АЛФА УНИВЕРЗИТЕТ

ФАКУЛТЕТ ЗА ФИНАНСИЈЕ, БАНКАРСТВО И

РЕВИЗИЈУ БЕОГРАД

СЕМИНАРСКИ РАД ИЗ МЕНАЏМЕНТА ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

ОБЛИКОВАЊЕ И АНАЛИЗА ПОСЛА "РБ

КОЛУБАРЕ" ЗА КОРИШЋЕЊЕ ДРВНЕ БИОМАСЕ

Ментор: Студент:
Проф. Др Ивана Парчина Никола Митровић 98/13
Београд, јануар, 2017.

1
 САДРЖАЈ:

УВОД ........................................................................................................................................ 3
1. ОБЛИКОВАЊЕ И АНАЛИЗА ПОСЛА................................................................... 4
1.1. Организациона структура ............................................................................... 4
1.2. Обликовање посла ........................................................................................... 4
1.3. Анализа посла................................................................................................... 6
1.4. Резултат анализе посла .................................................................................... 7
1.5. Примена анализе посла ................................................................................... 8
1.6. Квалификација ............................................................................................... 10
1.7. Обликовање и анализа посла РБ"Колубаре" за коришћење дрв.биомасе 11
ЗАКЉУЧАК ........................................................................................................................... 15
ЛИТЕРАТУРА........................................................................................................................ 16

2
 УВОД

Управљање људским ресурсима је веома сложен и одговоран процес који је

одувек био предмет интересовања науке и свакодневне праксе. Управљање запосленим
је веома сложен вишедимензионалан процес који захтева пажљиво праћење и анализу
како запослених тако и кретање пословних трендова како у окружењу тако и на
глобалном нивоу. Сваки човек је засебна личност, а свака организација прича за себе.
Што је применљиво у једној организацији није у другој, што даје добре разултате у
једном предузећу, не даје у другом. Осим стандардних правила морају се стварати
правила прилагођена конкретним људима, конкретним организацијама и конкретном
окружењу. Да би се у томе успело неопходно је добро познавање људске природе, како
би се верније и потпуније одсликавале, односно сагледале потребе, навике, интерси,
вредносни ставови и очекивања појединаца и групе.

Менаџмент људских ресурса је део науке у организацији која се бави

проучавањем свих аспеката запослености у организацији. Менаџмент људских ресурса
је првобитно била професија, која је настала у периоду првог светског рата, а после се
развила у научну дисциплину. У исто време, менаџмент људских ресурса је важна
управљачка функција у организацији која се у задње време суочава са глобализацијом
брзих технолошких промена.

Задатак доброг менаџера сваке организације јесте да на прави начин организује

људске ресурсе у циљу остваривања интереса и циљева организације. Најважнији
ресурс је човек. Организација задовољава своје потребе за људским потенцијалима на
два начина: запошљавање нових радника и развојом потенцијала постојећих.

Пошто се систем управљања људским ресурсима стално мења, усавршава и

прилагођава, у њему су настале крупне промене. Пре свега, односи надређености и
подређености, неговани хиљдама година, полако али сигурно уступају место односима
сарадње и креативног решавања посатвљених циљева, подижу личност, интегритет и
иницијативу запосленог на виши ниво.

ПД "Колубара" једно од првих привредних друштава у оквиру ЕПС-а које је

најдаље одмакло у активностима подизања дрвне биомасе и прво привредно друштво
које поставља "темеље" за њено практично коришћење за производњу енергије. У том
смислу стечена искуства и пројекти котларница на биомсау у оквиру РБ "Колубара "
могу послужити као добар модел за остала привредна друштва ЕПС-а. У том смислу
потреба за формирањем посебног огранка "Биомаса" у постојећој организационој шеми
РБ "Колубара" у оквиру кога ће се спроводити све те активности је више него
неопходна.

3
 1. ОБЛИКОВАЊЕ И АНАЛИЗА ПОСЛА

1.1. Организациона структура

Организациона структура представља формалну конфигурацију људи и група

међусобно повезаних у погледу поделе радних задатака, обавеза и ауторитета у оквиру
организације. То значи да организација не представља скуп људи који раде шта им је
воља, него осмишљену целину, чији су делови међусобно повезани. Сваки човек има
јасно одређено место и улогу у организацији. Оптимално коришћење људских
потенцијала није могуће без доброг познавања процеса рада и захтева који ти процеси
постављају пред извршиоце. Зато се пред менаџмент људских ресурса као приоритетан
задатак поставља добро познавање структуре и процеса унутар организације.

Структура организације је оквир у коме се одвијају организациони процеси. Она

изражава распоред људи и група у односу на радне задатке и организационе циљеве и
омогућава да се јасно одреде улоге и одговорности као и међусобни односи појединаца
и организационих целина. На тај начин је олакшано праћење и контрола остваривања
организационих циљева.

Структура организације се обично графички приказује дијеграмом који се

назива организациона шема. Организациона шема представља упрошћену слику
организације са подацима о основним функцијама, задацима и односима у
организационој структури. Она указује на званичне линије ауторитета (хијерархија
ауторитета), везе између појединих целина и комуникационе канале. Погледом на
организациону шему можемо лако утврдити ко коме одговара и ко коме даје задатке.
Структура организације битно утиче и на начин управљања људским ресурсима. 1

Теоретичари организације данас наглашавају да не постоји оптимална

организација по себи. Она у првом реду зависи од врсте задатака, величине, али и
динамике окружења.Дакле,структура треба да буде усклађена и да подржава стратегију
организације. Да би успешно пословала, организација мора ускладити своје окружење,
конкурентску стратегију и филозофију са радним местима и обликом организације.

1.2. Обликовање посла

Обликовање посла представља процес путем ког се одређује садржај одређеног

посла са циљем да се избегну монотонија и досада које проистичу из високе
специјализације и поделе посла, а да се истовремено посао учини занимљивим и
изазовним. Кључне стратегије обликовања посла су ротација, проширивање и
обогаћивање посла. Периодична ротација запослених са једног специјализованаог
посла на други у скалду са њиховим знањима и способностима спречава досаду и
монотонију запослених, али захтева њихову флексибилност. У случају проширивања,
посао се обликује са циљем да обухвата два или више претходно раздвојена сродна
задатка у један посао који се додељује једном запосленом.2

1
Пржуљ, Ж., (2007), Менаџмент људских ресурса, Факултет за трговину и банкарство "Јанићије и
Даница Карић", Београд.
2
Богићевић, Б., (2003., 2006), Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд.

4
 Најбољи одговор на савремене захтеве и подизању мотивационог потенцијала
посла неке организације јесте обогаћивање посла. Обогаћивање посла је процес који
вертикално шири посао укључујући у њега више различитих задатака и вештина,
одговорности и аутономије деловања на начин који омогућава могућност примене и
реализације различитих личних способности и знања и омогућава раст и развој
појединца.

Обогаћивање посла подразумева пружање овлашћења запоселним да одлучивају

о начину и методима обављања својих радних задатака, додељивањем сложенијих и
изазовнијих задатака. Запослени добијају целовит задатак, стичу осећај аутономије у
његовом извршавању, улажу додатну енергију и напор како би се показали у што
бољем светлу, а истовремено постижу своје лично усавршавање и развој.

Опуномоћивање запослених подразумева пренос задатака и овлашћења, али и

пренос одговорнсоти са менаџера на запослене. Сматра се да се опуномоћивањем
постиже њихова лојалност, продуктивност и посвећеност обављању посла, јер они
постају укључени у бројна питања везана за пословање и будући развој компаније.

Партиципација запослених, има за циљ: да повећа мотивацију, заинтересованост

запослених, да омогући компанији да искористи знања, вештине, креативност
запослених, побољша квалитет одлука, повећа идентификацију запослених са
организацијом. Сам програм партиципације подразумева учешће запослених у
дефинисању циљева, доношењу одлука, решавању проблема и увођењу промена у
организацију.

Партиципација и обликовање посла чини врло значајан сегмент нематеријалних

стратегија мотивисања будући да ставови према послу и задовољство њиме битно
утичу на радну мотивацију, па и на целокупан живот појединца. Програми
преобликовања посла највећим делом настоје посао учинити занимљивим,
разноликијим и изазовнијим. Значајни индивидуални приступи обликовања радних
места јесу ротација посла, код које се врши периодично померање људи с једног
специјализованог посла на други, а чиме се спречава монотонија и досада људи те
проширивање посла као процес повећања распона посла, тј. броја различитих задатака
и учесталости понављања циклуса посла. Ипак, ставрне мотивационе потенцијале
најбоље активира обогаћивање посла при којем се посао шири вертикално укључујући
у њега више разноликих задатака и вештина, одговорности и аутономије деловања.

Темељне карактеристике посла које треба узеи у обзир при обликовању послова
јесу:3
 разноликост вештина,
 идентитет и целовитост задатка,
 важност задатка,
 аутономија,
 feedback.

Код обогаћивања посла се намећу бројна питања попут чињенице да за неке

људе изазов представљају послови који су за друге досадни као и да се обогаћивање

3
Ђорђевић - Бољановић, Ј., Павић, Ж., (2011), Основе менаџмента људских ресурса, Универзитет
Сингидунум, Београд.

5
посла обично намеће људима. Организација би требала боље разумети оно што људи
желе, трудити се да имају осећај да менаџери заиста воде бригу о њима. Осим
индивидуалног,постоје и групни приступи обликовању посла.Тако се код интегрисаних
радних група запосленим додељује уместо једног задатка већи број задатака, а код
аутономних радних група им се одређује циљ, а запослени сами одређују радна
задужења, одморе. Менаџери и стил менаџмента такође су врло значајни чиниоци
изградње целог мотивационог састава будући да они схватањем оног што људи желе
битно утичу својом организацијом и длеовањем на мотивацију запослених.

Доношење квалитетних одлука о груписању радних задатака у послове које

може обављати једна особа претпоставља познавање радних процеса. Радни процеси су
сачињени од скупа међуповезаних активности који inpute претварају у outpite. Радни
процеси су активности које чланови неке организационе јединице предузимају да би
произвели неки outpit. Сваки се процес састоји од оперативних процедуура које
одређују како треба да се ради у свакој фази развоја производа.Ови поступци укључују
све задатке које морају да се обаве у производњи outputa. Output је производ или
резултат који може да се идентификује и користи. Након идентификовања outputa
неопходно је одредити стандарде за количину и квалитет outputa. Јасно разумевање
задатака неопходних за производњу outputa услов је да менаџери донесу квалитетне
одлуке који појединци најбоље одговарају за одређене задатке, колико особа је
потребно и који задаци нису неопходни.

Сировине

Који су материјали,подаци и
информације потребни

Опрема Output

Потребна средства (алати, Активности Која се

апарати, машине) информација,
Које задатке треба производ или
Људски ресурси извршити у услуга ствара?
производњи outputa
Која знања, вештине и Колико је
способности морају потребно и
поседовати извршиоци како се мери?
задатака.

Слика бр. 1 Елементи за анализу радних процеса.

1.3. Анализа посла

Анализа посла је фундиментални процес у менаџменту људских ресурса.

Резултат комплетно обављене анализе посла је опис послова радног места. Опис
послова је формални извештај о дужностима у оквиру радног места и квалитетима које
извршилац треба да поседује да би био успешан у обављању послова радног места.

6
Анализа посла се може дефинисати као "сврсисходан, системски процес прикупљања
информација о значајним аспектима радног места". Продукт овако спроведене анализе
посла је опис посла. Опис посла је документ у писаној форми, који описује радно место
као препознатљиву целину у оквиру организације. Опис посла подразумева да се
дефинише општа свха одређеног посла, као и дужности запосленог на датом радном
месту. 4
Анализа посла је веома значајан поступак у менаџменту људски ресурса, с
обзиром на то да одговара на питање не само о томе које дужности и задаци спадају у
опис радног места, већ и на који начин се може побољшати учинак запослених и које
су вештине, знања, па и квалитет личности потребни за запосленог на одређеном
радном месту. Овакво дефинисање радног места кроз призму потребних знања,
вештина, способности и особина и других тражених карактеристика назива се
спецификација посла. С обзиром на то да се садржај посла може мењати, као што је већ
наведено,током времена и у скалду са спољним околностима,анализа посла је поступак
који се по потреби мора понављати, како би опис посла одговарао новој реалности.

Анализа посла је термин који се користи да опише процес истраживања

садржаја посла како би се идентификовале главне функције тог посла, дужности и
задаци који треба да буду извршавани, резултати који се очекују да буду постигнути
као и повезаност посла са другим пословима у хијерархији организције.

Armstrong (1996) дефинише анализу посла као процес утврђивања шта се од

извршилаца очекује када изводе радне активности и које компетенције су им потребне
да би достигли поменута очекивања. 5

Анализом посла треба да се утврди:

 шта се ради?
 колико људи је потребно за успешно обављање посла?
 како с ради (средства, методе)?
 ко коме даје радне налоге?
 какви су односи с другим радним местима?
 која знања, способности и особине личности треба да има радник да би
успешно обавио посао (профил захтева)?

1.4. Резултат анализе посла

Резултат анализе посла је опис послова, писани документ, који садржи

дужности и задатке у обављању послова као и друге захтеве радних места. Дакле,
главни сегмент, описа послова је исказ о компетенцијама које се захтевају за одређено
радно место. Анализа посла и њен резултат опис послова је, заправо, утврђивање
компетенција и исхода рада, који су потребни да би се достигли стандарди учинка.

Анализа посла и описи послова су у све већој мери оријентисани на утврђивање

стандарда понашања запослених у организационом контексту. Такође, тренд је да

4
Богићевић, Б., (2003., 2006), Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд.
5
Armstrong, M., (2006), Human resource management practice.

7
описи послова садрже и изјаве о учинку чиме се интегрише опис посла са
успостављањем стандарда учинка (Armstrong, 2006).

Рутински послови које обављају запослени се најбоље описују стављајући

нагласак на задатке који треба да буду постигнути, док менаџерски послови захтевају
нагласак на резултатима.

Анализа посла је један од главних процеса у области људских ресурса и у

контексту доношења одлука о обуци запослених, она представља почетну тачку.
Анализа посла је значајна јер једном када су послови описани онда компетенције
запослених постају документоване и очигледне.6

Садржај описа посла треба да укључи:

 Назив позиције односно радног места,

 Одељење коме припада,
 Коме одговара-подређеност (назив позиције коју ова позиција извештава)
 Надређеност (назив позиција које извештавају ову позицију),
 Свеукупну сврху радног места-зашто радно место постоји и који
допринос пружа организацији,
 Кључне области за постизање резултата-детаљну листу дужности,
 Потребно знање ради постизања адекватног учинка,
 Потребне вештине,
 Очекивано понашање,
 Захтеве неопходне за ову позицију (образовање, искуство).

Евентуални додатни садржаји описа посла могу бити:

 Контакти са другим радним местима,

 Присуство обавезним састанцима и обавезне извештаје које подноси
извршилац,
 Списак позиција на које се може напредовати.

Свако радно место, а самим тим и опис послова састоји се од дужности и

задатака. Дужности представљају модуле логички повезаних радних задатака.
Савремена пракса и теорија рада је утврдила да се велика већина радних места састоји
од 6-12 дужности. Такође, анализом рада, установљено је да се свака дужност састоји
од 6-20 радних задатака који представљају специфичне и значајне делове рада и воде
ка исходима радних активности.

1.5. Примена анализе посла

Анализа посла је важна за сваку пословну организацију, али се често примењује

само у одређене сврхе, без искоришћавања свих могућности које она нуди. Неке од
области у којима је примена анализе посла веома корисна су:7

6
Ђорђевић - Бољановић, Ј., Павић, Ж., (2011), Основе менаџмента људских ресурса, Универзитет
Сингидунум, Београд.
7
Богићевић, Б., (2003., 2006), Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд.

8
  Структурирање и дизајн организације. Дефинисање захтева посла и односа
међу радним местима омогућава прецизирање одговорности на свим нивоима,
уз побољшање ефикасности организације.

 Планирање људских ресурса. Анализа посла омогућава да се предвиде потребе

из домена људских ресурса, као и да се планирају обуке, промоције.

 Вредновање посла и компензација. Дефинисање описа посла потребно је како

би се проценила његова вредност и донеле одлуке на тему плаћања.

 Селекција. Селекција се врши на основу предвиђања учинка особе на послу, а

ово је могуће једино када је јасно дефинисано који задаци спадају у домен
одређеног радног места.

 Оријентација, обука и развој. Добра обука подразумева усмереност ка

захтевима посла, односно потребно је да обухвата вештине које се у послу
заиста примењују. Због тога је значајно да се анализом посла дефинишу
захтеви радног места, пре него што се планира било каква обука зпослених.

 Процена учинка. Како би се проценио учинак запослених неопходно је

претходно дефинсати који су задаци кључни за одређена радна места, како би
даље било могуће проценити колико добро их запослени обављају.

У анализи посла могу се користити различите технике. Употреба одређене

технике може зависити од карактеристика посла, због чега је потребно да пре избора
конкретне технике постоје неке кључне информације о самом радном месту. Неке од
најчешћих техника у анализи посла су: посматрање, интервјуи, упитници, анализа
докумената, анализа критичних инцидената и дневници запослених.

Посматрање се углавном користи приликом анализе рутинских, мануелних

послова. Потребно је да се посматра репрезентативан узорак запослених који обављају
дату врсту посла. Ова техника није погодна за анализу радних места која подразумева
значајну менталну активност. Важно је да се посматрач фокусира на релевантна
понашања и да приликом посматрања не омета извођење посла.8

Интервјуи је можда најраширенија техника у анализи посла. Омогућава да се

особа која врши анализу сусретне са запосленим, и то је добра прилика да и запослени
буду информисани о разлогу и начину спровођења анализе. Интервјуом се прикупљају
информације о томе шта, зашто и на који начин се ради. Углавном се користи
стандардизовани сет питања, фокусиран на чињенице везане за посао. На овај начин
избегава се да особа која је интервјуисана скрене са теме, али омогућава и да се
запослени међусобно пореде. Корисно је, међутим, да и запослени додају информације
које сматрају релевантним. Интервјуи може имати индивидуални или групни карактер.

Упитници захтевају мање новца и времена од интервјуа, због чега су често

примењивана техника од стране послодавца. За кратко време може се прикупити
значајна количина информација. Важно је, међутим, да упитник буде креиран на јасан

8
Ђорђеић - Бољановић, Ј., Павић, Ж., (2011), Основе менаџмента људских ресурса, Универзитет
Сингидунум, Београд.

9
и недвосмислен начин, у складу са циљевима анализе посла, што није једноставан
задатак. Упитник треба да буде најкраћи могући, али његова дужина углавном зависи
од сврхе анализе посла. Такође, добра је пракса проверити упитник путем неког пилот
истраживања пре него што се приступи његовој примени. Упитници могу бити
оријентисани на посао или на запосленог, односно могу се фокусирати на питања шта
се ради или како се ради.

Анализа докумената могућа је само у оним организацијама које поседују

релевантна документа. Ту спадају организационе мапе, планови буџета, документа која
садрже планиране циљеве, дијаграми токова, процедуре.

Анализа критичних инцидената подразумева да се анализирају извештаји који

се тичу понашања запослених која су била посебно ефикасна или посебно неефикасна.
На овај начин се стиче јаснија слика о реалним захтевима посла.9

Дневници запослених обухватају записле запослених о томе који се задаци, када

и колико често обављају. Проблем са овом техником је у томе што већина запослених
није довољно дисцилинована да редовно врши уносе. Међутим, уколико су овакви
дневници на располагању, они представљају значајан извор информација, пре свега о
томе како се посао током времена мења и шта су рутинска, а шта нерутинска
задужења. Дневници запослених су посебно корисни када се послови не могу
посматрати, односно када обухватају доста менталног рада.

1.6. Квалификација

Квалификација подразумева индивидуални радни потенцијал неопходан за

успешно обављање одређеног посла.Квалификација треба да одговара захтевима посла.
Појам квалифиакција са аспекта захтева радног места треба да се протеже и на
подручје искуства и особина личности, односно укупних предиспозиција за неки
посао. Схватање квалификације у ужем смислу (као степена образовања), представља
основицу за образовни профил занимања, који се касније у свету рада допуњава
конкретним захтевима у односу на укупне способности за обављање посла.

У профил захтева организација обично полази од квалификације која се стиче

одређеним степеном формалног образовања у оквиру школског система. Школска
квалификација представља опште признати квалификациони стандард у оквиру ширег
профила занимања. Стицање ове квалификације је повезано са верификацијом кроз
одрређене испите.

Код неких занимања стицање основне квалификације за укључивање у свет рада

условљено је додатним практичним искуствима или стручним испитима (стаж у
здравству, стручни испити у грађевинарству, итд.).10

Може се закључити да квалификација у смислу радних компетенција изражава

степен у којем појединачни радни потенцијал запосленог одговара захтевима радног
места. Код утврђивања квалификационог профила запосленог треба утврдити у којој

9
Ђорђевић - Бољановић, Ј., Павић, Ж., (2011), Основе менаџмента људских ресурса, Универзитет
Сингидунум, Београд.
10
Пржуљ, Ж., (2007), Менаџмент људских ресурса, Факултет за трговину и банкарство "Јанићије и
Даница Карић", Београд.

10
мери он има могућност да задовољи захтеве на основу знања, искуства, вештина,
особина личности, ставова, понашања.

Успешност предузећа у великој мери зависи од тога колико су међусобно

усклађени профил захтева и квалификациони профил и колико се дуго могу држати у
хармонији. То је важан задатак менаџмента људских ресурса. Услед технолошких и
других захтева окружења се релативно брзо мењају захтеви посла и да, уколико
појединац није у стању да мења свој квалификациони профил истом динамиком,
долази до дисхармоније.

1.7. Обликовање и анализа посла "РБ Колубаре" за коришћење дрвне

биомасе

Узимајући у обзир технологичност у гајењу и газдовању шумама, производњи

преради биомасе, захтеве стандарда који се односе на квалитет дрвних горива и уређаја
за њихово сагоревање и потреба процеса рада, на слици 1 представљена је
организациона структура огранка "Биомаса".

Директор
огранка Биомаса

Рачун. финанс. Админ. и особље за Служба

служба опште и правне односе аналитике

Руководилац
погона Руководилац
Биомаса центра за грејање
и газдовање
шумама
РЈ Производња РЈ Прерада
Стручно-техничко
биомасе биомасе
особље

Стручно-теничко Стручно-техничко
особље особље

Слика 1. Организациона структура огранка "Биомаса"

Огранак "Биомаса" има свог руководиоца са минимално потребним бројем

особља за административне и опште правне послове као и два руководиоца, једног за
погон "Биомаса" и другог за центар за грејање и газдовање шумама. У оквиру службе
за опште и административне послове, поред редовних текућих послова, обављају се и
послови продаје или набавке дрвне биомасе (по потреби) као избор најповољнијег
понуђача за услуге прераде обловине и дрвног остатка у дрвну сечку као гориво за
потребе котларнице.

11
 Руководилац погона "Биомаса" руководи радним јединицама за производњу и
прераду биомасе у складу са њиховим технолошким процесом.

У оквиру центра за грејање и газдовање шумама обављају се послови:

 пошумљавања и подизања нових шумских засада на слободним земљиштима

у оквиру постојећих и будућих локација у РБ "Колубара" (пошумљавање
јаловишта и депонија пепела, мелиорација деградираних шума и шумског
земљишта, израда плана пошумљавања и потребе за садницама, дефинисање
врста и старости садног материјала, одређивање површина за садњу),

 нега новоформираних шумских засада (окопавање и прашење, заштита

засада од биотичких и абиотичких чинилаца, чишћење у засадима старости
до 20 година),

 прве проредне сече у шумским засадима,

 заштита шума (заштита од пожара, заштита од биотичких и абиотичких
узрочника),

 планирање и газдовање шумама (предлог израде основа газдовања шумама,

израда планова газдовања шумама - годишњи планови, извођачки пројекти),

 реалаизација и руковођење сече шума и производње дрвних сортимената за

потребе РБ "Колубара" (техничко дрво и енергетско дрво),

 организовање чуварске службе,

 прописивања правила и процедура за евидентирање сече и отпреме дрвних
сортимената из шуме до централних стоваришта биомасе усаглашеним са
Законом о шумама и пратећим подзаконским актима,

 планирање изградње и реконструкције шумских путева и пратеће

инфраструктуре (шумске транспортне влаке),

 производња шумског садног материјала (саднице тврдих лишћара, саднице

меких лишћара, саднице четинара класичне и контејнерске),

 дознака стабла за сечу, израда извођачког пројекта и годишњег плана сече

шума.

У оквиру погона "Биомаса" обављали би се послови производње и прераде

биомасе као и њена испорука у облику дрвног горива до предвђених котларница. На
нивоу погона дефинисане су процедуре, правила и технике испоруке, манипулације,
пријема и контроле дрвне биомасе са пратећом дукументацијом. Најзначајнији опсег
послова у оквиру РЈ производња биомасе обухвата:

 сечу стабла и израду шумских сортимената (обло техничко дрво, огревно

дрво, вишеметарску обловину, шумски остатак),

 извлачење шуских сортимената са места сече до привремених шумских

стоваришта,

12
  сакупљање и извлачење шумског дрвног остатка и његово скалдиштење на
привременим шумским стовариштима,

 изградња, одржавање и реконструкција шумских влака и путева,

 изградња и одржавање противпожарних пруга,
 превоз обловине и дрвног остатка са привремених шумских стоваришта до
централних стоваришта биомасе ради даље прераде и

 други стручно-технички послови.

У оквиру РЈ Прерада биомасе обављају се послови:

 пријема и скалдиштења дрвне биомасе,

 стручно-технички послови просушивања и манипулације дрвном биомасом,
 организовања прераде биомасе из форме обловине и дрвних остатака у
форму дрвне сечке као горива за потребе котларница,
 складиштења, контроле и манипулације дрвне сечке,
 испорука и превоз дрвне сечке до котларница,
 одржавања објеката и опреме и
 други стручно-техношки послови.

На основу претходно наведених послова који се обављају у оквиру огранка

"Биомаса", у табели бр.1 представљена је структура радниих места, број и стручна
спрема извршилаца појединих послова.

Табела бр.1 Структура радних места, број и стручна спрема извршилаца за потребе огранка
"Биомаса"
Структура радних Назив радног места Број извршилаца Потребна стручна
места спрема
Директор огранка 1 VII
Дирекција огранка "Биомаса"
Пословни секретар VI
1
Општи правни 1 VII
послови
Центар за грејање и газдовање шумама

Руководилац центра 1 VII

Шумски инжењер 1 VII
Шумарски техничари 2 ССС
Лугар (чувар шума) 2 ССС

13
 Погон "Биомаса"
Руководилац погона 1 VII
Шумарски инжењер 1 VII
РЈ Производња Шумарски техничар 2 ССС (IV)
биомасе Секачи 4 КВ
Тракториста 1 КВ
Помоћни радници 2 НКВ

Руководилац 1 IV (ССС)
централног
стоваришта "Стара
монтажа"
РЈ Прерада биомасе
Возач камиона за 1 III (КВ)
превоз биомасе

Возач булдожера и 1 КВ
утоваривача

Складиштар и ложач 1 КВ
котларнице на ТЗП

За ефикасно обављање послова у оквиру новоформираног огранка "Биомаса"

потребно је опремити радне јединице одговарајућом механизацијом и опремом.

Редни Врста потребне механизације Потребна количин у

број комадима
Центар за грејање и газдовање шумама
1. Теренско возило (Лада Нива) 2
Погон "Биомаса" - РЈ "Производња биомасе"
Зглобни шумски трактор 1
2.
Камион са приколицом и дизалицом 1
3.
Булдожер 1
4.
Моторне тестере 6
5.
Пречнице 4
6.
Погон „Биомаса“- РЈ „Прерада биомасе“
2
7. Утоваривач (УЛТ)
1
8. Камион за превоз дрвне сечке

14
 ЗАКЉУЧАК

Некада се није придавала пажња раднику и његовим потребама на радном

месту. У средишту је био само купац, потрошач и његове жеље односно захтеви. Данас
је то врло битан фактор који се узима у обзир када се излази на тржиште, чиме су и
потребе радника добиле своје значење. Више користи се има од радника који је
задовољан радним условима и који задовољан дође на посао. Код тога је важна
стимулација и мотивација. Психолошки и социолошки услови раста утичу позитивно
или негативно на производне и пословне резултате радног места, па се зато исплати
уложити у анализу и обликовање радног места. Анализом радног места добија се
предлог о томе какве способности и карактеристике треба имати радник за поједино
радно место.

Организациона структура изражава формалну конфигурацију људи и група

међусобно повезаних у извођењеу радних задатака, њихове позиције, односе и везе у
оквиру организације. Она обезбеђује да сваки човек има јасно одређено место и улогу
у организацији. Структура организације се обично графички приказује дијеграмом који
се назива организациона шема. Организациона шема представља упрошћену слику
организације са подацима о основним функцијама, задацима и односима у
организационој структури.

Анализа посла је стручни поступак прикупљања и организовања свих

релевантних информација о задацима, одговорностима, односима с другим пословима
и захтевима који се постављају у односу на извршиоце. Најчешће коришћене методе
прикупљања информација о пословима су: непосредно посматрање, интервју,
упитници, критични инциденти.

Анализом посла РБ "Колубара" и ситуацијом на терену, констатовала је да је

најбоље користити вишеметарско огревно дрво које би се извлачило на пут, а затим
транспортовало на дефинисану локацију (стовариште) где би се просушило до
смањења процента влаге на око 30%, и потом се приступило процесу производње
дрвне сечке.

У току реализације наведених процеса и активности неопходно је спроводити

потребну едукацију особља, али и промоцију свих тих активности у функцији потврде
друштвено одговорног пословања РБ"Колубара".

15
 ЛИТЕРАТУРА

1. Armstrong, M., (2006), Human resource management practice.

2. Богићевић, Б., (2003., 2006), Менаџмнент људских ресурса, Економски
факултет, Београд.
3. Ђорђевић - Бољановић, Ј., Павић, Ж., (2011), Основе менаџмента људских
ресурса, Универзитет Сингидунум, Београд.
4. Пржуљ, Ж., (2007), Менаџмент људских ресурса, Факултет за трговину и
банкарство, "Јанићије и Даница Карић" Београд.
5. www.kolubara.rs

16