we VIS Ww Tos, Dave Uric Yo “RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS, GRANICA _BUEHOS ARES ~ MEO - SANTIAGO - NORTEIDED QerWD(©1007 by The President and Feo of Harvard Catlege (©1886, 1868, 2000, 2005, 006 y aciones Granca SA. BUENOS AIRES Edllones Grania SA. aml 1684-5" {C1048 AAN Buenos Aves, Argentina Thevsanasres oe 541148730668 mal raienar@raricseditoccom wexce [Edkiones Grania México SA. de CV. (Cerda Ide May 21 {Co Navesipan Cem 13000 Naweipany Mico ‘Ts isesssne01010 rr s385559601100 Pema praica myraleadtorcom SANTIAGS Ediciones Graiea de Chile SA. Sen Francaco 118 wonTevives Edlcones Grinica SA Sato 1212 1200 Nonteigeo,Ury Terex sesso? ‘Bmaisganca yO grniseencom apm Reserados todos os derechos fc ede repreducién ‘en todo oem parte, en cai forma ISBN ososen2tss Hecho el depo que mca ey 1.728 impreso en Argenta, itl Arg “ip hI cm ~ agement / digi po men Gre) “ade oe ati Zaunaihy wavastenaus 1 Geena de Poa Zana, Cate a To cova INDICE Nota del editor Prefacio u Capitulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos, ‘Capitulo 2, La naturaleza cambiante de los ‘recursos humanos: un modelo para ‘multiples roles 53, Capitulo 3. Convertirse en un socio estratégico ... 101 Capitulo 4. Convertirse en un experto en administracion oom Capitulo 5. Convertirse en un adalid ‘de los empleados Capitulo 6. Convertirse en un agente del cambio .. 19 Capitulo 7. RR. para RRB. . snes 807 Capitulo 8. ¥ ahora, qué? Notas Indice onomésticoNOTA DEL EDITOR La palabra Champions, tal como la utiliza el autor en el titulo, podria ser traducida literalmente como "campeones". Sin embargo, esta traduccion podria in- Gucir a error, por cuanto no se reflere 2 quienes "han obtenido Ia primacia en el campeonato’, que es la pri- ‘mera acepeién de la palabra “campeén’ en el Dieciona- rio de la Lengua (XI edicién, Madrid, 1992) sino a “persona que deflende esforzadamente una causa 0 octrina’, que es la segunda acepcién. Bn el texto, he- ‘mos utilizado como sinénimos de “campeén” las pala- bras castellanas “adalid" o “paladin”, que significan “guia 0 cabeza’ y “defensor denodado de alguna perso- ‘na o causa”, respectivamente.PREFACIO En los Ultimos aos una serie de articulos, eolumnas periodisticas y libros han debatido la cuestién de si “debemos acabar con los RHE. (Recursos Humanos)" Esto es una tonteria y un debate sin sentido, Por su: puesto que debemos acabar con los RR.HH., si no lo- gran agregar valor 0 dar resultados. Una cuestién que resulta mas «til considerar, que es la que se aborda en este libro, es: “eCémo pueden los RR.HH. crear valor y ar resultados?” Contestar esta pregunta requiere una manera de pensar fimdamentalmente diferente acerca de los RRH, "El pensamitento actual sobre los RR.HH. se puede encontrar en cualquier texto del tema. Los titulos y contenidos pueden diferir minimamente, pero cast to- dos los encabezamientos de los capitulos se centran en. to que la gente de RRHH. hace: contratacién de perso- nal, formacion, compensacion, beneficios, comunica- ‘ibn, diseno organizative, equipos de alto desempeno, cicétera. Estos encabezarnientos de capitulos son refle- jo del paradigma que ha dominado los RR.HH. en los ‘iitimos cuarenta afios: asegurarse de que el manejo de RUM, se realice de maneras cada vez més innovado- ras, ities e incluso elegantes. ‘Yo miro las cosas desde otra perspectiva. Quiero centrarme menos en lo que hacen los profesionales de los RR.HA. y mas en lo que éstos aportan. Su aporte se centra en los productos, las garantias y los resultados12. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS del trabajo de RRHH.. Este ibro se centra en cuatro resultados genéricos: ejecucién de la estrategta, eficien cia administrativa, el aporte de los empleados y la ca- pacidad de cambio. Otros textos innovadores de RR.HH. podrian definir otros resultados organizando el material bajo otros titulos de capitulo tales como globa~ lizacién, intimidad del cliente, excelencia operativa, cultura de aprendizaje y asi sucesivamente y luego de- ‘mostrar como las practicas de RRHH. (lo que hacemos) producen estos aportes. Espero, en parte como resulta~ do de este libro, que los titulos de capitulos en textos futuros de RRHH, hablen de resultados o de lo que pa- ‘sa cuando se hace un buen trabajo de RR.HH, ‘Cuando se cambia el foco de atencién de lo que se hhace hacia los aportes se cuestionan las ereencias y supuestos acerca de los profesionales de RR-HH., las practicas de los RR-HH. y los distintos aspectos de los RRHH.. Los profesionales de RR.HH. deben convertirse en socios, actores y pioneros. Son algo mas que una gente que esta de paso en esa funcion y a la que por casualidad se le asigna tareas de RR.HH.; son expertos que tienen base teérica y estan motivados por la com: petitividad, que actian segin un cuerpo de conoci- ‘mientos para tomar decistones de negocios conscientes. Las practieas de los RR.HH. deben disefiarse de modo de crear valor y proporcionar resultados. Las pricticas de los RIHH. son procesos oryanizativos que pueden aumentar Ia competencia individual y las capacidacles de la organizacton (en otros trabajos, Bob Bichinger, Michael Lombardo y yo, hemos usado el término cultrt bbutos (cultributes} para referirnos a esta combinacién de cultura y atributos de la organizacion). Cuando las practicas de los RRHH. estén en consonancia con las necesidades de los clientes internos y externos, las fir- ‘mas tienen mas probabilidades de éxito. Se debe exigir PREFACIO. 13 més a los departamentos de RR.HH. de lo que se ha hecho hasta ahora. Deben empujar a sus profestonales de RRA, a ir mas alla del rol de policia que hace ‘cumplir las politicas y perro guardian de las reglamen- taciones para convertirse en socios, actores y pioneros cen producir valor. ‘Animando y empujando a los RRHH., predigo un futuro més optimista que el pasado. Algunos profetas dicen a los profesionales de RR.HH. que estan conde- nades por si Incompeténcia y que van camino del in- fierno. Yo preferiria decirles cémo arrepentirse para po: der ir al clelo. Soy optimista en relacion a los RR.HH., zo sélo porque me gustan los profesionales de RR HH. [cosa que es clerta en la mayoria de los casos), sino porque las cuestiones que manejan los profesionales de RR.HH, son la base del éxito de las organizaciones. Mi colega y amigo, C.K. Prahalad me ha ensenado Ja importancia de tener un punto de vista, un conjunto de convicciones claramente definidas y articuladas. Yo tengo un punto de vista en relacion con los RRHH. ‘Cred que los préximos diez anos serdn la década de los RR.HH, El ritmo de cambio mas acclerado reque- rido por la tecnologia, Ia globalizacion, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organizacién. En afos recien- tes, muchas iniclativas se han vuelto criticas para el éxito de las firmas, por efemplo, la calidad, la reinge- nleria, Ja mejora de procesos, In competencia en cues- tones centrales, el aprendizaje, la disciplina de merea- do, Ia conducelén principista y de ahi en més. En la base de estas inicfativas esta la manera en que las or- ganizaciones hacen las cosas —sus capacidades— y c6- ‘mo tratan a la gente: su competencia. Comprender, acrecentar ¥ crear capacidades y habilidades ~cuestio-14 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS nes de RR-HH.- conducirn a organtzaciones présperas y lideres exitosos. Creo en las normas. Estas son las formas acepta- das, familiares y rutinarias de conseguir que se hagan Jas cosas. En muchos casos, sin embargo, los profesio- nales de RRHH. han creado malas normas. Han llega: do a sus puestos con un conjunto de capacidades ba- sadas en supuestos obsoletos sobre el trabajo. Estas normas de RR-HH. pobres han determinado las expec: tativas de los clientes hasta el punto de que muchos de ellos han legado a esperar que los RRAIH. se centren ‘lo en los elementos administratives, transaccionales y de politica del trabajo. El trabajo de RRHH. se ha ‘vuelto un trabajo pautado de maneras burocraticas. ‘También creo que las normas se pueden cambiar, Emergen nuevas normas cuando las ideas crean nue- vos marcos, nuevas thaneras de hacer el trabajo y nue: vas expectativas en relacion al trabajo, tanto de los profesionales de RR.H. como de los clientes. Bn un reclente seminario que conduje, cuarenta presidentes de directorio junto con los profesionales de RRHH. de mas alto nivel de sus empresas hablaron acerca de cambiar las normas y las expectativas de los RR.HH. Descubrimas que cuando los presidentes de directorio y los profesionales de RR.HH. tienen nuevos marcos de referencia, ideas y enfoques en relacién al trabajo, la norma buroeratica se puede reemplazar con trabajo in- novador, impulsado por valores y orientado hacia los resultados. Este libro esta centrado en el cambio de las ormas de RR.HH. de una manera tal que impactara a los clientes de RR.HH. (gerentes de sector y empleados) y profesionales de RR.HH. Creo que se deberia juzgar a los RR.HH. sobre todo por su potencial futuro y evitar quedar atado a su pa: sado. El futuro de los RR-HH. incluye nuevas iniclats PREFACIO. 15 ‘yas, programas y agendas. A un profesional de RR.HH. de los cuarenta le resultaria dificil reconocer Ja funcién, de RRHH, del ato 2000, cuando el interés estar cen: trado en la gerencia global, las capacidades de la orga- nizactén, el cambio en la cultura y el capital intelee- tual. Sin embargo, también creo que nuestro pasado ofrece lecefones para el futuro. Las cuestiones de RHE. del pasado (por ejemplo, el trato justo a los em- pleados, la determinacién de los valores de una firma, la basqueda de talento) seguirén stendo centrales en el futuro, Creo que las preguntas son més importantes que las respuestas. Como agregan valor los RR.HH.? gCon quién trabaja RR.HIH. (empleados de sector, los Jefes, los profesionales de RRHH., vendedores externos]? zCua- les son las mejores metaforas para los profesionales de RRHH, (socios, actores, pioneros, arquitectos, disenia- dores, lideres}? Cuando deberian los RR-HH. ser proactivos, reactives o anticipatorios? ;Cudles son los triterios para pricticas de RR.HB. exitosas (medidas f- nancieras, la moral de las empleados, la participacion, en el mercado)? {Cuéles son las nuevas herramientas para los RR.HH.? Estas y otras preguntas conduciran a Tespuestas, a la profundizacion de ideas y, por supues- to, amas preguntas; preguntas que no se hacen actual- ‘mente los profesionales de RRHH. Creo en el aprendizaje, pero también creo que es mAs facil aprender que olvidar Jo aprendido. Para que log RRHH. dominen un nuevo papel, centrado en los aportes con nuevas normas de conducta, hay que aprender y desaprender. Aprender significa valorar nuevas alternativas; desaprender significa no aferrarse al pasado, Ambas eosas son necesarias para que el fu- turo de los RR.HH. sea superior a su pasado. Creo que si se les da la oportunidad y la orienta-16 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS cl6n, los profesionales de RR.HH. acttian de manera profesional, Cuando conocen la teoria, se fjan estanda. res elevados; cuando saben eémo agregar valor, lo ha- ‘cen; cuando se les da la oportunidad, responden. ‘Ahora es el momento indicado. Agradecimiontos Este bro integra, toma prestado y se apoya en el trabajo de muchos colegas. He buscado citar estas in: vestigaciones detalladamente en las notas finales. Tam- bien puedo haber usado, inadvertidamente, trabajos que no han sido citados formalmente; deseo reconocer y valorar a estos colegas. Mis mentores intelectuales en este trabajo inchi- yen aJ.B. Ritchie, que me ensefia a pensar eriticamen- ‘te: Steve Kerr, que me ensefa a pensar con claridad: y Frank Doyle, que me enseha a pensar profesionalmen- te. ‘Me nutro de conceptos de colegas de muchas dls ciplinas. Tengo el privlegio de trabajar en una instite: clén que valora el pensamiento y la ensefanza innova dora, y hacerlo con colegas tales como Ron Bendersky, Gordon Hewitt. Tom Kinnear, C.K. Prahalad, Ray Rell- Jy, Dennis Severance, George Siedel y Joe White He colaborado con colegas destacados en proyec- tos em los que he aprendido tanto o mas de lo que di, incluyendo trabajos con Ron Ashkenas, Bob Eichinger, Jac Fitzenz, Dale Lake, Michael Losey, Paul MeKinnon, Norm Smallwood, Cal Wick, Warren ‘Wilhelm, Arthur ‘Yeung y Jon Younger. He tenido la oportunidad de practicar mi oficio en ‘empresas en las que sus ejecutivos estuvieron dispues- tos a aprender y a ensenarme en el trabajo, en particu- PREFACIO. 17 Jar, Wayne Anderson, Janet Brady, Ralph Christensen, Bill Conaty, Jim Donohue, Cliff Whriich, Bruce Eig, Ellen Glanz, Pedro Granadillo, Hope Greenfield, Irv Hockaday, Howard Knicely, Frank LaFasto, Joe Mira- lia, Mike Morley, Chuck Okosky, Pete Peterson, Judy Rosenblum, Tony Rucci, Janet Sansone, Rich Teerlink, Jacquie Vierling y Mike Walters. He seguido tina veta teérica y de investigacién en. la que maravillosos escritores e investigadores conti- nuamente ofrecen nuevas propuestas, incluyendo tra- bbajos de Chris Argyris, Dick Beatty. Mike Beer, John Boudreau, Dave Bowen, Warner Burke, Jill Conner, Lee Dyer, Jay Galbraith, Gary Hamel, Mark Huselid, Bill Joyce, Ed Lawler, Jeff Pfefler, C.K. Prahalad, Len Schle- singer, Craig Schneier, MaryAnn Von Glinow y Jim Wal- keer ‘Muchas gracias a los editores de la Harvard Busi ness School Press que tuvieron que vérselas con mi lagresivo deseo de hacer que mi punto de vista se expre- ‘se en este trabajo. Ayudaron a que esto sucediera, en. particular Marjorie Williams, Susan Boulanger y Bar: ‘bara Roth. ‘Un agradecimiento especial para Ginger Bitter, que es una gran administadora de mt caética, y a menudo confusa, agenda. Un agradecimiento especial tambien para Gerry Lak que cuid6 la edicion de este Ubro y tam- bign esta a cargo de Human Resource Management. Un agradecimiento muy especial a Wayne Brock- bbank, que es mi amigo profesional y personal més cer~ cano, Es el mejor pensador que conozco en este nego- io. También hace buenas preguntas, encuadra las ccuestiones en forma elegante y es divertide. Me ha en- seiado mas de lo que Jamas podria devolverle. Encuentro el mayor apoyo en mi familia. Mis pa- dres siguen escuchando y guiandome: mis hijos, Ca-18 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS rie, Monika y Michael, muestran una paciencia que no flaquea; y mi esposa, Wendy continuamente me recuer- da lo mas importante, Dave Unzece ‘Ann Arbor, Michigan ‘Agosto de 1996 Caprruto 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos ‘Comienzo la mayoria de mis seminarios con la pre- gunta: “gCudles son los cinco principales desafios em presariales a los que sus ejecutivos deben prestar aten- tion para ser competitivos?” Independientemente det nivel de los partiipantes en la jerarquia de sus compa ‘nias 0 la rama a la que pertenece su empresa 0 su. si- tuacién deografica, las respuestas son similares: el pa norama de la competitividad esta cambiando, y s¢ necesitan nuevos modelos de competitividad para ma- nnejar los desafios que presenta el futuro. Estas res~ puestas revelan una nuieva realidad competitiva que fexige contar en la organtzacién con capacidades que permitiran a las firmas servir mejor a sus clientes y di- fereneiarse de sus competidores. ate libro se refiere a la creacion de organizaciones que agregan valor a suis inversores, clientes y emplea~ dos.! En particular indica cémo los gerentes de linea y los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organizacién competitiva del futuro. Si la ccapacidad de organizactén se ha vuelto una fuente de ‘competitividad,? y si los gerentes y profestonales de RRHH. han de ser los adalides de la capacidad de la or- ganizacion, debe aparecer una nueva agenda para las Dricticas de RRHH. y los profesionales de RR.HH. Este libro ayudara a los gerentes operatives y profestonales de RR-HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.20. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Este capitulo define Ia agenda a cumplir en mate- ria de competitividad sugiriendo que los RRHH. son la Clave del éxito para superar ocho desaflos fundamen- tales que enfrentan los ejecutives. Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RR-HH., por ‘qué se requiere la asociacién entre los gerentes operat vos y los profesionales de RRHH.; plantea interrogan- tes acerca de Ia agenda y el papel de las pricticas y los profestonales de RRHH., y requiere nuevas maneras de aporiar RRHH. En conjunto, estos desafios requieren due las pricticas de RR.HH. agreguen valor mensura- ble, que las funciones de RR.HH. aporten resultados en Jos negoctos y que los profesionales de RR-HH. desarro- lien la disciplina de una profeston, cumplan nuevos pa- peles y demuestren nuevas capacidades. Fundamental ‘mente, la nueva realidad competitiva requerira nuevas maneras de pensar acerca de las practieas, Ins funcio- nes y los profesionales de RRHH. RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE, Primer desafio: la globalizacion La globalizacién domina el horizonte competitivo. El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafio de abordarla, La globalizacién implica nuevos mereados, muevos productos, nuevos conceptos, nuc- ‘vas capacidades y nuevas maneras de pensar los nego- cios. En el futuro, los RRHH. necesitaran crear mode- los y procesos para lograr agilidad, efectividad y ‘competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: “Qué significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de LAFUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 21 fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea- dos estén en otros paises?”> A medida que empequefiece el mundo gracias al uso cada vez. mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la informacién, las ideologias y las asociaciones, la aldea lbal ya no esta en el horizonte, Esta aqui. La globaliza clon se puede caracterizar por medio de la comparacién con el ciclo de vida de una industria, Cuando la desre- jgulacion golped a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésla se consolidé répidamente redu cléndose el nimero de transportadores de mas de cien a s6lo ocho (de los que dos al menos estan en dificultades financieras), que atienden al 80 por ciento de los viaje- ros, Si bien esta consolidacién fue espectacular, la fase siguiente de la evolucién de la industria —con una con- selidacion global— lo puede ser mas atin, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y asf por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez aftos sélo ocho transportadores de dm: Dito mundial pueden constituir el 80 por clento de la in- dustria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares —o pronto emergeran— en cast todas las in- dustrias, incluyendo la automotriz, la construccién, la banca, 1a botsa, el equipamtento y la educacton. La competencia global efectiva requiere bastante ‘mAs que crear un producto en un mercado local y en- viarlo como esta a nuevos mercados. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen teenologias desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo: movimlentos rapidos de productos, gente, informacién ¢ ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las cconomias de escala glo- bal y respuestas locales. Requiere una visiin global y lun compromise local. Pensar globalmente pero actuar22 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Jocalmente. Otra cuestin de peso para las empresas globales es la politica incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en culturas occidentales a ‘menudo ereen que sus procedimientos democraticos son estandar. Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en paises en los que el poder politico y econémico puede ser influido por la re- ligion, la familfa, el unipartidismo o incluso por levan- tamientos y revoluciones. Aprender a manejar realida- des politicas volatiles constituye un nuevo desafio global para muchas firmas occidentales. En la indus- ‘ria del petréleo, por ejemplo, hacer pozos para aprove- char las vastas reservas siberianas sigue siendo un ‘emprendimiento riesgoso debide a la inestabilidad poli- tea en la ex Union Sovietica. Es probable que aumente la volatilidad politica en. ‘todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejem- plo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mereado ‘mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era ddinémico. Para mediados de los noventa, cuando la po- Iitica mexicana habia sido dada vuelta como un calce- {in y sus mereados financieros se habian derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de cescapar del flasco mexicano. Es probable que se den ‘otros cambios igualmente espectaculares. Las empresas de paises tecnolégicamente avanza- dos amasan enormes riquezas muy rapido cuando s¢ convierten en actores globales. Al invertir estas empre: ‘sas en economias mas débiles, la brecha social y eco- nomica entre los que tienen y los que no tienen se en- sancha, y el futuro cereano puede generar una inquietud social no sélo al interior de ciertos paises si- no también entre paises. Si no se resuelven esta ine 4quidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas ¢ incluso revoluciones. LA FUTURA AGENDA PARALA COMPETITIVIDAD:.... 23 Pese a tales problemas, las empresas norteamert- canas busean convertirse en empresas globales. Para estas organtzaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el ambito del planeta. Por cemplo, un reciente seminario dela Asoctactén Norte ericana de Electronica analizd los desatios de la glo- balizacién que enifrenta Quantum, un fabricante de lec- toras de discos informéticos y discos rigidos para ondenadorest una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en Ja tntro- mur 2 UoenaeSopesomses st «| — soprsaqo sopenmsoxt ‘WaDquaBuper ony os amb HAE NA 9” 8050004 wend “HERE op eyoTUa mor ap woxeooud op sovdwaEa “E-y STAHLCONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 161 160 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS ‘peoat "| eunomar me ononedy to seponbeng eeranpod om, spay ap opm on |" spss sqetnast sanpesmp oy snes yeoman feuwesA“euopeyeaid ap | arene w pnd way] ease eon to os oun lagpensarupe wap eganel | “wcoougoy ssi ge ofp «topes ey ered iowa sod oF wn uonpa «| _eouepersoid ap yuope UDR NE GrUOPON ra Sbsopeuspioun son at «| semen red (a upoesodiog) enue en war «| pIEDRS-YRUAGH “nay sed sop ene op pepe wan Kofeqen ‘ns op oppctars open ut 9 ef OP, ‘we sonsor upped open odues op easa08 "zak wtfan ou epesnet oa 8 un opansn soured oo sats 9 8 wat uf sopesdun so arb ound opeaaone USS ES + oa redo ofcen jp o129p | - sy uo sorep soe sper ep an ys aed gun susuepeanade | jars 9p enaje un e wins i Hu ap seIQuES unm Lega of ez v= | any furan uopsona ey saesep st wo sede Sram rm mn soredserompas | sano ksoutendo savas so epee wean “ores 2d gy um vo efeqen | ura v1 pune w mofors ed eeperen sHye (ox wegen ‘spsumysarau ofnpar | “so opuesn kqunseopa opunpre SHaTe ‘pene ‘rscoid op euousierar ey «| ofeqe p endef DUno09 2b ALBUS HHA + SOOT He Topeuapsn a ‘a1 {rest an eusned | wo opm vpn Keopraios anos setomanoop oP eed ‘Qup}oonuprueo) “HAC wn 9p wHTTaBUTEX 9p sosaoord 9p soyTuIafa e-Y MGB,162 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS desarrollan cierto cinismo en relacion a Ja forma en que se leva a cabo realmente el trabajo de RR.HH. El debate acerca de centralizar/descentralizar pone el acento en el poder y Ia autoridad en lugar de hacerlo ‘en el servicio. Los profesionales de RR.HIH. que actiian como ex: pertos administrativos deben evitar el debate central- zar/descentralizar repensando y reencuadrando la ba se de sus roles dentro de una eatidad de servicios. ‘Marco 2: definir un encuadre de creacion de valor y opciones de entrega El debate acerca del poder, la influencia y el con- trol debe ser reemplazado por otro acerca de la creacion de valor. La creacién de valor comienza no con lo que sucede dentro de un grupo, sino con lo que los tusarios 0 clientes del grupo reciben de él. El receptor ¥ zo quien aporta el servicio debe ser quien defina el val or. "Me gusta regalarle flores a mi mujer en su cumpleanos", por ejemplo. "Creo que se trata de un rogalo valloso, y el gasto de 50 délares es importante para mi" Para mi esposa, sin embargo, signifiea que expreso mi afecto hacia ella invirtiendo menos de dos minutes en comprar flares. Ast ella no recibe el valor dado por mi intencién. Para darle un regalo de valor, ‘este valor debe tener sentido para ella, no para mi. Los profesionales de RRHH. y los expertos admi- nistrativos tienen que aprender a crear valor, no tal co ‘mo lo perciben ellos, sino como lo perciben Tos mana- ers y otros clientes. Los profesionales de RR-HH. deben partir de la pregunta: qué valor puede crear mi trabajo para esta empresa? Bste enfoque distinto cambia el centro de atencién de lo que se hace a lo que se aporta. CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 163 Figura 4-1, Dilema de centralizacién/descentralizaclon, ‘GRADS OE ‘omoone [AuTORIOADIPODER “teem = teen eres Cuando el poder y la autoridad son los eriterios para el trabajo de RR.HH., se imponen dos mecanismos para la provision de servicios: el corporativo y el de campo. Cuando el centro del trabajo de RRHH. es 1a cereaeién de valor, se dan cuatro mecanismos adiciona- les de aparte de servicios: el agente de servicios, el cen- co de servicios, los centros de expertos y Jas soluciones Integradas. La Figura 4-2 ilustra lo dicho y la Tabla 4-4 contiene una descripeién de estos seis mecanismos. ‘Agente de servicios. Una opcion para los servicios de RRHH. es conseguir servicios externos de RR.HH. Algunas firmas se han propuesto contratar servicios externos y esta surgiendo una polémica acerca de la medida en que deberian contratarse servicios externos de RRA, en todos los érdenes.7 El supuesto implicito en el mecanismo de contrato de servicios externos es164 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. que el trabajo de RRHH, contratado, de agentes exter- nos, puede estar garantizado en términos de cumpli- miento de compromisos de costes y servicios, La pre- gunta que determina si se contrata servicios externos ‘es: gen.qué medida es aceptable para este servicio el costo promedio y la calidad en la industria? Para algu- nos aspectos del trabajo de RR.HH., aceptar el prome- dio de la industria agrega valor. Algunas firmas, por ejemplo, han aceptado que la administracion de las restaciones o la némina de pagos se puede hacer con el costo promedio de la industria, de modo que estas ‘irmas contratan servicios externos para este trabajo de procesamiento administrative. Los expertos adminis- trativos de RR.H, de estas firmas manejan los ele- Figura 4-2. Mecanismos para crear valor por medio de los RRHH. cone ‘ices tess gern so arrose: (CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 165, mentos de los servicios contratados: negociacion de contratos, licitacién de servicios, fijacién y control de acuerdos, a iniciativa Workforce Solutions (WFS, Soluciones para la fuerza laboral) que encaré IBM, comenzada en 1991, nos properciona un ejemplo de 1a contratacion de agentes de servicios, En esta reorganizacién, IBM sntegro una cantidad de actividades de RR. en una organizacién de servicios compartidos amada Work- force Solutions. Segiin George Krawiec, el gerente gene ral de WES, la plantilla de RRA. se redujo en mas de un 40 por ciento, de 2.200 en 1991 a 1.200 en 1998. Los costos deORR-HH. se redujeron en 100 millones de dolares, un ahorro de mas del 30 por ciento. WS offe- cid entre otros servicios: Investigacion y consultoria de RR.HH. Desarrollo de liderazgo ‘Administracion de compensaciones y prestactones, Servicios de salud ocupacionales Programas de diversificacion de la fuerza laboral Cumplimiento y seguimiento de igualdad de opor- ‘tunidades Contratacién y empleo Programas y operaciones de recursos ‘Tecnologia de informacién Programas ejecutivos Cada uno de estos servicios se ofrecié tanto dentro de IBM, a las unidades de negocios, como fuera de TBM, en el mercado general de usuarios potencial. Sin embargo, para mediados de los noventa, WFS abando- 1né esta vigorosa estrategia de servicios. La empresa descubrié que algunos de los serviclos de RRHE. que se ofrecieron al mercado eran elementos que distinguen5 a apr & onbesge omang yoy joy Sabo ° aly one ofady Spd ——_—temg_—_pepnlnd “SPIN PION z oo sgeuina y_pooua é woo Aegaueld e epuodsot Sa ue wand stati euoaoesuen Se omuae um sores" Aoananers Torspucp “nowt (aus -navectoaes svn ‘Speiay wdopddnd Bp stayop unre geuond paw ep 2 Teuosiod epro to soo fou ——«sointae © sp esfeso; Soayodso> —seapmsado g | seth Swim “ities nutes “eis “"Siesa_“F Tae & ‘ep oper g ce iby trove ver a suc oe é oe uopoemen “mse ap OnE. 2 | vagus espana“ aaofwqen ugpeuuai] "sve @ |oediuis “Sant sass "SIS: apme'tee. ome” ue Bioawntog opus cuehaenig opened ugmonings epeangs sand wend ue sro “Koopa euouod sepipnar same & | “panes pete SBiaoe Bere. 8 | Seommee “oem sles "wpomen’ uous cmon — wouspoe] — wpuoroa wjumnedeay —“souimaaye epUSzGED «seta Sonn srl sap ay “Spuneion op om wa co saps apaRD ice ogous soouaes arene, une wind sono femun sne, any gpui2to + oe 3 pepeldaage -easepuniss op 29 + MpeoutTys eeONTag + sk SONORA « sepepegp : ES saan spes31a, ea sp sepepnin soapeiodina “oomot >psookios) seu opens peuoamd soap spscinms —“eousteg souopead "saps apsodnup —apsednig sao epee; eouadre opti sojans SOSH ages Suopnes —=paswop sperma apaimly 4 (MELE, op worn : 8 “HAE 9p uoPonpord of ered seaReMIDTTE 9p FISOWIS “FF VITHL168 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS a IBM, y que comprar y vender estos servicios como ‘mercancias iba en detrimento de la unicidad de TBM, Centro de servicios. Una segunda opeidn de en: trega de servicios de RR.HH. es la creaeién de centros de servicios para compartir transacciones de trabajo relacionadas con los RR-HH. Estos centros de servicios estandarizan las transacciones rutinarias en una sola sede, permitiendo més eficienefa en toda la corpora’ cién. Por ejemplo el procesamiento de beneficios, que es similar en las distintas unidades de negocios, se puede realizar con mas eficiencia mediante procesos estandarizados, con centros de servicios que manejen las lamadas y preocupaciones mas frecuentes de los, ‘empleados. Los servicios basados en transacciones tienen que ver con procesos administratives, preguntas y activide- des relacionadas con las respuestas a los requerimien- tos estandarizados de los empleados que son de rutina. Las actividades basadas en transacciones podrian in luir las siguientes: + Actividades relacionadas con las prestaciones: cambios en las prestaciones, prestaciones flexi bles, reclamos médicos, cambios de beneficiarios y preguntas de los empleados acerca de politica ¥ reembolsos, + Actividades de compensacién/pago: papelerio relacionado con opciones de compra de acciones, retenciones impositivas, transacetones de pensién, nomina de pagos (incluyendo deducciones Volunta- ras, archivos y envios por correo), procesamiento de tarjetas de horas de trabajo, registros y politica, de vacaciones, datos del ambito (por ejemplo politt- ‘cas especificas de determinados paises) y estadisti- cas diversas, CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 169 + Actividades de formacién y aprendizaje: asisten- cla de formacion y registro de entrenamiento. + Actividades sociales de Ia corporacién: campa- fhas de beneficencia, + Archivo: mudanzas y cambios de direccién, cam- bios de titulos, reembolsos por viajes, servicios de ‘comida, recreacion. + Actividades de formactén de plantillas: solicitu- des de empleo, informacién de la empresa, verifica- cion de empleo, ofrecimiento de puestos de trabajo ¥ flujo de solicitantes, autorizaciones de viaje. Cuando Ja National Semiconductor (NSC) ere6 una unidad de servicios compartides, la mayoria de sus ac~ tividades fueron transacciones tales como actualizacion de retiros, registros (cambios de direccion y formularios de la empresa, por ejemplo), némina de pagos (inchu- yyendo vacaciones), preguntas basicas de politica, regis- ‘tro de capacitacion y oferta de empleo. La misién del centro de servicios de NSC es “aportar servicios de re: eursos humanos del mas alto nivel, altamente accest- bles y flexibles para todos los empleados de NSC El centro de servicios de Northern Telecom se cen- tra fundamentalmente en los beneficios y manteni- miento de registros. Bate centro sirve a 20.000 em: pleados en Estados Unidos con 30 representantes de servicios al cliente y 8 especialistas. La empresa consi dera que este sistema ha reducido sus necesidades de personal de RR.HH. para el manejo de tales transac- clones de aproximadamente 70 empleados en 7 sedes a menos de 40 (incluyendo el apoyo de procesamiento de datos y la gerencia) en una sede. Northern Telecom estima sus ahorros en mais de 1 millén de dolares por ano, luego de su inversién intelal de alrededor de 750,000 délares. La empresa también descubrié que170 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS alrededor de un 50 por ciento de las consultas podian manejarse sin encuentros cara a cara, Las Jamadas en relacién a verificacion de empleo, pedidos de présta- mos y otras cuestiones rutinarias se manejan mas cefectivamente con un centro de servicios compartidos y lun ntimero telefonico de cobro revertido. Compartien- do servicios en relacién a cuestiones técnicas de RR.HK, (por ejemplo, compensacion, capacitacion y formacion de equipos), Norther Telecom también mejo- 76 la excelencla téenica general de la firma. En vez de dispersar la capacidad técnica en una serie de unida- des de negocios se compartié el conocimiento, lo que da por resultado un pool de recursos téenicos mas competente. Otra empresa, al descubrir que tenia 24 sistemas de registro para programas de eapacitacion, cred un servicio de capacitacién compartide que redujo todo a un sistema. Centros de expertos. Los centros de expertos reti- nen a expertos téenicas de cada area de los RR.HH. que de otro modo estarian dispersos por las unidades de negocios de la firma, lo que permite que las ideas se desarrollen y compartan mas rapidamente. Johnson & Johnson solia tener expertos en capacitacién en cada tuna de sus unidades de negocios. Gracias a la reinge- nieria crearon un centro de capacitacién, con doce ex- pertos cuyos servicios son contratados de acuerdo a las necesidades en las distintas unidades de negocios. Los centros de expertos con frecuencia estan orien- tados hacia los servicios basados en la transformacion cn actividades de RR.HH. que ayudan a implementar la estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de negocios. Las actividades de transformacion difieren de las transacciones; pueden entonces combinarse en cert tos de expertos pero no en centros de servicios. Los centros de expertos combinan individuos y equipos que CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 171 tiene profundos conocimientos y experlencla en areas de RRM, tales como las siguientes: + Formacién de plantillas: bisqueda de candida- tos, planificacion de sucesion, planificacion de ca rreras, evaluacion de talento, evaluacién de candi- ‘datos, carreras dobles, reduccton de personal. + Desarrollo: desarrollo de ejecutivos, aprendizaje fen la accién, planes de desarrollo personal, mode- lacién de la competencia, manejo de desempeno. tareas de desarrollo, diversidad y aprendizaje orga: nlzativo. + Compensacién: pago de acuerdo a desempeiio, analisis de puestos de trabajo, medicion de desem- peo, premios y programas de reconocimiento, evaluacién de tareas y partieipacion en las ganan- clas. Efectividad organizativa: cambio organizativo, manejo de procesos, diagnéstico organizativo, cam- bo cultural y reingenteria, ‘+ Comunieacién: manejo de medios, conduccion de reuniones, relaciones publicas y sistemas de infor- ‘macion de recursos humanos. + Disefio de organizacién: equipos de trabajo de al- to desempeno y estructura organizativa. + Relaciones laborales: estudios de moral, grupos de debate de empleados, contrato psicol6gico; poll- ticas de trabaje/familia y ayuda a los empleados, + Relaciones sindicales: contratos laborales y ma- nefo de conflictos. ‘Seguridad: seguridad fisica de los empleados, eje eutives y tecnologia. Para cada una de estas actividades de RRHH., los centros de expertos combinan el talento (anteriormente172 RECURSOS HUMANOS CHAMPION: diseminado por toda la corporaciéa) en un servicio compartido: luego invitan a las unidades de negocios de la firma a usar estos recursos para resolver sus pro- blemas de negocios. Los empleados que de otro modo estarian asignados permanentemente a una unidad de negocios ahora trabajan en un centro de expertos. PPG, una cmpresa quimica, por ejemplo esta orga- nizada en 10 centros de expertos, cada uno de ellos di- ‘sefiado para servir al manager de una unidad estratég\ ca de negocios de RR-HH. Cada tno de estos managers, ‘son el punto inictal de contacto para los managers ope- rativos de cada unidad de negocios. La tarea de este profesional de RR.HN. es identificar las necesidades ac tuales y futuras de los clientes y luego obtener recur ‘sos de uno de los centros de expertos para responder a esas necesidades. Los 10 centros que existen en PPG. son los siguientes: + Premios alternatives + Productividad/bienestar de los empleados + Evaluacin + Factores externos + Conduceion + Procesos de trabajo/métodos operativos ‘+ Seguridad y medio ambiente + Capacitacion de la fuerza laboral + Betructura organizativa + Estrategia de negocios, Los profesionales de RR-HH. en los centros de ex: pertos consultan con las unidades de negocios. Deben aprender las mejores prcticas en sus reas téenicas. aplicar aquellas practicas mejores a las cuestiones es: pecificas de su compania y empeflar sx conocimiento en problemas de negocios especificos. En companias r | CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 173 ‘Tabla 4-5, Diferenciar entre centros de servicios yeentros de expertos ‘Centros de expertos | ransacciones con Oneavos Practias de RIT tales pleads ce uansiomnan i compara Tadad de | aoe vengenieriay — | Centralia loo taba Ingear comomine | Gonocimlenton pete] ‘ eal ‘ineonalen de medo Spovtadoe aoe erode Buiaso eh PT Seveducsn cots | tas practcas de 2Seauendeatos | RleAHL ayodan a fiopleadoe mde |aleananr metas de SEmdamentey mejor | negocios de modos Innovadoresy defi Pel “Representatives de | «Consutores/ scmcoe a Tacitadores ‘Snaumidoe + Gonacere teenieoe Jo si invierten tiempo en ello. La tecnologia, inclt: yendo las Tamadas telefénicas, las videoconferen- cias y el correo electronico (por ejemplo, Lotus Notes), resulta por lo tanto utilizable para facilitar estos requerimientos de communicacién, 8,Distintos horarios/mismo lugar. Los empleados que trabajan en el mismo lugar pero en horarios diferentes se comunican mediante tablones de anuncios, libros de registros, y en los momentos que coinciden sus horarios. 4.Distintos horarios/distintos lugares. Los em pleados trabajando en distintos lugares y con dife rentes horarios se comunican por medio del correo clectrénico de voz, redes locales y generates y ba- ‘ses de datos de video y de texto. ‘No importa cual sea la ubieactén de los empleados en el tempo y el espacio, Ia tecnologia ofrece maneras efectivas de hacer que se sientan en comunidad me- diante su interaccion. Los profesionales de RRHH. que dominan la tee- nologia (por ejemplo, las videoconferencias) pueden ‘usarla como recurso para ahorrar tiempo a los emplea- dos y para compartir informacién de un modo accesible ‘para fos empleados (por ejemplo, hactendo posible que trabajen en sus casas). CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 239 Competitividad: entrenamiento y capacitacién ‘Cuando crecen los reclamos con los que se enfren- tan los empleados, se deben adquirir las capacidades para responder a esas exigencias, y muchas empresas Iinvierten fuertemente para ayudar a sus empleados a hacerlo con actividades de capacitacion y aprendiza- je ‘Son de uso general cuatro tipos de actividades de capacitacién. Primero, muchas empresas invierten en estudios sistematicos de management para capacitar a los empleados en cada nivel de sus carreras. En Gene- ral Electric, el Centro de formacion de Crotonville ha preparado cursos para los empleados a cada nivel, des- de ou ingreso hasta el nivel directivo. Estos cursos he- thos a medida de los requerimientos de los empleados fen cada etapa de ett carrera, aseguran que tendran las capacidades necesarias para hacer su trabajo. Segun- do: muchas empresas estructuran experiencias de ca- acitacion por medio de las cuales los empleados pue- den adquirir los conocimientos necesarios: incluyendo asignacion de tareas, fuerzas de tareas, servicio como aprendices y rotactén en los puestos de trabajo. Estas asignaturas de formacién se basan en el supucsto de ‘que los individuos aprenden una tarea haciéndola y {que los empleados que se enfrentan con nuevos desa~ flos laborales, aprenden de esa experiencia. ‘Tercero, los empleados pueden adquirir competen- la con la ayuda de actividades de entrenamiento en la faccién, El aprendizaje en Ia accion se da cuando gru- pos de trabajo participan de actividades de entrena- Iiento centradas en un problema real de negocios. Et resultado de Ia experiencia de formacién no cs simple~ mente la adquisicion de un conjunto de conoctmientos sino la capacidad de aplicar esos conocimientos a una situacién real.240 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Finalmente, los empleados que necesiten trabajar fen equipo pueden potenciar su capacidad analizando no sélo los proyectos de negocios actuales sino también, la naturaleza y la mecénica del trabajo en equipo, Mu- ‘chos equipos usan actividades dirigidas hacia el exte- "or para mejorar la capacidad de trabajar en equipo de ‘sus miembros. Los profesionales de RRHH. combinan los cuatro lipo de experiencias de formacion, asegurando asi que Jos empleados tengan las capacidades requeridas para responder a las exigencias laborales. ‘Transformar las exigenclas en recursos ‘A veces, Jo que parece un reclamo puede resultar un recurso. Las actividades que convierten las exigen- cias en recursos tienen la capacidad de potenciar al maximo cualquiera de las técnicas analizadas en este capitulo, Entrevistas finales Los empleados que dejan una firma pueden ser la mejor fuente de informacion acerea de lo que realmen- te esta sucediendo. Los profesionales de RRHH, que hhacen entrevistas finales tienen la oportunidad de re- ‘conocer la manera en que las politicas de la empresa 0 las acciones del management se traducen en requerl- mientos hacia los empleados. Mediante la sistematiza- ‘ion de los datos obtenidos en entrevistas finales, los RR.HH. pueden encontrar maneras de reducir estas caruas sobre los empleados, Pero mas all de lo valio- sas que puedan ser estas entrevistas, son un indica dor del pasado y pueden legar a darse cuando ya es CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 241 demasiado tarde para que tengan un impacto signifi cativo. Asimilacién de nuevos managers ‘Los nuevos managers a menudo aumentan las exi zgencias a los empleados. Los empleados que responden fa nuevos jefes y que sienten incertidumbre en cuanto a sus expectativas, estilos de trabajo y conducta, experi- ‘mentan niveles mayores de estrés. General Electric ha puesto en marcha un proceso sistemético de asimilacion de managers nuevos para ayudar a superar esta incertidumbre y suavizar la transicién de los empleados que empiezan el trabajo eon Ios nuevos managers. En este taller de media jor- nada, los empleados y el nuevo manager eliminan cual- quier barrera que pueda impedirles trabajar juntos. Entre los ejereicios que se utiizan estan los siguientes: 1, Los empleados se retinen en grupo y presentan las preguntas que puedan tener acerea del nuevo ma- hhager (por ejemplo, antecedentes, habitos de tra- bajo, expectativas y demas) 2.E1 nuevo manager se reine con los empleados ¥ responde a sus preguntas del modo mas abierto y sincero que sea posible. 3.E1 nuevo manager comparte sus preocupaciones hace preguntas acerea del trabajo con el grupo. 4.1 grupo comparte sus expectativas en relacion a los procesos de trabajo, tales como la toma de de- cisiones, resolucion de conflictas, objetivos y roles. Invertir tiempo inicialmente en estas cuestiones ahorra tiempo y recursos cuando cambian las exigen- jas que plantea el cambio de direccién, mediante el re-242 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. curso de establecer una relacion de trabajo efectiva. Los profesionales de RR-HH. pueden ayudar diseniando y facilitando oportunidades para la asimilacién. Consideractén del impacto que tienen las politicas de la empresa en las relaciones personales de los empleados Las exigencias del trabajo con frecuencia se trans- miten a Ta familia del empleado. Los profesionales de RR.HH. pueden convertir las exigencias laborales en re cursos tomando en consideracion las cuestiones que afectan a las familias. Marriott Corporation y Cargill in- vitan a los cényuges a participar en algunas experien- cias de formacién de ejecutivos. Los conyuges no partic cipan sélo para pasear por la ciudad sino para conocer y analizar estrategias empresariales y las implicaciones personales y familiares de estas estrategias. Las organizaciones con una actitud empatica hacia Jas familias también desarrollan politicas y practicas que incorporan a-las familias de los empleados. Esto se puede hacer de muchas maneras. Algunas empresas Invitan a los cényuges ¢ hijos a visitas para ayudarlos a sentirse cémodes con posible mudanzas. Las politicas adecuadas de permisos por cuestiones familiares —pa- ra los easos de nacimientos, enfermedades, cuidado de los padres y demas— ayudan a aliviar el estrés que su- fren los empleados. Programas con soluciones dentro de Ia empresa o de atencién a los hijos financiadas por Ja empresa ayudan a Jos empleados a equilibrar su vida laboral y familiar. Las vacaciones, salidas, actividades extra laborales (por ejemplo, ligas deportivas y aconte- ctmnfentos comunitarios) y actos especiales (por ejemplo un dia de padres e hijas) organizados por la empresa. ayudan a los empleados a integrar el trabajo y el hogar. CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 243, En las firmas que estan inerementando su presencia global, los programas de capacitacion familiar pueden ayudar tanto al empleado como a la familia a adaptarse a las condiciones globales y la integracién en otro pats. ‘Aunque no sea aplicable a todos los empleados, este conjunto de actividades corporativas centradas en la familia pueden ayudar a algunos empleados a modifi- car las exigencias que el trabajo impone a su entorno familiar, al ayudar a que este medio comprenda mejor y acepte los reclamos propios del trabajo. Involucramiento de los empleados en la toma de decisiones clave Las exigencias se pueden convertir en recursos in- volucrando a los empleados en decisiones que los afec- tan, Involucrar a los empleados en-una decision gene~ ralmente signiflea compartir con ellos el contexto y las razones logicas que la justifican. Los empleados que participan mas plenamente en el proceso de toma de decisiones —encuadrar la decision, recoger informa- ion, generar alternativas, hacer recomendaciones implementar y actuar de acuerdo a la deciston— se ‘comprometen y dedican con mas decision a alcanzar el objetivo empresarial Se trata, entonces, de invalucrar a los empleados en. todo el proceso de toma de decisiones que puede reducir su sensacion de estar controlados y aumentar su senti- ‘micnto de compromiso. Los empleados que participen en la seleccion de los solfettantes que ocuparén el puesto del supervisor que sera su jefe (jar eriterios, hacer las entrevistas, dar una opinion) se comprometeran mas con €l supervisor que finalmente se contrate. Los empleados que puedan dar su opinién acerca de la introduccién de ‘nuevos productos se comprometeran mas con el nuevo244 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Producto, Los empleados que puedan dar su opinion acerca de dénde se instalara una nueva planta o sede se adaptarin mejor a ella. Los empleados que participen en 1 dtlogo acerca de las nuevas estrategias estarén mas dispuestos a ayudar a que éstas se concreten. El involueramiento va desde compartir informa- clon, y expresar ideas y alternativas hasta participar del poder de decision y de las consecuencias de las de- cisiones asumidas. Cuanto mayor sea el involucra- ‘miento tanto més sentira el empleado que es parte de Ja decisién y la mayor participacién se convertira en un recurso y dejara de ser un reclamo. Los profesionales de RR.HH. que entienden estos ‘conceptos trabajan para involuerar a la gente apropia- da en decisiones empresariales. Deben decidir quién debe recibir informacion, participar en la fuerza de ta~ reas que genera informacién para la toma de decision (por ejemplo, buscar referencias), ayudar a redactar € implementar recomendaciones y hacer el seguimiento ulterior. Estos elementos importantes del proceso de involucramiento posibilitan la transformacion de dect- slones que podrian ser exigencia a los empleados en re- cursos que potencian su buena dispesicion y compro miso, EI manejo de Ia reestructuractén Las reducciones de personal se cuentan entre los, hechos que crean mayor tensién en cualquier empresa. La reestructuracién erea reclamos tanto para los em pleados que se van como para los que quedan. Sin em- argo, si se puede mejorar el proceso tipico de res tructuracién es posible convertirlo en un recurso para todos Ios empleados. Durante algunos afes, Intel ha utilizado la rees- CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 245 tructuracién para mejorar la capacitacién de sus plan: tillas, Cuando despide a los empleados improductivos cexige a los que se quedan que sean mas productivos (lo {que Intel llama la solueion 125 por clento), Intel de al: {guna manera tomo un enfoque tradicional para realizar Ia reestracturacion. Para mejorar el procedimiento de reestructuracion, y ala ver mantener la dedicacién de los empleados, 1os profestonales de RR.HH. de Intel infclaron una serie de cambios, Crearon un fondo de reestructuracién de 10 millones de délares que seria utilizado para contratar servicios externos, recapacitacion o reubleacién de et pleados despedides. Trabajaron para cambiar el sitio de trabajo de la gente en lugar de despediria. Ensena- ron a los empleados a convertirse en duefios de st ca- pacidad de conseguir empleo tomando control de sus carreras, Les presentaron mensajes honestos acerea de Ja necesidad de una superacion continua, niveles de desempeno elevados y los requisites para una producti- vidad incrementada. Crearon una infraestructura para trasladar a Ja gente dentro de la empresa con anuncios de vacantes, bisquedas de recursos internos automati- zadas y Iistas de candidatos que pasaban por encima de las fronteras internas de la empresa. Se embarcaron en Ia planificacién de la fuerza laboral para anticiparse a las necesidades de contratacién y de las capacidades que se requeririan en el futuro. Ayudaron a los emplea dos a evaluar sus capacidades y a compararlas con Tas necesidades presentes y futuras de la empresa. El re sultado de estos esfuerzos, fue que el 92 por ciento de los empleados de Intel declararon en una encuesta re- iente que sentian que eran duefios de “su propia ca- acidad de conseguir empleo”. “Aquello que era un reclamo, es decir la reestructu- racion, Intel la transformé en un recurso de los em-246 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS pleados. Por medio de este proceso, los empleados vie- rron que los ejecutivos se enfrentaban a cuestiones dil ciles y tomaban decisiones que eran vilidas tanto para Ja empresa como para las personas. Lo que era una exigencia muy pesada se habia transformado en un re- cursos significativ. RESUMEN: CONVERTIRSE EN UN ADALID DE LOS EMPLEADOS Los profesionales de RRHH. que trabajan como adalides de 1os empleados se centran en la tarea de en- contrar el justo equilibrio entre las demandas y los re- cursos. Ayudan a legitimar los reclamos que se hacen a Jos empleados y ayudan a los empleados a manejar es- tas exigencias aprendiendo a centrarse y a fjar priort- dades. También buscan modos creativos de potenciar los recursos de manera que los empleados no se sien- tan abrumatlos por las demandas que soportan. Para convertirse en tun adalid de los empleados, los pprofesionales de RRHH. les deben demostrar una con: fianza digna de sacerdotes, tuna sensibilidad propia de psicélogos, la ereatividad que tienen los artistas y la Aisciplina que distingue a los pilotos. Cuando trabajan para lograr cl aporte de los empleados, los profesiona- Jes lo hacen con los managers y los empleados con el fin de conseguir que éstos puedan responder a las ext gencias que se les plantean. Escuchandolos, respetan- do sus confesiones y slenco dignos de confianza, logran ‘ser creidos por los empleados. ‘Los managers operativos deben prestar atencién a las necesidades de los empleados y garantizar la contri- ‘bucton de éstos en actividades como las siguientes: CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 247 + Articular un nuevo contrato con todos los emplea- dos de la empresa, + Fijar objetivos pero aportando al mismo tiempo los, recursos necesarios para hacer posible el logro de 08 objetives superiores. ++ Volver a invertir en el aporte dc los empleados. Los profesionales de RR-HH. complementan el tra- bajo de los managers operativos asumiendo las st- guientes tareas: + Expresan las opiniones de los empleados en las, discusiones del management. + Garantizan a los empleados que sus procupacio- nes son conocidas y consideradas. + Definen y aportan los recursos que ayudan a los empleados a responder a los reclamos que se les hacen. Estas actividades ayudardn a los empleados a con- ‘teibuir mas decididamente porque tendrén la capaci- dad de hacer un buen trabajo y la decision de hacer las ‘cosas bien.Caprruto 6 Convertirse en un agente del cambio Hay una frase popular que dice: “Todo cambia". EL ritmo del cambio que vivimos hoy en dia ~debido a la globalizaciOn, las exigencias de los clientes, la innova- ‘ign teenolégica y el acceso a Ja informacion marea tanto como deslumbra. Steve Kerr, de General Blectric, sintetiza el desafio que significa el cambio cuando dice: “No le sorprenda sorprenderse". Su argumento es que ‘tanto los ganadores como los perdedores por igual se enfrentan a cambios erecientes que no pueden ser pre- dichos, anticipados ni controlades plenamente. Una de las diferencias fundamentales entre ganadores y perde- dores no es la capacidad de seguir el ritmo del cambio, sino la capacidad de responder al ritmo del cambio. Los ganadores no se sorprenderan de que haya cambios inesperados: habran desarrollado la capacidad de ‘adaptarse, aprender y responder. Los perdedores se pa~ sarén el tiempo tratando de controlar y dominar et cambio en vez de responder a 61 con agilidad. La gama necesaria de respuestas que una firma puede dar al cambio debe expandirse al ritmo en que se incrementa el cambio fuera de la firma. Se pueden Identificar tres pos generales de respuestas: inictati- ‘vas, procesos y adaptaciones culturales. Las iniciati- vas de cambio se centran en la implementacién de nuevos programas, proyectos o procedimientos. Tales inieiativas (por ejemplo, implementar una nueva es-250 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘tructura organizativa, una agenda de servicios al con- sumidor, una iniciativa de mejora de la calidad o un. programa de reduccién de costos) se dan todos los, aos en Ja mayoria de las firmas. Por medio de la pla- nificacion estratégica se identifican iniclativas necesa. ras y se las implementa como parte de un proceso evoltivo de mejora de la direccién empresarial. Los cambios de procesos en una firma se centran en la manera en que se hace el trabajo. Primeramente, las firmas identifiean procesos centrales y luego tratan de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificacién, del trabajo, la evaluacion del valor agregado y otros, cesfuerzos de rediseno. Los cambios culturales se dan cuando en una empresa se reconceptualizan los mo- dos fundamentales de hacer negocios. Se renueva la identidad de Ja firma tanto para los empleados como para los clientes, {Los tres tipos de cambio son importantes. Las tni- clativas que mejoran la calidad de la conduccién equi- valen al alimento diario que necesita un organismo. Realimentan la organtzacion con nuevas ideas, com” prension y enfoques. Los procesos que cambian la. for- ma de trabajar son como sistemas biolbgicos (el siste- ‘ma respiratorio, el nervioso, ete,) que mantienen vivo al organismo. Las mejoras de los procesos redefinen la in fraestructura de la firma. Los cambios culturales afec tan el alma y la mente de la organteacton, Cambian la percepeion, es decir, la manera que la organizacion se vey se siente. Cuando los profesionales de RR.HH. actian como agentes del cambio generan Ja capacidad de Ia firma para manejar los tres tipos de cambio. Aseguran que Jas iniciativas se definan, desarrollen y concreten en tiempo y forma; que los procesos se detengan, se pon- gan en marcha y se simplifiquen: y que los valores fun~ CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 251 damentales de la organlzacion sean discutidos y adap: tados de tna manera adecuada a las condiciones cam- blantes de los negocios. Si bien es facil comprometerse in{electualmente eon el cambio, los esfuerzos practices que involucra el cambio presentan grandes dificulta des. Los agentes del cambio de RR-HH. que tienen éxito superan la resistencia con la decision de llevar los, cambios adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el temor al cambio con el entustasmo desper- tado por las posibilidades que dicho cambio entrana. Con el apoyo ponderado de los profesionales de RRHH., muchas firmas han concretado con éxito los tres tipos de cambio. Los siguientes casos, los de Gene. ral Blectrie y Sears, muestran a los agentes del cambio de RRHH, en accién: impulsando las iniciativas redise- ‘Bando procesos y dando tun marco a la transformacién cultural General Electric Se ha escrito mucho acerca del esfuerzo de trans- formacion de la corporacion General Electric desde ‘comienzos de los ochenta.! La parte inicial de la transformacion se centré en inietativas que rees- tructuraron el conjunto (mix) de los negocios, in- cluyendo la compra y la venta de empresas y una reduceton significativa de la fuerza laboral. Para fl- nales de los ochenta, GE estaba en una posicion fuerte desde el punto de vista estratégico, con trece empresas principales, cada una habia sido racio- nalizada y posicionada en el armbito global: al mis- ‘mo tiempo era Ia nimero uno, o dos en algunos cases, por st partieipacion en cada mercado. Desde finales de los ochenta, la direccion de GE.252 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS se ha centrade en cambios culturales més funda- ‘mentales. Bajo la denominacién de "Workout", se tomaron una cantidad de iniciativas que involu- craron a los empleados de GE en el desmantela- miento de estructuras burocriticas; se logré mas rapidez en la toma de decisfones, se actué con mas rapider al servicio de los clientes y se eliminé trabajo innecesario, Mediante reuntones generales fen as que los empleados trabajaron con los ma- nagers para identificar y eliminar las tareas inne- cesarias, GE se esfor26 por incorporar los valores de velocidad, simplicidad y confianza en uno mis mo ala cultura de Ia organizacién, Junto a la incorporacion de estos valores, hubo necesidad de modificar los procesos de trabajo. Bajo la direccién de un grupo de desarrollo de ne- gocios corporativo, se identificaron seis procesos criticos: entrega de pedides, introduceton de nue- ‘vos productos, agilidad en la inteligencia de merea- do, productividad, globalizacion y gestion de los, proveedores. En cada una de las empresas princi pales de GE se hicieron auditorias de estos proce- Sos para descubrir qué mejoras se podian introdu- cir, Las reformas de procesos que siguleron a esto dieron por resultado un mayor flujo de caja, mejo res servicios al consumidor y la elevacion de la mo- ral de los empleados. La funeién de RRHH. de GE cumplié un papel fundamental en todos estos cambios. Cuando s¢ vendleron y compraron empresas, los profesionales de RHE. integrados a los equipos de reestruct racién ayudaron a determinar el valor de las ble- nes y la calidad de la direccién de las empresas y a crear procesos de integracion o segregacién apro- piados para cada caso. Cuando se implements el CONVERTIRSE EN UN AGENTES DBLCAMBIO. 253 programa “Workout” en toda Ia organizacion, nmi cchos profesionales de RR-HH. se convirtieron en animadores y ejemplos de la nueva cultura. Cuan do mejoraron los procesos empresarios, los profe- sionales de RR-HH. identificaron procedimientos, de RH, (por ejemplo, formacién de plantillas, compensacién, capacitacién y comunteaciones) {que debian ser modificados para poder implemen- tar los procesos empresarios mejorados. ‘Cuando en 1994 William Conaty se convirtié en vicepresidente ejecutive de GE para los recursos humanos, continué con este proceso de cambio. Pronto descubrié que los empleados de RRHH. ne- cesitaban una nueva visién para que pudieran se uir comprometidos con el cambio, La funcién de RRHH, present6 la siguiente declaracion de sus objetivos: “Ser un socio empresario cretble y visible para agregar valor a la empresa". Conaty también definis cuatro roles para los profesionales de RRR.HH, en GE, que se describen en la Tabla 6-1, centre las que la conduceién del cambio era una de Jas mas importantes. Conaty describe de esta ma: nera el rol de los RR. “Creo que lo que es fundamental desde el punto de vista de los recursos humanos es prever las necestdades de la empresa, y tratar de definir y ‘crear aquello que realmente agregue valor al de: sempefo de la empresa. No tengo problema de ponerme al frente de In cosas. ¥ una vez que ‘uno esta alli tiene que agregar valor."?254 RICURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘Tabla 6-1. La Electric ston y los roles de RR.HH. en General Creibiidad: esta raion de conflanza con otros departamentos f= exige de tos los protesonales de RILHEL. un servicio prevaile YY able, a todas los nivel, en todos los puesta, fancones ¥en to ‘catala “athe Valor ngregedo. (Gut hace Rant) | Gogros de REE) Managementde | + Diseio ‘Coneretar is Recureos ergantzetwo | imtcttvas estatigios + Dingnéstico (Gtetogi organisation «= Patria tne Management dei | + Radiechar Tnecaentarios | Infraestructura de | " procesos de | servicios yla Tmempresa Ren. ‘calidad ‘hetencin en los RRM. ‘ameble Management de | + Seradalides de | Reductrloscostos | CContrbucin de los| "tas necesdades cepeadon + pertar recursos aos empleades Management de ‘Garantizar ta “Tranaformacin y ‘edieacion de los Cambio. ‘emplendes Goneretnr as CONVERTIRSE EN UN GENTE DEL CAMBIO. 255 El comercio al detalle ha cambiado espectacular- ‘mente en los tiltimos quince aos. Las pequefias tiendas han sido reemplazadas por grandes super- ‘mereados, Ha caido significativamente Ia afluencia, de piiblico que llega andando, la tecnologia ha mo- dificado los controles de inventarios, y los recla- mos de los clientes en el aspecto de reduccion de tiempos. de costos y de mejor calidad se ha incre- ‘mentado. WalMart representa al nuevo comercio al detalle: un servielo de gran volumen con mucha tecnologia y bajos costes. Otras empresas, incluso Jas que tienen tna larga tradicién, han tenido que adaptarse 0 desaparecer. ‘Durante los noventa, Sears se ha embareado en ‘una transformacion fundamental; puede hablarse de un cambio-cultural. En 1993, Business Week publicé tun articulo sobre los dinosaurios organiza- tivos: firmas que operaban bajo antiguos supues: tos y que era probable que se hundieran. Entre cllas se destacaban Sears, IBM y General Motors ‘Aunque este articulo puede no haber caido muy bien a los ejecutivos de Sears, por cierto que atrajo su atenci6n. Bajo la conduccién de Arthur Martinez, el presi- dente de Sears Merchandising, se inictaron mu- cchos cambios.* Se cerraron filiales que no daban fanancia, incluyendo el comercio de catalogo que fra uno de los negocios centrales, uno de los que hhabian definido la dentidad de Sears durante mas de ochenta anos. Se modificé el sistema de mer ‘chandising. aparecieron marcas como Sony, Gene- ral Electric, Levi's y Nike junto a las marcas espe- cificas de Sears. Sears se deshizo de Allstate, su256 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS empresa de seguros, para coneentrarse exclusiva ‘mente en fa venta al detalle, Comenz6 una expan: sion global abriendo negocios en todo Estados Uni- dos. Su publicidad empezé a centrarse en las ofertas de indumentaria y accesories. Finalmente los servicios al consumidor se convirtieron en una ‘cuestién central mediante la creacion de un am: Diente de ventas positivo a Io largo de toda su ca dena de comereializacién, Gracias a estas iniciativas, Sears vivié un cam io profundo. Las ganancias crecieron en forma mareada, el mercado de valores respondi6 muy Dien, y Sears superd a sus competidores. Los cJe~ ccutivos advirtieron que el cambio no era lo mismo ‘que la transformacién. BI cambio se centra en los, resultados; la transformacion sc centra en la act? tad mental. Los cambios ponian el acento en acti- vvidades de corto plazo que afectaban el balance; la ‘transformacton se centra en las conductas de largo plazo que afectan los procesos mentales acerca de Ja forma que Sears encara el trabajo. Los cambios ponian el énfasis en ganar; Ia transformacion ‘punta a saber por qué se gana. Los cambios pue-~ den ser episodios singulares; las transformaciones eben ser procesos contintos. Para ayudar a disefar la transformacién de Sears, Anthony Rucci, el vicepresidente ejecutivo de administracién (que incluye a recursos huma- nos) ereé y condujo un equipo compuesto de ma: nagers de las sucursales y de las organizaciones de apoyo de la empresa (por ejemplo, eréditos, suto- ‘motores, indumentaria, marcas). Este equipo dise- ‘6 Ia transformacién. Se centré en crear una vi- sién en torno a atractivos: el del lugar de compras, cel del lugar para trabajar y el del Iugar donde in CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 257 vertir. Entonces integraron las iniciativas que ya estaban en curso en esta vision. Las estrategias para hacer un lugar de compras atractivo incluye on tna gestion coherente de inventarios, capaci tacion para servir a los clientes, merchandising con marcas conocidas, precios competitives y mejor publicidad. (Por ejemplo, en este periodo se acund la frase “a softer side of Sears”, (una cara més sua- ve de Sears), Las estrategias para crear un lugar atractivo pata trabajar incluyeron mejor comuni cacion, educacién, capacitacién y sistemas de ca- nalizacion de sugerencias de los empleados y Ja in volucracién de todas los asociados comereiales en Ja toma de decisiones. Las estrategias para hacer un lugar atractivo para invertir incluyeron la re duceién de inventarios, Ia reduecién de los costos administrativos, la bisqueda estratégica de recur: ‘sos, tn mejor control de costos y Ila remodelacién de las sucursales. Los jefes del equipo de transformacién buscaron hacer realidad esta vision con reuniones de los managers y los asoctados en las que se analizaba la vision ¢ identificaban las acciones que podian detener, iniciar 0 simplemente hacer realidad la vi- sion en sus unidades de trabajo. El equipo integr el trabajo de un subcomité que inventario el de- sempeno total que permitiria medir el avance en cada una de las tres A (de Atractivos) y dar refe- renclas para hacer el seguimfento de conjunto del desempeno de la empresa. La evaluacton del de- sempefio total de Sears serviria como un indicador de la efectividad de! management, y a ello irian i= gados incentives de largo plazo. Bl equipo estruc- ‘turé procesos de comunicaciones (por ejemplo, ho jas de noticias y correspondencia enviadas a Ios,258 RECURSO HUMANOS CHAMPIONS empleados) y actos de comunicacién (por ejemplo, ‘una conferencia anval del presidente de la compa” fa) para mantener vivo y presente en todos los, empleados el tema de la transformacién, EI cambio en Sears se hizo evidente en resulta- dos al poco tiempo; su transformacion se hace evi- dente en Ja forma que los asociados y clientes ven a la empresa. Esta anécdota refleja Ia esencia de la iniclativa de transformactor Es sébado por ta manana en visperas de Navi dad. Un cliente se despierta con la esperanza de poder hoy “east” terminar con sus compras navi denas. Su primera idea es que Sears va a ser et sttio donde hard. la mayor parte de sus compras. Esta es una conclusién légioa porque ha tento ex: periencias verdaderamente positivas en sus tlt mas visitas a sucursales de Sears, consiguiendo mercaderia de alta calidad, con una buena pre- ‘sentacién y con un excepetonal servicio de ventas. Esta visién indica que la transformacién de Sears no es algo episédico © una actividad de co- yuntura; es una Imagen que ha sido creada por ‘uienes sirven al consumidor, una imagen que el cliente ha hecho suya. DESAFIOS PARA LOGRAR UN CAMBIO DE EXITO En la mayoria de los estudios acerca de efectividad real de los cambios, los resultados van por detras de Jas expectativas.* Las respuestas a las siguientes pre guntas demuestran en qué medida los cambios a me rnudo no logran producir eambios:> CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL-CAMBIO 259 1..Que proporcion de gente que sigue programas de pérdida de peso llega al peso que desea? 2.zQué proporcion de gente mantiene para siempre ‘el peso deseado? 8.2Qué proparcién de gente deja de fumar y no reto- ‘ma el vielo? 4.zQué proporoion de gente deja de fumar y no vuel- ve a fumar después de una crisis fisiea importan- te? 5.gQué proporeién de iniefativas de redisefio (0 de fnejora de calidad) se considera que han tenido Las respuestas a estas preguntas a menudo son ‘mas bajas de lo que espera la gente. Bl cinco por ciento de los que siguen programas de control de peso alcan- zan el peso deseado; la mitad de un uno por ciento lo mantiene para siempre. Diez y siete por ciento de los que lo intentan deja de fumar y no vuelve a hacerlo, y cuarenta y tres por ciento no retoman el vicio después de una crisis fisiea importante. El cambio individual es dificil. La mayoria de las decisiones que se formulan cada Ano Nuevo caen ante las viejas practicas: los ha~ bitos son dificiles de cambiar, y no es comin que eso suceda, St el eambio es dificil para los individuos, no es de sorprenderse que también lo sea para las organiza ciones, Se considera que un veinticinco por ciento de Js inieiativas de reingenieria tienen éxito. Comprender por qué no se consolidan los cambios puede ser un pri- ‘mer paso hacia la superacion del fracaso. La Tabla 6-2 ofrece la lista que he hecho de las diez principales razo- nes por Jas que los cambios no se concretan. ‘Si bien mucha gente y organtzaciones reconocen ta necesidad de cambiar, pocos son los que resultan capa- cees de llevar adelante Snictativas de cambio que tengan260. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘Tabla 6-2, Por qué los eambios no preducen cambio 1 Noestiniiaais alesse 3, Una vision de corto plan 41 Lao ealidades politieas eonspiren contra et cambio, 5. Expectativas granciosas frente a tatoe sencios 8 Rigo direno del cambio. 5, Falta Ge lderango para el cambio 6 Palia de resultados mensurablesy tangs. 5, Miedo alo deseonocida 10, Ineapaciied de lograr apoyo para eostener el cambio. éxito, Muchos quieren cambiar, pero son pocos los que realmente pueden hacerlo. Los profesionales de RR.HH. ‘como agentes del cambio deben transformar su deseo fen capacidad reconociendo Jos ebstaculos que enfrenta ‘el cambio para llegar a buen fin, y creando planes para enfrentar esos obstaculos. ‘Los profesionales de RRHH. pueden ser adalides del quehacer necesario para que las cosas cambien. Pax ra las iniclativas y los procesos de cambio, los profesio nales de RRHH. pueden crear un modelo de cambio que sea aplicable a cualquier iniciativa de cambio 0 proceso empresario, para reductr el tiempo necesario © inerementar la calidad del cambio, Para el cambio cul- tural, los profesionales de RRLHH. pueden crear la ar- quitectura y las acctones que conducen a las nuevas culturas. INICIATIVA/PROCESO: CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO Como se dijo, generalmente se considera que sélo tun 25 por ciento de las iniciativas de cambio (por ejem CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 261 plo, las reorganizaciones 0 los proyectos de mejora de calidad o de servicios al consumidor) legan a tener éxi- to, medido este éxito en términos de los resultados y el tiempo necesario para alcanzar esos resultados. Los profesionales de RRHH. que actiian como agentes del cambio, ayudando a que sus empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan rapidamente, deben te- ner en cuenta que es necesario dar los siguientes pa- sos: 1) Identificar factores clave de éxito para crear la capacidad de cambio: 2) tener en cuenta en qué medi- da se tiene control sobre estos factores clave de éxito; 53) identificar las actividades de mejora en relacién a ca- da factor de éxito; y 4) hacer el seguimiento de los siete factores clave como un proceso iterative, no un hecho epis6dico. Paso 1: identificar los factores clave del éxito para crear Ia capacidad de cambio Muchos estudios han identificado los factores cla- ve para el cambio exitoso.® Se pueden clasificar estos factores de acuerdo al tipo de cambio que se busca: el cambio individual (or ejemplo, cambio de los habitos personales).” el cambio de equipo,® el cambio organtza- tivo y el cambio social. En 1992, el Centro de Desarro- Wo de Management de General Electric en Crotonville, asigné a un equipo la misién de examinar los estudios yy Ia teorfa sobre el cambio y sintetizar esto en la defini ‘ion de factores clave para un cambio de éxito.° Este equipo estudié mas de cien articules, capitules y Mbros sobre el cambio e identifies los siguientes siete factores criticas para el éxito,262 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. + Liderar ef cambio: tener un padrino del cambio que sea dueio de la iniciativa para el cambio, y lo condiuzea, + Crear una necesidad compartida: asegurarse de que los individuos saben el porgué del cambio y que la necesidad de cambiar es mayor que la resis- tencia al cambio. + Presentar una visién: expresar el resultado de- sseado del cambio. Movilizar apoyo: identificar, involucrar y compro: meter a los interesados clave que deben participar cen el logro del cambio. + Cambiar sistemas y estructuras: usar herra- mientas de RR.HH. y management ((ormacion de equipes, desarrollo, evaluacién. premios. diseno organizative, comunicacién, sistemas, ete.) para garantizar que el cambio se introduce en la in- fraestructura de la organizacién, + Supervisar los avances: definir referencias, hitos y experimentos a partir de los cuales sea posible medir y demostrar el avance. + Hacer que el cambio sea duradero: ascgurarse de que el cambio se dé, por medio de planes de imple- ‘mentacién, seguimiento y compromisos sostenios. Estos siete factores criticos para el éxito en el cam: bio son relativamente obvies, y por s{ mismos no son de gran utilidad. Mas atin, la mayoria de los managers pueden formular la mayor parte de ellos después de diez minutos de reflexion. El cambio presenta tna paradoja. Si se sabe tanto acerca del cambio ~pueden identificarse répidamente Jos factores clave del éxito-, gpor qué nos va tan mal cuando queremos hacer que las cosas cambien? Los profesionales de RR.HH. que actiian como agentes det — CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 263 cambio deben resolver esta paradoja. Deben convertir €l conocimiento sobre el cambio en know-how para lo- grar el cambio, Deben convertir los factores clave de éxito para el cambio en planes de accién para lograr ‘ese cambio. El primer paso para resolver esta paradoja (hacer que Io que se conoce mejore lo que se vive) es tener un modelo de cambio claramente definido. Un modelo fdentifica los factores clave para un cambio logrado y Jag preguntas a las que se dara respuesta para poner en marcha ef modelo. La Tabla 6-5 sintetiza Jos siete factores clave de éxito y enumera algunas preguntas especificas que se pueden utilizar para diagnosticar el ‘grado en que estos factores existen en una empresa. Paso 2: evaluar en qué medida estos factores clave del éxito estan bajo control Los siete factores clave del éxito son, al fn y al ca~ bo, un efercicio académico; resolver la paradoja del cainbio significa transforma ese ejereicio en una he: rramienta de management. Dale Lake, presidente de Human Systems Development aporta una vision perso- nal a la concepeién y el uso de estos siete factores. La- Ike es piloto, Al comienzo de su entrenamiento de vuelo entendié la importancia de hacer rigurosamente todas Ja comprobaciones necesarias antes de despegar. Como tiene cientos de horas de vuelo, ya no le sorprende na- da en esa comprobacién; conoce todos los items en la planilla de control. Ha aprendide, sin embargo. que comprobar cada item, cada vez que vuele, aumenta la probabilidad de un vuelo feliz. La planilla de control del piloto ofrece una metafo- ra para usar los siete factores del cambio. Si se los to-264 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘Tabla 6.3. Siete factores clave del éxito cen el proceso de cambio ‘ck éxito para ‘Preguntas para evaluar ylograr Ios factores clave det éxito ara cl cambio err el cambio (quien es ‘Tenemos un Hider. ‘que es ducno y adalid de cambio? responsable ‘Que est comprometdo pabtieamente fon el eam? (got abtended los cecuraos necessroa pa- meoateneio? ‘qu sportard el tempo ya ateneién ne- (esoron par llevar a cabo? rar os empleados.. compart or (que haceste" nl earto y largo plaza ‘crear una isin | jos empleados. (que aspecto ‘er oe estas del cambio en termi tendra cuando Ines de conducta fs dear, en termincs terminemos) ‘elo que arin dstinto como renllade ‘el cambic)? ‘etn Intereads en los resultados del Sntinden oom los cambios benefclarén {los cients y ots interesados? Moviizar apoyo | gos animadores del cambio. (quien mas iene | ° saben quién mas debe estar-compromet que eine ‘do con el cambio para que éste sede? Involerada) Saben cfm erear una ealein de apoyo sal cambio? ener a capacidad de obtener el apoye {le indvdues clave en la onganiaaeén? tienen la capacidad de erear una mati ‘deresponsabiidades para haces que el cambio wo de? CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 265 ‘Tabla 6.3. Slete factores clave del éxito ‘en el proceso de cambio (continuacién) odiicar sistemas | glo animadares del cambio. Yyestructuras ‘clienden emo vinta el cambio con Team se ‘otros sistemas de RHE. por eemplo, Inattucionatzars) | la Tormacion de plantills, a eapactta ‘dn evasion los premtos, a estruc- fra les communicacines, ete? Reconacen ia implieactones del cambio paral sistema? ‘Supervisaret | dos animadores del embio.. progreso (aime se | tienen mesos para med lito del media) cambio? planifiean tener referencias del avance [into en los reeultados de carne emo tel proceso de implementacion det cambio? ‘acer que dure (como comensars y perdurara) dls animadores del cambiow. encen i prinero pases par nar tienen un plan de corto y largo plazo pa- ‘amantener la stenein centrada cn cami? ‘Senen un plan para adaptar tos cambios paso del uempo? ot: ets pean han aid dearaindos abajendo con General Electne JSS SERPS ete gos nays Stee Ker Dane Uno Crag Sa ‘ero Blo ‘Gegry Mary Are Owyanna que no son de Gedy Joe ‘le Vit: ally frisisony Ay Hwa que nm explondo de GE.266 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘ma como una “planilla de control de navegacion” para conducir el cambio, estos factores elave del éxito deben, tomarse en cuenta en cada iniciativa de cambio. Revi- sando cada factor. cada vez, la probabilidad de lograr un cambio feliz aumenta en forma decisiva. De esta manera, utilizando sistematicamente los siete factores, y continuando con la metafora de la pla- nilla de control del piloto, se puede definir el aspecto que presenta, es decir su perfil, la capacidad de cambio en una organizacién dada, utiizando la herramienta de perfil en la Figura 6-1. Las preguntas correspondientes Para completar el perfil aparecen en la Tabla 6-4. ‘Cuando los protagonistas del cambio analizan estas ‘preguntas con toda Ia atenclén que merece una planilla de control de despegue por parte del piloto, se asegu- ran que estén disponibles los recursos necesarios para que los cambios se conereten. La herramienta de perfil que aparece en la Figura 6-1 ha sido utilzada en mas de mil inictativas de cam: bio.10 En estos casos, las preguntas de perfil han servi do como diagnéstico para evaluar la probabilidad de un cambio logrado. Cuando se responden estas preguntas, quienes tienen Ia tarea de implementar el cambio ad vierten qué factores de cambio deben ser trabajados {por ejemplo, atin no se ha ereado una vision comin 0 ces necesario coordinar los sistemas y las estructuras, etc); entonees pueden concentrar sus esfuerzos en Ia mejora de estos factores especificos. Los profesionales de RRHH. en la actitud de agen- tes del cambio no coneretan los cambios, pero deben. poder lograr que el cambio se lieve a cabo. Por ejemplo el equipo de conduccién de una organizacion, habiendo expresado su compromiso de "valorar la diversidad co- mo una de sus prioridades para el afio proximo”, en ‘medio de las prestones de los negocios se encontré con a ‘Supawiear Hacer que el progresa 2 3 Worliar el ‘compromiso — Crearla De dere a Figura 6-1. Perfil de Ios factores criticos de éxito en ef cambio ‘caurDaD PROCESO Muy pote perdure i 5 lavision cesta CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO Seambio i 5 267268 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘Tabla 6-4, Sintesis de tas preguntas de perfil en relacién a la capacidad de cam! Factores de éxito | Cuestiones clave err el eambio En qué medida el cambio ene un ve faderoadalid, patrocinadoru oto Ue, (gue se har eargo del eambion ‘Gear la nesesdad | yEn qué medida fs gente ccendial para cl nto del eambio sient una necetdad ta (Bande del que sea capar de superar Ia | Darformaavuna | gin qué medida conocemos cl resultado | ‘Mowiizarelcom- | Bn que medida estin los reaposables del promise ‘Gamiio comprometdas con aus resultados? Cambiar dstemas | gn qué medida hemos institucionalzado Yyestucturas | elcambio por medio de astemas y esttue fore? ‘Supenioar el pro- | Jem qué medida hemos establecdohilos on para veriicar noestro progrna eno eter Pode cambio? Hacer que pardure | yn qué medida tenance un plan de accion | [ scent Dara consegute que el cambio ne concrete? que la iniciativa de diversifcacion existia mas en Ia re- t6rica que en la accién. El profesional de RR.HH. de ¢s- ‘ta empresa pidi6 a los miembros del equipo que dedica ran dos horas a valorar la desviacion que ellos velan centre la iniclativa de diversificacion y cada uno de los siete factores erfticos de éxito en el cambio, La evalua cién, en forma de una definicién elaborada por el equl- po, condujo a un debate atil que eventualmente hizo avanzar los cambios. Esta definietén, 0 perfil, aparece en la Figura 6-2, El debate y el correspondiente perfl revelaron que CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL.CAMBIO 269 la iniciativa de diversificacién probablemente no ten~ dria éxito sin un trabajo intenso. Las calificaciones ge- nerales en el perfil eran tan bajas que nadie pudo ha- berse sentido sorprendide de que la iniciativa flaqueara. El perfil también indicé donde debia eentrar- se la atencion. El equipo responsable tenia altas califi~ ‘aciones en relacion a liderar el cambio y controlar et progreso. Los miembros del equipo sabian quién era el padrino y quién el responsable por la iniciativa de di- versificacion, y sabjan los pardmetros que utilizarian para hacer el seguimiento de la misma. Sin embargo, fen relacién a los otras cinco factores, los miembros det equipo reconocieron que estaban muy por debajo del minimo requerido, La herramienta de perfil revelo el trabajo que atin debia hacerse y las preguntas que ha: bria que contestar. + Crear la necesidad de la diversidad, zPor qué que- remos diversificar? Cuél serd el beneficio para la empresa y sus clientes? + Crear una vision de la diversifieacion. ¢Qué aspec- to tendria la diversificacton? gCual es la diversifi- cacién ideal para esta empresa? + Movilizar el compromiso con la diversificacion. {Quin es necesario para que apoye y se involucre en la conereci6n de la inictativa? + Cambiar sistemas y estructuras para sostener la diversificacién. 2Cémo institucionalizamos la di- versificacién en nuestras pricticas de management (por ejemplo, en la formacién de plantilias, contra- taciones, capacitacion, evaluacion de desempenios y comunicacién)? + Hacer que perdure la diversificacion. ¢Como crea- ‘mos un plan de aceién para poner en marcha y ‘mantener la diversificacién?270 RECURSOS s CURSOS HUMANOS CHAMPIONS. CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 271 Un profesional de RR.HH., luego de reunirse dos horas con el equipo de management, pudo evaluar dén~ de estaba parado el equipo en esta iniciativa, para Identificar el trabajo que ain debia hacerse y para su- igevir resoluiciones que permitieran avanzar. ‘Las probabilidades de implementar cualquier int- ciativa mejoran en forma espectacular cuando se eva~ Ian, se perfilan y se discuten estos siete factores de éxito, Lo mAs importante en el proceso de trazar un perfil no es la puntuacién sino la discusion que se rea fiza para definir et puntaje. Los profestonales de RRHH, que lideren el cambio deben hacer preguntas que saquen a la luz los supuestos subyacentes. ¢Por Qué ha evaluado usted asi este factor? ¢Qué indielo lo | fundamenta? De dénde parte su pereepeton? a aver que perdure eleambio el progreso ‘Superisar sistemas y structure Cambiar Mowar compromise Paso 9: identificar Ia actividad de mejora para cada factor de éxito Después de usar el efercicio de trazar el perfil que muestra la probabilidad de éxito de una iniciativa de cambio y de centrarse en el trabajo necesario pe ra mejorar la iniciativa de cambio, el profesional de RRHH. puede ayudar al grupo a identificar activida- des que mejoren el desempeno en los factores en los {que se dio una baja puntuacion. Nuevamente, el diflo- igo acerea de los siete factores generalmente es mas Las Defni in ‘crear necestead cambio importante que cualquier respuesta “correcta”. preguntas en la Tabla 6-4 pueden usarse para anali- Figura 6-2, Perfil de factores exiticos de éxito para una iniciativa de diversificacton 8 8 ~ zar planes de accién para cada uno de los siete facto- ° res de ext i a8 BE ‘nel ejemplo de diversieasion citado, el profeio 3 & nal de RR.HH. us6 los siguientes temas de discusion é ara centrarse en los cuatro factores de éxito que re-272 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS querian mayor atencién y en las respuestas que confor- ‘marian un plan de accién para lograr la diversidad. + Crear la necesidad de Ia diversidad. .Cémo po- demos crear una motivacion empresarial l6gica pa- ra invertir en la diversificacin? zQué datos pode- ‘mos recoger para mostrar dénde debemos mejorar nuestra iniclativa de diversificacion? ¢Qué datos Sera necesario transmitir a individuos clave que nos hacen falta para cambiar? Crear una visién de diversificacién. :Cual es la visién 0 el objetivo de nuestra iniciativa de diversi ficacion? 2Qué sera diferente si aleanzamos nues- tras metas de diversificacién? ¢Cuando podremos decir que la iniclativa de diversificacién ha tenido exato? Movilizar el compromiso con Ia diversificacién. eQuién debera involuerarse en la iniciativa de di versificacion? gCémo lograremos que individuos clave se comprometan con el cambio? .Qué red de apoyo podemos crear para potenclar la iniciativa de diversificactén? Cambiar sistemas y estructuras para sostener 1a diversificaeion. sCémo introducimos la diversifi cacién en nuestros procesos de contratacion, for- macién y evaluacién? 2Cual es el plan de comuni- cacion para la diveraifieacion? Cuando se realizan las diseusiones acerca de estas, preguntas detalladas con el equipo ejecutivo, el profe- Sional de RR.HH. ayuda a crear un plan de accion para concretar el cambio. Un error que cometen a menudo los profesionales de RRHH. como agentes del cambio ces creer que deben controlar todas las aeciones para hhacer que el cambio se dé. No es asi. La tarea central CONVERTIRSE EN UN AGENTE DBL CAMBIO. 273 del profesional de RRHH, como agente del cambio es conducir a quienes deben llevar a cabo ef cambio para que elijan acciones adecuadas. Utiizando Ja “planilia de control del piloto” en la Tabla 6-4 para hacer el per fil y Ia auditoria del cambio ayuda a que las empresas superen la paradoja del cambio. Hacer perfles traduce To que se sabe acerca del cambio logrado en términos de aquello que se puede hacer para lograr ese cambio cexitoso, Paso 4: considerar a los slete factores clave como un proceso iterativo, no un hecho episédico No aleanza, en cualquier inielativa, que se preste atencién s6lo momentaneamente a los siete factores clave del cambio. Por ejemplo, cuando Sears comenzé a trabajar para transformar su cultura, se perfilaron los siete factores y se identiicg el trabajo que se debia ha- cer. Al avanzar con la transformacion, se comprendi6 que el trabajo necesario para cada uno de fos siete fac tores estaba evolucionando. Por ejemplo, tal como se ve fen la Tabla 6-5, al principio, Ia agenda dominante de Ia direceién era identificar el patrocinador o adalid del cambio. Con el tiempo, la cuestion del liderazgo siguio slendo critica, pero se vio que era mas importante que todos tuvieran responsabilidad de conduccién en 1a transformacion que el hecho de que hubiera un sélo pa- drino o adalid, También, en relacion a la ereacion de la necesidad y la visin, con el tiempo el desafio fue com: rometer a los socios de ventas en la transformacion, Los profesionales de RR.HH. que actdan como agentes del cambio reconocen que periédicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para ha- cer que la agenda del cambio siga avanzando.274 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 275 Sintesis: iniclativa/proceso: crear la capacidad de cambio ‘leamdie ‘perdare (Cuando formutan planes onganizativos las organiza clones crean iniciativas para superarse. Los profesiona- lee de RRHH. pueden ser agentes del cambio cuando aplican riguroga y sisteméticamente un proceso de cam- bio a las iniciativas y procesos empresarios. Seguir los ‘cuatro pasos descritos antes dard como resultado una proporcién mayor de inielativas que no sélo ocurren sino ue ocurren mas ripidamente y con més éxito. Cambiar | Controiar | Hacer que | el progreso sistemas y Cambiar toe CAMBIO CULTURAL: CAMBIAR LA ACTITUD MENTAL particlpe gente clave | sltemae de | patronea de conduceen todas as Drdeticas de mans ‘ement Las inieiativas de cambio a menudo evolucionan répidamente desde Ia identificacién y el intento de im- plementar nuevos programas, practices y procesos ha- ‘ia un cambio mas fundamental, transformactonal. El cambio transformacional difiere de las tniclativas de cambio en el hecho de que aquel tiene que ver con la {dentidad, los valores y la cultura fandamentales de una firma, Conocidas como renovacion, reinvencién, transformacién|o redisefo, tales alteraciones funda~ ‘mentales produéen lo que Robert Quinn Mama el “cam: bio profundo", es decir, el cambio en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados resultan cues ‘ionados y modificados.1) En los ejemplos del comtenzo de este eapitulo, General Blectric y Sears estaban em: |. bareados en cambios transformacionales. Trabajando ‘para cambiar pricticas empresariales, el efecto acumu- lativo de estos cambios llevs a una nueva cultura o 2 identidad corporativa.!2 von | ‘cura ‘Crear una | Movilizar eceadad Crear 6 prober ag nero ‘eal para ‘oxoe cambio sea Tiderar "Tener un deteambio yun Saat animador Ronda 1 Cambie ‘Tabla 6-5. Cambio en Sears: la siguiente generacion276 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Los profestonales de RRHH. que buscan cambiar Ja cultura de una organizacién enfrentan un duro de- ssaflo: pocas companiias maduras han logrado coneretar felizmente un cambio cultural completo, Para hacer po: ‘sible el éxito del programa “Workout” de GE, por ejem- plo, la empresa se apoyd en la experiencia de un grupo de académicos y consultores que fueron asignados al ‘trabajo en distintas filales de GE para lograr el cambio cultural en la totalidad de Ja eorporacién.'8 Durante 1989 este grupo se reunlé trimestralmente para planifi- car y controlar el progreso de las inlciativas de cambio cultural en cada filial de GE, con la intencién de com- partir las distintas experiencias de los miembros del grupo y aportar las bases para la iniciativa para el cambio cultural general de GE. Las discusiones duran- te una de Jas primeras reuniones revelaron mucho acerca de los conceptos y las pricticas para el cambio cultural de gran escala prevalecientes entonces. En una conversacion de sobremesa, alguien pregunté a los expertos si existian firmas que se hubieran embarcado fen un logrado cambio cultural -y lo hubieran completa do- sin una crisis empresarial, es decir, alguna expe- riencia que pudiera ser estudiada por los equipos de GE y de la cual fuera posible aprender, En la habita- cin habia expertos con muchos arios de experiencia en ‘consultorfa, los autores de mas de 25 libros y ctentos de articulos. Y sin embargo, cuando estas autoridades cn Ja materia intentaron identificar empresas que hu- biesen transformado sus culturas, la lista que pudo hhacerse fue muy corta, Se nombré varias empresas que erearon nuevas culturas -por ejemplo, Nike, Apple, In: tel y Microsoft- pero, en la mayoria de Jos casos, estas ‘empresas habfan comenzado con las nuevas culturas, no las habian ereado a partir de la transformaciin de wna cultura existente. Otras empresas que fueron CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 277 ‘nombradas eran Ins que se habian recuperado cuando estaban al borde del desastre (por ejemplo, Harley-Da- ‘vidson) consiguiendo una renovada compelitividad. pe- ro el logro de estas empresas habia sido més girar en redondo que lograr transformaciones. El concepto de cambio cultural defendido por los académicos en los, ochenta atin no habia sido explotado plenamente en ninguna empresa.!4 Los ejecutivos hablaban y Tos aca demicos escribjan acerca del cambio cultural, pero nin- ‘uno de los dos eectores lo habia experimentado hasta ‘entonces. ‘Desde 1989, el compromiso y la experiencia con el cambio de cultura ha crecido en forma espectacular. Ya no es tuna forma abstracta de “ventaja competitiva no {mitable”, tema de debates en circulos académicos; aho- ra se trata del meollo de lo que muchos presidentes de companias definen como su misién primordial. Bjecutl- ‘vos de primera linea, tales como John F. Welch, de Ge- neral Electric: Lawrence Bossidy, de AlliedSignal; Ar thur Martinez, de Sears; William Weiss, de Ameritech, y Michael Walsh, de Tenneco, hablan extensamente acer- a de la importancia del cambio cultural para sus fir mas y para su éxito personal como presidentes de sus companias,%® Una cantidad de firmas consultoras (por ejemplo, Index, Gemini, Andersen y McKinsey), en el momento de responder a los intentos de sus clientes de encarar un cambio cultural, ban expandido exponen ‘clalmente sus practicas de cambio en el management. Una firma consultora gostiene que deberén contratar doce mil consultores adicionales para poder atender a los requerimtentos de sus clientes acerca de consejos sobre el cambio cultural ‘Se ha aprendido mucho en los uiltimos afhos acerca del cambio cultural y acerca de la forma que los profe- sionales de RR.HH, cumplen un papel central en su lo-278 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 0, Dicho de un modo simplista, existen cinco pasos {que reflejan la esencia del rol del profesional de RR.HE, fen el cambio cultural logrado: 1) definir y clarificar el concepto de cambio cultural: 2) expresar por qué el cambio cultural es central para el éxito empresario; 8) definir un proceso para evaluar la cultura actual, defi nir la cultura que se desea para el futuro y la distancia {que media entre ambas: 4) identificar caminos alterna- tivos para la creacién del cambio de cultura: y 5) erear un plan de accién que integre enfoques miltiples en el cambio cultural Paso 1: defintr y clarificar el concepto de cambio de cultura Hay tantas definiciones de cultura empresarial co- ‘mo hay autores que tratan el tema. Algunas definicio- nes representan a la cultura como algo inmodificable, fs decir, en términos de valores subyacentes inerusta- dos y enraizados en la historia de la firma."® Otros des- criben a la cultura como algo totalmente maleable, = decir, algo que no es mas que las conductas y las prac teas de los empleados.17 Las discusiones acerca de las culturas empresaria~ Jes generalmente comienzan con una premisa simple. Las organizaciones no actdan; la gente actia. Entender Ja cultura de una organizacion requlere discernir la ac- ‘utud mental compartida de los individuos dentro de 1a organizacion."® La actitud compartida representa los, pensamientos automaticos que son comunes a los ind ‘viduos dentro de Ia organtzacién.!® Los pensamientos antomaticos inducen a los individuos en las organiza clones a actuar y pensar por medio de acclones pen- ‘samientos que no son conscientes, ‘Tales actos y pensa- CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 279 rmientos irreflexivos son automaticos, son parte de “la manera en que se hacen las cosas”, ‘Los pensamientos automaticos pueden estar in crustados en cuatro procesos organizativos: Mujo det trabajo, flujo de la comunteacién/informacion, flujo de Ja toma de decisiones/autoridad y fo de los recursos humanos. (Vedse la Tabla 6-6 para una sintesis de es: tos cuatro procesos). BI flujo del trabajo tiene que ver ‘con la forma en que se distribuye y leva a cabo el tra~ bajo dentro de la organizacion. El lyjo de ta comunica- cién informacion tiene que ver con la manera en que se trea y transinite la informacién dentro de la organiza lon. El flujo de fa toma de decisiones/autoridad tiene {que ver con la forma en que se toman las decisiones y fl sitio donde reside Ja autoridad en la organizacién, Bl flujo de los recursos humanos tiene que ver con la ma- rnera en que se trata a Ia gente en la organizacion. ‘La actitud compartida concerniente a cada uno de estos cuatro procesos (y otros) tiene su origen en la in- formacion y la conducta. La informacién aporia a los empleados los datos acerea de los pensamientos auto: maticos que se dan por descontados. Cuanto mayor ‘sea el catidal de informacién que tlene un empleado. tanto mas probable es que cl empleado muestre una ‘actitud compartida. La informacion puede provenir de tuna variedad de fuentes que van desde un sistema de RRA, formal hasta Jas discusiones informales con ‘sus colegas. A mayor credibllidad y coherencia de la in- formacion, es mas probable que se comparta la actitud, En Harley-Davidson, por efemplo, cuando Richard Tec lin, el presidente, habla de la importancia de crear una organizacion que aprenda resulta creible y es coheren te. Reitera constantemente el mismo mensaje y Io in: corpora a los programas de capacitacién y de desempe- fo del management. Fl resultado es que los empleados280 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. de Harley comparten una actitud que se relaciona con Ja creacién de una organizacién capaz de aprender en mayor grado que los empleados de otras organizacio- La condueta indica a los empleados el tipo de ac- ciones que se espera de ellos. La conducta coherente es el resultado de una actitud compartida, La accién para cambiar la conducta puede darse gracias a practicas de RR.HH. formales o en encuentros informales, Rich Teerlink en Harley-Davidson ha institucionalizado su ‘compromiso con el aprendizaje creando la Universidad Harley, donde los cursos para el desarrollo de lideres taducen sus valores en acciones, donde existe un “Programa de efectividad en el desempeni* con el que el valor que otorga al aprendizaje ee aplica a la evalua- clon del desempeno individual y donde se moldea una nueva organizacion en la que el aprendizaje compartido es el aglutinante que une a los empleados, 1a actitud compartida también puede existir en di- ferentes niveles de una organizacion, tomande la orga- nizacion como un tede o cualquiera de sus partes (una division, una empresa, una funcion, ete). La actitud puede ser compartida tanto dentro de la organizacion, entre los empleades, como fuera, entre los empleades ¥ Jos clientes o proveedores. Existe tuna actitud plena- mente compartida cuando los empleados 0 los clientes y proveedores de la organizacién tienen pensamientos automaticos similares acerca de los procesos de la or~ ganizacion. ‘Aunque es diffetl de lograr, ast como se Ia ha crea do, una actitud compartida puede ser cambiada: utili- zando informacién y conducta. La consecuencia de una actitud compartida es el compromiso que asumen los empleades y otras personas involueradas de pensar y actuar en concordaneia con las necesidades y los valo- CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 281 res de la organizacién. Para cambiar una actitud com- partida, los ejecutivos deben dar nuevas sefales de in- formacion y/o cambiar la conducta de los empleados. Paso 2: expresar por qué el cambio de cultura es central para el éxito de la empresa Hay dos supuestos que enmarean Ia logica del cambio de cultura: primero, que la cultura afecta el de- ‘sempenio de una empresa y segundo, que las anti- jguas maneras de hacer las cosas no son Io mismo que Jas nuevas. Los empleados que comparten una cultura con mayor probabilidad estarén unidos en sus accio- nes, y tal unidad afecta el desempeno. Esa tnidad ayn- dda a que una empresa centre sus recursos, penetre los mercados, responda ala demanda de los clientes y al- cance objetivos estratégicos. En general cuanto més, completamente se comparte una cultura, tantas mis probabilidades existen de que la empresa tenga éxito; Sin embargo la curva de consenso cultural y desempe- fio es mas compleja que una mera relacion lineal. La figura 6-3 ilustra la relacion entre la unidad cultural y el desempefio. Muestra que una firma puede tener una cultura fuerte (unificada) y sin embargo caer en su desempeno (Camino B), mientras que otra firma con una cultura fuerte ve elevarse su desempetio (Ca: mino A). Estos curses distintos nos hacen ver que el consenso cultural por si solo no es suficiente: la cultu- ra debe ser correcta. Las firmas que van por el Camino B -mas consenso, desempefo bajo- pueden haber cen: trado equivocadamente su cultura en honrar y mante~ ner las tradiciones, en lugar de cambiar a nuevas nor: ‘mas; pueden haberse centrado demasiado en procesos internos y alentado un enfoque tal como que una medi“oun uma seo insoamepes eu) wapand 98 ‘gpegueoy ran wun sue “Spon sate ser ap pra en sopeydave seamen K sopecjeunyns ened ‘Shon souoestuaie eby Zeossep 2 PD, SP PERONEAL 62 ENO? CONVERTIRSE EN UN AGENTE DELCAMBIO 283 ‘Pyu0o) uopoeatueio w 9p emymo wf waSn3;ysu09 anb sores3u29 soapEZTuRHLO 4080001 "9-9 HNL ei " ofeaen spony Sorenuso s053200 282 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘uojoezque8u0 e] 9p Emjqno e] uesnapysuoD onb soTen|U29 soarIPZTUEHIO SOsBOONd “9+ BIAEL Sno HallCONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 285 (uaa) uopoesyundio vf op eamsmo w uakaqnsueo anb sopexzuo0 soarverTUEAs0 F0#2000d “0 WIAEL 284 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (Cyv00) upjoezquefio ef op emma w uakmanstco onb sejuzH29 FoupyerFUEBIO FOs00%E “9-9 VEEL286 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS da sirve para todo en relacion a las necesidades de los, clientes. Las firmas que van por el camino A -mas con: senso, mejor desempeio~ pueden haber centrado su cultura en ser sensibles, responder a los cambios de expectativas de los clientes, valorar Ia diversidad, rein. vventar la corporacién, y revaluar y reconstruir constan- temente la cultura. Bs faell eriticar y dar por perdidas a firmas que han caido en el Camino B; atascadas en el pasado, no logran renovarse para el futuro, Por el con- trario, los eecutivos de firmas que siguen el Camino A estan atentos a renovarse, a cambiar y se preoeupan, por Ia creacién de nuevas culturas. Rich Teerlinke de Harley. por ejemplo, considera que una de sus respon- sabilidades primordiales es la ereacion de una organt- zacién capaz de aprender, que practique valores anti ‘guos para mantener la integridad del pasado de Harley mientras aprende nuevos valores que permitan prede~ cir el futuro de Harley. La unidad cultural también afecta el desempenio porque centra la atencién de los empleados en las cues tones correctas. La unidad cultural en torno a valores equivocados es como ir a una fiesta en Ta casa equivo- cada. Cuando la cultura de una firma coineide con las expectativas de los clientes, sus empleados estén cen. trados en las cuestiones correctas, y el desempeno de Ja empresa mejora. En la Digital Equipment Corpora tion, por ejemplo, la afirmacion cultural central duran: te unos cuantos anos fue “valorar las diferencias”. Este centro de su cultura impregnaba los procesos de direc cién. En lugar de depender de reglas y procedimientos para gular la toma de decisiones, los managers no se ponian de acuerdo, discutian y exploraban alternativas para ascgurarse de que se tomaran en cuenta las dife- Tencias, Esto funcionaba para Digital por el mercado en el que operaba. No funcionaria para la Administra: CONVERTIRSE EN UN AGENTE DELCAMBIO. 287 Figura 6-3. Unidad cultural y desempeio ALTO | ‘camino A cin Federal de Aviacién, por ejemplo, donde el centro de su cultura siempre ha sido la estabilidad, la prect- sin y el rigor, La cultura de diseiplina y cumplimiento de reglas precisas responde a los requisitos de la AFA tanto como la cultura de Digital responde a los suyos. Debido a la unidad que aporta una cultura fuerte, tal cultura puede convertirse en Ia huella digital de una organizacion, Estas sefias de identidad se convierten fen medios por los cuales los clientes, los proveedores, los empleados y los inversores identifican a una organt- zacion y le dan reconocimiento y aceptacién en el mer cado. En la industria informatica, estos diferenciadores culturales han sido lamados valores de marea; un es- ttudio aports los siguientes ejemplos: Apple ‘simple, facil, amigable Bull desafiante288 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Fuyttsu Japonesa, conflable, ‘miltiples actividades Hewlett-Packard calidad, valor IBM una eleccién segura, probada Microsoft creativa, facil de usar, de éxito ‘Sun Microsystems caliente, poderosa John Scully, ex directivo de Apple, en otro ejemplo, describié a la misiin de PepsiCo y a la de Appie como Ja de lograr “participacion en la mente (y no solo) parti- cipacién en el mereado; es decir, las culturas de Apple ¥y PepsiCo tenian como intencién la de definir y distin- guir a sus compafiias en el mercado. Las huellas digl- tales culturales ofrecen a los empleados una identidad, ‘una sensacién de orgullo en la manera en que trabajan para sus compafiias. Las culturas y las sefias de identidad son exchust- vas para cada firma. Los competidores que tratan de copiar culturas generalmente terminan como segundo- nes, sin una identidad propia. En los mercados compe- titivos, las empresas siempre estén buscando nuevas maneras de diferenciarse de sus competidores. Cuando las empresas alcanzan la paridad tecnolégica, y una ‘empresa puede copiar la tecnologia de otra: cuando las empresas aleanzan la paridad de productos, y una fr ‘ma puede coplar Ios rasgos de los productos de otra: cuando las empresas aleanzan la paridad financiera, luna empresa tiene el mismo acceso a capital que ota Ja huella digital que distingue culturas aparece como ‘una posibilidad viable de diferenciacién. El segundo supuesto basico para el cambio de cul- ura; que el viejo modo de ninguna manera es el nuevo ‘modo, también tiene implicaciones para las relaciones a ail CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 289 internas y externas de la empresa, Si las empresas ‘existieran en mundos estaticos, las culturas se podrian formar y formalizar. En realidad, las empresas existen ‘en mundos cada vez mas complejos y dinamicos. El re- sultado es que las culturas que se correspondian con las viejas necesidades empresariales deben abrir paso a culturas que reflejan las actuales tendencias del mer cade, El mayor desafio que enfrentan las culturas de Jas empresas no es definir o moldearlas sino adaptarlas constantemente. En Digital, a cultura que se centraba en valorar las diferencias fue viable en un periodo de crecimiento dinémico. A comienzos de los noventa, ‘cuando decliné y se consolidé et mercado global de 1a computacién esta cultura de valoracton de las diferen- ‘las se potencié poniendo un nuevo acento en la rendi- cién de cuentas. Robert Palmer, que fuera presidente ‘en 1992, alenté a todos los empleados de Digital a ha- ccerse responsables frente al cliente, los demas emplea- dos y Ios accionistas. Sin negar la importancia de valo- rar la diversidad y Ja historia de Digital, Palmer hizo avanzar la cultura para responder a las cambiantes condiciones de los negocios. Una clave del cambio cultural es reconocer que Ia nueva cultura debe responder a los nuevos requeri- mientos de los negocios. Las nuevas culturas empresa rales se imponen con facilidad. Los empleados se sien- ten mucho més comodos con los viejos habites. Los zapatos viejos calzan mejor que los nuevos: las viejas Pautas de trabajo son mas tranquilizadoras que las nuevas. Una razon fundamental para el cambio de cul- tura “la necesidad de tirar los viejos zapatos que hacen que uno se sienta cémodo pero armuinan los pics- es el Feemplazo, de Ios viefos y comodos modos de trabajar Por maneras nuevas y competitivas de trabajar. Asi co- ‘mo los trasteros y desvanes pueden estar llenos de co-200 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. sas de valor sentimental, las organizaciones pueden proteger Viejas culturas en las que se sienten cémodas pero son también una carga que no responde al cam io. Es necesario Iimpiar los desvanes; es necesario darse cuenta que en los trasteros hay restos del pasa do; y las organizaciones deben aprender a abandonar sus viejas culturas cuando se hace necesario adoptar otras nuevas; Paso 3: definir un proceso para evaluar Ia actual cultura, 1a cultura futura deseada y la brecha que existe entre ambas Es posible auditar Ia medida en que es compartida tuna actitud mental mediante un proceso de cuatro pa- 0s. Primero, pedir a un grupo de empleados (del ma- agement superior, solamente, 0 una muestra de todo ‘al espectro de empleados) dentro de la entidad a ser ‘examinada, que responda a esta pregunta: zcuales son los tres aspectos principales por Tos que queremos ser reconocidos por nuestros clientes (como firma, depar tamento o funcién)? Esta pregunta subraya los ingre- dientes esenciales de una actitud mental compartida: por qué nos conocen nuestros clientes. Segundo, luego de tener las respuestas de los empleados, agrupe las que sean similares; el nimero relative de respuestas en cada grapo dara una medida de lo "compartido” de las, actitudes. La regla basica es que el 75 por ciento de las respuestas deben estar en los tres grupos principales. En las numerosas veces que mis colegas y yo hemos hecho este mismo eercicio, en muchas firmas, rara vez hemos encontrado un consenso tan alto (del 75 por ciento). Tercero, haga una pregunta parecida a los, clientes (de la firma, el departamento o Ia funcion! CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 291 ‘2Qué le gustaria que identifique a su proveedor favors to? Finalmente, compare las respuestas de la gente de dentro y fuera de la firma. Bote ejercicto da una vision de la actitud comparti- da, Revela el contenido de esa actitud, y si ella es com- partida también por los empleados y los clientes. En al gunos momentos los empleados pueden compartir una actitisd y en cambio no hacerlo los clientes. ste eerct cio también identifica cualquler disparidad que pueda haber entre Ia cultura presente y Ja cultura deseada, La cultura deseada se define inmejorablemente en tér- minos de aquello que los clientes quieren que sea el rasgo destacado de la firma. Sil alineamiento cultural ‘empieza por los clientes y se contintia en la cuestién de Ta manera que la firma debe ser pereibida por los em- pleados, y ademas todo esto es coherente con Ja actitud de los clientes, se dara la unidad. Pueden existir dife- rencias entre los empleados (cuando no tienen una ac: titad coman) o entre los empleados y los clientes (cuando difiere la actstud de los empleados y los clien- tes). Paso 4: identificar distintas vies para generar el cambio de cultura Una ver hecha la auditoria ¢ identificadas las dife renelas es posible cambiar la actitud mental. En los til ‘imos anos el cambio de cultura ha dejado de ser algo menos magico y pasado a ser algo mas préctico en la medida que mas firmas se han embarcado en una va edad mas amplia de iniciativas de cambio de cultura Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio de cultura, basadas en experiencias en varias firmas (wease Figura 6-4). Los profesionales de RR-HH. que292 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS busquen deseribir las mejores pricticas para crear ac~ ‘titudes comunes deben tener presentes las tres varian: tes, como interactiian entre st y cundo es posible re- currir a cada una de ellas. Directiva de arriba abajo Un tipo de cambio cultural es conducido desde Ia direcoién de la organtzaci6n. Estas formas de iniciati- vas de cambio de cultura a menudo son estimuladas ‘por los ejecutivos de mas alto nivel por medio de una mezcla de variados procesos de RR.HH. (por ejemplo. programas de capacitacion, programas de premios 0 ‘compensaciones ¢ iniciativas de comunicacién en toda 1a corporacion) y desde ali bajan en cascada a toda Ia organizacién. ‘Muchas empresas usan este tipo de cambio de cul- ‘ura para implementar una cultura centrada en la call- dad. Por ejemplo, Xerox queria imponer un mayor com- promiso con el concepto de calidad en toda la ‘organizacién.2! Bajo Ia conduccién del presidente Da- vid Kearn, se implement el programa de “Liderazzo por la calidad. El programa se derram6 en cascada so- bre toda la organizacion siguiendo un modelo CUE: en. este modelo, los managers en un nivel Conocen las he: rramientas de la calidad, Utitzan las herramientas en su empresa, Ensefian el uso de esas herramientas en loa niveles inferiores y, finalmente, Inspeccionan el tra- bajo de los demés para asegurarse de que las herra- ‘mientas han sido usadas. En teoria, nadie podia parti- ‘ipar en el programa de calidad antes que lo hiciera sit Jefe, porque el jefe era el docente en ese programa. ‘Muchos programas buscan el cambio de cultura mediante inielativas que utilizan directivas que van de CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 293 Figura 6-4, Tipos de cambio cultural NS arriba abajo. Boeing ha hecho participar a miles de sus ‘managers en su programa de “Competttividad a nivel mundial” para comunicar las cambiantes reglas de la competitividad en cl area de la fabricacion de aviones, La inielativa de Motorola llamada “Six Sigma” utiliza Iniciativas de capacitacién y de desempeno de manage ‘ment para comuntcar las pautas de su nueva cultura entrada en la calidad. La iniciativa “Calidad total” de AlliedSignal presento a sus 85.000 empleados un mar- co de calidad. El programa de compensaciones “Share: power", de Pepsi, apunta a lograr mayor compromiso294 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS de los empleados garantizando que cada uno de ellos, tenga algyin tipo de acciones de Ja firma. ‘Lo bueno de estos programas es que offecen men- sajes coherentes para toda la corporacién acerea de la importancia de la nueva cultura. También la institucio- nalizan por medio de practicas de RR.HK. que compar- ten informacion y tratan de modelar la conducta de los ‘empleados. El problema de estas iniciativas dictadas desde arriba, sin embargo, es que a menudo se las ve ‘como acontecimientos aislades en los que los emplea- dos se sumergen en la nueva cultura durante cierto pe- iodo (lo que dura la capacitacién) pero no se da una conversiéa plena a esa cultura. Algunos episodios lados pueden provocar cierto cintsmo entre los emplea~ dos en lugar de un cambio de cultura. Bn una compa- ‘ia, los Jefes medios a los que continuamente se les presentaban nuevos programas corporativos comenza~ ron a lamarlos OBP (Otro Bonito Programa); no enten- dicron ni cooperaron con la empresa en los cambios ‘que buscaban una nueva actitud. Proceso de reingenieria de tipo lado a lado ‘A comienzas de los noventa se desarroll6 un enfo- que para el cambio cultural que fue bastante utilizado. Era un enfoque basado en examinar y redisefiar los, procesos empresarios para el trabajo en lugar de 10s, programa de arriba abajo. La reingenleria de proceso cestucdia el modo en que se hace el trabajo y luego mejo- ra sistematicamente el proceso de trabajo actualizando las operaciones, utilizando la automatizacion, redu- ciendo los pasos repetitivos y mejorando la relacion en- tre el flujo de trabajo y los clientes. El rediseno de procesos ha sido utilzado con re- CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 295 sultados eapectaculares en una cantidad de firmas, Pepsi identificé 16 procesos importantes en la organi zacién (por ejemplo, pedidos, distribucién, ete) y traba jo enérgicamente a partir de ellos para actualizarlos, Cuando se hizo el trabajo mas eficiente, mas rapido, con menores recursos y con mejor respuesta de los clientes, se logré tina enorme reduccién en los costos. La reingenteria de process ¢e ha aplicado a los proce. sos de RRHH. asi como en los empresariales en gene- ral. Northern Telecom, gracias al rediseno de procesos, hha concentrado muchas tareas administrativas en un centro de servicios donde se responde a las necesida- des de los empleados (con muy altos estindar) median: te tin conjunto de recursos compartides, Bl centro re dujo Ia duplicacién de recursos, actualiz6 la organizacion y le ahorzé dinero a la compadiia, asegu rando a la vez que los empleados (los clientes del pro- ceso, en este caso) siguieran recibiendo respuesta a sus necesidades. Un enfoque de este tipo del cambio de cultura su- pone que cuando se examinen y rediseften Ios proce- S08, los nuevos procesos resultantes traeran consigo luna nueva cultura o actitud. La ventaja de este enfo- que es que los cambios se hacen relativamente perma- nentes, los nuevos procesos dan a Ja empresa aportes claros y los procesos obtienen nueva informacion y una nueva conducta de Jos empleados. Lo malo de la ‘mejora de los procesos es que leva mucho tiempo im- plementarlo. Analizar y modificar procesos que inclu- so parecen muy simples requlere una considerable de- dicacién del management. Las mejoras de los procesos también pueden requerir mucho tiempo antes de que log empleados vean y sientan los resultados. Las ini- ciativas de rediseno a menudo dependen de expertos técnicos (quiza consultores externos) que tengan las296 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘eapacidades téenicas para analizar un proceso y luego mejorarlo. Dar autorizacién para actuar en un proceso de abajo hacia arriba Existe un tercer tipo de cambio de cultura, y éste ‘se da cuando la cultura deseada se traduce rapidamen- te en acciones de los empleados, Este enfoque del cam: bio de cultura se puede flustrar con una metafora sim- ple. Si usted va de paseo por el campo y un mosquito se posa en su brazo, gqué hace? El enfoque de arriba hacia abajo para ascgurar que los mosquitos no ata: quen a las personas seria dar una orden para que la gente evite las zonas donde hay mosquitos, para que Ileve ropa de mangas largas y para estudiar las causas del problema de Jos mosquitos. El enfoque de proceso seria reinventar y redisenar procesos para desecar y ‘sanear las zonmas pantanosas, fumigar estas zonas para impedir la eria de los mosquitos y evitar sus ataques Bl enfoque de dar autorizacion para actuar seria matar al mosquito cuando se posa en su brazo. El enfoque de dar autorizacién para actuar en re- Jacién al cambio de cultura no es nuevo, pero ha reci- Dido ereciente atencién en oeasion de recientes inicia~ tivas en alguna empresa tal como General Electric. El programa “Workout” de GE plantea la actitud recono- ida de la compaiiia. Jack Welch, el presidente, quiere que sus empleados y clientes conozcan a GE por su velocidad, simplicidad y conflanza en si misma. Para hhacer que esto ocurra, Welch dio luz verde a miles de empleados para eliminar la “fruta podrida": el trabajo que iba en contra de la nueva cultura. Por ejemplo. los informes, las reuniones, las instancias de autort- CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 297 zacién y las medidas burocraticas, a menudo sban en contra de la nueva cultura. Por medio de reuniones generales, los empleados de GE identifican aspectos ‘que podrian cambiarse inmediatamente (matar el ‘mosquito) para hacerlos mas coherentes con la nueva cultura Los mis felices enfoques de dar autorizacién para actuar en relacion al cambio de cultura son bastante mas que sesiones de quejas en los que los empleados se retinen para decir qué es lo que anda mal en la fir ‘ma, Se realizan bajo el principio "no hay culpas, no hay squejas"; esto significa que un empleado que identifica un problema no debe culpar a otro o simplemente que- Jarse, sino que debe solucionario. Las iniciativas de dar autorizacion para la accion son algo mas que sesiones de sugerencias en los que los empleados ofrecen al azar algunas ideas de mejoras: se centran en traducir una actitud especifica en conductas especificas de los em- pleados. Son bastante mas que algunos grupos de dis- usin aislados, en los que s¢ formulan distintas opi- nlones acerea de eémo mejorar el trabajo; son conjuntos integrados de actividades que autorizan a los ‘empleados para actuar en base a la nueva cultura, Paso 8: crear un plan de acclén que integre miéltiples formas de encarar el cambio de cultura Ninguna de las formas de abordar el cambio de cultura es completamente peculiar; ninguna firma usa alguna de ellas excluyendo a las otras dos. Muchas fir ‘mag, sin embargo, se centran en una y pueden perder los beneficios de utilizar formas combinadas de encarar la cuestion. Los ejecutivos que actiten para lograr cam- bios de cultura pueden comenzar por cualquiera de las208 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS tres formas, pero deben aprender ripidamente @ usar Jas otras dos, adoptando asi un enfoque holistico para transmitir la nueva acitud deseada. Cuando se utilizan los tres enfoque en paraleto, los empleados reciben in- formacion y se moldea una condueta que conduce a un cambio de cultura perdurable. Para crear tn plan de accién que implemente el cambio de cultura se deben tomar en cuenta los siete factores eriticos para el cambio. + Liderazgo del cambio: identificar un padrino de la iniciativa de eambio de cultura. + Crear una necesidad compartida: asegurarse de que la logica del cambio de cultura va unida a los resultados en los negocios, y que existe y se expll- cita claramente una razén para una inictativa de ‘cambio de cultura, + Crear una visién: articular los resultados desea- dos del cambio de cultura. + Movilizar ef compromiso: identificar los interesa- dos clave que estaran dispuestos a aceptar la cul ‘ura deseada. + Cambiar sistemas y estructuras: coordinar y re- formular las practicas de RR.HH. para que sean. coherentes com la cultura deseada, + Controlar los avances: realizar el seguimiento y la evalusacién de la nueva cultura, + Hacer que perdure el cambio: realizar acciones especificas, asignar responsabilidades y plazos, © integrar actividades multidireccionales (arriba aba- Je, lado a lado y de abajo arriba) Cuando los profestonales de RR.HH, ayudan al ‘management a concentrarse en estos factores de éxito, crean un plan de cambio de cultura integrado. | | ie CONVERTIRSE EN UN AGENTE DELCAMBIO 299 Resumen: las lecclones aprendidas acerca del cambio de cultura Si volviera a convoearse hoy la reunién realizada por GE en 1959, yen qué medida se modificarfan las Conclusiones de los participantes acerca de la postbill- dad y la naturaleza de un logrado cambio de cultura? Se pueden sintetizar una cantidad de lecciones de la cextensa experiencia que ha habido con el cambio de ‘cultura en muchas firmas en los tiltimos afios. Primero, el cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de Ja firma. No basta implementar el cam- ‘bio de cultura solo para incrementar la dedicacion de Jos empleados. El cambio de cultura debe mejorar la si- tuacion de competitividad de la firma en el mercado ‘mediante el cambio de st identidad de acuerdo a las necesidades de los clientes. El cambio de cultura en Sears se completara cuando sus clientes tengan una nueva imagen, cuando tengan una idea distinta de lo ‘que significa comprar en Sears. Segundo, como sucede con la mayoria de las lee- ciones relacionadas con los negocios, se sostiene el vie~ jo concepto de "equifinalidad’.?3 Bquifinalidad significa {que hay muchas formas de abordar el logro de un cam- io de cultura, Nadie ha descubierto una receta magica pero, ciertamente, han sido formuladas las formas mas adecuadas de abordar el tema. Los profesionales de RRHE, deben ser eapaces de pensar de arriba abajo, de abajo hacia arriba y de lado a lado, para disefiar el ‘cambio de cultura, Tercero, muchas de las verdades sagradas del ‘cambio de cultura {por ejemplo que es esencial el com- promiso con el cambio del presidente de la empresa 0 Ja capacitacién o la partieipacién) son mitos. Como se- ‘hala Joe Miraglia, ex vicepresidente de recursos huma-300 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS nos de Motorola, el cambio cultural contiene mas mitos que realidades, pero la cultura se puede cambiar con una sostenida atencion del management en relacion a Ja nueva cultura deseada.2 Cuarto, los profesionales de RR.HH. cumplen un rol central y eritico en el cambio de cultura. Su nueva agenda requiere de nuevas capacidades y compromi- 505, pero el resultado puede estar a la medida del s- fuerzo, Las empresas que recurren a los profestonales de RRHH, enen mayores probabilidades de cambiar sus culturas, ‘Quinto, conducir el cambio de cultura se ha con- vertido en uno de Ios nuevos conjuntos de expectativas fn relacion a los profesionales de RR.HH. Las précticas de RHE. tradicionales (por ejemplo, la formacion de plantillas, Ia capacitacion, el control del desempetio. etc) hoy deben complementarse con précticas que ga- ranticen el cambio de cultura. Cuando disefian y con- ducen el cambio de cultura, los profesionales de RRHH. ayudan a sus firmas a lograr la transforma- ion. Finalmente, ha legado la hora de crear conflanza en Ta emergente comprension de que el cambio de cul- tura puede darse y efectivamente se da, Es importante. Puede ser definido. ¥ puede ocurrir. LOS PROFESIONALES DE RR.HH. COMO AGENTES DEL CAMBIO ‘Silos profesionales de RR-HH. han de ser agentes del cambio, y diseftar y conducir tanto la capacitacion para Ievarlo a cabo como el cambio de cultura mismo. Los RR.HIH, estrategicos a menudo relacionan Jas estrategias empresariales con las acciones de RR.HH. definiendo las capacidades criticas requeridas para que una organizacion tenga éxito. Bl siguiente estudio de un easo de Eastman Kodak, tlustra el avance de la cestrategia a la accién concentrindose en las capacida- des, RR.HE, estratégicos: Bastman Kodak Company ‘Cuando en 1994 George Fisher se convirti en el presidente de Eastman Kodak, se comprometié a cambiar, no sélo el desempeno, sino también la cultura subyacente de la compafiia. Modifico la cartera de la compania vendiendo empresas que no eran centrales y adaptd la cultura corporativa para integrar plenamente los cinco valores centra- les de Kodak: respeto por Ia persona, integridad sin compromisos, confianza, credibilidad, y mejora continua y renovacién del personal. Parte de la iniciativa para cambiar la cultura corporativa se centré en Ja definicion de la estrate- a en relacion a la gente con la que estarian tra-814 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ajando los managers de Kodak, de la cual serian, responsables. Con la guia de Michael Morley, vice- presidente ejecutivo de recursos humanos de la corporacion, se dio forma a una estrategia corpora- tiva de RR.HH, utllizando los siguientes seis cen: tros de atencion. + Cultura movida por el desempeno: Kodak seri ‘una compatifa en la que los estandar de desem- pefio y responsabilidad por el cumplimiento de esos estandar dominara todas las acciones, ¥ una donde sus empleados vivirdn consecuencias marcadas por su desempeno. + Competitividad en el mexeado: Kodak sera una empresa lider no sélo en productos y servi- ios, sino también en la tarea de atraer, retener, compensar y motivar a los empleados. + Valorar las diferencias: Kodak reconace Ia di- vversidad como un imperative empresario. Todos Jos empleados de Kodak aprenderan no solo a apreciar sino a valorar las diferencias de sexo, raza, cultura y de otros tipos; en particular la poblacién de empleados de Kodak reflejara el ‘mercado global en el que opera la compaiia y Jas comunidades en las que estin implantadas ‘sus instalaciones. (fn Estados Unidos, por efer= plo, el 70 por ciento de los compradores de pro- uctos Kodak son mujeres.) + Aprendizaje y formacién continuos: Kodak da- 14 a los empleados oportunidades de educacion ¥y formacién, proporeionando a cada empleado un minimo de cuarenta horas anuales para ese fin, y reciprocamente los empleados de Kodak se comprometeran en la capacitacién y el aprendi zaje continuos. RRHH. PARA RAH, S15 + Direceién del mas alto nivel internacional: Kodak sera conocida por contar con los lideres del mas alto nivel internacional, que puedan competir en mercados globales cambiantes. + Ambiente laboral: Kodak seguir creando un ‘medio laboral seguro y saludable. Estos seis puntos se convirtieron en la base para cl trabajo de RRHA. estratégicos de Kodak a todos los niveles. Fueron definides y todos los ejecutivos de mas alto nivel se adueniaron de ellos, empezando por George Fisher, el presidente, que tenia objetivos personales de~ finidos en cada una de esas areas, Con la base de esta estrategia de RR.HE. corpora: luva, Morley tambien ayudé a crear un proceso de pla nificaciin de RRHH. estratégicos para cada empresa. Este proceso respondié a las siguientes tres preguntas basicas: + Cuestiones de negocios: :Cudles son las prin- cipales cuestiones de negocios para nosotros? + Capacidades de Ia organizacién: ,Cuales son las capacidades que requiere nuestra organiza. clon para aleanzar nuestros objetivos empresa: riales? + Pricticas de RR.HH.: ,Como aprovechamos nuestras pricticas de REE, para crear, refor~ zar y sostener estas capacidades necesarias? Estas tres preguntas llevaron a un proceso de tres ‘pasos para las estrategias de cada una de las unidades de negocios de Kodak. Por ejemplo, la aplicacién de es te modelo a la Division de Ciencias de la Salud, fustra 1 concepto general y la aplicacion especifica (vease la ‘Tabla 7-2), La experiencia de Kodak muestra que entre816 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS, ‘Tabla 7-2. Eastman Kodak Company: estrategia. de recursos humanos para las unidades de negocios ‘Gacationes Frictions de de negocton _ ‘{Svis son aa] 7Guales son tne] gma Sree denes-| paces "| Sperechamee fantes parm ‘organteacn para_| de RRL para sooner? StGenaar ine melas Genegocios? Ststener nucsts ~Aplicaciéa a Is Divisn de cloncise dela salad entabiidad deat | ta capacidad de | Formacion y ance hante en el negocio | anucipar yreapon- | clon de plantliac Suuttucin tec. | Yineoe uernadie | Evetuscton holegiea de produc-| Gente, procesos, | Premios | SoWadicineles | Structures pat | Capactaciin/ for anor | em toe | in a Dien de a organ- ental de erect man | ments stgniicauve ‘rollados Sientescon capac: | SSentes de que las Sporeste oporten ‘olveones RRHH. PARARRHH, $17 la formulacién de Ia estrategia y la implementacién de pricticas de RRHH., se puede articular, mejorar y me ir, un conjunto definido de capacidades de la organi- zacion para pasar de la estrategia a la accion. Constitu- ‘yen un ingrediente eritico para hacer que los RR.HH, stratégicos se concreten, Come ha dicho Morley, [En nuestras sfete empresas, hemos designado so cios estratégicos de RRHH. que trabajan como ‘parte del equipo de management empresarial, igual que el encargado de finanzas, de marketing o de ventas 0 como el eneargado de la produccicn. En tanto evoluciona esta estrategia empresarial, la estrategia de RR.HH. evoluciona a la par. No se ESTRATEGIA DE RR.HE.: DEFINIR LA FUNCION DE RR.HH. En tanto los RRHH. estratégleos aseguran que la compatia tenga los recursos necesarios para aleanzar sus objetivos empresariales, la estrategia de RR.HH. define el valor ereado por la funcion de RR-HH. Una es: trategia de RH. articula un punto de vista para la funcion de RR.HH., definiendo el modo en que el traba- Jo que hacen los profesionales de RR.HH. agrega valor a Ja empresa. La estrategia de RR.HH. da forma a la fun- clon de RR-HH. definiendo los aportes 0 resultados que surgen de invertir en los mismos, justificando los re- cursos que consume y ayudando a fijar sus priorida: des, Una cantidad de firmas han hecho trabajos inno- vadores en las estrategias de RRHH. En Clorox, Janet Brady, la vicepresidenta de recursos humanos ha tra-S18 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. ‘bajado para crear una visién de fos RR.HH. Una fuerza de tareas de Iideres del mas alto nivel de RR-HH. y ma- nnagers operatives trabajaron con grupos de discustén compuestes por profesionales de RRHH. de todas las reas de la compania para productr la siguiente vision de RRHH. Asegurar un superior desempefio empresarial y ‘ventajas competitivas ayudando a los managers a formar, desarrollar y conductr a los empleados. So- ‘mos participantes directos en esta iniciativa, por- que somos creibles, sensibles, y los productos y servicios que offecemos agregan valor y desarro- lan tas capaeldades de ta organizacién necesarias ‘para alcanzar los objetivos eslratégicos. Esta declaracion de la vision contiene los objetivos de la funcion y las responsabilidades necesarias para aleanzar estos objetivos, la actitud que la funcién de RRHH. quiere establecer, y los resultados aportes & Jos que la funcién da sustento. En Trinova, Debby Schaefer, directora de recursos umanos corporatives, trabajé con un equipo de lide res de RRHH. para crear una estrategia de RR.HH. 0 arquitectura estratégica. Esta arquitectura de RR.AH. se cred para llevar adelante la vision de Tsinova para su funcién de RR-HH., para definir la forma en que la funcion de RRHH. agrega valor a la empresa, para des cubrir cualquier diferencia entre el presente y el estado que se desea para cada uno de los aportes, y para Sjar las prioridades en una asignacion efectiva de recursos de RR.HH. La Tabla 7-8 sintetiza la arquitectura estra ‘teqgica de RRHH. de Trinova. La arquitectura de Trinova de RRHH, ha servido para una cantidad de objetivos. Una arquitectura es: RRHH, PARA RRHH. 319 tratégica similar habia sido creada previamente para cada unidad de negocios y, creando una arquitectura similar para si misma, la fineién de RRHH. demostré su credibilidad empresaria a los managers operativos. ‘Ademas, los profesionales de RR-HH. extraen de ella la ‘capacidad de centrarse en lo que deben hacer para te ner éxito. Los cuatro aportes ~capacidad de direccién, dedicacién de los empleados, efectividad de la organiza tion y eficiencia administrativa~ se convierten en resul- tados definitivos que la funcién de RR-HH, se esfuerza por lograr, y la arquitectura fija las prioridades que ayudan a los profesionales de RR.HH. a concretar los aportes, Hallmark, también ha establecido un proceso para crear tanto un plan de recursos humanos para la cor- poracién, del cual se ha hecho cargo el presidente, y un plan empresarial para Ja division de recursos huma. ros, gestionado por el vicepresidente de RR.HH. dentro de fa divisién. El plan de recursos lhumanos de Ia cor: poracin esta diseftado para identiicar las prioridades de RRHH, en relacién a las estrategias empresariales, ‘tanto para la corparactén en su conjunto como para las tunidades de negocios dentro de Ia corporacion. El plan empresarial de la division de RRLHH, esta disenado pa- ra identificar las prioridades y la orientacion para la funeion de RR.HH., para asegurar que agregue valor a Ja empresa en au conjunto, y crea las condiciones para que las unidades de negocios se refuereen mutuamente y puede evaluarse como una unidad de negocios que ‘agrega valor, Ralph Christensen, el vicepresidente de recursos humanos de Hallmark, consideré que eran necesarios ambos planes porque servian a objetivos di ferentes, La Tabla 7-4 sintetiza su pensamiento. Esta tabla muestra distintos objetives y publicos para las dos iniclativas de planeamiento. Los managers operati10 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. vos deben hacerse cargo de la estrategia de onganiza- cion y de manejo de gente de Hallmari, en tanto son inversores en el plan de la division de RR.HH. de Hall- ‘mark El trabajo de Hallmark pone su mayor énfasis en formular las preguntas correctas y no tanto en aportar respuestas. Clorox, Trinova y Hallmark muestran la variedad de tratamientos posibles para la estrategia de RR.HH. Algunas estrategias de RR-HH. se centran mas en visio nes y orfentacién, como en Clorox; otras enfatizan mis los planes para avanzar, como en Trinova; ¢ incluso hay otras que se dediean mas a los procesos utilizados, ‘como en Hallmark. No importa dénde se pone el acen- to; las estrategias de RR-HH. aportan un punto de vista ‘interno acerea de la funcion de RR.HH. de la compat Es normal que estos puntos de vista incluyan algunos © el conjunto de los ocho coneeptes que se describen cen la Tabla 7-5. Pocos ejecutivos de RRHH. crean estrategias de RHEL que incluyan los ocho elementos. Pero muchas estrategias de RR-HH. incluyen la mayor parte de ellos. A menudo se me pide una formula para disehar una estrategia de RRHH. Si bien es tentador proponer un plan maestro al que luego se agregaran solo unos po- cos pardmetros y detalles, tal forma de encarar Ja cues- 1i6n no produce las estrategias de RR.HH, mas sitiles. Se obtienen resultados mas utiles identificande los ele ‘mentos potenciales de una estrategia de RR.HH, y 10 grando Iuego que los evalie el elective de RRHH., to- mando éste en cuenta lo que conviene mas al medio de negocios particular de la compafiia, Cuanto mas con- cuerda una estrategia de RRHH, con un tratamiento empresarial de la estrategia, tanto mas crefble sera dentro de la empresa. En Trinova, por ejemplo, el mar- co para una arquitectura estratégica ha sido bien acep- RRHH, PARARR.HH, 321 tado, por lo tanto, cuando Schaefer y sus colegas crea: ron la estrategia de RR-HH., usaron este marco. En Hallmark, los pasos utiliados para crear la estrategia organizativa y de manejo de gente fueron los mismos pasos utilizados para crear la estrategia de la division de RREE. ‘Si bien es tuna ayuda Ja identificacion de los ele: mentos que se puedan combinar para crear una ¢s~ tategia de RR.AH., también es ail ver los productos que han surgido de las estrategias de RR-HH. La Ta ia 7-67 sintotiza las estrategias de RR-HH. de 13 em- presas, utilizando materiales de cireulacion interna, y que se han puesto a disposicién del pablico. Como muestra esta tabla, muchas compafiias trabajan fuer~ te para definir la vision, la misién y los valores de Ia funcion de RRHH. No es de sorprenderse que las es trategias de RR.HH. sufran algunos de los mismos problemas que las infclativas de los RRHIH. estratégi- cos: se gasta mas tiempo anticipando el futuro que ereando tun plan operative para llegar a ese futuro. Esto lleva al tercer componente de los RRHH. para RRHH,, la necesidad de un diagnéstico de la organt- zacion para garantizar que las estrategias de RRHH. se conereten. LA ORGANIZACION DE RR.HE.: DIAGNOSTICO. DE LA ORGANIZACION PARA CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA DE RR.HH. La estrategia de RR-HH, fija el objetive que busca aleanzar la funcién de RRHH.; una organizacion de RRHH, proporeiona el mapa de carreteras necesario para guiarse en el camino. Se puede reforzar una orga nizaclén de RR-HH. para convertirse en socios estraté-RRA, PARA RH, $23 smteo gon. | pau ere I Socal | Sauer anni wore | Sacer = cae, | eeeeioe ‘spams se sponge soustza ap anna | fsuusfugoamncund | Kageay tee seu Sees: | PE: eee. | cee Seeen:| “a [omc] SR — S| utes eae tg | emornenelg «| “emma ont OES +] nnpg ESE SS | eet SEES :| event :| “Toermec | banter = saer'| mmugepen .|(qaesans evnsematsy | womemitten .| “euaenead :| Roemer: s ta | qeneacess :| asemaes omega || mumanegeita.| Siebtutied | Wat eraast ood seis, | SRS || sees nT | pment Tis] "mac oo 922 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. usseuwa 2p PEPE "SOUL 9 ye mp png ab aqua? seus seuss souuos seapou ene ered wnsdu ensons We SORES, UPA ‘saoutAy 9p souvumy sosmoax op voyfgvesis0 eam2ormbIe €T "EZ HIIEL,k a ata st 2 gs, equlalll Tul a iitas Sosa e bebe Hae | eb eigaiiaks | beteel’ eeaas ia 2 git i Sa Bigui as BAB a sg ¢€Seic3 : ql HES ae ial BSE gs - . sip | 28,88 5 Suesas 248s q ark nal JA HbLis Teeligedael RRHH, PARA RRHH, 325 leas eiguiendo el proceso de diagnéstico de la organt zaci6n definido en el Capitulo 3, Paso 1: definir una arquitectura de Ia organizacion La arquitectura que se presenta en la Tabla 9-5 describe seis factores que se pueden utilizar para crear ‘una organizacién de RR.HH. mas fuerte + Actitud mental compartida: esta es la medida en que la funcién de RRHH, cuenta con una actitud ‘compartida 0 identidad comtin, + Competitividad: esta es 1a medida en que la fun- clon de RRHH. es realizada por individuos que te nen los conocimientos, las eapacidades y habilida- des para llevar a cabo su trabajo actual y futuro, + Consecuencia: esta es la medida en que el sistema de control del desempefio utilizado por los profe- sionales de RR.HH. se centra en las conductas y resultados deseados. + Direceién: esta es la medida en que Ja funcién de RR.HH, tiene relaciones de jerarquia, comunicaci- nes, toma de decisiones y politicas efectivas. + Procesos de trabajo/eapacidad de cambio: esta es la medida en la que la funcion de RR. apren- de y se adapta, y asi entiende y mejora procesos. + Liderazgo: esta es la medida en la que el liderazgo fective impregna la fmcién de RR. Estos sels factores son las piedras fundamentales de la onganizacién de RR.HH,926 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. ‘Tabla 7-4. Organizacién y estrategia para le gente, y el plan para In division de RR-HH. de Hallmark RRHH, PARA RRHH. 927 ‘Tabla 7-4. Organizactn y estrategia para la gente, y ol plan para la division de REHM. de Hallmark (continuacton) ‘ston compat 2 oats esempeto ‘Bite que a funcsn de RH debe hacer para mies es ee an Tot | siege | Geese Seger. Sear Tine [eee | Sees SRE a oe ES SBhioe | SSR | See Soares |e comm) teeters | Bamana Snscanier | Baiegseiy Ee ea Saar EEE ue [Ebene oo Sabai ihe mos, | Sooke. | Sura. eecnacce. Tun | Boner. | Seale eee Freduat| 8 + Futerma tnborat: forma | Gin de BRIBE misma fences, Sarg Tats | Bepeanegemegaee insane ser seacnee | sreeee mee =. coer = | Errata ios. Tei ree | rR By rane pmmagare™ [me En ro a me eee, ae Tet | Sete uae | Berea odin | Goasdmarect | lamar Guitlen Haima a me = Bln mathe = Seams Ca28 | RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. ‘Tabia 7-5. Cuestiones para crear un punto de vista de RH. PARARRHH, 329 ‘Tabla 7-5, Cuestiones para erear un punto de vista de S| ma IRE Goniccine ee oe Eo a wan (asia | eee = | eee Sel” Seas |feaee |Seeet | tabtetsceten” | REA como | fuse eaela. | Betta go | Reinepaes | fares pond | fence” | se pte dea | pasa & | sowow ker haat | Beirne | | om aes = | | eee “hecines | Desarecién | 2Oue practices | Plam de accion : | Brewer, | asta | Ringe sews SoorenJeque | facetlo "| formas pan descute | ferurios’“P"| peguede' pe ceacee | tert [een | paces |i | ES” Sper tara | girnttiar sed | fun gotocin pee Eas Se | Bese wets — eae ecm | a Rison de" | Sncative, com SSScen tastes: | RR parm | seguimiento. RRHA? Promise dolor Poneablidas | evaluas et moss Suen, [= me | ‘Valores Declaracion | gBn quécreen | Los principios ‘Somo funein Integrtdad | timate ieee, [Ea aes || Reston sete” | Gientte sera | para mone fe" lime jose | | - tas, clientes} | ‘mimes [pean | spasms [Baga eee, [aie eee) | poe |Seee lise Biss |Govaer|maee. | | | |890 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS: ‘Tabla 7-6. Sintesis de los RR.HH. para RR.HH. ‘ejemplos de orienteciones RAH, PARA RRHH. 331 eaten ome semen. Bag ent ‘ara ieee feper retia Evanoeacen, Exuamos dea. | -Vineuio cdo eros : speemane conRRM. PARA RRMH. 333 efter pp a sos aS a pon ay ey | Ba con Slacdne, Se |ecestan en | “trabajo gn Smeal |emomenro | “%P See = eate se ma ape a cee, [reser emane seecnigtocs [pal pond: | ae meramio coo empress y | "equdad ietiondny | mda b| » Sacnpeny384 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. ‘Tabla 7-6, Sintesis de los RR.HH. Gfemplos de orientaciones RRAH, PARA RRIH. 935 Stasi y eo fre parce pane + Bamprensin sec + process de ere ones ‘Senwel dela ac compliment ‘delge ode ne sac ais [toamee [ne = area oe sane eae ae? Ta oow Serine Poems [Semen eae eee Saeed oma Sate ae RE ae| -deencar ce Gaeee cise | Eka iosace| Ges (Gest | Situ Ears ie face, | “Bats. ee paocie” (Seiten | Eo os, | Sows | ae oe trto ot radus- | + votucra- + Selnceiin de eetees | iors. a eames | ania886 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RRHH. PARARRHH. 337 ‘Tabla 7-6, sintesie de tos RRL. ‘Slemplon de erientaciones feontinkaciany Bmprese | vision | inion [Valores Thicitivas | Prondndes | Acciones | weaidae Tata ets] erates monetary | ep apm cacmaloamaowraees, | manent ee ae | eae Ee tan. | game Sreeaeeee hen, |Reat, Sagan maa | cee, Seige aaeaem | Sey aes Splenda ‘Seat eal eda de tal mo ed'cea oo ‘peri de d- Sete pars Forts enriqucoee_, | Bane Fikes acer agit no eta {ede Fortis™ |e Ports Gabe: Ijando con eae us ayudara fie Forus ae derreconso Hinanciroayet nego do seguro Frontier | -Gahereate con | “Arorand Medias de Gomminica- isin corp” | dion, sere a Sone atv: primar | apace semper acai dee | men ucstios ‘encuestas eo somonicct | tents endo io ee" tnequpe se oo empiades ca : a etd. dees talents dee doy compro {eptencta ates ca a + Reborn de seni ‘pat do xcepeonais Plann888 RICURSOS HUMANOS CHAMPIONS RRHH. PARA RR, 939 ‘Tabla 7-6, Sintesis de los RRA. aH: ‘lomplos de ariontaciones (eontintaactan) Empress | Vision ‘wisi Valores Frontier neice aoe Ssmamunic Propiniaron” ‘eomiwactée)Feoullsdes de ™ Gam | opts [Sasi : epg eeu | races Een Se iy st = ean ferme Femi a i |e "Sua leo Sec: Aa aoe a ae as eka ‘mientany = capectaston/ Bincartento 7 ze descrrala Buscar la ex Es = Sen ica eee iS eae ee See Seasnae eee an slaecerote enodinient. ‘ural eas ie =. = = oe 340. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RRHH, PARA RRH, S41 ‘Tabla 7-6. Sintesie de los RR.HH. para RHEL: ‘Glemplos de orsentaciones (eontintacton) I i342. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RRA, PARA RRHH. 943 ‘Tabla 7-6, Sintesis de los RR.HH. para RRB. Gjemplos de orientaciones (eontinuacton) ee ‘acres [ ranaee_[ enone [we Tayohen | “montanes [En wctetnd_| tanner a aa "Sesras | Ser wns mae |Soietes. | Sour Taree | Sarre Saat [sina |Secra, Seta. |aiteate”™ | Seman Bee” |e aa | Sean coleame.|aetace | "irgmi’ Samia. |Semaies | mite Bao [Bao |-Sae FIR Sau Erase | Meee | -Bilae ge siete seen |iricgeet| “oc serie, ee ae ener siden Regis (eacent | a eae Beane orate | Saas seit Se, one. rae = Ei eace aay “Sai mgpra|sSosems | Tages Sunes aeme ‘Showy GOSitar See sina | Sete Sear are | lamar Seas |e sce Tetompectht | eompromea._| "mo inane seiciayy, | Bala} Sicates inten” “| ulus dela « intr ne | fusca gue agente ia gee ports idea de Gon | ‘rece s ere™844 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘Tabla 7-6. Sintesis de los RRHH. para RHEL: ‘ejemplos de orientaciones (continuacton) Sea |e Saeko aes Tia de eee ae oe eee Sioa Peters —__| Paso 2: crear un proceso de evaluacién Un diagndstico de la organizacion de RRHE, con- vierte la arquitectura de RR.HH, en una herramienta dde evaluacién. Como tales, los factores identificados en Ja arquitectura sugleren preguntas de evalwacién o au: itoria para comprobar los puntos débiles y fuertes de Ja organizacién de RR.-HH, La Tabla 7-7 muestra la for- ‘ma en que pueden ser utilizados los sets factores de la arquitectura organizativa en calidad de herramientas de diagndstico para examinar wna funcién de RR.HB. En esta tabla, los seis factores que aparecen a la i quierda se presentan como preguntas de evaluacion acerea de la medida en que los factores ayudan a lograr RRHH,PARARRHH. 345 sami [ iewnies [seamen [nee Arora Remon eS see, foe aires seed a at see ees ae Sete mare ees Sen In estrategia de RR-HH. La columna de puntuacién su- iere usar una métrica simple para Ia evaluacién (1 ‘bajo y 10: alto). La puntuacion numérica precisa que se asigne a cada factor es menos importante que la discu- sién que se suscite durante el proceso de evaluacion. La columna de “Mejores practicas" proporciona un es- acio para identiflear mejoras deseadas en las précti- ‘Al igual que Ta evaluacién de capacidades de la or- ganizacién, el proceso de evaluacién puede ser formal 0 informal. Informalmente, por ejemplo, los efecutivos de RRHH. pueden usar la herramienta de evaluacion de Ja Tabla 7-7, cuando crean su estrategia de RR.HH. Mas formalmente, puede ser usada para obtener datos346. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. de los profesionales de RRHH., los managers operat vos, los clientes, los empleados y otros interesados so- bre el desempefio de RHEL. relative a la estrategia. La evaluacién puede ser realizada por una fuerza de ta- reas de profesionales de RRHH. de la firma, 0 bien por consultores © consejeros externos a la firma o clientes dentro de la firma. Paso 8: aportar liderazgo en pricticas de superacion Mejorar la organizacion de RR.HH. requiere modifi- car las précticas cel management que la atsditoria de la organtzacién haya identificade como puntos débiles. Concretando las actividades que se deseriben a conti- nuacién, la fancién de RRHE. utiliza consige misma racticas piloto de RRHH. Cuando esto sucede, estas racticas se convierten en los ladrillos con os que se construye la organtzacion de RR.HH, Actitud compartida Una actitud compartida en una organizacion de RAE. se refleja en una respuesta comin a la pregu ta: "2Qué funcion de RR.HH. queremos que nos identi- fique con nuestros clientes?” Al igual que cuando se e- tima la actitud compartida en una empresa, Ja organizacion de RRHH. debe esforzarse por lograr un 75 por clento de coineiclenela en su actitud compartida interna. La actitud compartida debe incluir a los em: pleados y los clientes de RR. HHL En el trabajo con muchos departamentos de RRHH., he encontrado que el ejercicio de actitud com partida a menudo sigue un rumbo predecible. A cada profesional de RRHH. se le pide que responda a esta RRHH, PARARRHH, 347 ‘Tabla 7-7. Bvaluactén de la capacidad organtzativa de ta arquitectura de RR. Estrategia: dadas las estrategias de nuestra organizacion de [RRL su eapaccad ceperads: que punta asignaremos 4 eas tna de fas siguiates aetiones del management neseoarias Para ‘oneretar nuestra etre? rote] Mejores Progunta rio) | reseaco Bnpleadon: como afectan to RRM, In moral, 18 dedicacon, la compe: Pricticas de RRA, ——» Clientes: {Como afectan Tos | la satisfaccion y el compromisa? L___y-tnversores: Como. afsetan los dad, los costae, el ere fiimiento, el jo de tain los mages? ‘YAHORA, ,QUE? 309 alto rango, Es necesario, por lo tanto, comenzar a pen tsar en una propuesta de valor de los RRAIHL. més com- picja, Una técnica serfa Ia siguiente: en el lado laquier~ Go de una hoja de papel, anote las practicas de RR.HH. dde su firma, En el lado derecho, eseriba el indicador ‘coonémico de éxito mis viable de su firma (por ejem- plo, rendimiento del capital, rendimfento sobre los in- [presos netos, rendimiento sobre las acciones, etc.) La propuesia de valor de los RRHH, cubre la distancia, Conectando las practicas que se escriben del lado iz Quierdo con el rendimfento que se anota a la derecha.22 Existen muchos caminos distintos que pueden co- nectar Tas practicas de RF-HH. con el desempeno de las firmas.2® El proceso de pensamiento que atraviesn este libro considera las practicas de RR.HH. como ta ereacton de conjuntos de capacidades de la organizacion. Las ca pacidades de la organizacion, los atributos perdurables fue Ia caracterizan, crean valor para los clientes a los {jue sirven. Cuando se erea valor para fos elientes, el va- Tor econémico (no importa cémo se lo mida) es el restl- tado. La propuesta de valor de RRLIH. por lo tanto, © (que las prieticas de RR.HH. creen habilidades de la or Ganieacion que sean capaces de crear valor para el ellen fe lo que a su vez crea valor econémico. EI camino que yo sigo para conectar las précticas de RRHH. y el desempeno empresario puede no ser aatractivo para todos, ni tiene por qué serio. Pero cada firma debe crear y seguir un camino hacia una pro- puesta de valor de RHE. ‘Quinto desafio: conduecién de RRB. La conduccién se relaciona con la manera en que ‘se coordina el trabajo. El trabajo por lo general ha sido400 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS irigido dentro de los limites legales de una firma. Sin embargo, en el faturo, la direccion puede adoptar mu- chas formas. Bn nuestros dias, las onganizaciones han do definidas como redes 0 conjuntos y deseritas como virtuales y sin fronteras. En estas organizaciones, el trabajo se lleva a cabo mediante relaciones e informa- clén, dejando de lado la politica y la Jerarquia. El ma- yor empleador en los noventa en Esiados Unidos, por «ejemplo, es Manpower, una agencia de servicios tempo- rarios. Los empleados contratados se han vuelto muy. comunes en muchos firmas, lo que es s6lo un ejemplo de la forma en que el outsourcing ha redifinido la mane rade trabajar. Las nuevas formas organizativas, que se alejan de 1a conformacion piramidal y adoptan ahora la forma de redes, roquieren nuevas ideas acerca de los procesos de management. Las carreras en na organizacion en for ‘ma de red pueden ser més de tipo horizontal que vert cal. Los sistemas de compensacion pueden estar menos ligados al puesto que a la capacidad. Las eulturas em- presariales superararan las fronteras y no estarén ya confinadas a estrictas unidades de negocios. Aprender a uunirse y produeir en equipo puede convertirse en algo tan extico para el éxito en la propia carrera como lo fue en un tiempo tener areas claras de poder y control Las fronteras de las firmas en el futuro pueden ba- sarse menos en definiciones legales y geograficas que cen los conocimientos y los valores. La dlireceion se apli- ca a la comunidad de RR.HH. Es plausible que la co- ‘munidad de RR-HH., con especialistas internos en la formacién de plantillas, capacitacion, evaluacton, com- pensacion, beneficios, comunicaciones, diseo organi zative y demas, se convierta en una organizacién vir- tual en la que el trabajo sea fjar politicas y administrar practicas de RRHH, En vez de crear un gran equipo in- Y AHORA, ,QUE? 401 terno dedicado a la eapacitacion, por ejemplo, wna fr tna podria contratar este trabajo con wna empresa que proves todo lo necesario, desde el disefio del curso has- jh ou dictadlo y evaluacién, Pueden hacerse arreglos si- imilares de conduccién para la formacién de plantillas, Comunicaciones, disefo organizativo, formacion de cquipas, determinacién de polticas y otras actividades Ge RRIF. Las preguntas relativas a tal transicion in Cluyen las siguientes: «cto se orgnizan los RR. para apotar ve 1 Sen nace el abajo de RAH, grfesionaes de RE managers operation o contrat? «Mute reoponete el ao de GH? ieee estructura dela comunidad de Senn dela ma? Con las reepuestas a estas preguntas de conduc- cion, Jas firmas erean funciones de RR.HH. con un as~ pecto muy distinto. La funcion puede convertirse en al Jo de muy reducido tamafo, y servir como agente de Servicios. Puede dividirse en roles muy definidos, tales ‘como centros de expertos, gente que aborda problemas encrales y centros de servicios, que trabajan juntos ppara crear valor. Una tercera posibilidad seria wna fan~ Ron de RREH. en un cuerpo central fuerte pero con la Sesponsabilidad de asegurar que la empresa responda a las nevesidades locales. ‘Sexto desafio: carreras de RR.HH. ‘aun cuando sélo Megara a darse una parte de los posibles acontecimientos analizados en este libro, las402 RECUI $505 HUMANOS CHAMPIONS. carreras de RR.HH. cambiaran marcadamente. El mo- elo tradicional de carrera ¢e adecuaba a la metéfora de las etapas, con los profesionales de RR.HH. pasando por una serie de etapas en tanto avanzan en. sus carre- ras, desde los comienzos como aprendices, pasando a practicante individual, luego a mentor y por fina estra tega. Bn el futuro una metéfora mas apta puede ser la carrera mostrando un diseito de tipo mosaico. En un mosaico, la posicién que uno pueda tener cn Ia jerarquia resulta menos relevante que Io que uno sabe. Los caminos profesionales resultan menos linea- les cuando éstos encaran actividades cada vez més di- vversas, dejando de lado un plan profesional con un ob- Jetivo fijo en favor del oportunismo en la carrera, respondiendo a las oportunidades que surgen de todo ‘po de fuentes. Un diseno de carrera del tipo mosaico puede caracterizarse en términos de tres dimensiones (vedse la Figura 8-3). Primero, un profesional de RRHH. puede trabajar en un sitio entre cuatro post Dles: en una instalacion (por ejemplo, una planta), en tuna unidad de negocios (por ejemplo tuna linea de pro- Wantage’ en Haman Reseureo Manni 14, no. 2 (1891) pg. 89- 100; Bil Fromm y Len Sehleeinger, The Real Heroes of Business dana Net a CBD antag Them (oora York: Doubleday, 1890 7 Sehe elder Bowen, Way the Sersce Game. “A Veaee Garry Haimel y CX. Prahalad, “Strategie tntent”, en Favored Business Rees fayorjuni de 1589): pag, 6970: Gary Hamel y C.K Prahalad. “Competing forthe Pte" en Harare Bu ‘Stress Reva ullo-agosto de 1984 pgs. 122: 128: y Gary Hamel CK. Prahalad, Competing for the Funre (Boston, Harvard Bus- ‘ees chor! Press, 1994, ‘3 Velze Dwight I. Gertz y Joao Baptista, Grow to Be Great: Breaking the Deumsaing Cee (Nuera York, The Fae ress, 1995. TO. Veace ona ints dei tsa Ge focasea en Tas inictativas de ‘cambio en et abajo de Ron Aschienss “Beyond the Fads: How {andere Drive Change with Results, de Haman Resource Planning Yr, 10 2 (1904! pags. 25-44. Ti Bn The Seven fabs of Highly fective Leaders (Nueva York: sSinon & Sehoster, 1960, Steve Cote estngwe entre prodcciony ‘apacidad de production, La eapacld de produacn ca bab ‘Setlque tiene la orgaiascon ene plano al que me refeo: a apa ‘Sed de produce continamente producto, services, Ideas 0 fe ‘Sulla: es a eaenca de Ine eapactades dela oganiacin. 12, Sobre Ia mportancia de la reputacin, vease Charles Fom- ‘on, Reputaoere Realty Valus fom the Corporate Inage Boston ‘Varvard Business School Pres, 1996) 13, Bn relacn a ls eiinacicn de fonteras,veise Kenichi Oh sae: The Borderless Wor: Monaging Lesaon ithe New Lage ofthe ‘Global Markeiplace (Nueva York: Harper. 1090); y Ron Aston, Dave Ure, Todd dick y Steve Ker, The Boundarless Orantzation (San Francisco: Jossey-Bass, 1995) Sobre Ia iporanesa del cambio, ease R. Kanter, BA. Stn y414. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS TD, Jick, The Challenge of Organizational Change ava York: The “Ale Conpettors and Vetual Orpaniatons: States fer Encing ‘The Customer (Nueva York: Van Nostrand Rennol 1904) Pot Drucker, fanaping a Tine oF Change tera York: Pengbin, 1005) 1S. Bn relacen al aprendaje vesee C. Angi» DAs Sho, OF garizational Learning: A Theory of Action Perspective Reading. Mass: Addison-Wesley. 1979): PM. Senge La quints diciplina (Barcelona, Bd. Granica, 1996) y Cal Wiek, The Learning Edge! Haw Smart Managers and Smart Companies Stay Anead (Nueva York: Mec 199), 1. E1 Rapid Leaning Project una colaborsion entre Cal Wick y cl autor, recoglseetadios de mas de 100 invduos en tent fi rch y Lake. Organizational Capa 18, argumento en relacion ala paridady a unad de Ia orga- nize esta ene centro de Ogentzationat Capabtty, de Dave Ul Fieh y Geny Lak y hs sido expres por Stall, vans y Shulman ‘en “Competing on Capabililes y por Per en Competitoe Adar tage trough Poop TB. Bilder del ataro se eserbe bien en The Leader ofthe Pulse re, compllado por Frances Hesodbein, Marshall Goldsmith 3 8 ‘hard Beckhard (Gan Francisco: Josey Baas, 1998) 20. Bl excelente trabajo sobre el proceso de euantlecin de toe RRM, comienza con ua serie de Uabafoey br de Jae Ft ont (que demuestanla forma en que los RRM. pueden y deben can lulearse: vedve especialmente "Quantifying the Human Resources Sins: Kedalrs Bxperence with Proft Sharing’ en Human Resource Management 30, no (1001 pg, 208-410 21. Bl concepto de el profesional ha sido utlleado durante anos. os 'setsogos han wabajodo para defi el slgBeado de tern NOTAS 415, proftsonaly determina el smpeto de los prfesionaies scbrelaso- ‘lsd veaaue, por ejemplo Terence Johnson. Profesional and Fo thor Londres, Maemilan Press, 1982}: “The Professions in the Gave Structure, en Industrial Socety Clas, Cleange and Contre ‘SER Seaee [hues York St. Marin’ Press, 1077) Otos investiga: flores han exauninado aloe que tabajen en frofeioneseopectiens tales como investignctn y desarro Weise Donald il, Mana bing Professionals in Research and Development [San Francisco: ‘Josey Baas, 1996) en Ins clencia 0 la ingenera [Steven Kerr, Mary Ann Von Gloinowy Janet Schreshei.Tesues in the Study af Professionals n Organisations: The Case of Scientists and Eng deere Organizational Behavior and Human Performance 18 The New Professionals: Managing Tedays High Tech Bmnployees [Cambrsige Mas: Balingr. 1988, Todo esis autores extablecen (ste silanes en scion a qué es lo que corer una Seupe {Sin en una pofeiin,y estos conforman los determinantes subya- ‘ents para lt deinen dl profesional hinds en este Iiro. capitulo 2 1, Eatastranaciones han so blendeseiins en Meatura sobre roles de KRHA, durante los ochents Vednse. MA. Devanna. Ca fombrin NDE Td, “Mum Resures Management. & State etepci. en Organisational Das, eo de 8: we Bh-et MA. Devas, C9). Fombron y Nt Tidy. °A ramen for Strtegle finan Resousce Management, en Strategie Hunan Re Sauce Management. comps. C. Foran, St M, Thy M.A. Devan ‘a (ueva Yor: Wiley, 1084):pags. 99-51; L. Dyer, “Sanding Hamas Resoure Strnegy: An approach and an Agenda en Industral Rela: lions 23 1964: pgs 156 169: Dave Ulich, “Organtalonal Capabi- iy aga Compeltve Advantage: Human Respure: Professionals as ‘Stratepe Partners” en Hamon Resource Paring 10, no. 4 (1987 page. 169-164: Randal. Schuler, “Repositioning the Human Re- Eurce unto: Transformation oe Demise” en Academy of Manx ‘poment Berstive 4, po. 8 (1000) pigs. 40-60: ames W, Walkder ‘Strategic Partners for High Performance (Nueva York: Work in Ameri ce Insitute, 1994), pags. 45-01.416 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 5 tas dos dimensiones de la oraniaion de as es sobre! trabajo son coherentes con as contusiones de Bob Quinn ¥ Sut ‘lege. En el curso de extenoos etudon de Meratre, he econ trad gue elag das dimensiones abarcan gran pare elas vac ‘ones en el Pensamlento sobre gerencia Veanse. RE. Quinn trocinada por Human Reserce Fase, gus avo fag on Pai Spins, Moria, 19 de cee de 1908, “nl be coe exedentes ajo acre el proceso de fo ‘nulacn implementacin de neta, seconde are In Jey alta, Designing Ogata: fn aed refi ‘Stay, Stats en Proceso Pranic: Joey Base 1099, 1 Bl coeepto de expacindes de la taanacin se encacha er primera vez en hs esrtos que en 1982 reals Igor Arsll.y Fa ldo deseroat ras relentemente-usehco dversas te goto or ut hd de aon autres Dave Ue y Dale en Grantantonot Cpa: Com thetnide/Out (Nueva Yorte: Wiley, 1990), utiizan fa press capaci de oF anioacn, que a a ver fe tomada por George Stal, Pilly Evan y Laterence B,Shuloun para trabajo “Competing on Cx ‘abies: The new Rules of Corporate Seay en Horard Bust hess Resi areal Se 1992 pga. 87 62. Ulead ean fcpto capactdades cantaies en “Phe Care Competence of tne (Corperaion en Haven! Bustess Revew fnayoruino ce 190) Pgs 79-91, Ci, Prabal y Gay Hamel oe ann en P Slik Leadership in Adminstration (Evanston, DL: Row, Peereon and {Co 1967 io sigtents wale fancamentan gu apse tose a capac cetrl negra la ormelacneplersentaton 4 coats Maen Tame, “expoing the Coe Compete™ Stee of Your Organtsauon en Long Reng Panning 27. {i904h pags. 667 Wari Calon, Harel Sttann y David Cow tes, Puling Core Competeny Thinking nto Prue en Re- NOTAS 427 search. Technology Management (mayo unio de 1885): pgs. 20- 2 6, Cita en un artieulo de Ble Ratmy en Human Resource Exe cutie jan de 1985. "Las tece compat denleadas en a Tabla 7-6 no se eigen sl azar, son exnpreae que han hecho poblias sus esrtegas de RHA en foros ales como el Unierety of Michigan's HI Ptan- fing, auepiciadoe por Ia Society fr Huan Resource Mangement ‘eid a que las companias la que e ita exponer en estos ‘Sominviosgeneralmante son consderedas ome fa que estan ain anguardia, sportan buenos ejemplos de esrategiasefectivas de [RRILL Adeota, repesentan de eumBinactn de industria yt Inanos de empresas, y Genen historias diversas de estrteyia de RE 1b. Ver tiabajos sobre eapacidades de RRLHH, en Dave Ubih, Wayne Brockbank y Arthur Yeung, “Beyond Ball A Benchmark for Human Resourcer, en Human Resource Management 28,0. 3 (Goa0) page. 311-38 y Dave Ulich, Wayne Brockbank. 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Ba e informe fal de Oenerl Blectie de 1995, Jack Wele, presidente dl Fectorio, anal el enorme fo de General cite efaland los NoTAS 429 proganas de nrizatn gue sn rls pare to Ln: Teer ds Cocca se 100, econ cha eaten de ua ‘Sites de apenfne apart del nace de Wess ono SENG pra cen de or fetro pro sesonsn we elae acs serene: Sea worn paren de sen cles eos. sean Rant town, Pld Tey in Sota Stence ‘tee SO rap, 05th ems an re Satire of See Reveendutens BH er (entngo Unwcaty of Crea Pros, {crop fete. ruc, “The Tayo the sien Hard ‘Dusen ttre se de 194) pas 8-107. a eance Writ y ane, Toward a negate View of stig man Reurce Menage, em Huron Resource 8 eure Rar (0%: pagan 22 y Pack Wty ory WeSithan,“tereal Pepectes or Stee Human React Meetent an Jounal of Management 16 no. 2 1992) FAB wesee To, Vlue D.O. Ulich y J Bamey,“Permpectes m Organea- sb Ror Dee ry a Foti oe {ry ofitangenen Ramer no. 9(1980 ei. ‘7 lor ins evans, 62) Fontan 7 MT. enource Manage Sree Perse, en Onno Damar Cane de (080% page Soke y ALA, Deven Co ard trp The Leder of te Paes rence: Josey Base, 106) 5 Wednue Dave Uric MaryAnn Von Glinow, Tod ek, Art Yeung y Seve Nason, Leaming Ogenteaton. Cle Change, and npn How Manapers Cr ut icy Cope a prs ol traanal Conaetan f Baeet DeSciopfen and Heseush, 100: y Dave Ue. Mary Ann Von Cinon'y Tadd ik, gh pact aming Bung nd Dion Tearing Capabliy" en Orgontatonat Dynarics ere de "Soar ps. 52-66 ib. Sle Kerr en Genera Bee, y ty Rosenblum, en Coo: a, sn os enplos mas destacada de fntenaro Je de ape ‘Gane Anboo son responsable no so de I eapactacin y esa tlle tradtonle, sino tambien del aprendie la trasferenta ‘Ee conoiminte. Zi. Veioe Dave Ugh, “Culture Change: Wl We Recognize tt when te See en Managing Sato an Cultural Change OF490 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘ng Society, 1990) 22, Ua lea de una propuesta de valor de RL. es sinar ala planteada por esketty Schlestger para la cadena de servis, ‘que mest coma y pr qué el servicio conduce llgro de rents: os empresarals,Vease Jamies L Heskett. Thomas 0. Jones, ay ‘W. Loveman, W. Bast Sasser) y Leonard Selesinge “Pating the Service Profit Chain to Worl”, en Harvard Business Review Imaren-abr de 1001) pags 164-174. 28, Vise Dave Uric, "Measuring HR Eetveness: An Overew ofthe Tetory’, en Human Resource Management (en preperatn), 24. Los resultados de nuestra biestgaci sabe as caacicades de RRM, comensada en 1088, han sparecido en Dave Ulich y ‘Arthur Yeung. ‘tfuman Resouress in the 1990's Trends and Regu ed Competences", en Personne Administrator (argo de 123) pags. 8-48; Dave Uineh, Wayne Brockbankey Arthur Yeung, “ae ‘man Resouree Competencies in the 1000's An Erpirial Adsess™ tment of What the Future Holds” en Personnel drat Qurio| {de 1980): pigs 91-99: Dave Ulrich, Wayne Brockbank y Arti Yeung Beyond Bele A Benchimarcfor Human Resource, ec ‘man Resource Manapemen 28, no 3 (1900 pags 1-SSS y Dave Cire, Wayne Brocka, Arthur Yeung y Dele take: “Human fe ‘souree Competencies: An Empltieal Assessment en Human Fe- Scare Management 24, 0.4 (1094) pgs. 479-406. 25. Veise Uc y Lake, Organisational Capabaiy 26, Veise JM, Kouzes y Bz. Posner, Creed (Bucnos Ales: Ba. Granta, 1986) Indice onomastico ‘esiones 66, 99-04, 195; para el ‘cambio de cltura 207.298 scttud compartida 125, 346 S350; y el eambio de cultura 278,281, 200-201; en organ Zaciones le serves compar- ‘dor 200208 actitudes: de lor empleadoe 108-110 setae 54-58 asldes 301, 375, 77-578 ‘dalides de Tos empleados 62 (64, 78, 89-91. 205-208; ol enim 208-216, 246.247 sdminisvacin 60, 148-160 quienes 31-32 seroliness 21, vedse tembien ‘Boeing agencias de seguros 194-195 ‘agendas 208 ‘agentes 178 ‘gentes de cambio 65-66, 91 "93, 249-251: en Clorox 75: 76; en General Elect 251 284: roles como 252-259: en Sears 285-258 aineacin 187 AlledSignal Corporation 277, 20s, 340 Alitate 255, ambient: labora 315 ‘America Online 38 ‘Ameren Standards 228 Ameritech 277 aur 42 ‘Amgen 227 ‘erst Consulting 146 ‘aineuser Bush 380 ‘Amoco Corporation 176; estrate- iia de RR. en 386-368: Eentro de aprendizaje 887; Corporacion de servicios ceomparidos 178-17 Geren: fda de desempeno 386 ‘anderten, Artbur 223,277 ‘Anderson, Wayne 958, 64 ‘animadores,sedre también si temas de parinazgo eportes 54, 93.95 ‘Apple 68,276, 287-288 aprendizae 24, 67, 239, 279- "260,514 aprendizaje en la aceiin 289- 240 arquttectura 819; de Ia organ acid 124-190, 188 326 teatgia 522-324 asimilneion de nuevos gerentea 21342 ATET 108-109, 185, 287, 880- 392 bial482. CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS suditovias: de la ongantzacion 125, 131-135: ves tambizn lagnostion de In organiza: ‘axiotnagen propia imagen 947, 368 sword 162 Stworeactones 219, 296 BancOne 352-854 (abla) Baier Healthcare 227 Dekthar, Richards The Leader of the ftur 988, Denfcoe 168-169 Biter, Ronald 201 ‘Boring 228-229, 203 ‘Bossy, Lawrence 277 Brady, Janet 74,78, $17 Brith Alea) ‘Brockbank, Wayne 307 Iouoeracias 201,218, Sc 142-145 ‘adenae de valor 26.28, ‘and total woos AledSignal ‘cambio: capacidades para el 125, 260.275, $25. 962-364; cultura 82, 276-300; racaso fn el 258-260: y los valores de Hewlett-Packard 66:68: feonducein del 65-68, 8-89, 407 cambio de cttura 89,250, 275- 1278, 298, 315. 391-394; pl nes de socién 296-297; y 61 {xito en los negocios 261 280; eoncepto del 278-281: Atrigido 292-204; eapacita fon y el cambio de cultura fe i organteacion 296-297, 396-957; reingeleria de pro co ye cambio 296.297; ‘cameo 221 ‘capacidades 31: conrales 120- 122; de la organizacion $3- 35, 136 (tabla), 362, 363 fentralizaién 15, 162, 169 Ugh conocmlentosexpertos sobre 170174 centrarce en 54-58, 157, 156, "258, 386-995. centros de expertos 170-174, 176,192, 199-105 cents de experts factitadores ‘302-908 contros de servicios 168, 170, 179 (taba), 176, 195. 200, 208; easoléacin 195196 (Chase Mankattan Bank 175 China 27,104 (Christensen, Ralph 519 Cchiyter 90 ‘ludadaniaeorporativa 168 ‘lentes 80, 150, 280, 29; con- fentracin en los 137, 177: Hewlett-Packard y le 66, 78: ineulo en los 179,186: re- ‘querimtetos de os 178, 184; Servicios alos 44, 25: cl vr Tory ls 196, 397-998 (clorox 20; modelo de roles ‘mullipes en 73-78, colaboracin 227-250 Colgate Paimotve 88 compensacion 168, 171, 231- 288,285,525, 18-350 competencia 99-41, 128, 192, tetoetamiin dodaci: de Tos empleados 62-84. 289% RHE. 404; potenciada 84 es competitividad 19-20, 314: ‘organtacinal $7137 ccompeutvidad a nivel mundial (Goring) 208 ‘compusere 38 comunteacion 171, 285-285, 351-952, 965, comanteacin,fyjo deta 278 ‘comand de reseraoe Ruma ‘noe 376 ‘conaty Wilam 181,288 conducelén, diecetén véase ‘management ‘coociiento: empresas de 405- "08 ‘conocimientos: transferencts ‘380-091 consecuencas 15, 325, 950- ‘381 consodeetén 195-198 ‘consular 150, 276,375 ceontingeni, tora de ia 988 ‘eomirtoe socal 24 ‘emiratactin 197,350 ‘control 62, 922-925, Coopers & Lybrand 104-108, ‘orporactonss 207-209 ‘eostes de transaciones 882: la borsles 58: rentabiidad y 28- 3 creipidad 407-409 Ccrotonville, Centro de Forma ‘sin Gereneal 27,261,308, INDICE ONOMASTICO 433 cuestonaries evaluacion de la ‘rguniacin 131 culttva 24, 92, 125, 992-980; ‘tase tambizn cambio de eul- tora; acitud comparida 107, 290-291; en In compan 147; el desempeno ¥ 281, > datos: por evdenciay por per- expen 139-188, etaracion de fa misién 911, edtcacén de tos emplendos 62: 19, 228227 ‘defenea 142-143. Delee Chass $34.35 table) semostradores 908 Departamento de Comercio de ‘Btndos Unidos 124 Aependenct de recursos 382 ‘presi 211: dees empleados Dia-2i4 esafos 120-121 desarrollo $9, 67-68, 169, 914: ‘de es empleades 88,238 ‘escentrazacion 148, 185,162, 168 fg). 358-801 esempeso $15, $56, 864: y 1a ‘untdadeultral 270, 281-200 espersonalzactin 198-189 ‘lagnéaticn de la organeacton 39, 12, 140,y el vnculo con fl eente 187: y ta consirue- ‘im de infsestrctura $21 ‘366: los pasos de 121-140 recein, conden 124, $25, ‘351-382, 300-401434 CAMPBONES DE LOS RECURSOS HUMANOS soo de oganiencién 171 ‘isenadores 304 versa 266, 269-272, 3 ‘dversn: ene trabajo 230, astman Kodak 220, 226,313 ‘317 ‘eueaetin 165-169 ‘ect 171 ffcencia 2 chinger Bob $91 ‘eral de Estados Unidos 229 ‘decttnia, indus 29-24 EL ily & Corapany 118 Eig, Brace 309 templeados 25. 161, 171. 314- '315, 966,998; con capcidad fe toma de decatones 243- 244, 258; ia tayfeta de pun ‘acon equiibrade yl 108- 110; el aporte de los 62-64, 87, 208-210: reelamas de los 217-222, depresién de los 219-214; expectaivas de los 190; neceidaces defor 206; eouroe para 222-246; estu- fis de los 68-81 emulecion 11 is 115-116 ‘Engeon 101-102, 107, 121 gle, Deborah 82 eatevsts finales 240 Equipo Norteamerteano de Ma- ‘negement 29 equlpos de produtividad sin tinites entre clientes 30, ‘equips de reeves 23 ‘taidad 91 ‘estandar, pautas,erteries 380, ‘362,368 sstrategla 57-58, 68, 308-311, ‘63 (tablal:actuar en rela” ‘corporativas 912-317: de chentes 165: formlacidn fe S312: de RRHH. 217- 321, 969 strate pera la gente 350 cstrés 217 estudio de empleados 07, 997: ie evalunein de ries 70-84 96.00 ‘Buropaonental 194 fevaluncién 25 vease tambien Aprende; sstemas de 384 {el dagndstico def organ acion 130-135, 361-962: {al desempeo total 157 cexcelencta 123, 928 exigencies: los empleados y 1s 217-222, 240-241, 52-83, 198-190, cexperon administration 60, 74 75, 91-95: eatudion de canoe 145-152; rediseno y 152-188 rel de 202'208, espero cents de 1704174 F Samiae: de oe emplends 242- 3 [Federal avian Administration 287 Federal Express 226 ‘iotof Amerie 386-997 (abla) ‘Fisher. George 220, 226, 918, Aexbles,norrios 225 Ajo de trabajo 279 ‘yo de secursos humanos 278 Jormacion 26, 116, 169, $86; de Tos empleados 238-286. 257- 2565 de plantas 199, 163, 171,201,384 ors 536-937 (as) Frasier, Doug 90 Sonteras minar ls 190-191 Frontier Communications $36 ‘80 taba) ‘renter Corporation 98-837 fers Inboral 6 Fle, tary 366 fusiones de empresas 31 (atbraith, Jay 124,195 Gemini 277 General Electric (GB) 27, 31, 114, 119, 181, 221, 289, 249, 261, 384: ean en 275.277, 296-301: gerencia 221; tranaformacion en 251° 289, 275.277; Workout” 218 CGentrl Motos, 255 ‘lobalizcion 20-28, 68, 110, 127,256, 386-388 Gopats 39 Goldemith, Marshall: The Lear der the Future 388 Grbac, B88 38 “Groupware” 257 # Hatimarle 220, 220, 281, 234, "310-820, $26 aba) Harley Davideon 42, 291. 27, 1279280, 286 Haley University 280 Heslbein, Frances: The Leader ofthe Pune 388 Hewlett-Packard (iP) 29, 120, INDICE ONOMASTICO 435 197,210; el modelo de mati ples roles on 86-73, -nctorn de los RREHH, 385-386 Hockaday, Irv 220, 229 Honda 120. Hong Kong 57 horaros de trabajo 223, “tine de Prien” 09 Human Systems Development "268 8y165, 189, 258 tmpocto 137-138 lmplementacin 135, 912 Index 77 India 108 Indonesia 104 Andria del transporte aéreo redsewerlineas {oformacion 109-190; deseen- Wraliecion de la 148, 150. ‘para la treemisin de conse ‘miento 389-901; ye diagnos: tice dela organizacton $25- 368 sngenteia 101 Ingresos 20 Inflate 20-0, 240.251 finoractn 91-92 sntegracion 187 {tel 197,248,276 Inteigencls ripida de merendo 18 Internet 98438 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS Introductin de muevoe produc ‘os 119 ‘vera 287; en la ereaion de valor 296-999 mersorer 397, 998 a ‘Johnson & Johnson {J8, Ine 145-147, 170 Joint ventures 31 x Kear, Davi, 202 ert Steve 218, 220,249, S71 rawie, George 165, Lararge Corporation 338-359 oi) LaPasto, Frank 227 ake, Date 253 Lehman, Barbara 234 porta de sec 92 lerazgo por la calidad eras) ‘202:293. Ndesazgo 123, 126-127, 17, 273, 825, 359: competente ‘88-41; profundidad de 398. ‘308; en las préeticas de su- pereciin 78-77, 346-964; las ‘apscidades de ln organisa: iny a4 ita de omtrol 225, Lotus Company: cultura de le 147-148) necesidades de re diseno de ta 149-192 lugar de absjo225, 315, smanegement 24, 27, 66, 119, "208, 292, 903: icin et 241-242; del eambio 407 ‘empromiso del 226; compe fencla del 39-41; y el aperte eos empleadoe 62:64, 21) 182, 201, 202, 378.378: Lo ‘us Company 148; respons bilidades de maluples roles ide 88-06; estrategten 297. marco de “estentegla ‘entc" 287 DMareiett Corporation 58. 58-60, Martner, Arthur 20, 2, 277 medidas 219, 251 ‘mereados, marketing 27, 181, ‘37: global 20-21, 65, 314 meters 98 Mexio 22 Mirosoft 38, 63, 223,278 Mirai, Joe 20, 208 ‘modelo CUE 292 ‘Modelos de roles miluples; en ‘Clorox 73-76: en Hewlett- Packard 66-75; y la ead ‘de RRH, 70-80; roles mOlt- ples 77-78 191-102 Merey, Michael 314, 915, 917 Motorla 20, 27, 88, 174, 296, "289, 200 x Nadler, Dav 125 National Semiconductor 169, Nationale 106, 105, ike 276 ‘orl 183 Norther Telecom 169,170,205 Norte 21 ° ‘bjs 86,191 edenes de exvio 118 oreaniectin 7-128 ‘rganiacones etlla 124 ‘rganiaciones 26,124, S08: ca- ‘cidades de Ine 58-55, $05 396: competitivas 19, 372, ‘373, $74: y ls etrateias de FRR. 355-368, S69: cono- ‘mlenios de 404-406; serie ‘So eompartios 101-192 ‘ortentacones el eamio de ul- furs y ln 262-204; y las co frntegias de RRA 830-043 (aoa peteslnadores 301 Densarento contingents 385- ‘384 PepsiCo 282,266,283 personal 209; como ventaja comrpetiva 67 Persone uma 67 Peterson, Pete 05.77, 197,210 een, industria de 22 Pheer 300 "Banesestratégicas ene atmo ‘tants concep de 88 planieacion: y Tas estrategias ‘empresariates 309, S17: [RREE. $10; los Socios estra: tegoos ya 110 lai de control 265 INDICEONOMASTICO 487 poder 198,225 poles 21-22; 296, 362, 375, Pec 172. 184 Prictleas 975, 406; mefora de Tas 121, 195,157; dela gente 386. 367 Praalad C2, 981 premio Malcom Baldrige 128 premio Optinas ale Excclencia ‘General 67 premio $88 Drloridades 52, 123: Aeon de Tas, eatablecer 137-199, 218- 216, 356-968. proceso de trabajo 125 proeesos 84, 68 119, 125. 178, 181, 182,219, 375: el cambio Feingenteria 183. 186-161 {tablas, 296, 206; servicios ‘compurtidos 188-169 Prodigy 88 previa mejores pris 114,115, 116,119, 147 pdtctns: motipes 120 frofenones: dfincn 46 "Programe de efectvidad en et “Sesempeno” (Herley-David- son) 280 propia faetatén 905.904 proveedores 26,119 Pelsogia del conodimiento $83 Publie Service Gas & Electric ‘340-341 table) @ ‘uantum 23, $40:341 (taba) ‘Quinn, Robert 275 R ayhem 342-043 (taal488 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS realdades: negocios 147 ecursos: empleados 222-246 Fedloeno, vease también reinge- ‘lela: estudios de casos de 147, 140-160; ts spores de tos émpleados y el 221-222: proceso de 189164, 204° 206; ereacion de valor y el 155.170 Reatinger, Don 949 redueein 208,265, 244 Feglstros 169-170 Feostricracin 248 entabiiad casos y erecimien- toy e263 -esponsebiidad 151, 190, 962, seuntones 219 FRI estratéleos 87-59, 307- 909, 969; los planes empne- saros 200-316 Rochester Telephone Corpora ‘son 102 Rosenblum, Judith 104-108, 108 Rue, Anthony 256, 308, 209, 349) Rusa 58 flldas eles 119, 115-117 ‘San Francisoo 49°35 ‘Sensone, Janet 108, 112, 902 saga ‘Schaefer, Debby 318 ‘Scully. John 288 Sears 58, 20, 234, 275, 300, ‘340; el eamblo en 255-258, 273, ma0-805, seguridad 24,171 ‘semana labora 58 sensiblded 27 Servicios eompartidos 61. 87, ‘957; In responsabilidad en 1362-368; factores en 184: 198; problemas potenciales 198201 servicios $9, 166-167 (tabla), 188, $72-573: inancieros 30 agentes 105-165: para los ‘empleados 238-236: compar des 175-178, 180 (tg. 18), 1B 108 “Sharepower" (PepsiCo) 232, 203 Steria 22 sindleton 189 Sistema de padvnango 229-290 slstemes tenis 68 ‘Se Sigima Ofotoral) 293 ‘sociedad: aoionestratégens 77- “7, 378:380 sodtea de negocios 77-79, 94 sods estratégecs 59, 89, 91, 140-143, 166, 192: y les tar” Jetas de puniuacton equi Dada 108-110; concentra: clgn en las capacidades y cn Clorox 75.76% el dag (9 de ta organizacon y 121 128; la planificacion y los 110-118: las sallas tos 118-118: los planes extratég 08 106-108 soluiones integrals 177 Soluctones Workforce (WES) 165.185 Sony 942-849 tabla) Southwest Aitines 290-251 saprencan 04 ‘Son Microsystems 174 Suncor 344948 talleres de desaroto de fos re ‘cursos humanes (Anece) 357 tarjeta de puntoscon equlibra- ‘da: ¥ Ios soctes estratxicos 108-110 tecnologia 37-99, 182, 287-288 “Tern, Richard 280,286 ‘elesomuinteaiones 102-104 “Tenneon 277 {cori Instihiconal 369 teoria: RRL, 981-384 ‘Te Leaor ofthe Future (est. ‘bein, Goldsmith y Beckbard) emp de eo 197 tempo de abajo 33 lwabajo en equipo 25. 64, 227- 280: y las organtzacones de servicion compartidos 103 lusbsjo 28-590: come aversion 290-231, ‘rama del frou stu 317 ‘tanafermacton 41-43, 91-82: en ‘General Electric 251-254, 275.276; conducsin de 65. (65, 59-01: en Sears 255-258, 273 2a257 S-Com 32, 296 Teinova 818, 520, 322-528 (bia) INDICE ONOMASTICO 439 tndades de negocio 146,176 untdades de negocios estates as 172,174 Universidad Motorola 27 USA 195 usuR21 valor agregado 108, 147, 218, 219 sr agreed a ta gente 108 ‘alr eevatmiceagiegndo, 108 ‘abr agrepudo al lente 108 ‘alor 196,258, 372: de I com- ‘pana 280, 357; ereacon de 135-154, 155-184, 396.999 vvendedores 876, 01 Vietnam, era de 229, w Watnart 255 Walsh, Mina 277 “Waltnn, Sam 231 Weise, Wiliam 277 Weleh Jon F277 irpoot 58 ‘Wee Cas 40 ‘et, Warren 949, Workout (General Electro) 218 252,302 508 Xerox 202 x Yeung. Arthur 158 Young. Steve 85