
samostalni, često nezavisni poslovni centri. Formiraju se u velikim organizacionim sistemima
poput PTT, i drugim sličnim organizacijama. U takvim organizacionim strukturama moguć je
konflikt između direkcije i matične organizacije. Do konflikta najčešće dolazi po pitanju
alokacije investicionih sredstava – ili kada se radi o zajedničkim troškovima koji su vezani za
celu organizaciju.

Direkcija kao vid organizacione birokratske strukture pokazuje određene prednosti u odnosu na
matčnu organizaciju. Direkcije su više odgovorne za posao koji obavljaju pa se ostvaruju bolji
birokratske strukture često se navode:



nehumani odnos prema ljudskoj radnoj snazi;
sputavanje slobode i prava ličnosti koja obavlja određeni posao.

Matrična organizaciona struktura predstavlja prelazno rešenje između tradicionalne

j
z
o
r
p
e
n
ifi
v
d
a
k
rezultati , jer su zaposleni prvo identifikovani sa direkcijom, pa tek onda sa celom organizacijom.
Bolji je uvid u izvršavanje odluka, veća i lakša kontrola zaposlenih i slično-

Model birokratske i hijerarhijske organizacije je sve više izložen kritici i u mnogim

preduzećima se zamenjuje fleksibilnom organizacionom strukturom. Kao argument protiv

birokratske i nove adoptivne – fleksibilne strukture. U matričnoj organizacionoj strukturi postoji

dvostruka subordinacija u odnosu na autoritet i odgovornost, uzimajući u obzir hijerarhijske
principe, a što ilustruje sledeća slika.

Slika 2. Matrična organizaciona struktura

U ovoj organizacionoj srtukturi autoritet se deli između projektnog i funkcionalnog menadžera.

Projektni menadžer nije kompleksni gospodar odluka koje se odnose na projekat, već učestvuje u
matričnom donošenju odluka.

Projektni menadžer mora da se oslanja na podršku i usluge funkcionalnih odeljenja. Neophodno

je da se projektni menadžer konsultuje sa drugim menadžerima, i da u tim konsultacijama utvrdi
šta je potrebno za dati projekat. Na čelu svakog projekta imenuje se menadžer projekta, kome se
u zavsnosti od specijalnosti samog projekta dodaju odgovarajuće stručne grupe iz postojećih
stručnih službi, sa tim da su ti sručnjaci neposredno podređeni funkcionalnom menadžeru.
Prednosti matrične organizacije najneposrednije se ogledaju u racionalnom korišćenju ljudskih
resursa, njihovog znanja i iskustva iz jednog projekta na drugi.

Dužnost funkcionalnog ( sektorskog ) menadžera je da izvrši lociranje svog osoblja na

različitim projektima. Funkcionalni menadžeri su odgovorni za tehničke odluke u okviru
njihovog podrčja delovanja.

Timska organizaciona struktura se počela uvoditi osamdesetih godina XX veka u velikim

kompanijama Zapada poput „Volvo”, “General Foods” i druge, što je za to vreme označavalo
vest jer to niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno. Danas, 80% od 500 kompanija
„Fortune” organizuju polovinu ili čak više svojih radnika u timski rad. Takođe, je vrlo verovatno
da će se trend i popularnost timova nastaviti. Timovi premašuju učinak pojedinaca ako zadaci
koji se obavljaju zahtevaju višestruke veštine, procenu i iskustvo. Timsku strukturu čine timovi
koji su privremenog ili trajnog karaktera. Oni se stvaraju da bi rešavali određene zadatke u
okviru organizacije. Na primer, realizacija investicionog projekta koja zahteva pored brojnih
stručnjaka, ogromna sredstva i planiranje, istraživanje i koordinaciju na visokom nivou, kako bi
se obezbedio njegov završetak u predviđenom roku. Timovi načelno broje od osam do dvanaest
članova. U takvoj veličini tima najbolje se stiče poverenje jednih prema drugima i stvaraju
mogućnosti da se reše mnogi problemi: organizacioni, kadovski, tehnički, finansijski, proizvodni
i drugi.

Cilj strukture zasnovane na timu je da se iskoristi intelektualni, naučno-stručni potencijal ljudi

koji rade u organizaciji za rešavanje brojnih problema, u prvom redu poslovne uspešnosti i
konkurentske sposobnosti kompanije. Takvi ljudi udrženi u tim mogu da ponude svoje znanje i
iskustvo koje je preko potrebno u datom trenutku. Svaki tim bira lidera, vođu koji učestvuje u
radu, motiviše i podstiče članstvo na zajedničko donošenje određenih odluka.

Timska sruktura se danas pokazala kao superiorna u mnogim situacijama u odnosu na

birokratsku, klasičnu organizacionu strukturu. Timovi predstavljaju fleksibilan pristup u
organizovanju posla u jednoj kompaniji. Ovakva organizaciona struktura pokazuje značajne
prednosti u odnosu na predhodne strukture, a naročito kod velikih kompanija koje su postale
suviše birokratizovane i nedovoljno prilagodljive promenama u okruženju, u prvom redu
potrebama potrošača, korisnika njenih proizvoda, odnosno usluga. Umesto da birokratizovana
struktura donosi konačne odluke, u timskoj organizaciji, odluke se donose ne na podlozi
autoriteta, već na podlozi znanja, iskustva i naučnog umeća. Njihove odluke daju odgovore na
sve izazove eksternog i internog okruženja.

Timska struktura, iako bolja i efikasnija od predhodnih organizacionih struktura, ima i svojih
nedostataka:

 često dolazi do konflikata lojalnosti između članova koji imaju timske i

funkcionalne zadatke;
  česti i dugotrajni, a ponekad i neefikasni sastanci, što često zavisi od vođe tima
 ne isključuje se mogućnost isticanja neformalnog vođe, koji može postati
važniji od oficijelnog lidera.

1.2 Formiranje i organizovanje timova u organizaciji

U savremenim uslovima poslovanja u organizaciji se javlja veliki broj problema, a i zahteva,

čije rešavanje zahteva interdisciplinarna znanja i ekspertsko angažovanje stručnjaka različitog
profila, bilo iz organizacije ili van nje. Ti problemi mogu biti različiti, kao na primer:

reklamacija klijenta na kvalitet proizvoda – usluga;

konstatacija o loše obavljenom poslu;
uvođenje novog proizvodnog programa;
unapređenje kvaliteta uvođenje novih tehnologija;
rešavanje ekoloških problema i slično.

Navedene probleme ne može rešavati jedno lice, bez obzira kakvim znanjem, umećem i
iskustvom raspolagalo. Ti problemi traže timski rad, ukoliko organizacija i njen menadžment želi
da očuva i unapredi konkurentsku i poslovnu uspešnost organizacije. U velikim kompanijama
zapada, nezamislivo je poslovanje bez timskog rada, i taj rad se označava procesom kvalitetnog
upravljanja, pri čemu se podrazumeva da u tom procesu učestvuje veći broj ljudi, različitog
znanja i stepena odgovornosti, tako da svi potencijalni učesnici budu optimalno iskorišćeni.

Prelaskom naše zemlje na tržišne uslove poslovanja, sve se više u većim poslovnim sistemima
pristupa timskom radu. Tim je specijalna vrsta grupe u organizaciji formiran sa određenim ciljem
i zadatkom. Svaki tim je grupa, ali svaka grupa nije tim. Pod grupom u organizaciji
podrazumevamo skup ljudi koji su međusobno povezani zajedničkim ciljem i interesom, među
kojima postoji zajednička interakcija. U organizaciji postoji mnoštvo grupa, od kojih su
najznačajnije formalne i neformalne grupe. Pod formalnim grupama podrazumevamo oblik
društvenih grupa koje su jasno vidljive, hijerarhijski ustrojene, pravno uređene (legalizovane) sa
utvrđenim zadacima, ciljevima i funkcijama koje obavljaju. Primer formalinh grupa u
organizaciji: osnovna organizacija sindikata, upravni odbor, komisije, timovi, direkcije i slično.
Neformalna grupa je onaj deo organizacije koji pravno nije uređen, ali de facto postoji i deluje u
organizaciji, izražavajući se kao grupa “zemljaka”, “prijatelja”, “klika” i sl. Osnov za njihov
nastanak je u prvom redu lični interes, mada može biti i interes nekog od menadžera organizacije
ako je u pitanju njegov lični interes koji želi da ostvari preko neformalne grupe. Neformalna
grupa je redovni pratilac formalne organizacije.
 Tim formira nadležno rukovodstvo organizacije ili dela organizacije za rešavanje određenih
problema kako bi organizacija očuvala, odnosno unapredila svoju konkurentsku i poslovnu
uspešnost. Treba naglasiti da formiranjem tima ne prestaje odgovornost rukovodstva za rešavanje
problema u organizaciji. Na tim se prenosi konkretan, operativni deo posla i ima ograničenu
odgovornost, a rukovodstvo ostaje odgovorno za rešavanje problema u celini.

Timovi su izum zapadne poslovne filozofije i efikasan su instrument za rešavanje problema,

samo ako se timskim radom upravlja na profesionalan način. Prava je veština i uspeh izgraditi
dobar tim koji svojim ulogama pokriva celinu posla i omogućava uspeh u realizaciji ciljeva
organizacije.

Timovima mogu biti povereni različiti poslovi, ili zadaci. Oni mogu da kreiraju proizvod,
pružaju usluge, pregovaraju o poslu, ispituju tržište, koordiniraju projekte, nude savet i donose
odluke. Menadžeri su zaključili da su timovi fleksibilniji i bolje odgovaraju na promene, u
odnosu na tradicionalna odeljenja ili druge strane grupe.

Rukovodilac, organ koji formira tim treba da ima jasne razloge zbog kojih se tim formira
(uvođenje novog proizvodnog programa, novih tehnologija, poboljšanje kvaliteta proizvoda i
slično) i u tom cilju da definiše:

 čime će se tim konkretno baviti – zadaci i ciljevi,

 period delovanja tima – rokovi, faze rada,
 broj članova tima,
 posao koji tim treba da uradi,
 merila efekata rada tima.

U formiranju i organizovnju tima najteži deo posla je izbor pravih članova na prava mesta u
timu, i od tog izbora u najvećem stepenu zavisi uspeh u realizaciji poverenog zadatka. Da bi se
tim upešno formirao mora se poći od profila kvalifikacije, od profila traženih sposobnosti i na
kraju od osobine ličnosti. U našoj tradiciji najčešće se vodi računa kod izbora članova tima o
tome kakvu diplomu poseduje, što je jednostrano shvatanje, zanemarujući brojne druge
kriterijume. Zbog toga se često dešava da timovi “škripe”, ne fukcionišu na očekivani način i kao
takvi se raspadaju, a posao ostaje ne završen. Idealni tim nije moguće formirati. Što je više
kriterijuma za izbor, mogućnost pravog izbora se sužava. To ne znači da kriterijume treba
odbaciti i pristupiti izboru od “oka” što je najgore rešenje. Oštrinu kriterijuma treba utvrditi na
osnovu analize i zahteva posla koji se poveravaju timu.

Načelni kriterijumi za izbor članova tima u organizaciji:

 potrebno tehničko znanje i stručnost

 iskustvo u timskom radu
 sposobnost komuniciranja
 profesionalno iskustvo
  spremnost za prihvatanje odgovornosti
 odgovarajuće kvalifikacije
 psiho-fizička sposobnost.

Da bi nadležni organ formirao tim, neophodno je stvoriti poverenje među članovima koji treba
da formiraju tim. U stvaranju poverenja glavnu ulogu ima vođa – lider tima. Vođu tima može da
imenuje nadležni rukovodilac, ili organ rukovođenja, ili ga mogu birati članovi tima. Kada je reč
o kriterijumu za izbor vođe, pored osnovnih koji važe za izbor članova tima, vođa treba da
poseduje:

 veštinu upravljanja – koordinacija, komuniciranje, donošenje odluka,

prihvatanje rizika i odgovornosti;
 stručna znanja, sposobnosti i veštine;
 posebne sposobnosti i veštine rada sa ljudima.

U slučaju da vođu biraju sami članovi tima oni se opredeljuju za onog vođu koga vide kao:

 jednog od nas,
 kao većinu od nas,
 najboljeg od nas.

To znači da razlike između vođstva i članstva u timu ne smeju biti velike u pogledu
inteligencije, načina mišljenja, vrednosnih stavova, obrazovanja i slično. No, ipak vođa mora biti
najbolji od svih, da bi se obezbedio potrebni autoritet. Vođa je, bez sumnje, faktor identifikacije,
instrument za zadovoljenje ciljeva grupe. Vođa je centralna figura u timu. On ostvaruje veliki
broj uloga, poput: izvršnog organa, stratega, planera, ideologa, stručnjaka, organizatora,
kontrolora, arbitra…. Gro ovih uloga mora preneti na tim kao celinu, s tim da uvek ostaje
odgovoran za funkcionisanje tima u celini. Uloga vođe u timu često je analogna ulogama vođe i
menadžera u formalnim organizacijama.

OSNOVNI ZADACI VOĐE TIMA (sa stanovišta obezbeđenja kvaliteta)

1. sa saradnicima i izrađuje standarde rada i ponašanja članova tima

2. sluša svoje sradnike o problemima sa kojima se suočavaju i idejama, sugestijama i
predlozima koje daju,
3. motiviše članove tima da se aktivno uključe u iznalaženju novih metoda za ostvarenje
postavljenih ciljeva,
4. stalno poboljšava radnu klimu u timu, dajući članovima tima da u hodu rešavaju iskrsle
probleme,
5. nagrađuje svaki uspeh u realizaciji postavljenih zadataka.

Vođa je taj koji ohrabruje članove tima za predstojeće zadatke i time povećava njihovu
samosvest. Pojedinci se navode da ispituju svoja ranija ponašanja – da li su bila dobra ili loša, da
li su bila u interesu organizacije ili njihovih interesa i takvom interspekcijom pojedini članovi
tima dolaze do jasne svesti o uticaju njihovog ponašanja na ostale članove grupe. Pored svesti o
sebi potrebno je razvijati i svest o drugima. Opšte je poznato da se članovi grupe potpuno
razlikuju jedan od drugoga. Potrebno je da lider tima kod svojih članova razvija sposobnost za
uvažavanjem različitosti. Poverenje samo po sebi ne stvara povezanost tima. Neophodno je da
članovi tima budu dobri saradnici, pa ta saradnja i međusobno uvažavanje različitosti stvara
klimu poštovanja u timu, što je preduslov za izvršavanje zadataka. Dakle, samosvest o sebi, svest
o drugima i uvažavanje različitosti su neophodni uslovi za stabilan i efikasan rad tima.

1.3 Vrste tima i uloge u timu

Menadžment praksa nam govori da se timovi mogu formirati na različitim nivoima i u

različitim delovima organizacije. U praksi egzistiraju sledeće vrste timova

Menadžment Projektni Autonomni Krugovi Radni Virtuelni

timovi timovi radni timovi kvaliteta timovi timovi

Tabela 3. Vrste timova u organizaciji

Menadžment timovi su ustvari upravljački timovi. U njih spadaju viši i srednji menadžment
odbori, izvršni odbori i menadžment saveti. Osnovni zadatak ovih timova je rešavanje
organizacionih problema i projektovanje strategije i filozofije rasta i razvoja preduzeća.

Projektni timovi su specifičnog karaktera i privremenog trajanja. Formiraju se na osnovu

određenog projekta koji treba da se realizuje u tačno utvrđenom vremenu. Za realizaciju
određenog projekta potrebni su ključni ljudi iz više funkcionalnih oblasti: finansija, marketinga,
proizvodnje, ljudskih resursa i sl. Projektni timovi u poslednje vreme najčešće se javljaju kod
projektnih matričnih struktura. U takvim organizacijama menadžer projekta upravlja projektom i
ima ključnu odgovornost i autoritet nad celim projektom, s tim da pri donošenju važnih odluka
deli odgovornost sa funkcionalnim menadžerima koji su članovi tima.

Jedan od oblika radnih timova su autonomni radni timovi. To su grupe radnika koje samostalno
i nezavisno obavljaju određene zadatke i imaju autonomiju za samostalno donošenje određenih
odluka. Oni praktično dele zadatke i odgovornost, s tim da su u obavezi da podnesu izveštaje
višem menadžmentu o realizaciji postavljenih zadataka. Svi članovi su angažovani delegiranjem
i pružaju međusobnu pomoć jedan drugom i zato je odgovornost podeljena. U timu vlada veliko
poverenje. Informacije slobodno teku među članovima tima. Iskrsli problemi rešavaju se
međusobnom sradanjom i dogovorom.

Krugovi kvaliteta predstavljaju grupe radnika koji se više puta mesečno sastaju van radnog
vremena i raspravljaju kako i na koji način poboljšati kvalitet proizvoda i usluga. Ove grupe
broje od 8 do 10 članova i imaju za cilj preuzimanje odgovornosti za kvalitet. Začetke krugova
kvaliteta nalazimo u američkoj poslovnoj filozofiji, da bi danas najveću ekspanziju doživeli u
Japanu. Poseban akcenat je stavljen na razne statičko-matematičke metode kontrole kvaliteta.
Osnovu krugova kvaliteta čine sastanici na kojima radnici razmenjuju mišljenja, daju predloge I
sugestije za poboljšanje postojećeg rada. Na ovim sastancima pokreću se razna pitanja kako iz
domena proizvodnje, tako i o prodaji, kupcima i slično. Za uspeh krugova kvaliteta bitna je
vezanost i odnanost radnika firmi, tako da je osećaju svojom “drugom kućom” i ta filozofija je
upravo karakteristična za japanske radnike koji su daleko više odani firmi u odnosu na američke
i evropske radnike. Kada se evropske i američke kompanije nađu u krizi prvo što menadžment
uradi je otpuštanje viška radnika, pa je razumljivo da ti radnici ne osećaju kompaniju kao svoju,
dok u Japanu otkaz viška rdanika je poslednja mera, a krucijalno pitanje njihove poslovne
filozofije je kvalitet, tako da se kontrola kvaliteta inicira od samog top menadžmenta, preko
menadžera nižeg hijerarhijskog reda, pa sve do samih radnika. Osnovni moto japanske filozofije
kvaliteta glasi “ od nemogućeg treba proizvoditi moguće”, u proizvodnji proizvoditi sa “ nultim
škartom”.

Radni timovi se formiraju po potrebi. U njih ulaze stručnjaci iz različitih oblasti i delova
organizacije. Njihov zadatak je rešavanje određenog problema u organizaciji. Kada je problem
rešen tim prestaje da radi. Ovi timovi često povezuju ljude različitih funkcija u radu na
zajedničkim problemima.

Virtuelni timovi su specifični timovi koji koriste kompjutersku tehnologiju za povezivanje

fizički razdvojenih članova radi postizanja zajedničkog cilja. Na primer mala reklamna agencija
locirana u Beču, oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od 50 pojednica iz 20
zemalja. Ti “slobodnjaci” i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem
na takav virtuelni tim agencija je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez velikih
troškova i složene organizacije rada. U virtuelnom timu, članovi sarađuju online sa alatkama kao
što su mreža koja pokriva region, konferencije, video, faks, e-mail ili čak web, ako tim može da
drži online sastanke. Virtuelni timovi mogu da rade sve što i ostali timovi – razmenjuju
informacije, donose odluke, obavljaju zadatke. Međutim, oni su uskraćeni za obične
“pregovaračke” diskusije koje se obavljaju licem u lice. Zbog tog nedostatka, virtuelni timovi su
sve više orijentisani na konkretne zadatke.

U timu se često sreću ljudi koji se svojim karakteristikama mogu svrstati u različite uloge,
poput – vizionara, pragmatičara, istraživača, provokatora, mirotvorca, instruktora, arbitra,
koordinatora i druge.
 Vizionar: to je večiti optimista i ima pozitivan pristup rešavanju raznih problema u
organizaciji.

Pragmatičar : suprotan je vizionaru čvrsto je vezan za realnost u ostvarenju postavljenih timskih

zadataka.

Istraživač : prikuplja informacije izvan i unutar organizacije, i na bazi analiziranih informacija

donosi se odluka.

Provokator : dovodi sve pod sumnju i traži da se ponovo ispitaju postojeći ciljevi, misija i
planovi. Gubi se mnogo vremena na proveri već utvrđenih činjenica.

Instruktor : želi da svojim savetima pomogne drugima. Dešava se da tim izgubi svoju misiju, a
uloga instruktora je da ih ponovo usmeri na pravi put.

Mirotvorac : to je osoba koja gleda da u timu bude mir i nalazi se u ulozi mirotvorca u slučaju
eventualnih sukoba i konfilkata.

Arbitar : to je osoba koja ima nezavisan pogled na napredak i razvoj tima i način donošenja
odluke. Međutim, kao član tima on nikada ne može biti potpuno nezavisan. Arbitar može da
bude i spoljni saradnik, konsultant i ne poredeljuje se ni za jednu stranu.

Da bi se ove uloge ostvarile, moraju biti povezane dodatnim aktivnostima – koordinacijom i

integracijom, u čemu ključnu ulogu igra koordinator tima.

Koordinator tima je idealna osoba za vođenje tima. On ima samopouzdanje, zrelost, dobar način
komuniciranja, veštinu u motivisanju članova tima, i kao takav podsticajno deluje na donošenje
grupnih odluka.

Ostvarenje ovih uloga u timu zavisi od zavisi od zadataka kojima će se tim baviti. Uloge u timu
rezultat su određene psihološke i sociološke tehnike, u prvom redu rezultata upitnika i testa koji
određuje karakterne predispozicije članova tima za obavljanje datih uloga.

1.4 Timski rad u organizaciji

Rukovodilac ili rukovodni organ koji formira tim, zakazuje prvi sastanak sa ciljem da objasni
razloge, i svrhu formiranja tima, kao i pojedinosti vezane za sam rad tima. Na tom prvom
radnom sastanku članovi tima treba da znaju sledeće:
 SVAKI ČLAN TIMA TREBA DA ZNA

 ko je vođa ( lider ) tima;

 razloge zbog kojih se određeni zadatak povreava timu, a ne redovnim izvršiocima;
 koji su ciljevi koje tim treba da ostvari;
 kako se delovanje tima uklapa u formalnu strukturu;
 kakva su očekivanja od tima – obaveze i odgovornosti;
 kako će se meriti, ocenjivati i nagrađivati izvršeni rad;
 vreme rada tima od-do;
 mesto i rokovi izvršenja zadataka.

Da bi timski rad bio uspešan potrebno je:

 obezbediti prostor, tehnička i finansijska sredstva naophodna za funkcionisanje tima,

 obaviti edukovanje članova tima za postavljene zadatke, jer je obučen tim i motivisan i
uspešan tim,
 dodeliti uloge, zadatke i odgovornosti svakom članu tima, s tim da prihvatanje uloga
mora biti na dobrovoljnoj bazi,
 utvrditi standarde i pravila ponašanja i sa istim upoznati sve članove tima,
 utvrditi merila procene ostvarenih rezultata i način nagrađivanja,
 svakom dodeliti zadatke prema radnim sposobnostima,
 permanentno pratiti rad svakog člana tima i postepeno im poveravati složenije poslove,
 postignute rezultate javno objavljivati, što je način dodatnog motivisanja,
 nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima,
 redovno održavati sastanke kako formalne tako i neformalne. Ne isključiti mogućnost
telefonskih sastanaka, uz upotrebu računara i elektronske pošte.

Za uspeh tima u ostvarenju postavljenih zadataka važni su odnosi u timu. Osnovni ton u
odnosima daje vođa tima svojim ponašanjem i stilom rukovođenja. Timski rad zahteva
demokratski, fleksibilni stil rukovođenja. Na početku rada tima potrebna je veća dominacija vođe
tima, da bi po uvođenju u posao članovi tima dobijali veću dozu paticipacije u odlučivanju, što je
doprinos koheziji odnosa i prihvatanja grupnih normi u timu. Dobar tim karakteriše visoka
grupna kohezija.

Pod kohezijom grupe podrazumevamo stepen prihvatanja grupnih normi i pravila ponašanja od
strane članova tima. Svaki član tima mora iskazati visoko poštovanje prema drugom članu i
veliko zadovoljstvo što je član tima. Unutar tima treba da postoji visok stepen slaganja,
međusobne podrške i učešća u rešavanju problema, savladavanja prepreka i postizanje dobrih
rezultata. Članovi tima moraju biti spremni da po potrebi promene uloge i da to ne shvate kao
„smak sveta”, već kao zajedničku potrebu u ostvarenju ciljeva tima.
 U radu tima često iskrsnu problemi, i ako se urgentno ne uzmu u razmatranje zakonito se
javljaju simptomi niskog morala, kao što su : napuštanje tima, frustracija, ogovaranja,
zakašnjenja, aspentizam. Ovi simptomi dovode do opadanja poverenja u mogućnost tima da
ostvari zadate ciljeve. Uzroci poremećaja u funkcionisanju tima mogu biti različiti, a najčešći su:

 članovi tima nisu dovoljno edukovani i pripremljeni za postavljene zadatke,

 zadaci im nisu podeljeni prema sposobnostima, već nasumičnom ocenom
menadžera,
 sastanci se ne održavaju redovno i s tim u vezi nedostaju prave informacije,
 zajedničke odluke se ne izvršavaju ili se površno izvršavaju.

Svi ovi uzroci mogu dovesti do konflikta i neslaganja u timu. Zadatak vođe je da nastale
probleme blagovremeno inicira i preuzme odgovajuću terapiju. Najefikasnija sredstva terapije
su: sastanci, redovno informisanje, nagrađivanje i motivisanje. Kada će koje terapijsko sredstvo
biti primenjeno zavisi od intenziteta konflikta i prirode i karaktera zadataka. Već je naglašeno da
nije moguće stvoriti idealan tim, isto tako nije moguće stvoriti ni idealne odnose i uslove za
efikasan rad. Odnosi u timu i uslovi za idealan rad prolaze kroz četiri faze:

Faza formiranja tima – u ovoj fazi vrši se izbor članova i vođe tima. Članovi su prvi put
zajedno, uzbuđeni su i osećaju nesigurnost, ali i ponos što su deo tima. Članovi tima međusobno
se identifikuju, i iz individualnih i profesionalnih uloga prelaze u nove uloge, uloge članova
tima. Oni praktično treba da nauče nove uloge i pravila grupnog ponašanja. U ovoj fazi ključnu
ulogu igra vođa tima, tako što razvija intenzivne komunikacije povodom njihovih obaveza, i
postavljenih zadataka. Minimizira početne teškoće i razbija „tabu temu”.
Faza krize: u ovoj fazi nastaju tenzije među članovima tima. Dolazi do zakašnjenja u dinamici
izvršenja posla, javljaju se optužbe i stvaraju koalicije, kao i neformalne grupe. Čitav tim je
zahvatila kriza, a njeni simptomi su sledeći:
 otpor novim rešenjima,
 pad morala i motivacije,
 javljanje skepticizma u pogledu mogućnosti da izabrani članovi tima i vođa ostvare
postavljene zadatke,
 izražena reakcija i porast agresije u novim ulogama,
 izbegavanje odgovornosti.

Vođa tima, da bi vodio tim i odgovorio na nastale izazove treba da preduzme sledeće:

 zakazuje sastanak, definiše dnevni red i strogo ga se pridržava,

 usmerava diskusiju na temu sastanka i nedozvoljava “iskakanje” van dnevnog reda,
 izbegava sporove i drži pod kontrolom sopstvene emocije,
 profesionalno vodi sastanak po tačkama dnevnog reda i nedozvoljava da članovi tima
upadaju jedan drugom u reč,
  dozvoljava replike,
 stoji ispred table tako da ga svi članovi dobro čuju, vide i razumeju,
 ističe pozitivan aspekt sastanka i svoju viziju vođenja tima.

Na ovaj način vođa pomaže timu da prebrodi krizu i izađe iz nje. Tim izlazi jači i sposobniji.
Uspostavlja se atmosfera poverenja, razumevanja i poštovanja ideja vođe. Članovi počinju da
misle grupno, a ne pojedinačno. Zajednički problemi postaju lični, tim izlazi iz krize i ulazi u
sledeću fazu.

Faza normalizacije: oseća se međusobna sradnja i radi se u skladu sa dinamikom postavljenih

zadataka. Dolazi do veće harmonije i takmičarskog duha u pogledu lojalnosti timu i
preuzimanju odgovornosti. Članovi tima prihvataju postavljene norme ponašanja. Javlja se
osećaj napretka, jača timska disciplina, raste kohezivnost grupe i razvija se duh solidarnosti
timskog rada. Tim staje na „noge” i počinje dobro da funkcioniše. Svaki član ostvaruje
namenjene uloge i zadatke. Stvaraju se uslovi za ulazak u fazu punog stvaralaštva i efektivnosti.

Faza stvaralaštva i efektivnosti: tim je u zenitu radne aktivnosti i osposobljen za ostvarenje

ciljeva zbog kojih je formiran. U funkcionisanju tima vlada velika integracija. Tim je spreman
za najsloženije zadatke. Motivacjia je u usponu. Uspostvaljaju se pune koordinante sa celom
organizacijom. Vođa tima može konačno da odahne i da doživi osećaj satisfakcije, ali ni u kom
slučaju da se opusti, jer tim može ciklično zapadati u krizu, pa prema tome vođa mora uvek biti
spreman da adekvatno reaguje. Sve karike u timu dobro funkcionišu i sve su međusobno
povezane, tim se smatra efektivnim u svom funkcionisanju.

U našoj zemlji ne postoji dovoljno interesovanje za timski rad. Potrebe za timskim radom se
prepoznaju tek onda kada se jave problemi koji se mogu uspešno rešiti samo uz primenu
interdisciplinarnih znanja, i tada se timskom radu pristupa jednostrano – po kriterijumu
stručnosti. Bavljenje timski radom smatra ses nepotrebnim gubljenjem vremena, i takvo
mišljenje zastupaju menadžeri starijeg kova. Međutim, mlađi, moderniji menadžeri sve više
praktikuju da preuzimanjem odgovarajuće uloge formiraju svoj tim ljudi koji im pomaže da
uspešno funkcionišu. Ako je tim sa strane po pravilu se sporo inegriše u rad organizacije. I
timovi formirani iznutra kod nas često izazivaju podozrenja i odbojnost. Period programske i
svojinske transformacije je idealan za napuštanje krute, i prihvatanje fleksibilne matrične
projektne organizacije. Prvi korak ka tom planu može biti edukacija i trening menadžera i
zaposlenih. Takav pristup poslovanju i odnosu prema zaposlenima vidi se u primeru koji je
naveden u radu, a odnosi se na kompaniju “Philip Morris” iz Niša.

Autor: dr Svetko Keranović. Timski rad u organizacijama, link-elearning.com, kurs Timski rad
Nije dobra slika za matricnu organizacionu strukturu