JBBE, Vol. 12, No.

02, Agustus, 2019 ISSN: 2087-040X

ANALISIS PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DI SEKOLAH TC JAKARTA
Irwan Sukmawan
Universitas Bina Bangsa Banten
Email : irwan.sukmawan@binabangsa.ac.id

Hadi Kurniawanto
Universitas Bina Bangsa Banten
Email : hadi.kurniawanto@binabangsa.ac.id

ABSTRACT
The HR Management Process at the TC Jakarta School consists of (1) HR Planning,
(2) selection, (3) training and development, and (4) performance assessment. The HR
Management process greatly influences the teaching and learning process given from the
instructor to the students. This study aims to analyze the HR management process at the TC
Jakarta School. This study used a descriptive design with a qualitative approach through an
in-depth interview technique. The informants in this study amounted to five people, namely
Academic Director, Principal, Principal, HRD Manager, and HRD Staff.
Data were analyzed using thematic analysis. The results of this study indicate that the
HR management process at TC Jakarta School carries out planning for educators if there is a
shortage of educators every new school year. In stage (1) planning is more focused on
educators because it plays an important role in the teaching and learning process. Stage (2)
selection through three stages of selection, namely administration selection, psychological test
and medical check-up (MCU), ability test based on their respective fields and micro teaching.
In stage (3) training and development of teaching staff prepared by the school. In stage (4) the
assessment results of the teaching staff's performance are documented and discussed in the
performance evaluation meeting and in the performance appraisal process using the DP3
instrument, the last stage is often a problem for HR management, especially expatriate teachers
with frequent in and out trends.

Keywords: HR Management Process, TC School

ABSTRAK
Proses Manajemen SDM di Sekolah TC Jakarta terdiri dari (1) Perencanaan SDM, (2)
seleksi, (3) pelatihan dan pengembangan, serta (4) penilaian kinerja. Proses Manajemen SDM
sangat memengaruhi proses belajar mengajar yang diberikan dari pengajar kepada murid.
Penelitian ini bertujuan menganalisis proses manajemen SDM di Sekolah TC Jakarta.
Penelitian ini menggunakan rancangan deskriptif dengan pendekatan kualitatif melalui teknik
indepth interview. Informan dalam penelitian ini berjumlah lima orang, yaitu Direktur
Akademik, Principal, Kepala Sekolah, Manajer HRD, dan Staf HRD.
Data dianalisis dengan menggunakan analisis tematik. Hasil penelitian ini menunjukan
bahwa proses manajemen SDM di Sekolah TC Jakarta melakukan perencanaan tenaga pendidik
apabila terjadi kekurangan tenaga pendidik setiap tahun ajaran baru. Pada tahap (1)
perencanaan lebih fokus pada tenaga pendidik karena sangat berperan penting dalam proses
belajar mengajar. Tahap (2) seleksi melalui tiga tahap seleksi, yakni seleksi administrasi, tes
psikologi dan tes kesehatan / medical check up (MCU), tes kemampuan berdasarkan bidang
masing-masing serta micro teaching. Dalam tahap (3) pelatihan dan pengembangan tenaga
pendidik yang disiapkan oleh pihak sekolah. Pada tahap (4) penilaian (asessment) hasil kinerja
40
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
tenaga pendidik didokumentasikan dan dibahas dalam pertemuan evaluasi kinerja dan dalam
proses penilaian kinerja menggunakan instrumen DP3, tahap terakhir sering menjadi masalah
bagi manajemen SDM khususnya guru ekspatriat dengan tren sering keluar masuk.
Kata kunci : Proses Manajemen SDM , Sekolah TC
PENDAHULUAN
Sekolah menurut Subanegara (2005),
adalah organisasi unik, karena berbaur antara
padat teknologi, padat karya dan padat modal,
sehingga pengelolaan sekolah menjadi disiplin
ilmu tersendiri yang menghasilkan dua hal
sekaligus, yaitu teknologi dan perilaku manusia
di dalam organisasi. Sumber daya yang penting
dalam manajemen adalah sumber daya
manusia. Pentingnya sumber daya manusia ini
perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen
karena majunya teknologi saat ini, faktor
manusia tetap memegang peranan penting bagi
keberhasilan suatu organisasi (WHO, 2003).
Ketika mengelola manusia, maka harus
memperhatikan praktik-praktik manajemen
sumber daya manusia yang penting (Raymond
dkk, 2006), yaitu analisis dan desain pekerjaan,
menentukan perencanaan SDM, rekrutmen,
seleksi, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, penilaian kinerja, hubungan
karyawan.
Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui bagaimana pelaksanaan
manajemen sumber daya manusia di Sekolah
TC Jakarta yang meliputi perencanaan, seleksi,
pelatihan dan pengembangan, serta penilaian
kinerja dan untuk mengetahui seberapa efektif
pelaksanaan manajemen sumber daya manusia
yang ada di Sekolah TC Jakarta.
TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Dan Proses SDM
Manajemen sumber daya manusia ialah
fungsi manajemen yang berhubungan dengan
rekrutmen, penempatan, pelatihan dan
pengembangan anggota organisasi. Manajemen
sumber daya manusia bisa didefinisikan
sebagai proses serta upaya untuk merekrut,
mengembangkan, memotivasi dan
mengevaluasi keseluruhan sumber daya
manusia yang diperlukan perusahaan dalam
pencapaian tujuannya. Pengertian ini mencakup
dari mulai memilih siapa saja yang memiliki
kualifikasi dan pantas untuk menempati posisi
dalam perusahaan seperti yang disyaratkan
ISSN: 2087-040X
perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi
ini dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan
serta dikembangkan dari waktu ke waktu.
Manajemen sumber daya manusia
adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif
sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan,
karyawan dan masyarakat.
Flippo (2013), mendefinisikan
manajemen personalia sebagai proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
integritas, memeliharaan, dan pemutusan
hubungan kerja agar tujuan-tujuan individu,
organisasi, dan masyarakat dapat dicapai.
Mondy dan Noe (2011),
mendefinisikan manajemen sumber daya
manusia sebagai pendayagunaan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi.
Menurut Herbison (1973), istilah
sumber daya manusia mencakup semua energi,
keterampilan, bakat dan pengetahuan manusia
yang dipergunakan secara potensial dapat atau
harus dipergunakan untuk tujuan produksi dan
jasa-jasa yang bermanfaat. Atau potensi yang
terkandung dalam diri manusia untuk
mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial
yang adaptif dan transformatif yang mampu
mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi
yang terkandung di alam menuju tercapainya
kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang
seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian
praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti
sebagai bagian integral dari sistem yang
membentuk suatu organisasi. Pengertian
sumberdaya manusia tersebut disimpulkan
menjadi kemampuan fisik dan psikis manusia
yang secara potensial dapat digunakan untuk
tujuan yang produktif. Sumberdaya manusia
sebagai tercermin dari jumlah tenaga kerja yang
ada merupakan aspek utama dalam segala
proses kerja. Tetapi khususnya dalam usaha
peningkatan produksi tidak semua sumberdaya
manusia itu produktif.
41
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
Berdasarkan beberapa definisi diatas
dapat disimpulkan bahwa manajemen SDM
secara umum terbagi dalam empat bagian
proses umum yaitu (1) proses perencanaan, (2)
seleksi, (3) pelatihan dan pengembangan, dan
(4) penilaian.
Terdapat emapat aktivitas manajemen
SDM menurut DeCenzo (1999:9), yaitu;
a. Staffing yang meliputi perencanaan
sumber daya manusia, perekrutan, seleksi
dan penempatan.
b. Training and Development yang meliputi
orientasi, pelatihan dan pengembangan
karyawan dan pengembangan karier.
c. Motivation yang termasuk didalamnya
ialah penilaian kinerja, kompensasi,
insentif dan bonus karyawan.
d. Maintenance yaitu untuk mempertahankan
komitmen karyawan yang meliputi
jaminan keamanan dan kesehatan,
komunikasi dan hubungan staf.
Proses aktifitasnya proses manajemen
SDM ada tujuh aktivitas, yaitu:
1. Perencanaan SDM
2. Rekruitmen
3. Seleksi
4. Orientasi atau sosialisasi
5. Pelatihan dan pengembangan
6. Penilaian prestasi kerja dan kompensasi
7. Pemanfaatan sumber daya manusia
(Promosi, transfer, demosi dan PHK)
Langkah-langkah proses ini tersebut dirangkum
menjadi 4 bagian aktvitas yang mencakup:
A. Perencanaan Sumber Daya manusia
• Perencanaan SDM, didesain untuk
memastikan bahwa personel yang
diperlukan akan selalu terpenuhi secara
memadai. Dengan kata lain aktifitas ini
dirancang untuk menjamin kelancaran
dalam pemenuhan kebutuhan personalia
organisasi. mencakup semua kegiatan
yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe
dan jumlah karyawan secara tepat dalam
pencapaian tujuan organisasi.
• Ada tiga bagian, yaitu: (1) penentuan
jabatan-jabatan yang harus diisi,
kemampuan yang dibutuhkan karyawan
untuk melaksanakan pekerjaan tersebut,
dan berapa jumlah karyawan yang
dibutuhkan; (2) pemahaman pasar tenaga
kerja dimana karyawan potensial berada;
ISSN: 2087-040X
(3) pertimbangan kondisi permintaan dan
penawaran karyawan.
• Perencanaan sumber daya manusia
mempunyai empat aspek dasar, yaitu: (1)
Perencanaan untuk kebutuhan masa depan
dengan memutuskan berapa banyak orang
dengan keterampilan tertentu yang
dibutuhkan organisasi, (2) Perencanaan
keseimbangan masa depan dengan
membandingkan jumlah karyawan yang
dibutuhkan dengan jumlah karyawan yang
ada sekarang yang dapat diharapkan masih
tetap bekerja, yang mengarah pada (3)
Perencanaan untuk merekrut atau
memberhentikan karyawan dan (4)
Perencanaan untuk pengembangan
karyawan, untuk memastikan organisasi
mempunyai pasokan personel
berpengalaman dan mampu secara tetap.
• Ini dapat dicapai dengan analisis: (a)
faktor-faktor internal, seperti kebutuhan
keterampilan yang ada sekarang dan yang
diharapkan, lowongan dan perluasan
departemen serta pengurangan dan (b)
faktor-faktor di lingkungan, seperti pasar
tenaga kerja. Penggunaan komputer untuk
membina dan memperthankan informasi
mengenai semua karyawan membuat
organisasi dapat lebih efisien dalam
perencanaan sumber daya manusia.
B. Recruitmen (Perekrutan/Penarikan) dan
Seleksi
• Penarikan (recruitment) berkenaan dengan
pencarian dan penarikan sejumlah
karyawan potensial yang akan diseleksi
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi, atau dengan kata lain,
berhubungan dengan
pengadaan/mengembangkan calon-calon
personalia sejalan dengan rencana sumber
daya manusia. Perekrutan adalah upaya
perusahaan untuk mendapatkan tenaga
kerja yang diperlukan sesuai dengan
kualifikasi yang telah ditetapkan dalam
perencanaan tenaga kerja
• Penentuan dasar perekrutan harus
ditetapkan terlebih dahulu agar para
pelamar yang memasukkan lamarannya
sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang
akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus
berpedoman pada spesifikasi pekerjaan
yang telah ditentukan untuk menjabat
42
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
jabatan tersebut dan Job specification
harus diuraikan secara terinci dan jelas.
• Penentuan sumber-sumber perekrutan,
bisa bersumber dari internal (SDM berasal
dari dalam perusahaan) dan eksternal
(SDM berasal dari luar perusahaan)
perusahaan. Metode-metode perekrutan di
bagi menjadi dua, yaitu: (a) Metode
Tertutup, yaitu dimana perekrutan itu
hanya diinformasikan kepada para
karyawan atau orang-orang tertentu saja.
(b) Metode Terbuka, dimana perekrutan
itu diinformasikan secara luas dengan
memasang iklan pada media massa baik
cetak maupun elektronik, agar tersebar
luas ke masyarakat.
• Metode penarikan adalah: pengiklanan di
surat kabar dan jurnal professional, leasing
(penggunaan tenaga honorer) / agen tenaga
kerja, berita lisan yang tersebar, penarikan
melalui kunjungan ke lembaga-lembaga
pendidikan, kantor-kantor penempatan
tenaga kerja, serikat buruh dan
penggunaan komputer.
• Kendala-kendala perekrutan, antara lain:
(a) Kebijaksanaan-kebijaksanaan
organisasi, (b) Persyaratan-persyaratan
jabatan, (c) Metode pelaksanaan
perekrutan, (d) Kondisi pasar tenaga kerja,
(e) Soliditas perusahaan dan (f) Kondisi-
kondisi lingkungan eksternal.
• Seleksi adalah proses dimana organisasi
memutuskan apakah akan menawarkan
pekerjaan atau tidak dan calon
memutuskan apakah akan menerima
tawaran atau tidak. Seleksi adalah usaha
pertama yang harus dilakukan perusahaan
agar karyawannya qualified. Pelaksanaan
seleksi penerimaan karyawan baru bagi
setiap perusahaan. Dengan pelaksanaan
seleksi yang baik, karyawan yang diterima
akan lebih qualified sehingga pembinaan,
pengembangan, dan pengaturan karyawan
menjadi lebih mudah.
• Tujuan seleksi penerimaan karyawan
adalah sebagai berikut : karyawan yang
qualified dan potensial; jujur dan
berdisiplin; cakap dengan penempatan
yang tepat; terampil dan bersemangat
dalam bekerja; memenuhi syarat Undang-
Undang Perburuhan; dapat bekerja sama;
dinamis dan kreatif; inovatif dan
ISSN: 2087-040X
bertanggung jawab; loyal dan berdedikasi
tinggi; mudah dikembangkan dimasa akan
datang; bekerja secara mandiri; karyawan
yang mempunyai budaya dan perilaku
malu; mengurangi tingkat absensi dan turn
over karyawan.
• Langkah-langkah dalam pelaksanaan
seleksi meliputi beberapa kegiatan, yaitu
seleksi surat-surat lamaran; pengisian
blanko lamaran; daftar riwayat hidup;
pemeriksaan referensi; wawancara
pendahuluan; test penerimaan, meliputi
Physical Test (Medical Test), Academic
Test (Knowledge Test ), dan phsycological
test; tes psikologi, jenis-jenisnya antara
lain : tes kecerdasan, kepribadian, bakat,
minat, prestasi dll; tes kesehatan;
wawancara akhir atasan langsung
(manajer/penyelia) dan kemudian
memutuskan diterima atau ditolak.
C. Pelatihan dan Pengembangan
• Pelatihan merupakan proses membantu
para tenaga kerja untuk memperoleh
efektivitas dalam pekerjaan mereka yang
sekarang atau yang akan datang melalui
pengembangan kebisaan tentang pikiran,
tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan
sikap yang layak. Proses pengembangan
terdiri atas tindakan memutuskan
kompetensi, ketrampilan atau pengetahuan
yang perlu dikembangkan, dan bagaimana
mencapainya.
• Pelatihan dan pengembangan, keduanya
bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan karyawan dalam memberikan
kontribusi pada efektivitas organisasi.
Pelatihan didesain untuk meningkatkan
keterampilan dalam pekerjaan yang
sekarang; program pengembangan
didesain untuk menyiapkan karyawan
sebelum dipromosikan.
• Tujuan pelatihan di tempat kerja, baik
karyawan baru ataupun karyawan lama,
adalah untuk memastikan adanya
kesesuaian antara persyaratan yang
dituntut oleh suatu pekerjaan dengan
ketrampilan serta kompetensi karyawan.
• Secara garis besar, program
pengembangan tenaga kerja dapat dibagi
menjadi dua bagian, yaitu on the job dan
off the job. Metode on the job bisa berupa
43
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
kegiatan-kegiatan, seperti: (1) coaching,
program berupa bimbingan yang diberikan
atasan kepada bawahan mengenai berbagai
hal yang terkait dengan pekerjaan. (2)
planned progression, program berupa
pemindahan tenaga kerja ke bagian lain
melalui tingkatan-tingkatan organisasi
yang berbeda. (3) job rotation,
pemindahan tenaga kerja ke bagian-bagian
yang berbeda dan tugas yang berbeda. (4)
temporary task, pemberian tugas pada
suatu kegiatan atau proyek atau jabatan
tertentu untuk periode tertentu. (5)
program penilaian prestasi atau
performance appraisal.
• Adapun metode off the job yang dapat
dilakukan antara lain: (1) executive
development programme, program
pengiriman manajer atau tenaga kerja
untuk berpartisipasi dalam berbagai
program khusus di luar perusahaan. (2)
laboratory training, program yang
ditujukan kepada tenaga kerja untuk
mengikuti program-program berupa
simulasi atas dunia nyata yang terkait
dengan kegiatan perusahaan. (3)
organizational development, program
yang ditujukan kepada tenaga kerja
dengan mengajak mereka untuk berpikir
mengenai berbagai cara memajukan
perusahaan.
D. Penilaian prestasi kerja dan kompensasi
• Penilaian prestasi kerja dan kompensasi
berisi tentang kegiatan membandingkan
prestasi kerja seseorang dengan standar
atau tujuan yang dikembangkan untuk
posisi orang tersebut. Prestasi yang rendah
mungkin menandakan perlunya tindakan
korektif, seperti pelatihan tambahan,
demosi atau PHK. Sedangkan prestasi
yang tinggi mungkin menghasilkan
penghargaan, seperti kanaikan gaji, bonus
atau promosi.
• Penilaian prestasi kerja dapat dibagi
menjadi dua bagian, yaitu informal
ataupun formal. Penilaian secara informal,
prosesnya berlangsung secara terus-
menerus dalam menyampaikan informasi
kepada bawahan mengenai sistemkerja
mereka. Proses ini memberikan umpan
balik kepada karyawan informasi
ISSN: 2087-040X
mengenai seberapa baik mereka
melakukan pekerjannya untuk organisasi.
• Penilaian sistematik formal dibuat untuk
memberi nilai prestasi kerja, untuk
mengetahui mereka yang pantas mendapat
kenaikan gaji atau promosi dan mengenal
mereka yang memerlukan pelatihan lebih
lanjut. Penilaian ini bertujuan untuk
member tahu karyawan secara formal
bagaimana nilai prestasi kerjanya,
menentukan karyawan mana yang berhak
mendapat kenaikan gaji, mengetahui
karyawan mana yang memerlukan
pelatihan tambahan dan menentukan calon
yang dapat dipromosikan.
• Kompensasi umumnya terkait dengan
penghargaan dalam bentuk uang atau
sejenisnya yang seringkali dinamakan
secara insentif. Program yang diperlukan
oleh perusahaan terkait dengan pemberian
kompensasi ialah yang terkait dengan: (1)
tingkat upah atau pendapatan (wage-
levels), berapa pendapatan yang akan
diberikan kepada tenaga kerja tersebut
sesuai dengan pekerjaan yang
dilakukannya. (2) struktur penggajian
(wage-structure), yaitu tingkatan-
tingkatan upah yang akan diberikan
perusahaan tersebut. (3) pengupahan
secara individual (individual-wage
decision), pengupahan individual ini
memberikan kejelasan untuk setiap
individu mengenai kompensasi yang akan
diterimanya jika bekerja dengan tingkat
pengorbanan yang berbeda-beda.
Manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian yang penting, bahkan dapat
dikatakan bahwa manajemen itu pada
hakikatnya adalah manajemen sumber daya
manusia atau manajemen sumber daya manusia
adalah identik dengan manajemen itu sendiri.
Sumber daya manusia yang harus dimiliki
sekolah pada prinsipnya telah diatur melalui
akreditasi sekolah yakni dalam penentuan
jumlah dan spesifikasi tenaga serta fasilitas
penunjang layanan yang harus dimiliki oleh
sebuah sekolah (Soepojo, 2002). Sumber daya
terstandarisasi seperti SDM, manajemen dan
teknologi terstandarisasi merupakan komponen
yang sangat diperlukan untuk menghadapi
persaingan dan menciptakan sekolah yang
mempunyai jasa pelayanan pendidikan
44
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
berkualitas yang merupakan indikator untuk
meningkatkan citra sekolah dan
profitabilitasnya (Hafidzurrachman, 2009).
Upaya organisasi sekolah untuk
menciptakan sekolah yang mempunyai citra
baik (berkualitas) di mata pelanggannya sangat
ditentukan oleh kualitas SDM terstandarisasi
yang dimilikinya. SDM terstandarisasi berarti
tenaga yang ada dalam organisasi telah
mempunyai keterampilan dan pengetahuan
yang sesuai dengan bidang tugas yang
dikerjakan, dapat dilihat dari tingkat pendidikan
maupun pengalaman yang dimiliki SDM yang
bersangkutan.
SDM sekolah pada dasarnya telah
terspesialisasi secara jelas, karena semua tenaga
pengajar seperti guru, laboran, perpustakaan,
dan tenaga pendukung lainnya secara khusus
telah mempunyai latar belakang pendidikan
sesuai dengan bidang tugas yang mereka
kerjakan. Dengan latar belakang pendidikan
itulah, SDM di organisasi sekolah diharapkan
mampu menunjang pelayanan sekolah yang
berkualitas. Meskipun demikian, karena
masalah pendidikan dan teknologi yang
digunakan selalu berubah maka upaya
peningkatan mutu SDM akan selalu diperbaiki
dengan berbagai cara dan strategi baik. Apalagi
di era saat ini yang menuntut keunggulan mutu
SDM yang ditandai dengan sinergi antara
keleluasaan penguasaan ilmu pengetahuan dan
keteramplian memanfaatkan teknologi
informasi (Hafidzurrachman, 2009).
Sekolah Berkurikulum Internasional
Karakteristik Sekolah Berkurikulum
Internasional
Hasil survey Dirjen PMPTK tentang
Pemetaan Best Practicess Sekolah Standar
Nasional (SSN), Sekolah Nasional Bertaraf
Internasional (SBI) dan Sekolah Internasional
(SI) menggunakan sembilan karakteristik.
Sembilan karakteristik yang menjadi ciri ketiga
sekolah tersebut yaitu: 1). clear and shared
focus, 2). high standards and expectations, 3).
effective school leadership, 4). high levels of
collaboration and communication, 5).
curriculum, instruction and assessment aligned
with standards, 6). frequent monitoring of
teaching and learning, 7). focused professional
development, 8). supportive learning
environment, 9). high levels of community and
parent involvement.
ISSN: 2087-040X
Penjelasan dari masing-masing
karakteristik adalah sebagai berikut:
1. Visi dan Misi yang dimiliki sekolah jelas,
dan mudah dipahami. Visi dan misi
disusun berdasarkan pada kebutuhan
siswa. Visi dan misi sekolah dipasang
mulai dari pintu masuk kompleks sekolah
sampai di hampir setiap ruang sekolah.
Kepala Sekolah, guru, tenaga
kependidikan komite sekolah dan siswa
memahami visi dan misi sekolah.
2. Standar dan Harapan yang tinggi untuk
seluruh siswa. Siswa banyak yang menjadi
juara olimpiade matematika, fisika, dan
biologi tingkat nasional serta
internasional; Mendapatkan akreditasi
internasional misalnya dari Internastional
Baccalaurete (IB); Guru
bertanggungjawab untuk membelajarkan
siswa guna mencapai prestasi tinggi.
3. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang
Efektif, baik berkomunikasi dengan guru,
siswa, tenaga kependidikan, komite
sekolah dan orang tua secara maksimal
maupun mengelola sumber daya secara
optimal.
4. Tingkat Kolaborasi dan komunikasi yang
Tingi antara guru, siswa dan Tenaga
Kependidikan serta kepala Sekolah.
5. Kurikulum, pengajaran dan Penilaian yang
mengacu pada Standar.
6. Tersedia Pusat sumber Media, salah
satunya adalah Perpustakaan cukup luas.
7. Pemantauan belajar mengajar yang rutin.
Guru selalu memberikan balikan hasil
evaluasi kepada siswa; Kepala Sekolah
juga melakukan pemantauan untuk guru.
Pemantauan ini dilakukan rutin setiap
semester; Supervisi dari Cambridge
University atau Lembaga Pendidikan
Internasional.
8. Mengutamakan Pengembangan
Profesional. Secara periodik mengirim
guru, tenaga kependidikan untuk
mengikuti pelatihan.
9. Lingkungan belajar yang kondusif,
didukung Komite sekolah dan Pemerintah
Provinsi yaitu berupa bea siswa; Kelas
bersih sehat dan terawat; adanya taman
sekolah.
10. Keterlibatan dari orang tua dan masyarakat
yang tinggi. Para siswa dapat memperoleh
dua ijazah sekaligus, yaitu: (1) Ijazah
45
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
SMA (UN), (2) Ijazah dari Lembaga
Pendidikan Internasional.
Manajemen Sekolah Berkurikulum
Internasional
Berdasarkan karakteristik sekolah di
atas, apabila dikaji dari sisi sistem manajemen
sekolah, maka perbedaan karakteristik itu
mencakup komponen-komponen berikut.
1. Output/lulusan memiliki kemampuan
bertaraf nasional plus internasional
sekaligus, yang ditunjukkan oleh
penguasaan SNP Indonesia dan
penguasaan kemampuan-kemampuan
kunci yang diperlukan dalam era global.
SNP ini merupakan standar minimal yang
harus diikuti oleh semua satuan
pendidikan yang berakar Indonesia.
2. Proses penyelenggaraan Sekolah mampu
mengakrabkan, menghayatkan dan
menerapkan nilai-nilai (religi, ekonomi,
seni, solidaritas dan teknologi mutakhir
dan canggih), norma-norma untuk
mengkonkretisasikan nilai-nilai tersebut,
standar-standar, dan etika global yang
menuntut kemampuan bekerjasama lintas
budaya dan bangsa. Sekolah harus
mengembangkan proses belajar mengajar
yang: (1) mendorong keingintahuan (a
sense of curiosity and wonder), (2)
keterbukaan pada kemungkinan-
kemungkinan baru, (3) prioritas pada
fasilitasi kemerdekaan dan kreativitas
dalam mencari jawaban atau pengetahuan
baru (meskipun jawaban itu salah atau
pengetahuan baru dimaksud belum dapat
digunakan), dan (4) pendekatan yang
diwarnai oleh eksperimentasi untuk
menemukan kemungkinan-kemungkinan
baru.
3. Input adalah segala hal yang diperlukan
untuk berlangsungnya proses dan harus
memiliki tingkat kesiapan yang memadai.
Input penyelenggaraan sekolah
berkurikulum internasional yang ideal
untuk menyelenggarakan proses
pendidikan yang bertaraf internasional
meliputi siswa baru (intake) yang diseleksi
secara ketat dan masukan instrumental
yaitu kurikulum, pendidik, kepala sekolah,
tenaga pendukung, sarana dan prasarana,
dana dan lingkungan sekolah. Siswa baru
sekolah berkurikulum internasional harus
ISSN: 2087-040X
memiliki potensi kecerdasan unggul, yang
ditunjukkan oleh kecerdasan intelektual,
emosional dan spiritual, dan berbakat luar
biasa. Sekolah berkurikulum internasional
memiliki instrumental inputs ideal
diantaranya berupa (1) Kurikulum, (2)
Guru, dan (3) Sarana dan prasarana
Standar akreditasi Sekolah menggunakan
kurikulum internasional menggunakan Standar
Akreditasi Sekolah yang disusun oleh Badan
Akreditasi Sekolah Nasional plus standar
internasional yang dimiliki oleh mitra kerja
Sekolah berkurikulum internasional dari luar
negeri (negara maju). Standar internasional
yang dimaksud misalnya IB, Cambridge, ISO,
IMO, TOEFL dan IELTS.
Manajemen Sdm Sekolah Dan Sekolah Tc
Manajemen SDM Sekolah
SDM sekolah meliputi siswa, guru, kepala
sekolah dan tenaga pendukung. Sekolah
berkurikulum internasional mensyaratkan calon
siswa baru harus memiliki kompetensi dan
kecerdasan tinggi. Hal ini didasari oleh tuntutan
kurikulum internasional, yang mengharuskan
peserta didik mampu berkompetisi secara
global. Oleh karena itu dalam perekrutan siswa
hal ini harus dijadikan pertimbangan.
Beberapa tugas utama sekolah
berkurikulum internasional antara lain sebagai
berikut: (a) mengembangkan kurikulum,
silabus dan RPP berkurikulum internasional,
(b) melaksanakan PBM berstandar
internasional dengan demikian guru harus
memiliki kemampuan berbahasa inggris, (c)
menerapkan berbagai metode pembelajaran
sesuai dengan tuntutan kurikulum
internasional, (d) mampu menggunakan
perangkat ICT untuk proses pembelajaran atau
untuk pengembangan profesinya, (e)
menerapkan berbagai metode penilaian atau
evaluasi dalam pembelajaran, (f)
mengembangkan berbagai media pembelajaran
sesuai dengan tuntutan kurikulum
internasional, (g) dan sebagainya.
Untuk merealisasikan ketercapaian
sekolah sebagai sekolah berkurikulum
internasional dalam hal pengembangan guru-
gurunya, maka beberapa upaya yang dapat
dilakukan oleh sekolah secara bertahap dan
46
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
berkelanjutan antara lain: (a) melaksanakan
pelatihan salah satu bahasa asing, khususnya
Bahasa Inggris, (b) melaksanakan pelatihan
pengembangan kurikulum, silabus, dan RPP
yang bertaraf internasional, (c) melaksanakan
pelatihan ICT, (d) melaksanakan pelatihan
manajemen mutu ISO 9001 (2000) khususnya
yang berkaitan dengan tugas guru, (e)
melaksanakan In House Training dengan
bekerjasama dengan Universitas terdekat untuk
mempercepat guru dalam penguasaan PBM
bertaraf internasional, (f) melaksanakan
pelatihan pengembangan media pembelajaran,
(g) dan sebagainya.
Kepala sekolah yang bertanggung jawab
dalam penyelenggaraan pendidikan pada
sekolah berkurikulum internasional, memiliki
tugas dan fungsi cukup strategis. Kepala
sekolah sebagai pimpinan atau manajer sekolah
harus selalu berupaya meningkatkan diri dalam
hal kemampuan intelektualitas, manajemen,
kepribadian, keterampilan dalam berbagai
bidang, komunikasi, penguasaan ICT, dan
sebagainya, sehingga karakteristik kepala
sekolah yang tangguh dan berwawasan
internasional dapat tercapai secara bertahap dan
berkelanjutan.
Dinas Pendidikan Kabupaten dan Propinsi
dapat berperan lebih proporsional dalam hal
melaksanakan pembinaan,
penempatan/pengangkatan, pembimbingan,
dan pengarahan kepada kepala sekolah yang
bertugas di sekolah berkurikulum internasional.
Prinsip-prinsip yang mengedepankan aspek
profesionalitas dan kualitas lebih diutamakan
dalam pengembangan kepemimpinan sekolah
berkurikulum internasional.
Dalam kerangka pengembangan sekolah
berkurikulum internasional, semua tenaga
pendukung (laboran komputer, laboran IPA,
laboran bahasa, tenaga TU, pustakawan, teknisi
komputer, tenaga administrasi keuangan,
tenaga administrasi SDM, tenaga administrasi
akademik, tenaga administrasi sarpras, tenaga
administrasi kesekretariatan) juga harus
memenuhi kualifikasi dan kompetensi yang
memadai. Kemampuan atau kompetensi utama
yang diperlukan sebagai tenaga pendukung
antara lain: (a) memiliki kompetensi dan
keterampilan sesuai dengan bidang tugasnya
serta memiliki kemampuan ICT, serta (b)
memiliki kemampuan berkomunikasi
berbahasa asing (misalnya Bahasa Inggris).
ISSN: 2087-040X
Pengembangan tenaga pendukung yang
dapat dilakukan oleh sekolah sebagai
penyelenggara sekolah berkurikulum
internasional antara lain melakukan upaya-
upaya sebagai berikut: (a) melaksanakan
pelatihan salah satu bahasa asing, khususnya
Bahasa Inggris, (b) melaksanakan pelatihan
ICT, (c) melaksanakan pelatihan manajemen
mutu ISO 9001 (2000) khususnya yang
berkaitan dengan tugas tenaga pendukung, (d)
dan sebagainya.
Sekolah TC
Sekolah TC merupakan salah satu
sekolah yang berdiri dibawah yayasan
YBTCWI yang berlokasi di Jakarta. Sekolah ini
berdiri sejak 12 tahun yang lalu yang terdiri dari
tingkat KB, TK, SD, SMP, hingga SMA.
Sekolah ini memadukan kurikulum nasional
dan kurikulum internasional serta
menambahkan budaya humanis yang sejalan
dengan filosofi yayasan. Untuk tingkat SD
menggunakan kurikulum internasional
Cambridge, sedangkan untuk tingkat SMP dan
SMA menggunakan kurikulum IB.
Data yang diperoleh menunjukkan
bahwa jumlah guru dan staf Sekolah TC Jakarta
berjumlah 150 orang. Yang terdiri Guru, Staf
dan Jajaran Manajemen. Jumlah tersebut sudah
disesuaikan dengan kebutuhan dalam proses
belajar mengajar. Akan tetapi, tren yang terjadi
guru yang berasal bukan hanya dari Indonesia
saja tapi berasal dari belahan dunia seperti
eropa, USA, Taiwan, Filipina. Permasalahan
yang terjadi untuk guru ekspariat hanya sebatas
guru dengan kontrak kerja dalam waktu tertentu
saja. Berdasarkan hal tersebut, diketahui bahwa
gambaran pengelolaan SDM di sekolah tersebut
akan mempengaruhi proses belajar mengajar
akan luaran kualitas lulusan siswa yang
dihasilkan. Berdasarkan hal tersebut peneliti
berminat meneliti proses penyusunan yang
meliputi perencanaan, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, serta penilaian kinerja.
Penelitian Sebelumnya
Menurut Sholihah (2018), dalam jurnal
yang berjudul Implementasi Manajemen
Sumber Daya Manusia di MAN Yogyakarta III,
berkesimpulan bahwa berbagai program yang
telah disusun dan dilaksanakan untuk menjalin
hubungan SDM sudah efektif sehingga
kerjasama antara guru dan pegawai dapat
47
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
berjalan dengan baik. Untuk (1) Perencanaan
SDM madrasah tidak memiliki hak penuh untuk
melakukan perencanaan SDM sehingga
perencanaan SDM tidak efektif. Lalu (2)
Rekrutmen guru dan pegawai yang kompeten
disosialisasikan melalui media masa. Proses
seleksi guru dan pegawai dilakukan dengan
sangat ketat untuk mendapatkan SDM yang
kompeten. Guru / pegawai dan ditempatkan
sesuai dengan kompetensi. Dengan demikian
seleksi dan penempatan SDM sudah efektif.
Kemudian (3) Pelatihan dan pengembangan
SDM sudah efektif karena telah terprogram dan
terlaksana secara rutin dan berkesinambungan
sehingga motivasi dan kinerja guru / pegawai
meningkat dan berhasil mengolah input yang
tidak baik menjadi output yang baik. Terakhir
(4) Penilaian kinerja guru yang dilakukan
dengan mengecek administrasi guru dan
supervisi kelas tidak efektif karena dalam
pelaksanaannya beberapa guru belum terbiasa
menyusun perangkat mengajar dan supervisi
masih menjadi “momok” bagi mayoritas guru.
Kesimpulan menurut Enambe, dkk
(2015), menjelaskan bahwa sistem pengadaan
pegawai baru pada Dinas Kesehatan Kabupaten
Tolikara dilaksanakan dengan cukup sesuai
alokasi dan jumlah yang dibutuhkan namun
masih kurang optimal dalam proses seleksi
penerimaan pegawai baru. Pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) dilaksanakan
melalui pendidikan dan pelatihan yang dibiayai
langsung oleh pemerintah daerah Kabupaten
Tolikara berjalan dengan baik namun kurang
memadai fasilitas pendukung di tempat
pendidikan dan pelatihan. Penempatan pegawai
baru yang telah diterima selanjunya
ditempatkan di beberapa unit kerja sesuai
dengan latar belakang bidang ilmu yang
diperolehnya tetapi sering tidak sesuai dalam
penempatannya.
Purnamasari dan Kapalawi (2013),
proses manajemen sumber daya manusia
dibidang SDM RS Stella Maris Makassar daya
manusia menggunakan metode perhitungan
beban kerja yang dilaksanakan setiap tahunnya
sehingga dalam perencanaan SDM tidak pernah
terjadi kesenjangan dalam pemilihan tenaga.
Proses seleksi yang dilakukan RS Stella Maris
menggunakan seleksi administratif (seleksi
berkas lamaran), tes psikologi, tes kemampuan
berdasarkan bidang masing-masing. Proses
pemberian pelatihan internal yang dilakukan
ISSN: 2087-040X
setiap tahunnya, pelatihan kesehatan dan
keselamatan keja dilakukan setiap tahun dan
pelatihan pelayanan prima dilakukan setiap
tahun. Setelah dilakukan pelatihan dan
pengembangan pihak rumah sakit memberikan
evaluasi terhadap pengetahuan yang diperoleh
dari pelatihan tersebut. Proses penilaian kinerja
karyawan yang dilakukan dengan
menggunakan instrumen DP3 yang diadopsi
dari peraturan pemerintah khususnya dalam hal
kepegawaian, kendala dalam penilaian kinerja
melalui DP3 bersifat subjektif dan variabel
yang dinilai dapat dikatakan masih sulit diukur
dan dari hasil penilaian tersebut pihak rumah
sakit dibandingkan dengan standar penilaian
kinerja yang dimiliki oleh pihak rumah sakit.
Sedangkan menurut hasil penelitian
Sumarno (2017), secara umum peningkatan
kompetensi SDM Sekolah Dasar Unggulan di
SD Muhammadiyah Program Khusus Nogosari
Kabupaten Boyolali, meliputi: pembinaan dan
pengembangan tenaga pendidik, menganalisa
kebutuhan sekolah terhadap tenaga pendidik,
perencanaan, rekruitmen, seleksi, penempatan
dan orientasi, pembinaan dan pelatihan, mutasi,
pemberhentian, dan kompensasi. Pengendalian
sumber daya manusia Sekolah Dasar Unggulan
di SD Muhammadiyah Program Khusus
Nogosari Kabupaten Boyolali. digolongkan
sebagai organisasional atau operasional.
Rahmawati (2012), Usaha-usaha yang
dilakukan kepala madrasah beserta ketua
yayasan ranting Muhammadiyah dalam
manajemen sumber daya manusia (SDM)
dalam rangka peningkatan kualitas sekolah MI
Muhammadiyah PK Kartasura melalui antara
lain :
1. Manajemen SDM diakui sangat penting
oleh kepala sekolah MI Muhammadiyah
PK Kartasura dalam Peningkatkan kualitas
sekolah. Adapun proses manajemen
sumber daya manusia di MI
Muhammadiyah PK Kartasura adalah: (1).
Melakukan perencanaan sumber daya
manusia yang baik, (2). Penarikan sumber
daya manusia (Rekrutment) terhadap
pelamar yang lulus syarat, (3). Seleksi dan
penempatan sesuai dengan profesinya dan
hasil dengan tes, (4). Mengadakan
pelatihan dan pengembangan guna
peningkatan kemampuan guru dan tenaga
kependidikan, (5). Di adakanya penilaian
prestasi kerja guru dan tenaga
48
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
kependidikan setiap minggu, bulan
maupun tahunan untuk meningkatkan
kinerja guru dan tenaga kependidikan. (6).
Memberi kesejahteraan pada pegawai
berupa gaji bulanan dan berupa tunjangan,
(7). Melakukan Pemutusan hubungan
kerja sesuai dengan peraturan yang ada.
2. 2. Peningkatan kualitas sekolah MI
Muhammadiyah PK Kartasura dengan
peningkatkan SDM guru dan tenaga
kependidikan (TU, Laboran, Pustakawan)
yang ada seperti (1) peningkatan
profesionalisme meliputi: mengikuti
pelatihan-pelatihan, seminar, workshop,
penataran, KKG, dan mengikuti
perkumpulan MGMP (2) pembinaan karier
meliputi: pemberian hadiah bagi guru dan
tenaga kependidikan (TU, Laboran,
Pustakawan) yang berpestasi, kreatifitas,
pendidikan lanjutan bagi yang belum atau
sudah S1 (3) pembinaan kesejahteraan
meliputi: pemberian gaji, pemberian
tunjagan berupa fungsional, insentif,
kesejahteraan, transportasi, THR.
METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini dilaksanakan di Sekolah
TC Jakarta, yang dilakukan pada bulan Januari
2019. Penelitian menggunakan rancangan
penelitian kualitatif dengan pendekatan
deskriptif melalui teknik indepth interview.
Data primer diperoleh melalui wawancara pada
pihak yang berhubungan dengan penelitian
yang sedang dilakukan. Data sekunder
diperoleh dari sekolah yang menyangkut
kondisi penelitian dan data-data yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti dan
dokumen meliputi profil sekolah dan data
berupa jumlah sumber daya manusia sekolah.
Informan kunci dalam penelitian ini adalah
kepala HRD yang terlibat langsung dalam
proses manajemen SDM sekolah. Informan
lainnya terdiri dari empat orang, yakni staf
HRD, direktur akademik, principal, dan kepala
sekolah. Analisis data dimulai dari coding,
mengedit, mengelompokkan, mereduksi, dan
selanjutnya aktivitas penyajian data serta
menyimpulkan data.
Dalam penelitian ini, peneliti tidak
hanya sekedar mendeskripsikan tentang
implementasi managemen SDM di Sekolah
tersebut, namun juga melakukan analisa untuk
mengukur keefektifan manajemen SDM-nya,
ISSN: 2087-040X
dengan cara membandingkan antara proses
nyata dengan proses yang direncanakan.
Penelitian ini dilakukan dalam situasi yang
wajar untuk melihat secara natural di lapangan
dan lebih mementingkan proses dari pada hasil.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini
adalah metode deskriptif analitis kritis yang
berusaha untuk melihat dan memaparkan fakta
tentang manajemen sumber daya manusia di
Sekolah TC Jakarta kemudian dikaitkan dan
diverifikasi serta dianalisis secara kritis dengan
menggunakan teori–teori MSDM. Untuk
memperoleh data yang diperlukan dalam
penelitian ini digunakan metode sebagai
berikut: Observasi Partisipan (Participant
Observation), Wawancara Bebas Terpimpin
(Semi-structured interview), dan Analisis
Dokumen.
HASIL DAN PEMBAHASAN
(1) Tahap Perencanaan
Sistem perencanaan yang diterapkan
oleh Sekolah TC Jakarta adalah dibuat rencana
strategi dalam renstra tersebut dapat diketahui
berapa jumlah siswa dan berapa jumlah
pendapatan sekolah, kemudian sekolah
melakukan sejenis pertemuan antara bagian
SDM dengan jajaran manajemen sekolah untuk
mengambil suatu langkah dalam pencapaian
tujuan yang ingin dicapai. Adapun hambatan
tentang kualifikasi guru dan staf. Namun,
keluar masuknya guru sebagai pendukung
peningkatan dalam perencanaan SDM di
Sekolah TC Jakarta sehingga hambatan dalam
perencanaan SDM di Sekolah berkurikulum
internasional di Jakarta hanya job analisis.
Perencanaan SDM di Sekolah TC
Jakarta prosesnya, yaitu principal mengusulkan
kebutuhan tenaganya sesuai dengan latar
belakang pendidikannya kepada bagian HRD
dan akan dibahas dalam program kerja sekolah.
Perencanaan tersebut dilakukan setiap awal
tahun, dan orang yang terlibat dalam proses
perencanaan tersebut adalah kepala sekolah dan
principal, direktur. Dalam perencanaan SDM
hambatan yang biasa terjadi di Sekolah, yaitu
masalah keluar masuk guru. Sulitnya mencari
guru yang harus disiapkan dalam perencanaan.
Dalam perencanaan SDM Sekolah lebih
berfokus pada tenaga pendidik karena tenaga
pendidik merupakan tenaga inti dalam
melakukan pelayanan kepada siswa.
49
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
Menurut direktur akademik,
perencanaan SDM di Sekolah TC Jakarta
terkait langsung dengan kebutuhan guru yaitu
akses dan budaya vegetarian serta minimal
pengalaman kerja. Dalam hal ini Sekolah TC
Jakarta melakukan perencanaan untuk
meyakinkan bahwa kebutuhan sumber daya
manusia mereka terpenuhi. Perencanaan ini
disusun berdasarkan visi sekolah dan dilakukan
dengan mengidentifikasi kebutuhan akan
sumber daya manusia, memprediksi SDM yang
tersedia dan menentukan tambahan atau
penggantian posisi apa yang dibutuhkan untuk
menguatkan kualitas dan kuantitas staf yang
diperlukan guna meraih misi sekolah. Dari
perencanaan SDM yang telah dilakukan oleh
Sekolah TC Jakarta maka tersedianya
kebutuhan akan SDM dapat diidentifikasi
sehingga tujuan sekolah dapat diraih.
(2) Tahap Seleksi
Proses seleksi SDM yang dilakukan
oleh Sekolah TC Jakarta, yakni pihak sekolah
menyeleksi mulai dari tahap seleksi
administratif atau berkas lamaran yang
dimasukkan oleh calon pelamar, kemudian jika
telah memenuhi persyaratan dan selanjutnya
melangkah pada tahap berikutnya.
Tahap seleksi SDM yang dilakukan di
Sekolah TC Jakarta melalui tiga tahap, yaitu
seleksi administratif (seleksi berkas calon
tenaga), tes psikologi dan tes kesehatan /
medical check up (MCU) tenaga, melakukan tes
kemampuan pada bidang masing masing serta
tes kesehatan. Seleksi administratif (seleksi
berkas) calon tenaga pendidik yang ingin
bekerja di Sekolah mengumpulkan surat
lamarannya pada bagian HRD Sekolah lamaran
tersebut sudah memenuhi persyaratan yang
telah ditentukan oleh pihak sekolah maka calon
tenaga pendidik tersebut sudah dinyatakan lulus
pada tahap seleksi berkas maka akan dilakukan
tahap seleksi selanjutnya, yaitu tes psikologi
dan tes kesehatan / medical check up (MCU).
Melakukan tes psikologi dan tes
kesehatan / medical check up (MCU) apabila
dalam tahap seleksi berkas/administratif sudah
dinyatakan lulus dan akan dilakukan tahap tes
psikologi dan tes kesehatan / medical check up
(MCU) terhadap calon tenaga pendidik yang
bekerjasama dengan pihak sekolah. Apabila
telah dinyatakan lulus dalam tahap tes psikologi
dan tes kesehatan / medical check up (MCU)
ISSN: 2087-040X
maka calon tenaga pendidik tersebut akan
mengikuti tahap tes kemampuan pada
bidangnya. Apabila telah melalui tahap seleksi
psikologi atau kejiwaan dan dinyatakan lulus
maka calon tenaga pendidik akan dilakukan tes
kemampuan pada bidangnya masing masing.
Perekrutan guru maupun staf sekolah
dilakukan langsung oleh HRD, Kepala Sekolah
dan Principal. Dalam sebuah wawancara,
kepala sekolah menjelaskan tentang bagaimana
proses rekrutmen guru lokal dan guru ekspatriat
yang diselenggarakan oleh sekolah. Rekrutmen
yang dilakukan bertujuan untuk menjaring para
guru yang berkualitas dan berpengalaman.
Agar tujuan untuk mendapatkan para
calon guru dan staf yang terbaik maka sekolah
melakukan sosialisasi secara luas tentang
kegiatan rekrutmen tersebut. Sosialisasi ini
dilakukan melalui internet. Rekrutmen SDM di
Sekolah TC Jakarta telah terlaksana secara
efektif karena dalam pelaksanaannya, sekolah
mampu merekrut calon guru yang sangat
banyak baik guru lokal maupun guru ekspatriat,
sehingga sekolah memiliki peluang yang sangat
besar untuk memilih guru berkualitas unggul
dan berkompetensi tinggi relevan dengan
kebutuhan sekolah. Langkah-langkah yang
ditempuh oleh sekolah untuk menyeleksi guru
dan staf baru sudah efektif karena Sekolah TC
Jakarta telah mengadakan proses seleksi
dengan sangat ketat untuk memperoleh guru
yang berkualitas unggul. Hal ini sebagaimana
yang disampaikan oleh kepala sekolah . Seleksi
penerimaan guru diadakan untuk memenuhi
kebutuhan sekolah terhadap adanya guru
tambahan baru. Adapun proses seleksi yang
dilakukan untuk mendapatkan guru yang
berkualitas dan memenuhi kebutuhan sekolah
tersebut ialah dengan mengadakan seleksi
administrasi. Bagi pelamar yang lolos seleksi
administrasi akan mendapat panggilan untuk
mengikuti test tertulis yang terdiri dari test
potensi akademik, test pedagogik, test
psikologis atau kepribadian atau psycho-test.
Setelah itu, sekolah mengadakan test
wawancara untuk menilai hal–hal yang tidak
tercakup dalam ujian tertulis dan test micro
teaching. Test ini diformat seperti mengajar
yang sesungguhnya yaitu para calon guru baru
di minta untuk mengajar langsung di depan
kelas atau di hadapan para siswa. Setelah proses
seleksi berakhir maka guru atau staf baru
50
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
ditempatkan sesuai dengan kualifikasi dan
kompetensi yang mereka miliki.
(3) Tahap Pelatihan dan Pengembangan
Sistem pelatihan dan pengembangan
SDM yang dilakukan oleh pihak Sekolah TC
Jakarta, yaitu setiap tahunnya dilakukan
pelatihan yang sesuai dengan renstra sekolah
untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan tenaga untuk meningkatkan mutu
belajar mengajar di sekolah.
Apabila calon tenaga pendidik telah
dinyatakan lolos pada ketiga tahap seleksi
tersebut maka pihak sekolah melakukan
training kepada calon tenaga pendidik dengan
perkenalan budaya organisasi seperti visi dan
misi yayasan. Selama training, tenaga pendidik
betul-betul dinilai kemampuan dan
keterampilannya secara seksama yang
dilakukan oleh kepala sekolah dan principal.
Setelah melalui training tersebut dan
menghasilkan nilai kinerja yang telah
memenuhi standar yang telah ditetapkan oleh
pihak sekolah, maka calon tenaga pendidik
tersebut diangkat sebagai tenaga tetap.
Sumber daya manusia yang ada di
dalam suatu organisasi perlu pengembangan
sampai pada taraf tertentu sesuai dengan
perkembangan organisasi. Apabila organisasi
ingin berkembang maka harus diikuti oleh
pengembangan sumber daya manusia.
Pengembangan sumber daya manusia ini dapat
dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan
yang berkesinambungan. Pendidikan dan
pelatihan merupakan upaya untuk
pengembangaan SDM, terutama untuk
pengembangan kemampuan intelektual dan
kepribadian. Pendidikan pada umumnya
berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga
yang digunakan oleh suatu organisasi,
sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan
peningkatan kemampuan atau keterampilan
pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan
atau tugas tertentu (Notoadmodjo, 1992).
Karakteristik kompetensi pengetahuan
dan keterampilan relatif lebih mudah untuk
dikembangkan melalui pelatihan dengan cara
yang paling efektif untuk menjamin
kemampuan staf. Kompetensi pengetahuan dan
keterampilan mempunyai kecenderungan lebih
tampak (visible) dan lebih mudah untuk dapat
ditingkatkan dibandingkan karakteristik
kompetensi lainnya yang berada lebih dalam
ISSN: 2087-040X
dan tersembunyi dalam diri seseorang.
Karakteristik kompetensi SDM berupa
pengetahuan dan keterampilan merupakan
kompetensi mendasar yang harus dimiliki SDM
untuk menuju ke arah kompetensi yang lebih
dalam dan tersembunyi. Artinya para karyawan
tidak akan mempunyai konsep diri, motif dan
sifat/ciri bawaan untuk menjadi SDM yang
berkualitas, jika tidak mempunyai pengetahuan
dan keterampilan yang baik (Hafidzurrachman,
2009).
Pelatihan dan pengembangan SDM
yang dilakukan oleh Sekolah TC Jakarta waktu
pemberiannya, yaitu setiap tahun diadakan
pelatihan yang bertujuan meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam
meningkatkan mutu pelayanan yang baik.
Dalam melakukan pelatihan dan
pengembangan SDM yang terlibat dalam
pelaksanaan kegiatan, yaitu direktur, wakil
direktur, administrasi/keuangan, diklat, kepala
bagian pelatihan yang dilakukan yakni
pelatihan orientasi staf baru yang dilakukan
setiap tahunnya, pelatihan pelayanan prima,
pelatihan manajemen kepala ruangan dua bulan
sekali.
Dari training yang telah
diselenggarakan dapat diketahui bahwa sekolah
telah melakukan berbagai langkah untuk
memaksimalkan penyelenggaraan training dan
pengembangan yakni dengan mengidentifikasi
kebutuhan, menentukan sasaran dan
menetapkan isi progam. Dalam hal ini,
identifikasi kebutuhan yang telah dilakukan
ialah dengan memanfaatkan penilaian kinerja
guru dan staf serta meminta masukan langsung
dari para guru. Berbagai training dan
pengembangan yang diselenggarakan secara
terprogram dan terorganisir oleh sekolah serta
banyaknya training yang diselenggarakan oleh
pihak luar sekolah yang diikuti oleh para guru
dan staf menunjukkan bahwa Sekolah TC
Jakarta sangat aktif dalam upaya
mengembangkan para guru dan stafnya untuk
senantiasa berbenah diri, mengaktualisasikan
diri dan meningkatkan kualitas diri.
Nampaknya usaha ini tidak sia-sia karena
terbukti training dan pengembangan tersebut
dapat meningkatkan motivasi serta
memperbaiki kinerja guru dan staf sekolah .
Dengan meningkatnya kompetensi guru maka
berdampak pada keberhasilan para guru
mengolah input yang tidak baik menjadi output
51
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
yang baik. Dengan demikian fungsi training
dan pengembangan di Sekolah TC Jakarta telah
berjalan dengan efektif.
(4) Tahap Penilaian
Sistem penilaian di Sekolah TC Jakarta
dilihat melalui assesment, penilaian dilakukan
denganmasuk ke kelas guru dan atas
saran/keluhan siswa dan orang tua yang belajar
di Sekolah TC Jakarta.
Tahap penilaian kinerja karyawan yang
dilakukan oleh Sekolah TC Jakarta, yaitu
dengan cara mengisi formulir assesment dan
orang yang terlibat dalam penilaian SDM, yaitu
kepala bagian yang menilai stafnya, kepala
bidang yang menilai kepala sekolah dan
principal. Hasil dari penilaian tersebut
didokumnetasikan dan diadakan evaluasi untuk
mendapatkan solusi dalam meningkatkan
kualitas SDM kedepannya. Penilaian kinerja
dilakukan setiap tahun. Kendala yang dihadapi,
yaitu penilainya bersifat subjektif dan variabel
penilainya dapat dikatakan masih abstrak (sulit
untuk diukur).
Melakukan supervisi di kelas.
Supervisi di kelas yang pada umumnya
dilakukan langsung oleh kepala sekolah namun
tidak demikian di Sekolah TC Jakarta.
Supervisi kelas yang dilakukan di sekolah ini
dilakukankan oleh principal.
Kompensasi yang berupa materi yang
diberikan oleh Sekolah TC Jakarta kepada para
guru dan stafnya didasarkan pada negosiasi di
awal wawancara. Berdasarkan wawancara
dengan kepala sekolah, ada beberapa golongan
guru dan staf yaitu:
1) Guru lokal.
2) Guru ekspatriat.
3) Staf tetap sekolah.
4) Guru Tidak Tetap (GTT) / Guru dengan
waktu kontrak tertentu.
Jika ada guru atau staf yang melakukan
kinerjanya dengan bagus dan dapat meraih
berprestasi. Kepala Sekolah mengatakan, saya
akan menemui guru tersebut secara personal
untuk memberikan materi sekedarnya sebagai
rasa terima kasih, memberi ucapan selamat
secara lisan serta memberikan surat ucapan
selamat dari sekolah atas prestasi yang diraih
serta penyesuaian gaji setiap tahunnya.
Dengan demikian, sekolah memberikan
imbalan kepada para guru dan stafnya baik
dalam bentuk materi maupun non materi
ISSN: 2087-040X
sehingga tujuan sistem kompensasi dapat
tercapai dan kompensasi SDM di Sekolah TC
Jakarta sudah efektif.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Proses manajemen sumber daya
manusia dibidang SDM Sekolah TC Jakarta
menunjukan bahwa proses perencanaan sumber
daya manusia menggunakan metode
perhitungan beban kerja yang dilaksanakan
setiap tahunnya sehingga dalam perencanaan
SDM tidak pernah terjadi kesenjangan dalam
pemilihan tenaga pendidik. Proses seleksi yang
dilakukan Sekolah TC Jakarta menggunakan
tiga tahap, yakni seleksi administratif (seleksi
berkas lamaran), tes psikologi dan tes kesehatan
/ medical check up (MCU), tes kemampuan
berdasarkan bidang masing-masing. Proses
pemberian pelatihan internal yang dilakukan
setiap tahunnya. Setelah dilakukan pelatihan
dan pengembangan pihak sekolah memberikan
evaluasi terhadap pengetahuan yang diperoleh
dari pelatihan tersebut. Proses penilaian kinerja
karyawan yang dilakukan dengan
menggunakan instrumen DP3 dalam hal
penilaian kinerja, kendala dalam penilaian
kinerja melalui DP3 bersifat subjektif dan
variabel yang dinilai dapat dikatakan masih
sulit diukur dan dari hasil penilaian tersebut
pihak sekolah dibandingkan dengan standar
penilaian kinerja yang dimiliki oleh pihak
sekolah.
Saran
Berdasarkan pembahasan yang telah
dilakukan di atas maka dapat dirumuskan
pokok-pokok kesimpulan sebagai berikut:
1. Perencanaan SDM sudah mengacu pada
visi sekolah tetapi sekolah tidak memiliki
hak penuh untuk melakukan perencanaan
SDM sehingga perencanaan SDM tidak
efektif.
2. Seleksi guru dan staf yang kompeten sudah
efektif, yaitu disosialisasikan secara
online. Proses seleksi guru dan staf
dilakukan dengan sangat ketat untuk
mendapatkan SDM yang kompeten. Guru
/ staf tersebut kemudian ditempatkan
sesuai dengan kompetensi mereka.
Dengan demikian seleksi dan penempatan
SDM sudah efektif
52
JBBE, Vol. 12, No. 02, Agustus, 2019
3. Pelatihan dan pengembangan SDM sudah
efektif karena telah terprogram dan
terlaksana secara rutin dan
berkesinambungan sehingga motivasi dan
kinerja guru / staf meningkat dan berhasil
mengolah input yang tidak baik menjadi
output yang baik.
4. Penilaian kinerja guru yang dilakukan
dengan mengecek administrasi guru dan
supervisi kelas tidak efektif karena dalam
pelaksanaannya beberapa guru belum
terbiasa menyusun perangkat mengajar
dan supervisi masih menjadi “momok”
bagi mayoritas guru. Kompensasi yang
diberikan sudah efektif karena sesuai
dengan status guru atau staf baik dalam
bentuk materi dan non materi sehingga
tujuan kompensasi untuk menghargai
prestasi kerja dapat tercapai.
DAFTAR PUSTAKA
DeCenzo, D.A., dan Robbins, S.P. 1999.
Human Resource Management. 6th
edition. New York: John Wileydan Sons
Inc.
Depdiknas. 2004. Undang-Undang nomor 20
Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan
Nasional. Jakarta.
Depdiknas. 2006. Laporan Supervisi Klinis
Pembelajaran MIPA dalam Bahasa
Inggris. Direktorat Pembinaan SMP.
Jakarta.
Enambe, Ellius., A. J. M Rattu, dan Ch. R.
Tilaar, 2015. Analisis Sistem
Perencanaan Sumber Daya Manusia
pada Kantor Dinas Kesehatan
Kabupaten Tolikara Provinsi Papua.
Jurnal JIKMU, Vol. 5, No. 2b April
2015.
Flippo, Edwin B. 2013. Personel Management
(Manajemen Personalia). Edisi. VII.
Jilid II. Terjemahan Alponso S. Jakarta :
Erlangga.
Hafizurrachman. 2009. Sumber Daya Manusia
Sekolah di Q-Hospital. Journal of the
Indonesian Medical Association.
Harbison, Frederick H. 1973. Human
Resources as The Wealth of Nations.
New York: Oxford University Press
ISSN: 2087-040X
Mondy, R. Wayne, Noe Robert M., 2011.
Human Resource Management, Tenth
Edition, Jilid I, Penterjemah Bayu
Airlangga, M.M., Penerbit Erlangga,
Jakarta.
Purnamasari, Indah dan Irwandy Kapalawi.
2013. Analisis Proses Manajemen
Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit
Stella Maris Makassar. Jurnal MKMI,
Juni 2013, hal 120-124
Rahmawati, Ika Dewi. 2012. Skripsi
Manajemen Sumber Daya Manusia
(SDM) Dalam Peningkatan Kualitas
Sekolah (Studi Empirik Madrasah
Ibtidayah (MI) Muhammadiyah
Program Khusus Kartasura Tahun
Pelajaran 2011/2012). Fakultas Agama
Islam Universitas Muhammadiyah
Surakarta.
Raymond A. Noe JRH, Barry Gerhart, Patrick
M. Wrigh. 2006. Manejemen Sumber
Daya Manusia. Edisi Pertama.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sholihah, Hidayatus. 2018. Implementasi
Manajemen Sumber Daya Manusia Di
MAN Yogyakarta III. Al-fikri, Jurnal
Studi dan Penelitian Pendidikan Islam
Volume 1 Nomor 1 Februari 2018.
Soepojo P, Koentjoro T, Utarini A. 2002.
Benchmarking Sistem Akreditasi Sekolah
di Indonesia dan Australia
(Benchmarking of Hospital
Accreditation System in Indonesia and
Australia). Jurnal Manajemen Pelayanan
Kesehatan.
Subanegara S. 2005. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Kemampuan
Berkomunikasi Kepala Bidang Terhadap
Kinerja Staf di Sekolah Daerah Sumatra
Utaraan [Tesis]. Medan: Universitas
Sumatra Utara.
Sumarno. 2017. Tesis Manajemen Sumber
Daya Manusia Sekolah Dasar Unggulan
di Daerah Pedesaan Kabupaten Boyolali
(Studi Kasus di SD Muhammadiyah
Program Khusus Nogosari). Program
Studi Administrasi Pendidikan Program
Pascasarjana Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
53