samenvatting Jeroen Ansink

DANIEL COYLE
De bedrijfscultuur-code
Sterke bedrijven ontstaan niet vanzelf

Conclusies

• Bedrijfsculturen worden niet zozeer gevormd door de

individuele vaardigheden van de werknemers, alswel door
de wijze waarop ze op elkaar inwerken. Een subtiel
patroon van kleine gedragsvormen kan een wereld van
verschil maken.
• Succesvolle bedrijfsculturen hebben drie kenmerken: ze
creëren een veilige omgeving, ze moedigen mensen aan
om samen kwetsbaar te zijn, en ze grossieren in verhaal-
lijnen die een gemeenschappelijk doel onderschrijven.
• Een geborgen omgeving geeft mensen het gevoel dat ze
lid zijn van een speciale groep die zichzelf hoge, maar
voor iedereen haalbare standaarden oplegt. Een veilige
organisatie lijkt wat dat betreft op een familie: mensen
voelen zich comfortabel in elkaars nabijheid, maken
VERDER LEZEN?
regelmatig oogcontact met elkaar en tonen oprechte U BESTELT DIT BOEK OP
MANAGEMENTBOEK.NL
interesse in wat de ander te zeggen heeft.
• Gedeelde kwetsbaarheid zorgt ervoor dat de psychologi-
sche afstand tussen mensen wordt verkleind. Het
onderlinge vertrouwen dat hiermee onstaat vormt de
basis voor productieve samenwerking.
• Een overtuigend verhaal voorziet de organisatie ten-
slotte van zingeving. Een constante herhaling helpt DE BEDRIJFSCULTUUR-CODE
tevens bij het navigeren naar een gemeenschappelijk Daniel Coyle
doel. Paperback, 272 blz., Maven Publishing, 1e druk, 2018
9789492493316
€ 22,00

15
 MANAGEMENT
BOEK
Executive summary
Het succes van organisaties wordt voornamelijk bepaald door de
mate van interactie tussen de leden, schrijft Daniel Coyle in De
bedrijfscultuur-code. Individuele vaardigheden als intelligentie
en ervaring zijn veel minder belangrijk en hebben soms zelfs een
averechtse uitwerking, omdat ze een destructief haantjesge-
drag in de hand kunnen werken.
Productieve bedrijfsculturen hebben daarentegen drie dingen
met elkaar gemeen: ze creëren een veilige omgeving waarin
iedereen zich welkom voelt, ze werken op basis van vertrouwen
doordat iedereen zich kwetsbaar durft op te stellen, en ze
streven een gemeenschappelijk doel na door middel van een
overtuigend verhaal dat keer op keer herhaald wordt.
Een veilige omgeving kenmerkt zich om te beginnen door middel
van respectvolle omgangsvormen. Werknemers behandelen
elkaar als familie: ze maken regelmatig oogcontact, voelen zich
comfortabel in elkaars gezelschap, en laten elkaar uitspreken
zonder te interrumperen. Dit geeft mensen het gevoel dat ze
onderdeel zijn van een groep die weliswaar veel van zichzelf eist,
maar waarin elk lid in staat is om aan die hoge standaarden te
voldoen.
In zo’n geborgen werkplek is samenwerking geworteld in een
gedeelde kwetsbaarheid. Mensen die onder de maat presteren
worden nadrukkelijk niet met fluwelen handschoenen aangepakt:
het doel is juist om een vertrouwensbasis te scheppen die het
geven en ontvangen van negatieve feedback vergemakkelijkt.
Een gemeenschappelijk doel zorgt ervoor dat dergelijke kritiek
niet persoonlijk wordt opgevat. Succesvolle bedrijfsculturen
beschikken allemaal over een duidelijk verhaal dat de missie
onderschrijft, en dat door middel van logo’s, motto’s en gedeelde
waarden in de collectieve psyche wordt gestampt. Hoe vaker
deze officiële lijn wordt herhaald, hoe efficiënter een organisatie
kan navigeren.
16
SUMMARIES
Summary
Het succes van een organisatie hangt nauwelijks af van
individuele kwaliteiten als intelligentie en ervaring, schrijft
Daniel Coyle in ‘De bedrijfscultuur-code’. Doorslaggevend
is de mate van interactie binnen de gelederen.
Zo blijken kleuters die de taak hebben gekregen om met stokjes
een zo hoog mogelijke toren te bouwen veel productiever samen
te werken dan business school studenten met dezelfde opdracht.
Waar de volwassenen zich verliezen in subtiele geldingsdrang
en het managen van hun status, zijn de kinderen in staat om
zonder aanzien des persoons het groepsbelang na te streven.
Dit doen ze door gebruik te maken van een eenvoudige methode
die uit drie stappen bestaat:
1. het creëren van een veilige omgeving waarin mensen
het gevoel hebben dat ze erbij horen,
2. het delen van kwetsbaarheid om een vertrouwensband
voor samenwerking te scheppen,en
3. het schrijven van verhaallijnen die een gemeenschap-
pelijk doel en gedeelde waarden onderschrijven. Deze
code leidt ook in bedrijfsculturen tot resultaten die
beduidend meer zijn dan de som der delen.
Veiligheid voorop
Een veilige werkomgeving begint met de juiste terminologie.
Mensen in uiterst succesvolle groepen beschouwen hun mede-
werkers niet zozeer als teamleden of zelfs als vrienden, maar
als familie. Dit uit zich niet alleen in oogcontact, het opzoeken
van elkaars gezelschap en informele onderonsjes, maar ook
in een omgeving waarbij mensen de kans krijgen om zonder
interrupties hun zegje te doen en informatie van buiten met
elkaar te delen.
Deze signalen appelleren aan diepgewortelde gevoelens van
veiligheid doordat ze:
-- de sociale interacties van energie voorzien,
-- de betrokken personen als uniek en waardevol behande-
len, en
-- aangeven dat de relatie in de toekomst zal blijven voort-
bestaan.
Managers kunnen hieraan bijdragen door een individuele band
met hun mensen aan te gaan, op een intense manier te luiste-
ren, en het belang van verbondenheid te onderstrepen. Het is
samenvatting Jeroen Ansink
niet noodzakelijk dat ze zich bezighouden met activiteiten die
normaliter met sterk leiderschap worden geassocieerd, zoals
het geven van commando’s of het uiteenzetten van een visie.
Anders dan vaak gedacht zijn succesvolle culturen niet per se
blije werkplekken. Ze zijn weliswaar geëngageerd, maar die
energie wordt primair aangewend om problemen op te lossen,
niet om geluk te bereiken. De openhartige en soms pijnlijke
feedback die hiervoor is vereist is in één zin te vangen: ‘Ik geef
je dit commentaar omdat ik hoge verwachtingen van je koester,
en omdat ik weet dat je daaraan kunt voldoen.’ Hiermee maakt
de leider drie dingen duidelijk:
1. je bent onderdeel van de groep,
2. onze groep is speciaal en vraagt veel van zichzelf, en
3. deze opgelegde standaarden zijn voor jou niet te hoog
gegrepen.
Een veilige omgeving kan daarnaast bereikt worden door het
uitzenden van subtiele signalen op cruciale momenten. Zo
dient een leider zijn of haar eigen feilbaarheid al in een vroeg
stadium te etaleren, en rotte appels die het energieniveau
omlaag halen zo snel mogelijk uit de organisatie te verwijderen.
Gedeelde kwetsbaarheid
Als geborgenheid gelijkstaat aan de lijm die de organisatie
bijeenhoudt dan is samenwerken met vertrouwen de spier
die de groep kracht geeft. De basis hiervoor kan alleen gelegd
worden als alle werknemers bereid zijn om zich kwetsbaar op
te stellen. Als het gaat om samenwerking is een dergelijke
mentaliteit geen risicofactor, maar een psychologische voor-
waarde: ze helpt storingen uit de weg te ruimen zodat de groep
zich zonder angst of aarzelingen van haar taak kan kwijten.
Dit ziet er voor een buitenstaander niet altijd even elegant uit.
Succesvolle groepen hebben bijvoorbeeld de gewoonte om te
communiceren in korte staccato-zinnen zonder plichtplegingen
waarbij alleen de kern is overgebleven, zoals: ‘doe dit’, ‘wat
denk jij?’, en ‘hoe ga je dat oplossen?’ Hiermee lijken ze soms
met opzet pijnlijke interacties te creëren. Toch blijkt dat juist
deze gênante momenten de basis leggen voor het coherente
gedrag dat nodig is voor een soepele samenwerking. Het doel
is niet om empathie te tonen, maar om een duidelijk begrip te
krijgen van wat mensen drijft, ook al betekent dat soms dat
mensen zich minder vriendelijk moeten opstellen.
Gedeelde kwetsbaarheid is een sprong in het diepe en volgt
een vast patroon: persoon A zet het proces in werking door een
ontwapenend signaal uit te zenden, persoon B beantwoordt
het gebaar met zijn eigen signaal van kwetsbaarheid, dat op
zijn beurt weer wordt opgepikt door persoon A. Op dit moment
17
is de toon gezet, waardoor de psychologische afstand tussen
beide personen kleiner wordt en het onderlinge vertrouwen
toeneemt. Leiders dienen hierbij het initiatief te nemen, bij-
voorbeeld door middel van de volgende drie vragen:
1. wat doe ik momenteel dat je me wil zien voortzetten?
2. wat doe ik te weinig dat je me meer wil zien doen? En
3. wat kan ik doen om jou effectiever te maken?
Niet subtiel
Succesvolle bedrijfsculturen hebben ten slotte een overtuigend
verhaal waarin gedeelde doelstellingen en collectieve waarden
helder naar voren komen. Het creëren van zo’n high purpose
environment (HPE) is allerminst een subtiele aangelegenheid:
de constante herhaling van motto’s, bedrijfsmissies en andere
verhaalelementen doen denken aan een vorm van hersenspoeling.
Het repetitieve karakter is echter niet bedoeld om de officiële
lijn door te drukken, maar om de organisatie te helpen bij het
navigeren: hier is waar we zijn, dáár is waar we naartoe willen.
HPEs komen in twee vormen, die elk een eigen benadering
behoeven:.
De high proficiency environment richt zich op bekwaam-
heid, en helpt de organisatie om met duidelijk omschreven,
betrouwbare resultaten te komen. Deze cultuur kan gevormd
worden door middel van de zogeheten ‘vuurtoren-methode’,
waarbij een aantal eenvoudige vuistregels de weg bepaalt. Door
duidelijke prioriteiten te stellen kan de leider een situationeel
bewustzijn creëren, en helderheid in periodes van mogelijke
verwarring scheppen.
De high creativity environment richt zich op het innovatie-
vermogen van de organisatie. Deze bedrijfscultuur is gebaat
bij de ‘scheepsingenieur-methode’, die creatieve projecten
beschouwt als cognitieve puzzels, waarbij er duizenden mogelijke
oplossingen zijn en niet één antwoord per definitie het juiste is.
Zingeving in creatieve groepen is niet een kwestie van briljante
doorbraken, maar draait om het bouwen van systemen waarin
nieuwe ideeën op grote schaal opgewekt en getest kunnen
worden. Leiders staan in een dergelijke omgeving niet aan
het roer, maar begeven zich benedendeks, bijvoorbeeld door
mensen in te huren die slimmer zijn dan zij, naar ieders ideeën
te luisteren, en ervoor te zorgen dat ze veelvuldig en in een
vroeg stadium falen.
 MANAGEMENT
BOEK SUMMARIES

Leiderschap volgens Zappos: architect van de Lessons learned

broeikas
Tony Hsieh is niet bepaald wat mensen van een leider
verwachten. Hij is een man van weinig woorden, staat • Verklein de fysieke afstand tussen je werknemers,
niet bekend om zijn charisma, en heeft er geen probleem bijvoorbeeld door bureaus naar elkaar toe te schuiven.
mee om in gesprekken lange stiltes te laten vallen. Maar Hoe dichter de mensen bij elkaar werken, hoe beter
als ondernemer heeft Hsieh een indrukwekkende staat de interacties. Dit geldt ook voor de digitale wereld:
van dienst: zijn bedrijf Zappos, een online schoenenwin- collega’s die een kantoorgebouw met elkaar delen,
kel, heeft een omzet van twee miljard dollar per jaar. Dit blijken elkaar vier keer vaker te emailen dan collega’s die
succes is voor een groot deel te danken aan de unieke thuis werken.
bedrijfscultuur van Zappos. Hsieh ziet zijn onderneming als • Evalueer projecten in ‘after action reviews’. Wees hierbij
een broeikas, waarvan hij de architect is. Doel is een vorm zo openhartig mogelijk, niet zozeer om mensen af te
van kruisbestuiving die Hsieh omschrijft als ‘botsingen’ rekenen op hun fouten, maar om een gemeenschappelijk
(collisions): toevallige ontmoetingen die tot onverwachte mentaal model voor toekomstige missies te creëren.
samenwerkingsverbanden kunnen leiden. Zo heeft het • Geef slecht nieuws in eigen persoon, maar vermijd
hoofdkantoor van Zappos maar één ingang, zodat de ‘sandwich feedback’, waarbij het negatieve bericht wordt
vijftienhonderd werknemers elkaar continu tegen het verpakt in twee positieve boodschappen.
lijf lopen. Hsieh hoeft weinig te doen om de creativiteit • Maak gebruik van een flash mentor-programma, waarbij
aan te wakkeren en de gemeenschapszin te versterken: mensen voor slechts een paar uur een begeleider krijgen.
dankzij de fysieke nabijheid van zijn mensen raken zijn Dergelijke korte interacties doorbreken de hiërarchie en
bedrijfsafdelingen op een organische manier steeds nauwer leiden tot nieuwe potentiële relaties.
met elkaar verweven. • Over-communiceer je prioriteiten met een factor tien. De
gemiddelde werknemer blijkt veel minder op de hoogte
van waar een organisatie voor staat dan leiders vaak
Waarom Pixar iedereen als filmmaker ziet, denken.
zelfs de barista
Als één bedrijfscultuur haar mensen beschouwt als
familieleden dan is het wel die van animatiestudio Pixar.
Nieuwe medewerkers krijgen op hun eerste werkdag een
briefing in het bedrijfstheater met de boodschap: ‘Wat je
ook was in je vorige leven, je bent nu een filmmaker. We
hebben je nodig om onze films beter te maken.’ Daarnaast
wordt elke medewerker, van regisseur tot barista in de
bedrijfskantine, uitgenodigd voor de zogeheten dailies:
ochtendvergaderingen waarin iedereen vrij mag schieten
op nieuwe projecten. Dergelijke feedback is cruciaal voor
het creatieve proces, want elke animatiefilm begint als een
regelrechte ramp, aldus Pixar-president Ed Catmull. Het is
aan het collectief om uit te vogelen wáár het precies spaak-
loopt en hoe de mankementen kunnen worden verbeterd.
Catmull scoorde met deze formule maar liefst zeventien
hits op rij, waaronder Toy Story, Cars en Finding Nemo.
Pixars cultuur is bovendien opschaalbaar: toen Catmull de
leiding kreeg over de kwakkelende animinatie-divisie van Samenstelling
Disney, wist hij zonder navenante personeelswijzigingen Deze samenvatting is geschreven door Jeroen Ansink en
de mega-hit Frozen af te leveren. gebaseerd op De bedrijfscultuur-code van Daniel Coyle.

18