*? Harvard Business Review
América Latina
Lecciones del largo
recorrido de Toyota
La entrevista HBR Katsuaki Watanabe
Julio 2007
Reimpresién RO707E-EA medida que Toyota se convierte en el fabricante de automéviles més grande del
mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestién para el largo
plazo hoy es més importante -y se encuentra bajo mayor presién— que nunca antes.
Lecciones del largo
recorrido de Toyota
Entrevista por Thomas A. Stewart y Anand PR Raman
{que hacen las puertas de los automévies cusndo cis-
any abren a medida que los empleados efectaan
ias Ultimas inspacciones de los vehicules recién fabricados.
Desde cualquier parémotr, ya sea especiaizado 0 corwen-
ional, Toyota Motor Corporation se ha transformad an la
‘ctualdad en uns de las empresas més exitosas del mundo,
Este afio marca el 70 aniversario de Toyota, el aniversario
50 desde de que la empresa japonesa comenz6 a exportar
autornéviles @ EE,UU,,y una déceda desde que lsnz6 el pi-
mer autornévil comercial Mforido del mundo, el rus. Si, tl
‘como pronosticé oficialmente la empresa en diciembre de
2008, Toyots vende 9,34 milones de vehiculos en 2007 su-
peraré ala estadounidense General Motors para transformer
130 en el fabricante de automéviles més grande del mundo,
Se podria decir qua Toyota ya es el mejor fabrcante de
autornéviles del planeta. Durante casi 15 afos, J.D. Power
Y ottas frmas de investigacion han clasificedo sistematica-
mente & Toyota y su linea de iyo, Lexus, entre las mejores
areas de eutoméviles en cuanto a confiabildad, calidad
inci y durabilidad en al largo plazo. Toyota también es al
fabricanto de automnéviles mas rentable: en el af financiero
que terminé a fines de marzo de 2007, registé utiidades
de USS 13.700 millones, en comperacién con las pérdidas
de USS 1870 millones y USS 12.600 millones reportedas,
por GM y Ford, respectivamente, en 2008. En efecto, a
ceapltalzacion de mercado de Toyota el dla 10 de mayo de
2007 -USS 166.710 milones~ es més do una vez y media
la suma total de le de GM (USS 16.600 millones), Ford (USS
16.700 millones) y DaimlerChryster (USB 61.770 mines)
En Is historia de la corporaci6n modes, la marcha de
“Toyota hacia fa cumnbre desde sus humildes comienzos como
tn fabricante de maqunaria text en la ciudad industrial de
L 2 formule de Toyota es modi todo, incluso el ido
‘copyright 62007 Hard Busnes Schoo Pushing Corporation. A hs eee Todos os Geechee
Koromo -hoy en dia la Ciudad Toyota-, es uno de los oj
pls mas notables que existe de cdmo gestionarparaellargo
piezo, lascenso de Toyota ne fue répido niinevitebe, Incluso
2 comienzes de ls afos 80, Ford y GM comercialzaben au-
toméviles més grandes, més atractivos y més lujosos que
Toyota, aunque sus insipidas creaciones eran més fiables
Yeeicaces en su uso de combustibie, El fabricante japonés
cert la brecha paso a paso, mejora a mejora. En 1970, GM
tania un trozo de 40% del mercado estadounidense de au-
toméviles ycamionetas ligeras, en comparacién con elmagro
2% de Toyota. La participacién an al mercado de Toyota subié
lentamente 8 3% an 1980, 8% en 1990, y 8% en 2000, y
sélo en 2008 mare los dobles dite cuando subié a 13% y
lade GM cayé 2 2695, El ascenso de Toyota puede ser mejor
descrito por la palabra japonesa joj: “lentamente, paulatina-
mente y sosteniderent
Todo ejecutivo modemo tiene dos preguntas acerca de
‘Teyota: {Qué puace aprender mi empress del fabricante més
importante del mundo? y fen voz baja) 4e6mo asté Toyote
mansjando el éxito? La respuesta a la primera pregunta es
cbvia (mucho), pero atin no hay un consenso en tomo ale
segunde pregunta, Toyota esté més segura que nunca en
clertes aspectos. La empresa se enorgullece de que sus prin-
cipios de gestién son gistintos de aquellos que se ensefian
en las escuelas de negocios. Los altos ejecutivos se deleitan
cexplieando que pare otras empresas es dif emular a Toyota
debido a que sus herramientas de gestiin son menos im-
portantes que su mentalided, Para algunos observadores,
‘Toyota se he vuelto insuttble. Por ejemplo, desoués de que
la empresa presenté ol Lexus LS600h Len el Auto Show
de Nueva York en abil de 2006, el iflayente blogger Peter
DeLorenzo se qusld, "El tono, el lengurje, y todo acerca de
Ie presentaclén ma confirms que esa arrogancia ‘solapede’Lecciones del largo recorrido de Toyota
que ha estado germinando enToyote durante afosfinalmante
florecé en todo su asplendor ante l vista de toes
‘Una mirada profunde y larga a Toyota, especialmente en.
Jep6n, revela un cuadro distinto, La empresa parece estar
asustada, Los ejecutivos de Toyota fueron sorprendidos por
tuna seria de problemas con sus autornéviles que mancilaron
Ja eputacién de ia empresa de entregar productos de cadad,
stan preocupados po se siempre los segundos [olos saxtos,
seg la casficacién por escudaris de la Formula 1 en 2006)
{en antrar an nuevos marcadose incorporer nuevas tecnologias
{eles vehicuos. También estin profundamenteinquitos de no
‘contar con suficientes personas para sostener su crecimiento
‘lobal, De hecho, en casi todos los ambos Toyota se esté
fesforzanco por mantener errno dela répida expansion de ls
empresa y de los cambios tecnoldgicos.
Estas presiones son exacerbadas por tres fatores, Primero,
para podar satisfaer ls demands, Toyota apreg6 la cepscidad
‘depreducr 3 milones de automéviles més en ls préximos dos
‘fos Tel vez ol Gnico fabricate de automéviles que amas haya
Incrementado la produccién con tants rapide, segin los ex.
‘ptos del sector, fue Ford Motor Company, bape iderazgo de
Henry Ford a comienzes del siglo 20. Segundo, las ambiciones
de Toyota se hen expancldo de forma dremética. La empresa
{qulecetransformar Lexus en una gran marca de uj en Europa,
stecandoasla mayor fuente de utidades delosfebricantes eu-
‘tope0s; aumontar las ventas de su camioneta pickup de gran
tamafo, Tundra, en EEUU, lo que significa asatar el citimo
‘educto de ls fabricantes estadounidenses; y deseroler uns
rnyeva generacion ce vehicules para los mercados emergentes
‘como Ching e India, En tercer lugar, existe una tasa de cambio
tecnolégico sin precedentes tanto en los procesos de manutac-
{ure como en ls productos, Por ejemplo, a vision de Toyota es
desarolar“autombviles de ensuetio” que sean revolucionarios
en cuanto la seguridad y la salud medfoambiental
Una serie de entrevstas con Katsuaki Watanabe, el prs
dente deToyota de 65 affos de edad, y con varios vicapresiden-
tes ejecutivos, revelan quel futuro de Toyota depende de su
capacidad de lograr el equiforio corrector entre al corto plazo y
lego plezo; ene ser una empresa japonesa y una empresa
‘global; entre la cultura manufecturere de la Ciudad Toyota y
la cultura del alsefo de Los Angeles, donde algunos de los
‘automéviles de Toyota cobran forms; entre la cautola do los
veteranos de Toyota, quienes se preocupan porque erecen
con demasiada apidez ia confianca de sus jévenes, quienes
‘60 conocen el éxito. Y Watanabe, quien esté usando
Estilo Toyota” pare rehacer le empresa, do al editor de HAR,
Thomas A, Stewart, y al editor senior, Anand P Raman que
Toyota también debe equilbrar las mejoras incrementales
ccon reformas radicales. A continuacién presentamos una
version editeda de nuestra entrevista con ol prasidento do
Ja empresa, que incorpora(e identifica) algunos comentarios
‘afectuados por vicepresidentes ejecuivos de Toyota
{c6mo ta primera parte de
de fundaciin” de Toyota, enol
el curso que crearé una sociedad mas préspora on ol futuro.
Casi de inmediato, usted hablé de “fijar los eimiont
El Estilo Toyota
Toyotaha desaolac ideas y métodos de
negocios claros, ewos origenes rascan en
‘neo prinipiosestbleidos en 1985 por
1 fundador del emrésa, Sake Toyode,
‘Sin embargo, ia empresa no docuremd
Estilo Toyo formalmente esta 2001,
na ve que 60 porcat6 de que elnirmero
reciente de empleados do Toyot usre de
apn equeran una capaitacénsigurose
‘en vanto a su us.
Enos propias palabras oe ls empres8,
te squllo dos piss cel Esti Tove:
HARVARD BUSINESS REVIEWJa empresa. 2Esté Toyota lista para un crecimiento largo
plazo, ola empresa enfrenta una crisis?
‘Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimien-
tosmésfuertesparael futuro; debe hacer ambas cosas para la s-
Iudenel largo plazo dela empress. Hay tres clavesparaconstruit
cmientos més fuertes: debemos mejorar la calidad del producto
yseguirebajando costes, y, para lograr esos dos objetivos debe-
‘mos desarollar recursos humanos. Debemos crear cimientos
is fuertes en cada etapa de la cadena de suministo, desde
el desarrollo de productos hasta el servicio posventa. Nuestros
rocuctos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser
ls primeros en offecerios a los clientes; debemos fabrcaros al
precio més bajo; y debemos venderlosa través de las mejores e-
es de servicios Yo estoy enfocado en cSmo Toyota puede lograr
todas esas cosas al mismo tiempo.
Qu significa para usted llegar a ser niimero uno enol sec-
tor automévila nivel global?
Para mi ser el mémero uno no se trata de sere lider mundi
respecto de cuintos automévilesfabricamos o vendemosen un
‘oni se trata de generar los ingresosy las utilidades mas alas.
Ser mimero uno se trata de ser el mejor del mundo en cuanto a
luna calidad sostenida. Yo otorgo un enorme valore importancia
alacalidad eso est en la base demiestilode gestion Esesencial
aque Toyota sigafabricando los vehfculs de la mas alta calidad
del mundo; los mejores productos desde todo punto de vista,
{abrcados sin defectos Sino meforamos la calidad hoy, no po-