Onderzoek Binden en Boeien

2018
DE TOEKOMSTGERICHTE ORGANISATIE
EEN ONDERZOEK NAAR HET BINDEN EN BOEIEN VAN GENERATIE Y
Naam: Karin van Beek

Studentnummer: S1099311
Begeleider: Carolina Stegenga
Instituut: Christelijke Hogeschool Windesheim
Datum: 27 september 2018
AUTEURGEGEVENS
Karin van Beek
S1099311
SCHOOLGEGEVENS
Christelijke Hogeschool Windesheim
Human Resource Management
Sandra Hendricks
HRMvM5.STAGE.1819
STAGEGEGEVENS
Zorggroep Noordwest-Veluwe
Carolina Stegenga
Stage van 3 september 2018 tot en met 25 januari 2019
1|P a g i n a
Karin van Beek; Onderzoeksrapport
VOORWOORD
Voor u ligt het onderzoeksrapport van Karin van Beek. Dit rapport is samengesteld naar aanleiding van het onderzoek dat is
uitgevoerd in major 5 van de opleiding Human Resource Management.
Tijdens major 5 heb ik stage gelopen bij Zorggroep Noordwest Veluwe. In opdracht van de organisatie heb ik onderzoek gedaan
naar hoe zij de doelgroep kunnen behouden. De Zorggroep heeft te maken met hoge uitstroom cijfers die zij graag willen
verlagen.
Voor het tot stand komen van het onderzoek zoals deze uiteindelijke vorm heeft gekregen wil ik graag een aantal mensen
bedanken. Op de eerste plaats wil ik graag mijn ouders en mijn vriend, Marcel, bedanken voor het meedenken en het sparren
over het onderzoek. Daarnaast wil ik mijn schoonmoeder, Bea, bedanken voor het delen van haar kennis en ervaringen in de
gezondheidszorg. Dankzij hen heb ik nieuwe inzichten mogen krijgen waardoor ik blij ben met het onderzoek.
Tot slot wil ook mijn stagebegeleider, Sandra Hendricks, en praktijk begeleider, Carolina Stegenga, bedanken voor het geven van
feedback en mij helpen het onderzoek vorm te geven. En ik zou graag mijn collega’s bij de zorggroep willen bedanken voor hun
bijdrage.
Allemaal heel erg bedankt!
Karin van Beek
Putten, 2 januari 2019
2|P a g i n a
MANAGEMENTSAMENVATTING
Dit onderzoek is ontstaan door de hoge uitstroom cijfers binnen de zorg en de Zorggroep. ActiZ heeft onderzoek gedaan naar de
uitstroom en concludeerde dat de uitstroom voornamelijk tussen de 20 en 30 jarige ligt. Voor de Zorggroep is het belangrijk om
te weten te komen hoe zij deze groep kunnen binden. Er is daarbij gekozen voor het personeel op de werkvloer in niveau 2, 3 en
4.
Uit de personeelsgegevens van de Zorggroep is gebleken dat van de 543 uitgestroomde vaste medewerkers, er 237 vrijwillig zijn
vertrokken. Dit komt neer 43,6% die vrijwillig de organisatie verlaat. Van de 237 vrijwillig vertrokken vaste medewerkers vallen
er 75 binnen de leeftijdscategorie. Dit betekent dat 31,6% van de vrijwillige uitstroom plaatsvindt binnen deze categorie. Ook bij
de Zorggroep ligt de uitstroom in deze categorie het hoogst, net als ActiZ landelijk concludeerde . Op 1 januari 2017 bestond de
doelgroep, 20-30 jarige met niveau 2, 3 en 4, nog uit 298 medewerkers. In een tijd van 22 maanden is hier 16,8% van
uitgestroomd. Met een aantal uitdiensttredenaars van 21,1%, van het totale aantal uitdienstreders, heeft de doelgroep binnen
de Zorggroep het hoogte percentage uitstroom (hoofdstuk 2).
De leeftijdscategorie van de doelgroep, 20-30 jaar, bevindt zich in generatie Y. Deze generatie, ook wel millennials genoemd,
onderscheidt zich in een aantal aspecten van eerdere generaties. Naast dat technologie en een andere manier van het kijken
naar werk al verschillen oplevert, valt vooral het hoge percentage stresservaringen en burn-outs op. Dit komt vooral door de
hoge verwachtingen die de generatie van zichzelf heeft. Ook op de werkvloer onderscheidt deze generatie zich van andere.
Millennials vinden het belangrijk zingeving te hebben in het werk, worden graag gecoacht en vinden flexibiliteit belangrijk.
Daarnaast voelen ze zich graag betrokken bij de organisatie. Wederzijdse communicatie speelt hierbij een rol. Op deze aspecten
liggen ontwikkelmogelijkheden voor organisaties om in te spelen op de behoeftes van deze generatie en hen zo te binden en
boeien. Zo wordt een organisatie toekomstbestendig, omdat het ook voor de jonge generatie aantrekkelijk is (hoofdstuk 3).
Er is gekozen om een enquête uit te zetten onder de doelgroep om te weten te komen wat de Zorggroep scoort op bepaalde
behoefte en aan welke behoefte niet/ het minst wordt voldaan. De vragen in de enquête zijn gebaseerd op aspecten die de
tevredenheid in het algemeen meten en aspecten die generatie specifiek belangrijk zijn vanuit het onderzoek van hoofdstuk 3.
Wat opvalt in de enquête is dat er geen één aspect uit lijkt te blinken. Daarnaast valt ook op dat de punten waar de organisatie
het laagst op scoort, punten zijn die voornamelijk generatie specifiek zijn. Dit wijst erop dat de organisatie misschien niet genoeg
rekening houdt met verschillende behoeften. De punten waar de organisatie volgens de enquête nog het meest in kan
verbeteren zijn betrokkenheid, ontwikkelmogelijkheden, coaching/begeleiding en inlevingsvermogen.
Het belangrijkste uit het advies is het meer anticiperen op de verschillende behoeften van verschillende generaties om ook in te
toekomst verdere problemen eventueel voor te zijn. Daarnaast is het belangrijk om meer communicatie te creëren tussen de
werkvloer en de top. Dit zou kunnen door de manager meer aanwezig te laten zijn op de werkvloer. Op deze manier kunnen
medewerkers zelf ideeën aandragen (voor de betrokkenheid), kan de manager eerder inspelen op de behoefte van coaching en
begeleiding wat ook weer het gevoel van inlevingsvermogen kan vergroten, want er is iemand vanuit een hogere functie die
interesse in hen heeft. Het is belangrijk de rol van een manager hierin opnieuw te bekijken en te kijken naar wat de
mogelijkheden zijn om de tevredenheid te verhogen. Een mogelijke oplossing zou het creëren van meerdere rollen binnen de
functie van middenkadermanager kunnen zijn. De ene rol zou gericht kunnen zijn op de organisatorische taken en de andere rol
gericht op de medewerker en de werkvloer. Hierbij zouden dan ook extra managers aangenomen moeten worden. Ook het
aanstellen van 1e medewerkers op de teams of meer teamcoaches zouden oplossingen kunnen zijn. Zo kunnen medewerkers
van 20-30 aan de organisatie worden gebonden en raken zij meer geboeid.
3|P a g i n a
INHOUDSOPGAVE
Managementsamenvatting ................................................................................................................................................................. 3
Inhoudsopgave.................................................................................................................................................................................... 4
1. Inleiding en achtergrond informatie ............................................................................................................................................... 5
1.1 Inleiding..................................................................................................................................................................................... 5
1.2 Over de Zorggroep .................................................................................................................................................................... 6
1.3 Context van het onderzoek ....................................................................................................................................................... 6
2. Personeelsgegevens Zorggroep Noordwest Veluwe ...................................................................................................................... 7
2.1 Kennis van anderen ................................................................................................................................................................... 7
2.2 Huidig personeelsbestand......................................................................................................................................................... 7
2.3 Uitstroom 2017-1 oktober 2018 ............................................................................................................................................... 8
2.4 Tussenconclusie ...................................................................................................................................................................... 10
3. Theorie over de doelgroep............................................................................................................................................................ 11
3.1 Kennis van anderen ................................................................................................................................................................. 11
3.2 Generatie Y ............................................................................................................................................................................. 11
3.3 Millennials en stress ................................................................................................................................................................ 12
3.4 Millennials op de werkvloer .................................................................................................................................................... 12
4. Het onderzoek – Voldoet de Zorggroep aan de behoeftes? ......................................................................................................... 14
4.1 Kennis van anderen ................................................................................................................................................................. 14
4.2 Onderbouwing vragenlijst ....................................................................................................................................................... 14
4.3 Analyse vragenlijst .................................................................................................................................................................. 14
5. Conclusie ....................................................................................................................................................................................... 17
5.1 Eindconclusie .......................................................................................................................................................................... 18
6. Beroepsproduct ............................................................................................................................................................................ 19
6.1 Kort plan van aanpak .............................................................................................................................................................. 20
7. Eindreflectie .................................................................................................................................................................................. 21
Bibliografie ............................................................................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Bijlagen ............................................................................................................................................................................................. 23
4|P a g i n a
1. INLEIDING EN ACHTERGROND INFORMATIE
In dit hoofdstuk zal een inleiding van het onderzoek worden gegeven. Er zal achtergrond informatie over de organisatie worden
geschreven en de context van het onderzoek zal worden weergegeven.
1.1 INLEIDING
Veel organisaties in de zorg hebben er mee te maken. Er is een personeelstekort, waardoor huidige vacatures moeilijk in te
vullen zijn. Daarnaast hebben de organisaties ook nog te maken met een enorm verloop van personeel.
Ook de Zorggroep heeft te maken met dit probleem. De uitstroom was afgelopen jaar zelf hoger in het aan fte’s dan de
instroom. Volgens onderzoek van ActiZ (ActiZ, 2018) ligt dit voornamelijk bij de doelgroep van 20-30 jaar. In dit rapport wordt er
onderzoek gedaan naar of het onderzoek van ActiZ ook bij de Zorggroep relevant is en hoe de organisatie deze doelgroep kan
binden en boeien. De hoofdvraag van het onderzoek is:
Hoe kan de Zorggroep, medewerkers in de zorg met functieniveau 2,3 en 4 in de leeftijd van 20-30 jaar binden en boeien?
Dit rapport zal worden opgebouwd aan de hand van de tussenstappen die er bij dit onderzoek zijn gedaan:
Personeelsgegevens Zorggroep Noordwest Veluwe – hoofdstuk 2

In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar hoe groot de doelgroep is binnen de organisatie. Daarnaast worden de uitstroomcijfers
onderzocht zodat er kan worden gekeken of deze aansluiten bij de resultaten van het onderzoek van ActiZ. Na dit hoofdstuk is
bekend hoe groot de doelgroep is en of er ook bij de Zorggroep sprake is van het landelijke probleem dat ActiZ omschrijft.
De behoeftes van generatie Y – hoofdstuk 3

De doelgroep in het onderzoek valt in de zogenoemde generatie Y. Om deze groep te kunnen binden en boeien is het belangrijk
te weten welke behoefte deze doelgroep heeft en hier vervolgens bij aan de sluiten. In dit hoofdstuk wordt er onderzoek gedaan
naar deze generatie om te leren wat kun generatie specifieke behoefte.
Het onderzoek – Voldoet de doelgroep aan de behoeftes? – hoofdstuk 4

In dit hoofdstuk wordt er gekeken hoe de Zorggroep scoort op bepaalde behoefte die te maken hebben met tevredenheid. Het
hoofdstuk begint met een theoretische onderbouwing van de vragenlijst en geeft daarna antwoord op de deelvraag.
Conclusie – hoofdstuk 5
In dit hoofdstuk worden alle tussenconclusies van de tussenstappen samengevoegd en wordt er antwoord gegeven op de
hoofdvraag.
Beroepsproduct – hoofdstuk 6
Op basis van het antwoord op de hoofdvraag wordt er een advies gegeven aan de Zorggroep.
Eindreflectie – hoofdstuk 7
In dit hoofdstuk reflecteert de student het onderzoek met bijbehorende proces van het onderzoek.
Aan het eind van het rapport heeft de organisatie een advies over welke behoeftes mogelijk meer aandacht moeten krijgen en
hoe hier aan gewerkt kan worden.
5|P a g i n a
1.2 OVER DE ZORGGROE P
Zorggroep Noordwest-Veluwe, in de verslagen ook wel ‘’ de Zorggroep’’ genoemd, is een organisatie dat zorg biedt aan
voornamelijk ouderen. Zorggroep Noordwest Veluwe is een plaatselijke zorggroep die zorg-, woon- en welzijnsdiensten biedt in
de omgeving van Putten, Ermelo, Harderwijk en Nunspeet. De zorg die de Zorggroep biedt is voornamelijk gericht op ouderen
(Zorggroep Noordwest-Veluwe, 2018).
De Zorggroep bestaat uit 15 vestigingen, waarvan een kantoorpand, negen woonzorgcentra, twee wijkontmoetingscentra, een
hospice, een reactiveringscentrum en een specialistisch centrum voor ouderenzorg. De zorg die de Zorggroep aanbiedt varieert
van lichte tot zware en complexe zorg. Het brede pakket aan zorg kan zowel binnen de vestigingen als aan huis worden
aangeboden (Zorggroep Noordwest-Veluwe, 2018).
Inmiddels werken er bij de Zorggroep meer dan 1700 medewerkers die direct of indirect mee helpen bij het bieden van de juiste
zorg. Naast deze medewerkers zijn er ook ruim 1000 vrijwilligers die hieraan meewerken (Zorggroep Noordwest-Veluwe, 2018).
De Zorggroep wil zorg overdragen onder de drie kernwaarden respect, verantwoordelijkheid en geborgenheid. Met deze
waarden wil de Zorggroep werken aan hun missie ‘Wij voegen waarden toe aan vitaliteit en welbevinden van ouderen vanuit
een christelijke levensvisie’ (Jaarverantwoording 2017, 2018).
Verschillende diensten die de Zorggroep biedt zijn bijvoorbeeld thuiszorg, beschermd en verzorgd wonen, revalidatie,
crisisopvang, dagbehandeling en verzorging en wijkverpleging.
Bovenstaande tekst zal ook in de bedrijfsverkenning terugkomen
1.3 CONTEXT VAN HET ONDERZOEK
De zorg kampt met een groot personeelsprobleem. Naast dat het voor zorginstellingen lastig is om nieuwe personeel te werven,
is er ook sprake van veel uitstroom binnen de organisaties. Ook de Zorggroep kampt met het probleem van de hoge uitstroom.
Vorig jaar zijn er namelijk meer fte’s uitgestroomd dan ingestroomd binnen de Zorggroep (Zorggroep Noordwest-Veluwe, 2018).
Het is van belang voor de organisatie om deze groep de te binden en boeien aan de organisatie. De urgentie ligt hoog, omdat de
organisatie de uitstroom wil reduceren.
Daarnaast heeft de Zorggroep te maken met een toenemend aantal ouderen in de omgeving waar zij werkzaam zijn. Het
toenemende aantal ouderen kan voor meer werk zorgen en dus meer personeel vragen ( Zie bedrijfsverkenning hst. 3.1). Tot
slot wonen de toenemende aantal ouderen langer thuis (Rijksoverheid, sd). Wanneer zij naar één van de zorglocaties verhuizen,
hebben zij vaak een complexere zorgvraag. Een complexere zorgvraag vraagt meer tijd en dus ook meer personeel. De
organisatie moet dus zien het aantal medewerkers te behouden of te laten groeien gezien de toekomstige verwachting.
Het onderzoek zal gaan over het binden en boeien van medewerkers in de zorg met functie niveau 2,3 en 4 in de
leeftijdscategorie 20-30 jaar.
6|P a g i n a
2. PERSONEELSGEGEVENS ZORGGROEP NOORDWEST VELUWE
In dit hoofdstuk zullen de personeelsgegevens van de Zorggroep worden weergegeven. Als eerst wordt er gekeken naar het
huidige personeelsbestand (ijk datum 01-10-2018). Dit is om een beeld te krijgen van hoeveel medewerkers er in de doelgroep
vallen. Naar aanleiding van deze gegevens kan de studente inschatten hoeveel medewerkers geïnterviewd moeten worden per
niveau om een evenredig beeld te krijgen. Daarnaast wordt er gekeken naar de uitstroom vanaf begin 2017. Dit wordt gedaan
zodat er gekeken kan worden of de uitstroom overeenkomst met het landelijk onderzoek van ActiZ.
2.1 KENNIS VAN ANDEREN
De gebruikte bronnen voor het onderzoeken van deze tussenstap zijn:
Gesprekken / interviews:
- Informatie over functies en gebruik van systeem voor de gegevens, Medewerker personeelsadministratie
Data organisatie:
- Personeelsbestand van de huidige medewerker, ZNWV, 1 oktober 2018
- Personeelsbestand medewerkers uitdienst, ZNWV, 1 januari 2017 – 1 oktober 2018
2.2 HUIDIG PERSONEELSBESTAND
Op de ijk datum, 1 oktober 2018, heeft de Zorggroep 1627 vaste medewerkers in dienst (Personeelsbestand indienst 01-10-
2018, 2018). Onder vaste medewerkers vallen de medewerkers met een contract voor bepaalde of onbepaalde tijd. Dit betekent
dat ingeleend personeel, leerlingen en stagiaires niet mee worden genomen in dit onderzoek. Voor het onderzoek wordt er
gewerkt met bepaalde functies in een bepaalde leeftijdscategorie.
Uit een gesprek met een medewerker van personeelsadministratie, blijkt dat er beter naar de niveaus 2, 3 en 4 kan worden
gekeken in plaats van de functies helpende, verzorgende en verpleegkundige. De niveaus omvatten namelijk meerdere functies.
In onderstaande tabel is per niveau aangegeven welke functies deze omvat:
Niveau 2  Helpende
 Woonzorgondersteuner
Niveau 3  Verzorgende IG
 Woonzorgbegeleider
Niveau 4  Verpleegkundige
 Wijkverpleegkundige
 Verpleegkundige in de wijk
Tabel 1 Verdeling functies per niveau (Beugelsdijk, 2018)
Uit het algemene personeelsbestand zijn bovenstaande niveaus gefilterd om weer te geven hoeveel medewerkers er
momenteel werkzaam zijn in de bovenstaande functies. Daarnaast wordt er ook nog gefilterd op de leeftijdscategorie van 20 tot
30 jarige (20 t/m 29). Wanner er op bovenstaande wordt gefilterd, ontstaan de gegevens zoals in onderstaande:
Functie: Aantal medewerkers Aantal binnen leeftijdscategorie

Helpende 13 4
Woonzorgondersteuner 144 37
Verzorgende IG 169 22
Woonzorgbegeleider 455 134
Verpleegkundige 78 32
Wijkverpleegkundige 12 7
Verpleegkundige in de wijk 28 12
Tabel 2 Overzicht medewerkers per functie en binnen leeftijdscategorie (Personeelsbestand indienst 01-10-2018, 2018)
7|P a g i n a
Uit tabel 2 is te halen dat in totaal 248 medewerkers binnen de doelgroep vallen. Op het totaal van 1627 vaste medewerkers is
dit 15,2%. De verdeling van de medewerkers over de verschillende niveaus die vallen binnen de doelgroep is hiermee ook goed
te zien.
2.3 UITSTROOM 2017-1 OKTOBER 2018
Om een goed beeld te krijgen van de uitstroom is er gekozen om de uitstroom weer te geven vanaf 1 januari 2017. Zoals in de
vraagdefinitie al is benoemd, is het al bekend dat er in 2017 een hogere uitstroom was in fte’s dan instroom. De student heeft er
voor gekozen om dus heel 2017 mee te nemen binnen het weergeven van de uitstroom. De einddatum die is gekozen is, net als
in de vorige paragraaf, 1 oktober 2018.
De totale uitstroom binnen de geselecteerde periode ligt op 571 waarvan 543 vaste medewerkers. Bij de lijst met
uitdienstreders is er eerst geselecteerd op vaste medewerkers die er zelf voor hebben gekozen de organisatie te verlaten. Dit is
namelijk de groep die door middel van binden en boeien bij de organisatie zou moeten blijven in plaats van vrijwillig uit te
stromen. Het aantal uitdienstreders op eigen initiatief met redenen ‘andere werkgever’, ‘privé redenen’ en ‘ontslag initiatief
medewerker’ vanaf 1 januari 2017 tot 1 oktober 2018 is 237 medewerkers (Personeelsbestand uitdienst 1-17 t/m 09-18, 2018).
In bovenstaande tabel is niet geselecteerd op functie en / of leeftijd. Om het onderzoek van Actiz te onderbouwen, moet er
worden gekeken of de uitstroom bij de Zorggroep ook het hoogst ligt tussen de 20-30 jarige. In onderstaande grafiek is de
uitstroom per leeftijdscategorie te zien.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
jonger dan 20 20-30 jaar 30-40 jaar 40-50 jaar 50-60 jaar 60 en ouder
Figuur 1 Verdeling uitdienstreders op leeftijdscategorie (Personeelsbestand uitdienst 1-17 t/m 09-18, 2018)
Leeftijdscategorie Aantal uitdienstreders %
jonger dan 20 12 5,1%
20-30 jaar 75 31,6%
30-40 jaar 35 14,8%
40-50 jaar 51 21,5%
50-60 jaar 52 21,9%
60 en ouder 12 5,1%
Tabel 3 Uitdienstreders per leeftijdscategorie (Personeelsbestand uitdienst 1-17 t/m 09-18, 2018)
8|P a g i n a
Uit de gegevens is te concluderen dat de uitstroom bij de Zorggroep ook het hoogst ligt bij de 20-30 jarige. Het onderzoek van
Actiz is hierbij onderbouwd. Het percentage vrijwillig uitgestroomde vast medewerkers tussen de 20 en 30 jaar ligt namelijk op
31,6% .
Als volgende stap wordt er gekeken of deze uitstroom ook plaats vindt binnen de 3 niveaus die in paragraaf 2.1 zijn weergeven.
Het onderzoek gaat over het binden en boeien van deze drie niveaus binnen de leeftijdscategorie. Tot nu toe is duidelijk dat het
deze leeftijdscategorie inderdaad de meeste uitdienstreders bevat en het dus relevant is om hierop te focussen. Om het
onderzoek helemaal aan te laten sluiten zouden deze uit dienstreders ook nog binnen de niveaus 2, 3 en 4 moeten vallen. Dit
wordt gedaan door uit bovenstaande uit dienstreders te filteren op de bijbehorende functies bij de niveaus.
Leeftijdscategorie Aantal uitdienstreders binnen niveaus

Jonger dan 20 7
20-30 jaar 50
30-40 jaar 19
40-50 jaar 27
50-60 jaar 29
60 jaar en ouder 6
Tabel 4 Aantal uitdienstreders per leeftijdscategorie binnen niveaus (Personeelsbestand uitdienst 1-17 t/m 09-18, 2018)
60
50
40
30
20
10
0
Jonger dan 20 20-30 jaar 30-40 jaar 40-50 jaar 50-60 jaar 60 jaar en ouder
Figuur 2 Aantal uitdienstreders per leeftijdscategorie binnen niveaus (Personeelsbestand uitdienst 1-17 t/m 09-18, 2018)
In tabel 4 en figuur 2 is te zien dat wanneer er binnen de uitdienstreders geselecteerd wordt op niveau, de meeste uitstroom
inderdaad plaatsvindt binnen de leeftijdscategorie van 20-30 jarige.
Kijkend naar de doelgroep waar het onderzoek betrekking op heeft en naar de cijfers van de uitstroom blijkt zelf dat de
doelgroep, die 50 uitdienstreders heeft van de 237, meer dan 20% van de uitstroom betreft. Dit betekent een vijfde van de
uitstroom die betrekking heeft op deze doelgroep.
9|P a g i n a
2.4 TUSSENCONCLUSIE
Wat opvalt in dit hoofdstuk is dat het onderzoek van ActiZ ook bij de Zorggroep van toepassing lijkt te zijn. Met een percentage
van 31,6% is de leeftijdscategorie van 20-30 jarige namelijk de grootste uitgestroomde groep.
De doelgroep, 20-30 jarige met functie niveaus 2,3 en 4, heeft zelf ook met een hoog uitstroompercentage te maken. Op 1
oktober zijn er 248 medewerkers in dienst die vallen binnen de doelgroep. Vanaf 1 januari 2017 zijn er 50 medewerkers uit de
doelgroep uitdienst gegaan. Dat betekent dat de doelgroep op 1 januari 2017 298 medewerkers bevatten. Vanaf 1 januari 2017
tot 1 oktober 2018 zijn dus 50 van de 298 medewerkers binnen de doelgroep uit dienst getreden. Dit komt neer op 16,8% van de
doelgroep dat in de afgelopen 22 maanden is uitgestroomd. Wanneer dit wordt vergeleken met de totale uitstroom van 14,6%,
is te zien dat het uitstroom percentage van de doelgroep hoger ligt. Waar dit in zit, is niet uit de verkregen gegevens te halen.
Sinds de zomer van 2018 zijn er exitgesprekken ingevoerd die meer duidelijkheid moeten geven over de specifieke reden van
uitstroom. Hier zijn tijdens het onderzoek niet genoeg gegevens van bekend die dit verschil kunnen onderbouwen.
Wat ook opvalt is dat 237 van de 543 vertrokken medewerkers vrijwillig zijn vertrokken. Dit komt neer op 43,6% van de vast
medewerkers die vrijwillig vertrekt. Van de vrijwillig vertrokken medewerkers vallen er 50 binnen de doelgroep. De doelgroep is
hiermee 21,1% van de totale vrijwillige uitstroom onder vaste medewerkers.
Bovenstaande gegevens laten samen zien dat de uitstroom binnen de doelgroep een serieus probleem te noemen is en dat het
percentage hoger ligt dan het gemiddelde uitstroompercentage. Het is voor de organisatie belangrijk om deze percentages bij
de doelgroep te verlagen. In hoofdstuk 1.3 werd namelijk al benoemd welke toekomstige trends/bedreigingen er mogelijk een
rol kunnen spelen voor de organisatie. Deze mogelijke bedreigingen geven weer hoe belangrijk het is het personeel te behouden
en juist een groei in het personeelsbestand te creëren.
10 | P a g i n a
3. THEORIE OVER DE DOELGROEP
In het hoofdstuk met betrekking tot theorie over de doelgroep, wordt vooral theorie bedoelt rondom de leeftijdscategorie van
20-30 jarige. Door de theorie rondom deze doelgroep te kennen, zijn bepaalde punten uit de praktijk wellicht aan theorie te
koppelen. Op deze manier kunnen praktijk situaties misschien beter te verklaren en te onderbouwen zijn en kan er beter
ingespeeld worden op de behoeftes.

Boek:
- “Inleiding organisatiekunde’’, Loek ten Berghe en Marco Oteman, pagina 191
Artikelen:
- “Kenmerken van millennials”, Arancha
- ‘’Van babyboomers tot Einstein; bij welke generatie hoor jij?’’, MVO Nederland
- “Vijf redenen waarom zoveel millennials thuiszitten met een burn-out’’, Bonne Kerstens
- ‘’Vijf interessant feiten over millennials op de werkvloer’’, Deskbookers
- ‘’Het vinden, boeien en binden van millennials’’’, Randstad
Bijeenkomsten:
- “Falen en opstaan; Over millennials en prestatiedruk’’, Thijs Launspach en Broeder Jozef, 11 oktober 2018 te Zwolle
3.2 GENERATIE Y
De leeftijdscategorie waar in dit onderzoek naar gekeken wordt, zijn in het algemeen geboren tussen 1988 en 1998. De
generatie die hierbij hoort is generatie Y (MVO Nederland, 2015). Generatie Y wordt ook wel de generatie van de millenniums
genoemd. De generatie Y is een groep die vaak niet begrepen wordt en veel kritiek ontvangt van eerdere generaties over
bijvoorbeeld hun makkelijke houding, maar waar wel veel van wordt verwacht. Deze generatie kent een aantal kenmerken ten
opzichte van andere generaties (Arancha, 2017).
De belangrijkste prioriteiten op het werk voor deze doelgroep zijn op de eerste plek zingeving in het werk en een positieve
bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Op de tweede plek komt samenwerken met collega’s. Pas op de derde plek komt de
prioriteit van geld verdienen, wat een groot verschil is vergelijking met andere generaties. Door deze samenstelling van
prioriteiten wordt deze generatie vaak gezien als idealistisch en hebben ze minder problemen met het wisselen van werk. De
medewerkers uit deze generatie blijven dan ook niet vaak hun hele leven bij dezelfde organisatie werken, omdat zij op zoek
blijven naar uitdagingen. (Arancha, 2017).
Een groot verschil tussen generatie Y en andere generaties zoals bijvoorbeeld de pragmatische generatie of generatie X is het
gebruik van technologie. Al van jongs af aan is deze generatie in aanraking gekomen met technologie waardoor ze in hun
twintigere jaren al snel niet meer zonder lijken te kunnen. Dit betekent ook dat deze generatie het makkelijker vindt om met
technologie te werken dan vorige generaties. Op de werkvloer krijgt technologie ook een steeds grotere invloed wat een
voordeel is voor generatie Y. Toch heeft het opgroeien met technologie ook een nadeel. Zo is deze generatie veel bezig met
sociale media. Op sociale media doet men zich vaak beter voor dan dat het in realiteit is. Er ligt dus druk op het goed moeten
overkomen naar de buitenwereld (Arancha, 2017).
Iets wat ook vaak onderschat wordt is het effect van de financiële crisis op de millennials. De generatie is opgegroeid een
welvarende tijd waarin veel mogelijk was. Er werd dat ook vaak verteld dat als er in werd geloofd en er naar school werd
gegaan, alles kon wat men wilde. Tijdens de tijd dat deze groep ging studeren kwam de financiële crisis opgang. Het vinden van
een geschikte baan bleek helemaal niet zo makkelijk. Laagbetaalde banen of onbetaalde stages behoorde tot één van de weinige
opties. Dit is ook één van de redenen waarom millennials langer thuis wonen dan eerdere generaties. Het is vaak uit financiële
noodzaak (Arancha, 2017).
11 | P a g i n a
Wat ook een belangrijk kenmerk is van deze generatie is het hoge aantal psychologische klachten. Zo blijkt deze generatie vaker
een psycholoog te bezoeken dan elke andere generatie. In het artikel (Arancha, 2017) spreken ze zelfs van 63% van de
ondervraagde millennials. Omdat dit onderdeel een belangrijk kenmerk blijkt te zijn van deze generatie, wordt er in de volgende
paragraaf wat dieper op in gegaan.
3.3 MILLENNIALS EN STRESS
Uit de laatste alinea van de vorige paragraaf blijkt dat stress een serieus probleem is onder de millenniums. Lang zoeken naar
informatie over dit onderwerp hoeft ook niet. Wanneer er op google gezocht wordt naar de term ‘Werkdruk millennials’ vliegen
de artikelen van onder andere Metro, AD en RTL naar boven. Meer dan 40% van de millennials geeft aan last te hebben van
psychische klachten (Arancha, 2017). De oorzaken die in het artikel worden genoemd zijn de behoefte om eeuwig perfect te zijn,
onzekerheid, de druk op werk/stage (want voor mij tien andere) en de hoeveelheid aan keuzes die op jonge leeftijd moeten
worden gemaakt. Psychologen geven aan dat het menselijk stresssysteem niet gebouwd is om zoveel prikkels binnen te krijgen.
Daarnaast kunnen millenniums er ook niet met andere over praten, omdat deze generaties in een ander tijdperk leefde en er
niet mee te maken hadden. Tot slot staat het ideaalbeeld van millenniums in de weg. De groep wordt opgegroeid met idee dat
geluk zelf te creëren is en wanneer dit niet lukt ontstaat er een gevoel van falen en schamen (Arancha, 2017).
Psycholoog Thijs Launspach is zelf millennial en heeft onderzoek gedaan naar stress onder deze generatie. Thijs geeft in aan dat
er 5 redenen zijn waardoor deze generatie zo vatbaar is voor een burn-out (Kerstens, 2017).
1. Millennials zijn individualistisch opgevoed. Hierdoor vinden zij dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor succes. Dit
betekent ook dat zij vinden dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor falen.
2. De tijd tussen de pubertijd en het volwassen leven duurt steeds langer. Millennials wachten langer met een vaste baan
en kinderen, maar willen wel voor hun 30e alles al hebben bereikt. Wanneer dit niet lukt, zorgt het voor stress.
3. Millennials kijken naar elkaar om te zien hoe succesvol en gelukkig ze zijn. Door sociale media lijkt het of andere het
beter hebben, omdat alleen de positieve worden gepost. Er wordt zo een onrealistisch hoog verwachtingspatroon
gecreëerd.
4. Kansen op de arbeidsmarkt zijn klein, waardoor verwachtingen en standaarden verlaagd moeten worden. Dit kan voor
telleurstellingen zorgen.
5. Millennials hebben hoge eisen van zichzelf. Hen werd verteld dat ze alles kunnen als ze hun best maar doen. Dit is in de
realiteit alleen anders. Dit zorgt ervoor dat millennials falen ten opzichte van hun eigen verwachtingen.
Wanneer alle bovenstaande punten samen komen zorgt dit voor een explosie aan stress en prestatiedruk. Veel millennials gaan
nog meer hun best doen. Verwachtingen worden nog hoger en hier kan niet aan worden voldaan. Het idee en gevoel van niet
kunnen voldoen aan de eigen verwachtingen is ondragelijk.
3.4 MILLENNIALS OP DE WE RKVLOER
Op het moment van schrijven bestaat ongeveer één derde van de arbeidsmarkt uit millennials (Deskbookers, 2018). Over tien
jaar zal dit twee derde zijn. Dit betekent voor een organisatie dat in de komende 10 jaar het belangrijk is om in te spelen op de
behoefte en verwachtingen van deze groep. In dit onderzoek wordt er gekeken wat de praktijk zegt over de behoefte en
verwachtingen van deze groep om hen te boeien en binden, maar ook de theorie zegt hier het één en ander over. In het artikel
van Deskbookers (5 interessante feiten over Millennials op de werkvloer, 2018) worden vijf feiten genoemd over deze generatie
als werknemer.
Voor millennials is het belangrijk om bij te dragen aan het doel van een organisatie. Het is belangrijk om positieve invloed op het
werk uit te oefenen en zinvolle activiteiten uit te voeren. Hierbij verwacht de generatie duidelijke kaders, maar wel de vrijheid
om deze zelf in te vullen. Van een leidinggevende wordt een coachende rol verwacht voor een goede begeleiding en om door te
ontwikkelen. Millennials vinden zingeving in het werk erg belangrijk en vinden het fijn om bij te dragen (Deskbookers, 2018).
12 | P a g i n a
De coachende rol van een leidinggevende is een vorm van modern leiderschap. De leiderschapsstijl die hierbij aan lijkt te sluiten
is overleggend leiderschap (Berge & Oteman, 2016, p. 191). Deze stijl staat voor het ruimte geven aan medewerkers en het
samenwerken met management omdat dit lijdt tot meer effectiviteit. Dit is meer relatiegericht dan taakgericht leidinggeven.
Millennials vinden het welzijn van de medewerker het meest belangrijke. Een goede leidinggevende is volgende deze generatie
iemand die de wensen en behoefte van de medewerker voorop zet. Volgens millennials zijn leidinggevende teveel gericht op
winst en persoonlijke erkenning, waardoor de medewerker uit het oog wordt verloren. De leidinggevende zien niet in wat acties
voor impact hebben op de omgeving (Deskbookers, 2018).
Millennials vinden het ook belangrijk om stabiliteit in het werk te hebben. De groep wil graag weten waar ze aan toe zijn en wat
er van ze wordt verwacht (Deskbookers, 2018).
Bijna drie kwart van alle millennials die mee hebben gedaan aan het onderzoek geven aan dat zij een goede balans tussen werk
en privé belangrijker vinden dan een goed salaris. Hierbij is het belangrijk dat millennials voldoende tijd hebben om bezig te zijn
met hun eigen interesses, vrienden en familie (Deskbookers, 2018).
Uitzendbureau Randstad heeft ook onderzoek gedaan naar de behoeft van millennials op de werkvloer (Randstad). Uit dit
onderzoek blijkt dat een organisatie de generatie Y kan binden en boeien. Een organisatie die toekomstbestendig is, is flexibel,
geeft feedback aan de medewerkers, zorgt dat het werk zingeving kent, biedt voldoende ontwikkelmogelijkheden, doet aan
coachen in plaats van leidinggeven en zorgen ervoor dat een communicatiestroom is die continu heen en weer gaat.
3.5 TUSSENCONCLUSIE
Generatie Y is een generatie die zich onderscheid van eerdere generaties. Een aantal belangrijke verschillen zijn het gebruik van
technologie, zingeving in werk is belangrijker dan salaris, de financiële crisis met de gevolgen hiervan en het hoge percentage
aan burn-outs van deze zogenoemde millennials.
Het hoge percentage van millennials met een burn-out heeft volgens verschillende onderzoeken een aantal redenen. Een
belangrijke reden is de hoge verwachting van millennials. Deze generatie heeft een hoge verwachting van zichzelf, wil alles
bereikt hebben rond hun 30e (binnen een aanzienlijk korte tijd) en heeft een gevoel van falen wanneer dit niet is gelukt.
Millennials hebben altijd geleerd dat zij succes en geluk in eigen hand hebben en dat zij alles kunnen bereiken als ze hier hun
best voor doen. In de praktijk blijkt dit anders. Niet alles ligt in eigen hand en niet alles is rond hun 30 e bereikt. Hierdoor neemt
de stress en prestatiedruk toe.
Ook op de werkvloer hebben millennials andere behoefte dan eerdere generaties. Millennials vinden het hebben van zingeving
en het leveren van een bijdrage het allerbelangrijkst aan het werk. Daarnaast willen ze flexibiliteit in hun werk en vinden ze het
belangrijk om gecoacht te worden. Millennials willen de mogelijkheid hebben om door te blijven ontwikkelen en worden graag
betrokken bij de organisatie. Wederzijdse communicatie is voor hen dus heel belangrijk. Om een toekomstbestendige
organisatie te zijn in het belangrijk om in te spelen op deze behoefte om deze doelgroep te binden en boeien.
13 | P a g i n a
4. HET ONDERZOEK – VOLDOET DE ZORGGROEP AAN DE BEHOEFTES?
In dit hoofdstuk wordt de opbouw van de vragenlijst besproken om zo te onderbouwen waarom bepaalde vragen zijn gesteld.
Ook zullen de resultaten van de vragenlijst in dit onderzoek worden geanalyseerd.
Boeken:
- ‘’Klantgericht organiseren’’ , Els Meertens en Marijn Mulders, pagina 32.
- ‘’Wat is Onderzoek?’’, Nel Verhoeven, pagina 103
Artikelen:
- ‘’De 9+ organisatie – van marketshare naar mindshare’’, Berry Veldhoen en Stephan van Slooten
Gesprekken en/of interviews:

- Pop-gesprekken, bijgewoond tijdens meeloopdagen bij een manager
4.2 ONDERBOUWING VRAGENLI JST
Deze vragenlijst is opgebouwd in twee onderdelen. In het eerste onderdeel werden algemene factoren van tevredenheid
uitgevraagd die ook in de vraagdefinitie al zijn benoemd. Deze factoren zijn betrouwbaarheid, responsiviteit, zekerheid,
empathie en tastbaarheden (werkomgeving) (Meertens & Mulders, 2011, p. 32). Deze zal becijferd kunnen worden met een één
tot en met tien. Uit het boek ‘’De 9+-organisatie, van marketshare naar mindshare’’ (Veldhoen & Slooten, 2010) wordt verteld
dat een organisatie die daadwerkelijk klanten en medewerkers aan zich bindt een 8 of hoger zou moeten scoren. Een 7 zou
namelijk wijzen op onverschilligheid en zou wijzen op een stabiele basis met ruimte voor verbeteringen.
Met de 5 factoren van tevredenheid wordt het volgende bedoeld:

Betrouwbaar: In hoeverre hebben medewerkers vertrouwen in de organisatie en staan ze achter de organisatie?
Zekerheid: In hoeverre ervaren zij een gevoel van zekerheid binnen de organisatie?
Responsiviteit: In hoeverre reageert de Zorggroep op signalen van medewerkers?
Empathie: In hoeverre ervaren medewerkers een gevoel van inlevingsvermogen vanuit de organisatie?
Werkomgeving: In hoeverre is de medewerker tevreden met de werkomgeving/werkplek?
Daarnaast werd de algemene vraag gesteld in hoeverre de organisatie voldoet aan de verwachtingen met hierbij de
mogelijkheid voor een eventuele toelichting.
Tot slot werden er vragen gesteld die betrekking hadden op de generatie. Zoals in hoofdstuk 3 is beschreven zijn er een aantal
aspecten die volgens de theorie belangrijk zijn voor millennials. Deze aspecten zijn betrokkenheid, zingeving van werk,
flexibiliteit, ontwikkelmogelijkheden en coaching. De stellingen die bij deze aspecten horen kunnen met dezelfde reden worden
becijferd van één tot en met 10. Ook werkdruk speelt bij deze generatie een belangrijke rol. Hier werd ook een stelling over
gegeven. Door de benoemde manier van bevragen is het onderzoek een surveyonderzoek. Dit is een onderzoek waarbij de
vraagstelling van te voren vast staat en er een beperkt aantal antwoordmogelijkheden is (Verhoeven, 2007, p. 103).
Naast de gesloten vragen die hebben geleden tot tabellen en grafieken werden er ook een aantal open vragen worden gesteld.
Deze vragen zullen vooral gericht zijn op wat de organisatie kan doen om het gegeven cijfer te verbeteren. Dit zijn vragen die
voornamelijk de input moeten geven voor het advies. In bijlage 1 zijn de vragen uitgewerkt.
4.3 ANALYSE VRAGENLIJST
De enquête die is afgenomen is anoniem ingevuld. Het is dus niet te achterhalen welke medewerkers de enquête hebben
ingevuld. Ook is het zo dat de nummers van de respondenten per vraag opnieuw begon met tellen. Dit betekent dat een
medewerker bij vraag 1 respondent 4 kan zijn en bij vraag 5 respondent 3. Dit komt doordat niet alle respondenten alle vragen
hebben beantwoord. De verwachting is dat dit komt doordat het teveel tijd vraagt van de medewerker.
14 | P a g i n a
De enquête is twee weken uitgezet geweest. In deze twee weken heeft ongeveer 28% van de doelgroep de enquête ingevuld. Er
is voor gekozen om de enquête niet langer te laten lopen, omdat uit resultaten is gebleken dat 130 van 247 medewerkers
binnen de doelgroep de mail niet eens hebben geopend. Hieruit is te concluderen dat een vragenlijst uitzetten via de mail
wellicht niet de maximale respons oplevert, maar wel meer dan wanneer er gekozen wou worden voor een interview. Ook zijn
er een aantal deelnemers van de enquête die tijdens het invullen vragen hebben overgeslagen. In totaal zijn er 59 voltooide
enquêtes. Dit komt neer op 24% van de totale doelgroep.
Uit de presentatie bij het CT van woensdag 19 december is gebleken dat deze respons vrij hoog is. Een regiomanager gaf aan dat
alles boven de 25% een mooi resultaat is. In het algemeen blijkt de respons op vragenlijsten namelijk niet hoog te liggen. Het
resultaat is dus te vergelijken met de gemiddelde respons bij dit soort vragenlijsten. Van de medewerkers die de uitnodiging
hebben geopend, heeft ruim de helft de enquête ook ingevuld.
In het stuk theorie van paragraaf 4.1 werd benoemd dat er sprake is van mindshare wanneer een organisatie een 9+ scoort op
klanttevredenheid. Wanneer er een 8 of hoger wordt gescoord is de organisatie echt bezig met het binden van klanten en
medewerkers. Een 7 zou hierin duiden op onverschilligheid.
Als er wordt gekeken naar de vragen waarin er een cijfer mocht worden gegeven( vraag 1 en 6), valt er op dat er geen één
aspect is dat een 8 of hoger scoort (Zie tabel 5 en 6). De conclusie is dan dus dat de deelnemers nog niet gebonden zijn aan de
organisatie en er nog geen sprake is van mindshare. De meeste cijfers zitten een de buurt van een 7(zie bijlage 2). Dit betekent
dat de deelnemers er niet ontevreden over zijn, maar dat er zeker nog ruimte is voor verbetering. De punten die het laagst
scoren en waar de organisatie dus nog het meeste in kan behalen zijn coaching en begeleiding, inlevingsvermogen,
betrokkenheid en ontwikkelmogelijkheden.
Deze punten komen ook in de open vragen veel terug (vraag 3 en 8) . Antwoorden die zijn gegeven zijn bijvoorbeeld “Meer
interesse in medewerkers en inzicht in werk dat verricht wordt”, “meer luisteren naar werknemers, en ook al kan er niet altijd
iets veranderen, wel laten voelen dat we gehoord worden”, “Meer luisteren na alle collega's betrek ons in jullie beslissingen” en
“Organisatie zou wat vaker op de afdeling kunnen komen kijken, en eens vragen aan personeel hoe het gaat.” Het gehoord
willen worden en het gevoel hebben dat men van boven af de organisatie geen idee heeft wat er op de werkvloer speelt komt
veel terug. Hierin lijkt er ook een stukje communicatie te missen wat wel heel belangrijk is voor de medewerkers. Ook mist de
doelgroep dat er gekeken wordt naar individuen en hun kwaliteiten. ‘Ik voel me een poppetje in een fabriek’ is ook een
antwoord dat gegeven is, wat dit mooi weergeeft.
Tabel 5 Weergaven antwoorden vraag 1 (Zie bijlage 2)
Tabel 6 Weergaven antwoorden vraag 6 ( Zie bijlage 2)
Op de vragen (vraag 2 en 7) wat de Zorggroep in de ogen van de doelgroep nog het meest kan verbeteren komen ook
bovenstaande punten, ontwikkelmogelijkheden, betrokkenheid, coaching/begeleiding en inlevingsvermogen terug. Naast deze
punten komt ook werkplek/-omstandigheden naar voren. Uit de open vragen blijkt dit vooral om de hoge werkdruk te gaan.
Uit vraag 4 blijkt dat bijna 85% van de deelnemers vindt dat de Zorggroep voldoet aan eerste verwachtingen. Dit is zeker
positief. Het lijkt hem dus vooral te zitten en niet voldoen aan de behoeftes van de doelgroep en niet zozeer aan het
verwachtingspatroon waar niet aan wordt voldaan. Uit vraag 5 blijkt dat wanneer dit niet het geval is, het hem zit in het niet
nakomen van afspraken, het niet gehoord worden en slechte communicatie. Dit sluit ook weer aan bij wat er bij vraag 3 en 8 is
aangegeven.
De conclusie is dat de Zorggroep het niet slecht doet op het voldoen aan verwachtingen en behoeftes. Het voldoet zelfs
grotendeels aan de eerste verwachtingen. Op het gebied van de behoeftes lijkt nog wel veel winst te behalen, vooral op de
punten betrokkenheid, inlevingsvermogen, coaching en begeleiding en ontwikkelmogelijkheden.
15 | P a g i n a
4.4 TUSSENCONCLUSIE
Het antwoord op deze deelvraag is terug te zien in de resultaten van de enquête. Geen één behoefte scoort een 8 of hoger. Dit
betekent dat de organisatie nog die 9+ organisatie is die in de gedachte van medewerkers blijft hangen. Punten waarin zij vooral
laag scoren zijn betrokkenheid, inlevingsvermogen, coaching/begeleiding en ontwikkelmogelijkheden. In bijlage 2 zijn de
resultaten van de vragenlijst te zien.
De behoefte aan ontwikkelmogelijkheden is ook naar voren gekomen uit de locatieplannen(plannen van een locatie voor het
aanvragen van de budgetten) die in het najaar van 2018 tot stand zijn gekomen, zo blijkt uit een HR-dag waarin deze plannen op
het gebied van HR werden besproken. Uit de pop-gesprekken die bij zijn gewoond tijdens de meeloopdagen tussen oktober
2018 en januari 2019 bij de manager zijn de punten betrokkenheid en inlevingsvermogen naar voren gekomen. Er werd
bijvoorbeeld gezegd dat er vanuit de top verwachtingen zijn op het gebied van e-learnings die medewerkers in hun vrije tijd
moeten doen. Hier mist een stukje inlevingsvermogen volgens medewerkers omdat de top niet ziet hoe druk het al is op de
werkvloer. Ook het stukje betrokkenheid kwam naar voren. Een medewerker vroeg waar al het extra geld was gebleven dat de
overheid ter beschikking had gesteld. De medewerkers waren niet betrokken bij of geïnformeerd over wat de organisatie
hiermee heeft gedaan.
Het stukje coaching en begeleiding leek terug te kom in medewerkers die in gesprekken met deze manager om hulp vroegen.
Teams bleken niet optimaal te functioneren of stonden voor dillema’s. Zij wilde graag de begeleiding en coaching van de
manager. Deze gaf aan helaas niet altijd aanwezig te kunnen zijn bij overleggen waardoor dit soort problemen binnen teams niet
op tijd werden gesignaleerd. De manager bleek ook niet altijd door te hebben dat er in een team problemen waren. Dit kwam
dan bijvoorbeeld pas een pop-gesprek naar voren of wanneer medewerkers een afspraak met de manager hadden gemaakt.
Er zijn dus meerdere signalen, waaronder dit onderzoek die erop wijze dat er meer behoefte is aan de eerder genoemde punten.
De organisatie voldoet dus niet helemaal aan de behoefte en verwachtingen.
16 | P a g i n a
5. CONCLUSIE
In de dit hoofdstuk worden de tussenconclusies van de verschillende tussenstappen samengevoegd. Deze tussenconclusies
samengevoegd moeten antwoord geven op de hoofdvraag.
Tussenconclusie – Personeelsbestand van de Zorggroep
Wat opvalt in dit hoofdstuk is dat het onderzoek van ActiZ ook bij de Zorggroep van toepassing lijkt te zijn. Met een percentage
van 31,6% is de leeftijdscategorie van 20-30 jarige namelijk de grootste uitgestroomde groep.
De doelgroep, 20-30 jarige met functie niveaus 2,3 en 4, heeft zelf ook met een hoog uitstroompercentage te maken. Op 1
oktober zijn er 248 medewerkers in dienst die vallen binnen de doelgroep. Vanaf 1 januari 2017 zijn er 50 medewerkers uit de
doelgroep uitdienst gegaan. Dat betekent dat de doelgroep op 1 januari 2017 298 medewerkers bevatten. Vanaf 1 januari 2017
tot 1 oktober 2018 zijn dus 50 van de 298 medewerkers binnen de doelgroep uit dienst getreden. Dit komt neer op 16,8% van de
doelgroep dat in de afgelopen 22 maanden is uitgestroomd. Wanneer dit wordt vergeleken met de totale uitstroom van 14,6%, is
te zien dat het uitstroom percentage van de doelgroep hoger ligt. Waar dit in zit, is niet uit de verkregen gegevens te halen. Sinds
de zomer van 2018 zijn er exitgesprekken ingevoerd die meer duidelijkheid moeten geven over de specifieke reden van uitstroom.
Hier zijn tijdens het onderzoek niet genoeg gegevens van bekend die dit verschil kunnen onderbouwen.
Wat ook opvalt is dat 237 van de 543 vertrokken medewerkers vrijwillig zijn vertrokken. Dit komt neer op 43,6% van de vast
medewerkers die vrijwillig vertrekt. Van de vrijwillig vertrokken medewerkers vallen er 50 binnen de doelgroep. De doelgroep is
hiermee 21,1% van de totale vrijwillige uitstroom onder vaste medewerkers.
Bovenstaande gegevens laten samen zien dat de uitstroom binnen de doelgroep een serieus probleem te noemen is en dat het
percentage hoger ligt dan het gemiddelde uitstroompercentage. Het is voor de organisatie belangrijk om deze percentages bij de
doelgroep te verlagen. In hoofdstuk 1.3 werd namelijk al benoemd welke toekomstige trends/bedreigingen er mogelijk een rol
kunnen spelen voor de organisatie. Deze mogelijke bedreigingen geven weer hoe belangrijk het is het personeel te behouden en
juist een groei in het personeelsbestand te creëren. – Hoofdstuk 2.3
Uit deze tussenconclusie is bekend geworden hoe groot de doelgroep is. Ook zijn de uitstroomcijfers van de doelgroep bekend
geworden. Deze geven weer dat de Zorggroep te maken met het zelfde probleem al landelijk is onderzocht. Dit hoofdstuk heeft
geholpen bij filteren van de doelgroep en bij het weergeven van de huidige situatie.
Tussenconclusie - Behoefte generatie Y
Generatie Y is een generatie die zich onderscheid van eerdere generaties. Een aantal belangrijke verschillen zijn het gebruik van
technologie, zingeving in werk is belangrijker dan salaris, de financiële crisis met de gevolgen hiervan en het hoge percentage
aan burn-outs van deze zogenoemde millennials.
Het hoge percentage van millennials met een burn-out heeft volgens verschillende onderzoeken een aantal redenen. Een
belangrijke reden is de hoge verwachting van millennials. Deze generatie heeft een hoge verwachting van zichzelf, wil alles
bereikt hebben rond hun 30e (binnen een aanzienlijk korte tijd) en heeft een gevoel van falen wanneer dit niet is gelukt.
Millennials hebben altijd geleerd dat zij succes en geluk in eigen hand hebben en dat zij alles kunnen bereiken als ze hier hun best
voor doen. In de praktijk blijkt dit anders. Niet alles ligt in eigen hand en niet alles is rond hun 30e bereikt. Hierdoor neemt de
stress en prestatiedruk toe.
Ook op de werkvloer hebben millennials andere behoefte dan eerdere generaties. Millennials vinden het hebben van zingeving en
het leveren van een bijdrage het allerbelangrijkst aan het werk. Daarnaast willen ze flexibiliteit in hun werk en vinden ze het
belangrijk om gecoacht te worden. Millennials willen de mogelijkheid hebben om door te blijven ontwikkelen en worden graag
betrokken bij de organisatie. Wederzijdse communicatie is voor hen dus heel belangrijk. Om een toekomstbestendige organisatie
te zijn in het belangrijk om in te spelen op deze behoefte om deze doelgroep te binden en boeien. – Hoofdstuk 3.5
Uit deze tussenconclusie zijn de behoefte van de doelgroep op de werkvloer naar voren gekomen. Deze behoefte zijn nodig om
de enquête samen te stellen. Zo kan er worden gemeten of de Zorggroep aan de behoeften voldoet.
17 | P a g i n a
Tussenconclusie – Het onderzoek – voldoet de Zorggroep aan de behoeften?
Het antwoord op deze deelvraag is terug te zien in de resultaten van de enquête. Geen één behoefte scoort een 8 of hoger. Dit
betekent dat de organisatie nog die 9+ organisatie is die in de gedachte van medewerkers blijft hangen. Punten waarin zij vooral
laag scoren zijn betrokkenheid, inlevingsvermogen, coaching/begeleiding en ontwikkelmogelijkheden. In bijlage 2 zijn de
resultaten van de vragenlijst te zien.
De behoefte aan ontwikkelmogelijkheden is ook naar voren gekomen uit de locatieplannen(plannen van een locatie voor het
aanvragen van de budgetten) die in het najaar van 2018 tot stand zijn gekomen, zo blijkt uit een HR-dag waarin deze plannen op
het gebied van HR werden besproken. Uit de pop-gesprekken die bij zijn gewoond tijdens de meeloopdagen tussen oktober 2018
en januari 2019 bij de manager zijn de punten betrokkenheid en inlevingsvermogen naar voren gekomen. Er werd bijvoorbeeld
gezegd dat er vanuit de top verwachtingen zijn op het gebied van e-learnings die medewerkers in hun vrije tijd moeten doen. Hier
mist een stukje inlevingsvermogen volgens medewerkers omdat de top niet ziet hoe druk het al is op de werkvloer. Ook het stukje
betrokkenheid kwam naar voren. Een medewerker vroeg waar al het extra geld was gebleven dat de overheid ter beschikking
had gesteld. De medewerkers waren niet betrokken bij of geïnformeerd over wat de organisatie hiermee heeft gedaan.
Het stukje coaching en begeleiding leek terug te kom in medewerkers die in gesprekken met deze manager om hulp vroegen.
Teams bleken niet optimaal te functioneren of stonden voor dillema’s. Zij wilde graag de begeleiding en coaching van de
manager. Deze gaf aan helaas niet altijd aanwezig te kunnen zijn bij overleggen waardoor dit soort problemen binnen teams niet
op tijd werden gesignaleerd. De manager bleek ook niet altijd door te hebben dat er in een team problemen waren. Dit kwam
dan bijvoorbeeld pas een pop-gesprek naar voren of wanneer medewerkers een afspraak met de manager hadden gemaakt.
Er zijn dus meerdere signalen, waaronder dit onderzoek die erop wijze dat er meer behoefte is aan de eerder genoemde punten.
De organisatie voldoet dus niet helemaal aan de behoefte en verwachtingen. – Hoofdstuk 4.4
Deze tussenconclusie geeft weer of de Zorggroep voldoet aan behoeften van de doelgroep die uit hoofdstuk 3 naar voren zijn
gekomen. Uit het onderzoek en verschillende gesprekken is dus gebleken dat er een aantal behoeften zijn waar de organisatie
nog in kan verbeteren.
5.1 EINDCONCLUSIE
Doordat alle tussenstappen/deelvragen zijn onderzocht en zijn samengevoegd (Zie hoofdstuk 5), kan er antwoord worden
gegeven op de hoofdvraag:
Hoe kan de Zorggroep, medewerkers in de zorg met functieniveau 2,3 en 4 in de leeftijd van 20-30 jaar binden en boeien?
De Zorggroep kan medewerkers in de betreffende doelgroep binden en boeien door meer aan te sluiten bij de behoeften.
Uit het onderzoek is gebleken dat deze groep een hoge uitstroom heeft. Dit kan te maken hebben met het laag scoren op een
aantal behoeften uit de enquête. Er is namelijk gebleken dat de organisatie een lage tevredenheid scoort met betrekking tot de
punten betrokkenheid, coaching en begeleiding, inlevingsvermogen en ontwikkelmogelijkheden. Deze punten scoren onder de 7
gemiddeld.
Om medewerkers met functieniveau 2,3 en 4 in de leeftijd van 20-30 jaar te binden en boeien is het gewenst vanuit de
Zorggroep om de tevredenheid over de behoeften te vergroten. Te beginnen met de laagst scorende behoeften.
18 | P a g i n a
6. BEROEPSPRODUCT
Wat ik de Zorggroep ten eerste graag wil adviseren is het meer rekening houden met verschillende generaties en
leeftijdscategorieën. Uit ervaring blijkt dat de Zorggroep vast lijkt te zitten in oude structuren. Dit blijkt uit processen en
werkzaamheden die op een standaard manier worden gedaan zonder dat er wordt gekeken naar ontwikkel en verbeter
mogelijkheden. Deze verouderde processen, manier van communiceren en lijntjes dragen en mede aan bij dat sommige
projecten en processen trager verlopen dan zou hoeven. De Zorggroep zou beter kunnen letten op mogelijkheden, ontwikkelen
en behoeften van personeel. Dit kan door bijvoorbeeld door een keuze pakket in arbeidsvoorwaarden te creëren waar de
medewerker kan kiezen wat past of door een HR3P model te gebruiken waarin wordt vastgelegd welke medewerkers potentie
hebben en hoe hiermee om te gaan. Vele processen of gang van zaken zijn op een bepaalde manier vastgeroest. Een manier die
niet altijd past bij de nieuwere generaties. Het is belangrijk om te blijven veranderen om zo ook voor nieuwe generaties
aantrekkelijk te blijven.
Ontwikkelmogelijkheden
Waar de doelgroep op het gebied van ontwikkelmogelijkheden nu vooral om lijkt te vragen, zijn mogelijkheden gericht op de
individuele kwaliteiten en behoeften. Nu heb ik al kennis mogen maken met het programma GoodHabitz waar de Zorggroep
misschien mee verder wil. Zoals ik het programma heb leren kennen, sluit deze mooi aan bij de vraag vanuit de enquête. Het
programma biedt namelijk verschillende trainingen waaruit gekozen kan worden. Ook kunnen deze trainingen mogelijk aan de
gesprekscyslus worden gekoppeld zodat medewerkers zich ook op persoonlijk gebied ontwikkelen en dit ook vastgelegd wordt.
Andersom kunnen ook veel voorkomende aspecten uit de gesprekken worden gekoppeld aan persoonlijke leerprogramma’s
waar bijvoorbeeld meer aandacht aan kan worden besteed (geven van feedback bijvoorbeeld)
Betrokkenheid
De doelgroep heeft aangegeven betrokkenheid met de organisatie te missen. Dit heeft vooral te maken met het niet gehoord
worden. Vaak is het zo dat er vanuit de top wel geluisterd wil worden, maar dat voor de medewerker dan bijvoorbeeld de
afstand weer te groot is. Zoals de kwaliteitsplannen/locatieplannen tot stand zijn gekomen, zou de communicatie binnen de
organisatie vaker moeten worden gedaan. De manager meer op de werkvloer, wat ook aansluit bij het stukje coaching en
begeleiding, waardoor er signalen en mogelijke verbeterideeën sneller worden opgevangen. Zo dragen ze vanuit de werkvloer
bij aan de verbetering van de organisatie en neemt het gevoel van betrokkenheid naar verwachting toe.
Coaching en begeleiding
Ook dit kan worden verbeterd door de manager meer op de werkvloer aanwezig te laten zijn. Terwijl ik meeliep met één van de
managers is mij ook opgevallen dat er binnen de teams nog heel veel speelt en dat medewerkers soms behoefte hebben aan die
duidelijke leidinggevende die naar hen luistert en hen kan coachen/adviseren in wat te doen. Dit kan zowel werk als privé
gerelateerd zijn. Op dit moment lijkt daar niet altijd ruimte voor te zijn. Uit een gesprek met Sandra Hendriks kwam zelfs naar
voren dat een maximale span of control van een manager, 20 medewerkers is. Omdat het zelfsturende teams zijn binnen de
organisatie zou dit wellicht meer kunnen zijn, maar de middenkadermanagers hebben ver boven dit maximum. Mijn advies
hierin is opnieuw kijken naar de rol van een middenkader manager en kijken of hun span of control inderdaad teveel is om goed
te kunnen managen. Als de span of control beter te behappen is, heeft de manager wellicht ook meer tijd voor medewerkers. Zo
voelen zij zich ook weer meer gehoord en betrokken. Wellicht betekent dit het aanpassen van de functie, het creëren van een
extra rol binnen de functie bijvoorbeeld, het aannemen van extra managers en/of het zoeken naar een andere oplossing als het
terugbrengen van teamcoaches die teams kunnen coaching en begeleiding bij dilemma’s of problemen.
Inlevingsvermogen
Dit heeft ook veel te maken met het stukje betrokkenheid wat de medewerkers missen. Het advies is dan ook de medewerker
meer mee te laten denken zelf de mogelijkheid te bieden om eventuele verbeteringen of tips aan te dragen. Deze drempel kan
verlaagd worden als de manager meer zichtbaar is en hierin ondersteund. De punten zijn een samenhangend geheel die,
wanneer er aan gewerkt wordt, elkaar kunnen versterken.
Werkdruk
Uit de enquête is ook gebleken dat er in grote mate werkdruk is ervaren. Dit is gevraagd omdat dit ook een generatie specifiek
aspect blijkt te zijn (zie hoofdstuk 3) Ik adviseer de Zorggroep te kijken wat er gedaan kan worden deze werkdruk te verlagen.
Bijvoorbeeld inzetten van geld i.p.v. uren of het opnieuw inrichten van een flexpool wat beide tijdens mijn stage en onderzoek is
genoemd.
19 | P a g i n a
6.1 KORT PLAN VAN AANPAK
Om eerder genoemd advies toe te kunnen passen is het belangrijk een plan van aanpak op te stellen.
Ten eerste is het belangrijk in gesprek te gaan met managers over te resultaten. Dit is een taak die door de regiomanagers en de
HR-adviseurs opgepakt kan worden. Door met managers de resultaten te bespreken, kan er worden gebrainstormd over de
verschillende mogelijke oplossingen die ook in het eerder beschreven zijn genoemd. Zo kan er worden gekeken waar de meeste
behoefte aan is. Misschien verschilt deze behoefte ook per manager of regio. De ene manager kan meer behoefte aan een
collega manager op locatie die helpt, terwijl een anders wellicht meer voelt voor extra teamcoaches. Op deze manier worden
ook de managers gehoord en betrokken bij het project.
Daarna is het belangrijk om de behoefte vanuit de verschillende regio’s en managers te analyseren en bundelen om te kijken
welke maatregelen er het meest voorkomen en dus gewenst zijn. Vervolgens is vanuit HR belangrijk te kijken naar wat de
mogelijkheden zijn in deze maatregelen. Ik kan mij voorstellen dat er niet direct nieuw personeel aangenomen kan worden, dus
is het belangrijk naar wat er wel kan.
Vanuit HR is het gewenst een beleid te schrijven op hoe de veranderingen geïmplementeerd gaan worden en vervolgens kan
vanuit hier initiatief worden genomen tot het realiseren van deze veranderingen.
20 | P a g i n a
7. EINDREFLECTIE
Als ik terug op het onderzoek dat ik in de afgelopen 20 weken heb gedaan, ben ik echt tevreden over wat ik heb bereikt. In het
begin wist ik niet goed hoe ik mijn onderzoek aan moest pakken en waar het op uit zou komen. Vanaf het begin merkte ik zelf
ook al aspecten op binnen de organisatie die in mijn ogen anders konden. Waaronder ook de vele druk die er ligt op managers
en de processen en lijntjes die de organisatie hanteert die veel makkelijker en sneller zouden kunnen. Ook wordt niet altijd alles
goed uitgewerkt. Dit idee had ik bijvoorbeeld bij het oriëntatiebanen traject waarin ik heb mogen meewerken. Ik was dus
benieuwd wat er mijn onderzoek zou komen.
Wat ik zou leuk vind aan mijn onderzoek ik dat ik vele ervaringen heb kunnen samen brengen. De werktafels van GoodHabitz die
aan bleken te sluiten op mijn advies, de nieuwe gesprekscyclus die hierbij aansluit en de gesprekken die ik heb mogen bijwonen
bij de manager. Het voelde goed toen ik merkte dat mijn resultaten overeen kwamen met wat er in die gesprekken werd
aangegeven door medewerkers. Ook merkte ik op dat er veel speelde binnen teams mede door de hoge uitstroom, veel ziekte
en hoge zorgzwaarte die veel van het personeel vragen. Er was behoefte aan de manager die hen tips gaf en handvaten bood
om de problemen en dilemma’s aan te pakken. Ik vind het ontzettend mooi en ben echt trots op het feit dat mijn onderzoek dit
alleen maar extra bevestigd. De cijfers die uit dit onderzoek zijn gekomen sluiten aan bij wat ik in de gesprekken heb gehoord en
dit geeft mij een goed gevoel.
Ik vond het ook ene heel leuk onderzoek om te doen. Juist door dat ik merkte dat er dingen anders kunnen, motiveerde mij dit
om ook goed uit te zoeken wat er dan anders zou moeten. De punten die uit dit onderzoek zijn gekomen herken ik ook wel
vanuit mijn eigen ervaring. Ik zie dat er niet altijd goed gecommuniceerd wordt met de medewerker of dat er van deze wordt
verwacht hierin zelf het initiatief te nemen.
Ik wil de medewerkers van wie ik het pop-gesprek heb bij mogen wonen bedanken voor het vertrouwen. Ik hoop dat ik goed
naar ze geluisterd heb en dit nu op de juiste door kan geven aan derest van de organisatie. Het was mooi om te zijn hoe de
medewerkers ook maar gewoon mensen zijn met hun problemen en kwaliteiten en unieke werkwijze. Dit maakt ook dat ik vind
dat organisatie hier meer ook voor mag hebben. Deze mensen werken met passie voor ouderen. Sommige gaan zelfs op vrije
dagen nog terug omdat ze willen weten hoe het met de bewoners gaat. Ik vond dit zo ontzettend mooi om te zien! Ik hoop dat ik
later ook met zoveel passie en liefde mag worden opgevangen en worden verzorgd. In mijn ogen mag de organisatie hier ook
zeker wel meer waardering in laten zien en de medewerkers ook vragen waar zij behoeften aan hebben.
Tijdens dit onderzoek heb ik vooral mijn kritische blik ontwikkeld. Ik heb mij verbaasd over zaken waarvan een aantal ook
samenhangen met de resultaten van dit onderzoek. Ik vind de Zorggroep een mooie en leuke organisatie en ik denk zeker dat zij
verder kunnen groeien als zij ook openstaan voor nieuwe veranderingen.
Mijn onderzoek is hopelijk een mooie opstap naar een organisatie die rekening houdt met de behoeften en vraag vanuit de
medewerkers met passie voor de zorg.
21 | P a g i n a
BIBLIOGRAFIE
ActiZ. (2018, augustus 28). De arbeidsmarkt, van urgentie naar actie. Bunnik. Opgeroepen op januari 10, 2019
Arancha. (2017, oktober 10). Kenmerken van millennials. Opgeroepen op oktober 2018, 2018, van mens-en-
samenleving.infonu.nl: https://mens-en-samenleving.infonu.nl/sociaal/184471-kenmerken-van-millennials.html
Berge, L. t., & Oteman, M. (2016). Inleiding organisatiekunde. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Opgeroepen op januari 10, 2019
Beugelsdijk, I. (2018, oktober 8). Personeelsgegevens. (K. v. Beek, Interviewer)
Deskbookers. (2018, maart 1). 5 interessante feiten over Millennials op de werkvloer. Opgeroepen op oktober 29, 2018, van
deskbookers.com: https://www.deskbookers.com/nl-nl/5-facts-about-millennials
Kerstens, B. (2017, oktober 3). Vijf redenen waarom zoveel millennials thuiszitten met een burn-out. Opgeroepen op oktober 29,
2018, van ad.nl: https://www.ad.nl/binnenland/vijf-redenen-waarom-zoveel-millennials-thuiszitten-met-een-burn-
out~abaf123a/
Lubbe, R. (2018, januari 2). Onderzoek: Veel stress onder millennials. Opgehaald van eenvandaag.avrotros.nl:
https://eenvandaag.avrotros.nl/panels/opiniepanel/alle-uitslagen/item/onderzoek-veel-stress-onder-millennials/
Meertens, E., & Mulders, M. (2011). Klantgericht organiseren. Groningen / Houten: Noordhoff Uitgevers. Opgeroepen op
oktober 24, 2018
MVO Nederland. (2015, mei 20). Van babyboomers tot Einstein: bij welke generatie hoor jij? Opgeroepen op Oktober 19, 2018,
van mvonederland.nl: https://mvonederland.nl/nieuws/van-babyboomers-tot-einstein-bij-welke-generatie-hoor-jij
Randstad. (sd). Het vinden, binden en boeien van millennials. Opgeroepen op oktober 29, 2018, van randstad.nl:
https://www.randstad.nl/binaries/content/assets/randstadnl/hidden/whitepapers/millennial_paper.pdf
Rijksoverheid. (sd). Langer zelfstandig wonen ouderen. Opgehaald van rijksoverheid.nl:

https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/zorg-en-ondersteuning-thuis/langer-zelfstandig-wonen
Veldhoen, B., & Slooten, S. v. (2010). De 9+ organisatie - Van marketshare naar mindshare. van Duuren Management.
Veneboer, M. (2018). Studiewijzer major 5, 2e stage. Zwolle: Windesheim.
Verhoeven, N. (2007). Wat is onderzoek? Boom onderwijs. Opgeroepen op januari 10, 2019
Zorggroep Noordwest Veluwe. (2018, Oktober 16). Personeelsbestand indienst 01-10-2018. Harderwijk. Opgeroepen op oktober
17, 2018
Zorggroep Noordwest Veluwe. (2018, oktober 16). Personeelsbestand uitdienst 1-17 t/m 09-18. Harderwijk. Opgeroepen op
oktober 17, 2018
Zorggroep Noordwest-Veluwe. (2018, mei 9). Jaarverantwoording 2017. Harderwijk. Opgeroepen op september 12, 2018
Zorggroep Noordwest-Veluwe. (2018). Over ons. Opgeroepen op september 12, 2018, van znwv.nl: https://www.znwv.nl/over-
ons/
22 | P a g i n a
BIJLAGEN
BIJLAGE 1: VRAGEN VAN ONDERZOEK
23 | P a g i n a
BIJLAGE 2: RESULTATEN ONDERZOEK
24 | P a g i n a
25 | P a g i n a
26 | P a g i n a
27 | P a g i n a
28 | P a g i n a
29 | P a g i n a
30 | P a g i n a
31 | P a g i n a
32 | P a g i n a
33 | P a g i n a
34 | P a g i n a
35 | P a g i n a
36 | P a g i n a
37 | P a g i n a
38 | P a g i n a
39 | P a g i n a
40 | P a g i n a
41 | P a g i n a
42 | P a g i n a
BIJLAGE 3: ORGANOGRAM
43 | P a g i n a
BIJLAGE 4: EIGEN WERK VERKLARING
44 | P a g i n a

Onderzoek Binden en Boeien

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Onderzoek Binden en Boeien

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Onderzoek Binden en Boeien

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2018

Naam: Karin van Beek

Allemaal heel erg bedankt!

Karin van Beek

Putten, 2 januari 2019

Personeelsgegevens Zorggroep Noordwest Veluwe – hoofdstuk 2

De behoeftes van generatie Y – hoofdstuk 3

Het onderzoek – Voldoet de doelgroep aan de behoeftes? – hoofdstuk 4

Bovenstaande tekst zal ook in de bedrijfsverkenning terugkomen

1.3 CONTEXT VAN HET ONDERZOEK

2.1 KENNIS VAN ANDEREN

De gebruikte bronnen voor het onderzoeken van deze tussenstap zijn:

2.2 HUIDIG PERSONEELSBESTAND

Functie: Aantal medewerkers Aantal binnen leeftijdscategorie

2.3 UITSTROOM 2017-1 OKTOBER 2018

Leeftijdscategorie Aantal uitdienstreders %

jonger dan 20 12 5,1%

20-30 jaar 75 31,6%

30-40 jaar 35 14,8%

40-50 jaar 51 21,5%

50-60 jaar 52 21,9%

Leeftijdscategorie Aantal uitdienstreders binnen niveaus

3.1 KENNIS VAN ANDEREN

De gebruikte bronnen voor het onderzoeken van deze tussenstap zijn:

3.3 MILLENNIALS EN STRESS

3.4 MILLENNIALS OP DE WE RKVLOER

4.1 KENNIS VAN ANDEREN

De gebruikte bronnen voor het onderzoeken van deze tussenstap zijn:

Gesprekken en/of interviews:

4.2 ONDERBOUWING VRAGENLI JST

Met de 5 factoren van tevredenheid wordt het volgende bedoeld:

4.3 ANALYSE VRAGENLIJST

Tabel 5 Weergaven antwoorden vraag 1 (Zie bijlage 2)

Tabel 6 Weergaven antwoorden vraag 6 ( Zie bijlage 2)

Tussenconclusie – Personeelsbestand van de Zorggroep

Tussenconclusie - Behoefte generatie Y

Beugelsdijk, I. (2018, oktober 8). Personeelsgegevens. (K. v. Beek, Interviewer)

Rijksoverheid. (sd). Langer zelfstandig wonen ouderen. Opgehaald van rijksoverheid.nl:

Veneboer, M. (2018). Studiewijzer major 5, 2e stage. Zwolle: Windesheim.

BIJLAGE 1: VRAGEN VAN ONDERZOEK

You might also like