23*.

DISCIPLINA ORGANIZACIJE KOJE UCE (“PETA DISCIPLINA”)+99str

Disciplina predstavlja teoriju i tehniku koje se moraju proučiti i kojima se mora ovladati
da bi se sprovele u praksi, ona je razvojni put za sticanje odredjenih veština. Sprovoditi
disciplinu znači učiti celoga života. Pet disciplina učenja su nesto specifično (umetničko) u
odnosu na druge discipline. „Peta disciplina” predstavlja:
1. Lično ovladavanje – predstavlja ključni (duhovni) temelj organizacije koja uči. Ova
disciplina predstavlja neprestanu posvećenost pojedinca za pojašnjavanjem i produbljivanjem
lične vizije, za usmeravanjem lične energije u razvojnoj ličnoj spoznaji, čime se stiče
sposobnost celovitijeg (objektivnog) sagledavanja stvarnosti. Lično ovladavanje je disciplina
ličnog rasta i razvoja koja, pored sposobnosti ostvarivanja željenih ciljeva, zahteva duhovni
razvoj i kreativni pristup ličnom životu. Pri tom, motivacija pojedinaca za ličnim ovladavanjem
(kreativnim ispoljavanjem) postaje ključno u ostvarivanju uspeha kompanije (otvara se i
ubrzava krug od kreativnosti do inovacije). Nivo motivacije određen je sledećim faktorima:
autonomija, inovacija, lični rast i razvoj, ali i nagrađivanje. Lično ovladavanje ostvaruje se
putem: lične vizije*, održavanjem kreativne tenzije* (nasuprot emocionalnoj tenziji),
integrisanjem razuma i intuicije, sagledavanjem lične povezanosti sa svetom, razvijanjem
saosećanja i empatije, predanosti celini (većoj i opštoj svrsi).
2. Mentalni modeli – su duboko usadjene pretpostavke, slike koje utiču na naše razumevanje
sveta i na to kako delujemo, nesvesni efekata koje ostvaruju na naše ponašanje. To su zapravo
naši sudovi (predrasude), koje ometaju realno sagledavanje stvarnosti. Stoga je neophodno lične
i zajedničke mentalne modele kompanije izneti na površinu kako bi mogli da, istraživanjem i
preispitivanjem istih, omogućimo njihovu primenu sa realnom situacijom. Suština discipline
mentalnih modela primenom sistemskog pristupa se sastoji u ostvarenju istinoljubivosti (šta
jeste / a šta mi mislimo) i otvorenosti pojedinaca i organizacije koja uči.
3. Zajednička vizija – je sposobnost da se izgradi, usvoji i zadrži zajednička slika budućnosti
koju želimo da ostvarimo. Kada postoji prava vizija, ljudi se ističu i uče, zato što oni to žele.
Vizija zapravo daje odgovor (sliku) na pitanje: „Šta želimo da stvorimo?“. Bez zajedničke vizije
nemoguće je imati organizaciju koja uči. Zapravo, radi se o tome da se iz ličnih vizija stvori
zajednička, kao 3D slika (hologram), čija je karakteristika da svaki njen deo prikazuje celu,
netaknutu sliku (onoga što želimo da stvorimo). Kritična podrška u tome je sistemsko
razmišljanje („Kako smo stvorili ono što imamo“).
4. Timsko učenje – treba shvatiti kao sinergiju (a ne prost zbir). Uspostavljanjem timskog
učenja ne samo što se sinergetski uvećava inteligencija tima, ostvaruju bolji rezultati, već se
pojedinci usavršavaju brze nego inace. Ako timovi ne mogu da uče, ni organizacija neće moći
da uči. Da bi se sprovodila „tehnika dijaloga“ neophodno je ispuniti tri uslova (Bohm):
suspendovati pretpostavke, kolegijalni uzjamni odnos, voditelj koji održava kontekst dijaloga.
5. Sistemsko razmišljanje (peta disciplina) – integriše sve discipline u formu teorije i prakse–
neophodnost da se sve razvijaju kao skup (sinergetski efekat). Sistemskom razmišljanju su
takodje potrebne discipline gradjenja zajedničke vizije, timskog učenja i lične sposobnosti da
se shvati i ostvari potencijal. Suština ovih pet disciplina je kolektivno učenje - progresivno i
relativno trajno menjanje individue/organizacije pod uticajem sredine i potrebama da za
promenom. Ali bitno je da se promene dešavaju postepeno – pr. „Kuvanje žabe“.
Savremeni menadžment podrazumeva rešavanje problema, odnosno upravljanje promenama
koje počiva na ljudima, procesima i strukturi organizacije. U vezi organizacione strukture tri
segmenta su važna:
 STRUKTURA UTIČE NA PONAŠANJE
 STRUKTURA U LJUDSKIM SISTEMIMA JE PREFINJENA
 RAVNOTEŽA ČESTO PROIZILAZI IZ NOVIH NAČINA RAZMIŠLJANJA
 24*.DISCIPLINE UCENJA

Svaka od pet disciplina učenja odvija se u tri različita nivoa – faze:

1. Postupci* (ono što radite) – To su aktivnosti na koje oni, koji primenjuju disciplinu,
fokusiraju svoje vreme i energiju. Postupci su najočigledniji aspekt bilo koje discipline. Oni
takodje predstavljaju primarni fokus pojedinca ili grupe kada počnu da slede disciplinu.
2. Principi* (ideje vodilje i uvidi) – Od jednake važnosti za bilo koju disciplinu su i dubinski
principi koji predstavljaju teoriju koja stoji iza postupaka. Principi koji stoje iza bilo koje
discipline jednako su važni i za početnika i za majstora. Početniku pomažu da shvati
obrazloženje discipline i smisao postupaka, a za majstora oni su tačke koje pomažu u
neprekidnom prečišćavanju postupaka discipline i njihovom objašnjavanju drugima.
Važno je prepoznati da se za ovladavanje bilo kojom od disciplina zahteva napor i na nivou
shvatanja principa i na nivou praćenja postupaka. Učenje uvek obuhvata nova shvatanja i nova
ponašanja („razmišljanje“ i „činjenje“), što je i razlog za razlikovanje principa od postupaka
(gde su ipak i jedni i drugi od vitalnog značaja).
3. Suštine* (stanje onih sa visokim nivoom ovladavanja veštinom unutar discipline) – Suštine
disciplina su stanje koje prirodno doživljavaju pojedinci i grupe koje raspolažu visokim nivoom
ovladavanja disciplinama. Iako ih je teško opisati rečima, one su od vitalne važnosti za potpuno
razumevanje značenja i svrhe svake discipline. Na nivou suština discipline počinju da
konvergiraju, ali i uz (doduše jedva) primetne razlike.

Na kraju, discipline izgradnje zajedničke vizije i timskog učenja razlikuju se od ostale tri po svojoj
suštinskoj kolektivnoj prirodi. Ukratko: Postupci su aktivnosti koje sprovode grupe. Grupe moraju
razumeti principe. A suštine su stanja koja se kolektivno iskustveno doživljavaju.
Disciplinom se jedino može ovladati kroz razne etape učenja. Korisno je primeniti Dianin
trofazni kontinuum (ovladavanja disciplinama) za razvijanje novih sposobnosti u toku
učenja.
 25*. ZAKONI PETE DISCIPLINE (dodaj primere)

Na osnovu sistemskog (strukturnog) modela sagledavanja, Piter Sengi je izdvojio nekoliko oblika
sistemskog ponašanja koje je nazvao zakonima pete discipline, a to su:

1. Današnji problemi potiču od jučerašnjih rešenja – naime, pronalazeći rešenje trenutnog problema,
to „rešenje“ može da se odrazi i postane problem u drugom delu sistema (još podmukliji i nezapaženiji).
2. Sto jače prionete, sistem vam se jače odupire – tzv. „kompenzirajući feedback“: Kada odredjeni
proizvod počne da gubi atraktivnost na tržištu, kompanije tada počinju da pojačavaju marketing, ulažu
više u reklamiranje i obaraju cenu tog proizvoda. Ova metoda može privremeno vratiti kupce, mada sva
ta veća reklama odvlači novac kompaniji i prekida mogućnost nadoknade uloženog, smanjuje kvalitet i
slično – začarana silazna spirala (sve više doprinosimo preprekama).
3. Ponašanje se prvo poboljša, pa onda pogorša – nešto se na kratko poboljša, (pa usledi zastoj), ali
se na kraju uvek pojavljuje kompenzatorni feedback - dugotrajna šteta. To se može predstaviti
primerom: Pušač koji prestaje da puši, deblja se pa ponovo počinje da puši da bi se oslobodio stresa.
4. Lak izlazak obično vodi povratku unutra – Primenjivanjem poznatih rešenja na odredjenim
problemima i držeći se onoga sto najbolje znamo, može dovesti do nerešavanja tog problema, njegovog
opstanka, pai pogoršanja. (nesistemsko razmišljanje – Sy „ovde nam je potreban veliki čekić“).
5. Lek može biti gori od bolesti – Ponekad lako ili poznato rešenje nije samo neefektivno, ponekad se
može steći zavisnost od njega i može biti opasno, i dugotrajno - stvoriti potrebu za još rešenja (tzv.
„prebacivanje tereta na onoga ko interveniše“). Poželjno (dugoročno) rešenje bilo bi „ojačavanje
sposobnosti sistema da izdrži sopstvene terete“.
6. Brže je sporije – Svi prirodni sistemi nose u sebi optimalne stope rasta. Optimalna stopa rasta je
mnogo manja od najbržeg mogućeg rasta. Ali kada je rast preteran, sam sistem će tražiti kompenzaciju
putem usporavanja, izlažući riziku opstanak organizacije (u procesu) („oskudno znanje opasna stvar“).
7. Uzrok i posledica nisu blisko povezani u vremenu i prostoru – Ako uočimo problem u proizvodnji,
mislimo da je uzrok u proizvodnji, ako ne ide prodaja forsiramo prodaju i slično, ne razmišljajući da je
uzrok možda negde drugde u organizaciji (usled postojanja interakcija dubinskog sistema).
8. Male promene mogu proizvesti velike rezultate, ali oblasti najveće ravnoteže su često najmanje
očigledne – Rešavanje nekog teškog problema je često stvar shvatanja gde se nalazi visoka ravnoteža –
promena koja bi uz minimalne napore dovela do trajnog i značajnog poboljšanja. Najbolji primer za
promenu u ravnoteži je pločica za podešavanje kormila na brodu (olakšava okretanje kormila na brodu,
a time olakšava okretanje broda). Problem je, međutim, teška uočljivost velikih promena u ravnoteži.
9. Možete dobiti svoj kolač i pojesti ga, ali ne odjednom – Razmišljanje u pravcu procesa promene,
pre nego snimaka je „druga tačka“. Ponekad nasloženije dileme kada se sagledaju sa sistemskog gledišta
nisu dileme, već samo “varke snimaka” (umesto rigidnog „ili-ili“ modela, koristiti „i-i“ model tj.
obostrano poboljšanje postojeće dileme).
10. Deljenje slona na dve polovine ne stvara dva mala slona – Živi sistemi (ali i organizacije) imaju
integritet, tj. medjusobnu povezanost i uticaj. Njihov karakter zavisi od celine. Problem mora da se
sagleda u celosti, a ne samo deo koji je uzrok problema (ključni je dakle „princip granice sistema“).
*. Ne postoji krivica – Ne postoji krivica spolja (eksterno), već mi sami i uzrok naših problema koji
predstavljaju deo jednog sistema.
 26*.“FIDBEK” KONCEPT PETE DISCIPLINE

Sistemsko razmišljanje je disciplina koja služi za sagledavanje struktura koje leže u dubini
složenih situacija i za razlikovanje intenziteta u promeni ravnoteže. Ona je konceptualni kamen temeljac
svih pet disciplina učenja koje se bave pomeranjem mišljenja od sagledavanja delova do sagledavanja
celina. Suština sistemskog razmišljanja leži u pomeranju granice ka sagledavanju:
 Međusobnih odnosa (a ne linearnih uzrok-posledica lanac)
 Procesa promene (a ne „snimaka“)
Stvarnost je sačinjena od krugova, ali mi vidimo u pravim linijama – linearni model
razmišljanja. To je ono što nas sprečava da budemo sistemski mislioci.
Krug ili petlju uzročno-posledičnih veza nazivamo fidbekom, odnosno procesom fidbeka.
Razumevanje jednostavnog koncepta povratne veze - fidbeka koji pokazuje kako akcije ojačavaju ili se
suprotstavljaju (uravnotežavaju) jedna drugoj. Postoji pozitivan i negativan fidbek. Pozitivan fidbek
označava podršku, dok negativni loše vesti.
Fidbek u svakom slučaju označava protok uticaja – aksiom da je svaki uticaj i uzrok i posledica.
Perspektiva fidbeka predlaže koncept po kome svi dele odgovornost za probleme koje je stvorio sistem.
Ali to ne znači da svi mogu dati jednak doprinos u uravnoteženju sistema.
Postoje dva različita tipa procesa fidbeka: ojačavanje i uravnoteženje.
1. Ojačavajući procesi fidbeka su mašine rasta. On takodje može stvoriti ubrzano opadanje, obrazac
opadanja u kome male čestice uvećavaju same sebe do sve većih i većih, kao što je slučaj sa
opadanjem bankovih vrednosti u slučaju finansijske panike. Ako se nalazimo u sistemu ojačavajućeg
fidbeka, može nam pomoći da uočimo kako male akcije mogu narasti do ogromnih posledica, bilo
na bolje ili na gore („efekat grudve u snegu“).

2. Uravnotežavajući fidbek operiše uvek kada je u pitanju ponašanje u pravcu ispunjenja cilja. Ako
je cilj nepokretan onda će ovaj fidbek delovati onako kako deluju kočnice automobila. Ako se cilj
kreće brzinom 60km/h onda će uravnotežavajući fidbek naterati da i vi ubrzate do 60, ali ne i više.
Ako se nalazimo u sistemu uravnotežavajućeg fidbeka, mi smo u sistemu koji traži stabilnost. Baš
kao i kod bioloških sistema (čovek), tako i kod društvenih sistema (kompanije) neophodno je
prilagođavanje brojnim zahtevima (npr tržište, konkurencija), pa se kroz planiranje stvaraju
dugotrajni procesi uravnotežavanja (problem je samo uočiti cilj koji je prećutno zadat).
27*. GENERIČKE STRUKTURE – ARHETIPOVI PETE DISCIPLINE ****(dodaj primere)

Istraživači su identifikovali 10 generičkih struktura – sistemskih arhetipova pete discipline

(sačinjenih od osnova u izgradnji sistema: ojačavajućih, uravnotežavajućih procesa i zastoja):

Arhetip I – Uravnotežavajući proces sa zastojem – Osoba, grupa ili organizacija koja deluje
u pravcu nekog cilja, prilagodjavaju svoje ponašanje kao odgovor na povratnu vezu, u zastoju.
Ako nisu svesni zastoja, završavaju tako što preduzimaju više korektivnih akcija nego što je
potrebno ili odustaju. SRU: „prebacili cilj“

Arhetip II – Ograničenja rasta – Ojačavajući proces je skup u pokretu kojim se proizvodi

željeni rezultat. On stvara spiralu uspeha, ali i nenameravane usputne efekte koji na kraju
usporavaju uspeh. Fazu rasta prouzrokovao je proces ojačavajućeg fidbeka. Do usporavanja
dolazi usled ulaska uravnotežavajućeg procesa u igru sa približavanjem granici.

Arhetip III – Prebacivanje tereta – Problem koji leži u dubini stvara simptome koji traže
pažnju. Ljudima je teško da se okrenu takvom problemu, jer je on teško vidljiv ili je suočavanje
sa njim skupo. I tako ljudi „prebacuju“ teret svog problema na druga lakša rešenja koja prividno
izgledaju efikasna (simptomi se pojačavaju, a problem ostaje)
Arhetip IV – Prebacivanje tereta na onog koji interveniše – U oblasti u kojoj su strukture
prebacivanja tereta tako uobičajene, posebno treba obratiti pažnju kada oni koji intervenišu
spolja pokušavaju da reše problem. Intervencija pokušava da popravi očigledne simptome
problema, i to tako uspešno da ljudi unutar sistema nikada ne nauče kako da sami izadju na kraj
s tim.

Arhetip V – Erodirajući ciljevi – Kratkoročno rešenje uključuje opadanje dugoročnog

suštinskog cilja, a SRU je sledeći: „U redu ako vam učinak malo padne, samo dok ne prodje
kriza“! Princip upravljanja je držati se vizije.

Arhetip VI – Eskalacija – Kod konkurentskih organizacija, kad god jedna strana napreduje,
druga je više ugrožena, što navodi da deluje agresivnije kako bi ponovo uspostavila svoju
prednost i tako naizmenično. SRU: „Kada bi protivnik usporio, mogli bismo prestati da bijemo
bitku i uradimo neke druge stvari“.
Arhetip VII – “Uspeh uspešnima” – Dve aktivnosti se nadmeću za ograničenu podršku ili
resurse. Uspešnija postaje ona aktivnost koja dobija veću podršku, iscrpljujući time drugu.
Treba potražiti krajnji cilj za izbalansirano postizanje oba izbora.

Arhetip VIII – Tragedija zajedničkih resursa – Pojedinci koriste zajednički raspoložive

resurse jedino na bazi potrebe, i u početku su nagradjeni za to, ali na kraju dobijaju sve manje
(što ih tera da intenziviraju svoje napore). Na kraju, resurs je smanjen, erodiran ili skroz
iskorišćen. SRU: „Nekada je bilo dovoljno za sve... Ako hoću profit (u ovoj godini), moraću
više da radim“.
Arhetip IX – Neuspela rešenja – Rešenje koje je kratkoročno efikasno (rešenje u nuždi), ima
nepredvidive dugoročne posledice koje mogu zahtevati još veću upotrebu istog rešenja. SRU:
„Uvek se činilo da uspeva, zašto sada ne funkcioniše“.

Arhetip X – Rast i nedovoljno investiranje – Kada se rast približava granici koja se može
eliminisati/promeniti u budućnosti, firma ili pojedinac moraju investirati u dodatni kapacitet,
ali ta investicija mora biti agresivna i dovoljno brza da bi preduhitrila smanjenje rasta, ili će biti
neuspešna. (niži ciljevi vode ka nižim očekivanjima)