การประเมิน 360 องศา : ได้ หรื อเสียมากกว่ ากัน

ผศ.ดร.จิรประภา อัครบวร
คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริ หารศาสตร์

เครื่ องมือการประเมินผลที่ได้ รับการตังค ้ าถามมากที่สดุ เครื่ องมือหนึง่ ในปั จจุบนั คงหนีไม่

พ้ นเรื่ อง เครื่ องมือการประเมินผลที่เรี ยกว่า การประเมิน 360 องศา ที่การประเมินนันเปิ ้ ดโอกาสให้
คนที่มีส่วนเกี่ยวข้ อง (Stakeholders) กับผู้ถกู ประเมินเป็ นผู้ให้ ข้อมูล เช่น แทนที่จะให้ แต่หวั หน้ า
งานเป็ นคนประเมิน แต่ให้ ตวั ผู้ถกู ประเมินเอง (self) เพื่อนร่ วมงาน (peers) ลูกน้ อง
(subordinates) ลูกค้ า (customers) คู่ค้า (suppliers) ร่ วมประเมินด้ วย ทังนี ้ ้ตามหลักวิชาการเป็ น
การทาเพื่อเพิ่มความเที่ยง (Validity) ของข้ อมูลในการประเมิน ทาให้ ผ้ ถู กู ประเมินได้ รับข้ อมูลที่
ถูกต้ องมากที่สดุ ในการประเมิน
อย่างไรก็ตามผลจากการนาเครื่ องมือการประเมิน 360 องศาไปใช้ ทวั่ โลกนันมิ ้ ได้ สนับสนุน
การนาแบบประเมินนี ้ไปใช้ กบั ทุกองค์การและทุกวัตถุประสงค์ของการประเมิน การประเมินใน
รู ปแบบ 360 องศานี ้มีความเหมาะสมกับการนาไปใช้ เพียงไม่กี่วตั ถุประสงค์เท่านัน้ คาถามจึง
เกิดขึ ้นว่า ผู้บริ หารองค์ การควรนาการประเมิน 360 องศงไปใช้ เพื่อวัตุถุประสงค์ ใด
ก่อนจะตอบคาถามนี ้ผู้เขียนขอกล่าวถึงแนวคิดของการประเมินโดยใช้ ผ้ ปู ระเมินหลายคน
เข้ ามาร่ วมทาการประเมิน หรื อที่เรี ยกว่าการประเมิน 360 องศานี ้ก่อนว่า การประเมินโดยมีผ้ ู
ประเมินมากกว่า 1 รายนันน่ ้ าจะเป็ นสิ่งที่ดี เนื่องจากการประเมินที่มีผ้ บู งั คับบัญชาโดยตรงเป็ นผู้
ประเมินเท่านัน้ มักนามาซึง่ คาถามถึงความยุติธรรมในการประเมิน (Fairness) ความเที่ยงตรงใน
การประเมิน (Validity) ความเชื่อมัน่ ในการประเมิน (Reliability) ทังนี ้ ้ผู้เขียนขอทาความเข้ าใจเรื่ อง
การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal) ซึง่ เป็ นการประเมินบุคลากรในองค์การ
มักมีองค์ประกอบหลักคือ ผลงานหรื อผลการปฏิบตั ิงาน (Performance) และพฤติกรรมการ
ทางาน (Behavior) ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานนันต้ ้ องอาศัยทังการวั
้ ด (Measurement) และ
การประเมิน (Evaluation) ซึง่ ทังสองเรื
้ ่ องนี ้มีแนวคิดและวัตถุประสงค์แตกต่างกัน แต่ทงสองเรืั้ ่ องมี
ความจาเป็ นอย่างยิ่งในการประเมินผลบุคลากรทังสิ ้ ้น
การวัด (Measurement) เป็ นการประเมินในเชิงปริ มาณ หรื อเป็ นการกาหนดเกณฑ์ในการ
ประเมิน ซึง่ ผู้บริ หารสามารถกาหนดผลงาน หรื อเกณฑ์ในการประเมินบุคลากรแต่ละคนใน
องค์การโดยกาหนดเป็ นตัวชี ้วัดผลงาน หรื อที่ร้ ู จกั กันดีในปั จจุบนั คือ KPIs – Key Performance
Indicators เช่น จานวนผลงานที่เสร็ จภายในระยะเวลาที่กาหนด ยอดขายทีสามารถทาได้ ในช่วง

1
ไตรมาศที่หนึง่ จานวนค่าใช้ จ่ายที่สามารถปรับลดลงได้ ภายใน 6 เดือน เป็ นต้ น ซึง่ การประเมินด้ วย
การวัดนี ้มีความชัดเจนทังผู ้ ้ วดั และผู้ถกู วัด ซึง่ จะสามารถนามาใช้ ในการบริ หารผลการปฏิบตั ิงาน
ได้ โดยที่ทงสองฝ่
ั้ าย (ผู้ประเมินและผู้ถกู ประเมิน) สามารถทาการประเมินวัดได้ ด้วยตนเองซึง่
น่าจะได้ ค่าที่เท่ากัน สามารถลดความขัดแย้ งในผลงานที่ทาการประเมินได้
ส่วนการประเมิน (Evaluation) นันเป็ ้ นการตัดสินโดยพิจารณาคุณค่า (Worth) ค่านิยม
(Value) หรื อเงื่อนไขของการกระทา (Condition of Something) โดยผ่านคุณค่าหรือค่านิยม
(Value)ของผู้ประเมิน เราจะเห็นได้ ว่าคาว่า “Evaluation” นี ้มีคาว่า “VALUE” อยู่ตรงกลาง ซึง่
หมายถึง คุณค่าหรื อค่านิยม อันไม่สามารถให้ ค่าเชิงปริ มาณได้ ในการประเมินบุคลากรนัน้
โดยมากใช้ กบั การประเมินพฤติกรรม แม้ ว่าการประเมินพฤติกรรมจะมีการให้ ค่าคะแนนเป็ น 5-4-
3-2-1 ก็ตามแต่มิได้ หมายความว่า พฤติกรรมนันๆมี ้ ค่าเป็ นตามตัวเลขดังกล่าว ตัวเลขเป็ น
กาหนดให้ ค่าเท่านัน้ ซึง่ ผู้ประเมินอาจให้ ค่าพฤติกรรมแตกต่างกันตามความเห็นของตนเอง การ
ประเมินแบบนี ้มีความสาคัญอยู่ในการประเมินบุคลากร เนื่องจากการที่ผลการการปฏิบตั ิงานของ
คนๆหนึง่ จะเกิดขึ ้นนันมาจากองค์
้ ประกอบหลายส่วน เช่น คนๆนันมี ้ ความรู้ ความสามารถ มี
พฤติกรรมการทางานกับเพื่อนร่ วมงาน กับลูกน้ องและหัวหน้ าอย่างไรจึงสามารถทางานนันๆให้ ้
ประสบผลสาร็ จได้ ซึง่ ท่านผู้อ่านจะเห็นได้ ว่าบางครัง้ ผลงานของบุคลากรบางคนอาจไม่ได้ ตามที่
วางเป้าหมายไว้ แต่หากพิจาราณาความพยายามของบุคคลดังกล่าวจะทราบว่าเค้ าผู้นนได้ ั้
พยายามอย่างเต็มที่แล้ ว ผิดกับบางคนที่ผลงานอาจได้ ตามเป้าแต่เค้ าคนนันอาจท ้ าให้ เกิดการแตก
สามัคคี หรื อสร้ างความไม่พงึ พอใจแก่ผ้ รู ่ วมงานได้ ซึง่ เรื่ องเหล่านี ้จะต้ องใช้ วิธีการประเมิน
(Evaluation) โดยผ่านตัวบุคคลที่เกี่ยวข้ องกับผู้ถกู ประเมิน และนี ้คือที่มาของการประเมิน 360
องศา
การประเมินโดยผ่านตัวกรองคือบุคคลที่อยู่รอบข้ างนี ้ มีผลทาให้ ผ้ ถู กู ประเมินเห็น
พฤติกรรมของตนเองได้ โดยรอบ เช่นเดียวกับการส่องกระจกที่ทาให้ เราเห็นตัวเราจากมุมมองต่างๆ
ซึง่ บางมุมเราอาจดูดี แต่บางมุมอาจต้ องทาการปรับปรุ งเปลี่ยนแปลง เช่น หากพิจารณาเรื่ องความ
รับผิดชอบในงาน ซึง่ หากผู้ประเมิน ก. เป็ นหัวหน้ างานที่ให้ ความสาคัญหรื อคุณค่า (Value) กับ
ความตรงต่อเวลา หากผู้ถกู ประเมินส่งผลงานล่าช้ าเพียง 1-2 วันเนื่องจากตรวจสอบความถูกต้ อง
ผู้ถกู ประเมินอาจใด้ รับค่าการประเมินความรับผิดชอบในงานต่าก็ได้ แต่หากผู้ถกู ประเมินพบกับผู้
ประเมิน ข. ซึง่ ให้ ความสาคัญหรื อคุณค่าในเรื่ องความถูกต้ องสมบูรณ์ของงาน แม้ ผ้ ถู กู ประเมินจะ
ส่งผลงานล่าช้ าไปบ้ างแต่ผลงานที่ได้ รับนันอยู ้ ่ในระดับดีเยี่ยม ผู้ถกู ประเมินก็ย่อมได้ คะแนน
ประเมินดีกว่า
ความสาคัญของการประเมินผ่านตัวบุคคลนี ้ยิ่งเห็นประโยชน์ได้ ชดั เมื่อผลการปฏิบตั ิงาน
บางเรื่ องไม่สามารถวัดค่าออกมาเป็ นตัวเลข หรื อดัชนีชี ้วัดผลงาน (KPIs) ได้ ดังนันจึ ้ งต้ องอาศัยผู้

2
ประเมินหลายกลุ่มคนเข้ าร่ วมการประเมิน เช่น การประเมินทักษะการสื่อสาร (Communication
Skill) ซึง่ ผู้ถกู ประเมินสามารถทาการสื่อสารให้ เพื่อนร่ วมงานและลูกน้ องเข้ าใจได้ เป็ นอย่างดี แต่ผ้ ู
ถูกประเมินไม่สามารถทาการสื่อสารกับหัวหน้ าซึง่ เป็ นผู้ประเมินโดยตรงได้ เนื่องจากหัวหน้ าชอบ
การสื่อสารที่สนั ้ กระชับ ไม่ต้องอธิบายมาก อันต่างจากความต้ องการของเพื่อนร่ วมงานและ
ลูกน้ องที่ต้องการให้ ผ้ ถู กู ประเมินสื่อสารอย่างช้ าๆ อธิบายและยกตัวอย่างให้ เห็นเป็ นรู ปธรรม
ดังนันหากผู
้ ้ ถกู ประเมินต้ องได้ รับการประเมินจากหัวหน้ าเพียงฝ่ ายเดียว คงเป็ นการยากที่ผ้ ถู กู
ประเมินจะได้ ค่าคะแนนจากการประเมินในประเด็นการสื่อสารนี ้สูงได้ แต่ในทางกลับกันหากผู้ถกู
ประเมินได้ รับการประเมินผ่านเพื่อนร่ วมงานและลูกน้ องผู้ถกู ประเมินย่อมได้ ค่าคะแนนการ
ประเมินในส่วนนี ้สูงอย่างแน่นอน
สิ่งที่เป็ นปั ญหามากอีกประการหนึง่ ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ การประเมินผล
การปฏิบตั ิงานส่วนใหญ่มีวตั ถุประสงค์ที่ขดั แย้ งกัน คือมีวตั ถุประสงค์การประเมินเพื่อจ่าย
ผลตอบแทน เลื่อนขันเลื ้ ่อนตาแหน่ง และเพื่อการพัฒนา ซึง่ มีนกั วิชาการจานวนมาก (Patten,
1982, Cummings & Worley, 2001, Lepsinger & Lusia, 1997) ต่างออกมาเสนอแนะว่าการ
ประเมินผลการปฏิบตั ิงานที่ดีควรแยกวัตถุประสงค์ทงสองออกจากกั ั้ น เพราะการประเมินเพื่อ
ผลประโยชน์ตอบแทน (เงินเดือน หรื อการเลื่อนขัน) ้ นันส่้ งผลต่อผู้ประเมินที่จะให้ ค่าคะแนนสูงกว่า
การประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนา อันจะทาให้ ผ้ ถู กู ประเมินได้ รับการส่งไปอบรมพัฒนา
อันจะเป็ นประโยชน์ต่อตัวผู้ถกู ประเมิน
เมื่อเข้ าใจเกี่ยวกับแนวคิดของการประเมิน และการประเมินผลการปฏิบตั ิงานแล้ วคราวนี ้
มาลองพยายามตอบคาถามว่าการประเมิน 360 องศามีความเหมาะสมกับการประเมินเพื่อ
วัตถุประสงค์ใด
หากพิจารณาจากหนังสือที่เกี่ยวข้ องกับงานบริ หารทรัพยากรมนุษย์ ในต่างประเทศที่มีการ
กล่าวถึงเครื่ องมือตัวนี ้มากขึ ้นตังแต่ ้ ปี 1970s เป็ นต้ นมามีการนาเสนอการใช้ การประเมิน 360
องศาในทุกๆงานได้ ไม่ว่าจะเป็ นการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal) การ
พัฒนาบุคลากร (Personal Development) การเลื่อนขันเลื ้ ่อนตาแหน่ง (Promotion) การจ่าย
ค่าตอบแทน (Competensation) การให้ คนออกจากงาน (Termimation) การสร้ างแรงจูงใจใน
การทางาน (Employee Satisfaction) (เนื่องจากคนส่วนหนึง่ รู้ สกึ ได้ ว่าความคิดเห็นของตนได้ รับ
การรับฟั ง) หรื อแม้ แต่การสร้ างวัฒนธรรมใหม่ในองค์การ (Organization Culture) มีผลการสารวจ
ว่าบริ ษัทต่างๆใน Fortune 500 ว่าเครื่ องมือนี ้กาลังเป็ นที่นิยมอย่างมากโดยมีบางบริ ษัทได้ ใช้
เครื่ องมือนี ้แล้ ว บางบริ ษัทกาลังจะนามาใช้ ซึง่ ช่วงเวลานันผลการวิ้ จยั เชิงประจักษ์ (Empirical
Research) ยังตามไม่ทนั (London and Smither's,1995)

3
 นักวิชาการหลายท่าน (Lance et al., 1992; Tornow, 1993; Noe et al.,1997) ให้
ข้ อเสนอแนะสนับสนุนการนาแบบประเมิน 360 องศาไปใช้ เพื่อวัตถุประสงค์ การพัฒนาเท่ านัน้
เนื่องจากการประเมินวิธีนี ้ทาให้ ผ้ ถู กู ประเมินได้ เปรี ยบเทียบผลการประเมินตนเอง (Self-
Evaluation) กับผลการประเมินโดยผู้อื่น (Other raters’ evaluation) ดังนันผลการประเมิ
้ นแบบ
360 องศานี ้ จาเป็ นต้ องแสดงแบบแยกแยะกลุ่มผู้ประเมิน เพื่อให้ ผ้ ถู กู ประเมินสามารถทราบได้ ว่า
พฤติกรรมของตนต่อกลุ่มคนใดที่ยงั คงต้ องการการปรับปรุ งหรื อพัฒนา
อย่างไรก็ดีเรายังเห็นการประเมิน 360 องศาในบางองค์การที่แสดงผลการประเมินด้ วย
ค่าเฉลี่ยของทุกคนที่ประเมินซึง่ ทาให้ ข้อมูลอาจผิดพลาดและผิดวัตถุประสงค์การประเมินเพื่อ
พัฒนา เช่นหากพฤติกรรมของผู้ถกู ประเมินอยู่ในระดับดีมากสาหรั บกลุ่มเพื่อนร่ วมงาน คือ
ค่าเฉลี่ยภายในกลุ่มอยู่ที่ 4 (หมายถึง ดี) ส่วนกลุ่มลูกน้ องซึง่ มีผ้ ปู ระเมินจานวนเท่ากันกับกลุ่ม
เพื่อนร่ วมงาน เมื่อหาเป็ นค่าเฉลี่ยภายในกลุ่มอยู่ที่ 2 (หมายถึง พอใช้ ) หากนาค่าคะแนนของทัง้
สองกลุ่มนี ้มาทาการหาค่าเฉลี่ยจะพบว่า คะแนนของผู้ถูกประเมินจะอยู่ที่ 3 (หมายถึง ปานกลาง)
ซึง่ เป็ นค่ากลาง ทาให้ ผ้ ถู กู ประเมินไม่เห็นความจาเป็ นในการพัฒนาพฤติกรรมของตนในกลุ่ม
ลูกน้ องแต่อย่างไร
การนาการประเมินแบบ 360 องศา ไปใช้ ในเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal) เป็ นเรื่ องที่ก่อปั ญหามากที่สดุ (McLean, 1997)
ผลการวิจยั ของ Stone (1996) พบว่าผู้ประเมินให้ ค่าการประเมินใน 360 องศาเมื่อนาไปใช้ กบั การ
ประเมินผลการปฏิบตั ิงานแตกต่างจากค่าการประเมินเพื่อวัตถุประสงค์การพัฒนา นอกจากนี ้
การศึกษา Meta-analysis ของ Borman (1991) ยังพบอีกว่า การประเมินตนเอง (Self-rating)
ในเรื่ องคุณลักษณะ (Traits) หรื อขีดความสามารถ (Competency) มีค่าความสัมพันธ์กบั ค่าของ
แบบทดสอบ (Test Score) คะแนนการศึกษา (Academic Grade) และจากผลการประเมินโดย
หัวหน้ างาน (Supervisor Ratings) เพียง .29 นันหมายถึ ้ งแทบจะไม่มีความสัมพันธ์กนั เลย ผู้
ประเมินประเมินตนเอง (Self-rating) ต่างจากผลการประเมินรู ปแบบอื่นๆมาก นอกจากนี ้ยังมีผล
การศึกษาของ McEvoy และ Buller (1987) พบว่า การประเมินโดยเพื่อนร่ วมงานไม่ได้ รับการ
ยอมรับจากผู้ที่ถกู ประเมิน ยกเว้ นผลการประเมินนันน ้ าไปใช้ ในการพัฒนาเท่านัน้
ส่วนการประเมินโดยลูกน้ อง (Subordinates) ซึง่ ในทางปฏิบตั ิหลายองค์การให้
ความสาคัญกับการนาลูกน้ องมาประเมินหัวหน้ ามากขึ ้น อย่างไรก็ตาม Hedge และ Borman
(1995) กล่าวว่ายังไม่มีผลการวิจยั เชิงประจักษ์ ที่สนับสนุนการประเมินรู ปแบบนี ้ ซึ่งปั ญหาที่สาคัญ
มาจากความกลัวของลูกน้ องในการที่ต้องประเมินหัวหน้ า
ผลการทบทวนวรรณกรรมเรื่ องการประเมินโดยลูกน้ องของ Hall, Leidecker & DiMarco
(1996) พบว่าการประเมินโดยลูกน้ องนันมี ้ ข้อถกเถียงเป็ นจานวนมาก คือ

4
 o ลูกน้ องขาดข้ อมูลที่สาคัญในการประเมินหัวหน้ า
o ลูกน้ องมีอคติต่อหัวหน้ าอยู่ก่อนแล้ ว ทาให้ การประเมินไม่ได้ อยู่บนพื ้นฐานของความ
เป็ นจริ งได้
o กระบวนการประเมินรู ปแบบนี ้อาจนาไปสู่การประกวดความนิยมของหัวหน้ า
(Popularity Contest) โดยหัวหน้ าอาจพยายามเอาใจลูกน้ องเพื่อให้ ได้ ผลการประเมิน
ที่ดี
o การประเมินรู ปแบบนี ้ใช้ เวลาในการจัดทามาก
o ขาดการยอมรับซึง่ กันและกันทังผู ้ ้ ประเมินและผู้ถกู ประเมิน
o ลูกน้ องกลัวจะตกงานหลังจากการประเมินหัวหน้ างาน
o จานวนผู้ประเมินไม่มีความเหมาะสม ทาให้ ขาดความเที่ยงตรง ของผลการประเมินได้
(Valid Result)
o หัวหน้ างานผู้ถกู ประเมินอาจเกิดความรู้ สกึ ว่าตนถูกริ ดรอนอานาจได้
ผลการศึกษาชิ ้นนี ้ให้ ข้อสรุ ปที่ไม่สนับสนุนการประเมินโดยลูกน้ องในการประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงาน แต่สนับสนุนการประเมินโดยลูกน้ องเพื่อมุ่งผลการพัฒนาเท่านัน้
นอกจากงานวิจยั ในสหรัฐอเมริ กาเป็ นจานวนมากที่ไม่สนับสนุนการประเมินแบบ 360
องศาเพื่อให้ ในการพิจารณาผลงาน การจ่ายผลตอบแทน แต่สนับสนุนการนาวิธีการประเมิน
รู ปแบบนีไ้ ปใช้ กับการพัฒนาเท่ านัน้ ซึง่ ผลการศึกษานี ้เป็ นไปในทิศทางเดียวกันกับการศึกษา
ในประเทศไทยและในประเทศอินเดีย
ผลการศึกษาที่เป็ นงานวิจยั เชิงสารวจที่เกี่ยวข้ องกับเรื่ องนี ้ในประเทศไทยที่พอมี คือ
ผลงานวิจยั ระดับปริ ญญาโทของนักศึกษาไทยจากมหาวิทยาลัย Pittsburg (Roylapcharoenporn
& Schwindt. 2003) ทีนาเสนอในการประชุมวิชาการนานาชาติด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
(Academy of Human Resource Development) ครัง้ ที่ 2 ที่จดั ขึ ้นในประเทศไทย การศึกษาได้
จัดทาในลักษณะการสารวจความคิดเห็นของผู้บริ หารและพนักงานองค์กรเอกชนด้ านสื่อสาร
โทรคมนาคมแห่งหนึง่ ด้ วยจานวนกลุ่มตัวอย่าง 150 คน (เป็ นระดับพนักงาน 100 คน และระดับ
บริ หาร 50 คน) ผลการศึกษาสนับสนุนการใช้ การประเมิน 360 องศาในการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์เท่านัน้ ด้ วยวัฒนธรรมองค์การที่แตกต่างกันมีผลอย่างยิ่งต่อความสาเร็ จของการใช้
เครื่ องมือการประเมินชุดนี ้ การศึกษาในประเทศไทยยังมีอีกจานวนหนึง่ แต่ยงั คงเป็ นการศึกษาใน
เชิงกรณีศกึ ษาซึง่ หาดูได้ ที่สถาบันบัณฑิตพัฒนบริ หารศาสตร์

ส่วนการศึกษาในประเทศอินเดียโดยที่ที่ปรึกษาและอาจารย์ด้านบริ หารงานทรัพยากรมนุษย์
เช่น T.V. Rao แห่ง Learning Systems เมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย ได้ ติดตามทาการศึกษา

5
เรื่ องการประเมิน 360 อาศาทังในอิ ้ นเดียและประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ กว่า 10 ปี
(Mahapatra, G. P. & Chawla, N, 2002) ให้ ข้อเสนอแนะถึงองค์ประกอบที่น่าสนใจเกี่ยวกับการ
นาแบบประเมิน 360 องศาไปใช้ ในองค์การต่างๆคือ
1. ผู้บริ หารระดับสูงควรให้ การสนับสนุนและร่ วมมือในการจักทาการประเมินรู ปแบบนี ้
2. ความไว้ วางใจและการเก็บรักษาข้ อมูลโดยไม่เปิ ดเผยชื่อผู้เข้ าร่ วมการประเมิน
3. การประเมินรู ปแบบนี ้จะได้ ผลอย่างมากต่อเมื่อทาเป็ นประจา เฉกเช่นการตรวจ
สุขภาพประจาปี ขององค์การ (Medical Check up) เพื่อสะท้ อนให้ ผ้ ถู กู ประเมิน
ทราบจุดแข็งและจุดที่ควรปรับปรุ งของตนเอง
4. จัดทาแบบประเมินนี ้แบบองค์รวม (Holistic approach) คือ มีการแสดงผลอย่าง
ละเอียด มีการติดตามผล และมีการสะท้ อนพฤติกรรมที่ต้องทาการปรับปรุ ง และ
ท้ ายที่สดุ คือนาไปเชื่อมโยงกับการบริ หารผลการปฏิบตั ิงาน
5. การเริ่ มต้ นนาแบบประเมินนี ้ไปใช้ ในองค์การใดๆก็ตามควรจัดทาโดยให้ ผ้ บู ริ หาร
อาสาสมัครที่จะทาก่อน เพื่อให้ เกิดการยอมรับในระยะหนึง่ จะดีกว่าการเริ่ มต้ นโดย
การบังคับให้ ทกุ คนต้ องทา
6. ควรเริ่ มต้ นทาแบบประเมินนี ้กับผู้บริ หารระดับสูงก่อน แล้ วจึงจัดทากับผู้บริ หาร
ระดับอื่นๆต่อมา
นอกจากนี ้ Porf.Dr.Gary McLean เคยกล่าวในการสัมมนาเชิงปฏิบตั ิการเรื่ องการใช้
เครื่ องมือการประเมินแบบมีผ้ ปู ระเมินหลายคน (Multi-rater Evaluation Workshop) ในการ
ประชุมประจาปี ของ Academy of Huma Resource Development, 2002 ที่ประเทศอินเดียว่า
การคัดเลือกบุคลากรเข้ าร่ วมในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานนันควรเป็ ้ นบุคลากรที่ร่วมทางานกับ
ผู้ถกู ประเมินกว่า 6 เดือน และจานวนผู้ประเมินควรมีมากกว่า 8 รายขึ ้นไป เพื่อให้ เกิดความเที่ยง
ของข้ อมูล (Validity) โดยในจานวนดังกล่าวควรให้ ตวั ผู้ถกู ประเมินเป็ นคนเสนอชื่อเองกึง่ หนึง่
เพื่อให้ เกิดการยอมรับผลการประเมินในที่สดุ และอาจารย์เองก็สนับสนุนการประเมินรู ปแบบนี ้เพื่อ
การพัฒนาเท่านัน้
จากข้ อมูล ผลการวิจยั ข้ างต้ นคงพอสรุ ปได้ ว่า หากองค์กรใดจะพิจารณาการนาแบบ
ประเมิน 360 องศาไปใช้ ในการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ “ได้ มากกว่ าเสีย” ควรศึกษา
ความเหมาะสมของวัฒนธรรมองค์ การ และเริ่ มนาไปใช้ เพื่อการพัฒนาเป็ นอันดับแรก
เพื่อให้ บคุ ลากรในองค์กรเกิดการเรี ยนรู้ เครื่ องมือตัวนี ้ก่อนที่จะนาไปใช้ เพื่อการประเมินใน
วัตถุประสงค์อื่นๆ และเพื่อทาการประเมินวัฒนธรรมองค์กรของตนว่าจะสามารถรับกับการนา
เครื่ องมือการประเมินแบบนี ้มาใช้ หรื อไม่อย่างไร

6
References
Borman, W. C. (1991). Job behavior, performance, and effectiveness. In: M. D.
Dunnette & L. M. Hough (Eds.). Handbook of industrial and organizational psychology,
Volume 2 (2nd Ed.) (pp. 271-326). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change (7 th

ed.). Cincinnati, OH: South-Western College Publishing.

Hall, J. L., Leidecker, J. K., & DiMarco, C. (1996). What we know about upward
appraisals of management: Facilitating the future use of UPAs. Human Resource
Development Quarterly, 7(3), 209-226.

Hedge, J. W., & Borman, W. C. (1995). Changing conceptions and practices in

performance appraisal. In: A. Howard (Ed.). The changing nature of work (pp. 451-481).
San Francisco: Jossey-Bass.

Lance, C. E., Teachout, M. S., & Donnelly, T. M. (1992). Specification of the criterion
construct space: An application of hierarchical confirmatory factor analysis. Journal of
Applied Psychology, 77, 437-452.

Lepsinger, R., & Lucia, A. D. (1997, September). 360(degree) feedback and

performance appraisal. Training , (34), 62-64.

London, M., & Smither, J. W. (1995). Can multi-source feedback change perceptions of
goal accomplishment, self-evaluations, and performance-related outcomes? Theory-
based applications and directions for research. Personnel Psychology, 48, 803-839.

McEvoy, G. M., & Buller, P. F. (1987). User acceptance of peer appraisals in an

industrial setting. Personnel Psychology, 40, 785-797.

7
McLean, G. N. (1997). Multirater 360 feedback In L. J. Bassi & D. Russ-Eft (Eds), What
works: Assessment, development, and measurement (pp. 87-108). Alexandria , VA :
American Society for Training and Development.

Noe, R. A., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (1997). Human resource
management: Gaining a competitive advantage (2nd Ed.). Homewood, IL: Richard D.
Irwin.

Mahapatra, G. P. & Chawla, N. (2002). Surveys, Research and Experiences from 360
Degree Feedback. In Pareek, U., Osman-Gani, A. M., Rammarayan, S., & Rao, T.V., The
Proceedings of the First Academy of Human Resource Development Conference,
Bangalore, India.

Patten, T. H., Jr. (1982). A manager’s guide to performance appraisal. New York: The
Free Press.

Roylapcharoenporn, N. & Schwindt, R. C. (2003). Manager and Employee Perceptions

of Multi-rater Evaluation in a Thailand Organization. In Akaraborworn, C. & et al. The
Asian Conference of Academy of Human Resource Development (AHRD), Bangkok,
Thailand

Stoner, J. D. (1996). Invited reaction: Reaction to Hall, Leidecker, and DiMarco. Human
Resource Development Quarterly, 7(3), 227-232.

Tornow, W. W. (1993). Editor's note: Introduction to special issue on 360-degree

feedback. Human Resource Management, 32, 211-219.