REPUBLIQUE FRANÇAISE

NOUVELLE-CALEDONIE
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PROVINCE DES ILES LOYAUTE
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PREDIDENCE
CELLULE COMMUNICATION
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ÉLÉMENTS DE CONTEXTE

RELATIF AU

DÉBAT D´ORIENTATIONS BUDGETAIRES 2020 - 2024

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CELLULE COMMUNICATION
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AVANT-PROPOS : UN PROJET SOCIETAL, LE LOYALTIEN DEBOUT

Ce document a pour objectif de présenter les orientations budgétaires de la province des Iles Loyauté pour les
5 années à venir de la mandature en cours. Il est ainsi proposé aux élus de la province de projeter de
manière exhaustive les objectifs, les actions, les livrables de toute la mandature et d’arbitrer, de
choisir, de planifier ce que nous estimons prioritaires.

Cette approche démocratique, transparente, de débat objectivé, s’inscrit dans la continuité des
valeurs défendues depuis l’élection.

En effet en mai dernier, la Nouvelle-Calédonie a vécu un temps électoral fort : les élections provinciales 2019.
En province des Îles Loyauté, Jacques Zanehno Lalié, représentant du mouvement Union Calédonienne, a été
élu Président de la collectivité.

Premier Président de province se lançant sur un tel exercice, Jacques Zanehno Lalié a prononcé sa
Déclaration de Politique Générale (DPG) le 16 juillet dernier.

Marquant une entrée dans une mandature affirmée, innovante et ambitieuse, cette déclaration de politique
générale constitue à la fois le fruit et les prémisses d’une volonté politique de gestion collégiale de la
collectivité.

Aussi, la province des Îles Loyauté (PIL) a pris la décision d’engager un processus collaboratif en impliquant
l’ensemble de ses directions pour la construction de son projet stratégique d’administration : une
déclinaison opérationnelle des enjeux politiques et stratégiques portés par le Président dans ce discours.

En déclinaison de ce DPG, les directions ont ainsi produit le plan d’action structuré et structurant de l’action
provinciale pour les 5 années à venir, en qualifiant et quantifiant précisément les actions à mener au service
de nos objectifs, afin notamment d’alimenter les orientations budgétaires 2020-2024 construites de la façon
la plus participative, argumentée et structurée possible.

Le débat est nécessaire, les échanges requis, le consensus important.

A ce stade et dans le document ci-après présenté, chacun trouvera les objectifs déclinés visant à rendre le
Loyaltien debout. Après 30 années de rattrapage, il transparait dans ce projet la volonté de passer à une
étape importante de la construction du « Made in Loyalty ».

Afin de ne pas perturber le lecteur, le projet est, à ce stade, constitué des actions et engagements historiques
de la PIL auxquels sont ajoutées les ambitions nouvelles de la mandature : celles-ci concernent notamment
la jeunesse, l’éducation, le développement économique et l’aménagement du territoire.
Chacun verra dans ce document que l’affichage de l’histoire et de nos ambitions dépasse nos moyens actuels.
En clair, nous présentons ici davantage de dépenses que nous avons de recettes.

Que personne n’en soit choqué. C’est bien là le vrai débat proposé.

Que voulons-nous prioriser et planifier ensemble ?

Quels grands choix faisons-nous ensemble pour un Loyaltien debout et des Loyautés à leur
place dans le Pays ?

Que priorisons-nous ?

Qu’estimons-nous devoir faire évoluer ?

Le présent document est un document de synthèse. Il ne peut pas transcrire de manière exhaustive le travail
réalisé et ses fruits. Cela représenterait un temps de lecture considérable.

En effet, le travail d’élaboration stratégique a mobilisé toutes les directions, directeurs, chefs de services et
agents pendant des semaines représentant plus de 1000 heures de travail, sur la base de travaux engagés
durant l’ancienne mandature.

Ce travail s’est appuyé sur la formation suivie par l’ensemble de nos cadres (80 personnes) à l’élaboration et
l’évaluation de politiques publiques. C’est important car, de fait, l’ensemble de l’administration provinciale
est porteur de ces approches nouvelles de performance publique.

Une base de données de type cadre logique a été élaborée. Elle est composée de 1460 lignes représentant
autant d’actions et de livrables à mettre en œuvre pendant toute la mandature. Chaque action a été projetée
en terme de calendrier, budgétée en fonctionnement, investissement, et jour / homme, c’est-à-dire la
mobilisation en temps d’un agent pour la réaliser. Ainsi le travail ici présenté est d’une grande précision. Il
vous permettra d’enclencher très rapidement une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH).

Ces actions sont des déclinaisons opérationnelles des objectifs stratégiques. La nouveauté est que
l’approche est basée sur des finalités politiques mesurées par des indicateurs et que de
nombreux travaux ont été menés de concerts par plusieurs directions. En effet, par exemple, la
jeunesse, le bien être des individus, sont des sujets qui ne sont pas fongibles dans le travail d’une seule
direction mais bien de plusieurs. L’approche a donc été de sortir des logiques de moyens et de
directions pour dicter les finalités, à une approche par finalités pour ensuite dimensionner les
moyens et mobiliser les directions adéquates.

C’est bien l’objet de ce DOB.

Ainsi, cet outil de base stratégique déjà éprouvé dans d’autres administrations publiques, qui sera transféré
sur un progiciel de pilotage et d’évaluation de politique publique, permettra de décliner des feuilles de routes
par objectif, par directions, par services voire par agent. Il permettra aussi de suivre les indicateurs et les
budgets par actions. Les documents issus de ce progiciel permettront donc de servir de référence tant aux élus
qu’à l’administration.

L’existence systématique d’indicateurs permettra donc de réaliser les évaluations permanentes propices à
l’adaptation des actions et moyens aux résultats attendus.

Le présent document n’est donc qu’une synthèse des travaux. Au cours de la présentation de ce DOB, prévue
sur deux journées, chaque objectif stratégique sera détaillé par le secrétaire général. Puis nous vous
proposerons deux journées de travail, le 08 octobre pour le pôle "l'humain au centre de l'action
provinciale" et le 09 octobre pour le pôle " l'espace provincial : au cœur de nos préoccupations".
Journées au cours desquelles, les priorités de la mandature seront affinées afin de nous permettre d’élaborer
ensemble notre projet de budget primitif 2020 tout en optimisant la performance publique.

Bonne lecture.

GLOSSAIRE
Une politique publique est l’intervention d'une autorité publique, construite autour de valeurs et de
finalités, visant une transformation de la société à moyen et long terme, sur la base de moyens d'actions variés
et dans un cadre temporel marquant la constance des décideurs politiques dans leurs choix et leur volonté
d'intervention. Une politique publique s'applique sur le territoire de compétence de l'autorité qui l'exerce.

Un champ d’action est le domaine d'intervention direct ou indirect de la collectivité obligatoire, optionnel,
facultatif, expérimental...et représente l’ensemble des activités pouvant contribuer à un concept très large
d’action publique. Il ne vise pas nécessairement un type de bénéficiaire identifié, mais un ensemble
d’activités ou de pratiques. Il se caractérise en général par des indicateurs pouvant émaner de nombreuses
activités de nature différente. Ce sont des concepts qui ont de larges extensions.

La segmentation stratégique est une méthode de repérage, d’organisation, de hiérarchisation des

objectifs politiques et de leur déclinaison en objectifs stratégiques puis opérationnels. La segmentation
stratégique permet de croiser les programmes ou actions avec les politiques publiques auxquelles elles
contribuent, ce qui permet de repérer très rapidement les indicateurs d’impacts transversaux, ou l’ensemble
des indicateurs thématiques ou techniques nécessaires à l’élaboration d’un indicateur d’impact transversal,
indicateur d’évaluation de politique publique.
Les objectifs stratégiques (OS) sont les grands objectifs, résultats à atteindre sous tendus par les politiques
publiques. Ce sont les formulations stratégiques des ambitions politiques. Ce à quoi doivent parvenir les
politiques publiques.

Les objectifs opérationnels (OP) sont tous les résultats opérationnels et intermédiaires à atteindre pour
contribuer aux objectifs stratégiques. Ainsi les objectifs stratégiques qui s’appliquent à la société loyaltienne
en général sont déclinés en objectifs opérationnels par sous segments stratégiques (publiques, territoire, type
d’actions, ...).

Les résultats attendus permettent de matérialiser ce qui sera la réussite de la mandature. Les livrables
sont l'ensemble des réalisations intermédiaires ou finales permettant l'aboutissement du projet. Ils peuvent
être des études, des plans, des procédures, etc.

L’évaluation est une démarche qui consiste à construire un jugement de valeur sur une intervention
publique, à partir de plusieurs angles d'approche : efficacité, efficience, pertinence, cohérence, utilité
sociétale réelle ou supposée, effets... de manière à en améliorer la valeur. La démarche implique un mandat
politique, une garantie sur la qualité et l'objectivité des informations relevées, traitées et transmises et une
approche concertée avec les partenaires impliqués dans la démarche.

L’évaluation ex ante est une évaluation effectuée avant la mise en œuvre d'une intervention publique.
L'évaluation ex ante porte sur l'analyse du contexte à l'origine de l'intervention publique, sur le contenu de
cette intervention, sur les conditions de mise en œuvre et sur les réalisations, résultats et effets attendus. Elle
constitue un support essentiel pour le pilotage et les évaluations ultérieures. Mais il ne s’agit pas de
l’élaboration d’une stratégie : une évaluation ex ante ne comporte pas de choix décisionnel ; elle vise à les
éclairer.

L’évaluation in itinere est une évaluation effectuée tout au long du déroulement d'une politique, d'un
programme, d'une action.

L’évaluation ex post est une évaluation effectuée à la fin, ou après la fin, d'une action, d'une intervention
publique. Étude qui vise à tirer les enseignements rétrospectifs sur une politique parvenue à maturité et
«routinière». (Conseil Scientifique de l’Évaluation, Petit guide de l’évaluation des politiques publiques, La
Documentation française, 1996)

L’indicateur est à la fois une mesure et une représentation chiffrée. Il sert à évaluer une situation, un effet,
une évolution. Il est censé produire une information objective. « Un indicateur simplifie, pour les rendre
quantifiables, des phénomènes complexes, de sorte que la communication soit possible et la planification
facilité.» (Adriaanse – 1993)

L’épargne brute est la différence entre les recettes réelles de fonctionnement et les dépenses réelles de
fonctionnement de l’année. Cet excédent dégagé sur le fonctionnement contribue au financement de la
section d’investissement. Le taux d’épargne brute se définit comme le rapport de l’épargne brute aux recettes
réelles de fonctionnement. Il est exprimé en pourcentage.
L’épargne nette est l’épargne brute diminuée du remboursement du capital de la dette.

La capacité d’autofinancent (CAF) représente l’excédent de résultat de fonctionnement utilisable pour

financer les opérations d’investissement (en priorité le remboursement de dettes et pour le surplus, les
dépenses d’équipement). Elle est calculée par différence entre les produits réels de fonctionnement (hors
produits de cession d’immobilisation) et les charges réelles de fonctionnement.

Le fonds de roulement, calculé au 31 décembre, correspond au cumul des excédents ou déficits constatés
sur les comptes administratifs des années précédents. Il s’apparente à une réserve. Il permet de couvrir le
décalage entre l’encaissement de recettes et le paiement des dépenses.

L’annuité de la dette est composée du montant des intérêts des emprunts (indiqué en section de
fonctionnement) et du montant du remboursement du capital (indiqué en section d’investissement).

QUELQUES DONNÉES DEMOGRAPHIQUES, ÉCONOMIQUES ET SOCIALES

Þ Au recensement 2014, la province des îles Loyauté comptait 18.297 habitants, répartis comme suit :
Lifou, 9.275 habitants, Maré, 5.648 habitants et Ouvéa 3.374 habitants
Þ En 2018, sur la population de la PIL, près de 13.000 ressortissants AMG et moins de 1.600 cotisants
CAFAT
Þ Près de 6 000 Loyaltiens sont considérés comme potentiellement en situation d’addiction
Þ Plus de 50% des loyaltiens sont en état d'obésité, 85% en surpoids
Þ 28% de la population en difficulté graves ou fortes avec l’écriture et la lecture, 26% en
Þ difficulté avec la compréhension orale
Þ Seuls 6% de diplômés de l’enseignement supérieur de l’ensemble du pays
Þ La PIL compte 4.200 foyers
Þ 1 logement sur 5 est un logement secondaire
Þ 105 entreprises, soit 4,5% des entreprises de Nouvelle-Calédonie
Þ 25% de la population vit de la production agricole familiale
Þ La surface agricole dite utile est de 1 200 hectares sur les 198 000 hectares des Iles
Nous sommes fiers d’être loyaltiens, fiers de nos racines, de nos forces, de notre nature.

« Nous n’avons pas de Nickel, mais des Hommes ».

Notre double insularité et les données ci-dessus montrent que notre province doit faire face à des enjeux
différents de ceux des deux autres. Malgré tout, nous avons un potentiel humain, fier d'être loyaltien, ancré
dans la culture et ouverts au monde.

L'urgence de mettre en œuvre nos politiques volontaristes permettront d'inscrire le loyaltien dans son temps.
Les défis à relever sont nombreux et l’engagement de tous est une nécessité pour asseoir une stabilité socio-
économique des loyaltiens.

LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2020-2024 ET NOS AMBITIONS POUR

LES ILES
Conformément au discours de politique générale, vous trouverez ci-après une proposition d’orientation basée
sur des piliers forts :

Jeunesse Enseignement

Economie Conditions de vie

Les 4 piliers des politiques provinciales

ACCOMPAGNER UNE JEUNESSE INVESTIE DANS LE DEVENIR DU PAYS

• Organiser les États Généraux de l‘enseignement

• Développer/opérationnaliser le concept d’école multidimensionnelle, pour la construction des

jeunes par l’enseignement et la culture

• Encourager les jeunes loyaltiens aux études aussi bien générales que professionnelles

• Renforcer les partenariats avec des organismes d’enseignement, renforcer le rôle de l'EPEFIP

• Soutenir l’entreprenariat, accompagner les porteurs de projets individuels et collectifs pour les Îles
AMELIORER LES CONDITIONS DE VIE ET L’EPANOUISSEMENT DE TOUS LES

LOYALTIENS

• Renforcer et optimiser les outils existants (santé, action communautaire et sociale, etc.)

• Concrétiser sur les Îles le plan Do Kamo : une vision culturelle, intégrée et systémique de « l’homme

debout » (en bonne santé et épanoui)

• Soutenir le respect des conditions et droits des femmes et de la famille

PRESERVER ET VALORISER LE PATRIMOINE NATUREL ET CULTUREL DES LOYAUTES

• Finaliser et mettre en œuvre le Code de l’environnement des Îles

• Identifier et gérer les espaces vocationnels : agricoles, naturels, coutumiers, etc.

• Approfondir les connaissances et développer les projets de protection et de valorisation du

patrimoine naturel

• Créer l’Agence provinciale de la Culture : la culture et coutume au cœur de l’identité

DEVELOPPER UNE ECONOMIE DURABLE ET INTEGREE

• Développer et mettre en œuvre les concepts d’économie bleue et verte : développement durable,

préservation et valorisation du patrimoine naturel des territoires loyaltiens

- Savoirs et productions traditionnelles (artisanales, agricoles et alimentaires, médicales, gestion

des ressources, etc.)

- Economie circulaire en synergie avec les acteurs locaux : souveraineté alimentaire, agriculture

traditionnelle à maintenir, valoriser et intégrer

• Contribuer à la sortie du « tout nickel » : diversifier l’économie loyaltienne, lui donner un rôle dans le

développement Pays ?

• Réformer la SODIL pour qu’elle accompagne le développement économique des Îles

• Développer la filière touristique : tourisme authentique et éco-tourisme de luxe

• Créer une zone franche

• Valoriser les productions des Îles

 • Innover et créer de nouveaux outils pour améliorer l’efficacité, le pouvoir d’achat et l’autonomie de

la PIL

REPENSER L’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE

• Renforcer la connectivité au sein du territoire loyaltien

• Améliorer l’accessibilité des Îles : optimiser la stratégie Transports, développer les outils existants et

ouvrir les Îles Loyauté à l’international

• Intégrer officiellement les instances coutumières dans les prises de décision

• Penser et réaliser un aménagement du territoire intégré et cohérent avec conditions socio-culturelles

• Développer l’habitat

OPTIMISER LA GESTION DE L’INSTITUTION

• Encourager une gestion plus politique de l’institution

• Développer la culture du résultat, du suivi et de l’évaluation des politiques publiques

Tels ont été les énoncés de la Déclaration de Politique Générale

Pour traduire en acte notre ambition politique, notre projet stratégique et administratif repose sur 7 objectifs
stratégiques majeurs qui sont systématiquement déclinés en plans d’actions, en livrables à produire, mesurés
par des indicateurs précis et traduits dans des budgets d'investissement et de fonctionnement prospectifs.

Ce plan nous permettra en permanence et régulièrement d’évaluer l’efficacité, l’efficience et la pertinence de

nos politiques et de nos actions.

7 objectifs stratégiques sont donc proposés pour mener à bien le projet de notre province, ils

répondent à nos défis.

LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES EN DÉTAILS BUDGÉTAIRES

OS 1 - AMELIORER LES CONDITIONS DE VIE DE LA POPULATION

Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -

226 23.299.610.307 2.375.415.549

OS 2 – FAVORISER L’EPANOUISSEMENT DES HOMMES

Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -

224 7.820.453.985 3.805.161.260

OS 3 – DEVELOPPER LES CAPACITES D’INSERTION DES LOYALTIENS

Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -

60 8.862.062.580 74.000.000

OS 4 – IMPULSER UN AMENAGEMENT COHERENT DU TERRITOIRE ET FAVORISER LA

MOBILITE

Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -

268 4.501.504.151 10.888.110.410

OS 5 – IMPULSER UNE ECONOMIE DURABLE BASEE SUR LES PATRIMOINES

LOYALTIENS
Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -
255 3.893.375.324 4.680.000.750

OS 6 – PRESERVER ET VALORISER L’ENVIRONNEMENT NATUREL DES ÎLES LOYAUTE

Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -

71 1.255.976.000 360.700.000
OS 7 – POURSUIVRE LA MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION PROVINCIALE POUR

AMELIORER LA PERFORMANCE PUBLIQUE

Nombre de livrables BF GLOBAL - XPF - BI GLOBAL – XPF -
293 33.296.583.395 1.281.412.000

Chaque OS vous est présenté ci-après, en indiquant ses enjeux, ses résultats attendus ainsi
que les actions phares de la mandature. Le budget global de la mandature en fonctionnement
et en investissement nécessaire à la réalisation de chaque OS vous est également indiqué.