APPAREL INTERNSHIP

@
Orient Craft Limited
Knits Division
Gurgaon

Presented
by: Baabul
Singh
Nitish Kohli
ACKNOWLEDGEMENT
 We take this opportunity to express our 
gratitude to the people who have been 
instrumental in the successful completion of this 
internship

 We would like to thank
 Mr. L. P. Luthra – Production Manager
 Mr. Jahangir Pathan – General Manager
 Mr. Saikat Pramanik (Faculty Mentor)
and all our faculty members for guiding us through
this internship
CONTENTS
 Dry Cleaning
 Company Profile
 Finishing & Packaging
 Introduction
 Logistics
 Financials
 PPC
 Infrastructure  IE
 Organization Chart  Quality Assurance
 Process Flow of the company  Machine Details
 Department Study  Floor Plan
 Merchandising  Project
 Sampling  Implementation of Kaizen
 Fabric and Trims Store  Improvement of Sewing
 Spreading & Cutting Floor Productivity
 CAD  Learning Outcome
 Sewing
 Washing
COMPANY PROFILE
INTRODUCTION
 Set up in 1978, Orient Craft Limited has 
consistently been one of India's top 
garment manufacture and export 
organizations
 The company has three shareholders
 Mr. Sudhir Dhingra (Chairman and Managing
Director),
 Mr. K.K. Kohli and
 Mr. Anoop Thatai
PRODUCT MIX
 Blouses
 Skirts

 Pants

 Shorts

 Dresses

 Jackets

 Outerwear

 Men’s shirts

 Kids wear

 Knitted shirts/t­shirts

 Ropers
CLIENTS
 Armani Exchange
 Marc Jacob
 Dillard’s
 Ann Taylor
 Tommy Hilfiger

 Banana Republic

 GAP
 Next Retail Ltd.

 Old Navy

 Ralph Lauren

 Marks & Spencer

 Macy’s
FINANCIALS
 Turnover
 USD 105 million for 2002­2003
 USD 118 million for 2004­2005
 USD 165 million for 2005­2006 (Rs. 742 crores)
 Other Financials
 Last year’s profit was $8 million (40 crores), despite more competitive pricing.

 Breakdown of Sales Revenue

Est. USD 2010 % of Sales Per Garment % Retail Price

Material Cost 82.5 – 99 million 50 – 60 $ 5.00 – 6.00 0.08 – 0.12

Labor 19.8 – 24.8 12 – 15 $ 1.20 – 1.50 0.02 – 0.03

million
Overhead 19.8 – 24.8 12 – 15 $ 1.20 – 1.50 0.02 – 0.03
million
Profit (Target) 16.5 million 10 $ 1.00 0.02
INFRASTRUCTURE
 Company has more than 21 production 
facilities, of which four are in Delhi, six in 
Gurgaon, and one large plant is located in 
Noida.
 The knitwear division is over 380,000 sq. ft. 
and employs 5000 people.
 In 2003 Orient established a manufacturing 
complex of 340,000 sq. ft. at the cost of over $10 
million USD, which was at the time the “single 
largest multi­product manufacturing plant in 
the whole of India.”
ORGANIZATION CHART
Cutting

Production

Production
Finishing
Manager

Packing

Production
Compliance

Quality Quality
Assurance Auditors
Joint Managing Manager
Director &
CEO Personnel

Administration

Welfare

Maintenance
General
Manager
Security

House Keeping

Social
Compliance

Electric
PROCESS FLOW

Interaction
Pre- Size Set
with Buyer Placing of Prototype
Production Sample
Order Approval
Meeting Approval

Fabric
Marker Raw Material Acquisition of
Spreading Washing /
Making Inspection Raw Material
Relaxation

Embroidery / Garment Finishing

Cutting Sewing Printing (if Washing (if
any) required)

Shipment Packing
DEPARTMENT STUDY
MERCHANDISING
 The merchandisers are segregated according to the brands

 They form the relation and negotiation between the company and
its buyers and suppliers

 Merchandisers are divided according to the different brands

 Merchandisers follow up the style and the order until they have
been received by the buyers
 PROCESS FLOW OF THE DEPARTMENT

RReecceeiivveess tthhee
SSeenndd
tteecchh
iitt ttoo
ppaacckk Calculation of cost
tthhee ssaammpplliinngg ddeepptt.. CCoonnffiirrmmiinngg PPOO oorrddeerr
and fabric
coonnssuummppttiioonn
c

GGeettttiinngg FFPPTT ttoo GGeettttiinngg tthhee ffiitt p

ffaabbrriicc aanndd trims ordered
prroovvaall
aapppoorrff nffoorrmm
ccoonhheett ssaammpllee approved
size set standards

Preparing the ccuuttttiinngg ttiicckkeett fforrocutting dept.

Getting TOP ssaammpplleess approved

PPiilloott rruunn ffoorr 5500 100 pieces
Follow up
ACTIVITIES OF A  MERCHANDISER
 The following activities are done by a merchandiser:

Design sampling

Fabric sourcing

Accessories sourcing

Collecting test report

Quality check

Report maintenance

shipping
SAMPLING
 The sampling department is just a small portion
of the production floor.
 It only has sewing machines.

 The other activities such as cutting and 
finishing are done in their respective 
departments.
 High priority is given to sampling.
DEPARTMENTAL STRUCTURE

Sampling
Manager

Supervisor

Tailors

Embroiders
WORKING PROCEDURE
 Getting clarifications about style details from
merchandiser.
 Getting PPA from Buyer through Merchandiser.
 Checking pattern’s workability.
 Preparation of different samples and getting the buyer’s
approval.
 Informing quality related problems, encountered during
preparing samples, to QC.
 Revising the specification of the buyer.
 Minimizing operations and consumption.
 Innovation of new methods.
TYPES OF SAMPLES  PREPARED

SAMPLES PREPARED

SIZE
PROTO SAMPLE FIT SAMPLE SALES SAMPLE PP SAMPLE
SET
AMPL
SE
FABRIC & TRIMS  STORE
 All the raw materials are ordered and purchased
by the department.
 Issuing of raw materials to various department is
done by the stores department.
 Buyer either specifies the vendors or 
the company sources it from vendors 
like :
 Mafat Lal
 Nahar textiles
WORK FLOW OF THE  DEPARTMENT

REQUISITION OF
MATERIAL

ACQUISITION OF
MATERIAL

ISSUING OF MATERIALS TO DIFF ERENT DEPARTMENTS

HIERARCHY OF THE  DEPARTMENT

STORE MANAGER

FABRIC STORE INCHARGE

TRIM STORE
INCHARGE

FABRIC TRIM
SUPERVISOR SUPERVISOR

HELPER HELPER
SPREADING & CUTTING
 Spreading & Cutting is considered to be the 
most important part of the garment 
manufacturing unit.
 It was located on the second floor of the building.
 It was divided into 3 sections:
 Spreading & Cutting 1 – Ground Floor
 Spreading & Cutting 2 – First Floor
 Bundling & Ticketing
SPREADING & CUTTING
 All the labor was hired on contract basis.
 There were two contractors, each handling one 
of the Spreading & Cutting sections.
 The no. plies depended on the GSM of the fabric.
 They never calculated the no. of plies 
beforehand, they only measured the height of the
lay.
 Lay height – 2 to 2.5 inches
 Tolerance in cutting varied from style to style
and also buyer to buyer.
PROCESS FLOW
•CPL is followed
•Fabric is cut in lengths = Lay length + 5%
•Since it is tubular, the fabric is cut open

•The fabric is left overnight for relaxation
•If it needs to be washed, then sent for washing

•The fabric is then spread manually by 6 – 8 workers

•If the fabric has been washed, then it is left for an hour for relaxation after
spreading
•Otherwise, lay is covered with paper and left for 24 hours for relaxation

•Finally, cutting is done using straight knife
•For small parts, usually of that of kids’ wear, band knife is used.
BUNDLING & TICKETING
 The Bundling and Ticketing section had company
employees.
 Ticketing was done using ticketing guns.

 Bundling takes place manually, every bundle 
had a tag which contains the entire description of
the garment.
CAD DEPARTMENT
 This department is divided into 2 sections:
 Pattern Making Section:
 This section is involved in making patterns for the different
garments.
 The pattern making section is in the head office of the
company.
 Most of the patterns are made manually and then plotted
and graded.
 Marker Making Section:
 This section receives patterns from the pattern 
making section and then the marker is prepared.
 The marker efficiency varies from 70% to 85%.
DEPARTMENTAL STRUCTURE

GRADING
CAD MASTER MASTERS

MARKER
MAKERS
HEAD
PATTERN
MASTER
MANUAL HELPER
PATTERN
MASTER

PLOTTER
SEWING DEPARTMENT
 The unit had 2 sewing floors
 Ground Floor – 6 sewing lines
 First Floor – 7 sewing lines
 Each line consisted of 25 to 30 
machines, depending on the style.
 Each line was set according to the line plan of the
running plan
 The average capacity of each line was 800 pieces
per day
PROCESS FLOW

CUT PARTS PREPARATION OF INLINE

RECEIVED SMALLER PARTS INSPECTION

ASSEMBLY OF PARTS
INSPECTION
SEWING DEPARTMENT
 All the labor were employed through a contractor
on piece rate basis

 The production manager only supervised 
the contractor’s working
WASHING DEPARTMENT
 There were 5 kinds of washing being done:
 Fabric Wash
 Garment Wash
 Softener Wash
 Silicon Softener Wash
 Bio Wash
WASHING
 Fabric Wash:
 Only cold water washing is done
 The fabric is then tumble dried.
 Garment Wash:
 This is usually done using detergent.
 It is then followed by two cold water washes and
tumble drying.
 Softener Wash:
 Cationic softener is used in this kind of washing.
 Softener is introduced after normal washing.
WASHING
 Silicon Softener Wash:
 If softener wash fails to give the desired feel, silicon
softener is used.
 Silicon softener is used only for colored garments.
 Bio­Wash:
 Biopolis enzyme is used for this kind of washing.
 It is used to remove pilling from the fabric surface.
DRY CLEANING
 The dry cleaning department was a very small
part of the company with only 3 machines.
 The basic purpose for which dry cleaning was 
being used in the company was for the removal 
of oil stains.
 Though sometimes, dry cleaning was also 
done on buyer’s requirements.
FINISHING & PACKAGING
 It is the last stage of making a garment

 Buyer specifications are strictly followed

 This department is located on both the 
sewing floors
 PROCESS FLOW
BATCH RECEIVED FROM WASHING TRIMMING IS DONE MIDDLE CHECKING

PRESENTATION IRONING MEASUREMENT

CHECKING CHECKING

PACKAGING FINAL AUDIT

FINISHING & PACKAGING
 Some of the operations performed at finishing
stage are :
 Thread cutting
 Stain Removal
 Rough Checking
 Seam Ironing
 Alterations and Stain Removal
 Final Ironing
 Final Checking
 Tagging and Packing
 Presentation Checking and Carton Packing
LOGISTICS DEPARTMENT
 The Logistics Department can also be referred to
as the Operations department.
 This department comprises of two different
departments.
 These are

 Production Planning and Control
 Industrial Engineering
PRODUCTION PLANNING AND  CONTROL
The main functions of the PPC department are:
 Making a calendar of production by booking 
the capacity as per order quantity.
 Keeping a track on the per day production 
to check if it is meeting the targets or not.
 They make reports of every day production of
each line.
INDUSTRIAL ENGINEERING
 It is concerned with design, improvement 
and installation of integrated system of 
people, material, equipment and energy.
 They do time and work study for 
maximum utilization of the resources.
 Develops the line plan.
 Identifies the problem areas and corrects them.
QUALITY ASSURANCE
 The main objective of the department is to maintain the
quality of the product.
 To check that the Buyer requirements and specifications
are followed properly.
 Check points:
 Stores
 Cutting
 Bundling and Ticketing
 Sewing
 Washing
 Finishing
 Final Audit
 PROCESS FLOW
PPM HAPPENS AND QUALITY DETAILS
QA DEPTGIVEN
DEVELOPS SPEC SHEET FOR EACH OPERATION
IDENTIFIES THE CHECK POINTS

QUALITY SUPERVISOR SUPERVISE THEM QC CHECKS THE TRAINS THE

QUALITY OPERATOR

BUYERS QC GIVES THE APPROVAL

MANAGERS TAKE THE FINAL AUDIT
MACHINERY DETAILS
Total
Machine Quantity
Single Needle Lock Stitch 105
Single Needle Lock Stitch (UBT) 156
Single Needle Edge Cutter 6
Single Needle Chain Stitch 6
Double Needle Lock Stitch 5
Double Needle Chain Stitch 1
Kansai 7
Smocking 5
Four Thread Over-lock 67
Six Thread Over-lock 2
Over-lock (FOR) 1
Elastic 1
Binding (Flat Lock) 39
Bottom Hem (Flat Lock) 28
Button Hole 1
Button Stitch 3
Fusing 1
Heat Transfer S/Head 4
Heat Transfer D/Head 3
Embroidery/Kali Mundi 51
Needle Detector 2
Thread Trimming 8
Saddle Stitch 1
Zigzag 4
Pico-ting 1
Rib Cutter 6
Snap Button N/S 45 1
Strapping Machine 2
Fabric Relaxation Machine 1
Straight Knife Cutting Machine 9
Band Knife Machine 2
Washing Machine 7
Hydro Extractor 4
Tumble Dryer 6
Dry-Cleaning Machine 3
Total 549
SEWING FLOOR
CUTTING FLOOR
PROJECT
IMPLEMENTATION OF  KAIZEN
OBJECTIVE
 The objective of the project was to implement
kaizen on the sewing floor.
DEFINITION & CONCEPT
“KAI” = Change
“ZEN” = Good 
Therefore, “KAIZEN” = Good 
Change
Or

KAIZEN means “continuous improvement” or
"continual improvement"
involving EVERYBODY in the organization from
the   managers   down   to   the   workers   (or   every
level of employee)
KAIZEN VS. INNOVATION
 The gradual approach­ kaizen
 The great leap approach­ innovation
 Innovation is dramatic, a real attention­getter
 Kaizen, on the other hand, is often un­
dramatic and subtle, and its results are seldom
immediately visible
 Kaizen is a continuous process.
 Innovation is generally a one­shot phenomenon
GEMBA KAIZEN (COMMONSENSE LOW­ COST 
APPROACH TO  MANAGEMENT)

Gemba = Workplace

 A process of continuously
 Going to the workplace (where
problem/abnormality is)
 Identifying the problem and it's root causes
 Reducing and
eliminating muda (waste), mura (inconsistency)
and muri (strain)
 Solving the problem or improving the situation
FIVE PRINCIPLES OF GEMBA  KAIZEN
 When a problem/abnormality/opportunity occurs,
go to gemba (the workplace) first
 Check with gembutsu like machines, equipment,
tools, jigs, fixtures or rejects etc
 Take immediate or even temporary 
counter­ measures on the spot
 Find out the root cause and remove the 
root cause of the abnormality
 Implement the solution and standardize 
to prevent further trouble/recurrence
KAIZEN SYSTEM IN PRACTICE (THE 
FORMAT)
 It is continuous improvement in all aspects of life

 It has total employee involvement (TEI) at 
its base

 Suggestions are given to supervisor/manager 
and not dropped in a suggestion box (as in 
conventional suggestion scheme)

 Kaizen emphasizes on implementation
KAIZEN SYSTEM IN PRACTICE (THE 
FORMAT)
 Every employee takes part and gives suggestions

 Kaizen suggestions are evaluated quickly

 Suggestions can be departmental as well as 
inter­ departmental

 Kaizen improves the dignity of the employees
KAIZEN IMPLEMENTATION – STEP I 
(PLANNING)
 The Kaizen planning phase seeks to Define, 
Measure and Analyze the process that will be 
the Kaizen focus. There are three levels of 
Kaizen planning.
 High­level
 Mid­level
 Event­level
KAIZEN IMPLEMENTATION – STEP I 
(PLANNING)
 Event planning includes:
 Kaizen team member selection
 Kaizen charter approval
 Location preparation (including equipment,
materials, etc.)
 Data needs identification and preparation
STEP I OUTCOME
 Kaizen team formed comprising of 7 
members lead by the Production Manager 
(Mr. L. P. Luthra) himself.
 Kaizen charter was verbally approved.
 Focus was decided to be the sewing floor 
(specifically line 5 & 6 on the first floor) for 
the first trial.
 All the data regarding the running style (style 
# 20426), machinery on lines and workforce 
was collected.
KAIZEN IMPLEMENTATION – STEP II 
(IMPLEMENT)
 Train members of the Kaizen team on the Lean
principles that they will be applying

 Review the VSM, and perform 
additional measurements and analyses, 
if needed

 Facilitate an ideation/brainstorming processes 
to identify improvement options

 Implement improvements by “breaking apart” 
the process and putting it back together 
without the waste
KAIZEN IMPLEMENTATION – STEP II 
(IMPLEMENT)
 Prepare an action plan with a list of activities
required to complete the Kaizen process

 Verify the alignment of the selected 
improvements with the future state 
VSM

 Identify expected measurable improvements

 Obtain participant feedback
 Report Kaizen results to Champions 
and celebrate success
STEP II OUTCOME
 Members of the Kaizen team were taught about
the basic lean principles

 Line supervisors made aware of the 
lean initiative

 Brainstorming conducted of 
probable improvements
 Suggestions demanded from Kaizen 
team members as well as the line 
supervisors
KAIZEN IMPLEMENTATION – STEP III
(FOLLOW­UP)
 Following­up to ensure that action items are
successfully completed

 Working with Lean Champions to 
breakdown obstacles

 Measuring the actual results of the Kaizen 
to document and quantify benefits
 Establishing process control to ensure the 
ability to consistently obtain improved 
performance
STEP III OUTCOME
REDUCTION OF TRANSPORTATION  WASTE

Finishing Section
 ** New = New table introduced in the line

 Time Saved = 5 minutes per 50 pieces
SAVING BOBBIN REWINDING  TIME
 Bobbin winding time = 35 seconds (approx.)
 Bobbin changeover time = 25 seconds (approx.)
 Total – 1 minute

 Change = Issue of two bobbins

 New bobbin winding & changeover time = 
25 seconds (approx.)
KAIZEN IMPLEMENTATION – STEP IV 
(EVALUATE)
 A lean enterprise is a learning organization 
that recognizes Kaizen as a continuous process 
of improvement through:

 Identifying improvements to the Kaizen
implementation process

 Encouraging employees to identify further
improvement opportunities

 Establishing a schedule to re­evaluate the VSM and
start a new Kaizen improvement cycle
STEP IV OUTCOME
 The workers were identified as the next possible
group of people who needed to be educated 
about continuous improvement, as they can give
suggestions like no one else.

 Though we were to leave the Kaizen team, 
the team members were encouraged to keep 
the process alive; & they intended to.

 The Kaizen team was scheduled to meet every
Monday morning and consider various 
improvement strategies, & implement them 
(if any) in the following week.
IMPROVEMENT OF SEWING FLOOR 
PRODUCTIVITY
{Contractor system – The greatest obstacle & the 
cause of inability to quantify benefits}
OBJECTIVE
 The objective of the project was to increase the
sewing floor productivity.
 Style # 970920 was a ladies’ top with an 
order quantity of 5176 pieces.

 The   style   comprised   of   about   20   operations

with   the   daily   target   being   850   pieces   and
estimated   average   output   per   day   as   800
pieces.

 The line was introduced with about 240 pieces 
on 6th June, 2011.
 However, the first output from the line came 
on 11th June, which is about six days after the 
introduction of first input in the line.
 The line failed to give any output before that.

 As per the estimated average output per day, 
the order should have been completed within a 
maximum of 7 days, which is by 12th June, 2011.

 Unfortunately, even on 20th of June, 2011, the
total output of the line was only 4025 pieces, 
before we finally forfeited on the line.

 The order that should have been completed 
within a week failed to finish even on the 
15th day.
SCENARIO…
 Style # 85683 had an order quantity of 37550
pieces.

 The   style   comprised   of   about   24   operations

with   the   daily   target   being   800   pieces   and
estimated   average   output   per   day   as   750
pieces.
Daily Production (Style # 85683) Line 1

Day 1 -

Day 2 -

Day 3 -

Day 4 -

Day 5 -

Day 6 298

Day 7 464

Day 8 502

Total 1264
AT WORK…
 The workers, working on line 1 were asked to
follow the timings strictly on 16th July 2011.
 All of them were informed that their presence 
is mandatory on Monday & Tuesday (18th­19th 
July).
 The line had been rearranged on Sunday, 
which had been previously working according 
to the contractor’s demands.
 With just three changes, the output of the next 
day was 706 pieces, totalling the line’s output 
to 1970 pieces.

 Changes –
 Punctuality
 “Presenteeism”
 Line Rearrangement
 By 18th July, out of 7598 pieces, approximately
7000 pieces were introduced in the line.

 The output was still pending because of the 
built­ in WIP.

 On 18th evening the line was yet again 
rearranged; this time in order to reduce the 
WIP.
 Multiple machines were appointed at 
bottlenecks and places where WIP had been 
stacked up.
 On 19th, the workers sat according to new line, 
against their (& the contractor’s) will, of 
course, as it was only meant for a day.
 The day’s output sky­rocketed to 862 
pieces (target being 800).
 Our point was well proven.
 Note: ­ The line returned back to its normal lack­
lustrous form the next day.
LEARNING EXPERIENCE
LEARNING OUTCOME…
 The eight weeks of training in the apparel 
industry ensured a practical orientation 
towards the understanding of
 the industry,
 the infrastructure,
 set up, and
 functioning of the company
 We were introduced to the concept of 
contractor system & how lethal can it be for a 
garment exporter
 This module geared us to undertake 
future responsibilities
THANK YOU…