‫تمهيد‬

‫يتفاعل األفراد العاملون في المنظمات مع بعضهم البعض بصفة دائمة لتحقيق األهداف التنظيمية‪،‬‬
‫غير أنه قد ينتج عن هذا التفاعل اتفاق العاملين في مواقف معينة‪ ،‬كما قد يتعارضون في مواقف‬
‫تنظيمية أخرى‪ ،‬فغالبا ما يؤدي إلى هذا االختالف أو التعارض إلى حدوث ما يسمى بالصراع‬
‫التنظيمي‪ ،‬فالصراع ظاهرة سلوكية إنسانية تنتج الختالف وجهات النظر أو صراع األدوار‬
‫والحاجات‪ ،‬أو بغية تحقيق مكاسب مادية أو معنوية‪ ،‬وعادة ً ما يرافق الصراع التنظيمي تغيرات‬
‫في العالقات التنظيمية السائدة فيها‪ ،‬لهذا نجد موضوع الصراع التنظيمي حضي باهتمام واسع‬
‫النطاق من قبل الباحثين والمفكرين رغم اختالفهم في نظرتهم إلى الصراع من حيث نتائجه‬
‫وتأثيره على المؤسسة أو على المورد البشري ومن هنا تتجسد اإلشكالية ‪:‬‬

‫ما المقصود بالصراع التنظيمي؟‬

‫المبحث األول‪ :‬مفهوم الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫تعددت مفاهيم الصراع التنظيمي سنتطرق ألهمها خالل هذا المبحث وكذلك خصائصه ومراحله‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫أ‪ :‬الصراع لغةً‪ :‬إن التحديد االشتقاقي لكلمة الصراع في اللغة العربية هو النزاع والخصام أو‬
‫الخالف والشقاق أما كلمة ‪ Conflict‬فتعني العراك أو الخصام و الصدمة‪ ،‬إذن يعني الصراع اشتقاق‬
‫التعارض بين مصالح وآراء أو الخالف‪.‬‬
 ‫ب‪ :‬الصراع اصطالحاً‪ :‬لم يتفق العلماء على تعريف موحد للصراع التنظيمي لتباين مدارسهم ومن هذه‬
‫التعريفات ‪:‬‬

‫يعرف ‪ Fred Luthans‬الصراع التنظيمي بأنه "العملية التي تسعى فيها وحدات نظام ما‬
‫لتحقيق مصالحها على حساب مصالح وحدات اخرى"‬

‫يعرف ‪ Boulding‬الصراع التنظيمي بأنه "وضع تنافسي يكون فيه اطراف الصراع مدركين‬
‫للتعارض في امكانية الحصول على المراكز المستقبلية‪ ،‬ويرغب كل طرف في الحصول على المركز‬
‫الذي يتعارض مع رغبة الطرف االخر"‬

‫يعرف ‪ Coser‬الصراع التنظيمي بأنه "كفاح حول القيم والسعي من اجل المكانة والقوة‬
‫والموارد النادرة‪ ،‬حيث يهدف المتصارعون الى تحييد خصومهم او القضاء عليهم‪".‬‬

‫تبين التعريفات السابقة اختالف النظرة للصراع التنظيمي‪ ،‬إال أن هذه التعريفات تتفق على أن‬
‫الصراع هو موقف تنافسي بين فريقين او تنظيمين أهدافهما متعارضة‪ ،‬يكون فيه أطراف الصراع‬
‫مدركين للتعارض فيما بينهم في الوقت الذي يرغب فيه كل طرف بالحصول على المركز او الصالحية او‬
‫مدمرا ويمكن ان يكون‬
‫ً‬ ‫القوة بما يتعارض مع رغبة الطرف االخر‪ ،‬والصراع التنظيمي يمكن ان بنا ًءا او‬
‫ذا هدف وظيفي وقد يؤدي الى االختالل الوظيفي‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫تتمثل خصائص الصراع فيما يلي‪:‬‬

‫ينطوي الصراع على وجود اهداف اولية غير متكافئة لدى اطرافه‪ ،‬وتكون عملية الحوار الوسيلة‬ ‫‪.1‬‬
‫المفضلة من قبل هذه االطراف للوصول الى حالة من التكافؤ في االهداف "المصلحة المشتركة"‪.‬‬
‫يعتبر التوتر بعدا ً أساسيا ً في الصراع‪ ،‬وهو ما يطوي في ثناياه امكانية دخول االطراف المعنية‬ ‫‪.2‬‬
‫في نشاط عدائي ضد بعضها البعض إلجبار واحد او اكثر من االطراف على قبول بعض الحلول‬
‫التي ال يرضى بها‪.‬‬
‫يمثل الصراع وضعا ً مؤقتا ً رغم وجود الكثير من الصراعات المزمنة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ينطوي الصراع على محاولة من جانب بعض االطراف التي تستهدف اجبار اطراف منافسة‬ ‫‪.4‬‬
‫اخرى على قبول حل او اتفاقية‪ ،‬قد ال تكون االطراف االخيرة راغبة فيها ‪.‬‬
‫يفرض الصراع اعباء وتكاليف باهظة على االطراف المعنية به طيلة فترة الصراع‪ ،‬وهو ما‬ ‫‪.5‬‬
‫يرغمها في النهاية على حسم الصراع إما بالطرق السلمية او بالقوة القهرية‪.2‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫تمر الصراعات في المنظمة في الغالب بعدة مراحل لكن الباحثين لم يتوصلوا إلى اتفاق جامع‬
‫على ماهية تلك المراحل ومدة كل منها ومن بين النماذج األوسع أو قبوال في هذا المجال هو النموذج الذي‬

‫‪ 1‬العميان‪ ،‬محمود سليمان "السلوك التنظيمي في منظمات االعمال"‪،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر ‪2002،‬ص‪363‬‬
‫‪ 2‬ناجي معال"التفاوض‪ ،‬االستراتيجية واالساليب" ط‪ ،2‬االردن‪ ،‬مطابع الفنار‪2000 ،‬ص‪82‬‬
 ‫اقترحه الكاتب ‪ Louis Pandy‬لويس بوندي الذي حدد مراحل عملية الصراع التنظيمي على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫اوال _مرحلة الصراع الخفي) الضمني(‪:‬‬
‫تتضمن هذه المرحلة الشروط المسببة لنشوء الصراع والتي غالبا ما تتعلق بالتنافس على الموارد‬
‫والتباين في األهداف أو االعتمادية بين األفراد أو الجماعات أو غير ذلك من األسباب التي تسهم في ميالد‬
‫الصراع بشكل ضمنا غير معلن‪.‬‬

‫ثانيا _مرحلة الصراع المدرك‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يبدأ أطراف الصراع في إدراك أو مالحظة وجود صراع فيما بينهم‪ ،‬وفي هذه‬
‫الرحلة تلعب المعلومات دورا هاما في تغذية صور ومدركات الصراع حيث تنساب عبر قنوات االتصال‬
‫المتاحة بين األفراد والجماعات‪.3‬‬
‫ثالثا _مرحلة الشعور بالصراع‪:‬‬
‫في هذه المرحلة يتبلور الصراع بشكل أوضح‪ ،‬بحيث تتولد فيه أشكال من القلق الفردي أو‬
‫الجماعي المشجعة على الصراع وتكون الرؤيا عن طبيعته ومسبباته وما سوف يؤدي إليه أكثر وضوحا‪.‬‬
‫رابعا _مرحلة الصراع العلني‬
‫وفي هذه المرحلة يلجأ الفرد أو الجماعة إلى انتهاج أسلوب علني صريح للتعبير عن الصراع ضد‬
‫األطراف األخرى‪ ،‬ويتم التعبير عن هذا الصراع بطرق مختلفة مثل العدوان والمشاحنات العلنية‪ ،‬وقد‬
‫يأخذ الصراع صورا أخرى مثل االنسحاب‪ ،‬الالمباالة‪ ،‬أو أي وسائل دفاعية أخرى‪.‬‬
‫خامسا _مرحلة ما بعد الصراع‪:‬‬
‫تتوقف نتائج الصراع على أسلوب إدارته‪ ،‬فإذا ما تمت إدارة الصراع بطريقة ترضي جميع األطراف‬
‫فيعمل‬
‫ذلك على تشجيع التعاون المتبادل والتنسيق مستقبال مع األطراف المتصارعة‪ ،‬و لكن إذا ما تم كبت‬
‫الصراع أو تجنبه فمن المحتمل أن تزداد األمور سوءا وأن تظهر صراعات أخرى جديدة الحقا‪ ،‬وإذا‬
‫شعر العاملون باإلحباط نتيجة الفشل في إدارة الصراع‪ ،‬فإن الصراع المتجدد يمكن أن يشكل مشكلة أكبر‬
‫بكثير مما كان عليه الوضع سابقا‪ ،‬وتجدر اإلشارة هنا إلى أهمية مالحظة وتتبع الراحل األولى في‬
‫الصراع‪ ،‬ألن إدارة الصراع حينئذ ستكون أكثر سهولة مما سيكون عليه الوضع في المراحل المتأخرة‪،‬‬
‫ومن ناحية أخرى فإن عدم وجود حاالت صراع مكشوف وعلني في المنظمة ال يعني عدم وجود صراع‬
‫خفي وأن الصراع غير موجود‪.4‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مستويات الصراع التنظيمي آثاره وأهم آليات التعامل معها‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬مستويات الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 3‬زهير بوجمعة شالبي‪ ،‬الصراع التنظيمي وإدارة المنظمة‪ ،‬دار اليزوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ,2013 ,1‬ص‪116‬‬
‫‪ 4‬العميان‪،‬محمد سلمان‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪375‬‬
 ‫يتفق معظم كتاب االدارة على ان للصراع اربعة مستويات رئيسية تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الصراع داخل الفرد "الذاتي "‪: 5‬‬

‫تتولد الصراعات داخل الفرد نتيجة لمجموعة من العوائق الداخلية "العيوب البدنية مثل قبح المنظر‪،‬‬
‫النسيان‪ ،‬العقلية‪ ،‬الشرود"‪ ،‬والخارجية "المادية واالقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والمستوى االداري"‪ ،‬وينشأ‬
‫الصراع نتيجة تنافس هدفين يسعى الشخص لتحقيق احدهما ويكون لهما نفس التأثير على الفرد ويكون‬
‫الفرد عاجزا عن االختيار بينهما‪ ،‬وقسم علماء هذا النوع من الصراع الى ‪:‬‬

‫أ‪ .‬صراع االهداف‪ :‬ويكون في االهداف ذات المظاهر السلبية وااليجابية في الوقت نفسه‪ ،‬ويتعين‬
‫على الفرد اختيار هدف من بين هدفين او اكثر ولهذا النوع عدة أشكال‪:‬‬
‫‪ )1‬صراع بين االهداف االيجابية‪ :‬ويكون بين هدفين مرغوب فيهما وبنفس الدرجة وال يمكن‬
‫تحقيقهما معاً‪.‬‬
‫‪ )2‬صراع بين هدفين متعارضين‪ :‬أحدهما ايجابي واالخر سلبي‪ :‬فااليجابي يكون بأخذه‬
‫مصلحة لنا ويتعين علينا تحقيقه‪ ،‬واخر سلبي يتعين علينا تجنبه وعدم القيام به ‪.‬‬
‫‪ )3‬صراع بين االهداف السلبية‪ :‬يكون بين هدفين سلبيين وغير مرغوب فيهما ويتوجب‬
‫االختيار بين احدهما على الرغم من عدم الرغبة في اي منهما‪.‬‬
‫ب‪ .‬صراع الدور ‪ :‬ويظهر هذا النوع نتيجة لتعدد االدوار التي يمارسها الفرد في حياته اليومية كفرد‬
‫في اسرة اة كأب ألسرة‪ ،‬او كموظف او رئيس او في المجتمع او مع الزمالء واالصدقاء او مع‬
‫االهل واالقارب او كعضو في جماعة دينية‪ ،‬او سياسية او ثقافية مما ينتج عنه عدم الثبات أو‬
‫التناقض‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الصراع بين االفراد‪ :‬يقع هذا الصراع بين الفرد وفرد اخر او افراد اخرين هم من العاملين في‬
‫المنظمة من زمالء و مرؤوسين ورؤساء‪ ،‬ويعود السبب وراء هذا الى تضارب وعدم اتفاق واختالف في‬
‫وجهات النظر تحدث بينهم‪ ،‬او الختالف الشخصيات الفردية والتي هي نتاج لتباين الثقافات والخلفيات‬
‫الفكرية واالجتماعية واالقتصادية بين االفراد وكل ذلك مرتبط بعاملين اولهما وراثي مثل الطول والشكل‬
‫واللون واالخر مكتسب نتيجة للتعلم والتدريب والخبرة ومحاكاة المجتمع والصراع بين االفراد شيء‬
‫طبيعي قد يكون ايجابي عندما يوجه ليكون مرافقا للتنافس والتطوير وقد يكون سلبيا ً ويؤثر على التعاون‬
‫بين افراد المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الصراع بين جماعات المنظمة‪ :‬ويتمثل في الصراع الذي يكون بين وحدات اقسام المنظمة وبين‬
‫االدارات التنفيذية واالستشارية فيها‪ ،‬وبهذا فان لصراع الجماعات نوعين هما‪:‬‬

‫‪ )1‬الصراع االفقي‪" :‬الصراع الوظيفي بين االجهزة الفرعية" ويكون في المستوى االداري نفسه كما‬
‫يحدث بين ادارة التسويق وادارة المبيعات والتخطيط والمالية‪.‬‬
‫‪ )2‬الصراع العمودي‪ :‬ويكون بين مستويات ادارية عليا ودنيا "مدير إدارة ورئيس قسم" وترجع‬
‫اسباب هذا الصراع الى سوء الفهم او االختالف حول طرق العمل او المسؤوليات او التنافس على‬
‫السلطة او التدخل في العمل وعدم االلتزام بحدود المسؤولية‪.‬‬

‫‪ 5‬العميان‪,‬محمود سلمان‪,‬مرجع سابق‪.‬ص ص ‪373-367‬‬

 ‫رابعاً‪ :‬صراعات المنظمات‪ :‬االنواع السابقة كلها ضمن البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬أما هذا النوع يكون بين‬
‫المنظمة وبيئتها الخارجية أي على مستوى المنظمة مع المنظمات والجهات االخرى التي تتعامل معها في‬
‫انشطة متنافسة ومتداخلة وذات صفة اعتمادية ومنها المنظمات المنافسة‪ ،‬والجهات الحكومية‪ ،‬والمالكون‬
‫والمتعاملون معها‪ ،‬ويكون سبب هذا الصراع الحصول على الموارد المختلفة او اجتذاب العمالة الماهرة‬
‫النادرة نسبيا‪ ،‬ويكسب هذا الصراع المنظمة قوة ديناميكية لتتطور وتحسن من حالها وتثبت وجودها‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬آثار الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫للصراع التنظيمي آثار ايجابية واخرى سلبية وهي‪: 6‬‬

‫‪ )1‬اآلثار االيجابية‪ :‬إن اصحاب الفكر االداري الحديث يعترفون باالثر االيجابي للصراع التنظيمي‬
‫عندما يقولون ان الصراع ال يمكن تجنبه وهو وليد وهو وليد ظروف واوضاع وفي المنظمة‪،‬‬
‫ويعتبر عنصرا ً فعاالً في التغيير‪ ،‬وعليه فالصراع يفيد المنظمة على اعتبار انه اساس التقدم‬
‫واالبداع لتشجيع المبادرة الخالقة وتطوير االفكار الجديدة والتي من شأنها أن تجعل المنظمة‬
‫متطورة ومن آثاره االيجابية ‪:‬‬
‫‪ ‬يولد الصراع التنظيمي الطاقة لدى االفراد ويبرز القدرات واالستعدادات الكامنة التي ال‬
‫تبرز في ظل الظروف العادية ‪.‬‬
‫‪ ‬يتضمن الصراع الوظيفي عادة بحثا عن حل لمشكلة ومن خالل هذا الحل يتم اكتشاف‬
‫التغيرات الضرورية لنظام المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع نوع من االتصال وحل الصراع يفتح طرقا ً جديدة ً ودائمة لالتصال‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد الصراع على اشباع الحاجات النفسية لالفراد وخاصة ذوي الميول العدوانية‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن للصراع ان يكون خبرة تعليمية جديدة لالفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل على فتح قضايا للمناقشة بطريقة المواجهة المباشرة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على زيادة االنتاجية ويعمل على النمو‪.‬‬
‫‪ )2‬اآلثار السلبية‪:‬‬
‫‪ ‬قد يدفع كل طرف من اطراف الصراع الى التطرف في تقدير مصلحته على حساب‬
‫المصلحة الكلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يحول الطاقة "االفكار" والجهد عن المهمة الحقيقية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يهدم المعنويات ويهدر الوقت والجهد والمال مما يضعف من مستوى الكفاية والفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬يستقطب االفراد والجماعات وينجم عنه فقد الثقة بين االدارة والعاملين‪ ،‬ولجوء االفراد‬
‫الى اعمال االنتقام تتمثل في تعطيل اآلالت او اخفاء المعلومات وعدم التعاون مع االدارة‬
‫او القيام بترويج اشاعات كاذبة‪.‬‬
‫‪ ‬يعوق العمل التعاوني‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض االنتاجية ويعاني اآلداء من الجمود‪.‬‬
‫‪ ‬الشلل في التصرف يرافقه التوتر النفسي الذي يؤدي الى االحباط وعدم التأكد وضعف في‬
‫الثقة‪.7‬‬

‫‪ 6‬نفس المرجع اآلنف الذكر‪.‬ص ص ‪378.381‬‬

 ‫المطلب الثالث‪ :‬اآلليات التنظيمية للتعامل مع الصراع‪:‬‬
‫يعتبر تشخيص الصراع التنظيمي والتعرف على أسبابه خطوة أولى للتعامل معه‪ ،‬وآليات التعامل‬
‫مع الصراع ليست وسائل للقضاء عليه بل إلدارته وتوجيهه الوجهة المناسبة ليكون إيجابيا وفعاال يستثير‬
‫التفكير ويحول دون الجمود والخمول‪ ،‬ومن اآلليات التي يمكن اعتمادها في إدارة الصراعات ما يلي‪:‬‬
‫اوال _التأكيد على أولوية األهداف العليا‪:‬‬
‫ذكرنا فيما سبق أن من الحاالت التي تؤدي إلى الصراعات تعدد األهداف الفرعية ومحاولة كل‬
‫طرف فيها إعطاء األولوية ألهدافه الخاصة‪ ،‬ففي مثل هذه الحاالت يمكن أن يكون الحل من خالل التأكيد‬
‫على وحدة التنظيم والتذكير بالهدف العام‪ ،‬مما يساهم في توجيه أنظار الجميع نحوه ويحجم الصراعات‪.‬‬
‫ثانيا _العمل على تقليل العالقات فيما بين الوحدات اإلدارية المختلفة التي يثور الصراع بينها نتيجة‬
‫لتداخل عملها‪.‬‬
‫ثالثا _العمل على زيادة الموارد المتاحة أمام الجميع والتي تعتبر ندرتها أحد األسباب في الصراع‪ ،‬وهذه‬
‫مهمة بالغة األهمية وتميز المديرين الفعالين عن غيرهم ممن هم أقل فعالية وتأثيرا‪.8‬‬
‫رابعا _دمج الوحدات اإلدارية المتصارعة ‪:‬مما يجبر تلك الوحدات عن القواسم المشتركة للتعايش ألنها‬
‫‪.‬تشترك في المصير‪.‬‬
‫خامسا _زيادة التفاعل بين الموظفين ‪:‬حيث يسمح ذلك للموظف بالتعرف على الموظفين اآلخرين‪،‬‬
‫ويتعرف أيضا على طبيعة عمل اآلخرين‪ ،‬مما يزيد من تفهم الجميع ألعمال بعضهم البعض ويقلل‬
‫التناقض فيما بينهم‪ ،‬كما أن أسلوب التناوب الوظيفي "‪ "Job Rotation‬ونقل الموظفين من إدارة‬
‫إلى أخرى يساعد على زيادة حساسيتهم تجاه بعضهم البعض ويحفز الوحدات التنظيمية التي يعملون فيها‬
‫على التفاهم والعمل على حل المشاكل‪.9‬‬
‫سادسا _االهتمام بإيجاد آليات ثابتة للتعامل مع الصراعات‪:‬‬
‫ومن ذلك إيجاد أقسام أو وحدات إدارية تهتم بالتنسيق بين مختلف الدوائر مثل اللجان والمجالس التي‬
‫يشترك فيها المسؤولين‪ ،‬وتعقد اجتماعات دورية للبحث في أمور تتصل بصراعات أو مشاكل العامل‪ ،‬مما‬
‫يساعد على أن تفهم كافة األطراف طبيعة الصراع وتتخذ بذلك اإلجراءات الكفيلة بالتعامل معه‪.10‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي والثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫سنتناول في المبحث كالً من مفهوم ادارة الصراع التنظيمي وكذلك استراتيجياتها وعالقتها بالثقافة‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫المطلب االول ‪ :‬ادارة الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫يرى الفكر اإلداري الحديث ان الصراع شيء محتوم و يتعذر اجتنابه‪ ،‬وان انعدام الصراع أو‬
‫وجوده بمستوى منخفض في المنظمة يسبب الركود ويؤدي مع الزمن الى انهيارها كما ان وجود الصراع‬

‫‪ 7‬العميان‪,‬محمود سلمان‪ ,‬المرجع السابق ص‪382‬‬

‫‪ 8‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مبادئ السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ، 2005 ،‬ص ‪123‬‬
‫‪ 9‬المؤمني واحل‪ ،‬المناخ التنظيمي وإدارة الصراع في المؤسسات التربوية‪ ،‬دار ومكتبة الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،. 2006 ،‬ص‪153‬‬
‫‪ 10‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ :‬دراسة سلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات األعمال‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ 2003،‬ص ‪368‬‬
 ‫بدرجة عالية ضار ألنه يصيب التعاون بخلل كبير‪ ،‬أما القدر المعتدل من الصراع في المنظمة فهو‬
‫المطلوب‪.‬‬

‫وادارة الصراع ال تعني حله‪ ،‬فحل الصراع يتطلب التقليل من الصراع و إزالته‪ ،‬بينما إدارة‬
‫الصراع تتطلب بدء تشخيص الصراع بهدف تحديد حجمه ليتم على ضوء ذلك عملية التدخل فيه بإيجاده‬
‫ان كان منعدما ً وزيادته إن كان أقل من الحجم المناسب وتقليله إن كان أكثر من الالزم‪.‬‬

‫وحتى يدار الصراع بشكل فعال وايجابي يجب مراعاة النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد أسباب الصراع ومعرفة مشاعر أطرافه‪ ،‬من االهداف التي يجب ان تسعى االدارة لتحقيقها‬
‫عند ادارتها للصراع التنظيمي التعرف على اسبابه الحقيقية وذلك لمعالجتها بشكل جذري ومن‬
‫الخطإ أن تحاول االدارة تهدئة الصراع دون معالجة االسباب الحقيقية ألنه سيولد من جديد‪.‬‬
‫‪ ‬التوصل الى التكامل في أفكار االطراف المتنازعة‪ ،‬وذلك بجمع االفكار جميعها واحداث تكامل‬
‫بينها بدالً من محاولة المساومة والتوصل الى حل وسط ألن الحل الوسط ال يمثل الحل المقنع‬
‫للصراع فهو يجب ان يعالج بتداخل وتكامل االفكار التي تخدم االطراف والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التوصل الى حلول حقيقية يمكن أن تدعم من قبل أطراف الصراع فالحلول المؤقتة لن تحترم من‬
‫قبل أطراف الصراع ألنها ال تعالج اسباب الصراع‪.11‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫تلعب إدارة المنظمة الدور الفاعل في تحجيم حدة الصراع وتكييفه لخدمة المنظمة واالنتفاع من‬
‫آثاره لتحقيق أهدافها المنشودة وقد أسهمت إستراتيجيات إدارة الصراع في تحقيق النتائج اإليجابية في هذا‬
‫المجال من خالل تطوير سبل معالجتها للصراع‪ ،‬لذا أصبح من الضروري تطبيق مدخل جديد إلدارة‬
‫الصراع باستخدام إستراتيجيات مختلفة والتي يتم من خاللها تحويل الصراع إلى منافسة مثمرة وقدرتها‬
‫على السيطرة على الصراع‪.‬‬
‫اوال _إستراتيجية التجنب أو االنسحاب‪:‬‬
‫في هذه اإلستراتيجية يعقد أحد أطراف الصراع العزم في أن يبعد تركوه عن الصراع وينسحب‬
‫من مجابهة الطرف اآلخر‪ ،‬أي بمعنى التغاضي عن أسباب الصراع في هذه اإلستراتيجية‪ ،‬يمكن استعمال‬
‫العديد من األساليب والتي تعد بمثابة تكتيكات لتجنب الصراعات وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫ا _اإلهمال أو تجاهل الصراع‪.‬‬
‫ب _الفصل الجسدي بين األطراف بمعنى السما لألطراف المتصارعة بالتفاعل بصورة محددة باإلضافة‬
‫إلى أسلوب االنسحاب أو التراجع وهو أسلوب سلبي ومهدئ للصراع ويخفف من حدة التوترات ويتم‬
‫‪.‬هذا في مواقف رسمية فقط مثل االجتماعات الرسمية التي يحدد لها جداول أعمال دقيقة وصارمة ‪.‬‬
‫‪12‬‬

‫ثانيا _إستراتيجية التهدئة‪:‬‬

‫تسعى هذه اإلستراتيجية إلى تلطيف وتسكين الصراع عن طريق مواساة أطراف الصراع بغية‬
‫تهدئتهم وذلك عن طريق لغة مؤثرة إلعادة العالقات السليمة بين األطراف المتصارعة‪ ،‬وتخفف من حدة‬
‫الصراع بينهما‪ ،‬وتتضمن تسوية نقاط الخالف الثانوية على أن تترك النقاط الجوهرية لتبقى أو ليتناقص‬
‫خطرها بين األطراف المتصارعة وهي‪:‬‬

‫‪ 11‬نفس المرجع اآلنف الذكر‪.‬ص ص ‪386-381‬‬

‫‪ 12‬حسين بورغدة‪ ،‬إدارة الصراعات التنظيمية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬العدد الخامس‪ ، 2005 ،‬ص‪15‬‬
 ‫ا _أسلوب التخفيف‪ :‬بمعنى التقليل من شأن نقاط االختالف بين أطراف الصراع وإبراز أوجه التشابه‬
‫والمصالح المشتركة‪.‬‬
‫ب _التساهل) التكيف(‪ :‬في هذه الطريقة نجد أن هناك تعاونا متوسطا من الوحدة بالرغم من دفاعها‬
‫وتخاذلها في مطالبها‪ ،‬وبالتالي فمن الممكن أن تتساهل الوحدة في قبول أي حل وتتكيف معه والوحدة تؤثر‬
‫على نفسها‪ ،‬فتقبل أول حل يطر عليها وبالتالي فالوحدة في درجة تعاونها المتوسط تستجيب وتخضع للحل‬
‫المطروح بواسطة الوحدة األخرى‪ ،‬والتي غالبا ما تكون أقوى من الوحدة األولى‪. 13‬‬

‫ج _التعاون ‪:‬تميل الوحدة إلى محاولة حل المشاكل وإشراكها مع الطرف اآلخر للوصول إلى حل‪ ،‬وذلك‬
‫إذا توافرت الشروط الالزمة لذلك‪ ،‬فالوحدة التنظيمية لديها طلبات واضحة ‪ ،‬وبالرغم من ذلك فالوحدة‬
‫راغبة جدا في التعاون مع الطرف اآلخر المتصارعة معه وتظهر الرغبة في التعاون من خالل رغبتها‬
‫في‬
‫الجلوس على طاولة التفاوض بل وأكثر من هذا من خالل رغبتها في فهم الطرف اآلخر ومحاولة التوصل‬
‫إلى وضع يكون فيه الطرفين فائزين‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫ثالثا _إستراتيجية التفاوض‪:‬‬
‫تتميز هذه اإلستراتيجية بأنها تعتمد على الدخول الصريح والمباشر بين أطراف النزاع ودراسة‬
‫نقاط‬
‫الخالف بدقة وعناية وبذل الجهود بين الجميع من أجل إيجاد الحلول لكل جزئيه تمهيدا وتسوية للصراعات‬
‫القائمة‪ ،‬وتستخدم هذه اإلستراتيجية عندما تكون الصراعات قد أدت إلى حدوث خسائر لدى مختلف‬
‫األطراف والمفاوضة هي لقاء مجموعة من األطراف غير متفاهمة والجلوس على طاولة التفاوض مع‬
‫بعضهم البعض ومن خالل هذه اللقاءات فإن العالقات ستتحسن أكثر فأكثر والطرف اآلخر يمكن له تأكيد‬
‫أو نفي وجهات نظره‪.‬‬
‫رابعا _إستراتيجية التحكم‪:‬‬
‫يتم اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية بعد استنفاذ جهود جميع األطراف المهنية بالصراع‪ ،‬وبعد فشل‬
‫مختلف اإلستراتيجيات السابقة في إيجاد تسوية للصراعات التنظيمية القائمة‪ ،‬فالتحكم يتمثل في جملة من‬
‫التدابير والوسائل لتسوية الصراعات وعادة ما تقوم بها هيئة رسمية يفوضها أطراف الصراع من أجل‬
‫تفادي المحاكم المختصة وقرار هذه الهيئة يعتبر ملزما للطرفين أو ألطراف الصراع‪ ،‬ويجب أن يكون هذا‬
‫القرار رشيدا وحياديا لتسوية الصراعات القائمة‪.‬‬
‫ووفقا لهذه اإلستراتيجية يقون المحكمون باستدعاء أطراف الصراع ويطلبون منهم تقديم إثباتاتهم وأدلتهم‬
‫مع إجبارهم على تسليم هذه الوثائق إلى الطرف اآلخر المعني بالصراع‪ ،‬والحكام يبررون قراراتهم من‬
‫خالل توضيح األسباب لطرفي الصراع استنادا إلى الوثائق واألدلة المقدمة‪.15‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الثقافة التنظيمية والصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ 13‬نفس المرجع اآلنف ذكره‪.‬ص ص‪157-156‬‬

‫‪ 14‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪,‬ص‪274‬‬
‫‪ 15‬زهير بوجمعة شالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪,‬ص ‪137‬‬
 ‫الثقافة التنظيمية هي عبارة عن قيم أساسية تشكل منطلق لسلوك األشخاص في المؤسسات‪ "،‬سلوك"‬
‫هي مصطلحات متعلقة بجوانب عديدة في المؤسسات‪ ،‬لذلك تعتبر الثقافة التنظيمية عامل ذو تأثير واسع‬
‫على المؤسسات‪ ،‬وقد يبرز هذا في دراسات عديدة على سبيل المثال تأثير الثقافة التنظيمية على وجود‬
‫واستمرارية المؤسسة وتنمية المؤسسة وغيرها ‪.‬‬
‫إن إحدى النقاط الهامة في هذا السياق هو مفهوم وإدارة الصراعات‪ ،‬حيث اختيار طريقة التعامل مع‬
‫الصراعات ينبع من القيم التي تعتبر قوة خفية ذات تأثير متعدد الجوانب إما إيجابيا أو سلبيا ‪.‬فمن األدوار‬
‫اإليجابية التي تلعبها الثقافة التنظيمية هي تزويد العاملين في المنظمة باإلحساس بالهوية فكلما كان من‬
‫الممكن التعرف على األفكار والقيم التي تسود في المنظمة كلما قوي ارتباط العاملين برسالتها‪.‬‬

‫تعمل الثقافة التنظيمية على نشر التعاون والعمل الجماعي بين األفراد ونبذ الصراعات الهدامة والتي‬
‫تؤثر على األداء العام للمؤسسة‪ ،‬وهذا الصراع ينشأ بسبب اختالف الثقافات حيث تتنوع الثقافة التنظيمية‬
‫في تنوع الثقافات داخل المنظمة لتضم عدة ثقافات فرعية‪ ،‬ولكي تستطيع المؤسسة الوصول إلى نتائج‬
‫بناءة‪ .‬من الصراع‪ ،‬عليها أن تعطي المزيد من االنتباه لطريقة حل الصراع‪ ،‬وبالتالي من خالل نشر‬
‫مجموعة من المفاهيم لحل الصراعات‪. 16‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬دراسة ميدانية في مؤسسة الكوابل– بسكرة–‬

‫تطرقنا فيما سبق إلى الجانب التقني و قد أظهرنا نظريًا مفاهيم متعلقة بالصراع التنظيمي‬
‫باالعتماد على األفكار و النظريات و الدراسات التي قام بها الباحثون‪ ،‬و إن دراستنا هذه ال يمكن أن تكون‬
‫ذو أهمية إذا اعتمدنا على الجانب النظري فقط دون إجراء دراسة ميدانية نقوم من خاللها باإلسقاط‬
‫الدراسة النظرية في الواقع العلمي‪.‬‬
‫من أجل تحقيق هذه الغاية قمنا باختيار مؤسسة من مجموع المؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫اخترنا مؤسسة اقتصادية في إنتاج الكوابل ببسكرة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬النشأة وتعريف بمؤسسة الكوابل ببسكرة‪:17‬‬
‫أجريت هذه الدراسة على مؤسسة صناعة الكوابل بمدينة بسكرة ‪ ،‬أنشئت وحدة الكوابل الكهربائية‬
‫سنة ‪ 1986‬ببسكرة ‪ ،‬حيث كانت تابعة آنذاك " للمؤسسة و الوطنية لصناعة الكوابل" الكائن مقرها‬
‫بالعاصمة‪ ،‬ثم انفصلت عنها في سنة ‪ 1998‬لتصبح " مؤسسة صناعات الكوابل لبسكرة " ‪ ،‬وتقع هذه‬

‫‪ 16‬رزقي حياة‪ ،‬الثقافة التنظيمية ودورها في الحد من الصراع داخل المؤسسة‪.‬مذكرة تندرج ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر‪ ،‬البويرة‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة األعمال‪. 2014-2013،‬ص ‪54‬‬
‫‪ 17‬زرفاوي امال‪ ،‬أثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين‪،‬دراسة ميدانية لشركة الكوابل بسكرة‪،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪,‬قسم العلوم االجتماعية‪,‬تخصص علم اجتماع التنظيم‪ ،‬والية بسكرة‪ ,2014_2013 ،‬ص‪113‬‬
 ‫المؤسسة على جانب الطريق الوطني رقم ‪ 46‬تبعد حوالي ‪ 450‬كلم عن الجزائر العاصمة‪ ،‬وتعد هذه‬
‫المؤسسة من أكبر المصانع في إفريقيا ‪ ،‬تعد مساحتها ب ‪ 16‬هكتار يشتمل على ورشات إنتاج ‪ ،‬مباني‬
‫إدارية‪ ...‬الخ ‪ ،‬اما القسم الباقي فهو عبارة عن مساحة حرة تقع ب ‪ 26‬هكتار تشمل على مواقف‬
‫السيارات‪ ،‬ومساحات خضراء‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم الهيكلي للمؤسسة‪:‬‬
‫تتكون من‪:‬‬
‫المديرية العامة‪:‬‬
‫تتولى المديرية العامة عدة مهام‪:‬‬
‫‪ ‬األشراف على المديريات الخمسة المكونة للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة نشاط كل من‪:‬‬
‫‪-‬نائب الرئيس للمدير العام‪.‬‬
‫‪-‬نائب الرئيس المدير العام مكلف بالشؤون القانونية و النزاعات ‪.‬‬
‫‪-‬نائب الرئيس المدير العام مكلف باإلشهاد‪.‬‬
‫‪-‬نائب الرئيس المدير مكلف بمشروع المعلوماتية‪.‬‬
‫‪-‬نائب رئيس المدير مكلف بمراقبة الحسابات‪.‬‬
‫المديرية التقنية‪:‬‬
‫تعتبر هذه المديرية أساسية في المؤسسة ‪ ،‬حيث تشرف على تسيير العملية اإلنتاجية لكل من إنتاج‬
‫الكوابل‪ ،‬والملحقات‪ ،‬كما تشرف على دائرة الصيانة‪ ،‬ودائرة التكنولوجيا‪ ،‬و ضمان النوعية‪ ،‬و أهم‬
‫الدوائر و المصالح التابعة لكل دائرة‪:‬‬
‫‪ ‬دائرة إنتاج الكوابل‪ :‬من أهم الدوائر‪ ،‬تشرف على تسيير العملية اإلنتاجية عبر مختلف مراحلها‪.‬‬
‫‪ ‬مصلحة الغزل و التغليف‪:‬‬
‫تشرف هذه المؤسسة على ورشة الغزل ‪ ،‬و التغليف بمادة‪pvc‬‬
‫والتي يتم فيها عزل المواصالت عن بعضها البعض ثم تغليفها بمادة ‪pvc‬‬
‫‪-‬مصلحة تسيير و تخطيط االنتاج‪:‬‬
‫إعداد وتوضيح الهدف الذي يجب أن يحققه نشاط اإلنتاج‪ ،‬ويحدد أساسا بالطلبات التي تتكفل بها مصلحة‬
‫التسويق‪ ،‬وكذا تحدد نوع الكابل الممكن أنتاجه‪ ،‬باالضافة إلى إعداد البرامج السنوية‪.‬‬
‫‪-‬مصلحة التجميع و التدريع‪:‬‬
‫تقوم هذه المصلحة باالشراف على الورشتين التاليتين‪:‬‬
‫ورشة التجميع و التدريع ‪.‬‬
‫ورشة الحشو‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة التكنولوجيا و ضمان النوعية ‪:‬‬
‫تهتم بالبيانات القاعدية للمؤسسة‪ ،‬وإصالح العاطل منه‪ ،‬وذلك عبر المصالح التالية‪:‬‬
‫مصلحة التكنولوجيا و التنمية‪ ،‬ومصلحة المخابر‪ ،‬ومصلحة التجارب‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة الصيانة ‪:‬‬
‫تقوم بصيانة عتاد المؤسسة‪ ،‬وإصالح العاطل منه‪ ،‬وذلك عبر المصالح التالية ‪ :‬مصلحة‬
‫الصيانة الكهربائية‪ ،‬مصلحة صيانة عتاد النقل‪ ،‬مصلحة المناهج و المراقبة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية المشتريات ‪:‬‬
‫تقوم باإلشراف‪ ،‬والمتابعة على دائرة الشراء‪ ،‬وذلك من خالل مصالحها وهي كالتالي‪:‬‬
‫مصلحة التموين والعبور‪ ،‬ومصلحة تسيير الغبار‪ ،‬مصلحة تسيير مخزون المادة األولية‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية التقنية التجارية ‪:‬‬
‫تقوم باالشراف على الدوائر التالية‪:‬‬
‫‪-‬دائرة تسيير المنتجات النهائية‪.‬‬
‫‪-‬دائرة التسويق‪.‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬واقع الصراع التنظيمي في المؤسسة وأسبابه ‪:‬‬
‫من خالل البحث نجد أن الجماعات الغير رسمية موجودة و هذا ما ذهبت له مدرسة العالقات‬
‫اإلنسانية ‪ ،‬التي أثبتت أن التنظيم الغير رسمي ظاهرة ناتجة عن السلوك االجتماعي للفرد‪ ،‬و هذا ما هو‬
‫مبين في مؤسسة الكوابل بسكرة ‪ ،‬حيث أن العالقات الغير رسمية داخل هذه المؤسسة تسبب العديد من‬
‫الصراعات و هذا يؤثر بشكل واضح على رضا العمال‪ ،‬و يؤدي الى ظهور مشكالت تنظيمية داخلها‬
‫كدوران العمل‪ ،‬والتغيب‪ ،‬وانخفاض في معدالت األداء‪ ،‬و هذا يسبب أيضا انخفاض في معدالت اإلنتاجية‬
‫و من أسباب ظهور هذه المشكالت هو‪:‬‬
‫‪-‬تأخير المهام الموكلة لهم و هو أحد أشكال الصراع في المؤسسة‪ ،‬والذي يعبر عن عصيان األوامر‬
‫والتباطؤ في إنجازها‪.‬‬
‫‪-‬لجوء العمال إلى التفكير في تغيير مكان عملهم للهروب من الصراع ألنهم يرون بأن الصراع قد يفقدهم‬
‫مناصبهم نهائيا و تجنب أثاره ‪ ،‬زيادة على تنقل بعض العمال من مصلحة إلى أخرى رفضا ألسلوب‬
‫التسيير في المصلحة السابقة بحثا عن عمل أكثر راحة‪,‬‬
‫‪-‬غياب العدالة التنظيمية في توزيع الحوافز و هذا ما أدى إلى الشعور بالتهميش‪.‬‬
‫‪-‬التحريضات التي يقوم بها بعض العمال عن طريق أطراف أخرى و التي تبني صراعات‪.‬‬
‫‪-‬القيم الثقافية الوافدة عن طريق الشركات األجنبية حول طريقة العمل تثير الصراعات وغير مقبولة مثال‪:‬‬
‫العامل الجزائري يركز دائما على أهمية المشاركة في المناسبات واألعياد‪ ،‬ولذلك فهو يرفض بشدة منعه‬
‫من ذلك‪ ،‬وهذا ما يؤدي الى التغيب‪ ،‬والى انخفاض األداء‪ ،‬مع انخفاض االنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬عدم فهم لغة المشرف من طرف العمال‪ ،‬وتفسيرها على أنها تعاليا من طرفه وهذا يخلق جوا من عدم‬
‫الرضا‪.‬‬
‫‪-‬عدم التكييف مع أسلوب االشراف المتبع في المؤسسة‪ ،‬وهذا ال يرضي العامل إلحساسه بالتبعية‪.‬‬
‫‪-‬تداخل في خطوط االتصال‪ ،‬وانتشار االشاعات‪ ،‬حجب المعلومات عن بعضهم البعض يسبب الصراع‬
‫وهذا يؤثر سلبا على الرضا داخل المؤسسة‪.‬‬

‫الخاتمة‬

‫واخير يمكننا ان نقول أن الصراع التنظيمي هو عملية ديناميكية داخل كل المؤسسات ينموا و‬
‫يتطور بفعل ظروف يمكن التعرف عليها و بالتالي يسهل التخلص منه و إيجاد طرق سريعة لحله في حين‬
‫يوجد صراع غير معلن عنه في مستويات مختلفة البد من إدارته و البحث في سبل عالجه و االستفادة منه‬
‫ألن أحيانا يكون الصراع سبب في وجود التغيير إلى األحسن و بالتالي تطوير فعالية المؤسسة مهما‬
‫أختلف نشاطها لذا البد من إدارته بالطريقة ذكية‪.‬‬
 ‫خطة البحث‬

‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مستويات الصراع التنظيمي آثاره وأهم آليات التعامل معها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مستويات الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬آثار الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬اآلليات التنظيمية للتعامل مع الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي والثقافة التنظيميةّ‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الثقافة التنظيمية والصراع التنظيمي ‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬دراسة ميدانية في مؤسسة الكوابل‪-‬بسكرة‪-‬‬
‫المطلب األول‪ :‬النشأة والتعريف بمؤسسة الكوابل ببسكرة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم الهيكلي للمؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬واقع الصراع في المؤسسة واسبابه‪.‬‬
‫خاتمة‬